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¡ CU IDADO CONESE RANKING !
Coaching yMadurez Organizacional
¿Qué Significa MadurezOrganizacional y de RRHH?
Globalización: El VerdaderoValor de las Personas
ENGAGEMENT
Cara a Cara:Nicolás de la Cuesta
El Rol de Recursos Humanosen Empresas Líderes
Liderazgo Auténtico y Alineamientode Mandos Medios
Nº1 - OCTUBRE 2013
DIRECTOR
Max Feller
EDITOR GENERAL
Claudio Ramírez
COLABORADORES
Mario Chamorro; Paul Kearns;
Sebastián Rodríguez; Stuart Woollard;
Alvaro Feller
DISEÑO
Lili Díaz Ruiz
REPRESENTANTE LEGAL
Alvaro Feller
DIRECCIÓN
Isidora Goyenechea 3621, piso 11
Las Condes, Santiago - Chile
Código Postal: 755-0109
Fono: (562) 2757-0400
Fax: (562) 2757-0401
Año tras año escuchamos palabras llenas de buenas intenciones:
"las personas son lo central para ejecutar nuestra estrategia";
"nuestras personas son lo primero"; "gracias a nuestras personas
hemos logrado ser quienes somos", entre otras que hemos recogido.
Y si bien todas estas frases son absolutamente ciertas, la verdad es
que la mayoría de los líderes y quienes toman decisiones en las
organizaciones siguen sintiendo que la gestión del capital humano
es un centro de costos; un área "blanda" que no es capaz de generar
un valor concreto en términos financieros, ni es posible medir su
impacto en términos cuantitativos reales. Esto no sólo ocurre en
Chile sino también en economías más desarrolladas como Estados
Unidos, Reino Unido, Australia, Dinamarca o Islandia, por nombrar
algunas en donde hemos podido observar este dilema.
Pues bien, en Feller Rate (FR) en conjunto con el Institute of Human
Resources Maturity (Instituto de Madurez de RRHH; IHRM por sus
siglas en inglés), nos hemos fijado como meta difundir los últimos
conocimientos en gestión de personas y lograr cambiar el foco de
ella: la empresa moderna, si quiere ser sustentable y competitiva en
el tiempo, no sólo tiene una responsabilidad empresarial para con
el entorno, sus personas y accionistas, sino que tiene una obligación
de devolver el valor que captura de la sociedad.
A través de esta revista queremos convertirnos en una plataforma
colaborativa, que permite ser un hub de conocimientos sobre una
gestión madura de personas. Esto es, centrada en la creación y
captura de valor a nivel de todos los grupos involucrados, basada
en los conocimientos generados a partir de la evidencia y la práctica.
Los invitamos también a que nos cuestionemos nuestras propias
profesiones y el valor que debemos entregar para poder ser
protagonistas del cambio que la organización moderna requiere, y
así enfrentar de manera exitosa los desafíos económicos, financieros,
sociales y globales que se nos vienen por delante.
Bienvenidos y muchas gracias,
Engagement Chile
El porqué deEngagement Chile
Coaching y
Madurez Organizacional
¿Qué Significa Madurez
Organizacional y de RRHH?
Globalización: El Verdadero
Valor de las Personas
Cara a Cara:
Nicolás de la Cuesta
El Rol de Recursos Humanos
en Empresas Líderes
Liderazgo Auténtico y
Alineamiento de Mandos Medios
¡Cuidado con ese Ranking!
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En este número:
...........................................................................................................................OCTUBRE 2013
C O N S U L T I N G
D E S D E L A M A D U R E Z
C U M L A U D E
C I U D A D A N O C O R P O R A T I V O
D E S D E E N G A G E M E N T
E V O L U C I O N C O R P O R A T I V A
E N P R O A
OCTUBRE 2013
En términos simples, madurez es
sinónimo de valor generado y
compartido por la organización, sus
personas, los accionistas, y, en
última instancia, la sociedad en
general. El valor es entendido en
términos financieros, aunque se
trate de organizaciones sin fines de
lucro: a mayor valor, más y mejores
iniciativas podrán implementar para
servir a sus usuarios. Sólo una
organización madura podrá sostener
e incrementar sus ventajas
competitivas en el tiempo.
El valor es creado a partir de
personas y equipos de trabajo
motivados, con altos niveles de
Engagement. Esto es, con actitudes
positivas de las personas hacia su
trabajo, con altos niveles de energía
y sentido. En una organización
madura, las personas están
motivadas y entregan lo mejor de sí
mismas dado que su trabajo les da
un sentido, un propósito, y
entienden claramente su rol dentro
de la cadena de valor.
En una organización madura la
gestión está basada en la evidencia.
Esto no excluye a la gestión de
personas. Los profesionales de
RRHH se formulan preguntas y
recurren a los avances teóricos y
científicos, para encontrar
respuestas respecto a la realidad de
la organización. Las herramientas
de gestión también se basan en la
evidencia. Una organización madura
no está interesada en implementar
una solución sin discernimiento, sin
evidencia. Los profesionales de una
organización madura no adoptan
una solución sacada de un libro de
"buenas prácticas" o propuesta por
un externo como "la respuesta a
todas las organizaciones". Existen
rigurosos diagnósticos, construidos
a partir de datos recogidos dentro
de la organización con herramientas
validadas por la evidencia. Las
soluciones son desarrolladas "a la
medida", con una perspectiva de la
realidad de la organización, no desde
benchmarks, comparaciones, modas
o "mejores prácticas".
Una organización maduraentiende a sus personas comocapital humano en el buensentido económico: son elprincipal factor de producción.
Esto no significa una
deshumanización o alienación de
las personas, sino todo lo contrario.
El único factor de producción que
puede ser motivado, nutrido,
entrenado, que tiene capacidades
creativas y de innovación, son las
personas.
Si las personas son consideradas
como capital humano, pero no existe
una gestión que apunte a su
desarrollo, a que haya una mayor y
Por Feller Rate Consulting y elInstitute of HR Maturity (IHRM)
¿Qué Significa MadurezOrganizacional y de RRHH?
¿Qué Significa MadurezOrganizacional y de RRHH?
