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EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação. Apresentação à Diretoria: validação das idéias a serem desenvolvidas e implementadas. Introdução. O principal objetivo deste trabalho é contribuir para a realização da nossa visão. - PowerPoint PPT Presentation
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EMPRESA SCMFARMA
Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação.
Apresentação à Diretoria: validação das idéias a serem desenvolvidas e implementadas
2
Introdução
O principal objetivo deste trabalho é contribuir para a realização da nossa visão.
To be the World’s PREMIER Health Care
Company.
To be the World’s PREMIER Health Care
Supplyer.
Getting the right product to the right
place at the right time requires that we have properly configured and connected all
aspects of our supply chain in our business
planning systems.
3
Abastecimento de produtos e amostras
Esforço de Promoção e Vendas
Desafio
O desafio é implementar soluções capazes de melhorar e reduzir custos de suprir nossos clientes.
Controlar tráfego de insumos e produtos
Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento
4
Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento
Macro Fluxo do Planejamento
Plano anualRevisão
semestral
Plano mensalcomercial
ExecuçãoAnálise de resultados+ novas diretrizes +
fatos comerciais
Plano mensalde operação
ExecuçãoAnálise de resultados+ novas diretrizes +fatos ca operação
Plano anualRevisão
semestral
Planejamento Comercial
Planejamento da Operação
5
Sumário executivo
O sincronismo entre mercado e operação requer: Ajustar a curva da venda à
curva da demanda.
Ajustar a curva do abastecimento à curva da venda.
Abastecimento de produtos e amostras
Esforço de Promoção e Vendas
Controlar tráfego de insumos e produtos
Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento
6
Produto X
No setor onde a SCMFARMA atua, vendas e demanda seguem curvas distintas, com significativas diferenças considerando curtos intervalos de tempo.
Demanda
Venda real
Ano 1 Ano 2
7
Dinâmica atual do mercado
Ao final do ano, para atingir a meta de vendas, forçamos vendas e criamos estoques nos clientes, mas isto é pouco considerado no planejamento de suprimento e produção do ano seguinte.
Estes estoques tornam fracas as vendas de começo de ano. Vendas abaixo do previsto são interpretadas como problema de desempenho e afetam as cobranças por DOH e liberação de investimentos na primeira revisão.
O começo de ano fraco fará com que as metas do ano não sejam atingidas e “forçará” a venda ao final do ano, repetindo o problema novamente.
Dezembro a fevereiro Setembro a novembro
estimado
real
Volu
me d
e v
end
as
Dezembro a fevereiro Setembro a novembro
Ano 1 Ano 2
demanda
venda
8
Dinâmica atual do mercado
Em geral deixamos de considerar os fechamentos de resultado de trimestre, que quando não são alcançados, criam o “tucho” de trimestre.
Falhamos também ao considerar as vendas spot, que acabam entrando nas projeções de média de vendas.
Dezembro a fevereiro Setembro a novembro
estimado
real
Volu
me d
e v
end
as
Dezembro a fevereiro Setembro a novembro
Ano 1 Ano 2
demanda
Efeito do trimestre
Destruição de mercadoria, DOH
BO, desconto, horas extras,
9
Análises de planejado versus real
KLARICID 250MG/SUSP PED C/DL
-2000
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
MESES
QT
DA
DE
Planejado
Real
2001 20021 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q
10
Análises de planejado versus real
DEPAKENE XAROPE
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
MESES
QT
DA
DE
Planejado
Real
2001 2002
1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q
11
Análises de planejado versus real
ENSURE PO BAUNILHA
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
MESES
QT
DA
DE
2001 2002
Planejado
Real
1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q
12
PROPOFOL 20ML SOL INJ
-1000
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
MESES
QT
DA
DE
Planejado
Real
2001 2002
Análises de planejado versus real
1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q
13
Análises de planejado versus real
NEOSALDINA DRG CT 2BLX10
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
MESES
QT
DA
DE Planejado
Real
2001 20021 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q
14
Ajustar a curva da venda à curva da demanda
Elaboramos propostas para ajustar a curva da venda à curva
da demanda.
