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UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADOINSTITUTO DE
INVESTIGACIN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
ENFOQUES EMERGENTES PARA LA GERENCIA
DE LA
PYME EN VENEZUELA
DoctorandosMSc. Patricia LenC.I. V-7.414.496
Barquisimeto, Noviembre de 2.015
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Enfoques emergentes para la gerencia de la PYME en
Venezuela.
Partiendo de que el ambiente en las organizaciones es cambiante
y
dinmico, al cual hay que adaptarse, segn Robbins (1996) existen
seis fuerzasque actan como estimulo para el cambio, estas son:
La Naturaleza de la fuerza de trabajo en donde los empleados
necesitan estar
capacitados, las polticas es necesario cambiarlas, para
enfrentarse a una fuerza
multicultural y atraer y conservar esta fuerza de trabajo
diversa. La Tecnologa La
sustitucin de la supervisin directa a cambio de sistemas
computarizados,
acarrea estructuras planas y tramos de control ms amplios. Shock
econmico
Los cambios en la organizacin se realizan ante las variaciones
del sistema
econmico, la paridad cambiaria, la fluctuacin de la tasa de
inters.
Asimismo la Competencia Genera cambios en la organizacin al
desarrollar
nuevos productos y adquirir nueva tecnologa, las organizaciones
tienen que
defenderse de la competencia, para responder a sus cambios. Por
otra parte la
Tendencia social, es decir el casarse y compartir hogar con los
padres, el no
procrear gran cantidad de hijos, son tendencias sociales que
influye en el diseo
habitacional. Poltica mundial En este sentido los
acontecimientos mundiales
afecta a la organizacin, en la era de la globalizacin, los
cambios polticosafectan los indicadores econmicos y la organizacin
tiene que estar preparada
para esos cambios.
De este modo Las organizaciones generalmente son
conservadoras
resistentes al cambio segn Robbins (1996) se han identificado
seis causas de
resistencia al cambio las cuales se mencionan a continuacin:
Causas Explicacin
Inercia estructural. Las organizaciones adaptan a sus empleados
a su cultura
organizacional en el proceso de socializacin, cuando la
organizacin tiene quehacer cambios, esta inercia estructural acta
como contrapeso para mantener la
estabilidad.
Ahora bien en cuanto al Enfoque limitado del cambio la
organizacin acta
de manera sistemtica, los cambios ocurridos en algn elemento del
sistema,
subsistema influye en toda la organizacin, si no se realizan los
cambios
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simultneos en el resto de la organizacin entonces esos cambios
seria anulados
en el sistema mayor.
Por otra parte la Inercia del grupo Es cuando el grupo influye
en resistir al
cambio, el empleado tambin se resiste, aunque reciba propuestas
que mejoren
su puesto de trabajo. Amenaza de habilidad hoy en da la
tecnologa moderna
desplaza la necesidad de tener que contar con personal
especializado, los
sistemas de informacin descentralizados de usuario final, se
convierten en
amenaza de las habilidades especializadas de las personas de
departamentos
centralizados de sistemas de informacin.
Otra de las causas es la Amenaza de habilidad, la tecnologa
moderna
desplaza la necesidad de tener que contar con personal
especializado, los
sistemas de informacin descentralizados de usuario final, se
convierten enamenaza de las habilidades especializadas de las
personas de departamentos
centralizados de sistemas de informacin.
De la misma manera tenemos la Amenaza a las relaciones ya
establecida
de poder cuando se establece la toma de decisiones
descentralizada, los gerentes
especialmente los del nivel medio se resisten a aceptar el
cambio, la forma
centralizada les otorga poder. Amenazas a las asignaciones de
recursos ya
establecidas Los grupos que controlan bastantes recursos, con
frecuencia ven alcambio como una amenaza, si las asignaciones se
recortan, los ms beneficiados
actualmente, se sentiran amenazados con las asignaciones
futuras.
En tal sentido la gerencia moderna exige asumir nuevos retos,
los grandes
cambios que se suceden en el entorno empresarial, hacen que se
asuman nuevas
estrategias y modelos de gerencia.
De este modo los nuevos enfoques gerenciales le han permitido al
mundo
empresarial las respuestas a las problemticas del cambio y la
globalizacin de un
conjunto de fenmenos que se han impuesto en el mundo
contemporneo. Los
nuevos enfoques gerenciales entre los cuales tenemos:
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El BENCHMARKING Es el proceso sistemtico y continuo para evaluar
los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de
realizar mejoras.