ENGAGEMENT CHILE
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EVOLUCION CORPORATIVA
OCTUBRE 2013
mejor comprensión de la estrategia
y del rol que cada individuo juega
dentro de la organización y, si
además los incentivos que reciben
no están adecuadamente alineados,
estamos frente a una empresa
inmadura. Si la concentración de
valor sólo consiste en aumentar el
precio de las acciones, no es un
negocio sostenible en el tiempo y el
valor se está perdiendo o, aún peor,
destruyendo.
Las organizaciones maduras tienen
una cultura basada en dos
características centrales. Primero,
el sistema completo está
concentrado en la creación de valor,
manifestada en cada tarea, esfuerzo,
proceso, proyecto, relaciones y
comunicaciones. En las
organizaciones maduras existe una
cultura centrada en el valor.
Segundo, existe una cultura
centrada en el aprendizaje
organizacional. El capital humano
es alimentado, nutrido y cultivado
a través del aprendizaje. Las
personas tienen un valor intrínseco
dadas sus habilidades, educación y
experiencia. Este valor no queda
aislado en cada persona o líder. Los
conocimientos se transmiten; existen
espacios para nuevas ideas y formas
de hacer las cosas; los líderes
motivan e incentivan a sus equipos
a compartir conocimientos. Es una
organización que está
constantemente aprendiendo y no
desperdicia ni las habilidades, ni
los conocimientos e ideas de nadie.
Lo más interesante es que las
organizaciones maduras entregan
finalmente valor a la sociedad donde
operan. Son organizaciones que no
sólo se quedan en la responsabilidad
social empresarial, sino que generan
valor real a la economía; como al
centro de la cultura está el valor,
los recursos son empleados
eficientemente y, muchas veces, en
la búsqueda de la generación de
valor compartido, se llega a recursos
sustentables y renovables. En las
organizaciones maduras la
excelencia y los estándares de
calidad están incrustados no sólo a
nivel de operaciones, procesos,
productos y servicios, sino que a
nivel del bienestar organizacional,
personal y social. Además, se
maximiza el potencial del capital
humano, lo que últimamente hace
que una economía del conocimiento
prospere.
En resumen, la organización más
madura, es aquella que es
consciente de que la creación de
valor, la evidencia, y el aprendizaje
continuo son el foco de la gestión
de personas.
Las personas son el único factor de producción quepuede ser motivado, nutrido, entrenado y que tiene
capacidades creativas y de innovación
¿Qué Significa Madurez Organizacional y de RRHH?
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OCTUBRE 2013
Ásta Bjarnadöttir
Miembro del Consejo del IHRM; Socia y Consultora de Capacent Consultingen Islandia; Ásta ha sido pionera en el trabajo sobre evaluación demadurez de recursos humanos a través de su trabajo como co-fundadoraen la investigación de prácticas de RRHH en CRANET, Islandia, desdeel año 2002. Previamente, estuvo a cargo de RRHH en Baugur Retailing,Decode Genetics y Reykjavik University. Experiencia académica de más10, como administradora y miembro de la facultad en la Reykjavik University;profesora en Aarhus University en Dinamarca y en el Management CenterInnsbruck en Austria. Autora de un libro sobre selección de personalpublicado en 1996 y 2012; Ph.D. en Psicología Industrial y Organizacionalde la University of Minnesota.
Asesor Académico: David Collings (PhD, Limerick)
Profesor de Gestión en Recursos Humanos en Dublin City University;Profesor Visitante de Gestión en Recursos Humanos en King's CollegeLondon. Ocupó cargos docentes en National University of Ireland, Galwayy University of Sheffield. Editor (conjunto) de "Human Resource ManagementJournal" y" Irish Journal of Management"; Presidente permanente del tallerEIASM en gestión de talentos; Certificado en Enseñanza y Aprendizajede la Universidad de Sheffield. Actualmente supervisa a estudiantes dedoctorado en áreas tales como dotación de personal internacional,innovación de subsidiarias, gestión en recursos humanos y desempeño,y empresas creadas a nivel mundial. Ha enseñado e impartido educacióna ejecutivos en los Estados Unidos, Reino Unido, Islandia, Francia yDinamarca. También asesora activamente a organizaciones a nivel mundial.
Asociado para América Latina: Max Feller
Socio y Director de Consultoría en Feller Rate; Psicólogo de la UniversidadCatólica de Chile; Master of Science en Management de RR.HH. y AnálisisOrganizacional de King's College London, University of London, UK;Colaborador Certificado en Balanced Scorecard de Harvard BusinessPublishing y Palladium, USA.; MBA (C) de Warwick Business School, UK.
Para más información, revisa el website www.hrmaturitychile.com, obien el sitio global (en inglés), www.hrmaturity.com
Contacto en América Latina: [email protected]; [email protected]
Contact in the UK: [email protected] (London); [email protected] (Bristol)
Contact in the Asia-Pacific region: [email protected] (Sidney)
Samband á Íslandi: [email protected] (Reikiavik)
Paul Kearns
Director de Strategic HR consultancy PWL que formó en 1991. Paul segraduó en economía e historia económica e ingresó al área de RRHH en1978. Comenzó en relaciones industriales antes de pasar a capacitacióny desarrollo, y finalmente en roles de RRHH para ejecutivos convencionalesen ingeniería y manufactura. Los últimos 20 años ha ayudado aorganizaciones a madurar para que tomen conciencia de todo el potencialde sus colaboradores.
Su obra fundamental 'HR Strategy. Creating Business Strategy with HumanCapital' (2da. Edición 2010) es un set de textos para postgrado y la basede su programa esencial del MBA y para clases magistrales de Educacióna Ejecutivos. El pensamiento de Paul es que el liderazgo de madurez hasido reconocido en las disciplinas estrechamente aliadas de RRHH basadasen la Evidencia y la Gestión del Capital. Su último libro 'Professional HR.Evidence-Based People Management and Development' fue publicadopor Routledge el 5 de Abril, 2013.
Stuart Woollard
Director del Management Learning Board de King's College London,University of London. Anteriormente, Stuart trabajó en consultoría paraArthur Andersen a nivel senior, y ha sido consultor en gestión estratégicade recursos humanos para diversas corporaciones líderes a nivel mundial.Fue Director Internacional de Recursos Humanos y Director Ejecutivo enE*TRADE Financial.
