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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE TITULACIÓN
CARACTERIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL INSTITUTO
GEOFÍSICO DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL (IG-EPN)
EN EL PERIODO 2010-2016 Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
ROBERTO CARLOS TOAPANTA GUAMÁN
Director: Ing. Giovanni Paulo D’Ambrosio Verdesoto, M.Sc.
2017
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
Como director del trabajo de titulación CARACTERIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
DEL INSTITUTO GEOFÍSICO DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL (IG-EPN) EN
EL PERIODO 2010-2016 Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO desarrollado por Roberto
Carlos Toapanta Guamán, estudiante de la MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL,
habiendo supervisado la realización de este trabajo y realizado las correcciones
correspondientes, doy por aprobada la redacción final del documento escrito para que
prosiga con los trámites correspondientes a la sustentación de la Defensa oral.
Ing. Giovanni Paulo D’Ambrosio Verdesoto, M.Sc.
DIRECTOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Roberto Carlos Toapanta Guamán, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito
es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a este
trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por
la normatividad institucional vigente.
Roberto Carlos Toapanta Guamán
DEDICATORIA
A mi Dios todopoderoso, quien cada día me da la bendición de abrir mis ojos, y saber que
hay un nuevo día para luchar por mis sueños, por demostrarme lo hermoso que es la vida
y lo justo que puede llegar ser. Gracias Dios por permitirme tener y disfrutar de mi familia.
A mis padres, Angel y Cecilia, a mi pequeño y querido hermano, Angel Giovanny, quienes
con su inmenso amor, cariño, comprensión y ejemplo de trabajo, honradez y sencillez
han sabido apoyarme en todos los momentos de mi vida y son el impulso para seguir
adelante.
A mi tío Jorge Toapanta, por sus consejos y apoyo.
A mis abuelitos Isidro y Rosaura. Abuelito Isidro, aunque tu presencia física se fue de
nuestro lado, sé que desde el cielo me das tu bendición.
A Graciela Tipán, mujer ejemplar y carismática.
A mi pequeño cachorro Wishbone, por llenarnos de alegría en su corta vida.
A todos ustedes dedico el fruto de esfuerzo
Roberto Carlos
AGRADECIMIENTO
Enseñar es una tarea dura, pero dejar huellas de su conocimiento en una persona es lo
que hace un gran maestro, por esta razón quiero agradecer a mi director, Giovanni
D’Ambrosio, por con sus consejos, por la forma de transmitir su conocimiento, por su ser
partícipe de este trabajo.
A mis amigos y compañeros de la maestría Alejandro Barriga, Anita Nazamués.
A mi amigo y compañero de trabajo, Christian Cisneros, por sus consejos, amistad y
compañerismo.
A mi amigo del alma Davio Andrango.
A la MSc. Patricia Ann Mothes, por el apoyo y confianza que me ha brindado desde que
llegue al Instituto.
A la MSc. Mayra Vaca y al Eco. Francisco Proaño.
Al Eco. César Proaño, Director Financiero del CCICEV.
A vosotros mi agradecimiento infinito
Roberto Carlos
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... I
LISTA DE TABLAS ...........................................................................................................III
LISTA DE ANEXOS ......................................................................................................... IV
RESUMEN ........................................................................................................................ V
ABSTRACT ..................................................................................................................... VI
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
1.1. Planteamiento del Problema ...................................................................................... 1
1.2. Justificación ............................................................................................................... 4
1.3. Objetivo General ........................................................................................................ 5
1.4. Objetivos Específicos ................................................................................................. 5
1.5. Metodología ............................................................................................................... 5
1.6. Antecedentes ............................................................................................................. 6
1.7. Marco Teórico ............................................................................................................ 6
1.7.1. Modelo .................................................................................................................... 6
1.7.2. Gestión ................................................................................................................... 7
1.7.2.1. Ciclo de Gestión ................................................................................................... 7
1.7.2.1.1. Planear ............................................................................................................. 9
1.7.2.1.2. Hacer ................................................................................................................ 9
1.7.2.1.3. Verificar ............................................................................................................10
1.7.2.1.4. Actuar ..............................................................................................................10
1.7.3. Modelo de Gestión .................................................................................................10
1.7.3.1. Enfoque del Modelo de Gestión ..........................................................................10
1.7.3.2. Cuatro prácticas principales para un buen modelo de gestión ............................11
1.7.3.3. Conociendo el Modelo de Gestión ......................................................................12
1.7.4. Sistemas de Gestión ..............................................................................................12
1.7.5. Estructura Organizacional ......................................................................................14
1.7.6. Planificación Estratégica ........................................................................................15
1.7.7. Balanced Scorecard ...............................................................................................15
1.7.7.1. Perspectivas .......................................................................................................16
1.7.7.1.1. Perspectiva financiera ......................................................................................16
1.7.7.1.2. Perspectiva del cliente .....................................................................................16
1.7.7.1.3. Perspectiva del proceso interno .......................................................................17
1.7.7.1.4. Perspectiva de innovación y aprendizaje .........................................................17
1.7.7.2. Características básicas .......................................................................................18
1.7.7.3. Beneficios ...........................................................................................................18
2. METODOLOGÍA ..........................................................................................................19
2.1. Tamaño de la Muestra ..............................................................................................22
2.2. Tasa de Crecimiento .................................................................................................23
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN.....................................................................................25
3.1. Descripción y Diagnóstico Institucional .....................................................................25
3.1.1. Reseña Histórica ....................................................................................................25
3.1.2. Estructura Organizacional ......................................................................................26
3.1.3. Base Legal .............................................................................................................29
3.1.4. Planificación ...........................................................................................................32
3.1.5. Gestión por Procesos.............................................................................................35
3.1.5.1. Herramientas de control y evaluación. ................................................................36
3.1.6. Gestión del Talento Humano ..................................................................................37
3.1.7. Direccionamiento Estratégico .................................................................................42
3.1.7.1. Misión .................................................................................................................42
3.1.7.2. Visión ..................................................................................................................43
3.1.8. Análisis de Recursos Disponibles ..........................................................................44
3.1.8.1. Recurso Financiero .............................................................................................44
3.1.8.1.1. Presupuesto .....................................................................................................44
3.1.8.1.2. Análisis de los Ingresos....................................................................................45
3.1.8.1.3. Análisis de los Gastos ......................................................................................46
3.1.8.2. Recurso Físico ....................................................................................................48
3.1.8.3. Recurso Tecnológico ..........................................................................................50
3.1.9. Descripción General del Modelo Gestión Actual ....................................................51
3.2. Modelo de Gestión basado en Balanced Scorecard ..................................................54
3.2.1. Planificar – Ciclo Deming .......................................................................................55
3.2.1.1. Planificación Estratégica .....................................................................................56
3.2.2. Controlar – Ciclo Deming .......................................................................................61
3.2.2.1. Balanced Scorecard ............................................................................................61
3.2.2.1.1. Ajuste propuesto al modelo de gestión .............................................................63
3.2.2.1.2. Perspectivas del BSC ......................................................................................63
3.2.2.1.3. Mapa Estratégico .............................................................................................66
3.2.2.1.4. Indicadores de desempeño ..............................................................................67
3.2.2.1.5. Tablero de Control ...........................................................................................69
3.2.2.1.6. Condiciones para implementar el Balanced Scorecard ....................................72
3.2.3. Gestión del Cambio ...............................................................................................74
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...............................................................78
4.1. CONCLUSIONES .....................................................................................................78
4.2. RECOMENDACIONES .............................................................................................80
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................81
ANEXOS ..........................................................................................................................89
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo Deming o PDCA. ..................................................................................... 9
Figura 2 – Modelo de Gestión. .........................................................................................11
Figura 3 – Cuatro prácticas principales para un buen modelo de gestión. .......................12
Figura 4 – El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos. ...........13
Figura 5 – Perspectivas del Balanced Scorecard. ............................................................17
Figura 6 – Estructura organizacional vigente en el Instituto Geofísico. ............................27
Figura 7 – Encuesta N.1, Pregunta 1. ..............................................................................28
Figura 8 – Encuesta N.1, Pregunta 9. ..............................................................................29
Figura 9 – Encuesta N.1, Pregunta 4. ..............................................................................31
Figura 10 – Encuesta N.1, Pregunta 5. ............................................................................33
Figura 11 – Encuesta N.1, Pregunta 6. ............................................................................33
Figura 12 – Encuesta N.1, Pregunta 7. ............................................................................34
Figura 13 – Encuesta N.2, Pregunta 9. ............................................................................35
Figura 14 – Encuesta N.2, Pregunta 8. ............................................................................37
Figura 15 – Crecimiento de talento humano. ...................................................................39
Figura 16 – Distribución de talento humano por áreas. ....................................................40
Figura 17 – Modalidad contractual. ..................................................................................41
Figura 18 – Encuesta N.1, Pregunta 2. ............................................................................42
Figura 19 – Encuesta N.1, Pregunta 3. ............................................................................42
Figura 20 – Encuesta N.1, Pregunta 8. ............................................................................43
Figura 21 – Ingreso total periodo 2010-2016. ..................................................................45
Figura 22 – Gasto total periodo 2010-2016. .....................................................................47
Figura 23 – Tendencia lineal del gasto total periodo 2010-2016. .....................................47
Figura 24 – Vista aérea de la ubicación del IG-EPN y bodegas de aprovisionamiento. ....49
Figura 25 – Encuesta N.1, Pregunta 10. ..........................................................................53
Figura 26 – Propuesta de la modelo de gestión. ..............................................................55
Figura 27 – Proceso de la planificación estratégica. ........................................................58
Figura 28 – Metodología para definir la misión del Instituto Geofísico. .............................59
Figura 29 – Metodología para definir la misión del Instituto Geofísico. .............................60
Figura 30 – Metodología para el análisis de la matriz FODA. ...........................................61
Figura 31 – Integración del Balanced Scorecard en el modelo de gestión. ......................62
Figura 32 – Perspectivas del nuevo modelo propuesto. ...................................................66
Figura 33 – Mapa estratégico para la propuesta del nuevo modelo de gestión. ...............67
ii
Figura 34 – Metodología para definir el sistema de indicadores. ......................................69
Figura 35 – Metodología para elaborar el tablero de control. ...........................................70
Figura 36 – Diagrama de implementación del modelo. ....................................................73
Figura 37 – Gestión del cambio para la transformación la institución. ..............................75
iii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 – Tipos de investigación. .....................................................................................19
Tabla 2 – Tipos de enfoques. ...........................................................................................20
Tabla 3 – Fuentes de recolección de información. ...........................................................20
Tabla 4 – Proceso para la recolección de datos. ..............................................................20
Tabla 5 – Metodología de la investigación. ......................................................................21
Tabla 6 – Base legal del Instituto Geofísico. ....................................................................29
Tabla 7 – Diagnóstico de la planificación estratégica en el IG-EPN, factores y causas. ...34
Tabla 8 – Crecimiento de talento humano durante el período 2010 a 2016. ....................38
Tabla 9 – Distribución del espacio físico. .........................................................................49
Tabla 10 – Matriz de recursos tecnológicos. ....................................................................50
Tabla 11 – Esquema de planificación. .............................................................................56
Tabla 12 – Metodología para el tablero de control. ..........................................................71
Tabla 13 – Propuesta de tablero de control. ....................................................................71
Tabla 14 – Análisis de escenarios. ...................................................................................76
iv
LISTA DE ANEXOS
ANEXO I – Registro Oficial - Decreto Ejecutivo 3593.......................................................89
ANEXO II – Resolución de Consejo Politécnico, acta de creación del IG-EPN ................92
ANEXO III – Nomina de funcionarios periodo 2016 .........................................................93
ANEXO IV – Diagrama causa – efecto, modelo de gestión, período 2010 al 2016 ..........95
ANEXO V – Gatos Corriente período 2010 al 2016 .........................................................96
ANEXO VI – Gasto de Inversión período 2010 al 2016 ....................................................97
ANEXO VII – Gasto de Capital período 2010 al 2016 ......................................................98
ANEXO VIII – Gasto total período 2010 al 2016 ..............................................................99
ANEXO IX – Ingresos Corriente período 2010 al 2016 .................................................. 100
ANEXO X – Ingresos de Capital período 2010 al 2016 .................................................. 101
ANEXO XI – Ingresos de Financiamiento período 2010 al 2016 .................................... 102
ANEXO XII – Ingresos total período 2010 al 2016 ......................................................... 103
ANEXO XIII – Ejecución presupuestaria ejercicio fiscal 2016 ........................................ 104
ANEXO XIV – Encuesta N.01 realizada a los grupos de interés .................................... 105
ANEXO XV – Encuesta N.02 realizada a los grupos de interés ..................................... 107
v
RESUMEN
El presente trabajo de investigación: “Caracterización del modelo de gestión del Instituto
Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional (IG-EPN) en el período 2010-2016 y
propuesta de mejoramiento” está enfocado en viabilizar la mejora continua a través de un
modelo de gestión; y, mediante el análisis demostrar que con un buen modelo de gestión
se puede lograr una planificación exitosa. Para la investigación se ha tomado en cuenta el
desarrollo de cuatro capítulos que demuestra la factibilidad del trabajo y que han sido
distribuidos de la siguiente manera: 1.- Introducción, 2.- Metodología, 3.- Resultados y
Discusión y 4.- Conclusiones.
El primer capítulo, Introducción, en este apartado se desarrolla el planteamiento del
problema; así como, la justificación y objetivos de la investigación. Consecutivamente se
puntualiza el marco teórico, donde se recopila los conceptos de varios autores e
investigadores acerca de Modelos de Gestión, Planificación Estratégica, así como de la
Estructura Organizacional y finalmente se cita la metodología del Cuadro de Mando integral
o Balanced Scorecard.
El segundo capítulo, plantea la metodología que efectuaremos para enrumbar la
investigación; es decir, seleccionar los métodos que nos permitan –diagnosticar y describir
la problemática, su naturaleza, su crecimiento y evolución en la línea de tiempo– y desde
luego, identificar su actual requerimiento.
El tercer capítulo, Resultados y Discusión, el tema central de este documento es expresar
los resultados derivados de la información cuantitativa y cualitativa obtenida a lo largo de
la investigación. Además, se realiza un estudio describiendo y diagnosticando a la
institución. Posteriormente, se realiza la propuesta del modelo de gestión basado en el
Balanced Scorecard y Gestión del Cambio, destacando los cambios que se tienen que
hacer para su correcta implementación.
El cuarto capítulo, Conclusiones y Recomendaciones, exponer las reflexiones obtenidas a
lo largo de toda la investigación, principalmente en lo que concierne al rol que cumple el
Balanced Scorecard en el campo de la administración pública con énfasis en un instituto
de investigación.
Palabras clave: Modelo de Gestión. Planificación Estrategia. Gestión de Cambio.
Indicadores. Balanced Scorecard. Gestión Pública.
vi
ABSTRACT
The present research work: "Characterization of the management model of the Geophysical
Institute of the National Polytechnic School (IG-EPN) in the period 2010-2016 and
improvement proposal" it is focused on enabling continuous improvement through a
management model; and through the analysis, it demonstrates that a good management
model can achieve a successful planning. This investigation has taken into account the
development of four chapters that demonstrates the feasibility of the work and have been
distributed as follows: 1. - Introduction, 2. - Methodology, 3. - Results and Discussion and
4. - Conclusions.
The first chapter, Introduction, in this section develops the approach of the problem; As well
as the justification and objectives of the research. Consequently, the theoretical framework,
where the concepts of several authors and researchers about Management Models,
Strategic Planning, as well as the Organizational Structure, and finally the methodology of
the Balanced Scorecard.
The second chapter outlines the methodology that will be used to guide this research; it
means, to select the methods that allow us to - diagnose and describe the problem, its
nature, its growth and evolution in the time line - and of course, to identify its current
requirement.
The third chapter, Results and Discussion, the main purpose of this document is to express
the results derived from the quantitative and qualitative information obtained throughout the
research. In addition, it study is performed to describe and diagnose the institution.
Subsequently, the proposal of the management model based on the Balanced Scorecard
and Management of Change it’s made, highlighting the changes that have to be made for
its correct implementation.
The fourth chapter, Conclusions and Recommendations, presents the reflections obtained
throughout the research, mainly regarding the role that the Balanced Scorecard plays in the
field of public administration with emphasis on a research institute.
Keywords: Management Model. Planning Strategy. Change Management. Indicators.
Balanced Scorecard. Public Management.
1
1. INTRODUCCIÓN
La búsqueda del manejo eficiente de los recursos públicos, junto con la necesidad de
mejorar la calidad de los servicios y procesos organizacionales, han impulsado el uso en
el ámbito público de conceptos e instrumentos de gestión desarrollados y aplicados en el
sector privado.
En este contexto, los institutos de investigación, como cualquier otra organización pública,
deben ser conscientes de que se encuentran en entornos dinámicos, hostiles y ligados a
un marco legal rígido, esto ha inducido a la mayoría de las administraciones públicas hacia
un proceso de cambio y modernización; por lo tanto, es necesario tomar la delantera a los
cambios venideros, en base a la creación e innovación de un modelo de gestión y al
planteamiento de estrategias que permita alcanzar los resultados propuestos
institucionalmente.
El proceso de transformación y las mejoras en búsqueda de la innovación se lograrán
teniendo como base fundamental el personal competente y comprometido; la importancia
de un sistema de información de la mano con las tecnologías de la información (TICs) y un
control de la gestión; constituyendo de esta forma, un vehículo para la obtención de
sinergias en el desempeño de las distintas unidades que integran la institución, permitiendo
adaptarse a los cambiantes y complejos entornos en los que funciona una institución
pública. En este sentido, aplicar el Balanced Scorecard, en la gestión de un instituto de
investigación como un modelo de gestión, será capaz de clarificar y traducir la visión y la
estrategia; comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos, cambiando el
modelo de gestión burocrático que caracteriza a las entidades públicas
1.1. Planteamiento del Problema
El Ecuador, actualmente cuenta con alrededor de doce institutos públicos de
investigación, once de ellos estarán vinculados a la Universidad Yachay y un instituto es
parte de la Escuela Politécnica Nacional. De todos los institutos públicos de investigación,
tan solo tres de ellos están inmersos en la investigación, análisis y prevención de
desastres naturales, como es el caso del Instituto Nacional de Meteorología e Hidrología
(INAMHI), el Instituto Oceanográfico de la Armada (INOCAR) y el Instituto Geofísico de la
Escuela Politécnica Nacional (IG-EPN).
Una investigación de calidad no solo conlleva una estructura científica e investigadora
potente, sino también calidad e integridad en los sistemas de gestión que le dan soporte.
2
En este sentido, el Instituto Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional –de siglas IG-
EPN–, como caso de estudio, al ser una entidad que forma parte de una Universidad
Pública está acogida primero por un marco legal de la administración pública del Ecuador
(LOES, LOSEP, Código del Trabajo) y a los estatutos y reglamentos internos de la
Universidad, siendo esta la brecha que desencadena en un sistema de administración no
necesariamente eficiente. A diferencia de otras instituciones de carácter investigativo-
científico que no son anexadas a un sistema educativo y únicamente son regidas por una
sola legislación.
El principal propósito del Instituto Geofísico es potenciar prioritariamente la investigación
de fenómenos sísmicos y volcánicos con el fin de mitigar los efectos que causan dichos
fenómenos en la población ecuatoriana. En los últimos años, ha ido maximizando y
diversificando las redes de monitoreo; como consecuencia de esto, ha generado un
crecimiento en las actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i).
Como parte de esto, las actividades administrativas-financieras del IG-EPN también han
ido creciendo de la mano; siendo realizadas por la unidad ejecutora del Instituto que fue
creada en el año 2010 con el propósito de desconcentrar las actividades administrativas
y financieras de planta central. Sin embargo, la falta de recursos para cubrir los diferentes
rubros siempre ha estado presente y las múltiples gestiones ante los gobiernos y
autoridades de turno no tuvieron éxito, hasta que en el año 2003 el Presidente de la
República del Ecuador, Gustavo Noboa Bejarano, valoró la labor del Instituto y estableció
una asignación presupuestaria permanente, como consta en el (REGISTRO OFICIAL
DEL ECUADOR, 2003), Art. 2. “… se otorgue al Instituto Geofísico de la Escuela
Politécnica Nacional, a través del Presupuesto General del Estado una asignación
económica especial, destinada a financiar la ejecución de proyectos vinculados a las
actividades encargadas…”. Con este precedente, a la presente fecha el presupuesto
anual asignado por decreto de estado N. 3593 es de $250.000, más el presupuesto
estipulado de la EPN de $850.000 generando un déficit de alrededor de $600.000 que no
ha sido modificado desde el año 2003, (La Hora, 2012), insuficientes para la operación
del IG-EPN. Este déficit presupuestario ha sido solventado y mitigado gracias a los
proyectos de autogestión e inversión, inyectando dinero una parte para cubrir sueldos y
salarios de gran parte del personal y otra para la operación. Sumado a esto, existen los
retrasos en la asignación del presupuesto a inicios de cada año, como señala Hugo Yépez
en una entrevista a la prensa escrita (La Hora, 2012); además, indica que el Estado no
3
logra asimilar que el IG-EPN debe funcionar con un presupuesto que debe asignarse en
enero de cada año.
Dentro del Instituto Geofísico se han tomado muchas decisiones, pero lo que interesa es
identificar cuáles tienen que ver con los medios y cuáles con la finalidad y la misión que
explican la razón de ser de la institución. Por tanto, la “planificación estratégica” se hace
para garantizar el cumplimiento de la finalidad y la misión, a través de una estrategia de
la que se derivan los objetivos generales y las políticas institucionales, que guían la
“planificación operativa”. Esta tiene que ver con la eficaz administración de los recursos
asignados para obtener objetivos específicos y resultados concretos como menciona en
su investigación (Sánchez Albavera, 2003, pág. 18). En este contexto, la alta dirección
del IG-EPN ha tenido un enfoque de planificación estratégica muy limitado, muchos de
los casos, por desconocimiento de la administración, –debido a la formación en diferentes
áreas académicas de los directivos–, realizando una planificación que no enmarcan todos
los conceptos de una buena gestión administrativa, conllevado que la organización no
explore un horizonte más amplio y preciso para aplicar una o varias tácticas que ayuden
al aprovechamiento de los medios y recursos disponibles logrando los objetivos de la
organización y definiendo el futuro de la misma.
La información financiera muestra los recursos de la entidad económica y en función a
ello, sus directivos toman decisiones de negocio, inversión y operación en el ámbito
financiero, laboral, legal o fiscal (Martín Granados & Mancilla Rendón, 2010). En este
sentido, la falta de un manejo ordenado y correcto de la información sobre la situación
financiera por parte de la administración de años pasados en el IG-EPN, hace que desate
una perspectiva poco clara para la toma de decisiones a corto y largo plazo; además, la
falta de políticas y procedimientos de control interno que garanticen el mejor desempeño
económico de la organización.
