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Universidad Autónoma de Ciudad Juárez Instituto de Ciencias Sociales y Administración
Departamento de Ciencias Administrativas Doctorado en Ciencias Administrativas
Empresa Familiar Restaurantera: entre Sustentabilidad y la Competencia. La
Sucesión Generacional en dos estados fronterizos, Chihuahua y Chiapas
Tesis para obtener el grado de
Doctor en Ciencias Administrativas que presenta
Carlos Jesús González Macías
Comité tutorial
Dr. Tomás Jesús Cuevas Contreras
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
Dra. Isabel Zizaldra Hernández
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
Dra. Patricia Mercado Salgado
Universidad Autónoma del Estado de México
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, a 30 de mayo de 2016.
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez Instituto de Ciencias Sociales y Administración
Departamento de Ciencias Administrativas Doctorado en Ciencias Administrativas
Empresa Familiar Restaurantera: entre Sustentabilidad y la Competencia. La Sucesión Generacional en dos estados fronterizos, Chihuahua y Chiapas
Tesis para obtener el grado de Doctor en Ciencias Administrativas
que presenta
Carlos Jesús González Macías
Comité tutorial
Dr. Tomás Jesús Cuevas Contreras
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
Dra. Isabel Zizaldra Hernández
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
Dra. Patricia Mercado Salgado
Universidad Autónoma del Estado de México
Dra. Patricia García Hernández
Universidad Autónoma del Estado de México
Dr. Daniel Blasco Franch
Universitat de Girona
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, a 30 de mayo de 2016.
I
Agradecimientos
Es mi deseo agradecer en primera instancia a Dios por prestarme la capacidad física
e intelectual necesarias para culminar este viaje al conocimiento, el cual queda
plasmado en el presente documento. Así mismo, agradecer a mi comité tutorial, ya
que sin él no hubiera podido ni remotamente realizar esta investigación, muchísimas
gracias Dr. Tomás Jesús Cuevas Contreras, Dra. Isabel Zizaldra Hernández y Dra.
Patricia Mercado Salgado.
En segunda instancia, agradecer a mi familia: a mi madre Sofía, mi hermano Mauricio
y mi hija Mónica, quienes fueron el soporte moral, y a veces económico, durante la
realización de esta tesis doctoral.
Quiero agradecer también a la coordinación del doctorado, en especial a la Dra.
Patricia Jiménez Terrazas por todo el apoyo brindado a mi persona durante esta difícil
tarea, siempre facilitando diligentemente los procesos propios del doctorado.
Agradecer también a las autoridades del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(CONACyT) por el soporte económico y las facilidades brindadas para la consecución
de este proyecto.
Deseo extender un profundo reconocimiento a la Universitat de Girona, en los
miembros de la Facultad de Turismo, Dr. Jaume Guía Julve y Dr. Daniel Blasco
Franch, así como de la Cátedra de la Empresa Familiar, Dra. Pilar Marqués Gou y
II
Dra. Pilar Presas Maynegre, por haberme otorgado las facilidades, asesoría y apoyo
incondicional durante mi estancia de investigación en dicha institución, además
agradecerles por contribuir al aprendizaje de un servidor con sus vastos
conocimientos y experiencia.
A la Dra. Patricia García Hernández de la Universidad Autónoma del Estado de
México, mi total agradecimiento por su colaboración como lectora de la presente tesis,
proveyéndome de sus consejos y recomendaciones.
De la misma forma, agradecer a la Mtra. Laura Anguiano Herrera y al Dr. Ricardo
Melgoza Ramos, de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, así como a la Mtra.
Anayancin Coronado Granados y al Mtro. Salvador Álvarez Mata de la Universidad
Tecnológica de Ciudad Juárez, por las facilidades y apoyos brindados para realizar
las actividades propias del programa del doctorado.
Un sincero agradecimiento a la Dra. Patricia Ramos Rubio y al Dr. Jesús Urrutia de
la Garza, con quienes tuve el honor de conformar un equipo de trabajo extraordinario,
personas de las que aprendí en innumerables ocasiones. Además, agradecer a mis
profesores en las materias del doctorado, Dra. Marie Leiner de la Cabada, Dr.
Francisco Bribiescas Silva y Dr. Gerardo Ochoa Meza, por todo el conocimiento
brindado y generado en mi persona. Deseo agradecer también a la Dra. Erika Rogel
Villalba por su ayuda y asesoría brindada para la presente tesis.
Por último, y no por ello menos importante, un sincero agradecimiento a todos los
empresarios restauranteros en Ciudad Juárez y San Cristóbal de las Casas, por haber
colaborado de manera significativa a la presente investigación con sus conocimientos
III
y sus experiencias. A todos y a todas, muchas, muchas gracias. Sin ustedes, esta
tesis no existiría.
