I

謝 誌

終於完成了人生中的一個歷程與夢想；一個可能會讓我遺憾終身的夢

想。經營管理一直是我的興趣，或許是自恃對其有不錯的概念，讓我輕忽

理論之重要性，很開心還能在求學年代，立定修讀企研所的目標，成功地

從工科背景轉換至商管領域，一窺企業管理之奧妙。在面對企研所的兩年

生活，的確是豐富、緊湊和不虛此行的。

感謝所上所有教授過我的老師，尤其是我喜愛的策略、行銷領域，像

「競爭策略」的許書銘老師；許老師非常 smart，思路清晰、反應極快，

還有「合作策略」和「知識管理」的黃延聰老師，兩位老師都讓我學到自

行從書中研讀，所得不到的寶貴知識。

碩士論文的完成，似乎也為兩年的求學階段劃上了一個逗號。感謝兩

位口試委員詹定宇教授，以及我的導師；也是我極為崇拜的老師--劉韻僖

博士，由於您們的指正和建議，使得論文能更加完善。然而，最要感謝和

推崇的，是我的指導教授—張道釗博士。對我而言，張老師時而像嚴師、

時而像長輩、時而又像朋友。在論文和課業教授上，老師有其嚴謹的要求

與期許，此時即像嚴師。老師在教授「策略管理」和「行銷策略」時，條

理清晰、鉅細靡遺，又能抽絲剝繭地講解個案，皆令我相當懾服。此外，

老師在開會時，常會分享很多待人處事上的經驗，給予我很多的啟發，此

時便像長輩。但也會像朋友般，訴談內心想法，並常常鼓勵我們，有時甚

至會探詢我的意見和看法，更加拉近了與老師間的距離。

很幸運地能在人生中遇到很多好的老師，但有些卻沒有機會正式致

謝，在此也一併道謝。除了師長之外，也要感謝我的家人和朋友們的支持

和鼓勵，還有明芳這一路上的陪伴，心靈上的鼓舞對我而言，是最珍貴與

重要的。最後，感謝所有支持和祝福我的人，謝謝您們！

II

摘 要

如何獲取並維持「競爭優勢」，一直是策略管理領域關注的焦點。近年來，

一些學者認為廠商要在競爭激烈的環境中生存，或是獲取競爭優勢，動態能力是

一項重要的關鍵因素。國內先前有關動態能力的研究，多採用 Teece et al.（1997）的論點，近年來，幾位學者提出不同於 Teece et al.（1997）觀點的論述。首先，

針對 Teece et al.（1997）認為動態能力是需要在變動快速的環境中，方能產生的

論點，有學者抱持不同的看法；其次，Teece et al.（1997）並未明確說明動態能

力的來源。再者，最近國外策略管理學界多以例規觀點探討能力與動態能力，只

是鮮少進行實證分析。據此，本研究藉由 Eisenhardt & Martin（2000）、Zollo & Winter（2002）與 Zott（2003）等，基於例規基礎觀點的論述，探討組織學習機

制、動態能力，與營運例規之間的影響效果，並加入環境動盪性作為中介因素。

由於例規屬內隱性，且國內外研究似乎尚未從例規觀點，進行動態能力的實

證分析。因此，在考量內隱性和缺乏完整的衡量變數，本研究採取「多重個案研

究法」（Yin, 1994），選擇台塑工務事業部、元山科技、明碁網通事業群、亞洲

光學，與賽門鐵克台灣分公司等五個組織，作為個案研究對象，並且依據個案組

織所處的環境，分成一般動盪與高度動盪兩種類型。本研究依據 Yin（1994）的

多重個案研究法，依據理論文獻發展初始命題，並作為個案選擇與資料收集的準

則。資料收集以個案資料庫的方式展現資料證據鏈，並採複現邏輯提升外在效

度，最後以類型比對與建立解釋的資料分析方法，修改初使命題與推導新命題，

增加本研究之內在效度。本研究經個案實證後，所推導的最終命題如下：

命題 1：組織學習機制能夠直接地演進營運例規，並透過內隱經驗的累積，與外

顯化知識連結與編纂活動的共同演進，產生能夠間接演進營運例規的動態能力。

命題 2：當市場是一般動盪時，動態能力多是演進現有的營運例規，其結果比較

容易預測。相反的，在高度動盪的市場中，動態能力是簡單、具實驗性與不穩定

的流程，不但演進現有的營運例規，還多會產生新的營運特徵。且在高度動盪的

環境中，知識的連結與知識的編纂，相較於經驗的累積，更能產生動態能力。

命題 3：發展動態能力的過程上具有共通性，因此須創造搜尋例規與資源配置流

程的差異性，方能產生不同的營運例規與資源地位。

命題 4：一般動盪環境中的組織，較專注於改善既有營運例規；高度動盪中的組

織，為因應環境的快速變動，則較需藉由動態能力產生新的營運例規。

關鍵字：動態能力、學習機制、搜尋例規、演進理論、環境動盪性

Key words：dynamic capability、learning machine、search routine、evolutionary theory、market dynamics

III

本 文 目 錄

謝 誌.............................................................................................................................. I 摘 要............................................................................................................................. II 表目錄..........................................................................................................................IV 個案資料庫..................................................................................................................IV 圖目錄...........................................................................................................................V 第壹章 緒論..................................................................................................................1

第一節 研究背景與動機......................................................................................1 第二節 研究目的與問題......................................................................................2 第三節 研究程序..................................................................................................3 第四節 論文架構..................................................................................................4 第五節 中英文專有名詞對照與解釋..................................................................5

第貳章 文獻探討..........................................................................................................8 第一節 動態能力..................................................................................................8 第二節 知識基礎觀點的組織學習....................................................................23 第三節 文獻總結與評論....................................................................................29

第參章 研究方法與設計............................................................................................31 第一節 本研究架構............................................................................................31 第二節 研究設計................................................................................................32

第肆章 個案簡介與資料彙整....................................................................................45 第一節 個案公司簡介........................................................................................45 第二節 組織學習機制的個案資料庫................................................................49 第三節 動態能力的個案資料庫........................................................................56 第四節 營運例規演進的個案資料庫................................................................63 第五節 個案資料與操作化架構之彙總整理....................................................67

第伍章 研究發現與命題推導....................................................................................71 第一節 研究發現................................................................................................72 第二節 跨個案結論............................................................................................95 第三節 修正原有命題........................................................................................98 第四節 推導新命題..........................................................................................100

第陸章 研究結論與建議..........................................................................................102 第一節 研究結論..............................................................................................102 第二節 本研究最終修改之架構圖與命題......................................................104 第三節 研究建議..............................................................................................105 第四節 研究限制..............................................................................................105

附錄............................................................................................................................107 參考文獻.................................................................................................................... 110

IV

表目錄

表 2-1 動態能力定義之彙整………………………………………………………11 表 2-2 「選擇」與「實作」的比較………………………………………………14 表 2-3 由能力觀點與例規觀點探討動態能力與靜態能力的本質………………15 表 2-4 不同動盪市場下對動態能力的影響………………………………………20 表 2-5 動態能力的概念對照………………………………………………………22 表 2-6 組織學習／更新的四個流程與三個層級…………………………………24 表 2-7 「探索」與「充分利用」的比較…………………………………………26 表 2-8 組織學習的三種層級………………………………………………………27 表 3-1 闡述本個案研究設計的五項重要元素…………………..………..………33 表 3-2 所有訪談名單與時間表…………………………………..…..……………34 表 3-3 初步操作化架構…………………………………………..…………..……38 表 3-4 本研究增加個案品質之作法……………………………….……………...42 表 4-1 個案資料結論之彙總整理………………………………….………………67 表 5-1 兩種不同環境類型的比對結果…………………………….………………97 表 5-2 本研究初始命題與實證後命題修正之類型比對........................................101

個案資料庫

表 4-1-1 個案資料庫 1.1………..……………………………..…………….……49 表 4-1-2 個案資料庫 1.2…………………..…………………………..….………50 表 4-1-3 個案資料庫 1.3…………………..………………………………………51 表 4-1-4 個案資料庫 1.4………………………………………………….………52 表 4-1-5 個案資料庫 1.5………………………………………………….………54 表 4-2-1 個案資料庫 2.1………………………………………………….………56 表 4-2-2 個案資料庫 2.2…………………………………………………….……58 表 4-2-3 個案資料庫 2.3………………………………………………….………59 表 4-2-4 個案資料庫 2.4…………………………………………………….……60 表 4-2-5 個案資料庫 2.5…………………………………………………….……61 表 4-3-1 個案資料庫 3.1…………………………………………………….……63 表 4-3-2 個案資料庫 3.2……………………………………………….…………64 表 4-3-3 個案資料庫 3.3………………………………………………….………65 表 4-3-4 個案資料庫 3.4………………………………………………….………65 表 4-3-5 個案資料庫 3.5…………………………………………………….……66

V

圖目錄

圖 1-1 研究流程……………………………………………………..………………3 圖 2-1 動態能力在系統觀點中的角色………………………….…………………12 圖 2-2 演進模型的動力與競爭………………………………….…………………17 圖 2-3 知識演進的循環性活動………………………………….…………………26 圖 2-3 組織學習在三個層級的環路………………………….……………………28 圖2-4 本研究動態能力的整合觀念圖－融合例規觀點、演進觀點、系統觀點與知

識基礎觀點…………………………..………………………………………30 圖3-1 本研究之觀念性架構…………………………………….………….………33 圖3-2 多重個案研究法步驟………………………………………….……….……34 圖 5-1 多重個案研究步驟與命題推論流程………………………….………….…71 圖 5-2 台塑工務事業部個案資料小結與研究發現連結圖………….……………72 圖 5-3 台塑工務事業部個案研究發現整合圖……………………….……………76 圖 5-4 元山科技個案資料小結與研究發現連結圖………………….……………77 圖 5-5 元山科技個案研究發現整合圖……………………………….……………81 圖 5-6 明碁網通事業群個案資料小結與研究發現連結圖………….……………82 圖 5-7 明碁網通事業群個案研究整合圖…………………………….……………85 圖 5-8 亞洲光學個案資料小結與研究發現連結圖………………….……………86 圖 5-9 亞洲光學個案研究發現整合圖………………………….…………………89 圖 5-10 賽門鐵克個案資料小結與研究發現連結圖………………………………90 圖 5-11 賽門鐵克個案研究發現整合圖……………………………………………94 圖 6-1 本研究實證後之架構圖……………………………………………………104

1

第壹章 緒論

第一節 研究背景與動機

近年來，強調內部資源與能力為廠商競爭優勢來源的「資源基礎觀點」

（resource-based view, RBV），取代了重視外在產業結構與地位的「產業組織」

觀點，成為策略管理領域中，探討關於競爭優勢與績效範疇的一個主流學派。資

源基礎觀點認為組織內部獨特且具價值的資源，是創造競爭優勢的主要來源

（Barney,1991; Peteraf, 1993），因此，組織必須有效地運用本身的資源和能力，

才能取得優異的績效與超額利潤。隨後，重視組織內部的資源基礎觀點，開啟了

後續更多專注於探討組織內部的研究。在知識經濟時代，組織結構的設計不能以

傳統的生產要素、工作流程來思考，而應以知識作為核心資源來考量，Grant（1996）因而提出「知識基礎的廠商理論」（knowledge-based theory of firm, KBV）；認為個人或組織的知識，扮演了創造組織能力的關鍵角色，同時也是組

織競爭優勢的來源。

隨著更加劇烈的環境變動，以及愈趨激烈的競爭態勢，學者認為組織不應只

擁有靜態的資源與能力，也應該有效地發展及結合組織本身的能力或知識（例如

Kogut & Zander, 1992; Henderson & Cockburn, 1994;），這些論點隱含了動態能力

的本質－組織應該要建造、整合及重新構型原有的能耐，以應付環境劇烈的變

動，並獲取競爭優勢（Teece , Pisano & Shuen , 1997）。從目前國內外的相關文獻

可以發現，多數的研究仍依據 Teece et al.（1997）的論點，但是針對動態能力產

生來源的探討與實証不多（Zollo & Winter, 2002;余文雅, 民 91）。然而，Teece et al.（1997）的論點只著重在動態能力的特性與構面，並未說明動態能力如何產生，

也未考慮到環境動盪性所造成的影響（Eisenhardt & Martin, 2000; Zollo & Winter, 2002）。因此，如何能讓組織產生動態能力，並獲取競爭優勢，便成為當前策略

管理領域急待了解的課題之一（Eisenhardt & Martin, 2000; Zollo & Winter, 2002; Zott, 2003; Helfat & Peteraf, 2003）。

再者，關於組織學習相關領域的研究已逾四十餘年，許多學者嘗試從多種不

同的觀點切入詮釋組織學習的要義及功能。隨著近年來知識管理的風行，有些學

者便以「知識基礎觀點」來闡釋組織學習，認為組織學習是有關組織如何透過知

識機制的建造與分享程序，促使組織產生學習活動的過程（Huber, 1991；Garvin, 1993；Conner & Prahalad, 1996；Foss, 1996；Grant, 1996）。由上述可知，動態能

力和組織學習，仍是目前管理學界兩大熱門的研究領域，本研究希望能進一步將

其結合，探討組織的學習機制對動態能力的影響，並以多重個案實證之。

2

第二節 研究目的與問題

對於動態能力的探討，近年來，幾位學者提出不同於 Teece et al.（1997）觀

點的論述。首先，針對 Teece et al.（1997）認為動態能力是需要在變動快速的環

境中，方能產生的論點，有學者抱持不同的看法。Eisenhardt & Martin（2000）認為動態能力在一般動盪和高度動盪中皆會存在，在一般動盪的環境中，動態能

力就像傳統的組織例規，是仔細、可分析的；而在高度動盪的市場中，動態能力

是一種簡單，且具實驗性的例規。Zollo & Winter（2002）也認為動態能力並非

只能存在於快速變動的環境，它能系統性地緩慢且持續的產生。同樣地，Zott（2003）認為動態能力是一種鑲嵌於組織例行性的流程中，能夠指引廠商資源的

構形和營運例規的演進，並不受環境變動與否的限制。其次，Teece et al.（1997）並未明確說明動態能力的來源，針對此點，Zollo & Winter（2002）認為動態能

力是經由組織經驗累積、知識連結與編纂等三種學習機制，共同演進所產生，且

動態能力的主要組成因素為搜尋例規（search routines）。對此，Helfat & Peteraf（2003）也同意此項看法看法，更認為動態能力本身並不是一種能力;而是一種

特殊例規，組織能力並不需藉由「動態能力」作為中介物，才能進行學習、變動

和適應等活動，透過這種特殊例規，即能使能力不斷地演進。

愈來愈多的研究出現和 Teece et al.（1997）不同看法的論點，上述兩點較受

爭議。然而，目前這些爭議也多只處在理論上的推演，大多未經實證檢驗。因此，

本研究希望藉由 Zollo & Winter（2002）的觀念性架構，並融合 Eisenhardt & Martin（2000）和 Zott（2003）的觀點，探討組織的學習機制對動態能力與營運例規的

相關影響。

本研究具體的研究問題如下：

（一）組織的學習機制對動態能力的影響。

（二）動態能力對組織營運例規（operating routine）與資源地位(resource configuration)的影響。

（三）組織學習機制對營運例規與資源地位演進之影響。

（四）環境動盪性對動態能力的影響。

3

第三節 研究程序

本研究程序如圖 1-1 研究流程所示，並在旁說明。

圖 1-1 研究流程

初步文獻探討

確認研究動機與

目的

建立觀念性架構

研究設計

首先搜尋動態能力的相關文獻，從四篇

主要探討動態能力內涵的國外文獻中，發現

近來國外學者對動態能力的見解和 Teece et al.（1997）的論點頗有差異，改從例規基礎

（routined-based）和知識基礎觀點，探討動

態能力並找尋動態能力的來源。本研究主要

參考 Zollo & Winter（2002）和 Eisenhardt & Martin（2000）的觀念架構，並整合組織學

習之知識基礎觀點的相關文獻，產生本研究

之文獻探討、研究問題與觀念性架構。

由於組織例規涉及內隱知識，較難做「統

計式通則化」的操作，且動態能力屬於較新

穎的研究議題，因此本研究採多重個案研究

法（Yin, 1994）。考慮可能的訪談對象後，選

擇台塑工務事業部、元山科技、明碁網通事

業群、亞洲光學，與賽門鐵克台灣分公司等

五個組織，並依照個案組織所處環境的動盪

程度，分成一般動盪與高度動盪兩個類型。

詳細的研究設計與操作方法，在第三章將會

做完整的說明。

資料收集與撰寫

歸納整理與分析

4

第四節 論文架構

本篇論文共分六章，各章內容概述如下：

第一章 緒論 說明研究背景、動機、目的、問題、預期貢獻、研究程序與論文架構。

第二章 文獻探討 分別就「動態能力」與「知識基礎觀點的組織學習」兩大部分進行探討。動

態能力的文獻方面，探討近年來國外主要相關文獻的論述，包括 Teece et al.（1997）、Zollo & Winter（2002）、Eisenhardt & Martin（2000）、Zott（2003）等，

並加以整理、歸納、及分析比較。組織學習的文獻方面，則是以知識觀點作為探

討主軸，藉由文獻探討的過程，加深對研究理論的了解，並設法找尋理論間的關

聯性。

第三章 研究設計 說明本研究之理論發展、觀念性架構、與研究設計。研究設計部份包括解釋

採行多重個案研究法的適用性，與研究步驟的細項說明。

第四章 個案簡介與資料彙總 第一節先簡介五個個案組織的概況，第二節起將依照收集的個案資料，作成

個案資料證據鏈，並以個案資料庫的方式，分別依據研究構念，於第二節至第四

節中展現。第五節依照操作化架構，以表格方式彙總個案研究資料。

第五章 研究發現與命題推導 本章進行個案研究分析。第一節將根據個案資料庫，撰寫個案研究發現。第

二節依據研究發現，作跨個案的研究結論。第三節則利用個案研究實證，檢視初

始命題，必要時加以修正或不予採用，並在第四節根據個案實證分析推導新命題。

第六章 研究結論與建議 綜合以上各章節推導研究結論，並提出對產業實務界，與後續研究者之建

議，最後說明本研究之研究限制。

5

第五節 中英文專有名詞對照與解釋

動態能力（dynamic capability）

1. 一種使廠商得以整合、建造及重新構型內部與外部能耐，以滿足環境快

速變動的能力。 The firm’s ability to integrate, build, and reconfigure interal and external competence to address rapidly changing environment.（Teece et al., 1997：516）

2. 廠商運用資源的流程－特別是整合、重新構型、取得和釋放資源的流程

－以配合且甚至是創造市場的變化。因此，動態能力是廠商因應市場興

起、浮現、衝突、分裂、演進及凋零時，利用組織性和策略性的例規，

使公司達成新的資源地位。

The firm’s processes that use resources－specially the process to integrate, reconfigure, gain and release resources－to match and even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by whuch firms achieve new resource configuratuon as markets emerge, collide, split, evolve and die.（Eisenhardt & Martin, 2000：1107）

3. 一項在集體行動下，具學習性的穩定模式，透過此模式讓組織能夠系統

性的產生並修正其營運例規，以追求更精進的效能。

A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity though which the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit of improved effectiveness.（Zollo & Winter, 2002：340）

本研究基於例規基礎觀點，故採用第二種與第三種定義。

搜尋例規（search routine）

動態能力可以看成是一群搜尋例規所組成，針對於現存的作業、政策、

流程和例規，找尋理想的變革方式（Zollo & Winter, 2002）。搜尋例規能夠

辨認未來能力的發展途徑，在導引特定能力演進的同時，將會增進或重組舊

有例規，形成新的例規（Winter & Nelson, 1982），進而發展不同特定的能

力。

從文獻中發現，學者對於搜尋例規的看法稍有不同。在狹義的看法中，

搜尋例規是演進理論中，「變化」階段的一項重要的元素，主要目的在於尋

求變化的選擇方案（例如 Zott, 2003）；廣義的概念則是將搜尋例規涵蓋到後

6

續的行為活動上，像是購併後流程的整合（例如 Zollo & Winter, 2002）。因

為本研究不止將搜尋例規視為動態能力的唯一組成來源；還加入資源取得、

資源整合、資源重新構型，與資源釋放等例規，作為動態能力的操作化指標

（Eisenhardt & Martin , 2000）。

因此，本研究對搜尋例規的定義，係採用狹義地概念：指組織尋求變化

方案的所有活動，多著重於組織成員產生新方案的認知與計畫上，尚未付諸

行動。

學習機制（learning machine）

連結行為性和認知性對組織學習現象的看法，本研究關注經驗累積的程序和

更刻意的認知程序，包含源自於對過去經驗的累積，所產生的知識連結與編

纂（Zollo & Winter, 2002：340）。

經驗累積（experience accumulation）

當學習是來自經驗時，內隱便形成了，而這個觀點也連結了組織例規是

被儲存成程序記憶(Cohen & Bacdayan, 1994)，以及視例規化的回應為半自動

化的印象等兩項見解。由於例規是嘗試錯誤後的學習，以及從過去行為選擇

和保留的結果，因此例規反映了經驗的智慧(Gavetti and Levinthal, 2000：113)。這個觀點和強調內隱知識重要性的重視作了連結。

再者，組織學習的傳統觀點認為，技能是重複執行相似任務時所產生，

和大多數有關學習曲線的文獻看法一致。因此，本研究利用「傳統上被認為

作為發展營運例規的主要學習過程」作為經驗累積的定義（Zollo & Winter, 2002：340）。

知識連結（knowledge articulation）

由於體認到傳統行為性模式，缺乏了認知性的分享流程，能讓個體和群體之

間相互理解組織任務中，哪些工作可以執行，與哪些工作沒有完成執行。因

此，當個體表達出各自的選擇和信念時，便會增加結構性上的對抗，同時挑

戰其他人的觀點，此時便是發生了重要的集體學習，也就是知識連結的要義

（Zollo & Winter, 2002：341）。

知識編纂（knowledge codification）

係指個體將其對於內部例規的績效意涵之認知，利用手冊、藍圖、電腦表格

程式、決策支援系統、專案管理軟體等工具，進行編纂的過程（Zollo & Winter, 2002：342）。

營運例規（operating routine）

係指任一時點下，廠商在主要既定的廠房、設備和其他生產要素的存量限制

7

下之作為。這些例規控制廠商短期的行為，可以稱作「營運特徵」。

Operating routine is relates to what a firm does at ant time, given its prevailing stock of plant, equipment, and other factors of production. These routines that govern short-run behavior may be called “operating characteristics.”（Winter & Nelson, 1982：16）

資源地位（resourse position）

可看成是廠商的特殊資產，包含難以複製的知識或技術資產、互補性資產、

聲譽資產、財務與結構性資產等，這些特殊資產對於公司競爭優勢的產生，

也有其一定的決定因素。（參考 Teece et al., 1997：521）。

一般動盪的環境（moderately dynamic markets）

係指環境雖然常發生變化，但約略是可預測和直線路徑。此種環境有相當穩

定的產業結構，因此市場疆界明確，而且參與者（例如競爭者、客戶、供應

商）都是熟知的（Eisenhardt & Martin , 2000：1110）。

高度動盪的環境 （higt-velocity markets）

市場疆界模糊不清、有效地經營模式並不清楚、市場參與者（例如客戶供應

商、競爭者和供應商）都很模糊且可轉換，產業結構全都不明確（Eisenhardt & Martin , 2000：1111）。

8

第貳章 文獻探討

分別就「動態能力」與「知識基礎的組織學習」兩大部分進行探討。動態能

力的文獻方面，探討近年來國外主要相關文獻的論述，包括 Teece et al.（1997）、Zollo & Winter（2002）、Eisenhardt & Martin（2000）、Zott（2003）等，並加以整

理、歸納、及分析比較。組織學習的文獻方面，則是以知識觀點作為探討主軸，

藉由文獻探討的過程，加深對研究理論的了解，並設法找其關聯性。

第一節 動態能力

動態能力理論含括了先前策略典範的要素，並加上新的洞見，因此在研究動態能

力理論前，必須先探討策略管理典範內涵的轉變，才能深刻了解動態能力理論的

真正意涵。本章將先概略性的探討策略管理典範之演進後，正式探討動態能力的

相關研究。

一、策略管理理論的演進

1980 年代，Porter 的競爭策略架構（Porter1980, 1985）將策略研究的焦點向

外轉移，轉而重視企業所在產業或策略群組的外在環境上，對於市場結構以及它

對績效的影響，都是以「由外至內」（outside-in）的觀點出發，認為企業優勢與

利潤的維持主要受到市場地位的影響，強調「環境－績效」的連結（Spanos & Spyros, 2001）。在這個架構之下，廠商就是要透過一連串的策略活動，以期能

在市場中爭取到一個有利的地位，並適應此競爭環境。

1980 年代末期開始，策略管理在維持競爭優勢的研究領域，已經有了重大

的轉變，主要把認為競爭優勢的來源是由「外部」的產業角度，轉變成「內部」

的廠商角度，也就是廠商內部獨特且具價值的資源與能力，是創造廠商競爭優勢

的主要來源，稱為「資源基礎觀點」（Barney, 1991；Amit & Schoemaker, 1993；Peteraf, 1993）。隨後，一些學者便衍生資源基礎觀點，研究能力的形式和特性。

在 1990 年 Prahalad & Hamel 提出核心能耐（core competence），以及 Stalk, Evan & Schulman 三位學者於 1992 年提出「以能力為基礎的競爭」（capabilities-based competition）觀點之後，開啟了策略管理理領域對於核心能力與能耐研究的大

門，此三位學者以核心能力（core capability）一詞稱之。但隨著某些產業環境的

變動加速，加上產業內的競爭程度愈趨激烈，有些學者便近一步研究如何將能力

加以結合、整合或重新運用。例如，Kogut & Zander（1992）使用「結合能力」

（combinative capabilities）來形容廠商藉由組織流程，使其得以合成與獲取知識

資源，並從那些資源中產生新的應用。

9

二、資源基礎觀點

資源基礎觀點的核心思想起源甚早，1959 年，Penrose 經由她從經濟理論的

推演，提出了「組織不均衡成長理論」（The Theory of the Growth oh the Firm），

將「資源」視為影響廠商行為之重要變數，公司成長的主要原因是因為「組織剩

餘」（Organizational slack）存在有不完全的市場，而為了發揮其經濟效率，會

驅使公司規模改變，另外並把廠商視為不同資源組合的開放系統，廠商可透過有

效地運用組織內部資源來追求成長，此概念後來成為資源基礎理論之基礎（徐村

合等,民 91）。但是直到 80 年代，資源基礎觀點才又引起重視，Wernerfelt(1984)首先提出了「資源基礎觀點」一詞，他指出廠商應改變傳統由「產品」的角度，

而經由「資源」的思考角度來進行事業決策，將對廠商更具意義，隨後經

Barney(1991)、Rumelt（1984,1991）與 Teece（1984,1986）等學者之激發而更蓬

勃發展（Teece et al., 1997）。

在資源基礎觀點中，「廠商內部流程的效率」與「資源與策略目標的適配與

否」是 RBV 所強調的重點。資源基礎觀點強調廠商是許多資源的組合，需專注

於經營資源能力，方能獲得競爭優勢（Barney, 1991），因此公司所擁有之具價

值且稀少的資源能力，是公司產生「獨特能耐」（distinctive competence）的基

石，「獨特能耐」係指一個獨特的優勢，其能促使廠商達到較佳的效率、品質、

創新與顧客回應，因此可以創造較高的價值，以獲取競爭優勢。另外，獨特能耐

也是廠商影響廠商策略方向的重要因素，因為唯有利用廠商本身的資源能力所形

成之獨特能耐，配合執行能創造價值的策略，方能真正為廠商帶來優勢和創造價

值（Barney, 1991）。再者，策略選擇除了常是建立在可用的資源基礎之上，在

經過一段時間之後，由於產業內的許多機會是受市場環境影響，且廠商會因過去

時間所累積的資源基礎與組織結構，以及本身與其他廠商特有因素之限制，使得

廠商會持續跟隨過去策略的脈絡（Barney, 1991），造成現今與未來的策略性決

策，會受到過去資源運用與展開的限制，並形成一股強化未來策略形貌的力量

（Spanos & Lioukas, 2001）。

綜合以上的論點可以發現，資源基礎觀點在「策略－資源」與「資源－績效」

關係的看法上，和 Porter 的環境驅動策略正好完全相反，是具價值性的資源驅動

策略選擇；而非由環境結構驅動之。資源基礎觀點認定策略的本質，應該是由公

司獨特的資源或能力所界定；再者，廠商要產生一個持久性的差異，就需要能使

產品差異化，或是比其他競爭者站住一個更具成本優勢的地位。這個觀點雖然滿

像 Porter 的看法，但資源基礎觀點堅持這個市場地位的來源，並不像 Porter 還有

Bain-type 的產業經濟一般，因為這個市場地位是經由獲取和利用資源而來；而

非是從產業結構所得來的（Spanos & Lioukas, 2001）。

10

三、動態能力的意義

Itami（1994）提出「動態的不均衡成長」來超越目前無形資產的層次；意即

一家廠商本身應該要「過度擴張」，它的策略「有時候應該要求延伸它的無形資

產」。因此 Itami（1994）的論述常被作為早期動態能力的發展概念（引用 Mintzberg et al.,2003）。Hamel & Pralahad（1991）也提出了類似的概念，他們認為廠商應

