En Busca de Equilibrio

DIVEPRIMER ESTUDIO SOBRE LA CONCILIACIN VIDA-TRABAJO EN LOS EJECUTIVOS PERUANOSPRIMER ESTUDIO SOBRE LA CONCILIACIN VIDA-TRABAJO

DIVE

A partir de la encuesta respondida por ms de ochocientos ejecu-tivos, Semana Econmica (SE) e Ipsos Per desarrollaron un ndice para medir cun balanceada es la vida de los ejecutivos peruanos. Este ndice se construy sobre la base de 4 dimensiones claves de la encuesta.

Para identificar patrones comunes de comportamiento, los ejecutivos fueron evaluados segn dos dimensiones. Pri-mero, el puntaje obtenido en el ndice de Equilibrio Vida-Trabajo, para lo cual se les dividi en dos grupos: los satisfechos con su work-life balance (obtuvieron ms de work-life balance (obtuvieron ms de work-life balance50 puntos) y los insatisfechos (menos de 50 puntos). Segundo, el nmero de horas semanales dedicadas al trabajo. Aqu se tom la definicin de la OECD, que consi-dera una carga excesiva trabajar ms de 50 horas semanales. El cruce de ambas dimensiones arroj la Matriz de Equilibrio Vida-Trabajo, que define a cuatro tipolo-gas de ejecutivos.

Satisfaccin con el balance entre su vida laboral y personal.

Cun alta o baja consideran que es su carga laboral.

Satisfaccin con el tiempo dedica-do a su vida personal.

En qu medida consideran que su trabajo permite lograr un equilibrio entre su vida personal y laboral.

1.

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52.050.048.046.044.0

LAS RESPUESTAS A ESTAS PREGUNTAS FUERON NORMALIZADAS EN UNA ESCALA 0-100, DONDE EL 0 REPRESENTA UNA VIDA SIN EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO, MIENTRAS QUE EL 100 INDICA UN EQUILIBRIO TOTAL

GERENTES2DA LNEA

GERENTES1RA LNEA

GERENTESGENERALES

51-75AOS

35-50AOS

< 35AOS

> 50 horasHORAS SEMANALES DEDICADAS AL TRABAJO

< 50 horas

EQUILIBRADOS38%

WORKAHOLICS14%

EXPLOTADOS21%

DESCONTENTOS27%

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MUJERESHOMBRES

Buenequilibrio

Malequilibrio

HORAS SEMANALES DEDICADAS AL TRABAJO

EQUILIBRADOS38%

DESCONTENTOS27%

tivos, Semana Econmica (SE) e Ipsos Per desarrollaron un ndice para medir cun balanceada es la vida de los ejecutivos peruanos. Este ndice se construy sobre la base de de la encuesta.

LAS RESPUESTAS A ESTAS PREGUNTAS FUERON NORMALIZADAS EN UNA ESCALA 0-100, DONDE EL 0 REPRESENTA UNA VIDA SIN EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO, MIENTRAS QUE EL 100 INDICA UN EQUILIBRIO TOTAL

TODOS HOMBRES

Ms de un tercio de los encuestados pertenece a este grupo. Se les Ms de un tercio de los encuestados pertenece a este grupo. Se les llama as porque han encontrado una frmula de balance satisfacllama as porque han encontrado una frmula de balance satisfac-toria: tienen una carga laboral razonable y estn contentos con sus toria: tienen una carga laboral razonable y estn contentos con sus vidas. El tpico equilibrado trabaja 45 horas semanales. Los fines de vidas. El tpico equilibrado trabaja 45 horas semanales. Los fines de semana, a lo mucho, revisa su correo. De su trabajo aprecia el buen semana, a lo mucho, revisa su correo. De su trabajo aprecia el buen ambiente y la flexibilidad de horarios. Tiene un sueldo pasable ambiente y la flexibilidad de horarios. Tiene un sueldo pasable inferior a workaholics y explotados, pero que le alcanza para vivir inferior a workaholics y explotados, pero que le alcanza para vivir tranquilo (69%).

CARGA LABORAL:HORAS PROMEDIO DE TRABAJO SEMANALES SUELDO PROMEDIO

0 0%20 20%40 40%60 60% 80% 100%

Los descontentos representan el 27% de los ejecutivos encuestados. Los descontentos representan el 27% de los ejecutivos encuestados. Es el grupo ms joven, con una cierta predominancia femenina: el Es el grupo ms joven, con una cierta predominancia femenina: el 31% de las mujeres est en este grupo versus el 23% de los hom31% de las mujeres est en este grupo versus el 23% de los hom-bres. Se caracterizan por estar insatisfechos con la conciliacin entre bres. Se caracterizan por estar insatisfechos con la conciliacin entre su vida y su trabajo a pesar de una carga laboral moderada: en prosu vida y su trabajo a pesar de una carga laboral moderada: en pro-medio 47 horas semanales. Sin embargo, nueve de cada diez estn medio 47 horas semanales. Sin embargo, nueve de cada diez estn insatisfechos con el tiempo dedicado a su vida personal. Ms aun, insatisfechos con el tiempo dedicado a su vida personal. Ms aun, el 76% reclama tener una excesiva carga laboral. Los descontentos el 76% reclama tener una excesiva carga laboral. Los descontentos son los peor pagados.

Representan el 21% de los ejecutivos encuestados. Trabajan largas Representan el 21% de los ejecutivos encuestados. Trabajan largas horas porque estn o se sienten obligados a hacerlo. En consehoras porque estn o se sienten obligados a hacerlo. En conse-cuencia, su nivel de satisfaccin con su equilibrio vida-trabajo es cuencia, su nivel de satisfaccin con su equilibrio vida-trabajo es reducido. El tpico explotado es un gerente, hombre, de unos 45 reducido. El tpico explotado es un gerente, hombre, de unos 45 aos, que reporta directamente al CEO. Trabaja ms que nadie: 60 aos, que reporta directamente al CEO. Trabaja ms que nadie: 60 horas por semana (el 83% aduce una excesiva carga laboral). Est horas por semana (el 83% aduce una excesiva carga laboral). Est muy enfocado en su trabajo, sobre todo en la posibilidad de hacer muy enfocado en su trabajo, sobre todo en la posibilidad de hacer carrera, por lo que est dispuesto a grandes sacrificios. Gana un carrera, por lo que est dispuesto a grandes sacrificios. Gana un buen sueldo, pero se siente mal pagado. buen sueldo, pero se siente mal pagado.

Los workaholics representan el grupo ms reducido, con el 14% de Los workaholics representan el grupo ms reducido, con el 14% de los encuestados. A pesar de trabajar en promedio 59 horas semanalos encuestados. A pesar de trabajar en promedio 59 horas semana-les, declaran sentirse muy satisfechos con su equilibrio vida-trabajo. les, declaran sentirse muy satisfechos con su equilibrio vida-trabajo. El workaholic tiende a ser hombre, mayor de 50 aos, con un puesto El workaholic tiende a ser hombre, mayor de 50 aos, con un puesto alto. Uno de cada cuatro es un CEO. Son en promedio los que mejor alto. Uno de cada cuatro es un CEO. Son en promedio los que mejor ganan y los que muestran los mayores niveles de satisfaccin con su ganan y los que muestran los mayores niveles de satisfaccin con su trabajo (top2box 79%) y con su vida personal (top2box 92%). Las trabajo (top2box 79%) y con su vida personal (top2box 92%). Las largas horas laborales las justifican por pasin y porque creen que es largas horas laborales las justifican por pasin y porque creen que es lo adecuado para su puesto. lo adecuado para su puesto.

Buen ambiente de trabajo,flexibilidad de horarios, pasin

Pasin, trascendencia

Pasin, hacer carrera

No mucho

Ms de un tercio de los encuestados pertenece a este grupo. Se les

HOMBRES

35%

23%

7% 14%

21%

GERENTES GENERALES

32%

12%

12%

26%

18%

MUJERESMUJERES

39%

31%

7% 8%

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GERENTES DE 1RA LNEA

36%

22%

7% 13%

22%

GERENTES DE 2DA LNEAGERENTES DE 2DA LNEAGERENTES DE 2DA LNEA

35%

33%

7% 9%

16%

EQUILIBRADOS

WORKAHOLICS

DESCONTENTOS

EXPLOTADOS

N/D

Ms de S/.30,000 S/.20,000 a S/.30,000 S/.10,000 a S/.20,000 S/.5,000 a S/.10,000

QU APRECIAN DE SU TRABAJO, QU LOS MUEVETRABAJO, QU LOS MUEVETRABAJO, QU LOS MUEVE

CARGA LABORAL:PERCIBIDA VS REAL

Perc

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CARGA LABORAL REAL(Horas semanales trabajadas)

MUY

BAJ

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40 50 60

elijan sus horarios: trabajo a tiempo parcial, horarios de inicio flexibles, trabajar desde casa, ho-rarios de verano, cupones de medio da, etc. Tal es el caso de empresas como IBM o Cisco, que dan la opcin de home office.

FOROS Y COMITS DE MUJERES

Sodexo cuenta con una organizacin llamada SWIFT Sodexo Womens International Forum for talent (Foro Internacional de Mujeres y talento de Sodexo), cuyo objetivo es reunir a 25 mujeres lderes de 14 nacionalidades y de diferentes reas con la misin de identificar y plantear estrate-gias que promuevan el avance de las mujeres dentro de la organizacin. Entre ellas, estrategias enfocadas en fomentar un mejor balance con su vida personal. El Banco de Crdito tambin ha empezado un programa llamado Programa de Mujeres del BCP. El objetivo es dar herramientas a las mujeres para ser exitosas en puestos gerenciales. Hemos encontrado que la gran diferencia son las mujeres con hijos, donde se ven obligadas a atender la casa, el colegio, etc., explica rsula lvarez, de gestin de talento de Credicorp. Entender la necesidad de generar comunidad es un paso importante para fomentar justamente un mejor balance entre la vida personal y el trabajo.

PERMISOS MATERNALES Y PATERNALES

El programa Inicios Flexibles de la empresa de alimentos para bebs MJN en el Per consiste en ayudar a que madres y padres puedan estar ms tiempo con sus hijos. Tras los primeros meses de nacimiento de un hijo, padre y madre tienen la opcin de elegir reduccin del horario diario, jornada combinada casa-oficina o la posibilidad de hacer slo home office. Parte de cambiar la cultura de una sociedad y de una empresa empieza por incluir a los hombres en polticas de paternidad. As se institucionaliza la corresponsabilidad en la crianza. Adems, al cambiar estos roles se modifican los estereotipos sociales que existen actualmente. Algunas empresas fomentan el permiso de paternidad obligatorio para as reducir la percepcin de que el cuidado de nios es un asunto de mujeres.

POLTICAS

Si bien las prcticas de flexibilidad deben usarse, en ocasiones ocurre lo contrario. Se sugiere asegurar que las reas de recursos humanos y jefaturas no consideren usar las prcticas flexibles de los empleados como un impedimento para desarrollar su carrera, explica el informe Flexible work arrangement. En algunas ocasiones, la cultura o el clima organizacional fomenta lo con-trario. Por eso las polticas deben respaldar estas buenas prcticas. Es clave el rol de los lderes para asegurar que las polticas se usen y comunicarlas constantemente.Implementar buenas prcticas de flexibilidad que incluyan a hombres y mujeres, e implementar una cultura organizacional que promueva el equilibrio entre la vida y el trabajo, son una buena manera de retener el talento dentro de las empresas.