IV
V
Índice
Agradecimientos.………………………………………………………………………..…..I
Índice…………………………………………………………………………………..……..V
Índice de figuras……………………………………………………………………...…….IX
Índice de tablas……………………………………………………………………..……...XI
Glosario de términos…………………………………………………………..………….XIII
Siglas………………………….…………………………………………….…….…..….XVII
Introducción…...…………………………………………………………….…………..…..1
Planteamiento del problema……….…………………………..……….………….……..11
Antecedentes………………………………………………….……….….……….11
Problema de investigación…………………………………….….………………17
Objetivos de la investigación…………………………………….……………..…25
Preguntas de investigación…………………………………….………….….…..25
Justificación de la investigación……………………………….…………….…...26
Hipótesis de trabajo……………………………………………………….…..…..28
Capítulo 1. Marco teórico…………………………………………………………..……..29
1.1. Teoría de los stakeholders……………………………………………….….……29
1.2. Teoría de la dependencia de recursos ………………………………….………37
1.3. Teoría de redes ………………………………………………………….…….…..39
VI
1.4. Estructura teórica………. ……………………………………………………...….41
Capítulo 2. Marco referencial…………………………………………………………..…47
2.1. Sustentabilidad…………………………………………..………………………...47
2.2. Competitividad …………………………………………..…………………………57
2.3. Sucesión Generacional……………………………………………..……………..65
2.4. La empresa familiar………………………………………………………..….…...68
2.4.1. Características de la empresa familiar………………….……………..…68
2.4.2. Naturaleza familiar de la empresa…………..……………………………70
2.4.3. El líder de la empresa familiar……………………………………………..72
Capítulo 3. Marco contextual………………………………...……………………………75
3.1. El contexto de estados fronterizos del norte y sur de México………………….….76
3.1.1. Chihuahua, estado fronterizo norte de México……………….……..…..78
3.1.2. Chiapas, estado fronterizo sur de México…………………………....….81
3.2. La actividad restaurantera en México, y sus estados fronterizos……..….…..….85
3.2.1. El restaurante como empresa……………………………………..…..….89
3.2.2. La actividad restaurantera en Ciudad Juárez……….………………..…90
3.2.3. La actividad restaurantera en San Cristóbal de las Casas…………….91
Capítulo 4. Método de investigación…………………………………………………......95
4.1. Tipo de investigación…..………………………………………………………..…..95
4.2. Diseño de la investigación………….…………………………………………..…..96
4.3. Procedimiento de recolección de datos…………..………………………….…..104
4.4. Instrumento cuantitativo de recolección de datos……………………….….…..105
VII
4.5. Instrumentos cualitativos de recolección de datos…………..……………..…...106
4.6. Variables y su operacionalización…………………..……………………….……108
4.7. Población y muestra………..……………………………………………………...109
4.8. Estadísticos descriptivos de los cuestionarios cuantitativos…………….……...110
Capítulo 5. Resultados…………………………………………………………….……..117
5.1. Resultados cuantitativos…………………………………………………………..118
5.1.1. Cuestionarios………………………………………………………...…..…118
5.2. Resultados cualitativos………………………………………………………….…122
5.2.1. Entrevistas….…………………………………………………………...…..122
5.2.2. Grupos focales……………………………………………..……………….131
Capítulo 6. Discusión de resultados…………………………………………………....137
6.1. El contexto de estado fronterizo en las decisiones sustentables…………..…..141
6.2. La Sucesión Generacional como objetivo de la Sustentabilidad………………..148
6.3. Sustentabilidad y Competitividad…………………………………………………..152
6.4. Consideraciones finales…………………………………………………………….158
Conclusiones …………………………………………………………………………..…161
1. El contexto de estado fronterizo y las decisiones sustentables de la EFR
mexicana…………………………………………….…………………………………....162
2. La Unión Familiar como vínculo entre la Sustentabilidad y la Sucesión Generacional
en la EFR mexicana…………………………………………………………………..….165
3. El Tipo de Visión del líder como vínculo entre la Sustentabilidad y la Competitividad
en la EFR mexicana………………………………………………………………..…….170
VIII
4. Conclusiones finales………………………………………………………………......174
Recomendaciones…………………………………………………………………….....179
Limitaciones del trabajo de investigación…...…………………………………179
Futuras líneas de investigación…………………………………………………180
Bibliografía …………………………………………………………………………..……183
Anexos……………………………………………………………………….………...….197
IX
Índice de figuras
Figura 1. La sustentabilidad en la EFT……………..….…………………………………13
Figura 2. Diagrama de causas y efectos……………………………………………...…18