Propostas de coisas que
dependem mais da SCMFARMA.
Propostas envolvendo os
nossos principais clientes
15
Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.
A proposta é fazer com que os gerentes hajam cada vez mais como donos do negócio.
(+) Vendas Brutas
(-) Impostos
(-) Descontos
(+) Vendas líquidas
(-) CMV
(-) Despesas
(+) Margem operacional
(-) Despesas / receitas financeiras
(+/-) LAIR (lucro antes do imposto de renda) O objetivo é que eles venham a se preocupar até o
resultado final de seu negócio.
16
Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.
Propomos passar o foco de gestão de net sales para LAIR
LAIR (Lucro antes do Imposto de Renda). As diferenças entre a curva da demanda e a curva de vendas geram diversos custos
para o negócio e afetam a lucratividade.
Estes custos são monitorados em termos de companhia,mas não são levados em conta hoje no gerenciamento do dia-a-dia de quem está direto na operação.
Para melhorar a gestão destes custos, propomos alterar os indicadores de performance, focando os gerentes mais no desempenho do negócio que no desempenho das funções.
17
Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.
Na prática, os resultados de negócio estão distantes e somos muito orientados no dia-a-dia para melhorar nossos indicadores funcionais.
IndicadoresComerciais
DOH (Days on hand)US$ em estoque no final do mês/
CMV em US$ das vendas mensais futurasResp.: Logística
BO (Back Order)US$ em pedidos carteira não atendidos no
final do mês.Resp.: Logística + Comercial
Estoque no clienteValor do estoque en R$ / vendas mensais
em R$Resp.: Comercial
Nível de ServiçoNúmero de linhas de pedido atendidas
Resp.: Logística
Net SalesVendas bruta em US$ - (impostos +
descontos + devoluções)Resp.: Comercial
Acuracidade do Forecast(Venda planejada - venda real + BO) /
venda planejadaResp.: Comercial
DestruiçãoCusto + impostos em US$ do materialdestruído + gasto com a destruição
Resp.: 90% Comercial + 10% Logística
DevoluçõesValor em US$ da devolução realizada
Resp.: Comercial
DemandaVolume de vendas em unidades e US$ /
dimensão do mercadoResp.: Comercial
Indicadores deOperação
DestruiçãoCusto + impostos em US$ do materialdestruído + gasto com a destruição
Resp.: 90% Comercial + 10% Logística
BO (Back Order)US$ em pedidos carteira não atendidos no
final do mês.Resp.: Logística + Comercial
Aderência ao Plano de ProduçãoLotes de produção realizada / lotes de
produção previstaResp.: Produção
18
Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.
No modelo proposto o resultado operacional é o grande indicador de desempenho comum às duas áreas
Indicadores Comerciais
DOH (Days on hand)US$ em estoque no final do mês/
CMV em US$ das vendas mensais futurasResp.: Logística
BO (Back Order)US$ em pedidos carteira não atendidos no
final do mês.Resp.: Logística + Comercial
Estoque no clienteValor do estoque en R$ / vendas mensais
em R$Resp.: Comercial
Nível de ServiçoNúmero de linhas de pedido atendidas
Resp.: Logística
Net SalesVendas bruta em US$ - (impostos +
descontos + devoluções)Resp.: Comercial
Acuracidade do Forecast(Venda planejada - venda real + BO) /
venda planejadaResp.: Comercial
DestruiçãoCusto + impostos em US$ do materialdestruído + gasto com a destruição
Resp.: 90% Comercial + 10% Logística
DevoluçõesValor em US$ da devolução realizada
Resp.: Comercial
DemandaVolume de vendas em unidades e US$ /
dimensão do mercadoResp.: Comercial
Indicadores de Operação
DestruiçãoCusto + impostos em US$ do materialdestruído + gasto com a destruição
Resp.: 90% Comercial + 10% Logística
BO (Back Order)US$ em pedidos carteira não atendidos no
final do mês.Resp.: Logística + Comercial
Aderência ao Plano de ProduçãoLotes de produção realizada / lotes de
produção previstaResp.: Produção
ResultadoOperacional
19
Ajustar a curva da venda à curva da demanda
Elaboramos propostas para ajustar a curva da venda à curva
da demanda.
