修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

HSIUPING JOURNAL. VOL.13, pp.199-218 (September 2006) 199

㈽業導入ERP的動機、關鍵成功暨避免導致失敗因素之探討：以台灣傳統產業為例

謝廷豪

摘 要

台灣傳統產業國際化經營與競爭需要，ERP專案的實施已是不可避免的投資。因

此，本研究首先以文獻分析的方法，歸納企業在導入ERP時，所應掌握的關鍵成功因素

以及所應避免可能導致失敗的因素。研究方法根據文獻所得的架構為半結構訪談依據，

透過個案研究法進行深入訪談研究，以暸解台灣傳統產業導入ERP的動機、關鍵成功因

素暨避免導致失敗的因素。針對研究結果推出13個命題，指出導入動機有1.外部環境：國

外大廠的壓力、OBM的生產型態、國內政府相關措施協助。2.內部環境經營需求。與文

獻相同的導入ERP關鍵成功因素為：高階主管支持、最佳的執行團隊、教育訓練、協調

溝通、精確的資料、企業流程改造等。其在避免導致失敗的因素上，則包括：無效的領

導、隱藏問題、員工不合作、不熟練等。而個案公司的成功在於能妥善的管理導致失敗

的危機，進而將其轉化為成功的契機。最後，在訪談中更獲得了幾點文獻所未提及但有

助於導入ERP的關鍵因素，包括：導入時機的掌握、不景氣所形成的凝聚力、政府的獎

勵等。

關鍵詞：ERP、關鍵成功因素、失敗因素、導入動機。

謝廷豪：修平技術學院人力資源發展系講師

投稿日期：950313　接受刊登日期：950509

200 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

A Study of the Motives, Critical Success Factors and Avoiding the Failure Factors of Implementing the ERP System: Example of Taiwanese Conventional Industry

Ting-Hao Hsieh

Abstract

It's inevitable for conventional businesses to invest in new project of information systems

in Taiwan, for competition and survival. This study conducted the motives, Critical Success

Factors and Avoiding the Failure Factors of Taiwanese conventional industries implementing

ERP system. We generalized the Critical Success Factors and Avoiding the Failure Factors

from literature review first. Then, on the basis of the previously generalization, we conducted

an empirical investigation by the method of case study. The results, 13 propositions, revealed

that the implementing motives include 1.Outside environment: The pressure from overseas

businesses, the new way of doing thing from overseas has more attraction, business way of

OBM, government's policy. 2. Inner needs of business: The same with literature review on

Critical Success Factors are high-level managers' support, the best executive project team,

training, coordination and communication, accurate information, processes re-engineering,

etc. And the Avoiding the Failure Factors include ineffective leadership, concealed problems,

uncooperative employees and out of practicing skills. Finally, we have extra finding in Critical

Success Factors that hadn't found in literature review. That is to grasp right time to implement,

the cohering power during recession, incentive from government.

Keywords: ERP, critical success factors, avoiding the failure factors, implementing motive.

Ting-Hao Hsieh, Lecturer, Department of Human Resource Development HIT.