Otros de los actores importantes es el talento humano que posee el Geofísico, según
estudiosos de la competitividad y la eficiencia (Pfeffer, 1999) han demostrado que no
basta con intervenir la tecnología, los procesos y las estructuras organizacionales si no
se invierte en el motor de ellas: las personas y la cultura organizacional. Alrededor de 91
funcionarios posee el IG-EPN en la actualidad, con un porcentaje del 90% con cargos
administrativos y el 10% de docencia. Del 90% de administrativos, el 37% posee
nombramiento definitivo y 63% es bajo contratos del tipo civil o de dependencia. Este
porcentaje elevado de personas con contrato genera en cada funcionario una
incertidumbre laboral, en caso extremo la búsqueda de nuevos horizontes y generando
4
fugas de conocimiento para la institución. Como menciona (Calderón Hernández, 2004)
la gerencia de talento humano requiere una transformación cultural dentro del IG, que le
permita definir estrategias enfocadas en las personas, a fin de que propendan por el
desarrollo de sus talentos y habilidades personales, lo que implica cambiar de modelos
mentales, operativos y estratégicos.
El recurso físico es otro punto de análisis, con el precedente del crecimiento que ha tenido
este centro de investigación en los últimos años, se ha visto necesario por no decir
indispensable la utilización de un nuevo espacio físico que proporcione mayores
prestación y beneficios.
El término competitividad va de la mano con la gestión tecnológica, como centro de
investigación el IG-EPN ha evolucionado de manera gigantesca su plataforma
tecnológica, pero al mismo tiempo posee una falta de gestión de este recurso tan
importante en la actualidad.
Si a futuro se siguen manejando de la misma forma no se tendría un sistema de
administración robusto, capaz de llevar al Instituto Geofísico a ser una referente de instituto
de investigación a nivel nacional como internacional. Además, es muy probable que pierda
eficacia y eficiencia porque no se pueden gestionar de una manera ordenada y con criterios
fundamentados los recursos económicos, financieros, talento humano, tecnológico y físico.
1.2. Justificación
Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de
utilizar para alcanzarlos. La gestión estratégica consiste en integrar la visión de una
organización, objetivos, políticas y tácticas en un todo unificado. Una vez que la visión
estratégica y las políticas principales han sido identificadas, deben ser determinadas las
herramientas para la aplicación, necesarias para la eficacia de la gestión de la organización
(Cifuentes Ceballo & Muñoz Pérez, 2010). En este sentido, teniendo en cuenta el
crecimiento que ha tenido un centro de investigación como el Instituto Geofísico, y
considerando su impacto e importancia dentro de la población ecuatoriana, se hace
necesario proponer un modelo de gestión que apoye las funciones sustantivas del Instituto
Geofísico, recurriendo a las mejores prácticas, técnicas, herramientas y estándares que
garanticen una adecuada gestión administrativa. Como paso previo a la propuesta del
modelo, es necesario caracterizarlo.
5
1.3. Objetivo General
Caracterizar el modelo de gestión del Instituto Geofísico en el periodo 2010-2016 y realizar
una propuesta de mejoramiento.
1.4. Objetivos Específicos
· Evaluar la situación actual del Instituto Geofísico.
· Revisar Marco Legal vigente en el Ecuador referente a centros de investigaciones
públicos.
· Analizar el manejo de recursos: financieros, físicos, tecnológicos.
· Determinar la efectividad del manejo de herramientas de control y evaluación en el
IG-EPN.
· Formular la propuesta de mejora en la gestión administrativa del IG-EPN.
1.5. Metodología
Según (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006, pág. 2), en la investigación científica es
posible identificar tres tipos de enfoques, el cualitativo, el cuantitativo, y el mixto, la
metodología que se aplicará para el desarrollo de la propuesta del nuevo modelo de gestión
para el Instituto Geofísico es de enfoque mixto; con esto, se pretenderá recolectar, analizar
y vincular la información de tipo cuantitativa como cualitativa, para la realización del
estudio. Con este tipo de metodología se aspira tener una mayor perspectiva y holística del
fenómeno a estudiar, favoreciendo a la mejor compresión de las situaciones y problemas
que se encontrarán en el contexto de una realidad dinámica y compleja. Además, se
utilizarán datos numéricos, estadísticos y cualitativos aportando la evidencia y dando
objetividad a la investigación. Dentro de los datos se encuentran la administración
realizadas en años anteriores, estadísticas de la evolución del talento humano, recursos
tecnológicos y físicos. En el caso de los datos cualitativos, éstos aportarán de manera
subjetiva, pero esencial para la compresión de la administración de un centro de
investigación, sustentada por entrevistas a directivos al consejo de departamento a
miembros de la administración de tal forma extraer opiniones, experiencias y
observaciones que favorezcan en el enfoque del nuevo modelo de gestión. El tipo de
investigación será estudio de caso, en el cual se determinará y analizará las fortalezas y
debilidades existentes en la administración del IG-EPN.
6
1.6. Antecedentes
El Instituto Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional constituye el principal centro de
investigación existente en el país para el diagnóstico y la vigilancia de los peligros sísmicos
y volcánicos, los cuales pueden causar gran impacto en la población, infraestructuras,
viviendas y en el entorno natural, además capaces de condicionar fuertemente la
sostenibilidad del desarrollo nacional.
El Instituto Geofísico, IG-EPN, ha venido desarrollando una actividad reconocida a nivel
nacional e internacional en el diagnóstico y vigilancia de los fenómenos sísmicos y
volcánicos desde su creación, el 7 de febrero de 1983. En el proceso de reestructuración
de la Escuela Politécnica Nacional en el año de 1999 hizo que la denominación del IG-EPN
cambie a Departamento de Geofísica.
Las responsabilidades aceptadas por el Instituto Geofísico comprometen y obligan a
desarrollar actividades específicas y de mucha responsabilidad y de manera
ininterrumpida, 24 horas al día los 365 días del año, a nivel nacional y con presencia
permanente ante las autoridades y las comunidades en las zonas bajo amenaza, por lo
que el IG-EPN requiere de una modificación al actual modelo de gestión administrativo-
financiero, así como de delegaciones especificas al Jefe del Instituto Geofísico que le
permita cumplir con los compromisos adquiridos ante el país y que su labor este alineado
con el direccionamiento estratégico institucional.
1.7. Marco Teórico
En el texto de (Dieterich Steffan, 2008, pág. 76), explica que el marco teórico es el resultado
de la selección de teorías, conceptos, conocimientos y métodos científicos que el
investigador requiere para describir y explicar objetivamente el objeto de investigación, en
su estado histórico, actual o futuro.
1.7.1. Modelo
Con el fin de comprender lo que significa un modelo de gestión, se inicia con la definición
de algunos términos concernientes con este concepto. El termino modelo según la (Real
Academia Española, Diccionario de la lengua española, 2014) se define como el punto de
referencia para imitarlo o reproducirlo; el termino modelo proviene del italiano modello, que
es una representación simplificada de la realidad, que se elabora para facilitar su
comprensión y estudio, permitiendo ver de forma clara y sencilla, las distintas variables y
7
relaciones que se establecen entre ellas, como menciona (López Serrano, 2016). Los
modelos resultan ventajosos y su elaboración implica unos cuantos aspectos:
· Deben presentar la realidad de lo más fielmente posible.
· Deben ser sencillos y manejables, que las situaciones reales. Los modelos permiten
observar evolución de los sistemas y predecir su comportamiento.
· Dan una mejor comprensión de la realidad.
Por lo tanto, un modelo muestra características únicas que resaltan una idea, esta idea
puede ser o no seguida por quienes la perciben. Un modelo representa el ingenio y la obra
de una persona o de la naturaleza por sí mismo, creando una gama de características que
son imitadas por los demás, por ejemplo: los modelos económicos son unos de los más
comunes en cuanto a imitación (Venemedia, 2015).
1.7.2. Gestión
(Pérez Fernández de Velasco, 2004, pág. 110), en su obra menciona que la gestión como
trabajo científico se documentó a mediados del siglo XX. Es un concepto que tiene más de
50 años; pero esta es la característica de un buen concepto, su aplicabilidad durante largos
períodos de tiempo. No ocurre así con las herramientas para llevarlos al día a día. EI
concepto de gestión lleva asociada la idea de acción para que los objetivos fijados se
cumplan. Gestión es hacer adecuadamente las cosas, previamente planificadas, para
conseguir objetivos (Comprobando posteriormente el nivel de consecución) (Pérez
Fernández de Velasco, 2004, pág. 116). Por otro lado, (ISO 9000, 2005, pág. 9) define a la
Gestión como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
1.7.2.1. Ciclo de Gestión
Un modelo para visualizar el proceso de gestión es el conocido, pero no por ella
suficientemente aplicado, ciclo Deming; es fundamental que la lógica que en el subyace
sea comprendida y practicada por todos los mandos y directivos de la empresa (Pérez
Fernández de Velasco, 2004, pág. 114).
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes,
Deming empleó el Ciclo PDCA como introducción a todas y cada una de las capacitaciones
que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo
(que fue desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la
Mejora Continua (García P., Quispe A., & Ráez G., 2014). Las siglas PDCA son el acrónimo
8
de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en español a Planificar, Hacer,
Verificar, y Actuar.
En el libro de (Acle Tomasini, 1990, pág. 102) menciona, que Deming planteó un círculo de
control fundamental, a través del cual se puedan analizar problemas de calidad y revisar
en forma constante las normas y procedimientos, a efecto de atender al consumidor con
una calidad más alta y un precio menor. Es importante mencionar que, según Ishikawa, si
un método o procedimiento no se revisa por lo menos una vez cada seis meses, significará
que nadie utiliza esas normas y procedimientos seriamente.
El círculo Deming plantea cuatro partes fundamentales:
· Planear.
· Hacer.
· Verificar.
· Actuar.
Estos cuatro pasos constituyen los aspectos fundamentales de un concepto de control
definido como un proceso organizado, para verificar si el trabajo (proceso) ha sido hecho
en conformidad con los planes e instrucciones señalados y corregir desviaciones mediante
acciones correctivas, como se puede apreciar en la Figura 1. Si este ciclo no se concluye,
significará que no existe control.
Para concluir (Acle Tomasini, 1990, pág. 103), expone que el círculo sea un elemento
dinámico, es preciso que al más alto nivel de la empresa se formulen, sobre la base de
datos concretos, las políticas principales de la empresa, mismas que deben estar
expresadas por escrito y ser de conocimiento de todos. Con ello se busca tener enfoques
comunes y que todos conozcan cuáles son los planteamientos más importantes de la
organización, para así orientar las acciones que se tomen en lo individual y como grupo. Si
deseamos que el personal considere lo que pensamos, es necesario que primero lo
tomemos en cuenta nosotros haciéndole saber con claridad qué es aquello que nos
proponemos; para hacernos entender, hay que empezar por comunicarnos.
9
Figura 1 – Ciclo Deming o PDCA.
(Pérez Fernández de Velasco, 2004, pág. 115)
1.7.2.1.1. Planear
Planear implica la definición de objetivos y el establecimiento de los planes y
procedimientos para alcanzarlos; es decir, qué hacer y cómo hacerlo. Por ejemplo, se
observa que una especificación de calidad se encuentra fuera de control y que, por ende,
se toma como objetivo su corrección. Para ello, en primer término, se realiza una etapa de
diagnóstico y análisis, utilizando métodos estadísticos —las siete herramientas—, con el
fin de conocer con un razonable grado de certeza cuáles son los principales factores
causales de dicha desviación.
1.7.2.1.2. Hacer
A partir de este diagnóstico se realizan una serie de acciones que, se juzga, resolverán el
problema, lo cual hace indispensable dar adiestramiento y capacitación a quienes tengan
que realizarlas no sólo en su tarea específica, sino en toda la metodología de análisis y
seguimiento que deben emplear para que eventualmente sean capaces de auto
controlarse.
10
1.7.2.1.3. Verificar
Consiste en comparar el objetivo y metas planteadas con datos reales, con el propósito de
conocer si estamos avanzando por el camino correcto,
1.7.2.1.4. Actuar
Aplicar medidas correctivas e iniciar el ciclo de nueva cuenta, lo que con seguridad llevará
a nuevos diagnósticos de la situación original.
1.7.3. Modelo de Gestión
Los modelos de gestión son los que orientan de manera racional y sistemática la empresa
y la organización, lo que permite tomar decisiones apropiadas que la lleven a lograr los
objetivos propuestos. Además, se puede afirmar que un modelo de gestión es la forma de
organizar y combinar los recursos de la organización con el objeto de cumplir con su misión,
su visión, sus políticas, sus objetivos y metas, es decir, es un conjunto de principios,
políticas, sistemas, procesos, procedimientos y pautas de comportamiento diseñado con
criterios de calidad, eficacia y eficiencia que, implantado y asumido por la organización,
incrementa su competitividad y facilita su gestión con éxito. Por lo tanto, el concepto de
modelo de gestión se puede estructurar en un marco de referencia para la administración
de una entidad, se fundamenta en aspectos básicos como regulación y normas asociadas,
objetivos misionales, procesos básicos de operación, estructura y organización pertinente,
flexible y dinámica, competencias del talento humano y, por último, la planeación
estratégica real como menciona (Moreno Polo, 2014, pág. 150).
1.7.3.1. Enfoque del Modelo de Gestión
Según (Rodriguez Grecco, 2013, pág. 19) el Modelo de Gestión debe enfocarse en tres
pilares fundamentales de las organizaciones, véase la Figura 2: los procesos, las personas
y la tecnología. Estos pilares deberán estar alineados con la misión, visión y valores. Solo
con su conjunto e integración las organizaciones podrán alcanzar los objetivos propuestos.
Su transformación es lo que permite asegurar resultados óptimos, minimizando los
principales factores de riesgo para el logro de los objetivos.
11
Figura 2 – Modelo de Gestión.
(Rodriguez Grecco, 2013, pág. 19)
1.7.3.2. Cuatro prácticas principales para un buen modelo de gestión
Para la ejecución de un buen Modelo de Gestión, (Rodriguez Grecco, 2013, pág. 8), hace
énfasis en cuatro prácticas principales: la estrategia, ejecución, cultura y la estructura.
Estrategia.- Es clave que la empresa se mantenga concentrada en sus estrategias de
negocio y que busque un modo de propiciar un constante crecimiento del negocio central.
Ejecución.- Cumplir con los objetivos estratégicos y, si es posible, excederlos. Con el fin
de que sus operaciones sean ejecutadas con excelencia.
Cultura.- Hay que crear una cultura que esté ampliamente inspirada en el desempeño. Las
compañías y organizaciones exitosas poseen una cultura que favorece el buen desempeño
sobre cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse a quienes no se desempeñan
con excelencia.
Estructura.- Hay que propiciar una estructura horizontal que le permita ser rápido y flexible.
Las organizaciones exitosas son rápidas porque asumen con rapidez los cambios
necesarios para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y establecen objetivos en
marca; para volverse más rápidas y sencillas en todo lo que hacen.
12
Figura 3 – Cuatro prácticas principales para un buen modelo de gestión.
(Rodriguez Grecco, 2013, pág. 8)
1.7.3.3. Conociendo el Modelo de Gestión
Para analizar un modelo de gestión, se realiza un diagnóstico de situación en el cual, se
pone énfasis en los siguientes puntos como menciona (Rodriguez Grecco, 2013, pág. 14).
· Análisis de los principales procesos de la organización.
· Indicadores de gestión y las metas.
· Satisfacción de clientes internos y externos.
· Relevamiento de sistemas informáticos.
· Aproximación a la cultura de la organización.
· Identificación de personas claves.
· Management y estructura funcional de la organización.
· Identificación de oportunidades de mejora.
1.7.4. Sistemas de Gestión
Actualmente, es una cuestión innegable el hecho de que las organizaciones se encuentran
inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda
organización que desee tener éxito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar
“buenos resultados” empresariales (Beltrán Sanz, Carmona Calvo, Carrasco Pérez, Rivas
Zapata, & Tejedor Panchon, 2002, pág. 9). Coincidiendo con el alcance de estos “buenos
resultados”, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con el
13
propósito de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado
en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones
configurar su Sistema de Gestión.
En consecuencia un Sistema de Gestión ayuda a una organización a establecer las
metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una
gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es
lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos, como menciona (Beltrán Sanz,
Carmona Calvo, Carrasco Pérez, Rivas Zapata, & Tejedor Panchon, 2002, pág. 10).
Figura 4 – El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos.
(Beltrán Sanz, Carmona Calvo, Carrasco Pérez, Rivas Zapata, & Tejedor Panchon, 2002, pág. 10).
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia
reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan
dirigir y controlar sus respectivas organizaciones (Beltrán Sanz, Carmona Calvo, Carrasco
Pérez, Rivas Zapata, & Tejedor Panchon, 2002, pág. 10). Una referencia muy importante,
concerniente al significado del término Sistema de Gestión a nivel internacional y la más
utilizada hoy en día, es la familia de normas ISO. Esta familia se compone de una serie de
normas que, específicamente en la ISO 9000 relacionada con Sistema de Gestión de la
Calidad - Fundamentos y vocabulario, menciona el concepto de lo que es un Sistema de
Gestión; según la norma (ISO 9000, 2005, pág. 9), menciona que un sistema de gestión es
el sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
14
1.7.5. Estructura Organizacional
El análisis de la estructura organizacional se enmarca dentro de la Teoría de la
Contingencia Estructural, la cual surge para mostrar, a partir de diferentes investigaciones,
que no existe una única forma de estructuración, pues la división del trabajo y su
coordinación, dependerán de diversos factores y de las condiciones situacionales en las
cuales la organización opera según (Burns & Stalker, 1961), (Donaldson, 2001), (Lawrence
& Lorsch , 1967) citados por (Marín Idarraga, 2012, pág. 45).
Pese a que la literatura es amplia, (Marín Idarraga, 2012, pág. 49) cita el trabajo de
(Mintzberg, 1984), quien en un ejercicio integrador, reúne magistralmente toda la
intencionalidad teórica acerca de las variables de estructuración organizacional. El trabajo
de (Mintzberg, 1984) ha permitido concretar la esencia y significado de la estructuración de
las organizaciones, en un lenguaje que, sin perder su profundidad y consistencia
epistémica, se convierte en un vademécum del diseño que permite comprender el
fenómeno organizacional, para intervenirlo y posibilitar su transformación.
En la investigación de (Marín Idarraga, 2012, pág. 50), tomando atención a toda la
perspectiva de autores y su teorización, a manera de epítome concluye que diseñar la
estructura de la organización implica tomar una serie de decisiones alrededor de las
variables puntuales de coordinación, especialización, formalización, departamentalización
(agrupación de unidades), tramo de autoridad (tamaño) y centralización (toma de
decisiones). A continuación, se esquematiza brevemente su contenido.
En este sentido (Marín Idarraga, 2012, pág. 51), la agrupación de unidades, se le conoce
como departamentalización y se refiere a la selección de las bases, a partir de las cuales,
los cargos serán agrupados en unidades y éstas, a su vez, en unidades de orden superior.
De acuerdo con (Mintzberg, 1984), con la agrupación en unidades se crea el sistema de
autoridad formal del cual emerge la jerarquía de la organización. El organigrama es una
representación gráfica de dicha jerarquía, la cual puede estar dispuesta por funciones, por
productos, por clientes, por regiones, por procesos o por hibridación. Aunque pueden ser
múltiples los estadios esperados de la departamentalización, de acuerdo con (Thompson,
1967) la agrupación del trabajo busca esencialmente minimizar los costos de coordinación
y comunicación que surgen de las interdependencias reciprocas entre los agentes de la
organización.
15
1.7.6. Planificación Estratégica
De acuerdo con (Armijo, 2009, pág. 5), la planificación estratégica, PE, es una herramienta
de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios
y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad
en los bienes y servicios que se proveen.
La planificación estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de
objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los
cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Aun cuando la PE tiene una
larga data, teniendo su origen en ámbitos militares, y su uso en las organizaciones privadas
alrededor de la década de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de apoyo
a la gestión pública en el marco de las iniciativas del New Public Management, de mediados
del ochenta en los países de la OCDE. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta
clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas, como menciona (Armijo,
2009, pág. 6) .
Si consideramos entonces que la implementación de una estrategia no garantiza que ésta
tenga éxito y que el factor humano tiene un rol esencial, podemos señalar que existen
algunos factores que pueden llevar al fracaso de la estrategia diseñada:
· Los trabajadores no consideran la estrategia de la organización y ésta no se refleja
en la gestión diaria.
· La misión y los valores son poco concretos y no son compartidos por el personal.
· Los desafíos estratégicos, recursos, capacidades y habilidades de la organización
se encuentran desalineados.
· La estructura organizacional no responde a la estrategia diseñada.
1.7.7. Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una
herramienta muy útil para la gestión estratégica (Alvarez Medina, Chavez Rivera, & Moreno
Velarde, 2009). El concepto de Balanced Scorecard fue introducido en el año de 1992,
creado por (Kaplan & Norton, Using the balanced scorecard as a strategic management
system, 1996) revolucionando el pensamiento convencional sobre la medición del
desempeño.
16
1.7.7.1. Perspectivas
Para (Muñoz, 2009, pág. 111), el CMI consiste en analizar la organización en torno a cuatro
perspectivas: finanzas, cliente, procesos internos y por último, innovación y aprendizaje.
Significa que las cuatro perspectivas son referidas a diferentes visiones a partir de un
campo de actuación, pero la integración de las cuatro perspectivas mantiene el equilibrio.
(Kaplan & Norton, 2000), establecen las cuatro perspectivas ya mencionadas. La lógica
empleada proporciona respuestas a cuatro preguntas por cada perspectiva, véase la Figura
5.
1.7.7.1.1. Perspectiva financiera
Está orientada a maximizar los beneficios y definir los objetivos para animar a los dueños
o accionistas a asegurarle fondos continuos a la organización, perspectiva que verifica el
logro de los objetivos empresariales los cuales incluyen tres dimensiones fundamentales:
rentabilidad, crecimiento y valor del accionista según (Kaplan & Norton, 2000) citado por
(Muñoz, 2009, pág. 112).
1.7.7.1.2. Perspectiva del cliente
Se refiere al conjunto de actividades que generan valor y, por ende, aumentan la capacidad
competitiva de la empresa. Tales actividades permiten ver cómo los clientes perciben el
valor ofrecido, por lo que recompensarán a la organización con los resultados financieros
que ésta espera obtener, pues la percepción depende de la habilidad para entregar valor y
comunicar. También constituyen la zona medular de una estrategia bien implementada, lo
que verifica hasta qué punto los clientes son fieles y se encuentran satisfechos. Intervienen
en esta perspectiva cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad, desempeño y servicio
del producto, y costo de la propiedad según (Kaplan & Norton, 2000) citado por (Muñoz,
2009, pág. 112).
17
Figura 5 – Perspectivas del Balanced Scorecard.
(Kaplan & Norton, 2000, pág. 87)
1.7.7.1.3. Perspectiva del proceso interno
En esta perspectiva (Kaplan & Norton, 2000) y citado por (Muñoz, 2009, pág. 113)
mencionan que, se identifican los procesos críticos internos en los que la organización
debería ser excelente. Esto permite focalizar la entrega percibida de acuerdo con el objetivo
del cliente, y analiza el proceso interno que influye directamente en la satisfacción de éste.
A menudo abarca tres dimensiones: tiempo de ciclo, calidad y productividad.
