ENTENDER EL CONFLICTOJosep Redorta
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Para Anna María, por su constante soporte
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Hoy en día no hay desafío más importante que el de abordar nuestras
diferencias.
WILLIAM L. URY
AGRADECIMIENTOS
A Jorge Wagensberg por sus inspiradas y constan tes ideas sobre la
forma de las cosas en su obra escrita. Al doctor Gonzalo Serrano,
por verbalizarme en su día sus intuiciones. A todos aquellos que
están si guiendo mi línea de trabajo, y a los que sería prolijo
citar, por sus interesantes sugerencias respecto a la práctica de
la herramienta CAT. También a Juan Man zano, por su ayuda con los
recursos informáticos. A Imma Armadans, Josefina Fernández, Ana
Minguell, Margarita Martí y Josep Gajo, que leyeron el original. Y,
cómo no, a todo el equipo de Editorial Paidós, cuyo contacto
permanente me hace entender mejor el diá logo con mis
lectores.
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PRÓLOGO
La aparición de un libro que pretende «entender el conflicto» es,
sin duda, una buena noticia, sobre todo si surge desde un contexto
científico de calidad contrastada y es obra de un profesional de
prestigio. Y ello por diversas razones que iremos desgranando más
adelante. Pero antes de otra consideración, quie ro señalar la
importancia de contribuir a la creación, consolidación o
mantenimiento de una cultura del diálogo y del entendimiento entre
los individuos, los grupos y las sociedades. Porque en última
instancia queremos entender los conflictos para poder afron tarlos
mejor, poner en valor los aspectos positivos, de cambio y de
innovación que existen en muchos de ellos y, paralelamente,
neutralizar todo lo negativo que las situaciones conflictivas
entrañan.
Una cultura que ponga el diálogo en el centro del afrontamiento de
los conflictos indica que los indivi duos y los colectivos están
orientados no a la búsque da del dominio o control sobre el otro,
sino al modo
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más eficaz de solventar el problema. Este pequeño- gran giro
constituye una de las grandes tareas de nuestro tiempo y, por
referirme a una perspectiva más concreta, desde el fin de la
Segunda Guerra Mundial la apuesta por la paz y el diálogo se ha ido
extendien do de modo inexorable, aunque no siempre de ma nera
suficientemente eficaz.
El término «conflicto» está ya inexorablemente unido a otro
término, también de creciente prestigio: «negociación». Y ello no
se debe a que la aparición o constatación de un conflicto exija la
negociación. Como nos enseñan los clásicos, hay conflictos que no
pueden o no deben resolverse mediante la negocia ción. Pero, dando
por buena esta necesaria relativiza ción, de un modo más o menos
claro, explícito o consciente, la relación entre conflicto y
negociaciones se ha convertido en una hipótesis. Suponemos que
buena parte de los conflictos con que cotidianamente nos
enfrentamos (conflictos familiares, comunitarios, laborales, etc.)
pueden resolverse a través de la nego ciación, con lo cual no está
asegurado el fin exitoso del conflicto, pero probablemente con ello
estamos poniendo las mejores condiciones posibles para su re
solución. Hace ya unos años decía Rubin que la nego ciación ofrece
menos de lo que uno desearía, aunque mucho más de lo que se
obtendría sin ella.
Lo cierto es que escribir un libro sobre el conflicto social es, a
la vez, un riesgo y una oportunidad: riesgo porque se corre el
peligro de repetir lo que una y otra vez aparece en la bibliografía
al respecto, por cuanto la investigación sobre el conflicto es
menos fecunda de lo que sería deseable, con frecuencia extremada
mente repetitiva y, tanto desde el punto de vista con
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ceptual como metodológico, bastante dispersa; riesgo porque lo
fácil es quedarse en un cómodo «espacio intermedio» entre la teoría
y la práctica, sin llegar a conformarse como una aportación teórica
y sin plan tear elementos operativos de intervención concreta,
contradicción no fácil de solventar por muchas razo nes; riesgo,
en fin, porque la enorme atención que despierta últimamente todo lo
relacionado con los conflictos se acompaña de una expectativa
acorde con dicha atención.
Si damos la vuelta a los argumentos anteriores nos encontraremos
con que abordar el tema del conflicto puede convertirse en una
magnífica oportunidad. Es posible poner sobre la mesa docenas de
problemas que aún son terreno virgen para los aficionados a es tos
menesteres. Oportunidad, también, de vincular los conocimientos más
abstractos con los aplicados, que si en todos los ámbitos de las
ciencias sociales es necesario hacerlo, en la problemática de los
conflic tos parece imprescindible.
