1

Érzelmi intelligencia

Menedzsment világa átalakulóban van. Régen úgy mértek minket, hogy milyen okosak vagyunk, milyeniskolába jártunk.Angolszász kultúrában jellemz szempont, hogy hol végeztek. (IQ teszt, személyiség tesztek).Új tendenciák: hogyan tudunk másik emberrel bánni. Pl. meggy képesség.Mi a siker titka? Klasszikus intelligencia fejlesztése, érzelmi intelligencia korral egyenes arányban n .McClelland: a munkahelyi leválásnál az IQ tesztek semmiféle el re jelz jelent ségekkel nem bírnak.

Kompetencia: olyan személyiségi vonás, amely hatékony v. kiemelked munkavégzéshez vezet.Személyes kompetencia: a kompetenciák határozzák meg, hogyan tudunk magunkkal bánni.

1. kompetencia = Éntudatosság

1, Érzelmi tudatosság: mennyire vagyunk tisztában saját érzéseinkel és hogy tudjuk kezelni. Annak van, aki:-tudja, hogy milyen érzelmet él át,- képes felismerni a kapcsolatot az átélt érzelem és a közt, amit tesz v gondol,- felismerik, hogy a saját érezéseik milyen hatással vannak a teljesítményre,- éntudatos emberek tisztában vannak saját érzéseikkel, elveikkel.

2, Pontos önértékelés: Annak van pontos énképe:- aki tisztában van saját er sségeivel és gyengeségeivel,- aki reflektív (kiváló menedzser önmagát figyeli),- képes önfejlesztésre.Vakfolt: az a rész, amit az ember nem lát magábólTípusai:a, túlzott ambíció: amikor az ember mindig jónak akar látszani. Az ember a világot 2 részre osztja: barát, ellenség.b, az általa irányított csapat részére.c, fáradhatatlan munkavégzés.d, mások hajszolásae, hataloméhségf, a elismerés iránti kielégíthetetlen vágyg, küls ségekkel való túlzott törekvésh, az a szükséglet, hogy az ember magát tökéletesnek láthassa.

3, Önbizalom:- az a menedzser aki elég önbizalommal rendelkezik, akib l az sugárzik.(karizma).Széls ség, mikor a karizma átcsap arroganciába, a másik az önbizalomhiány. Hit, hogy valamit képes vagyokmegcsinálni.- ezek az emberek képesek népszer tlen döntéseket is hangoztatni- a fejlett önbizalommal rendelkez emberek képesek döntést hozni stressz helyzetben is.

2. kompetencia = Önszabályzásdef: képesség, amely lehet vé teszi, hogy kezelni tudjuk saját bels állapotunkat, impulzusunkat.

4, Önkontroll: van vkinek, aki:- jól kezeli a stresszkelt helyzeteket,- embert próbáló szituációban is rendíthetetlen és der s,- nyomás alatt is képes összpontosítani és összeszedetten cselekedni. Az ember a stresszes helyzetet kezelhetikihívásként v fenyegetettségként.

2

5, Megbízhatóság: aki:- mindig etikusan cselekszik,- hitelesség révén bizalmat gerjeszt,- be tudja ismerni saját hibáit,- elvi alapokon nyugvó álláspontot képvisel minden esetben. Mo-n az üzleti siker titka mások becsapása.

6, Lelkiismeretesség: aki:- elvégzi amit megígért és betartja ígéretét,- felel snek tartja magát tetteiért,- munkája során szervezett és körültekint .

7, Alkalmazkodás: aki:- könnyen megbírkózik egyszerre több feladattal,- gördülékenyen tudja kezelni, átélni a változásokat,- viselkedésüket és stratégiájukat hozzá tudják igazítani a gyorsan változó körülményekhez,- rugalmasak a küls történések megéléséhez.