Propostas de coisas que
dependem mais da SCMFARMA.
Propostas envolvendo os
nossos principais clientes
20
Propostas envolvendo os nossos principais clientes
Nossa proposta é passar a atuar com duas estratégias de venda: (1) uma aplicada nos produtos cuja venda é estimulada pelo estoque do distribuidor e (2) outra para os produtos cuja venda quase só ocorre para reposição de estoque.
Vendas onde o estoque no distribuidor estimula a venda
Venda para reposição de estoque
Produtos de alta margem.
Produtos estratégicos, lançamentos.
Uso sazonal.
Produtos que o distribuidor cria mercado ao forçar a venda.
Produtos de baixa margem.
Produtos estabelecidos.
Uso crônico.
Produtos onde o distribuidor não consegue influenciar a venda.
Aplicável apenas nos principais distribuidores.
21
Propostas envolvendo os nossos principais clientes
Propomos desenvolver parcerias com os nossos grandes clientes (os que trabalham com estoque e influenciam a curva das vendas) visando minimizar as perdas da cadeia como um todo, principalmente nos produtos onde a demanda não é influenciada pela pressão do distribuidor.
Método atual Método complementar
Vendedor vai a um grande distribuidor e procura negociar vendas, independente do estoque que o distribuir já tem.
Vendedor vende para manter o nível de estoque negociado com o distribuidor.
Para obter o pedido de produtos que vão para estoque, o vendedor dá descontos e prazo de pagamento.
Os descontos e prazos praticados são os negociados entre a companhia e o distribuidor.
Comentários:• Esta prática é comum em outras industrias.• Ela está sendo solicitada pelo nosso maior distribuidor, que já a utiliza com
outro laboratório de grande porte.
22
Sumário executivo
O sincronismo entre mercado e operação requer: Ajustar a curva da venda à
curva da demanda.
Ajustar a curva do abastecimento à curva da venda.
Abastecimento de produtos e amostras
Esforço de Promoção e Vendas
Controlar tráfego de insumos e produtos
Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento
23
Produto X
O objetivo é ter uma projeção de vendas o mais próxima possível das vendas reais e ter um abastecimento voltado para atender à ambas.
Venda realProjeção de venda
Ano 1 Ano 2
24
Situação atual
Os principais problemas que afetam o sincronismo podem ser resumidos como sendo: Pressões por resultados geram ações comerciais sem o respectivo desdobramento na
operação.
Nem sempre se antecipa à operação mudanças significativas nas previsões de vendas decorrentes da mudança do mercado ou de pressões por busca de resultados.
Não tomamos o cuidado de avalizar se haverá produto para atender aos esforços extra de vendas.
Não nos preparamos com estoque adicionais para atender aqueles itens onde tradicionalmente mais forçamos vendas quando precisamos alcançar resultados.
25
Propostas
Para melhorar o alinhamento entre vendas e operação propomos implementar um processo de ajustes das previsões de vendas, capaz de projetar desvios e agir com mais antecipação.
Foco do processo proposto
Se vai haver alteração na venda, avise com antecedência se não vai faltar ou sobrar produto.
Se não dá para avisar antecipadamente, vamos estocar o que costumamos “forçar” a venda.
Antes de fazer esforço extra de promoção e vendas, verifique se vai ter produto para entrega.
Foco do processo proposto
Se vai haver alteração na venda, avise com antecedência se não vai faltar ou sobrar produto.
Se não dá para avisar antecipadamente, vamos estocar o que costumamos “forçar” a venda.
Antes de fazer esforço extra de promoção e vendas, verifique se vai ter produto para entrega.