該要「延伸」（stretch）和「槓桿」（leverage）現有的資源能力，已填補現有資

源能力與策略性企圖（strategic intent）的差距，因此他們將「延伸」定義為「一

家廠商的資源與其企圖間的一種不搭配狀態」，他們更進一步指出廠商還必須藉

由一些方式來讓有限的資源基礎發揮槓桿作用。Hamel & Pralahad（1991）對於

核心能力提出了類似但較非動態性的定義：「組織集體的學習，尤其著重在如何

協調各式各樣的生產技巧和整合多種技術潮流」（Nonaka & Takeucki, 1994）。

由於他們的觀點已經將策略作為一種延伸和槓桿作用，本質上和 Teece et al.（1997）所強調的「更新」和「槓桿」之概念相似，因此有些學者將他們視為「動

態能力」觀點（例如：Mintzberg et al., 2003）。

Teece & Pisano（1994、1997）是早期研究動態能力的學者，尤其在 97 年發

表一篇「動態能力」的專文後1，他們對動態能力的定義就被許多後續探討動態

能力的研究所引用，他們將動態能力定義為「公司用以建造、整合與重新構置內

外部的能耐，以符合快速變動環境的能力」。其中「動態」一詞是指廠商更新能

耐以配合經營環境的變動的能力，因為當進入市場的時間與時機選擇是關鍵時，

技術變動又快速，且未來競爭與市場難以決定時，創新的反應是必要的；「能力」

一詞則強調適應、整合及重新配置組織內部與外部的技能、資源和功能性能耐，

以來配合環境變動需求的能力。Teece et al.（1997）指出公司的競爭優勢是來自

其管理性和組織性的流程，然而公司特殊資產的地位和過去的路徑，塑造了公司

管理性和組織性的流程，因此公司的流程和位置，已經涵蓋了公司的專長與能

力，換言之，「流程」、「資源地位」與「路徑」是決定公司競爭優勢與其績效的

三項重要因素。更精細來看，「流程」可視為組織例規，或現今實務和學習的模

式，「資源地位」可看成是公司的特殊資產，包含難以複製的知識或技術資產、

互補性資產、聲譽資產、財務與結構性資產等，這些特殊資產對於公司競爭優勢

的產生也有其一定的決定因素，再者就「路徑」而言，還可分成路徑相依、科技

機會與資產評價三項，在公司收益增多時，對公司正向的路徑相依就趨明顯，因

為當公司收益增多時，就愈會投入更多的資源，因而讓公司有產生更多優勢來源

的機會。因此，動態能力意指可以即時反應、快速與彈性地從事產品創新，以及

能有效協調、配置內部與外部資源的管理能力（Teece et al.,1997）。

1 Teece、Pisano & Shuen（1997）在 SMJ 發表了一篇動態能力的專文「Dynamic Capabilities and Strategic Management」，此篇論文成為後續研究動態能力的一篇重要參考文獻。

11

表2-1 動態能力定義之彙整

學 者 定義及說明

Teece, Pisano & Shuen（1997）

一種使組織得以整合、建造及重新構型內部與外部能

耐，以滿足環境快速變動的能力。

Eisenhardt & Martin（2000）

廠商運用資源的流程－特別是整合、重新構型、取得和

釋放資源的流程－以配合且甚至是創造市場的變化。因

此，動態能力是廠商因應市場興起、浮現、衝突、分裂、

演進及凋零時，利用組織性和策略性的例規，使公司達

成新的資源地位。

Zollo & Winter（2002） 一項在集體行動下，具學習性的穩定模式，透過此模式

讓組織能夠系統性的產生並修正其營運例規，以追求更

精進的效能。

Zott（2003） 一組引導資源配置的例規或流程。

資料來源：本研究整理

由表 2-1 的定義中可以發現目前學者對於動態能力的看法尚有差異，Teece et al.（1997）將動態能力定義成一種能去建造、整合與重新構型能耐的一種能力

（ability）；並且將其視為一種能提升「非動態性」能力的一種動態性能力（Helfat & Peteraf, 2003）。相較於 Teece et al.（1997）以能力觀點來定義動態能力，

Eisenhardt & Martin（2000）、Zott（2003）、Zollo & Winter（2002）與 Helfat & Peteraf（2003）都是將「動態能力」視為「例規」；利用此例規來使公司達到新

的資源地位（Eisenhardt & Martin, 2000；Zott, 2003）或是演進其營運例規（Zollo & Winter,2002）。

Henderson and Cockburn (1994)將能力區分為「構成能力」（component capabilities）及「建構能力」（architecture capabilities）；「構成能力」是一個組

織內部局部的能力及知識，形成每日問題解決之功能，而「建構能力」則是使用

這些構成能力之能力，也就是將其整合並發展組織所需要的構成能力。所以，

Teece et al.（1997）以能力觀點所定義動態能力，其實和建構能力的概念相似－

發展、重新建構與整合組織基礎的作業能力。

換言之，如果應用「系統觀點」(IPO)作說明，動態能力只是中間處理的過

程（process）而已，那些新的資源地位、能力與營運例規的演進等才是廠商期望

的結果（outcome）（Helfat & Peteraf, 2003），而這些結果也是直接影響廠商績

效的關鍵因素（Zott, 2003）。

12

圖 2-1 動態能力在系統觀點中的角色

如果依照 Teece et al.（1997：516）對動態能力的定義，則會有下面兩項問

題（Zollo & Winter, 2002）：

1. 依照 Teece et al.（1997）的論點，動態能力必須在變動劇烈的環境中才

會存在，但是明顯地公司在從事整合、建造及重新構形它們的能力時，

都會受到緩慢變動的限制，何況是要在快速的環境中產生。 2. 造成因為 ability 與 capability 有類似的意思而產生的贅述和混淆。

因此 Zollo & Winter（2002）的定義就突顯動態能力是集體學習下的穩定模

式，是結構化和持久性的，且能系統性緩慢地產生。這個定義也特別辨別了「營

運例規」和越來越被一般化的「能耐」（competence）兩者之差異，新的能耐在

Teece et al.（1997）的定義裡，是動態能力運作下所追求的目標。然而，在 Zollo & Winter（2002）的定義中，「具學習性和穩定的模式」和「系統性地」就突顯

出動態能力是被構造的和持久的。他們更認為一個組織若處在一連串的危機中，

須採用具創造性；但卻無章法的作法時，組織其實並不是在運用動態能力，再次

強調動態能力是系統性和穩定性的概念。

五、由例規基礎觀點探討動態能力

（一）組織例規

例規是組織特徵化內外部多變的刺激之反應（Zollo & Winter, 2002），它能

支持並控制組織順暢運作的反覆活動型態。例規是從公司原始生產活動的路線所

發展；並經過持續地修正而來的半自發性行為方式；它具有穩定性及可預測性的

特徵（Winter & Nelson, 1982）。例規的內涵為具學習性、高度模式性、反覆性

或幾乎是重複性的行為，並以內隱知識為其建構的基礎（Winter, 2003：991）。

同樣地，Grant（2002）也認為組織例規是在公司層級的例行性作業中，可以觀

察到的內隱知識，並認為組織例規是由許多成員所共同形成的；而非個人單獨所

能建構。因此，簡單來說，組織例規內部化及標準化了組織成員習以為常的作事

方法，減少溝通與協調成本，使組織運作更為順暢。

Input

原來的營運例

規、資源地位

與能耐

Output

營運例規的演

進、新的資源地

位與能耐

Process

動態能力

13

（二）組織例規與組織能力之連結

Coriat (2000)十分強調組織內不斷重複的「作」（doing），所產生協調對於

組織能力形成之重要性，他認為上述組織例規在「選擇」（choosing）上，如問

題解決機制之本質的供獻是有助於組織例規本身之形成、執行及革新之驅動力，

因此將「選擇機制」上的組織例規認定為「動態能力的來源」(Coriat, 2000)。也

就是說組織例規在發展上，可能涉及不只是在組織內部成員的協調性上，當其涉

及在心智上的選擇認知時，它們展現了對未來能力發展途徑(或是準則)之認定，

因此，它可以說是導引特定能力進化的一種能力，在發展不同特定能力的同時，

將會影響舊有例規之增進或重組，以及新例規的形成，接下來將組織例規連結到

組織能力之展現。

Fujimoto (2000)將組織能力分成三類：靜態能力(static capability)、增進的能

力（improvement capability）、及進化的能力(evolutionary capability)。

1.靜態能力：可以影響競爭績效之水準。

2.增進的能力：可以影響績效增進之「途徑」。

3.進化的能力：改變「增進的能力之累積」來影響績效。

故我們可以指靜態能力是某一個特定時點下競爭優勢的產生來源，而增進的

能力及進化的能力，則是會影響未來的績效及競爭優勢之變化，因此可以認為增

進的能力及進化的能力就像是動態能力。

進一步連結上述的組織例規來作為三種組織能力之形成解釋(Fujimoto, 2000)：

1. 靜態能力：

係指廠商實際在產出時，其在內部資訊運用運作的結果，涉及了資訊協調上的

機制。透過組織不斷重複的運作，而使組織能力能儲存於組織內部，嵌入在「實

作」（doing）方面之例規運作。故本研究認為組織例規是由靜態能力所引導

發展的，並認定其並不會導致動態能力產生。

2. 增進的能力：

其本質可能為內部的、認知上的，選擇投入及產出之能力，組織藉由設立準則

及標準，形成規範或例規，可以引導組織內部成員有能力去作正確的選擇，正

如 Toyota 內部的選擇機制之準則－下游即顧客之準則－使得內部人員具有正

確的選擇及認知標準，有效的決定是否要去投入特定人員及特定的機器設備

3. 進化的能力：

進化的能力也是涉及到組織不斷的檢視環境和本身廠商專屬的資源及能力，不

斷的實驗不同的變數，找到可能之市場，並且發展資源及能力的地位以進入這

個市場。當然，其也是受組織所設定之選擇準則、規範、及組織資源及能力所

限制。

14

由以上三種能力發展的分類，可以清楚的連結它們和例規之關係。靜態能力

的形成過程中，會導致了組織例規之形成。增進的能力以及進化的能力，則是經

由組織內部在例規指引中產生不同的選擇，不斷的促進及形成新的能力，而在資

源及能力增進的同時，又影響到新的指引原則；故動態能力及例規之間是一個不

斷回饋之關係。在此，這種會指引組織選擇的例規，就是「搜尋例規」的概念，

會影響到動態能力的發展方向，而能力在不斷的更新時，又會促使不同的選擇原

則產生。

經由上述的說法，更清楚了解動態能力是由搜尋例規所組成的論點，此外，

本研究認為「當市場浮現、衝突、分裂、演進及凋零時，利用組織性和策略性的

例規，使公司達成新的資源配置」的定義(Eisenhardt & Martin, 2000)，也是符合

本研究以例規為基礎，探討動態能力的意涵。因此，本研究在第三章操作化時，

將同時採用這兩種定義。Teece et al.(1997：516)則將組織例規視為是一種能耐，

認為廠商藉由整合廠商專屬資產、與個人與團体等內部活動，構成了組織例規和

流程上獨特且優異之活動，就是一種能耐之表現。這個論點也進一步支持本研究

由例規觀點探討動態能力，才能真正了解促成動態能力形成與發展的驅因。本研

究將上述整理如下表 2-2 所示：

表 2-2 「選擇」與「實作」的比較

例行性活動 Choosing Doing 重點 (方向)彈性 運作的效率

一般性的例規，涉及溝通及協

調，和控制系統

路徑 路徑突破 路徑相依

要義 利用搜尋例規實驗及模仿不同變

數，並評估及選擇後，改善現存

的例規或發展新的例規

執行後的過程，一種重複的活動

模式、控制模式，及資訊處理活

動，能使組織平順的運作。

學習循環 編纂、連結知識

(為了快速的將經驗、新的例規及

知識散佈)

累積知識/經驗

(為了有效率的運用)

重要的動態能

力要素

•例行性的問題解決流程

•持續改進，為主動的，和預先

行動的。

•發展文件系統(儲存標準化運

作之內容或結果)。

強調的重點 重點在察覺未來 重點在過去的經驗

行為預測性 依市場動態之可預測性來決定 可預測之行為

例行性 非例行性 例行性

影響績效 影響未來之績效 影響目前之績效

資料來源：本研究整理

15

例規依照其追求獲利的時期，可分成兩種型式，第一種涉及已知流程或步驟

的執行，目的在追求當期的收益和獲利，是可預測的；第二種則是針對現存的作

業，找尋理想的變革方式，此種例規的目的就是在尋求未來的獲利。第二種形式

的例規傳統上被視為一種「搜尋例規」（search routines），並可將其視為「動態

能力」的組成因子（Zollo & Winter, 2002）。 此外，這兩種形式的例規依照環境的變化速度，對利潤的產生和專享會有不

同的影響程度。在一個相對穩定的環境下，一項單一的學習片段，配合適當的營

運例規，可能就足以幫助公司，或者以長期來看，甚至能成為優勢的來源。透過

經驗內隱的累積和分散的創造行為，能夠產生漸進的進展。動態能力不一定是必

要的，而且假使已經發展的動態能力可能因成本太貴而無法維持。但是在受快速

變動環境之限制下的科技、法規和競爭性條件的系絡下，一直使用相同的營運例

規會有危險的，對一個沒有動態能力的組織來說，優異的表現和生存能力可能都

會被證實是很短暫的，而這樣的能力必須他們自己透過學習來發展。假使環境變

動不只是快速；還具有不可預測性和變動性，動態能力甚至是高階的學習方法，

他們本身都將需要去不斷的更新，這件事若沒有完成的話，核心能力就會變成「核

心僵固」（Zollo & Winter, 2002）。

最後，我們將本段關於組織例規與組織能力之關聯性的論述作一歸納整理，

如下表 2-3 所示：

表 2-3 由能力觀點與例規觀點探討動態能力與靜態能力的本質

能力觀點 例規觀點

Fujimoto (2000)對組

織能力的分類

Zollo & Winter（2002）的

例規分類

進化的能力

動態能力

增進的能力

搜尋例規

靜態能力 靜態能力 營運例規

資來來源：本研究整理

（三）搜尋例規

搜尋例規是組織隨著時間的歷程，用來修正它們營運性特徵的一種例規。在

此種概念下，演進理論的模型廠商能夠被想像成握有市場分析部門、營運研究單

位和研究實驗室等單位的組織。或者是組織並沒有這些活動，但在組織中至少有

一些人會監視組織的實作（doing），並探討為何組織會有這些作為，這樣的流

16

程被視為「指引規則的流程」（rule guided）。因此，我們假設高階決策階層經

常扮演修正低階的角色（例如：組合某部分零件所採用的技術、決定原料的調製

比例的決策流程，或是現今廣告支出決策準則），在較高階的流程（procedure）會有諸如探討目前研發政策；或是指引廣告政策的行銷研究之方法是否適當等。

這些例規指引（routine-guided）和例規改變（routine-changing）的流程，在

此就是一種「搜尋」（search）的概念。「例規指引」和「例規改變」共同的特

徵就是改變例規或是經由搜尋而產生新的例規。組織的搜尋政策可以特徵化為－

透過搜尋之後，能夠有新發現的可能性，以及一組涵蓋許多變數的函數。例如：

一個組織的廣告支出可能是組織規模的函數。搜尋準則讓組織能夠評價針對例規

改變所提的計畫。「搜尋」的概念明顯地和演進理論的「變化」（variation）是

相似的，並且組織的搜尋受內部的例規所決定/指引的論點，類似生物演進理論

中，有機體的變異部分是由基因所引起。

（四）演進理論

因為動態能力和例規都與演進理論有所相關，因此在了解完組織例規與能力

間的關聯性後，我們必須再進一步地探討演進理論。

演進理論是由 Nelson & Winter（1982）兩位學者所發展（Mintzberg et al., 2003），在他們的架構中，公司發展以指導它們事業的例規是多樣化的，例規在

他們的研究中是最基本的分析單位。組織的變革會從「例規」的基本行為體系之

間，日漸累積的互相影響之中顯露出來，它們涵蓋的範圍很廣，從最基本的工廠

現場的生產營運例規，以致到廠商經理人運用來管理其他活動的管理性例規。

許多演進理論的學者強調例規有時也會成為引進組織變革的原因，行之已久

的例規和各種新奇情勢之間的相互影響，是學習的一項非常重要的來源

（Mintzberg et al., 2003）。當許多的例規為了應付新的情勢而被改變時，更大的

變革就會應運而生。這種情形的發生原因在於例規是環環相扣的，以致於某一套

的例規之改變將會對於其他的例規產生影響，而形成串聯的效果。管理階層可以

藉由分階段地撤銷沒有效率的例規；將具有效率的例規移除或從某一部門移轉至

另一部門，以及安排新的例規進入組織之中，無論是由「模仿」－即借用來自其

他組織中看來是最好的例規；或者是經由「實驗」－即審視小規模的新制度將會

如何影響組織的其餘部門，而來影響整個改變的過程。

選擇機制相似生物演進理論中，不同再生速率的基因型式之選擇。因此在演

進理論中，就像生物理論，廠商的成長速率是好是壞，就反映在它的「基因」上

（Nelson & Winter, 1982）。Nelson & Winter 認為「選擇機制」要選出較能展現

出優異效率與效能的例規，否則公司無法在長期中生存，這也是如之前所述，選

擇機制中的例規是動態能力的來源。簡言之，最具效率與效能的例規能為公司產

生競爭優勢。Nelson & Winter 使用模擬和其他方法證明有些例規將提供比其他

例規更持久性的競爭優勢，因此在他們的概念中，例規所產生的績效能確保公司

17

的生存（Barney, 2002）。

演進理論的核心焦點在於藉由動態的流程，組織的行為模式會影響市場的產

出結果，並隨著時間的演進而變化。這些演進流程的典型邏輯如下：在每個時點

下，組織現有的營運特徵、他們資本存量的多寡，以及它主觀的變數，都限定了

投入和產出的層次。

1.演進理論的動態性和競爭

過去 20 年來，策略管理學者一直以理論或實證研究造成產業內廠商績效差

異性的原因（Rumelt, Schendel & Teece, 1994），針對此一重要的議題，Zott（2003）則利用動態能力來解釋，他認為動態能力的三項屬性是造成廠商績效差異的主

因，包含「時機」、「成本」和「資源展開」的學習。Zott（2003）利用類似上

述的演進理論，以「變化」（Variation）、「選擇」（Selection）、「保存」（Retention）與「競爭」（Competition）等四個階段，作為分析廠商如何於產業間進行動態性

的競爭並與廠商績效作一連結，如圖 2-2。

※ 三項決策變數－q 代表產品品質、r 代表產品創新、i 代表流程創新

圖 2-2 演進模型的動力與競爭

（Evolutionary model dynamics and competition）

資料來源：Zott,2003,p104

• 衡量獲利π • 經過競爭後，

觀察其他廠商

的獲利與新的

資源地位

Period t-1

在產業

內競爭 維持

（qt-1,r t-1,i t-i ） 保存 選擇 變化

（qt, r t, it ）

Period t

• 找尋新的

資源地位 qt,

r t,和 it • 產生備選

方案： －模仿 －實驗 －維持現

狀

• 評估每一項

備選方案，

計算預期的

NPV

• 預期獲利需

扣除資源展

開的成本

• 選擇評價最

好的方案

• 決定是否執

行（qt*, rt

*, it*）

或保留舊的

（qt-1,r t-1,i t-i）

• 在此選擇下

會產生新的

資源地位（qt,

r t, it）

動態能力：演化資源

18

根據 Zott（2003）的觀念，將此模型說明如下：

（1）「變化」（Variation）階段－

公司會藉由例行性的搜尋（routinized search），讓公司能擁有許多假設

性的選擇方案。針對每一項決策變數（產品品質、產品創新、流程創新），

公司能從事內部實驗、對外部競爭者進行模仿或適當的留存過去的價值。「變

化」是包含關於找尋和辨識可供選擇方案的所有過程和活動，公司應該找尋

能創造公司最大潛在性的 q, r 和 I 之價值，因此搜尋是「變化」階段中不可

或缺的部分（Levinthal, 1995；從 Zott, 2003 轉引）。過去的文獻已經檢驗「探

索式的」（exploratory）與「充分利用式的」搜尋（March, 1991；從 Zott, 2003轉引）各自對績效造成的含意；其結果就如同「認知性」和「經驗式」搜尋

一般，但較少的文獻注意到「搜尋方向」（search direction）所扮演的角色。

「搜尋方向」區分了模仿的和實驗性的搜尋，模仿是鎖定在外部的搜尋；而

實驗則鎖定在內部的搜尋。因此，只要可能有助於績效的提升，公司就會進

行模仿或實驗。

模仿和實驗如同其他的組織流程一樣，都會受到例規的指引（Nelson & Winter,1982），此一例規稱為「搜尋例規」。搜尋例規為智慧（wisdom）的

集合，關心作業流程修正的任何可能性（Zott, 2003），搜尋例規會約束公司

在考量決策變數時的搜尋方向（也就是模仿、實驗或維持現狀），並讓公司

能擁有基本的選擇。在公司面對各種決策變數的選擇下，搜尋例規意味能為

決策變數產生替代性的價值選擇。簡言之，搜尋例規概括了對競爭者的模仿

或經營流程實驗性修正的複雜次程序，在這樣的方式下，公司決策變數的向

量可以用其營運例規、資源和能力的簡單描述來理解；而搜尋例規則可用構

成模仿和實驗基礎之流程的簡單描述來理解，這樣的觀點也呼應傳統視動態

能力為一種「指引學習例規的例規」（Eisenhardt & Martin, 2000）。

（2）「選擇」（Selection）階段－

針對組織性變革，公司會依據「變化」階段所發展的不同選擇方案中，

找出一個最適配者，以創造最多的價值，因此選擇階段就如同是備選方案的

評價。在作選擇之前，知識的連結與編纂是重要的活動（Kought & Zander, 1992；Zollo & Winter, 2002）。

（3）「保存」（Retention）階段－

保存是指新資源地位的實際執行。公司對於之前所選擇的方案，可以決

定是否要保存（retention）；也就是執行它。在選擇與保留階段完成後，公

司彼此間就會進行競爭。

19

六、如何產生動態能力

組織機制或例規若得以累積、儲存、整合和擴散組織的相關知識，則公司在

能力的發展上，可能有較好的效果（Kale, Dyer & Singh, 2002）。傳統上，過於

偏重利用內隱的經驗累積，作為發展營運例規的主要學習過程，而組織的學習機

制，應該是由經驗累積程序，和由較刻意的知識連結與知識編纂，所完成的認知

程序一起共同組成，藉由此三個能力發展（capability- building）機制，彼此的交

互作用，使組織能夠演進其營運例規，並同時產生組織的動態能力，而動態能力

建造了能讓組織修正營運例規的系統性方法（Zollo & Winter, 2002）。

此外，Eisenhardt & Martin（2000）也指出學習機制能引導動態能力的發展，

並作為路徑相依之基礎。由上述觀點，學習機制可視為「次級的動態能力」，它

如同動態能力的中介角色一般，能夠直接地塑造營運例規（Collins, 1994）。

七、動態能力理論的發展

（一）市場變動性對動態能力的影響

Eisenhardt & Martin（2000）針對動態能力的本質與它們如何受市場動態性

的影響提出幾點看法。首先，動態能力包括了特殊的策略性與組織性流程，諸如

產品發展、聯盟與策略性決策，藉著在動態市場中操弄資源到新的價值創造策略

中，幫助公司創造價值。因此，動態能力既不模糊也不抽象。第二，實證研究顯

示，這些動態能力在具有效率或具最佳經營典範（best practice）的公司中，展現

了「共通性」，因此動態能力是具有趨同、同質的和可替代的特性，而不是像傳

統資源基礎的觀點，因此兩位學者認為，動態能力難以維持持久性的競爭優勢。

第三，動態能力中的有效性是隨著市場動態而改變。當市場是一般動盪時，一個

穩定的產業結構環境發生變化時，動態能力是與傳統例規的概念是相同的，它們

是複雜的、細節的，與可分析的流程。相反的，在高度動盪的市場中，因為市場

結構很模糊，因此動態能力產生了不同的特性。他們是簡單的、實驗的與不穩定

的流程，依賴快速地創造新的知識和重複的進行調整，但無法預測的結果。

依照 Teece et al.（1997）的定義來看，動態能力是為了應付變動劇烈的環境，

利用整合、建造與重新構型內外部的能耐來獲取競爭優勢。然而，動態能力就非

得要在高度動盪的環境下才能存在嗎？對此論點，Eisenhardt & Martin（2000）認為動態能力是一種能幫助公司改變資源基礎的流程或例規，而這些流程或例規

的特質會隨著市場的動態而有所不同，如下表 2-4 所示。

20

表 2-4 不同動盪市場下對動態能力的影響

一般動盪的市場 高度動盪的市場

市場定義

穩定的產業結構、界定好的疆界

（條件）、清楚的經營模式和可

辨識的外部參與者，改變是線性

且可預測的

模糊的產業結構、混亂的疆界、

不固定的經營模式、模糊和不停

轉換的外部參與者，非線性且不

可預期的改變

模式 廣泛依賴現存知識的詳盡、可分

析之例規

依靠新知識的創造到特定情況

上的「簡單」且具「實驗性」之

例規

執行路徑 線性的 非線性

執行狀態 穩定 不穩定

執行結果 可預測 不可預測

有效演進的關

鍵 經常性的；著重在「變化」

（Variation） 仔細的管理「選擇」（Selection）

資料來源：Eisenhardt & Martin（2000）,p.1115

將 Zollo & Winter（2002）對動態能力的定義，以及他們對 Teece et al.（1997）所提出質疑與上表對照後，似乎 Zollo & Winter 對動態能力的界定是較偏向「一

般動盪的市場」；也可說是較不受外界干擾便可以系統性的產生，它是一種結構

化和持久性的「搜尋例規」。然而 Teece et al.（1997）對動態能力的界定，則是

產生與應用在高度動盪的市場（Zollo & Winter, 2002），但值得一提的是Eisenhardt & Martin（2000）對高度動盪市場的切入關點與 Teece et al.（1997）有所不同，

基本上 Eisenhardt & Martin（2000）和 Zollo & Winter（2002）一樣，是利用「例

規」作為探討單位，並且以資源的重新配置－包含整合、重新構型、獲取與釋放

－為最終目的。反觀 Teece et al.（1997）雖然強調（動態）能力是鑲嵌於組織流

程或例規之中，因此公司的流程和位置已經涵蓋了公司的專長與能力，但他們著

重的還是偏向「能力」方面－包含能力的「更新」與「延伸」。他們認為廠商的

成長需涵括能力的更新與延伸兩部份，前者是透過「學習程序」建立起新的資源

能力，以應環境變動；而後者則是將廠商「既有能力」善加延伸運用，使得資源

能力得以共享，促成營運綜效與範疇效益。

在某些情境下，將現有的內隱知識進一步地編纂成能具體說明的步驟與細分

的活動之詳細例規，這種例規會加深廠商例規的記憶，和增進流程的可預測性

（Nelson & Winter, 1982）。根據 Eisenhardt & Tabrizi（1995）研究了 72 家電腦

21

產業的產品發展專案，在一般動盪的主機區段中，直線進程（linear progression）特徵化了較有效的產品發展流程，包含透過原形設計、測試和最終的製造量產等

專業分工，產品發展的這些任務分佈在供應商與主要廠商間，在發展流程中他們

不需要額外的溝通就能讓不同的流程步驟得以銜接。反觀在變動劇烈的高度動盪

市場，變革變成非直線性和少預測性。由於市場將疆界、結構與成功經營模式的

模糊與不能辨識性，使得廠商無法明具說明未來可能的各項步驟，因此在高度動

盪的市場中，動態能力是較少依賴現有的知識，而是要創造更多特定情境的新知

識（Eisenhardt & Martin, 2000），此時組織例規應是半結構化（semi-structured）和簡單的（Grant, 2002）。如果管理者太過於通則化過去的情境，則現有的知識

甚至會變成劣勢，也就是陷入所謂「核心僵化」的窘境中。

（二）動態能力的重新概念化

除了市場環境的動盪程度造成動態能力本質的差異之外，Eisenhardt & Martin（2000）還提出了過去傳統對於動態能力與他們重新概念化後的觀點比較

（見表 2-5），首先就傳統對動態能力的定義來看－「指引學習例規的例規」

（routines to learn routines），如上面所討論，動態能力背後隱含一個重要的假設；

也可能是動態能力的來源－學習。這樣的定義被一些學者批評是贅述的、循環無

止盡的與非操作化的（如 Mosakowski & Mckelvey, 1997；Priem & Butler, 2000；Williamson, 1999，轉引至 Eisenhardt & Martin,2000），於是 Eisenhardt & Martin（2000）重新定義動態能力，將它視為可辨識且明確的流程，這樣也讓動態能力

在實證研究時，方便操作化。

22

表 2-5 動態能力的概念對照

傳統的動態能力觀點 重新概念化的動態能力

定義 指引學習例規的例規 （Routines to learn routines）

管理者藉由特殊的組織性和策略性流

程變化(如產品創新、策略性決策制

定、聯盟等)來改變其資源基礎

差異 特有的(也就是公司專屬) 部分獨特細節具有共通性(也就是最

佳經營典範)

典範 細部、可分析的例規 依據市場的動態性而定，從細部、可

分析的例規到簡單、實驗性的例規

執行結果 可預測的 依據市場的動盪性而定

競爭優勢 由 VRIN 動態能力所產生的持

久性競爭優勢

從具價值的，部分稀少的、最終會趨

同的（equifinal）、可替代的動態能力

產生競爭優勢

發展 獨特的路徑 藉著學習機制，如實驗、編纂、錯誤

和調整中形成獨特的路徑

資料來源：Eisenhardt & Martin（2000）,p.1111

相對於傳統將個別廠商所擁有的例規視為獨特，Eisenhardt & Martin（2000）則是指出有效的動態能力的主要特徵具有共通性，這樣的見解讓動態能力有不同

的含意。共通性隱含可替代性，也就是表示動態能力最終可能會趨同，無法創造

持久性的競爭優勢，因此如何在重要共通性的呈現上創造不同的型式與細節便是

關鍵。針對 Eisenhardt & Martin（2000）指動態能力會有最終趨同的論述，Zott（2003）則是指出即使兩家的動態能力相同，但因其產生的專長、例規或資源形

勢等產出結果會有所差異，因此兩廠商的最終績效會不同。

23

第二節 知識基礎觀點的組織學習

組織學習的理論發展至今以逾 40 年，Cyert & March（1963）視「組織學習」

為一種透過和外界互動的集體學習之程序，這是早期對組織學習的觀念（Sinkula, 1994）。由於組織學習對於人員與廠商之成長、獲取優異績效與超額報酬等，皆

扮演相當重要的角色（Palmer & Hardy, 2000），因而吸引很多學者分別從不同的

面向及觀點，探討組織學習的意涵，也造成組織學習的定義、程序與構面等存有

多種不同的詮釋觀點。近年來，有些學者從組織的學習機制，與知識創造的角色，

切入探討組織學習，認為組織學習係組織透過學習／知識機制的建立與分享過

程，促使組織產生學習活動的過程（Huber, 1991；Garvin, 1993；Conner & Prahalad, 1996；Foss, 1996；Grant, 1996）。本研究將依研究主題，探討「組織學習－知識

基礎觀點」的相關文獻。

一、組織學習的定義

由於過去文獻中，對組織學習的定義及程序頗有差異，很多學者紛從不同觀

點角度來分析探討組織學習的意涵與要義（Miller, 1996），本研究則從組織學習

機制與知識基礎觀點，詮釋組織能力的定義與觀點。

Stata (1989)表示組織學習是在過去經驗與知識的基礎上，將成員的見解、知

識與心智模式，和組織成員共享。Levitt and March（1988）認為組織學習是以例

規為基礎，認為組織學習是將解讀歷史所得的結論，融入引導行為的例規中。組

織成員對環境不確定的認知形成個人信念，此信念影響個人選擇型態的匯集、整

合、及決策的行動。組織展開行動之後，將造成對環境的回應，進一步會影響到

個人原先對於事物因果關係的判斷或見解，形成一個學習循環。最後，組織在有

限理性的限制下，知覺到環境的不確定性和風險，而使得決策規劃發生變動，而

此種選擇行為的改變，又直接反映在資訊處理方式上的改變，整個循環過程即為

組織學習(Simon & March, 1958)（轉引自林義屏，2001）。 Cohen & Bacdayan（1994）也以例規為基礎，強調組織例規對組織學習與組

