EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO.

¿QUÉ ES LA TECNOLOGÍA?

Comenzaré por dar una pequeña definición de lo que es, así que la Tecnología es la organización y aplicación de conocimientos para el logro de fines prácticos.” Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero también técnicas intelectuales y procesos, utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados” (Silva, Leopoldo de la Fuente, pág. 4)

De igual manera la palabra se asocia en primer lugar a lo que llamamos "Nuevas Tecnologías" (computadores, circuitos electrónicos, biotecnología y, recientemente superconductores). Estas se opondrían, o estarían reemplazando a tecnologías "industriales" conectadas con los sectores más tradicionales de producción básica como la química, los metales, textiles, etc. y las correspondientes industrias manufactureras como los fármacos, los automóviles o el vestuario, por nombrar algunos.

Ahora bien la Tecnología ha tenido un gran impacto en el Diseño organizacional, ya que ésta, tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y el comportamiento organizacional de las empresas. “Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que la tecnología determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento” (Cuevas, José ÁngelCohuo, pág. 1)

Para las organizaciones la tecnología se ha vuelto una técnica de racionalidad, en donde la tecnología se ha hecho como un sinónimo de eficiencia; y que para los administradores la eficiencia se ha vuelto un criterio normativo de evaluación en las organizaciones. “La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo” (Cuevas, JoséÁngel Cohuo, pág. 1)

El impacto que ha tenido la tecnología en las organizaciones ha desarrollado algunas implicaciones en el diseño del avance de las empresas; estas implicaciones se han desarrollado en:

Las organizaciones más pequeñas, en estas encontramos algunas organizaciones que están basadas en Internet estas

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organizaciones prácticamente no son formales con respecto a que no se tiene un edificio con oficinas, etc. Por el contrario estas organizaciones solo pueden depender de una o dos personas, se puede trabajar desde el hogar o de una espacio rentado (desde un ciber), no es necesario tener un lugar el cual sea destinado únicamente para poder trabajar.

Así que la tecnología en este aspecto ayuda a las nuevas organizaciones a trabajar reduciendo los costos, pues se puede realiza el trabajo con menos gente, no se paga una renta mensual por el lugar en donde trabaja, entre otros.

Estructuras organizacionales descentralizadas: en este aspecto la tecnología de información ha ayudado a las organizaciones reduciendo los niveles administrativos y también ayuda a la descentralización en la toma de decisiones, ya que la información que anteriormente era reservada y únicamente para los directivos, ahora puede ser compartida a través de toda la organización.

Otro aspecto que la tecnología ha favorecido a las organizaciones es mediante la actividad a distancias, pues como sabemos, ahora se pueden hacer video llamadas, las cuales permiten a los directivos reunirse, coordinarse y tomar decisiones, permitiendo que las organizaciones trabajen de una forma competitiva y que se desarrollen las actividades de una manera más dinámica.

Tomemos como ejemplo X empresa que es transaccional, su matriz está en la ciudad de Madrid en España, pero esta tiene sucursales en México, Brasil, Estados Unidos, Japón y Rusia, la matriz ordena una reunión de todos los directivos de sus sucursales, así que para su reunión cada directivo se enlaza a su matriz por medio de las video llamadas, con tal facilidad y comodidad que lo hacen desde su misma oficina y sin tener que trasladarse hasta Madrid (que sería bueno porque saldrían a pasear y olvidarse un poco del estresante trabajo).

Coordinación horizontal mejorada: en este punto al igual que en el anterior (estructuras organizacionales descentralizadas) las organizaciones utilizan el intranet como medio de comunicación entre sus distintas oficinas, permitiendo que por medio de esta tecnología de información se potencialice la mejora en la coordinación y la comunicación.

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Relaciones interorganizacionales mejoradas: en este punto en comparación al anterior se utiliza lo que es la extranet, la cual permite como tecnología de la información a la organización tener contacto con compañías fabricantes, contratistas, proveedores, clientes y socios, pues mediante la extranet se obtiene una vinculación muy importante con la parte externa de la organización.