87PRIMER ESTUDIO SOBRE LA CONCILIACIN VIDA-TRABAJO EN LOS EJECUTIVOS PERUANOS

Concepcin y edicin generalERNESTO FERRINI

EdicinMAYTE MUJICA

Coordinacin editorialXIMENA ESCUDERO

Investigacin, entrevistas y redaccinRICHARD MANRIQUE

Entrevistas internacionalesARIANA LIRA

CorreccinJOS DE LA CRUZ

Diseo y diagramacinMAGO

IlustracionesIVN ALEMN

Preprensa e impresinGRFICA BIBLOS, JIRN MOROCOCHA 152 SURQUILLO LIMA

2015 de la edicin: PER ECONMICO S.A.

El estudio EN BUSCA DE EQUILIBRIO toma como punto de partida una encuesta online aplicada por Ipsos Per entre el 24 de noviembre y el 12 de diciembre de 2014, a 811 ejecutivos de primera y segunda lnea de las empresas TOP 3000 del pas, segn el Directorio de Instituciones, Medios y Empresas (DIME).

LTIMAS NOTICIAS Por qu es importante lograr el tan ansiado balance entre la vida personal y el trabajo?

EL PERFIL DEL EJECUTIVOQuines son nuestros ejecutivos en trminos de su equilibrio vida-trabajo?

PRIMER HALLAZGOEjecutivos fuera de equilibrio

SEGUNDO HALLAZGOLas mujeres sufren ms (que los hombres)

TERCER HALLAZGOLas empresas no ayudan

CONCLUSIONESHacia una vida ms equilibrada

BONUS LONDINENSE REPENSAR LA CULTURA DE LOS HORARIOS LARGOSEntrevista a Alexandra Beauregard, profesora adjunta en la Facultad de Management de London School of Economics.

EL BALANCE EMPIEZA POR LA CULTURAEntrevista a Csar Gamio, consultor del Chopra Center for Wellbeing de Londres

EPLOGO: NO QUEREMOS SER SUPERMUJERESUna reflexin de Andrea de la Piedra, cofundadora de Aequales

10.

22.

42.

56.

66.

76.

80.

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LTIMASNOTICIAS

SEMANA ECONMICA / EN BUSCA DE EQUILIBRIO10

El work-life balance es el equilibrio significativo y con-fortable entre la esfera laboral y la esfera personal (familia, amigos, salud, diversin, etc.) en la vida de un indivi-duo. Lograr este matrimonio ideal entre la vida y el trabajo es una labor conjunta de trabajadores, empresarios y autoridades, pues los beneficios son compartidos. Las personas mejoran sus condiciones de salud, aumentan su performance laboral y dis-tribuyen mejor sus tiempos con la familia. Las empresas gozan de un bajo nivel de ausentismo y un mayor compromiso de sus trabajadores. Esto se traduce en ms productividad y menores costos. Los pases gastan menos en servicios de salud, reducen la contaminacin ambiental por la menor congestin vehicular y elevan su nivel educativo gracias al slido pilar familiar.El concepto work-life balance comenz a utilizarse a finales del siglo XX en Estados Unidos y Europa. En los ltimos aos, sin embargo, adquiere una mayor relevancia debido a un tema crtico: el costo del sector salud. El nmero de personas que acude a los hospitales por enfermedades producto del estrs que se pueden

POR QU ES IMPORTANTE LOGRAR EL TAN ANSIADO BALANCE ENTRE LA VIDA PERSONAL Y EL TRABAJO?

!11PRIMER ESTUDIO SOBRE LA CONCILIACIN VIDA-TRABAJO EN LOS EJECUTIVOS PERUANOS

DECLARA REVISAR CORREOS DURANTE LOS FINES DE SEMANA, MIENTRAS APENAS EL 23% ASEGURA QUE LOGRA DESCONECTARSE POR COMPLETO DURANTE SUS VACACIONES

prevenir comienza a dispararse, y pone mucha presin en los presupuestos de salud de los pases desarrollados que subsidian este servicio. Csar Gamio, profesor del Centro Chopra para el bienestar, en Londres, explica que esta situacin crtica puso el foco en la necesidad de fomentar el balance en las empresas.En paralelo el work-life balance se instal con fuerza en el nuevo milenio con la disolucin de la frontera entre trabajo y vida priva-da, debido al uso cotidiano de tecnologa sofisticada (smartpho-nes, tablets y laptops conectados a Internet) y al cambio genera-cional en las expectativas de xito, producto de la insercin en las empresas de la generacin Y. En Europa, Estados Unidos y Cana-d, las empresas ya ejecutan polticas de flexibilidad, tanto en los espacios como en los horarios de trabajo. Brindan das libres, se-manas cortas, horario de verano, trabajo compartido, teletrabajo y posnatal flexible, adems de programas de salud, talleres sobre bienestar, consejera familiar y descuentos en servicios. El Per est an muy lejos de esta realidad. En la primera encuesta sobre la conciliacin entre la vida y el trabajo de Semana Econ-mica (SE), realizada por Ipsos Per en noviembre y diciembre del 2014, se obtuvieron tres hallazgos preocupantes: 1) la mayora de ejecutivos peruanos presenta un desequilibrio entre su vida labo-ral, personal y familiar; 2) las mujeres son las que ms sacrificios hacen para conseguir el balance deseado y las que ms lo sufren; y 3) las empresas hacen poco o nada para facilitar el work-life balan-ce. Apenas el 10% de las empresas ha desarrollado una estrategia para facilitar el balance de vida entre sus empleados.

Ante este diagnstico, SE e Ipsos Per construyeron el ndice de equilibrio vida-trabajo, con la finalidad de medir cun balancea-da es la vida de los ejecutivos y cul es la brecha entre cada gru-po encuestado. La sorpresa fue que los gerentes generales fue-ron los nicos que, a duras penas, calificaron como satisfechos. Tambin elaboraron la matriz de equilibrio vida-trabajo, cuyo propsito fue identificar los patrones de comportamiento de los ejecutivos relacionados a sus prcticas y demandas en torno al work-life balance. As se encontraron cuatro perfiles: los equi-librados y los workaholics, que tienen un buen equilibrio; y los explotados y descontentos, que an no gozan de una armona en sus vidas.Los expertos consultados para analizar la encuesta coinciden en que la mayora de empresas peruanas se ha concentrado en los resultados financieros, favorecidas por el crecimiento econmico del pas, y no ofrecen a los trabajadores otros beneficios que los legales. Sin embargo, hay casos emblemticos como el BCP, Bel-corp e IBM Per, donde las polticas de flexibilidad son parte de la cultura empresarial y son lideradas desde sus gerencias generales.

(DES) CONECTADOS

En realidad no existe una estrategia comprobada de work-life balance para lograr el impacto deseado. Los empleadores de-ben tomar conocimiento y enfrentar desafos, como el uso de la


tecnologa de informacin y comunicacin (TIC), que es una bendicin y una maldicin a la vez. En la vida personal ha permitido una mayor comunicacin entre familiares, pero a la vez un menor vnculo cara a cara. En el mundo laboral ha facilitado el trabajo a distancia, ha creado la posibilidad de oficinas virtuales, pero tambin ha ocasionado que los empleados de oficinas tradicionales sigan conectados al trabajo desde sus casas, fuera del horario laboral.Tricia R. Harris, en una investigacin para Middle Tennessee State University (2014), demostr que la intrusin del trabajo en la vida privada, y viceversa, a travs de los telfonos inteligentes produce es-trs e impacta negativamente en el work-life balance. Por el contrario, autores como Wendy Boswell y Julie Olson-Buchanan encontraron una relacin positiva del uso de las TIC fuera del trabajo, pero slo en tres tipos especficos de empleados: los que sienten un apego afectivo hacia la empresa, los que consideran el trabajo como parte central de sus vidas y los que tienen ambicin de escalar posiciones.Algunas empresas de Estados Unidos, Francia y Alemania ya estn obligando a sus empleados a desconectarse de los aparatos tecnolgicos fuera del horario habitual. Son los casos del fabricante de autos Volkswagen y las operadoras tecnolgicas Deutsche Telekom y Orange. Esta tendencia caera bien a los ejecutivos peruanos, a quienes les cuesta cortar el cordn laboral. Segn la en-cuesta de SE, el 41% declara revisar correos durante los fines de semana, mientras apenas el 23% asegura que logra desconectarse por completo durante sus vacaciones.

MIX DE GENERACIONES

Para que exista una coherencia entre el work-life balance que las empresas ofrecen y las necesida-des de los trabajadores, hay que estar atentos a las circunstancias sociales. Por ejemplo, ser cons-cientes de la convivencia de tres generaciones en la fuerza de trabajo. Cathy Leibow, pionera y lder del work-life balance en el mundo, comenta que es la primera vez en la historia que sucede este fenmeno y las empresas tienen la tarea ms complicada de identificar demandas y retener talento.


DECORLUX

Los baby boomers, nacidos entre 1945 y 1964, estn dispues-tos a sacrificar su familia y su propio bienestar por cumplir con sus empleadores, pero estn comenzando a preocuparse por su salud y el cuidado de sus padres ancianos, hijos y nietos. La ge-neracin X, nacidos entre 1965-1980, es ms independiente y menos comprometida con las empresas. Puede cambiar de traba-jo con frecuencia para mejorar su empleabilidad y considera muy importante el work-life balance. Y, finalmente, la generacin Y o millennials, nacidos despus de 1980: jvenes conocedores de la tecnologa, predispuestos a los desafos y a borrar los lmites entre trabajo y vida personal. Son los ms propensos a sacrificar un salario mayor en aras de mantener su equilibrio vida-trabajo.Recomiendo que los empleadores elaboren un mapa de las dis-tintas generaciones que hay en el lugar de trabajo y pongan en prctica programas de work-life balance que respondan eficaz-mente a las necesidades nicas de cada generacin, menciona Leibow en su artculo Work/Life Balance for the Generations (The Huffington Post, 2014).Qued en el pasado la idea de que los quehaceres domsticos y el cuidado de los hijos son asuntos de mujeres. Cada vez ms hombres estn solicitando licencia de paternidad sobre todo los millennials. Ahora sus preocupaciones son otras: buscar ms das libres para la convivencia familiar y encontrar solucin a los conflictos que experimentan por la convergencia de roles. Para

Margaret OBrien, investigadora de University College London, este comportamiento de los padres probablemente sea uno de los ms importantes acontecimientos sociales del siglo XXI.Histricamente las demandas del work-life balance han sido c-clicas, gatilladas por un cambio en la estructura y organizacin de la economa y la sociedad. Por largo tiempo, la economa era agraria y todos los miembros de la familia trabajaban juntos en los campos cercanos al hogar. Luego vino un cambio dramtico con la revolucin industrial, a mediados del siglo XIX, que obli-g al hombre a salir de casa para laborar en las fbricas. Con la llegada de la sociedad postindustrial, en la dcada de 1970, la mujer tambin dej la casa para incorporarse a la fuerza de trabajo, favorecida por el trnsito hacia una economa de servi-cios. Y actualmente vivimos la sociedad de la informacin y del conocimiento, que ha derribado los lmites entre trabajo y familia. Las investigaciones acadmicas han ido a ese ritmo. Comenzaron con la dicotoma work-leisure, inclinada hacia el entretenimiento y la recreacin. Luego migraron a la relacin work-family, enfoca-da en las madres trabajadoras y los roles familiares. Y finalmente se centraron en el work-life, una visin ms amplia que incluye la vida personal de hombres y mujeres en general.