Figura 3. Clases de stakeholders de acuerdo al número de atributos……………..…34
Figura 4. Tres partes de la Teoría de los Stakeholders……………………………..…36
Figura 5. Estructura teórica………..…………………..………………….…………...….43
Figura 6. Evolución del estudio de la sustentabilidad……………………………..…...49
Figura 7. Factores principales de la sustentabilidad………………………………..….51
Figura 8. Localización geográfica de los estados de Chihuahua y Chiapas…………76
Figura 9. Diseño de la investigación……………………………………………….……..97
Figura 10. Diagrama de las dimensiones de evaluación………………………...……107
Figura 11. Red semántica de Valores………..……….,.……………………………….123
Figura 12. Red semántica de Misión/Visión………………..………………….…..…..124
Figura 13. Red semántica de Patrimonio……...…………………………………...…..126
Figura 14. Red semántica de Comunicación……………………………………..……127
Figura 15. Red semántica de Vocación de Servicio……………………………..……128
Figura 16. Red semántica de Ejercicios Sustentables…………………………..……129
Figura 17. Red semántica de Saber Hacer o Know How……………………………..130
Figura 18. Red semántica de la importancia de la Vocación y el Know How…..….131
Figura 19. Red semántica de la Actitud Tradicionalista del Liderazgo Patriarcal…..132
X
Figura 20. Red semántica de la Actitud de Renovación y Cambio del Liderazgo
Participativo…………………...………………………………………………..…133
Figura 21. Red semántica de la Satisfacción con la Actividad en Ciudad Juárez….133
Figura 22. Red semántica de la Satisfacción con la Actividad en San Cristóbal de las
Casas ………..……………………………………………………………...........134
Figura 23. Red semántica de la Percepción de los empresarios en relación a la
Infraestructura de Ciudad Juárez………..…………………………………..….135
Figura 24. Red semántica de la Percepción de los empresarios en relación a la
Infraestructura de San Cristóbal de las Casas…………………………….…...136
Figura 25. Asociación entre sustentabilidad y sucesión generacional a través de la
unión familiar…………………………………………………………………..….166
Figura 26. Categorías de acuerdo al tipo de visión y grado de satisfacción……….170
XI
Índice de tablas
Tabla 1. Características de la clasificación de los stakeholders……………………….35
Tabla 2. Niveles de competitividad…………………………………………………...…..61
Tabla 3. Población de los Altos de Chiapas…………………..……….………...…..….82
Tabla 4. Población, superficie y densidad media urbana de Ciudad Juárez……......91
Tabla 5. Variables………………...…………………………………………………...…108
Tabla 6. Muestras recolectadas………………………………………………………...110
Tabla 7. Estadísticos descriptivos de SCC………..……………………..………..…...112
Tabla 8. Estadísticos descriptivos de CJS………………………………………...…...114
Tabla 9. Factores que componen los enfoques interno y externo…….………..……138
Tabla 10. Características de cada categoría...……………………………………..….173
XII
XIII
Glosario de términos
Actor. Persona o personas que tienen derechos o intereses en una organización y
sus actividades.
Agente. Persona o cosa que produce un efecto.
Atención. Trato empírico del personal, mediante una percepción de familiaridad,
entendimiento de necesidades, confianza, actitud.
Autoritarismo. Actitud de quien ejerce con exceso su autoridad o abusa de ella.
Bagaje. Conjunto de conocimientos o noticias de que dispone alguien.
Booleano. Que solo admite dos posibles respuestas. Que puede tomar dos valores
que se excluyen mutuamente, como por ejemplo 0 y 1.
Calidad. Grado de satisfacción que percibe el cliente del producto y/o servicio.
Código. Combinación de letras, números u otros caracteres que tiene un determinado
valor dentro de un sistema establecido.
Contexto. Entorno físico o de situación, político, histórico, cultural o de cualquier otra
índole, en el que se considera un hecho.
Cosmovisión. Visión o concepción global.
Destino turístico. Zona o área geográfica ubicada en un lugar lejano y que es visitada
por el turista, cuenta con límites de naturaleza física, de contexto político y de
percepción por parte del mercado.
Dimensionalidad. Conjunto de aspectos que abarca una cosa.
XIV
Emergente. Que nace, sale y tiene principio de otra cosa.
Estereognóstico. Asociación de diversos modos de sensibilidad elemental que
provienen de la sensibilidad superficial y de la sensibilidad profunda.
Evocar. Dicho de una cosa, traer algo a la imaginación por asociación de ideas.