Como mencione anteriormente la tecnología ha sido de gran ayuda en el progreso de las organizaciones, creando incentivos en todos los distintos tipos de empresas en las que se utiliza, por otro lado, la tecnología de la información a también ayuda a los administradores a “mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia” (Cuevas, José Ángel Cohuo,pág. 3)

EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGÍA AVANZADA.

¿QUÉ SON LAS EMPRESAS TRADICIONALES?

Son las que están totalmente de lado de la gestión de la cultura organizacional, que básicamente están enfocadas en la producción y las ventas y que tienen como consecuencia las exigencias (el efecto de la globalización en las empresas) obligando a enfocarse en el consumidor a través de la mercadotecnia.

En este tipo de empresas, las personas no se sienten comprometidas con su trabajo, dando como resultado, una rotación de personal producida por la poca insatisfacción en el clima organizacional.

Algunos determinantes que propician a que las personas (trabajadores) no se sientan comprometidos con su empresa, son:

Que la información de los niveles de eficiencia y calidad sólo se encuentra en los niveles de las personas que desempeñan cargos a nivel directivo ó intermedio

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Despreocupación por la conformación de equipos eficientes de trabajo.

Las relaciones laborales sólo se dan por la responsabilidad que se delega de jefes de departamento a subalternos.

Toma de decisiones autocrática. En este tipo de empresas el nivel jerárquico que ocupa una

persona influye en el comportamiento de los trabajadores, ya que dependiendo de la posición que ocupe dentro de la organización se le dará un trato y reconocimiento especial.

En ocasiones las decisiones son tomadas a la ligera por así decirlo, ya que no se toman o mejor dicho, no se analizan los efectos que pueden ocasionar a la empresa.

En este tipo de empresas los trabajadores adquieren el conocimiento sobre su trabajo por la práctica desarrollada en sus actividades laborales o en trabajos anteriores, coadyuvando a que sólo algunos trabajadores utilicen los manuales de funciones y procedimientos correspondientes a su cargo.

Como observamos, en este tipo de empresas se tiene una gran despreocupación sobre la eficiencia de los empleados y que por lo consiguiente predomina la centralización y el autoritarismo, así como también se tiene un gran cuidado de que en cada puesto se realicen las funciones asignadas ya que si no es así se estarían desencadenando una serie de problemas, de esta manera se obliga a que los trabajadores se adapten a una rígida estructura de trabajo, acompañada del establecimiento de barreras en el ambiente laboral.

¿Pero cómo no se van a tener problemas en el momento de trabajar en una empresa así?, esta es una muy buena interrogante que se debería de analizar muy minuciosamente, pues, ya que si lo vemos del punto de vista de que hay que trabajar por tan sólo ganar unos cuantos centavos sin importar en qué condiciones se trabaje, no quedaría nada mal este tipo de empresas.

Y por el otro lado de la moneda, con las empresas tradicionales se tiene la calidad como privilegio de inspección y que posteriormente se realiza una corrección de las partes o productos finales manufacturados (pero que con esto se está elevando en gran medida el coste), dado que los directivos de las empresas tradicionales sólo ven la calidad como la tarea de detectar fallas, evitando que éstas lleguen al consumidor.

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En relación con la capacitación del personal y directivos se considera como un gasto más, propiciando como se vio anteriormente que los trabajadores adquieran el conocimiento por medio de la práctica ejercida día con día en su trabajo o en trabajos anteriores, obligando a que la organización de estas empresas gire en un entorno de el establecimiento de funciones “haciendo hincapié en la especialización de los obreros y empleados… basándose en la suma de labores individuales” (Cuevas, José Ángel Cohuo, pág. 5); dado que los trabajadores no tienen participación en relación a su empresa, estos no se ven parte de ella.