8, Innováció: aki:- új ötleteket merítenek a legkülönfélébb forrásokból,- eredeti megoldás a problémára,- kockázatvállaló gondolkodásmód jellemziMiért nincs kreativitás a munkahelyen?- túlzott ellen rzés,- állandó értékelés,- túlzott kontroll,- határid k fetisizálása. Az emberek idejét, energiáját és kedvét is elveszi.

3. kompetencia = Motivációdef:olyan érzelmi jelleg törekvések, amik serkentik és irányítják a kit zött célok elérését.

9, Teljesítménymotiváció: aki:- eredményorientált,- ösztönz célokat t z ki maga elé,- aktívan keresik a bizonytalanságot megsz ntet infokat,- aktívan keresik a csoport közös motivációjának módszereit,- kiválóságra törekszik.

10, Elkötelez dés: aki:- kész áldozatokat hozni a magasabb szervezeti célok érdekében,- átlátja a hosszútávú célokat,- döntéseinél figyelembe veszi a csoport alapértékeit.

11, Kezdeményez készség: aki:- kész megragadni a felmerül lehet séget,- proaktiv: azel tt cselekszik, miel tt a többiek hozzáfognának,- túlteljesítik a kit zött célt,- eligazodnak a bürokrácia útveszt jében, és ha az alkalom úgy kívánja képes a szabályokat megszegni,- segít másoknak a nagy er feszítéseket igényl váll-ban.

12, Optimizmus: aki:- kitart a céljai mellett akkor is, ha nehézségei vannak,- inkább sikerorientált, mint kudarckerül ,

3

- azt vallja, hogy a kudarcnak oka van, az okot meg kell szüntetni.

4. kompetencia = Szociális kompetenciahogyan tudunk másokkal bánni.

13, Mások megértése:Érzékenység mások érzésvilága és néz pontjai iránt és az ügyekben való aktiv érdekeltek .Akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:- figyelnek az érzelmi jelzésekre, és meg tudnak hallgatni másokat,- mások látásmódja iránt érzékenységet mutatnak, megértik e perspektivákat,- mások szükségleteinek és éréseinek alapján nyújtanak segítséget.

14, Más emberek fejlesztése:Érzékenység mások fejlesztési szükségleteire és képességeik fejlesztése.Azok akik…- észreveszik és méltányolják mások er sségeit és teljesítményeit,- hasznos visszajelentéseket adnak, és azonosítani tudják a emberek fejl dési szükségleteit,- útmutatást adnak, továbblendítenek és olyan feladatokat adnak, amelyek igénybe veszik és fejlesztik adolgozók képességeit.

15, Kliensközpontúság:Az ügyfelek igényeinek el vételezése, felismerése és kielégítése.Akik:- megértik az ügyfeleik igényeit, ezekhez igazítják a szolgáltatásokat v. termékeket,- keresik annak módját, hogy lehetne a ügyfelek elégedettségét és a cég iránti elkötelezettségét gyarapítani,- szívesen ajánlanak fel a helyzetnek megfelel segítségnyújtás,- az ügyfél prespektíváját oly módon teszik magukévá, mint egy bizalmat élvez tanácsadó.

16, Sokszín ség értékelése:Lehet séget adni a legkülönböz bb fajta tehetségekkel és indíttatásokkal bíró emberek.Akik:- respektálni tudnak más-más közegekb l érkezett embereket, és jól tudnak viszonyulni hozzájuk,- eltér világszemléletek iránt is megértést tanúsítanak, és érzékenyek a csoportok közti különbségekre,- a sokféleséget lehet ségnek tekintik, s olyan környezetet teremtenek, ahol egymástól különböz emberek isboldogulni tudnak,- elutasítanak mindenfajta elfogultságot és türelmetlenséget.

17, Politikai tudatosság:tájékozodó képesség a szervezeten belüli viszonyokon.Akik:- pontosan kiismerik magukat a hatalmi viszonyok közt,- látják a m ködésben lév társadalmi hálózati lényegesebb csomópontjait,- értik azokat az er ket, melyek a kliensek, a vev k és versenytársak látásmódját és cselekedeteitbefolyásolják,- kiismerik magukat a szervezeten belüli és azon kívüli valós viszonylatok közt.