Como académico, ha publicado investigaciones que dan cuenta del rolde la gestión internacional de recursos humanos en fusiones y adquisicionesde multinacionales; gestión de talentos a nivel global; y es co-autor delreporte anual desarrollado por King's College London acerca del Stateof HR (estado de la gestión de recursos humanos) en Reino Unido.
Ha dictado numerosos cursos y seminarios acerca del uso de medicionesy análisis en recursos humanos, incluyendo "Engagement de Personas",y ha sido consultor en "desarrollo estratégico de negocios y RRHH através del uso de métricas" para diversas compañías e industrias en elReino Unido; Director de la Academia Internacional de Recursos Humanosde King'sCollege London y Cornell University (International HumanResources Academy)
Rob Scott
Uno de los Miembros Fundadores de IHRM y Director de Práctica Mundialen consultoría de RRHH en Presence of IT. Rob estudió Economía deNegocios, Psicología y Tecnologías de la Información a nivel de licenciatura,lo que le dio una excelente base para su ingreso en el campo de lagestión de RRHH. Siguió estudiando hasta completar el grado deLicenciatura en Gestión y un Master en Gestión de RRHH. Durante losúltimos 24 años, ha desarrollado experiencia y conocimiento experto enlas áreas de Gestión de Recursos Humanos.
ENGAGEMENT CHILE
En América Latina, Feller Rate (FR) es la única organización asociada al IHRM y que apoyay facilita a otras a emplear modelos de gestión basados en la evidencia.
El IHRM, a través de FR, ofrece la medición del grado de madurez de la organización.Gracias al conocimiento acumulado por más de 20 años en madurez, el IHRM ha desarrolladosu herramienta de evaluación ARC®.
Acerca del IHRM
3
Consejo, asesores académicos y asociados del IHRM:
OCTUBRE 2013
Considero una desfachatez de mi
parte escribir sobre recursos
humanos, un tema del cual disto
mucho para ser un especialista. Más
que usar una nomenclatura y
conceptos que no domino a
cabalidad, con el consiguiente riesgo
de cometer muchos errores, he
decidido más bien relatar la
importancia que el área de recursos
humanos tuvo en el desempeño de
CorpBanca en el período 2009-2011,
en el cual el banco duplicó sus
utilidades, incrementó en un 50%
su capital y ganó 66 puntos base
de participación de mercado, entre
otras variables de medición de
desempeño. Sobre esta experiencia
particular se ensayan al final del
texto alguna conclusiones que
espero puedan ser de interés para
el lector.
La tarea encomendada por el
directorio a la alta gerencia era la
de crear una empresa que perdure
exitosamente en el tiempo. Esto
significa ingresos y resultados al
alza con un componente importante
de recurrencia. Cuando invertíamos
tiempo en estudiar casos de éxito
en la banca y en otras industrias,
las palabras talento y gestión
eficiente de recursos humanos se
repetían incansablemente. Lo que
hacía exitoso un producto o un canal
en un banco en particular en un
momento del tiempo, finalmente no
era producto de la suerte ni del azar.
Era una mezcla de personas
talentosas, motivadas y en donde el
manejo de los recursos humanos
evidenciaba una clara dirección y
claros objetivos.
Hasta ese momento, una serie de
preguntas aparecían en nuestras
discusiones diarias respecto del
futuro del banco: ¿Cuál es el perfil
adecuado para las posiciones X, Y
o Z? ¿Cuál son los puestos críticos
para la organización y cómo será la
política salarial respecto de estos
puestos críticos? El proceso de
selección, ¿es consistente con la
estrategia del banco? ¿Es la
capacitación consistente con los
objetivos de la empresa? Las
comunicaciones internas, ¿están en
línea con el posicionamiento de la
El Rol de Recursos Humanosen Empresas LíderesPor Mario Chamorro
4
EN PROA
OCTUBRE 2013
empresa y transmiten los valores?
Los valores, ¿reflejan a la
organización? ¿Los aplicamos en el
día a día y son conocidos? ¿Cuál es
el nivel de Engagement que requiere
la empresa? ¿Es la estructura de
compensaciones consistente con las
metas de largo plazo de la empresa,
o es miope, enfocada sólo en el corto
plazo? ¿Tengo sucesión para las
posiciones importantes? O si se
queda vacante, ¿debo salir al
mercado con el consiguiente costo
en tiempo de incorporar un nuevo
ejecutivo? ¿Hacemos evaluación de
desempeño? ¿Damos feedback? En
fin, un sinnúmero de preguntas que
apuntaban a crear una empresa con
visión ganadora de largo plazo y que
creíamos que en el pasado no
habíamos sido capaces de resolver.
Cuesta imponer la visión del recurso
humano como factor crítico y que
la organización acoja esa visión. La
sensación generalizada es que se
trata de un tema "blando", alejado
del día a día y, por lo tanto,
postergable por definición.
Afortunadamente, teníamos muchos
ejemplos que nos permitieron dar
cuenta de nuestros errores pasados.
Era evidente que para la consecución
y mantención de buenos clientes,
aportaba mucho más un cajero ágil,
con conocimientos y motivado, que
uno lento o frustrado.
La conformación de un equipo en el
área de recursos humanos, que
fuera empujador, con visión, con
conocimiento, y fundamentalmente
cercano a la gente, comenzó a
entregar respuestas a las dudas que
históricamente estaban en nuestro
día a día. Se resolvieron los temas
"higiénicos" y se construyó la batería
de instrumentos necesarios para
una gestión correcta de los recursos
humanos en la organización. Los
procesos de selección se estrecharon,
y si antes para llenar un puesto de
importancia se hacía después de
cuatro entrevistas, posteriormente
esa cifra se incrementó a 10;
evaluaciones de desempeño y
feedback obligatorio con
consecuencias de la misma,
búsqueda del talento interno y su
reconocimiento ante la organización;
búsqueda del talento externo en
aquellas posiciones que entendíamos
como débiles en relación al mercado
y al resto del banco, o bien donde
no teníamos un conocimiento cabal.