1.7.7.1.4. Perspectiva de innovación y aprendizaje
Constituye la base que permitirá alcanzar los objetivos de las demás perspectivas del CMI.
Las organizaciones deben invertir en la capacitación, potenciar los sistemas y tecnologías
de la información, y coordinar los procedimientos y rutinas del trabajo de una forma más
18
eficiente. Participan en esto tres dimensiones: innovación de mercado, aprendizaje y
mejora operacional continua, así como de activos intelectuales según (Kaplan & Norton,
2000) y citador por (Muñoz, 2009, pág. 114).
1.7.7.2. Características básicas
En la literatura de (i Negre & Urieta, 2003, pág. 4), exponen las siguientes características
básicas del CMI:
1. Adopta una perspectiva global, equilibrando objetivos del corto plazo con los del
largo plazo, y los indicadores monetarios con los monetarios. Por ello, con el CMI
el control de gestión adquiere una dimensión estratégica.
2. Su formulación presenta un carácter participativo, ya que se ha de construir con la
participación conjunta de todos los directivos y empleados que tendrán que ver con
la definición y el despliegue estratégico de la organización.
3. Los indicadores se estructuran bajo cuatro perspectivas clave: los empleados, los
procesos internos, los clientes y los resultados económico-financieros.
1.7.7.3. Beneficios
Citando a (Alvarez Medina, Chavez Rivera, & Moreno Velarde, 2009), el BSC muestra una
metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción, de acuerdo a lo que
establecen (Kaplan & Norton, 2000), y tiene como objetivo fundamental convertir la
estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos
de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A
continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su
implementación.
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
19
2. METODOLOGÍA
Una vez realizada la revisión de la literatura, el siguiente paso consiste en plantear la
metodología que efectuaremos para enrumbar la investigación; es decir, seleccionar los
métodos que nos permitan –diagnosticar y describir la problemática, su naturaleza, su
crecimiento y evolución en la línea de tiempo– y desde luego, identificar su actual
requerimiento.
Para (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006, pág. 34), las investigaciones se originan
por ideas, sin importar qué tipo de paradigma fundamente nuestro estudio ni el enfoque
que habremos de seguir. Para iniciar una investigación siempre se necesita una idea;
todavía no se conoce el sustituto de una buena idea. Las ideas constituyen el primer
acercamiento a la realidad objetiva que habrá de investigarse (desde la perspectiva
cuantitativa), o a la realidad subjetiva (desde la perspectiva cualitativa).
Tabla 1 – Tipos de investigación.
Investigación Características
Histórica Analiza eventos del pasado y busca relacionarlos con otros del presente, (Cerda, 1998).
Documental Analiza información escrita sobre el tema objeto de estudio, (Cásares Hernández, Christen, Jaramillo Levi, Villaseñor, & Zamudio R., 1995, pág. 111).
Descriptiva Reseña rasgos, cualidades o atributos de la población objeto de estudio, (Danhke, 1989), (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006, pág. 102).
Correlacional Mide el grado de relación entre variables de la población estudiada.
Explicativa Da razones del porqué de los fenómenos.
Estudio de caso Analiza una unidad específica de un universo poblacional.
Seccional Recoge información del objeto de estudio en oportunidad única.
Longitudinal Compara datos obtenidos en diferentes oportunidades o momentos de una misma población, con el propósito de evaluar cambios.
Experimental Analiza el efecto producido por la acción o manipulación de una o más variables independientes sobre una o varias dependientes.
(Bernal, 2010, pág. 120)
20
Tabla 2 – Tipos de enfoques.
Enfoque Características
Cuantitativo
Usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías, (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006, pág. 5)
Cualitativo Utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación, (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006, pág. 8).
(Hernández, Fernández, & Baptista, 2006)
Tabla 3 – Fuentes de recolección de información.
Fuentes Características
Primarias
Son todas aquellas de las cuales se obtiene información directa, es decir, de donde se origina la información. Estas fuentes son las personas, las organizaciones, los acontecimientos, el ambiente natural, etcétera. Algunos tipos de fuentes primarias son: documentos originales, diarios, novelas, entrevistas, poesía, apuntes de investigación, (Bernal, 2010, pág. 191).
Secundarias
Son todas aquellas que ofrecen información sobre el tema que se va a investigar, pero que no son la fuente original de los hechos o las situaciones, sino que sólo los referencian. Las principales fuentes secundarias para la obtención de la información son los libros, las revistas, los documentos escritos (en general, todo medio impreso), los documentales, los noticieros y los medios de información, (Bernal, 2010, pág. 192)
(Cerda, 1998)
Tabla 4 – Proceso para la recolección de datos.
Pasos Proceso
1 Claridad en los objetivos de la investigación que va a realizarse.
2 Selección de la población o muestra.
3 Diseño y utilización de técnicas de recolección de información.
4 Recoger la información.
(Cerda, 1998)
21
Aunque no hay acuerdo entre los distintos tratadistas en entorno a la clasificación de los
tipos de investigación, (Bernal, 2010, pág. 110) y (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006,
pág. 116). Escoger un tipo de investigación de acuerdo con el alcance del estudio pues de
esto depende la estrategia de investigación. La existencia de la diversidad de métodos o
enfoques para la construcción o producción de conocimiento científico, deja en claro que
no hay supremacía de un método o enfoque respecto a otro, sino que cada uno tiene sus
propias fortalezas y debilidades, además que la tendencia en la ciencia actual es la
complementariedad entre éstos, (Bernal, 2010, pág. 71). Así, el diseño, los procedimientos
y otros componentes del proceso serán distintos en estudios con alcance exploratorio,
descriptivo, correlacional o explicativo. Pero en la práctica, cualquier investigación puede
incluir elementos de más de uno de estos cuatro alcances, según describen (Hernández,
Fernández, & Baptista, 2006, pág. 100). Bajo esta óptica, en la Tabla 5, se construye la
metodología que se utilizará en el presente tema de investigación, haciendo énfasis en tres
tipos de investigación, dos enfoques y dos fuentes de información de acuerdo con el objeto
de estudio.
Tabla 5 – Metodología de la investigación.
Objetivo Especifico Tipo de
Investigación Enfoque
Fuente de
Información
Técnica de Recolección y Análisis de
la Información
Evaluar la situación actual del Instituto Geofísico.
Descriptiva
Documental
Cualitativo
Cuantitativo
Primaria
Secundaria
Encuestas, Entrevistas, Portal Web,
Libros, Base de datos
Revisar Marco Legal vigente en el Ecuador referente a centros de investigaciones públicos.
Documental Cuantitativo Secundaria Portal Web, Registros, Oficiales
Analizar el manejo de recursos: financieros, físicos, tecnológicos.
Histórica,
Documental
Cualitativo
Cuantitativo
Primaria
Secundaria
Encuestas, Entrevistas, Portal Web,
Libros, Base de datos
Determinar la efectividad del manejo de herramientas de control y evaluación en el IG-EPN.
Descriptiva Cualitativo Primaria Encuestas, Entrevistas
22
Objetivo Especifico Tipo de
Investigación Enfoque Fuente de
Información
Técnica de Recolección y Análisis de
la Información
Formular la propuesta de mejora en la gestión administrativa del IG-EPN.
Descriptiva
Documental
Cualitativo
Cuantitativo
Primaria
Secundaria
Encuestas, Entrevistas, Portal Web,
Libros, Base de datos
Elaboración Propia.
2.1. Tamaño de la Muestra
Para la selección de la población o muestra en el presente estudio se realizará una
encuesta a los funcionarios del Geofísico tomando como universo a 78 funcionarios. Un
paso primordial en la ejecución de la encuesta de base es determinar los funcionarios del
dominio de investigación que serán entrevistados. Lo ideal sería realizar la encuesta a todo
el universo; es decir, al personal de nombramiento, de contrato y docentes. Sin embargo,
este método demanda de más recursos y tiempo, por lo que es necesario seleccionar una
muestra. Según, (Morales Vallejo, 2012, pág. 10) y (Bernal, 2010, pág. 183), cuando
conocemos el tamaño de la población, la muestra necesaria es más pequeña y su tamaño
se determina mediante la Ecuación 1.
! ="
1 +#$(" % 1)
&$'*
Ecuación 1 – Cálculo del tamaño de la muestra.
(Morales Vallejo, 2012, pág. 10)
Donde:
· n = tamaño de la muestra por estimar,
· N = tamaño conocido de la población,
· e = error muestral,
· z = nivel de confianza o margen de confiabilidad,
· p = probabilidad de éxito, o proporción esperada,
· q = probabilidad de fracaso.
23
La encuesta fue diseñada en base a preguntas cerradas, –persona encuestada elige la
respuesta de una lista de opciones–, con esto se facilita la codificación y se obtienen
respuestas muy concretas. Para la determinación del tamaño de la muestra se basó en la
Ecuación 1 y con la siguiente información:
· n = tamaño de la muestra por estimar;
· N = 78, en base a la matriz de talento humano del ANEXO III;
· e = 10%, e = 0.1;
· z = 95%, z = 1.960 sigmas;
· p = 0.5;
· q = 0.5.
! ="
1 +#$(" % 1)
&$'*
! =78
1 +0.1$(78 % 1)
(1.960)$(0.5)(0.5)
! = 43.29
! , 43
El principal objetivo de esta tesis es desarrollar un mejor entendimiento del modelo de
gestión actual del Instituto Geofísico. En este sentido, se aplica la metodología basada en
encuestas; por lo tanto, es necesario definir la población estudiada aplicando la Ecuación
1. El tamaño de la muestra obtenida de los cálculos es de 43 funcionarios; con el cual, se
pretende recolectar información primaria relevante, con resultados fiables y con el rango
de error aceptable; de tal manera, determinar la percepción que tienen los funcionarios del
Instituto Geofísico de –cuatro áreas y tres tipos de modalidad laboral–, sobre el objeto de
estudio.
2.2. Tasa de Crecimiento
La tasa de crecimiento para el cálculo de crecimiento anual del Talento Humano, se aplica
la siguiente ecuación:
24
-/ =:;<>?>@A> % :;B?BCD
:;<>?>@A>E 100F
Ecuación 2 – Cálculo de la tasa porcentual.
(University of Oregon, 2002)
Donde:
· TP = Tasa porcentual.
· :;<>?>@A> = Valor presente o futuro
· :;B?BCD = Valor pasado o presente
25
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1. Descripción y Diagnóstico Institucional
Para comprender y entender la situación del modelo de gestión actual del Instituto
Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional, instituto de investigación adscrito a una
universidad pública; es necesario, definir y caracterizar las directrices principales que
maneja el IG-EPN como caso de estudio.
3.1.1. Reseña Histórica
El Instituto Geofísico, ha venido desarrollando una actividad de investigación a nivel
nacional en el diagnóstico y vigilancia de los fenómenos sísmicos y volcánicos desde su
creación el siete de febrero de 1983, rigiéndose al reglamento interno de la Escuela
Politécnica Nacional (Consejo Politécnico, Resolución de Consejo Politécnico, 1983).
Habiendo sido los creadores, el ingeniero José Rubén Orellana, en su calidad de Rector
de la Escuela Politécnica Nacional y el doctor Minard Hall, su mentor. El Acta de creación
del Instituto se adjunta en el ANEXO II.
En el año de 1998 se crea un estatuto, el cual incluye al Instituto Geofísico dentro del
estatuto. En el proceso de reestructuración de la Politécnica Nacional el 22 de noviembre
de 2001 por resolución del Consejo Politécnico hizo que la denominación del Instituto
Geofísico cambie a Departamento de Geofísica al igual que otros Departamentos de la
EPN, además se crea el Reglamento para dichos Departamentos.
En el año 2003, el Presidente de la República del Ecuador, Gustavo Noboa Bejarano,
valoró la labor del Instituto y estableció una asignación presupuestaria permanente, como
consta en el (REGISTRO OFICIAL DEL ECUADOR, 2003), Art. 2. “… se otorgue al Instituto
Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional, a través del Presupuesto General del Estado
una asignación económica especial, destinada a financiar la ejecución de proyectos
vinculados a las actividades encargadas…”.
Dos años más tarde, por resolución del Consejo Politécnico, el 7 de junio de 2005 ratifica
la creación definitiva del Departamento de Geofísica. Y como un último suceso importante,
el Consejo Politécnico resuelve en el año 2007 cambiar el nombre de Departamento de
Geofísica a Instituto Geofísico para asuntos externos a la Politécnica Nacional.
Las responsabilidades encomendadas y aceptadas por el Instituto Geofísico le
comprometen y obligan a desarrollar actividades específicas y de manera ininterrumpida,
26
24 horas al día y 365 días al año, a nivel nacional y con presencia permanente ante las
autoridades y las comunidades en las zonas bajo amenaza. Bajo este precedente, el IG-
EPN requirió la modificación al modelo de gestión administrativa y financiera que venía
ejecutando hasta el año 2009; fecha en la que bajo la dirección del Ing. Hugo Yepes,
Director del IG-EPN, empezó el estudio y creación de la unidad ejecutora del IG,
casualmente con el Centro de Educación Continua. Con necesidades institucionales
similares, realizaron varias consultas en el Ministerio de Economía y Finanzas cuyo
resultado fue la confirmación de que existe la factibilidad legal y técnica para cambiar el
Modelo de Gestión del Instituto Geofísico y del Centro de Educación Continua a Unidades
Ejecutoras. De esta manera, se estableció un modelo de administración desconcentrado
de la Planta Central, incorporando al IG-EPN un Área Administrativa Financiera para que
desempeñe como Unidad Ejecutora y concediendo delegaciones específicas al Jefe del
Departamento de Geofísica, aplicando para ello todos los mecanismos que le permiten las
leyes nacionales vigentes, estatutos y reglamentos de la EPN con el objetivo fundamental
de cumplir eficientemente con sus delicadas funciones como Servicio Nacional de
Sismología y Vulcanología dependiente de la Escuela Politécnica Nacional.
Otro hito importante, que marca la evolución y crecimiento del Instituto Geofísico fue el
años 2010, año en que inicio del Proyecto SENESCYT denominado “Fortalecimiento del
Instituto Geofísico: Ampliación y Modernización del Servicio Nacional de Sismología y
Vulcanología (Programa Nacional de Sismología y Vulcanología)”, con un presupuesto total
$ 8’857.156,20 (ocho millones ochocientos cincuenta y siete mil ciento cincuenta y seis con
20/100 dólares americanos) y con un plazo de ejecución de 54 meses. En este sentido, el
proyecto SENESCYT ha sido hasta la actualidad el más transcendental en la vida del
Instituto Geofísico.
3.1.2. Estructura Organizacional
El Instituto Geofísico de la EPN, está estructurado como se puede apreciar en la Figura 6.
El organigrama es jerárquico, con dos áreas principales como Vulcanología y Sismología.
Las áreas de Sistemas, Técnicas, Administrativa y de Comunicación como áreas de apoyo.
Según (Consejo Politécnico, 2016, pág. 6), el Capítulo IV, Art. 22 del Reglamento de
Organización Académica de la Escuela Politécnica Nacional referente a los departamentos,
menciona que para el cumplimiento de sus funciones y actividades, los Departamentos
27
podrán contar con unidades operativas internas, así como con Centros de Investigación
afines. Cada Departamento contará con su organigrama funcional.
Figura 6 – Estructura organizacional vigente en el Instituto Geofísico.
(Instituto Geofísico, 2017)
Los departamentos están dirigidos según el Art. 23 por:
a) El Consejo de Departamento;
b) El Jefe del Departamento.
En este sentido, en la distribución de la Figura 6 no está tomado en cuenta al Consejo de
Departamento, que cumple una función muy significativa dentro del Geofísico como
menciona el Art. 25. Los principales deberes y atribuciones del Consejo de Departamento
son:
a) Elaborar el organigrama funcional y presentarlo al Consejo Académico para su
aprobación;
b) Asignar la carga académica a los profesores adscritos al Departamento;
c) Aprobar la programación de investigación y de extensión del Departamento a
propuesta del Jefe de Departamento, así como su plan operativo y presupuesto
anuales y evaluar su cumplimiento;
d) Conocer, evaluar y controlar el cumplimiento de contratos y convenios que se
ejecuten en el Departamento; y,
e) Ejercer las demás atribuciones y cumplir las demás obligaciones que le señalen las
leyes, el Estatuto, los reglamentos, y las disposiciones de las autoridades.
28
En el contexto interno, el IG-EPN está pasando por un moderado crecimiento en lo
referente a talento humano con una tasa de crecimiento acumulada (2010 a 2016) de
4,76%, según el procesamiento realizado a los registro de anuales de talento humano;
además, con referencia a la Encuesta N.1, pregunta 1 (véase la Figura 7), la permanencia
de los funcionarios ha sido mayor en los últimos 5 años con un participación alrededor del
42%. Este crecimiento del talento humano ha sido el inductor para que exista un cambio
en la infraestructura física; adicionalmente, el crecimiento de actividades, tareas,
procedimientos, ámbito de acción, grado de responsabilidad, etc. han estimulado que el
organigrama actual ya no cumpla las expectativas de la realidad actual, y no se orienta al
cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos por la institución; este esquema se ha
mantenido por muchos años se basada en el cumplimiento de tareas encomendadas y
actividades dispersas (Cisneros Mera & Pinajota Duchi, 2010, pág. 58); teniendo que
migrar a una nueva estructura que cumpla con los requerimiento actuales y de una buena
gestión pública. Hay que resaltar un dato importante el cual demuestra que los funcionarios
sí están al tanto de la estructura organizacional del IG, esto se muestran en la Figura 8,
referente a la Encuesta N.1, Pregunta 9.
Figura 7 – Encuesta N.1, Pregunta 1.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
5%
42%
16%
37%
Menor a un año
Entre 1 año y 5
años
Entre 6 y 9 años
Mayor a 10 años
1. ¿Qué tiempo lleva en funciones en el Instituto
Geofísico?
29
Figura 8 – Encuesta N.1, Pregunta 9.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
3.1.3. Base Legal
La presente investigación está orientada a fortalecer y fomentar el proceso de mejora del
Instituto Geofísico; para ello, es muy importante e indispensable analizar y señalar un
extracto de base legal vigente que norma a la institución. A continuación, se muestra la
Tabla 6 de la información recopilada y distribuida por: tipo de norma, noma jurídica y la
fecha de publicación en el Registro Oficial, enmarcado de acuerdo al lineamiento al Art. 7
de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública – LOTAIP,
(Congreso Nacional, Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública,
2004).
Tabla 6 – Base legal del Instituto Geofísico.
No Tipo de la Norma Norma Jurídica Publicación Registro
Oficial (Número y fecha)
1 Carta Suprema Constitución de la República del
Ecuador R.O. No. 449
20 de octubre de 2008
2 Códigos
Código del Trabajo R.O. Suplemento No. 167 16 de diciembre de 2005
Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas
R. O. Suplemento No. 306 12 de septiembre de 2014
88%
12%
Si
No
9. ¿Conoce la estructura organizacional del IG-
EPN?
30
No Tipo de la Norma Norma Jurídica Publicación Registro
Oficial (Número y fecha)
3 Leyes Orgánicas
Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública
(LOTAIP)
R. O. Suplemento No. 337
18 de mayo de 2004
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP)
R. O. Suplemento No. 395 04 de agosto de 2008
Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP)
R. O. Suplemento No. 294 06 de octubre de 2010
Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado
R. O. Suplemento No. 595 12 de junio de 2002
4 Reglamentos de
Leyes
Reglamento del Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas
R. O. Suplemento No. 383 26 de noviembre de 2014
Reglamento a la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP).
R. O. Suplemento No. 418 01 de abril de 2011
Reglamento General a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP)
R. O. Suplemento No. 588
12 de mayo de 2009
Reglamento General a la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública (LOTAIP)
R. O. No. 507
19 de enero de 2005
Reglamento a la Ley Orgánica de Contraloría General del Estado
R. O. No. 119 07 de julio de 2003
5 Estatutos Estatuto de la Escuela Politécnica Nacional
6 Resoluciones Resoluciones de Consejo Politécnico
Elaboración propia, basado en fuentes secundarias
El marco jurídico y regulatorio en el que actúan las entidades públicas es a menudo
complejo, es este caso el Instituto Geofísico no está exento; porque al ser un ente público
está ligado a regulaciones tanto interna como externa. Esta rigidez genera en mucho de
los casos demasiada burocracia dentro de una misma institución. Otro aspecto que se debe
señalar es el desconocimiento de la base legal, que marca un obstáculo entre lo que se
piensa hacer y lo que en verdad se puede hacer. Para determinar el nivel de conocimiento
sobre el marco legal vigente, se determinó en base la Encuesta N.01, pregunta 4 con el
cual se pretender obtener datos primarios sobre el conocimiento o desconocimiento de las
leyes, reglamentos, etc.
Según fuentes primarias, en la Encuesta N.01, pregunta 4, se determina que un 47%
conoce –un poco– la base legal, mientras que el 37% –no tiene muy claro–.
31
Figura 9 – Encuesta N.1, Pregunta 4.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
El Instituto está regido por el estatuto de la EPN. En el Capítulo II, Art.8 del Estatuto de la
Escuela Politécnica Nacional, (Consejo Politécnico, 2013, pág. 8), menciona que los
departamentos son unidades académicas dependientes estructural y funcionalmente de
las facultades. En los departamentos, el personal académico realiza actividades de
investigación, docencia y proyección social en determinados campos del conocimiento
científico y tecnológico. Sin embargo, también podrán existir institutos multidisciplinarios o
departamentos que por sus labores específicas no estén adscritos a una facultad, siendo
este el caso de IG-EPN. Además, no podrá existir más de un instituto o departamento en
un mismo campo del conocimiento científico y tecnológico.
El Instituto Geofísico al ser una entidad que su eje principal es el monitoreo de sismos y
volcanes está sujeta a realizar tareas de monitorización las 24 horas, 7 días a la semana
los 365 días del año de forma ininterrumpida, bajo este criterio, según la Ley Orgánica de
Servicio Público – LOSEP, (Asamblea Nacional, 2010, pág. 17) se ajusta al Art. 25, literal
b que menciona: “Jornada Especial: Es aquella que por la misión que cumple la institución
o sus servidores, no puede sujetarse a la jornada única y requiere de jornadas, horarios o
turnos especiales; debiendo ser fijada para cada caso, observando el principio de
continuidad, equidad y optimización del servicio, acorde a la norma que para el efecto emita
el Ministerio de Relaciones Laborales.
Las servidoras y servidores que ejecuten trabajos peligrosos, realicen sus actividades en
ambientes insalubres o en horarios nocturnos, tendrán derecho a jornadas especiales de
menor duración, sin que su remuneración sea menor a la generalidad de servidoras o
servidores.
37%
47%
16%
0%
No muy claro
Un poco
Bastante
Excelente
4. ¿Conoce el Marco Legal que rige en la Institución?
32
Las instituciones que en forma justificada, requieran que sus servidoras o sus servidores
laboren en diferentes horarios a los establecidos en la jornada ordinaria, deben obtener la
aprobación del Ministerio de Relaciones Laborales. En el caso de los Gobiernos
Autónomos Descentralizados, sus entidades y regímenes especiales, esta facultad será
competencia de la máxima autoridad.”
