en el tiempo con la decisión de crear un recinto ferial ex–profeso para la celebración de la Feria, en unas condiciones que hicieran posible la consecución de los objetivos más

Guía Buenas Prácticas Innovadoras en el Territorio ADESIMAN • 3

Han transcurrido veinte años desde que la UE lanzara la Iniciativa Comunitaria LEADER; veinte años de experiencia en la implantación y aplicación del Desa-rrollo Rural con la metodología LEADER en España.

Durante este periodo la IC LEADER ha dado lugar a numerosos proyectos públicos y privados y se han creado un buen número de empresas y de empleos. No todos los proyectos realizados (pocos si los comparamos con el total) han sido un éxito. Sin embargo a todas aquellas iniciativas que han sabido mante-nerse a lo largo de los años y siguen desempeñando su actividad actualmente, no se les puede negar cierto mérito.

La Federación para el Desarrollo de La Sierra y Mancha Conquense, ADESI-MAN, con diecisiete años de experiencia en la gestión de programas de desa-rrollo rural en su territorio de intervención (Programa de Desarrollo PRODER 1997-1999, Programa de Desarrollo PRODER 2 1999-2006 y Programa Te-rritorial LEADER 2007-2013/2015) quiere recoger, para aprender y enseñar, algunas de la iniciativas más relevantes en las que ha colaborado, para analizar los factores que han propiciado el éxito y poder transmitirlos a los nuevos emprendedores.

Precisamente emprendedores es lo que en la actual coyuntura económica de Es-paña, entre otras cosas, se necesita y sobre todo mecanismos que faciliten que sus iniciativas lleguen a buen puerto. Para ello que cosa mejor se puede hacer que aprovechar y enriquecerse con las Buenas Prácticas con las que otros han llevado a cabo sus proyectos, máxime si en la actualidad siguen navegando en el proceloso mar de la actual coyuntura económica.

ADESIMAN con este trabajo quiere poner de manifiesto el buen hacer con el que a lo largo de estos años ha gestionado los Programas de Desarrollo que le han sido encomendados, así como sacar a la luz la colosal labor de todos aque-llos que con ilusión, empuje, imaginación, trabajo (sobre todo mucho trabajo), constancia, adaptabilidad y un sinfín de cualidades personales y profesionales, han sabido poner en marcha proyectos con futuro, los cuales han mejorado sus perspectivas de vida y la de sus conciudadanos.

Esperamos que la lectura de la presente Guía de Buenas Prácticas en Iniciati-vas LEADER les resulte grata y, sobre todo, provechosa. Desde ADESIMAN estamos confiados en que así será.

Víctor Jiménez Ruíz Presidente de la Federación para el Desarrollo

de La Sierra y La Mancha Conquense ADESIMAN

Presentación

Guia de Buenas Prácticas 2014.indd 3 09/08/14 19:06

4 • Guía Buenas Prácticas Innovadoras en el Territorio ADESIMAN



Presentación 3

Índice 5

Asociación para el Desarrollo Integral de los Municipios de la Mancha Alta Conquense (ADIMMAC). Feria de la caza (proyecto cinegético) 7

Asociación para el Desarrollo Integral de los Municipios de la Mancha Alta Conquense (ADIMMAC). Paquetes turísticos en la Mancha Alta Conquense 14

Cañamares Caraballo S.L. La Casita de Cabrejas 21

Patronato Municipal San Joaquín y Santa Ana. Residencia geriátrica en Campos del Paraiso 27

Ayuntamiento de Fuentelespino de Haro. El Cerrete de Haro 32

Club deportivo San Lorenzo de la Parrilla. Feria de aves y certamen cetrero en San Lorenzo de la Parrilla 38

Asociación club hípico el Hocino. Raid hípico de san Lorenzo de la Parrilla 42

Convivir sociedad cooperativa de Castilla-la Mancha. Equipamientos para la puesta en marcha de la residencia de mayores Convivir 48

Sociedad cooperativa del Campo Santa Ana. Centro certificador de semillas e instalaciones de calibrado 53

La Fragua del Herrero S.L. Casa rural la Fragua del Herrero 60

El Panadero de Villares S.L. Centro de formación de panadería artesanal y tienda de degustación 65

Francisco Javier Plaza Balbaneda. Creación de taller de forja y carpintería metálica en Palomares del Campo 70

Grupo Abadia de Jábaga S.L. Museo etnográfico y centro de formación de dulces artesanos 75

Productos Hermesa S.L modernización de industria agroalimentaria (frutos secos y legumbres) 81

Lucia Rodrigo Martínez. Puesta en marcha de taller textil con venta on-line Pekelux 86

Marino Saiz S.L. Museo del queso 91

Recuperaciones Ireco S.L. Planta de reciclado de filtros de aceite y centro de transferencia de otros residuos industriales 96

Plasticos Regidor S.L./REYUPLAS S.L. Planta de reciclado de plásticos en Alcázar del Rey 101

Rural Ballesteros S.L. Hospedería Rural Ballesteros 107

Índice





Comarca de La Mancha Alta. Cuenca1

Responsable: Asociación para el Desarrollo Integral de los Municipios de La Mancha Alta Conquense - ADIMMAC Dirección y datos de contacto: C/ Juan Gavala, s/n. 16555 Carrascosa del Campo.Cuenca

LugarLa asociación ADIMMAC tiene un ámbito de actuación que com-prende 28 Municipios de la comarca de La Mancha Alta Conquen-se. ADIMMAC es una de las dos asociaciones que integran la Federación para el Desarrollo de La Sierra y Mancha Conquense ADESIMAN. Aunque el recinto ferial acabó por instalarse en la lo-calidad de Uclés con carácter permanente, el objetivo de las actua-ciones es marcadamente supralocal. La Mancha Alta Conquense a pesar de contar con varias localidades pertenecientes al arco sur occidental de la provincia (Tarancón, Fuente de Pedro Naharro y Horcajo de Santiago) y por tanto al ámbito tradicionalmente más dinámico y próspero de la provincia, a nivel comarcal constituye un territorio marcado por los mismos problemas sociales, demo-gráficos y económicos que son la tónica general en la provincia. Las actividades agrarias juegan un papel fundamental en la eco-nomía de la zona y en la configuración del paisaje. Este proyecto,

Asociación para el Desarrollo Integral de los Municipios de la Mancha Alta Conquense (ADIMMAC). Feria de la Caza (Proyecto Cinegético)

1 La adscripción de las iniciativas al ámbito de La Mancha Alta o de La Sierra Media se ha realizado en función de la pertenencia de la localidad en la que se han llevado a cabo las mismas a la Asociación para el Desarrollo Integral de los Municipios de La Mancha Alta Con-quense (ADIMMAC) o a la Asociación Serranía Deprimida Cuenca Centro (SEDECUCE). Como los territorios de actuación de estas asociaciones no coinciden con las comarcas naturales exactamente pueden darse el caso de iniciativas adscritas a una comarca, cuando desde el punto de vista físico pertenecen a otra. Se señalará en los casos en que así suceda.



como veremos a continuación, nació con la vocación de obtener el máximo valor añadido de unas actividades primarias muy poco in-tensivas, al tiempo que intentaba crear sinergias con otros sectores económicos del territorio.

ObjetivosDiversificación de la actividad económica aprovechando el poten-cial de un recurso endógeno como es la caza.

Aglutinar el tejido social de la comarca en torno a la organización de un evento con gran capacidad simbólica.

Descripción de la actuaciónLa Feria de la Caza, que con el paso de los años acabaría convir-tiéndose en uno de los eventos que más visibilidad han otorgado a la asociación ADIMMAC y quizás la más representativa del trabajo que esta asociación ha venido desarrollando en su territorio, nació el año 2001, impulsada paradójicamente por una tercera persona, jurídica en este caso, totalmente distinta de ADIMMAC.

La Asociación La Perdiz Roja, domiciliada en Villarejo de Fuentes e integrada por el Ayuntamiento de la localidad, la Agrupación de Propietarios (coto de caza) y la Asociación de Mujeres, fue la enti-dad creadora del formato y la organizadora del evento durante sus primeras ediciones. Dificultades sobrevenidas en el seno de esta asociación provocaron el trasvase de responsabilidades a la propia ADIMMAC. No obstante, puede decirse sin ninguna duda, que lo que la Feria provincial de Caza ha llegado a ser en ediciones poste-riores (y habría que recordar que estuvo incluida en el calendario de Ferias oficiales de la Junta de Comunidades de Castilla-La Man-cha) vino marcado decisivamente por la idea inicial y por el trabajo de la Asociación La perdiz Roja, que nunca se ha desvinculado de la organización del evento y sin cuya colaboración, seguramente, no se hubiera llegado a las diez ediciones que ya van celebradas.

Desde los inicios, las fechas de celebración de la Feria de la Caza quedaron vinculadas al primer fin de semana de octubre, normal-mente unos pocos días antes de la apertura de la veda de caza en la Comunicad Autónoma, cuando ya el nerviosismo y la impaciencia en el cazador es más que patente (este hecho siempre se ha esti-mado muy beneficioso en cuanto a número de visitas). El lugar de celebración, si bien fue Villarejo de Fuentes en las dos primeras ediciones, quedó definitivamente instalado en la muy turística y ca-zadora villa de Uclés. El cambio de entidad organizadora coincidió en el tiempo con la decisión de crear un recinto ferial ex–profeso para la celebración de la Feria, en unas condiciones que hicieran posible la consecución de los objetivos más ambiciosos. Aunque Villarejo se había postulado como el destino natural de esta inver-



sión, fue finalmente Uclés la localidad elegida, creándose con ello un vínculo indisoluble entre esta localidad y la Feria. Así las cosas, el año 2005, en la que sería la quinta edición de la Feria, se estrena-ría un flamante pabellón y un recinto adaptado a las necesidades, que colocarían la Feria en una dimensión distinta a la que había tenido hasta el momento (el 2004 fue un año de transición marcado por las obras del nuevo recinto).

Desde el punto de vista organizativo, la fidelidad al modelo inicial ha sido la tónica general de las diez ediciones, habiéndose desarro-llado, con pocas modificaciones, de acuerdo al siguiente esquema:

1. Apertura: En la que los invitados dan una visión de la impor-tancia de la caza como motor de desarrollo a nivel global y comarcal. El objetivo es dar una visión de conjunto de la acti-vidad cinegética y su influencia en materia de desarrollo rural. En los últimos año el aspecto divulgativo entre población en edad escolar ha ido tomando fuerza hasta hacerse (en formato de talleres) uno de los apartados más importantes del evento.

2. Conferencias: Se exponen diversos aspectos científicos rela-cionados con la gestión cinegética y la práctica de la caza, con el fin de crear empleo y riqueza en las localidades con verda-dero potencial en este campo. Siempre se ha incidido en que la apuesta por la caza debe hacerse en base al uso sostenible de los recursos. El objetivo es concienciar de la necesidad de una gestión más racional para la conservación de los recursos a



largo plazo. En las últimas ediciones este apartado ha ido poco a poco perdiendo importancia, si bien es cierto que entre 2005 y 2009 se contó con figuras que son máximos exponentes en materia de gestión cinegética y divulgación de esta actividad a nivel nacional.

3. Exposición: En el recinto ferial se instalan una serie de stands de empresas expositoras donde promocionan sus productos y se establecen contactos comerciales. El objetivo es poner en contacto a los diversos agentes implicados en el sector de la caza facilitando el desarrollo de la actividad empresarial.

4. Exhibiciones: Diversas actividades relacionadas con la caza, dirigidas a llevar a todo el público diversas formas de partici-par en la caza, promocionando así esta actividad. Este es sin duda el verdadero punto fuerte de la Feria, la cual aprovecha al máximo las posibilidades del emplazamiento diseñado y su entorno.

Como podremos observar en el apartado de conclusiones, la inver-sión presentada por ADIMMAC a los distintos Programas de De-sarrollo gestionados por ADESIMAN para la organización de este evento ha sido muy variable a lo largo de los años; desde los más de 57.000 € del año 2009 a lo poco más de 7.000 de 2011. Todo ello sin olvidar que en 2013 la Feria se celebró sin que el Programa Territorial LEADER ADESIMAN pudiera apoyar la financiación de esa edición.

Por otra parte, no podemos dejar de señalar, aunque la Feria de Caza es una iniciativa no productiva y por tanto no sujeta al compromiso de creación de empleo, que según estimaciones de la organización, la Feria (al menos desde su traslado a Uclés y la construcción del recinto ferial) supone la creación de 300 empleos directos durante la primera semana de octubre y los días siguientes a la celebración del evento.

SeguimientoEn cuanto al análisis de una trayectoria que ya empieza a ser dila-tada, podemos afirmar que, desde su creación hasta el momento presente, hay sin duda un hito que debe ser señalado por su im-portancia. Nos estamos refiriendo a la decisión tomada a raíz de la edición del año 2007, de otorgar a la feria un carácter bienal.

La explicación de este hecho debemos buscarla lógicamente en los elevados costes de organización, unidos a la aparición de un con-texto económico que hacía muy complicado conseguir los necesa-rios apoyos para la organización del evento.



De esta manera, tras la edición de 2007, se ha celebrado la feria en 2009, 2011 y 2013, año este en el que se empieza a vislumbrar, debido a la nueva normativa aparecida en relación a la gestión del Programa Territorial LEADER en Castilla La Mancha, que impide financiar segundas ediciones de Ferias y actos de análogas carac-terísticas, que es posible que en ediciones subsiguientes resulte complicado mantener el nivel de calidad que se había conseguido en las últimas.

En otro orden de cosas, es obligado señalar también, que el paso de las ediciones, las aportaciones de diversas personas o entidades referentes en materia cinegética, la participación en otros proyec-tos relacionadas con la caza a otros niveles y, en definitiva, el cono-cimiento cada vez más profundo del sector cinegético en nuestro territorio, han puesto de manifiesto la tremenda complejidad de alcanzar el objetivo último con el que fue creada la Feria de la Caza.

Este hecho comenzó a ser notorio cuando las mejoras en la Feria y la orientación estratégica de los contenidos, la posicionaron en una situación de relativo éxito. Habría que señalar que ha habido varias ediciones con más de 5.000 visitantes y con tendencia al alza. Este hecho hacía posible el contraste con un sector cinegético que le-jos de dinamizarse y convertirse en motor de desarrollo, cada año parecía languidecer más. Quedaba claro que la Feria provincial de Caza era una herramienta insuficiente por si sola para obrar los cambios deseados.

Es por esta razón por lo que en las últimas ediciones se realizaría un añadido a su nombre, quedando este definido finalmente como Feria Provincial de la Caza y el Ocio de Cuenca. Particularmente en las dos últimas ediciones los contenidos relacionados con el ocio parecen ganar terreno a los puramente cinegéticos, pudiendo afir-mar que incluso la parte dedicada a exhibiciones ha girado en tor-no a actividades ajenas al mundo de la caza, aunque no del campo y sus tradiciones.

Dificultades encontradas• Carácter no profesional de los principales agentes comercia-

lizadores de caza en el contexto comarcal, provincial e inclu-so autonómico. Las especiales características de la oferta y la existencia de unos canales de publicitación y comercializa-ción más acordes con una actividad que muchas veces busca la opacidad deliberadamente han dificultado sobre manera la movilización de esta oferta y su participación en la Feria. Con-secuentemente la oferta de acciones de caza en el marco de la Feria siempre ha sido reducida.

• Por lo demás, el número de empresas vinculadas indirecta-mente con el mundo de la caza (gestión ambiental, vigilancia,



armería y equipo del cazador, criaderos de caza, adiestradores de perros, etc.) es muy escaso a nivel provincial.

• Regresión muy grave de las especies cinegéticas silvestres, lo que conlleva el encarecimiento de los productos cinegéticos de calidad hasta hacerse inaccesibles a las rentas medias ocasio-nando una reducción de la demanda. A nivel nacional se está produciendo una rápida caída del número de licencias.

Claves del éxito• El mantenimiento del compromiso con la Feria de la Caza de

parte de los miembros de la Asociación La Perdiz Roja, unida a la entrada de la Asociación ADIMMAC, la participación del Gru-po de Desarrollo Rural ADESIMAN y la colaboración de otras entidades sin ánimo de lucro en la organización del evento han hecho fraguar un equipo técnico conocedor de la especial naturaleza del evento y dotado de una capacidad organizativa superior.

• La capacidad acreditada de configurar un evento capaz de con-vertirse en una alternativa de ocio de máxima calidad para la población local, así como en un referente que perdura en el imaginario colectivo como algo propio, garantizan unos nive-les de afluencia de público y de participación de la población que, en algunas ediciones han desbordado las expectativas. Esta situación, sirve de cimiento para perfeccionar la Feria y orientar sus contenidos desde una posición de relativo éxito.

• Apoyo económico de los distintos programas de desarrollo ru-ral que ha gestionado el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN desde 2001 y de la Diputación Provincial de Cuenca.

ConclusionesSe puede afirmar que desde el punto de vista de su objetivo último, que es convertir la caza en motor de desarrollo capaz de dinamizar la vida y la economía del territorio, la Feria provincial de Caza ha chocado con problemas medioambientales (que están ocasionan-do la escasez de algunas de las especies cinegéticas emblemáticas de la zona), cuya solución no está en condiciones de obtener.

Como estos problemas están ocasionando una regresión vertigino-sa de las especies de caza menor y siendo esta la oferta principal en el territorio de ADESIMAN, no sería descabellado afirmar que mientras no se encuentre solución a dichos problemas, cualquier intento por desarrollar el sector cinegético, lamentablemente resul-tará igualmente infructuoso.

Este problema no es exclusivo del territorio de ADESIMAN, antes



bien lo es de todos aquellos espacios donde la oferta cinegética no está centrada en la caza mayor. Este tipo de modalidades de caza mayor, aun cuando se encuentran afectadas por su propia pro-blemática, todavía mantienen cierta capacidad de generación de negocio en torno a ellas. No obstante el potencial del territorio de ADESIMAN en materia de caza mayor, aun contando con notables excepciones, es considerado escaso.

En todo caso, no se debe olvidar que la visibilidad que este evento a otorgado a ADIMMAC (y en menor medida también a ADESIMAN) y el efecto “movilizador” en el tejido social y produc-tivo de la comarcar, podrían justificar en gran parte los esfuerzos dedicados a su organización.

CUADRO RESUMEN DE LA INICIATIVA2

AÑO INICIATIVA 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2009 2011 TOTAL €

INVERSIÓN TOTAL 41.430 15.200 9.000 7.600 232.170,61

SUBVENCIÓN 29.001 10.640 9.000 7.600 177.845,88

EMPLEOS CREADOS*1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

*1Iniciativa de carácter no productivo. No conlleva compromiso de creación de empleo.

2 Como dato que puede resultar útil de cara a un análisis más completo de esta iniciati-va a continuación ofrecemos las cifras oficiales de visitantes de todas las ediciones: año 2002: 4.900, año 2003: 4.200, año 2004: 4.800, año 2005: 5.000, año 2006: 5.500, año 2007; 6.100, año 2009: 5.900, año 2011: 7.000 y año 2013: 5.500.

ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LOS MUNICIPIOS DE LA MANCHA ALTA CONQUENSE (ADIMMAC). FERIA DE LA CAZA (PROYECTO CINEGÉTICO) www.adimmac.org



Comarca de La Mancha Alta. CuencaResponsable: Asociación para el Desarrollo Integral de los Municipios de La Mancha Alta Conquense - ADIMMAC Dirección y datos de contacto: C/ Juan Gavala, s/n. 16555 Carrascosa del Campo.Cuenca

LugarADIMMAC es una asociación cuyo fin es el desarrollo de su terri-torio de actuación, comprendido por 28 Municipios de la comarca de La Mancha Alta Conquense. Junto con la Asociación Serranía Deprimida Cuenca Centro integra la Federación para el Desarrollo de La Sierra y Mancha Conquense ADESIMAN. La sede de la aso-ciación se encuentra en Carrascosa del Campo, aunque el objetivo de la mayoría de sus actuaciones y en concreto de la que abor-daremos a continuación es marcadamente supralocal. La Mancha Alta Conquense constituye un territorio marcado por los mismos problemas sociales, demográficos y económicos que son la tónica general en la provincia. Este proyecto, surge ante la necesidad de dinamizar un sector como el turístico con importancia creciente a nivel comarcal y con una potencialidad evidente aunque todavía in-capaz de postularse como verdadero motor de desarrollo. Desde el año 2006, año de publicación del Plan de Marketing Turístico para los territorios de La Mancha Alta y La Serranía Media Conquense, los agentes implicados en el desarrollo del sector son plenamente conscientes de la importancia de esta actividad a nivel comarcal, de los resultados que una gestión más eficiente puede suponer para el territorio y lo que es más importante, cuentan con una herramienta que indica claramente la dirección que deben tomar las iniciativas dirigidas a su potenciación. El caso de la presente iniciativa es el mejor ejemplo de actuación de desarrollo en materia de turismo que, apoyada en la labor que durante los últimos 15 años han ve-nido desarrollando diferentes agentes del territorio, es capaz situar el sector del turismo en la comarca de ADESIMAN en un nivel que hace no muchos años resultaba inalcanzable.

ObjetivosEstructurar y diferenciar la oferta turística de la comarca a través de la creación de unos paquetes turísticos atractivos, basados en los principales recursos turísticos de la zona y apoyar su comercia-lización.

Descripción de la actuaciónPrácticamente todos los agentes implicados en el desarrollo del sector turístico de la comarca de La Macha Alta Conquense, coin-ciden en afirmar que la zona ofrece multitud de posibilidades que

Asociación para el Desarrollo Integral de los Municipios de la Mancha Alta Conquense. (ADIMMAC) Paquetes Turísticos en la Mancha Alta Conquense



se encuentran prácticamente sin explotar. Estamos ante unos espa-cios con un sin número de alternativas viables que no son capaces de desarrollar todo su potencial principalmente porque desde el propio territorio no somos conscientes de hasta dónde llega ese potencial.

Indudablemente, la crisis, la competencia con otros destinos de in-terior y, por qué no decirlo, la falta de acierto en los posicionamien-tos estratégicos, tanto individuales como colectivos, han frenado el despegue turístico de la comarca. Pero aun cuando estos hechos son incuestionables, todavía se puede constatar que cuando se ha-cen ofertas atractivas, el público sigue respondiendo. Este fue el acicate que llevó a ADIMMAC a apostar, quizá de la manera más decidida hasta el momento presente, por una alianza entre agentes implicados en el sector turístico como herramienta para seguir lu-chando por el desarrollo económico y social de la zona.

El mes de septiembre del año 2012 supone el punto de arranque de esta iniciativa que parte de la asociación ADIMMAC, contando con la opinión y participación de unas 20 empresas de la comarca. Desde un primer momento los objetivos de la acción de desarrollo quedaron definidos como sigue:

1. Análisis de los recursos turísticos del territorio y de las empre-sas participantes, mediante la realización de visitas técnicas;

2. Creación de paquetes turísticos en base a los recursos identi-ficados e incluyendo a todos los agentes turísticos de la zona interesados;



3. Identificación de las modalidades de comercialización más adecuadas al sector turístico de la comarca; y

4. Apoyo a la comercialización de los citados paquetes.

Durante la ejecución del proyecto y sobre todo a su finalización se esperaba que el sector privado fuera el que asumiera progresiva-mente las cuotas de liderazgo necesarias ya que, en definitiva, este era el que en última instancia tenía la llave del éxito. En definiti-va, se pretendía ofrecer a los negocios interesados de la comarca (agencias de viajes, alojamientos, restaurantes y bares, empresas de actividades complementarias, comercios, bodegas, industrias o explotaciones visitables...), LA HERRAMIENTA, para la comerciali-zación conjunta y coordinada de sus recursos, buscando la compe-titividad y la calidad de la oferta turística. El uso que luego se hicie-ra de dicha herramienta dependería de ellos. Quedaba claro que la posterior gestión y comercialización de los productos elaborados, quedaba pues fuera del ámbito de actuación de este proyecto.

En todo caso, una vez que el proyecto tomó forma fue presentado ante el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN quien, una vez estu-diado, estuvo en condiciones de financiar el 100% de las inversio-nes previstas, dado el carácter no productivo de las mismas (como se deja claro en el párrafo anterior). El presupuesto de partida as-cendió a 15.972 €, que aportó ADESIMAN con cargo al Programa Territorial LEADER 2007-2013. A parte del apoyo económico, tam-bién hay que señalar que los técnicos del Grupo participaron en las reuniones de la Mesa de Turismo de ADIMMAC, que no era sino el grupo de trabajo encargado de llegar a buen puerto la iniciativa, replicando una metodología de trabajo que tan bien se presta a la filosofía LEADER.