También se reconocía a quienes se
destacaban dentro del banco. Se
idearon esquemas de bonos que
abarcaron a parte importante del
personal y también se difundieron
intensivamente los valores y su
aplicación práctica. En definitiva se
entendió la importancia del área, se
construyó el instrumental necesario
y se aplicó.
Las conclusiones para este caso son,
creo, evidentes. Primero, una
gerencia de recursos humanos es
valiosa para la gestión de la empresa
en la medida que su administración
superior sienta que tiene la
necesidad de ella. Cuando mejor se
utiliza es cuando más se le ha
necesitado en el pasado y cuantas
más preguntas en materias de
recursos humanos no se han
resuelto o no tienen respuesta
satisfactoria. Segundo, la batería de
instrumentos con que se cuenta
para administrar el área sólo es
válida en la medida que se les da
un uso y que este uso es adecuado.
Su mera tenencia no significa
absolutamente nada. Mapas de
descripciones de cargos, encuestas
salariales comparadas con el
mercado, parrillas de talento, planes
de sucesión y muchas otras no
tienen valor alguno si no se aplican
o si se aplican equivocadamente.
Tercero, y esta es una conclusión
que va más allá de la experiencia
específica que se resume en este
relato, la permanencia en el tiempo
y la generación de ingresos
recurrentes y crecientes está
indisolublemente vinculada al
talento y la construcción de equipos
humanos de primer nivel.
No hay empresas exitosas donde
este tema haya quedado al azar.
ENGAGEMENT CHILE
5
Permanecer en el tiempo y generaringresos recurrentes y crecientes está
vinculado al talento y la construcción deequipos humanos de primer nivel
Mario Chamorro
Director Ejecutivo Proyectos
Estratégicos CorpBanca. Ingeniero
Comercial y Magister en Economía
de la Universidad de Chile. MBA de
la Universidad de California,
Los Angeles (UCLA).
OCTUBRE 2013
Toda organización llega a
una etapa en su desarrollo en que
ya sea por el número de años que
lleva operando, su tamaño, o una
mayor complejidad, se empieza a
preocupar por sus recursos
humanos y por la imagen que
proyectan hacia el mercado. Así, la
gestión de personas se interesa por
medir aquellos factores que
supuestamente se relacionan con
mejor desempeño y mayor creación
de valor, como por ejemplo, reducir
costos o aumentar productividad.
También se preocupan de que esos
resultados les permitan entregar
una buena imagen al mercado. Los
más ingenuos (o cínicos) querrán
demostrarle a sus personas que la
organización está interesada en ellos;
realizarán alguna medición y
esperarán que, de alguna manera
mágica, estos problemas se
resuelvan mágicamente o quizás a
través del famoso efecto Hawthorne.
El número de herramientas de
medición disponible para los
profesionales de RRHH es infinito;
el desarrollo y refinamiento de ellas
dependerá de la creatividad,
intuición e ideas que tengan acerca
de la gestión de personas.
Compromiso organizacional,
satisfacción laboral, clima,
Engagement, auditorías de cultura,
o salud organizacional son algunos
nombres populares que reciben
dichas herramientas.
Antes de embarcarse en una
medición, los profesionales de RRHH
deben considerar los objetivos de
dichas mediciones; la información
e insights que buscan obtener; y lo
más importante, para qué serán
usados.
Toda medición generará expectativas
entre los "medidos" y, si nada se
implementa con los resultados en
mano, simplemente se abstendrán
de participar o de participar
genuinamente, como en los casos
en que los "obliguen" a responder
las encuestas o mediciones. Las
personas se preguntarán "¿cuál es
el propósito de un "examen", si es
que el "doctor" no hace nada con
él?" Este es un escenario peligroso
¡ CU IDADO CON ESE RANKING !
Por Max FellerSocio y Director de Consultoría en Feller Rate Consulting
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DESDE ENGAGEMENT
OCTUBRE 2013
que puede impactar negativamente
en la confianza de las personas hacia
la unidad de RRHH. En términos
del modelo japonés de lean
production, estos ejercicios pueden
terminar siendo un desperdicio o
muda.
Si la unidad de RRHH está
determinada a medir y a dedicarle
el tiempo y recursos suficientes a
mejorar cualquiera sea la variable
organizacional que crean importante,
será fundamental que se pregunten
acerca de la validez, precisión y
calidad de la evidencia que dichos
estudios arrojen. Preguntas que
apunten a medir qué tan felices o
satisfechas están las personas en
su trabajo, y que provienen del
sentido común, no necesariamente
son válidas, es decir, "miden lo que
están midiendo".
Lo importante es que los
profesionales de RRHH se pregunten
"¿estamos midiendo los elementos
que le permiten a las personas
trabajar efectivamente?; ¿son estos
los drivers o inductores de alto
desempeño, o deberíamos
enfocarnos en medir las verdaderas
actitudes de las personas hacia el
factor que está siendo evaluado
(ejemplo: satisfacción, compromiso,
engagement)?
Todas las preguntas deben estar
relacionadas tanto conceptualmente
como directamente a los factores
involucrados. Medir la existencia de
algo, un driver o inductor, no es lo
mismo que medir cómo las personas
se sienten acerca de su trabajo, ni
cómo agregan valor al negocio, a su
fuerza laboral, y últimamente, a la
sociedad en general.
Frecuentemente, grandes compañías
son impulsadas a realizar,
usualmente con consultoras
externas, alguna forma de estudio
"cuantitativo" acerca de estados
psicológicos, como por ejemplo clima
organizacional, compromiso, o
"auditorías de cultura". El costo de
estos servicios externos puede ser
significativo; lo más atractivo de
dichos estudios es el benchmark y
la posibilidad de compararse con
otras empresas. Estos benchmarks
son seductores y, en apariencia,
muy útiles. De hecho, en algunos
casos se organizan grandes eventos,
con gran cobertura mediática, en
los cuales se premia al mejor
empleador en el país, región e
incluso, del mundo.
En el corto plazo, se puede
argumentar que las personas que
creen en los rankings se verán
tentadas a aceptar un empleo en
una organización reconocida como
un lugar excepcional para trabajar,
lo que favorecerá a dichas
compañías en atraer al mejor y más
escaso talento. No obstante, lo que
la organización hace con los datos
y la información específica que es
evaluada parece que importa poco.