QUED EN EL PASADO LA IDEA DE QUE LOS QUEHACERES DOMSTICOS Y EL CUIDADO DE LOS HIJOS SON ASUNTOS DE MUJERES


RADIOGRAFA DEL BIENESTAR

La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) agrupa a 34 pases. En su pgina web se lee que su mi-sin es promover polticas que mejoren el bienestar econmico y social de las personas alrededor del mundo. El work life balance es uno de los 11 factores para medir el Better Life Index (ndice de mejor calidad de vida) de la OCDE.Cmo mide la OCDE Better Life Index el equilibrio vida-traba-jo? En primer lugar, considera la distribucin de las tareas no remuneradas, en particular aquellas labores domsticas como cocinar, limpiar o atender a la familia. En promedio los hombres de los pases de la OCDE dedican 141 minutos a los quehaceres de la casa, frente a los 273 minutos que invierten las mujeres. La diferencia promedio en la OCDE es aproximadamente de 2.3 horas al da, con importantes divergencias de un pas a otro. En Dinamarca, el pas con el mejor work-life balance, la diferencia es de menos de una hora; en Turqua, el ltimo del ranking, la brecha alcanza las 4.4 horas.

de ejecutivos peruanos trabaja ms de 50 horas semanales.

45%


En segundo lugar, toma en cuenta la duracin de las jornadas de trabajo. Un horario prolongado 50 horas o ms a la semana atenta contra la salud y la seguridad de las personas. En promedio slo el 12% de los empleados hombres y el 5% de las empleadas mujeres trabajan ms de 50 horas a la semana, un porcentaje bastante acotado. Sin embargo, en algunos pases esta pro-porcin es mucho menos saludable: en Turqua el 43.3% de empleados trabaja largas jornadas, en Mxico el 28.8% y en Chile ms del 15%. Si el Per fuera sometido a esta evaluacin, el resultado sera con toda probabilidad crtico. Segn la encuesta de SE, ms del 45% de ejecutivos trabaja ms de 50 horas semanales.El tercer factor analizado por la OCDE es el tiempo dedicado al ocio y al cuidado personal (inclui-das las horas de sueo y alimentacin). Un empleado a tiempo completo en el club de los pases desarrollados dedica cerca de 15 horas diarias a su vida personal. Si tenemos en cuenta que una persona duerme ocho horas, los trabajadores de estos pases tienen hasta siete horas para dedicar a sus amigos y familiares, o a actividades de ocio y entretenimiento.

Una mirada diferente para diagnosticar los niveles de bienestar global es el indicador Ifrei (Interna-tional Family-Responsible Employer Index), desarrollado por el Centro Internacional Trabajo y Fami-lia del IESE Business School (Universidad de Navarra). Su objetivo es evaluar a partir de encuestas a empleados y empleadores el nivel de implementacin de la responsabilidad familiar corporativa, definida como el compromiso de las empresas para impulsar el liderazgo, la cultura y las polticas de flexibilidad que faciliten la integracin de la vida laboral, familiar y personal de sus empleados. El Ifrei 3.0 la actual versin del indicador valora cuatro entornos de trabajo: los enriquecedores y favorables, que facilitan el equilibrio vida-trabajo; y los desfavorables y contaminantes, que difi-cultan esa interrelacin. En su edicin del 2014, en la que participaron ms de 30,000 personas de frica, Europa, Asia y Latinoamrica, el 52% respondi que trabaja en los dos primeros entornos (enriquecedores y favorables) y el 48% en los dos ltimos (desfavorables y contaminantes). Sin embargo, una mirada en profundidad revela una realidad ms cida y preocupante.

UN EMPLEADO A TIEMPO COMPLETO EN EL CLUB DE LOS PASES DESARROLLADOS DEDICA CERCA DE 15 HORAS DIARIAS A SU VIDA PERSONAL. LOS TRABAJADORES DE ESTOS PASES TIENEN HASTA SIETE HORAS PARA DEDICAR A SUS AMIGOS Y FAMILIARES, O A ACTIVIDADES DE OCIO Y ENTRETENIMIENTO


En primer lugar, si bien es cierto que el 46% de personas reco-noce que puede acceder a polticas fomentadas por las propias empresas, el 70% de los trabajadores tiene miedo de pedir flexibilidad para evitar cualquier afectacin en sus carreras u oportunidades laborales. Es decir, en la prctica existe un por-centaje mucho mayor de trabajadores que vive (o percibe vivir) en entornos desfavorables. En segundo lugar, los entornos ne-gativos s tienen un impacto real en las personas: el 83% de encuestados que trabaja en entornos contaminantes sufre de estrs laboral y el 46% tiene problemas de salud. Por el lado de las empresas se demostr que en los entornos enriquecedores trabajan personas 19% ms productivas que en los entornos sin responsabilidad familiar corporativa. Y en los entornos contaminantes, la intencin de abandonar la empresa crece 300%, lo que significa menor compromiso y productivi-dad. No obstante, la gran mayora de stas an no implementa estrategias que ayuden a sus trabajadores a alcanzar el ansiado equilibrio entre la vida y el trabajo.

de encuestados que trabaja en entornos contaminantes sufre de estrs laboral y el 46% tiene problemas de salud.

83%


EL PERFILDEL EJECUTIVO


Una empresa que guarda las apariencias est destinada al fracaso. Hoy ms que nunca, en plena guerra por el talento, es importante conocer los pensamientos y las sen-saciones de los ejecutivos para tener una plana directiva ms satisfecha y productiva. se es el objetivo de construir el ndice y la matriz de equilibrio vida-trabajo: ayudar a las empresas a iden-tificar los perfiles de ejecutivos basado en el nivel de satisfaccin laboral, personal y familiar. Incluso el ejercicio podra extenderse a toda la planilla. As ser ms prctico reconocer las carencias y fortalezas en la gestin de talento. Y, a partir de estos perfiles, elaborar o replantear estrategias diferenciadas.

QUINES SON NUESTROS EJECUTIVOS EN TRMINOS DE SU EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO?

QUINES SON NUESTROS EJECUTIVOS EN TRMINOS DE SU EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO?

Una empresa que guarda las apariencias est destinada al fracaso. Hoy ms que nunca, en plena guerra por el talento, es importante conocer los pensamientos y las sensaciones de los ejecutivos para tener una plana directiva ms satisfecha y productiva. se es el objetivo de construir el ndice y la matriz de equilibrio vida-trabajo: ayudar a las empresas a identificar los perfiles de ejecutivos basado en el nivel de satisfaccin laboral, personal y familiar. Incluso el ejercicio podra extenderse a toda la planilla. As ser ms prctico reconocer las carencias y fortalezas en la gestin de talento. Y, a partir de estos perfiles, elaborar o replantear estrategias diferenciadas.

???????????23PRIMER ESTUDIO SOBRE LA CONCILIACIN VIDA-TRABAJO EN LOS EJECUTIVOS PERUANOS

NDICE DE EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO

A partir de la encuesta sobre el equilibrio vida-trabajo respondida por ms de ochocientos ejecutivos peruanos, Semana Econmica (SE) e Ipsos Per desarrollaron un ndice para medir cun balanceada es la vida de esos ejecutivos. Este ndice se construy sobre la base de cuatro dimensiones claves de la encuesta:

1. Satisfaccin con el balance entre su vida laboral y personal.2. Cun alta o baja consideran que es su carga laboral.3. Satisfaccin con el tiempo dedicado a su vida personal.4. En qu medida consideran que su trabajo permite lograr un equilibrio entre su vida personal y laboral.

Las respuestas a estas preguntas fueron normalizadas en una escala 0-100, donde el 0 representa una vida sin equilibrio vida-trabajo, mientras que el 100 indicara un equilibrio total.

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TODOS GERENTES2DA LNEA

GERENTES1RA LNEA

GERENTESGENERALES

51-75AOS

35-50AOS

< 35AOS

MUJERESHOMBRES

SEMANA ECONMICA E IPSOS PER DESARROLLARON UN NDICE PARA MEDIR CUN BALANCEADA ES LA VIDA DE LOS EJECUTIVOS PERUANOS


MATRIZ DE EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO

Para identificar patrones comunes de comportamiento, los ejecu-tivos encuestados fueron evaluados segn dos dimensiones. Pri-mero, el puntaje obtenido en el ndice de Equilibrio Vida-Trabajo, para lo cual se dividi a los encuestados en dos grupos: los satis-fechos con su work-life balance (obtuvieron ms de 50 puntos en el ndice) y los insatisfechos (menos de 50 puntos). Segundo, el nmero de horas semanales dedicadas al trabajo. Aqu se tom la definicin de la OECD, que considera una carga excesiva trabajar ms de cincuenta horas semanales. El cruce de ambas dimensio-nes arroj una matriz llamada Matriz de Equilibrio Vida-Trabajo, que permiti definir a cuatro tipologas de ejecutivos.

Buenequilibrio

Malequilibrio

> 50 horasHORAS SEMANALES DEDICADAS AL TRABAJO

< 50 horas

EQUILIBRADOS38%

WORKAHOLICS14%

EXPLOTADOS21%

DESCONTENTOS27%

a ms horas semanales se considera una carga excesiva de trabajo segun la OECD.

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LOS EQUILIBRADOS

Ms de un tercio de los encuestados pertenece al grupo de los equilibrados. Se les llama as porque han encontrado una frmula de balance satisfactoria: tienen una carga laboral razonable y estn contentos con los distintos aspectos de sus vidas, incluso el equilibrio vida-trabajo. El tpico equilibrado trabaja 45 horas semanales, slo de lunes a viernes. Los fines de semana revisa su correo. De su trabajo aprecia el buen ambiente laboral y la flexibilidad de horarios. Tiene un sueldo pasable inferior a workaholics y explotados, pero que le alcanza para vivir tranquilo (69%) y para permitirse algunos lujos (56%). Es el menos dispuesto a sacrificar su vida personal por un aumento de sueldo.Hay dos tipos de equilibrados: los productivos y los complacientes, segn Ricardo Alania, director de factor humano del posgrado de la UPC. Los equilibrados productivos tienen la capacidad de pensar en perspectiva: encuentran oportunidades de valor muy altas para las empresas en el largo plazo. Sus vallas de productividad son muy ambiciosas. Y son buenos lderes, porque generan una tensin positiva en la empresa.En cambio, el equilibrado complaciente es cnico: no se inmuta si pierde oportunidades. Puede ir embalsando problemas que en el largo plazo sean irrecuperables. Reduce los niveles de competi-tividad, porque slo aprovecha las oportunidades circunstanciales. No genera un buen liderazgo, porque contagia su conformismo a la organizacin.En cuanto a la productividad, los equilibrados por lo general podran convertirse en los candidatos idneos para puestos ms administrativos, operativos o de back office, segn lvaro Collas, socio de Amrop Per. En la dinmica de estos puestos no se requieren largas horas de trabajo y una vez cumplidas ciertas tareas diarias pueden disfrutar de sus actividades extralaborales.Para Anabella Cordero, gerente de recursos humanos de IBM Per, los equilibrados son exitosos en todos los campos de la vida. Son lderes natos para empresas basadas en una cultura de la flexibi-lidad, pues integran con naturalidad la vida laboral, personal y familiar.

