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2J1961《行政學概要》最新補充資料

九十二年各農田水利會新進職員聯合統一甄試

「行政學」試題

命題焦點&特色：

各單元出現次數表

基本概論 理論學派 行政組織論 行政運作論 行政管理論

0 0.2＋1 0.6＋1 0 0.2＋1

　　由題目出現次數可知，本卷命題側重行政組織論，顯示命題教授希望考生能著重於學科重

要議題之探討層次。

壹、申論題：

一、 組織是一個層級節制的體系，各層級皆有一定的權責，但實際上必須透過授權的運

作，始能達成組織目標。一般而言，授權的原則為何？

破 題 分 析

可直接列出授權的原則，若能舉例說明更佳（解答內容僅為答題方向之參考）。

解：(一)行政授權意義(行政機關為何需要授權)： 行政授權是指行政組織中，較高階層的首長委授下級部屬以一定的權責，並在其監

督下可以相當自主的處理事務。授權乃是上下之間仍具有監督與報告的關係，不同

於「分工」的各自負責。換言之，被授權者享有部份責任，在適當監督之下能作相

當自主的處理與行動。

(二)授權的原則

1.單一隸屬：一下級職位僅對一個職位報告。

2.權責確定：授權內容應明白且確定。

3.量力授權：視部屬能力授權。

4.相互信賴。

5.主管保留權責：即主管部份不宜授權之事項。

6.適當控制：授權的範圍，應在主管能夠控制之範圍內。

7.時間考量。

(出處：行政組織論。)

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二、有效的激勵是提升員工士氣重要方式之一，請說明激勵的意義極其重要性，並就心理

學家馬斯婁（A. H. Maslow）之需求層級理論闡述之。

破 題 分 析

先說明激勵的意涵與重要性，再就心理學家馬斯婁（A. H. Maslow）之需求層級理

論說明之（解答內容僅為答題方向之參考）。

解：(一) 激勵（motivation）相關理念源自學者McGregor所倡之「Y理論」。強調人的潛能無

限，有待激發。激勵指某人或某機關組織，針對他人生理及心理上的各種需要，採

取適當之物質與精神的鼓勵方式，設法滿足其需要，激發其內在工作意願，從而產

生符合組織預期行為的一連串活動。其理論如：Maslow所提之「需求層次論」、F. Herzberg所倡之「激勵---保健理論」、Alderfer提出的「E.R.G.理論」。

(二) 馬斯婁（A. H. Maslow）之需求層級理論

1. 倡導學者：馬斯婁(Maslow)(1)被稱為人本心理學之父 (2)1943《心理學評論》、《人性激勵理論》

(3)1954《激勵與個性》

2. 基本假定

(1)簡單 → 複雜

(2)由下往上、僅為分析方便。（並非無生理需求就無其他之需求 → 需求亦會

同時產生）

(3)不必低層次需求百分之百滿足。

(4)需求滿足與該需求成為激勵因子的強度成反比。

3. 理論要點 (1) 生理的需要 (2)安全的需要 (3)愛的需要

(4) 尊榮感的需要 (5)自我實現需要

理論要點

心　

理

美感的需要（超自我靈性的滿足）

自我實現(10%)

社會需求（愛、歸屬感、友誼）

(50%)

尊榮感(40%)

安全感(70%)生理(80%)

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4. 評價

(1)缺乏經驗上的支持

(2)忽略個別差異

(3)忽略環境的因素

(4)人在同一時間會追求兩種以上不同的需要

(5)屬於前進理論，並未考慮人追求需要遇挫折之行為反應。

(出處：理論學派。)

三、試述危機管理的意義，並依危機發展的三個階段（危機爆發前、危機發生時及危機

後）簡述各階段所需的管理活動。

破 題 分 析

直接就危機管理的意義、危機發展三個階段所需管理活動加以說明。

解：(一)危機管理(Crisis Management)之意義：為減少災難發生時，人民生命財產之損失，發

展並執行動員相關人力、物力各項措施之過程。

(二)危機管理之運作與活動：

1.危機爆發前之運作與活動：

(1)危機感應系統：組織若能針對早期的危機警訊加以察覺，並採取適當的因應

措施來遏止其發生，那麼組織便能將危機消弭於無形而達到善良管理的最高

境界。亦即組織的決策者在危機計畫中，將組織所能承受危機侵襲的程度傳

達到危機感應系統，再由該系統依組織的主要價值來擬訂相關的感應程序，

當外界環境所傳達的危機訊息超出組織所能承受的程度時，危機感應系統便

會將此警訊透過一定的管道傳達到危機管理小組，使得危機管理小組能採取

適當的措施予以回應。

(2)危機計畫系統：危機計畫系統的目的就是在事前對可能發生的潛在危機，預

先加以研究討論，以發展出應變的行動準則。亦即首先要確定組織目標，並

針對環境中各種可能威脅組織目標的來源加以評估，然後依照威脅所造成的

時間壓力及強度，將威脅作處理上優先順序的排列，最後再配以解決各項威

脅所需的適當資源，包括人力、物力、財力、技術等，為使上述規劃過程有

效且能迅速完成，吾人可運用電腦技術來規劃。 (3)草擬危機計畫說明書：所謂草擬危機計畫說明書，就是對危機情境作沙盤推

演的過程。組織應設置專業機構來負責草擬有關危機計畫說明書，以供危機

計畫與危機訓練之用，使得專家們可從組織的資料庫中取得相關的環境因素

因果關係等方面的資料，並依此來草擬最壞的情況。

(4)危機訓練系統：危機訓練的目的在使組織成員除了對既有的因應策略有所瞭

解及熟悉外，其最主要的目的是想透過此種訓練的過程，使其成員能夠培養

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出分析的能力與知識取得的能力，並從中學習及培養獨立判斷的能力，以便