Este juego de inconvenientes y posibilidades per mite ir sacando,
como de un cestillo de cerezas, unos problemas enganchados de
otros. Decir que faltan modelos conceptuales para el análisis de
los conflic tos, que la relación entre percepción y conflicto ape
nas está estudiada o que la presencia de la emoción en las
situaciones conflictivas es tan relevante como escasamente atendida
no significa más que señalar ca rencias que cualquiera puede
constatar. Pero esta evi dencia podría tener un efecto perverso
consistente en dar la situación por buena y dejar para otros o para
otro momento los problemas que requieren atención
prioritaria.
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El análisis del conflicto resulta imprescindible, al menos desde
una doble perspectiva. En primer lugar, analizar el conflicto
significa definirlo y categorizarlo, explicar su génesis y situarlo
en un contexto para te ner una adecuada comprensión del mismo, es
decir, analizar el conflicto per se tiene pleno sentido. Pero,
además, si vamos a tomar o hemos tomado la decisión de afrontar el
conflicto desde la negociación o me diación, una buena elaboración
del mismo parece im prescindible para realizar una intervención
correcta.
Cuando decimos «intervención correcta» estamos diciendo varias
cosas. Ante todo, que el problema, asunto o llámese como se quiera
es realmente un con flicto, porque, de no ser así, la
negociación-mediación carecería de sentido, y, aunque parezca
insólito, a ve ces se verbaliza la conveniencia de negociar un
fenó meno que puede ser otra cosa, pero en modo alguno un
conflicto. «Intervención correcta» significa que previamente a la
negociación hemos constatado su viabilidad y conveniencia, aspectos
ambos no siempre factibles; la negociación de un conflicto puede
ser in viable por múltiples razones o, a veces, la misma con
veniencia de su resolución es cuestionable si se consi dera que
una solución negociada puede resultar una falsa solución. Autores
tan notables como Pruitt y Car nevale han abordado estos
extremos.
Pero «intervención correcta» tiene, como mínimo, otro significado
más. Las estrategias y tácticas de ne gociación-mediación
probablemente no sean necesa rias, sino contingentes. El análisis
que hacemos del conflicto, su génesis y desarrollo e incluso el
tipo de conflicto va a determinar el modo de actuación. La es
trategia GRITT de Osgood, por ejemplo, tuvo pleno
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sentido en el campo de la negociación política inter nacional y en
un contexto tan particular como fue el final de la Guerra Fría y la
disolución del bloque so viético en la década de 1980. Estrategia
que, obvia mente, habría carecido de sentido en negociaciones
convencionales de carácter laboral o comunitario.
El fenómeno del conflicto —y sus mecanismos de resolución— resulta
tan complejo que incluso mode los amplios y elaborados como el
modelo ecléctico de Fisher se quedan cortos ante la gran cantidad
de fe nómenos psicológicos y sociales que generan conflic to o
que éste pone en marcha. La vieja metáfora del conflicto como un
laboratorio de psicología social no por citada deja de ser
cierta.
Tal complejidad puede dar lugar a dos perspecti vas distintas
cualitativamente para intervenir en los conflictos sociales,
perspectivas no sólo compatibles, sino también necesarias. Por una
parte, nos encontra mos con lo que convencionalmente entendemos
por estilos de gestión de los conflictos y estrategias/tácti cas
de negociación. Incluso algunos hemos defendido la conveniencia de
añadir el concepto de «movimien tos tácticos» —o cualquier otro
nombre que se consi dere— para señalar un conjunto muy amplio de
con ductas difícilmente tipificable, de desigual significación en
función del contexto y cuya generalización resulta discutible. Sin
embargo, no por estas características se trata de acciones
irrelevantes, sino que pueden ser in cluso decisivas.
Pero, además, a lo largo de la intervención en el proceso de
afrontamiento de los conflictos, se precisa todo un plan de acción
que va más allá, o está más acá, de las estrategias y tácticas
convencionales. Se tra
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ta de intervenciones cuya misión consiste en «facilitar el
proceso», posibilitar que la negociación avance, apartar los
obstáculos que la impiden. Si tomamos el ejemplo de la mediación
puede quedar más claro lo que queremos manifestar. El mediador debe
«educar» a los litigantes, interviniendo sobre sus prejuicios, ses
gos perceptivos, falta de realismo a la hora de exigir concesiones,
control de sus expresiones emocionales, etc. Dirá Pruitt que debe
«mantener el momentum», lo que implica una auténtica batería de
intervenciones netamente psicológicas.
Pues bien, el libro de Josep Redorta se sitúa, en mi opinión, en el
marco de estas coordenadas. El autor ha asumido los riesgos de
escribir sobre el conflicto y lo ha hecho de forma indudablemente
eficaz; ha en tendido que la teoría y la práctica se necesitan y
ha elaborado instrumentos que son puente entre las dos orillas. El
autor ha aprovechado la oportunidad de di rigirse a todos nosotros
y nos ofrece un estupendo ins trumento de trabajo.