TIENEN UNA CARGA LABORAL RAZONABLE Y ESTN CONTENTOS CON LOS DISTINTOS ASPECTOS DE SUS VIDAS, INCLUSO EL EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO

ASPECTOS DE SUS VIDAS, INCLUSO EL EQUILIBRIO


LOS WORKAHOLICS

Los workaholics representan el grupo ms reducido: representan el 14% de los ejecutivos encues-tados. A pesar de trabajar en promedio 59 horas semanales, declaran sentirse muy satisfechos con su equilibrio vida-trabajo. El workaholic tiende a ser hombre, mayor de 50 aos, con un puesto alto. Uno de cada cuatro es un CEO. Son en promedio los que mejor ganan y los que muestran los mayores niveles de satisfaccin con su trabajo (top2box 79%), y tambin aunque parezca contra-dictorio con su vida personal (top2box 92%). Justifican las largas horas laborales con pasin (les encanta lo que hacen) y porque creen que es lo adecuado para su puesto.Collas define a los workaholics como ejecutivos de alto desempeo en todas las facetas de su vida. En su opinin, este tipo de ejecutivos demuestra que el equilibrio es una cuestin interior. Collas asegura que es el perfil ms productivo de la matriz, y asume que los workaholics se quedan ms horas en oficina porque el trabajo lo demanda. Calzan en puestos complejos que exigen una alta exposicin al tema de servicios al cliente. Ello porque en estas funciones se necesita trabajar largas jornadas, y para ellos eso no significa ser menos felices.Los workaholics consiguen resultados ambiciosos, pero slo en una estrategia de corto plazo, aclara Alania. En el largo plazo agrega, los workaholics contagian su altsimo grado de tensin a la estructura de la empresa y vuelve insostenible la convivencia. Los workaholics acostumbran a presionar a los dems para conseguir resultados, y eso puede inhibir la creatividad y la inno-vacin, dice Alania. Para el psicoanalista Enrique Roig, director de Humana y experto en adicciones, los workaholics son los tpicos ejecutivos que encuentran en el trabajo un sustituto a sus dficits en otros aspectos de la vida. Segn su anlisis crtico, el trabajo es el nico espacio donde estos ejecutivos consiguen una sensacin de bienestar. Los workaholics creen que su familia y amigos deben comprenderlo porque ofrecen comodidades econmicas dice Roig, pero estos ejecutivos son los que deben entender que su entorno necesita de contacto, dilogo e intercambio de afectos. Segn el psicoanalista, los workaholics sienten que tienen un equilibrio vida-trabajo, pero inconscientemente pueden estar sacrificando sus actividades personales y familiares.

A PESAR DE TRABAJAR EN PROMEDIO 59 HORAS SEMANALES, DECLARAN SENTIRSE MUY SATISFECHOS CON SU EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO

A PESAR DE TRABAJAR


LOS EXPLOTADOS

Los explotados representan el 21% de los ejecutivos encuestados. Como el nombre sugiere, son aquellos que trabajan largas horas porque estn o se sienten obligados a hacerlo. Su nivel de satisfaccin con su equilibrio vida-trabajo es reducido. El tpico explotado es un gerente, hombre, de unos 45 aos, que reporta directamente al CEO. Trabaja ms que nadie: 60 horas por semana (el 83% aduce una excesiva carga laboral). Est muy enfocado en su trabajo, sobre todo en la posibilidad de hacer carrera, por lo que est dispuesto a grandes sacrificios en su vida personal (incluso ms que los workaholics). Gana un buen sueldo, pero siente que est mal pagado y que no le alcanza para vivir como quisiera.Los explotados no necesariamente son productivos, segn Collas. Por esa razn, un grupo de ex-plotados agrega podra convertirse en equilibrados si su decisin es renunciar a ser un ejecutivo de primera lnea y asumir un papel con menos exigencias. Y otro grupo el ms productivo podra convertirse en workaholics, al seguir trabajando largas horas, pero con un sueldo ms alto.Segn Alania, los explotados son los ejecutivos dispuestos a recibir rdenes y se presentan ante la empresa con ese perfil. Lo negativo dice Alania es que son personas que podran estar sufriendo dado su desequilibrio y acostumbrndose diariamente a esa vida. Los explotados representan un riesgo para las empresas en el sentido de que no se puede construir un espacio de crecimiento sostenible basado en el sufrimiento y el desequilibrio.Anabella Cordero dice que si alguien se siente explotado es porque la compaa tiene un problema. En su opinin, los explotados quiz estn trabajando en una organizacin rgida y tradicional. O, en todo caso, estn asumiendo una carga laboral que no es suya. Lo delicado es que estn dominados por las sensaciones de fastidio, resentimiento y prdida, opina Roig. Nota que son ejecutivos que estn ms predispuestos a deprimirse. Los explotados tienen altos niveles de presin y de estrs como los workaholics, pero, a diferencia de stos, viven disgus-tados, explica. Para l los explotados estn presos de sus necesidades y viven descontentos.

TRABAJAN LARGAS HORAS PORQUE ESTN O SE SIENTEN OBLIGADOS A HACERLO. SU NIVEL DE SATISFACCIN CON SU EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO ES REDUCIDO

TRABAJAN LARGAS HORAS

EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO


LOS DESCONTENTOS

Los descontentos representan el 27% de los ejecutivos encuestados. Es el grupo ms joven, con una cierta predominancia de mujeres: el 31% de las mujeres est en este grupo versus el 23% de los hombres. Se caracterizan por estar insatisfechos con su equilibrio vida-trabajo a pesar de tener una carga laboral moderada. Trabajan en promedio 47 horas semanales. Sin embargo, nueve de cada diez estn insatisfechos con el tiempo dedicado a su vida personal. Ms aun, el 76% reclama tener una excesiva carga laboral, el 72% que en su empresa no existen lineamientos para favore-cer el work-life balance y el 70% que no se respeta la jornada de ocho horas. Los descontentos son los peores pagados y lo saben: el 69% considera que gana menos que el promedio para su cargo. Alania conviene en llamar a los descontentos como los ejecutivos adolescentes. Los define como aquellos que no saben lo que quieren, sino lo que no quieren. Y, adems, estn descolocados y sumidos en una constante bsqueda del trabajo ideal. Segn Alania, los descontentos podran ser ejecutivos talentosos que no estn en el puesto correcto, razn por la cual no logran un equilibrio. Cita a Luis Mara Huete profesor del IESE Business School para sustentar esta idea: Si al talento correcto le damos el desafo correcto, estamos construyndole un trabajo apasionante. Pero si le damos un desafo incorrecto, estamos construyndole un trabajo aburrido. Collas cree que los descontentos pueden estar en puestos muy operativos y desean ubicarse en posiciones ms estratgicas. O, en todo caso, lo que buscan es una empresa con polticas de flexi-bilidad. De todos modos habra que ahondar en las razones de su insatisfaccin aclara, porque quiz el tema salarial est pesando ms en su desequilibrio. Si un ejecutivo est haciendo carrera, yo entendera que digan: estoy ganando menos, pero estoy contento con lo que hago. Es decir, el esfuerzo les asegura un futuro. Pero parece que estos descontentos no tienen eso, dice Collas. Roig advierte que los descontentos, si continan con las mismas sensaciones de desequilibrio, son los ms vulnerables a entrar en un crculo vicioso de malestar psquico.

SE CARACTERIZAN POR ESTAR INSATISFECHOS CON SU EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO A PESAR DE TENER UNA CARGA LABORAL MODERADA

SE CARACTERIZAN POR ESTAR INSATISFECHOS

VIDA-TRABAJO A PESAR DE TENER UNA CARGA LABORAL MODERADA


El ndice y la matriz son un punto de partida interesante para que las empresas tomen consciencia de que el equilibrio entre la vida y el trabajo, y las polticas que adopten para ese fin, pueden aumentar la productividad. Una empresa con ejecuti-vos motivados y felices siempre ser ms competitiva y sos-tenible en el largo plazo. Desde esa perspectiva, el ndice y la matriz tambin pueden ser tiles a las reas de recursos humanos para seleccionar al mejor equipo humano basado en los desafos empresariales.

UNA EMPRESA CON EJECUTIVOS MOTIVADOS Y FELICES SIEMPRE SER MS COMPETITIVA Y SOSTENIBLE EN EL LARGO PLAZO

El ndice y la matriz son un punto de partida interesante para que las empresas tomen consciencia de que el equilibrio entre la vida y el trabajo, y las polticas que adopten para ese fin, pueden aumentar la productividad. Una empresa con ejecutivos motivados y felices siempre ser ms competitiva y sostenible en el largo plazo. Desde esa perspectiva, el ndice y la matriz tambin pueden ser tiles a las reas de recursos humanos para seleccionar al mejor equipo humano basado en los desafos empresariales.

UNA EMPRESA CON EJECUTIVOS MOTIVADOS Y FELICES SIEMPRE SER MS COMPETITIVA Y SOSTENIBLE EN EL LARGO PLAZO


PRIMER HALLAZGOUPC


PRINCIPALES BARRERAS PARA NOMBRAR A MS MUJERES A UN PUESTO GERENCIAL ESTRATGICO

Cultura de la empresa

Escasez de mujeres con disposicin a asumir el cargo

Escasez de mujeres calificadas

Incomodidad de pares y subordinados

Incompatibilidad con la naturaleza del negocio

Se desconectapor completo

23%

No se desconectapara nada

7%

Se desconecta por momentos

70%

100%908070

0 3020 100%10 908070605040 0 3020 100%10 908070605040

100%908070

0 3020 100%10 908070605040 0 3020 100%10 908070605040

14%

22%

38%

70%

83%

58%

80%

76%

68%

EMPRESAS QUE CUENTAN CON PRCTICAS PARA FOMENTAR EL EQUILIBRIO DE SUS COLABORADORES

Horarios flexibles

Tiempo libre por razones familiares, de educacin o servicio comunitario

Respeto de la jornada de 8 horas (no permitir horas extras)

Acceso a Redes Sociales (Facebook, Twitter, etc.)

Posobilidad para trabajar desde el hogar

Programas de ejercicios (gimnasio interno, descuento en gimnasios, etc.)

Programas de cuidado de los nios (guardera infantil)

45%

44%

35%

34%

24%

22%

3%

51%

29%

IMPORTANCIA DE IMPLEMENTAR BUENAS PRCTICAS PARA MEJORAR EL EQUILILIBRIO (TOP TWO BOX)

Estas prcticas incrementan la lealtad de los dems colaboradores hacia la empresa

Estas prcticas incrementan mi lealtad hacia la empresa

Estas prcticas mejoran la productividad de los dems colaboradores

Estas prcticas mejoran mi productividad

CMO PERCIBEN LOS EJECUTIVOS SU TRABAJO(TOP TWO BOX)

Mi trabajo me permite lograr un equilibrio entre mi vida personal y laboral

Para ser exitoso en mi trabajo, debo sacrificar gran parte de mi vida personal / familiar

GERENTE GENERAL TOTAL

51%

58%

41%

22%

17%

4%

24%

31%

44%

23%

38%

48%

42%

5%

19%

7%

20%

72%

59%

0%

40%

1%

PERCEPCIN SOBRE LA SITUACIN DE LAS MUJERES EN RELACIN A SUS PARES HOMBRES (TOP TWO BOX)

Mantenerse en un puesto de primera lnea es ms difcil para las mujeres que para los hombres

Es ms difcil para una mujer que para un hombre alcanzar un puesto de primera lnea

de las mujeres encuestadas no tienen hijos versus el 22% de los hombres.

de las mujeres han postergado tener hijos; slo el 8% de los hombres marcaron esta opcin.