La cantidad aportada por el GDR ADESIMAN, junto con las cuo-tas satisfechas por las empresas participantes serviría para finan-ciar los gastos de visitas técnicas en el territorio y a las empresas, el diagnóstico y elaboración de informes y recomendaciones, el propio diseño de los paquetes turísticos, las visitas o acciones de información a los agentes involucrados sobre el proyecto y la co-mercialización de su negocio, la elaboración de una estrategia de comercialización y de una base de datos de operadores turísticos, y el desarrollo de soportes promocionales de los paquetes.

En septiembre de 2012, el proyecto se inició con un total de 16 establecimientos, aunque finalmente fueron 11 empresas las que dieron continuidad al proyecto.

La primera actuación consistió en las visitas técnicas a los munici-pios y empresas participantes. Estas visitas técnicas fueron realiza-das por los técnicos de DINAMIZA, entidad externa contratada por



ADIMMAC para la gestión técnica del proyecto, ya que la naturale-za de este hacía necesaria la participación de expertos en todas las fases del trabajo.

Tras la realización del trabajo de campo (entrevistas con agen-tes del destino, visitas a establecimientos, recorrido de municipios, análisis de recursos…) y el análisis de fuentes secundarias, se ela-boró un informe de diagnóstico de situación, con el fin de conocer la situación de partida para la creación de paquetes turísticos en el territorio.

Durante la realización de estos trabajos, se celebraron distintas re-uniones de seguimiento con la Mesa de Turismo de ADIMMAC, para hacer partícipe al grupo de trabajo de los avances que se iban alcanzando conforme a los objetivos previstos. Estas se llevaron a cabo entre los meses de enero y abril de 2013.

Una vez realizadas estas tareas, se inició la segunda fase de los tra-bajos en la que tomaron forma los productos turísticos concretos que deberían ser comercializados. No se estima apropiado dete-nernos aquí en la explicación de estos paquetes. Baste decir que se definieron 17 productos de los cuales 4 estaban centrados en te-mas de naturaleza y aventura, 8 en culturales y 5 en gastronómicos.

La última parte de los trabajo consistió en el diseño de los soportes promocionales de los paquetes turísticos y en gestiones con agen-tes comercializadores de los mismos, de tal manera que a finales del año 2013 el proyecto había sido ejecutado conforme a lo previs-to, siendo justificado el 30 de enero de 2014.

Durante todo el proyecto, se realizaron además trabajos de aseso-ramiento y seguimiento de los establecimientos participantes, me-diante contacto individualizado, bien telefónicamente o bien a través de nuevas visitas técnicas del equipo de DINAMIZA.

SeguimientoSe puede decir sin miedo a exagerar que el seguimiento y eva-luación de ese tipo de proyectos es casi tan importante como la ejecución. De hecho, sin articular un correcto sistema de apren-dizaje continuo que retroalimente los resultados del proyecto, es muy probable que la iniciativa fracase o, una vez más, acabe por no rendir los beneficios esperados.

El problema vuelve a ser en este caso el brevísimo periodo de vi-gencia del proyecto, ya que los paquetes turísticos fueron presen-tados al público en FITUR 2014, de la que solo pasan unas pocas semanas al momento en que se redacta esta Guía de Buenas Prác-ticas.



Sin embargo los trabajos de ejecución del proyecto, anteriormen-te relatados, ya hicieron evidentes determinadas situaciones, que deben señalarse.

Es sabido que este proyecto nace en un contexto de crisis general bastante fuerte y de unos análisis de situación que pretendieron ser exhaustivos. En esta ocasión, como en otros intentos precedentes, sigue estando claro que una de las más importantes oportunidades para el sector turístico es la abundancia de potenciales visitantes en las provincias vecinas de Madrid y Valencia. Sin embargo con-trariamente a lo señalado en otras ocasiones, en las que siempre se ponderó muy positivamente la creación de productos para turistas de alto poder adquisitivo, en esta ocasión se da más importancia al público familiar y los pequeños grupos.

Los paquetes turísticos elaborados parten de la base de que, en la presente situación la creación de paquetes de coste asequible re-sultará más beneficiosa Por tanto, el foco de atención deja de estar en los grupos de alto poder adquisitivo, aun cuando estos pueden resultar menos vulnerables a la crisis, ya que abriendo la oferta a un público que cuente con pequeños recursos para hacer pequeñas cosas, se tendrá una base de potenciales clientes mucho mayor.

Este hecho proporciona además una importante ventaja de partida, ya que indudablemente resulta más complejo articular productos de lujo, que otros paquetes turísticos más sencillos. Si a esto le añadimos las Dificultades encontradas a la hora de involucrar al empresariado de la comarca en iniciativas como la presente, con-cluiremos que la apuesta por el público de poder adquisitivo me-dio es, de momento, la opción más realista y la más viable.

La ejecución del presente proyecto, sigue poniendo de manifiesto que el inmovilismo de los empresarios sigue siendo el principal problema que afecta al sector, siendo evidente la desconfianza ante esta iniciativa, como ocurrió con otras anteriores. En este sentido resultará de suma importancia el carácter ejemplar de las acciones puestas en marcha, ya que se espera que el efecto demostrativo pueda hacer que más empresarios se sumen al proyecto, lo cual a su vez permitiría enriquecer la oferta de los paquetes y la creación de otros nuevos.

Por ello sigue siendo decisivo fortalecer el sentimiento de perte-nencia a un mismo grupo o a un interés común. Urge cambiar la concepción, muy extendida entre los empresario turísticos de la zona, de que la competencia está en el establecimiento de al lado, cuando es evidente que la competencia está en otros territorios de interior que están empezando a tomar ventaja respecto al nuestro.

En este sentido resulta clave el mantenimiento y dinamización del



grupo de trabajo que constituye la Mesa de Turismo de ADIMMAC, ya que esta representa la oportunidad de poner en contacto a los empresarios, estableciendo pautas de trabajo coordinado y coope-ración. El afianzamiento de estos hábitos de trabajo sería tan im-portante como los paquetes turísticos que han resultado de este proyecto.

Como bien afirmaba uno de los miembros de la Mesa de Turismo con motivo de la Feria Internacional de Turismo, la única posibili-dad de éxito es mantener los canales de cooperación entre empre-sas turísticas y los demás agentes interesados en el crecimiento del sector. De otra manera estaríamos nuevamente abocados al fracaso.

En este caso no sería un fracaso cualquiera, pues cuando se ha estado tan cerca de obtener resultados verdaderamente positivos, costaría mucho trabajo volver a recomponer los ánimos del sector, en caso de tener que empezar de nuevo una vez más.

Dificultades encontradas• Empresariado turístico reticente en general a la participación

en formas de trabajo en cooperación

• Competencia entre empresarios del territorio.

• Dificultad para involucrar a empresarios o productos turísticos emblemáticos dentro del territorio

• Coyuntura económica en general que hace decrecer la deman-da nacional

• Dificultad para articular paquetes dirigidos a clientes con alto poder adquisitivo.

Claves del éxito• Los resultados del proyecto están en una fase de implantación

incipiente, por lo que es todavía precipitado hablar del éxito o del fracaso de los mismos.

• En cuanto a la fase de desarrollo del proyecto, puede señalarse como un factor clave del éxito la metodología de trabajo utili-zada, en la que los promotores turísticos participantes a través de la Mesa de Turismo de ADIMMAC (grupo de trabajo), han ju-gado un papel protagonista en todas las fases de la ejecución.

• No obstante, se ha contado con expertos de solvencia acredita-da en aquellas actuaciones del proyecto que lo exigían.

• La acción de desarrollo se centra en un sector con potenciali-



dad evidente en el territorio.

• El trabajo realizado durante las últimas décadas en materia de desarrollo turístico ha funcionado como cimiento para esta iniciativa y funcionaría igualmente en el caso de iniciativas aún más ambiciosas.

Conclusiones

CUADRO RESUMEN DE LA INICIATIVA

AÑO INICIATIVA 2013

INVERSIÓN TOTAL 15.972

SUBVENCIÓN 15.972

EMPLEOS CREADOS* 0

* Iniciativa de carácter no productivo. No conlleva compromiso de creación de empleo.

ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LOS MUNICIPIOS DE LA MANCHA ALTA CONQUENSE. PAQUETES TURÍSTICOS EN LA MANCHA ALTA CONQUENSE www.adimmac.org



Comarca de La Sierra Media. CuencaResponsable: Julián Cañamares Cortes. Dirección y datos de contacto: C/ Fernando Zóbel, 3 5º izq 16002 Cuenca

LugarLa iniciativa se llevó a cabo en una finca de 12 ha propiedad de la promotora, ubicada en la localidad de Jábaga (Fuentenava de Jábaga) a 12,5 km al oeste de la ciudad de Cuenca. Este hecho permitía una accesibilidad a la capital provincial óptima y a otros recursos tradicionalmente vinculados al turismo rural, al estar en-clavada en un ámbito marcadamente forestal. La finca disponía en origen de jardines, piscina y un pequeño campo de Golf. Los altos costes de mantenimiento y la evidente potencialidad que poseía hicieron que los propietarios se decidieran a dedicar parte de ella a las actividades turísticas.

ObjetivosOfrecer servicios de alojamiento de alta calidad acompañado de actividades complementarias como golf, jardinería, deportes de aventura, etc, con trato personalizado al cliente como valor añadi-do a los comunes paquetes de actividades estandarizados.

Cañamares Caraballo S.L. La Casita de Cabrejas



Descripción de la actuaciónPor dimensión, profesionalización del servicio, grado de calidad y trayectoria, La Casita de Cabrejas podría ser considerada como una iniciativa modélica en el sector del turismo rural. Todavía hoy en día, 15 años después de su puesta en marcha, iniciativas como esta no terminan de ser tan frecuentes como sería necesario.

La historia de este alojamiento comienza en el año 1998, cuando la promotora Cañamares Caraballo SL plantea la creación de un nuevo establecimiento que conforme a la normativa de Castilla-La Mancha acabaría teniendo la consideración de Casa Rural de 3 es-pigas (máxima categoría). Para ello se solicitó el apoyo del Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN.

Ya en la fase de identificación y diseño del proyecto los promoto-res señalaban sin ningún género de dudas que la actividad estaba dirigida a una clientela con alto poder adquisitivo.Es digno de des-tacar a este respecto que en el año 1998, tal y como se recogía en la memoria que acompañaba a la solicitud de ayuda, la percepción de la actividad turística en el medio rural de la provincia era la de una actividad apenas implantada, todavía sin ordenar y en líneas generales desaprovechada.

Así las cosas, se plantea la recon-versión de las infraestructuras ya existentes en una finca familiar en alojamiento turístico, para lo cual fue necesa-ria la articulación de una importan-te partida presu-puestaria dedi-cada a obra civil pero también la adquisición de maquinaria, mo-

biliario, enseres y una nada desdeñable cantidad destinada a plani-ficación e ingeniería del proyecto. En total la inversión aceptada en el marco del Programa de Desarrollo PRODER superó los 350.000€, aunque la inversión real estaría muy por encima de esta cifra. El porcentaje financiado por ADESIMAN en esta ocasión ascendió al 33,68% de esa cantidad.

Con esa inversión se crearon 4 puestos de trabajo, de los cuales 2 eran para mujeres. El capital humano de La Casita de Cabrejas fue



considerado en todo momento como un factor clave de éxito, ya que el trato familiar y cercano, pero a la vez profesional y de alta calidad; y por otra parte la capacidad de esfuerzo en el apartado de comercialización estaban señalados como factores clave desde el inicio de las tareas de planificación.

Finalmente el alojamiento quedaría compuesto por un área dota-cional integrada por un porche, el hall/recepción y la lavandería; las zonas comunes (salón con zona de lectura y zona de estar), el restaurante (comedor, cocina, despensa y bodega) y 9 habitaciones con baño incluido, más una suite de lujo.

Seguimiento Desde un primer momento el éxito empresarial acompaño a esta iniciativa, pero este hecho no hizo sino espolear al equipo directi-vo en el intento permanente por consolidarse dentro del mercado, mejorar sus instalaciones, ampliar su capacidad (actualmente 12 habitaciones/28 plazas) y optimizar los rendimientos de su trabajo.

Hay que hacer notar que en aunque en el propio objetivo funda-cional, se señalaba que las actividades complementarias al aloja-miento debían de ser un factor clave del éxito, en un primer mo-mento el diseño de estas quedó circunscrito a las posibilidades que ofrecía la finca. De suerte que las posibilidades que esta ofrecía eran muchas, pues como ya se ha dicho disponía de campo de golf de 1,5 ha. piscina, jardín botánico y huerto entre otras.

Con todo, puede afirmarse que el diseño y desarrollo de las acti-vidades complementarias en las fases iniciales de la actividad, al menos documentalmente, resultó un tanto difuso. Esto no debe ex-trañar, ya que actualmente es notorio que la mayor dificultad que encuentran los promotores de actividades de turismo rural radica en trascender la simple oferta de alojamiento de más o menos cali-dad (lo cual está demostrado que no es difícil conseguir) para dotar de contenido atractivo la estancia del turista (aspecto este que ge-nera máximas dificultades).

Así las cosas, en el año 2006 el equipo directivo de La Casita de Cabrejas va a juzgar necesaria una apuesta por los deportes de aventura como actividad capaz de dotar a su alojamiento de un valor añadido o una ventaja comparativa respecto de la compe-tencia. Para ello, dentro de la misma finca que soportaba el resto de la actividad se plantea la construcción “ex-novo” de un Centro de Actividades con 165 metros cuadrados de superficie útil donde se dispondrían garajes, almacenes, vestuarios, duchas, servicios y oficina-recepción.

Así mismo se adquirieron elementos de transporte (un todoterreno y 5 quads), ya que las oferta de actividades que se pretendía prestar



estaba orientada a las rutas en 4x4 y las rutas en quad; aunque tam-bién se contemplaba el descenso de cañones o las rutas en bicicle-ta, entre otras. Esta intervención va a suponer una nueva inversión de más de 240.000 €, para la que nuevamente se contará con el apoyo del Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN que con cargo al Programa de Desarrollo PRODER 2, en este caso, financiará el 25% de la misma.

Ya en el año 2011 se plantearía una última actuación, en este caso dirigida a la mejora general de las instalaciones del que ya es con-siderado con merecimiento como Complejo de Turismo Rural La Casita de Cabrejas. En este caso se mejoraron los accesos a la fin-ca, el aparcamiento, la señalización de los mismos, el suministro de agua, los almacenes de mantenimiento, se acondicionó un área para eventos y se adquirió un elemento de transporte para facilitar el transporte de los clientes desde la recién inaugurada estación del AVE a las instalaciones del Complejo. Esta intervención permitió ampliar el equipo de trabajo con la creación de un nuevo puesto de trabajo a media jornada.

Como en el resto de intervenciones realizadas, en esta ocasión también se contaría con el apoyo de ADESIMAN que en el mar-co del Programa Territorial LEADER 2007-2013 aprobaría una sub-vención del 31% del total de la inversión admitida, en este caso de 88.473,34€. No obstante hay que señalar que, como en el res-to de ocasiones en que La Casita de Cabrejas ha trabajado con ADESIMAN, la inversión real habría estado muy por encima de es-tas cifras, al incurrirse en gastos que no son financiables de cara a una subvención oficial o para los que no se estima conveniente solicitar cofinanciación.

Como consecuencia de este proceso de mejora continuada no es exagerado decir que posiblemente estemos ante una de las inicia-tivas turísticas de nuestro territorio con mayor grado de éxito em-presarial.

Dificultades encontradas• A pesar de las enormes posibilidades que el emplazamiento de

la iniciativa permitía, podemos encontrar los mismos proble-mas y la misma preocupación que en el común de las iniciati-vas de turismo rural para para dotar de contenido atractivo la estancia del turista.

• Observando el planteamiento de actividades complementarias realizado en 1998 y la evolución seguida en los años poste-riores, que provoca la apuesta por el deporte de aventura y el vuelco hacia un turismo de naturaleza, es evidente que hay un largo proceso de aprendizaje en el que el análisis de la deman-da ha retroalimentado el proceso de definición de la oferta.



• Este proceso, parece indicarnos que en algún momento se juz-gó imprescindible, si no el abandono del planteamiento origi-nal ligado a las infraestructuras de la finca, al menos fortalecer el escaparate de actividades complementarias poniendo los medios que permitan aprovechar el importante patrimonio na-tural de sus inmediaciones (Sierra de Cabrejas).

• Podíamos plantearnos seriamente cuántas iniciativas de tu-rismo rural disponen de unas infraestructuras de partida con tantas posibilidades como La Casita de Cabrejas (recordemos que además de huerto, ya existía piscina, campo de Golf, jardín botánico, etc). Desde la experiencia de ADESIMAN podríamos afirmar que muy pocas iniciativas disfrutan de una situación de partida como esa.

Si además combinamos lo anterior con el hecho de tener una ciu-dad Patrimonio de la Humanidad a poco más de 10 km, podríamos concluir que es difícil encontrar otra iniciativa turística con un pun-to de partida tan optimo como La Casita de Cabrejas.

Si a pesar de ello, todavía fue nece-sario un uso muy intensivo de todo tipo de recursos para optimizar el aprovechamien-to de los recursos naturales y diver-sificar su oferta de actividades para el turista ¿Cómo po-dría otra iniciativa sin todas esas ven-tajas comparativas de inicio colocarse en una posición que la haga medianamente competitiva en un escenario de competencia creciente?

Claves del éxito• Capacidad para reconocer e identificar la potencialidad del en-

clave en el que se ubica el complejo turístico, así como el acier-to a la hora de articular los recursos del entorno con mayor atracción, maximizando el beneficio obtenido de ellos; al tiem-po que se desestimaban los recursos con menos potencial.

• Atención prestada desde el inicio de la actividad al diseño de actividades complementarias, sin conformarse con el aprove-chamiento de las “potencialidades naturales”



• Capitalización de la iniciativa. En general la puesta en marcha y el mantenimiento de la iniciativa han supuesto un grado de inversión que no resulta asumible por todos los promotores del sector del turismo rural.

• Consciencia de la importancia del equipo humano como factor de éxito, sobre todo en lo referido al grado de esfuerzo que iba a ser necesario para la correcta comercialización del servicio. En este sentido, el hecho de que el equipo directivo tuviera experiencia previa en la gestión de este tipo de iniciativas re-dundó positivamente en la profesionalización del servicio pres-tado.

• Diseño de un producto destinado a grupos con alto poder ad-quisitivo, menos vulnerables a la recesión económica.

• Capacidad para aprovechar sinergias creadas por la aparición de nuevas infraestructuras de comunicación en el entorno.

ConclusionesPor todo lo comentado anteriormente estamos ante un proyec-to emblemático dentro del territorio de actuación de ADESIMAN, máxime si tenemos en cuenta que desde muchos ámbitos suele identificarse la actividad de los Grupos de Desarrollo Rural con el apoyo al sector del turismo de interior.

De un análisis de la iniciativa, aun siendo este somero, podemos extraer no pocas ideas que nos permitan establecer diferencias en-tre una iniciativa como La Casita de Cabrejas, perfectamente di-mensionada y diseñada con el claro objetivo de aprovechar unas ventajas comparativas muy importantes, de otras muchas iniciati-vas en las que si bien la ilusión de los promotores es igual o supe-rior a la que podemos encontrar en este ejemplo, adolecen de un plan de gestión que pueda servir para atravesar el siempre duro océano de los inicios.


AÑO INICIATIVA 1998 2006 2011 TOTAL €

INVERSIÓN TOTAL (SIN IVA) 357.680,6 24.4751,5 88.473,3 690.905,5 €

SUBVENCIÓN 120.481,9 61.187,8 27.426,7 209.096,4 €

EMPLEOS CREADOS* 4 1 1 6

* Los empleos creados pueden ser a tiempo completo o a tiempo parcial

CAÑAMARES CARABALLO S.L. LA CASITA DE CABREJAS www.lacasitadecabrejas.com



Comarca de La Mancha Alta. CuencaResponsable: Patronato municipal San Joaquín y Santa Ana. Ayuntamiento de Campos del Paraíso. Dirección y datos de contacto: C/ Francisco Ruiz Jarabo, 1 16555 Carrascosa del Campo. Cuenca

LugarLa iniciativa se llevó a cabo en la localidad de Carrascosa del Cam-po, que es el centro neurálgico del municipio mitad alcarreño, mi-tad manchego que es Campos del Paraíso (integrado además por Loranca del Campo, Olmedilla del Campo, Valparaíso de Arriba y Valparaíso de Abajo). Esta localidad, como todas las del medio ru-ral conquense, es de marcado carácter agrario aprovechando en este caso el hecho de tener uno de los términos municipales más extensos de la comarca. También se ha visto beneficiada por haber contado desde hace muchos años con unas comunicaciones muy buenas, al pie de la carretera, hoy autovía, que une Cuenca con Tarancón y por consiguiente con Madrid.

ObjetivosEstablecimiento de una residencia geriátrica en Carrascosa del Campo para dar a la población un servicio de asistencia integral dentro de su propia comarca evitando la ruptura con su territorio y con el entorno familiar.

Patronato Municipal San Joaquín y Santa Ana. Residencia geriátrica en Campos del Paraiso



Descripción de la actuaciónEs incuestionable que los servicios asistenciales a la tercera edad han supuesto y siguen suponiendo un sector de actividad muy im-portante para la provincia de Cuenca. Al menos hasta el año 2008 esta actividad supuso un importante yacimiento de empleo, sobre todo para la mujer, colectivo que incluso en el mejor momento de la coyuntura se consideraba especialmente vulnerable a las condi-ciones de la ruralidad. Actualmente, todavía sigue ocupando un volumen de empleos muy importante (al menos en términos rela-tivos).

Lo que quizás sea descono-cido para muchos lectores es que varios estudios y análisis impulsados por la administración provincial y local1, vienen señalando desde mediados de los años 90 del pasado siglo que es-tamos ante un sector de im-portancia estratégica para el desarrollo de Cuenca, equiparable (cuando me-nos en potencia) con sec-tores como el maderero, el transporte y por supuesto el

agrario. Desde luego, el hecho de que la provincia de Cuenca (por suerte o por desgracia) cuente con importantes ventajas compara-tivas para la explotación de esta actividad no pasó desapercibida para los Grupos de Desarrollo Rural en general, ni para ADESIMAN en particular, el cual, en la medida de sus posibilidades, ha apo-yado esta actividad en todos los programas que ha gestionado y especialmente en el LEADER 2007-2013. Prueba de ello es el he-cho de que la presente Guía de Buenas Prácticas recoge algún otro ejemplo de iniciativas en este campo.

Si a lo largo las últimas décadas este sector ha podido hacer reali-dad las esperanzas que se tenían puestas sobre él es otra cuestión más difícil de resolver. Lo que está claro es que a la altura del año 1998, momento en que el Ayuntamiento de Campos del Paraíso (apoyándose en su Patronato de San Joaquín y Santa Ana) decide apostar por el establecimiento de una residencia geriátrica en la localidad de Carrascosa del Campo, actuaciones como esa resul-taban todavía muy escasas en el medio rural conquense. Prácti-camente estaba todo por hacer, razón por la cual resultaba de im-portancia capital comenzar a trabajar en esa línea que tan buenas

1 1995. Plan Estratégico para el Desarrollo de La Provincia de Cuenca. Excma. Diputación Provincial de Cuenca. 2005 Libro Blanco de la Provincia de Cuenca. Análisis del Plan Estraté-gico para el Desarrollo de La Provincia de Cuenca. Excma. Diputación Provincial de Cuenca.



expectativas levantaba. En este caso, como en muchos otros, será el sector público el que tomará la iniciativa.

Como decíamos, en el año 1998 se inician los contactos entre el Patronato Municipal y el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN que terminarán por dar forma a la Residencia Geriátrica de San Joaquín y Santa Ana. Esta iniciativa llevaría aparejada una inversión total que superaría los 340.000 € y después del estudio pormenorizado de la misma, el 29 de diciembre de ese año se aprobaría una ayuda de 169.749 € para su ejecución.

El objetivo de esta residencia, como ha quedado dicho, era el de dar un servicio a las personas mayores que lo necesiten, dentro de su comarca y sin separarlos de sus raíces; que se encuentren en todo momento en un ambiente tranquilo, sin dejar de lado a sus familiares, que se consideraban imprescindibles para el desarrollo de la actividad.