EMPOWERMENT Es el proceso mediante el cual los
administradores
asignan a sus subordinados el derecho a actuar y tomar
decisiones en ciertas
reas (Hellriegel y Slocum, 1998). Los directivos asignan y
otorgan
poder para tomar decisiones, el trabajar en equipo utilizando el
empowerment,
mejora la motivacin y el desempeo en el trabajo. Se realiza de
manera que
todos los integrantes del equipo estn al mismo nivel, puedan
emitir sugerencias y
tomar decisiones. En el mejoramiento del empowerment existen
seis principios
segn Hellriegel y Slocum (1998):Establecimiento de metas y
normas: los subordinados participan en el
establecimiento de metas, tambin tienen que estar de acuerdo con
las normas
que se aplican a la medicin de su desempeo. Definiciones de
autoridad y
responsabilidad: los subordinados tienen que entender el
trabajo
que se les delega, informar el alcance de su autoridad y rendir
cuenta de los
resultados que obtenga. Involucramiento de lo subordinados: los
administradores
pueden motivar, involucrando a los subordinados en la toma de
decisiones,
manteniendo informados y ayudndolos a desarrollar sus
habilidades y
capacidades.
ADMINISTRACIN POR VALORES La administracin basada en valores
la
manera de ser competitivo destacando la tica y motivacin tanto
de clientes y
empleados. Los tres actos de la vida son realizar, conectar e
integrar,
a continuacin se explica cada una:
Realizar: es decir querer ser algo hacer para ser.
Conectar: tiene que ver con las relaciones, a veces hay que
tener dificultades
para darse cuenta que en la vida lo que realmente vale son las
personas.
Integrar: es cambiar para ser, este es la combinacin de los dos
primeros,
significa definir o redefinir uno sus propsitos y valores y
luego utilizarlos
diariamente, para que sean significativos para uno y las
personas.
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Segn Blanchard y O Connor (1997), el grfico muestra que una
organizacin de
las 500 afortunadas descansa sobre cuatro columnas que
representan un grupo
de personas con las cuales se tiene responsabilidad especial, se
usa la palabra
JEFE para sugerir que todas las personas que tengan que ver con
una compaa
de las 500 afortunadas, tiene que actuar sentir y pensar como un
lder.
La base de una organizacin es la administracin por valores esta
es una
prctica para motivar a los clientes que sigan comprando inspirar
a los empleados
para que den lo mejor de si, capacitar a los propietarios para
que se sientan
orgullosos de su empresa. La manera de ser una de esas 500
compaas es tener
un procedimiento para garantizar que los valores de su
organizacin sean sanos y
constantes. La administracin por valores se basa en tres grandes
valores: ser
tico, ser sensitivo y ser rentable.APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El
aprendizaje organizacional se
realiza desde el trabajador hacia la empresa y de la empresa
hacia el trabajador.
Existe aprendizaje organizacional cuando el aprendizaje es
bidireccional, si el
trabajador recibe un curso de capacitacin, y mejora su pericia
gracias a su
capacitacin y no es institucionalizada, es decir no la demuestra
en su ambiente
laboral y los dems compaeros de trabajo no comparten esos
conocimientos,
entonces no existe aprendizaje organizacional, en cambio si el
trabajador imparte
cursos, charlas, talleres en la materia aprendida, entonces si
se puede afirmar que
existe aprendizaje organizacional.
OUTSOURCING, significa encontrar nuevos proveedores y nuevas
formas
de asegurar la entrega de materias primas, componentes y
servicios, significa
utilizar
el conocimiento, la experiencia y la creatividad de nuevos
proveedores a los que
anteriormente no se recurra, la reingeniera ofrece la
posibilidad de considerar el
outsourcing y utilizarlo en el nuevo proceso (Rothey y
Robertson, 1997).
BALANCE SCORE CARD El balance score card suministra a los
gerentes
una amplia referencia que traduce la visin estratgica de la
empresa en un
conjunto coherente de indicadores de actuacin. El balance score
card ms que
un sistema de medicin es un sistema de gestin. El balance score
card mide la
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actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas,
los clientes, los procesos internos y la formacin y capacitacin
gracias al cuadro
de mando integral los ejecutivos de una empresa pueden medir la
forma en que
sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes
y futuros y la
forma en que deben potenciar las capacidades internas y las
inversiones en
personal, sistemas, procedimientos que son necesarios para
mejorar su actuacin
futura, (Kaplan y Norton,1997).
El balance score card transforma el objetivo y la estrategia de
la unidad de
negocio en objetivos e indicadores tangibles. El balance score
card es ms que un
sistema de medicin tctica u operativa, las empresas innovadoras
estn
utilizando el balance score card como un sistema de gestin
estratgica para
gestionar su estructura a largo plazo Kaplan y Norton (1997) Las
empresas estnutilizando el enfoque de medicin del balance score
card para realizar procesos de
gestin decisivos, tales como:
Clarificar y traducir la visin y la estrategia:
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratgicas
Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica.