Desde su tesis doctoral, pasando por su libro Cómo analizar los
conflictos* hasta llegar al texto que hoy ve la luz, Redorta se ha
situado en un espacio difícil desde donde ha abordado con
originalidad e inteligencia distintos aspectos relevantes y
necesarios para enten der los conflictos, un análisis en el que es
especial mente sugestiva la orientación a la intervención y la
profundización en la metodología y aplicación del CAT. El interés
que ha suscitado su aportación y los trabajos iniciados a partir de
estas elaboraciones son
* Barcelona, Paidós, 2004; primera publicación en la colección
Contextos, 2007. (N. del e.)
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la mejor garantía de continuidad de una nueva pers pectiva
prometedora. Decíamos anteriormente que investigar sobre estos
asuntos supone un auténtico reto, pero Josep, además de competente,
es lo bastan te audaz como para embarcarse en aventuras arries
gadas, a la vez que fascinantes. Y Virgilio dixit: Fortuna audaces
iuvat.
GONZALO SERRANO, Catedrático de Psicología Social
Santiago de Compostela, febrero de 2007
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INTRODUCCIÓN
Cuando en el año 2001 empecé a interesarme por las pautas
repetitivas que siguen los conflictos, no po día siquiera
sospechar que dicho tema tendría la ex traordinaria relevancia que
he ido descubriendo a lo largo de los últimos cinco años.
Quien primero se dio cuenta de las potencialida des del análisis
de conflictos mediante patrones fue el doctor Gonzalo Serrano,
catedrático de Psicología Social en la Universidad de Santiago
(Galicia, Espa ña), que en el año 2002 presidió el tribunal que
juzgó mi tesis doctoral, orientada a la identificación de los
patrones de conflicto. Reconozco que, cuando el doc tor Serrano
afirmó públicamente que «habría un an tes y un después de este
enfoque metodológico» y que era imprescindible seguir tal
investigación (ni siquie ra iniciada en el ámbito internacional),
se apoderó de mí cierta turbación, pues me hallaba preso de las in
seguridades que conllevaban esas intuiciones, poco puestas en
práctica por aquel entonces.
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En el año 2004, la publicación de mi obra Cómo analizar los
conflictos (Paidós) contribuyó a la divulga ción de la metodología
del Conflict Analysis Tipology. Ese mismo año presenté estas ideas
ante muchos pro fesionales del campo de resolución de conflictos,
en el marco del Fórum Universal de las Culturas celebra do en
Barcelona.
Lo cierto es que quedé gratamente sorprendido de la buena acogida
que recibió el análisis de los patro nes de conflicto como nueva
forma de profundizar en éste para entenderlo. Y más tarde fui
contrastando, en seminarios de formación y en intervenciones prác
ticas de diagnóstico de conflictos, la bondad y eficacia del
método.
Los comentarios y sugerencias planteados en diver sos contextos,
así como las peticiones de materiales su plementarios relacionados
con este tema, y por supues to la perspectiva de los dos años
transcurridos me han hecho sentir la necesidad de reelaborar la
materia, de exponer el tema en términos más divulgativos, de expli
citar mejoras en el instrumento CAT y de entablar un nuevo diálogo
con los lectores, que, al fin y al cabo, son los que, por un motivo
u otro, han de intervenir a dia rio en la gestión de conflictos.
Somos muchos los que precisamos nuevas herramientas para trabajar
en con textos no terapéuticos, que son los más
generalizados.
Mis dos obras posteriores, El poder y sus conflictos (Paidós, 2005)
y Emoción y conflicto (Paidós, 2006), es crita esta última en
colaboración, me permitieron am pliar mi visión hacia aspectos aún
más transversales de los conflictos. Sin embargo, la morfología, la
forma que los conflictos adoptan, me permitió acceder a un mundo
fascinante de ideas que podían ser aplicadas
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de inmediato. Era sorprendente ver que sólo dos ho ras de
explicación a profesionales de diversos contex tos servían para
iniciar aplicaciones prácticas, aunque luego éstas requirieran
material adicional. Estoy, pues, cumpliendo una promesa de
complicidad con mis an tiguos alumnos y, ahora, con mis nuevos
lectores.
Entender los conflictos es un libro que viaja por el mundo de las
formas, desde la percepción hasta el ra zonamiento, los prototipos
y estereotipos y la frag mentación de nuestra visión acerca de la
complejidad de las cosas. La primera parte del mismo es la más re
flexiva, ya que el libro va de la teoría a la práctica. Al gunas
personas pueden tener cierta dificultad en los temas conceptuales
expuestos en la primera parte, que confío superarán con una lectura
atenta. Debo de cir que, aunque he intentado simplificarlos,
algunos conceptos son, en sí mismos, complejos.
Luego, en la segunda parte, se va descendiendo hacia una mejor
comprensibilidad al acercarnos más a la experiencia. Más allá de
este viaje, el libro ofrece una herramienta de uso práctico, pero
bien funda mentada en la teoría, para permitirnos llegar más le
jos en nuestra comprensión de lo que sucede.