Realizar comparaciones a través de
benchmarks simplemente no cobra
sentido desde una perspectiva
basada en la evidencia. Primero, si
es que los conceptos medidos no
provienen del conocimiento en
gestión RRHH universalmente
aprobado por la evidencia,
simplemente carecen de validez.
Segundo, si es que las preguntas
usadas en la medición son
generadas desde la intuición y
subjetividad, no existe conexión
alguna con datos acerca del
desempeño. Tercero, si es que los
resultados son sólo empleados para
relaciones públicas y marketing,
puede que se vean bien en el papel
pero, ¿dónde queda la substancia
detrás de ellos?
¿Qué significa cuando una compañía
como Microsoft es rankeada 4ta,
con un nivel de 73% en la dimensión
"trabajo en equipo", mientras que
Qantas queda en 8va posición, con
un 71% en la misma variable
evaluada? La primera es una
empresa que principalmente
produce software y tecnologías. Los
empleados centrales para la creación
de valor son los ingenieros, quienes
¿Estamos midiendo
los elementos que le
permiten a las
personas trabajar
efectivamente?
ENGAGEMENT CHILE
7
OCTUBRE 2013
tienen un alto status, autonomía y
compensaciones. La segunda es una
aerolínea, con cientos de posiciones
que crean valor, incluyendo
contratistas a cargo de las
operaciones en los aeropuertos.
Probablemente, las azafatas y las
personas que trabajan detrás de los
counters son centrales en términos
de creación de valor. Pero carecen
del status y compensaciones de los
pilotos.
En un ranking lanzado en Chile en
2012, realizado por una consultora
relevante a nivel global, una empresa
líder en su industria fue rankeada
dentro de los 10 mejores
empleadores. La cobertura de
medios fue muy grande y en las
fotos e imágenes exhibían
orgullosamente su diploma. De
hecho, la empresa había escalado
una posición dentro del ranking, lo
que evidentemente generaba más
alegría y orgullo entre los encargados
de la gestión de personas. Todo se
veía muy bien, y los esfuerzos
realizados por la unidad de RRHH
para implementar la medición
parecían bien invertidos.
Desafortunadamente, todo lo
anterior no se reflejó en el
desempeño de la empresa. Durante
ese mismo periodo, la compañía bajó
sus utilidades en casi un 10% al
compararlas con el año anterior. Las
ganancias por acción bajaron; los
pasivos aumentaron sin que se
hubieran realizado inversiones en
infraestructura, equipos o
maquinaria; los accionistas vieron
que el valor de la empresa se redujo
en un 2%. Interesantemente, habían
ahorrado cerca de 15 millones de
dólares en "gastos de personal".
Las pérdidas no fueron los únicos
problemas que enfrentaron. Debido
a que no fueron capaces de
mantener el estándar mínimo de
calidad durante un tiempo
importante, vieron como el SERNAC
(Servicio Nacional al Consumidor de
Chile) presentó y ganó una demanda
por 1,25 millones de dólares. Hasta
el día de hoy, la empresa está dentro
del "Top 10" de reclamos en el
SERNAC.
Los profesionales de RRHH deben
ser extremadamente cautelosos al
usar métricas y al evaluar estados
psicológicos de sus personas. Las
empresas maduras construyen
mediciones con un propósito y usan
la evidencia. Otras empresas
maduras contratan a profesionales
que emplean el conocimiento y la
evidencia en gestión de personas y
management en general. Los
conceptos, definiciones, preguntas
y metodologías deben provenir de la
evidencia más actualizada si es que
los profesionales de RRHH quieren
agregar valor a sus organizaciones
y ser reconocidos por ello. Usar las
herramientas inadecuadas puede
llevar a la destrucción de valor para
la compañía, sus personas, y
últimamente, la sociedad.
¡Cuidado con ese Ranking!
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OCTUBRE 2013
De un tiempo a la fecha me he
interiorizado del concepto de
madurez organizacional, de sus
herramientas basadas en la
evidencia y de los estudios de
Engagement que Feller Rate está
realizando en Chile y Reino Unido
junto a académicos de King's College
London, University of London.
Como coach, que vivo gran parte de
mi tiempo al interior de distintas
oficinas y salas de reuniones, la
mirada sobre madurez en gestión
de personas le ha dado una nueva
perspectiva a mi trabajo.
No voy a entrar a definir qué es el
coaching -hay abundante
información al respecto-, sólo aclarar
que el coaching -desde mi
perspectiva- no sólo es una
intervención individual, sino una
herramienta de consultoría donde
se conversa sobre lo que pasa en la
organización y en la organización
de su mente.
Para ordenar mis observaciones, voy
a disponer mis percepciones en
niveles lógicos y discutir sobre un
caso real para tangibilizar conceptos
que a veces se nos arrancan de las
manos por su abstracción. A la
organización en cuestión la
nombraremos Fantasía Ltda.
Identidad / Imagen de Fantasía
Me llama la atención que en los dos
procesos de coaching que estoy
realizando en Fantasía no hayan
definiciones básicas claras. ¿Es una
empresa grande o pequeña? Hay
una incongruencia entre lo que ven
los externos (imagen) y lo que se
percibe al interior de la organización
(identidad). Preguntas como
¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra
misión? ¿Qué aportamos al
mercado? ¿Cómo nos ven nuestros
clientes / proveedores /
competidores?, aún no tienen claras
respuestas y tienen mucho que ver
con la persona responsable del área
(gerente).
Haciendo una analogía con el ciclo
vital de las personas, podríamos
hipotetizar que Fantasía atraviesa
la "adolescencia". Es una empresa
que claramente no es "chica", pero
todavía tiene conflictos y le faltan
cosas para ser "grande". Si seguimos
ésta analogía, la tarea de la
adolescencia es resolver la "crisis de
la identidad".
Psicólogo de la Pontificia
Universidad Católica de Chile;
Coach Neuro-Lingüístico
Certificado por la International
Coaching Community (ICC).
Actualmente, es Director en
Meta Diálogos. También se
desempeña como Coach y
Trainer de la Sociedad Chilena
de Programación Nuero-
Lingüística (SCPNL).