3.1.4. Planificación
(Steiner, 1979, pág. 14), define la planificación como el proceso que determina los grandes
objetivos de una organización, las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición,
uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos. De acuerdo con la definición
proporcionada por (Hidalgo Alfaro, Rios Zurita, Alcedo Gutierrez, Jaque Chauca, & Depaz
Hidalgo, 2010, pág. 12), es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos. La planificación ordena el conjunto de acciones
que debemos desarrollar para alcanzar uno o varios objetivos, que resuelvan un problema
o varios problemas que hemos identificado previamente, a través de un diagnóstico.
En este contexto, el Instituto Geofísico ha venido desarrollando una versión de planificación
institucional espontánea, con los mínimos requerimientos, dejando pasar por alto criterios
de una buena planificación como herramientas y técnicas que auxilian al director para
efectuar el proceso de planeación con bases científicas, lógicas y racionales. Con respecto
a la planificación estratégica, para determinar el nivel de conocimiento sobre la se realizó
la pregunta 5 de la Encuesta N.1 (véase la Figura 10), obteniendo las siguientes
percepciones: un 63% conoce lo que es la planificación estratégica, mientras que el 37%
desconoce del tema. En cambio, con la pregunta 6 de la Encuesta N.01 (véase la Figura
11), la percepción del personal de la institución considera que el 47% tiene una planificación
de grado –regular– y un 33% que es una –buena– planificación, lejano de ser excelente o
muy buena (bastante). Con esto se puede concluir que se debe ir mejorando ciertas
debilidades y brechas que se tienen respecto a la planificación dentro de la institución;
cuestionarse, ¿dónde estamos?, ¿dónde vamos? y ¿cómo llegamos? es muy importante.
33
Figura 10 – Encuesta N.1, Pregunta 5.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
Figura 11 – Encuesta N.1, Pregunta 6.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
La pregunta 7 (véase Figura 12), demuestra que un 65% de los entrevistados no han
participado ninguna vez en un taller de la planificación estratégica contradiciendo a la
aseveración que menciona (Armijo, 2009, pág. 28), en la cual expone que la planificación
debe ser participativa consultiva, cuyo fin sea recoger la mayor información que muestre
las inquietudes de todos a partir de propuestas sensatas y arraigadas en aspiraciones
colectivas.
37%
63%
Si
No
5. ¿Conoce la Planificación Estratégica del IG-EPN?
16%
47%
33%
5%
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
6. ¿Cómo considera que se maneja la Planificación
Estratégica en el IG-EPN?
34
Figura 12 – Encuesta N.1, Pregunta 7.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
Analizando un poco más al fondo, en la Tabla 7 se puede citar algunos de los factores y
causas que surgen del análisis de la planificación estratégica del Instituto Geofísico,
(Kiechel, 1982).
Tabla 7 – Diagnóstico de la planificación estratégica en el IG-EPN, factores y causas.
Factores Causa
Planeación estratégica sin firmeza
Misiones y visiones poco concretos y enlazados débilmente a la institución; o en su efecto, falta de compromiso de las partes involucradas.
Análisis de la información Limitado acceso a la información necesaria
Ausencia de seguimiento periódico a la planificación
estratégica
Poco énfasis de la dirección en la elaboración del plan y poco liderazgo para realizar el seguimiento y cumplimiento de los objetivos.
Comunicar la planificación estratégica
La estrategia no desciende al resto de la institución, en mejor de los casos únicamente queda en manuales o documentos farragosos.
Medir la planificación estrategia La estrategia no es medible en el tiempo, esto implica que se convierta en letra muerta.
Elaboración Propia, basado en fuentes primarias y secundarias
Para (Münch Galindo , 2008, pág. 63), las técnicas de planeación son imprescindibles para
anticipar el futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse
en todas las etapas del proceso administrativo, específicamente en el momento de tomar
decisiones. Las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando apoyan la
planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y funcionales o
específicas, cuando se utilizan en cada área de la organización.
65%
30%
2%
2%
Ninguna vez
Entre 1 y 3
veces
Entre 4 y 5
veces
Más de 6 veces
7. ¿Cuántas veces a participado en un taller de
Planificación Estratégica del IG-EPN?
35
Por lo tanto, se recomienda partir de una filosofía institucional bien fundamentada hasta
llegar a proyectarse de manera significativa con un plan estratégico que muestre resultados
a corto y a largo plazo. Al no existir una base de planificación segura; da como
consecuencia, la incertidumbre alta al inicio. La planificación se ha llevado casi siempre o
en su mayoría con perspectiva a corto plazo, la falta de indicadores de gestión, procesos y
estrategias son las brechas presentes para alcanzar una planificación adecuada.
3.1.5. Gestión por Procesos
Los procesos hoy en día son considerados como base estructural de un número creciente
de organizaciones; constituyendo la base para los –cambios estratégicos– de las
empresas. En esencia toda institución es operadora de procesos con los cuales pretende
satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar
nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos
específicos, (Sanín Angel, 1999, pág. 13). No obstante, al realizar el análisis interno del IG-
EPN, no se ha encontrado documentación en los archivos sobre la implementación y
ejecución de la gestión por procesos, únicamente existe una documentación del 17 de
mayo de 2012, Memorando N. DG-IG-256/12, que expone la culminación del diseño y
estandarización de procesos realizado por la EPN pero que nunca llego a la fase de
implementación y ejecución –quedando exclusivamente para formar parte del archivo de la
Institución–. Sin embargo, se ha venido desarrollando las labores únicamente con tareas
y/o actividades que se han determinado de acuerdo con las necesidades del día a día. En
la Encuesta N.2, pregunta 9, la percepción de los funcionarios ratifica lo antes mencionado,
el 95% considera que no está definida una metodología para los procesos.
Figura 13 – Encuesta N.2, Pregunta 9.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
5%
95%
Si
No
9. ¿Tiene la institución definida (s) la (s)
metodología(s) para los procesos?
36
Todo lo contrario de lo que argumenta (Sanín Angel, 1999, pág. 46), que el cumplimiento
del plan de acción institucional se verifica en torno a metas. La meta es la expresión de
medida del cumplimiento del plan de acción. Obtenidos los consensos sobre los objetivos
y las estrategias, la sustancia ejecutiva del plan se concentra, en primera instancia, en los
procesos. Los procesos dentro de la institución deben definirse como sucesión de
actividades que transforma una entrada en una salida, añadiendo un valor en cada etapa
de la cadena. A pesar de esto, un gran parte de organizaciones una de ellas el Geofísico,
no cuenta con las capacidades o con los recursos para trabajar en la optimización de sus
procesos de producción de bienes y servicios públicos. En ese sentido, no se estudia de
manera rigurosa y estructural cómo optimizar, formalizar y automatizar cada uno de los
procesos internos a lo largo de la cadena de valor como se expresa en el artículo de
(Presidencia del Consejo de Ministerios, 2012, pág. 6). Por otra lado, en cuanto a los
procesos afines a los regímenes administrativos, se ha identificado que son complejos,
engorrosos, burocráticos y en muchos casos, de difícil cumplimiento, sobre todo para las
áreas que necesitan del apoyo administrativo.
3.1.5.1. Herramientas de control y evaluación.
Para (Gaegler & Osborne, 1994), si no se miden los resultados no se puede distinguir entre
el éxito y el fracaso. Adicionalmente, (Sanín Angel, 1999, pág. 44) señala que, el análisis
de los indicadores de resultados es el eje para que la alta dirección valide, actualice o
reformule su direccionamiento estratégico. Y que todo ello se lleve a cabo con calidad y
eficiencia. Contrario a lo esperado, el IG-EPN, al no focalizar sus objetivos estratégicos al
cumplimiento de la visión y al mantener desarticulado entre el manejo de la gestión por
procesos y las herramientas de evaluación y control, ha dejado pasar por alto, la
contribución importante que son los sistemas de información para el control de la gestión y
evaluación de los resultados, (Sanín Angel, 1999, pág. 18). Según los datos primarios
obtenidos en la Encuesta N. 2, pregunta 8, (Véase Figura 14), se evidencia la falta de
herramientas de control y evaluación, del total de encuestados, el 95% de funcionarios
están de acuerdo de que no existen los mencionados parámetros dentro de la gestión del
Instituto. Para ello, el entendimiento de las herramientas de control y evaluación debe
focalizarse primero en la parte de arriba; es decir, quienes dirigen y toman decisiones
dentro de la institución como bien señala (Ambrosio Juárez, 2014). Al momento podemos
caracterizar y concluir que de acuerdo con la definición proporcionada por (Sanín Angel,
1999, pág. 18), que en la gerencia pública se observan ciertos desajustes, asincronías y
37
desarrollos incompletos en los esfuerzos por establecer sistemas de información, de control
de gestión y de evaluación de resultados.
Figura 14 – Encuesta N.2, Pregunta 8.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
En definitiva, para (Sanín Angel, 1999, pág. 19), la realidad cada vez más nos demuestra
que mientras no se siembre la cultura institucional de control de gestión y de evaluación de
resultados, los pedidos para canalizar información hacia la evaluación se vuelven un
esfuerzo artificioso, incompleto, con información deficiente que fluye desde abajo sin
entusiasmo y se queda arriba sin retorno hacia abajo, con dos sistemas institucionales
hablando dos idiomas distintos, en una especie de Torre de Babel. Esto hace estéril la
buena intención del planificador por recibir información para verificar las contribuciones a
los planes, para tomar decisiones sobre asignación de los recursos y para reorientar el
desarrollo global.
3.1.6. Gestión del Talento Humano
El talento humano está conformado por personal académico, personal de servidores y
trabajadores según el estatuto de la EPN, (Consejo Politécnico, 2013, pág. 21), en el
Capítulo II, Art. 49, el personal académico de la Escuela Politécnica Nacional está
conformado por profesores e investigadores. EI ejercicio de la catedra y la investigación
podrán combinarse entre sí, lo mismo que con actividades de dirección, si su horario lo
permite. Los miembros del personal académico de la Escuela Politécnica Nacional podrán
ser titulares, invitados, ocasionales u honorarios. Los titulares podrán ser principales,
agregados o auxiliares. En el mismo contexto, el Art. 56, menciona que los miembros del
personal académico de la Politécnica, de conformidad con la Ley Orgánica de Educación
Superior, son servidores públicos sujetos a un régimen propio que estará contemplado en
5%
95%
Si
No
8. ¿Conoce si el IG-EPN maneja alguna herramienta
de control y evaluación?
38
el Reglamento de Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de
Educación Superior, que fijará las normas que rijan el ingreso, promoción, estabilidad,
evaluación, perfeccionamiento, escalas remunerativas, fortalecimiento institucional,
jubilación y cesación. De la misma manera, el estatuto enmarca al personal de servidores
y trabajadores, que de acuerdo con el Capítulo IV, Art. 63, alude que, los servidores se
regirán por la Ley Orgánica del Servicio Público y su Reglamento. Los obreros se regulan
por el Código del Trabajo. Los servidores y trabajadores serán nombrados o contratados
según los procedimientos que se establezcan en la Ley Orgánica del Servicio Público y su
Reglamento o el Código de Trabajo, según corresponda.
Actualmente, el IG-EPN cuenta con 78 especialistas, entre geólogos, vulcanólogos,
geoquímicos, geofísicos, geodestas, electrónicos, representando así el más importante
equipo de trabajo para la investigación y monitoreo de sismos y volcanes que existe en el
Ecuador. Adicionalmente, las cooperaciones que se mantiene con entidades extranjeras
generan la rotación de científicos y de conocimiento, con quienes se han desarrollado
diversos proyectos. Es importante recalcar que el talento humano del IG-EPN es
gestionado por planta central de la Escuela Politécnica Nacional. Un punto relevante es la
tasa de crecimiento que se ha tenido la institución durante el 2010 a 2016, alrededor del
4,76%, como se muestra en la Tabla 8.
Tabla 8 – Crecimiento de talento humano durante el período 2010 a 2016.
Año Fiscal Nombramiento
Contrato (Serv.
Ocasionales, Contrato Civil)
Docente Total
Funcionarios por año
Tasa de Crecimiento
Anual
2010 26 26 7 59 -
2011 26 29 7 62 5%
2012 26 33 7 66 6%
2013 30 32 10 72 9%
2014 34 32 10 75 4%
2015 34 31 11 77 3%
2016 34 32 12 78 8%
Tasa de Crecimiento Acumulada
4,57% 3,52% 9,40% 4,76% -
Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias
39
Observando la Figura 15, en el año 2013 se puede notar un punto de inflexión importante,
analizando la tasa de crecimiento de ese año con respecto al año 2012, se tiene un 9% de
crecimiento de acuerdo con los cálculos obtenidos en la Tabla 8; esto se debió a que en
dicho año la EPN realizó un proceso de regularización del personal bajo modalidad de
contrato de servicios ocasionales a nombramiento para aquellos funcionarios que se
encontraba con contrato por más de 2 años consecutivos. Esto aplicando el Art. 58 de la
Ley Orgánica de Servicio Público (Asamblea Nacional, 2010, pág. 29), donde menciona
que: En caso de necesidad institucional se podrá renovar por única vez el contrato de
servicios ocasionales hasta por doce meses adicionales salvo el caso de puestos
comprendidos en proyectos de inversión o en la escala del nivel jerárquico superior; y, el
Art. 143 de Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público (Asamblea
Nacional, 2011, pág. 39), en el que menciona textualmente que, el plazo máximo de
duración del contrato de servicios ocasionales será de hasta doce meses o hasta finalizar
el ejercicio fiscal en curso, y podrá ser renovado por única vez hasta por doce meses
adicionales en el siguiente ejercicio fiscal, en cuyo caso no será necesaria la suscripción
de un nuevo contrato por el transcurso del nuevo ejercicio fiscal, bastando la decisión
administrativa que en tal sentido expida la autoridad nominadora o su delegado la cual se
incorporará al expediente respectivo al igual que la certificación presupuestaria que expida
la unidad financiera de la institución.
Figura 15 – Crecimiento de talento humano.
Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias
59 6266
72 75 77 78
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017To
tal d
e F
un
cio
na
rio
s p
or
añ
o
Año Fiscal
Crecimiento del Talento Humano
Crecimiento del Talento Humano
40
La distribución del personal al año 2016 de acuerdo a la Figura 16, muestra que el mayor
número de funcionarios se encuentra en el área de Sismología y monitoreo con el 29% del
total, sumadas el resto de áreas a excepción del área Administrativa se tiene un porcentaje
del 83%. Lo anterior expuesto muestra que el área administrativa debe interactuar con una
cantidad significativa de funcionarios que realizan las diferentes actividades. El apoyo
proporcionado por la administración es generar el soporte administrativo-financiero para el
cumplimiento principalmente de las actividades relacionadas con las comisiones de
servicios, que es el “pan de cada día”. En conclusión, es una de las áreas que debería
tener un mayor crecimiento de talento humano; de esta manera, se realizarían los procesos
de forma más eficiente y ágil y sobre todo no sobrecargar de actividades a los actuales
funcionarios.
Figura 16 – Distribución de talento humano por áreas.
Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias
Con el fin de obtener datos de la cantidad de funcionarios bajo las diferentes modalidades
contractuales: nombramiento, contrato y docentes, se partió de la matriz de talento
humano correspondiente al año 2016 adjunta en el ANEXO III, en los que se puede apreciar
los resultados obtenido que se muestran en la Figura 17, un aspecto relevante es que los
funcionarios a nombramiento son alrededor de 34 personas, sin mucha diferente están los
colaboradores a contrato que son 32 personas. Este factor, conlleva a la inestabilidad
laboral y la disminución de la satisfacción personal y profesional de los funcionarios a
contrato; además, se debe considerar que el trabajador sin duda es el recurso más
importante en cualquier organización, el talento humano es un capital intangible que otorga
valor en las organizaciones (Moreno Briceño & Godoy, 2012, pág. 59). La preparación y
22%
29%20%
12%
17%
DISTRIBUCIÓN DEL TALENTO HUMANO POR AREAS
VULCANOLOGIA SISMOLOGIA Y MONITOREO
TECNICA SISTEMAS
ADMINISTRACION
41
experiencia a través del tiempo del talento humano del Geofísico se trasforma en un valor
intangible para la institución, pero que a la larga se evidenciará como un valor tangible en
la calidad de sus servicios y resultados esperados, (Moreno Briceño & Godoy, 2012, pág.
63); por lo tanto, se propone necesario que la estabilidad laboral este presente con mayor
fuerza y que no sea un factor influyente en la fuga de conocimiento y capital humano, esto
sin duda es un reto que hoy por hoy tiene la institución.
Por otro lado, hay que tomar un punto muy importante en la legislación del talento humano
de acuerdo con el Ministerio de Relaciones Laborales descrito en el Art. 58 de la Ley
Orgánica de Servicio Público (Asamblea Nacional, 2010, pág. 29), en el cual menciona
textualmente que, la contratación de personal ocasional no podrá sobrepasar el veinte por
ciento de la totalidad del personal de la entidad contratante; en caso de que se superare
dicho porcentaje deberá contarse con la autorización previa del Ministerio de Relaciones
Laborales, estos contratos no podrán exceder de doce meses de duración o hasta que
culmine el tiempo restante del ejercicio fiscal en curso. Se exceptúa de este porcentaje a
aquellas instituciones u organismos de reciente creación que deban incorporar personal
bajo esta modalidad, hasta que se realicen los correspondientes concursos de selección
de méritos y oposición y en el caso de puestos que correspondan a proyectos de inversión
o comprendidos en la escala del nivel jerárquico superior. Por su naturaleza, este tipo de
contratos no generan estabilidad.
Figura 17 – Modalidad contractual.
Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias
34
32
12
0 10 20 30 40
NOMBRAMIENTO
CONTRATO (SERV.
OCASIONALES, CONTRATO…
DOCENTE
# de Funcionarios
Mo
da
lid
ad
Co
ntr
act
ua
l
MODALIDAD CONTRACTUAL
42
3.1.7. Direccionamiento Estratégico
Para esta investigación se realizó un estudio basado en encuestas con la finalidad de
obtener una estadística de la percepción del personal frente a los orientadores de la
organización. Como resultados de la encuesta, se puede apreciar que el 44% de los
funcionarios del Instituto Geofísico desconocen los elementos orientadores –misión y
visión- este efecto se refleja porque el 72% demuestra que falta sociabilización de la alta
dirección, esto se puede apreciar de mejor manera en la Figura 18 y Figura 19.
Figura 18 – Encuesta N.1, Pregunta 2.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
Figura 19 – Encuesta N.1, Pregunta 3.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
3.1.7.1. Misión
Contribuir a través del conocimiento de las amenazas sísmicas y volcánicas a la reducción
de su impacto negativo en el Ecuador, mediante la vigilancia permanente, la investigación
12%
44%
40%
5%
No muy claro
Un poco
Bastante
Excelente
2. ¿Conoce la Filosofía Empresarial (misión, visión)
del IG-EPN?
72%
14%
9%
5%
Nunca
A media
Una sola vez
Varias veces
3. ¿Ha tenido una inducción por parte de la Dirección
sobre la Filosofia Empresarial?
43
científica, la formación académica de alto nivel y el desarrollo y aplicación tecnológica
promoviendo la creación de una cultura de prevención (Instituto Geofísico, Misión - Visión,
2017).
3.1.7.2. Visión
El Instituto Geofísico será una organización estratégica del Estado Ecuatoriano, líder en la
investigación científica, en el monitoreo instrumental y la formación académica en la región,
que incida en las políticas de Estado para propender al mejoramiento de la seguridad
individual y colectiva, así como al desarrollo sostenible del país, vía reducción de su
vulnerabilidad frente a los fenómenos sísmicos y volcánicos (Instituto Geofísico, Misión -
Visión, 2017).
Un dato adicional que se investigó, fue el conocer si los funcionarios conocían la visión que
tiene el Instituto para los años venideros, para lo cual se planteó el año 2020, esto se
bosquejó con la finalidad de ver si la organización tenía una planificación al mediano y largo
plazo, los datos arrojados por la Encuesta N.1 pregunta 8 (véase la Figura 20), muestra
que el 93% no conoce la visión para el 2020; por lo tanto se podría tener como hipótesis –
que es por falta de sociabilización de la visión; o, llegando al extremo, no existe un vistazo
al mediano plazo y peor al largo plazo.
Figura 20 – Encuesta N.1, Pregunta 8.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
7%
93%
Si
No
8. ¿Conoce la visión que tiene el IG-EPN para el
año 2020?
44
3.1.8. Análisis de Recursos Disponibles
3.1.8.1. Recurso Financiero
Conforme a lo prescrito en el Art. 13 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del
Estado, (Congreso Nacional, 2002, pág. 5), la Contabilidad Gubernamental, como parte del
sistema de control interno, tendrá como finalidades establecer y mantener en cada
institución del Estado un sistema específico y único de contabilidad y de información
gerencial que integre las operaciones financieras, presupuestarias, patrimoniales y de
costos, que incorpore los principios de contabilidad generalmente aceptados aplicables al
sector público, y que satisfaga los requerimientos operacionales y gerenciales para la toma
de decisiones, de conformidad con las políticas y normas que al efecto expida el Ministerio
de Economía y Finanzas, o el que haga sus veces. En base a lo expuesto anteriormente,
el área administrativa del Instituto Geofísico no ha venido generando un sistema de
información financiera que sirva de pilar para la toma de decisiones por parte de la alta
dirección. El desconocimiento de los movimientos y transacciones del recurso financiero
por parte de la dirección en algunos de los casos incita a la toma de decisiones no tan
acertadas, pérdida de tiempo y el involucramiento de otros recursos como el talento
humano por ejemplo. La única información financiera disponible se encuentra en el Sistema
Integrado de Gestión Financiera (eSIGEF) pero de manera general, matrices que no están
depuradas y filtradas que sirvan de información privilegia y confiable para el buen
desenvolvimiento de la alta dirección.
3.1.8.1.1. Presupuesto
La ejecución presupuestaria del año fiscal 2016, obtenido de los proyectos: Generación de
capacidades para la difusión de alertas tempranas y para el desarrollo de instrumentos de
decisión ante amenazas sísmicas y volcánicas dirigidos al sistema nacional de gestión de
riesgos, Segunda fase del fortalecimiento del Instituto Geofísico ampliación y
modernización del servicio nacional de sismología y vulcanología, Asignación del Estado
por Decreto Ejecutivo 3593 véase ANEXO I y de Autogestión da un total de $ 1.232.596,35
(un millón doscientos treinta y dos mil quinientos noventa y seis con 35/100 dólares
americanos), véase ANEXO XIII, esto genera un porcentaje de comprometido del 89%,
mientras que el porcentaje de ejecutado es del 60%, esto se debe principalmente a que en
la gestión administrativa se llegó hasta el nivel contractual en muchos procesos de
adquisiciones de bienes y/o servicios, pero estos procesos están culminando en el 2017;
por lo cual, no se refleja en el ejercicio fiscal 2016.