Después, en la tercera parte del libro nos centra mos en cómo
hacer las cosas. En cómo gestionar me jor los conflictos. Allá por
el año 1647 el jesuita espa ñol Baltasar Gracián decía: «En las
cosas tiene gran parte el cómo». Yo trato de seguir este sabio
consejo orientando al lector con recursos comprensivos que, sin
duda, complementan y mejoran el análisis de los patrones de
conflicto.
Finalmente, ya en el último capítulo, se plantea una reforma en
profundidad del pensamiento a nivel
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macrosocial en la que debería caber ampliamente el campo de la
gestión de conflictos. La innovación so cial va a ser un concepto
muy extendido dentro de muy poco tiempo. La incertidumbre nos
aprieta y la necesidad nos va a obligar a cambiar.
Los gráficos introducidos tienden a sintetizar las ideas expuestas
o a ilustrarlas mejor. Las notas a pie de página intentan abundar
en aspectos descritos en el texto. Y la bibliografía consultada es
la más perti nente al tema.
En último extremo, mi mensaje es de optimismo, pese a la
complejidad del mundo en que vivimos. Mi mensaje tiene que ver con
potencialidades nuestras a las que no hemos sacado partido. Mi
mensaje es que somos capaces de reducir la incertidumbre, de orien
tarnos adecuadamente y de fijarnos metas que pode mos alcanzar.
Intuyo, amigo lector y amiga lectora, que podemos marchar juntos
por senderos inexplora dos, tropezando, dándonos la mano,
levantándonos y con la vista fija en un único objetivo: que las
diferen cias pueden unirnos. Podemos y sabemos compren
dernos.
JOSEP REDORTA, Parets del Vallès (Barcelona),
noviembre de 2006 e-mail: <
[email protected]>
Primera parte
ARISTÓTELES
Capítulo 1
CÓMO PERCIBIMOS EL MUNDO
1.1. Comprendiendo la percepción
Entendemos por percepción la entrada en la con ciencia de una
impresión recibida a través de los sen tidos que llega previamente
a los centros nerviosos.1
Percibimos las cosas como un todo (un coche y no sus elementos, una
pelota y no sus particularidades) por que en ese proceso
intervienen otros aspectos además de la recepción de la información
sensorial.
En la percepción influyen aspectos complejos tales como las
expectativas (tendemos a ver lo que espera mos), los valores (en
el caso extremo, si no lo creo, no lo veo), los elementos
incompletos que se convierten en completos (si vemos puntos
dispuestos en forma circular tendemos a ver el círculo cerrado),
etc. Y es tal la importancia de dichos aspectos que se han he cho
multitud de experimentos para aclarar cómo per
1. Dorsch, F. (1985), Diccionario de Psicología, pág. 560.
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cibimos las distintas situaciones, e incluso se ha llega do a
denominar «percepción social» a la forma en que una persona percibe
rasgos o informaciones ordena das pertenecientes a otra
persona.
La realidad es que, en la mayoría de los casos, hay más cosas
perceptibles de las que podemos registrar en ese momento en el
cerebro.2 De ahí que tenga lu gar un proceso de selección de la
información que es relevante para nosotros. Por ello no es casual
que en español existan al menos tres verbos clave para desig nar
la percepción visual: ver, mirar y observar. Cada uno de ellos
indica un nivel de acceso a la informa ción ofrecida.
La predisposición perceptiva, la facilidad con que los objetos son
reconocidos en condiciones no ópti mas, parece reflejar no sólo
las necesidades y formas de lucha de un organismo, sino también la
necesidad de que el factor sorpresa quede minimizado, lo que per
mite que esa predisposición tenga valor predictivo.3
Así, cuando oímos el ruido de un tren nos prepara mos para ver ese
tren. Esto nos permite ir más allá de la información disponible y
optimizar nuestras capa cidades.
Hay que tener en cuenta que las emociones au mentan los riesgos de
percibir las situaciones de ma nera incorrecta, y, además,
diversos mecanismos ses gan nuestra forma de percibir la
información.
Percibimos las cosas en categorías, de modo que podemos asignar
algo a un grupo significativo y esto
2. Bruner, J. S. (1984), «Estudios básicos de psicología social»,
en Torregrossa, J. R. y Crespo, E. (comps.), Psicología social y
percepción, pág. 144.
3. Ibid., pág. 150.
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es lo que da sentido a nuestra percepción. Decimos primero que algo
es música, o ruido, y más tarde pre cisamos el significado. Al
escuchar con atención nos damos cuenta de que es música de violín o
un silbido.
Necesitamos información sobre nuestro entorno porque esto es lo que
nos permite sobrevivir. Los seres humanos participamos en un
proceso constante de adaptación al medio. Lo mismo ocurre con los
ani males. Sin embargo, en el reino animal, la percepción de que
se está o no ante un depredador, es cuestión de vida o
muerte.