18, Befolyásolás:Mások hatékony meggy zése.Akik:- képesek arra, hogy a maguk oldalára állítsák az embereket,- el adásaik során rá tudnak hangolni a hallgatóság hullámhosszára,- komplex stratégiákat használnak a konszenzusteremtés, a támogatás elnyerése érdekében,- szükség esetén drámai hatást tudnak elérni.

4

19, Kommunikáció:Nyitott füllel figyelni és meggy üzeneteket küldeni.Akik:- hatékonyan fel tudják fogni mások érzelmeit, rá tudnak hangolódni mások érelmeire,- nyíltan és egyszer en meg tudnak oldani nehéz problémákat,- figyelmesen odafigyelnek az emberekre, törekednek a kölcsönös megértésre,- ösztönzik az információk minél teljesebb megosztást,- el segítik a nyílt kommunikációt, képesek arra, hogy egyaránt befogadják a jó és rossz híreket.

20, Konfliktuskezelés:Tárgyalások és az ellentétek feloldása.Akik:- taktikusan képesek kezelni a nehéz embereket és a feszület helyzeteket,- felismerik a lehetséges konfliktus- forrásokat, az ellentétek nyíltan felszínre hozzák és segítenek csökkenteni,- bátorítják a véleményezést,- nyer megoldásokat keresnek.

21, Vezetés:Egyének és csoportok inspirálása és kalauzolása.Akik:- lelkesednek a közös látomások és küldetésért és másokban is képesek felkelteni ezt a lelkesedést,- függetlenül attól, hogy van e vezet i pozíciójuk, felvállalják a vezet i szerepet, ha szükség van rá,- irányítják mások teljesítményeit, miközben meghagyják azok felel sségét és példát mutatnak.

22, Változás katalizálása:Változás kezdeményezése és menedzselése.Akik:- felismerik a változás szükségességét és képesek elhárítani a változások el l az akadályokat,- kihívást intéznek a meglév status quo felé, hogy az maga is igényelje a változásokat,- az újítások élére állnak, másokat is képesek magukkal ragadni,- modellt nyújtanak a másoktól elvárt átalakuláshoz.

23, Kapcsolatépítés:A hasznos kapcsolatok ápolása.Akik:- kiterjedt informális kapcsolati hálót ápolnak és tartanak fent,- keresik azokat a viszonylatokat, melyek kölcsönös el nyökkel járnak,- összhangot teremtenek másokkal, és azokat a maguk vonzáskörzetükbe tartják,- személyes barátságokat hoznak létre és tartanak fenn a munkatársaikkal.

24, Együttm ködés:Együttm ködés másokkal a közös célok érdekében.Akik:- jó egyensúlyt tudnak fenntartani a feladatokra való összpontosítás és kapcsolatok iránti figyelem közt,- együttm ködnek másokkal, megosztják a terveket, az infokat és az er forrásokat,- barátságos, kooperativ légkör kialakulását mozdítják el ,- meglátják az együttm ködés lehet ségeit és a lehet ségekre gondot fordítnak.

25, Csapatszellem:Szinergia kialakítása a munkában a csoportos célok érdekében.Akik.– modellt nyújtanak olyan csoportos min séghez, mint a másik tisztelete, a segít készség és azegyüttm ködés,

5

- képesek bevonni a tagokat az aktiv és lelkes részvételbe,- építik a csoport identitását, a csapatszellemet és az elkötelezettséget,- óvják a csoportot és annak hírnevét, osztoznak a csoport erkölcsi hitelében.

Érzelmi intelligencia fejlesztése

Mérd fel a munkát!A tréning összpontosítson oly kompetenciákra, melyek az adott munkavállaló szerep kiváló teljesítményéhezszükséges.Intelem: az irreveláns készségek fejlesztése értelmetlen.Gyakorlat: a tréninget a szükségletek rendszeres felmérése alapján tervezni.