45
Hoy en día, de acuerdo con la información financiera del Instituto Geofísico se conoce que
para su funcionamiento y operación necesita alrededor de 1’500.000,00 (un millón
quinientos mil con 00/100 dólares americanos) para mantener en funcionamiento toda la
red sísmica y volcánica del país; de tal manera, cumplir con su misión y labor a la sociedad
ecuatoriana.
3.1.8.1.2. Análisis de los Ingresos
En función de la clasificación económica de los ingresos se clasifican en: corrientes, de
capital y de financiamiento. Analizando la Figura 21 y el ANEXO XII, se puede apreciar que
en los años 2010, 2012, fueron años en los que se tuvo mayores ingresos, esto va ligado
en la ejecución e inyección de recursos del proyecto SENESCYT. El año 2015 tuvo
ingresos por la reactivación del Volcán Cotopaxi. Los ingresos del ejercicio fiscal 2016 es
el menor de todos con respecto al periodo del 2010 al 2016, esto a raíz de la contracción
de la economía del país debido principalmente a los efectos de la caída del petróleo, (El
Universo, 2015).
Figura 21 – Ingreso total periodo 2010-2016.
Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
RECAUDADO $ 451,950 $ 944,917 $ 909,070 $ 1,944,3 $ 1,597,9 $ 3,058,3 $ 470,649
CODIFICADO $ 3,223,4 $ 2,506,5 $ 3,437,9 $ 2,983,4 $ 1,868,5 $ 3,365,5 $ 1,415,0
$ -
$ 500,000.00
$ 1,000,000.00
$ 1,500,000.00
$ 2,000,000.00
$ 2,500,000.00
$ 3,000,000.00
$ 3,500,000.00
$ 4,000,000.00
Dó
lare
s
INGRESO TOTAL PERIODO 2010-2016
46
3.1.8.1.3. Análisis de los Gastos
En función de la clasificación económica de los gastos se clasifican en: corrientes, de
producción, de inversión, de capital y de aplicación del financiamiento. No obstante, en el
período 2010 a 2016 fue necesario analizar los datos en bruto que proporcionó el Sistema
Integrado de Gestión Financiera (eSIGEF), hallando únicamente los siguientes gastos:
corriente, de inversión y de capital. De todos estos gastos, los más relevantes durante estos
años han sido el gasto corriente y el gasto de inversión, asociado con:
· Viáticos y Subsistencias en el Interior, en el año 2010, se gastó $ 36.620,00, con
un porcentaje de ejecución del 97.52%.
· Viáticos y Subsistencias en el Exterior.
· Telecomunicaciones
· Maquinarias y Equipos
· Combustibles y Lubricantes, en el año 2010, se gastó $ 8.872,51, con un porcentaje
de ejecución del 92,59%.
Estos gastos son el alma del IG-EPN para poder cumplir con los objetivos de monitoreo de
la actividad sísmica y volcánica del país; por lo tanto, hace necesario el desplazamiento de
los funcionarios a diferentes lugares del país, lo que implica: viáticos, vehículos,
maquinarias y equipos, entre otros gastos.
Las mayores inflexiones del porcentaje de ejecución son en los años 2012 un 61.74%, 2014
el 77.06%, 2015 el 84.26%, son asociados con el ingreso recursos económicos (lo que se
relaciona con el gasto) debido a nuevos proyectos que por lo general son asociados con
las crisis de índole natural, como por ejemplo: Erupción del Volcán Tungurahua y
Reactivación del Volcán Cotopaxi.
47
Figura 22 – Gasto total periodo 2010-2016.
Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias
Analizando el gráfico con las tendencias lineal, se puede observar que la tendencia es a la
“baja”, esto puede ser relacionado con factores externos a la institución, como reducción
del presupuesto del estado por la caída del precio del petróleo, que de alguna u otra manera
afecta al presupuesto del IG-EPN.
Figura 23 – Tendencia lineal del gasto total periodo 2010-2016.
Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
VIGENTE $ 4,775,2 $ 5,247,0 $ 3,437,9 $ 2,983,4 $ 1,860,8 $ 3,365,5 $ 1,232,5
DEVENGADO $ 2,541,5 $ 2,022,2 $ 2,122,7 $ 1,475,4 $ 1,359,4 $ 2,835,6 $ 745,028
% EJEC 53.22% 38.54% 61.74% 49.46% 73.06% 84.26% 60.44%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
$ -
$ 1,000,000.00
$ 2,000,000.00
$ 3,000,000.00
$ 4,000,000.00
$ 5,000,000.00
$ 6,000,000.00D
óla
res
GASTO TOTAL PERIODO 2010-2016
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
VIGENTE $4,775,29 $5,247,07 $3,437,92 $2,983,44 $1,860,84 $3,365,51 $1,232,59
DEVENGADO $2,541,54 $2,022,27 $2,122,70 $1,475,47 $1,359,46 $2,835,66 $745,028.
% EJEC 53.22% 38.54% 61.74% 49.46% 73.06% 84.26% 60.44%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
$-
$1,000,000.00
$2,000,000.00
$3,000,000.00
$4,000,000.00
$5,000,000.00
$6,000,000.00
Tít
ulo
de
l e
je
GASTO TOTAL PERIODO 2010-2016
48
3.1.8.2. Recurso Físico
Las capacidades de gestión de las entidades públicas también se ven limitadas por una
deficiente infraestructura y equipamiento, según (Presidencia del Consejo de Ministerios,
2012, pág. 6). En este sentido, es importante el análisis de la infraestructura, equipamiento
y gestión logística.
El Instituto Geofísico comparte las instalaciones del Edificio de Ingeniería Civil con las
diferentes facultades dentro del campus Politécnico. Ocupa el espacio físico del sexto piso
desde donde se realizan todas las operaciones de la institución. El crecimiento que se ha
tenido a partir del año 2010 con la inversión del proyecto SENESCYT, ha generado una
maximización en muchos de los componentes que conforman el Instituto; como: personal,
adquisición de equipos tecnológicos, bodega (bienes muebles e inmuebles), entre otros.
Esto ha derivado en la falta de espacio físico tanto para personal como para el
aprovisionamiento de equipos, haciendo que los procesos internos sean más demorosos y
poco eficientes. El Geofísico, al no tener una instalación única para las operaciones, ha
tenido que solicitar espacios físicos dentro del campus politécnico con la finalidad de utilizar
como bodegas para almacenar suministros, siendo proporcionados cuatro espacios
limitados para este propósito en diferentes localidades de la EPN, como se puede apreciar
en la Figura 24. Tener varias sedes para bodega, el personal se encuentra disperso entre
ellas, lo que implica una serie de costos y coordinación, además la pérdida de tiempo en
traslados que en mucho de los casos es necesario el uso de vehículos institucionales.
En conclusión, la distribución de los espacios en las instalaciones actuales del Instituto
Geofísico no contribuye al incremento de la eficiencia de las actividades que realizan cada
unidad o área que lo constituye; por lo tanto, es necesario considerar la ampliación del
espacio físico del Instituto para bodegas, áreas de trabajo, laboratorios, talleres, aulas
cumpliendo las expectativas funcionales actuales del IG-EPN.
49
Figura 24 – Vista aérea de la ubicación del IG-EPN y bodegas de aprovisionamiento.
Fuente: (Google Maps, 2017)
Tabla 9 – Distribución del espacio físico.
Unidades Espacio Físico
[m2] Estaciones de
Trabajo
Centro de Monitoreo 112.88 -
Sismología 109.48 9
Sala de Reuniones 36.29 Aforo 25
Dirección, Administrativa – Financiera 64.80 13
Data Center 27.72 -
Área de Sistemas 38.60 9
Servicios Higiénicos 50.10 -
Cocina 22.75 -
Recepción 6.00 1
Bodega de Suministros 15.76 -
Área de Vulcanología y Laboratorios 177.34 17
Bodega de Equipos, Herramientas 54.54 -
Área de Electrónica, Laboratorio y Taller 158.43 16
Espacio Transitable 116.79 -
Total 891.48
Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias
50
3.1.8.3. Recurso Tecnológico
El recurso tecnológico tiene como objetivo optimizar procesos, tiempos, de tal forma agilitar
el trabajo que finalmente se verá reflejado en la productividad. Durante los últimos años se
ha ido maximizando, permitiendo que el avance en la plataforma tecnológica esté a la
vanguardia con los avances tecnológicos. A partir del año 2010, con la inyección de
recursos financieros por parte de diversos proyectos, pero uno de los más importantes el
proyecto SENECYT, el Instituto creció de una manera gigantesca en su infraestructura
tecnológica, potencial tecnológico que hoy en día es una fortaleza que mantiene el IG-EPN.
Sin embargo, esta plataforma tecnológica carece de planificación y gestión de las
tecnologías de la información. Actualmente, el área a cargo de ésta es percibida como
únicamente responsable del soporte técnico y no como un área que puede aportar al
planeamiento y gestión de la institución, en cuanto a la identificación y gestión de las
necesidades tecnológicas para apoyar las funciones sustantivas de la institución y con ello,
coadyuvar a la consecución de sus metas y resultados de gestión, como lo menciona el
(Presidencia del Consejo de Ministerios, 2012, pág. 6).
Tabla 10 – Matriz de recursos tecnológicos.
Recurso Tecnológico
Detalle Uso Actual
Hardware
Servidores del Alta capacidad de almacenamiento
Almacenamiento de información administrativa, datos sísmicos y volcánicos para investigación
Computadores de escritorio
designado a cada funcionario Tareas administrativas, técnicas, investigación y monitoreo
Computadores portátiles para
trabajos en campo Trabajos en campo, configuración de equipos
Pantallas para sala de
monitoreo Red de transmisión Microondas
Pizarra Electrónica Táctil Para dictar catedra, exposiciones y videoconferencias
Red de voz Comunicación con entidades de riesgo (SGR), personal que se encuentra en las diferentes estaciones de monitoreo
51
Recurso Tecnológico
Detalle Uso Actual
Software
Microsoft Office Multitareas Quipux Para la gestión documental SITAG Sistema Integrado de Tributación
eSIGEF El Sistema Integrado de Gestión Financiera
Matlab, ArcGIS, entre otros Tareas de investigación
Para la Comunicación
Facebook Comunicación Social Twitter Comunicación Social Youtube Comunicación Social Pinterest Comunicación Social
Skype Videoconferencia con el medio externo, por ejemplo: Secretaria de Gestión de Riesgo
Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias
3.1.9. Descripción General del Modelo Gestión Actual
Para realizar el diagnóstico de la situación actual del Instituto Geofísico, se realizó el
análisis de la limitada documentación existente en sus archivos, referente a temas
puntuales, como: plan estratégico, matriz FODA, planes operativos y financieros anuales;
a esta limitación se sumaron otros aspectos, como: en primer lugar la escasa información
financiera, talento humano, recursos físicos y tecnológicos que son ejes principales de esta
investigación; en segundo lugar, retraso en la entrega de información solicitada a través de
oficios y memorandos a unidades administrativas de planta central de la EPN; en tercer
lugar, información desactualizada entregada por las entidades involucradas (IG-EPN y
EPN) que debió ser depurada con otras fuentes de información para obtener datos fiables.
Esto conlleva a ser una organización ortodoxa no necesariamente con prototipos
adecuados de una buena gestión y con la necesidad de racionalizar sus servicios públicos
por medio de la mejora continua de los procesos internos propios de la burocracia de una
entidad pública.
Con referencia a los resultados obtenidos del análisis de la situación actual, se comparten
los criterios de los autores (Kiyan, 2001, pág. 29), (Correia Fortes, 2016, pág. 7), que
mencionan que los sistemas tradicionales de gestión presentan algunas debilidades. Por
52
ejemplo, la obsesión con el corto plazo, por lo que apenas se pretende cumplir la ejecución
del presupuesto (Headley, 1998). Además, no contemplan la estrategia de la organización
incidiendo que los planes estratégicos permanezcan sin efectos en las acciones del día a
día del Instituto según (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral: The Balanced
Scorecard, 1997). Para finalizar, la dificultad en la obtención de información en tiempo útil,
(Correia Fortes, 2016, pág. 9) con la objetivo de tener un sistema de información y
comunicación avanzados y dinámicos para la gestión, bajo esta óptica, la información se
ha convertido en el cuarto recurso a gestionar, (Shapiro & Varian, 2000).
El Instituto Geofísico puede ser caracterizado como una organización burocrática, racional
y caótica organizada. Eso significa que su gestión debe ser normada, nadie puede hacer
nada que no esté expresamente definida en una norma, sus objetivos y su quehacer deben
estar expresamente declarados, el conflicto y la pugna política son legítimos y necesarios,
y las decisiones son unas centralizadas –las que afectan a toda la organización– y
descentralizadas en cada unidad administrativa.
Con los análisis realizados en los apartados anteriores, se ha podido determinar ciertas
contrariedades que ha tenido el modelo de gestión del Instituto Geofísico; y, que de alguna
manera se trata de dar respuesta a muchos retos actuales con el sustento del Balanced
Scorecard y la Gestión del Cambio. En el ANEXO IV, se presenta el diagrama de Ishikawa
que muestra la causa-efecto del porque la institución no ha ido evolucionando
significativamente en estos últimos años.
Tratando de investigar y obtener más información, se estableció un dialogo con varios
funcionarios del Instituto, pudiendo captar los diferentes puntos de vista y la amplia
apreciación referente al tema de investigación. Entre los encuestados podemos mencionar
a la M.Sc Patricia Ann Mothes, Investigadora de gran trayectoria y ex-jefa del Área de
Vulcanología, ha estado en el IG-EPN por más de 20 años; en realidad se ha constituido
en un “activo fijo” de la institución, su voz plasmado en palabras expresa lo siguiente: “El
Instituto Geofísico ha crecido en varios aspectos, hemos tenido problemas en la gestión,
no habido un funcionamiento continuo y fluido de las partes involucradas, por ejemplo, el
soporte del área Financiera con el resto de áreas, cada vez hay más papel tediosos que
hacer. El personal seleccionado para un puesto de trabajo debería ser seleccionado de
una forma muy minuciosa; la falta de preparación y el desconocimiento de la tarea
encomendada al funcionario, hacen que retrase las actividades de las demás áreas. Para
finalizar mencionó que se debe ser más eficiente y con una mirada hacia el futuro”.
53
La siguiente entrevista se realizó a la Ing. Cristina Ramos, docente y jefa del Área Técnica,
en una entrevista estructurada se pudo obtener su apreciación con referencia a 3 puntos
relevantes: “¿Considera Ud. que el modelo actual de gestión es excelente? El Instituto ha
crecido tanto y los recursos no van a llegar suficientes ni de manera tan fácil; entonces, se
debe cambiar la gestión y orientarle más a generar recursos económicos de alguna forma;
como por ejemplo: dar servicios, publicidad; de tal manera, sostener al Instituto
principalmente al personal como a la parte de logística. ¿Cuál es su expectativa o cómo le
mira al Geofísico en el futuro? En el futuro cercano, si no se cambia la gestión le veo muy
difícil y complicado de que se pueda sostener las redes de monitoreo tan grande si no se
tiene los recursos necesarios. ¿Qué considera Ud. que se debería mejorar el IG-EPN? Se
debería cambiar la planificación, sino cada uno hace lo que quiera; en cuanto a procesos,
se debería ir implementando de a poco, cuando era pequeña la Institución no era muy
importante, pero ahora ya necesitas procesos específicos y todo documentado”.
Pasando de los entrevistados con mayor tiempo en el Geofísico, se pretendió captar las
impresiones que tiene un funcionario que lleva alrededor de dos en la institución, el Egdo.
Andrés Herrera, estudiante y colaborador del Área de Vulcanología, en una entrevista
estructurada, la siguiente pregunta planteada fue la siguiente: ¿Considera Ud. que el IG-
EPN maneja una buena gestión por procesos y un buen manejo de herramientas de control
y evaluación?, su respuesta corta pero con gran contenido, fue la siguiente: En mi opinión,
no hay procesos, por eso las actividades son un poco desordenadas, y eso conlleva a tener
en algunos casos fallas en las actividades. En el poco tiempo que llevo en el Geofísico, no
habido cambio alguno, no sé cómo sería antes. Lo importante de todo esto, es que
tengamos la mentalidad para cambiar y mejorar ya se de forma personal o en equipo.
Figura 25 – Encuesta N.1, Pregunta 10.
Elaboración Propia, basado en fuente primaria
88%
12%
Si
No
10. ¿Considera que se debería cambiar el modelo
de gestión actual del IG-EPN?
54
En conclusión, todo apunta a que se debe realizar una innovación del modelo actual de
gestión en el Instituto, buscando siempre la mejora continua y la optimización de los
recursos públicos. Los datos obtenidos de encuestas, entrevistas, datos de fuentes
secundarios entre otros, muestran la realidad de los últimos años. Es así como, de acuerdo
a la pregunta 10 de la Encuesta N.1, los encuestados consideran que se debe migrar a un
nuevo modelo de gestión. El camino que se ha recorrido no ha estado del todo mal, pero
tampoco se podría afirmar que está del todo bien. Un esfuerzo participativo es lo que se
necesita para un cambio significativo.
3.2. Modelo de Gestión basado en Balanced Scorecard
En un contexto general, la mayoría de las organizaciones con o sin fines de lucro que
desean una buena gestión deben manejar los recursos disponibles en forma eficaz y
eficiente para alcanzar los objetivos institucionales. Cambiar actitudes, modificar hábitos,
introducir nuevos valores y desechar vicios son tareas que exigen esfuerzo tenaz y
consistencia en su aplicación, lo cual es valedero, tanto para un individuo como para una
colectividad. Desde luego que en este último caso –como sería el de una empresa– las
cosas se complican considerablemente, puesto que no sólo estaremos hablando de
personas aisladas, sino de la inevitable interacción que ocurre entre ellas (Acle Tomasini,
1990, pág. 128).
(Tonge & Callaghan, 1997), defienden que el sector empresarial en general, y también el
sector público, están inmersos en un entorno de complejidad creciente por la imperiosa
necesidad de mejora continua en eficacia, eficiencia y economía. Este marco exige
innovaciones en todos los ámbitos de la administración pública.
Por otra parte, (da Silva Filho & Rodríguez González, 2004, pág. 2) explica que el método
tradicional de evaluación del desempeño de una organización implica el análisis de ratios
financieros obtenidos normalmente a partir del balance de situación y de la cuenta de
resultados. Sin embargo, la utilización de indicadores exclusivamente financieros puede
generar una visión miope respecto a la performance de la organización. Por ello resulta
necesario diseñar métodos alternativos (o complementarios) de evaluación, entre los
cuales destaca el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral – CMI.
Complemento al BSC, la Gestión del Cambio va servir de cimientos para generar un giro
en el modelo de gestión actual, teniendo una noción de la necesidad de cambio dentro de
la Institución. El cambio del modelo actual es una labor muy compleja pues el cambio en sí
55
es un proceso continuo; el punto de partida de cualquier cambio organizacional es cuando
se observa una “necesidad de cambio” –y se lo ha podido percibir con el análisis de la
situación actual del Instituto–. Los motivos pueden ser, o bien, reactivos, la organización
ha de dar respuesta a presiones internas o externas, o bien, proactivos, con los que da
respuesta a demandas competitivas futuras, (Ruiz Mecader, Ruiz Santos, Martínez León,
& Peláez Ibarrondo, 1999, pág. 8). En este contexto, el modelo de gestión que se propone
y se analiza está fundamentado en el modelo de Deming, la planificación estratégica y
Balanced Scorecard y sin dejar de lado lo importante que es la Gestión del cambio.
Partiendo del modelo fundamental de Deming o Modelo PDCA, se realizan las
modificaciones y adaptaciones necesarias para alcanzar un modelo de gestión robusto y
consecuente con la situación de un Instituto de Investigación de ámbito público y sin fines
de lucro.
Figura 26 – Propuesta de la modelo de gestión.
Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias
3.2.1. Planificar – Ciclo Deming
En esta etapa del ciclo de Deming, la planificación es el punto de partida; en la cual se
establece la planificación a dos niveles.
56
Tabla 11 – Esquema de planificación.
Alineamiento Nivel Tipo Enfoque
VISIÓN Estratégico Planificación Estratégica
Proyectos
MISIÓN Operativo Planificación Operativa Procesos
Elaboración Propia
1) Planificación Estratégica. - está a nivel de la alta dirección, es la encargada del
crecimiento y mejora de la organización, alineada con la visión institucional en base
a los proyectos. Para el caso del Instituto Geofísico los encargados son: Consejo
de Departamento y el Director.
2) Planificación Operativa. - está a nivel de la parte operativa, tiene que ver con los
procesos, es el día a día de la organización y tiene relación con la misión. Las
diferentes áreas (Técnica, Sistemas, Sismología, Vulcanología, Administrativa) son
las encargadas de este rol.
3.2.1.1. Planificación Estratégica
La administración pública y la privada tienen características particulares; sin embargo, no
deben verse como polos opuestos, (Surdez Pérez & Aguilar Morales, 2011, pág. 44). Ahora
bien, tanto la administración pública como la privada tienen sus similitudes y diferencias
porque manejan diferentes campos de acción. De acuerdo (Surdez Pérez & Aguilar
Morales, 2011, pág. 41) ciertos autores como Lewis Gunn sostienen y que consideran que,
la administración pública tiene definida su misión y su campo de actuación por la
legislación, mientras que la empresa privada decide liberalmente cuál es su misión y su
ámbito de negocio; además, que las organizaciones públicas no sienten la presión por la
eficiencia económica que sienten las organizaciones privadas. Con una postura opuesta
otros autores, afirma que, las directrices burocráticas –la centralización, la jerarquía y la
especialización– están presentes en ambos sectores. Por último, Allisson en el año 1983,
argumenta que ambos puntos de vista se integran en un solo enfoque; es decir que, una
entidad pública o privada tienen en común una serie de funciones en la medida que ambos
deben gestionar su estrategia organizativa: estructura, recursos humanos, operaciones y
procesos, sistemas de información y comunicación, sistemas de control de gestión, así lo
dice (Surdez Pérez & Aguilar Morales, 2011, pág. 42) en su investigación.
57
Bajo este contexto, las herramientas y métodos de desarrollo organizacional que han tenido
éxito en el sector privado, (Surdez Pérez & Aguilar Morales, 2011, pág. 39), con las
adecuaciones acertadas pueden conllevar a generar grandes cambios en las entidades
públicas; de todas estas, la planificación estratégica ocupa un lugar muy importante dentro
de la orientación de las actividades de una organización hacia la culminación y éxito de las
metas que se han trazado en el corto y largo plazo.
La planificación estratégica va ser la piedra angular de la planificación y gestión de un
instituto de investigación público, a través del cual se define el rumbo y las directrices que
regirán a la organización en el eficaz cumplimiento de los objetivos trazados; estas pueden
ser muy variadas pero lo más importante es que no sean formuladas de manera ambigua.
Sin embargo; una cosa es lo que se planifica, y otra muy distinta que este proceso sea
realmente efectivo y de los resultados esperados, se debe tener en cuenta y evaluar los
factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos, que afectan o que pueden afectar
a la organización y a cada una de sus unidades de gestión, (Sánchez Albavera, 2003, pág.