35%23%

de ejecutivos trabajan ms de 8 horas al da por demasiada carga laboral.65%

MUJERES HOMBRES

% DE EMPRESAS QUE CUENTAN CON UNA ESTRATEGIA EXPLCITA PARA FOMENTAR EL

% DE EMPRESAS QUE CUENTAN CON UNA ESTRATEGIA EXPLCITA PARA FOMENTAR EL

% DE EMPRESAS QUE CUENTAN CON UNA

BALANCE EN LA VIDA DE SUS COLABORADORES

100%

Cuenta con una estrategia explcita

10%No cuenta con lineamientos ni

estrategias

58%

Cuenta con algunos lineamientos

32%

81%

74%

77%

70%

61%

62%

68%

69%

PERCEPCIN SOBRE LA IGUALDAD SALARIAL

Hombres y mujeres ganan igual

Los hombres ganan algo ms que las mujeres

Los hombres ganan mucho ms que las mujeres

La mujeres ganan algo ms que los hombres

Porcentaje de empresas en donde la mayora (ms de 50%) de puestos ejecutivos de alto nivel estn ocupados por mujeres.8%


23%

EN BUSCA DE EQUILIBRIOLa bsqueda del balance adecuado entre el trabajo y la vida personal es un desafo que afronta la gran ma-yora de ejecutivos en la actualidad, sin importar el car-go que tengan ni el sector en el que se desarrollen. La encuesta, encargada a Ipsos Per en exclusiva para Se-mana Econmica y respondida por ms de ochocientos altos ejecutivos, ha permitido descubrir cunto logran los ejecutivos peruanos conciliar el aspecto laboral con el personal y dnde estn los principales problemas que evitan lograr el ansiado equilibrio.

La encuesta arroja tres grandes hallazgos: 1. existe un importante desequilibrio entre lo personal y lo laboral a nivel general, 2. las mujeres son las ms afectadas (algo que pasa inadvertido para sus pares hombres) y 3. las empresas carecen de estrategias orientadas a facilitar la conciliacin vida-trabajo entre sus colabo-radores. A continuacin un resumen de los principales resultados, a la luz de los hallazgos mencionados.

NIVEL DE NIVEL DE DESCONEXIN DESCONEXIN DURANTE LAS DURANTE LAS VACACCIONESVACACCIONES

NIVEL DE SATISFACCIN (TOP TWO BOX)

En su trabajo

Con su vida personal

Con el balance entre su vida laboral y su vida personal

0 302010 605040

0 302010 605040

SATISFACCIN CON EL TIEMPO DEDICADO A LA VIDA PERSONAL / FAMILIAR

Ejecutivos de segunda lnea

Ejecutivos de primera lnea

Gerentes generales

14%

22%

38%

70%

83%

58%

NIVEL DE CARGA LABORAL (TOP TWO BOX)



Gerentes generales

80%

76%

68%

45%

44%

35%

34%

24%

22%

3%

51%

29%

% DE AUMENTO DE SUELDO POR

EL CUAL ESTARAN DISPUESTOS A DEJAR

MS DE LADO SU VIDA PERSONAL

No estara dispuesrto

53%50% ms

11%

40% ms

8%

30% ms

10%

20% ms

2%2%

10% ms

1%1%

811 ejecutivos encuestados.

9% gerentes generales, 58%gerentes de primera lnea, 33% de segunda lnea.

74% hombres, 26%mujeres.

54% de las empresas donde trabajan los encuestados facturan ms de S/. 100 millones anuales.

Ms del 50% ms

15%

51%

58%

41%

22%

17%

4%

24%

31%

44%

23%

38%

48%

42%

5%

19%

7%

20%

72%

59%

0%

40%

1%

de las mujeres encuestadas no tienen hijos versus el 22% de los hombres.

de las mujeres han postergado tener hijos; slo el 8% de los hombres marcaron esta opcin.

35%23%

de ejecutivos trabajan ms de 8 horas al da por demasiada carga laboral.65%

81%

74%

77%

70%

61%

62%

68%

69%

Porcentaje de empresas en donde la mayora (ms de 50%) de puestos ejecutivos de alto nivel estn ocupados por mujeres.8%

Segn la encuesta de SE, el 70% y el 83% de los ejecutivos estn satisfechos o totalmente satisfechos (top2box) con su trabajo y con su vida personal, respectivamente. Esto quiere de-cir que estn relativamente contentos en ambos espacios, aunque ms fuera del mbito laboral. Lo curioso est en que el porcentaje desciende cuando se les pregunta por su equilibrio vida-trabajo: slo el 58% est satisfecho o totalmente satisfecho (top2box). Es decir, el 42% no alcanza una conciliacin satisfactoria. Segn el ndice de equilibrio vida-trabajo, realizado por SE e Ipsos Per, los gerentes generales son los nicos que pasan a duras penas la lnea fronteriza de los 50 puntos. Es decir, estn satisfechos. Esto es ms evidente cuando se coteja que el 81% de gerentes generales est contento con su trabajo y con su vida personal por separado, y ese porcentaje slo baja a 62% respecto a su equilibrio vida-trabajo. La cada ms brusca entre la totalidad de ejecutivos encues-tados se registra en las mujeres, tema que abordaremos en el prximo captulo.

EJECUTIVOS FUERA DE EQUILIBRIO

EJECUTIVOS

Segn la encuesta de SE, el 70% y el 83% de los ejecutivos estn satisfechos o totalmente satisfechos (top2box) con su trabajo y con su vida personal, respectivamente. Esto quiere de-cir que estn relativamente contentos en ambos espacios, aunque ms fuera del mbito laboral. Lo curioso est en que el porcentaje desciende cuando se les pregunta por su equilibrio vida-trabajo: slo el 58% est satisfecho o totalmente satisfecho (top2box). Es decir, el 42% no alcanza una conciliacin satisfactoria. Segn el ndice de equilibrio vida-trabajo, realizado por SE e Ipsos Per, los gerentes generales son los nicos que pasan a duras penas la lnea fronteriza de los 50 puntos. Es decir, estn satisfechos. Esto es ms evidente cuando se coteja que el 81% de gerentes generales est contento con su trabajo y con su vida personal por separado, y ese porcentaje slo baja a 62% respecto a su equilibrio vida-trabajo. La cada ms brusca entre la totalidad de ejecutivos encues-tados se registra en las mujeres, tema que abordaremos en el prximo captulo.

EJECUTIVOS FUERA DE EQUILIBRIO

###43PRIMER ESTUDIO SOBRE LA CONCILIACIN VIDA-TRABAJO EN LOS EJECUTIVOS PERUANOS

UNA VISIN INTEGRAL

Los expertos consultados se cuestionan sobre cmo los eje-cutivos peruanos estn entendiendo el concepto de equilibrio vida-trabajo. Es engaoso porque asume que hay dos mbi-tos diferentes. Eso era verdad cuando el trabajo quedaba en un lado y la casa en el otro, entonces uno se iba de vacaciones y se desconectaba; o venas al trabajo y dejabas a un lado los asuntos del hogar. Hoy no es as: los medios electrnicos han hecho que los dos mbitos se entrelacen totalmente, explica Arnaldo Rivera, gerente de gestin del talento del Banco de Crdito del Per (BCP).Segn la encuesta, el 41% de ejecutivos reconoce que revisa correos del trabajo durante los fines de semana y el 52% que lo hace porque le gusta estar conectado para enterarse de los pormenores de la empresa. En ese sentido, suena coherente que conciban el equilibrio vida-trabajo no como una pugna en-tre dos mbitos divorciados, sino como dos aspectos integrados en su vida. Para Jess Vega, ex gerente de recursos humanos de Zara, el verdadero equilibrio se alcanza cuando se acortan las diferen-cias entre las actividades laborales, personales y familiares. Y para que eso ocurra las empresas deben adoptar lo que l llama el modelo party business: que sean lugares donde los trabaja-dores se ganen la vida y desarrollen sus carreras, pero donde tambin se diviertan, compartan afectos, participen en las deci-siones y encuentren estmulos. Cuando el head hunter lvaro Collas, socio de Amrop Per, eva-la a los top performers del mercado peruano, l prefiere buscar otro tipo de equilibrio. Le resulta ms precisa la definicin de eje-cutivo completo, propuesto por Michael Wade, profesor del IMD Business School. Es aquel que goza de tres caractersticas dentro y fuera del trabajo: salud fsica, salud mental y salud emocionalSegn Carmen Rosa Graham, coach ejecutivo de LHH-DBM Per, alcanzar el balance deseado implica que cada trabajador esta-blezca, segn su ritmo de vida, metas idneas tanto en el trabajo como en la familia, con tiempos prudentes para cumplirlas. Eso depender del rubro del negocio, la carrera profesional, la edad

laboral, la situacin empresarial, entre otras variables. El caso de un empleado en un puesto back office, por ejemplo, tiene un ho-rario fijo de oficina y puede pasar con su familia un tiempo ms o menos predecible. En cambio, un abogado financiero inmerso en una fusin empresarial puede estar durante un mes en jornadas intensas de trabajo, entre aviones y reuniones de urgencia, sin estar junto con su familia. Pero despus puede darse el lujo de viajar durante una semana con su pareja y sus hijos. El tema es cmo mides el balance vida-trabajo. En funcin de un da, un mes, un ao, una vida? Por lo menos, la mencin diaria no es muy til para el concepto, pero s de repente en funcin de otros tiempos, explica Graham.