Mérd fel az egyént!Fel kell becsülni az egyén er sségeit és korlátait, mit kell fejleszteni.I: nincs értelme er feszítéseket tenni oly kompetenciák fejlesztésére, amikkel a dolgok rendelkeznek, vamikre nincs szükségükLGY: egyén szükségleteinek megfelel en alakítsd a tréninget.

A vizsgálatok eredményét óvatosan tudasd!Er sségekr l és gyengeségekr l szóló visszajelzés érzelmi töltéssel bír.I: alkalmatlan visszajelzés felkavar, a gondos visszajelzés motivál.LGY: érzelmi kompetenciáról szóló értékeléskor használd az érzelmi intelligenciád.

Mérd fel mennyire akarnak fejl dni az emberek adott területen!Emberek más-más szinten állnak készen arra, hogy változtassanak megszokott viselkedésükön.I: ha a résztvev k nincsenek felkészülve a változtatásra, a tréning csak id pocsékolás.LGY: mérd fel a változtatási készséget, ha valaki még nem kész a tréningre, akkor a tréning elején a változásikészség fejlesztése legyen a középpontban.

Motiváld a résztvev ket!Az emberek oly mértékben tanulnak, amennyire motiválják, s amennyiben a kérdéses készség fejl déseszemélyes fejl dési céljukká lesz.I: ha az emberek motiválatlanok, a tréning hatástalan.LGY: tedd világossá minden résztvev el tt, mily el nnyel jár számára ha sikeresen részt vesz a tréningen.

Adj modelleket!Magas státuszú v sikeres alkalmazottak, akik birtokolják az adott készséget, a vált inspiráló modelljévéválhatnak.I: aláássa a változást, ha a feljebbvalók a „csináld, amit mondok, ne azt, amit teszek” attit döt sugározzákLGY: bátorítsd a fejl ket s a trénereket is, hogy becsüljék a fejlesztend kompetenciát s maguk ismutassanak példát e téren.

Bátorítsd a résztvev ket!Nagyobb lesz a változás, ha a szervezeti környezet támogatja a fejl dést, értékeli a kompetenciát ésbiztonságos légkört nyújt annak a próbálgatásához.I: ha hiányzik a valódi támogatás, a vált-ért tett er feszítések hiábavalónak v túl kockázatosnak t nnek.LGY: olyan változást bátoríts, ami illeszkedik a szerv értékeihez. Mutasd meg, hogy ez a komp számít amunkaköri elhelyezésnél, az el léptetésnél, teljesítmények értékelésénél.

Nyújts meger sítést a vált-hoz!Az embereknek szükségük van az elismerésre érezniük kell, hogy a változásért tett er feszítéseik számítanak.I: a meger sítés hiánya elbátortalanít.LGY: bizonyosodj meg róla, hogy a szerv következetesen kimutatja, ha nagyra értékeli a vált-t.

6

Ne feledkezz meg az értékelésr l!Teremtsd meg a fej-re tett er feszítések kiértékelésének módjait-váljék világossá, hogy a hatás maradandó e.I: sok fejlesztési program nélkülözi a kiértékelést, így a hibák v az értelmetlen programok változatlanulfutnak tovább.LGY: találd meg a fejlesztend komp mérésének módszerét, a alkalmazd a tré el tt és után.A vált önirányított legyen!Mikor az emberek maguk irányítják a tanulásuk programját, azt beleszövik szükségleteikbe,életkörülményeikbe és indítékaikba, a tan hatékonnyá válik.I: mindenkire ill képzési program valójában senkire sem illik.LGY: hagyd, hogy az emberek maguk válasszák meg a fejl dési céljaikat, s segíts nekik kialakítani a tervetezek követéséhez.

Világos, megvalósítható célokra összpontosítás!A részvev k számára világos kell, hogy legyen, mily kompetenciáról van szó, mely lépések vezetnek annakgyarapodásához.I: a szegényesen meghatározott v irreális fejl dési programok zavaros er lködésekhez, v kudarchoz vezetnekLGY: vedd sorra a komp konkrét elemeit, kínálj annak eléréséhez m köd képes tervet.