Sebastián Rodríguez
ENGAGEMENT CHILE
Coaching y MadurezOrganizacionalPor Sebastián Rodríguez
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CONSULTING
OCTUBRE 2013
Valores y Creencias de Fantasía
Si bien se han declarado los valores
que Fantasía quiere hacer propios,
éstos no han podido hacer frente a
los verdaderos valores que
constituyen su compleja cultura.
Las dificultades y diferencias entre
las distintas áreas dan cuenta que
operan distintos (y a veces
contrapuestos) valores, lo que
aumenta los costos de transacción.
Abundan las creencias negativas
respecto a las otras áreas y gran
parte de las conversaciones giran
en torno a creencias limitantes
respecto al operar de los otros.
Competencias deFantasía
Si bien mis coachees tienen una
positiva percepción de sus
capacidades, dudan sobre las
competencias y conocimientos de
los demás. Desconfían "del otro
lado"; enjuician, ignoran o no valoran
las competencias de los otros y
asumen sus propias capacidades
como las "importantes" para el
negocio.
Conductas de Fantasía
Las descoordinaciones se pagan con
un aumento de los costos de
transacción. Se evita llamar o ir al
otro lado de Fantasía; se espera
hasta el último momento para avisar
de algún problema; las reuniones
se pueden transformar en una arena
fértil para teatralizar el "choque de
valores". Si bien la tensión los
moviliza, tiene un alto costo
emocional que se traduce en
cansancio, retrasos, ausentismo,
estrés.
Entorno de Fantasía
Sólo conozco un edificio de la
organización; las personas que
circulan por Fantasía se ven
contentas; hay espacios para
reunirse privadamente y espacios
para compartir. Pero aún desconozco
el �otro edificio�, y aunque he citado
reuniones allí, éstas finalmente
nunca han ocurrido pues las
personas prefieren que vaya a �su
edificio�.
Para seguirdiscutiendo
Con este breve análisis de lo que
pasa en Fantasía, quiero dar
cuenta de cómo una organización
inmadura puede afectar el
desempeño de las personas que
trabajan en su interior.
La adolescencia de esta
organización se traduce en un
desalineamiento generalizado
respecto al valor que deben
construir y del rol que les cabe a
las personas dentro de esta
creación, lo que confunde y
estresa a mis coachees.
Lo que más les tranquiliza, al final
del día, es que esto no es de su
exclusiva responsabilidad.
Hay una organización que tiene
que ponerse de acuerdo y hacer
lo mismo que haría un
adolescente: mirar hacia adentro,
hacia afuera, mirar hacia atrás,
adelante, rescatar lo bueno, dejar
atrás lo malo y emprender su
propio camino. Hacia la madurez.
...mirar hacia adentro, hacia afuera, hacia atrásy hacia adelante; rescatar lo bueno, dejar atráslo malo y emprender el camino hacia la madurez...
Coaching y Madurez Organizacional
10
OCTUBRE 2013
El término "capital humano" ha
existido por al menos unos 50 años
pero, obstinadamente, ha
permanecido como un término
académico, en vez de estar integrado
en la práctica y en el pensamiento
del management, hasta hoy.
La crisis financiera global, a pesar
de todo lo terrible que ha sido, ha
generado algo tremendamente
destacable: el entendimiento de que,
por fin, la gestión de personas
realmente importa, no sólo para la
riqueza de la organización, sino
también para la economía nacional.
Antes de 2008, cuando los tiempos
eran buenos y el crédito era barato
y accesible casi inmediatamente,
nadie se hizo muchas preguntas
acerca de las fortalezas subyacentes
a la gestión. Existía una simple
conjetura de que las utilidades, en
alguna forma inexplicable, eran
atribuibles a las "mejores prácticas"
de RRHH. Solamente una vez que
los bancos se estrellaron, a pesar
de contar con grandes
departamentos de RRHH, las
llamadas "mejores prácticas" fueron
GLOBALIZACIÓN:El Verdadero Valor de las Personas
ENGAGEMENT CHILE
cruelmente expuestas como una
vitrina demasiado superficial. Hoy
en día, grandes bancos, como el
Barclays, han perdido al presidente
del directorio y al CEO debido a
escándalos financieros y han debido
admitir que su cultura era
incorrecta. Aceptan la necesidad de
trabajar mucho más fuerte en
gestionar su capital humano. Todo
esto toma tiempo y un pensamiento
mucho más maduro.
La gestión madura depersonas requiere de unacombinación de factores.
Primero, la organización debe
reconocer que la única forma de
maximizar su potencial valor de
mercado es a través de entender el
valor de sus personas. Esto sólo
puede alcanzarse con un trato
respetuoso hacia cada persona,
motivándolos a que quieran ayudar
a que la organización alcance sus
metas y permitiéndoles que usen
sus cerebros en sus trabajos. En
resumen, tratar a las personas como
un capital humano valorado. Este
es un punto simple y obvio, pero
cualquier organización que busque
hacerlo realidad se enfrentará con
un problema significativo: los malos
hábitos generados por una gestión
inmadura del pasado.
Las organizaciones inmaduras
provocan comportamientos
inmaduros, en donde las personas
sólo hacen lo que les dicen que
hagan. Esta realidad es
tremendamente ineficiente.
Las mejores compañías globales han
sabido esto por años, como por
ejemplo Toyota o Goldman Sachs.
Esas organizaciones reciben el
mayor valor de sus personas y
continuarán explotando esta ventaja,
mientras que sus competidores
inmaduros tratan a sus personas
como algo inferior que RRHH.
Lo anterior tiene serias implicancias
para las economías nacionales y es
por esta misma razón que la
American Society for HRM, o SHRM
(Sociedad Americana para la Gestión
de Recursos Humanos) esté tratando
de establecer estándares
internacionales de RRHH (ver link
1. https://www.shrm.org/hrstandards/Pages/default.aspx
2. http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2013:0207:FIN:EN:PDF
3. http://www.sabpp.co.za/siteitems/uploads/2013/06/HR%20Standards%20Roll%20Out.pdf
4. http://www.iso.org/iso/home/standards_development/list_of_iso_technical_committees/iso_technical_committee_participation.htm?commid=628737
Por Paul KearnsPresidente del IHRM y Director de Strategic HR consultancy PWL
11
LINKS:
DESDE LA MADUREZ:
COLUMNA DEL INSTITUTE OF HR MATURITY
OCTUBRE 2013
1). Es la misma razón detrás de las
últimas propuestas de la Unión
Europea en estandarizar los reportes
financieros (ver link 2), donde para
entender "�el desarrollo de la
compañía, su desempeño o posición,
el reporte anual debe también
contener información no-financiera,
incluyendo lo relacionado con el
medioambiente y asuntos laborales."
