PLANEACION ESTRATEGICA

MODELOS DE GESTION

DOCENTE:

Francisco Javier Hernandez

ALUMNOS:

Jaime Bernal

Edward Arley Giraldo

Andres Marmolejo

Jhon Orozco

Oscar Ospina

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

Santiago de Cali, 28 de Marzo de 2011

PLANEACION ESTRATEGICA

Naturaleza de la planeación estratégica

El objetivo de un gerente es dedicar tiempo a pensar en el futuro, lo cual es desarrollar la planeación estratégica, siendo esta el proceso de decidir los programas que la organización emprenderá y los montos aproximados de recursos que se asignaran a cada programa durante los siguientes años

La planeación estratégica tiene ciertas relaciones con la formulación de estrategias, las cuales pueden ser comparadas desde diferentes puntos de vista, tales como se pueden visualizar en la matriz a continuación.

Relación de la planeación estratégica con la formulación de estrategias.FORMULACION DE ESTRATEGIAS PLANEACION ESTRATEGICA

se deciden nuevas estrategias Decidir como implantar las estrategias

la gerencia define las metas de la organización y traza las principales

estrategias para alcanzar esas metas

Se definen metas correspondientes a desarrollar programas que ejecuten

estrategias para alcanzar metas por medio de la eficacia y eficiencia.

No es sistémica, puesto que está conformada del criterio de la alta

dirección.

Es sistémica, puesto que debe realizarse de manera anual siguiendo unos procedimientos

y un cronograma.

Debe alentar vigorosamente el pensamiento creativo e innovador Se replantea ante peligros y oportunidades.

Evolución de la planeación estratégica

15 años atrás era sistémica, planteando metas y visiones a largo plazo, más precisamente no estaba coordinada, puesto que dedicaban más tiempo a llenar formatos que a pensar, cosa que es sumamente importante para el desarrollo de la organización, puesto que del pensamiento nacen las ideas y la innovación, “materias primas” necesarias para el alcance del éxito.

Anteriormente estaba dirigido únicamente al personal administrativo, lo cual no permitía el flujo constante de nuevas idas, de ahí parte la ineficiencia, mientras que en la actualidad, han dividido los procesos y responsabilidades entre directivos y demás colaboradores, induciendo la tarea de pensar a la dirección únicamente, mientras que los colaboradores, quienes conocen muy de cerca los procesos que tienen a cargo, lo cual les permite innovar en sus puestos de trabajo, como aportar ideas y mejorar a la organización, además de llevar los antiguos formatos que diligenciaban los directivos, con lo cual se hace un proceso eficaz la planeación estratégica, se utilizan todos los recursos de la empresa, con el fin de alcanzar la visión, y así, llegar a unos estándares más altos.

Partiendo de estos antiguos errores, se aprende la lección, la cual es; tener por objetivo, hacer elecciones difíciles entre distintos programas; y no explorar cifras desglosadas al detalle; el tiempo y el esfuerzo dejan dedicarse al análisis y la discusión informal, más que al papeleo; había que concentrarse en el programar en sí, más que en los centros de responsabilidades que lo pondrían en práctica.

La planeación estratégica formal obliga a la gerencia a reservar tiempo para meditar temas importantes de largo plazo.

Beneficios y limitaciones de la planeación estratégica

Teniendo en cuenta que la planeación estratégica es un proceso sistémico, hay que tener en cuenta que está compuesto de 5 puntos, los cuales son: 1. Marco para elaborar un presupuesto anual. 2) una herramienta de desarrollo gerencial, 3) un mecanismo para obligar a los gerentes a pensar en el largo plazo y 4) un medio para alinear a los gerentes con las estrategias de largo plazo de la compañía.

Marco para elaborar el presupuesto

Necesario para la planeación estratégica, un plan estratégico facilita la formulación de un pues presupuesto de operación. Ya que sin un proceso de planeación estratégica se incluirán muchas cuestiones estratégicas en la etapa de elaboración del presupuesto, lo que generara una sobrecarga de información, evaluación inadecuada de alternativas estratégicas, lo cual genera un entorno desordenado que puede dañar gravemente la calidad de las decisiones sobre la asignación de recursos. De manera que todas las opciones estratégicas, sean a, b, c y d, deben estar incluidas dentro de la planeación estratégica y de estas determinar cuáles son las idóneas y necesarias para incluirlas dentro del presupuesto, y finalmente se depuran e incluyen dentro del mismo. Un beneficio importante de la planeación estratégica es que facilita tomar decisiones óptimas de asignación de recursos para apoyar las principales opciones estratégicas.