Processo de Sincronismo
Reun
ião
men
sal
(se
mana
3)
Pre
pa
raçã
o (
sem
ana
1)
Pré
mee
ting (
sem
an
a 2
)
Grupo deSincronismo
Finanças OperaçãoSteering
CommitteeVendas / MKT
Realiza análisesdiversas visando
determinar oforecast a ser
informado paracia, simulando o
impacto nosresultados
Faz análises deP&L visando
avaliar seresultados estão
conforme oprevisto
Analisar e validaras propostas da
da semana 2
Realiza análises diversasvisando determinar os
problemas deabastecimento projetados e
a capacidade deatendimento, a situação dos
estoques, a validade dosestoques.
Discussão conjuntadas propostas e
ações
Conjunto de propostasde resultado a
alcançar, forecast devendas e produção,promoções a serem
realizadas, projeçõesde riscos
Contatos informais entre as áreas
27
Estrutura de pré-meeting
Estas reuniões serão feitas por sub-grupos compostos por operação, finanças e marketing de cada diretoria com o objetivo de equacionar o futuro e não fazer autópsias de problemas. As reuniões devem tratar produtos e amostras.
O material básico da reunião serão planilhas Internas da Empresa.
Elas não irão tratar produto a produto. Cada área levará seus fatos relevantes e uma análise dos impactos dos mesmos.
Esta não será uma reunião de apresentação de informações, as mesmas deverão estar disponíveis na intranet.
Esta não será uma reunião de análise do passado, justificativa dos erros, caça às bruxas. Ela deve será orientada para discutir o que é necessário fazer.
28
Estrutura de pré-meeting
Agenda das reuniões: As reuniões começam com Finanças esclarecendo dúvidas sobre os resultados
realizados e projetados do relatório anteriormente distribuído aos participantes.
Na seqüência Comercial apresenta à Operações e Finanças seus fatos relevantes: alterações nas previsões de vendas tendências das vendas; promoções; empenhos; previsões de tucho; lançamentos.
Na seqüência Operação apresenta à Marketing e Finanças seus fatos relevantes: problemas de produção ou importação que vão afetar o abastecimento; problemas de registro de produtos apresentados pelo representante de RA / assessoria científica; alterações relevantes de custos.
São feitos ajustes nas previsões de venda, produção, importação, suprimento, de acordo com os fatos relevantes e discussões.
São decidas ações diversas para lidar com os fatos relevantes.
29
Estrutura de pré-meeting
Os principais produtos destas reuniões serão: Previsões de vendas ajustadas e sincronizado com as condições da operação e
necessidades comerciais e financeiras.
Plano de ação para cumprir a previsão de venda ajustada.
Compromisso coletivo com as definições e um mesmo número.
Processo de Sincronismo
Reun
ião
men
sal
(se
mana
3)
Pre
pa
raçã
o (
sem
ana
1)
Pré
mee
ting (
sem
an
a 2
)
Grupo deSincronismo
Finanças OperaçãoSteering
CommitteeVendas / MKT
Realiza análisesdiversas visando
determinar oforecast a ser
informado paracia, simulando o
impacto nosresultados
Faz análises deP&L visando
avaliar seresultados estão
conforme oprevisto
Analisar e validaras propostas da
da semana 2
Realiza análises diversasvisando determinar os
problemas deabastecimento projetados e
a capacidade deatendimento, a situação dos
estoques, a validade dosestoques.
Discussão conjuntadas propostas e
ações
Conjunto de propostasde resultado a
alcançar, forecast devendas e produção,promoções a serem
realizadas, projeçõesde riscos
Contatos informais entre as áreas
31
Questões críticas de preparação da reunião
Durante a preparação da pré-meeting Finanças deve informar à Marketing e Operação a resposta das seguintes questões:
Questões Onde buscará a resposta
Quais são as margens de contribuição de cada produto (para efeito de direcionar onde focar o tucho)?
Existe informação até o standard margim (fácil), a partir daí é preciso fazer por planilha. Dificuldade: elevada.
Quais os custos de devolução e destruição por produto (para efeito de não se fazer tucho em produtos onde a devolução e destruição é elevada)
Estudo que informa o custo unitário de destruição por item. Este estudo considera os custos de: produto, impostos, destruição.
Dificuldade: este estudo precisa ser feito.
Como estão os resultados da companhia como um todo? É previsível a necessidade de um tucho no mês?