Familia de códigos. Agrupaciones o grupos de varios códigos que guardan una
relación entre sí.
Filtro. Sistema de selección en un proceso según criterios previamente establecidos.
Grafo. Diagrama que representa mediante puntos y líneas las relaciones entre pares
de elementos y que se usa para resolver problemas lógicos, topológicos y de cálculo
combinatorio.
Gestáltico. Propio de la corriente de la Psicología Gestalt, de corte teórico y
experimental, que se dedica al estudio de la percepción.
Higiene. Limpieza de las instalaciones y vajilla.
Holístico. Del todo o que considera algo como un todo.
Infraestructura. Conjunto de elementos, dotaciones o servicios necesarios para el
buen funcionamiento de un país, de una ciudad o de una organización cualquiera.
Isomorfismo. Igualdad de forma.
Ítem. Unidad de un conjunto. Sinónimo de reactivo.
Iteración. Acto de repetir un proceso con el objetivo de alcanzar una meta deseada,
objetivo o resultado.
Joint Venture. Asociación empresarial en la que los socios comparten los riesgos de
capital y los beneficios según las tasas acordadas.
Kaiser. Prueba que relaciona los coeficientes de correlación observados entre las
variables.
XV
Know How. Conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son
imprescindibles para llevar a cabo un proceso comercial y que no están protegidos
por una patente.
Nexo. Unión, lazo.
Nodo. En un esquema o representación gráfica en forma de red, cada uno de los
puntos de origen de las distintas ramificaciones.
Pragmático. Ley emanada de competente autoridad, que se diferencía de los reales
decretos y órdenes generales en las fórmulas de su publicación.
Prestancia. Que se le entregue al cliente lo que pide y que se tenga lo que se ofrece.
Producto. Se considera que los restaurantes se encuentran a la mitad del continuo
producto-servicio, es decir, la entrega del bien al cliente está compuesta tanto por
elementos tangibles (comida), como de elementos intangibles (atención, comodidad).
Redes semánticas. Es una forma de representación de conocimiento lingüístico en la
que los conceptos y sus interrelaciones se representan mediante un grafo.
Satisfacción. Es la percepción que tiene el cliente de la superioridad en el servicio
que se recibe abarcando dos grandes dimensiones, intangibles como la atención del
personal, y tangibles como el platillo, las instalaciones físicas o el arreglo físico del
personal.
Servicio de restauración. Servicio turístico que proporciona comida preparada y
bebida.
Servicio de atención. Prestación que consiste en el asesoramiento de turistas.
Stakeholders. Personas o grupos de personas que tienen, o reclaman, propiedad,
derechos, o intereses en una organización y sus actividades, pasadas, presentes, o
futuras.
Relación. Conexión, correspondencia de algo con otra cosa.
XVI
Restaurante. Establecimiento en que se preparan y consumen comidas y bebidas.
Tiempo. Grado de eficiencia con que el personal atiende las demandas del comensal,
expresado en medida de tiempo.
Turismo de masas. Es el más convencional, pasivo y estacional. Es normalmente
menos exigente y especializado.
Segmentos turísticos. División de un mercado potencial turístico en distintos
subgrupos o segmentos de consumidores que tienen características y necesidades
homogéneas, que pueden ser satisfechas por un mismo producto o servicio.
Varimax. Índice del Análisis Factorial Exploratorio que mantiene la condición de
perpendicularidad entre cada uno de los ejes rotados.
Vínculo. Unión, lazo, nexo.
Visión de renovación y cambio. Forma de pensar y actuar con la finalidad de dar
nueva energía a algo, transformarlo para modificar imagen, apariencia, condición o
comportamiento.
Visión tradicionalista. Forma de pensar y actuar con una tendencia consistente en la
adhesión a las ideas, normas o costumbres del pasado
Vocación. Es la voluntad de convertir a un producto y/o servicio en uno con
características rentables y viables hacia el futuro, para seguir aprovechándolo al
tiempo que lo preserva y cuida para que sigan usándolo para tales fines y así
mantener una economía más consolidada.
XVII
Siglas
ACP Análisis de Componentes Principales.
AFE Análisis Factorial Exploratorio.
AFC Análisis Factorial Comprobatorio.
APA American Psychology Association
ARS Análisis de Redes Sociales.
CANIRAC Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y de Alimentos
Condimentados.
CJS Ciudad Juárez.
CONACyT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.
COPARMEX Confederación Patronal de la República Mexicana.
EFT Empresas Familiares Turísticas
EFR Empresas Familiares Restauranteras
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
IESE Instituto de Estudios Superiores de la Empresa
INEGI Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática.