“Las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teoría “X” las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teoría “Y”. Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teoría “Y” considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa” (Cuevas, José ÁngelCohuo, pág. 5)

¿CÓMO ENCONTRAMOS A LAS EMPRESAS DE TECNOLOGÍA AVANZADA?

Por otro lado las empresas de Tecnología Avanzada son aquellas que se enfocan un poco más a la mercadotecnia de servicios, en este tipo de empresas logramos distinguir tres elementos importantes que son la INTANGIBILIDAD, INSEPERABILIDAD, HETEROGENEIDAD Y EL CARÁCTER PERECEDERO.

Ahora bien, en el aspecto de la intangibilidad, como estamos hablando de una mercadotecnia de servicios, lógicamente no se puede ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse (como lo haríamos comúnmente con los bienes o productos físicos que diariamente consumimos), ocasionando un problema para la sociedad ya que como no puede prever o mejor dicho determinar con anticipación y exactitud si determinado servicio tendrá el grado de satisfacción luego de rentarlo o adquirirlo.

En la inseparabilidad observemos primeramente que en los productos se tiene una secuencia para poder salir al mercado que es el producir, vender y luego consumir cada uno por separado, pero en los servicios no es así, ya que estos tres elementos no se pueden llevar por separado pues se produce, se vende y se consume al mismo tiempo, es

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decir su producción y su consumo son actividades inseparables (quedando fuera el elemento vender).

Lo que es en la heterogeneidad o en otras palabras conocido como variabilidad se tiende a observar que en los servicios se es menor la estandarización, ya que éste depende del factor humano pues es él quien participa directamente en la producción y entrega del servicio en donde solamente él sabe a quien lo presta, cuando y donde; siendo por tal motivo que para la sociedad (como se comento anteriormente) le es conflictivo pronosticar la calidad antes del consumo. Pero no todo esto es el problema ya que “…para superar ésta situación, los proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor confiabilidad” (Cuevas, José Ángel Cohuo, pág. 8)

Para el carácter perecedero no se encuentra gran problema ya que a diferencia de los productos no se puede conservar, almacenar o guardar en inventarios, dándonos como resultado la imperdurabilidad de la demanda constante del servicio, siendo por tal motivo que”… la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promoción, planeación de productos, programación y asignación de precios a los ejecutivos de servicios” (Cuevas, José ÁngelCohuo, pág. 9)

¿QUÉ SON LAS EMPRESAS MIXTAS?

“Una empresa mixta es un tipo de empresa que recibe aportes capitales por parte de particulares y por parte del estado, ciudad, provincia, etc. Por lo tanto no es una empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pública, sino mixta” (Cuevas, JoséÁngel Cohuo, pág. 9)

En este tipo de empresas como lo vemos en la definición son aquellas que están o que se conforman por la fusión de capital público y privado, en donde la forma de asociación es diversa, ya que en algunos casos el capital público puede que sea mayoritario en comparación al capital privado o en dado caso viceversa, o por otra parte la proporción en que se combinen los capitales puede ser diversa.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

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PERO, ¿QUÉ ES LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL?

En este caso no daré una definición precisa sobre lo que es la efectividad organizacional, ya que este, es uno de esas palabras sobre de las cuales no hay demasiado que saber alrededor de su significado, empeorando con esto su entendimiento, pues a lo largo del tiempo se han utilizado varios términos que de tal manera ayudan a definir la efectividad organizacional, estos términos han sido: desempeño, éxito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, dejando en claro que ninguno de estos términos tiene un mayor grado de entendimiento, de tal manera que la utilización de uno de estos no obliga a que se deseche el otro.