No hay verdad en la percepción, ya que ésta nun ca es completa. En
los ejemplos de figuras ambiguas que exponemos a continuación se
pone de manifies to que una misma imagen puede ser percibida de
dos maneras distintas. Es decir, el cerebro lee la informa ción de
distinta manera y según sus propias reglas, que, por otra parte,
son bastante conocidas. Veamos algunos casos:
GRÁFICO 1. Percepción de barras/círculos
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En este ejemplo no se han dibujado círculos entre las líneas, pero
los percibimos como si realmente es tuvieran ahí.
GRÁFICO 2. Percepción de círculos/triángulo
Tampoco existe el triángulo que vemos en este ejem plo, ya que se
trata de una conocida ilusión óptica.
GRÁFICO 3. Percepción de acueducto/barcos
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En la ilusión óptica del gráfico 3, el acueducto se convierte en
una procesión de veleros.
GRÁFICO 4. Percepción de línea horizontal/vertical
Desde luego, ambas líneas son iguales.
El estudio de figuras como las que acabamos de ver y de algunas
otras permitió concluir que, aunque la realidad sea la misma, la
interpretación puede ser distinta. No obstante, tal principio es la
excepción, o si se quiere, el límite. En términos generales vemos
un mundo estable y organizado.4
Los psicólogos que trabajaron sobre la «forma»5
han expuesto una serie de principios de organización
4. Bruce, V. y Green, P. R. (1994), Percepción visual, pág. 175. 5.
La denominada orientación gestáltica de la psicología,
derivada
de la palabra alemana Gestalt, que significa «forma», ha tenido y
tiene gran relevancia después de un siglo de investigaciones. Su
criterio bási co es que el todo es más que la suma de las partes.
Uno de sus principa les representantes es M. Wertheimer.
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de las percepciones con el fin de describir cómo es más probable
que aparezcan dichas percepciones. Ta les principios son los
siguientes:
a) Proximidad: las cosas que están próximas tien den a constituir
grupos.
b) Similitud: las cosas que parecen similares se agru pan entre
sí.
c) Destino común: las cosas que parecen moverse juntas se agrupan
entre sí.
d) Buena continuación: la organización percep tual tiende a la
continuidad suave en lugar de producir cambios bruscos.
e) Clausura: de varias organizaciones geométrica mente posibles,
se verá mejor la que produce una figura «cerrada» que una
«abierta».
f) Otras: se refieren al tamaño relativo, envolvimien to,
orientación y simetría.
Todas estas leyes fueron presentadas como derivadas de la ley de la
pregnancia, que, según Koffka (1935), dice así: «De varias
organizaciones geométricamente posibles, la que de hecho tendrá
lugar será aquella que posea la mejor, la más simple y más estable
de las formas».6
Vemos, por tanto, que en la ley de la pregnancia se habla ya de la
forma como producto del proceso per ceptivo. Pero en 1960
aparecerá una idea que nos pa rece de gran interés: «Cuanto más
complejo, asimétri co y discontinuo sea el patrón, con más
probabilidad se
6. Bruce, V. y Green, P. R., op. cit., mencionan en la pág. 183 los
tra bajos de Koffka.
C Ó M O P E R C I B I M O S E L M U N D O 39
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percibirá que representa la proyección de una figura».7
Es decir, buscamos lo regular dentro de las irregulari dades. Éste
es el principio que rige, por ejemplo, cuan do nos dicen que
determinada formación geológica de la cueva que estamos visitando
se parece a una bruja, a una cesta o a cualquier otro objeto
físico.
En psicología ha sido la orientación de la Gestalt la que ha
utilizado el concepto de patrón, cuya influencia ha sido enorme.8
Wertheimer (1923), Kohler (1947) y Koffka (1935) dieron las claves
fundamentales de lo que hoy es la sensopercepción. Estos
investigadores partieron de la idea de que «la totalidad es más que
la suma de las partes». Y las figuras ambiguas que hemos visto en
los ejemplos anteriores son un claro expo nente de la potencia de
dicha idea.
Nos encontramos, pues, con que la percepción vi sual, que en
nuestra cultura es nuestra primera fuente de información, tiene la
característica de que «a gran complejidad, gran probabilidad de
orden predetermi nado». Pero ¿podríamos aplicar este rasgo al
campo perceptivo de lo no visual? Para contestar a esta pre gunta
necesitaríamos una teoría completa de los proce sos de información
que tienen lugar en la percepción, base científica de la que, hoy
por hoy, no disponemos.
1.2. Subsistemas en la percepción de las cosas
Un modelo de percepción debería explicar qué ocurre con los
múltiples subsistemas que de alguna ma
7. Ibid., pág. 186. 8. Ibid., pág. 172.
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nera regulan la percepción. Edward de Bono, uno de los personajes
más influyentes en el campo de la crea tividad, los ha descrito
con los siguientes paráme tros:9
• Formación de pautas: el cerebro trabaja mediante patrones
establecidos. Para expresarlo con una metáfora, la primera lluvia
marca el arroyo por donde el agua discurrirá después. Una vez mar
cado el camino, el agua circula por el mismo. Así hay más
eficiencia y ahorro.