44). En el trayecto de la ejecución es posible que surjan dificultades y deficiencias, sumado
a otros problemas, que pueden influir en que los objetivos trazados no se cumplan. No
obstante, la retroalimentación y las acciones que se deberán realizar retribuirán para
contrarrestar las eventuales externalidades negativas de los referidos factores.
(Porter, 1995), citado por (Bojórquez Zapata & Pérez Brito, 2013, pág. 9), considera que la
importancia que las instituciones den al proceso de Planificación Estratégica, significará el
paso para la obtención de grandes beneficios institucionales, simplemente con la
formulación explicita de la estrategia, que conlleve a garantizar la interacción funcional de
los departamentos de manera coordinada y canalizada hacia un conjunto de objetivos
comunes.
La planeación estratégica pasa una serie de etapas a través de las cuales la alta dirección
del Instituto Geofísico definirá el camino y criterios que regirán a la institución de índole
pública para alcanzar la ventaja competitiva (Boronat Ombuena & Simó Belenguer, 2006,
pág. 61), dentro del marco de gestión pública, consiguiendo diferenciar y posicionar mejor
que la de sus similares. Es un proceso metódico de desarrollo e implementación de planes
para alcanzar metas, propósitos y objetivos. Al mencionar que es un proceso sistemático,
quiere decir que no solo debes hacer una vez, sino que tiene que ser cíclico, capaz de
conseguir el objetivo deseado, factible y apropiado en términos de estrategia, adaptable a
los escenarios cambiantes y medibles en términos de su efectividad.
58
En planificación estratégica se contempla un proceso constituido de tres fases que son: la
de diseño, implementación, y la última, de control del desempeño estratégico. De las tres
fases que constituyen el proceso de planificación estratégica, la primera fase es la que
plantea menos problemas. No obstante, (Boronat Ombuena & Simó Belenguer, 2006, pág.
61) afirma que la fase de implementación es donde las instituciones fracasan en su afán
de acoger un modelo de dirección estratégico. Para minimizar y corregir este efecto, se
plantea una tercer etapa de control de la estrategia, que su principal acción es tomar
decisiones que corrijan las posibles desorientaciones; como se puede apreciar en la Figura
27, se expone las características de la planificación estratégica que servirá de fundamento
para la propuesta del modelo de gestión.
Figura 27 – Proceso de la planificación estratégica.
Elaboración Propia
Para iniciar el desarrollo de la planificación estrategia en el Instituto Geofísico, es necesario
e indispensable iniciar con la formulación de visión y contar con la información oportuna,
actualizada y confiable ya que de esto dependerá la acertada evaluación y análisis del
entorno, sumada a las proposiciones externas e internas, que den lugar a la matriz FODA
especificando cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
presentes y futuras que interfieran en el logro de las metas. En lo referente a la filosofía, la
misión, los objetivos y políticas estratégicas, según (Münch Galindo , 2008, pág. 20) deben
estar definidos por la alta dirección, tomando en cuenta todos los elementos que
intervengan en la situación actual y venidera de la institución.
1. Filosofía
Según (Münch Galindo , 2008, pág. 29), la filosofía es entendida como el conjunto de
postulados, valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la institución y
representan el compromiso que se tiene como entidad pública al servicio de la sociedad,
entre las que podemos mencionar: credo, valores y compromiso que rigen la vida de todos
los funcionarios de la institución.
59
2. Misión y Visión Institucional
Para (Arias Montoya, Castaño Benjumea, & Lanzas Duque, 2005, pág. 182), el nivel
estratégico está centrado en dar a conocer el propósito de institución; es decir, permite
conocer la finalidad de la organización, su misión, visión y objetivos, para determinar si
están construidos teniendo en cuenta las necesidades internas y las de sus clientes, si son
difundidas y si se cumplen razonablemente.
Como menciona (Sanín Angel, 1999, pág. 34), los elementos de misión, visión y de
orientación planificadora proporcionan el direccionamiento estratégico con base en el cual
se definirán los resultados que se espera lograr con la gestión. Para obtener los resultados
esperados será necesario realizar procesos y para poner en funcionamiento los procesos
será necesario ejecutar proyectos.
a) Misión Institucional
Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se
dedica la organización (Münch Galindo , 2008, pág. 30), siendo la razón de ser de la
organización, su formulación es una etapa de las más importantes en el proceso de
planeación (Münch Galindo , 2008, pág. 33). Bajo este concepto, la propuesta de misión
para el nuevo modelo de gestión se define de acuerdo a la siguiente metodología, véase
Figura 28.
Figura 28 – Metodología para definir la misión del Instituto Geofísico.
Elaboración Propia basado en (Soto Matus, 2012, pág. 19)
La propuesta de misión se puntualiza de la siguiente manera: “El Instituto Geofísico es un
centro de investigación, diagnóstico y prevención de fenómenos sísmicos y volcánicos; a
través del conocimiento, formación académica y permanente investigación científica mitigar
60
los efectos naturales que causan estos fenómenos, agregando así un valor y beneficio
social para la población ecuatoriana”.
b) Visión Institucional
Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro
de la organización estimulando acciones concretas en el presente (Münch Galindo , 2008,
pág. 30). De tal manera, la visión para este nuevo modelo de gestión se encamina bajo la
siguiente metodología, véase Figura 29.
Figura 29 – Metodología para definir la misión del Instituto Geofísico.
Elaboración Propia, basado en (Soto Matus, 2012, pág. 20)
El Instituto Geofísico consolidará su presencia como un centro de investigación a nivel
nacional e internacional en el diagnóstico y prevención de fenómenos sísmicos y
volcánicos, a través de la generación de proyectos y programas de investigación con un
enfoque multidisciplinario y con estándares de calidad buscando siempre divulgar
información oportuna y precisa, contribuyendo a mitigar el impacto que genera los
fenómenos sísmicos y volcánicos en la población.
3. Formulación de las estrategias
Según (Münch Galindo , 2008, pág. 20), para el planteamiento de las estratégicas se debe
elaborar un análisis minucioso de los factores o condiciones internas como externas que
puedan afectar el plan. Por lo tanto; es necesario, tomar en cuenta diversos escenarios
que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro del Instituto Geofísico; un método
muy conocido es la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas, de siglas
FODA. Sin embargo, (Surdez Pérez & Aguilar Morales, 2011) menciona algo muy relevante
y que debe considerarse, es que en el ámbito público todos los elementos pueden
61
presentarse interna o externamente. Además, todas las estrategias son susceptibles a
cambios futuros, ya que los factores internos como externos cambian de manera constante.
Figura 30 – Metodología para el análisis de la matriz FODA.
Elaboración Propia
3.2.2. Controlar – Ciclo Deming
3.2.2.1. Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral ha llegado a despertar gran interés
entre la alta dirección de las organizaciones, hasta el punto que se considera como uno de
los modelos más importantes de planificación y gestión de los últimos años (Fernández,
2001, pág. 32); esta investigación tiene como objetivo mostrar la importancia y la necesidad
de adoptar y adaptar el Balanced Scorecard, además de las ventajas que proporcionaría,
contribuyendo como un modelo de mejora para el Instituto Geofísico.
El término Balanced Scorecard manifiesta, como señalan (Kaplan & Norton, 1997, pág. 8)
y citado por (da Silva Filho & Rodríguez González, 2004, pág. 3), es el equilibrio entre
objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores
previsionales e históricos y entre perspectivas de actuación internas y externas. Al tener
en cuenta el BSC tanto indicadores financieros como no–financieros, permite efectuar una
evaluación general y relativa a distintos ámbitos organizacionales.
Ciertamente, es necesario señalar la diversidad de organizaciones existentes dentro del
sector público. Algunas de ellas, tienen metas claramente definidas, sus misiones son
relativamente no-cuestionables, se desenvuelven en un ambiente externo estable y se
conoce en profundidad el contenido de su actividad. Por el contrario, en otras sus objetivos
no están claros, las prioridades son polémicas, los ambientes externos son turbulentos y
no hay un sentido claro de lo que es la misión. El primer grupo es diferente al segundo, en
cuanto a que la medición del desempeño constituye un aspecto de su cultura que reviste
62
particular importancia, mientras que para el segundo resulta más complejo aceptar el uso
de indicadores de gestión (Radin, 2004, pág. 2) y (da Silva Filho & Rodríguez González,
2004, pág. 4)
Sin embargo, al tratarse de un práctica gerencial propia del sector privado y siendo el
ámbito de actuación de las empresas públicas totalmente disímil, es preciso tomar las
debidas adaptaciones y trasladar los conceptos del BSC al ámbito público y a la realidad
que las circunscribe, en palabras de (Bastidas B. & Feliu, 2003, pág. 33). En ese sentido,
este modelo de gestión ha sido analizada y utilizadas por diversos organismos públicos,
presentando un enorme potencial de éxito en la compleja tarea de administrar bienes y
servicios públicos como menciona (López, 2004, pág. 1) y citado por (da Silva Filho &
Rodríguez González, 2004, pág. 4); por lo tanto, resulta cada vez más evidente la
necesidad de llevar a cabo una gestión más profesional y preocupada por la economía, la
eficiencia, la eficacia y la efectividad de las acciones gubernamentales, dando lugar a lo
que se conoce como New Public Management según (Mora Corral & Vivas Urieta, 2001,
pág. 8).
De la mayoría de los modelos de gestión principalmente en la gestión pública, el mayor
inconveniente que se presenta es en el proceso de pasar de la formulación de la estrategia
a la ejecución de la estrategia. Esta intersección entre la formulación y la ejecución y que
no es controlada, induce a que la gestión no sea la esperada. En este sentido, el Balanced
Scorecard toma el papel de integrador de estas dos etapas, robusteciendo y maximizando
los beneficios en obtención de las metas trazadas.
Figura 31 – Integración del Balanced Scorecard en el modelo de gestión.
Elaboración Propia
63
3.2.2.1.1. Ajuste propuesto al modelo de gestión
Para aplicar el modelo de gestión en base al BSC en el Instituto Geofísico se debe realizar
los ajustes y acoplar a la realidad de la institución. La mayoría de literatura respecto a la
aplicación del BSC, está referenciada a entidades con fines de lucro como es el caso del
sector privado, (Gascho & Salterio, 2000), citado por (Bastidas B. & Feliu, 2003, pág. 25);
en la cual, la perspectiva financiera es predominante en la estructura de su BSC, quedando
por detrás y en segundo plano, las tres perspectivas del modelo tradicional de (Kaplan &
Norton, 1997). En las organizaciones cuyo objetivo no es obtener lucros para los
accionistas, como el caso de hospitales públicos, ministerios, universidades públicas, el
BSC no ha tenido un crecimiento en la utilización de esta metodología, como en el caso de
las empresas privadas. En este caso, la perspectiva principal va direccionada a la sociedad
como usuario final y el objetivo final; en consecuencia, es alcanzar el beneficio de la
sociedad.
Sin embargo, las diferencias que con frecuencia ocurre entre los directivos, empleados,
políticas públicas, hace difícil alinear las estrategias en este tipo de organizaciones no
lucrativas, así lo afirma (Norreklit, 2000), citado por (Bastidas B. & Feliu, 2003, pág. 25).
En este sentido, como entidad pública demanda de un modelo multidimensional, con la
capacidad de manejar la potencialidad de conflictos de intereses de sus stakeholders y la
capacidad de crear valor para satisfacer esas aspiraciones, así lo afirma (Bastidas B. &
Feliu, 2003, pág. 37) en su investigación. El papel de la alta dirección de estas instituciones,
es integrar y equilibrar adecuadamente los requerimientos de sus stakeholders y
trasladarlos a objetivos estratégicos; porque en el sector público es donde se puede
observar la influencia tanto externas como internas que influyen en el alcance de los
propósitos, como ejemplo: compromiso de los directores, presiones políticas y el mismo
Estado (Bastidas B. & Feliu, 2003, pág. 25).
De lo expresado anteriormente, el presente estudio pretende realizar un análisis que
determine si el modelo de las cuatro perspectivas es factible aplicar en el Instituto
Geofísico, o en su efecto, proponer los ajustes necesarios.
3.2.2.1.2. Perspectivas del BSC
A continuación, se presenta algunas modificaciones concernientes a las perspectivas o
dimensiones del modelo tradicional de Balanced Scorecard para enfocarles a la realidad
de un centro de investigación público sin fines de lucro como es el caso del Instituto
64
Geofísico de la EPN. El rediseño de las perspectivas conlleva un reto muy grande, para
(da Silva Filho & Rodríguez González, 2004, pág. 11) hay que partir de dos proposiciones
fundamentales:
a) El BSC en el ámbito privado es un modelo muy estable, los cambios que se realicen
no deben ser a gran escala.
b) La diferente que existen entre los entornos público y privado; justifica los cambios
necesarios para su adaptación.
De las cuatro perspectivas del modelo original de BSC, se han tomado tres perspectivas
definidas de la siguiente manera: Usuarios, Procesos y Aprendizaje y Crecimiento, como
se puede apreciar en la Figura 32.
No se ha eliminado la perspectiva financiera que consta en el modelo tradicional de (Kaplan
& Norton, 1997), más bien se ha reorganizado perspectivas, por el hecho de que al hablar
de una entidad pública sin fines de lucros se expresa en la mayoría de casos en términos
de bienestar público e interés social; por lo cual, la perspectiva financiera no es el eje
principal o primordial como el caso del sector privado (Surdez Pérez & Aguilar Morales,
2011, pág. 40), (da Silva Filho & Rodríguez González, 2004). Sin embargo, apoya para
cumplir los objetivos de la institución.
1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
Esta perspectiva se alinea en la formación y mejora de las habilidades de los funcionarios
públicos, la calidad de los recursos tecnológicos, el know–how y los efectos de un
alineamiento organizativo a fin de que se alcancen los objetivos definidos por la institución.
La perspectiva de procesos sólo tendrá éxito si son conducidos por funcionarios motivados
y bien informados, capaces de asumir nuevas responsabilidades (empowerment) y adquirir
nuevas habilidades, (da Silva Filho & Rodríguez González, 2004, pág. 14).
(Arias Montoya, Castaño Benjumea, & Lanzas Duque, 2005, pág. 183), entiende que lograr
un mejoramiento en aprendizaje y crecimiento, se puede tener un ajuste en los procesos
internos de la institución, permitiendo dar un buen servicio a la sociedad.
(Mora Corral & Vivas Urieta, 2001, pág. 3), los términos de esta perspectiva, menciona que
la necesidad de innovar y destinar recursos a la investigación genera nuevas habilidades
y actitudes en los funcionarios, esto conlleva a un importante cambio motivacional y la
capacidad de delegar por parte de los directivos y jefes.
65
En esta perspectiva, es la que abarca el recurso financiero, el cual sirve para poner en
marcha los procesos internos de la institución, de que haya los suficientes recursos para el
talento humano, gestión institucional y los recursos tecnológicos.
2. Perspectiva de Procesos.
Esta perspectiva está centrada en la parte operativa de la institución, se trata de monitorizar
las actividades y procesos que den valor agregado a los clientes, además, está muy
relacionada con la eficiencia; por lo tanto, esta perspectiva no difiere del ámbito privado.
Como afirma (Niven, 2003, pág. 35) y citado por (da Silva Filho & Rodríguez González,
2004, pág. 13), para satisfacer los objetivos y las expectativas de los ciudadanos las
instituciones deben identificar sus procesos y capacidades clave en los que deben ser
sobresalientes. Su impacto sobre la sociedad ha de ser monitorizado para garantizar que
los resultados sean satisfactorios.
En ese sentido hay que identificar las actividades que aporten a la cadena de valor, entre
los principales tenemos: innovación, procesos operativos. La innovación es fundamental
en cualquier organización para conseguir niveles de satisfacción; los procesos operativos
implican la conjunción y la optimización de los recursos necesarios para creación sostenible
de valor y adaptarse a las regulaciones y las expectativas sociales.
Para satisfacer a los clientes, se debe mejorar los procesos de la cadena de valor de
manera que se pueda obtener productos innovadores y de alto rendimiento para los
clientes (sociedad).
3. Perspectiva de Cliente.
La perspectiva cliente cubre las necesidades que tiene la sociedad (información a tiempo,
fiable para la toma de decisiones) para ellos es necesario que los procesos estén bien
alineados, funcionales y eficientes; y, para que todo esto se haga realidad, se debe tener
los recursos financieros disponibles que van a permitir tener funcionarios motivos,
entrenados y con las herramientas tecnología idóneas poder suplir las necesidades del
cliente, que para el caso de una entidad pública es la sociedad. Algunos de los indicadores
de esta perspectiva son: satisfacción de la sociedad, reclamos resueltos sobre el total de
reclamos, etc.
66
Figura 32 – Perspectivas del nuevo modelo propuesto.
Elaboración Propia, basado en (Bastidas B. & Feliu, 2003, pág. 39)
3.2.2.1.3. Mapa Estratégico
Con las estrategias y los factores claves de éxito (FCE) establecidos se plantea un mapa
(véase Figura 33). Para ello es necesario definir las perspectivas en las cuales se debe
trabajar definiendo su relación causa efecto y agrupando los FCE en cada una de ellas. En
este caso se han definido tres perspectivas modificando así el modelo tradicional de
(Kaplan & Norton, 1997), además es importante mencionar que por cada factor se debe
asignar un indicador. El éxito del modelo planteado por (Kaplan & Norton, 1997) radica
precisamente en la cantidad y calidad de los indicadores y su interrelación.
De acuerdo con (Boronat Ombuena & Simó Belenguer, 2006, pág. 62), en el mapa
estratégico no se representan todos los objetivos de la empresa, sino solo aquellos que
forman parte de la estrategia y que van a crear verdadero valor para el Instituto Geofísico.
67
Figura 33 – Mapa estratégico para la propuesta del nuevo modelo de gestión.
Elaboración Propia
3.2.2.1.4. Indicadores de desempeño
Para (Altair Consultores, 2005, pág. 24), el método utilizado para conocer si la
implementación de la estrategia es exitosa, en base al cumplimiento de los objetivos se
denomina indicadores. Concretamente podemos describir los indicadores como medidas
estándares que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparación
con los esperados.
(Sánchez Córdoba, 2010, pág. 124), menciona que, a través de la creación de indicadores
la institución puede conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y
reconocer la información –tanto la del entorno como la que maneja habitualmente– con la
que cuenta en cada momento o en cada escenario.
Por lo tanto, para llevar a cabo todo lo anterior expuesto, es necesario definir correctamente
las variables y factores claves del Instituto Geofísico que intervendrán en cada una de las
actividades y serán las que garanticen el éxito de la organización, en definitiva la obtención
de sus objetivos, según, (González Quintana & Cañadas Molina, 2008, pág. 232).
En este mismo contexto, el punto fundamental en el diseño de los indicadores es la
selección de la variable más representativa o la que mejor caracterice el o los aspectos
vitales de fenómeno, situación, proceso, actividad que se esté evaluando, (González
Quintana & Cañadas Molina, 2008, pág. 232). En base a las experiencias conseguidas
68
hasta el momento en la implementación del BSC han permitido normalizar el número de
indicadores a utilizar; los cuales, no deben ser superiores a treinta, según (Arias Montoya,
Castaño Benjumea, & Lanzas Duque, 2005, pág. 184). Sumado a lo anterior, (Aibar
Guzmán, 2003, pág. 15) afirma que, la utilización de un número elevado de indicadores da
lugar a un incremento del trabajo de la alta dirección, en vez una beneficio para optimizar
esfuerzos; además, existe el peligro de perder de vista a los datos claves dentro del
conjunto total de información.
La asignación de indicadores a un proceso, según (Sangüesa Sánchez, 2000, pág. 51),
sirve para:
· Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y datos.
· Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
· Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora
implicados en el proceso.
· Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.
Las fases para la elaboración del sistema de indicadores consisten en:
· 1er paso.- Identificación y/o revisión de los objetivos que serán medidos, se asegura
la coherencia de los indicadores que se pretende construir, su análisis definirá el
tipo de medición y los esfuerzos necesarios para obtener la información.
· 2do paso.- Establecer medidas de desempeño claves, aquí se define el número y
tipo de indicadores dependerá de los objetivos determinados para la evaluación.
· 3er paso.- Alineamiento con la estrategia, aquí se verifica que los indicadores
cumplan con el requisito para el cual fueron diseñado, es decir alineado con la
estrategia.
· 4to paso.- Asignar las responsabilidades, establecer las responsabilidades
institucionales para el cumplimiento en el manejo de la información, tanto para
alimentar el indicador como para su análisis y presentación de resultados
· 5to paso.- Establecer referentes comparativos, tanto (González Quintana &
Cañadas Molina, 2008, pág. 233) como (Rodriguez Taylor, Cubillos Benavides, &
Núñez Ramírez, 2012, pág. 37) definen este parámetro en sus esquemas. El primer
referente lo constituye lo planeado por la institución; o pueden ser comparables o
respecto de datos históricos, todo dependerá de las necesidades planteadas desde
los objetivos iniciales.
69
· 6to paso.- Construir la fórmula, debe asegurar que su cálculo obtenga información
de las variables que se están tratando de medir, es decir el resultado del indicador.
· 7mo paso.- Validar Indicadores, es muy importante, ya que deben permitir asegurar
su transparencia y confiabilidad del indicador para que se constituya en una
herramienta para la toma de decisiones y la rendición de cuentas.
· 8vo paso.- Comunicar e Informar, es importante precisar que los indicadores
pueden ser utilizados para diferentes propósitos, dependiendo del objetivo de la
evaluación, el ámbito en que se realiza y los usuarios a los que se dirige, por lo
tanto la comunicación de los resultados es necesario al final del proceso.
Figura 34 – Metodología para definir el sistema de indicadores.
Elaboración Propia, basado en (González Quintana & Cañadas Molina, 2008, pág. 233) y (Rodriguez Taylor, Cubillos Benavides, & Núñez Ramírez, 2012, pág. 33)
Los inconvenientes a la hora de definir y seleccionar indicadores adecuados resultan de
dos causas básicas:
· Porque existe la tendencia a utilizar series de indicadores pre-elaborados sin un
análisis previo de su utilidad.
· Por el uso indiscriminado de indicadores construidos fuera del contexto de lo que
se quiere evaluar.
3.2.2.1.5. Tablero de Control
En el tablero de control se plantea los objetivos estratégicos, indicadores de desempeño e
iniciativas estratégicas, siguiendo el orden descrito, véase Figura 35.
1. Objetivos Estratégicos.- se debe plantear por lo menos un objetivo, esto depende
de hasta donde se desea alcanzar en la metodología; por lo tanto, se debe plantear
un objetivo o los objetivos para cada una de las perspectivas. Los objetivos deben
cumplir con los criterios SMART (del inglés Specific, Measurable, Attainable,
70
Relevant, Tiempo Based); es decir, específico, medible, alcanzable, relevante y
definidos en el tiempo.
2. Indicadores de desempeño.- Para cada objetivo debemos plantear un cierto nuero
de indicadores, además se debe definir el responsable de llevar a cabo, la
frecuencia de medición, el rango permitido y los resultados del periodo que se está
midiendo. Los indicadores de desempeño también son conocidos como indicadores
claves de desempeño, KPI (del inglés Key Performance Indicator), para que un
indicador pueda llamarse KPI, es porque realmente cumple con la condición de ser
un indicador clave, se pude tener una docena o una centena de indicadores; pero
lo importante es identificar cual indicador genera más impacto en la organización.