織績效的重要性。相較之下，Fiol & Lyles（1985）指出組織學習是透過較佳的知

識和理解來改善行動的過程，Garvin（1993）綜合一些學者對組織學習的定義，

認為學習型組織擅長創造、取得、傳遞知識，並且配合這些新知識和見解而改變

行為。Senge (1994)認為組織學習是組織成員持續不間斷的提昇自身能力，以達

成組織理想目標（轉引至Nonaka＆Takeuchi, 1994）。Sinkula (1994)指出組織學習

是個人將知識傳遞給組織的過程，使組織中的其他成員能加以利用。而Huber (1994)以行為觀點出發探究組織學習，發現組織必須經由獲取、傳遞、解析等資

訊處理行動，使得組織的潛在行為得以改變，即為組織學習。

由以上的定義可以發現，有些學者（如 Stata, 1989；Sinkula, 1994 等）的定

義只強調在知識的創造、儲存與應用上，其他學者（例如 Fiol & Lyles, 1985；Levitt

24

& March, 1988；Garvin, 1993；Huber, 1994 等）不僅注重於知識的創造與認知的

啟發，還強調組織學習改變了組織與員工的行為這部分，這是較嚴謹的定義，也

是本研究所採用的。

二、組織的學習機制－組織如何學習

Crossan et al.(2003)認為組織學習包含了吸收新知（也就是指探索）和使用

所學（也就是指充分利用），是一種多層級的關係，並可透過 4I 架構做說明，如

表 2-6。4I 架構包含 4個相關的子流程―直覺（intuition）、詮釋（interpreting）、

整合（integrating）以及制度化（institution）；發生在 3個層級上：個人、群體

和組織。直覺與詮釋發生在個人層級；詮釋與整合則發生在群體層級，而整合與

制度化發生在組織層級。Crossan et al.(2003)並指出組織學習是一個動態的過

程，學習不只隨著時間和跨層級的不同而發生，也創造了一個消化新學習（前饋）

和利用或使用已經學習（回饋）的張力。前饋和回饋過程的共同本質創造了一種

張力，這種張力可以藉將各個層級順序排列來瞭解。除了從個人、群體到組織的

前饋學習過程，還有在制度化以後的學習回饋並且影響個人和群體的學習。

表 2-6 組織學習／更新的四個流程與三個層級

組織的學習＼更新：經由 3 個層級的 4 種流程

層次 流程 投入＼產出

直覺 經驗 印象 隱喻

個人

詮釋 語言

認知地圖 對話

群體 整合 共享的理解 相互調整 互動系統

組織 制度化 例規

診斷系統 例規與流程

資料來源：Crossan et al.,2003, p1090

如果公司是以累積、儲存、整合和擴散組織相關知識為目的來發展學習機制

或例規時，公司在能力的發展上較有可能有更好的效果出現（Kale, Dyer & Singh, 2002）。三位學者進一步延伸「進化經濟學」（evolutionary economies）的核心

觀點，指出公司的能力是基於漸進的學習和由公司日常活動的些微調整發展而來

的，這種是類似「邊作邊學」的學習方式，而這種能透過營運例規提升的能力多

25

屬「作業性能力」（Halfat & Peteraf,2003）。Bell et al.（2002）曾就組織學習不

同的思想區，分成四種學派－「經濟的」（Economic）、「發展的」（Developmental）、「管理方面的」（Managerial）與「程序」（Process）。「經濟學派」的特徵就是

藉由經驗和蓄積的生產來達成學習，換言之就是藉由「邊作邊學」的方式進行學

習。Bell et al.（2002）也認為邊作邊學（經驗式的）學習著重在較低階的學習形

式，而其他的學派大都會強調較高階的學習方式。一些研究建議應藉由高階的學

習活動或是設立組織內個人和群體的知識建構與協調的原則，來取代或補充漸進

的學習以發展組織能力（Kale, Dyer& Singh, 2002）。因此可以發現，組織學習

不能只依賴行為性的經驗累積；尤其在現今競爭激烈的環境下，組織更應該加強

認知性的努力，將知識外化並在組織中有效的流傳、儲存與運用。Zollo & Winter（2002）認為過去傳統的學習機制是以經驗累積為主，因此應加入「知識連結」

與「知識編纂」兩項學習機制，而且認為學習機制的運作會產生組織的動態能力

並會造成營運例規的演進。

總結之，組織學習活動是一連續的動態過程，在此歷程中，組織透過資訊的

處理與見解之分享，使知識之創造得以完成；並經由知識的編纂與運用，以及知

識的分享交流，讓組織得以有效學習。

三、組織的知識創造－組織知識的循環性演進

針對內外部來源的知識如何在組織內部活動的議題，Zollo & Winter（2002）提出了「組織知識的循環性演進模型」，如圖 2-3。此模型是借用生物學「變化-

選擇-保存」的演進模型，再加入「複製」階段。Zollo & Winter（2002）認為每

次週期活動的起點為「變化」階段，此時個體或團體會產生如何以新穎的方法處

理問題或是對付新挑戰的一連串想法，這時是屬於「探索」（exploration）活動。

在知識觀點中，可以將知識創造分為兩類：既有知識的「充分利用」

（exploitation），與新知識的「探索」。探索係指透過理論的演繹、歸納，並由

「分析中學習」（Learning by Analysis）或直覺創意，尋求具突破性、根本性的新

知識和新方法。充分利用則是指對組織目前的實務和知識，進行不斷地改進，即

亦透過「實做中學習」的經驗學習程序（林東清,民 92）。模型中的「探索」活

動是屬於認知性的努力，主要是針對新的見解和新觀念產生必要的界線；然後透

過評估和正式化的過程選擇最適切的。相較之下，「充分利用」活動是依賴行為

性的機制來將新方法複製到不同的情境中，組織如何共同演進探索與充分利用兩

項活動，便成了管理者的挑戰（Zollo & Winter, 2002；Crossan et al., 2003）。

知識演進的循環性活動中，在「變化」和「內部選擇」階段，初始的想法或

新穎的見解常會受到內部的反彈壓力，因此必須增加明確性，才能爭辯它們的好

處，所以在「選擇」階段，知識的外顯程度會最高。隨後到了「複製」和「保留」

階段，知識會越來越鑲嵌於人的行為當中，並且降低其抽象性（abstraction）和

明確性，獲取較佳的效果，因此在「保存」階段，由於例行化和法規實施，使得

知識的內隱程度達到最高。模型中的「保存」階段和 Crossan et al.（2003）的「制

26

度化」程序相像，透過定義任務、明確說明活動與設置組織機制等方式，確保一

些行為能再發生。制度化是把曾發生過的學習，從個人嵌進組織的過程，包括了

系統、結構、程序和策略。

圖 2-3 知識演進的循環性活動

資料來源：Zollo & Winter, 2002, p343

在此部分的探討中，由於探索與充分利用一直重複出現，本研究歸納上述論點與

相關文獻後，整理如下表：

表 2-7 「探索」與「充分利用」的比較

探索（exploration） 充分利用（exploitation）

主要是透過理論的演繹、歸納，以及直

覺創意來尋求具突破性的新知識與新方

法，以挑戰既有經營模式與工作流程的

基本假設、價值觀與詮釋架構

針對目前的知識、實務或流程，進行不

斷的改進與應用。並無意挑戰工作設計

背後的基本假設、價值觀與心智模式＊1

知識的產生 知識的應用＊2

雙循環的學習模式 單循環的學習模式

從分析中學習（learning by Analysis） 從做中學（learning by doing）

認知性成分 行為性／經驗式

根本式／躍進式的突破 漸進式的突破

著重在「變化」（Variation） 著重在「複製」（Replication）＊4

資料來源：本研究整理

＊1 林東清,2003 ＊2 Grant,2002 ＊3 Zollo & Winter,2002

具生產力的變化 偵測、

重新結合

保存 例行化

複製 知識分享/移轉

適應變動

問題解決

內部選擇 評估

正當化

外部刺激

與回饋

充分利用

探索

知識外顯的極小化

知識外顯的極大化

27

四、組織學習的三種層次

有一些學者認為學習可以分成三種層級（如 Pawlowsky, 1992 ;Child et al, 1994，引用至 Child & Faulkner, 1998）。在較低層級中，在現有的組織知識的疆

界中，能讓例規增進（routine improvements）；中階層級中，包含疆界或現存知

識基礎的結構的改變，意味組織系統與展望的「重新結構化」（reframing），最高

層級是學習如何透過反射與認知的過程來學習，它是預先行動且有繁殖力的，這

點相似於動能力的文獻探討中的「選擇」機制。Child & Faulkner（1998）將三個

學習層級能對照 Argyris 與 Schon(1978)所提出的「單環學習」、「雙環學習」，以

及「超學習」（deuteron-learning），並將組織學習區分為技術性、系統性，與策

略性層級，整理如表 2-8。

表 2-8 組織學習的三種層級

層級 理論方法 實際方法

較高

學習--「deutero learning」

學習如何學習，如改善組織學習

流程本身的品質。

策略性學習

管理心態上的改變，特別在了解

對組織成功的準則和情況。

中階

重新結構化—「雙環」

現存組織結構的改變，包含對現

有系統的提出問題。以方向來幫

助在改變的環境情況下生存。

系統性學習

組織系統的改變，強調學習如何

達到較佳的組織活動整合。

較低

例規—「單環」

在現存組織架構與系統的限制

下，進行改善和調整，以使績效

最佳化。

技術性學習

新特定技術的獲得，如更先進的

生產排程;或管理技術，如更先

進的選擇測試。

資料來源：Child & Faulkner,1998, p285

技術性層級指的是獲取新的特定技術，如品質衡量或保證的系統性市場研

究，這符合例規學習。系統性層級係指學習引進，並與新的組織系統和步驟一起

運作，這裡的焦點在學習的整合形式，包含關係的再造與新角色的創造，能對照

組織重新結構化的想法。然而，策略性層級包含資深管理者心態上的改變，特別

在他們對組織成功的準則，與對於重要成功因素的心智地圖。

Andreu 與 Ciborra(1996)連結這三個學習層級，藉由三個「環路」來表達組

織學習的動態流程（如圖 2-3 所示）。在較低層級是「例行化的學習環路」

（routinization learning loop），這個學習層級是針對標準資源的使用，以及提升

有效的工作實務，這層級大多數的學習屬於技術性的，像是在特定部門內個人或

團隊使用試算表來解決現實的問題。再者，新的工作實務可藉由例規的形式內部

化，並且依此方式變成能力的一部分，提升到「能力學習環路」，在此，新的工

作實務和組織例規結合。學習過程主要以系統性為主，因為它包含產生工作實務

與技術，且不僅定義了實務的內涵與做法，也是在適當去使用它們，以及誰有權

28

利或能力去應用它們之下的循環。第三個是最高的學習環路－「策略性環路」。

在這學習流程中，能力發展到能策略性區分廠商，以及創造競爭優勢的核心能力。

Andreu 與 Ciborra（1996）的架構主要描述一個組織內部，向上學習循環的

內部流程，與外部組織合作，提供在三個層級中學習的潛能。這個架構提供了直

接與快速的方法，改善技術與特定科技，也可以利用新系統的移轉與內部化，如

精簡生產與 TQM。並和本研究從例規觀點，探討動態能力與組織學習相關。

圖 2-3 能力與核心能力發展流程中的學習

資料來源：Andreu & Ciborra,1996, p.116

《小結》組織能從作中學逐步累積經驗與技能，達到既有知識的充分利用，並使

例規得以改善。再經由知識的連結與編纂等認知性學習流程，促使組織和成員能

探索新的知識，與產生新的認知，並影響後續的行為方式。這些行為方式，包含

了資源配置的流程－讓組織產生新的資源地位，尤其當市場變化時，組織須做必

要的因應行為，否則難以維持優勢。

核心能力

競爭環境 公司的任務

能力

新組織例規

組織例規

工作實務

資源

使用,利用 需要新的

需要新的

去發展

需要

面對

有價值的,稀

少的,等等

核心

使不同 卓越標準

需要 需要

策略性環路

能力學習環路

例規學習環路

動態效率

靜態效率

組織(形成的)環路

29

第三節 文獻總結與評論

最近幾年，越來越多的學者探討動態能力，目的就是要補足資源基礎觀點的

不足，Eisenhardt & Martin（2000）就認為資源基礎觀點並沒有充分地說明在劇

變和無法預知的環境下，廠商如何且為何能取得競爭優勢，並且更近一步指出「資

源基礎觀點」在高度動盪的環境中，將面臨在優勢存續期間固有地不可預知性

下，如何維持競爭優勢的策略性挑戰，且資源基礎觀點在此高度動盪的環境中將

是失效的。但儘管如此，Helfat & Peteraf（2003）連結了「資源基礎理論」、「例

規基礎觀點」（routine-based view）與「知識基礎觀點」，提出了給予動態性資

源基礎觀點更全面性看法－「能力生命週期」，也對於動力能力提出一些評論，

而能力的生命週期也說明為何資源基礎觀點最終還是須以「動態」的術語了解

之。對於 Teece et al.（1997）對於動態能力的定義，Helfat & Peteraf（2003）指

出，如果依照他們的定義所述，則表示那些「非動態」的能力之變化，需要透過

「動態」能力的行動方能完成。他們甚至更質疑地表示，那些非動態的能力並不

需要「某些」特別的能力（即指動態能力）來幫助完成變動，也就是這些能力不

需要動態能力作為中介物就能去學習、變動與適應。

Helfat & Peteraf（2003）的論點雖然不支持 Teece et al.（1997），以及 Fujimoto (2000)將能力分成不會變動的靜態能力，與會提升靜態能力的動態性能力兩種，

但在 Helfat & Peteraf（2003）的論點中，依舊採用了例規基礎觀點及演進觀點。

因此，雖然目前對於能力演進的觀點尚有差異，本研究認為將例規與能力的關係

連結探討，可以更清楚地了解能力觀點與例規觀點，在動態能力理論上的相同與

互補之處，並且似乎也能以更完整地角度詮釋動態能力。

在文獻探討中，本研究從不同學者的論點，以及例規基礎觀點、演進觀點與

系統觀點（IPO）探討動態能力。綜合以上各觀點，本研究發展一動態能力之觀

念圖（如下圖 2-4），藉以展現動態能力之產生來源、形式、作用，與定位。探討

完組織學習的定義後發現，嚴謹的定義不僅注重於知識的創造與「認知」的啟發，

還強調組織學習會改變組織與員工的「行為」，此行為的改變將回應環境變化的

需求，形成一個循環過程。然而，就例規基礎觀點而言，動態能力可以看成是一

群搜尋例規所組成，著重在現存的作業，找尋理想的變革方式，它們能辨認未來

能力的發展途徑，可以說是導引一種特定進化的能力，在發展不同特定能力的同

時，將會影響到舊有例規的增進或重組，進而形成新的例規；或者，動態能力也

可看成資源配置的例規或流程，尤其當市場發生變化時，透過資源的取得、整合、

重新構型與釋放等流程達成資源的重新配置。總而言之，組織學習機制構成了搜

尋例規，讓組織能系統性的產生關於環境變化的認知，與找尋變革之道，進而引

導組織之選擇，利用四種資源配置流程，使組織達到新的資源地位與營運例規。

30

再者，以演進觀點而言，搜尋例規是「變化」階段重要的要素，主要目的在

於找尋變化的認知與選擇方案；其搜尋方向也會影響組織的選擇。長時間下來，

組織常用的方案或資源配置流程，便會保存成特殊的組織例規，這種資源配置例

規在本研究的定義裡，即是一種認知後所產生的「行動」－讓組織達到新的資源

地位或是演進營運例規。最後，套用「系統觀點」架構，動態能力只是中間處理

的過程（process）而已，而新的資源地位與營運例規的演進，才是廠商期望的產

出結果（outcome）。

本研究在第五章將論述個案的研究發現，也會以此觀念圖作為解釋工具，更

清楚地展現每個個案組織的研究發現。

圖 2-4 本研究動態能力的整合觀念圖

－融合例規觀點、演進觀點、系統觀點與知識基礎觀點

資料來源：本研究整理

營運例規的演進

新的資源地位

行動認知

選選擇 保

資源取得例規

資源整合例規

資源重新構型例規

資源釋放例規

Input Process Outcome

組織學 習機制

搜尋 例規

變 化 保存

外部刺激與回饋

31

第參章 研究方法與設計

研究分法與設計的優劣，關係著研究結果的品質。本章節先根據理論文獻的探

討，提出研究架構，並解釋構念間的關聯性。第二節詳細說明研究設計，包含解

釋採用多重個案研究法的合適性、研究步驟、個案選擇、提出初始命題、操作化

流程、與增進研究品質所採行的方法。

第一節 本研究架構

架構如下圖，係根據 Zollo & Winter（2002）提出的「學習機制－動態能力

－營運例規」架構和論點：學習機制是由相對被動的學習（從做中學）而產生的

經驗累積程序，和由較刻意的知識連結與知識編纂，所完成的認知程序共同組

成。這些學習程序同時演進了兩群不同的組織活動，一群是組織的營運活動，稱

作「營運例規」；另一群則是專注產生或修正原有營運例規，稱作「搜尋例規」，

其為組成動態能力的重要因素。換言之，學習機制能夠直接地演進營運例規，並

產生能間接地演進營運例規的動態能力。

本研究不止將搜尋例規視為動態能力的唯一組成來源；另外加入資源取得、

資源整合、資源重新構型，與資源釋放等例規，作為觀察動態能力的操作化指標

（Eisenhardt & Martin,2000）。透過這些資源配置例規，能夠讓組織達到新的資源

地位。此外，從文獻中發現，環境不同的動盪程度，會影響動態能力的本質。因

此，本研究加入「環境動盪性」作為中介變數，探討不同環境動盪性下，動態能

力對營運例規影響的異同。

圖3-1 本研究之觀念性架構

學習機制

1.經驗的累積 2.知識的連結 3.知識的編纂

動態能力 • 搜尋例規 • 資源取得的例規 • 資源整合的例規 • 資源重新構型的例規• 資源釋放的例規

•營運例規的演進

•新的資源地位

環境動盪性 •一般動盪

•高度動盪

32

第二節 研究設計

國內以往研究動態能力，幾乎都是參考 Teece et al.（1997）的論點，將動態

能力作為應變項或解釋工具，但是鮮少充分運用 Teece et al.（1997）提出的三大

構面，研究廠商動態能力發展的衡量變項，余雅文（民 91）因而以 Teece et al.（1997）的論點，發展動態能力的衡量指標。本研究基於例規觀點，探討組織學

習機制、動態能力與營運例規的關係，由於例規屬內隱性，且國內外研究似乎尚

未從例規觀點，進行動態能力的實證分析。因此，在考量內隱性和缺乏完整的衡

量變數，本研究決定採取質性的個案研究法，借助 Zollo & Winter（2002）與

Eisenhardt & Martin（2000）對動態能力的定義，作為操作化的基礎。因為相關

理論已經有初始命題，因此決定採行「多重個案研究法」，並應用 Yin（1994）的個案研究策略，希望藉此提高本研究的品質。採用的個案研究方法之原因與適

用性如下：

1. 誠如 Yin（1994）所言，個案研究並不完全等同於傳統的「質性研究」，他將

個案研究視為一種研究策略。質性研究中最主要的資料蒐集策略為「田野調查

法」（Nachmias & Nachmias, 1996：362-364），係指研究人們日常生活的自然行

為模式，即利用參與觀察的方式，直接了解研究對象如何生活、如何說話與行

動等。由於田野調查法需要長久的時間和大量的成本，因此在過去在實際運用

上受到不少批評。然而 Yin（1994）的個案研究方法就是要排除這些缺陷，認

為個案研究的資料收集來源不單是事實觀察（亦即不單只有田野調查法），還

有諸如檔案紀錄、文件、開放式訪談、焦點訪談以及結構式訪談和調查等方法。

2. 質性的田野調查係使用「分析式歸納」（analytic induction）的過程，研究者

蒐集資料、基於這些資料形成假設、使用這些資料檢定他們假設，以及嘗試建

立理論。因為它們的產生是直接與研究的特殊環境相關，所以他們所建立的理

論就是著名的「紮根理論」（grounded theory）。此外，Eisenhardt（1989）也曾

經提出相關論文，論述建立理論的步驟。

考量進行田野調查需要投入較多的資源與時間，非現階段之資源所能採行。

因此，本研究採用 Yin（1994）所提出的多重個案研究步驟，先提出初始命題，

運用蒐集的資料與證據，依研究構念製作個案資料庫，並經由個案分析後，撰寫

每間個案之研究發現與跨個案的研究結論。再依據研究分析與結論，保留與修正

初始命題，或推導新的命題。

33

Yin（1994）認為個案研究設計有五項特別重要的元素：

（1）一個研究問題；

（2）它的命題，如果有的話；

（3）它的分析單位；

（4）連結資料及命題的邏輯，以及

（5）解釋研究發現的準則。

因為本研究採行 Yin 的個案研究方法，所以為了能有較好的報告品質，將緊扣住

此五大元素，以下是個別針對上述各元素的解釋。

表 3-1 闡述本個案研究設計的五項重要元素

台塑工務事

業部 元山科技

明碁通訊事

業群 亞洲光學

賽門鐵克台

灣分公司

研究問題 組織學習機制對動態能力的影響。

理論命題

命題 1：組織學習機制能夠直接地演進營運例規，並透過內隱經驗的

累積，與外顯化知識連結與編纂活動的共同演進，產生能夠間接演進

營運例規的動態能力。

命題 2：當市場是一般動盪時，動態能力多是演進現有的營運例規，

其結果較易預測。相反的，在高度動盪的市場中，動態能力是簡單、

具實驗性與不穩定的流程，不但演進現有的營運例規，還多會產生新

的營運特徵。且在高度動盪的環境中，知識的連結與知識的編纂，相

較於經驗的累積，更能產生動態能力。

命題 3：動態能力具有共通性，隱含動態能力具有可替代性，也代示

動態能力最終可能會趨同，無法創造持久性的競爭優勢。

分析單位 單一事業部 總公司（可視為

單一事業部）單一事業部

總公司（可視為

單一事業部） 台灣分公司

連結資料

與命題的

邏輯

將所收集到的資料形成一連串的證據鏈，以詳細清楚地連結所提問的

問題、收集到的資料與導出的結論，並採用「類型比對」

（pattern-matching）和「建立解釋」的資料分析方法。

解釋研究發

現的準則

本研究為增加構念效度，將使用「多重的證據來源」，依據收斂的多

重證據來源，達成資料的三角檢定，進而作為解釋研究發現的準則。

組織

五項元素

34

本研究的研究步驟參考 Yin（1994）的個案研究方法後，修改如下圖所示：

圖 3-2 多重個案研究法步驟

設定主題

資料收集

執行台塑公

司工務事業

部個案研究

修訂初始命題並

推導新命題

撰寫研究結論

發展初始命題

文獻探討

選擇個案

撰寫個別的

個案資料庫

引出跨個 案的結論

準備、收集和分析

定義和設計

分析和總結

執行元山科

技公司的個

案研究

執行明碁通

訊事業部的

個案研究

執行亞洲光

學的個案研

究

執行賽門鐵

克台灣分公

司的個案研

撰寫個別的

個案資料庫 撰寫個別的

個案資料庫

撰寫個別的

個案資料庫

撰寫個別的

個案資料庫

35

根據圖 3-2 多重個案研究步驟，詳細說明各階段的執行細節。

一、定義和設計階段

本研究採用多重個案研究，多重個案研究和單一個案研究比較起來，有不同

的優點和缺點（Yin, 1994），由多重個案得到的證據，通常都被認為是較強而有

力的，也因此整個研究被認為是較為穩健的（Herriott & Firestine, 1983）（轉引至

Yin, 1994）。由於本研究並非探討例外、少見、關鍵性或掲露性的個案，而且單

一個案適合複雜現象的深入分析（Crossan & Berdrow, 2003），考量例規為內隱性

的特徵，難以從個案訪談和次級資料收集中，便能一窺全貌，因此本研究決定在

有限的時間和資源之下，進行多重個案研究，增加個案實證的解釋力，故採行多

重個案研究法。 多重個案研究是採取複現邏輯而非抽樣邏輯，因此每個個案都必須小心地選

擇，它的目的不是要預測類似的結果；即是一種原樣複現（literal replication），就是要由可預測的理由，產生不同的結果；也就是一種理論複現（theoretical replication）（Yin,1994）。圖 3-2 說明了多重個案研究的複現方法，圖中顯示所設

計類型的研究，必須由發展理論開始，然後說明個案的選擇，以及定義特定的衡

量方法，都是設計和資料收集過程中的重要步驟。

1. 理論發展：

研讀組織學習和動態能力的相關理論與文獻，產生研究動機、問題和研究架構，

並發展原始命題。

《推論》

Kale, Dyer & Singh（2002）認為組織機制或例規若得以累積、儲存、整合和擴散

組織的相關知識，則廠商較能夠有效地發展能力。Zollo & Winter（2002）指出

傳統都偏重於以內隱的經驗累積，作為發展營運例規的主要學習過程。他們指出

學習機制應是由經驗累積程序和由較刻意的知識連結與知識編纂，所完成的認知

程序共同組成，藉由此三個能力發展（capability- building）機制彼此的交互作用，

使組織能夠演進其營運例規，並同時產生組織的動態能力，而動態能力建造了能

讓組織修正營運例規的系統性方法。Eisenhardt & Martin（2000）也指出學習機

制能引導動態能力的發展並作為路徑相依之基礎。Zott（2003）直接定義「動態

能力」為一組引導資源配置的例規或程序，並歸納一些學者的看法，認為動態能

力創造和塑造出公司的資源地位、能耐、營運例規，以及活動。因此綜合以上學

者之論述，可以推論此項命題。

命題 1：組織學習機制能夠直接地演進營運例規，並透過內隱經驗的累積，

與外顯化知識連結與編纂活動的共同演進，產生能夠間接演進營運例規的動

態能力。

36

《推論》

Eisenhardt & Martin（2000）認為動態能力的有效性是隨著市場動態而改變的。

當市場是一般動盪時，產業環境會穩定的發生變化，此時動態能力是與傳統例規

的概念是相同的，廣泛依賴現存的知識，它們是複雜的、細節的，與可分析的流

程。相反的，在高度動盪的市場中，因為市場結構很模糊，因此動態能力產生了

不同的特性，依靠新知識的創造到特定情況上。他們是簡單的、實驗的與不穩定

的流程，依賴快速地創造新的知識和重複的進行調整，但無法預測的結果。

《推論》

Eisenhardt & Martin（2000）指出，藉由實證研究顯示，在具有效率或具最佳經

營典範（best practice）的公司中，新產品開發、策略性決策、併購或策略聯盟等

動態能力的流程中，皆展現了「共通性」。因此，動態能力是具有趨同、同質和

可替代的特性，因此兩位學者認為動態能力要維持持久性的競爭優勢是困難的。

2. 個案選擇：

基於動態能力與營運例規的演進需經過一段時間才能觀察，因此本研究選擇

五家成立皆超過十年的公司作為個案研究對象，且其中三家屬於環境高度動盪的

組織，分別是明碁電通股份有限公司通訊事業群、亞洲光學與賽門鐵客台灣分公

司；另外，台灣塑膠工業股份公司工務事業部與元山科技股份有限公司，兩個組

織的環境特性則屬於一般動盪。

此五個組織都有一定的規模與獲利表現，在初步的資料收集與電話訪談後，

發現適合本研究的個案研究。本研究預期藉由五家公司的研究發現，與初始命題

對照比較，進行建立解釋，再進行修改和發展新命題。

命題 2：在一般動盪的環境中，動態能力是詳細、可預測性的一種例規，可

以運用現有知識穩定地產生；反觀在高度動盪的市場中，廠商利用半結構化

和簡單的例規，來創造更多特定情境的新知識，並藉由不斷地實驗和選擇，

產生動態能力。在高度動盪的環境中，知識的連結與知識的編纂，相較於經

驗的累積，更能產生動態能力。

命題 3：動態能力具有共通性，隱含動態能力具有可替代性，也代示動態能

力最終可能會趨同，無法創造持久性的競爭優勢。

37

表 3-2 所有訪談名單與時間表

公司 受訪人員 訪問時間 訪談時數 備註

台灣

塑膠

工務事業部

陳課長

93 年 5 月 2 日晚

上 2 小時 30 分 訪問前有先做 15

分鐘的電話訪談

元山

科技

總經理

林瑞銘

93年 5月 13日下

午 約 2 小時 訪問前有先做 10

分鐘的電話訪談

網通事業群 研發經理

邱增智

93 年 3 月 8 日晚

上 1 小時 50 分

明碁

電通 網通事業群研發工程師

林成延

2 次電話訪談 共近 1 小時 訪問前有先做 20分鐘的電話訪談

亞洲

光學

總管理處處長

陳泰佑

93年 4月 22日早

上 約 1 小時 30分

訪問前後有做零

星的非正式訪談

賽門鐵

克台灣

分公司

技術部主管

杜先生

93年 5月 15日早

上 1 小時 45 分 訪問前有做 20 分

鐘的電話訪問

二、個案資料蒐集與撰寫

個案研究的證據可能有六種來源：文件、檔案紀錄、訪談、直接觀察，以及

實體的人造物（Yin,1994）。本研究資料收集來源有：文件、檔案紀錄、訪談與

直接觀察。除了儘可能找尋各種不同的證據來源外，本研究應用 Yin（1994）所

提的三項資料收集原則，這些原則包括：

1. 多重的證據來源：由兩個或更多的來源而得的證據。在質性分析之檢驗

和實證過程中，發生作用的三角檢定（triangualition），基本有四種形式，

包含方法、來源、分析者、與理論-觀點等四種三角檢定。

（1）方法三角測定：採用不同資料蒐集的方法以檢驗研究發現一致性。

（2）來源三角測定：在同一方法中檢驗不同資料來源的一致性。

（3）分析者三角測定：使用多個分析者重新審查研究發現。

（4）理論-觀點三角測定：使用多種觀點和理論去詮釋資料。

因為多重證據來源基本上提供了對同樣現象的不同測量，因此三角檢定可用

來處理潛在的構念效度的問題，本研究將採用「方法三角檢定」；以訪談資

料和次級資料檢驗資料來源，此外，明碁網通事業群還利用「分析者三角測

定」。

38

2. 個案研究資料庫：與最後的個案研究報告分開，集合正式的研究所收集

到的證據。一個好的個案研究資料庫，可以增加整個研究的信度。

3. 一連串的證據鏈：將所提問的問題、收集到的資料與導出的結論之間，

作詳細清楚的連結。

此階段本研究的具體做法如下：

1. 個案資料收集：

本研究的資料收集分兩階段進行：

（1）第一階段為次級資料（包含年報、新聞和雜誌報導資料、文件等）

主要目的是了解個案公司的歷史事件，以及現階段公司的發展情況。資料

主要來源有下：公司網站、年報、電子報資料、公司簡介刊物與公司內部

資料等。

（2）第二階段為個人訪談

針對主要受訪者以透過當面進行深度訪談，訪談前幾乎都先做過電話淺談，

增加對個案組織的了解。整理方式為在深度訪談過程中錄音，之後將錄音記

錄逐字整理成文字稿，並再根據訪談資料整理成個案資料庫。

2. 初步操作化：

由於過去動態能力被垢病是模糊、不清楚的流程，如果將動態能力視為一種清

楚、可辨識流程的話，那麼動態能力則方便進行實證研究（Eisenhardt & Martin, 2000）。因此本研究整理 Eisenhardt & Martin（2000）與 Zollo & Winter（2002）對動態能力的例釋（如章節註釋一），作為本研究操作化的參考依據，並根據本

研究的觀念性架構，發展初步的操作化架構（如表 3-3 所示），至於詳細內容會

在第四、五章呈現出來。

表 3-3 操作化架構表

衡量項目 觀念型定義 觀察指標

組織學習機制 指組織內行為性和認知

性的組織學習現象。

本研究關注經驗累積的程序和更

刻意的認知程序，包含源自於對

過去經驗的累積，所產生的知識

連結與編纂。

39

經驗的累積 用來發展營運例規的主

要學習過程。

1.公司的成員或群體的經驗是否

能幫助公司進化或簡化現有公司

功能單位的作業流程或例規。

2.公司的成員或群體的經驗是否

能增進公司研究、思索或管理修

正營運例規或流程的能力。

知識連結

透過共同討論、任務報

告會議和績效評估流程

等外顯知識連結的流

程。

1.公司內部成員在從事特定任務

時，彼此交換經驗、意見和看法

的頻率。

2.公司任務報告會議的進行如

何，所聽取簡報內容的吸收情

形、是否能掌握任務的精要與方

向，和所花的時間和成本等。

組織

學習

機制

知識編纂

將外顯的知識加以書面

化（例如操作手冊等）

或以軟體的方式儲存

（例如決策支援系統、

專案管理軟體等）。

1.對於知識連結後的結論和看法

等，有無做書面化的紀錄並製作

成文件檔案等方式收藏；或將精

華、結論或共識轉化成軟體應用

工具。

2.書面化後的手冊或軟體應用工

具的流傳性如何？流動成本高

嗎？組織成員使用的情形？對公

司的幫助是否顯著？

動態能力

搜尋例規

針對於現存的作業、政

策、流程和例規，找尋

理想的變革方式。它能

夠辨認未來能力的發展

途徑，在導引特定能力

演進的同時，將會增進

或重組舊有例規，形成

新的例規。

1.有專責單位或專人在搜尋組織

未來的營運方向與獲利來源嗎？

2.組織如何發現和修正目前的營

運流程或特徵？經由什麼活動來

進行？

40

資源取得

（gain）的流程

透過併購或策略聯盟取

得外部資源的流程。

1.能有效規劃與運作策略聯盟的

合作關係嗎?