La residencia inicialmente tenía capacidad para 19 personas aloja-das en habitaciones dobles e individuales, todas ellas dotadas de baño completo y adaptado a las personas mayores.

En aquel momento se estimaba que con la dotación inicial y los medios técnicos y humanos previstos, el centro podría desarrollar la actividad sin problemas. Todas las dependencias se disponían en una planta baja, cumpliendo sobradamente los requisitos de ac-cesibilidad.

Todo ello permitió la apertura de la residencia según lo previsto y el desarrollo de su actividad con un nivel de aceptación muy satis-factorio. De cara a la gestión de la ayuda concedida al amparo de Programa de Desarrollo PRODER ADESIMAN, no se produjeron incidencias dignas de destacar y se estuvo en todo momento en condiciones de mantener los compromisos adquiridos por todas las partes.

Seguimiento Casi desde el principio de la actividad el nivel de éxito y de acogida entre la población supuso la existencia de una demanda de plazas superior a la que la residencia estuvo en condiciones de satisfacer. No obstante y dado el escaso periodo de vida de la iniciativa, pri-meramente era necesaria la consolidación de su estructura antes de embarcarse en ampliaciones que sin duda se creían necesarias.

Será en 2003, cuando todavía habían pasado pocos años desde la apertura, cuando se va a intervenir en el acondicionamiento de los accesos y en el resto de la parcela en que se ubica la residencia aunque en esta ocasión ya a través del Programa de Desarrollo PRODER 2 ADESIMAN. Las actuaciones consistieron en el vallado



de la parcela y colocación de puertas metálicas; en el acondiciona-miento del acceso, así como en la urbanización y ajardinamiento de la parcela.

Se trataba de mejo-rar la calidad de vida de los mayores que ya estaban vivien-do en la Residencia, creando un entorno agradable y libre de barreras arquitec-tónicas, así como facilitar la tarea del personal dedicado al cuidado de los resi-dentes.

Esta iniciativa permitió la consolidación de 2 puestos de trabajo que pasaron a ser fijos, además de la creación de otros 2 nuevos puestos, también con carácter indefinido. Es evidente en este caso, que esta mejora en los niveles de empleo no estuvo provocada tan-to por la naturaleza de la inversión que por la propia dinámica de crecimiento que la Residencia tenía en aquel momento.

En esta ocasión el presupuesto total aceptado como base de la subvención que se concedería estaría en los 53.506,9 €. En pocas ocasiones podremos ver una inversión con un proporción entre € invertidos/puestos de trabajo creados tan favorable como la pre-sente.

Hubo que esperar a 2006 para acometer la esperada ampliación de las instalaciones. Se construyeron 3 nuevas habitaciones dobles, una sala de rehabilitación y una nueva sala de usos múltiples vol-cada al exterior con el fin de obtener la mejor iluminación natural posible. En este caso, la inversión alcanzaría unos niveles más ele-vados ya que el presupuesto total ascendió a 141.921,2 €. Por se-guir con las comparaciones, diremos que esa cantidad sirvió para la creación de dos nuevos puestos de trabajo.

Desde 2006 a la actualidad, la residencia ha continuado desempe-ñando su actividad, con las oscilaciones propias de los tiempos, pero sin que ello le haya supuesto mayores inconvenientes de cara al mantenimiento objeto social.

Si habría que señalar el hecho de que, durante estos años la resi-dencia ha sido gestionada en por distintas entidades a las que se han ido realizando distintas concesiones. No obstante el Patronato Municipal continúa siendo el responsable último del centro.



Dificultades encontradas• Aumento progresivo de la competencia.

• Imposibilidad de desarrollo de la actividad a escala superior a la local y a diseñar estrategias comerciales de alto nivel de calidad.

• Cambio de ciclo económico provoca que las familias conside-ren una ayuda económica tener bajo su cuidado a las perso-nas mayores.

Claves del éxito• Demanda del servicio muy abundante en el territorio ante el

grave envejecimiento poblacional que padece.

• Apoyo institucional en el inicio y en fase de desarrollo de la actividad.

• Marcada vocación de servicio al ciudadano

• Planteamiento estratégico dirigido a combatir los estereotipos y prejuicios que esta actividad había tenido tradicionalmente en el territorio.

ConclusionesEl hecho de que este tipo de inversiones se hayan realizado ma-yoritariamente a iniciativa pública en el territorio provincial ha marcado decisivamente la naturaleza de las acciones, dado que la vocación de servicio a la propia población local coarta el desarro-llo de la perspectiva empresarial a otros niveles. Este hecho nos puede llevar a afirmar que si bien estamos ante una actividad muy importante dentro del tejido productivo del territorio, no ha podido llegar a los niveles que se le presuponía cuando fue catalogada como de importancia estratégica para la provincia de Cuenca



INVERSIÓN TOTAL (SIN IVA) 339.061 53.506,9 141.921,2 534.489,1

SUBVENCIÓN 169.749 18.352,87 60.000 248.101,87

EMPLEOS CREADOS* 9 2 2 13

* Los empleos creados pueden ser a tiempo completo o a tiempo parcial.

PATRONATO MUNICIPAL SAN JOAQUÍN Y SANTA ANA. RESIDENCIA GERIÁTRICA EN CAMPOS DEL PARAISO www.sanjoaquinsantaana.com



Comarca de La Mancha Alta. CuencaResponsable: Ayuntamiento de Fuentelespino de Haro Dirección y datos de contacto: Plaza Mayor, 1 16647 Fuentelespino de Haro. Cuenca

LugarLa localidad de Fuentelespino de Haro se encuentra situada en la comarca natural de la Mancha Alta Conquense, siendo lindera de localidades de importancia histórica como Villarejo de Fuentes, Vi-llaescusa de Haro o Belmonte. Desde sus orígenes el número de habitantes ha ido en aumento hasta la segunda mitad del siglo XX, en que se inició un descenso debido a causas por todos conocidas y compartidas por el resto de la España rural. En el año 1960 alcan-zó los 840 habitantes y partir de esta fecha comienza a disminuir considerablemente. Actualmente hay aproximadamente 278 habi-tantes en una población que, por lo demás, presenta una economía marcadamente agraria.

ObjetivosDotar de infraestructura turística de calidad a un municipio que ca-recía totalmente de ella.

Ayuntamiento de Fuentelespino De Haro. El Cerrete De Haro



Descripción de la actuaciónDentro del déficit general en materia de comunicación que padece el territorio conquense, podríamos afirmar que Fuentelespino de Haro se encuentra en uno de esos espacios especialmente aislados en relación a las principales vías de comunicación de la provincia. Este hecho, junto a la relativa lejanía respecto de recursos turísticos de carácter emblemático (si exceptuamos el castillo de Belmonte), ha supuesto una notable dificultad para la creación de servicios turísticos, tanto en Fuentelespino como en la mayoría de pequeñas localidades que encontramos en su entorno.

Es lógico, por lo tanto, que en un contexto especialmente adver-so para la instalación de empresas turísticas haya sido la iniciativa pública la que haya dado los primeros pasos para revertir esa si-tuación.

En el caso de Fuentelespino de Haro nadie mejor que el propio Ayuntamiento para analizar las potencialidades del territorio y eje-cutar una intervención en materia turística perfectamente orienta-da. Este hecho marcará definitivamente la naturaleza de las inver-siones que se llevarían a cabo, pues en lugar de replicar el modelo de casa rural o pequeños hoteles rurales, más frecuentes en el territorio, el ayuntamiento se decantó por el formato de cabañas (apartamentos rurales) al estimar que este resultaría más eficiente en el contexto de Fuentelespino.

Esa decisión, que con el paso del tiempo se ha revelado como acertada y que no era fácil de tomar, no suponía un problema tan complejo como la consabida falta de productos turísticos y/o activi-dades complementarias en la zona. Era necesario, ya desde la fase de diseño del proyecto, considerar las posibles soluciones a esta situación pues de lo contrario se multiplicaban las posibilidades de fracaso, como ha ocurrido con otras muchas iniciativas desde aquellos años en el comienzo del nuevo milenio hasta nuestros días.

Será en el año 2003 cuando el Ayuntamiento de Fuentelespino de Haro, en colaboración con el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN abra una doble línea de trabajo que acabará dando forma a dos ini-ciativas distintas (aunque ejecutadas simultáneamente) pero igual-mente dirigidas a situar a la localidad de Fuentelespino en el mapa turístico de nuestra comarca y de la provincia.

Así las cosas se planteó, por una parte, la creación de un complejo turístico compuesto por 7 cabañas (apartamentos rurales) integra-das perfectamente en un entorno natural y acompañadas de una piscina. Cada una de las habitaciones se componía de 2 habitacio-nes dobles, sala de estar comedor, cocina, aseo y porche.



Por otra parte se planteaba la construcción de nueva planta de un aula de la naturaleza en el mismo entorno natural que el resto del complejo turístico, integrada a la perfección en el mismo, con una estética acorde a la finalidad y el entorno y con una superficie total de 583,4 metros cuadrados.

Habiéndose considerado en la fase de identificación y diseño del proyecto que los grupos de jóvenes y las asociaciones eran uno de los nichos de mercado sobre los que se habría de sustentar la ini-ciativa, este aula de la naturaleza pretendía ser un centro en el que se desarrollasen cursos destinados a estos colectivos, todos ellos centrados en la cuestión ambiental. Esta parte de la iniciativa no tenía finalidad lucrativa, estando previsto el cobro de alguna cuan-tía únicamente cuando fuera necesaria la cobertura de costes. Este hecho resultaba de especial importancia al suponer la posibilidad de ser financiada por ADESIMAN en un 100%.

Las inversiones que estas dos actuaciones trajeron aparejadas fue-ron de considerable importancia ya que para la construcción de las cabañas se llegó a aceptar un presupuesto total de 376.303,32 €, mientras que para el aula se aceptaron 222.005,8 € (cuantías acep-tadas de cara al cálculo de la subvención dentro del Programa de Desarrollo PRODER 2 ADESIMAN). En el caso de la construcción de las cabañas las inversiones finales fueron mayores al incluir, como ocurre ordinariamente, conceptos que no eran susceptibles de re-cibir ayuda en el marco del LEADER.

Las subvenciones recibidas fueron, respectivamente, de 149.447,32 € en el caso de la construcción de las cabañas y de 222.005,88 € en el caso del aula. La iniciativa del aula contó con una financiación del 100%, al tener la consideración de no productiva.

El nivel de creación de empleo, no obstante, también fue muy im-portante ya que entre las dos iniciativas se crearon 5 puestos de trabajo fijos y 2 puestos temporales.

El complejo turístico que finalmente sería denominado “El Cerrete de Haro” abriría sus puertas el año 2004, sin ninguna incidencia en los años posteriores que impidiera el mantenimiento de los com-promisos adquiridos, lo cual constituye el mejor indicador de que el nivel de afluencia de clientes o de público fue, al menos, satis-factorio.

Seguimiento Hay que hacer constar que de cara al mantenimiento y sostenibili-dad de la iniciativa a lo largo del tiempo, “El Cerrete de Haro” pudo apoyarse en una actividad muy importante en la zona, tal cual es la caza.



Fuentelespino de Haro no se caracteriza por contar con un entorno donde los recursos turísticos de carácter natural o medioambiental tengan un elevado atractivo. Desde luego nada comparable a otras comarcas de la provincia donde este tipo de recursos suponen el mayor atractivo. Sin embargo cuenta con la ventaja de contar con una actividad de mucha importancia en la zona como es la caza, la cual sirve de catalizador para que unos paisajes, que sólo adquie-ren cierto carácter bucólico en contadísimas ocasiones, ofrezcan unos réditos desde el punto de vista económico que otras zonas más exuberantes no pueden alcanzar.

Diríamos que la caza es capaz de condensar unos valores ambientales que son difíciles de apreciar, los hacer inteligibles y, lo que es más importante, posibilita su comerciali-zación y disfrute de una manera sencilla, estética y sostenible.

Sea como fuere, el caso es que Fuentelespino se encuentra rodeado de im-portantes cotos de caza y “El Cerrete de Haro” se constituyó por las características de sus instalaciones en una magnifica alternativa para que los aficionados a esta actividad las utilizaran como base para sus excursiones. Esta situación mostro enseguida la nece-sidad urgente de ampliar los servicios ofertados al campo de la restauración y de la cafetería. Esta necesidad se hizo efectiva en un breve espacio de tiempo, aunque para ello no se hiciera necesario el apoyo del GDR ADESIMAN.

Por otra parte el desarrollo de la actividad en su campo de actua-ción natural, que como ya señalamos era la atención a grupos y asociaciones, fue demostrando la necesidad de ir adaptando el ne-gocio a la realidad constatable.

De esta manera el complejo turístico sumó a las cabañas (aparta-mentos rurales) el servicio de albergue y, lo que es más importante, se pusieron las bases técnicas y humanas para poder ampliar el abanico de actividades complementarias al servicio de los clientes.

Actualmente “El Cerrete de Haro” cuenta con todo un Catálogo de Actividades que además de los cursos y talleres ya mencionados, permite al visitante las actividades de: Trekking, Senderismo, Ruta de Mountain Bike, Quads, Tiro con Arco, PaintBall, Enoturismo, Congresos, Ponencias y sobre todo las visitas culturales a localida-



des cercanas como Villaescusa de Haro o Belmonte y a otras más distantes como Segóbriga, Uclés o Mota del Cuervo.

Señalar por último que toda esta evolución que señalamos ha sido realizada con base a los recursos propios que la actividad iba gene-rando, sin necesidad de ayudas o subvenciones, aunque siempre

en contacto permanente con ADESIMAN, que asesoró en la medida de sus posibilidades en la ejecución de algunas de estas actuacio-nes.

Dificultades encontradas• A mayor dificultad en la gestión de la iniciativa y en la captación

de clientes, mayor grado de profesionalización y conocimiento del sector es exigible a los gestores de la iniciativa. Conside-rando que las entidades gestoras con este perfil también son escasas, existía la posibilidad de no encontrar fácilmente a la persona o personas capacitadas para obtener el mayor prove-cho de la iniciativa.

Claves del éxito• Sin lugar a dudas la existencia de un liderazgo eficiente en la

dirección del proyecto, redundo muy positivamente en todas las fases del mismo.

• Acierto en el diseño de la iniciativa, vistas las características del entorno de Fuentelespino.



• La firma de convenios de colaboración con distintas institucio-nes y administraciones para la financiación de las actividades culturales en el aula, así como la capacidad para ceder las ins-talaciones a asociaciones, colegios, institutos y demás colec-tivos que las solicitasen para sus propias actividades, supuso el mantenimiento de la afluencia de clientes en los primeros pasos de la iniciativa, siempre complicados.

• Atención prestada a la dotación de contenido de calidad para la estancia de los visitantes.

ConclusionesCuando el ayuntamiento de cualquier localidad se convierte en la principal empresa del territorio o en el principal agente dinamiza-dor desde el punto de vista social y económico es muy posible que nos encontremos con una localidad con problemas. No obstante, en espacios como el territorio de intervención de ADESIMAN en muchas ocasiones es la única alternativa de desarrollo a la que se puede optar. En este sentido se constata que localidades con peor situación de partida y con menos recursos puedan alcanzar mejo-res resultados si tienen la suerte de contar con equipos de trabajo adecuados dentro de la corporación municipal.

Este es el caso de Fuentelespino de Haro que siendo una de las localidades más pequeñas de la comarca de la Mancha Alta ha sido una de las que mejor ha gestionado las posibilidades de desarrollo que la Metodología LEADER ha puesto a su alcance.


AÑO INICIATIVA 2003 2003 TOTAL €

INVERSIÓN TOTAL 376.303,68 222.005,88 598.309,56

SUBVENCIÓN 149.447,32 222.005,88 371.453,2

EMPLEOS CREADOS* 3 4 7


AYUNTAMIENTO DE FUENTELESPINO DE HARO. EL CERRETE DE HARO www.elcerretedeharo.com



Comarca de La Sierra Media4. CuencaResponsable: Club Deportivo San Lorenzo de La Parrilla Dirección y datos de contacto: C/ José Antonio, 48 16770 San Lorenzo de La Parrilla. Cuenca

LugarSan Lorenzo de la Parrilla es una villa situada al sur de la ciudad de Cuenca, prácticamente en el borde entre las comarcas manchegas y las primeras estribaciones de la Serranía Media de Cuenca. En la actualidad, este municipio cuenta con una población de unos 1242 habitantes, habiendo sufrido como todas las del medio rural conquense, un descenso de población motivado por la emigración y por el nulo crecimiento.

Club Deportivo San Lorenzo de la Parrilla. Feria de Aves y Certamen Cetrero en San Lorenzo de la Parrilla

4 San Lorenzo de La Parrilla pertenece a la comarca natural de La Mancha Alta, pero forma parte de la asociación SEDECUCE. Ver nota al pié número 1.



ObjetivosLograr una mayor sensibilización medioambiental de la población y un compromiso fuerte en el cuidado y protección de las aves

Impulsar, promocionar y hacer visibles los territorios objeto de ac-tuación del GDR ADESIMAN a todos los niveles.

Descripción de la actuaciónA parte de la Feria provincial de Caza, la otra iniciativa relacionada con el ámbito ferial en cuya organización ha colaborado el Grupo de Desarrollo ADESIMAN, ha sido la Feria de las Aves que anual-mente se celebra en San Lorenzo de La Parrilla. Esta Feria de Aves ha sido organizada desde sus orígenes por el Club Deportivo de la citada localidad y en las últimas ediciones se ha venido desarro-llando curiosamente el fin de semana siguiente a la Feria de la Caza y coincidiendo con la festividad del 12 de octubre.

La primera edición de esta Feria de Aves se celebró en el año 2004, estando acompañada en esa y otra ediciones subsiguientes de un certamen cetrero que se celebraba también en la misma localidad. Actualmente, aunque la exposición de aves de presa y las exhi-biciones de cetrería suelen ser un elemento recurrente dentro del programa de la Feria, la cetrería ha perdido ese protagonismo ini-cial quedado centrada la temática en torno a las aves y otros ani-males domésticos.

A parte del certamen cetrero de las primeras ediciones, la Feria de Aves ha girado desde sus inicios en torno a la exposición realizada en el pabellón polideportivo de la localidad, en la cual los criadores, vendedores y empresarios del sector publicitan sus productos; y en torno a las demostraciones y concursos que con el paso de las ediciones han ido aumentando su protagonismo. Tomando como ejemplo la última edición celebrada en 2013 observamos que se celebraron los siguientes concursos y exposiciones:

• la X Exposición de Aves de Corral;

• el X Concurso Nacional de Palomas Mensajeras

• IV Concurso Nacional de Palomas Buchonas; y

• X Concurso Nacional de Canarios en la modalidad de postura y color.

Dada las condiciones del entorno y del público local siempre se ha estimado más complicada la organización de contenidos dirigidos a un público especializado, precisamente por la relativa escasez de este tipo de personas en nuestro territorio. Por tanto, la necesidad de mantener la atención de un público no especializado ha hecho



necesario la inclusión de actividades divulgativas, tipo taller, que progresivamente vayan acrecentando el interés de la población lo-cal por estos temas.

Sirva como ejemplo de lo dicho en el párrafo anterior las declara-ciones a los medios de comunicación de uno de los organizadores del evento, en las que reconocía que incluso la tenencia y la cría aves de corral, que a lo largo de la historia ha sido una costumbre muy arraigada en todos los pueblos del territorio, últimamente se hallaba bastante abandonada, por no decir que resultaba ajena por completo a las nuevas generaciones del territorio. Este hecho de-muestra por una parte la necesidad de actividades como la presen-te y por otra la dificultad de acertar con unos contenidos que sean capaces de mejorar las situaciones que se pretenden combatir.

Todo este abanico de actividades, que tal y como vemos se han ido perfeccionando o modificando según las ediciones, se desarrollan a lo largo de un fin de semana en el cual el número de visitas ha venido oscilando en torno a las 4000 personas en las últimas edi-ciones.

Seguimiento La Feria de Aves se ha venido celebrando sin interrupción desde 2004, alcanzando en el pasado año 2013 la X edición.

Resulta inevitable la comparación entre la Feria de Aves y la Feria de la Caza, ya que mientras que esta última se ha mostrado a lo largo de su existencia muy dependiente del apoyo financiero que le ha prestado ADESIMAN, la Feria de Aves, por su menor estructura y su formato más ágil, solo ha necesitado del apoyo financiero en ocasiones puntuales a lo largo de su ya también dilatada historia.

El hecho de que la Feria de Aves haya acertado con un formato más acorde a las características y las posibilidades del territorio, ha he-cho que su organización resulte más sostenible y consecuentemen-te, parece haberla colocado en una situación de mayor viabilidad de cara al futuro.

Aparte del engorroso problema de la financiación y la sostenibi-lidad, el hecho de haber planteado unos objetivos realistas ha podido jugar a favor de la Feria de Aves en más aspectos No sería descabellado afirmar que a pesar de girar en torno a un tema con un seguimiento en el territorio relativamente pequeño, el grado de éxito de la Feria de las Aves ha sido superior al de otras iniciativas que a priori contaban con mayor base social en nuestra comarca. Quizá sea el mejor indicador del acierto con el que la organización ha conducido el evento durante estos años.



Dificultades encontradas• Escasa afición al mundo de las mascotas y los animales de

compañía en el territorio tanto cuantitativamente como sobre todo cualitativamente. Eso supone que hay pocas personas interesadas por este mundo y que en aquellos colectivos mo-tivados tampoco se alcanza el grado de “profesionalización” de otros ámbitos de nuestro entorno, especialmente en el ex-tranjero.

• Pocas empresas y/o profesionales de este sector existentes en el territorio

Claves del éxito• Interés creciente en el público por estos temas.

• Acierto al diseñar y dimensionar la actividad.

• Contenidos que pueden suponer una mejora de la calidad de vida de la población.

ConclusionesEl efecto divulgador ha sido conseguido, el reto ahora es conseguir que actividades como la cría y mejora de estas razas animales; las actividades de ocio, competiciones y deportes ligados a estos; la cultura y el saber creados en torno a estas actividades y en última instancia el flujo comercial de este sector puedan aproximarse si-quiera ligeramente a lo que este tipo de actividades representa en otros países de nuestro entorno de tradición más arraigada.



INVERSIÓN TOTAL 5.266,03 9.211 8.967,41 23.444,44

SUBVENCIÓN 3.686,22 6.447,7 6.277,19 16.411,11

EMPLEOS CREADOS* 0


CLUB DEPORTIVO SAN LORENZO DE LA PARRILLA. FERIA DE AVES Y CERTAMEN CETRERO EN SAN LORENZO DE LA PARRILLA www.sanlorenzodelaparrilla.es



Comarca de La Sierra Media5. CuencaResponsable: Asociación Club Hípico El Hocino Dirección y datos de contacto: C/ San Pedro, 5 16770 San Lorenzo de La Parrilla. Cuenca

LugarSan Lorenzo de la Parrilla con sus 1242 habitantes es la localidad de mayor tamaño en su zona, en la que actúa prácticamente como cabecera de comarca, pues no hay ningún pueblo en su entorno inmediato con su nivel de población y dinamismo. La actividad económica se basa en el sector servicios, quedando muy igualadas por detrás la agricultura e industria. Existe también una actividad comercial relativamente importante, como bares, discotecas, tien-das, etc. La industria alimentaria y textil también es representativa a escala local, y tradicionalmente ha destacado por la importancia del sector transporte y servicios complementarios al mismo.

ObjetivosFomentar actividades deportivas y culturales vinculadas a la gana-dería y agricultura tradicionales.

Incentivar actuaciones encaminadas a la valorización económica del patrimonio natural.

Asociación Club Hípico El Hocino. Raid Hípico de San Lorenzo De La Parrilla

5 San Lorenzo de La Parrilla pertenece a la comarca natural de La Mancha Alta, pero forma parte de la asociación SEDECUCE. Ver nota al pié número 1.



Descripción de la actuaciónNuevamente nos volvemos a encontrar con una iniciativa no pro-ductiva y de carácter no empresarial, que sin embargo puede ser considerada, y de hecho lo es, como buena práctica en el ámbito de la metodología LEADER. En este caso, aún se da otra circunstancia que quizás pueda aumentar la sorpresa del lector al encontrarse aquí con esta iniciativa, ya que desde el año 2011 no se ha vuelto a celebrar este evento.