3. Iniciativas Estratégicas.- es básicamente la acción específica que vas a realizar
para poder cumplir con tu objetivo o con tu indicador.
Figura 35 – Metodología para elaborar el tablero de control.
Elaboración Propia
71
Tabla 12 – Metodología para el tablero de control.
MAPA ESTRATÉGICO
TABLERO DE CONTROL
Perspectivas Objetivos
Estratégicos Indicadores de
Desempeño Iniciativas
Estratégicas
Perspectiva de Cliente
Objetivos Clientes Indicador 1 Iniciativa 1 Indicador 2 Iniciativa 2
Perspectiva de
Procesos Objetivos Procesos
Indicador 1 Iniciativa 1 Indicador 2 Iniciativa 2
Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento.
Objetivos Aprendizaje y Crecimiento.
Indicador 1 Iniciativa 1
Indicador 2 Iniciativa 2
Elaboración Propia
De acuerdo con la documentación obtenida y analizada, con la propuesta de modelo de
gestión para el Instituto Geofísico se propone algunos de los indicadores que podrían
considerarse, ya que al no poseer un plan estratégico definido actualmente no es posible
definir los indicadores ni las metas.
Tabla 13 – Propuesta de tablero de control.
TABLERO DE CONTROL
Objetivos
Estratégicos Iniciativa
Estratégica Indicador Cuantificador Frecuencia Meta
Cli
ente
Garantizar el suministro de información confiable,
actualizada y en tiempo real
Desarrollar procedimientos que garantice
la calidad de la información
% de informes
rechazados por
elaboración
". G#HI!JKLM#NHL#OPQ&QGKN
". -KQRQSHG#HI!JKLM#NH#!RL#TQGKNE 100F Semanal 90%
Garantizar el cumplimiento de los tiempos de entrega de la información
disponible en medios digitales
Estandarización del tiempo de entrega de la
información en medios digitales
% de cumplimient
o del tiempo
estándar de entrega de
la información en medios digitales
". G#HI!JKLM#NHL#OPQ&QGKN
". -KQRQSHG#HI!JKLM#NH#!RL#TQGKNE 100F Mensual 80%
Aumentar la capacidad de
respuesta a los reclamos y
sugerencias de la sociedad
Desarrollar un plan de acción para atender a las solicitudes de los usuarios
% de reclamos resueltos
UHG#HL#OSQMKNHL#NV#SRKNH
UHRKRQSHG#HL#OSQMKNE 100F Mensual 80 %
72
Objetivos
Estratégicos Iniciativa
Estratégica Indicador Cuantificador Frecuencia Meta
P
roce
sos
Aumentar el número de
producciones científicas
Desarrollar investigaciones
de calidad y publicación en
revistas indexadas
% porcentajes
de investigacio
nes realizadas
UHG#HI!W#NRITQOIK!H'VXSIOQGQN
UHRKRQSHG#H'VXSIOQOIK!#NHL#QSI&QGQNE 100F Semestral 90%
Aumentar la eficiencia del proceso de
monitorización
Desarrollar informes de los
eventos sísmicos y
volcánicos de manera
oportuna y eficiente
% de Alertas
Tempranas
UHG#H#W#!RKNH#MIRIGKNH
UHRKRQSH#W#!RKNHL#TINRLQGKNHE 100F Mensual 90%
Objetivos
Estratégicos Iniciativa
Estratégica Indicador Cuantificador Frecuencia Meta
Ap
ren
diz
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y C
reci
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nto
Gestionar junto al Departamento
de Talento Humano los planes para incentivar al
personal.
Utilizar el sistema de evaluación
existente en base al
designado por el Ministerio de
Relaciones Laborales
% estimulació
n del personal
'V!RKNHQSOQ!&QGKN
UHRKRQSHG#H'V!RKNE 100F Semestral 100%
Aumentar la productividad del Talento Humano
Desarrollar planes de
capacitación
% de Productivid
ad del Personal
UHG#HPKLQNHPKMXL#NH#M'S#QGQN
UHG#HPKLQNHPKMXL#NH'SQ!IJIOQGQNE 100F Mensual 90 %
Garantizar el cumplimiento de
los planes de optimización de los gastos en
mantenimiento vehicular
Establecer un plan para
minimizar los gastos por
mantenimiento de vehículos
% de reducción de gastos
TQNRKH'SQ!IJIOQGK % TQNRKHL#QS
TQNRKH'SQ!IJIOQGKE 100F Mensual 80%
Elaboración Propia.
3.2.2.1.6. Condiciones para implementar el Balanced Scorecard
Esta manera de administración de las razones de interés público tiene, sin duda, algunas
condiciones para que su instauración sea efectiva. Las condiciones básicas para que
pueda operar son las siguientes:
· La puesta en marcha requiere que la alta dirección del Instituto Geofísico se
familiarice con el sistema y su forma de operación, y lo asuma como su forma de
gestión. No se trata solamente de hacer manuales sino de aplicarlos (Sánchez
Albavera, 2003, pág. 43) como se lo ha venido haciendo.
73
· La implementación del Balanced Scorecard se enmarca básicamente en la
capacidad de definir el plan estratégico en base a la –misión, visión– definida de
manera clara y escueta, capaz de articular el plan estratégico del Instituto Geofísico.
· Se realiza un examen y un análisis minucioso de los factores internos y externos
que afectan a la institución por encontrarse en un sistema dinámico. Una vez
realizado esto, se tendrá que plantear el conjunto de objetivos que la alta dirección
del Instituto Geofísico que deseará perseguir en base a la visión que se plantee.
Partiendo de los objetivos se tendrá que ejecutar diferentes estrategias, así como
la definición y establecimiento del cuadro de mando integral que servirá para
alcanzar los objetivos planteados.
Para implementar el Balanced Scorecard en el Instituto Geofísico se propone el esquema
ilustrado en la Figura 36.
Figura 36 – Diagrama de implementación del modelo.
Elaboración Propia, basado en (Arias Montoya, Castaño Benjumea, & Lanzas Duque, 2005, pág. 182)
74
3.2.3. Gestión del Cambio
Según (Boronat Ombuena & Simó Belenguer, 2006, pág. 63), existen una serie de
dificultades para la implantación de sistemas de control de gestión en el sector público. Por
una parte, está la rigidez propia del sector que está ligada a los procesos administrativos
y, por otro lado posiblemente, la resistencia al cambio por parte de algunos de sus
funcionarios.
En este sentido, la gestión del cambio es aplicable a cualquier tipo de organización y con
la finalidad de gestionar todos los posibles cambios existentes en ella. Sin embargo, si la
gestión del cambio en una empresa privada toma tiempo y no siempre cumple las
expectativas de los gerentes, las naturales restricciones del sector público hacen esta
aventura sea doblemente difícil y lenta, y con tasas de éxito menores. Un reto para la alta
dirección del Instituto Geofísico para abordar de manera sistemática y profesional, pues de
su éxito depende el bienestar de muchos ciudadanos o el ahorro de enormes recursos
públicos al estado, (Waissbluth, 2008, pág. 1).
Según (Kotter, 1995, pág. 61), profesor de Harvard y gurú de la gestión del cambio,
mención que para generar un cambio en la institución, se deben seguir ocho pasos, como
muestra la Figura 37. Como la propuesta de esta investigación implica modificar el modelo
de gestión del Instituto Geofísico, una organización que ha venido desarrollando sus
actividades con un mismo esquema por muchos años, se presenta algunos factores que
influyen para que un cambio en el modelo de gestión sea implementado y más en una
entidad pública, como se mencionó en el párrafo anterior; entre los inconvenientes que se
presentan podemos mencionar: resistencia al cambio, los funcionarios llevan mucho tiempo
haciendo ciertas actividades, de alguna forma no les gusta que de repente les digan que
tienen que hacer algo diferentes, los juegos de poder y una comunicación pobre.
75
Figura 37 – Gestión del cambio para la transformación la institución.
(Kotter, 1995, pág. 61)
Por lo tanto, con los 8 pasos de (Kotter, 1995, pág. 61), vamos a definir y aplicar una
metodología para generar valor agregado y el cambio al modelo de gestión del Instituto
Geofísico:
1. Crear sentido de urgencia.-
Con la información obtenida del Instituto Geofísico se pudo identificar las potenciales
amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro si no
se llega al cambio. Siempre reforzado con argumentos y que demuestren las oportunidades
que deben ser o podrían ser explotadas.
76
Tabla 14 – Análisis de escenarios.
Componente Escenarios
Optimista Esperado Pesimista
Planificación Planificación bien formulada y solida
Metas definidas correctamente
Falta de metas a corto, mediano y
largo plazo
Indicadores Buen manejo de
indicadores y retroalimentación.
Manejo de indicadores
No existen indicadores ni
límites de control
Motivación Personal Personal motivado y con un ambiente de trabajo adecuado
Personal motivado Personal
desmotivado
Definición de puestos y perfiles
Lineamientos claros y descripción de
puestos
Definición correcta de puestos y perfiles
Puestos y funciones mal definidas y bajo
ningún estudio
Misión y visión
Personal comprometido con la
misión y visión del Instituto Geofísico
Misión y Visión difundidas en la
organización
Sin rumbo y con visión del día a día, la visión y misión
poco difundidos en la organización
Elaboración Propia.
2. Formar una poderosa coalición.-
Una vez identificado los posibles escenarios del futuro del Instituto Geofísico, ahora llega
una de las partes más difíciles que es la de convencer a la gente de que el cambio es
necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente
clave dentro de la organización. Y, para que el cambio resulte efectivo no es únicamente
decir como se lo hará sino también tiene que liderarlo, apoyándose de una coalición o
equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes,
incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
3. Crear una visión para el cambio.-
Las lluvias de ideas y soluciones darán la vuelta, para lo es conveniente vincular esos
conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.
4. Comunicar la visión.-
En primera instancia hay que comunicar la visión, como se observó en el análisis de la
situación actual los funcionarios no están familiarizados con la visión; para lo cual, es
pertinente que se hable a menudo de su visión de cambio. (Kotter, 1995), recomienda que
77
se debe ser honesto y abierto a responder cualquier preocupación y ansiedad a la gente y
lo fundamental es predicar con el ejemplo.
5. Eliminar los obstáculos.-
En el camino en búsqueda de un nuevo estilo en la gestión del Instituto Geofísico se va a
encontrar un sin número de obstáculos, se debe identificar a las y los funcionarios que se
resisten al cambio y ver lo que necesitan para entender lo conveniente que es el cambio;
para lo cual, es conveniente reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el
cambio.
6. Asegurar triunfos a corto plazo.-
El análisis minucioso de los pros y contras de un cambio de modelo de gestión en el
Instituto Geofísico, si no tiene éxito en su primer intento pude dañar enteramente su
iniciativa de cambio. Aquí un punto a destacar es reconocer el esfuerzo de las personas
que le ayudan a alcanzar los objetivos institucionales.
7. Construir sobre el cambio.-
(Kotter, 1995), sostiene que, muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la
victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias
tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a
largo plazo.
8. Anclar el cambio en la cultura de la institución.-
(Kotter, 1995), afirma que hacer los esfuerzos continuos garantiza el cambio y que estos
se vean reflejado en todos los aspectos del Instituto Geofísico. Esto ayudará a darle un
lugar sólido al cambio en la cultura de la institución.
La metodología de (Kotter, 1995), sumada al Balanced Scorecard van a consolidar el
modelo de gestión propuesto, porque el cambio de mentalidad es el inductor de buscar
innovación en todos los factores institucionales.
78
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
Una vez concluida la investigación, el análisis de toda la información, podemos citar las
siguientes conclusiones:
· La evaluación de la situación actual apunta a que se debe realizar una innovación
del modelo actual de gestión en el Instituto Geofísico, buscando siempre la mejora
continua, la optimización de los recursos públicos y el fiel cumplimiento de la misión;
la información obtenida de encuestas, entrevistas, datos de fuentes secundarios
entre otros, muestran la realidad de los últimos años. Es así que, de acuerdo a la
pregunta 10 de la Encuesta N.1, los encuestados consideran que se debe dar un
salto a un nuevo modelo de gestión con mayores beneficios. Sin, embargo, el
camino que se ha recorrido no ha estado del todo mal, pero tampoco se podría
afirmar que está del todo bien.
· Para justificar el objetivo de la investigación referente a marco legal que rige en el
Instituto Geofísico, se tuvo que analizar tanto a nivel externo (ministerios) como a
nivel de la Escuela Politécnica Nacional. La escasa información interna y la falta de
un archivo indexado con leyes, normas, estatutos, entre otros, que estén vigentes,
influyen en muchos de los casos caer en el desconocimiento de la ley; no obstante,
–el desconocimiento de la ley no exime de responsabilidad–. En el Instituto
Geofísico el 16% de los funcionarios tiene un conocimiento “medio” de dicho tema;
por lo tanto, es necesario fortalecer esta debilidad detectada y no está por demás
tener dentro de la estructura organizacional a un asesor jurídico con experiencia en
el ámbito público.
· En el análisis de los recursos financieros, físicos y tecnológicos que corresponde al
tercer objetivo de la investigación, se pudo detectar que en cuestión de
infraestructura con el que cuenta el IG-EPN, no cumple con los requerimiento de
una organización que va creciendo día a día, una infraestructura más amplia va
siendo cada vez más necesario, un hecho tan evidente y real es la falta de bodegas
para el aprovisionamiento de equipos y herramientas que demanda de mayor
recurso y logística el trasladarse de un sitio a otro para la entrega y recepción de
un bien material. En referencia a los recursos financieros que está influenciado por
el crecimiento del Instituto como se ha venido mencionando en reiteradas veces, el
presupuesto asignado en el Decreto Ejecutivo 3593, ya no cumple con las
expectativas actuales de operación; este efecto se ha minimizado con la generación
79
de proyecto de autogestión, que de alguna manera hay reducido los efectos que
causaría un déficit presupuestario, caso contrario fuera muy difícil mantener la
estabilidad económica y operativa de la institución. En cuanto al recurso
tecnológico, no hay mucho que decir, el IG-EPN tiene una plataforma tecnológica
“robusta”; sin embargo, no existe un nexo entre las Tecnologías de la Información
(TICs) y la alta dirección, las cuales apoyen como una herramienta tecnológica para
un eficiente desempeño en la gestión administrativa.
· Los resultados de la investigación en términos del manejo de herramientas de
evaluación y control, según la información derivada de las encuestas, el 95%
considera que el Instituto Geofísico no posee herramientas de control, lo que implica
una deficiencia en sistemas de medición e indicadores que a la larga se convierten
en signos vitales de la institución y su continuo monitoreo permite diagnosticar la
efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal,
entre otros factores que se derivan del normal desempeño de las actividades y que
a base de indicadores se tiene la capacidad de mejora en base a la
retroalimentación y mitigación de los puntos débiles hallados.
· Después de un análisis de los diferentes aspectos que son parte de modelo actual
de gestión, tomando lo bueno para mejorarlo y lo malo para minimizarlo, se formula
una nueva propuesta donde se pretende hacer un Instituto Geofísico más exitoso,
en base a parámetros definidos como gestión por procesos, planificación
estratégica, gestión del cambio, manejo de indicadores; de tal manera, hacer un
Instituto sostenible –buscando esa concatenación de sinergia entre todos los
colaboradores– para llegar y mantener el éxito, ser altamente efectivo y dar un
servicio de mejor calidad a la sociedad.
· El objetivo del modelo de gestión basado en Balance Scorecard no es añadir
burocracia u obstáculo; sino, todo lo contrario, –facilitar la gestión al enfocarse en
aquello que es importante–. Manejar ordenada y eficientemente la información y los
recursos de la institución.
· El modelo propuesto varía las cuatro perspectivas del modelo tradicional de (Kaplan
& Norton, 1997), se han tomado tres perspectivas definidas de la siguiente manera:
Usuarios, Procesos y Aprendizaje y Crecimiento. No se ha eliminado la perspectiva
financiera que consta en el modelo tradicional, más bien se ha fusionado
perspectivas, por el hecho de que al hablar de una entidad pública sin fines de lucro
se expresa en la mayoría de casos en términos de bienestar público e interés social;
por lo cual, la perspectiva financiera no es el eje principal o primordial como el caso
del sector público.
80
· El momento adecuado para comenzar la implementación es cuando la organización
tiene problemas que el Balanced Scorecard puede dar respuestas y soluciones,
indubitablemente asegurándose de que se tiene el comprometimiento de la
organización y la disponibilidad de recursos. En este sentido, implementar la nueva
propuesta de gestión dependerá de varios factores; tales como, tamaño del
Instituto, disponibilidad de recursos, estructura organizacional por procesos,
capacidad de ejecución, plataforma tecnológica y principalmente el liderazgo en la
toma de decisiones.
· Un modelo de gestión basado en Balanced Scorecard permite a la institución
vincular sus presupuestos financieros a sus metas estratégicas. Además, sirve
como herramienta de control presupuestario y de diseño de un sistema de
inventivos.
4.2. RECOMENDACIONES
· Es necesario y obligatorio tener un registro ordenado de las normas y leyes
vigentes; además, al ser una entidad pública siempre va a influir este factor en cada
uno de los funcionarios, por lo que es preciso que los funcionarios estén
relacionados con la legislación; además, se debe tener en repositorios digitales en
la página web del Instituto Geofísico en el apartado denominado Transparencia todo
el catálogo de la normativa vigente de acuerdo con la normativa de la LOTAIP.
· Es necesario considerar un proyecto de ampliación del espacio físico del Instituto
Geofísico para bodegas, áreas de trabajo, laboratorios, creación de museos y
centros interactivos para la comunidad, talleres, aulas cumpliendo las expectativas
funcionales del IG-EPN en la actualidad.
· Para llevar a cabo con éxito el modelo basado el Balanced Scorecard es necesario
realizar previamente la Planificación Estrategia de la institución y que las partes
involucradas estén comprometidas con un nuevo cambio en el modelo de gestión.
· Concientizar el valor que genera dentro de la institución la gestión basada en
procesos y a la par la implementación de la metodología del Balanced Scorecard
como herramientas de evaluación y control.
· La metodología propuesta puede ser replicada en cualquier institución que tenga el
mismo giro de negocio, considerando su propia singularidad y estructura, así como
la naturaleza de sus actividades.
81
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89
ANEXOS
ANEXO I – Registro Oficial - Decreto Ejecutivo 3593
90
91
92
ANEXO II – Resolución de Consejo Politécnico, acta de creación del IG-EPN
93
ANEXO III – Nomina de funcionarios periodo 2016
APELLIDOS Y NOMBRES DEL SERVIDOR RÉGIMEN LABORAL
MODALIDAD LABORAL
PUESTO INSTITUCIONAL
ACERO QUILUMBAQUIN WILSON ARMANDO LOSEP CONTRATO ASISTENTE GEOFÍSICO
ACOSTA REYES ANDRES EMILIO LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO
AGUAIZA TASINCHANA SANTIAGO XAVIER LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1
AGUILAR JARAMILLO JORGE ARTURO LOES DOCENTE PROFESOR AUXILIAR A TIEMPO COMPLETO NIVEL 1
GRADO 1
ALMEIDA VACA MARCO ANDRÉS LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1
ALVARADO CEVALLOS ALEXANDRA PATRICIA LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR AUXILIAR A TIEMPO COMPLETO (NIVEL
3, GRADO 5)
ANDRADE VARELA SANTIAGO DANIEL LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR PRINCIPAL A TIEMPO COMPLETO NIVEL
1 GRADO 6
ARRAIS DIAZ SANTIAGO DANIEL LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFISICO 3
AYOL ROJANO CARLOS ANIBAL CODIGO DE TRABAJO
NOMBRAMIENTO MENSAJERO
BÁEZ ESPINOSA CHRISTIAN VINICIO LOSEP NOMBRAMIENTO ESPECIALISTA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES 3
BARROS LOPEZ JUAN GABRIEL LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1
BERNARD BENJAMIN PIERRE THIBAUT LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR AUXILIAR A TIEMPO COMPLETO NIVEL 1
GRADO 1
BUITRON JARRIN FRANKLIN EDUARDO LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE DE OFICINA
CALAHORRANO DI PATRE ANTONINA ELOISA LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO
CASTRO MENESES ANTONIO FIDEL LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 2
CHITO CHITO ROSA MARLENE LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 3
CISNEROS MERA CHRISTIAN RAFAEL LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 3
CÓRDOVA BRAVO JORGE ARTURO LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO
CRUZ FIALLO PABLO DAVID LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO
ENRIQUEZ LOPEZ WILSON LEONEL LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR PRINCIPAL A TIEMPO COMPLETO
ESPÍN BEDÓN PEDRO ALEJANDRO LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1
ESPIN IBARRA CHRISTIAN JONATHAN LOSEP NOMBRAMIENTO TÉCNICO GEOFÍSICO
FARIAS CAIZA NANCY JANNETH LOSEP NOMBRAMIENTO ADMINISTRADOR 1
FREIRE SARABIA MARIA EFIGENIA CODIGO DE TRABAJO
NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES
FUENTES MEDINA DARIO ALEJANDRO LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO
GARCÍA CASTILLO DARIO XAVIER LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO
GAUNT ELIZABETH LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 1
GONZALEZ VARGAS CRISTINA ALEJANDRA LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 2
GUERRON ESPIN PAULINA ELIZABETH LOSEP NOMBRAMIENTO ESPECIALISTA DE CONTABILIDAD 2
GUERRERO RUIZ HENRY MAURICIO LOSEP NOMBRAMIENTO RESPONSABLE DE COMPRAS PÚBLICAS
HERNÁNDEZ STEPHEN LOES CONTRATO PROFESOR INVITADO A TIEMPO COMPLETO
HERNANDEZ ENDARA MARCO WLADIMIR LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE ADMINISTRATIVO
HERRERA LLORI WILLIAM ANDRÉS LOSEP CONTRATO TÉCNICO GEOFÍSICO
HIDALGO TRUJILLO SILVANA IVONNE LOES DOCENTE PROFESOR AGREGADO A TIEMPO COMPLETO NIVEL
1 GRADO 3
JATIVA ESPINOSA TANIA KATHERINE LOSEP NOMBRAMIENTO ESPECIALISTA DE CONTABILIDAD 3
JARRÍN TAMAYO PAÚL ALBERTO LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 3
LAURENDEAU AURORE LOSEP CONTRATO GEOFÍSICO 2
LEMA ZAPATA VERONICA EDELINA LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO
MACÍAS BAUTISTA CARLOS ÁNGEL LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1
94
APELLIDOS Y NOMBRES DEL SERVIDOR RÉGIMEN LABORAL
MODALIDAD LABORAL
PUESTO INSTITUCIONAL
MANOSALVAS GRANJA SAMY PATRICIO LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 3
MEJIA PLACENCIA JESSICA GABRIELA LOSEP CONTRATO ASISTENTE GEOFÍSICO
MEJIA SAENZ MARTHA CECILIA LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO
MEJÍA TAMAYO FRANCISCO XAVIER LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 2
MENDOZA CRUZ HECTOR ANIBAL LOSEP CONTRATO RESPONSABLE DE COMPRAS PÚBLICAS DEL IG-EPN
MOTHES PATRICIA ANN LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFISICO 3
NARANJO HIDALGO MARÍA FERNANDA LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1
NAZATE BURGOS PAOLA JEANNETTE LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1
OCAÑA UVIDIA ALEXANDRA ISABEL LOSEP CONTRATO ASISTENTE DE CONTABILIDAD
OJEDA LOPEZ ANDRES ESTEBAN LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO
ORTIZ ZAMBRANO MARIO MARCELO LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO
PALACIOS PALACIOS PABLO BOLIVAR LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 2
PAREDES QUINTANILLA MIRYAM ELIZABETH LOSEP CONTRATO GEOFÍSICO 2
PARRA ARAUZ BACKNER XAVIER LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO
PERRAUL MATTHIEU LOES CONTRATO PROFESOR OCASIONAL TIEMPO COMPLETO
PINAJOTA DUCHI EDDY ALFREDO LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 3
PINO MORALES EUDORO GERARDO LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 2
PLAIN MORGAN LOSEP CONTRATO GEOFÍSICO 1
POZO ROSERO EDUARDO JAVIER LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO
PROANO GUALSAQUI FRANCISCO ESTANISLAO
LOSEP NOMBRAMIENTO RESPONSABLE DE PRESUPUESTO
RAMON MALDONADO GUSTAVO ALFONSO PATRICIO
LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 3
RAMOS LOPEZ MARIA CRISTINA LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR AGREGADO A TIEMPO COMPLETO NIVEL
1 GRADO 3
RIOFRIO AREVALO SERVILIO DE JESUS CODIGO DE TRABAJO
NOMBRAMIENTO MENSAJERO
RUIZ ROMERO MARIO CALIXTO LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR PRINCIPAL A TIEMPO PARCIAL NIVEL 1
GRADO 6
SANTO CELA NELSON JAVIER LOSEP NOMBRAMIENTO TÉCNICO GEOFISICO
SEGOVIA REYES MONICA DEL ROCIO LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 2
SIERRA VACA DANIEL ESTEBAN LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1
SINGAUCHO ARMAS JUAN CARLOS LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR AUXILIAR A TIEMPO COMPLETO NIVEL 1
GRADO 1
TAPA CAIZA CARLOS IVÁN LOSEP CONTRATO ASISTENTE GEOFÍSICO
TIPAN GUAYTA LILIAN GRACIELA LOSEP NOMBRAMIENTO SECRETARIA EJECUTIVA 2
TOAPANTA GUAMAN ROBERTO CARLOS LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 2
VACA PEREZ MAYRA ELIZABETH LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 2
VASCONEZ ALBAN FREDDY GUSTAVO LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 2
VÁSCONEZ PAREDES FRANCISCO JAVIER LOSEP CONTRATO ASISTENTE GEOFÍSICO
VILLARREAL TARAGUAY EDWIN JAVIER LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO
VIRACUCHA QUINGA CRISTIAN RODRIGO LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO
VIRACUCHA QUINGA EDWIN GUILLERMO LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1
YEROVI GUERRA JORGE DAVID LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO
YEPEZ AROSTEGUI HUGO ALFONSO LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR PRINCIPAL DE ESCALAFÓN PREVIO A
TIEMPO COMPLETO
95
ANEXO IV – Diagrama causa – efecto, modelo de gestión, período 2010 al 2016
96
ANEXO V – Gatos Corriente período 2010 al 2016
AÑ
O F
ISC
AL
AS
IGN
AD
OM
OD
IFIC
AD
OV
IGEN
TE
MO
NT
OC
ERT
IFIC
AD
OC
OM
PR
OM
ETID
OD
EVEN
GA
DO
PA
GA
DO
SA
LD
O P
OR
CO
MP
RO
MET
ERS
AL
DO
PO
RD
EVEN
GA
RS
AL
DO
PO
RP
AG
AR
% E
JEC
2010
-$
142.