Herramienta de desarrollo gerencial

La planeación estratégica es una excelente herramienta de educación y capacitación administrativa que proporciona a los gerentes un método para pensar en las estrategias y su implantación.

Mecanismos para que la gerencia piense en el largo plazo

La planeación estratégica formal obliga a los gerentes a reservar tiempo para meditar en temas importantes de largo plazo, y no a centrarse en problemas tácticas del ahora.

Medios para alinear a los gerentes con las estrategias de la corporación

Los debates, discusiones y negociaciones durante el proceso de la planeación aclaran las estrategias corporativas, unen y alinean a los gerentes en torno de dichas estrategias y revelan las implicaciones que tienen las estrategias apara cada gerente

Limitaciones

En la planeación estratégica que pueden correr varios riesgos, puesto que enfrenta algunas limitaciones, en primer lugar puede terminar como un ejercicio burocrático de “llenado de formas”, carente de razonamiento estratégico, para evitar esto deben evaluar los resultados de la planeación estratégica.

El segundo peligro es que una organización cree un departamento grande de planeación estratégica y que delegue a su personal la preparación de los planes estratégicos, lo que hace que se pierdan los aportes de las aéreas operativas, así como el aprendizaje que ofrece el proceso. El personal de apoyo de los departamentos de planeación estratégica debe mantenerse en un nivel mínimo y su función debe ser catalizador, orientador y facilitador del proceso de planeación.

Por último la planeación estratégica es demorada y cara, el mayor gasto es el tiempo que dedican los directivos de la organización a esta tarea.

Se aconseja trazar un plan estratégica si las organizaciones cumplen ciertas características:

1- La alta gerencia esta convencía que la planeación estratégica es importante2- La organización es grande y compleja. En las pequeñas organizaciones una simple visión,

puede tomar el rumbo de la organización.3- Cuando la organización es lo suficiente flexible para adaptarse a los diferentes cambios

circunstanciales.

En conclusión no es necesario realizar un proceso formar de planeación estratégica en las organizaciones pequeñas y estables, ya que las previsiones no son lo suficiente confiables a futuro.

Estructura y contenido de los programas

El plan estratégico común abarca un periodo de 5 años, tiempo suficiente para prever las consecuencias de las decisiones sobre los programas. Si se emplea uno mayor de este tiempo, pueden tornarse borrosos los panoramas, puesto que las variables externas son determinantes en el ambiente interno.

Análisis de propuestas de nuevos programas

Las propuestas para la planeación estratégica pueden surgir desde los cargos más altos a los más bajos, todo esto se pueden resumir en 2 tipos: reactivas o activas, las cuales surgen como reacción a una amenaza percibida o como una iniciativa para aprovechar una oportunidad.

Los encargados de la planeación deben ver la adopción de un programa nuevo no como una decisión única de todo o nada, sino como parte de una serie de decisiones, cada una de las cuales es un paso para probar y desarrollar el programa propuesto.

Análisis de las inversiones de capital

Las propuestas nuevas siempre requiere capital nuevo, para lo cual debe tenerse en cuenta a) el valor presente neto del proyecto y b) tasa interna de retorno, pero en algunos casos no es necesario realizar dicho análisis, porque se tornan innecesarias, por lo cual no se hacen si:

1. La propuesta es muy atractiva y su valor presente es innecesario2. Las previsiones que requiere la propuestas soy muy inciertas3. El fin de la propuesta no es incrementar las utilidades.4. No hay más alternativa que adoptar la propuesta.

Consideraciones útiles para implantar sistemas de evaluación de gasto de capital

Reglas

Las reglas están presentes en todas las organizaciones, las cuales marcan la pauta para la elaboración de las propuestas y los criterios generales para aprobarlas.

Evitar la manipulación

En algunos casos cuando los indicadores no se muestras positivos como es el VPN, y tienen la “corazonada” que el proyecto será exitoso, y hay que emprenderlo, pueden llegar a hacer una propuesta atractiva y ajustar los cálculos originales para que el proyecto cumpla con los criterios numéricos.

Modelos

Además del modelo básico de elaboración de presupuestos de capital, hay otras técnicas especializadas como análisis de riesgos, análisis de sensibilidad, simulación, planificación de casos, teoría de juegos, modelos de opciones de fijación de precios, análisis de declaración de eventualidades y análisis de árbol de decisiones.