HORAS IMPRODUCTIVAS

La realidad es que ms de la mitad de los ejecutivos encuestados trabaja cincuenta o ms horas semanales en promedio, lo que puede significar ms de diez horas diarias de lunes a viernes. Adems, el 76% revisa correos o trabaja los fines de semana. A este ritmo es lgico que el 55% se sienta insatisfecho o muy insatisfecho (bottom2box) con el tiempo dedicado a la vida per-sonal-familiar, por lo general entre dos y tres horas diarias. Para tener una idea ms clara, slo en Turqua el pas con me-nos equilibrio vida-trabajo de la OECD un trabajador a tiempo completo tiene, en el peor de los casos, cuatro horas y media para dedicarlo a la vida personal-familiar, si se considera que duerme ocho horas y demora una hora en el transporte, segn el OECD Better Life Index. Graham cree que en el Per es posible reducir las excesivas horas de trabajo e incrementar de forma creativa la calidad de vida fuera del mbito laboral. Para ello, las empresas tendran que pasar por una etapa de reingeniera. En su experiencia como consultora de compaas nacionales e internacionales, Graham ha identificado que en el Per las horas trabajadas no son necesariamente productivas. El crecimiento econmico del pas durante los ltimos 15 aos tuvo por consecuencia que las empresas prosperaran de

En su trabajo

Con su vida personal

Con el balance entre su vida laboral y su vida personal

NIVEL DE SATISFACCIN (TOP TWO BOX)

0% 20% 100%80%60%40%

70%

83%

58%




Gerentes generales

SATISFACCIN CON EL TIEMPO DEDICADO A LA VIDA PERSONAL / FAMILIAR

0% 10% 15% 20% 40%35%30%5% 25%

HORAS AL DA DEDICADAS A LA VIDA PERSONAL / FAMILIAR (DE LUNES A VIERNES)

EL 41% DE EJECUTIVOS REVISA CORREOS DEL TRABAJO DURANTE LOS FINES DE SEMANA Y EL 52% LO HACE PARA ENTERARSE DE LOS PORMENORES DE LA EMPRESA

h/d: horas al dah/d: horas al da

2 y 3 h/d

61%

4 h/d

18%

> 4 h/d

5%1 h/d

16%

14%

22%

38%




Gerentes generales

Porque tiene demasiada carga laboral y no le alcanzan las 8 horas

Para cumplir mis objetivos del ao / para alcanzar mi bono por objetivos

Porque considero que es lo adecuado por mi cargo

Porque me encanta mi trabajo / me apasiona lo que hago

Porque no tengo mucho ms que hacer

Para no perder mi trabajo

Porque est sujeto a promociones y ascensos

Para obtener un ingreso extra

NIVEL DE CARGA LABORAL (TOP TWO BOX)

RAZONES POR LAS CUALES TRABAJAN MS DE 8 HORAS AL DA

0%

0%

30%

30%

40%

40%

50%

50%

90%

70%

80%70%20%

20%

10%

10%

60%

60%

80%

65%

44%

43%

41%

5%

4%

1%

1%

76%

68%


manera desordenada. Pusieron foco en atender la demanda y desarrollar mercados, pero descuidaron los temas claves, como la productividad, la gestin de talento, la mejora de los procesos administrativos y la implementacin de modernos sistemas de informacin.Como consecuencia, tres de cada cuatro ejecutivos encuestados perciben tener una carga laboral alta o muy alta (top2box), ra-zn principal para que dos de cada tres trabajen ms de ocho horas diarias, porque no les alcanza el tiempo. Esto claramente perjudica las actividades en torno a la vida personal y familiar. Es cierto que los ejecutivos de primera lnea estn totalmente in-

En Per se asocia el xito con el trabajador que permanece ms tiempo en las oficinas, cuando lo ms probable es que est sumando horas improductivas.

volucrados en los negocios dice Graham, pero deben asegu-rarse de que el tiempo invertido sea productivo en las diferentes capas de la estructura empresarial, porque todo es una cadena que debe funcionar como un reloj.Segn Serafn Carballo director de Prysma Per, consultora en gestin del equilibrio vida-trabajo, las empresas peruanas es-taran entrampadas en la creencia de que trabajar ms horas es sinnimo de mayor productividad. De este modo asocia el xito con el trabajador que permanece ms tiempo en las oficinas, cuando lo ms probable es que est sumando horas improduc-tivas. A este fenmeno laboral dice Carballo se le denomina presentismo y acta como un incentivo perverso para que los trabajadores se adocenen en sus funciones, embalsen malos re-sultados en la empresa y sacrifiquen en vano su equilibrio.En el anlisis de Ana Mara Gubbins, gerente general de Great Place to Work, el problema de la carga laboral estara en el es-caso poder de delegacin en las empresas. Sobre los ejecutivos recaera el peso de tener un capital humano subempleado. O lo ms contraproducente agrega: una redistribucin de la so-brecarga laboral entre el mismo staff de trabajadores, puesto que hay empresas que no quieren contratar a ms personal con el pretexto del alto costo que significa mantenerlos en planilla.En muchos casos, los ejecutivos se autoimponen demasiados retos en vez de liberar poderes. Acaparan funciones entre los tres niveles de la cadena de decisiones: el estratgico (que dic-ta y delega las tareas), el tctico (que dice cmo se harn) y el operativo (que las pone en marcha). Si estn tratando de pasar de un nivel a otro, es lgico que se abrumen. No es via-ble que tengan una visin general y adems estn entrando al


detalle. Lo pueden hacer algunas veces, pero no siempre, dice Mauricio Scerpella, gerente de presupuesto y control de gestin de la minera Volcan. La tecnologa tambin juega un papel controversial en la sobre-carga de trabajo y la bsqueda una conciliacin entre la vida y el trabajo. Los smartphones han generado una necesidad de respuesta permanente que extiende la oficina a la vida personal y familiar. Segn la encuesta, el 77% de ejecutivos no se desco-necta totalmente del trabajo en vacaciones, pues est pendiente de los detalles a travs de sus celulares, computadoras o tabletas.Por lo general, las empresas no obligan a usar estos dispositivos dice Gubbins, de modo que la solucin pasa por la autorre-gulacin.Estos aparatos han hecho que el tiempo no te alcance para nada, agrega. Sin embargo, Graham afirma que son tiles para incrementar la productividad, y sustentar la flexibilidad de tiempo y espacio en las empresas. Entre a favor y en contra, yo dira que la tecnologa juega a empate, dice. Carballo argumenta que en cualquier momento esta presin del trabajo llegar a su lmite y los ejecutivos tendrn que plantearse no slo el balance vida-trabajo, sino tambin un nuevo estilo directivo.

SE BUSCA: NUEVO ESTILO DIRECTIVO

Los gerentes generales son los principales portavoces de la cul-tura de la empresa. Ellos pueden cambiar el curso del equilibrio vida-trabajo y ponerlo en la agenda de prioridades. No obstante, si los gerentes generales han soportado muchas privaciones, po-dra ser lgico que conciban ese camino como algo normal para el resto de la pirmide que est haciendo carrera.Para llegar al puesto en el que estn, el 53% de gerentes ge-nerales sacrific sus actividades alrededor de la familia, el 48%

LOS SMARTPHONES HAN GENERADO UNA NECESIDAD DE RESPUESTA PERMANENTE QUE EXTIENDE LA OFICINA A LA VIDA PERSONAL Y FAMILIAR

NIVEL DE DESCONEXIN DURANTE LAS VACACIONES


23%

No se desconectapara nada

7%

Se desconecta por momentos

70%


dej de pasar ms tiempo con sus hijos y el 40% descuid sus gustos personales, como ir al cine o reunirse con sus amigos. Pero a pesar de todas esas postergaciones, el 88% considera que era lo que tena que hacer para alcanzar el puesto que tiene en la actualidad.Sin embargo, Vega dice que los ejecutivos de primera lnea deben ser unos conversos y defender la idea de que trabajar ms porque nos fuerza la cultura de la empresa no significa ser mejores profesionales. Esa presin se trasmite de arriba abajo, aumenta el estrs de la organizacin, y as nadie puede ser feliz, aade Rivera. Adems, las privaciones en la vida personal-familiar son irre-mediables agrega, y est en manos de los ejecutivos ponerse lmites o, en caso extremo, buscar una recolocacin en el mercado laboral. En esos puestos, nadie est sufriendo por obligacin, sino por ambicin o porque algo los impulsa a seguir, dice Rivera. Juan Carlos Pacheco, investigador del PAD de la Universidad de Piura, asegura que la miopa de los ejecutivos frente al equilibrio vida-trabajo se debe al reinado del liderazgo transaccional en las empresas del pas. Se refiere al estilo enfocado en otorgar recompensas monetarias a cambio de cumplir con objetivos econmicos. Como contrapartida, plantea la necesidad de pasar a un liderazgo trascendente, ese que se preocupa por el desarrollo de las personas. Un directivo con este ltimo perfil tiene la naturaleza de predicar con el ejemplo y generar lo que se denomina ownership, que cada trabajador sea dueo de su propio desarrollo y trasmita esa misma visin hasta la base de la organizacin.Pacheco lleg a esta conclusin despus de revisar el estudio global Ifrei 2011-2012 del Centro Internacional Trabajo y Familia-IESE Business School (Espaa), donde por ltima vez particip el Per a travs del PAD. Se trata de una encuesta a trescientos altos directivos y mandos interme-dios del pas para determinar si sus empresas son familiarmente responsables. Pero el tema cobr mayor relevancia cuando el ao pasado, junto con un colega del PAD y un investigador de Penn State University, analiz los mismos resultados mediante un anlisis factorial. En esa bsqueda de encontrar patrones a travs de la correlacin de 101 variables, el equipo estableci un top ten de los factores ms valorados por los trabajadores. Los dos primeros fueron los siguientes:

1. Apoyo del supervisor / el supervisor como modelo a seguir.2. El modo de conciliar el trabajo y la vida personal-familiar.

Pacheco explica que estos factores demuestran que es sumamente importante incluso ms que las polticas de equilibrio vida-trabajo que los jefes se preocupen por la situacin personal y fami-liar de sus empleados. Es decir, se necesita un liderazgo trascendente a todo nivel de la empresa. Si

PERCEPCIN RESPECTO A LOS SACRIFICIOS REALIZADOS PARA

LLEGAR AL PUESTO EN QUE SE ENCUENTRAN

Se siente mal, searrepiente

porque descuid suvida personal

16%

Se siente bien,era lo que tenaque hacer paraalcanzar elpuesto que tiene

84%


los jefes estn centrados en el trabajo, el resto ver complicado alcanzar el equilibrio. Es compatible con la encuesta de Semana Econmica: all los ejecutivos no estn contentos con su balan-ce, y eso se transmite en la cadena de mando.

QU ESTRS!

Las consecuencias ms lamentables del desequilibrio vida-tra-bajo son las relacionadas a la salud mental. La Organizacin Mundial de la Salud califica al estrs laboral como una epidemia mundial y proyecta que al 2020 la depresin ser la segunda causa principal de discapacidad a nivel mundial, slo detrs de los males cardacos.Enrique Roig, director general de Humana y experto en adiccio-nes, explica que ante la tensin permanente en el trabajo, los ejecutivos pueden presentar sensaciones de alerta, ansiedad, preocupacin y angustia. El burnout o sndrome del trabajador quemado es un desgaste psquico continuo, producto del alto nivel de estrs, que se desencadena en una depresin y termina convirtiendo al trabajador en una persona disfuncional.Tambin pueden desencadenarse trastornos del nimo y situa-ciones de violencia, as como adiccin a drogas y estimulantes, legales e ilegales. Esto ltimo, segn Roig, se da en mayor nme-ro del que se cree entre los ejecutivos del pas. Y eso mismo pasa con los sntomas somticos, puesto que el 40% de las enferme-dades fsicas tiene origen psquico, como las lceras, el asma, la soriasis y los dolores de cabeza.Roig dice que el enganche de los ejecutivos con la vorgine del trabajo no toma en cuenta los daos colaterales en otros aspectos de la vida. Siendo figuras de identificacin de los hijos, si alguno de ellos no tiene la capacidad para emularlo entra-r en algn tipo de dificultad emocional. Tambin se suscitan problemas en los matrimonios, que muchas veces acaban en

divorcios. Eso se debe al tiempo de desatencin de aspectos tan importantes como la asociacin de seres humanos y la ne-cesidad de afecto, dice Roig.Para el psiclogo Roberto Lerner, director del Centro Lerner & Gagliuffi, tanto el trabajo como el hogar se han convertido en lugares tensos y exigentes, llenos de tareas y objetivos determi-nados. El hogar se ha laboralizado y el trabajo se ha hogari-zado dice Lerner. Por un lado, en el hogar es imposible des-conectarnos, hay multitasking e interrupciones todo el tiempo. Nos hemos convertido en una suerte de gerentes de logstica de nuestros hogares. Y, por otro, cuando se hacen encuestas de cli-ma laboral, la gente pide que la quieran, la escuchen y la tomen en cuenta, cuando sas eran manifestaciones que bsicamente se pedan del hogar.Segn Lerner, las metas que se trazan los ejecutivos son muy altas en ambas esferas, a causa de motivaciones extrnsecas que provienen de la interconectividad, del Internet y de las redes sociales, que a menudo son proveedores de recetas y modelos para ser mejores personas, padres y ejecutivos. Por eso a Lerner no le sorprende que el 44% de ejecutivos trabaje ms de ocho horas diarias para alcanzar un bono por objetivos y que ms de la mitad de encuestados no se sienta satisfecho con las dos o tres horas que le dedican a su vida personal-familiar. Esto ltimo le parece una exageracin, porque ese tiempo en su opinin es suficiente. Nunca he vivido un perodo en el que la gente se queje tanto. No ven lo que tienen, sino lo que no tienen, porque hay muchos parmetros de comparacin, recalca.Los especialistas consultados recomiendan a los ejecutivos to-mar consciencia del degaste en el que estn insertos en el tra-bajo y el hogar. Y luego reformular objetivos, aprender a invertir la energa personal, desconectarse de los aparatos tecnolgi-cos, escuchar sus verdaderos anhelos y ser ms empticos en su entorno familiar.