• Disparador y reconstrucción: este subsistema tiene que ver con la
dirección que toma la informa ción. Por ejemplo, reconocemos al
instante a un amigo sin necesidad de un calibrador. El disparo es,
por tanto, un mecanismo muy útil, que actúa de modo instantáneo,
pero que también puede dar lugar a importantes errores. La analogía
tie ne riesgos que es preciso comprender. Una vez producido el
disparo con poca información, el cerebro reconstruye el
conjunto.
• Asimetría de pautas: hay patrones que no son si métricos, y
éstos canalizan el humor y las salidas creativas e insospechadas.
En cierto modo, la asi metría de pautas se refiere a lo que se
sale de la norma y de lo esperado, a lo irregular.
• Perspicacia: la perspicacia es una súbita com prensión de algo.
Todos hemos tenido alguna vez la sensación de que va a suceder algo
y efec tivamente sucede, o de que las cosas van en una dirección
determinada y de hecho así es. Esta
9. De Bono, E. (1992), Yo tengo razón, tú estás equivocado, pág.
94.
C Ó M O P E R C I B I M O S E L M U N D O 41
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mos ante eso que se llama intuición, o sexto sen tido, hoy por hoy
mal comprendido.10
• Aprender hacia atrás: conforme a este subsistema, se demuestra
que es más fácil aprender a partir del objetivo, del resultado
final, y regresar luego hacia el principio. Siempre y cuando
tengamos claro lo que pretendemos. Al parecer, resulta más fácil
deconstruir que construir. Podría decirse que desmontar un
artefacto mecánico ayuda mucho a comprender su
funcionamiento.
• Secuencia del tiempo: el tiempo desempeña siem pre un papel
importante; el orden temporal en la recepción de la información
importa. En cier to modo, la información tiene sus oportunida des
óptimas en el proceso perceptivo. Por ello, conocer algo antes o
después es muy relevante.
• Captación: cuanto más amplia es el área de cap tación de la
información, mayor cantidad y me jor calidad tendrá la misma
(captar por un tubo o por un embudo). Este principio consiste en
pensar que si tenemos un gran ángulo de visión o la capacidad de
captar el sonido en un registro amplio, mejora la calidad y
cantidad de la infor mación recibida.
• Discriminación a filo de navaja: en el límite, una gota de agua
desciende por un lado u otro de la ladera; en este caso un pequeño
cambio ha teni do grandes consecuencias.
• Derecho de preferencia: las palabras y conceptos se fijan en un
momento dado del aprendizaje social y puede que posteriormente no
nos sirvan con
10. El tema de la intuición se trata en el apartado 1.5 de este
capítulo.
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ese significado. Es muy importante darse cuenta de esto.
• Discordancia: aunque somos seres contradic torios, tratamos de
evitar las contradicciones con nuestra experiencia. De alguna
manera, todo debe encajar para que la comprensión se
produzca.
• Predisposición: el cerebro precisa una activación en alguna
dirección determinada. Un buen ejemplo de ello, en cuanto
aplicación práctica, pueden ser los mensajes que se transmiten en
los aeropuertos, cuando se reclama nuestra aten ción por medio del
aviso mecánico que precede al mensaje verbal que vendrá
después.
• Contexto: el contexto tiene una importancia enor me en el
significado del mensaje. De hecho, el contexto define el
significado. En un contexto de paz, matar a alguien es un
asesinato, y en un contexto de guerra, motivo de una medalla,
aunque el hecho objetivo sea el mismo: hemos matado a
alguien.
• Circularidad: el pensamiento circular reproduce las ideas
volviendo al mismo sitio. Por ejemplo, yo creo que algo es cierto
porque mi fe religiosa me dice que así es; los datos me dicen que
es fal so, pero me niego a pensar que sea falso porque mi fe me
dice lo contrario.
• Dar sentido: la mente se esfuerza en dar sentido a las cosas,
somos buscadores de sentido. Efectua mos verdaderos esfuerzos para
ubicar nuestras observaciones en nuestros esquemas de pensa miento
y nuestros planes o finalidades en la vida. Nuestros objetivos
personales son importantes.
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• Atención: es uno de los aspectos más fascinantes de la
percepción. No podemos ver las cosas a me nos que estemos
preparados para verlas. En cier to sentido se trata de focalizar
la acción del ce rebro en algo concreto, como iluminar con un foco
un punto de una habitación.
• Relevancia y significación: la señal de un lavabo en un
aeropuerto puede tener relevancia, pero no significación si no
necesito ir al lavabo.