Organización para el análisis

Es muy importante la organización dentro de los proyectos puesto que se pueden presentar inconvenientes dentro de la organización, sin importar el tamaño del proyecto, para lo cual se utilizan software especializados en este tipo de análisis, con el fin de ser evaluado por diferentes personas y den sus votos según los puntajes que les hayan aplicados a estos.

Análisis de programas en curso

Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor es la concatenación de actividades de creación de valor, desde adquirir las materias primas básicas para los proveedores de componentes hasta fabricar el producto definitivo y entregarlo a los consumidores finales. Se analizan tres puntos útiles:

1. Vínculos con los proveedores

Estos vínculos deben beneficiar al proveedor y a la compañía, de debe sacar ventaja de las oportunidades, puesto que puede disminuir mucho los costos o aumentar valor, o ambas cosas.

2. Vínculos con los clientes

Deben ser fuertes y duraderas, donde el ganar-ganar este presente para ambos, lo que da como resultado un cliente fiel.

3. Vínculos entre los procesos en la cadena de valor de la compañía.

El análisis de la cadena de valor reconoce explícitamente el hecho de que las actividades de valor de una empresa no son independientes sino interdependientes.

El proceso de la planeación estratégica

1. Revisión y actualización del plan estratégico

Se debe revisar anualmente el plan estratégico del año anterior con el fin de actualizar el plan estratégico anterior, con esto se reflejan los informes contables y se extrapolan a la mejor estimación del año completo.

2. Decidir cuáles son las suposiciones y las directrices

Se evalúan ciertas premisas como el crecimiento del PIB, crecimiento de ventas, etc., mediante las cuales se cambian para asimilar la información más reciente.

El plan estratégico actualizado prevé el efecto que pueden causar en los ingresos, gastos y flujos de efectivo de la empresa los cambios.

Muchas organizaciones celebran juntas anuales de los gerentes corporativos y de las unidades de negocios (reuniones en la cumbre) para discutir los objetivos propuestos y las guías.

3. Primera iteración del nuevo plan estratégico

Con las suposiciones, objetivos y guías, las UEN y otras unidades operativas preparan su “primer borrador” del plan estratégico, que puede incluir planes de operación diferentes de los que contiene el plan en curso, como un cambio en las tácticas de marketing, los cuales se sustentan con argumentos.

El plan estratégico terminado consta de declaraciones de ingresos, inventarios, cuentas por cobrar y otros rubros importantes del estado de resultados, numero de empelados, información cuantitativa sobre ventas y producción. Las cifras del siguiente año deben estar muy detalladas, y la de los años siguientes sintetizada-

4. Análisis

Cuando la matriz recibe los planes de las UEN, los consolidad en un plan estratégico de toda la corporación, y el departamento de planeación y ejecutivos de las demás áreas analizan a fondo el plan.

Los gerentes de la matriz deben examinar la congruencia de las UEN. En muchos casos de las UEN se revela una brecha de planeación, es decir que la suma de estos no alcanza para conseguir los objetivos de la corporación, solo hay tres maneras de cerrar estas brechas; 1) encontrar oportunidades para mejorar los planes de las UEN 2) hacer adquisiciones o 3) revisar los objetivos de la corporación.

5. Segunda iteración del nuevo plan estratégico

Es posible que en el análisis de la primera entrega se requiera una revisión de los planes de algunas UEN, lo que lleva a cambios de suposiciones y guías que afectan a todas.

6. Revisión final y aprobación

Se analizan exhaustivamente el plan revisado en una junta directiva, pasando en ocasiones por una junta al consejo de directores, y quien da la aprobación final es el director ejecutivo, la cual debe darse antes de preparar el presupuesto, porque el plan estratégico es un insumo importante del proceso.

CONCLUSIONES

1. El proceso de planeación estratégica es de carácter sistémico, deben seguir unos pasos para poder desarrollarlo.

2. Es importante realizar la planeación estratégica y actualizarla o pulirla anualmente ya que los factores externos pueden contribuir a variaciones en la visión.

3. No es recomendable realizar la planeación estratégica en empresas pequeñas, ya que no hay una cantidad considerable de procesos, y puede manejarse de una manera más flexible el alcance de los objetivos y la visión.

4. El trabajo de la alta gerencia debe estar enfocada al “pensar”, mas no a llenar formatos o llenar documentos para los procedimientos de control.