201㈽業導入ERP的動機、關鍵成功暨避免導致失敗因素之探討：以台灣傳統產業為例：謝廷豪

壹、緒 論

全球化的經營環境瞬息萬變，企業

間為了提升自身的競爭能力，都無不竭盡

心思來爭取更多的經營機會。為了增加

企業的競爭優勢，經營者在擬定事業目標

與策略時，必需考慮到顧客、供應商、競

爭者的行為，以及其相關資訊科技更迭等

企業內外在環境的變遷。而有效ERP資訊

專案的實施將能整合適當且足夠的資訊，

對於企業營運有莫大的助益。我國傳統產

業在加入WTO後，直接面臨全球化經營

與中國大陸的競爭，是否能以ERP整合上

下游供應鏈，提升效率與彈性，確保全球

經營與調整組織的營運，將是經營上的重

要課題。因此，本研究的第一個目的，便

在於探討台灣傳統產業導入ERP專案的動

機，找出影響傳統產業導入ERP的重要動

機因素。

其次，ERP資訊專案的實施所涉及

的層次廣闊，包括整體公司策略、組織、

技術、流程與人員整合等。Everdingen,

Van Hillegersberg 和 Waarts (2000)指出，

1998年歐洲有27%企業已建構ERP系統。

而我國ERP產業亦於1997年進入成長期，

1997-2001年ERP市場規模的年平均複合

成長率超過30％，至2001年，整體ERP

市場規模則達到新台幣100億元。此外，

2002年行政院主計處亦公佈國內大型企

業ERP市場的普及率達53%（張緯良等，

2003）。因此，以ERP系統做為企業經營

上的資訊整合，已經是企業必須面臨的重

要議題。可是，由於ERP所投入的人力、

物力的資源相當大，加上其導入過程必須

透過跨部門與跨公司的流程與工作整合，

故專案成敗的成本不可不慎。

表1　企業資源規劃定義

提出者 定義

APIC美國生產管理

協會（2002）

在製造業物流業及服務業中一套有效規畫與控制所有接受製造運

送和結算客戶訂單所需資源的方法。

Stevenson（2003） 將財務、製造，及人力資源在單一的電腦系統中整合。

Yen, D.C. et al.（2002）ERP為一組高度整合應用的系統，可用於管理組織中所有企業功

能。

Kumer V. et al.（2002） ERP為利用資訊科技達成規劃及整合整體企業資源。

Ragowsky & Somers（2002）

ERP是軟體工具以管理企業所有的資料，當需求者需要時，提供

資訊給他們，幫助企業處理供應鏈的問題，包括交貨、存貨管理

、客戶訂單管理、生產規劃與管理、會計、人力資源管理與其他

活動等。

202 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

Holland和Light(1999)的研究指出，

90%以上的企業在導入ERP系統後都面

臨時程延誤或者預算超支，更有些在上

線後2-3年後放棄（洪祥閔、張棱衡，

2003）。Robbins-Gioia （2002）的調查

指出51%的公司認為ERP的導入是不成功

的，有46%的企業則認為沒有達到預期效

果。有鑑於此，本研究的第二個目的則在

於了解我國傳統產業導入ERP成功關鍵因

素，並且加入過去研究甚少討論的避免

失敗的觀點，提出具體的成功暨避免失敗

的因素，作為台灣傳統產業實施ERP的參

考。

貳、文獻探討

㆒、㈽業㈾源規劃

(一)企業資源規劃(Enterprise Resource

Planning)的定義

從管理效率的角度來看，ERP的理念

在於企業內部資源運用的最適化，所強

調的是跨系統功能、跨組織部門與跨地理

區域的整合。因此，導入ERP通常會涉及

工作流程的重新調整與設計。從技術的角

度來看，ERP是一個線上交易處理系統，

與傳統資料處理系統的差別在於即時性與

整合性（張緯良等，2003）。本研究參考

ERP的定義（表1），並配合國內產業以

及中小企業發展的特性將ERP定義為：企

業為掌握內外環境並配合經營變革，結合

系統工程及資訊科技的技術，針對產業間

上下游工作流程的重新調整與設計，以充

分有效的整合企業的各項資源，協助管理

階層從事決策活動，並以更快速回應的即

時資訊提供跨部門、地區、公司的整合，

以提高經營競爭能力。

(二)企業資源規劃的架構

根 據 E R P 的 定 義 及 H e i z e r 和

Render(2001)的架構（圖1），ERP主要在

協調企業內各組織的功能，並且使用一

個集中化的資料庫來整合生產、採購、財

務、後勤與人力資源功能等資訊流。如圖

1所示，以ERP為中心，支援企業內部的

主要相關流程，透過資料的整合程度以降

低成本、加速資訊的傳輸與提高資訊的準

確性。

圖1　企業資源規劃系統架構

㆓、執行㈽業㈾源規劃之關鍵成功因素

(一)ERP專案成功的定義

�����

���� ERP������

����

����

��

��������

�����

�������

�����

203㈽業導入ERP的動機、關鍵成功暨避免導致失敗因素之探討：以台灣傳統產業為例：謝廷豪

由於不同企業導入ERP的策略目標不

同，因此很難界定企業導入ERP專案的效

益與成敗。ERP領導廠商SAP公司在綜合

其客戶所發表的實績案例，歸納出幾個具

顯著成效的績效指標，其中包括降低庫存

水準、提高存貨週轉率、縮短作業前置時

間、減少人工作業成本及降低與客戶之交

易成本等（SAP INFO, 1999）。

Callaway（1999）針對ERP的效益分

為有形與無形兩種，有形效益為：降低

物料人工成本、改善品質、提升生產力、

降低庫存、增加營收與利潤、提高資金週

轉率以及降低管理費用等；無形效益為：

需求的快速回應、提供即時決策系統、

自動與透明化的生產、資訊正確性以及企

業流程完整（張緯良等，2004）。王明儀

等（2003）提出企業導入ERP後的效益，

包括：工作流程標準化後，員工的工作效

率提高；並且由於資訊的即時性，使得處

理客戶需求的速度加快，客戶的滿意度提

高；所需求

的 物 料 可 加 速 供 應 ， 庫 存 因 此 降

低；以及資料的整合性使得資料探勘易於

實施，有助於決策，提升企業整體形象。

根據以上討論與研究個案的執行現