De esta misma localidad de San Lorenzo de La Parrilla también in-cluimos en la presente Guía de Buenas prácticas la Feria de Aves como otra iniciativa que a pesar de suponer inversiones escasas, de no crear empleo directamente y de suponer un nivel de tran-sacciones comerciales relativamente pequeño, es merecedora de incluirse en una selección de iniciativas edificantes. Y hay que re-conocer que en determinados ambientes esto no siempre es bien entendido.

Sin duda, la capacidad acreditada que este tipo de actuaciones tie-nen en cuanto a publicitación del territorio y sus recursos, así como la atracción que puede ejercer de manera directa e indirecta sobre la demanda del sector turístico, les parecerá poco rédito, hablando en términos productivistas o economicistas. Quizás en estas pági-nas podamos añadir en el haber de este tipo de iniciativos nuevos elementos de juicio.

La historia de la colaboración entre el Club Hípico el Hocino y el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN comienza el año 2006, aun-que la prueba ya se venía celebrando desde el año 2004. Al igual que comentábamos al referirnos a la Feria de Aves, se trata de ini-ciativas que por sus características siempre han contado con cierto grado de independencia financiera, razón por la cual el apoyo fi-nanciero que presta ADESIMAN solo se ha producido con carácter puntual. Concretamente la colaboración entre ADESIMAN y el Raid Hípico solo ha fraguado en la prestación de apoyo financiero en el citado año 2006, además del 2007 y del 2011, que como decíamos ha sido la última edición celebrada hasta el momento.

Los Raids, son pruebas que permiten comprobar la competencia y aptitud del jinete para controlar la resistencia y condición física de su caballo durante el desarrollo de una carrera, en relación con el suelo, la distancia, el clima, el terreno y el cronómetro. De esta manera se otorga una gran responsabilidad al Delegado Técnico, al Jurado de Campo, a los Comisarios, a la Comisión Veterinaria, a los Jefes de Equipo, a las asistencias y sobre todo al jinete, para asegurar al máximo, la salud y el bienestar del caballo en base a su pericia, su competencia y la benevolencia.

Como vemos, la salud y el bienestar del animal son la piedra an-



gular en torno a la que gira toda la competición y este hecho ya introduce un matiz que puede resultar interesante de potenciar en nuestro territorio ya que, como suele decirse, la virtud de un pue-blo se conoce por la forma en que trata a los animales.

La competición que se venía celebrando en San Lorenzo de La Pa-rrilla en el mes de mayo, tenía catalogación de una estrella según la normativa de la Real Federación Hípica Española, siendo puntuable para el Campeonato Nacional de dicha categoría. La prueba estaba perfectamente consolidada dentro del calendario nacional y atraía a un número creciente de participantes y visitantes. En la última edición se estimó que 150 personas de toda España, entre jinetes, personal de equipo y jurado técnico acudieron a la localidad, alo-jándose en la zona durante todo el fin de semana.

La prueba, además, contaba con una destacable repercusión me-diática y movilizaba a gran número de público aficionado y ocasio-nal, que además de disfrutar de la prueba y acercarse al mundo del caballo, aumentaban su conocimiento de la comarca.

EL apoyo prestado por ADESIMAN y por otros patrocinadores se traducía finalmente en el alquiler de equipos de transporte, ma-terial de para la organización (recipientes, agua, GPS, dorsales, balizas, vallados, carpas de sombreo, etc.), instalaciones portátiles para alojar a los caballos, equipos generadores de electricidad (ilu-minación) e incluso la presencia de las asistencias sanitarias.

Con la combinación de estos medios técnicos, el trabajo de la co-misión organizadora y el paisaje de nuestra comarca, se conseguía, año tras año, la organización de un evento de calidad contrastada y de un marcado carácter innovador. Carácter innovador otorgado por el hecho de no existir competiciones o manifestaciones que fomenten este tipo de relación entre el hombre y el animal no ya en nuestro territorio, sino prácticamente en el resto de la provincia; y por girar la iniciativa en torno a una actividad que tampoco tiene una base social consolidada (lo cual es causa directa de lo anterior).

Es evidente que la cultura popular o la tradición de nuestros espa-cios rurales tiene unas características propias y unos valores que la hacen merecedora de todos los esfuerzos necesarios para garanti-zar su preservación y potenciación. Sin embargo, el gusto por las actividades que convergen en este Raid hípico, como son el depor-te y el cuidado, cría y mejora del animal doméstico, no son rasgos arraigados en la vida de nuestras comunidades. Como decíamos al hablar de la Feria de Aves, esta situación lógicamente se ha ido revertiendo de manera espectacular en las últimas décadas, pero aun así resulta evidente que el poso que este tipo de actividades mantiene dentro de la tradición de otros países europeos de nues-tro entorno nos sitúan bastante lejos de ellos a este respecto.



Pero una cosa es que estas manifes-taciones no estén arraigadas en el te-rritorio de actuación de ADESIMAN y otra distinta es que este hecho impida su incorporación a la vida de nuestras comunidades cuan-do es provechosa de cara a mejorar la calidad de vida. Mejora de la calidad de vida que puede debe ser consegui-da a partir de mul-titud de actuaciones convergentes y de sinergias creadas entre ellas.

Desde luego esti-mamos más con-veniente dinamizar la vida de unas co-munidades siempre necesitadas de estímulos y alicientes en torno a este tipo de actividades que en torno a las típicas actividades pseudo-festivas, que posiblemente movilizan a más público pero no aportan el valor añadido de eventos como La Feria de Aves o el Raid Hípico.

Seguimiento Como ya ha quedado indicado más arriba, desde la edición de 2011 el Raid Hípico de San Lorenzo de la Parrilla no se ha vuelto a cele-brar hasta el momento presente (2014).

Sin embargo, consideramos que este hecho aun en el hipotético caso de que el Raid desapareciera totalmente, no resta un ápice de valor a la iniciativa como experiencia provechosa de cara al cumpli-miento de la estrategia de los Programas de Desarrollo Endógeno y de la aplicación de la metodología LEADER en general.

El Raid Hípico, por los valores que lleva aparejados es considerado como una herramienta de la máxima eficacia para el mejoramiento de la calidad de vida de la población. Mejora que además va diri-gida a unos aspectos de la conciencia colectiva en los que es muy difícil actuar.



El trato mantenido desde ADESIMAN con algunas de las personas directamente implicadas en la organización de esta actividad nos permite afirmar que este Raid Hípico, la Feria de las Aves, o la labor desempeñada por asociaciones como el Club Hípico El Hocino e incluso el propio Club deportivo de La Parrilla, son el reflejo de la actividad que desarrollas en esa localidad personas con un clarísi-mo sentido de la “ruralidad”. Personas perfectamente conscientes de la necesidad de llenar de contenido la vida de la población rural. Pero no de un contenido cualquiera, sino un contenido capaz de en-sanchar los espíritus, renovar nuestras comunidades y contemplar un futuro con nuevas perspectivas.

Dificultades encontradas• Dependencia, en lo que a organización se refiere, del trabajo

de un pequeño grupo de personas que resultan muy difícil de sustituir en caso de que por cualquier situación sobrevenida no puedan dedicar el tiempo suficiente a la organización del evento.

• Dificultades organizativas derivadas de las exigencias impues-tas por la normativa sanitaria y en materia de tránsito de ani-males.

• Falta de base social en el territorio en lo relacionado con este tipo de actividades. Incluso se puede considerar que la afición al mundo del caballo en general (aunque la atracción que ge-nera el animal en el público es innegable) es casi testimonial en el territorio.



Claves del éxito• Capacidad para dotar a la competición de un carácter oficial ca-

paz de aumentar la capacidad de convocatoria de participantes

• Atractivo que el mundo del caballo en general despierta entre el público.

• Existencia en San Lorenzo de la Parrilla de un colectivo de per-sonas relativamente numeroso con las competencias organi-zativas necesarias.

• Actividad deportiva fuertemente implantada en la localidad (en contraste con el resto del territorio)

• Aportaciones y ayudas de distintos colectivos públicos y pri-vados.

ConclusionesEsta actividad es buen ejemplo para señalar que en no pocas oca-siones la sociedad civil camina en dirección contraria (o a ritmo diferente) a las instituciones. Decimos esto porque el hecho consta-table de que uno de los máximos obstáculos para la celebración del Raid radique en las dificultades administrativas, burocráticas y/o sanitarias derivadas del transporte de animales, nos lleva a pensar que en ocasiones son aquellos que debieran apoyar este tipo de manifestaciones los que precisamente más las entorpecen.

Por lo anteriormente dicho, quizás sea buena ocasión para recordar que el hecho de que las políticas o normativas que rigen multitud de aspectos de la vida rural, sean producto casi en exclusiva de decisiones tomadas en ámbitos urbanos y teniendo como referen-te permanente lo urbano, provoca situaciones perniciosas para los pueblos más necesitados de apoyo como son la inmensa mayoría de los que integran el territorio de ADESIMAN.



INVERSIÓN TOTAL 14.000 8.000 19.365,58 41.365,58

SUBVENCIÓN 9.000 5.600 13.555,91 28.155,91

EMPLEOS CREADOS* 0


ASOCIACIÓN CLUB HÍPICO EL HOCINO. RAID HÍPICO DE SAN LORENZO DE LA PARRILLA www.sanlorenzodelaparrilla.es



Comarca de La Mancha Alta. CuencaResponsable: Convivir Soc. Coop. de C-LM Dirección y datos de contacto: C/ Cabezamesada, 6 16410 Horcajo de Santiago. Cuenca

LugarLa iniciativa se está desarrollando en Horcajo de Santiago, locali-dad de La Mancha Alta Conquense, ubicada entre las Autovías de Levante y de Andalucía. Cuenta con una superficie en su término municipal de 96 km2 y una población que hace menos de diez años superaba los 4.000 habitantes, ocupando el octavo lugar por nú-mero de habitantes de la provincia de Cuenca. Actualmente cuenta con 4.306 habitantes. Hace años en esta localidad se producía una fuerte atracción de inmigrantes y vecinos de otras poblaciones como consecuencia del desarrollo empresarial del municipio, en concreto del sector de la construcción. Respeto a la economía local cuenta con un tejido empresarial importante, aunque afecta-do por la fuerte contracción del sector de la construcción. Todavía son destacables el sector del pequeño comercio, servicios, talleres mecánicos, bodegas y una agricultura basada en la explotación de cereal, girasol y vid. Por todo lo dicho, por la cercanía con las prin-cipales carreteras nacionales y regionales y por ser centro de in-fluencia respecto de otros pueblos colindantes, Horcajo constituye un enclave muy dinámico en su zona.

Convivir Sociedad Cooperativa de Castilla-La Mancha. Equipamientos para la puesta en marcha de la Residencia de Mayores Convivir



ObjetivosCreación de 122 plazas en residencia de mayores aportando un nuevo concepto a los servicios asistenciales del territorio.

Descripción de la actuaciónEn la presente Guía de buenas prácticas son varias las iniciativas recogidas con un periodo tan corto de vida que se hace difícil reali-zar un mínimo seguimiento o evaluación las mismas. En el caso de la residencia Convivir todavía se ha ido un paso más allá dado que el acto de colocación de la primera piedra de esta infraestructura se realizó en enero de 2014, encontrándose por tanto en la primeras fases de su construcción en el momento de redactar estas líneas.

A la hora de justificar los motivos por los que se ha tenido a bien incluir esta iniciativa en la Guía, conviene tener presente mucho de lo dicho en el apartado que dedicamos a la Residencia de Mayores de Carrascosa del Campo, creada por el Patronato Municipal de San Joaquín y Santa Ana.

Deberíamos recordar que los servicios asistenciales a la tercera edad han supuesto un sector de actividad económica muy impor-tante para la provincia, así como su carácter de importante yaci-miento de empleo, sobre todo para la mujer. Habría que insistir en que estamos ante un sector, para muchos, de importancia estraté-gica para el desarrollo de Cuenca. Y también hablaríamos del apo-yo que desde múltiples instancias se ha prestado esta actividad, especialmente desde los programas de desarrollo que han gestio-nado Grupos de Desarrollo Rural como ADESIMAN.

Deberíamos recordar estas y otras cuestiones que allí señalábamos porque de la misma manera que la creación de la residencia de Carrascosa en 1998 supuso un hito en la historia de este tipo de servicios en la provincia, por su carácter cuasi pionero, la creación de la residencia Convivir puede suponer la superación del modelo tradicional de residencia en la provincia y por tanto otro hito en la evolución de este tipo de actividades en el territorio.

La residencia Convivir trae bajo el brazo un modelo de gestión to-talmente novedoso: una cooperativa formada por los propios re-sidentes. Sin embargo la innovación no termina en este hecho ya que el concepto de esta residencia implica que todos los residentes dispondrán de su propio apartamento en el que formar su hogar y, a la vez, tendrán a su alcance los servicios y comodidades que presta este tipo de servicio.

En concreto, la residencia Convivir albergará 63 apartamentos y en sus tres plantas dispondrá de zona de administración, enfermería, cocinas y área de rehabilitación, entre otros servicios. Ni que decir tiene que las instalaciones están pensadas para que los residentes



en situación de dependencia puedan vivir en ellas sin ningún pro-blema.

El modelo de gestión y el concepto de esta residencia, por supuesto que no son nuevos, aunque sí muy poco extendidos en España. El Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN es consciente de la exis-tencia de intentos de creación de versiones corregidas e incluso mejoradas de residencias de mayores de parecida filosofía, incluso por parte de la iniciativa privada. Sin embargo, la inmediatez y la necesidad de rentabilizar las inversiones que rigen la actividad en el sector privado habían frustrado hasta el momento la aparición de servicios de este tipo en nuestro territorio, a pesar de que en países como Canadá o los Países Bajos resulta un modelo harto replicado y con mucho éxito. Se trataría ni más ni menos que conjugar la independencia del individuo o de la familia con los servicios que normalmente se disfrutan en residencias privadas

El hecho de que se haya tardado más de 16 años en comenzar a aparecer iniciativas capaces de situar los servicios a la tercera edad en una dimensión distinta a la tradicional, quizá explique en bue-na medida porque este sector a pesar de ser importante a nivel provincial, como ya se ha dicho, no ha llegado nunca a alcanzar la categoría de sector estratégico que muchos le confirieron en varios momentos del pasado reciente.

En cualquier caso, hay que señalar que, por todo lo dicho, el pro-yecto de residencia Convivir fue recibido en la oficina técnica ADESIMAN con gran ilusión. Después de varias reuniones con el equipo directivo de la cooperativa y de analizar el proyecto en toda su dimensión se acordó que el apoyo de ADESIMAN resultaría más necesario a la hora de realizar el equipamiento de las infraestruc-turas creadas.

La Junta Directiva del Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN apro-bó en marzo de 2013 una subvención de 107.760,28 € para el equi-pamiento de servicios comunes, la lavandería, la cocina, el come-dor y la cafetería. El presupuesto previsto de equipamiento alcanzó casi los 300.000 € y el porcentaje de cofinanciación supuso el 36% de la inversión, cifra muy raras veces alcanzada por una iniciativa de carácter productivo, como es el caso.

Seguimiento Desde el equipo directivo de la Cooperativa Convivir se ha destaca-do que independientemente del empleo que pueda generar la resi-dencia durante su construcción (que se prolongará durante el año 2014 y 2015) serán 8 empleos los que se crearán con carácter per-manente para la gestión diaria de la residencia. De estos 8 puestos de trabajo 6 serán ocupados por mujeres. Este hecho repercutirá en la mejora económica de un municipio en el que se han dejado



sentir los efectos de la crisis con gran fuerza.

Sin embargo, una vez puesta en marcha la residen-cia no cabe duda que estará en con-diciones de ejer-cer un importante efecto tractor en los comercios y resto de estable-cimiento del pue-blo, máxime si te-nemos en cuenta que actualmente, las personas re-tiradas de la vida profesional se es-tán configurando como uno de los grupos con mayor capacidad de consumo.

Hay que señalar a este respecto que el concepto subyacente en todo este proyecto es el de conseguir un envejecimiento activo y saludable y que este periodo de la vida pueda ser disfrutado tam-bién en plenitud. Queda claro por tanto que los socios que com-ponen la cooperativa tienen que jugar un papel importante en el futuro de esta localidad y del resto de la comarca.

En cualquier caso, no podemos dejar de lamentarnos de la demora en la aparición de servicios de este tipo, e incluso de otros de supe-rior categoría que se hubieran podido instalar en nuestro territorio con relativa facilidad, durante la primera década del siglo XXI. De haber sido así es muy posible que el sector asistencial y el conjunto del territorio pudieran contemplar el futuro con mayor confianza.

Dificultades encontradas• Posible falta de relevo generacional en los puestos directivos

de la cooperativa Convivir.

• Dificultades para encontrar financiación en el actual contexto económico.

Claves del éxito• Modelo de gestión innovador sumamente atractivo para los

posibles beneficiarios



ConclusionesSi de cara a la redacción de estas Guía de Buenas prácticas se-ría sumamente interesante que este proyecto estuviera puesto en marcha y contara con un periodo de vida suficiente para evaluar la implantación del modelo de gestión en el territorio, quizás más interesante resultaría todavía para aquellos organismo o institucio-nes que indicaron la importancia de este sector para el desarrollo de la provincia y que también debieran mantenerse a la expectati-va de la marcha de este proyecto (por no decir que debieran haber-lo hecho posible antes).

Teniendo en cuenta las dificultades impuestas por la crisis econó-mica global que padecemos, posiblemente no sabremos si la in-troducción de modelos como el de la residencia Convivir hubiera podido configurar un sector de servicios asistenciales diferente al que conocemos.

En cualquier caso, debemos congratularnos porque, aunque con retraso, comiencen a aparecer iniciativas como la presente que al menos permitan que este sector mantenga la importancia adquiri-da durante las últimas décadas.



INVERSIÓN TOTAL (SIN IVA) 299.334,10 €

SUBVENCIÓN 107.760,28 €

EMPLEOS CREADOS* 8


CONVIVIR SOCIEDAD COOPERATIVA DE CASTILLA-LA MANCHA. EQUIPAMIENTOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA RESIDENCIA DE MAYORES CONVIVIR www.apartamentosconvivir.com



Comarca de La Mancha Alta. CuencaResponsable: Sdad. Cooperativa Santa Ana Dirección y datos de contacto: C/ Eras del Pilar, s/n 16555 Carrascosa del Campo. Cuenca

LugarTodas las actuaciones descritas a continuación fueron realizadas en los terrenos que esta cooperativa tiene en la localidad de Carras-cosa del Campo, en los cuales concentra todas sus instalaciones. Como ya ha sido señalado en otras iniciativas recogidas en esta Guía, Carrascosa es una de las localidades de la comarca donde las actividades agrarias tienen mayor importancia, debido a la gran extensión de su término municipal y a la aptitud de sus suelos. Esta importancia no es mayor dado que los cultivos predominan-tes son de carácter extensivo y con producciones de escaso valor añadido. Sin embargo, el desarrollo del cooperativismo agrario a nivel local permite compensar algunos de los efectos perniciosos que este tipo de agricultura suele llevar aparejada, aumentando la competitividad de un sector atomizado y con poca capacidad de intervención en los mercados.

ObjetivosObtención de producciones agrícolas con mayor valor añadido de cara a aumentar la rentabilidad de las explotaciones de los socios y

Sociedad Cooperativa del Campo Santa Ana. Centro certificador de semillas e instalaciones de calibrado



hacerlas más competitivas en un contexto marcado por la globali-zación y el aumento de la competencia a escala internacional.

Descripción de la actuaciónEl caso de la Sociedad Cooperativa Santa Ana es quizá uno de los más interesantes de cuantos se recogen en esta Guía de Buenas Prácticas en iniciativas LEADER, al tratarse de un ejemplo repre-sentativo de la colaboración entre los Grupos de Desarrollo Rural y entidades del sector agrario. Como hemos señalado en otros apar-tados del presente documento, actualmente la normativa restringe enormemente el campo de trabajo es estos casos.

Bien es cierto que atendiendo a crite-rios de eficiencia en el funcionamiento de la administración (evitar duplicidades) y teniendo en cuenta sobre todo la evolu-ción del sector agra-rio a escala mundial, existen motivos que apoyan la creación de mecanismos de ayuda específicos para estas

actividades en dependencia directa de la administración. Mas no es menos cierto que actualmente los Grupos de Desarrollo Rural están desarrollando su labor prácticamente de espaldas al sector agrario, lo cual, teniendo en cuenta el espíritu y la filosofía de la Metodología LEADER está fuera de toda lógica.

La trayectoria de colaboración entre la Cooperativa Santa Ana y ADESIMAN demuestra que resulta viable aplicar los principios del LEADER en actuaciones conectadas con el corazón mismo de la actividad agraria y lo que es más importante: que las iniciativas surgidas de esta relación resultan sumamente interesantes de cara al desarrollo de los espacios rurales.

Los primeros contactos entre la Cooperativa y ADESIMAN datan de finales de 1999 y principios de 2000, fechas pertenecientes al periodo de ejecución del Programa de Desarrollo PRODER, el cual todavía no planteaba restricciones para la intervención de los Gru-pos de Desarrollo Rural en las actividades agrarias propiamente dichas. En aquel momento, el motivo desencadenante para la iden-tificación de una posible acción de desarrollo era la preocupación que suscitaba en la gerencia de la Cooperativa el problema del abastecimiento de semilla certificada que garantizara a sus socios cosechas con el grado de calidad que demandaban los mercados.



Hay que decir que la cooperativa ya contaba desde 1994 con los medios necesarios para atender el acondicionamiento de granos de los socios para la siembra, utilizándose estos, en la medida en que lo permitían los tiempos muertos y el rendimiento de las cose-chas, en otros menesteres.

Sin embargo, la progresiva evolución y modernización del sector, la aparición de nuevos requisitos legales y el aumento de la com-petencia irán mostrando con el paso de los años la necesidad de realizar inversiones y mejoras que redundaran en el fortalecimien-to del sector agrario a escala local.

La solución a ese problema pasaba por el acondicionamiento de las instalaciones de la Cooperativa para la acreditación de la misma como Centro Certificador de Semilla. Evidentemente, la consecu-ción de esta meta pasaba por el estricto cumplimiento de los requi-sitos legales y por consiguiente por la creación de infraestructuras y equipamientos que permitieran limpiar, clasificar y seleccionar el grano para conseguir purezas varietales de alta calidad.

En diciembre de 1999 se somete al criterio de la Junta Directiva de ADESIMAN el proyecto presentado por la cooperativa unos meses antes, el cual incluía la creación de una nave, la adquisición del equipamiento necesario y la elaboración de los estudios medioam-bientales pertinentes; todo ello por valor de 162.996 €. Finalmente este proyecto sería aceptado íntegramente siéndole aprobada una subvención de 65.282,3 €.

Con fecha de 21 de junio de 2001 se comunica la ejecución com-pleta del proyecto, gracias al cual se estuvieron en condiciones de producir, en el primer año de funcionamiento, aproximadamente 200.000 kilos de semilla, si bien la capacidad real del Centro Cer-tificador de semilla de la Cooperativa Santa Ana se encontraba en torno al millón de kilos anuales e incluso más, dependiendo de las necesidades.

Teniendo en cuenta la exigencia creciente de los mercados, esta actuación permitió a los socios de la cooperativa producir cosechas de mayor pureza varietal con mayor salida y valor en los merca-dos. En cualquier caso, y teniendo en cuenta la evolución de los mismos, quedaba ya claro que iban a ser necesarias más interven-ciones para conseguir afianzar las producciones agrarias de Carras-cosa.

Bien mirado se podría considerar que la actuación hasta aquí des-crita debería ser insertada en estrategias más amplias que no tar-darían en generar nuevas colaboraciones entre la Cooperativa San-ta Ana y ADESIMAN.



Seguimiento Hay que señalar que la Sociedad Cooperativa del Campo Santa Ana fue fundada en la década de los setenta aglutinando a un conjunto de asociados cuyas explotaciones se encontraban ubicadas en Ca-rrascosa del Campo.

Desde el año 1993 esta cooperativa está integrada en una de segun-do grado denominada Cereales Alcamancha, S. Coop., que gestio-na la comercialización de la producción cerealista y de girasol de los asociados, así como la compra en común de todos los insumos necesarios para el buen funcionamiento de las explotaciones de los socios.