El zd meg a visszaeséseket!A szokások lassan változnak, a visszacsúszás nem feltétlen jelent vereséget.I: az e-ket könnyen elbátortalanítja a vált lassúsága, v a régi szokásokból fakadó tehetetlenségi nyomaték.LGY: engedd, hogy a botlásokat és visszacsúszásokat tanulságul használják az elkövetkezend eseményekrevaló felkészüléshez.

Nyújts visszajelentést a teljesítményr l!A folyamatos visszajelentés bátorít, el segíti a közvetlen változást.I: a homályos visszajelzés kizökkentheti a képzést.LGY: a fejl dési terven vedd figyelembe a f nökt l, társaktól és barátoktól származó visszajelzéseket-mindenkit aki továbbíthat, tanácsot adhat, v a fejl désr l hiteles képet nyújthat.

Bátorítsd a gyakorlást!A maradandó változás folyamatos gyakorlatot kíván mind a munkában, mind azon kívül.I: a szemináriumi m helymunka csak a kezdet, de önmagában nem elég.LGY: használd fel a munkában v otthon természetesen adódó tanulási alkalmakat, s az új viselkedésmódokatismételten és következetesen tedd próbára hónapokon át.

Szervezd meg a támogatást!Hasonló lelkület emberek, akik hasonló változásokra készülnek lényeges és folyamatos támogatástnyújthatnak.I: egyedül haladni sokkal nehezebb.LGY: építsd ki a támogatás és bátorítás hálózatát. Egy jóbarát v mentor is sokat segíthet.

7

Érzelmi fejlett szervezet

1, A szervezet életritmusa:Ha tisztázott, hogy mik a szerv értékei, mily a szelleme és küldetése, az hat önbizalmat eredményez atestületi döntéshozatalban. A szerv megtestesíti a jóról kialakított közös érzést, miáltal átéljük: mindazamiben együtt tevékenykedünk, értékes a közös érték megismerése és megértése jelenti a szervezeti szintönismeretet.Marlyn Growing: bámulatos csúsztatásokra derül fény, arra nézve, hogy mi is volt a mérések tárgya. Ezekmind elszalasztott mérési lehet ségek, ha a váll megtudja mik is a siker igazi oki v kudarcai.Félreértések alábbi területeket érintik:- érzelmi tudatosság,- teljesítmény- alkalmazkodó készség,- önkontroll,- integritás,- optimizmus,- empátia,- sokféleség hatalma,- politikai tudatosság,- befolyásolás gyakorlás,- kapcsolatépítés.

2, Vakfoltok:A családban a figyelemre és érzelemre vonatkozó szabályok:- van, amit tudomásul veszünk, -ezt valamiképp nevén nevezzük,- van, amit nem veszünk tudomásul, -ha nem vettük tudomásul, nem hívjuk sehogy.A szervezet kollektív tapasztalataiban létezik egy mez , ami kimondatlan marad, így belezuhan abba aszakadékba, ami a szerv vakfoltja.

3, Szervezet, mint család:Azok a szabályok, amik megadják, hogy mi az, amit a munkahelyi viszonyok közt kifejezhetünk, és mit nem,részei a szervezet által kikényszerített, kimondatlan szerz désnek.

4, Az üzlet az üzlet:Az ügyek tényleges megvitatása csak akkor létezik, ha az emberek érzik, hogy szabadon kimondhatják, ami alelküket nyomja, anélkül, ha azért b ntetés v megszégyenítés járna. Ha a vezet k nem teremtenek olylégkört, ahol a beosztottak kimondhatják érzelmeiket, kérdéseiket, zavarbaejt tényeiket, önmagát sodorjaveszélybe.