況，本研究將ERP專案的成功定義為：企

業將ERP系統完全上線並取代過去各部門

的系統，因決策管理的反應變快與行政

管理效率提高，將提高存貨週轉和降低成

本；各部門作業流程標準化、提高工作效

率等，並有助於經營決策的執行而使整體

營運的提升。

(二)企業導入ERP關鍵成功因素

ERP是一套相當複雜的套裝軟體，內

含許多的模組，企業依個別需求導入不

同的模組時，都需要審慎加以規劃，因此

如何成功的、有系統性、程序性的導入以

進行有效的ERP專案管理，將是企業在導

入資訊管理系統時面臨的重要課題。Pinto

和 Slevin（1987）曾發展出十個與專案執

行有關之關鍵成功因素，包括：明確的

專案目標、高階管理者的支持、具體的專

案時程及規劃、顧客的諮詢、專案用人、

技術面的工作、使用者的接受、監督及回

饋、溝通及危機處理等，不但可應用於不

同產業的組織及不同型態的專案，並證實

的確可預測專案能否成功。而Holland 和

Light（1999）近一步以Pinto 和 Slevin學說

理論為基礎，進一步提出ERP導入的關鍵

成功因素。馮遠耀、 胡政源（2002）針

對國內企業的研究認為高階團隊主管的支

持、變革管理能力、資訊部門層級高低、

文化因素、充分了解工作流程、有效的

企業再造、跨部門委員會、量化的績效評

估、事先的溝通與教育訓練都會影響ERP

導入的成敗。因此，本研究藉由前述及相

關文獻之探討，整理出企業導入ERP關鍵

成功因素，整理如表2所示。

204 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

表2　導入ERP關鍵成功因素

作者

高階

主管

支持

企業

流程

改造

最佳

執行

團隊

明確策

略任務

與需求

協調

溝通

有效

專案

管理

教育

訓練

精確

資料

績效

評估

Vasilash（1997） ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Bancroft et al（1998） ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Ptak&Schragenheim

（1999）◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Bingi et al（1999） ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Holland & Light

（1999）◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Laughlin（1999） ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Sumner（2000） ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Umble（2003） ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Al-Mashari（2003） ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

馮遠耀、胡政源

（2002）◎ ◎ ◎ ◎

表2所示，有九個關鍵因素來自於十

篇文獻，本研究選擇有八篇論文顯示有效

ERP的關鍵成功因素，包括：高階主管支

持、協調溝通、明確策略任務與需求、教

育訓練、有效的專案管理等五項，作為本

研究訪談的主要架構以資料蒐集個案公司

是否同時擁有這些成功因素；並進一步探

索其他可能存在的成功因素。

(三)ERP失敗因素之探討

某些公司在導入ERP一段時間後，並

未得到預期的效果，在花了錢後卻發生了

下列的幾種狀況：新系統經過磨合期後，

仍然讓終端使用者常常抱怨；某些關鍵

作業竟然是以手工完成；資料錯誤，無法

產生預期的效果；系統產生的資料，無法

為決策高層所用等。這些狀況使得公司甚

至希望回過頭來使用原先的舊系統。如同

Holland和Light(1999)的研究指出，90%以

上的企業在導入ERP系統後都面臨時程延

誤或者預算超支，更有些在上線後2-3年

後放棄（洪祥閔、張棱衡，2003）。

Robbins-Gioia （2002）的調查指出

51%的公司認為ERP的導入是不成功的，

有46%的企業則認為沒有達到預期效果。

王明儀等（2003）分析並歸納公司導入

205㈽業導入ERP的動機、關鍵成功暨避免導致失敗因素之探討：以台灣傳統產業為例：謝廷豪

ERP失敗的原因則包括了：ERP系統選擇

錯誤、顧問的專業能力不足、客製化過

多導致模組各不相容、高層主管參與度

不夠、員工抗拒使用及供應商、顧問、企

業不夠開誠佈公等。本研究亦藉由文獻探

討，將不同研究所提出的導入ERP失敗因

素列於表3。在失敗因素之探討的部份，

本研究則選取至少50%（三篇）以上文獻

顯示ERP失敗的因素，包括:：不良的計畫

管理、軟體整合不佳、錯誤的溝通、模糊

的目標、不適當的ERP顧問、無效的領導

等六項，以作為本研究參考的主要議題。

表3　導入ERP失敗因素

No 失敗原因 Nash Sumner Block FoxMeyer Whirpool Hershey Gore1 錯誤的溝通 □ □ □

2 模糊的目標 □ □ □

3 應用範圍改變 □

4 無效的領導 □ □ □

5 不良的計劃管理 □ □ □ □ □

6 隱藏問題 □ □

7 軟體整合不佳 □ □ □ □ □

8 不適當的員工或人員不足 □ □

9 不適當的軟體 □ □

10 計劃範圍變大 □ □

11 員工不合作 □

12 員工不熟練 □

13 不適當的ERP顧問 □ □ □

14 導入的費用增加 □ □

15 低估導入的複雜性 □

資料來源：洪育忠、趙翠珍、許俊麟，「企業導入ERP之關鍵成功因素分析-以P公司導入SAP為例」，論文發表於實踐大學資訊管理學系、台灣電子商務學會主辦之「2002電子商務與數位生活」研討會，台北，民國91年3月。