Estás son excelentes noticias para
economías menos desarrolladas: si
toman decisiones reflexivas hoy,
adoptando un modelo más maduro
de gestión de personas, comenzarán
a obtener las recompensas que
inevitablemente vendrán.
Un país que está enfocado
precisamente en esto es Sudáfrica.
Están lanzando sus propios
estándares nacionales de gestión de
personas (ver link 3), y 37 otros países
están participando u observando el
proceso de desarrollo de estándares
internacionales en gestión del capital
humano (ver link 4).
Saber aprovechar lo mejor de esta
oportunidad, y hacerlo con relativa
urgencia, se está transformando
rápidamente en un elemento clave.
En el Reino Unido estamos
trabajando con el principio de que
los estándares deben nacer de una
demanda de la industria. De este
modo, los estándares estarán
diseñados para la implementación
y uso inmediato en la práctica, y
Globalización: El Verdadero Valor de las Personas
agregarán valor a las organizaciones
que voluntariamente los adopten.
Estas ideas ya están disponibles en
América Latina gracias a la
colaboración entre Feller Rate y el
Instituto de Madurez de RRHH
británico (www.hrmaturitychile.com).
La palabra 'madurez'puede tener diferentes
connotaciones en Español (u otros idiomas), pero enla práctica simplemente
significa crecer y aceptarque el mundo está
cambiando.
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OCTUBRE 2013
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...
Con el objetivo de conocer la opinión de quienes
trabajan en el día a día y directamente gestionando
personas, entrevistamos a Nicolás de la Cuesta,
Gerente de Desarrollo y Formación de la inmobiliaria
SALFACORP.
SalfaCorp conforma uno de los principales grupos
de empresas chilenas con presencia internacional
ligado al sector de la Ingeniería, Construcción e
Inmobiliario, liderando los mercados de Montajes
Industriales y Obras Civiles.
La entidad hoy opera en los mercados de Chile,
Perú, Colombia, Uruguay, Panamá y China.
1. Como especialista en RRHH has llevado a cabodiversas mediciones, ya sean de clima, compromiso,Engagement o auditorías de cultura. ¿Quéinformación has recibido que consideres ha sidofundamental para ejecutar el plan estratégico?
Para diseñar y ejecutar el plan estratégico de RRHH
es fundamental conocer y entender los objetivos
de la organización. Desde RRHH debemos prestar
apoyo estratégico para poder conseguir los objetivos,
esto alineado al modelo de gestión, al liderazgo y
a los valores corporativos. Por lo tanto, es
fundamental tener indicadores -que se logran a
través de mediciones- para ajustar y alinear a los
equipos de trabajo tras un objetivo común.
2. ¿Cuáles crees que han sido las principalesfortalezas de dichas mediciones? ¿En qué aspectoslas consideras deficientes?
Las mediciones bien construidas y con procesos
bien ejecutados entregan información objetiva que
ayuda a la toma de decisiones. En ese sentido, se
está notando la integración de información para
el diseño de mediciones cada vez más efectivas.
Es común encontrarse con mediciones que no se
adecuan a las necesidades de la organización, dan
respuesta a estándares que no necesariamente
calzan con los que se requieren evaluar.
3. Los resultados de dichas mediciones, ¿te hanpermitido comunicar a gerentes y líderes de otrasunidades de negocios el estado psicológico y lasactitudes hacia el trabajo que posee el capitalhumano? ¿Cómo ha sido su reacción y el interésdemostrado por los resultados?
Los resultados sirven para tener antecedentes que
representan el sentir general de los distintos
segmentos/estamentos con respecto a las diferentes
dimensiones y, específicamente, dan respuesta a
algunas preguntas. Sobre la base de eso se pueden
definir acciones de mejora de clima. El análisis del
porqué se dan las respuestas es algo más complejo
y requiere un levantamiento de dicha información,
lo cual es útil para anticiparse y no sólo reaccionar
ante los resultados.
Nicolás de la CuestaCara a CaraGerente de Desarrollo y Formación de SALFACORP
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ENGAGEMENT CHILE
CIUDADANO CORPORATIVO
�mediciones bien construidas y con procesos
bien ejecutados entregan información objetiva
que ayuda a la toma de decisiones�
OCTUBRE 2013
En cuanto al interés demostrado, existe una real
preocupación por conocer la opinión de las personas
que trabajan en la empresa y, sobre esta base,
generar planes de acción. El seguimiento de los
planes es algo más complejo y requiere compromiso
para su cumplimiento.
4. En general, la unidad de gestión de personas ydel capital humano es considerada como muyimportante para las empresas actuales, pero losplanes estratégicos no incluyen como pilarfundamental a las unidades de RRHH. En tuexperiencia, ¿qué rol y prioridad ha tenido la unidadde RRHH y el capital humano dentro de los planesestratégicos en las organizaciones para las cualeshas trabajado?
Siempre hay una base que tiene que ver con los
temas higiénicos, lo cual -como es sabido- no
agregan valor, pero si fallan se pueden generar
problemas.
A la vez, dependiendo de la estrategia de la
compañía, la preocupación se debe centrar en
temas donde efectivamente se agrega valor,
idealmente alineando a los colaboradores con los
objetivos, trabajando con un sistema de gestión
por competencias y diferenciando el trabajo que
se realiza con los colaboradores en base a un
modelo de talentos y considerando la criticidad en
los distintos roles para el cumplimiento de los
objetivos.
Cara a Cara: Nicolás de la Cuesta
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Cara a Cara
�es fundamental tener
indicadores para ajustar y alinear
a los equipos de trabajo tras un
objetivo común�
OCTUBRE 2013
En los últimos meses, en diversas
oportunidades me he dado cuenta
de la relevancia que tiene para las
organizaciones el ser un sistema
interconectado e integral.