300,
00$
14
2.30
0,00
$
-$
10
7.21
1,06
$
107.
027,
86$
10
7.02
7,86
$
35.0
88,9
4$
35
.272
,14
$
-$
75,2
1%
2011
252.
000,
00$
(91.
765,
00)
$
160.
235,
00$
-
$
109.
216,
81$
10
9.21
6,81
$
109.
216,
81$
51
.018
,19
$
51.0
18,1
9$
-
$
68
,16%
2012
610.
000,
00$
(325
.064
,35)
$
28
4.93
5,65
$
4.65
5,55
$
122.
745,
25$
12
2.70
6,85
$
122.
706,
85$
16
2.19
0,40
$
16
2.22
8,80
$
-
$
43
,06%
2013
610.
000,
00$
(223
.405
,48)
$
38
6.59
4,52
$
10.6
64,2
8$
134.
344,
47$
13
4.34
4,45
$
134.
344,
45$
25
2.25
0,05
$
25
2.25
0,07
$
-
$
34
,75%
2014
140.
868,
00$
41.2
67,0
6$
18
2.13
5,06
$
8.68
3,21
$
137.
744,
74$
13
7.74
4,70
$
137.
744,
70$
44
.390
,32
$
44.3
90,3
6$
-
$
75
,63%
2015
26.8
00,0
0$
10
7.50
0,00
$
134.
300,
00$
12
.307
,59
$
10
5.98
0,02
$
105.
780,
02$
66
.801
,96
$
28.3
19,9
8$
28
.519
,98
$
38.9
78,0
6$
78
,76%
2016
26.8
00,0
0$
15
7.94
4,00
$
184.
744,
00$
7.
275,
24$
12
0.17
2,83
$
54.6
91,5
6$
54
.691
,56
$
64.5
71,1
7$
13
0.05
2,44
$
-
$
29
,60%
2010
-201
61.
666.
468,
00$
(1
91.2
23,7
7)$
1.47
5.24
4,23
$
43
.585
,87
$
83
7.41
5,18
$
771.
512,
25$
73
2.53
4,19
$
637.
829,
05$
703.
731,
98$
38.9
78,0
6$
52
,30%
GA
ST
O C
OR
RIE
NT
E P
ERIO
DO
201
0-20
16
97
ANEXO VI – Gasto de Inversión período 2010 al 2016
AÑ
O F
ISC
AL
AS
IGN
AD
OM
OD
IFIC
AD
OV
IGEN
TE
MO
NT
O
CER
TIF
ICA
DO
CO
MP
RO
MET
IDO
DEV
ENG
AD
OP
AG
AD
OS
AL
DO
PO
R
CO
MP
RO
MET
ERS
AL
DO
PO
R
DEV
ENG
AR
SA
LD
O P
OR
P
AG
AR
% E
JEC
2010
-$
825.
730,
31$
82
5.73
0,31
$
-$
64
7.14
7,76
$
357.
255,
59$
35
7.25
5,59
$
178.
582,
55$
468.
474,
72$
-$
43,2
7%
2011
-$
2.45
8.84
2,79
$
2.
458.
842,
79$
-$
93
1.81
4,02
$
420.
228,
00$
42
0.22
8,00
$
1.52
7.02
8,77
$
2.03
8.61
4,79
$
-$
17,0
9%
2012
-$
1.55
5.06
5,90
$
1.
555.
065,
90$
114.
793,
12$
98
6.06
6,15
$
969.
208,
41$
96
9.20
8,41
$
568.
999,
75$
585.
857,
49$
-$
62,3
3%
2013
-$
1.48
3.06
9,06
$
1.
483.
069,
06$
105.
699,
92$
81
8.22
0,07
$
807.
861,
32$
80
7.86
1,32
$
664.
848,
99$
675.
207,
74$
-$
54,4
7%
2014
2.68
0.00
0,00
$
(2.0
64.0
68,6
6)$
61
5.93
1,34
$
60.7
22,1
2$
555.
209,
22$
54
0.80
4,12
$
540.
804,
12$
60
.722
,12
$
75.1
27,2
2$
-
$
87
,80%
2015
-$
805.
175,
33$
80
5.17
5,33
$
92.1
78,4
1$
663.
184,
67$
64
2.37
4,29
$
469.
737,
50$
14
1.99
0,66
$
16
2.80
1,04
$
17
2.63
6,79
$
79
,78%
2016
-$
572.
937,
35$
57
2.93
7,35
$
11.2
02,3
5$
550.
010,
93$
32
8.91
2,23
$
328.
912,
23$
22
.926
,42
$
244.
025,
12$
-$
57,4
1%
2010
-201
62.
680.
000,
00$
5.
636.
752,
08$
8.31
6.75
2,08
$
38
4.59
5,92
$
5.15
1.65
2,82
$
4.
066.
643,
96$
3.89
4.00
7,17
$
3.
165.
099,
26$
4.
250.
108,
12$
17
2.63
6,79
$
48
,90%
GA
ST
O IN
VER
SIO
N P
ERIO
DO
201
0-20
16
98
ANEXO VII – Gasto de Capital período 2010 al 2016
AÑ
O F
ISC
AL
AS
IGN
AD
OM
OD
IFIC
AD
OV
IGEN
TE
MO
NT
O
CER
TIF
ICA
DO
CO
MP
RO
MET
IDO
DEV
ENG
AD
OP
AG
AD
OS
AL
DO
PO
R
CO
MP
RO
MET
ERS
AL
DO
PO
R
DEV
ENG
AR
SA
LD
O P
OR
P
AG
AR
% E
JEC
2010
-$
3.80
7.26
7,23
$
3.
807.
267,
23$
97.0
00,0
0$
3.38
2.01
9,09
$
2.
077.
265,
77$
1.40
4.80
6,77
$
42
5.24
8,14
$
1.
730.
001,
46$
67
2.45
9,00
$
54
,56%
2011
-$
2.62
7.99
3,31
$
2.
627.
993,
31$
-$
2.
128.
861,
56$
1.49
2.83
3,51
$
1.
492.
833,
51$
499.
131,
75$
1.13
5.15
9,80
$
-$
56,8
1%
2012
20.0
00,0
0$
1.
577.
928,
20$
1.59
7.92
8,20
$
68
.316
,00
$
1.
128.
942,
24$
1.03
0.78
6,24
$
1.
030.
786,
24$
468.
985,
96$
567.
141,
96$
-$
64,5
1%
2013
20.0
00,0
0$
1.
093.
785,
80$
1.11
3.78
5,80
$
10
4.14
0,35
$
683.
820,
59$
53
3.27
2,25
$
533.
272,
25$
42
9.96
5,21
$
58
0.51
3,55
$
-
$
47
,88%
2014
-$
1.06
2.78
1,74
$
1.
062.
781,
74$
28.0
30,0
6$
731.
532,
57$
68
0.92
0,97
$
680.
920,
97$
33
1.24
9,17
$
38
1.86
0,77
$
-
$
64
,07%
2015
-$
2.42
6.03
7,71
$
2.
426.
037,
71$
57.0
25,7
1$
2.36
3.93
5,56
$
2.
087.
514,
40$
417.
655,
13$
62
.102
,15
$
338.
523,
31$
1.66
9.85
9,27
$
86,0
5%
2016
-$
474.
915,
00$
47
4.91
5,00
$
15.1
97,3
6$
427.
961,
22$
36
1.42
4,62
$
361.
424,
62$
46
.953
,78
$
113.
490,
38$
-$
76,1
0%
2010
-201
640
.000
,00
$
13.0
70.7
08,9
9$
13
.110
.708
,99
$
369.
709,
48$
10
.847
.072
,83
$
8.26
4.01
7,76
$
5.
921.
699,
49$
2.26
3.63
6,16
$
4.84
6.69
1,23
$
2.34
2.31
8,27
$
63,0
3%
GA
ST
O D
E C
AP
ITA
L P
ERIO
DO
201
0-20
16
99
ANEXO VIII – Gasto total período 2010 al 2016
AÑ
O F
ISC
AL
AS
IGN
AD
OM
OD
IFIC
AD
OV
IGEN
TE
MO
NT
O
CER
TIF
ICA
DO
CO
MP
RO
MET
IDO
DEV
ENG
AD
OP
AG
AD
OS
AL
DO
PO
R
CO
MP
RO
MET
ERS
AL
DO
PO
R
DEV
ENG
AR
SA
LD
O P
OR
P
AG
AR
% E
JEC
2010
-$
4.77
5.29
7,54
$
4.
775.
297,
54$
97.0
00,0
0$
4.13
6.37
7,91
$
2.
541.
549,
22$
1.86
9.09
0,22
$
63
8.91
9,63
$
2.
233.
748,
32$
67
2.45
9,00
$
53
,22%
2011
252.
000,
00$
4.99
5.07
1,10
$
5.
247.
071,
10$
-$
3.
169.
892,
39$
2.02
2.27
8,32
$
2.
022.
278,
32$
2.07
7.17
8,71
$
3.22
4.79
2,78
$
-$
38,5
4%
2012
630.
000,
00$
2.80
7.92
9,75
$
3.
437.
929,
75$
187.
764,
67$
2.
237.
753,
64$
2.12
2.70
1,50
$
2.
122.
701,
50$
1.20
0.17
6,11
$
1.31
5.22
8,25
$
-$
61,7
4%
2013
630.
000,
00$
2.35
3.44
9,38
$
2.
983.
449,
38$
220.
504,
55$
1.
636.
385,
13$
1.47
5.47
8,02
$
1.
475.
478,
02$
1.34
7.06
4,25
$
1.50
7.97
1,36
$
-$
49,4
6%
2014
2.82
0.86
8,00
$
(960
.019
,86)
$
1.
860.
848,
14$
97.4
35,3
9$
1.42
4.48
6,53
$
1.
359.
469,
79$
1.35
9.46
9,79
$
43
6.36
1,61
$
50
1.37
8,35
$
-
$
73
,06%
2015
26.8
00,0
0$
3.
338.
713,
04$
3.36
5.51
3,04
$
16
1.51
1,71
$
3.13
3.10
0,25
$
2.
835.
668,
71$
954.
194,
59$
23
2.41
2,79
$
52
9.84
4,33
$
1.
881.
474,
12$
84
,26%
2016
26.8
00,0
0$
1.
205.
796,
35$
1.23
2.59
6,35
$
33
.674
,95
$
1.
098.
144,
98$
745.
028,
41$
74
5.02
8,41
$
134.
451,
37$
487.
567,
94$
-$
60,4
4%
2010
-201
64.
386.
468,
00$
18
.516
.237
,30
$
22.9
02.7
05,3
0$
79
7.89
1,27
$
16.8
36.1
40,8
3$
13
.102
.173
,97
$
10.5
48.2
40,8
5$
6.
066.
564,
47$
9.
800.
531,
33$
2.
553.
933,
12$
57
,21%
GA
ST
O T
OT
AL
PER
IOD
O 2
010-
2016
100
ANEXO IX – Ingresos Corriente período 2010 al 2016
AÑ
O F
ISC
AL
PR
ESU
PU
EST
O
AS
IGN
AD
OM
OD
IFIC
AC
ION
ESC
OD
IFIC
AD
OD
EVEN
GA
DO
SA
LD
O P
OR
D
EVEN
GA
RR
ECA
UD
AD
OS
AL
DO
PO
R
REC
AU
DA
R
2010
-$
1.
051.
852,
14$
1.05
1.85
2,14
$
97
2.65
2,14
$
79.2
00,0
0$
97
2.65
2,14
$
-$
2011
252.
000,
00$
13
5.78
0,00
$
387.
780,
00$
33
7.73
0,00
$
50.0
50,0
0$
33
7.73
0,00
$
-$
2012
630.
000,
00$
(3
23.1
76,5
8)$
306.
823,
42$
29
8.98
9,20
$
7.83
4,22
$
27
9.71
9,20
$
19.2
70,0
0$
2013
630.
000,
00$
-
$
630.
000,
00$
41
4.17
9,87
$
215.
820,
13$
33
7.69
9,87
$
76.4
80,0
0$
2014
243.
480,
00$
22
0.98
9,22
$
464.
469,
22$
19
3.98
2,44
$
270.
486,
78$
19
3.93
4,61
$
47,8
3$
2015
26.8
00,0
0$
10
7.50
0,00
$
134.
300,
00$
14
1.76
9,14
$
(7.4
69,1
4)$
123.
569,
14$
18
.200
,00
$
2016
26.8
00,0
0$
17
9.94
4,00
$
206.
744,
00$
15
8.62
9,98
$
48.1
14,0
2$
15
6.02
9,98
$
2.60
0,00
$
2010
-201
61.
809.
080,
00$
1.37
2.88
8,78
$
3.
181.
968,
78$
2.51
7.93
2,77
$
66
4.03
6,01
$
2.40
1.33
4,94
$
11
6.59
7,83
$
ING
RES
O C
OR
RIE
NT
E P
ERIO
DO
201
0-20
16
101
ANEXO X – Ingresos de Capital período 2010 al 2016
AÑ
O F
ISC
AL
PR
ESU
PU
EST
O
AS
IGN
AD
OM
OD
IFIC
AC
ION
ESC
OD
IFIC
AD
OD
EVEN
GA
DO
SA
LD
O P
OR
D
EVEN
GA
RR
ECA
UD
AD
OS
AL
DO
PO
R
REC
AU
DA
R
2010
-$
50
0.00
0,00
$
500.
000,
00$
50
0.00
0,00
$
-$
50
0.00
0,00
$
-$
2011
-$
2.
352.
694,
47$
2.35
2.69
4,47
$
2.
352.
694,
47$
-$
2.
352.
694,
47$
-$
2012
-$
-
$
-$
-
$
-$
-
$
-$
2013
-$
1.
267.
976,
19$
1.26
7.97
6,19
$
1.
267.
976,
19$
-$
1.
267.
976,
19$
-$
2014
-$
1.
215.
043,
01$
1.21
5.04
3,01
$
1.
215.
043,
01$
-$
1.
215.
043,
01$
-$
2015
-$
3.
200.
521,
96$
3.20
0.52
1,96
$
2.
904.
101,
96$
296.
420,
00$
2.
904.
101,
96$
-$
2016
-$
29
6.42
0,00
$
296.
420,
00$
29
6.42
0,00
$
-$
29
6.42
0,00
$
-$
2010
-201
6-
$
8.83
2.65
5,63
$
8.
832.
655,
63$
8.53
6.23
5,63
$
29
6.42
0,00
$
8.53
6.23
5,63
$
-
$
ING
RES
O D
E C
AP
ITA
L P
ERIO
DO
201
0-20
16
102
ANEXO XI – Ingresos de Financiamiento período 2010 al 2016
AÑ
O F
ISC
AL
PR
ESU
PU
EST
O
AS
IGN
AD
OM
OD
IFIC
AC
ION
ESC
OD
IFIC
AD
OD
EVEN
GA
DO
SA
LD
O P
OR
D
EVEN
GA
RR
ECA
UD
AD
OS
AL
DO
PO
R
REC
AU
DA
R
2010
-$
3.
223.
445,
40$
3.22
3.44
5,40
$
45
1.95
0,00
$
2.77
1.49
5,40
$
45
1.95
0,00
$
-$
2011
-$
2.
506.
596,
63$
2.50
6.59
6,63
$
94
4.91
7,04
$
1.56
1.67
9,59
$
94
4.91
7,04
$
-$
2012
-$
3.
131.
106,
33$
3.13
1.10
6,33
$
62
9.35
1,06
$
2.50
1.75
5,27
$
62
9.35
1,06
$
-$
2013
-$
1.
085.
473,
19$
1.08
5.47
3,19
$
33
8.69
4,20
$
746.
778,
99$
33
8.69
4,20
$
-$
2014
-$
18
8.98
8,64
$
188.
988,
64$
18
8.98
8,64
$
-$
18
8.98
8,64
$
-$
2015
-$
30
.691
,08
$
30.6
91,0
8$
30
.691
,08
$
-$
30
.691
,08
$
-$
2016
-$
91
1.93
2,35
$
911.
932,
35$
18
.200
,00
$
893.
732,
35$
18
.200
,00
$
-$
2010
-201
6-
$
11.0
78.2
33,6
2$
11
.078
.233
,62
$
2.60
2.79
2,02
$
8.
475.
441,
60$
2.60
2.79
2,02
$
-
$
ING
RES
O D
E FI
NA
NC
IAM
IEN
TO
PER
IOD
O 2
010-
2016
103
ANEXO XII – Ingresos total período 2010 al 2016
AÑ
O F
ISC
AL
PR
ESU
PU
EST
OA
SIG
NA
DO
MO
DIF
ICA
CIO
NES
CO
DIF
ICA
DO
DEV
ENG
AD
OS
AL
DO
PO
RD
EVEN
GA
RR
ECA
UD
AD
OS
AL
DO
PO
RR
ECA
UD
AR
2010
-$
3.
223.
445,
40$
3.22
3.44
5,40
$
45
1.95
0,00
$
2.77
1.49
5,40
$
45
1.95
0,00
$
-$
2011
-$
2.
506.
596,
63$
2.50
6.59
6,63
$
94
4.91
7,04
$
1.56
1.67
9,59
$
94
4.91
7,04
$
-$
2012
630.
000,
00$
2.
807.
929,
75$
3.43
7.92
9,75
$
92
8.34
0,26
$
2.50
9.58
9,49
$
90
9.07
0,26
$
19.2
70,0
0$
2013
630.
000,
00$
2.
353.
449,
38$
2.98
3.44
9,38
$
2.
020.
850,
26$
962.
599,
12$
1.
944.
370,
26$
76.4
80,0
0$
2014
243.
480,
00$
1.
625.
020,
87$
1.86
8.50
0,87
$
1.
598.
014,
09$
270.
486,
78$
1.
597.
966,
26$
47,8
3$
2015
26.8
00,0
0$
3.
338.
713,
04$
3.36
5.51
3,04
$
3.
076.
562,
18$
288.
950,
86$
3.
058.
362,
18$
18.2
00,0
0$
2016
26.8
00,0
0$
1.
388.
296,
35$
1.41
5.09
6,35
$
47
3.24
9,98
$
941.
846,
37$
47
0.64
9,98
$
2.60
0,00
$
2010
-201
61.
557.
080,
00$
17.2
43.4
51,4
2$
18
.800
.531
,42
$
9.49
3.88
3,81
$
9.
306.
647,
61$
9.37
7.28
5,98
$
11
6.59
7,83
$
ING
RES
O T
OT
AL
PER
IOD
O 2
010-
2016
104
ANEXO XIII – Ejecución presupuestaria ejercicio fiscal 2016
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EL P
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alde
gest
ion
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sgos
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952,
35$
630.
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46$
91
,31%
352.
928,
16$
51
,15%
11
Seg
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0,00
$
33
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0,00
$
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0,00
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$
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$
34
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15.5
09,6
1$
15
,63%
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232.
596,
35$
1.
098.
144,
98$
89,0
9%74
5.02
8,41
$
60,4
4%
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CIC
IO 2
016
(PR
OY
ECT
OS
)
105
ANEXO XIV – Encuesta N.01 realizada a los grupos de interés
106
107
ANEXO XV – Encuesta N.02 realizada a los grupos de interés
108