㆔、個案A公司簡介

A公司成立於1973，以「誠實、穩

健、茁壯」為企業長期發展的最佳指標。

成立之初，登記為機械廠，以生產鑽床

為主，1976年才改制為股份有限公司，隨

著木工機市場快速成長，公司於1979年開

始開發木工鋸床及木工鑽床，目前為全

球最大的桌上型、落地型電動工具機製造

商，產品行銷70餘國。其擁有卓越的研發

能力、高品質的產品以及完整的銷售網與

售後服務，這些條件均使得公司得以因應

市場多變的需求而穩健前進。擁有製造優

勢之餘，透過設立海內外分公司，以接近

市場、加強客戶服務以及蒐集市場資訊維

持國際競爭力。在諸多衛星及協力廠商的

通力合作與金融機構的支持，該公司在國

際工具機產業中佔有重要一席之地。而在

面對全球化的競爭下，公司積極的導入最

206 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

新管理技術，如平衡計分卡，並將策略與

公司性關鍵績效指標結合。另外，雖為傳

統產業，但為因應國際化的變局，其亦積

極的將企業e化，如2002年導入ERP系統

-SAP，以提升企業競爭力，其營業額亦

從三十七億三千八百萬元，上衝至四十六

億餘元。

參、研究方法

本研究的目的乃針對台灣傳統產業

面臨競爭環境下，探索其導入ERP的動

機，並且了解影響ERP專案成功的關鍵因

素，及是否發現文獻中可能導致失敗的因

素與避免之道。因此，本研究首先以文獻

整理相關國內外研究成果，發展出半結構

式問項做為調查台灣傳統中小企業的研究

訪談架構。並以立意取樣選擇A公司為研

究對象，深入訪談其導入ERP的動機、關

鍵成功因素、以及是否出現避免失敗的轉

機與解決之道。

搜集資料的方式為半結構式深入訪

談法。研究採單一個案研究設計的目的，

主要在於個案研究適合於問題屬探索與

質疑階段(Benbasat et al., 1987，吳琮璠，

1997)的情境，例如：哪些因素為成功關

鍵因素之研究問題(吳琮璠，1997)；或因

動機因素不同而有不同的引用方針、關鍵

成功與避免失敗的因素。其次，Benbasat

et al. (1987)認為資訊管理領域採取個案研

究方法比較容易明白整個過程發生的本

質與變化，在面對快速變化的資管領域

時，此方法較能洞悉新的研究主題。再

者，考慮資料複雜的因素，ERP導入的公

司性質、大小、類型與導入時程等因素

對於取樣的選擇上有困難，因此，本研究

仿照目前文獻相關議題的個案研究方法處

理(Bancroft et al., 1998；Bingi et al., 1999；

Holland & Light, 1999；Everdingen & Van,

2000)。此外，本研究經深入探討認為，

從研究目的的契合以及經營規模、產業類

別、經營模式以及發展過程的觀點來看，

以A公司導入ERP系統來探討台灣傳統之

ERP專案管理發展有其應用上的價值。

研究主題方面，基於資訊管理的研

究已從純科技走向組織中運用資訊系統

解決管理問題(吳琮璠，1997)，本個案研

究的分析層次以ERP專案管理的組織運作

為切入點，屬跨時間的資料蒐集，重點在

於專案組織在實施的運作而非技術管理層

次。主要訪問對象經與經營高層討論本研

究目的後，推薦ERP專案負責人之一－黃

先生，中正大學勞研所畢業，在該公司工

作年資為5年，從ERP導入前期到完成階

段全程參與專案組織與人力資源模組的執

行，此間並週旋於各模組做專案的協調與

整合的工作；第二位受訪者為張先生－高

醫心理系畢業，人力資源單位，訪談內容

建立於第一位所取得的資料，以增加資料

的信度為主。選擇人力資源單位與組織模

組作為訪談對象的原因，在於本研究分析

207㈽業導入ERP的動機、關鍵成功暨避免導致失敗因素之探討：以台灣傳統產業為例：謝廷豪

單位以整體專案組織運作為主，其次，從

專案導入到完成屬於長期的專案歷程，太

高階的主管可能對於組織運作過程與細節

的觀點在資料效度上會有疑慮。最後，為

提高資料的信效度，本研究將前述所取得

的訪問結果，再次訪談統籌ERP專案高階

主管林副總，並參考相關文件輔以佐證，

避免在回溯性的資料取得產生單一受測者

的偏誤。

肆、研究結果

以下根據本研究目的就A公司導入

ERP後的主要效益、導入ERP的動機、導

入ERP的成功關鍵因素、避免失敗因素-

導入ERP產生危機與轉機的過程以及其他

有助於導入ERP的發現等五大主題分段論

述研究結果。

㆒、導入ERP後的主要效益

在導入SAP系統後，A公司產生的

效益包括以下幾點：

1.決策管理的反應變快：由於SAP系統將

整個企業的資訊都做完整的結合，使得

主事者可即時的掌握到需要的資訊做出

決策。