Relatório BPCS, ADAYTUM, VGSAM.
Dificuldade: fácil.
Como está a situação de crédito e cobrança dos clientes mais importantes (existem clientes onde não se pode fazer / forçar uma venda)?
Relatórios BPCS.
Dificuldade: fácil.
32
Questões críticas de preparação da reunião
Durante a preparação da pré-meeting Marketing deve procurar responder às seguintes questões:
Questões Onde buscorá a resposta
Estou conseguindo fazer com que a demanda seja de acordo com meu forecast?
Comparando IMS, DDD, CLOSE UP com a ADAYTUM.
Dificuldade: nenhuma.
Qual a dimensão do estoque do produto no mercado?
Deve haver um processo de coleta de informações nos principais clientes. Precisamos definir responsabilidades e prazos para que isto ocorra.
A minha previsão de vendas vai refletir o que efetivamente vou vender considerando as características de venda-compra de nosso mercado?
Consultou Marketing Projection que é uma informação criada pelo grupo de produto. Falta esta informação nas outras divisões.
Dificuldade: não tenho como prever as licitações (existe um processo de informação em andamento que irá ajudar esta previsão).
33
Questões críticas de preparação da reunião
Durante a preparação da pré-meeting Marketing deve procurar responder às seguintes questões para informar à Operação:
Questões Onde buscorá a resposta
Existe previsão de licitação? Existe previsão de campanha?
Dificuldade: não tenho como prever as licitações (existe um processo de informação em andamento que irá ajudar esta previsão).
Existe sobrevenda em função dos BOs ocorridos?
Basta conhecer as características do produto.
Vou ter tucho neste produto? Quando ele vai acontecer?
Difícil esta informação só estará disponível na reunião com Diretoria.
34
Questões críticas de preparação da reunião
Durante a preparação da pré-meeting Operações deve procurar responder às seguintes questões:
Questões Onde buscará a resposta
Qual o nosso inventário do produto?
BPCS.
Dificuldade: a informação não é possível de ser exportada para outro sistema, ela tem que ser digitada.
Qual o histórico de vendas e quais são as vendas futuras?
Planilha MPS.
Nenhuma dificuldade.
Qual a quantidade de produto que estará disponível para entrega no mês?
Produtos do Rio: procura na programação do Rio (fácil e confiável)
Produtos da Farmasa: planilha de controle da industrialização (informação não confiável).
Produtos importados: Proteus (não permite saber quando o produto estará disponível para entrega, só sabe que o produto está em transito ou chegou) + contato com embarcadores (não tem sempre as informações disponíveis) + DRP (o sistema só gera data de embarque mas quem deveria informar se o embarque ocorreu, nem semnpre entra com o dado no sistema)
35
Questões críticas de preparação da reunião
Durante a preparação da pré-meeting Operações deve procurar responder às seguintes questões para informar à Marketing:
Questões Onde buscará a resposta
Qual o grau de flexibilidade de aumento de produção do produto (tempo de resposta a uma variação significativa de vendas)?
Na programação da produção / importação, é uma característica do produto.
Qual a previsão de estoque disponível para entrega no mês e nos próximos 2 meses?
MPS
Quais os produtos não tucháveis e quais são os tucháveis ?
Pesquisa do mês para identificar os problemas localizados.
Lista combinada entre Operação e Marketing, considerando as características gerais de cada produto (considera margens de contribuição e custos de devolução e destruição).
36
Resumo das propostas
Propostas que vão melhorar o ajuste da curva da venda à curva da demanda.
Indicadores de performance: concentrar o foco de gestão gerencial no LAIR por família de produto.
Implementar, nos produtos e clientes onde isto é recomendável, o método de venda para reposição de estoque.
Propostas que vão melhorar o ajuste da curva do abastecimento à curva da venda.
Implementar um processo integrado e estruturado de ajustes das previsões de vendas:
Pré-meetings.
SOP meetings.
Estas propostas só serão viabilizadas pelo SAP se forem transformadas em
diretrizes de projeto.
Esta proposta:1) É um importante viabilizador do
planejamento com o uso do SAP.2) Ela faz parte do método de trabalho
recomendado pelo Class A.