其在危機的情境下能作出創造的決策，並能以彈性的行動來解決危機。

2.危機發生時之運作與活動：

(1)危機管理小組：危機管理小組是一個智囊團，它是由各種對危機情況十分明

瞭，並能針對特殊個案作出評估的專家所組成，從危機發生前之預防及準備

工作的規劃，危機爆發時的緊急處理及危機解決後的重建與再學習，皆是危

機管理小組所主導的工作。

(2)危機情境監測系統：組織中的危機情境監測系統應對危機情境加以監測，其可運

用特有的監控技術及良好溝通網路，對危機作追蹤並將所得的情報向危機管理

小組報告，使得該小組能夠掌握可靠的訊息來對危機情境作評，並決定其所需

採行的因應步驟。

(3)危機資源管理系統：為了能有效解決資源運用的問題，組織平時便應設立危

機資源管理系統，包括資源的種類、數量、配置地點等，從而建立資源管理

系統的資料庫，以供危機管理小組運用。

3.危機發生後之運作與活動：

(1)成立評估系統並進行評估：危機結束後，組織需成立一個調查及評估小組，

成立該小組主要目的在於負責對整個危機管理活動作評估及調查的工作，以

供組織修正危機計畫時參考。

(2)加速復原工作的進行： 危機發生後，組織對其內、外部遭受到傷害的利害關

係者，應予以適當的救助與補償。就組織外部的利害關係者而言，在危機發

生後，組織除應勇於向社會大眾說明危機發生的原因與處理情形外，並應聲

明願意負起道義上的責任，而不是一味地推卸責任。就組織內部而言，危機

除了會造成銷售量減少、利潤下降、組織成員心靈上的創傷，或是自我價值

的錯亂，此時管理者應透過溝通的方式來治癒組織成員心理上的創傷，或是

使組織成員們瞭解危機對於組織所造成的嚴重影響，來獲取成員們的認同，

進而加入組織復原的工作。

(3)從教訓中學習與危機管理的再推動：在危機爆發後，組織的管理者除了要加

速復原工作的進行與成立調查評估小組外，最主要的工作還是要從危機事件

中學習教訓，並將此學習回饋至危機前的準備工作，以利危機管理活動的再

推動。

(出處：行政管理論。)

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四、名詞解釋

(一)學習型組織（Learning Organization）(二)全面品質管理（Total Quality Management）(三)工作豐富化（Job Enrichment）(四)控制幅度（Span of Control）(五)寡頭制鐵律（Iron Law of Oligarchy）

解：(一)學習型組織（Learning Organization）：彼得‧聖吉（Peter Senge）於一九九○年所著

《第五項修練：學習型組織的藝術與實務》一書中，首倡「學習型組織」（Learning Organization）一概念。根據主張的「行動科學」（action science）方法論，學習型組

織既是一種理想型的理論概念，也是具體行動的藍圖和線索；學習型組織是一種不斷

在學習與轉化的組織，而學習是一種策略性的且與實際工作相結合的過程，從成員個

人、工作團隊一直到組織全體；學習的結果將引起知識、信念與行為的改變，強化組

織創新和成長的能力。

內涵：

1.系統思維：是塑造學習型組織五項修為中的精髓，也是展開變革行動的哲學與理論基

礎。

2.自持自勵、超越自我：人有肯定自我、追求成長的動態，本於這個假定，組織可以說

是個人實現自我的場所。

3.改善心智模式：矯正傳統層級節制的管理方式，對組織內人際互動關係的扭曲、對溝

通所形成的障礙。

4.建立共享願景：是整個組織學習的動力，和個人的需求願望緊密聯繫；願景出自於共

通的想法與承諾。

5.團隊學習：指發展出某種願意戮力與共的團體之能力，塑造這種團隊的關鍵在於其所

屬成員間進行「對話」（dialogue）和「討論」的能耐。

(出處：行政組織論。)

(二)全面品質管理（Total Quality Management）：源自於一九二○年代的美國工業界，主

張以「顧客」需求為中心，進行產品與服務品質的不斷改善；其後經過戴明（Edwards Deming）博士的研究充實，為第二次大戰後的日本產業界廣泛應用，造就了日本今日

的經濟強權。其內涵源自1950年代，並以「策略」、「遠見」、「作業」三個概念為建構基

礎。

(出處：行政管理論。)

(三)工作豐富化（Job Enrichment）：是一種以更廣泛的工作內容，更高層次的知識與技

術，給予工作人員更多自主權及責任，以領導、計劃和管制他們自己的工作，以提

供個人成長和發展機會的工作設計。可以增加工作人員垂直性的工作特質，例如：

增加工作人員處理某件事的計劃權力和控制權力等。

(出處：理論學派。)

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(四)控制幅度（Span of Control）：指一個主管直接所能指揮監督的部屬數目，是有一定

限度的。由葛倫卡納斯（Graicunas）首先於一九三三年倡導。組織控制幅度的大小

與層級節制體系成反比。對組織結構的影響如下：

1.高架式的組織結構：乃源於控制幅度小，可能導致溝通困難，人情味缺乏，導致員工

士氣低落。

2.扁平式的組織結構：乃源於較大的控制幅度，雖可消除高架式結構的缺失，卻違反了

控制幅度的原則。

(出處：行政組織論。)(五)寡頭制鐵律（Iron Law of Oligarchy）：由德國學者密契爾斯所提出。寡頭領導是組

織發展必然趨勢。首長權力大小與機關組織規模大小成正比，但與部屬權力大小成

反比。其病象：

1.違背民主。

2.控制幅度小，層級增多：高架式結構、溝通困難。

3.爭權奪利，危害政治安定。

(出處：行政組織論。)