2.行政管理效率提高：SAP系統的建置，

使得人員可以省略許多重複性高的作

業活動，並降低由於人員工作重複性所

產生的錯誤，亦縮減了許多不必要的程

序，使整個行政管理更有效率，人員更

能有發揮本身功能的機會。

3.提高存貨週轉和降低成本：SAP系統的

導入，降低了1/3的存貨週轉，使公司更

能因應市場上價格的競爭。

4.整體營運的提升：自從90年度以來，積

極建置資訊架構導入ERP系統及相關的

策略運用得宜的狀況下，逐步提升競爭

優勢。91年4月ERP系統正式上線後，

對於企業內外部資源整合與及時、正

確的策略性資訊提供，亦發揮廣大的效

益，例如備料前置時間減少50％、整體

管理報表產出的即時需求創造出營業額

4,605,050仟元之佳績，成長率達20％；

此外，稅後淨利171,203仟元，成長率更

達25.4倍之高。

㆓、A公司導入ERP的動機

(一)經營的外部環境

A公司從1976年即已開始將整個企業

電腦化，在資訊化上屬於早先導入的企

業，整體公司對資訊化的使用早有共識。

經訪談後發現，促使其於2001年底導入

ERP主要的動機可分為三點：

1、國外大廠的壓力

A公司的主要戰場都在國外，無

論客戶端或是競爭者端，幾乎每家

公司都利用資訊科技來提升競爭力，

此點促使了公司開始思考，要如何以

資訊來跟國外廠商競爭與合作。由於

208 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

公司主要銷售對象為歐美大型通路商

如：Sears、K-Mart、W-Mart、Home-

Depot等，外銷比例佔85%，其中美洲

佔65%、歐洲佔18%。因此，為了要和

國外連線取得經營優勢，A公司在調

查了主要客戶所使用的ERP系統後，

經內部評估，雖然需要全面改變目前

作業流程，因此斥資導入SAP的ERP系

統。

2、OBM的生產型態

由於A公司不願意屈就於只是純

粹的代工廠，因此其積極的發展為

OBM(Own Branding & Manufacturing)的

生產型態，自有品牌亦佔了主要業務

的20-30%，而為了穩固與歐美大型通

路商的合作關係，A公司透過ERP系統

的導入，可蒐集即時的市場需求、產

品競爭態勢等資料，為客戶量身製作

訂單。

3、國內政府相關措施

國內政府於2000年開始，即已提

出許多數位台灣的計畫，除了要打造

台灣為亞洲最e化國家外，更重要的

就是要健全產業自動化及電子化應用

環境、建構高效率供應鏈管理網絡達

成最佳化供需機制、及協助企業佈建

全球運籌營運體系以提昇產業競爭力

（張緯良等，2003）。A公司在政府

的許多科專計畫的推行下，積極的爭

取企業e化，包括資金、學者專家等各

方面協助。

命題1：㈽業所面臨的外部環境會影響台

灣傳統產業導入ERP的動機。

1-1：因合作與競爭導致國外大廠的壓力

愈大，台灣傳統產業導入ERP的動

機愈大。

1-2：OBM生產需要掌握更多外部訊息愈

大，台灣傳統產業導入ERP的動機

愈大。

1-3：國內政府相關補助措施愈多，台灣

傳統產業導入ERP的動機愈大。

(二)經營的內部環境

1、領導者的經營性格

A公司王總裁對於公司追求e化不

遺餘力，面對全球化的競爭下，在領

導者的帶領下公司積極的導入最新管

理技術，如平衡計分卡，並將策略與

公司性關鍵績效指標結合。王總裁並

提出做到服務全球十大零售店的企業

的企圖，真正利用ｅ化做到無國界、

無時間差的服務，以作為未來競爭力

之所在。所以在領導人的決議下決定

從創新下手，提供差異化的服務，而

要達到這個目的，企業整體性的e化則

是非常必要的。因此，藉著領導者前

瞻與企業家精神的展現企業得以加速

ｅ化與協力廠商間能快速技術溝通，

提供創新產品。

2、接受e化的組織文化

209㈽業導入ERP的動機、關鍵成功暨避免導致失敗因素之探討：以台灣傳統產業為例：謝廷豪

早於1976年A公司即著手企業電

腦化，因此組織早就對資訊使用得心

應手。然而，在舊有系統的運作上仍

缺乏統整性且手續繁複，因此，組織

非常期待可以透過企業的e化整合決策

資訊，以快速且即時的掌握國外客戶

的不同需求，而ERP系統的導入便可

解決此一問題。所以，接受e化的組織

文化反應目前系統的缺失並且讓組織

勇於嘗試新的系統，雖然，在推動過

程中仍有面對變革的抗拒，不過由於

接受e化的組織文化因素讓ERP的價值

很快的就被組織所接受。

3、經營困境所產生的因應

此外，由於2000年時受到Sears採

購量大幅增加的影響，使得A公司整

體營運大幅提升，然而其後受到全球

經濟不景氣的影響，Sears的採購也

開始減少，該公司受到頗大的衝擊，