Prácticamente a la vez que se produjo la mencionada integración la Coop. Santa Ana había llevado a cabo una inversión (en el año 1994) para aumentar la capacidad de almacenamiento, la puesta en marcha de un secadero de girasol y el traslado y modernización de un viejo centro de selección y calibrado de granos.

Con esos medios técnicos se daba solución a las necesidades de los socios en materia de producción de granos para siembra, e in-cluso se estaba en condiciones de producir cantidades variables de cebada calibrada.

Sin embargo, como ya ha quedado dicho, el año 2001 la Coopera-tiva Santa Ana obtiene el título de multiplicador de semilla certifi-cada, estando en condiciones de producir grandes cantidades de semilla certificada de cebada para maltería de calidad contrastada.

Este hecho viene a dificultar a un más el uso de la maquinaria existente en el proceso de calibrado, ya que esta solo es utilizable cuando el servicio de producción de semilla había concluido, hecho que se venía produciendo entre finales de diciembre y principios de enero. En cualquier caso, esos medios técnicos no permitían un rendimiento superior a 3 toneladas de cebada calibrada por hora, siempre y cuando la materia prima ya contase con un porcentaje de granos aprovechables por encima del 80%.

Siendo un hecho constatable que la producción de cebada de ap-titud maltera en esta zona de Cuenca era perfectamente posible y existiendo interesantes contratos suscritos entre la cooperativa e industrias malteras a nivel nacional, en torno al año 2003 la coo-perativa Santa Ana se va apostar por añadir valor a las cebadas producidas mediante un óptimo acondicionamiento de las mismas mediante calibrado. Se pretendía obtener una capacidad de 6000 toneladas al año.

Se elaborará pues un proyecto para la instalación de los medios técnicos necesarios para la consecución de esos objetivos, que será



presentado en junio de 2013 en la oficina técnica de ADESIMAN. En esta ocasión el proyecto se presenta bajo al Programa de Desarro-llo PRODER 2 ADESIMAN, que ya si incluía importantes limitacio-nes a las actividades agrícolas, ganaderas y agroalimentarias. Sin embargo será el hecho de que las actuaciones vayan encaminadas precisamente a mejorar la comercialización de los productos, sin incluir procesos de transformación lo que permitirá en este caso el apoyo de ADESIMAN a este proyecto.

En otro orden de cosas, habría que señalar también que la ejecución de este proyecto va a suponer para la cooperativa una inversión mayor a las anteriores ya que contó con un presupuesto de 369.895 €. Una vez baremado el proyecto de acuerdo a sus prescripciones técnicas y teniendo en cuenta la diferenciación del producto y ma-yor valor añadido que genera, la Junta Directiva de ADESIMAN aprobó un cofinanciación del 40,5 % con cargo al citado Programa PRODER 2 (149.807,48 €).

Con esta iniciativa se creó un puesto de trabajo, sin embargo, si consideramos el efecto que tuvo sobre las explotaciones agrarias de la localidad podemos considerar que aún con carácter indirecto, esta es una de las iniciativa que mayor repercusión sobre el empleo de la comarca de cuantas a financiado ADESIMAN.

Fruto de esta trayectoria que hemos descrito, la Sociedad Coope-rativa del Campo Santa Ana, está integrada en la Asamblea de So-cios del GDR ADESIMAN, participando activamente del gobierno del mismo.



Dificultades encontradas• Inversiones importantes teniendo en cuenta las fuentes de fi-

nanciación de la cooperativa.

• Competitividad creciente en el sector que obliga a continuas inversiones y mejoras.

Claves del éxito• Contexto global en el que las materias primas y en concreto los

alimentos sufren una revalorización continúa.

• Fortalecimiento progresivo del cooperativismo en la localidad, con avances progresivos y logros cada vez más ambiciosos que retroalimentan el proceso.

• Amplia base social para las iniciativas entendiendo como tal un numeroso colectivo de beneficiarios indirectos

ConclusionesEn relación a las iniciativas descritas en este apartado cabe plan-tear ciertas reflexiones en torno al sector agrario y las políticas de desarrollo rural. Nacen estas de la aparición de disensiones, cada vez más notorias, entre estos dos mundos, como si agricultura y desarrollo rural fueran términos antagónicos.

Considerando que ya existen en Europa pocos espacios rurales con las particularidades y la dimensión del área a la que, por ejemplo, pertenece Carrascosa del Campo, no sería descabellado pensar que el desencuentro entre agricultura y desarrollo rural sea ya práctica-mente endémico de España (y no de todas sus regiones).

Posiblemente todo parta de la identificación (excesivamente sim-plista) del desarrollo agrario con desarrollo rural; de considerar que desarrollando el sector agrario el medio rural necesariamente me-jorará. Esta relación no carece de fundamento, ciertamente, y sin embargo se puede afirmar sin temor a equivocarse que mientras que las rentas agrarias en Carrascosa del Campo (por poner un ejemplo) nunca han sido tan altas como lo son hoy día; la contrac-ción demográfica, social y cultural nunca ha sido tan preocupante como en el momento presente.

El sector agrario pues, ha perdido la perspectiva ruralista en sus ac-ciones de desarrollo. Está claro que ha sido capaz de articular gru-pos de presión que luchan por los intereses del sector de manera muy eficaz, pero esos grupos no defienden la causa de la ruralidad y, si acaso enarbolan esa bandera en alguna ocasión, se hace como medio para conseguir otro tipo de objetivos más inmediatos.

En cualquier caso también hay otros hechos irrefutables, como



que un agricultor ordinario no está obligado a adoptar una actitud proactiva en favor del desarrollo del medio rural o que un país, sea como sea su medio rural, necesita de un sector agrario eficiente. Sobra decir que la producción de alimentos es un sector estraté-gico.

Igualmente, si alguien argumentara que, atendiendo a la gravedad de los problemas que afectan a muchos espacios rurales como La Mancha Alta Conquense, deben replantearse los objetivos de las políticas de desarrollo rural; e incluso si alguien afirmara que un amplísimo grupo de localidades no van a poder sostenerse en un futuro inmediato, hágase lo que se haga, pocos serán los que nieguen la verdad de tales afirmaciones.

En cualquier caso, desde nuestro punto de vista, defendemos que cuanto más complicado sea el escenario imaginado, cuanto más corto se haga el alcance efectivo de la administración y cuanta más responsabilidad recaiga sobre la propia población, más necesaria se nos antoja la Metodología LEADER.

Un Grupo de Desarrollo Rural no es más que la población de un te-rritorio organizada de forma que pueda hacerse protagonista de su propio futuro. A nadie le entra en la cabeza que en esa organización no pueda participar un sector agrario. Las experiencias descritas anteriormente son prueba evidente de que es posible y lo que es más, necesario.



INVERSIÓN TOTAL (SIN IVA) 162.996 369.895 532.891

SUBVENCIÓN 65.282,3 149.807,48 215.089,78

EMPLEOS CREADOS* - 1 1


SOCIEDAD COOPERATIVA DEL CAMPO SANTA ANA. CENTRO CERTIFICADOR DE SEMILLAS E INSTALACIONES DE CALIBRADO www.alcamancha.com



Comarca de La Sierra Media. CuencaResponsable: La Fragua del Herrero S.L. Dirección y datos de contacto: C/ Estrecha, 5 16131 Chumillas. Cuenca

LugarLa iniciativa se desarrolló en este pueblo conquense dedicado a la agricultura y la ganadería, en una de las zonas de la provincia que más ha sufrido el problema de la pérdida de población por la emigración a las grandes ciudades, en este caso principalmente a Valencia, Madrid y Barcelona, además de Cuenca. Hoy en día cuen-ta con 68 habitantes empadronados, pudiendo llegar a alcanzar en verano los 200. El término de Chumillas pertenece a la comarca de La Serranía Media, tiene una altitud de 1044 metros sobre el nivel del mar y cuenta con una superficie de 36,8 km2. En lo referido a metodología LEADER, este pueblo presentaba la particularidad de no haber tenido ninguna iniciativa financiada con cargo a sus pro-gramas de desarrollo desde que estos se pusieron en marcha en el territorio en 1997. En contraste con esta situación, en el presente Programa Territorial LEADER ADESIMAN 2007-2013, va a protago-nizar una bonita historia que entre otras cosas le va hacer pasar de cero a veintidós plazas hoteleras.

ObjetivosCreación de alojamiento rural con alto nivel de calidad que permite el retorno al municipio de una familia emigrada durante un largo periodo de tiempo.

La Fragua del Herrero S.L. Casa Rural La Fragua del Herrero



Descripción de la actuaciónLa historia de esta iniciativa comienza en el año 2009, inserta en el periodo de programación 2007-2013 y por tanto dentro del Pro-grama Territorial LEADER ADESIMAN. En noviembre de ese año los dueños de la antigua casa de los herreros de Chumillas Juan Antonio Lacort y Mª Dolores Rodríguez solicitan al Grupo de Desa-rrollo Rural ADESIMAN, apoyo financiero para hacer realidad un proyecto empresarial que podría suponer un cambio muy impor-tante en sus vidas.

Después de muchos años emigrados en Cataluña, aunque ya con una experiencia en el sector de la hostelería de 8 años, se plan-tean retornar a una de las localidades más pequeñas y despobladas de una provincia, ya de por sí tremendamente debilitada por este tipo de problemas socioeconómicos. El objetivo no era otro que la conversión de esta antigua fragua en alojamiento turístico con los máximos estándares de calidad (3 espigas).

Un hecho que vino a avalar la determinación de los promotores por asegurar estos niveles de calidad es la importancia de la in-versión en términos absolutos. Por comparar con otras iniciativas incluidas también en esta guía, La Fragua del Herrero supuso una inversión de más de 700.000 € (la subvención se calcularía final-mente en base a un presupuesto elegible de 617.953,79 €, en el que como es preceptivo no se incluía el IVA).

A esto debemos sumar el hecho de que la propia evolución de los tiempos, de la normativa o de la coyuntura económica suelen in-ducir importantes cambios en la forma de concebir este tipo de ini-ciativas. En el caso de la Fragua del Herrero esta situación influyó mucho en las características finales de la infraestructura, pues ya fuera por unas causas o por otras, se prestó mucha atención a los aspectos medioambientales y energéticos. De este modo esta casa apostó por las energías limpias y renovables incorporando a la fá-brica placas solares y calefacción de biomasa; así como bombillas de bajo consumo, dispositivos de ahorro de agua, de reciclado de residuos o de reciclado de aguas grises entre otros.

Lo descrito en párrafos anteriores tuvo como consecuencia un ar-duo periodo de construcción y equipamiento de la infraestructura, de tal forma que hasta prácticamente el año 2012 no se puede dar por concluida esta fase. No obstante, se considera estos esfuerzos plenamente justificados ya que la importancia de los problemas energéticos o ambientales, que posiblemente sean lo que en ver-dad subyace debajo de la actual crisis económica, desaconseja realizar intervenciones de esta naturaleza sin una correcta planifi-cación de las soluciones.

Sin embargo, con ser importante todo lo dicho hasta este momen-



to, el verdadero punto fuerte de esta iniciativa, el cual justifica ple-namente la inclusión en esta Guía de Buenas Prácticas, es sin duda su apuesta por la accesibilidad. El recurso turístico creado, más allá de considerarse totalmente adaptado a personas minusválidas, puede presumir con merecimiento de haber llevado las exigencias propias en este campo, más allá de lo que hubiera sido exigible legalmente. De esta manera, no es que la casa acabara contando con ascensor, silla hidráulica en la piscina o carta de almohadas, es que el propio diseño y la decoración de la misma están creados pensando en todo momento en este tipo de personas.

Todo ello junto con el equipamiento que la normativa establece para una casa de 3 espigas la convierten en uno de los servicios turísticos más completos de cuantos nutren la oferta de nuestro territorio de actuación.

Seguimiento El escaso tiempo transcurrido entre la puesta en funcionamiento de la iniciativa y la elaboración de esta Guía nos dificulta lógicamente la obtención de cualquier tipo de conclusión en relación al segui-miento o la evaluación de esta iniciativa.

Cabría señalar en relación a esto (siendo el compromiso de crea-ción y mantenimiento de empleo es uno de los más importantes) que la presente iniciativa, con la cual se ha creado un solo puesto de trabajo, no ha supuesto en términos relativos un impulso impor-tante en cuanto a la creación de empleo, máxime si la comparamos con otras iniciativas recogidas en esta Guía. Sin embargo, conviene recordar en este momento las condiciones especialmente desfavo-rables que implica en contexto de Chumillas.

Que esta iniciativa, junto con otras muy destacables también en materia turística (La Marquesa del Candalar) u otras emprendidas por el ayuntamiento de la localidad en distintos ámbitos, haya su-puesto la llegada a Chumillas de unas pocas familias, puede su-poner una diferencia tan evidente como la que hay entre tener es-cuela en el pueblo o no tenerla. Hay que recordar que los criterios economicistas o productivistas no siempre casan bien con la filo-sofía del LEADER y que la creación de uno o dos empleos, más si son femeninos (como es el caso de Chumillas) pueden contribuir al cumplimiento de la estrategia del Programa Territorial LEADER ADESIMAN 2007-2013 más que otros muchos empleos creados con menos nivel de inversión, en otro lugar más favorable que esta localidad.

Una vez hecho este inciso y volviendo a centrar el tema en torno a la estrategia empresarial de La Fragua del Herrero, sería necesa-rio analizar las actividades o productos complementarios al aloja-miento en los que se apoya la presente iniciativa, aspecto este que



destacamos siempre por su importancia capital. En este sentido, y tal y como hemos visto que ocurría en otras iniciativas, habría que señalar que el diseño de estos productos es marcadamente dependiente de los recursos del entorno inmediato y todavía un tanto difuso.

Esta situación puede verse agravada por el hecho de en-contrarse Chu-millas en una zona de la pro-vincia en la que los recursos tu-rísticos de pri-mer nivel, ex-cepción hecha de la Ciudad Romana de Va-leria, son esca-sos o presentan

una accesibilidad que dificulta su aprovechamiento. A la propia ciudad de Cuenca se accede desde Chumillas en unas condiciones que no siendo malas, no resultan ventajosas en relación a otros servicios de parecidas características existentes en el mercado.

Urge por tanto una tarea de definición y articulación de recursos turísticos cuya explotación resultaría ventajosa en el contexto de Chumillas, que lógicamente no ha dado tiempo a realizar dado el escaso periodo de vida de la iniciativa y la importante inversión que ha sido necesaria para su creación.

Dificultades encontradas• Inversiones necesarias para la puesta en marcha de la iniciati-

va considerables.

• Estacionalización de la demanda

• Contexto económico marcado por la recesión

• Dificultad para crear un abanico de actividades complementa-rias suficientemente amplio y solvente.

Claves del éxito• Diferenciación de la oferta dirigiéndola hacia colectivos con ne-

cesidades especiales, lo cual se configura como un valor añadi-do del establecimiento.



• Importancia del factor humano en la definición del servicio y gestión de la iniciativa. Conocimiento previo del sector.

• Involucración en un proceso de desarrollo más amplio capaz de lograr la dinamización de toda un localidad y generando por ello un contexto y unas dinámicas positivas en torno a la iniciativa

• Oportunidades de aprovechar circunstancias positivas relati-vas a la ubicación de la casa en una localidad rural muy peque-ña y rodeada de un entorno medioambiental de calidad.

ConclusionesDe las tres iniciativas turísticas incluidas en esta Guía de Buenas Prácticas La Fragua del Herrero es la única que no adopta la forma de complejo turístico y la que más vínculos conserva con el modelo de casa rural replicado a lo largo y ancho de nuestra geografía. No obstante, como podemos ver por la magnitud de las inversiones y el grado de calidad conseguido (3 espigas) no estamos ante un establecimiento al uso.

En el fondo, iniciativas como esta permiten ser conscientes de la profunda evolución del turismo rural o de interior en territorios como el de ADESIMAN, en los cuales se ha pasado en un periodo de tiempo muy corto de apoyar pequeñas iniciativas, fueran cual fueran sus condiciones (ya que al no existir prácticamente ningún servicio de este tipo en el territorio cualquier iniciativa era bien re-cibida) a exigir iniciativas con la máxima calificación y con planes empresariales perfectamente definidos.

Podría discutirse mucho sobre esta evolución, pero lo cierto es que en un contexto de creciente competencia interterritorial, todo pa-rece indicar que la total profesionalización del sector será requisito indispensable. Lejos va quedando aquella imagen un tanto bucóli-ca de la casa rural, como complemento de renta de otros profesio-nales del campo.



INVERSIÓN TOTAL (SIN IVA) 617.953,79

SUBVENCIÓN 133.589,7

EMPLEOS CREADOS* 1


LA FRAGUA DEL HERRERO S.L. CASA RURAL LA FRAGUA DEL HERRERO www.lafraguadelherrero.es



Comarca de La Serranía Media. CuencaResponsable: El Panadero de Villares S.L. Dirección y datos de contacto: Camino Casalonga Km 124 16442 Villares del Sanz .Cuenca

LugarLa iniciativa se ha llevado a cabo en Villares del Saz, que es una de las localidades conquenses que todavía en 1981 superaba los 1000 habitantes, actualmente sin embargo, su vecindario parece haber-se estabilizado en torno a los seiscientos habitantes (615 a 1 de enero de 2013), aunque con la tendencia a la baja que es la tónica general del campo conquense. Presenta los problemas típicos de las localidades de la zona, como son el envejecimiento de la pobla-ción y el elevado porcentaje de población activa agraria respecto de la media nacional. No obstante, su vinculación a la autovía A-3 hace que el sector servicios tenga un peso superior al de otras loca-lidades de la comarca, siendo la suma de afiliaciones en servicios, construcción e industria claramente mayoritaria.

ObjetivosFormar profesionales del sector de la panadería para surtir de mano de obra cualificada a las empresas que trabajen conforme a criterios artesanales.

Descripción de la actuaciónCabe decir, en relación al sector de la panadería, que sin lugar a dudas es la actividad que ha realizado un mayor número de solici-

El Panadero de Villares S.L. Centro de formación de panadería artesanal y tienda de degustación



tudes de ayuda que no han podi-do ser atendidas por el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN.

Su catalogación como actividad agroalimentaria que cuenta (o contaba) con sus propias líneas de ayuda gestionadas directa-mente por la Consejería de Agri-cultura de la Junta de Comuni-dades de Castilla-La Mancha, hacía imposible que los Grupo de Desarrollo Rural apoyaran esta actividad, cuando este apoyo iba dirigido a la puesta en marcha de actividades que podríamos califi-car como convencionales dentro de este sector, entendiendo por convencionales la elaboración y venta de productos de panadería y bollería.

Sin embargo (y dicho sea de paso) ADESIMAN ha trabajado en la articulación de varios proyectos de cooperación con otros GDRs españoles e incluso a nivel transnacional, con el fin de apoyar una actividad, cuya situación actual a nivel comarcal (con sus luces y sombras) se considera que no hace justicia a la historia de un territorio eminentemente cerealista, en el que se elaboraba el pro-pio pan en casi todas las casas, en el que había uno o más de un horno de pan cocer en cada pueblo (no hablemos ya del patrimonio ligado a la molienda) y en el que, en definitiva, prácticamente todo giraba en torno a esos preciados tesoros que son el trigo, la harina y el pan.

La idea presentada por El Panadero de Villares S.L. a ADESIMAN en septiembre de 2011, aparte de presentar un carácter clara-mente complementario con las líneas de trabajo ya abiertas por ADESIMAN (con poco éxito dicho sea de paso), dejaba a las claras que no era una iniciativa al uso. Podríamos decir que, de cara a su consideración como iniciativa LEADER, lo de menos era que en paralelo al proyecto para el que se solicitaba apoyo la empresa beneficiaria elaborará también productos de panadería.

Es fácil entender, aun para los menos familiarizados con la metodo-logía LEADER, que la apertura de un negocio de panadería están-dar en un territorio cualquiera, a parte de la siempre positiva crea-ción de empleo que llevaría aparejada, poco más podría aportar a la consecución de una estrategia de desarrollo como la descrita por ADESIMAN para el periodo 2007-2013. En este sentido cabría



señalar que la presente iniciativa marca nítidamente la diferencia entre un proyecto normal y un proyecto con verdadera vocación de iniciativa LEADER; con valor añadido de cara al desarrollo de unos espacios rurales con graves problemas estructurales, como es el caso.

El proyecto en sí nace de la iniciativa de unos promotores con una experiencia de más de 20 años en el sector y, por tanto, con un am-plio conocimiento del mismo y de las dificultades para encontrar personal cualificado para trabajar en panadería artesana. Partien-do de esa base, se planteaba la creación de una nueva empresa y la reforma de un edificio ya existente próximo a la autovía A-3 para su transformación en un centro de formación de panadería y bollería artesanal. El objetivo de esta iniciativa es la formación a profesionales del sector, para surtir de mano de obra cualificada a los empresarios del territorio y de territorios vecinos.

Por otra parte, la ubicación estratégica al pie de una vía con un alto tránsito de personas favorecía el funcionamiento de una tienda de degustación y venta de productos alimentarios del territorio, que también se planteaba crear, con lo que ello podía suponer de cara al fortalecimiento de la imagen del territorio y sus producciones.

Finalmente el proyecto presentado alcanzó un presupuesto de 526.072,92 €. El porcentaje de ayuda acordado para la iniciativa alcanzó el 29% de la cantidad citada, 152.561,15 €.

Esta iniciativa, con la que se pretendía crear nueve puestos de trabajo, permitiría formar a panaderos que pudieran desarrollar la profesión y revitalizar un sector hasta ahora muy arraigado en los municipios del territorio, pero que sin embargo se ha visto gra-vemente perjudicado por la falta de mano de obra cualificada. El promotor aspiraba a que de sus obradores y sus aulas salieran profesionales capaces de trabajar en empresas de la provincia y también de montar sus propios negocios en los pequeños pueblos que se han quedado sin horno y donde esta actividad continúa siendo rentable

Como vemos se trata de una iniciativa coincidente al 100% con la estrategia y la línea de trabajo de ADESIMAN. Una vez más se constataba que allí donde no podía llegar la labor institucional, po-día llegar la iniciativa privada creando además empleo y riqueza para el territorio.

Seguimiento En lo referido a seguimiento y evaluación de esta iniciativa, ocurre en este caso algo parecido a lo señalado en otras iniciativas inclui-das en esta Guía, las cuales se ha tenido a bien incluir a pesar de te-ner un periodo de vida muy corto en el momento de redactar estas



líneas. En el caso del Panadero de Villares S.L, su actividad se había iniciado con éxito. Aun así, lo reciente de este hecho impide que contemos con la suficiente perspectiva para analizar su trayectoria.

Por contactos posteriores entre los técnicos de ADESIMAN y el Pa-nadero de Villares S.L. se tiene constancia de la gran acogida que la sala de degustación y tienda de productos artesanales ha tenido entre el público. Como es lógico, todavía es demasiado pronto para analizar los resultados del centro de formación pues los resultados de esta parte de la iniciativa no podrán constatarse más que en largo plazo.

En otro orden de cosas, la presente iniciativa permite observar nuevamente un hecho que es una constante entre las pocas em-presas agroalimentarias beneficiarias de ayudas en el marco de LEADER. Nos referimos a la eficacia mostrada por la combinación de actividades productivas y/o comerciales con otras ofertas o ser-vicios complementarios, las cuales redundan muy positivamente en la mejora de la comercialización de los productos y del marke-ting de la actividad principal.

En este caso, el propio promotor señalaba que el mayor atractivo para el cliente que viene a su establecimiento a comprar pan es el poder observar cómo se elabora artesanalmente el producto. “Esto es una maravilla” exclama este promotor convencido de que “ha-ciéndolo bien y cobrando unos precios razonables esto es un éxito casi seguro”

Dificultades encontradas• Objetivos propuestos por el promotor que necesitan unas ac-

tuaciones y un esfuerzo prolongado en el tiempo para poder obtener resultados.

• Iniciativa que incluye actuaciones de naturaleza muy diversa, las cuales exigen un planificación y unos proceso distintos



• Normativa que impide amparar el conjunto de la iniciativa bajo una misma estructura de apoyo, en este caso el LEADER.

Claves del éxito• Relación establecida entre actividades productivas y/o comer-

ciales y la prestación de servicios complementarios, capaces de crear sinergias positivas para todos los ámbitos de activi-dad.

• Conocimiento previo del sector por parte de la entidad promo-tora.

• Actividad empresarial en un sector que, contrariamente a lo que ocurre en la comarca, si cuenta con una demanda amplia y motivada favorablemente.