5, Az érzelmek megfelel kezelése:Az érzelmekre való érzékenység a szerv számára nem csekély konkrét haszonnal jár. A munka és amagánélet összevonása az érzelmi komp alacsony színvonalára utal. A munka szempontjából az érzésekannyiban számítanak, amennyiben el mozdítják v hátráltatják a közös célokat.

6, Kiégés, hibáztasd az áldozatot.A vállalat úgy próbálja rábírni meghaladásra embereit, hogy hatalmas jutalmakat osztogat. Ezekfelpörgethetik az emberek termelését egy bizonyos pontig. Nem veszik figyelembe az általa okozott stresszt,többnyire az áldozatot hibáztatják.

7, Hogyan nyomjuk le a teljesítményt!A dolgozók demoralizálásának és elkedvetlenítésének módjai:- munkával való túlterhelés,- autonómia hiánya,- mikromenedzsment,

8

- sz kös jutalmazás,- kapcsolatok elvesztése,- igazságtalanság,- érték konfliktusok.

8, Teljesítés szelleme:Az elvégzend munkák árajánlatai kezdetben 20 nap alatt készültek el, kés bb 40,majd 55 napra n tt. Küldtanácsadókat vontak be, így 70 nap lett az átfutási id . Szervezeti tan módszereit alkalmazzák, s mára 5 naplett, mert a munkakapcsolatokat módosították.

9, Kemény er-k, lágy eszközök.A gyakorlat során megtanuljuk artikuláni mindazt, amit gondolunk és érzünk, s azok az érzések megértését,amik egyébként sértettségekhez és elakadásokhoz vezetnének. Szükség van egyéb kompetenciákra is, azéntudatosság mellet: - empátia ,- szociális készségek. A bels dialógus gyakran tetten érhet a hanghordozása tekintet változásaiban. Fel az emberi kapcsolatokban megnyilvánuló bizalom szintjének emelése.

10, A csúcson kell kezdeni:Az egyenesebb megközelítés megtette hatását, emelte a kollektív öntudat színvonalát. Ha valakitkellemetlenül érintett egy döntés, megszakíthatták az értekezleteket, alkalmazhatták a tanult módszereket,hogy gondosan és tapintatosan felderítsék az aggodalom hátterében álló érzéseket és feltevéseket.

11, Teljesítmény kulcsa:Az intelligencia a problémák megoldására, a kihívásoknak való megfelelése, és az értékes produktumokmegteremtésére való képesség. A szervezeti int egy képesség az e-k és viszonylatok, a kultúrák és szerepekszervezeten belüli kölcsönhatásaiból kibontakozik. A tudás és a szakmai jártasság megoszlik intézményenbelül, egy személy képes az infot kézben tartani, amit a csoport hatékony m ködése megkívánhat. Mindenszerv kibernetikai rendszer jól m köd , egymást átfed csatolási burkok közepette létezik. Belülr l éskívülr l értesüléseket gy jt. A szervezeten belüli info áramlás lényeges szerepet játszik a szervéletképességének meghatározásában. Egy vállalat versenyképességét meghatározza, amit a cégnél dolgozókösszessége tud, ha képes arra, hogy ezt a tudását kell képp mozgósítja.

12, Szervezeti intelligencia maximalizálása:Mind a munka mind a tanulás társas természet . A szervezetek a részvétel hálózatai. A dolgozók sikeresteljesítményéhez a kulcs a lelkesedés és az elköt ápolása. Nyereséges vállalat csak oly dolgozókkal valósulmeg, akik elkötelez dnek egymás iránt. Az érzelmi inteligencia, mely színvonala meghatározza, milyenmértékben képes a szerv realizálni a benne lev szellemi t két és teljesít képességet. A vállalatokversenyképessége az emberek közti viszonyoktól függ. Nem választható le a kompetenciákat és az ketfenntartó társas szövedékr l. Szervezeteknél érzelmi, társas és politikai tényez k er síthetik v ronthatják aszerv cselekvési lehet ségeit.