LA OMS CALIFICA AL ESTRS LABORAL COMO UNA EPIDEMIA MUNDIAL Y PROYECTA QUE AL 2020 LA DEPRESIN SER LA SEGUNDA CAUSA PRINCIPAL DE DISCAPACIDAD A NIVEL MUNDIAL, SLO DETRS DE LOS MALES CARDACOS


LAS NUEVAS PRIORIDADES

Pese a que los riesgos de salud son relevantes, el equilibrio vida-trabajo puede comenzar a ganar espacio en las empresas a causa del cambio de actitud en los trabajadores y las nuevas deman-das que ya estn exigiendo. En los procesos de bsqueda de ejecutivos senior y miembros de directorios, Collas informa que hay cada vez ms ejecutivos que descartan trabajos importantes simplemente porque estaran alejados de sus casas y no quisieran perder horas enfrascados en la congestin vehicular. Eso indica que le estn poniendo cada vez ms valor a tener una buena calidad de vida, dice el head hunter.Sin duda, las empresas tendrn que ceder ms rpido, pues el sacrificio tiene lmites: casi cinco de cada nueve no estaran dispuestos a dejar ms de lado su vida personal a cambio de un aumento del sueldo. Rivera prev que las discusiones sobre el equilibrio vida-trabajo acabarn cuando los millennials sean mayora en los puestos directivos, pues en ellos est integrado ese concepto. Hoy ya se percibe ese potencial en las entrevistas de trabajo, donde los pertenecientes a esta genera-cin comienzan a dar mayor inters a los horarios y los tiempos libres, antes que a los beneficios econmicos. Rivera pronostica: El equilibrio vida-trabajo ser ms importante conforme haya un cambio de guardia en los ejecutivos.

% DE AUMENTO DE SUELDO POR EL CUAL ESTARAN DISPUESTOS A DEJAR MS DE LADO SU VIDA PERSONAL

No estara dispuesrto

53%50% ms

11%

40% ms

8%

30% ms

10%

20% ms

2%10% ms10% ms

1%

Ms del 50% ms

15%


TOYOTA

SEGUNDO HALLAZGO


Las mujeres enfrentan retos ms complejos para al-canzar el anhelado equilibrio entre la vida laboral, familiar y personal. Tienen que lidiar con el trabajo, el hogar y las taras culturales para conseguir sus objetivos. En la encues-ta de Semana Econmica todava hay un 46% de mujeres eje-cutivas que no est contenta con su equilibrio vida-trabajo. Y el 54% que s lo est ha tenido que hacer mayores sacrificios que los hombres para disfrutar de esa tranquilidad.El 71% de mujeres trabaja ms de ocho horas diarias porque tiene demasiada carga laboral, muy por encima del 63% de hombres que afirma lo mismo. En consecuencia, el 62% de mujeres est insatisfecha o muy insatisfecha con el tiempo de-dicado a su familia (la mayora le concede entre dos y tres horas diarias de lunes a viernes), mientras que esa incomodidad slo la tiene el 52% de hombres.Pese a esta desventaja, muchas ejecutivas hacen todo lo posible para cumplir con las exigencias del hogar, una res-ponsabilidad que no asume la mayora de hombres. Podrn

LAS MUJERES SUFREN MS (QUE LOS HOMBRES)

L


sumergirse en la oficina de lunes a viernes, pero llegado el fin de semana el 35% de mujeres deja de trabajar, comparado con el 20% de hombres. La razn quiz est en que al 90% de mujeres le gusta ms pasar el tiempo libre con su familia, ligeramente superior al 84% de hombres que tiene esa preferencia.Carmen Rosa Graham, coach ejecutiva de LHH-DBM Per, dice que la mujer tiene ms carga de trabajo por iniciativa propia en su afn por demostrar que puede hacer igual o ms tareas que los hombres. Sin embargo est claro que las circuntancias tambin la obligan a realizar ese esfuerzo extra.

MINORA DIRECTIVA

Las mujeres ejecutivas tienen que hacerse espacio en un mundo corporativo superpoblado por hombres. Apenas en el 2% de empresas, las mujeres ocupan las tres cuartas partes del staff de ejecutivos de primera lnea, y en el 52% como mximo la cuarta parte. Son, pues, una minora en las planas directivas.

Los expertos consultados coinciden con el 46% de ejecutivos en que la principal barrera para que ellas no alcancen un puesto gerencial es la escasez de mujeres con disposicin a asumir el cargo. lvaro Collas, socio de Amrop Per, comenta que efectivamente la mayora de plazas en los proce-sos de seleccin de ejecutivos top son ocupadas por hombres, porque an no hay tantas mujeres disponibles en la fuerza laboral. Cada vez hay ms, pero an no lo suficiente. La explicacin que nos da Graham es que hace muy pocos aos las mujeres han incursionado en el campo profesional y en el trabajo full time como para referirse en trminos de igualdad numrica en los puestos gerenciales. Para ella el potencial de cambio ante esta desproporcin est en las

Ms de 75%

51% a 75%

26% a 50%

Hasta 25%

PORCENTAJE APROXIMADO DE HOMBRES Y MUJERES QUE OCUPAN CARGOS DE PRIMERA LNEA EN LAS EMPRESAS DE LOS ENCUESTADOS

0% 30% 40% 50%20%10% 60%

MUJERES

HOMBRES

2%47%

6%38%

40%13%

52%

2%


universidades, donde las mujeres han pasado a ser mayora. Adems, segn el INEI, todava hay ms hombres que mujeres en la fuerza laboral. Pasarn una o dos generaciones para ver nmeros ms equitativos, dice Ana Mara Gubbins, gerente general de Great Place to Work.Por esas mismas razones tambin es cierto que otra de las trabas para no asumir un cargo directi-vo como lo remarc el 37% de ejecutivos es la escasez de mujeres calificadas. Sucede que para llegar a estos cargos se requiere de una alta exigencia acadmica y de unos 15 aos de experiencia laboral en puestos claves, currculo que todava pocas mujeres tienen, reconoce Graham. El camino para llegar hasta esos puestos tiene costos muy altos.

de mujeres le gusta ms pasar el tiempo libre con su familia, ligeramente superior al 84% de hombres.90%

Cultura de la empresa

Escasez de mujeres con disposicin a asumir el cargo

Falta de motivacin para priorizar el trabajo sobre su vida familiar

Escasez de mujeres calificadas

Incomodidad de pares y subordinados

Falta de habilidades de liderazgo de la mujeres

Incompatibilidad con la naturaleza del negocio

Ninguna

PRINCIPALES BARRERAS PARA NOMBRAR A MS MUJERES A UN PUESTO GERENCIAL ESTRATGICO

0% 30% 40% 50%20%10% 60%

58%

38%

41%

48%

24%28%

23%18%

22%42%

17%5%

9%

4%

9%

19%


POSTERGAR LA MATERNIDAD

Sin duda, el sacrificio ms delicado ha sido postergar la maternidad. Segn la encuesta, el 23% de mujeres ha tomado esta decisin para estar actualmente en un puesto directivo, contra apenas el 8% de hombres que opt por lo mismo. Hay opiniones divididas sobre esta forma de asumir los retos laborales. Segn Gubbins, es cierto que hay ejecutivas que, subidas a la ola del xito, asumen esta decisin. Para Graham tambin hay cada vez ms mujeres y hombres que postergan tener hijos por un estilo de vida, una tendencia que ser ms marcada con los millennials. Es comprensible [que posterguen tener hijos]. Hoy las parejas se casan a los 35 aos, porque ya viajaron, estudiaron y lograron bienes materiales durante el tiempo en que histricamente las mujeres quedaban embarazadas, que era entre los 20 y 35 aos. Es generacional escoger el tipo de

vida que deseas. No creo que sea un sacrificio, dice Graham. Para Patricia Teullet, directora general de Aporta Desarrollo Sostenible, esta decisin es una demostracin de madurez, pues a esa edad las parejas estn ms estables econmica y emocionalmente para formar una familia. Justamente el 62% de mujeres sin hijos tiene entre 35 y 50 aos.Otra de las opciones que estn tomando las mujeres jvenes dice Graham es abandonar la idea de convertirse en gerentes generales, simplemente porque no estn dispuestas a asumir tantas responsabilidades. Prefieren ascender laboralmente hasta un puesto que les permita gozar de otros aspectos de la vida, principalmente su maternidad.

Mi familia(reuniones, viajes familiares, etc.)

Pasar ms tiempo con mis hijos

Mi vida personal(fiestas, cine, amigos)

Varios fines de semana

Vacaciones

Postergar el tener hijos

Ninguna de las anteriores

Todas las anteriores

ASPECTOS DE LA VIDA PERSONAL QUE LOS ENCUESTADOS HAN TENIDO QUE SACRIFICAR PARA LLEGAR AL PUESTO DONDE ESTN ACTUALMENTE

0% 30% 40% 50%20%10% 60%

43%

52%

41%

46%

39%

39%

34%42%

34%44%

23%8%

16%

8%

16%

7%


No es exactamente lo que piensa el 19% de ejecutivos, que tienden a creer que ellas conservan la motivacin, pero direccionada hacia un trabajo diferente. En un mundo de workaholics, si el requi-sito es ser as, la mujer es ms inteligente y prefiere no entrar en ese crculo vicioso, dice Arnaldo Rivera, gerente de gestin del bienestar del Banco de Crdito del Per (BCP).