• Aprovechamiento de ventajas comparativas que otorga el em-plazamiento de la iniciativa en el área de influencia de vías con un elevado tránsito de potenciales clientes.

ConclusionesUno de los muchos aspectos de entre los que merecería la pena destacar en esta iniciativa proviene del ya citado carácter comple-mentario respecto de la estrategia de actuación de ADESIMAN.

Sea como fuere, lo que está claro es que su aparición en el terri-torio abre numerosas posibilidades de colaboración y de trabajo en cooperación con ADESIMAN que esperemos que cristalicen en resultados que nunca debieran suponer menos que la consecución de un sector panadero al mismo nivel que el de otros territorios que no siendo siquiera aptos para el cultivo del trigo han consegui-do dotar a sus productos de una mejor posición.





EMPLEOS CREADOS* 8


EL PANADERO DE VILLARES S.L. CENTRO DE FORMACIÓN DE PANADERÍA ARTESANAL Y TIENDA DE DEGUSTACIÓN



Comarca de La Mancha Alta. CuencaResponsable: Francisco Javier Plaza Balbaneda Dirección y datos de contacto: C/ Ronda del Manantial, 7, 1ª A 16002 Cuenca. Cuenca

LugarLa iniciativa se desarrolló en la localidad de Palomares del campo la cual tiene actualmente 745 habitantes. Todavía en el año 2000 contaba con más de 1000 habitantes, pero hoy día, transcurridos 14 años, ha perdido casi trescientos habitantes mostrando una re-gresión demográfica muy acelerada, incluso para un contexto que no es para nada positivo. Este declive demográfico, máxime tratán-dose de una localidad que históricamente acogía mucha población de las pequeñas localidades cercanas, ha calado con fuerza en la percepción que la población de Palomares del Campo tiene de su propia localidad. Hasta no hace muchos años la construcción casi con un 40% de afiliaciones a la seguridad social era el sector más importante, hoy en día la crisis económica que ha afectado espe-cialmente a ese sector está provocando variaciones en lo referido a la distribución de las actividades económicas más importantes, en favor de otras actividades como la agricultura o los servicios.

ObjetivosFomentar nuevas iniciativas empresariales que consoliden la es-tructura económica del territorio.

Francisco Javier Plaza Balbaneda. Creación de taller de forja y carpintería metálica en Palomares del Campo



Descripción de la actuaciónLa creación y desarrollo de micropymes es considerada vital para el desarrollo y el mantenimiento del tejido social y económico del territorio de actuación de ADESIMAN y como tal se señala en la estrategia del Programa Territorial LEADER ADESIMAN 2007-2013 y de los anteriores programas que ha gestionado este Grupo de Desarrollo Rural.

En esta Guía de Buenas Prácticas se incluyen varias iniciativas apo-yadas por el LEADER ADESIMAN, por incidir en el cumplimiento de la medida 312 de estrategia del Grupo, denominada “Ayudas a la creación y desarrollo de micro empresas”. Esta medida tiene entre sus objetivos promover el espíritu emprendedor y favorecer la inserción laboral, especialmente de las mujeres y jóvenes, como medio para fijar población en el territorio y frenar el despoblamien-to. Esto es algo que se percibe muy claramente en la iniciativa que a continuación abordamos.

En cualquier caso, observaremos con frecuencia que este tipo de acciones inciden igualmente y de manera transversal en varias lí-neas de actuación de la estrategia, en este caso del GDR ADES-IMAN, razón por la cual su interés resulta mayor y queda plena-mente justificado el apoyo financiero y de todo tipo que se presta a estos promotores.

Javier Plaza, natural de Palomares del Campo y con 51 años es en este caso el protagonista de esta iniciativa empresarial que cristali-zó en la apertura de un taller de forja en esta localidad en la que las actividades agrarias siempre han sido muy importantes (cada vez más en términos relativos) y consecuentemente también desde an-tiguo ha contado con un parque móvil de tractores muy destacable.

Tras el cierre de la fragua que aún quedaba en el pueblo vió la oportunidad de negocio al quedar desatendida un servicio muy so-licitado en la zona (no solo en la localidad) como es la reparación de aperos de labranza.

Este fue el desencadenante que le llevó a entrar en contacto con ADESIMAN. Este contacto coincidió en el tiempo con la existencia del Programa de acompañamiento a promotores puesto en mar-cha por ADESIMAN. De esta manera, en el caso concreto de Javier el apoyo prestado no fue solo económico, ya que al amparo de este programa de acompañamiento Javier fue asesorado sobre todos los pasos a realizar de cara al diseño de su proyecto empresarial y a la puesta en marcha de su negocio.

Finalmente el proyecto fue tomando forma, encaminando su activi-dad principal a la reparación de herramienta agrícola, pero abrien-do el abanico de servicios prestados a la reparación de todo tipo de



maquinaria pesada o semi-pesada, la elaboración de reje-ría y a la realización de otros elementos artesanales de de-coración en forja. Las inversiones incluían la adecua-ción de una nave ya existente y la adquisición de ma-quinaria necesaria como una sierra de cinta, un taladro de columna, maquina soldadora de hilo continuo, soplete de corte y calen-tamiento, esmeril, compresor y equi-pos informáticos necesarios para el desarrollo de la actividad. El presu-puesto total de la intervención alcan-zaría los 31.292,99 € antes de impues-tos.

La colaboración entre Javier y ADESIMAN, acabó fraguando en la concesión de una subvención que supuso la cofinanciación del 30 % del presupuesto considerado elegible y que ascendería a 9.387,9 €.

Seguimiento El proyecto de Javier, denominado finalmente Javier e Hijos, fue certificado en marzo de 2012 sin incidencias dignas de señalar, iniciándose la actividad profesional incluso con antelación a esa fecha.

En cualquier caso, cabría decir al igual que en otras iniciativas fi-nanciadas con cargo al Programa Territorial LEADER ADESIMAN 2007-2013, que la corta trayectoria de esta empresa dificulta el se-guimiento y evaluación de la iniciativa. No obstante si se podría afirmar que a pesar de lo dicho el taller de Javier es ya bien co-nocido en el entorno, encontrándose plenamente asentado en el mismo.



Tal y como se preveía la principal clientela del taller procede de la agricultura y de las pequeñas empresas de construcción. Al tra-bajar con unos precios competitivos la clientela evita el desplaza-miento a la capital o a otras localidades más alejadas. Todo ello permite que el promotor contemple el taller y el medio rural como una opción de futuro profesional por muchos años.

Dificultades encontradas• Contracción del sector de la construcción, tradicional cliente de

este tipo de actividades.

• Iniciativa enmarcada en una localidad con una tendencia de-mográfica negativa que puede contribuir a genera un círculo vicioso de negatividad

• Dificultad para diversificar procesos, productos y servicios.

• Dificultades existentes en la gestión ordinaria de la empresa. Además de los problemas técnicos que pueda llevar implícito el trabajo realizado, siempre aparecen problemas organizati-vos difíciles de resolver para personas con poca experiencia en gestión empresarial. En el caso de esta iniciativa el propio pro-motor manifiesta que esas dificultades se han ido superando” milagrosamente “ gracias a la ayuda de terceras personas que han brindado su apoyo en momentos de dificultad.

Claves del éxito• Servicio de proximidad para un grupo de clientes relativamen-

te abundante en la zona de implantación de la actividad.

• Carácter familiar de la iniciativa que aumenta la motivación y la actitud del promotor

• Conocimiento previo del sector

• Relativa sencillez de infraestructuras y equipos necesarios para el funcionamiento de la actividad

ConclusionesCabría destacar las condiciones especialmente favorables de este proyecto desde el punto de vista de la creación de empleo, ya que con una inversión relativamente pequeña y un inyección de dinero pública realmente modesta, se consiguieron crear dos puestos de trabajo fijos, lo cual en una localidad como Palomares del Cam-po resulta todo un éxito ya que el carácter familiar de la iniciativa supone de manera inmediata la permanencia de una familia de 5 personas en el medio rural.



Sin embargo, si la iniciativa estuviera en condiciones de emplear a los hijos de Javier (de momento el mayor ya ha ingresado en la empresa), en un futuro esta empresa podría suponer la posibilidad de permanencia en la localidad de dos o tres familias.

En cualquier caso, el propio promotor nos insta a señalar, como una de las principales conclusiones extraídas de su experiencia, la evidente necesidad de crear algún dispositivo que sirva para apoyar e informar a los nuevos emprendedores en todos esos pro-blemas que surgen cuando empiezas y que rara vez se tienen en cuenta. “Porque cuando ya está la empresa puesta en marcha y se han gastado sumas de dinero considerables, pensar que todo se pueda ir al traste por falta de ayuda para saber salir adelante en algún momento puntual genera en los empresarios nuevos mucha incertidumbre”.

Es un hecho constatable en las estadísticas que de todos los nego-cios que se ponen en marcha, a los 2 años muchos han cerrado. Este hecho es prueba evidente de que sería muy interesante estar en condiciones de prolongar el apoyo a emprendedores durante las primeras fases de vida de la iniciativa.





EMPLEOS CREADOS* 2


FRANCISCO JAVIER PLAZA BALBANEDA. CREACIÓN DE TALLER DE FORJA Y CARPINTERÍA METÁLICA EN PALOMARES DEL CAMPO



Comarca de La Sierra Media. CuencaResponsable: Grupo Abadía de Jábaga S.L Dirección y datos de contacto: C/ Carlos de la Rica, 8 16002 Cuenca. Cuenca

LugarJábaga es una de las seis localidades que componen el muni-cipio de Fuentenava de Jábaga. Esta lo-calidad se encuentra claramente bajo el área de influencia de la capital conquense lo cual conlleva im-portantes beneficios, debido a la proximi-dad con los recursos que la ciudad ofrece. Esta situación hace que Jábaga presente notables particulari-dades respecto a los pueblos de su zona (incluso con el resto de localidades que componen su térmi-no municipal), don-de se mezclan reali-dades propias de los nuevos tiempos y de ámbitos urbanos, con las tradiciones rurales de toda la vida. Una localidad que se debate entre los que viven y los que duermen en ella, con una realidad dividida y complicada, en clara dependencia de la ciudad.

ObjetivosCreación de una infraestructura turística en la zona que sirva de polo de atracción tanto a turistas como a empresas del sector, creando sinergias a nivel local que redunden en una mejora del empleo y en el fortalecimiento del tejido productivo.

Descripción de la actuaciónEn la presente iniciativa concurren algunas circunstancias que, en buena lógica, podrían disuadirnos de su inclusión en esta Guía de

Grupo Abadia de Jábaga S.L. Museo etnográfico y centro de formación de dulces artesanos



Buenas Prácticas.

En primer lugar, habría que señalar que su expediente de ayuda, tramitado en el marco del Programa Territorial LEADER ADESIMAN 2007-2013, no se ha cerrado en el momento en que redactamos estas líneas. Esto supone, lógicamente, que el proyecto no se pue-de considerar ejecutado y la actividad empresarial como tal no ha empezado.

Así las cosas, no sería tan importante el hecho de que evidente-mente resultará imposible realizar un seguimiento o evaluación de la iniciativa, como la posibilidad de que cualquier problema sobre-venido pudiera ocasionar la modificación del proyecto u otras va-riaciones en relación a la condición de beneficiario de las ayudas del Programa LEADER ADESIMAN.

Sin embargo, a pesar de existir esas posibilidades, en este expe-diente convergen otras muchas circunstancias que invitan a que esta iniciativa sea destacada como un claro ejemplo de buenas prácticas en materia de aplicación de la metodología LEADER. De hecho, desde el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN se reconoce que en muy pocas ocasiones se tiene la posibilidad de participar en un proyecto con este brillo.

Además, se podría alegar con toda la razón que aún situándonos en el peor de los escenarios posibles, no por ello la identificación, el diseño y la planificación de la iniciativa, en el marco de LEADER perderían un ápice de su valor.

Por hacernos una idea, en esta iniciativa convergen de manera di-recta cuestiones artísticas, históricas, etnográficas, turísticas, agro-alimentarias, formativas y culturales, por no hablar de aquellas cuestiones sociales o económicas en las que se espera que este proyecto repercuta de manera indirecta.

Paralelamente nos encontramos que las actuaciones que se pre-tendían llevar a cabo supusieron una inversión que perfectamente puede ser considerada como la de mayor cuantía de cuantas se incluyen en esta Guía y una de las mayores que ha cofinanciado ADESIMAN a lo largo de su existencia. En este caso el presupuesto presentado por el Grupo Abadía superaba los 860.000 € aunque solo 650.923 € pudieron ser aceptados para el cálculo de la ayuda.

Con esa inversión lo que este proyecto planteaba era la construc-ción de un Museo Etnográfico y un Centro de Formación de artesa-nos elaboradores de dulces tradicionales en la citada localidad de Jábaga.

El edificio en torno al que se desarrollaría el proyecto, que tendrá



la apariencia de una antigua abadía, suponía un nada despreciable valor añadido para el conjunto del proyecto. Ocupará una superfi-cie de 790 m2 y tendría dos plantas. En la planta baja se ubicarán las dependencias del Centro de Formación y en la primera (de 535 m2) se localizará el museo y el salón de actos. Por lo demás, el edi-ficio contaría con multitud de elementos (acabado en piedra, venta-nas ojivales, cripta) que claramente lo vinculan con la arquitectura medieval. Por otra parte estaría equipado con todos los elementos necesarios para el correcto desarrollo de las actividades previstas (aseos, dependencias comunes, oficinas, salón de actos y concier-tos, sala etnográfica y de la historia de Jábaga, sin olvidarnos de los accesos accesibles con ascensor adaptado incluido).

Habría que destacar que el hecho de contar con un edificio de estas características permite, por ejemplo, que en el espacio que repre-senta la iglesia de la abadía se instale un órgano que permitirá la celebración de conciertos o se acojan obra pictóricas de destaca-dos artistas conquenses, lo cual le confieren la categoría de recurso por sí mismo.

En ese marco incomparable se desarrollará la actividad principal del centro que como ya ha sido señalado tendrá una doble faceta. En el museo se planteaba el desarrollo de exposiciones perma-nentes y temporales, conciertos, seminarios, conferencias y pro-yecciones de películas. Y por otra parte, en el centro de formación se llevarían a cabo cursos y talleres homologados (panadería y bollería, pastelería o especialista en dulces determinados) y otros no homologados (cocina con la especialidad en postres, manuali-dades, trabajo con mimbre, decoración con flor seca o artesanías comarcales).

Habría que señalar, aunque esa faceta de la actividad debe ser considerada a parte de la iniciativa que estamos describiendo, que en el conjunto de las actividades que está previsto realizar en este complejo por supuesto que también se contempla la elaboración de dulces, para la cual se dispondrá de un espacio destinado a obrador y a tienda.

Para dar cohesión a este proyecto, que hasta la fecha podría dar la apariencia de un conjunto de recursos o productos más o menos inconexos debemos hacer referencia a cuestiones históricas. Aten-diendo a estas podemos afirmar que el verdadero hilo conductor de la iniciativa es el mundo del chocolate y los dulces.

El fundamento histórico que justifica la ubicación de esta infraes-tructura en la provincia de Cuenca radica en la ruta que siguieron las primeras habas de chocolate traídas de américa, desde el puer-to de Sevilla hasta el Monasterio de Piedra, en Zaragoza, donde fueron procesadas por primera vez en Europa. Esa ruta transitó por



la provincia de Cuenca y ese hecho histórico es el que la iniciativa pretende aprovechar como elemento simbólico. Según palabras de uno de los promotores lo que se pretende con esto es que:

“…se cree un centro de peregrinación donde la gente pueda disfru-tar del mundo del chocolate y de los dulces, así como de la historia local y de la zona.”

Como podemos observar, se trata de un proyecto de estructura compleja pero con capacidad de crear sinergias a escala comarcal y sobre todo local que resultan sumamente interesantes si tene-mos en cuenta los condicionantes de partida que encontramos en Jábaga.

Todo ello teniendo en cuenta que se trata de una iniciativa con un planteamiento estratégico que constituye una rareza por la defini-ción de contenidos realizada a priori. Esto le permitiría muy posi-blemente competir en el mercado en unas condiciones muy venta-josas, sin necesidad de recurrir a estas sinergias que, en cualquier caso, resultaría muy importante desarrollar.

Seguimiento El hecho de que el proyecto no se haya finalizado impide realizar evaluación alguna del proyecto. En este sentido sólo se podría se-ñalar que una vez finalizado el proyecto conforme a las caracterís-ticas descritas en el punto anterior (lo cual, dado el grado de eje-cución de las infraestructuras se producirá de manera inminente) y respetando el resto de compromisos adquiridos a la firma del con-trato, el Programa Territorial LEADER ADESIMAN financiará el 32% del presupuesto elegible, lo cual ascendería a un total de 200.000 € en concepto de subvención.

En este sentido, habría que recalcar también que el compromiso de creación de empleo implica la aparición de cuatro nuevos puestos indefinidos, de los cuales tres serán a tiempo completo y uno a tiempo parcial.

En otro orden de cosas nos gustaría llamar la atención sobre la faceta turística de la iniciativa ya que el GDR ADESIMAN fue in-formado por el promotor de que en un futuro no lejano se plantea la creación de un Spa centrado en la chocolaterapia, con el cual quedaría completada un complejo que por características, servicios ofertados y dimensión quedaría convertido en un referente turísti-co a nivel provincial.

Esto supone, con todos los matices que quepa señalar, que esta ini-ciativa ha llevado un camino inverso al que es normal en la mayoría de iniciativas turísticas. En este caso se observa una preocupación y un esfuerzo mucho mayor en la determinación de contenidos y/o



actividades de calidad dirigidos al turista y al público en general, que en la creación de plazas de alojamiento, que es lo normal y lo que ha podido ocasionar que a nivel comarcal y provincial comien-cen a aparecer signos de sobredimensión de la oferta (en relación, claro está, a los condicionantes del territorio).

Dificultades encontradas• Magnitud y complejidad de las obras e infraestructuras crea-

das en torno al proyecto

• Imposibilidad de cofinanciación de todas las actividades pre-vistas por el LEADER

• Necesidad de que el equipo humano funcione de manera exce-lente para dinamizar satisfactoriamente el funcionamiento del centro.

Claves del éxito• Existencia de un hecho histórico-simbólico que da unidad al

conjunto de actividades que integran el proyecto.

• Diversidad de acciones que integran el plan de gestión, así como gran versatilidad y capacidad de adaptarse a nuevas po-sibilidades

• Grado de calidad de las infraestructuras y de los servicios ofer-tados.

• Posibilidad de crear sinergias y retroalimentar otros servicios turísticos cercanos

• Cercanía respecto del mercado y al gran colectivo de potencia-les clientes que supone la ciudad de Cuenca

ConclusionesEn relación a esta iniciativa y al conjunto de servicios turísticos de la localidad de Jábaga, podría decirse que es uno de los municipios donde se han aplicado los preceptos teóricos del sector del turis-mo rural o de interior con mayor éxito.

En esto y otras realidades, se pone de manifiesto que los espacios de transición entre los medios urbanos y aquellos otros donde el grado de ruralidad es mayor, son un escenario privilegiado para la implementación de un amplio abanico de acciones de desarrollo. Todo ello sin olvidar que además, es en estas zonas donde la pobla-ción presenta un grado de satisfacción mayor respecto a la calidad de vida.



Hay que recordar que por ejemplo en esta localidad de Jábaga se concentran al menos tres iniciativas turísticas consideradas ejem-plares y de éxito acreditado (recogidas en esta Guía), así como mul-titud de empresas quizás no tan destacadas pero que todas juntas pueden comenzar a beneficiarse en un futuro no lejano de la aglo-meración económica, creando un efecto escala.

En este sentido, esta localidad podría considerarse como un labo-ratorio en el que poder analizar los efectos reales que las activi-dades turísticas, trabajadas con acierto, pueden suponer para los espacios rurales.



INVERSIÓN TOTAL (SIN IVA) 650.923 €

SUBVENCIÓN 200.000 €

EMPLEOS CREADOS* 4


GRUPO ABADIA DE JÁBAGA S.L. MUSEO ETNOGRÁFICO Y CENTRO DE FORMACIÓN DE DULCES ARTESANOS www.abadiadejabaga.es



Comarca de La Mancha Alta. CuencaResponsable: Productos Hermesa S.L. Dirección y datos de contacto: C/ Santo Domingo, 10 16412 El Acebrón. Cuenca

LugarLa iniciativa se llevó a cabo en la localidad de El Acebrón, pequeño pueblo manchego ubicado entre Fuente de Pedro Naharro y Torru-bia del Campo. Esta localidad ha sido dependiente históricamente de Uclés, y constituye otro ejemplo comarcal de pueblo agrícola, cuya economía ha dependido siempre del campo, si bien ha cono-cido cierto desarrollo industrial.

ObjetivosModernización del sector agroalimentario para mejorar su compe-titividad a nivel global.

Conseguir producciones agroalimentarias de mayor calidad y con una mayor tipicidad territorial.

Descripción de la actuaciónPRODUCTOS HERMESA es una empresa de tradición familiar, que desde el año 1969 se ha especializado en la fabricación y comercia-

Productos Hermesa S.L. Modernización de industria agroalimentaria de frutos secos y legumbres



lización de legumbres y frutos secos selectos de primera calidad.

En HERMESA se tuestan diariamente diferentes frutos secos, para lo cual cuenta con unas instalaciones de 1500 m2 en las que se dis-ponen las máquinas tostadoras y envasadoras de última genera-ción. Estos medios técnicos gracias a los cuales desarrolla su activi-dad, son el fruto de largos años de innovación y esfuerzo por situar la empresa en una posición que la haga cada vez más competitiva.

Con frecuencia esta in-novación suele pasar por la consecución de una mejora tecnología que permita la conser-vación, el procesado con mayor eficiencia y sobre todo de la mejo-ra de la comercializa-ción y distribución de los distintos productos.

Sin embargo, al ha-blar de empresas fa-

miliares, que además realizan su trabajo por unos procedimientos considerados artesanales, estos procesos de mejora e innovación siempre resultan más complicados de realizar que en empresas de otros ámbitos.

En el caso de HERMESA, la experiencia de trabajo bajo el apoyo del LEADER se remonta al año 2003 (Programa PRODER 2 ADESIMAN). En aquellos momentos, esta empresa se caracterizaba por elaborar un producto con un alto grado de singularidad dentro del sector. Sin embargo LAS instalaciones estaban dimensionadas de acuerdo a la naturaleza de una producción marcadamente artesanal y este hecho no siempre permitía competir con empresas que operaban con producciones convencionales. Este hecho hizo necesaria la mejora de la línea de producción.

Las intervenciones que se preveían y para las cual se solicitó el apoyo financiero del Grupo de Desarrollo ADESIMAN, no solo iban a servir para la realización del trabajo con mayor eficiencia. En este caso quedaba claro que aparte de mejorar los procesos se iba a conseguir mejorar la calidad de la producción final, lo cual era un motivo añadido para apoyar esta iniciativa. Para lograr los objeti-vos previstos se realizaron las siguientes actuaciones:

Se construyó una nave que sirviera de soporte a la nueva maqui-naria que se iba a necesitar para la recepción de la mercancía y la limpieza del producto.



Se adquirió la maquinaria necesaria para la limpieza de polvos, la cual redundaría en un producto final más limpio y por tanto de mayor calidad

Se rediseñaron los envase de los productos con el objeto de que la relación entre estos y el territorio resultara más evidente para el consumidor.

La ejecución de estas intervenciones supuso una inversión de 333.500 €, la creación de un puesto de trabajo y la consolidación de otros seis. Queda patente una vez más que las inversiones en el sector industrial, también el agroalimentario, son las que tienen un impacto más favorable en materia de empleo. En cualquier caso, una vez baremado el expediente conforme a todas sus caracterís-ticas, la Junta Directiva de ADESIMAN aprobó una subvención de 75.371 €, lo cual suponía una cofinanciación del 22,6 % de la ini-ciativa.