2001年營業額也跟著降低，其後，開

始花費許多經費，向市調公司購買

市場資訊，以瞭解庫存是否過多，然

而此種做法仍然無法做到即使反應，

於是在2001年底決定導入ERP系統，

經過多方面的評估後，於2002年成立

SAP專案團隊，並在同年年中完成系

統導入並進行組織調整，最後於2003

年整個系統正式上線。

命題2：㈽業所面臨的內部環境會影響台

灣傳統產業導入ERP的動機。

2-1：領導者的經營性格愈有企業家精神

的展現，其企業導入ERP的動機愈

大。

2-2：台灣傳統產業愈具備接受e化的組織

文化，其導入ERP的動機愈大。

2-3：台灣傳統產業經營困境所產生的危

機意識愈高，其導入ERP的動機愈

大。

㆔、導入ERP的成功關鍵因素

據訪談內容得知，公司在導入ERP

時，亦遭遇了其他文獻研究當中所列的失

敗因素，然而由於成功的將此失敗因素轉

化，因此造就了其成功的地位，茲將導入

ERP系統的關鍵成功因素列於下：

1、高階主管的支持

任何企業在進行變革時，高階

主管的態度必然在整個過程中扮演

了極重要的角色。公司的王總裁，

從1976年至1986年期間，即開始進行

整個企業的電腦化，以減少很多成本

的浪費，如進貨、銷貨等手工謄寫的

時間，與一些人為形成的錯誤資料；

1989年後並開始應用MRP系統，王總

裁始終認為「台灣每個廠商都要e化，

不然很難生存」，因此在總裁清楚的

指示及全力支援下，A公司才得以順

利的導入ERP系統。尤其在產生無效

領導的現象時，高階主管的支持對目

標凝聚產生很大的作用。

210 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

命題3：高階主管的支持愈高台灣傳統產

業導入ERP的成功機會愈大。

2、目標明確的執行團隊及有效激勵方法

導入初期即挑選了30人的e化種子團

隊，此e化種子團隊不但清楚公司的願

景，更體認到公司務必成功的決心，

因此除了每天要完成既定的工作外，

還要另外找時間學習新的系統，以

及製作課程的內容講義。針對種子團

隊，將其薪水提高30%，給予實質的

鼓勵。

命題4：專案執行團隊的目標愈明確，台

灣傳統產業導入ERP的成功機會

愈大；且與目標愈㈲效結合的激

勵方法ERP的成功機會也愈大。

3、教育訓練

在導入初期，成立30人的e化種子

團隊，請SAP公司的講師到台中進行

一個月的教育訓練課程，在其6個月

的導入期間，並請SAP及KPMG的導入

顧問團隊住在公司準備的宿舍，一方

面節省交通差旅費，一方面就近隨時

協助排除問題；總裁甚至要求顧問團

隊24小時開機，因此可在短短的6個月

時間即順利的導入7個模組；另外一方

面，除了30人的e化團隊，公司充分運

用SAP的教育訓練服務，從導入的過

程開始，即不斷的在公司內舉辦各種

的相關教育訓練，並培養專案的中間

幹部，使得系統上線後，員工皆能接

收後續運作。

命題5：專案教育訓練的實施愈完善，台

灣傳統產業導入ERP的成功機會

愈大。

4、協調溝通

在協調溝通上，採用了樹狀的溝

通模式，掌握各模組主要使用者的心

理，經由上而下的展開溝通管通，讓

資訊流通無礙。

命題6：專案與組織間的㈿調溝通愈好，

台灣傳統產業導入ERP的成功機

會愈大。

5、精確資料的立即效果

導入SAP系統之後，由於使用單

一整合的資料庫，因此可掌握資料的

正確性，協助企業經營分析與策略管

理。

命題7：㈾料的精確與立即效果愈好，台

灣傳統產業導入ERP的成功機會

愈大。

6、企業流程改造

參考全球其他企業最佳實務經

驗，進行內部流程改善，針對公司成立

以來所有的工作資料電子化，奠定全面

e化的基礎，並根據導入當時的業務需

求、人力及工作流程，建置以流程為導

向的系統，提升了整體運作效率。

命題8：㈽業流程改造效果愈好，台灣傳

統產業導入ERP的成功機會愈

大。

211㈽業導入ERP的動機、關鍵成功暨避免導致失敗因素之探討：以台灣傳統產業為例：謝廷豪

㆕、避免失敗因素－導入ERP產生危機

與轉機的過程

據訪談內容得知，在導入ERP時，也

同時遭遇了文獻中所列的一些導致企業導

入ERP失敗的因素，幸而透過有效的轉機

方式，終於有效避免危機：

1、無效的領導危機

A公司共計導入SAP系統的7大模

組，其中包括財務會計、生產計劃、

銷售管理、固定資產、管理會計、

庫存採購、人力資源等，導入初期每

一個模組皆有專案經理人，然而由於

專案經理人並沒有團隊的經驗，因此

每個經理都各據專業，形成本位主義

的狀況，模組間的導入根本沒辦法合

作。

1-1 轉機方式：

由總經理統整7個模組的專案

經理人，以強力的領導優勢主導

變革中協調不佳的問題，使A公司