Ahora bien si analizamos por separado cada término de efectividad organizacional, tenemos que:

ORGANIZACIÓN: “Es aquello a lo que se ha dado forma y carácter orgánico, donde lo orgánico es lo viviente; de aquí se desprende que la organización es algo animado, con vida, que como todo ser vivo sigue un ciclo de evolución: nace, crece, se reproduce y muere” (Cuevas, José Ángel Cohuo, pág. 1)

EFECTIVIDAD: “Efectivo es todo aquello que produce los efectos que se esperan; consecuentemente, efectividad es el grado en que se producen esos efectos esperados. De acuerdo con esto, las organizaciones difieren entre sí por su capacidad de logro, las hay más efectivas, como también menos efectivas. Una organización más efectiva es aquella que produce los efectos que se esperan y, por tanto, una menos efectiva es la que no produce todos ellos”(Cuevas, José Ángel Cohuo, pág. 2)

Y siguiendo lo que nos dice la teoría de la efectividad organizacional tenemos como resultado, que la efectividad organizacional es el grado en que una organización logra los resultados que se esperan de ella. Por tanto, ésta consiste en la identificación de los objetivos de producción de la organización y la determinación de que tan bien los han alcanzado.

Se entiende por efectividad organizacional a uno de esos términos donde no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, su significado va a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra, porque su composición depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr.

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Existen algunos enfoques de la efectividad, que nos ayudan a poder entender por separado cada parte de la organización, estos se dividen en dos que son los tradicionales y los contemporáneos:

LOS TRADICIONALES SON:

ENFOQUE DE METAS U OBJETIVOS

Aquí se analiza el aspecto del producto y el cumplimento de los objetivos, en término de lo que se desea del producto.

ENFOQUE DE RECURSOS DEL SISTEMA

Se observa el principio del proceso y se determina so a organización obtiene los recursos necesarios para su alto desempeño.

ENFOQUE DEL PROCESO INTERNO

Este enfoque se concentra en las actividades internas.

LOS CONTEMPORÁNEOS SON LOS QUE A SU VEZ SE DIVIDE EL EN ENFOQUE DE VALORE EN COMPETENCIAS Y ESTE EN MODELOS:

MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS. MODELO DE META RACIONAL. MODELO DE PROCESO INTERNO. MODELO DE RELACIONES HUMANAS.

FUNDAMENTOS DEL DIAGNÓSTICO

¿QUÉ SON LOS FUNDAMENTOS?

Son un desarrollo teórico para el diagnóstico administrativo que permite utilizar los modelos de diagnóstico, los que a su vez se utilizan para el logro de resultados de una manera más precisa y metódica, dejando de un lado el empirismo. Estos modelos son teóricos, técnicos y metodológicos los cuales, son bases para obtener un diagnóstico de la situación en que se encuentra la organización, para el mejoramiento continuo y resolver los problemas que se originan en una organización por diversas causas.

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Ahora bien, el diagnóstico administrativo es el proceso de acercamiento gradual al conocimiento analítico de un hecho o problema administrativo, que permite destacar los elementos más significativos de una alteración en el desarrollo de las actividades de una institución.

El diagnóstico administrativo implica el conocimiento de las alteraciones de la organización, ya que es fase vital de las técnicas de planeación administrativa, en donde se evalúan las situaciones, se explican hechos y se aclaran problemas que afectan a una actividad. Éste nos da una pauta que orienta a la determinación de estratégicas y objetivos de un plan de mejoramiento administrativo, el cual debe de contener una descripción de la organización, de la situación actual y de su trayectoria histórica, y una explicación de las causas que las determinaron.

De esta manera el administrador, colocándose desde el punto de vista de diagnosticador, debe de tomar en cuenta algunos principios, los cuales son:

En el cumplimiento de sus actividades deberá ser eficaz y discreto.

Para la toma de decisiones deberá de adquirir la capacidad para poder ofrecer una gama de opciones.

Deberá de realizar la verificación de la información que utilice, para que una vez así, ésta información se pueda analizar.

Logrará tener una convicción de los involucrados en la transformación de la organización para que los cambios sean más fáciles.

Existe un método de estudio del diagnóstico el cual se divide en dos procedimientos. El primero paso consiste en definir las consecuencias, por lo que, de preferencia el director es quien debe determinar los resultados. El segundo paso es analizar y definir si la información es suficiente, conocer la naturaleza especifica de los datos, las personas que se van a incluir en el estudio y el costo-beneficio disponibles.