En un territorio marcadamente agrario como son las comarcas que componen ADESIMAN, actuaciones como la anteriormente descrita, capaces de otorgar un valor añadido a las producciones locales, resultan de importancia capital para su desarrollo econó-mico. Sin embargo a los Grupos de Desarrollo Rural en general y a ADESIMAN en particular no siempre les ha resultado posible aten-der solicitudes como la presente. Es evidente que la existencia de líneas de ayuda creadas en exclusiva para apoyar a la industria agroalimentaria hace necesario un cuidado especial en evitar dupli-cidades e incompatibilidades entre subvenciones. Sin embargo, re-sulta negativo para todas las partes y para el conjunto del territorio, que los Grupos de Desarrollo Rural no encuentren más facilidades para apoyar actividades que, como en el caso de las desarrolladas por HERMESA, forman parte de las señas de identidad del territorio y resultan claves para el fortalecimiento del tejido productivo.

En el caso de HERMESA hay que señalar que gran parte de la ma-teria prima era de procedencia comarcal (exceptuando algunos fru-tos secos).Valorizar estas producciones en su justa medida es, con toda seguridad, uno de los menesteres más provechosos en los que los Grupos de Desarrollo y cualquier agente implicado en el desarrollo de los espacios rurales como los que integran el territo-rio de ADESIMAN, pueden colaborar.

SeguimientoEn cuanto al seguimiento de la iniciativa, habría que señalar que una vez efectuados los controles pertinentes del expediente, tras el cobro de la subvención y transcurrido ya el periodo de vigencia de los compromisos adquiridos, no ha sido posible establecer nuevas colaboraciones entre el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN y HERMESA.



Sin embargo, habría que hacer constar que la innovación y mejora de sus instalaciones ha sido permanente a lo largo de estos años, en los que HERMESA ha pasado de ser una empresa familiar, de carácter artesanal, a contar con unas instalaciones de más de 1500 metros cuadrados en las cuales se dispone de:

- 3 líneas de tueste

- 1 línea extra para el tueste de pipas de calabaza

- 3 líneas de envasado

Además de esto ofrece una amplia gama de productos que presen-tamos bajo la marca H.POLO , en envases de 100 g, 200 g, 500 g, 1 kg, 2 kg, 3 kg, 5 kg, y también a granel.

Fruto de esta situación ha sido la consolidación de un equipo hu-mano, que resulta un factor clave del éxito de esta empresa.

PRODUCTOS HERMESA también cuenta con un servicio de dis-tribución que le permite asegurar que nuestros productos llegan a sus destinos con las condiciones de calidad establecidas.

Dificultades encontradas• La competencia en el sector que obliga a la mejora continua de

procesos productivos

• Emplazamiento de la iniciativa relativamente alejado de las principales vías de comunicación por carretera.

• Necesidad de abastecimiento de materia prima en mercados externos, por falta de producciones comarcales.

Claves del éxito• Conciencia de la importancia que el factor humano como fac-

tor corrector de posibles situaciones negativas.

• Apertura a mercados fuera de la comarca

• Mantenimiento del carácter artesanal de la producciones

• Instauración de procesos de mejora continua, no necesaria-mente en forma de grandes inversiones susceptibles de recibir subvenciones.

ConclusionesNuevamente nos encontramos ante un proyecto en el que gracias a los Grupos de Desarrollo Rural se apoyan las producciones agra-



rias y agroalimentarias de la comarca. En este caso, como en todos, centrándonos en aspec-tos como la comerciali-zación, la publicitación o la puesta en valor de las producciones. Este he-cho es provocado por el hecho de que la normati-va vigente restringe este apoyo que los Grupos de Desarrollo Rural pueden prestar a estos apartados.

Sería necesario, sin embargo, que este apoyo pudiera abrirse a más partes del proceso productivo, pues no nos cansaremos de repetir que sectores clave como el agrario y agroalimentario, no deberían encontrar tantas cortapisas para colaborar y trabajar con los Grupos de Desarrollo Rural, los cuales, no olvidemos, deben suponer una fiel representación el tejido social de sus territorios de actuación.

No tiene sentido por tanto, que el que en muchos territorios rurales es el principal sector económico vea coartado, directa o indirecta-mente, el acceso a los mecanismos del LEADER. Parece que la nor-mativa para el periodo de programación 2014-2020 podría incluir cambios positivos en este aspecto. Esperemos que finalmente se hagan realidad.



INVERSIÓN TOTAL (SIN IVA) 333.500 €

SUBVENCIÓN 75.371 €

EMPLEOS CREADOS* 1 empleo creado y 7 consolidados


PRODUCTOS HERMESA S.L MODERNIZACIÓN DE INDUSTRIA AGROALIMENTARIA (FRUTOS SECOS Y LEGUMBRES) www.productoshermesa.es



Comarca de La Mancha Alta. CuencaResponsable: Lucía Rodrigo Martínez Dirección y datos de contacto: C/ Vistillas Carretera, 2 16431 Almonacid del Marquesado. Cuenca

LugarLa iniciativa se llevó a cabo en la localidad de Almonacid del Mar-quesado. Aunque esta localidad experimentó cierto crecimiento de-mográfico en los primeros años del siglo XXI, gracias en gran me-dida a la emigración extranjera, actualmente se encuentra sumido en las mismas tendencias regresivas que el resto de su entorno. Si en torno al año 2005 se encontraba en torno a los 530 habitantes y parecía estar en situación de fijar el nivel de población en niveles parecidos a los del último tercio del pasado siglo, en 2013 contaba con 469 habitantes, lo cual supone un recrudecimiento bastante grave del problema de despoblamiento.

ObjetivosCreación de autoempleo en el sector textil, aprovechando la expe-riencia adquirida en anteriores iniciativas e incorporando las nue-vas tecnologías.

Descripción de la actuaciónLas actividades textiles a pequeña escala constituyen una actividad

Lucía Rodrigo Martínez. Puesta en marcha de taller textil con venta on-line PEKELUX



con raigambre en multitud de territorios rurales. Podríamos decir que este fenómeno hunde sus raíces en los albores de las socieda-des industriales y jugó un papel nada desdeñable en el colapso del sistema gremial.

Ciertamente, en el caso de la Mancha Alta y de Almonacid del Mar-quesado, sería excesivo retrotraernos a tales antecedentes, prime-ramente porque es por todos conocida la debilidad de la indus-trialización en estos espacios, así como el muy tardío desarrollo de este tipo de actividades. Sin embargo, el relativo bajo coste de la mano de obra que de la que se podía disponer en el medio rural era un atractivo demasiado sugerente como para que en determinados momentos del siglo XX no se extendieran iniciativas como peque-ños talleres, cooperativas o simplemente en forma de trabajo do-méstico, por muchos pueblos de nuestra geografía. Almonacid del Marquesado no fue ajeno a este fenómeno.

La promotora de la presente iniciativa, Lucía Rodrigo, fue testigo de excepción de lo que comentábamos en el párrafo anterior, asistien-do al auge y al declive de este tipo de actividades en su localidad. En buena medida, el proyecto de Pekelux nace de la decisión de esta mujer de no dejar perder todo el bagaje (entendiendo como tal la existencia de medios técnicos y sobre todo de saber acumulado) que todavía existe en Almonacid del Marquesado.

Fue en 2011 cuando, tras madurar su idea de negocio, Lucía, que entonces tenía 55 años y estaba en situación de desempleo (con los inconvenientes que esto implica en un territorio como el de ADESIMAN) se puso en contacto con los técnicos del Grupo de De-sarrollo Rural ADESIMAN para presentar su idea de negocio.

Uno de los innegables puntos fuertes de su iniciativa, como ya he-mos indicado, era la amplia experiencia que atesoraba en relación al sector textil. Su objetivo no era sino reiniciar una actividad que ya había sido desarrollada en esta localidad, poniendo en marcha su propio taller para la elaboración de prendas exclusivas, de crea-ción propia, para bebes e infantil principalmente, pero también elaborando otro tipo de complementos textiles y prendas diversas.

Lucía contaba con maquinaria y equipo industrial antiguo para la confección de prendas, pero consciente de la necesidad de orientar la iniciativa de manera distinta, solicitaba ayuda para desarrollar actividades más modernas y diversificadas. Para ello pretendía ad-quirir un equipo de sublimación textil para personalizar cualquier tipo de prenda con rótulos en vinilo, dibujos transfer o fotografías (cojines, lienzos, vestidos, camisetas para peñas, para despedidas, sudaderas, tazas, azulejos etc.) y maquinaria moderna para la con-fección industrial en serie.



De igual manera la preocupación de Lucía para asegurar unos ca-nales de comercialización eficientes, le llevó a solicitar ayuda para la creación de una web que funcionaría como tienda on-line para sus creaciones. Este hecho hacía necesaria también la creación de una imagen de marca (PEKELUX) bajo la que amparar la produc-ción de su taller.

Finalmente, el modelo de negocio diseñado parecía aconsejar la ar-ticulación de medios de transporte que permitieran la distribución de la producción y la adquisición de materias primas. Ello llevó a Lucía a ampliar la solicitud de ayuda a la adquisición de un vehículo destinado a esos fines, que dicho sea de paso, acabaría suponien-do la partida más importante de toda su inversión.

Habría que señalar que la iniciativa de Lucía podría parecer a priori una de tantas que se reciben en las oficinas de ADESIMAN. Sur-ge apoyada en un profundo conocimiento del sector por parte del promotor, lo cual siempre resta una importante dosis de incerti-dumbre; se centraba en una actividad con claros antecedentes en la localidad; suponía un inversión relativamente pequeña (17.239, 84 €) y en principio solo crearía un solo puesto de trabajo, el de la promotora.

Sin embargo, en esta iniciativa van a converger circunstancias tan especiales, desde la perspectiva de la aplicación de la Metodología LEADER y del cumplimiento de la estrategia de ADESIMAN, que el porcentaje de cofinanciación que aprobaría la junta directiva del Grupo acabaría rozando el máximo establecido para iniciativas productivas, con un 38 % de ayuda.

Si analizamos el proyecto de Lucía observamos que resulta ejem-plar desde la perspectiva del fomento de espíritu emprendedor en el territorio, incorporaría las nuevas tecnologías en más de un proceso de la actividad (producción y comercialización on-line), supondría el autoempleo de una mujer de más de 50 años (en el territorio de actuación de ADESIMAN es difícil encontrar un colec-tivo con mayor riesgo de exclusión socio-laboral) y lo que es más, preveía la contratación de hasta 5 trabajadores a corto plazo, con lo cual podía beneficiar a la fijación de población y a la dinamización de la economía de la zona.

Todo ello era factible conseguirlo con solo una inyección de dinero público que superaba por poco los 6.000 €

Seguimiento Para aquellas personas desconocedoras del procedimiento de ges-tión de las ayudas en el marco del LEADER habría que señalar que atendiendo a las fechas en que se tramitó el expediente de ayuda



de Lucía y se le abonó la subvención aprobada1, todavía se encontraría en situación de mante-ner los compromisos adquiridos más de tres años (hasta 2017), cosa que se prevé pueda rea-lizar sin incidencias de ningún tipo.

Hasta el momento pre-sente esta nueva em-presa ha desarrollado su labor de manera satisfactoria, habiendo sido incluso selecciona-da por el programa de la televisión autonómica Campo de Oportu-nidades como proyecto de carácter ejemplar y habiendo participa-do en otras actividades emblemáticas en la comarca.

No obstante, habría que señalar que el actual contexto económico ha imposibilitado la contratación de nuevos trabajadores y el cum-plimiento de las expectativas de la promotora tenía en un principio. En el momento presente no ha podido superar el carácter auto-em-pleador de la iniciativa, razón por la cual algunas de las expectati-vas levantadas en torno a su proyecto, desde el punto de vista del desarrollo comarcal, no se han podido materializar.

En cualquier caso y según palabras de la propia Lucía “sigo traba-jando, unos días mucho y otros menos pero la verdad que no me falta. Estoy encantada y ya bastante familiarizada con las nuevas tecnologías, no me lo puedo creer, pero ahí estamos”.

Dificultades encontradas• La ubicación en una localidad como Almonacid del Marquesa-

do y en un territorio como La Mancha Alta suponen para este tipo de iniciativas desventajas de partida derivadas de la esca-sez y dispersión de potenciales clientes.

• Este mismo hecho obliga a un esfuerzo extra en materia de publicitación y comercialización de los productos.

Claves del éxito• Experiencia previa del promotor en este tipo de actividad.

• Existencia en la localidad de conocimiento acumulado en el que apoyar la actividad

1 Los compromisos adquiridos para el cobro de subvenciones LEADER deben ser manteni-dos 5 años desde el cobro de la subvención



• Uso novedoso de las nuevas tecnologías que permite a su vez introducir productos innovadores en el territorio.

• Apoyo en materia de publicitación y promoción de los produc-tos provocado por su condición de iniciativa LEADER (apari-ción en TV, aparición en soportes de comunicación del propio Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN o participación en even-tos como la Feria de Caza, todos ellos con gran audiencia o afluencia de público)

ConclusionesEsta iniciativa pone mani-fiesto la importante labor de diseño de los proyec-tos y las previsiones de funcionamiento de los mismos, una vez iniciada la actividad. En esta oca-sión se hubiera estado en condiciones de generar más empleo y haber visto aumentada la subvención quizás hasta el máximo (40%), pero la evolución económica a nivel global hubiera dificultado el manteni-miento de esa situación, acarreando a la postre más inconvenien-tes que beneficios.

Una cosa son las expectativas (que quizá no hayan sido alcanzadas de momento) y otra muy distinta los compromisos firmados (que han sido respetados correctamente), razón por la cual la presen-te iniciativa sigue conservando todo su valor de cara a la divulga-ción de experiencias de trabajo bajo las premisas de la metodolo-gía LEADER, siendo a su vez un ejemplo de mesura y prudencia que siempre son virtudes deseables en el promotor de iniciativas LEADER.





EMPLEOS CREADOS* 1


LUCIA RODRIGO MARTÍNEZ. PUESTA EN MARCHA DE TALLER TEXTIL CON VENTA ON-LINE PEKELUX www.pekelux.com



Comarca de La Serranía Media. CuencaResponsable: Marino Saiz Guijarro Dirección y datos de contacto: C/ Castillejo, 3 16771 Villarejo-Periesteban. Cuenca

LugarVillarejo-Periesteban es una localidad tradicionalmente agraria si-tuada en la Mancha Alta Conquense y que con las infraestructuras viarias recientemente inauguradas ha quedado incluida en el grupo de localidades asociadas al eje de comunicaciones que es la auto-vía A-3. Su población parecía estar estabilizada desde la década de los ochenta por encima de los 500 habitantes, aunque actualmente cuenta con 417 habitantes empadronados.

ObjetivosMejorar la rentabilidad de la empresa agroalimentaria introducien-do un complemento divulgativo cultural.

Descripción de la actuaciónLa trayectoria de Marino Saiz SL en el sector de la elaboración del queso se prolonga más de 30 años, si bien a escala familiar la ela-boración del queso había sido una actividad realizada desde siem-pre. La puesta en marcha de la quesería a escala profesional fue

Marino Saiz S.L. Museo del Queso



obligada, tras las indicaciones de un veterinario, en el mercadillo de un pueblo vecino, a cerca los requisitos de imponía Sanidad. En aquel momento, además de las obras se hizo necesaria la creación de una etiqueta, provocando la aparición de la marca Quesos Saiz. Esa situación, en la que solo se procesaba la leche del ganado fa-miliar, se mantuvo unos años, hasta que el propio Marino Saiz Gui-jarro comenzó a decantar su actividad profesional hacía el mundo del queso. Ello conllevó la ampliación del recorrido a cuatro o cinco mercadillos más, momento en el que empezó a faltar producto y se

hizo necesaria la compra de leche a otro ganadero del pueblo. Ese hecho dio inicio a una época en la que se sucedieron los momentos en los que faltaba queso y los momentos en los que sobraba leche. De esa manera natural se fue ampliando el negocio cada vez a un número mayor de mercadillos, se empezó a elaborar queso curado, se amplió la red comercial a tiendas especializadas y se acabó com-prando la leche de siete u ocho ganaderos de la zona.

En este contexto surge la idea del Museo surge a partir de la toma de contacto con el Grupo de Desarrollo ADESIMAN, y su equipo técnico a través de varias reuniones. Tras conocer el funcionamien-to del Programa de Desarrollo PRODER se expuso la posibilidad de crear un Museo del Queso en la propia fábrica, el cual pudiera retroalimentar el proceso de comercialización y hacerse de esta manera sostenible en el tiempo. La idea de vincular un elemento cultural con la comercialización de un producto agroalimentario de calidad fue muy bien acogida por el Grupo de Desarrollo.



El año 1999 marca el momento en que se realizan las primeras in-versiones dirigidas a la puesta en marcha del museo, por un mon-tante aproximado de 156.062 €. La idea en torno a la que giraba la iniciativa es que el museo atrajera gente a la fábrica. Una vez efectuado el recorrido propuesto resultaría difícil que el visitante resistiera la tentación de comprar producto. La experiencia dejaba claro que cuanto más queso vendiera en el museo, más beneficio obtendría, como así se demostró una vez abierto las primeras ins-talaciones.

El éxito de la iniciativa motivó la ampliación del museo en el año 2003, pocos años después de la inauguración de las primeras ins-talaciones. En la actualidad el museo ocupa un edificio de 2 plantas en el que se disponen casi veinte salas a través de las cuales se realiza un recorrido por la etnografía vinculada a todos los aspec-tos de la vida rural: la panadería, la miel, el queso, los carros, la agricultura, el dormitorio, etc. Esta redefinición del museo supuso una nueva inversión de más de 120.000 €, la cual también fue fi-nanciada por ADESIMAN en un 31% del total subvencionable (que no pudo superar los 107.000 €)

Además de los objetivos iniciales, el museo se ha convertido en un referente turístico recomendado por multitud de Guías especia-lizadas, pues si bien se constata que las colecciones etnográficas privadas proliferan en muchos pueblos del territorio, existen pocas con esta dimensión.

Seguimiento El grado de cumplimiento de los objetivos propuestos por la inicia-tiva pudo calificarse en las primeras etapas de vida de la iniciati-va como sumamente satisfactorio. A medio plazo sin embargo, se constató que el museo había resultado más eficaz como elemento de marketing y de cara a la apertura de nuevos canales de comer-cialización del queso que como recurso cultural o turístico. No po-cas personas que habían conocido el producto gracias al museo re-petían visita para adquirir queso, pero lógicamente, ya no pasaban por el museo. El propio Marino lo explicaba así:

“…hay algunos que se llevan cinco o seis quesos y hasta diez. Si en el mismo grupo vienen tres matrimonios, como mínimo se llevan cuatro o cinco quesos, pero si a lo mejor es un grupo que viene con tres coches y son cuatro o cinco matrimonios, con sus chicos, po-siblemente se lleven ocho o diez quesos y a los quince días vienen otra vez y dicen: el museo no que ya lo hemos visto, venimos a por queso directamente.”

El incremento de las ventas fue muy evidente en un principio con-tribuyendo decididamente a la rentabilidad del negocio en su con-junto. No obstante, el actual periodo de recesión económica ha



afectado como no podía ser de otra manera al nivel de ventas y al de visitas.

Sería interesante conocer, aunque es prácticamente imposible sa-berlo, cuál hubiera sido la incidencia de la crisis sobre el negocio si el Museo no hubiera existido.

Dificultades encontradas• Elevada estacionalidad de la demanda. En verano es cuando la

afluencia de gente es mayor, seguido de Semana Santa y fines de semana.

• Malas comunicaciones por carretera en los primeros meses de vida del Museo. Desde el momento en que se inauguraron la carretera que comunicaban al pueblo con la Autovía A3 y con San Lorenzo de La Parrilla se notó un incremento de visitantes. Hasta ese momento muchos visitantes llegaban incluso enfa-dados porque tenían que desviarse muchos kilómetros por ca-rreteras muy deficientes. Eso se solucionó y se notó mucho el incremento de visitas.

• Dificultades para analizar el grado de satisfacción real del visi-tante. En el museo se dispusieron encuestas para medir el gra-do de satisfacción, pero los visitantes se muestran reticentes a cumplimentarlas.

• La crisis económica, con la brutal incidencia que está teniendo a todos los niveles ha distorsionado el análisis del impacto real de la iniciativa en el contexto general del negocio de la elabo-ración y venta del éxito.

Claves del éxito• Acierto en la manera de relacionar patrimonio cultural (en este

caso etnográfico) con actividades económicas (producción agroalimentaria de calidad) creando una sinergia que retroali-menta las dos actividades.

• Trato cercano y familiar con los clientes.

• Conocimiento previo de la actividad. La producción de queso era realizada en la familia del promotor desde hace varias ge-neraciones.

• Espíritu emprendedor del promotor

ConclusionesDesde el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN siempre se ha con-siderado la presente iniciativa como una de las más satisfactorias e



incluso brillantes, desde el punto de vista de la aplicación de la Me-todología LEADER de entre las que ha colaborado. Verdaderamente esta iniciativa puede considerarse un ejemplo en el que se combi-nan la mayor parte de los aspectos que los Grupos de Desarrollo tratamos de fomentar en nuestros territorios de actuación (patri-moniales, agrarios, sociales, empresariales y/o económicos, etc.).

Habría que reconocer que el paso de los años no ha hecho sino ir acrecentando su mérito, ya que iniciativas con el valor simbólico que tuvo esta, no siempre resultan tan frecuentes como a todos nos gustaría. Sin embargo, como prueba evidente de que el cami-no abierto por esta iniciativa es aprovechado por nuevos promoto-res, en esta misma Guía de Buenas Prácticas podemos encontrar dos iniciativas como El Panadero de Villares y La Abadía de Jábaga, que están aplicando los mismos principios que en su día se aplica-ran en la presente iniciativa.

Por otra parte, la creación de sinergias entre iniciativas como las citadas en el párrafo anterior, ligadas a la producción agroalimen-taria, con otros sectores como el cultural o el turístico ponen de manifiesto la importancia de este tipo de iniciativas de cara al desa-rrollo del conjunto del territorio. Podríamos recordar, por ejemplo, que estas sinergias han hecho posibles la creación de iniciativas como Los paquetes turísticos en La Mancha Alta, también recogi-dos en la presente Guía.



INVERSIÓN TOTAL (SIN IVA) 156.062,4 107.700 263.762,4

SUBVENCIÓN 48.441,6 33.925,5 82.367,1

EMPLEOS CREADOS* - 1 1


MARINO SAIZ SL. MUSEO DEL QUESO www.quesossaiz.com



Comarca de La Mancha Alta. CuencaResponsable: Recuperaciones IRECO S.L Dirección y datos de contacto: Polígono Industrial San Juan s/n 16440 Montalbo. Cuenca

LugarMontalbo es una de las localidades de la provincia de Cuenca con una evolución más llamativa en las últimas décadas. Localidad marcadamente agraria, como todas las que le rodean, solo contaba a priori con la ventaja de estar situada al pie de la autovía A 3, lo cual no fue suficiente para frenar el consabido proceso de regre-sión demográfica que afecta al medio rural conquense. En los últi-mos años del siglo XX y primeros del XXI, la localidad experimen-tó un espectacular florecimiento empresarial que provocó que de 2005 a 2007 incrementara su población en más de 100 habitantes. El proceso de crecimiento que vivió Montalbo, incluso repercutió positivamente en las localidades de su radio de acción. Actualmen-te todo ese proceso de expansión ha quedado ralentizado por el fenómeno de la crisis, existiendo sectores o empresas inmersos en un proceso de reposicionamiento estratégico, redimensionándose de manera que puedan hacer frente a la coyuntura.

ObjetivosPrestación de servicios medioambientales a empresas con proble-mas de acumulación de residuos contaminantes aportando solu-ciones innovadoras en materia de reciclado de los mismos.

Recuperaciones IRECO S.L. Planta de reciclado de filtros de aceite y centro de transferencia de otros residuos industriales



Descripción de la actuaciónCuando en el año 2004 los representantes de IRECO SL acudieron al Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN para presentar su proyec-to empresarial, no se conocía ninguna otra empresa en España que se dedicara a la actividad de reciclaje y descontaminación de filtros de aceite de automoción, de manera que su puesta en marcha implicaba, al menos en una parte importante de su actividad, la implantación en la comarca de unos procesos totalmente nuevos y marcadamente innovadores.

El proyecto empresarial contaba de dos procesos que se iban a de-sarrollar por separado en la misma planta de transferencia:

Por una parte se iban a procesar y reciclar los filtros de aceite usa-dos en automoción hasta la separación de todas las materias sim-ples que los constituyen, resultando estas completamente libres de contaminación.

Por otra parte, se planteaba la actuación de la empresa como cen-tro de transferencia para otros residuos industriales, incluyendo el transporte de entrada, la recepción, el almacenamiento de materias primas, reciclado de filtros, almacenamiento de materias termina-das y el transporte de salida de mercancías a la venta o a otros gestores finales.