13, Érzelmileg intenzív szervezetek:Üzleti szempontok: a szervezetek egyre inkább keresik a módját, hogy hogyan növelhetnék az érzelmiinteligenciájukat.Jac Fitz-Enz (Saratoga intézetnél dolgozott) azt vizsgálta, hogy a vállalatokban mi a közös.– egyensúly az e-i és pénzügyi fontosságának vállalatti megítélésében,- szervezeti szint elköt egy alapvet stratégia iránt,- kezdeményez készség a teljesítmény javítására,- nyílt kommunikáció és a bizalom építése,- kölcsönös el nyöket nyújtó kapcsolatok kiépítése az intézményen belül és kívül,- együttm ködés, támogatás és a források megosztása,- újítás, kockázatvállalás ,és együttes tanulás,- versengés és folytonos fejl dés iránti szenvedély.Szervezeti kompetenciák 3 csoportja:- kognitiv képességek,

9

- technikai jártasság,- emberi tényez vel való bánásmód.14, Egy mindenkiért: az együttm ködés gazdaságtana:Senki sem foglalkozik azzal, hogy egy sikerért ki könyvelhet el jó pontot, mert egy profitközpont van, amib lmindenki egyenl en részesedik.Zhender vélem a csapatmunka szellemér l: akik nem jelentkez ket juttatnak állásba, hanem egyéb dolgokatcsináltak, ugyanolyan értékesek, mint aki állást talált valakinek. Nem kellenek sztárok, azt szeretném, hamindenki a többieket próbálná sztárokká tenni.

15, A teljesítés szelleme:Minél magasabb a feladatkör, annál kifizet bb dolog komoly figyelmet fordítani arra, hogy az adottpozícióhoz megtalálják e kell embert. Fels vezet k gazdasági értékeket teremthetnek v tehetnek tönkre.

16, Lehet e építeni a becsül-re.Egon Zhender International: munkatársait arra bátorítja, hogy karitatív csoportok, kórházak, egyetemek éskormányok számára ingyen toborozzanak. Új ügyfeleknek vonzó, hogy csúcsszínvonalú tehetségekönzetlenül cselekszenek. Mindez sokat elmond a cég taktikájáról.

17, Legf bb b n:A lebzselés. A rendszer csak akkor m ködik, ha mindenki a t lük telhet max-ot nyújtjuk.

18, Munkatárs kerestetik:Az új munkatárs felvételekor a legf bb szempontot a személyes kvalitások jel. El feltétel: az értelmi szint ésa tapasztalat, és magas inteligencia.

19, Emberi radar:Csak tapasztalatból fejl dhet ki. Minden partner, aki találkozik a szóba jöv konzultánssal, 4 f dimenziómentén értékel:- munkakapcsolatok kiépítése,- tegye a dolgát,- személyes megfel.Vállalat, mint szervezet megszületik, fejl dik, érett lesz, és elhalálozik. A leginkább életre valókfennmaradnak és ehhez hozzájárul az érzelmi inteligencia. Az el re látó vállalatok felismerik, hogy fontos aszámukra, mennyire készítik fel az iskolák a tanulóikat a jöv re. Ha ez itt nem sikerül, akkor kés bb a váll-oknak sokkal többe fog kerülni, hogy pótolják ezt a mulasztást. Az érzelmi inteligencia értéke részben egyre

, mert a szervezetek sikerének kulcsát munkatársaik tehetsége, kreativitása jellemzi. Ahogy a dolgozókegyre inkább saját maguknak dolgoznak, úgy válik egyre fontosabbá kapcsolatok kiépítésének ésfenntartásának képessége. Az érzelmi inteligencia tanítható. Az egyén szintjén: a fel az érzelmi inteligenciaelemeinek azonosítása, felmérése és fejlesztése, csapat szintjén: az interparszonális dinamikafinomhangolása, a szerv szintjén: a hierarchia értékeinek felváltása az érzelmi inteligenciával, a kiválasztás, aképzés, a teljesítés értékelése, a karierrterv gyakorlatában.