Algunos datos que nos ayudan a preparar de una manera más eficiente la identificación del método son:

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La sistematización de la información sobre la situación del problema, del cómo se ha llegado a él y cuáles son las tendencias.

Se realiza una jerarquización de las necesidades y problemas en función de ciertos criterios ideológicos, políticos y técnicos.

Conocimiento de los factores más relevantes de las actividades, de las diferentes fuerzas en conflicto, favorables y/o desfavorables para alcanzar el objetivo.

Determinación de los recursos o instrumentos disponibles.

MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Estos modelos buscan estructurar el estudio de la organización, son básicamente una visión del funcionamiento de la organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre estos elementos. “Los modelos se encuentran formados por un conjunto de variabilidad y concepto interrelacionados de tal forma que permite dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional” (Rodríguez, 2001)

“Los modelos son una representación conceptual de un proceso o sistema, con el fin de analizar su naturaleza, desarrollar o comprobar hipótesis o supuestos y permite una mejor comprensión del fenómeno real al cual el modelo representa” (Bachelard, 1960)

MODELO DE HENRY MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

¿QUIÉN ES HENRY MINTZBERG?

Es un profesor de la Universidad de McGill, galardonado varias veces con el premio McKinsey en la Revista Harvard Bissines Review, gracias a sus importantes aportes en relación al diseño de estructuras organizacionales.

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Primeramente veamos un poco sobre lo que Mintzberg toma en consideración sobre el desarrollo de un Modelo.

Para Mintzberg un modelo no pretende ni puede ser entendido como la realidad que representa; “es más, su construcción, necesariamente, involucra cierta dosis de subjetividad. Lo importante es que sea útil” (Guerra, 1999, pág. 1).

Nos dice que los modelos pueden ser isomorfos (estos son aquellos que se mantienen igual en la forma, como los productos al final de una línea de montaje) o también pueden ser homomórficos (estos son los que no siempre mantienen su tamaño, ya que guardan cierta proporcionalidad con la realidad que representan).

“Como podremos suponer, la organización social, es extremadamente compleja como para que un modelo responda a la satisfacción de los miles de requerimientos que se le podrían plantear” (Morgan, 1996, pág. 43), nuestra forma de ver el mundo siempre está limitada.

Mintzberg nos proporciona cuatro puntos, los cuales resultan de la consecuencia de la construcción de todo modelo, el cual se concuerde a efectos de conceptualizar la organización y que para posteriormente se facilite su análisis, diseño o en su caso rediseño, estos puntos son:

Un modelo nunca podrá comprender toda la realidad. No servirá para entender las relaciones e interacciones

fundamentales. Tendrá que demostrar su utilidad para analizar la

especificidad de las organizaciones del sector público o privado.

El modelo deberá contener, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, considerando que la realidad siempre será más compleja como para que se limite a las reglas que supone usar u paradigma.

Pero ¿qué es un paradigma? Mintzberg, nos menciona a Joel Arthur Barker que en su video sobre el tema The Business of paradigms, define a éste término como “un conjunto de reglas y reglamentos que establecen ciertos límites, y nos explican cómo resolver problemas dentro de esos mismos límites”. De esta forma podemos considerar que

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los paradigmas pueden ser como ciertos perjuicios a través de los cuales podemos ver la realidad; no siendo, en sí mismo, positivos ni negativos, y que estos actúan como filtros de cada una de nuestras experiencias, otro punto de vista de los paradigmas puede ser que, son una forma de hacer las cosas.

Ahora bien si nos tomamos de que los paradigmas son una forma de poder hacer las cosas, los estaríamos necesitando para poder procesar toda la información que recibimos, teniendo como el pequeño gran problema su rigidez, pues ya que es un fenómeno que se produce cuando no se es capaz de cambiar o adaptarse cuando se produce otro nuevo.