37
Abastecimento de produtos e amostras
Esforço de Promoção e Vendas
Desafio
O desafio deste trabalho é implementar soluções capazes de melhorar e reduzir custos de abastecer os clientes.
Controlar tráfego de insumos e produtos
Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento
38
Controle de Tráfego de Insumos e Produtos
O objetivo do processo de controle de tráfego de insumos e produtos é dar um excelente atendimento de entrega de produtos aos clientes da SCMFARMA. Isto significa: Atender as entregas de produto na data, horário, local prometidas aos clientes.
Entregar produtos sem danos ou perda de performance.
Antecipar aos clientes os atrasos de entrega no tempo hábil, propondo soluções.
Fornecer informações confiáveis para subsidiar as tomadas de decisão nos pré-meetings e SOP meetings.
39
Fluxo do Supply Chain SCMFARMA
O Supply Chain da SCMFARMA passa muitas áreas internas e externas.
40
Situação Atual
Existem diversos problemas repetitivos, cuja solução depende da integração e trabalho conjunto de diversas áreas. Falta de pessoas com uma visão completa do tráfego de insumos e produtos.
Falta de integração entre as áreas e entre sistemas internos e externos.
Falta treinamento básico das ferramentas SCMFARMA.
Temos diversos problemas em cadastros: materiais, estoques.
Falta disciplina no cumprimento dos prazos nos ciclos, para disponibilização dos materiais promocionais e amostras grátis.
Estoques desbalanceados e obsoletos de materiais, produtos e amostras.
Vendas de produtos em trânsito para atender metas de vendas no final do mês.
Faturamento de pedidos sem priorização dos clientes, em caso de estoques insuficientes.
Transportes em condições inadequadas por falta de informações nas embalagens.
Vendas concentradas no final do mês e sem conhecimento dos estoques disponíveis.
Faltam de sistemas de informações.
41
Propostas
Para melhorar o controle de tráfego de insumos e produtos propomos a criação de articuladores.
Papéis dos articuladores Monitorar todas as etapas do processo, detectando possíveis problemas, direcionando
as soluções, alertando as áreas afetadas com antecedência e atuando sobre as causas.
Propor novas alternativas de sistemática de trabalho, planejar, coordenar a implementação e acompanhar os resultados.
Analisar os problemas e ações preventivas de médio e longo prazos.
Coordenar grupos de resolução dos problemas repetitivos.
Apontar responsáveis pela execução das ações e acompanhar a realização.
Levantar e acompanhar os indicadores de desempenho da cadeia logística.
Informar o impacto de problemas na cadeia logística às áreas afetadas e clientes, quando for o caso.
Trabalhar para uma integração maior entre operações e comercial.
42
Formas de Atuação do Articulador
Provavelmente serão necessários dois articuladores trabalhando em estreita sintonia.
EstoquesProdução Vendas
$ $
$
ComprasImportação
Fornecedores Clientes
Articuladores
Membros do time
43
Controle de tráfego de insumos e produtos - Indicadores de Desempenho
Tempo de notificaçãode recebimento
(Dia/hora dorecebimento - Dia/
hora da notificação)<= 24 hs.
Resp. OperadorLogístico
Qualidade deserviços do Op.