Como ya ha sido señalado, la iniciativa se ubicaría en la localidad de Montalbo, que en esa época se encontraba inmersa en un pro-ceso de florecimiento empresarial sin precedentes en la comarca, aprovechando ventajas comparativas en el campo de las comuni-caciones por carretera y en materia de disponibilidad de suelo in-dustrial.

El objetivo de la iniciativa era aportar una solución a los serios problemas de contaminación que supone la acumulación de filtros de aceite de automoción y otros aceites usados procedentes de los numerosos talleres, estaciones de engrase, garajes e industrias de la zona y de comunidades vecinas.

Una iniciativa como la que se describe pudiera tener el inconve-niente de ocasionar impactos ambientales importantes, sin embar-go el proyecto tenía la calificación de limpio ya que la separación y descontaminación de filtros no ocasiona vertidos residuales in-dustriales, lo cual vino avalado por la correspondiente resolución de impacto ambiental favorable de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha.

Finalmente la inversión definitiva del proyecto ascendió a 419.729,6 €. De esa cantidad la partida más importante era la de construc-ciones con más de 372.000 €, aunque la dedicada a adquisición de



maquinaria y utillaje superaba también los 100.000 €. Teniendo en cuenta esos datos así como el hecho de que el proyecto planteaba la creación de 4 puestos de trabajo indefinidos la Junta Directiva del GDR ADESIMAN aprobó la cofinanciación del 34% del presu-puesto admitido, lo cual supuso una subvención de 142.708,10 €.

Esta iniciativa se pretendía que tuviera efecto demostrativo a cerca de las posibilidades existentes para crear empresas de servicios de reciclado y eliminación de residuos en nuestro territorio, pero con efectos medioambientalmente positivos a una escala que sobrepa-sa los límites de este. Ese hecho junto con el importante impacto en lo referido a la creación de empleo y la cuantía de la inversión supuso un porcentaje de cofinanciación que en raras ocasiones se puede alcanzar en el marco de las ayudas LEADER en iniciativas de carácter productivo.

Seguimiento Este año se cumplen 10 años del inicio de la actividad de esta em-presa, la cual se encuentra plenamente asentada en el territorio.

Durante todos estos años IRECO ha podido desarrollar su actividad normalmente si bien, como el resto de empresas del territorio ha tenido que hacer frente a problemas derivados de la propia reali-dad del territorio.

Es un hecho repetido hasta la saciedad por los empresarios del territorio, el hecho de que la debilidad demográfica de la comarca y por extensión la débil demanda interna del territorio se convierten en un lastre contra el que tienen que luchar iniciativas de todos los sectores. Este fenómeno se identifica perfectamente contrastando la realidad de un territorio despoblado con la que se observa en aquellas áreas más prosperas y pobladas del país.

En estas áreas más densamente pobladas simplemente la canti-dad de clientes potenciales que pasan por la puerta de todas las empresas al cabo de un día suponen una oportunidad de negocio constante.

En espacios rurales como el nuestro, la realidad es exactamente la contraria, con lo que se impone a la mayoría de empresas una situación de partida en clara desventaja con entidades ubicadas en otros lugares y, en última instancia, exige a los promotores y em-presarios un esfuerzo añadido que en otros ámbitos posiblemente no tendrían que acometer. De ahí la importancia en el pasado, en el presente y también en el futuro de ofertar unos beneficios para la instalación que compensen este hándicap.

En nuestra opinión, las ayudas del LEADER serán uno de los princi-pales apoyos que encuentre un empresario para tratar de solven-



tar algunas de las dificultades inherentes al medio rural.

Dificultades encontradas• Necesidad de ampliar el radio de acción fuera de la provincia

de Cuenca, debido a la escasez de empresas demandante de los servicio prestados por IRECO

Claves del éxito• Selección de un enclave propicio, bien comunicado, con dis-

ponibilidad de suelo industrial accesible y con una adminis-tración local atenta a facilitar al empresario cualquier trámite legal exigible.

• Conocimiento previo del sector por parte de los promotores

• Actividad empresarial en consonancia con el desarrollo nor-mativo

ConclusionesUno de los aspectos que interesaría destacar de la presente ini-ciativa es la verdadera capacidad existente en muchas pequeñas localidades del medio rural para acoger actividades en el ámbito de la industria o los servicios de marcado carácter innovador y la capacidad de los mecanismos del LEADER para apoyarlas y hacer-las posibles.



Desde determinados ámbitos e incluso diríamos que desde una parte importante de la opinión pública, se ha acabado de una manera por establecer (de una manera un tanto inconsciente) un vínculo entre las subvenciones del LEADER y algunos sectores en auge permanente dentro del mundo del desarrollo rural como son el sector turístico, el medioambiental o el cultural principalmente.

Sin embargo, la presente iniciativa deja bien a las claras la versa-tilidad de LEADER para apoyar actividades de todo tipo. De hecho la única circunstancia que ha hecho que durante estos años alguna iniciativa de este tipo haya podido quedar fuera del paraguas del LEADER es el planteamiento de acciones en un contexto que supe-ra el ámbito de la pequeña y mediana empresa (facturación anual, nº de puestos de trabajo, etc.), motivo este de incompatibilidad con ayudas como las gestionadas por los Grupos de Desarrollo Rural.





EMPLEOS CREADOS* 4


RECUPERACIONES IRECO S.L. PLANTA DE RECICLADO DE FILTROS DE ACEITE Y CENTRO DE TRANSFERENCIA DE OTROS RESIDUOS INDUSTRIALES



Comarca de La Mancha Alta. CuencaResponsable: Julián Regidor Yunta Dirección y datos de contacto: C/ San Sebastián s/n 16464 Alcázar del Rey. Cuenca

LugarAlcázar del Rey es una localidad de La Mancha Alta Conquense, de economía marcadamente agraria que como la mayoría de sus ve-cinas, se ve afectada por procesos de regresión demográfica muy graves. En los últimos años del ciclo económico expansivo que lle-gó hasta el año 2008 se vio beneficiada por la aparición de nuevas vías de comunicación que lo comunicaban con Tarancón, con el Eje de la A 3 y con Cuenca. También se benefició del auge del sector de la construcción con la aparición de nuevas promociones de vi-viendas. Todo ello provocó una leve mejora de la situación social, demográfica y económica, si bien actualmente todo ese desarrollo parece haberse ralentizado de nuevo.

ObjetivosAmpliación y modernización de las instalaciones de fabricación de bolsas de plástico para mejorar la calidad del producto, aumentar la productividad y adquirir mayor autonomía.

Descripción de la actuaciónLa sociedad Plásticos Regidor SL se dedica a la elaboración de bolsas de plástico, producto en el que existe mucha competencia, existiendo otra fábrica dedicada al mismo producto en la propia

Plásticos Regidor S.L. / REYUPLAS S.L. Planta de reciclado de plásticos en Alcázar del Rey



comarca de La Mancha Alta, la cual no destaca precisamente por su tejido industrial.

Plásticos Regidor SL se dedicaba principalmente a la elaboración de bolsas de plástico con las que abastece a grandes superficies de Cuenca y Madrid. Con las nuevas inversiones planteadas al inicio de la relación con el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN se pretendía mejorar la relación calidad/precio de sus productos. Visto el grado de competencia en el sector, la mejora de ese ratio se consideraba básica para alcanzar un grado de competitividad satisfactorio.

Hay que señalar que el grado de mecanización de la actividad de esta empresa es alto, precisamente por ello requiere un constan-te esfuerzo para estar al día tecnológicamente y de esta manera

mantener la ren-tabilidad de la actividad, al aba-ratar los costes y los precios fina-les, sin que ello suponga menos-cabo alguno de la calidad.

Así las cosas, es en el año 1998 cuando esta em-presa se plantea acceder a una subvención del

Programa de Desarrollo PRODER de ADESIMAN para la realización de algunas de estas mejoras. La primera iniciativa consistía en la adquisición de nueva maquinaria y en la reestructuración de una parte del inmueble en el que está situada la fábrica, si bien esta par-tida presupuestaria dedicada a obras suponía un porcentaje muy reducido respecto del total de la inversión.

Finalmente la inversión alcanzaría los 202.334,9€, estando la ma-yor parte de esa cantidad destinada a la adquisición de maquinaria. El Programa de Desarrollo PRODER cofinanció esta inversión en un 23% de esa cantidad.

Hay que señalar que las inversiones que esta empresa ha ido rea-lizando a lo largo del tiempo, en busca de la mejora continua, han sido siempre muy positivas desde el punto de vista de la creación de empleo. Téngase en cuenta que en el año 1998 tenía 19 traba-jadores en plantilla, plantilla que fruto de las primeras inversiones sería ampliada con dos nuevos puestos de trabajo creados.



Sin embargo, desde el punto de vista de la creación de empleo, así como de la inversión total, de la innovación, del respeto al me-dio ambiente y de la repercusión en la zona en general sería más importante la actuación realizada al año siguiente (1999) fruto de cambios en la composición de la sociedad Plásticos Regidor SL y de la aparición de la nueva sociedad REYUPLAS SL.

Esta situación va a originar, sin ello suponga el cese de la anterior actividad, la aparición de una nueva planta de reciclado de los sub-productos originados en la fábrica de bolsas, así como los gene-rados por otras empresas e incluso por los clientes de la actividad primigenia, con el fin de que el producto resultante pueda ser reu-tilizado (elaboración de bolsas).

En esta ocasión y nuevamente con el apoyo del Programa de Desa-rrollo PRODER ADESIMAN, se realizaron inversiones por valor de 238.595,4 €, existiendo en este caso una importante partida desti-nada a obra civil, ya que fue necesaria la construcción de una nave industrial. Con todo, la partida destinada a adquisición de maqui-nara todavía continuó siendo la más importante de la inversión. Se crearon 5 nuevos puestos de trabajo en una zona de la provincia con un mercado laboral bastante precario.

Seguimiento Con las actuaciones expuestas en el anterior apartado, se inicia una época en la que, apoyándose en la coyuntura económica global tremendamente expansiva de esos años, las inversiones realizadas van a mostrarse muy rentables.

Hay que señalar que tanto Plásticos Regidor SL como la nueva REYUPLAS SL van a ser objeto de los preceptivos controles, reali-zados en base a su condición de beneficiarios de subvenciones de carácter oficial, no detectándose ninguna incidencia. Así mismo, estas empresas estuvieron en todo momento en condiciones de cumplir con los compromisos adquiridos, como no podía ser de otra manera visto el notable éxito que las acompaño durante este periodo.

No será hasta el año 2010, cuando el ciclo económico ya se ha de-cantado totalmente en un nuevo marco de contracción, cuando desde REYUPLAS SL va a estimar necesario dar un nuevo impulso a la actividad, ante la necesidad de constante modernización que esta actividad lleva aparejada.

En esos momentos la empresa procesaba únicamente restos de fábrica de bolsas de plástico, pero como desde los primero años de la década la mayoría de las fábricas habían venido montado sus propias líneas de reciclado, el desperdicio cada vez era menor y el coste del mismo se había incrementado. Se hacía necesario pues



el procesado de nuevas materias primas más abundantes y baratas (aunque más complicadas de recuperar), lo cual podría redundar positivamente en el mantenimiento de la capacidad productiva y en la competitividad.

Así pues, en el año 2010 REYUPLAS SL apostó por la creación, dentro de sus instalaciones, de una línea de lavado, para la prepa-ración del plástico recuperado antes de su transformación en nue-vos productos. Estos plásticos procederían mayoritariamente de la agricultura y del post-consumo y muchos de ellos llegarán tratados desde el origen con lo que el consumo de agua no sería excesivo.

En esta ocasión se va a volver a hacer necesaria una importantes inversión que ascenderá a 210.000 € que en este caso irían íntegra-mente destinados a la adquisición de maquinaria y utillaje. Todas estas intervenciones supusieron la creación de un nuevo puesto de trabajo indefinido y a tiempo completo, que vino a sumarse a una plantilla que en ese momento ya era de 6 trabajadores.

Esta iniciativa, más o menos correctora, se mostró sumamente po-sitiva, al punto de que dos años después, en 2012 se va a solicitar nuevamente el apoyo del Programa Territorial LEADER ADESIMAN para la ampliación de la línea de lavado con el objetivo de am-pliarla y hacerla capaz de tratar un mayor número de materiales plásticos y poder enfardarlos para consumo propio o para el de otras empresas. De esta manera se conseguía incrementar el tipo de productos destinados a la venta. En esta ocasión la inversión fue algo menor pero aun así superaba los 160.000 €.

El Programa Territorial LEADER ADESIMAN cofinanció las inver-siones realizadas en el año 2010 y en 2012 en un 31% y un 32% respectivamente.

Esta nueva y hasta la fecha última modernización permitió el pro-cesado de nuevas materias primas más abundantes y un acabado en los productos de mejor calidad, de cara al procesado definitivo. Esto supuso un mayor precio de salida para los productos.

De cara a la creación de empleo se crearon un puesto de trabajo indefinido a tiempo completo para una mujer y la mejora de otro puesto en el que un hombre contratado temporalmente pasó a in-definido.

Habría que decir para terminar, que REYUPLAS SL al igual que en anteriores ocasiones no ha originado ninguna incidencia en todos los controles que se le han realizado, habiendo cumplido hasta el momento presente con todos los compromisos de mantenimiento de la actividad y del empleo contraídos. Compromisos que dicho sea de paso son más exigentes en el marco del programa LEADER



de lo que lo eran en el PRODER y PRODER 2.

Dificultades encontradas• El aumento del coste de la

energía utilizada, en este caso energía eléctrica, su-pone uno de los mayores costes de producción, lo que sumado a las dificul-tades para modificar las condiciones de suministro, significa una de las mayo-res dificultades que com-plica la permanencia en el mercado de la empresa.

• La competencia y la depen-dencia de las innovacio-nes técnicas, obligan a las empresas a un constante esfuerzo por mantener la capacidad productiva y la competitividad

Claves del éxito• Experiencia previa en el sector

• Competencias y actitudes y aptitudes personales del promotor de la iniciativa

• Elaboración de productos muy demandados por el mercado.

ConclusionesDesde su creación en 1999, fecha en que contaba con una plantilla de 5 trabajadores ha pasado en 2012, en el marco de una impor-tante crisis económica de carácter global a incrementar la plantilla hasta los 8 trabajadores.

La trayectoria de colaboración entre las sociedades Plásticos Regi-dor SL y REYUPLAS SL y el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN ha supuesto la inversión en Alcázar del Rey de más de 800.000 €.

Para un territorio de muy baja densidad de población como el que nos ocupa, las actividades industriales, aun cuando se trate de PY-MES, permiten la creación de más puestos de trabajo que cualquier otra actividad.




AÑO INICIATIVA 1998 1999 2010 2011 TOTAL €

INVERSIÓN TOTAL (SIN IVA) 202.334,9

238.595,4165.000 210.000 815.930,3

SUBVENCIÓN 46.596,5 76.448,7 52.800 65.100 240.945,2

EMPLEOS CREA-DOS* 2

52 1 10


Plásticos Regidor S.L. / REYUPLAS S.L. Planta de reciclado de plásticos en Alcázar del Rey



Comarca de La Sierra Media. CuencaResponsable: Rural Ballesteros S.L Dirección y datos de contacto: C/ Espliego, 70 16194 Jábaga. Cuenca

LugarLa iniciativa se llevó a cabo en Ballesteros una pequeña aldea ubi-cada a tan sólo 10 kilómetros de Cuenca. Administrativamente Ba-llesteros depende de Villar de Olalla y queda inscrita un ese rosario de localidades que forman el cinturón en torno a la capital provin-cial. Este hecho les hace diferenciarse notablemente del resto de lo-calidades de la comarca, pues si bien conservan ciertas característi-cas propias de la ruralidad, componen (junto con Jábaga, Chillarón o Arcas) un área donde las influencias urbanas juegan un papel fundamental. Desde el punto de vista turístico el emplazamiento de la iniciativa goza de notables ventajas pues se encuentra en el área de influencia de importantísimos recursos turísticos de tipo cultural (ciudad de Cuenca), naturales (Sierra de Cuenca y Comple-jo lagunar de Arcas) y dotacionales (campos de golf, empresas de actividades, etc.)

ObjetivosCreación de alojamiento turístico aprovechando sinergias creadas entre los recursos de la comarca y la organización de actividades complementarias.

Rural Ballesteros S.L. Hospedería Rural Ballesteros



Descripción de la actuaciónCon la Hospedería Rural Ballesteros nos encontramos nuevamente ante un ejemplo de iniciativa turística creada a partir de una estra-tegia o plan empresarial perfectamente definido desde las fases iniciales del proyecto.

Si en otros casos paradigmáticos, observamos que se acabó apos-tando por las actividades de aventura, aprovechando los importan-tes recursos naturales del entorno, en este caso se planteaba como elemento de atracción la no menos importante cultura gastronómi-ca del territorio.

Todo ello sin olvidar por supuesto que la creación de un aloja-miento con los máxi-mos estándares de calidad (el complejo acabó contando con la máxima catalogación de tres espigas) y la profesionalización del servicio, resultaban requisitos fundamen-tales sobre los que construir el proyecto.

En este contexto, la Sociedad Rural Ballesteros S.L entró en con-tacto con el Grupo de Desarrollo Rural ADESIMAN, el año 2003, para solicitar el apoyo que hacía posible el Programa de Desarrollo PRODER 2. Se planteaba la construcción de un alojamiento rural de alta calidad, el cual hará posible la articulación de una serie de actuaciones que permitirían convertir los recursos gastronómicos provinciales y regionales en un verdadero producto turístico fácil-mente comercializable.

Fruto del trabajo coordinado entre las partes implicadas, se acabó por dar forma a un proyecto presupuestado en 359.360,71 €. Con esa inversión se planteaba la creación de dos puestos de trabajo, uno de ellos destinado a una mujer, lo que junto al resto de caracte-rísticas y condiciones de la iniciativa, acabó suponiendo una ayuda de 115.095,52 € (un 32% del presupuesto total elegible)

Todo ello hizo posible la creación de un establecimiento con los mejores servicios así como una cuidada ambientación llena de lujo y detalles que acabaría por convertirse en una de las señas de iden-tidad de la iniciativa.

Las 10 habitaciones de Hospedería Ballesteros (suite, suites juve-



niles, dobles superiores y dobles estándar) ofrecían distintos am-bientes: árabe, japonés, moderno o clásico, entre otros. Según el tipo las podríamos encontrar con Jacuzzi, chimenea, climatización individual y wifi.

Un recurso de capital importancia, considerando el enfoque de la iniciativa, era el área destinada a restaurante. El complejo rural de-bía estar en condiciones de ofrecer un servicio especializado de restaurante, el cual fue ejecutado con la intención de crear ambien-tes diferenciados según la época del año. De acuerdo a esta estra-tegia el alojamiento acabaría contando con:

• Porche para el servicio de desayunos, comidas y cenas.

• Amplia sala de usos múltiples para eventos y celebraciones: exposiciones temporales de artesanos de la zona, reuniones, charlas, cursos, presentaciones, congresos, bautizos, comu-niones, comidas familiares, etc.

• Zona de Bar abierta en verano. Dispone de barbacoa y horno de leña.

• Huerto propio con productos de temporada.

• Jardín y patio empedrado para disfrutar de eventos y reunio-nes.

• Cenador de forja en el patio para cenas románticas y celebra-ciones especiales.

Como se puede comprobar, tanto por inversión, como por caracte-rísticas del alojamiento, por dotación, así como por la generación de empleo, pocas iniciativas turísticas podemos encontrar en el te-rritorio de actuación de ADESIMAN y en el resto de la provincia con los niveles de calidad del complejo de Ballesteros.

Sin embargo, la experiencia deja claro que por sí solo, lo anterior-mente descrito sin una estrategia que orientase la actividad de la empresa, no hubiera servido para colocar el establecimiento en el lugar que hoy ocupa.

Como hemos dicho, el turismo gastronómico sería el cimiento que afianzaría el complejo rural de Ballesteros, sin renunciar, claro está a aquellas otras actividades o recursos que supusieran el aprove-chamiento de las ventajas comparativas de la instalación.

Seguimiento La ya dilatada experiencia de este establecimiento viene a corrobo-rar el hecho de que nos encontramos ante una empresa plenamen-te afianzada en su nicho de mercado.



Dentro de la apuesta por la gastronomía, si hay una actividad que ha marcado decisivamente esta iniciativa y que le ha otorgado un carácter diferenciado respecto del resto de la oferta, esa es sin duda la intensiva dedicación al mundo del vino.

Hospedería Ballesteros es conocida por ser el mejor hotel experto en vinos en Cuenca o al menos por ser el que más intensivamente ha trabajado este mundo. Todos los años, desde la creación del complejo, algunas de las más prestigiosas bodegas del país han presentado sus productos en las famosas catas que organiza. Este amplio conocimiento del mundo del vino, ha hecho posible que los amantes de este producto hayan podido degustar en sus instalacio-nes algunos de los mejores del territorio nacional.

Otro de los aspectos en el que la Hospedería Ballesteros ha marca-do la diferencia respecto a la mayor parte de la oferta de nuestro territorio es el aprovechamiento de los modernos canales de co-municación, sobre todo a través de internet (con su página web y sobre todo con la creación del Blog). Este hecho, combinado con la gran cantidad de ofertas, promociones y acciones publicitadas por esos canales otorgan al cliente enormes posibilidades para realizar un seguimiento de los productos, al tiempo que le otorgan la ca-pacidad de interactuar directamente con el equipo responsable del alojamiento.

Dificultades encontradas• Competencia creciente en su área de influencia

• Coyuntura económica global adversa que afecta a la demanda

Claves del éxito• Definición de una estrategia empresarial que en no mucho

tiempo acabaría por situar al establecimiento ante la demanda como referente en su campo.

• Ubicación estratégica en un área con muchos recursos turís-ticos que pueden complementar la oferta del alojamiento sin mucha dificultad.

• Sinergias con otros servicios turísticos

• Grado de calidad de las infraestructuras creadas (máxima cata-logación de 3 espigas)

• Uso de las nuevas tecnologías y de internet para publicitar y fidelizar al cliente.



ConclusionesNuevamente nos encontramos ante una iniciativa en la que la idea de negocio trascendía los límites de la mera creación de un aloja-miento o una infraestructura, lo cual se revela como factor clave del éxito para este tipo de inversiones en el sector del turismo rural.

No obstante, quizás sea un momento oportuno para comentar que en este caso, como en otros recogidos en esta Guía, nos encontra-mos antes iniciativas que no siempre concuerdan con la idea origi-nara que desde la instituciones de referencia se establecía como paradigmática para muchas iniciativas de turismo rural.

En no pocas ocasiones se insistió en que el papel que el turismo podía jugar dentro de las economías rurales podía ser, principal-mente, como complemento a las rentas generadas por otras activi-dades tradicionales en espacios.

En este sentido habría que reconocer que las iniciativas turísticas recogidas en esta Guía no casan con esa filosofía, ya que aunque sus responsables puedan participar en otros negocios, todos los ejemplos señalados tienen sentido por sí mismas, excediendo por su dimensión lo que podríamos denominar la escala familiar. Po-dríamos afirmar, por tanto, que los promotores de estas iniciativas representan un modelo de profesional de la hostelería con dedica-ción intensiva a esta actividad.

Por el contrario, la experiencia nos muestra que el modelo antago-nista, aquel en el que la iniciativa turística sirve como complemen-to a otras rentas, en el territorio de ADESIMAN no ha conseguido generar ejemplos con la fuerza suficiente para considerarlos ejem-plarizantes.





EMPLEOS CREADOS* 2


Rural Ballesteros S.L. Hospedería Rural Ballesteros www.hospederiaballesteros.com


BUENAS PRÁCTICAS

innovadorasen las comarcas deLa Mancha Alta ySierra Media de Cuenca

GU

ÍA

EJEMPLAR GRATUITO. PROHIBIDA SU VENTA.

GU

ÍA D

E BU

ENAS

PR

ÁCTI

CAS

INN

OVA

DO

RAS

EN

LAS

CO

MAR

CAS

DE

LA M

ANC

HA

ALTA

Y S

IER

RA

MED

IA D

E C

UEN

CA

Documents

en el tiempo con la decisión de crear un recinto ferial ex–profeso para la celebración de la Feria, en unas condiciones que hicieran posible la consecución de los objetivos más