En general, existe evidencia empírica que prueba que elegimos los datos que mejor se adaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando, tergiversando o ignorando aquellos datos que se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Los paradigmas, influencian, entonces, y son determinantes en comprender el cómo y por qué de nuestras percepciones. Siendo que están siempre presentes en nuestras vidas, pero rara vez somos conscientes de su existencia. Los paradigmas tienen, también, un ciclo de vida.

“En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son, además, comunes y útiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocar nuestra atención en lo sustantivo. En síntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas para solucionar nuestros problemas” (Barker, 1996)

Ahora poniendo un poco más de énfasis en el modelo de Mintzberg, nos plante que el éxito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso de un atributo organizativo cualquiera, sino por cómo se interrelacionan varios atributos, ya que no existe como tal un tipo concreto de sistemas de planificación o forma de descentralización.

Para Mintzberg no existe una mejor y única manera de diseñar y administrar organizaciones, como ocurre con los autores del enfoque contemporáneo, ya que para él, los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización, como son su dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona y los sistemas técnicos que usa, entre otros.

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El modelo de Mintzberg es un enfoque multifacético y complejo que resulta ser una gran ayuda para la clasificación, comprensión, diagnóstico y diseño de las organizaciones. Su objetivo está principalmente en servir de guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficacia y eficiencia.

El trabajo de Mintzberg, se inscribe en el enfoque que pretende vincular la estrategia de la organización con el diseño de la misma, y como tal prosigue el trabajo de Alfred Chandler (Strategie and Structure, MIT, 1962), que permitió apreciar la importancia de la selección estratégica para empresas de negocios y concluir que ésta tiende a influir en la estructura e indirectamente en las actividades, tecnología y entornos de la organización (Palma, 1993, pág. 192).

En la estructura en cinco estos autores no dicen que cualquier estructura organizacional resulta de la combinación de cinco componentes básicos. Así pues los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Así que dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten.

Ahora veamos los componentes básicos:

Cúspide estratégica: ésta conformada por una o varias personas, las cuales habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de la organización. Estas personas conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Además se encargan de definir la misión, visión y el diseño de la organización.

Grupo operacional: éste es conformado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Mando medio: componente muy necesario cuando la organización aumenta de tamaño, este se ubica en la cúspide estratégica y el grupo operacional (parte alta de la pirámide organizacional, basándonos por jerarquías). Los mando medios que son gerencias, subgerencias, jefaturas, etc. estos mandos se encargan de permitir la amplificación

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de las órdenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y el control.

Componentes de apoyo y asesor: aquí se dividen dos tipos de asesores; los primeros son los de: Estructura técnica en donde las actividades están dedicadas al diseño de estructuras, el proceso de planificación y al control de gestión. El segundo asesor sería el de Staff de apoyo en el cual se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadas.

La configuración de estos varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la organización el tamaño, la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc.

MODELO DE HAX Y MAJLUF

Este modelo está enfocado hacia una gestión estratégica, desprendiéndose un diseño organizacional que tiene una utilidad para el diagnóstico y análisis de las organizaciones.

Estos dos personajes no dicen que no existe una mejor forma de organización válida para todas las circunstancias, ubicándose, de este modo, cómo una teoría moderna organizacional, ya que, concede una gran importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización.

Hax y Majluf llegan a un punto de acuerdo con Lawrence y Lorsch, en donde nos dicen que la organización debe ser diseñada para obtener de la mejor forma sus objetivos y en ese sentido la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia, un resultante de los requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida.

Nos afirma que de alguna medida, la cultura de una organización condiciona su estrategia y esta a su vez determina los elementos básicos de la estructura.

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Hax y Majluf nos mencionan tres pasos que son para ellos convenientes en el diseño de una organización, los cuales son:

1. Definir una estructura organizacional básica.2. Definición detallada de la estructura organizacional.3. Especificación de un cierto balance entre la estructura

organizacional y los procesos de gestión de que la acompañan (planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de recursos humanos y de recompensas).