El último reporte del Institute for
Leadership and Management (ILM)
describe la importancia de un
liderazgo ético y la existencia de una
grave desconexión entre los valores
que las organizaciones definen como
propios, y las percepciones de los
equipos ejecutivos acerca de la base
de las acciones de la organización.
El reporte sugiere:
"Sólo un 38% de los gerentes
encuestados sienten que el
comportamiento y los valores de la
organización están alineados"
Sospecho que para los empleados
que no fueron encuestados existe
una mayor desconexión, siendo este
uno de muchos descubrimientos
preocupantes. No obstante, la
interpretación del ILM no parece ir
muy lejos:
"Esta desconexión entre los que
están en la parte más alta y la más
baja de la organización refleja qué
tan difícil es involucrar a los gerentes
de línea con los valores, además de
las dificultades que estos últimos
tienen para permear estos valores
en sus equipos".
Quizás esto es cierto. Pero, mientras
el reporte enfatiza la importancia de
tener un alineamiento más estrecho
entre valores organizacionales
y líderes, también supone que
los líderes son exactamente lo
que dicen que son. Es decir,
que para los líderes estos
valores son auténticos y no sólo
retórica diseñada para efectos
de branding o relaciones
públicas.
Existen publicaciones previas
que han resaltado que los
líderes no siempre poseen los
mismos valores que
públicamente dicen tener.
También han señalado que en
muchos casos las
compensaciones y beneficios
incentivan adherir a valores
opuestos a los que la
organización comunica como
propios, o al menos conducen
a comportamientos alineados con
un valor solamente, olvidándose de
los otros, como por ejemplo,
aumentar utilidades o el precio de
las acciones.
Esto es muy importante. Por
ejemplo, una investigación reciente
sugiere que la habilidad de las
organizaciones para "vivir" sus
valores, particularmente actuando
como un empleador responsable,
hace una diferencia significativa en
los niveles de Engagement de sus
empleados y las intenciones que
tienen de permanecer trabajando
para la empresa. En otras palabras,
los "buenos" valores, genuinamente
propios del líder, conducen a un
mejor desempeño y más generación
de valor. Del mismo modo, no vivir
los valores propios puede llevar a
los líderes a dañar o destruir a su
organización.
Hace unos meses, en el marco del
Hay Festival of Literature & the Arts
(festival realizado en Gales,
Liderazgo Auténtico yAlineamiento de Mandos MediosPor Stuart WoollardMiembro del Consejo de IHRM y Director del King's College London Management Learning Board
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ENGAGEMENT CHILE
CUM LAUDE
OCTUBRE 2013
considerado por Bill Clinton como
el "Woodstock" de la mente), Mark
Price (Director Ejecutivo para la
cadena de supermercados británica
Waitrose, parte del grupo John
Lewis), al dirigirse a su audiencia,
fue enfático al señalar que los valores
de su organización conducen a una
real generación de valor. Además
hizo hincapié en la
necesidad de que él
debe estar conectado
con todos sus grupos
de interés clave -en
especial su fuerza
laboral. Asimismo,
señaló que esto no
puede hacerse de la
noche a la mañana;
el grupo John Lewis
se tardó cerca de un
siglo desde que su
fundador, John Spedan Lewis
elaboró iniciativas tremendamente
radicales y poco sutiles para su
época, con el objetivo de crear una
forma muy distinta de compañía.
Sin embargo, uno de los elementos
clave para Price es que su propio
sueldo no esté desbalanceado con
el de sus empleados (quienes son
llamados Socios), ya que de otro
modo debilita el valor organizacional
de 'justicia distributiva', así como
otros elementos clave de la identidad
de la organización, que en su
conjunto buscar generar valor para
la sociedad en donde opera. En
Waitrose, Price no puede recibir un
sueldo más alto que 75 veces el
sueldo promedio (algo muy bajo
comparado con retailers en USA, en
donde los sueldos de CEO's llegan
a los múltiplos de 1000). Jim
Sinegal, ex-CEO de Costco (un actor
muy relevante del retail de USA), ha
dado similares demonstraciones
acerca de los Valores de su
organización y la generación de valor.
Ambos CEO's se han dado cuenta
que ellos mismos necesitan ser una
parte integral dentro de los sistemas
que comprende la organización -en
este caso, el sistema de
compensaciones y beneficios.
Quizás la voz de Mark Price no
permanezca solitaria por mucho
tiempo. En otro reporte reciente,
esta vez elaborado por una
renombrada consultora, se sugiere
que:
"Las organizaciones que poseen una
cultura con un propósito se enfocan
en entregar un impacto significativo
para todos sus grupos interesados
-clientes, empleados y
comunidades� las compañías que
han tenido éxitos sostenibles� se
sostienen a sí mismas a través de
la generación de un impacto positivo
y significativo para todos a quienes
se ven tocados por sus
operaciones�"
Si bien dicho reporte carece de
evidencia concreta y es
esencialmente
aspiracional en
contenidos, toca un
nuevo y creciente
sentido: las
organizaciones tienen
que perseguir algo más
allá que generar valor
financiero para crear
valor a la sociedad. De
hecho, dicha
consultora sugiere que
es un imperativo organizacional y
que si se busca la existencia del
negocio en el largo plazo, no hay
opción: las organizaciones deben
tener impactos positivos y
significativos para todos los grupos
de interés y la sociedad en que
existen.
Este reporte agrega otra voz a una
nueva narrativa emergente: la
naturaleza de las organizaciones
debe cambiar. Si bien no provee
guías para que las organizaciones
sepan a qué aspirar, ni cómo deben
llegar ahí, el concepto de madurez
organizacional, que pone a las
personas al centro de la gestión,
provee un excelente modelo para
comenzar a llenar este vacío.
Liderazgo Auténtico y Alineamiento de Mandos Medios
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Los "buenos" valores, genuinamente
propios del líder, conducen a un mejor
desempeño y más generación de valor.
Del mismo modo, no vivir los valores
propios puede llevar a los líderes a dañar
o destruir a su organización.
ENGAGEMENT Nº1 - OCTUBRE 2013