Logístico(N.de reclamaçõesprocedentes / N.de
linhas de notasfiscais)
Meta < 0,05%Resp. Op.Lgoístico
Cumprimento doprazo de entrega(prazo de entrega
real / prazocontratado)
Meta > 99%(Bomi)98% (Unidocks)
Resp. Op. Logístico
Posição de Palletsocupados
(N.posiçõesocupadas -N.posições
contratadas)Meta < 110%
Resp. Logística
Devoluções(Total devolvido em
reais / Net sales)Resp. Vendas
Acurácia deEstoques
(Estoque físico :Estoque lógico)
Resp. Distribuição
DOH(US$ em estoque nofinal do mês / CMV
em US$ das vendasmensais futuras)
Resp. PCP Destruição(Custos e impostosem US$ do materialdestruído + Gastoscom a destruição +
Custos dearmazenagem)
Resp. 90% Vendas e10% logística
Tempo deatendimento das
ordens de produção(Tempo entre orecebimento da
ordem de produçãoaté a entrega)
Meta 98% em menosde 24 hs
Resp. Distribuição
Lead time deimportação (ADD)
(Data da colocaçãoda ordem no
exportador até aentrega no operador
logístico)Meta: 25 dias para
aéreo e 50 dias paramarítimo
Resp. Importação
BackOrder Potencial(ADD)
(Estoque disponível+ Produtos em
trânsito) : Previsãode vendas
Resp. Importação
Roubo de Carga(Carga roubada /
Carga transportada)Resp. Operador
Logístico
BackOrder(Valor de BO / Valor
total das vendas)Resp. PCP
Aderência ao Planode Produção
(Lotes de produçãorealizados / Lotes deprodução previstos)
Resp. Produção
Atendimento do LeadTime de produção de
Terceiros(Tempo de entregaprometido - Tempo
de entrega cumprido)Resp. Terceiro
OperadorLogístico
Indicadores de desempenho do processo Problemas de entrega antecipados aos
clientes / problemas de entrega ocorridos
Diferença entre a data prometida e a datade entrega no cliente
Quantidade de notas fiscais emitidas queo cliente ainda não recebeu o produto
Satisfação do Cliente
PCP (AI) eInventário
(ADD)Vendas LogísticaProdução
ProduçãoTerceiroSuprimentos
Controle de Desviosde Qualidade
(N.anormalidades /N.total de NF's
recebidas)Resp. Unidocks
ReqC pendentesMat produtivo
PedC pendentesMat produtivo
ReqC pendentesMat Mkt/improdutivo
PedC pendentesMat Mkt/improdutivo
Lead time deentrada de material(Monitora os temposreais e planejadosde solicitação dematerial, emissão
PedC, entregados pedidos)
Variação preços(apresenta savings e
perdas)
Desvios qualidade(apresenta os desvios
por mat/forn)
Serviços deMarketing
Entrega de MaterialPromocional 20 dias
antes do início dociclo no op. logístico
(Data de recebimentodos materiais no op.logístico - Data de
início do ciclo) >= 20dias
Resp. Marketing eServiços deMarketing
Entrega de MaterialPromocional 5 diasantes do início dociclo na residênciados representantes
(Data de recebimentodos materiais na
resid. Dosrepresentantes -Data de início dociclo) >= 5 dias
Resp.Serv. Marketing
DOHpor linha e porproduto SKU
(estoque /vendasfuturas)
Resp. ADD
BOQuant. itens em BO
X Quant. itensportifólio
Resp. ADD
Lead Time deCompras e liberação
Resp. ADD
Lead Time doprocesso de compra
de bulaResp. ADD
Qualidade dasadequações doso
produtosResp. ADD
Qualidade deserviços do Op.
Logístico(N.de reclamações
procedentes / Nº. denotas fiscais)Resp. ADD
Acurácia de previsãovendas
Tempo médioResp. ADD
Cumprimento dohorário de picking.
Resp. ADD
Lead Time doprocesso defaturamento
Data do recebimentodo pedido a data daentrega no cliente
Resp. ADD
Será necessário também rever e completar os indicadores de desempenho do processo.
44
Próximos passos
Completar o redesenho das propostas, detalhando até o nível necessário para a implementação das mesmas.
Propor e aprovar estratégia e plano de implementação. Tópicos da proposta:
Quais serão as principais etapas da implementação deste processo?
O que será necessário realizar em cada etapa? Quem fará isto? Quando fará?
Que fará o controle de qualidade da implementação? Como este controle será feito?
Implementar as propostas, tomando cuidados especiais para que sejam instalados mecanismos que garantam a continuidade da nova forma de trabalho, até que a mesma seja incorporada pela organização.
Entendimento da situação
atual
Objetivos e direcionadores
Redesenho
Estratégia e plano de
implementa-ção
Implemen-tação
Será desenvolvida em uma reunião em 18/5, com a participação de
toda a diretoria.