成功的以六個月的時間將SAP的7

個模組導入。

命題9：以強勢的領導主導變革，可以減

低專案實施過程的本位主義，使

台灣傳統產業導入ERP避免失敗

的機會愈大。

2、組織隱藏問題危機

由於A公司屬於傳統電動工具機

製造廠，因此在導入SAP系統時，遭

遇了組織變革的問題，組織文化與員

工持有的應付心態，使得在導入中期

亦面臨了阻礙。

2-1轉機方式：

(1)組織文化：透過訂定明確目標

的策略來克服隱藏問題所可能

招致的失敗狀況。

(2)面對員工不合作的狀況：採用

樹狀溝通的策略，即先掌握團

隊中的關鍵人物，透過溝通說

服，再由此關鍵人物說服其他

團隊中相關的成員。

(3)提升員工的危機意識：讓員工

體認到，e化不是為個人做的犧

牲，而是在資訊科技發展快速的

趨勢下，為保住整個企業，保住

自己的工作而必須做的努力。

命題10：愈能克服組織隱藏問題的危

機，台灣傳統產業導入ERP避

免失敗的機會愈大。

10-1：組織的目標愈明確，台灣傳統產業

導入ERP的避免失敗的機會愈大。

10-2：使用樹狀溝通的策略愈好，台灣傳

統產業導入ERP的避免失敗的機會

愈大。

10-3：提升員工的危機意識，台灣傳統

產業導入ERP的避免失敗的機會愈

大。

3、員工不熟練的危機

在導入SAP系統前，公司亦曾考

212 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

慮導入IBM的ERP系統，然而評估在使

用上並不適合，因此在考量公司的狀

況、需求及市場上的ERP軟體後，決

定採用SAP系統。然而，對於涵蓋了

老中青三代的員工而言，SAP系統就

如同一些IT設備，讓員工感到陌生。

3-1轉機方式：

針對此部分的問題，公司採

行了兩個階段的策略，即循序漸

進輔以宣導和訓練的實施，以使

員工能夠克服使用上的困難。

命題11：實施過程的宣導與訓練愈好，

台灣傳統產業導入ERP避免失

敗的機會愈大。

㈤、其他㈲助於導入ERP的發現

1、營業循環導入時點的掌握

A公司於2001年導入ERP系統，綜

觀當時的整體經濟環境，全球的經濟

不景氣，許多企業對於資訊預算不增

反刪，以求降低成本，A公司當時亦

呈現衰退的趨向，然而王總裁卻反其

道而行，耗費超過新台幣6000萬元進

行e化。據訪談內容得知，決定導入的

當時一方面受到了整體經濟不景氣的

影響、國外大廠的壓力外，最重要的

即為要做到差異化的服務，由於兩岸

的經貿關係開通，使得在追求以成本

為競爭力的企業無法與大陸相抗衡，

因此如何做到創新、做到差異化才是

台灣企業要生存下去的不二法門，然

而要達到這樣的目標，企業一定要e

化。此外，避免營業旺季投入變革，

否則人力物力以及心態上都會影響到

ERP專案導入的成效。因此，利用營

業淡季導入ERP是相當重要的一個觀

念。

命題12：營業循環導入時點掌握愈好，

台灣傳統產業導入ERP成功的

機會愈大。

2、不景氣的凝聚力

2001年正逢國際經濟與台灣經濟

不景氣之年，配合整體營業逆境與

世界經營接駁的理念，加上公司營運

的下滑，無形中形成了員工的危機意

識，因此在總裁傳達出「公司如果不

e化，就無法存活」的決心給全體員工

之後，亦造就了A公司ERP系統的成功

導入與執行。

命題13：由於不景氣所產生的凝聚力，

使台灣傳統產業導入ERP成功

的機會愈大。

伍、結論與實務意涵

㆒、結論

本研究的目的在於以台灣傳統產業

面臨國際化經營與競爭的情境下，探討其

導入ERP的動機、所應掌握的關鍵成功因

素以及所應避免可能導致失敗的因素。研

213㈽業導入ERP的動機、關鍵成功暨避免導致失敗因素之探討：以台灣傳統產業為例：謝廷豪

究方法以文獻分析的方法開始，歸納企業

在導入ERP時，所應掌握的關鍵成功因素

以及所應避免可能導致失敗的因素，再根

據文獻所得的架構作為半結構訪談依據，

透過個案研究法進行深入訪談研究。根據

研究結果，本研究推出13個命題，認為台

灣傳統產業面臨全球化競爭的經營環境

之下，引進ERP系統的動機、導入之成功

關鍵因素與避免導致失敗因素除了有部分

與文獻相同的因素以外，仍有其他特殊的

因素。尤其是台灣傳統產業導入ERP的動

機，因為國外大廠的壓力、OBM的生產

型態、國內政府相關措施輔助等外部環境

以及領導者的經營性格、接受e化的組織

文化與經營困境等內部環境因素而導致其

導入ERP動機的不同，是過去文獻所忽略

的研究發現。

其次，在關鍵成功因素與避免失敗

的因素的探討方面，除了文獻發展出來的

因素以外，因台灣傳統產業母體的特定動

機因素下，可歸納出四類台灣傳統產業在

導入ERP系統需掌握的要件如下，其中第