2. 能規畫及有效執行購併後的

整合嗎？ 是否改變了兩家公司

的營運流程？

資源整合流程

結合不同部門或專業背

景的人才，共同制定組

織未來營運方向和發展

新產品/服務。

1.新產品的開發流程的規劃和執

行能力？能有效整合組織資源

嗎？

2.策略性會議的運作情形、作用

與成效？

資源重新構型

（reconfigu- ration）的流程

移轉及複製知識基礎的

資源、或是分配關鍵性

的資源，以及修正事業

策略與相關資源。

1.知識基礎的資源有移轉、複製

與儲存嗎？如何進行？

2.組織如何分配關鍵的稀少性資

源，各事業部或單位，如何共享

稀少性資源並共同發展？

資源釋放

（release）流程

放棄不能產生競爭優勢

的資源。

哪些資源已經不再具有優勢，或

是哪些產品不再生產，因此該資

源可以丟棄。

營運例規

任一時點下，組織在主

要既定的廠房、設備和

其他生產要素的存量限

制下之作為。

觀察組織重要的基本營運政策、

市場行為表現、產品發展、決策

步驟、規章制度、與內部作業方

式等。

41

3.撰寫個案報告

在撰寫個案報告部分，本研究也參考 Yin（1994）所提出的幾項原則：

（1）個案研究必須是完整的

（2）個研研究必須考慮其他的觀點

（3）個案研究必須顯示足夠的證據

（4）個案研究必須以動人的方式來撰寫

三、分析與總結

資料分析包含檢視、分類、列表、或是用其他方法重組證據，以探究初始命

題（Yin, 1994）。本研究按照 Yin（1994）所提的一般性策略來進行分析。依賴

理論的命題：這項做法是遵循引導出這個個案研究的理論命題。個案研究一開始

的目的和研究設計都是以這些命題為基礎，而這些命題展現了一組研究問題、新

的觀點、和文獻回顧的結果。另外，由於資料收集計畫是根據命題擬定的，因此

命題可能已經指出了相關的分析策略之優先順序。

在分析上，本研究將採用「類型比對」（pattern-matching），它比較了以實徵

為基礎的類型，和理論或假說所預測的類型，如果兩個類型相符合的話，結果將

增進個案研究本身的內在效度。

為了增加研究設計的品質，本研究遵循 Yin（1994）的建議，以期能增加構

念效度、內在效度、外在效度與信度。

構念效度（construct validity）：對所研究的觀念，建立正確的操作性衡量方

法。如表 3-3 所示，進行個案研究時，可以利用三個方法增加構念效度。第

一個是使用多重證據來源，在某個程度上它能幫助探究活動的收斂，這個做

法跟資料收集的階段有關；第二個做法是建立一個證據鏈（chain of evidence），這也是資料收集期間適合的方法；第三個作法是請主要的資料提

供者，檢視個案研究報告草稿。

內在效度（internal validity）：建立一個因果關係，以顯示某些條件可引導至

其他條件，並和虛無的關係區別。內在效度對解釋性或因果性的個案比較需

要。

外在效度（external validity）：建立一個研究的結果可以被概化的範圍。傳統

上，許多批評個案研究的論點都宣稱單一個案無法提供足夠的理論根據，這

樣的批評是把個案跟調查研究相比，在調查研究中可以由「樣本」（如果選

擇正確的話）推論到整體。當進行個案研究時，這種樣本和整體的類比是不

正確的。因為調查研究是依賴「統計式通則化」；而個案研究則是依賴「分

析式通則化」。在分析式通則化中，研究者主要的目的是要將一組特定的結

果推論到某些更廣泛的理論中。然而，概化並不是自動發生的，理論必須透

42

過第二個或甚至第三個研究中，能發現複現的結果來加以測試，此時，理論

已經預測了相同的結果應該會發生。這種複現邏輯又可分為「原樣複現」

（literal replication）與「理論複現」（theoretical replication），兩者都會在比

較不同環境動盪類型時使用。

信度（reliability）：說明如資料收集過程等研究的操作因子，可以重複實施

並得到相同的結果。所以在這個階段，可以使用個案研究計畫書，以詳細說

明文件紀錄的問題。另外，發展個案研究資料庫也是可以增加信度的做法，

在處理信度問題時，一般做法是儘可能在研究過程中，以操作化的方式來進

行所有可能的研究步驟，而一個好的指導方針式要能重複相同步驟的研究程

序下，可以得到相同的研究結果。

表 3-4 本研究增加個案品質之作法

個案研究做法 做法應用的研究階段 本研究採用之做法

構念效度

• 使用多重證據來源

• 建立一個證據鏈

• 請主要資料提供者，檢視

個案研究報告的草稿

資料收集

資料收集

寫作

○

○

○

內在效度

• 進行類型比對

• 進行建立解釋

• 進行時間序列分析

資料分析

資料分析

資料分析

○

○

×

外在效度 •在多個個案研究中使用複

現邏輯

研究設計 ○

信度 • 使用個案研究的計畫書

• 發展個案研究資料庫

資料收集

資料收集

○

○

資料來源：尚榮安譯，Yin 著（1994）

43

章節註釋

註一：動態能力的釋例（一）

動態能力 個案實例

•「產品發展例規」：管理者藉此能結合

公司不同的技能和功能性背景的人員，

創造具收益性的產品和服務。 資源/流

程整合的

能力 •策略性的決策：不同專業、功能性部

門和個人專業知識的管理者，一同去選

擇廠商未來重要的策略移動方向。

Toyota 利用它優異的產品發展

技能，在汽車業取得了競爭優

勢。

•「移轉流程」（transfer process）：管理

者使用此流程去複製、移轉和結合資

源，特別是公司中以知識為基礎的資源。

IDEO 是產品設計廠商，管理

者例行性地藉由知識掮客創造

新的產品。

•「資源分配例規」：以層級（hierarchy）觀點使用這項例規去分配稀少性的資

源，諸如資本和製造資產。在較具策略

性層級中，「共同發展」（coevolving）涉

及到管理者使用這項例規，重新連結公

司中不同部分協力合作的網絡，然後在

事業之間產生新的和綜效性的資源結

合。

Disney 在共同發展上的表現相

當出色，創造了不同的綜效，

並驅動了優異的績效。

資源的重

新構型

•「修補流程」（patching process）：此種

策略性流程主要著重在針對改變中的市

場機會，重新調整事業的適切做法（也

就是加入、合併和裁撤）和它們相關的

資源。

Dell 持續調整事業的區隔，以

符合一直移動的顧客需求。

•「知識創造例規」：廠商中的管理者和

其他人建造了新的思維，而這種最尖端

的知識，攸關策略的有效性和績效表現。

在製藥業、光學業和石油業

中，這是一項重要的動態能力

1.Cisco 藉由非常有效的購併

流程，成功管理變動的產品配

置和工程 know-how。

資源取得

•「聯盟」和「購併」例規：此種例規能

將新的資源從外部來源引進製廠商中。 2.生技廠商藉由能取得外部知

識的聯盟流程，達成優異的表

現。

資源釋放 「退出例規」：當市場經歷改變之後，放

棄不會再創造競爭優勢的資源結合。

資料來源：整理自 Eisenhardt & Martin（2000）

44

註一：動態能力的釋例（二）

動態能力的釋例 備註 1.組織透過一組致力於流程改善的相對穩定活

動，讓組織改造它的作業性流程。

2.組織從它購併或合資的初始經驗，在系統性和相

對可預測性下，發展一個能管理這樣專案的流

程。而這種能去計劃和有效地執行購併後整合流

程的能力，就是動態能力。

•即是建造了一種能修正營運

例規的系統性方法。

•從初始經驗中累積經驗，涉

及了組織學習機制。

資料來源：Zollo & Winter（2002）

45

第肆章 個案簡介與資料彙整

在本章節中，第一節會先簡單介紹個案組織，包括市場表現、重要發展歷程與組

織主要的營運流程概況。第二節起分別根據研究構念，包含「組織學習機制」、「動

態能力」與「營運例規的演進」，建立個案資料庫，並且以資料證據鏈的方式呈

現，以提升個案的構念效度。第五節則是將前三節個案資料庫的資料結論，依據

操作化架構作個案資料之彙整。

第一節 個案公司簡介

一、台塑工務事業部簡介

工務事業部主要在負責擴建的業務，民國 47 年台塑成立後，工務事業部便

負責建造生產 PVC 粉的小工廠，到高雄廠、林園廠、仁武場，然後到海外去，

甚至到現在的六輕。台塑公司有很多生產事業部門，與負責建廠的工務事業部，

生產部門要生產東西前，先要跟去買 know-how，要先知道需要什麼原料、製程

和配方，如何組成和反應，還要看這個塑膠粉的用途是什麼等等，所以最先開始

要有化工/製程人員，化工人員本身如果瞭解這個製程，便可以自行開發，所以

如果要蓋一個廠的時候，如果裡面有幾個人有能力，那可能就由幾個人組成一個

團隊來開發，例如台塑要建造 PVC 粉的工廠，部門會找一些有經驗的化工人員；

或是找曾經在其他公司有經驗的人來做，如果能力不足的話，部門就會到日本、

到德國跟他們去買技術，所以第一個就是買 know-how，得到配方和如何配置的

秘訣。此外還會有一張圖，稱做「P&ID」，P 是管路、I 是儀表、D 是繪圖。P&ID在工廠算是機密，這張圖出來繪製好後，所有的人都要按照這張作。

早期台塑的擴建全部都是交由工務事業部負責，當工務事業部的化工人員拿

到 P&ID 後，就會找委託單位的化工人員，一起討論和修改，他們會提供所有的

製程條件，工務事業部就會依圖設計和配置這些設備儀器。

二、元山科技公司簡介

元山科技公司成立於民國 76 年，92 年全年營收為 9億 8百萬元，比 91 年

營收總額 7億 5千多萬元成長了 21﹪，92 年營業淨利 3 千 4 百萬，獲利率 3.7﹪。其中，電子熱傳事業部的營收成長率 15.14﹪，更是在銷售同性質產品的公

司中，排名第二名。

公司成立迄今已有 17 年，初期主要生產家電用品，包括家用風扇、工業風

扇、開飲機、烤箱、熱水瓶、果汁機、電烤箱、烘碗機等。有鑑於傳統家電市場

日趨成熟，為 86 年成立「電子熱傳事業部」，以生產散熱風扇為主，藉以轉型跨

46

足電子零組件產業。在散熱風扇已具市場知名度且隨著產品品質穩定性提高下其

產銷量或產銷值已成穩定成長狀況。元山皆以自有品牌 Y.S.Tech 銷售，目前「家

電事業部」和「電子熱傳事業部」的營收比重約是 48：52，電子熱傳已經在今

年超越家電事業部。由於小家電產品屬於高度成熟產業，大陸享有人工和土地競

爭優勢，故對生產成本的降低具有高度關鍵，因此元山目前在大陸設有兩座廠

房，上海以生產小家電用品，東莞廠生產散熱風扇，另外由於散熱風扇漸漸屬於

電子傳統產業，價格競爭壓力下，成本逐成為獲利的致勝要因，該公司預計今年

東莞廠將持續擴充生產線，以因應接單量的增加。

由於元山科技過去一直專注在傳統的家電產業，面臨的環境變動不大。在跨

足到電子熱傳事業後，公司所處的環境有所變化，有些裝在電腦主機、通訊等設

備的散熱風扇，產品已經算是穩定成熟；然而，因為筆記型電腦的規格設計不盡

相同，導致其所要求的散熱風扇也會因而不同，幾乎不同款式的筆記型電腦就會

有專屬的散熱風扇。因此，筆記型電腦的散熱風扇的需求與技術變動非常快速。

元山科技在剛接觸散熱風扇時，因為尚在摸索階段，研發與掌握客戶訂單規格的

速度較慢，因此以汽車和通訊設備的散熱風扇為主要的市場區隔，配合原有在風

扇方面的核心能耐，在市場中成長快速，目前也已經打入歐美市場，像是 BMW 車

內的衛星導航系統，裡面的風扇部分即是元山所生產。儘管如此，元山也希望慢

慢搶佔筆記型電腦的風扇市場，目前都有派業務人員同步取得筆記型廠商的規格

需求，以期能增加研發準備的時間，順利爭取訂單。筆記型方面華宇、廣達等廠

商都是元山的主要客戶，元山也積極的研發噪音更小、體積更小、風量更大的散

熱風扇，並且在去年研發成功的「TFT 外磁驅動風扇」，已經取得國內外的專利，

這項設計是採風扇四邊角落馬達設計，有助於噪音降低、散熱效能提升、壽命延

長，運用在電腦車輛通訊設備等產業相當適宜，可望取代現有散熱風扇產品。也

由於這項創新的設計，讓元山今年營收成長快速。

三、明碁電通網通事業群簡介

目前明碁電通已成熟發展為六大事業群，分別是網通事業群、數位媒體事業

群、影存事業群、視群事業群、製造單位、與前瞻中心，網通事業群佔公司 92年營收比重的 21.42﹪，在六大事業部中排名第二。產品範疇為 GSM/GPRS 直

立式彩屏行動電話、GSM/GPRS/CDMA2000 摺疊式雙彩屏行動電話、GSM/GPRS 彩屏內建數位相機行動電話、彩色螢幕智慧型行動電話、GSM/GPRS 無線通訊

模組、GSM + Wireless LAN 無線網卡。目前全球行動電話市場市佔率仍以 Nokia為首，佔 35.9%，其次為 Motorola (14.6%)、Samsung (9.9%)、Siemens (7.0%)與Sony Ericsson(5.5%)。台灣行動電話市場 2003 年銷售量為六百萬台，市佔率以

Nokia、Motorola 分別居第一與第二。2003 年明碁品牌行動電話積極搶攻市場，

至十二月已達 14%市佔率，穩坐市場第三名之寶座，並與第二名僅差距五個百分

點。2004 年明碁預計推出更多高階旗艦機種上市，積極搶攻更大的市佔率。

47

明碁雖然佔居國內手機業者銷售量及國內市佔率第一名的公司，但在技術上

較不像國外大廠，如 Motorola、Samsung 等，積極尋求技術創新，明碁的研發政

策仍以較成熟的中低階技術為主，像是攝影和照相等功能。明碁除了製造 GSM和 GPRS 系統外，還有生產 CDMA 系統的手機，亞太 Qma 即是明碁公司所有，

CDMA 是美國採用的主要系統，通話品質優於 GSM，但由於成本較高，所以在

手機市場發展較慢的亞洲地區（日本除外），發展受到阻礙。 明碁手機的產品開發採專案的方式進行這一套新產品的專案流程，稱作「C流程」。起初先由專案經理收集市場上的情報資訊，預測與規劃新產品的發展，

然後向網通事業群的副總經理（為網通事業群的最高主管）報告說明新產品的發

展計畫，此時研發經理也要參與討論，評估公司是否擁有足夠的技術能力與研發

人力，能夠在預定的時程中完成該項專案。如果研發經理認為技術、人力等資源

足夠時，並且經副總經理同意後就展開專案計畫，並進行後面的流程步驟。研發

主管會分別派遣軟體、機構、電機等單位的人力組成專案研發技術團隊，並且會

先向製造部門知會，告知有此項產品要發展，以便讓工廠先做排程規劃，團隊也

會有來自採購、業務等單位的人員一同組成，由當初提案的專案經理統籌督導。

團隊內各成員就依照訂定的時程表進行，產品是否能如期推出，研發人員佔據關

鍵角色，產品在初步完成後便會交由製造單位試產，以便在量產時能順利進行，

通常製造工廠會與研發單位進行 1 至 2 個月的溝通修改，然後交由工廠量產製

造，配合行銷計畫推出上市。

四、亞洲光學簡介

亞洲光學成立於民國 70 年，從與日本技術合作研磨鏡片，到今日跨入多元

化光通訊元件，亞光的研發技術(如光學鏡頭、光學薄膜元件、雷射光電產品等

元件)在國內外均居於領導地位，已經在 91 年 8 月正式上市。公司目前資本額

16.19 億，92 年營收 52.10 億，較 91 年成長 70.60﹪，稅後純益 19.59 億，獲

利率 37.60﹪，獲利率在全國製造業中排名第 11 名，經營績效表現非常優異。

亞光深耕光學領域 20 年，已經擁有多項的核心技術，目前也已經成為國內

甚至亞洲光學元件的領導廠商。在國內生產光學元件已經擁有豐富的技術與經

驗，尤其在多層膜鍍膜與玻璃模造技術方面更是具有領導優勢。公司目前主要產

品包括光學元件(產品包括透鏡、鏡頭組、稜鏡、面鏡、濾光片等)、雷射測距儀、

瞄準器、顯微鏡、照相機等，生產方式從 OEM 到 ODM 均有能力。

亞光未來發展重心，在技術面將持續維持光學界的領導優勢，積極研發高科

技光電核心技術，發展具未來性及多元化的光電產品，並且以光學、鍍膜核心技

術切入光通訊元件生產，透過其核心技術優勢，目前鎖定 DVD 光學讀取頭、光

通訊元組件、液晶投影機光學元件及數位相機、手機模組等產品為發展重點。在

行銷面，將增設國際行銷服務及技術的支援據點，拓展亞光的形象與營運。

48

由於亞光無自有品牌，生產主要是以 ODM 和 OEM 為主，因此效透過大量

的業務人員與各廠商接洽，因此市場上的情報與客戶需求基本上都是透過業務人

員取得，經由業務主管彙整資訊後，與公司各單位的高層主管討論，訂定下一季

與下年度的發展計畫與時程表，並組成專案團隊進行產品開發，因此公司的產品

開發主要屬於「市場拉動」的方式。因為光學產業屬於技術變動快速、產品生命

週期極短的產業，因此研發單位是公司非常重要的一環，亞光的最高研發單位－

「中央研究所」，負責掌管全球各地的研發中心，會針對未來的技術發展主軸，

設定各研發中心各自負責的部分，並在最後作整合、移轉與複製的工作，讓全球

各地都能享受研發成果、共同發展，創造公司的綜效。

五、賽門鐵克簡介

賽門鐵克總公司位於 Cupertino, Calif.，在全球擁有 38 個分公司，全球員工

超過 5,000 人。台灣分公司隸屬亞太區，亞太區員工為 360 人，總部位於澳洲，

香港為北亞區中心，而新加坡為東南亞的中心。另外在台灣、澳洲、紐西蘭、香

港、中國、韓國、馬來西亞、印度設有分公司，並於泰國及菲律賓設有辦事處。

賽門鐵克是那斯達克國際市場系統的公開上市公司，2003 財務營收為美金 14 億

700 萬，較 2002 年成長 40﹪。

賽門鐵克是網際網路安全技術的世界級領導廠商，為廠商、個人與服務供應

商提供各種內容與網路安全軟硬體解決方案。賽門鐵克提供客戶本地化與各種語

言的解決方案，並為客戶量身訂做提供符合其需求的服務。在用戶端、閘道與伺

服器端提供之病毒防護、防火牆與虛擬私有網路、弱點管理、入侵偵測、網際網

路內容與電子郵件內容過濾、遠端管理技術、廠商安全服務與服務供應商等方面

均居於全球領先地位，賽門鐵克連續三年經 IDC 和 Gartner 調查，是全球資訊安

全市佔率第一的公司。

49

第二節 組織學習機制的個案資料庫

本研究將收集的訪談資料與次級資料，依據組織學習機制、動態能力與營運例規

等三個構面製作成個案資料庫，分別在第二節到第四節中呈現。個案資料庫集合

正式研究所收集到的證據，與最後的個案研究報告分開。本研究之個案資料庫以

資料證據鏈的方式呈現，依構念列出主要問項、資料收集結果與本研究推導之小

結，並分別依據構念（組織學習機制為 1、動態能力為 2；營運例規為 3）、個案

組織（台塑工務部門為 1、元山科技為 2、明碁網通事業群為 3、亞洲光學為 4，

賽門鐵克則為 5），以及小結次序，進行 3位數字的編碼。例如：台塑工務事業

部為第一個個案組織，第二碼代號即為 1，因此台塑組織學習機制的編碼為

1.1.X，並依據經驗累積、知識連結、知識編纂等變項次序，給予 1.1.1、1.1.2…

的資料庫編號。此外，資料庫初步整理之後，交由受訪人員檢視，此三種資料收

集步驟，皆可以增加整個研究的信度。

一、台塑工務事業部

表 4-1-1 組織學習機制個案資料庫 1.1：台塑工務事業部

變數 問項 收集資料 小結

經驗

累積

如果把「搜尋」

定位在找資

料、文件或是廠

商，經驗的累積

會帶動搜尋的

能力嗎？

有很大影響，因為有時靠經驗的累積，根

本不用去找檔案文件，就能做出反應，而

且就算已經將規章制度、基準全部編纂

好，沒有經驗或是沒人指引搜尋方法，也

是不太好找，而且找到可能也不會很清

楚。

資料庫 1.1.1:

經驗的累積能夠

對工作上有相當

大的幫助，能提

升效率。

公司有沒有什

麼讓員工作交

流分享的機

制，或是員工私

底下會分享？

正式活動有「品管圈活動」（QCC），固定

每一、兩個禮拜就會舉行一次，讓員工可

以提出工作中所發現的問題點或是經

驗，可以讓其他員工分享。

非正式：有問題平常上班就能隨時檢討。知識

連結 建廠的時候會

和委託單位的

人員一起討論

嗎？

會隨時聯繫，像在設計的階段，就先要和

製程人員先溝通。然後在建廠的過程中，

發現一些問題都會知會他們。

資料庫 1.1.2:

1.利用 QCC，讓

員工能分享彼此

的心得與看法。

2.知識能妥善的

連結。

知識

編纂

會不會將一些

東西建廠的經

驗或資訊建檔

起來？

每次作業就會把它畫出來和編纂起來，久

了以後，便成一套「工程基準」。以後要

擴建相似的工廠就會參考，遇到問題就會

比照這些基準來做，形成標準作業，也有

像維修手冊、操作手冊和保養手冊等。

資料庫 1.1.3:

編 纂 程 度 相 當

高，而且幾乎都

會將這些文件資

料輸入電腦系統

50

誰負責寫工程

基準、手冊等文

件？

部門內各單位的主管要指定人編纂，一有

更新也會立即改正。每次的會議或 QCC活動也都有紀錄。另外，像保養中心的人

員在維修後也會寫下紀錄。

有專門的單位

管理這些東西

嗎？

有一個「資料室」，它負責管理所有的圖

檔和檔案文件。

這些手冊文件

會用電腦儲存

嗎？

會，有利用「KOTES」等系統儲存，像設

計圖、P&ID 等。每個設備的操作手冊、

保養手冊，都會有自己的卷宗，現在這些

東西都會裝訂成冊，也會放到電腦裡。

安全機密的工

作如何作？

這些東西不是隨便就可以看到，要有密

碼。那要找一些比較機密的還要有權限，

要經過申請核准才可以，很多東西都是不

行列印，幾乎都是用唯讀。

公司的規章制

度是誰負責訂

定的呢？

總管理處，裡面有負責資才、採購、法律、

規章制度等單位。

「KOTES」中。

編纂的知識包含

「工程基準」、操

作手冊、保養手

冊，還有公司要

共同遵守的規章

制度。這些外顯

化的知識員工都

能 在 權 限 內 取

得。

教育

訓練

部門會做教育

訓練嗎？

主管每一個月都會要求一些員工安排一

些課程，公司會規定員工要上多小時，什

麼人一定要參加，都會一套制度。教育訓

練是台塑很重要的一環，這樣員工才能不

斷成長。

資料庫 1.1.4:

教育訓練完善，

內部人員會定期

授課或安排國內

外講師講課。

二、元山科技

表 4-1-2 組織學習機制個案資料庫 1.2：元山科技

構念 問項 收集資料 小結

經驗

累積

元山的學習

機制是以經

驗累積為

主？還是知

識連結與編

纂？

目前較偏向於你剛所謂的「經驗傳承」，

但是現階段因為成長變大，所以已經將一

些研發技術、know-how、品保等知識建立

資料庫，方便後續的研發工作與改良；也

方便新進人員的訓練。

資料庫 1.2.1:

組織學習機制大部

分以經驗累積為

主。

知識

連結

董事長會例

行性地和主

管開會嗎？

事業部都有例行性的會議，那如果說會議

需要總經理或是董事長參加，便會事前先

來通知。每個月也有經營會議，兩個事業

部都會報告，但私底下的互動很頻繁。

資料庫 1.2.2:

1.有例行性的任務

會議。

2.成員間常有非正

51

式化的接觸交流。

教育

訓練

/

知識

連結

元山有採取

什麼樣的措

施來增進員

工學習成長

的機會嗎？

有鼓勵，但希望員工能自我成長，如果主

管或員工覺得想上什樣課程，公司會評估

所需費用和影響的工作時間，盡量給予補

助和協助，讓員工安心去上課。另外也會

請主管來上課和定期與員工討論，看哪裡

要注意，和分享一下經驗和意見。

資料庫 1.2.3:

以員工自我成長為

主，主管會做必要

的課程訓練。

三、明碁通訊網通事業群

表 4-1-3 組織學習機制個案資料庫 1.3：明碁網通事業群

構念 問項 收集資料 小結

經驗

累積

/

知識

編纂

經驗的累積

對工作的重

要性？

1.手機部份會分完全新一代的和延續性的兩

種，研發新一代的時候，過去的經驗比較難

應用，但還是有些地方可以參考，開發時間

較長。如果是延續性產品，電腦系統中存有

每次專案的完整紀錄。所以很容易從這些檔

案紀錄中，找到過去的問題。但是如果人員

對這些東西不是很熟的話，還是很難面面俱

到，所以很大的部分還是要靠「經驗」。

2.每當有一個計畫案的時候，都會讓有經驗

的人帶領二、三個經驗較缺少者，等到累積

較多經驗後，就有機會獨立執行專案。文件

雖然都有，但是同一份文件不同人來看，所

得到的東西還是不同，所以經驗還是很重要

的。

資料庫 1.3.1:

具經驗者能較有

效的發展新產品

或是發現及修正

問題。因此經驗對

工作而言相當重

要。

知識

連結

事業群內各

單位的主管

會一起開會

研商嗎？

網通事業群內的主管都會定期的開會，並檢

視專案進行的成效與市場動態，決定因應作

法。

資料庫 1.3.2:

1.網通事業群內

的各單位主管有

正式和非正式的

互動。

52

公司有任何

讓員工作知

識交流和連

結的機會

嗎？

新產品開發採專案團隊的方式，因此會集合

研發、製造、業務和採購等跨功能部門的人

員，按照專案需要，一同協力合作。

研發部門也會把相同 function 的人放在一

起，例如說機構、軟體、double E。每個 function的主管每周定期讓人員分享專案的問題與經

驗，大家會提出看法或同找出問題解決，這

種的分享方式侷限在各個單位。

互動。

2.專案經理制：集

合跨功能人員，共

同開發。

3.研發部門內各

單位主管，讓人員

作經驗分享與問

題解決的例規。

會將這些技

術和知識編

成訓練手冊

之類嗎？還

是會放在電

腦系統中？

因為環境變動快速，很多技術一直在更新，

所以只有將一些基本的原理、原則作成手

冊，讓新進沒有經驗的人員去讀，這些東西

不一定能直接運用到工作上，因為技術變動

的很快，那所以這些應用方面的東西可能每

1.2 年就要重新修改一次，原理原則就不用，

新人還是要靠實際執行專案來累積經驗。

有沒有利用

編纂的知識

開發應用軟

體？

目前沒有

知識

編纂

誰負責編纂

的規章流

程？

有一文件管理部門在負責編纂，在專案執行

時，也都有一位專員在紀錄編寫。

資料庫 1.3.3:

1.每個專案的執

行過程都會完整

的紀錄，然後再送

給文件管理部門

收集。

2.專案成員會將

目標、時程表等事

項呈報給專案主

管。

3.有專責單位負

責流程的編寫和

修改。

教育

訓練

有做教育訓

練的工作

嗎？

每個功能單位的主管會做訓練的課程，尤其

針對新進人員特別加強，並且將依些基本的

原理、原則，編纂成冊，讓進人員學習參考。

資料庫 1.3.4:

1.會將基本的知

識和例行性的須

知編纂起來，讓新

進人員遵守。

四、亞洲光學

表 4-1-4 學習機制個案資料庫 1.4：亞洲光學

構念 問項 收集資料 小結

經驗

累積

以研發單位來

講，會把全部

的知識都外化

嗎？還是有很

多還是要靠經

驗的累積？

經驗傳承的部分必然有，但慢慢的會越

來越少，現在大部分幾乎都會把外顯

化，因為只靠經驗的傳承是不夠的，不

可靠的，還是需要把它變成一套標準，

再看這些標準要給那些人分享，或作為

新進員工訓練時的教材。

資料庫 1.4.1:

經驗累積會慢慢的

減少，並提高知識外

化的比例。

53

公司各單位的

人員，彼此交

流接觸的情

形？

業務人員與研發單位一同訂定未來的計

畫，所以每季至少會有一次大型的例行

性會議，平常私底下的互動也不少。因

為產品開發採跨功能的專案團隊，因此

各相關人員，經由專案可以密集地接觸。知識

連結 各個部門的人

員會彼此分享

他們在各自專

案的情況嗎？

研發單位不一定會，因為涉及知識的安

全性與機密，通常只會把從事相似技術

或專案的人員，聚集開會討論。其他各

部門的主管也會注意一下成員執行專案

的情況，以便作人力規劃，但分享的情

形沒有研發單位來的多。

資料庫 1.4.2:

1.專案經理制：集合

研發、製造、業務和

採購等相關人員，共

同開新發品。

2.研發單位與業務

單位的聯繫密切。

3. 研發單位有知識

連結與編纂編纂，其

餘單位皆以經驗和

資訊的分享為主。

各單位都有作

會議記錄嗎？

好處是？

都有。這些紀錄對任何一個單位來說，

都是重要的。因為會議都有結論，而結

論最重要的就是要執行，所以就要將這

些會議內容，送給所有參與會議人員的

單位，讓與會成員的主管來追蹤的。

專案成員會將

他們的工作任

務做成報告給

主管看嗎？

會針對工作會議中所答應的事情或

schedule 來做，專案經理也會主動去

盯，那你那些底下的成員要 feedback 給

專案經理，這兩個是需要互動的。

公司會把什麼

樣的資料文件

化？

各單位的主管會去區分。光碟技術中心

會設置一個知識管理中心，會考慮把哪

些知識、產品的製造過程；或是技術放

入電腦系統中，然後只設定權限開放給

作相關專案的人員瀏覽，並且嚴格到連

上網的電腦都有管控，要在固定的地

方，且要在有監控的情況下才能夠看。

知識

編纂

除了研發單位

之外，其他單

位也會將一些

知識作編纂的

工作嗎？

其他單位編纂的量，不會像研發單位那

麼多，但他們比較會作資訊、資源的分

享。但是分享的程度，就要由各單位主

管自己來拿捏。在作好機密安全的工作

前提之下，去作好這一部分的工作。公

司不會明確要求單位主管

資料庫 1.4.3:

1.參與專案的人員

會把專案或任務的

心得編纂起來，然後

再送交知識管理中

心，這些研發知識放

在電腦系統中，讓特

定人員可以上網瀏

覽參閱。

2.專案成員會將時

程表、應許的事項呈

報給專案主管。

3.對編纂好儲存在

電腦系統中的研發

知識，有嚴格的防

護，稍微影響知識的

連結。

54

五、賽門鐵克

表 4-1-5 學習機制個案資料庫 1.5：賽門鐵客

構念 問項 收集資料 小結

公司成員間有

無做知識的交

流與連結？

這邊可以分成總公司與分公司兩方面

來看。由於去年開始各地分公司都取

消總經理的職位，使得各分公司的主

管隨時都要跟總公司的部門主管利用

視訊或網路電話聯繫報備，或是透過

e-mail 等方式，互動相當頻繁。分公

司方面因為目前人數不多，所以非正

式的互動較多，那技術部門和業務部

門平常需要較常聯繫。

知識

連結

和經銷商的有

無作知識方面

的連結？

接觸連結上有幾個機會，第一個就是

我們會舉行產品說明會或是技術資訊

說明會，這是比較正式和例行性的，

我們在會議中會蒐集關於客戶端的需

求和資訊。第二個就是經銷商一旦遇

到不能解決的問題，都會馬上找我

們，可能是電話詢問；也可能會一同

去客戶端解決問題，一起解決問題

後，公司與經銷商方面還會針對處理

上所遇到的問題和與客戶接觸互動的

關係，作意見上的交流，讓經銷商了

解技術性的問題；也讓公司更清楚客

戶的風格，以便日後再次與客戶接觸

時，知道如何與經銷商作更好的配合。

資料庫 1.5.1:

1.各國的技術研發、

行銷等單位除了能

與國內其他單位直

接聯繫外，還常常

透過視訊與美國總

公司或其他各國的

相關單位做直接的

報告與會議溝通。

另外，全球各公司

的相關人才也常常

聚集一起開會、認

識新知識以及分享

彼此的經驗心得。

2.與合作的代理商和

經銷商在一同解決

客戶的問題以後，

或不定期的作意見

上的交流，公司也

會提供技術支援。

知識

編纂

公司會把什麼

樣的知識編纂

起來？

1.會把會議內容記錄並將重要結論傳

給總公司看。

2.會將的客戶問題和需求或是經銷商

的特殊的互動過程紀錄下來，作日後

參考改進之用。

資料庫 1.5.2:

1.會記錄技術服務的

過程，特別是特殊非

例行性的問題。

2.彙整客戶的需求與

問題點，提供總公司

作為下一版本修改

之參考。

55

公司內部如何

對員工作訓練

機制？

1.公司新進的技術人員，統一會到美

國作集中式的教育訓練。

2.公司一旦透過自行發展或是併購所

得到的最新的技術和產品，就會依技

術大小，可能集合到某個國家講習，

或是透過視訊會議來作溝通。

3.台灣分公司的技術主管也要負責將

最新的技術教授給技術人員。

教育

訓練

如何對代理商

和經銷商作訓

練？

第一種是一般的訓練課程，那一般的

訓練我們會委託代凱合作，它是專門

作電腦訓練的公司，公司在很多國家

都是採用這套模式，都會委託專門的

訓練機構幫忙作認證課程，透過完整

原廠編排的訓練課程，幫助代理商和

經銷商提供技術和業務方面的訓練，

讓經銷商可以用最少的時間了解。第

二種是因為有些客戶它會希望原廠的

技術支援，所以我們在亞太地區有一

支技術支援團隊，裡面有 10 幾個人它

們會講各種語言，把這些技術人員集

中起來，讓客戶打 0800 的免付費電

話，提供給經銷商原廠的技術支援。

資料庫 1.5.3:

1.新進的技術人員都

會到美國集中訓練。

2.對於新的產品、技

術，會不定期的在各

國做教育訓練。

3.委託資訊公司，共

同教育經銷商的專

業知識。

56

第三節 動態能力的個案資料庫

一、台塑工務事業部

表 4-2-1 動態能力個案資料庫 2.1：台塑工務事業部

構念 問項 收集資料 小結

搜尋

例規

有專人在想

怎樣改善制

度、流程或是

提升績效獲

利等等的事

情嗎？

1.工務部的經理他旁邊有人專們在做這

樣的事情。 2. 主管會鼓勵員工多看一些雜誌書籍，

員工如果有發現什麼新的資訊，都會提出

來，可以利用「IE 提案改善」或是在 QCC提出，主管覺得可行的話，就會派人去考

察、觀摩，或是請廠商來講解，這樣可以

知道世界大廠他們現在的製程技術，也是

公司成長的動力。藉著不斷地派人去考

察、不斷地請人來講習、不斷地作教育訓

練、不斷地讓員工有成長分享經驗的機

會，然後招募一些比較有經驗有想法的

人，進來後才會發酵，幫助公司找到一些

問題、提出較好的構想。

資料庫 2.1.1:

1.有「IE 改善提

案制度」、QCC活動，使員工能

從活動中發現能

提昇作業流程品

質與效率的機

會。

2.派人到外觀摩

考察，了解世界

大廠最新的製

程設備與技術。

那當初要採

用 DCS（電腦

監控系統）的

決策流程動

因？

台塑每年都會派人到世界各大石化廠去

參觀考察，那看到人家有什麼新的東西就

會把這些東西帶回來，然後寫報告和一些

分析建議的，這樣公司就會做出改變，才

會有改進成長。

DCS 當初是

跟別人買？

後來在自己

開發，那技術

怎麼來的？

一開始是跟日本、德國或是美國買的麻，

那後來就自己開始研究、去模仿，也有向

富士學，然後自己做實驗，從一小部分慢

慢實驗，最後整套系統就都會了。

資源

取得

那一開始要

學 DCS 的時

候，富士他們

知道嗎？

知道，因為算和他們技術合作。富士一開

始會開放一些比較低階的東西讓我們知

道，讓高階的也是要跟他們買。所以我們

就先自製低階的東西，那慢慢地仰賴他們

的東西就減少了。

資料庫 2.1.2:

DCS 的技術取

得：和日本富士通

合作，取得部份的

製造技術。

57

資源

整合

例規

事業部不同

單位的人

員，會有接觸

的機會嗎？

每次建廠的時候，先由化工人員與生產事

業部的人員，確定好 P＆ID，然後與機

械、儀表、電器等單位的人員，共同確認

設備儀器的配置，再依序進行作業。

資料庫 2.1.3:

「建廠例規」：不

同單位的人員相

互合作，完成建廠

工作。

會受到哪些

環境變動的

影響？

像是這種產品會不會隨著時間的演進，然

後變得沒有市場。當初發覺冷煤快不能用

的時候，就要設想怎樣利用既有設備，去

研發去換成不同的製程，來生產不同的東

西，這樣才能跟上環境的變化。另一部分

就是技術的變動，公司要跟上最新的製程

技術，要這樣才能生存，當然這是要有充

分的資訊才行。

資源

重新

構型 說想換製程

或產品線的

時候？有沒

有遇過技術

能力不夠的

情形？

工務事業部比較少遇到這樣的問題，工務

事業部主要的努力方向是如何縮短工

期、符合人家的要求、儉省成本與提升品

質。

資料庫 2.1.4:

當產品（例如冷

煤）不要/能在生

產時，會去將現有

的製程設備做調

整，生產新的產

品。

58

二、元山科技

表 4-2-2 動態能力個案資料庫 2.2：元山科技

構念 問項 收集資料 小結

搜尋

例規

元山有在找尋

未來可能的獲

利來源嗎？

這點是公司比其他中小廠商有優勢的地

方，董事長他有很強烈的危機意識，目前

還沒有跟元山規模差不多的公司，能跨領

域到資訊產業去，而且不是只有跨出去，

還能夠在這個領域佔有一席之地。

搜尋

例規

/

資源

整合

流程

有專人在負責

做改良，包括

機型、機種或

是工作流程等

等的工作嗎？

這些工作沒有限定誰來負責，當要做一項

新產品或是做改良時，這個能量的來源有

好幾個地方，第一個是外銷人員去國外參

展，任務就是要收集各項資訊，還有就是

了解客戶的需求，如果覺得有產品不錯的

話，也要回來報告。第二個是內銷部分，

內銷人員就要收集看市面上有沒有人推

出什麼樣的新機種，或是消費者或是客戶

的反應如何？還有品保人員因為要負責

維修，會知道產品哪邊比較有問題，就會

在開會時，告訴研發人員，以便改進。至

於要不要開發新產品，就需要各單位開會

決定。

資料庫 2.2.1:

1.派遣外銷人員出

國參展，收集最新

資訊。

2.內銷人員收集國

內市場的情報，或

是消費者需求，品

保人員藉由維修服

務，發覺須改善之

處。

3.新產品發展會

議，交換分享各單

位的意見。

4.董事長會去搜尋

新的研發方向與公

司未來發展方向。

資源

整合

流程

重大的決策，

像策略方面是

怎樣形成的

呢？

在一般的中小廠商，一方面你公司的人力

不會很充裕，你不可能養一票的幕僚來做

這種工作，大部分都是靠經營者本身的創

意和敏感度，當然不是憑空想像，他會和

外界有接觸，吸取一些資訊和知識，如果

一旦有構想就會和公司主管和外界討論

能不能去執行。

資料庫 2.2.2:

策略性決策流程：

策略構想主要由董

事長或高階主管主

導，與各主管商討

後形成策略，並交

付執行。

59

三、明碁電訊網通事業群

表 4-2-3 動態能力個案資料庫 2.3：明基網通事業群

構念 問項 收集資料 小結

搜尋

例規

誰負責偵側市

場上的變化？

專案經理和業務人員，另外研發人員也

會看市場上的變化，但都是以技術方面

的為主，看他哪些技術已經可以發展了

之類的。所以當 PM 在規劃構想的時

候，他會來問研發人員的意見，

資料庫 2.3.1:

產品經理會去搜尋

市場資訊與預估需

求變化。

資源

整合

例規

新產品發展流

程？這套流程

已經固定成熟

了嗎？

專案經理先去偵測市場，收集資訊以後

就會開一個專案出來，然後向網通事業

群的副總做簡報，如果覺得可以做就會

找研發經理進行人力和技術資源的評

估，接著知會製造部門，等到成品出來

後交由製造部門測試，然後再交回研發

單位修正。

這樣的流程幾乎都標準化，這套流程稱

作 C流程，幫助產品開發訂定規範和步

驟，流程的細節部分還是需要作調整。

資料庫 2.3.2:

產品發展例規：產

品經理將市場資訊

及客戶需求帶回公

司，然後開專案向

部門主管報告，然

後再和研發主管討

論人力、技術等資

源是否充足。

公司所有的技

術都是自行試

驗嗎？

沒有，技術門檻較高的部分，像軟體等

等，公司都會和一些公司作技術合作，

移轉他們的技術，然後我們再做修改。資源

取得

例規

如果專案經理

所構想的專案

研發部門的技

術能力無法配

合時，如何處

理？

看專案經理決定，專案經理可以選擇向

外面廠商找尋他所想要的技術，或是就

放棄計畫。

資料庫 2.3.3:

對於公司本身不專

長的技術（如軟

體），以技術合作或

市場交易的方式取

得。

資源

重新

構型

事業群之間，會

不會作技術方

想或移轉？

有，目前網通事業群裡面，有 GSM 和

CDMA 兩大手機系統，但因為很多手機

製造的原理都相似，例如照相功能、攝

影功能、造型或軟體等方面，幾乎都是

可以共用的，因此很多技術是可以相互

移轉的。

資料庫 2.3.4:

「移轉流程」：將

GSM 和 CDMA 單

位的相關技術做複

製、移轉和結合。

60

四、亞洲光學

表 4-2-4 動態能力個案資料庫 2.4：亞洲光學

構念 問項 收集資料 小結

搜尋

例規

誰負責偵側

市場上的資

訊與變化？

產品企劃人員負責收集市場資訊與競爭

情報，另外業務人員也會從客戶端帶回一

些資訊，包含客戶需求、抱怨等。

資料庫 2.4.1:

產品企劃人員和業

務偵測市場情報。

定出這個目

標以後，雖然

知道計畫很

好，但難度相

對較高的時

候，那要如何

解決？

訪：研發人員的育才部分，剛開始會鎖定

每個研發中心所要的研發的產品是什

麼？研發的人才是在哪個構面？不足的

地方就會去培養、招募，然後照著今後要

研發的方向去佈局。如果說公司有一個特

殊的 idea，這個特殊的 idea 又不是我們現

狀建構裡面的人才所有，這部分就會考慮

這些人才是不是目前在市場上就很容易

得到的，如果是很困難，可能就會跟某個

公司去作技術的策略聯盟，或者甚至是說

要透過海外的公司去透過關係來找到這

些的人、設計的顧問。

次級：亞光的合作夥伴很多，包含 Ricoh、

Nikon 等，來有在大陸一起成立合資公司。

資源

取得

這部分有專

門的人來負

責統籌嗎？

研發部門的最高主管單位－中央研究所

會來統一處理，不然就是由各研發中心的

主管負責。

資料庫 2.4.2:

透過策略聯盟與合

資，取得所需資源

(包含人力資源)或

作為海外設廠的進

入方式。

資源

整合

新產品開發

的流程？

先由產品企劃人員負責收集市場情報，並

彙整業務單位的資訊，然後開會決定出下

半季、下半年度，甚至是明年度的計畫，

然後有專案經理來負責主導。專案由不同

部門的人員組成，同樣地一個研發中心它

也有很多個單位，然後每個單位都有領導

者，會找相關的人員開會討論。

資料庫 2.4.3:

產品發展例規：產

品企劃與業務負責

偵測市場資訊及客

戶需求，經討論後

組成專案團隊進行

產品開發。

資源

重新

構型

各個研發中

心有沒有共

同合作進行

研發，還是各

自獨立進

行？

研發部門的最高統籌單位－中央研究所

－根據研發目標，指配各海外研發中心需

要負責的研發工作，並做統整與輔導的角

色，使各研發單位形成一個團隊。最後將

共同開發的研發知識，透過知識的連結與

編纂，進行資源移轉、複製與儲存，讓各

研發中心都能共享。

資料庫 2.4.4:

中央研究所負責研

發知識的資源移轉

流程。

61

五、賽門鐵克

表 4-2-5 動態能力個案資料庫 2.5：賽門鐵克

構念 問項 收集資料 小結

公司的發展或

是營運方向有

沒有什麼改變

或演進？

2000 前公司是偏向防毒工具公司，2000

年後過各方評估後，決定偏向所謂「資訊

安全」的定位，因為我們看到了網路越來

越普及以後，很多廠商也都會電子化，然

後出現很多駭客和病毒會來攻擊網路，這

些不能再靠 ，所以公司就調整方向，擴大

到「資訊安全」這個方向，所以不僅要有

防毒技術，還要有防駭；防止駭客攻擊的

技術和解決方案，那因為這塊是我們之前

叫缺乏的，所以我們就利用併購或策略聯

盟來補足這方面的技術、產品和市場，所

以現在產品線就滿齊全了。 搜尋

例規 與經銷商作知

識的連結的好

處是？

原廠的工程師不可能會碰到所有的問題，

真正了解客戶需求與問題的是經銷商，所

以產品中哪些功能會是客戶所喜歡或是常

用的，哪幾個功能幾乎沒用到，這些資訊

都是要從經銷商那邊得到，那他們會將這

些資訊回饋給我們。如果是目前的限制，

那我們就一樣會將這些客戶需求呈報給總

公司，列入期望值中，作為下次或是下下

次改版的參考，如果是全球較多期望修正

的，就會優先改版。然而透過這樣的資訊

回饋，公司就可以知道各個客戶比較偏愛

的功能或是較常遇到的問題，那我們在以

後碰到類似的問題時，可以駕輕就熟。

資料庫 2.5.1:

1.「修補流程」：

隨時根據市場變

化，調整產品、

市場的定位。

2.經銷商會將客

戶的需求和問題

反映給公司，除

了讓各公司可以

改進，還可作為

總公司下次改版

的參考。

3.總公司有專責

單位負責搜尋合

適的公司，以購

併和略聯盟的方

式，取得技術或

產品。

資源

取得

例規

/

資源

重新

構型

公司會和哪些

廠商作併購或

是聯盟？

如果發現客戶有需要某些技術是公司目前

所沒有，且這項技術是具有發展性的話，

那麼公司通常不會自己在去慢慢培養，會

透過併購或是策略聯盟的方式的取得這些

技術和市場。而且公司在 2000 年以後，意

識到「網路駭客」的問題會深深影響網路

安全，單靠防毒工具是不夠的，因此公司

將過去的「防毒」定位，轉變成「資訊安

資料庫 2.5.2:

1.有「併購和策略

聯盟例規」：透過

購併和策略聯盟

取得所需的技術

或產品線。

2.有修補流程：

62

全」，包含防毒與防駭。併購與策略聯盟也

是公司執行長慣用的策略，所以併購對公

司是很常有的，目前已經併購 10 幾家公司

了。

隨時根據市場變

化，調整市場定

位。

資源

重新

構型

總公司會提供

最新技術給全

球各地的分公

司嗎？

只要總公司的技術團隊開發新的技術，或

是透過併購取得的技術或產品，總公司都

會選擇一個地區，集合各地的技術主管作

技術移轉：較中低階的技術，則可能透過

視訊會議的連結，或是將技術編纂好，讓

各分公司的技術人員的測試使用，再將問

題回報給總公司。

資料庫 2.5.3:

1.「移轉流程」：

總公司將技術移

轉給全球各分公

司，並有效整合各

地技術人員的資

訊回饋，不斷提昇

技術能力。

63

第四節 營運例規演進的個案資料庫

一、台塑工務事業部

表 4-3-1 營運例規演進個案資料庫 3.1：台塑工務事業部

問項 收集資料 小結

部門在作業流

程、資源或能力

上，有哪些改

變？

因為一直在小地方作調整修正，因此 20 年後

前後的 PVC 廠就有很大的差別，產能一直增

加，人力和成本的減少，都是由這些小改善

所累積起來的。因為公司裡面有很多機制，

所以可以一直不斷地改善，那即使現在比較

成熟，但還是會有新的問題出現，所以還是

要靠這些機制來改善，包括操作方面、設計

方面等等的。另外，像人力成本的降低，就

要靠自動化，有 DCS 後就都不需要人力進行

控制。

工程基準、作業

規章或是表單會

有改變嗎？

任何人如果發變它有缺失，那「IE 改善提

案」，提案不限於什麼，什麼東西都可以提，

而且不分大小都可以提，而且它有一個規定

說，只要你有提，它就可以 200 元作獎勵。

經驗累積或是知

識的編纂對於營

運和作業的影

響？

每建一個廠就會把所有建廠資料保留下來，

下次要再負責建類似的工廠時，就會把上次

或過去的建廠資料調出來參考，看怎樣改

進，經驗也是這樣一間一間所累積下來的，

所以整個效果的提升就是這樣來的。

工廠開始作業後，有發現什麼問題會提出讓

工務事業部知道，工務事業部會幫忙想辦

法、找解決方法，下一次建廠時會考量這些

問題，然後可以避免問題再度發生。不管是

化工人員、保養人員、儀表人員等等，都會

提出這些改善。

資料庫 3.1.1:

1.藉由「IE 改善

提案」、QCC，以

及有完整的工程

基準等檔案資料

供參閱，讓各項

作業能不斷改

善，使建廠品質

一直提升，增加

製程的運作效

果。

2.從人力監控到

DCS 自動控制。

64

二、元山科技

表 4-3-2 營運例規演進個案資料庫 3.2：元山科技

問項 收集資料 小結

有做什麼樣的

決策或轉變，

來面對市場環

境的變動？

84 年時，量飯店開始發展，它的特性是要量

大、價格會便宜，如果有品牌更好，那個時

後還看不太到買方市場，現在比較明顯，像

家樂福或燦坤掌握通路，所以議價力很大。

擔心因為品牌知名度不如大同、東元，就很

難在傳統電器繼續競爭，所以董事長思考擔

心這樣下去會有問題，便和各主管討論改做

零件。經過實驗作手機電池、MP3 player 後，

決定作和原本核心能力相關的散熱風扇。

資料庫 3.2.1:

進入電子熱傳（散熱

風扇）事業。

元山 86 年做

的全面電腦化

作業大概的情

況和效益？

正式的導入公司財務、會計等全面性流程的

導入，都可以用電腦處理，彙總各部門的事

務和流程。這樣可以減少資料傳遞的錯誤，

也可以提高效率。

產品方面的演

進情形？

家電要說研發比較難，只能做改良較多，像

是造型上比較大的改變等等。現在大部分是

針對市場的東西我們能不能把它做的更好。

現在 TFT 散熱風扇也還一直在改進，因為是

元山的專利，沒有人做，所以先用小量生產，

看怎樣作還能更好，成本會更低，然後再大

量生產。

電子熱傳方面會配合客戶的規格需求進行研

發生產，所以產品變化較大、新產品較多、

事業單位的做法也會有點不同。

除了流程電腦

化和技術方面

以外，還有其

他重要的流程

改變嗎？

越來越強調「內部控制」，像行政流程如何妥

善訂定，正式化。在這個過程中一直會發覺

問題，一直再修正，也要和會計師等溝通。

資料庫 3.2.2:

1.流程電腦化：從完

全手寫作業到個

別部門電腦化作

業，86 年流程全面

改採電腦化，現在

建立資料庫。

2.內部流程越趨正

式化，強調內部控

管。

3.傳統家電部分主

要針對問題部分

和消費者的需求

做逐步改善。

4.電子熱傳部分會

經由不斷地實驗

或模仿，提昇研發

與製造技術。

65

三、明碁通訊網通事業群

表 4-3-3 營運例規演進個案資料庫 3.3：明碁網通事業群

問項 收集資料 小結

如何提升技術

能力？

內部各個功能單位會作經驗分享的知識連結

活動，過去編纂完成的文件，也可以幫助提

升人員的技能。有些像軟體方面的技術會採

合作策略的方式取得。

能不能談一下

產品更新這一

方面？

產品在演進的時候有時候會涉及到技術部

份，多加一點功能或是修改之前的毛病，有

時候只是換個外殼，那每次專案都會有一個

文件，修改的部份都會記錄起來，沒有修改

的部份就都一樣，不會改變。

那這些編纂的

檔案文件，對

公司有什麼幫

助呢？

新進人員可以去參考看和誰做的專案比較

像，然後可以去吸取這些經驗和參考人家專

案的做法，然後在會議時也能把問題提出

來，同事和老闆都能給建議，這樣能減少摸

索的時間，也能減少錯誤的發生。

針對工作流

程，誰可以提

出修改的要

求？

公司的作業流程高度的文件化，只要有涉及

的部門或人員，都可以向負責編寫流程規範

的人員，提出改善建議。

資料庫 3.3.1:

1.學習機制與合作

策略提升資源地

位。

2.同系列手機不斷

的改款，以修正舊

有的缺點。

3.針對市場需求變

化，開發新款手

機，如攝影手機。

4.人員可以反應作

業流程的缺失，提

出改善建議。

四、亞洲光學

表 4-3-4 營運例規演進個案資料庫 3.4：亞洲光學

問項 收集資料 小結

公司的資源、技

術或營運流程

在進行策略聯

盟後的改變？

公司進行策略聯盟很多方面都是基於技術

的考量，藉由和國外大廠，像與 Ricoh 等大

公司合資，取得關鍵的技術，然後也可以

增進兩公司間的關係與 ODM 關係。

資料庫 3.4.1:

策略聯盟例規演進

了營運例規與資源

地位。

公司的產品和

技術如何做改

進？

參與的人員會把執行專案或任務的心得，

編纂起來，然後再送到知識管理中心，這

些知識可以作為後續的人員，從事相關工

作時候的參考，比如說改良機型時，或是

改善一些流程時，避免下次設計這些東西

時，不會再重蹈覆轍，或是看哪邊可以加

以改進。

資料庫 3.4.2:

規劃產品發展計畫

時，研發人員會和業

務部門分享資訊，並

參考知識庫內與過

去的檔案紀錄，作為

改善的依據。

66

五、賽門鐵克

表 4-3-5 營運例規演進個案資料庫 3.5：賽門鐵克

問項 收集資料 小結

公司產品和技

術如何改進？

雖然公司也有技術研發人員，但是透過併購

或策略聯盟，可以讓公司快速取得新的技術

能力或擁有新的產品，例如 2000 年併購

AXENT 後，取得網路防駭的產品和技術。

對於原有產品，公司會紀錄經銷商所提出的

客戶需求，然後回報給總公司加入期望值，

作為下次版本改進之用。

與客戶端的互

動關係能夠演

進嗎？好處為

何？

基本上公司希望經銷商能夠徹底扮演與客戶

聯繫的角色，盡量提升對產品技術的了解，

增進服務的品質，以增加客戶的滿意度與對

經銷商的信任。因此經銷商一旦碰上問題或

技術瓶頸，就會尋求公司的支援，或是一同

去解決客戶的問題，藉著適時提供支援給經

銷商，讓經銷商能不斷地成長，或是與經銷

商討論客戶的習性和合作心得，也能讓公司

知道更多的客戶資訊以及如何和經銷商共同

去服務客戶，才能減少客戶抱怨和維持客戶

對經銷商的支持。

公司為何想要

取消各地分公

司總經理的職

位？

有兩點原因，首先是因為外商公司很重視透

明化，所以公司有發生總經理隱藏一些資訊

沒讓總部知曉，因此在此顧慮下取消總經理

制。另外，也是為了加速資訊的傳遞。

資料庫 3.5.1:

1.透過併購或策略

聯盟，改變營運例

規和資源地位。

2.針對既有版本的

缺失，不斷改善，

持續推出新的防毒

軟體版本。

3.與經銷商的合作

模式，以及共同服務

客戶的營運例規，會

隨著與經銷商的溝

通交流而不斷改善。

4.為防止總經理隱藏

資訊，且加速全球資

訊的傳地，取消了總

經理的職位。

67

第五節 個案資料與操作化架構之彙總整理

本章的第二節至第五節，以資料證據鏈的方式，分別展現出學習機制、動態能力與營運例規演進的個案資料庫。每個資料庫最後的部分，

是根據資料收集結果所導出之小結，並將每個小結予以編碼。本節將依據本研究之操作化架構，彙總所有資料收集（資料庫）之小結。 台塑工務事業部 元山科技 明碁網通事業群 亞洲光學 賽門鐵克