Y algunos roles que se deben de cumplir en la estructura organizacional son:

1. Apoyo a la implementación de programas estratégicos.2. Facilitación de la conducta normal de las actividades

operacionales de la organización.

De igual forma, nos proponen otros ocho síntomas que nos ayudan a poder identificar cuando una estructura es inadecuada, estos son:

1. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.2. Falta de tiempo para el pensamiento estratégico.3. El clima del trabajo es demasiado conflictivo.4. Falta de definición en la planificación de los negocios.5. Poca coordinación ente las divisiones.6. Duplicidad excesiva de funciones en distintas unidades de la

organización.7. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la

organización que está bajo el rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.

Estos autores realizan una enfatización en la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, las estrategias y la estructura de toda la organización, buscando de una manera el desarrollo permanente y la integración de todos los miembros.

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MODELO DE “HÁGALO USTED MISMO”

Rodríguez (2001), en su libro “Diagnóstico Organizacional”, nos da la propuesta de que el propio consultor cree su modelo, el cual se adapte a las necesidades especiales de la organización, siendo este un motivo de estudio, de esta forma, en lista una serie de conceptos, los cuales propone como una forma posible de construcción del modelo “Hágalo usted mismo” y son:

1. Organización-ambiente2. Cultura y cultura organizacional.3. Estructura.4. Comunicaciones.5. Poder, autoridad y liderazgo.6. Conflicto.7. Descripción, evaluación de cargos y desempeño.8. Motivación.9. Clima laboral.10. Sindicatos.11. Toma de decisiones.

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Por último puedo decir que la tecnología relaciona las formas de administración desde la centralización a la descentralización con los niveles de trabajo requerido, influidos por la acción del medio y obteniendo como respuesta del comportamiento humano, diferentes niveles de compromiso ante las situaciones dadas.

Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI) se entiende como "aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información. La tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones “(Bologna y Walsh, 1997: 1).

La tecnología de la Información está cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la tecnología de la información cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, entre otras funciones; es por eso que la función de las tecnologías de información en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se han expandido grandemente.

Así que utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, así como disponer de cursos y recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes.

Las empresas modernas están atravesando por un cambio de paradigma en los procesos de producción y, a la vez tienen que enfrentar los retos de un mercado globalizado, cambiante y altamente competitivo. Como respuesta a esto surge la Teoría de Restricciones, desarrollada por Eliyahu Goldratt, con su estructura flexible, ágil y proactiva. Las empresas de manufactura tradicionales son jerárquicas, enfocadas en los bienes de capital y producción en masa, estáticas y con resistencia al cambio, centralizadas en una gerencia que controla los procesos.

La nueva organización es ágil y flexible, con estructuras planas donde la gente trabaja en equipo en la búsqueda de la solución de los problemas en una carrera donde la meta es ganar hoy y mañana.

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Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo creciente competencia.

El cambio, no es la estabilidad, es lo que hoy maraca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de la compañía.

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Trabajos citadosBarker, J. A. (1996). Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro. Colombia: McGraw Hill.

Cuevas, José Ángel Cohuo. (s.f.). ETESCAM. Recuperado el 4 de ABRIL de 2012, de EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r60229.PDF

Cuevas, José Ángel Cohuo. (s.f.). ITESCAM. Recuperado el 4 de ABRIL de 2012, de EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r60231.PDF

Guerra, C. R. (9 de Agosto de 1999). http://theodinstitute.org/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/. Recuperado el 4 de Abril de 2012, de Modelo de las Configuraciones de Henry: http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/623/B623T02.pdf

Morgan, G. (1996). Imágenes de la Organización. México: Alfa Omega. ra-ma.

Palma, L.-B. (1993). Dirección de Organizaciones. Chile: Dolemen.

Silva, Leopoldo de la Fuente. (s.f.). www.gestiopolis.com. Recuperado el martes de abril de 2012, de IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/imptec.htm

Walsh, B. y. (1997). Las nuevas Tecnologías de la Información.

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