三與第四類則為文獻以外本研究對台灣傳

統產業導入ERP專案成功關鍵因素的新發

現。

(一)掌握關鍵成功因素：高階主管的支

持、目標明確的執行團隊及有效的激

勵方法、教育訓練、協調溝通、精確

資料的立即效果、企業流程改造的技

術。

(二)應避免失敗的因素：包括不良的計畫

管理、軟體整合不佳、錯誤的溝通、

模糊的目標、不適當的ERP顧問、無

效的領導。

(三)實施ERP專案的動機以及正確的時間

點：本研究發現在面臨經營壓力的

動機下推動時，比較能避免組織的反

彈。因此，企業在導入ERP系統時，

可選擇於企業營運開始走下坡的階段

導入，一方面員工較能共體時艱，另

外一方面也較能培養員工危機感，降

低導入的抗拒。此外，在推動點方

面，應該以營業循環的淡季來推動才

不至於發生組織資源與工作錯置的亂

象。

(四)政府資源的使用：政府實施企業資訊

化的措施，將提供良性的政策與資

源，企業組織可以充分運用這些資源

以利推行。

㆓、實務意涵

加入WTO以後，台灣傳統產業在面

臨國際競爭與經營的壓力下，唯有與國

際環境有效的接軌並且增加效率，才能

有亮麗的經營績效。本研究基於以上的研

究結果，提出台灣傳統產業導入ERP在實

務上的意涵，以及未來在資訊管理的研究

取向。以本個案為例，在導入ERP資訊系

統前遭受到國外大廠的壓力與OBM的生

產型態而不得不思考經營上的改革，加上

214 修平㈻報　第㈩㆔期　民國㈨㈩㈤年㈨㈪

該公司領導人高度的企業家精神以及政府

相關措施補助的推波助瀾下，A公司積極

且成功的轉換了公司的管理系統，提高與

下游廠商的連接效率。不過，基於國內產

業型態，上游產業因規模與能力的考量，

仍未能納入其ERP的運作模式而因此降低

整體供應鏈之效益，相信這個議題是政府

單位可以密切關注的一個節點。此外，就

研究結果分領導力、掌握專案管理環境特

定因素、組織結構特性、資訊使用者抗拒

行為管理等作討論以作為實務上應注意之

處。首先，在領導力的議題方面。經國內

外文獻以及本個案的研究，發現領導力是

執行ERP專案成功的重要關鍵因素。尤其

組織面臨專案導入過程的疑慮與抗拒，領

導力的展現將是專案成功的關鍵因素。因

此，除了高階經營層的共識與參與以外，

如何遴選專案管理人員與專案負責人員，

將是影響領導力發揮的重要的關鍵因素。

惟此部分的研究目前尚少，有待後續研究

的發展。

第二，掌握專案管理環境特定因素

中，本研究發現，導入ERP的動機來自於

內外環境的變遷。又，與專案管理環境相

關的特定因素會影響專案管理者對於專案

實際執行情況的認知(張保隆、鄭毅萍，

1996)。因此，在決定專案導入前應仔細

探討環境因素，並且在組織中取得共識，

以促使對於專案的認知與執行產生一致

性。

組 織 結 構 特 性 ： 王 存 國 與 戴 基 峰

（2001）指出組織結構中之競爭壓力對於

組織創新系統重要性與集權化有影響。

本研究亦發現，處於競爭壓力下的組織對

於新系統導入有正面的幫助，尤其在凝聚

組織共識與強化領導力方面。因此，推動

ERP專案時一定要清楚的瞭解組織結構的

內外因素，並適度的掌握導入時機與經營

壓力，協助組織產生特定的凝聚力。

第三，資訊使用者抗拒行為管理方

面，經由本研究的個案發現，組織與資

訊使用者的抗拒產生了推行上的困難。

在林東清等（2000）針對資訊系統使用者

抗拒的研究，指出「公平知覺」、「工作

特性改變」、「使用者涉入」三個因素透

過抗拒行為的「態度」與「主觀認知」的

中介影響了抗拒行為。Lee 和 King(1996)

認為員工參與對使用者滿足與系統成功有

影響。因此，面對ERP專案的推動，充分

溝通與員工適度參與是很重要的構念。最

後，在本研究的發現中，同時也認為兼顧

三大構面：企業與內部組織、總體環境與

產業、技術等因素的考量，對台灣傳統產

業在導入ERP的專案能增加成功的機會。

㆔、研究限制

本研究的樣本以單一個案研究所得

到的結論無法隨機化，不宜過度推論，因

此，後續研究在應用上須注意本研究標的

代表性是否相符的問題；其次ERPP成功

215㈽業導入ERP的動機、關鍵成功暨避免導致失敗因素之探討：以台灣傳統產業為例：謝廷豪

的定義也僅限於完成並使ERP系統上線達

成工作轉換、協助決策的層次，而沒有以

ROI或顧客滿意為根據作為定義，因此，

在引用上也須謹慎。此外，資料蒐集的過

程，主要為單一受訪者的回答，雖然本研

究經過同事與上司的資料輔助與校正，但

是難免會有單一受訪者的偏誤，對於後續

研究，建議可以發展問卷，以量的研究檢

驗本研究所發現構念的影響。

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