Todos estos subsistemas nos indican que hay re gularidad y
asimetría en la percepción, intuiciones y secuencias, preferencias
y discrepancias, significado, creencias y procesos de atención.
Estamos ante una realidad compleja en la que todo nos dice que pue
den generarse sesgos perceptivos. Es decir, que dos personas no
tienen por qué ver lo mismo; quizá vean algo similar o
completamente distinto.
1.3. Esquemas cognitivos y perceptuales
A mediados de la década de 1970, un proyecto de la Universidad de
California11 defendió la unidad del sistema cognitivo humano al
establecer las relaciones entre los procesos de percepción, los de
conocimien to y su representación mental. El hombre pasa a ser
visto como la metáfora del ordenador y, por tanto, es importante
conocer cómo recoge la información, la almacena y la recupera. En
suma, cómo procesa el ce rebro la información.
11. Aznar, J. A. (1991), Alternativas teóricas en percepción, cita
los tra bajos de Rumehalt, Norman y Lindsay en la pág. 163.
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A partir de entonces se empieza a concebir el es quema como una
porción del ciclo perceptivo inter no del sujeto perceptor,
modificable por la experien cia y, en cierto modo, específico
respecto a lo que se percibe. Por tanto, dicho esquema permitiría
ligar la información acerca de un concepto o hecho dado con sus
correspondientes especificaciones acerca de las interrelaciones y
restricciones sobre la forma en que se corresponden las cosas. Un
esquema sería algo así como el plano de una casa o las
instrucciones de fun cionamiento de un aparato.
En otras palabras,12 un esquema es una estructura de datos para
representar conceptos genéricos alma cenados en la memoria. Los
esquemas organizan la memoria y guían la percepción, las acciones y
el pen samiento. El grupo de investigadores de la Universi dad de
California denominó «retícula estructural ac tiva» a un esquema
básico de carácter elemental que sería utilizable para todo tipo de
cosas; es decir, que se trata de una especie de prototipo de
esquema. Las ca racterísticas generales de los esquemas serían las
si guientes:
a) Representación del conocimiento: los esque mas son paquetes de
conocimientos-tipo cuyos componentes o variables no están
especifica dos. Como ejemplo análogo podemos citar el formulario
en el que sólo cabe la información que puede aportarse al rellenar
las casillas co rrespondientes.
12. Aznar, J. A., op. cit., menciona los trabajos de Rumehalt en la
pág. 166.
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b) Estructura: constan de variables y valores. Los valores
especifican los datos de las variables en función del contexto. En
otras palabras, se de termina qué cosas constituyen el contenido
del esquema y a éstas se les asigna luego un valor según el caso de
que se trate.
c) Son abstracciones: los esquemas pueden ser vis tos como
unidades cognitivas de alto nivel y complejidad. Así, el esquema
COMPRAR incluye toda una secuencia de personajes (comprado res,
vendedores), objetos (dinero, mercancías), acciones (transferir una
propiedad) y metas (be neficios, etc.).
d) Jerarquía: los esquemas tienen una organiza ción jerárquica, ya
que algunos esquemas enca jan en otros. Por ejemplo, el esquema
«rostro» está formado por los subesquemas «ojo», «na riz», «boca»,
etc.
e) Multifunción: los esquemas guían los procesos de comprensión y
de percepción. Están ligados al modo en que la memoria recupera la
infor mación y, por ello, permiten establecer metas
(planificación).
f) Adquisición: los esquemas se adquieren por re petición, por
actos recurrentes de la experien cia, procediendo de lo general a
lo particular y de lo indiferenciado a lo preciso.
Gracias a estas características, los esquemas desem peñan
funciones polivalentes, y permiten, por ejem plo, la comprensión
de las narraciones (texto, con texto y esquema cognitivo). De ahí
que se considere la memoria como un subproducto de la
comprensión
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(la información se halla debidamente ordenada). Y una vez activado
el esquema, éste selecciona la infor mación hacia la que dirige la
atención. Por otra parte, existen también esquemas de acción, los
cuales nos permiten elaborar planes.
Los esquemas se aprenden por medio de tres vías básicas:
1. Acumulando información, lo que hace crecer el esquema (ya
sabemos lo que es un gato, pero luego distinguimos razas, tipos,
etc.).
2. Mediante la práctica en la utilización del esque ma (la
repetición consolida los esquemas).
3. Mediante procesos de reestructuración (lo im probable, lo
nuevo, cambia nuestros esquemas).
Los esquemas nos permiten utilizar el razonamien to para la
solución de problemas, puesto que pueden aplicarse unas reglas
generales a un problema con creto. No obstante, los procesos de
razonamiento es tán mediatizados por nuestro conocimiento general
del mundo y, por lo tanto, son también esquemáticos.