經驗

累積

對工作上有相當大的幫

助，能提升效率。

（資料庫 1.1.1）

組織學習機制大部分以此

為主。

（資料庫 1.2.1）

具經驗者能較有效的發展新

產品或是修正問題，因此經

驗對工作相當重要。

（資料庫 1.3.1）

經驗累積會慢慢的減少，並提

高知識外化的比例。

（資料庫 1.4.1）

對立即判別病毒威脅程度很有

幫助，有助於快速修正案提昇

防毒軟體的功能。

（資料庫 1.5.1）

組織

學習

機制

知識

連結

1.利用 QCC，讓員工能分

享彼此的心得與看法。

2.台塑有將知識做高度的

外化，能夠隨時取得相關

知識。

3.有完善的教育訓練制

度，增進員工彼此間的經

驗交流。

（資料庫 1.1.2）

1. 有例行性的任務會

議，包含每月有固定的

經營會議。

2. 主管會做教育訓練，並

與員工分享經驗。

3. 成員間有高度地非正

式化的接觸交流。

（資料庫 1.2.2）

1.網通事業群內的各單位主

管能在正式的會議接觸；

並常有私底下的討論互

動。

2.專案經理制：集合研發、

製造、業務和採購等相關

人員，共同開新發品。

3.研發部門內有各單位的主

管會讓人員作經驗分享與

問題解決的例規。

（資料庫 1.3.2）

1. 專案經理制：集合研發、

製造、業務和採購等相關人

員，共同開新發品。

2. 研發單位與業務單位如果

遇到特出狀況的時候會立即

聯繫。另外，每季也有至少

一次的例行性任務會議。

3. 除了研發單位因為有高度

的知識編纂以外，其餘單位

皆以資訊和知識的分享為

主。

（資料庫 1.4.2）

1.各國的技術研發、行銷等單

位除了能與國內其他單位直

接聯繫外，還常常透過視訊

與美國總公司或其他各國的

相關單位做直接的報告與會

議溝通。另外，全球各公司

的相關人才也常常聚集一起

開會、認識新知識以及分享

彼此的經驗心得。

2.與合作的代理商和經銷商在

一同解決客戶的問題以後，

或不定期的作意見上的交

流，公司也會提供技術支援。

（資料庫 1.5.2）

表 4-1 個案資料結論之彙總整理

68

知識

編纂

編纂程度相當高，而且幾

乎都會將這些文件資料輸

入電腦系統「KOTES」中。

編纂的知識包含「工程基

準」、操作手冊、保養手

冊，還有公司要共同遵守

的規章制度。

（資料庫 1.1.3）

1. 開始著手建立資料

庫，初期以研發技術與

品保的知識為主。

2. 會議內容都會紀錄。

（資料庫 1.2.3）

1. 每個專案的執行過程都

會完整的紀錄，然後再送

給文件管理部門收集。

2. 專案成員會將目標、時程

表等事項呈報給專案主

管。

3. 有專責單位負責流程的

編寫和修改。

（資料庫 1.3.3）

1. 參與專案的人員會把專案

或任務的心得編纂起來，然後

再送交知識管理中心，這些研

發知識放在電腦系統中，讓特

定人員可以上網瀏覽參閱。

2.專案成員會將時程表、應許

的事項呈報給專案主管。

（資料庫 1.4.3）

1. 會記錄技術服務的過程，特

別是特殊非例行性的問題。

2. 彙整客戶的需求與問題

點，提供總公司作為下一版本

修改之參考。

（資料庫 1.5.3）

教育

訓練

教育訓練完善，內部人員

會定期開課或安排國內外

廠商或講師傳授新知識。

（資料庫 1.1.4）

1. 主管會做課程教育。

2. 激勵人員自主學習，並

給予必要的協助(包含補

貼和上班時間的調整)

（資料庫 1.2.4）

1.公司會針對新人或新的知

識做教育訓練。

2.會將基本的知識和例行性

的須知編纂起來，讓新進人

員遵守。

（資料庫 1.3.4）

1. 利用編纂好的教材，作為

教育訓練和新進員工訓練的

教材和手冊。

（資料庫 1.4.4）

1.新進的技術人員都會到美國

集中訓練。

2. 對於新的防毒技術，會不定

期的在各國做教育訓練。

3. 委託資訊公司，共同教育經

銷商的專業知識。

（資料庫 1.5.4）

69

搜尋

例規

1.「IE 改善提案制度」：

凡是公司員工，不分部

門，都能針對公司所有作

業流程、規範、規則等事

項提出改善建議。

2.QCC 活動：從活動中發

現能提昇作業流程品質

與效率的機會。

3.派人到外觀摩考察，了

解世界大廠最新的製程

設備與技術。

（資料庫 2.1.1）

1. 派遣外銷人員出國參

展，收集最新資訊。

2. 內銷人員收集國內市

場的情報，或是消費者

需求，品保人員藉由維

修服務，發覺須改善之

處。

3. 新產品發展會議，分享

各單位的意見。

4. 董事長會去搜尋新的

研發方向與公司未來

發展方向。

（資料庫 2.2.1）

產品經理會去搜尋市場資訊

與預估需求變化，然後開專

案向事業群主管報告，然後

再和研發主管討論人力、技

術等資源是否充足。

（資料庫 2.3.1）

產品企劃人員負責收集市場

資訊與競爭情報，彙整業務人

員與客戶端所帶回來的資

訊，研擬新產品的發展方向與

計劃。

（資料庫 2.4.1）

1. 代理商和幾百家的經銷商

在服務客戶的時候，會將客戶

的需求和問題反映給公司，除

了讓各公司可以改進，還可作

為總公司下次新版本的參考。

2. 總公司有專責單位負責搜

尋合適的公司，以購併和略聯

盟的方式，取得技術或產品。

（資料庫 2.5.1）

資源

取得

流程

DCS 的技術取得：和日本

富士通合作，取得部份的

製造技術。

（資料庫 2.1.2）

N/A 對於公司本身不專長的技術

（如軟體），以技術合作或市

場交易的方式取得。

（資料庫 2.3.3）

透過策略聯盟與合資，取得所

需資源(包含人力資源)或作

為海外設廠的進入方式。

（資料庫 2.4.2）

透過購併和策略聯盟，取得所

需的技術或產品線。

（資料庫 2.5.2）

動態

能力

資源

整合

流程

「建廠例規」：製程、儀

表、機械、電器等不同單

位的人員相互合作，完成

建廠工作。

（資料庫 2.1.3）

策略性決策流程：策略構

想主要由董事長或高階主

管主導，與各主管商討後

形成策略，並交付執行。

（資料庫 2.2.2）

產品發展例規：專案經理收

集市場資訊及客戶需求，然

後開專案向事業群主管報

告，然後再和研發主管討論

人力、技術等資源是否充

足，最後成立專案團隊。

（資料庫 2.3.2）

產品發展例規：業務人員將市

場資訊及客戶需求告訴產品

企劃(隸屬研發單位)，共同完

成產品開發。

（資料庫 2.4.3）

1. 總公司整合各地的資訊，負

責全球軟體的研發工作。

2. 在澳洲設立專責的全球電

話服務諮詢單位，提昇服務品

質，並發揮範疇經濟的效果。

（資料庫 2.5.1）

70

資源

重新

構型

流程

當產品（例如冷煤）不要/

能在生產時，會去將現有

的製程設備做調整，生產

新的產品。

（資料庫 2.1.4）

資源重心從風扇、蒸汽式

開飲機到電子散熱風扇。

（資料庫 2.2.3）

「移轉流程」：將GSM和CDMA

單位的相關技術做複製、移

轉和結合。

（資料庫 2.3.4）

中央研究所負責研發知識的

資源「移轉流程」。

（資料庫 2.4.4）

1.「移轉流程」：總公司會將最

新的術移轉給全球各分公司，

並有效整合各地技術人員的資

訊回饋，不斷提昇技術能力。

2.「修補流程」：隨時根據市場

變化，調整市場定位。

（資料庫 2.5.2~3）

營運例規

的演進

1.藉由「IE 改善提案」、

QCC，以及有完整的工程

基準等檔案資料供參

閱，讓各項作業能不斷

改善，使建廠品質一直

提升，增加製程的運作

效果。

2.從人力監控到 DCS 自動

控制。

（資料庫 3.1.1）

1.進入電子熱傳（散熱風

扇）事業。

（資料庫 3.2.1）

2.流程電腦化：從完全手

寫作業到個別部門電腦

化作業，86 年流程全面

改採電腦化。

3..內部流程越趨正式

化，強調內部控管。

4.傳統家電產品，主要針

對問題部分和消費者的

需求做逐步改善。

5.電子熱傳產品，則經由

不斷地實驗或模仿，提

昇研發與製造技術。

（資料庫 3.2.2）

1.學習機制與合作策略，提

升資源地位。

2.同系列手機不斷的改款，

以修正舊有的缺點。

3.針對市場需求變化，開發

新款手機，如攝影手機。

4.人員可以反應作業流程的

缺失，提出改善建議。

（資料庫 3.3.1）

1.策略聯盟例規演進了亞光

的營運例規與資源地位。

（資料庫 3.4.1）

2.研發人員在發展產品時，除

了和業務部門做資訊的分享

和討論外，還會參考知識庫內

的資料與過去的檔案紀錄，作

為改善的依據。

（資料庫 3.4.2）

1.透過併購或策略聯盟，改變

營運例規和資源地位。

2.針對既有版本的缺失，不斷

改善，持發推出新的防毒軟體

版本。

3.與經銷商的合作模式，以及

共同服務客戶的營運例規，會

隨著與經銷商的溝通交流而不

斷改善。

4.為防止總經理隱藏資訊，且

加速全球資訊的傳地，取消了

總經理的職位。

（資料庫 3.5.1）

71

第伍章 研究發現與命題推導

圖 5-1 多重個案研究步驟與命題推論流程

資料收集與撰寫（CH4） 資料分析與結果（CH5）

一般動盪的環境

台塑工務事業部

的個案研究發現

高度動盪的環境

元山科技 的個案研究發現

明碁網通事業群

的個案研究發現

亞洲光學 的個案研究發現

賽門鐵克 的個案研究發現

一般動盪

環境的跨

個案結果

高速動盪

環境的跨

個案結果

尋求 原樣複現

尋求 原樣複現

跨個案 結論

從兩個環境的比對中，得

到原樣複現與理論複現

個案資料庫

學習機制

動態能力

營運例規的

演進•修改初始

命題 •推導新命

題 （p.93）

（p.87）

第肆章已經根據個案收集的

資料，以一連串證據鏈的方

式，製作成個案資料庫，並

且於第五節中彙總資料收集

的所有結論，完成資料收集

的工作。本章將進行每個個

案組織的資料分析，第一節

將個案資料分析推導成研究

發現；第二節依據研究發現

與個案資料庫，分別針對一

般動盪與高度動盪的環境，

作跨個案的比較，然後再比

較兩個不同動盪程度的個案

研究發現，尋求多重個案中

的「原樣複現」與「理論複

現」，完成跨個案結論。第三

節進行建立解釋，將初始命

題逐一和個案研究發現與跨

個案結論比對檢覈，有必要

則再修改或推導新命題。詳

細的流程步驟請參閱圖 5-1。

研究問題 p.2

初始命題 p.31

研究定義和設計

以一連串

的資料證

據鏈表現

資料庫小

結與個案

研究發現

的連結

引導個案

選擇和資

料收集準

則

資料來源：本研究整理

次級/訪談資料

個案研究發現（5.1） 跨個案結論（5.2）、修正與推導命題（5.3~4）個案簡介與資料庫（4.1~4.5）

72

第一節 研究發現 本節將分別介紹五間個案的研究發現，在說明研究發現之前，都會先連結第四章

的個案資料庫與本節研究發現之間的關聯，並在研究發現之後，以一個整合圖表

示之。

一、台塑公司工務事業部

資料庫 1.1.1:

經驗的累積能夠對工作上有相當大的幫助，能

提升效率。 資料庫 1.1.2:

1.利用 QCC，讓員工能分享彼此的心得與看法。

2.知識能妥善的連結。 資料庫 1.1.3:

編纂程度相當高，而且幾乎都會將這些文件資

料輸入電腦系統「KOTES」中。編纂的知識包

含「工程基準」、操作手冊、保養手冊，還有公

司要共同遵守的規章制度。這些外顯化的知識

員工都能在權限內取得。 資料庫 1.1.4:

教育訓練完善，內部人員會定期授課或安排國

內外講師講課。 資料庫 2.1.1:

1.有「IE 改善提案制度」、QCC 活動，使員工

能從活動中發現能提昇作業流程品質與效率

的機會。

2.派人到外觀摩考察，了解世界大廠最新的製

程設備與技術。

資料庫 2.1.2:

DCS 的技術取得：和日本富士通合作，取得部

份的製造技術。

資料庫 2.1.3:「建廠例規」：不同單位的人員相

互合作，完成建廠工作。

資料庫 2.1.4:

當產品（例如冷煤）不要/能在生產時，會去將

現有的製程設備做調整，生產新的產品。

資料庫 3.1.1:

1.藉由「IE 改善提案」、QCC，以及有完整的工

程基準等檔案資料供參閱，讓各項作業能不斷

改善，使建廠品質一直提升，增加製程的運作

效果。

2.從人力監控到 DCS 自動控制。

研究發現一：台塑公司的工務事業

部會將每次建廠的所有資料、作業

準則及流程等，編纂成工程基準等

檔案資料，並存放在電腦中方便查

詢。大量的知識編纂，促使組織因

而能穩定性地修改營運例規。

研究發現二：台塑公司工務事業

部的 QCC、IE 提案改善制度，以

及派人到海外參展與完善的教育

訓練等有關知識連結的活動，建

構了工務事業部修正營運流程的

系統性方法。

研究發現三：雖然台塑公司的工

務事業部將知識和規章高度的外

顯化，讓員工可以修正營運例

規，但儘管如此，經驗的累積能

增進作業上的判斷與資訊搜尋等

能力。

研究發現四：在學習機制的引導

下所發展出的建廠例規，能有效

地整合資源，以因應新製程的需

求，並提升製程品質和效率。

研究發現五：新技術和資源多是

以自行試驗的方式取得，對於不

能利用的資源，也會進行重新構

型，皆能展現出組織的動態能力。

圖 5-2 台塑工務事業部個案資料小結與研究發現連結圖

73

【個案釋例】 台塑公司在很早之前就正視文件化的，在工務事業部也是如此，。工務事業部的

資料室會把每次的建廠所有的設計圖表，包含 P＆ID 等，和所使用的所有儀表設

備等，通通建檔記錄，也會紀錄建廠中所發生的事項，這些文件化的資料，有些

遂變成台塑工務事業部的工程基準，成為員工作事的指導原則，讓所有人員都有

依循的做事方法，進而形成營運例規，例規能讓新進人員較快速的瞭解做事方

法。此外，透過這些編纂的知識，能夠讓員工引發新的觀點：或從中找出問題點，

進而修正做事的方法，改變營運例規。

【個案資料證據】 資料庫 1.1.3: （參閱表 4-1-1,p.48-49）

編纂程度相當高，而且幾乎都會將這些文件資料輸入電腦系統「KOTES」中。

編纂的知識包含「工程基準」、操作手冊、保養手冊，還有公司要共同遵守的規

章制度。這些外顯化的知識能夠讓員工取得。

資料庫 3.1.1: （參閱表 4-1-1,p.62）

1.藉由「IE 改善提案」、QCC，以及有完整的工程基準等檔案資料供參閱，讓各

項作業能不斷改善，使建廠品質一直提升，增加製程的運作效果。

【個案釋例】 在知識連結方面，工務事業部內相同功能的單位會隨時溝通聯繫，也會分享

每個成員在各自專案所遭遇的問題和難題，希望從成員們的經驗分享與問題點中

得到啟發。台塑公司有一個專責單位在推動「QCC」活動，這個活動在工務事業

部也有推行，並且會將活動的討論逐一記錄，並列出結論，「QCC 推行委員會」

每月會表揚提出傑出建議的單位和人員。此外，公司也有採行「IE 提案改善」，

所有員工可以針對公司任何事情與部門單位，提出具體改善建議，包括哪一個單

位或是哪一個流程步驟需要改進、描述原本的制度或作法、希望如何改善與預估

改善後的效益。為了鼓勵員工能夠多多提案，只要提案者，不論是否被接納採用，

一律有 200 元的獎勵。如果上級認為提案可行，就會上提給總管理處參考並轉交

給所屬單位研議，可行後總管理處便會頒發條文公告之，並且可能讓集團其他公

司參考是否一起採用。總管理處即會依據提案的影響效益頒發獎金給提案者並記

錄之，供日後升遷之參考之用。有些人員在提案前都會在會議或 QCC 活動時，

研究發現二：台塑公司工務事業部的 QCC、IE 提案改善制度，以及派人到

海外參展與完善的教育訓練等有關知識連結的活動，建構了工務事業部修

正營運流程的系統性方法。

研究發現一：台塑公司的工務事業部會將每次建廠的所有資料、作業準則

及流程等，編纂成工程基準等檔案資料，並存放在電腦中方便查詢。大量

的知識編纂，促使組織因而能穩定性地修改營運例規。

74

先提出來讓大家討論，如果覺得可行時，便會進一步做出提案。或是大家在溝通

討論後有具體可行的結論時，主管也會以單位的名義提出改善提案。因此 QCC活動與員工的溝通互動，都與 IE 提案改善制度有所連結，這樣的活動和制度成

為公司細微改善的動力，讓部門可以隨著環境潮流而變動。 另外，部門每年都會派人到海外先進的工廠考察，或是有相關儀器儀表設備

的展覽時，都會派人參展。這樣的目的就是要隨時掌握世界先進的技術、製程與

儀表設備，以跟上世界的潮流並超越之。一旦發現有值的仿效學習之處，便會商

請相關廠商前來講解，或透過管道設法取得相關資訊。

【個案資料證據】 資料庫 1.1.2: （參閱表 4-1-1,p.48）

1.利用 QCC，讓員工能分享彼此的心得與看法。

2.知識能妥善的連結。

資料庫 1.1.4: （參閱表 4-1-1,p.49）

教育訓練完善，內部人員會定期授課，或安排國內外講師傳授新知識。

資料庫 2.1.1: （參閱表 4-2-1,p.55）

1.有「IE 改善提案制度」、QCC 活動，使員工能從活動中發現能提昇作業流程品

質與效率的機會。

資料庫 3.1.1: （參閱表 4-3-1,p.62）

1.藉由「IE 改善提案」、QCC，以及有完整的工程基準等檔案資料供參閱，讓各

項作業能不斷改善，使建廠品質一直提升，增加製程的運作效果。

【個案釋例】 雖然工務事業部會將作業流程、步驟與規章文件化，規範員工的做事準則，也可

以讓員工從中得到新的啟發與概念，找到缺失之處，或是作為下次建廠時的參

考。但由於每次建廠都會作完整的文件紀錄，幾十年下來累積了大量的資料，縱

使利用電腦化如果人員經驗不足，在資料的挖掘與解讀上，會遭遇到困難。經驗

豐富的人員，較能夠知道如何搜尋所要的資訊，甚至憑藉自己所累積的經驗，就

能快速找到能夠提供解答之處，就如同陳課長所言，他在累積 20 幾年的經驗後，

遇到問題便能馬上知道該如何輸入關鍵字，搜尋想要的文件檔案、知道誰在此方

面的經驗較多，可以詢問尋求解答；或是該找哪些廠商詢問。由此可知，經驗的

累積對於工作上問題的判斷與資料的找尋是很有幫助的。

【個案資料證據】 資料庫 1.1.1: （參閱表 4-1-1,p.48）

經驗的累積能夠對工作上有相當大的幫助，能提升效率。

研究發現三：雖然台塑公司的工務事業部將知識和規章高度的外顯化，讓員

工可以修正營運例規，但儘管如此，經驗的累積能增進作業上的判斷與資訊

搜尋等能力。

75

【個案釋例】 工務事業部負責台塑公司各生產部門的建廠工作，包含設計規劃、規劃、供應各

廠的之公用流體，也配合台塑六輕計劃龐大的配管工程，長久下來工務事業部已

經發展出一套的營運例規，各單位的人員會組成專案團隊，依循例規與工程基準

建造工廠，並且隨時與委託單位的化工（製程）人員保持溝通聯繫，減少問題的

發生並增進效率。由於生產部門本身為了增進品質及效能，也會發展先進的製

程，如果新製程不是工務事業部所熟悉，就更需要兩部門的互動協調，結合各方

的資源來發展新的製程。

【個案資料證據】 資料庫 2.1.3:（參閱表 4-2-1,p.56） 「建廠例規」：製程、儀表、機械、電器等不同單位的專業人員相互合作，完成

建廠工作。

【個案釋例】

由上述的釋例已經知道，台塑工務事業部有多機制能夠了解環境變動，與世

界大廠的先進製程、設備等資源，事業部一旦評估可行，便會積極取得該項資源。

原則上台塑傾向以「自製」的方式取得，但也會考量本身自製的能力。像 DCS系統，先採一方面和富士進行技術合作；一方面作小規模的試驗，之後逐漸增加

實驗規模，到最後的完全自製。再者，像電子管理系統，台塑也是由電子事業部

自行建立各項系統，像採購、KNOTES 等。

此外，當新法令頒布禁止某項產品停止生產，或是原有的設備製程已經不在

具有優勢，事業部就會將資源重新構型，調整成具競爭力的生產製程。

【個案資料證據】

資料庫 2.1.2:

DCS 的技術取得：和日本富士通合作，取得部份的製造技術。

資料庫 2.1.4:

當產品（例如冷煤）不要/能在生產時，會去將現有的製程設備做調整，生產新

的產品。

研究發現四：在學習機制的引導下所發展出的建廠例規，能有效地整合資源，

以因應新製程的需求，並提升製程品質和效率。

研究發現五：新技術和資源多是以自行試驗的方式取得，對於不能再生產的

設備等有形資源，也會進行重新構型，皆能展現出組織的動態能力。

76

最後，將台塑工務事業部的研究發現以下圖表現：

圖 5-3 台塑工務事業部個案研究發現整合圖

1. 品質增加、成

本降、工期縮

短。

2.從人力控制到

DCS；電子化

系統的導入與

演進。

行動 認知

選 擇 保 存

外部刺激與回饋

經驗累積

重要 知識大量

外顯化

1.IE提案改善

2.外派考察

QCC活動

變 化

取得：DCS 技術

整合：建廠例規

重構：調整原有

設備，因應市場

/產品需求

77

二、元山科技公司

資料庫 1.2.1:

組織學習機制大部分以經驗累積為主。 資料庫 1.2.2:

1.有例行性的任務會議。

2.成員間常有非正式化的接觸交流。 資料庫 1.2.3:

以員工自我成長為主，主管會做必要的課程訓練。 資料庫 2.2.1:

1.派遣外銷人員出國參展，收集最新資

訊。

2.內銷人員收集國內市場的情報，或是消

費者需求，品保人員藉由維修服務，發覺

須改善之處。

3.新產品發展會議，交換分享各單位的意

見。

4.董事長會去搜尋新的研發方向與公司未來發展方向。 資料庫 2.2.2:

策略性決策流程：策略構想主要由董事長或高階主管主導，與各主管商討後形成策略，並交付執行。 資料庫 3.2.1:

進入電子熱傳（散熱風扇）事業。

資料庫 3.2.2:

1.流程電腦化：從完全手寫作業到個別部

門電腦化作業，86 年流程全面改採電腦

化，現在建立資料庫。

2.內部流程越趨正式化，強調內部控管。

3.傳統家電部分主要針對問題部分和消

費者的需求做逐步改善。

4.電子熱傳部分會經由不斷地實驗或模仿，提昇研發與製造技術。

圖 5-4 元山科技個案資料小結與研究發現連結圖

研究發現二：隨著公司的規模變大

與進入資訊周邊產業，公司利用

外、內銷人員與品保人員去搜尋各

種資訊，然後透過跨單位的會議討

論，決定產品開發和市場因應等決

策。這樣的搜尋例規涵蓋了資源整

合例規，展現出動態能力。

研究發現四：元山為了能永續生存

發展，將產品重心從傳統風扇移轉

到蒸氣式開飲機，再進入環境動盪

程度稍高的電子熱傳事業，這種將

資源重新構型的流程，即是動態能

力的展現。

研究發現五：在營運例規的修正

上，元山致力於提升技術能力，將

現有產品做的更好。另外，為了公

司未來的生存利基，在搜尋、選擇

了電子熱傳事業後，產生了新的營

運例規。

研究發現一：由於公司規模不大，

且過去專注在傳統的家電產業，因

此學習機制以「經驗累積」為主。

但體認公司規模逐步擴大，於是正

著手建立資料庫系統，並將流程正

式化與書面化。

研究發現三：董事長的洞察力與研

發精神，是公司過去成長突破的一

項重要因素。

78

【個案釋例】 元山於民國 76 年成立之時，員工只有 11、12 人，公司主要生產家用電風扇，

一切的技術與經驗皆靠「師徒制」的方式來教導訓練，老師傅將長期累積的經驗

傳授在日常的工作中傳授給較新進的員工。公司核心產品從家用、工業風扇，到

蒸汽式開飲機時，都是處於變動不快的產業環境中，技術演進緩慢與競爭者明

確，加上員工人數不多，因此組織的學習機制偏向以「經驗累積」為主。隨著公

司人數的增多，元山愈來愈重視知識的連結，加強成員間的溝通互動，以增長員

工個人的經驗與技能，並且從各單位間的連結中，掌握市場的資訊並有效回應

之。民國 86 年公司發展電子散熱風扇後，所有人員幾乎都是向外界重新招募而

來，使得公司規模快速增大，為了應付愈來愈龐大的公司規模與人員數目，以及

電子熱傳事業所處的環境變化較快，公司遂認為單靠人員個人的經驗累積已經無

法滿足公司的發展需求，便開始建立各式手冊，包含品保人員會有維修手冊、研

發人員有基礎的技術手冊，另外也從去年開始著手發展知識庫系統，將重要的知

識和技術放到電腦系統中。 由於公司也已經正式申請上櫃，在準備上櫃之前，便要將許多行政流程正式

化與標準化，以達到所謂的「內部控制」。在流程正式化與標準化時，很多以往

的例規都需要修正以符合要求，在這個過程中，透過公司員工不斷地試驗、討論

後，再和會計師等討論，逐步修正形成正式化的行政流程。 【個案資料證據】 資料庫 1.2.1: （參閱表 4-1-2,p.49）

組織學習機制大部分以經驗累積為主。 資料庫 3.2.1: （參閱表 4-3-2,p.63）

2.內部流程越趨正式化，強調內部控管。

【個案釋例】 元山科技在偵測市場環境的資訊上，來自幾個方式，第一個是公司的外銷人

員去國外參展，外銷人員的任務就是要去收集各項資訊，看其他廠商有沒有什麼

新的產品和觀念，或是產品發展趨勢，還有就是客戶有沒有在關心什麼樣的產

品，這些資訊外銷人員都要帶回來公司。第二個是內銷部分，目前元山家電部分

的核心產品是開飲機，但是市面上開飲機市佔率並不是元山最高，但是元山所做

研究發現一：由於公司規模不大，且過去專注在傳統的家電產業，因此學

習機制以「經驗累積」為主。但體認公司規模逐步擴大，於是正著手建立

資料庫系統，並將流程正式化與書面化。

研究發現二：隨著公司的規模變大與進入資訊周邊產業，公司利用外、內

銷人員與品保人員去搜尋各種資訊，然後透過跨單位的會議討論，決定產

品開發和市場因應等決策。這樣的搜尋例規涵蓋了資源整合例規，展現出

動態能力。

79

的品質最好，東元、聲寶等大公司也都會請元山作 ODM。因此內銷人員就要收集

市面上有什麼樣的新機種，或是消費者與客戶的反應，內銷人員如果有覺得哪邊

可以改進加強的話，都要在會議中提出。最後像品保人員因為要負責維修，會知

道公司產品哪邊比較有問題，就會在開會時，告訴研發人員，讓研發人員做改進。

所以研發人員就要負責進行改良。

開發新產品部分，元山需要各單位共同開會決定，例如外銷人員會說有誰在

做怎樣的產品，公司是不是也要跟進，研發單位也會研究與表明是否有能力去做

這樣的產品，藉由各方討論後再由董事長做最後裁決。

【個案資料證據】

資料庫 2.2.1: （參閱表 4-2-2,p.57）

1.派遣外銷人員出國參展，收集最新資訊。

2.內銷人員收集國內市場的情報，與消費者的需求反應。品保人員藉由維修服

務，發現可以改進加強之處，並再告訴研發人員。

3. 新產品發展會議，各單位分享交換意見。

資料庫 2.2.2: （參閱表 4-2-2,p.57）

策略性決策流程：策略構想主要由董事長或高階主管主導，與各主管商討後形成

策略，並交付執行。

【個案釋例】 元山 20 年前先是以電扇起家，只是一間只有 11、12 人的小公司，其間陸續

生產新的產品，包括開飲機、烤箱、熱水瓶、果汁機、電烤箱、烘碗機等。其中

像是蒸汽式開飲機，便是元山首先發明設計的，而當初設計的構想也是由董事長

所提出，他基於飲用開飲機時常常喝到生水，於是想利用煮咖啡的原理研發蒸汽

式開飲機，遂跟總經理討論後向公司主管提出構想。於是，蒸汽式開飲機加深了

元山的品牌聲譽，直到現在，雖然元山的蒸汽式開飲機市佔率不是最高，但還是

以元的品質最受肯定，東元、聲寶等大廠很多都是交由元山作 ODM，因此蒸汽

式開飲機便成為元山繼家用及工業風扇後第二階段的核心產品。

基於傳統家電市場已經趨於成熟穩定，技術突破不易，成本才是決定能否生

存的關鍵要素，董事長便決定進入大陸，以取得較低的人力成本。此外，為了創

造公司第三階段的成長，董事長也積極找尋新的營運方向，評估試驗過手機電

池、MP3 隨身碟等，再到電子散熱風扇，基於作散熱風扇和過去所做的風扇性

質和原理較相近，能夠移轉一些技術和知識，且手機電池、MP3 隨身碟都偏向

電子產品，非董事長所熟係，因此決定進入電子熱傳事業。依據這兩年的營收成

長表現與將近 20%的市佔率來看，電子熱傳事業已經變成元山另一個主要的發展

重心，事業部營收也突破總營收五成以上。

研究發現三：董事長的洞察力與研發精神，是公司過去成長突破的一項重

要因素。

80

【個案資料證據】

資料庫 2.2.1: （參閱表 4-2-2,p.57）

4.董事長會去搜尋新的研發方向，與思考公司未來發展方向。

【個案釋例】 由上述針對研究發現三的個案資料證據，已經可以清楚瞭解公司的核心產品從風

扇、蒸汽式開飲機到電子散熱風扇，三種核心產品展現出元山的三個成長曲線。

誠如林總經理所言，在進入新的事之前，要先評估資金、技術和人力等三項重要

因素。由於元山過去尚未公開上市、上櫃，籌措資金方面有所困難，且公司資源

並不像大公司那樣充足，因此在作新產品時都找尋家電類產品，一方面是因為可

以移轉核心能力，且設備資源較易重新構型運用，檢省成本開支：另一方面是傳

統家電通路已經被大型連鎖量飯店把持，公司議價力降低，獲利減少。在進入電

子熱傳事業時，公司早已在研發單位下設立「熱傳實驗單位」，雖然正式成立電

子熱傳事業部時，大量招募聘請具經驗的人才進入公司，但也移轉之前在交流風

扇的研發知識及熱傳實驗單位的研究成果，並且調整廠房設備資源，使公司能夠

快速切入市場。

【個案資料證據】 資料庫 3.2.1: （參閱表 4-3-2,p.63）

進入電子熱傳（散熱風扇）事業。

【個案釋例】 公司的營運特徵也有幾點改變。首先，在傳統家電事業部分，這幾年的通路

結構產生變化，大型的量販連鎖商店，已經掌握 50%以上的通路，公司因此要研

商討論如何與這些大型的量販連鎖商店議價談判，改變原來營業員完全自行與家

電行買賣做生意。也因為通路市場的改變，公司在業務回報大型連鎖通路商的強

勢作風後，也加深往品牌影響效果較小的「零件」方面發展，這也是公司選擇電

子散熱風扇的原因之一。而在電子熱傳事業部份，由於面臨的環境有所不同，營

運特徵差異更大，例如業務人員需要積極爭取客戶訂單，而且需瞭解散熱風扇的

基本原理與公司的產品性能和優點，因此業務員不再是傳統家電的業務人員；而

是需具備專業背景的「業務工程師」，如此才能與客戶交涉。例外也需去參展，

研究發現五：在營運例規的修正上，元山致力於提升技術能力，將現有產品

做的更好。另外，為了公司未來的生存利基，在搜尋、選擇了電子熱傳事業

後，產生了新的營運例規。

研究發現四：元山為了能永續生存發展，將產品重心從傳統風扇移轉到蒸氣

式開飲機，再進入環境動盪程度稍高的電子熱傳事業，這種將資源重新構型

的流程，即是動態能力的展現。

81

爭取公司產品亮相的機會，也要針對客戶適時行銷廣告，這些都是和過去不同的

營運特徵，也由於如此，公司不管是業務人員或產品研發人員，幾乎都是重新招

募人員，以應付這些改變。

【個案資料證據】

資料庫 3.2.2: （參閱表 4-3-2,p.63）

2.內部流程越趨正式化，強調內部控管。

最後，將元山科技的研究發現以下圖表現：

圖 5-5 元山科技個案研究發現整合圖

1.進入新事業，

產生新的營運例

規。

2.改善現有產品

和技術。

行動 認知

選 擇 保 存

外部刺激與回饋

經驗累積

為主 知識外化

比例增加

1.內外銷人

員和品保人

員

2.董事長

變 化

整合：新產品開

發和經營會議

重構：從傳統產

業到電子熱傳

事業

82

三、明碁網通事業群

圖 5-6 明碁網通事業群個案資料小結與研究發現連結圖

資料庫 1.3.1:

具經驗者能較有效的發展新產品或是發現及修正

問題。因此經驗對工作而言相當重要。 資料庫 1.3.2:

1.網通事業群內的各單位主管有正式和非正式的

互動。

2.專案經理制：集合跨功能人員，共同開發。

3.研發部門內各單位主管，讓人員作經驗分享與

問題解決的例規。 資料庫 1.3.3:

1.每個專案的執行過程都會完整的紀錄，然後再

送給文件管理部門收集。

2.專案成員會將目標、時程表等事項呈報給專案

主管。

3.有專責單位負責流程的編寫和修改。 資料庫 1.3.4:

1.會將基本的知識和例行性的須知編纂起來，讓

新進人員遵守。 資料庫 2.3.1:

產品經理會去搜尋市場資訊與預估需求變化。

資料庫 2.3.2:

產品發展例規：產品經理將市場資訊及客戶需求

帶回公司，然後開專案向部門主管報告，然後再

和研發主管討論人力、技術等資源是否充足。

資料庫 2.3.3:

於公司本身不專長的技術（如軟體），以技術合作

或市場交易的方式取得。 資料庫 2.3.4:

「移轉流程」：將 GSM 和 CDMA 單位的相關技

術做複製、移轉和結合。 資料庫 3.3.1:

1.學習機制與合作策略提升資源地位。

2.同系列手機不斷的改款，以修正舊有的缺點。

3.針對市場需求變化，開發新款手機，如攝影手

機。

4.人員可以反應作業流程的缺失，提出改善建議。

研究發現一：組織學習機制以知識連

結與知識編纂為主，對於專案活動的

執行，以及基本的作業與行政流程，

都有專責單位負責編纂。

研究發現二：由於每次的專案都有編

纂紀錄，所以對於產品機種的改善很

有幫助。但是經驗的累積也是不可或

缺的要素，因為經驗的累積可以幫助

人員，有效地搜尋與充分應用這些知

識。

研究發現三：研發單位內會分成不同

的群體，各個群體都有訓練課程，並

且每週舉行會議以分享每個成員在各

自專案中的經驗和問題，透過經驗的

交流，提升員工問題解決的能力並增

進本身的經驗。

研究發現四：對於非組織專長的技

術、關鍵零件或軟體等，都會以合作

的方式取得該項資源；兩個手機系統

單位也會作技術的移轉或整合，兩者

都展現出動態能力。

83

【個案釋例】

網通事業群內的主管都會定期的開會，並檢視專案進行的成效與市場動態，決定

因應作法。另外，公司有一文件管理部門負責編纂基本的作業與行政流程，在專

案執行時，也都有一位專員在編纂。在研發知識方面，因為環境變動快速，很多

技術一直在更新，所以只有將一些基本的原理、原則作成手冊，讓新進又沒有經

驗的人員吸收。

【個案資料證據】 個案資料庫 1-3-2（參閱表 4-1-3,p.50）

知識連結機制：網通事業群內的各單位主管能在正式的會議接觸，並常有私底下

的討論互動。此外，產品開發採「專案經理制」，集合研發、製造、業務和採購

等相關人員，共同開新發品。

個案資料庫 1-3-3: （參閱表 4-1-3,p.52）

知識編纂機制-

1.每個專案的執行過程都會完整的紀錄，然後再送給文件管理部門收集。

2.專案成員會將目標、時程表等事項呈報給專案主管。

3.有專責單位負責流程的編寫和修改。

【個案釋例】 產品在演進的時候，有些會涉及到技術部份，多加一些功能，或是修改之前的錯

誤；有些則只是換個外殼或零件。事業單位會把每次的專案編纂成文件，修改的

部份也都會記錄起來，沒有修改的部份就維持不變。這樣的做法有利於後續人員

快速有效地改善產品，甚至是開發新產品時，也可以搜尋相關的文件作為參考，

防止發生相似的錯誤。但值得注意的是，經驗的累積對作業仍有相當大的影響，

缺乏經驗的人員在收尋，與分析解讀檔案文件時，較難有新的啟發與認知，不利

於知識的移轉。

【個案資料證據】 個案資料庫 1-3-1: （參閱表 4-1-3,p.50）

具經驗者能較有效的發展新產品或是發現及修正問題，因此經驗上的累積對工作

相當重要。

研究發現一：組織學習機制以知識連結與知識編纂為主，對於專案活動的執

行，以及基本的作業與行政流程，都有專責單位負責編纂。

研究發現二：由於每次的專案都有編纂紀錄，所以對於產品機種的改善很有

幫助。但是經驗的累積也是不可或缺的要素，因為經驗的累積可以幫助人員，

有效地搜尋與充分應用這些知識。

84

【個案釋例】 研發部門也會把相同功能單位的人員放在一起，例如說機構、軟體、double E。每個功能單位的主管每周定期讓人員分享專案的問題與經驗，大家會提出看法或

同找出問題解決，這種的分享方式侷限在各個單位。

【個案資料證據】 個案資料庫 1-3-2: （參閱表 4-1-3,p.50）

3.研發部門內有各單位的主管，會讓人員作經驗分享與問題解決的例規。

【個案釋例】 目前，台灣手機廠商的研發的技術能力尚不如國外大廠。因此，一些高階的技術，

例如軟體，或是關鍵的零組件，例如 LCD 等，較會與世界大廠進行技術合作，

以便能快速的取得所需資源，並能提高產品的功能和品質。此外，事業部內有兩

大手機系統：GSM 和 CDMA，因為有些技術、功能，像攝影、拍照等技術都能

共享，因此兩個研發單位也會將能共享的技術，作儲存、移轉或是整合。據此，

不管是資源取得；或是知識移轉所產生的資源重新構型，都表現出明碁網通事業

群的動態能力。

【個案資料證據】 個案資料庫 2-3-3: （參閱表 4-2-3,p.58）

對於公司本身不專長的技術（如軟體），以技術合作或市場交易的方式取得。

個案資料庫 2-3-4: （參閱表 4-2-3,p.58）

「移轉流程」：將 GSM 和 CDMA 單位的相關技術做複製、移轉和結合。

研究發現三：研發單位內會分成不同的群體，各個群體都有訓練課程，並且

每週舉行會議以分享每個成員在各自專案中的經驗和問題，透過經驗的交

流，提升員工問題解決的能力並增進本身的經驗。

研究發現四：對於非組織專長的技術、關鍵零件或軟體等，都會以合作的方

式取得該項資源；兩個手機系統單位也會作技術的移轉或整合，兩者都展現

出動態能力。

85

最後，將明碁網通事業群的研究發現以下圖表現：

圖 5-7 明碁網通事業群個案研究整合圖

1.新的技術和產

品。

2.改善現有產品和

技術。

3.作業和行政流程

的改善

行動 認知

選 擇 保 存

外部刺激與回饋

外顯化知

識為主 經驗累積

也重要

1.產品經理

2.業務人員

變 化

取得：透過合作取

得技術和關鍵零件

整合：新產品開發

和高階決策流程

重構：CDMA與

GSM的技術移轉 相同功能群

組的討論

86

四、亞洲光學

資料庫 1.4.1:

經驗累積會慢慢的減少，並提高知識外化的比例。 資料庫 1.4.2:

1.專案經理制：集合研發、製造、業務和

採購等相關人員，共同開新發品。

2.研發單位與業務單位的聯繫密切。

3. 研發單位有知識連結與編纂編纂，其餘單位皆以經驗和資訊的分享為主。 資料庫 1.4.3:

1.參與專案的人員會把專案或任務的心

得編纂起來，然後再送交知識管理中心，

這些研發知識放在電腦系統中，讓特定人

員可以上網瀏覽參閱。

2.專案成員會將時程表、應許的事項呈報

給專案主管。

3.對編纂好儲存在電腦系統中的研發知識，有嚴格的防護，稍微影響知識的連結。 資料庫 2.4.1:

產品企劃人員和業務負責偵測市場情報。

資料庫 2.4.2:

透過策略聯盟與合資，取得所需資源(包含人力資源)或作為海外設廠的進入方式。 資料庫 2.4.3:

產品發展例規：產品企劃與業務負責偵測市場資訊及客戶需求，經討論後組成專案團隊進行產品開發。 資料庫 2.4.4:

中央研究所負責研發知識的資源移轉流程。 資料庫 3.4.1:

策略聯盟例規演進了營運例規與資源地位。 資料庫 3.4.2:

規劃產品發展計畫時，研發人員會和業務部門分享資訊，並參考知識庫內與過去的檔案紀錄，作為改善的依據。

研究發現一：為了方便人才的訓練、

將知識與研發能力留在公司當中，以

及讓知識能在海外分公司之間的移

轉，亞光逐漸減少經驗累積的學習機

制，而以知識編纂的認知性學習機制

為主。

研究發現二：產品企劃人員與業務人

員負責搜尋市場情報，並透過密集的

知識連結與編纂，讓亞光可以不斷地

從中找出需要改善的產品和製程，並

掌握公司未來的發展方向。

研究發現三：亞光會透過策略聯盟和

合資的方式，取得缺乏的技術或人力

資源，改變了資源地位，這種資源取

得例規，展現出亞光的動態能力。

研究發現四：決定未來的研發主軸

後，中央研究所會分派各海外公司研

發單位個別的發展重點，最後再由中

央研究所將資源整合與移轉。這種資

源重新構型的例規不僅讓亞光可以快

速應付環境變動的需要，更能讓各分

公司可以共同發展、創造綜效。

研究發現五：縱使將大量的知識編

纂，亞光在知識擷取方面，有很嚴格

的把關。這樣的措施，會稍微影響知

識的連結。

圖 5-8 亞洲光學個案資料小結與研究發現連結圖

87

【個案釋例】

亞光的競爭利基在於優異的研發能力，因此非常重視研發技術方面的知識。

從十年前就有研發技術的知識管理，幾乎將各種相關的研發知識、專案人員在處

理專案時的問題解決，以及專案工作等都會予以編纂，然後送交知識管理中心的

電腦知識庫裡面。

當亞光規模愈來愈大時，需要愈多的人力，也在海外多處設立營運據點，此

時如果知識外顯化比例愈高時，就愈容易利用編纂好的手冊和基本知識庫作訓練

的工作，也方便各營運單位間知識的移轉和運用。因此，目前學習機制中經驗累

積的比例已經逐漸下降，就研發單位而言，幾乎所有的知識都會編纂，如此作法

還能克服研發人員離職時，造成知識流失的問題，畢竟對亞光而言，研發方面的

知識對公司的績效影響甚劇。

【個案資料證據】 資料庫 1.4.1: （參閱表 4-1-4,p.51）

經驗累積會慢慢的減少，並提高知識外化的比例。

【個案釋例】 研發單位裡有設置產品企劃人員，主要的職責就是蒐集市場的情報與競爭情

形，因為亞光主要是作 ODM 與 OEM，因此也要注意主要重點品牌的產品發展

趨勢，如此才能迎合環境的變化。此外，營業人員會從國外或者是從客戶端收集

相關的資訊，這些資訊經過各單位的討論彙整後，就能擬定出公司今年度所要推

出的產品目標和方向。

研發單位與營業單位這樣的連結溝通至少每季都會有一次，然後訂出下階段

的計畫，訂出的目標會成為約束雙方的功能，因為大家必須去遵守和執行。在產

品開發過程中，每當遇到任何問題時，專案成員中的相關單位就會一起討論解

決，因此各單位間的互動頗為緊密，也達到經驗分享與資源整合的效果。此外，

參與專案的成員會把他進行專案任務的歷程與要點文件化，然後在送到知識管理

中心，這些知識便可以作為後續的人員從事相關專案時的參考，比如說改良上一

帶的機型，或是改善一些技術流程時，這些知識或文件幫助專案成員下次設計

時，不會再次重蹈覆轍，或是從裡面找到可以加以改進之處。

研究發現一：為了方便人才的訓練、將知識與研發能力留在公司當中，以及

讓知識能在海外分公司之間的移轉，亞光逐漸減少經驗累積的學習機制，而

以知識編纂的認知性學習機制為主。

研究發現二：產品企劃人員與業務人員負責搜尋市場情報，並透過密集的知

識連結與編纂，讓亞光可以不斷地從中找出需要改善的產品和製程，並掌握

公司未來的發展方向。

88

【個案資料證據】 資料庫 3.4.2: （參閱表 4-3-4,p.64）

規劃產品發展計畫時，研發人員會和業務部門做資訊的分享外，還會參考知識庫

內的資料與過去的檔案紀錄，作為改善的依據。

【個案釋例】 研發能力是亞光重要的一項生存利基，亞光會依照設定的研發方向做人才方面的

招募與訓練，但由於公司主要是做 ODM 和 OEM，所以如果某個產品的某項技

術上無法突破，就會針對這項專案去找廠商合作，個別簽定契約去做研發的工

作，這是屬於短期的技術性的策略聯盟。此外，也會針對一套產品做長期的合作，

以一個 model 接一個 model 的方式合作。亞光將所有海內外研發單位整合成一個

中央研究所，是內部最高的研發單位，稱作「中央研究所」，中央研究所會統一

處理技術取得的相關事宜。累積多次的策略聯盟與合資的經驗，中央研究所已經

有充足的經驗去規劃與執行這樣的資源取得方式，數次反覆下來，這種固定的模

式以成為一種資源取得例規，展現出亞光因應環境變動的動態能力。

【個案資料證據】 資料庫 2.4.2: （參閱表 4-2-4,p.59）

資源取得例規：透過策略聯盟與合資，取得所需資源(包含人力資源)或作為海外

設廠的進入方式。

資料庫 3.4.1: （參閱表 4-3-4,p.64）

策略聯盟例規演進了亞光的營運例規與資源地位。

【個案釋例】 透過各單位的連結溝通，公司會選擇出下一季或下半年的產品發展主軸，也因而

決定出研發未來的發展重心。然後，中央研究所要先隨時掌握個研發據點的研發

能耐，針對接下來的發展方向，指揮日本、上海、台灣、杭州等地的研發據點，

各自所須負責的部分，這樣的研發模式儼然就像是一個團隊似的，針對各研發據

點的強項部分，以最少的資源投入，經過中央研究所整合各地研發成果後，再移

轉給各地，以得到最有效的資源產出。由此看來，中央研究所扮演了一種資源構

型的角色，幫助亞光能以最快的速度，達成研發目標。除此之外，亞光也能藉由

中央研究所與知識管理中心，將知識資源有效地儲存、複製和移轉到海外各地的

研究發現三：亞光會透過策略聯盟和合資的方式，取得缺乏的技術或人力資

源，改變了資源地位，這種資源取得例規，展現出亞光的動態能力。

研究發現四：決定未來的研發主軸後，中央研究所會分派各海外公司研發單

位個別的發展重點，最後再由中央研究所將資源整合與移轉。這種資源重新

構型的例規不僅讓亞光可以快速應付環境變動的需要，更能讓各分公司可以

共同發展、創造綜效。

89

研發據點，讓這些知識不僅能在當地流通，也能讓各地的研發據點共同分享與發

展，創造出研發綜效。 【個案資料證據】 資料庫 2.4.4: （參閱表 4-2-4,p.59）

中央研究所負責研發知識的資源移轉流程。

【個案釋例】 針對產品開發，亞光是採取專案的方式進行，比較特別的是，亞光在知識管理方

面，尤其強調「知識的洩漏」。首先，研發主管會先將專案作區分，讓從事相似

專案的人員分享彼此的經驗和心得；而不是讓所有人一同分享。其次，要讀取存

放在知識管理中心內的知識會有很嚴格的限定，不是作相關專案的人員就無法進

入讀取，上線的電腦機台也有限制，只能在監控下在固定的電腦中搜尋。這樣的

限制主要是預防競爭廠商偷取這些外顯化的知識，使公司喪失獨特的技術能力，

但是此項做法也會使得公司成員在知識連結上遭受到部分地限制。 【個案資料證據】 資料庫 1.4.3: （參閱表 4-1-4,p.52）

3.對編纂好儲存在電腦系統中的研發知識，有嚴格的防護，稍微影響知識的連結。

最後，將亞洲光學的研究發現以下圖展現：

圖 5-9 亞洲光學個案研究發現整合圖

研究發現五：縱使將大量的知識編纂，亞光在知識擷取方面，有很嚴格的把

關。這樣的措施，會稍微影響知識的連結。

1.新的技術和產

品。

2.改善現有產品和

技術。

3.作業和行政流程

的改善

選 擇 保 存

外部刺激與回饋

外顯化知

識為主 1.產品企劃

2.業務人員

變 化

取得：透過策略聯

盟取得技術資源

整合：新產品開發

流程

重構：中央研究所

作技術的移轉流程

90

五、賽門鐵克台灣分公司

資料庫 1.5.1:

1.各國的技術研發、行銷等單位除了能與國內其他單

位直接聯繫外，還常常透過視訊與美國總公司或其

他各國的相關單位做直接的報告與會議溝通。另

外，全球各公司的相關人才也常常聚集一起開會，

以及分享彼此的經驗心得。

2.與合作的代理商和經銷商在一同解決客戶的問題

以後，或不定期的作意見上的交流，公司也會提供

技術支援。 資料庫 1.5.2:

1.會記錄技術服務的過程，特別是特殊非例行性的問

題。

2.彙整客戶的需求與問題點，提供總公司作為下一版

本修改之參考。 資料庫 1.5.3:

1.新進的技術人員都會到美國集中訓練。

2.對於新的產品、技術，會不定期的在各國做教育訓

練。

3.委託資訊公司，共同教育經銷商的專業知識。 資料庫 2.5.1:

1.「修補流程」：隨時根據市場變化，調整產品、市

場的定位。

2.經銷商會將客戶的需求和問題反映給公司，除了讓

各公司可以改進，還可作為總公司下次改版的參考。

3.總公司有專責單位負責搜尋合適的公司，以購併和

略聯盟的方式，取得技術或產品。 資料庫 2.5.2:

1.有「併購和策略聯盟例規」：透過購併和策略聯盟

取得所需的技術或產品線。

2.有修補流程：隨時根據市場變化，調整市場定位。

資料庫 2.5.3:

1.「移轉流程」：總公司將技術移轉給全球各分公司，

並有效整合各地技術人員的資訊回饋，不斷提昇技術

能力。

資料庫 3.5.1:

1.透過併購或策略聯盟，改變營運例規和資源地位。

2.針對既有版本的缺失，不斷改善，持續推出新的防

毒軟體版本。

3.與經銷商的合作模式，以及共同服務客戶的營運例

規，會隨著與經銷商的溝通交流而不斷改善。

4.為防止總經理隱藏資訊，且加速全球資訊的傳地，

取消了總經理的職位。 圖 5-10 賽門鐵克個案資料小結與研究發現連結圖

研究發現一：由於全球擁有 38 個分

公司，且各分公司無總經理制，各分

公司的主管需要直接和總公司和地

區總部聯繫，因此特別重視外顯化的

知識連結與編纂。

研究發現三：賽門鐵克以「併購」和

「策略聯盟」作為資源取得的主要方

式。透過這種資源取得例規，讓賽門

鐵克改變了資源地位，展現出動態能

力。

研究發現四：賽門鐵克的總公司會將

最新的術移轉給全球各分公司，並有

效整合各地技術人員的資訊回饋，不

斷提昇技術能力。這種「移轉流程」

重新構型了資源配置，也展現出動態

能力。

研究發現五：賽門鐵克的總公司會偵

測市場的變化與消費者需求，不斷地

調整公司的產品與市場定位。這種

「修補流程」重新構型了資源地位，

也展現出動態能力。

研究發現二：各海外分公司從經銷商

與客戶端所收集到的資訊，透過知識

的連結與編纂，作為總公司下次改版

的參考資訊，也可以讓總公司產生新

的產品或市場發展方向的想法，最後

再透過特定流程做出選擇。

研究發現六：與經銷商的合作模式，

以及共同服務客戶的營運例規，會隨

著與經銷商的知識連結而不斷改善。

91

【個案釋例】 總公司為了防止個海外分公司的總經理，有隱藏資訊的行為，並期望增快與各分

公司間的連結，去年時取消了全球各分公司的職務。此時，各分公司的主管需，

透過視訊會議、網路電話或內部電子郵件，直接與總部相同部門之主管聯繫，回

報各地最新的相關資訊。全球相同部門的主管或人員，尤其是技術部門，常都會

聚集一起做知識分享與訓練課程。

【個案資料證據】 資料庫 1.5.1:

1.各國的技術研發、行銷等單位除了能與國內其他單位直接聯繫外，還常常透過

視訊與美國總公司或其他各國的相關單位做直接的報告與會議溝通。另外，全

球各公司的相關人才也常常聚集一起開會、認識新知識以及分享彼此的經驗心

得。

2.與合作的代理商和經銷商在一同解決客戶的問題以後，或不定期的作意見上的

交流，公司也會提供技術支援。

資料庫 3.5.1:

4.為防止總經理隱藏資訊，且加速全球資訊的傳地，取消了總經理的職位。

【個案資料證據】 資料庫 1.5.2: （參閱表 4-1-4,p.53）

1.會記錄技術服務的過程，特別是特殊非例行性的問題。

2.彙整客戶的需求與問題點，提供總公司作為下一版本修改之參考。

資料庫 2.5.1: （參閱表 4-2-5,p.60）

1.代理商和幾百家的經銷商在服務客戶的時候，會將客戶的需求和問題反映給公

司，讓各公司可以改進以外，還可作為總公司下次新版本的參考。

資料庫 3.5.1: （參閱表 4-3-5,p.65）

2.針對既有版本的缺失，不斷改善，持發推出新的防毒軟體版本。

3.與經銷商的合作模式，以及共同服務客戶的營運例規，會隨著與經銷商的溝通

交流而不斷改善。

研究發現一：由於全球擁有 38 個分公司，且各分公司無總經理制，各分公司

的主管需要直接和總公司和地區總部聯繫，因此特別重視外顯化的知識連結

與編纂。

研究發現二：各海外分公司從經銷商與客戶端所收集到的資訊，透過知識的

連結與編纂，作為總公司下次改版的參考資訊，也可以讓總公司產生新的產

品或市場發展方向的想法，最後再透過特定流程做出選擇。

92

【個案釋例】 公司如果發現客戶有需要的某些功能，是公司目前所沒有，且這項技術具有發展

性的話，公司通常不會自己慢慢發展，一旦評估認為可行的話，會透過策略聯盟

和併購的方式的取得這些技術，而把其市場和技術能力併購進來。這樣就會使賽

門鐵克增添了新的產品、市場和製造這些產品的資源與能力。

【個案資料證據】 資料庫 2.5.2: （參閱表 4-2-5,p.60）

1.有「併購和策略聯盟例規」：透過購併和策略聯盟取得所需的技術或產品線。

資料庫 3.5.1: （參閱表 4-3-5,p.65）

1.透過併購或策略聯盟，改變營運例規和資源地位。

【個案釋例】 只要總公司的技術團隊有開發新的技術，或是透過併購取得的技術或產品，總公

司都會選擇一個地區，集合各地的技術主管作技術移轉：較中、低階的技術，則

可能透過視訊會議的連結，或是將技術編纂好，讓各分公司的技術人員的測試使

用，再將問題回報給總公司。

【個案資料證據】 資料庫 2.5.3: （參閱表 4-2-5,p.62）

「移轉流程」：總公司會將最新的術移轉給全球各分公司，並有效整合各地技術

人員的資訊回饋，不斷提昇技術能力。

研究發現三：賽門鐵克以「併購」和「策略聯盟」作為資源取得的主要方式。

透過這種資源取得例規，讓賽門鐵克改變了資源地位，展現出動態能力。

研究發現四：賽門鐵克的總公司會將最新的術移轉給全球各分公司，並有效

整合各地技術人員的資訊回饋，不斷提昇技術能力。這種「移轉流程」重新

構型了資源配置，也展現出動態能力。

93

【個案釋例】

賽門鐵克會收集全球各地客戶端的需求，也會隨時偵測市場環境的變動。公司在

2000 年以前，即意識到「網路駭客」的問題會深深影響網路安全，單靠防毒工

具是不夠的，因此公司將過去的「防毒」定位，轉變成「資訊安全」，包含防毒

與防駭。在此模式下，如果這些技術是公司目前所沒有，且這項技術是具有發展

性的話，那麼公司通常不會自己在去慢慢培養，會透過併購或是策略聯盟的方式

的取得這些技術和市場。例如 2000 年併購的 AXENT 就是網路安全的領導廠商，

全美前五百大廠商幾乎皆是其客戶，賽門鐵克在併購 AXENT 後，即取得網路安

全的市場和相關技術。

【個案資料證據】 資料庫 2.5.2: （參閱表 4-2-5,p.60-61）

修補流程：隨時根據市場變化，調整市場定位。

【個案釋例】 基本上公司希望經銷商能夠徹底扮演與客戶聯繫的角色，盡量提升對產品技術的

了解，增進服務的品質，以增加客戶的滿意度與對經銷商的信任。因此經銷商一

旦碰上問題或技術瓶頸，就會尋求公司的支援，或是一同去解決客戶的問題，藉

著適時提供支援給經銷商，讓經銷商能不斷地成長，或是與經銷商討論客戶的習

性和合作心得，也能讓公司知道更多的客戶資訊以及如何和經銷商共同去服務客

戶，才能減少客戶抱怨和維持客戶對經銷商的支持。

【個案資料證據】 資料庫 3.5.1: （參閱表 4-3-5,p.65）

與經銷商的合作模式，以及共同服務客戶的營運例規，會隨著與經銷商的溝通交

流而不斷改善。

研究發現六：與經銷商的合作模式，以及共同服務客戶的營運例規，會隨著

與經銷商的知識連結而不斷改善。

研究發現五：賽門鐵克的總公司會偵測市場的變化與消費者需求，不斷地調

整公司的產品與市場定位。這種「修補流程」重新構型了資源地位，也展現

出動態能力。

94

最後，將賽門鐵克的研究發現以下圖展現：

圖 5-11 賽門鐵克個案研究發現整合圖

1.新的產品、市場

和技術。

2.改善現有產品。

3.服務/合作例規

的演進。

行動 認知

選 擇 保 存

外部刺激與回饋

外顯化知

識為主 1.產品經理

2.業務人員

變 化

取得：併購和策略

聯盟例規

整合：會整全球資

訊和意見

重構：移轉流程和

修補流程 各地分公司蒐

集市場資訊

95

第二節 跨個案結論

本研究將個案公司依據環境動盪性，分成一般動盪與高度動盪兩個環境類

型，目的是為了探討環境動盪性對動態能力的影響，以及環境動盪性在組織學習

機制對動態能力的影響下，所扮演的干擾效果。此外，將個案公司分成一般動盪

與高度動盪，再針對兩個不同的動盪環境進行比對，藉由「原樣複現」與「理論

複現」提升本研究的內在效度。因此，本節將針對個案資料庫與研究發現，進行

跨個案的分析與比較。

一、一般動盪的環境

（一）學習機制

在學習機制方面，台塑工務事業部所面臨的環境雖然係屬一般動盪，但是

仍將大部分的資料建檔編纂，例如留存每一次的建廠資料、收集購買儀器的操

作手冊與維護手冊、記錄會議內容等，並且將編纂好的文件存放在電腦系統

中，方便人員取用。雖然有將知識大量的外顯化，但是經驗累積的學習機制對

於營運例規的改善，仍是相當重要的角色。而且經驗的累積有助於增進外顯化

的學習機制，提升組織整個學習機制的效益。元山科技過去一直專注在傳統的

家電事業，學習機制是以內隱式的經驗累積為主；任務會議等一些知識連結的

機制為輔，知識編纂部分只有紀錄任務會議，或是訂定少數的規章制度。隨著

員工人數的增多，與進入環境變動較快的資訊周邊產業，元山科技開始強化知

識編纂的學習機制，以應付環境變動之需求。因此，分析台塑工務事業部和元

山科技的個案後，本研究認為在一般動盪的環境中，「經驗的累積」是組織內

主要的學習機制。

（二）動態能力與營運例規

由上一節台塑工務事業部與元山科技的研究發現可以清楚地了解，有效地

學習機制能夠直接演進組織的營運例規，並構成組織的搜尋例規。例如台塑工

務事業部的 QCC 活動、定期派人出外考察、請國外廠商來部門演講等知識連

結等活動，都成為台塑工務事業部的一種搜尋例規，讓部門能系統性地尋求變

革改善之道。另外，像派人到海外公司參觀，人員發現 DCS 後，回來呈報給

上級並經討論後，認為需要跟上國外大廠的腳步，有此認知後遂進行取得 DCS這項資源的動作，從系統的購買、小規摸的試驗與技術移轉，到最後自行開發

製造等程序，完成了資源取得的工作。元山科技的外銷人員、內銷人員與品保

人員，都是組織搜尋市場變動的關鍵角色。外銷人員利用參展，以及和廠商接

觸的機會，獲得最新的市場資訊與脈動；內銷（業務）人員例行性地收集國內

的市場情報，而品保人員則透過服務維修時，了解產品的缺失與客戶的需求。

這些人員經由各人累積的經驗，篩選收集來的資訊情報後，交由組織作為各單

96

位主管任務會議的討論議題，藉著內部知識連結與知識編纂等學習機制的流

程，讓公司在最快的時間內，了解市場上的變化，並做出適當的回應行為。元

山的案例再一次說明學習機制構成了一種搜尋例規，幫助組織掌握環境的變

化，並能快速地因應。

除了搜尋例規展現出組織的動態能力，台塑工務事業部的建廠例規表現出

資源整合的流程；工務事業部將舊有的設備、製程重新應用，生產新的產品，

即是資源重新構型的流程。然而，元山的核心產品從家用與工業用電風扇、蒸

汽式開飲機，到目前電子散熱風扇，其中人力與生產設備的資源分配，表現出

元山為因應市場變化，所產生的資源重新構型。這些將資源重新配置的流程或

例規，都會演進組織的營運例規。基本上，這些演進大多是改善現有的作業方

式和營運例規，而像元山轉變核心產品，進入電子散熱風扇，也是為了因應市

場與通路結構改變，所產生新的營運特徵。

二、高度動盪的環境

（一）學習機制

明碁網通事業群、亞洲光學和賽門鐵克等三個組織，除了基本的經驗累積

外，組織內的各單位主管經常作例行性與非例行性的接觸，而且三個組織的各

個部門也都有高度的知識連結，雖然賽們鐵克員工人數較少，但因為分公司無

總經理制，所以分公司各單位的主管常需要和總部主管聯繫，知識連結程度

高。在知識編纂部分，明碁網通事業群有一文件管理單位，負責編纂和管理流

程和文件；亞洲光學也有知識管理中心管理編纂號的研發技術。因此，處於高

度動盪環境的明碁網通事業群、亞洲光學和賽門鐵克等三個的組織，都很強調

認知性的知識連結與知識編纂。

（二）動態能力與營運例規

明碁網通事業群的專案經理與業務人員；亞洲光學的產品企劃與業務人

員，以及賽門鐵克的經銷商，都是組織掌握市場資訊與情報的重要角色，並作

為組織與外部環境接觸聯繫的媒介。此外，組織各個單位的主管，也要隨時掌

握和組織或部門相關的資訊，這些被偵測、搜尋的重要資訊，都會在組織高階

主管的會議中討論，使得相關資訊得以流通，產生共同的認知、因應方案或結

論。這些任務會議的內容都會進行編纂，讓後續的作業有遵循和檢驗的依據。

組織產生了因應環境變動的認知後，透過任務會議發展了幾項備選方案，

而組織的搜尋例規會引導方案的選擇，例如賽門鐵客的搜尋方向以「購併」和

「策略聯盟」為主。受到搜尋例規的指引，賽門鐵客發展了一套併購例規，以

利於資源取得與併購後流程整合的工作。亞洲光學的搜尋方向則偏向「實驗」

和「策略聯盟」兩種，此種搜尋例規引導組織最高的研發單位-中央研究所-進

97

行資源重新構型，分派各研發中心的研究主題，再做整合、複製、移轉等工作，

使得亞光的研發能力可以不斷地自我成長。如果某些技術能力非亞光本身可以

快速發展時，亞光的搜尋例規也會引導出策略聯盟的例規，讓亞光得以快速的

找尋合作夥伴，並規劃與合作進行後的流程整合。

分析這三家個案案例後，研究發現搜尋例規或其他資源配置流程，常會讓

組織產生新的營運特徵、例規、資源地位或能耐，以應付環境的變動；另外，

搜尋例規也會幫助組織修正或改善原有的營運例規。

三、一般動盪與高度動盪環境的比較

在分別以學習機制、動態能力、營運例規、與任務特徵等構面，分析完一般

動盪與高度動盪環境的個案實例後，將結論簡單地以表 5-1 顯示。並將進一步針

對兩個類型的個案，作類型比對。

表 5-1 兩種不同環境類型的比對結果

一般動盪的環境

（台塑工程事業部、元山科技）

高度動盪的環境

（明碁網通、亞光、賽門鐵克）

相同處：

「經驗的累積」對公司的營運而言，仍然佔具相當重要的地位，不僅

可以幫助演進營運例規，還有利於搜尋、解讀與分析已編纂的知識，

以及在知識的連結上，啟發新的認知。 學習機制

經驗累積是學習機制的主要核

心，面對動盪程度不高的環境，能

穩定地改善營運流程。

除了經驗累積對營運有相當大的貢

獻外，為了能使之事能有效地移

轉、應用和儲存，特別重視外顯化

的「知識連結」與「知識編纂」。

相同處：

搜尋例規、資源取得例規、資源整合例規、資源重新構型例規，與資

源釋放例規等，建造了組織動態能力。 動態能力

偏重於營運例規的改善 動態能力會改善營運例規，也會產

生新的營運例規

相同處：

原有的營運例規會演進改善 營運例規

的演進

較少有新的營運例規產生 較常產生新的營運特徵或例規

98

由上表可知，不論在學習機制、動態能力或是營運例規的演進，都有相同及

相異之處。從不同環境類型所得到的相同結果，產生了理論的原樣複現。此外，

本研究在第參章研究設計中，即先針對理論發展初始命題，其中包含不同動盪程

度的環境，及任務特徵的相關命題。依據這些理論命題，本研究對不同的環境與

任務特徵，有了對理論發生的預期。如果在不同類型的個案中，得到了實證應證，

便可得到理論複現。

原樣複現與理論複現增加了研究的內在效度，並將在下節中，藉由跨個案的

分析結果，修改初始命題和推導新命題。

第三節 修正原有命題

第參章曾就研究主題，依據理論發展初始命題（如表 3-1）。本研究根據個案實證，

進行建立解釋－把五家的個案實證，逐一檢視初始命題，以修正初始命題。進行

結果，初始命題 1 維持不變；初始命題 2、3、5 稍作修正；初始命題 4 則予以刪

除，修正後結果如表 5-2。

將修正後的命題，條列如下。並在第四節，增加依據個案分析所推導的新命題。

【推論分析】

在台塑工務事業部和明碁網通事業群中，皆強調經驗的累積有助於個人在知

識的搜尋、分析與判斷。外顯化的知識連結與知識編纂，更是能夠讓員工因而減

少彼此間認知、技能或知識的差距，提升新進人員或經驗較少的員工內隱的知

識，達到所謂的「結合」（combination）之效果（Nonaka ＆ Takeuchi, 1994）。 有效地學習機制也能直接演進營運例規，例如：台塑工務部的人員可以在個

人的經驗累積、QCC等知識連結，或是從過去收集至今的各項編纂好的文件資

料，產生改變現有作業流程缺失的認知，並藉由IE提案改善的行動，讓公司或部

門能夠系統性的改善演進。

有效地學習機制，能共同演進搜尋例規，例如亞洲光學在研發方面，公司已

經累積足夠的經驗，並透過各研究中心等知識連結活動，發展一套取得新技術的

搜尋例規，包含由中央研究所指派各研發中心自行試驗研發；以及找尋合適的廠

商進行策略聯盟以取得所需的技術資源。不管是自行試驗或是透過合作策略取得

相關技術，都是受亞洲光學的搜尋例規所指引而常用的搜尋方向。另外，賽門鐵

克2000年以前，高層透過與全球各地主管多次例行性的會議討論後，評估未來隨

命題 1：組織學習機制能夠直接地演進營運例規，並透過內隱經驗的累積，

與外顯化知識連結與編纂活動的共同演進，產生能夠間接演進營運例規的動

態能力。

99

著網際網路日趨發達，網路安全防護的重要性將會升高，因此便將公司的定位由

以往的「防毒」公司轉變成「資訊安全」的定位，強調「防毒」與「防駭」等安

全防護。由此可以發現，公司高層在溝通討論後，產生了「網路安全」日趨重要，

不能單靠防毒工作，還要有效防止駭客才能確保網路安全的認知。有了此項認知

後，還要有後續的行動方能達成目標，公司採用了慣用的併購策略，作為資源取

得的方式，因為賽門鐵克之前曾經併購了七、八家公司或事業單位，因此已經累

積經驗而有完善的併購流程，形成公司主要的資源取得方式之一。在併購AXENT之後，賽門鐵克便成為IDC與Gartner調查為全球市佔率最高的資訊安全公司，成

功取得防駭技術與相關的產品和市場，改變賽門鐵克的資源地位與營運特徵。

【推論分析】 初始命題 2 論述「在一般動盪的環境中，動態能力是詳細、可預測性的一種

例規…；反觀在高度動盪的市場中，廠商利用半結構化和簡單的例規…，產生動

態能力」。個案研究發現，不論是在一般動盪或是高度動盪的環境中，動態能力

的型式或是發展途徑，有一大部分是具共通性的，亦即諸如搜尋例規、資源取得

流程、資源整合流程、資源重新構型流程等，皆能展現在兩個環境類型的個案公

司中，也就是初始命題這部分的描述並未如預期般，產生「理論複現」。此外，

在一般動盪的環境裡，動態能力似乎並不如 Eisenhardt & Martin （2000）所說，

像傳統的例規一般，因為傳統的例規是標準化和靜態的，就如同 Zollo & Winter（2002）將例規分為「傳統例規」和「搜尋例規」兩類，它們分別著眼於組織「現

在」與「未來」的獲利機會。並且傳統的一般例規本身並不會自我演進改善，須

透過更高階的例規方能達成（Winter & Nelson, 1982）。綜合跨個案結論與以上分

析，修正了初始命題的部分論述。 然而，從跨個案的分析結論中發現，在一般動盪的環境中，搜尋例規和其他

資源配置的例規，大部分多是以改善現有作業流程、政策或規章制度為主，因此

動態能力主要係演進現有的營運例規為主。反觀，在高度動盪的環境中，因為環

境變化較快，原有的作業流程或是基本政策，可能無法因應環境較劇烈的變化，

所以需要透過諸如高階主管會議等搜尋例規，或其他策略性的資源配置流程，產

生的新的營運例規或是資源地位，來應付環境變化的需求。 在高速變動的市場環境，透過外顯化的學習機制，能夠讓組織快速有效地偵

測、挖掘、傳遞、分享與儲存所需要的相關知識，較內隱式的經驗累積，更能有

效反應市場的變化，並經過個案分析後，維持「在高度動盪的環境中，知識的連

結與知識的編纂，相較於經驗的累積，更能產生動態能力」的初始命題之論述。

命題 2：當市場是一般動盪時，動態能力多是演進現有的營運例規，其結果

較容易預測。相反的，在高度動盪的市場中，動態能力是簡單、具實驗性與

不穩定的流程，不但演進現有的營運例規，還多會產生新的營運特徵。且在

高度動盪的環境中，知識的連結與知識的編纂，相較於經驗的累積，更能產

生動態能力。

100

【推論分析】 個案研究發現，五個受訪的組織，都能展現出各自的搜尋例規、資源取得例

規、資源整合例規、或資源重新構型例規。像資源整合的流程，明碁網通事業群、

亞洲光學都有產品發展例規。這意味發展動盪能力的過程具有共通性。共通性隱

含動態能力具有可替代性，也就是表示動態能力最終可能會趨同，無法創造持久

性的競爭優勢。 由於這些構成動態能力的例規可以讓組織產生新的資源地位、營運例規與能

耐，因此廠商必須在這些例規的主要特徵中創造差異性，使得廠商產生不同於其

他組織的特殊資源地位與營運例規。否則，如果組織間的動態能力，很大的共通

性時，便不利於產生稀少性的資源地位與營運例規，難以創造競爭優勢。

第四節 推導新命題

【推論分析】

台塑工務事業部和元山科技，因為面對的環境變化不大，製程、產品與技術

等大部分都是作不斷地改善。台塑工務事業部便是以縮短工期與成本、增進建造

品質等為目標；而元山科技的家電事業部則是以不斷改善現有產品，以及回應消

費者需求為營運目標，在營運上較少產生新的營運特徵或例規，幾乎都是依循著

既有的路徑前進。 反觀像明碁網通事業群、亞洲光學、和賽門鐵克等位於環境變動較快速的組

織，因為競爭者、產品規格、技術、消費者需求與經營模式變動較快，組織為了

應付這些變動，便需要產生新的營運特徵。例如明碁製造的手機從過去只單純提

供通話功能，到照相以至於現在推出的攝影手機。在每個階段中，當然需要不斷

地改進才能提升每個階段營運特徵的品質與性能，例如一開始要減少干擾與增加

接受訊號的能力，照相手機就須不斷地增加畫素，攝影手機則是增加畫素與記憶

體容量，以增進拍攝品質與延長拍攝時間。因此可以發現，處於高度動盪的公司，

要不斷改善和演進原有的營運例規，也要順應環境變動，產生新的營運特徵。

命題 4：一般動盪環境中的組織，較專注於改善既有營運例規；高度動盪中

的組織，為因應環境的快速變動，則較需藉由動態能力產生新的營運例規。

命題 3：發展動態能力的過程上具有共通性，因此須創造搜尋例規與資源配

置流程的差異性，方能產生不同的營運例規與資源地位。

101

整理第三節與第四節的命題修正與新推導的命題後，與初始命題進行「類型比

對」，比對結果如果愈吻合，則將提升研究的內在效度(Yin, 1994)。

表 5-2 本研究初始命題與實證後修正命題之類型比對 初始命題 個案實證後的新命題 備註

命題 1：組織學習機制能夠直接地演

進營運例規，並透過內隱經驗的累

積，與外顯化知識連結與編纂活動的

共同演進，產生能夠間接演進營運例

規的動態能力。

如左 維持

不變

命題 2：在一般動盪的環境中，動態

能力是詳細、可預測性的一種例規，

可以運用現有知識穩定地產生；反觀

在高度動盪的市場中，廠商利用半結

構化和簡單的例規，來創造更多特定

情境的新知識，產生動態能力。在高

度動盪的環境下，知識的連結與知識

的編纂，相較於經驗的累積，更能產

生動態能力。

命題 2：當市場是一般動盪時，動態

能力多是演進現有的營運例規，其結

果比較容易預測。相反的，在高度動

盪的市場中，動態能力是簡單、具實

驗性與不穩定的流程，不但演進現有

的營運例規，還多會產生新的營運特

徵。且在高度動盪的環境中，知識的

連結與知識的編纂，相較於經驗的累

積，更能產生動態能力。

小幅

修改

命題 3：動態能力具有共通性，隱含

動態能力具有可替代性，也代示動態

能力最終可能會趨同，無法創造持久

性的競爭優勢。

命題 3：發展動態能力的過程上具有

共通性，因此須創造搜尋例規與資源

配置流程的差異性，方能產生不同的

營運例規與資源地位。

小幅

修改

命題 4：一般動盪環境中的組織，較

專注於改善既有營運例規；高度動盪

中的組織，為因應環境的快速變動，

則較需藉由動態能力產生新的營運

例規。

新增

102

第陸章 研究結論與建議

第一節 研究結論

現今的產業環境中，有些產業的環境變動快速，競爭非常激烈，廠商面臨到

競爭對手強大地模仿與複製的壓力，因此就算廠商擁有稀少、獨特且不易模仿或

複製的資源和能力，要獲得持久性的競爭優勢並不容易（Barney, 2001）。因此，

組織如果沒有演進原有的資源、能力或例規，競爭優勢可能很快地就會消失。在

此情境下，組織須藉由不斷地實驗、模仿或維持原有營運方式，讓廠商獲取、整

合、重新構型，或是釋放原有的資源，進而使組織達到新的資源地位，方有機會

獲取競爭優勢。而此種專注於改善現有營運例規；著眼於未來的獲利機會，即是

搜尋例規的概念，也是動態能力重要的組成要素。

總而言之，搜尋例規構造了組織偵測市場環境變動與資訊的系統性作法，協

助組織尋求未來的獲利機會，這種概念呼應動態能力的最初的要意－建造、整合

與重新構型廠商內外部的能耐，以應付外在的環境變動（Teece et al.,1997）。

國內先前有關動態能力的研究，多採用 Teece et al.（1997）的論點，有些以

資源地位、流程與路徑，作為動態能力的衡量構面（例如張旭男,民 92）；有些

則是直接將動態能力視為組織特殊作為下的產生結果，亦即將動態能力當作應變

項（例如賴義龍, 民 89、李晉求, 民 90）。如果應用「系統觀點」（IPO）來做

譬喻說明，動態能力只是中間處理的過程，而新的資源地位與營運例規的演進，

才是組織期望的產出結果（Helfat & Peteraf, 2003）。因此，如果直接將動態能力

當作應變項，而且動態能力衡量指標不夠明確時，可能會有不夠周延之慮。此外，

由 Teece et al.（1997）的定義看來，認為動態能力是需要在變動快速的環境中，

方能產生的見解，已經遭受質疑，並且也沒有清楚說明動態能力的產生方式

（Zollo & Winter, 2002），這些因素皆是本研究之動機。

再者，近年來國外策略管理學界多以例規觀點探討能力或動態能力，但鮮少

進行實證分析。因此，本研究不採取 Teece et al.（1997）的論點，而以例規基礎

觀點，探討組織學習機制、動態能力，以及營運例規之間的影響效果，並加入環

境動盪性（Eisenhardt & Martin, 2000）作為中介因素。

本研究採多重個案研究法（Yin, 1994），選擇台塑工務事業部、元山科技、

明碁網通事業群、亞洲光學，與賽門鐵克台灣分公司等五個組織，作為個案研究

對象。並且依據個案組織所處的環境，分成一般動盪與高度動盪兩種類型。起初，

根據動態能力的理論，發展了五個初始命題與觀念性架構，並根據初始命題與觀

念性架構，作為操作化與個案資料收集的準則。本研究將次級資料與訪談資料，

103

作成資料證據鏈，清楚連結所提問的問項、資料收集結果，與導出的結論，並以

個案資料庫的方式呈現。個案分析和總結部分，首先，將資料推導的結論，統整

成每個個案的研究發現，再分別歸納一般動盪與高度動盪的個案結論，再進行兩

個環境類型之間的比較，尋求理論的「原樣複現」與「理論複現」，以提升研究

的外在效度，並將比對結果撰寫成跨個案的結論。其次，將初始命題逐一和跨個

案結論，以及研究發現進行檢驗，透過「建立解釋」的步驟，將初始命題 1 保留、

小幅修改初始命題 2 和 3，並推導 1 個新增命題。最後，本研究得到以下結論。

在學習機制方面，不管是處於高度動盪或是一般動盪的組織，皆不只是透過

單一的學習機制，發展動態能力與演進營運例規。因此，傳統將「經驗累積」作

為組織學習機制的主要流程，在現今的環境背景下，單靠「經驗累積」恐怕已無

法應付環境的劇烈變動。個案研究發現，無論是一般動盪或是高度動盪的環境，

藉由有效地經驗累積、知識的連結與編纂等學習程序，皆能夠啟發組織成員產生

新的認知，演進原有的營運例規，例如改善現有產品、作業流程、技術或政策等

方面的缺失，或是應付環境較劇烈的變動，直接產生新的營運例規。此外，有效

地學習機制也構成了一種搜尋例規，讓組織能夠穩定地搜尋和偵測各種變化，幫

助組織系統性且穩定地產生促使變革的驅力，最終創造新的營運例規，或是修正

原有的營運例規。

除了搜尋例規，在一般動盪與高度動盪的環境下，個案研究對象皆有資源取

得、資源整合、或是資源重新構型等例規，讓組織達到新的資源地位，展現出組

織的動態能力。這種研究發現，意味著動態能力的本質與發展途徑具有共通性，

可能導致最終產生的結果，易有趨同或是難以創造差異的危機。比對一般動盪與

高度動盪兩個環境類型後，發現一般動盪環境中的組織，其營運例規多以演進改

善為主；高速環境動盪中的組織，因為環境的快速變動，較需產生新的營運例規。

另外，藉由認知性的知識連結與知識編纂，能讓身處高度動盪環境中的組織，較

有效地構成搜尋例規，形成動態能力。

104

第二節 本研究最終修改之架構圖與命題

經過個案實證後，將第三章的觀面念架構圖修改如圖 6-1，學習機制能夠直接演

進營運例規與資源地位，也能構成動態能力；讓組織產生系統性的演進營運例規

與資源地位。在個案實證中，五個個案組織皆沒有展現出「資源釋放例規」，因

此刪除之。再者，環境動盪性的確會對動態能力產生中介影響效果，在一般動盪

的環境下，組織的學習機制以內隱的經驗累積為主，而營運例規多是以改善原有

的較多；反觀，高度動盪的環境下，學習機制特別重視外顯化的認知性學習機制，

除了會修正原有的營運例規外，還會應付環境變動的需要，產生新的營運例規。

圖 6-1 本研究實證後之架構圖

本研究所得之最終命題如下：

命題 1：組織學習機制能夠直接地演進營運例規，並透過內隱經驗的累積，與外

顯化知識連結與編纂活動的共同演進，產生能夠間接演進營運例規的動

態能力。

命題 2：當市場是一般動盪時，動態能力多是演進現有的營運例規，其結果比較

容易預測。相反的，在高度動盪的市場中，動態能力是簡單、具實驗性

與不穩定的流程，不但演進現有的營運例規，還多會產生新的營運特徵。

且在高度動盪的環境中，知識的連結與知識的編纂，相較於經驗的累積，

更能產生動態能力。

命題 3：發展動態能力的過程上具有共通性，因此須創造搜尋例規與資源配置流

程的差異性，方能產生不同的營運例規與資源地位。

命題 4：一般動盪環境中的組織，較專注於改善既有營運例規；高度動盪中的組

織，為因應環境的快速變動，則較需藉由動態能力產生新的營運例規。

學習機制 •經驗的累積 •知識的連結 •知識的編纂

動態能力 • 搜尋例規 • 資源取得的例規 • 資源整合的例規 • 資源重新構型的例規

•營運例規的演進

•新的資源地位

環境動盪性

•一般動盪 •高度動盪

105

第三節 研究建議

一、對實務界的建議

由個案研究發現，廠商在搜尋例規、新產品發展、購併、策略聯盟，或是在

策略性決策等流程中，只要流程運作適當，都能展現動態能力的存在。因此，動

態能力雖然具價值性，但是否具稀少性的特徵便須值得注意。如果產業內過多的

廠商擁有動態能力，則會使競爭態勢更為激烈，而廠商可能會因無法輕易創造動

態能力的差異，使得廠商無法獲得持久性的競爭優勢，甚至連短暫的競爭優勢也

無法獲取。此種分析結果呼應 Eisenhardt & Martin（2000）的論點-動態能力的發

展途徑具有共通性，隱含動態能力具有可替代性，也就是表示動態能力最終可能

會趨同，無法創造持久性的競爭優勢，因此廠商必須要在重要的共通性上創造不

同的型式與細節，方可能產生具差異性的營運例規與資源地位，進而獲取並維持

競爭優勢。

總而言之，廠商要獲取超額利潤，就必須藉由有效地學習機制演進營運例

規，並發展搜尋例規使得廠商與市場環境間有所連結，廠商才能偵測市場的資訊

與變化，做出快速的因應。

二、對後續研究之建議

本研究主要探討組織學習機制對動態能力的影響，與營運例規的演進情形，

並沒有進一步探究新的營運例規與資源地位，對組織績效的實證影響效果。因

此，未來的後續研究可以針對單一個案公司作更全面的實證探討，並作時間序列

分析，進而可以從個案公司，得到更完整的解釋效果；或是比較各個個案公司所

擁有不同型式的動態能力，對經營績效的影響效果。此外，還可以參考 Eisenhardt & Martin（2000）的做法，利用國內外文獻等資料或是自行獨立研究，分析表現

優異的廠商，其動態能力（資源配置例規）的主要特徵，並進而確認是否確有共

通性。

第四節 研究限制

1.本研究所探究的理論係屬於學習機制的活動與「內隱式」的例規，因此在次級

資料的收集；或是訪談個案資料的收集，都會有所限制。

2.在個案的訪談對象上，除了明碁網通事業群訪問到兩名受訪者外，其餘皆只訪

問一名中高階主管，無法運用三角檢定法中的「分析者三角測定」，藉由不同

受訪者的資料歸納出一致的資料收集結果。

3.賽門鐵克的個案研究，只針對台灣分公司的主管部分進行訪談，因為沒有和總

106

公司人員接觸，所以無法深入了解總公司詳細的運作情形，像併購或策略聯盟

等資料，除了受訪者的舉例外，只能從網站和相關報導中取得資料。

4.由於本研究並沒有針對同一產業進行個案比較，因此較無法判定任務例行性對

動態能力的影響效果，也就是無法得到初始命題 2之推論。

5.在個案訪談時，受訪者可能會有主觀認知及回溯記憶所造成的偏誤；或是受訪

者回答問題之意願影響，影響本研究之信度。

6.完全以個案發現的事實，作為資料收集與分析的依據，忽略事實發生的時間效

果。

107

附錄

個案研究計畫書

一、 個案研究計畫概述

1.計畫目標：

隨著環境變動與廠商間競爭情形更加劇烈，過去 80 年代以外部環境分析為

主的產業組織觀點，已經被重視公司內部資源與能力為主的資源基礎觀點取代成

為主流理論。如今，更有強調公司應不斷的更新與延伸原有的資源能力，透過資

源能力的整合、重新結合與重新構型等方式，產生新的資源與能力，這也就是「動

態能力」的意涵。除此之外，現今許多廠商愈來愈重視組織學習機制，期望藉此

能創造組織新的知識與應用；發展動態能力，並進而改善公司內部的營運例規／

例規。因此，本研究欲融合組織學習觀點與動態能力觀點，以個案實證的方式探

討公司內部的學習機制對動態能力與營運例規的影響。

2.具體研究問題：

（一）組織學習機制對營運例規演進之影響。

（二）組織學習機制對動態能力之影響。

（三）環境動盪性對動態能力的影響。

（四）動態能力對營運例規與資源地位演進之影響。

3.本研究之觀念性架構：

學習機制

•經驗的累積 •知識的連結 •知識的編纂

動態能力 • 搜尋例規 • 資源取得的流程 • 資源整合的流程 • 資源重新構型的流程• 資源釋放的流程

•營運例規的演進

•新的資源地位

環境動盪性

•一般動盪 •高度動盪

108

二、實地實施程序

1.發展並選擇適合本研究之個案訪談公司

（1）個案公司須在業界有優異的績效表現。

（2）個案公司須存有「組織學習機制」－包含內隱的經驗累積（從做中學）

與外化的知識連結和編纂等。

（3）因欲考量「控制變數」－環境特徵（高度動盪的環境 v.s 一般動盪的

環境）與任務特徵（任務經驗的異質性、頻率與績效－行動的因果模

糊性等三種特徵）－對本研究的相關影響，因此計畫尋找位於高度動

盪產業與一般動盪產業中，各兩家以上的公司進行研究，並做比較與

歸納分析，以其能提高構念效度。

2.取得接觸：

在選定合適的個案公司後，以電話聯絡和 e-mail 的方式，先接洽個案公司主導

（管）或經常須學習的相關部門，例如知識長（CKO）、研發部門、製造部門（關

於製程技術的改善）、參與改善公司作業流程的相關主管等。談訪過程中，如果

受訪者有透露其他適合的受訪對象時，本研究將再根據提供名單進行訪談。

3.準備的資源工具：

（1）紀錄工具，包含筆、紙、紙夾、錄音筆等。

（2）研究團隊：如有兩人互相幫忙，則在訪問時一人可以專心紀錄談話內容；

另依人則專心提問。

（3）時間表：預定 2月底~5 月中完成訪談工作。

三、個案研究問題

1. 問題層級一：詢問特定對象的問題

A. 主導個案公司學習機制的相關主管/人員－詢問個案公司學習機制的

運作情形。

B. 熟知廠商間合作關係運作的人員－詢問一些廠商如何透過合作關係

（如中衛體系、策略聯盟等）取得外部知識或互補性資源與能力。

高度動盪的產業環境

公司一

公司二

一般動盪的產業環境

公司一

公司二

<任務特 徵比較> <任務特 徵比較>

探討環境特

徵的影響

109

2. 問題層級二：（個別）個案中要問的問題

因為每家公司的背景與產業互有差異，因此在此先提出較通則化的初始問題，待

確定後個案公司後，再依各家公司的情況調整問項。此外，很多問題無法事先預

列，必須等待實際訪談時，由對話內容再擴充延伸。

（1）公司的成員或群體從實作中學習的情形／效果如何？是否會彼此分享經

驗？這樣的經驗累積是否對公司現有的作業流程或例規有任何影響？如果有的

話，改進或簡化的情形如何？

（2）公司有任何能分享彼此工作經驗、資訊的會議嗎？大概都以什麼樣的任務

或工作（例行性或非例行性）為主？

（3）公司的任務報告會議如何進行？是否有紀錄？所投入的時間和成本等問題。

（4）公司會將知識做編纂的工作嗎？會針對什麼事件以什麼方式（例如書面化

的檔案收集方式或以電腦進行處理儲存）進行？

（5）對於各種方式的知識連結之結論和看法等，有無書面化的紀錄並製作成文

件檔案等方式收藏；或將精華、結論或共識轉化成軟體應用工具？

（6）書面化後的手冊或軟體應用工具的流傳性如何？流動成本高嗎？組織成員

使用的情形？對公司是否有顯著的幫助？

（7）新產品開發的流程？

（8）策略性決策的流程？

（9）有無進行策略聯盟或是併購？如何規劃與作併購後的整合？

除上述的基本問題之外，再針對本研究之命題進行訪談。

3. 問題層級三：跨個案的結果所想回答的問題

本研究預定以四家以上的公司，作為個案研究對象，先藉由上述問題了解每家公

司的學習機制之運作狀況，並找出學習機制對各公司動態能力與營運例規的影

響。其次，分別針對高度動盪與一般動盪產業內的公司，進行研究結果的比較。

最後，再探討位於高度動盪與一般動盪產業內公司研究的差異。

4.問題層級四：除了個案的資訊外，其他的參考資料

利用文件、檔案紀錄等資料作為多重的資料來源（資料的三角檢定），並設法將

不同的證據收斂，以提升本研究的構念效度。

110

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