MADRES ANTE TODO

Hay madres ejecutivas que incluso renuncian a sus trabajos para dedicarse a la familia. La sensacin de estar perdindose el desarrollo de sus hijos, por las demandas excluyentes del mundo corporati-vo, las lleva a abandonar la figura de la ejecutiva exitosa. Segn el psiclogo Roberto Lerner, director general del Centro Lerner & Gagliuffi, el sentimiento de culpa juega un papel dirimente en esas si-tuaciones. Algunas mujeres logran controlarlo y otras slo encuentran solucin quedndose en casa. Marie Rosso, directora de Boyden Global Executive Search, es una de las ejecutivas que pens tomar esta decisin radical cuando sus dos hijos eran pequeos, pero al final desisti de la idea con el apoyo de su esposo: En la medida en que iba asumiendo ms responsabilidades o iba es-calando [llegu a ser directora de finanzas de Merck Sharp & Dohme Peru], pensaba muchas veces en esa posibilidad cuenta. Tena un sentimiento de culpa. Pero luego conversaba con mi esposo y buscbamos soluciones. Una mujer que no tenga el apoyo de su pareja la tiene muy difcil. Yo me organic y puse las prioridades en su lugar: le poda dedicar tiempo al trabajo, pero saba que primero estaba la familia.En Europa y Estados Unidos, las mismas circunstancias estn llevando a las ejecutivas a retornar a sus hogares. Uno de los primeros casos de resonancia mundial fue la renuncia de Brenda Barnes a la direccin de Pespsi Cola en 1997, despus de 22 aos de trabajo. No me marcho porque mis hijos me necesiten tener ms cerca, sino porque yo necesito estar ms con ellos, escribi en The Wall Street Journal. Luego, en el 2011, Anne-Marie Slaughter, la primera mujer di-rectora de planificacin de polticas del Departamento de Estado norteamericano, renunci a ese trabajo de ensueo, como ella lo llamaba. Pudieron ms sus sentimientos de madre: Yo no poda dejar de pensar en mi hijo de 14 aos. () Ya estaba reanudando lo que se haba converti-

35%22%

29%

36%

29%13%

6%22%

1%7%

No tiene hijos

2 hijos

1 hijo

3 hijos

Ms de 3 hijos

NMERO DE HIJOS (%)

0% 30% 40%20%10%


Mientras los ejecutivos encuestados estn enfrascados en esa discusin, hay empresas que ofrecen mayores facilidades para que las mujeres se reincorporen al trabajo luego del descanso por maternidad. IBM deja carta libre a las madres para que esta-blezcan sus horarios y decidan si trabajan en la oficina o desde el hogar. El BCP permite que las madres trabajen media jornada desde casa hasta que sus hijos cumplan un ao. Belcorp brinda la posibilidad de un regreso escalonado, sumando una hora se-manal desde la media jornada.La mujer es ms productiva que el hombre a pesar de sus li-mitaciones. Lo que pasa con el retorno de la madre es un tema emocional. Por eso hay que permitirle una transicin para que organice su horarios y sus vidas, dice Daniella Barbieri, gerente de recursos humanos de Belcorp.El estudio de Juan Carlos Pacheco, investigador del PAD de la Universidad de Piura, citado en el primer hallazgo, desmiente que la maternidad afecte negativamente al trabajo. En su top ten de los temas ms valorados por los trabajadores peruanos sobre la conciliacin entre la vida laboral y familiar, el tercer lugar lo ocu-pa la siguiente afirmacin: la influencia entre el trabajo y la fami-lia es positiva y complementaria. Es decir, las responsabilidades y capacidades de un mbito fortalecen el desenvolvimiento en el otro de manera bidireccional. Una madre que atiende a tres hijos de diferentes edades, por ejemplo, cuando va a la empresa puede trabajar con mayor empata con distintas generaciones y en distintas frecuencias, dice Pacheco.

do en un patrn de conducta: saltarse las tareas, interrumpir en las clases, faltar a matemticas y alejarse de cualquier adulto que intentara llegar a l.Segn el Movimiento Mundial de Madres, el 63% de las mujeres europeas prefiere un trabajo a tiempo parcial y el 26% a tiempo completo en el hogar. La diferencia est en que las madres ejecutivas peruanas no tienen alternativas para conseguir el equilibrio vida-trabajo de-seado. La flexibilidad de horario y de espacios an est lejos de ser una prctica extendida en las empresas, como evidencia la encuesta de SE y se aborda en el siguiente captulo. La mayora de empresas slo cumple con los beneficios legales; algunas incluso los cuestionan. El 43% de hombres encuesta-dos afirma que las mujeres son menos productivas despus del descanso por maternidad, a causa de mayores preocupaciones y responsabilidades. Peor aun, entre los gerentes generales en-cuestados, un buen 39% coincide con esa apreciacin.Evidentemente la maternidad todava es un tema que causa di-visin en el interior de las empresas. Mientras que el 76% de hombres opina que el descanso por maternidad es justo, el 47% de mujeres cree que es insuficiente. La misma dinmica se repite con la hora de lactancia: el 65% de hombres la considera razo-nable y el 65% de mujeres quisiera ms tiempo del contemplado en la ley. Ello demuestra una falta de sintona frente a las necesi-dades de las mujeres, lo que podra impedir plantear propuestas para flexibilizar o complementar estos beneficios. Por ejemplo, slo el 38% de las 507 grandes empresas del pas cuenta con un lactario, segn el Ministerio de la Mujer. Es una cifra muy baja considerando que es una obligacin legal desde el 2012. Ante esta incomprensin, muchas mujeres tienen que extraerse la le-che materna en lugares improvisados, incmodos e insalubres.

Mientras los ejecutivos encuestados estn enfrascados en esa discusin, hay empresas que ofrecen mayores facilidades para que las mujeres se reincorporen al trabajo luego del descanso por maternidad. IBM deja carta libre a las madres para que esta-blezcan sus horarios y decidan si trabajan en la oficina o desde el hogar. El BCP permite que las madres trabajen media jornada desde casa hasta que sus hijos cumplan un ao. Belcorp brinda la posibilidad de un regreso escalonado, sumando una hora se-

La mujer es ms productiva que el hombre a pesar de sus li-mitaciones. Lo que pasa con el retorno de la madre es un tema emocional. Por eso hay que permitirle una transicin para que organice su horarios y sus vidas, dice Daniella Barbieri, gerente

LAS MADRES EJECUTIVAS PERUANAS NO TIENEN ALTERNATIVAS PARA CONSEGUIR EL EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO DESEADO. LA FLEXIBILIDAD DE HORARIO Y DE ESPACIOS AN EST LEJOS DE SER UNA PRCTICA EXTENDIDA EN LAS EMPRESAS,COMO EVIDENCIA LA ENCUESTA DE SEMANA ECONMICA


HAY UN MACHISMO ORGANIZACIONAL?

El techo de cristal es la barrera invisible que impide el ascenso laboral de las mujeres. Una limitacin que se presenta de mane-ra velada. Segn los expertos consultados, cada vez hay menos machismo en las empresas peruanas, pero esta modalidad bien podra calificarse como un machismo soterrado. Segn la literatura sobre el equilibrio vida-trabajo, el techo de cristal ocurre bsicamente por dos factores. El primero es un tema de cultura organizacional, explicada por la superioridad numrica de hombres en la planilla de primera lnea, la cual des-favorece un trato equitativo de gnero. Y eso parece confirmarlo el 43% de ejecutivos que dice que la segunda barrera ms impo-nente para que la mujer ocupe un puesto directivo es la cultura de la empresa. El segundo factor es la imposibilidad de las mu-jeres para desarrollarse como madres por la falta de flexibilidad, lo que es notorio en las empresas peruanas amparadas tan slo en los beneficios legales.No sorprende, pues, que el 45% de los ejecutivos encuestados est de acuerdo o totalmente de acuerdo con la frase es ms difcil para una mujer que para un hombre alcanzar un puesto de primera lnea. Si tomamos slo las respuestas de las ejecu-tivas encuestadas, esta proporcin sube a 59%, lo que sugiere que el techo de cristal es un obstculo muy real. Lo mismo ocurre con la frase mantenerse en un puesto de primera lnea es ms difcil para las mujeres que para los hombres, respal-dada por apenas el 23% de los ejecutivos hombres, pero por el 51% de las mujeres.Graham refiere que en el pas suceden estos casos de limitacio-nes subrepticias a la mujer. Una forma totalmente pragmtica y objetiva de saber que una empresa no discrimina a la mujer es

51%

23%

59%

40%

Mantenerse en un puesto de primera lnea es ms difcil para las

mujeres que para los hombres

Es ms difcil para una mujer que para un hombre alcanzar un

puesto de primera lnea

PERCEPCIN SOBRE LA SITUACIN DE LAS MUJERES EN RELACIN A SUS PARES HOMBRES (TOP TWO BOX)

0% 30% 60%40% 50%20%10%


cuando ves cuntas de ellas estn ascendiendo en la estructura organizacional. Hay empresas en las que t puedes notar que a mitad de la pirmide no pasa ninguna mujer dice Graham. Yo quiero pensar que en la mayora de casos es inconsciente, pero s que en algunos casos ha sido consciente. Es muy fcil sacar esa informacin: haciendo un estudio de la planilla se pueden revisar los cargos y medir los salarios de las mujeres.Segn la encuesta, en el 65% de empresas, los hombres y las mu-jeres ganan igual, pero eso piensan ms los hombres (72%) que las mujeres (44%). Adems, los hombres siempre pueden ganar ms que las mujeres, pero no al revs: apenas en un risible n-mero de empresas (1%) las mujeres tienen un mejor sueldo. Pero aun en estas condiciones, el 66% de mujeres ejecutivas no estn dispuestas a que le incrementen el sueldo por sacrificar ms su vida personal, lo que puede decir slo el 48% de hombres.Graham opina que la mujer es menos meticulosa para negociar los sueldos por la misma razn de que asumen voluntariamente ms responsabilidades en el trabajo: el deseo de demostrar en la prctica una cierta igualdad o superioridad frente al hombre. Si a la mujer ms preparada y con mayor potencial se le cierran puertas en una empresa, inmediatamente hay que entender que hay un tema de gnero, dice.Serafn Carballo, director de la consultora Prysma y experto en temas de equilibrio vida-trabajo, cuenta que en Espaa se san-ciona a empresas por no tener un nmero suficiente de mujeres de primera lnea en la planilla. Sin embargo, nunca la obligacin legal ser la mejor alternativa. Carballo recomienda utilizar in-dicadores y mtricas para concientizar todas las variables de la empresa. Saber hasta cuntas mujeres piden empleo de todos

los currculos que llegan y determinar si la compaa es atractiva al talento femenino, agrega. En el Per, la trasnacional IBM tiene un 34% de mujeres en su planilla, y en sus puestos ejecutivos ellas representan el 33%. Rita Figari, lder nacional del Business Resources Group (BRG) de la mujer, se encarga de revisar esa proporcin de talento fe-menino en los cargos directivos. IBM, a nivel regional y local, nos pide que identifiquemos a las posibles mujeres lderes y les asignemos diferentes beneficios, como aumento de sueldo, coa-ching y programas de capacitacin. Creemos que una poblacin diversa es mucho ms rica en las organizaciones y genera mucho ms valor en los clientes, dice Anabella Cordero, gerente de re-cursos humanos de IBM Per.Belcorp tambin tiene una poltica de ascensos, pese a que el 73% de su poblacin es femenina. A partir de su programa de desempeo llamado Suma define sus top talents. Ellos son el 15% de todos sus trabajadores y tienen la pre

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