Conviene recordar que en el lenguaje oral y escri to también
interviene la activación de esquemas. En este caso una palabra
activa toda una secuencia de imá genes en nuestra mente. Es
probable que dichos es quemas se generen por abstracción de
prototipos a partir de experiencias recurrentes. O dicho en otros
términos, la repetición de la misma experiencia gene ra una pauta
que luego es reconocida por el sujeto perceptor.
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1.4. Marcos perceptuales
Podemos definir la escena13 como el lugar en que transcurre la
acción social, y el guión14 como aquello que sucede en el ámbito de
la escena. En el procesa miento del guión en una escena concreta
interactúan la información que percibimos por los sentidos y el
conocimiento almacenado en la memoria.
Cuando empezamos a procesar esa información aparecen fenómenos de
atención selectiva: por ejem plo, nos impacta más el color del
cuadro que la figura que contiene, los objetos más típicos de un
guión son examinados más rápidamente que los atípicos, etc. La
ciencia ha puesto de manifiesto que las personas de tectan muy
tempranamente los elementos que poseen mayor valor informacional
mediante procesos perifé ricos y, gracias a éstos, elaboran una
estrategia de ex ploración sobre ciertas áreas del guión. También
ha quedado demostrado que nuestra capacidad de reco nocimiento, al
menos para estímulos visuales presen tados anteriormente, es muy
alta.15
En este reconocimiento perceptual influyen las si guientes
variables:
13. Goffman, E. (1987), La presentación de la persona en la vida
coti diana. Este libro es la obra de referencia para comprender la
acción social en la denominada perspectiva «dramatúrgica».
Establece un pun to de vista muy coherente sobre nuestra forma de
mostrarnos a los demás.
14. Schank, C. y Abelson, P. (1987), Guiones, planes, metas y
entendi miento. Los guiones son ampliamente explicados por estos
autores, que establecen toda una metodología de comprensión a
partir del discurso. Sus ideas han tenido gran influencia.
15. Aznar, J. A., op. cit., pág. 178.
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a) La familiaridad: a más tiempo de exposición, mejor
reconocimiento.
b) La mediación verbal: el uso de etiquetas verba les (palabras)
durante la exposición.
c) El intervalo entre estímulos: período de tiempo entre
exposiciones secuenciales.
d) La demora temporal: sería el intervalo de reten ción, que
provoca un descenso en el reconoci miento a medida que aumenta
dicho intervalo.
e) La similitud: hace disminuir el reconocimiento porque no resulta
fácil diferenciar los elemen tos percibidos.
En términos generales se puede afirmar que los su jetos van
construyendo estructuras de conocimiento (es quemas) a lo largo de
su desarrollo cognitivo, de modo que, posteriormente, tales
esquemas guían el procesa miento perceptivo de manera cada vez más
automática.
Un marco perceptivo es un marco de comprensión constituido por
información estandarizada según un determinado criterio y que puede
estar organizado je rárquicamente en función de ciertos niveles de
abs tracción o submarcos. Por ejemplo, el término «casa» (marco
general) da lugar a «escalera», «cocina», «lava dero», etc., que
serían los submarcos, y cada uno de ellos contiene información
prototípica. Un objeto puede activar determinado marco perceptual.
Se ha demostrado que los niños de 3 años extraen más in formación
de la pertenencia del objeto a cierta cate goría que de su
apariencia.16
16. Oakhill, J. y Garnham, A. (1996), Manual de psicología del
pensa miento; en la pág. 356 citan los estudios de Markman
(1987).
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1.5. La intuición
Uno de los ámbitos más resbaladizos de la mente humana es el que se
refiere a la intuición. La intui ción nos permite presentir algo
que sucederá en el fu turo. Genera señales instantáneas,
repentinas; es lo que llamamos «corazonadas».
Se trata de un fenómeno mal conocido, aunque bien descrito por
algunos investigadores, y del que to dos hemos tenido alguna
experiencia. Es como una conexión instantánea más allá de lo
consciente. Se ma nifiesta mediante palabras, imágenes,
sentimientos o sensaciones viscerales, aunque no siempre sabemos
interpretarlas. Es esa «voz interior» que aparece en momentos
puntuales.
La intuición nos permite leer entre líneas, comple ta nuestro
conocimiento, se expresa como «ojo clíni co», y por ello puede
guiar la toma de decisiones, más allá de explicaciones racionales.
No es un pensamien to ni un sentimiento. Permite emitir juicios
rápidos, y más que proceder por pasos, salta, brinca hacia las
conclusiones.
Probablemente, la más conocida es la llamada «in tuición
femenina», una especie de sesgo de género a favor de la mujer; un
sexto sentido ratificado por la experiencia. Es una especie de
mezcla entre instinto, audacia, prospectiva y prudencia. Un saber
ver más allá de lo racional e incluso de lo emocional en situa
ciones concretas.
Entender el conflicto Josep Redorta
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Primera edición en libro electrónico (PDF): mayo de 2011
ISBN: 978-84-493-2579-3 (PDF)
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