KMO Kaiser-Meyer-Olking.
NAFINSA Nacional Financiera, Sociedad Anónima.
XVIII
OMT Organización Mundial del Turismo.
RAL Real Academia de la Lengua.
SCC San Cristóbal de las Casas.
SPSS Statistical Program for the Social Sciences.
SECTUR Secretaría de Turismo
TLB Triple Línea Base.
1
Introducción
El turismo es un fenómeno de capas enrolladas que empiezan a desenrollarse, y sus dimensiones, frecuentemente desapercibidas,
llevan un nuevo enfoque multidisciplinario. (Jafari, 2001, p.18)
En la actualidad, las cambiantes condiciones ambientales (mercado, proveedores,
competidores, clientes, infraestructura de la ciudad, entre otros) mantienen a las
Empresas Familiares Turísticas (EFT) bajo una intensa presión para alcanzar una
Sucesión Generacional y éxito ante la Competencia que las encaminen a generar una
Sustentabilidad bajo dichas condiciones.
La Sustentabilidad, la Competitividad y la Sucesión Generacional han sido algunos
de los grandes retos que enfrenta la EFT alrededor del mundo, ya que de ellas
depende ampliamente su continuidad. Dichas empresas, en su mayoría son como
bombas de tiempo en cuenta regresiva y es por ello que el 30% aproximadamente
perduran en la segunda generación, quedando solamente el 17% en la tercera
generación (Monsón, 2005). En la mayoría de éste tipo de empresas la primera
generación es la que realiza el acto emprendedor, la segunda generación disfruta de
las utilidades de la empresa y la tercera generación termina con ella.
2
En el contexto mundial de la empresa familiar destaca fuertemente el papel que ha
desarrollado en Japón, entre otros países con economías crecientes, en dónde del
Producto Interno Bruto (PIB) generan casi el 90% (Emp. Fam., 2013). En el caso de
los países de América Latina, entre ellos México, representan alrededor del 75% de
las unidades económicas, el 70% de los puestos de trabajo en el sector servicios y el
95% de la comercialización; cifras sólo superadas en Europa (Arbelaez, 2010). En
México la situación no es diferente porque “…constituyen, como en cualquier país, el
grupo predominante de empresas y en algunos casos superan el 90%” (Hernani y
Hamann, 2013, p.293).
Por lo anterior, estas empresas son importantes para el desarrollo de las economías,
sobre todo de las emergentes. Se ven enfrentadas a distintas exigencias cada vez
más elevadas y a nuevas oportunidades que ameritan una evaluación y desarrollo de
los diferentes procesos que llevan a cabo (Cardozo, Velázquez y Rodríguez, 2012).
Además, son parte de las empresas familiares “…que conforman el grupo
predominante de negocios que contribuyen significativamente a la creación de
empleo, a la generación de ingresos y a satisfacer necesidades en ciertos mercados
que son poco atractivos para las grandes empresas” (Hernani y Hamann, 2013, p.
291).
Además, en México constituyen el 97% del total de las empresas, son generadoras
de empleo del 79% de la población y generan ingresos equivalentes al 23% del PIB,
y de ese 97%, el 82.19% son pequeñas y medianas empresas familiares, según el
INEGI (2010). Lo anterior se interpreta como un claro indicador de la importancia de
este tipo de empresas y justifica al mismo tiempo la necesidad de ser consideradas
3
como lo que en realidad son: la base de la economía mexicana. Nueve de cada diez
empresas familiares son instrumentos de auto empleo para la población en México
(INEGI, 2013).
Otros datos interesantes en México reflejan como la pequeña y mediana empresa tan
sólo genera en promedio 3,775 dólares al mes por hombre ocupado, comparado con
la gran empresa que genera mensualmente 21,469 dólares, es decir, 5.7 veces más.
El sector de empresas familiares ha mostrado resultados un poco menos alentadores
(Macías, 2008).
En ese sentido, desde su estructura económica las EFT deben revisar y analizar
dichos escenarios en lo que respecta a su capacidad de entenderlos y asimilarlos
para encontrar una respuesta ante dichos mundos. Esto solo se dará como resultado
de la gestión convencional y relacional que deben llevar a cabo las empresas
(Cardona y Gutiérrez, 2010). Por lo tanto, la capacidad de desarrollar una Sucesión
Generacional y generar éxito sobre la Competencia ante esos cambiantes escenarios
debe formar parte de esa respuesta esencial para la estructura de la EFT.
Respecto a lo anterior, la Sustentabilidad de la EFT está ligada directamente al
proceso de Sucesión Generacional que el líder contemple con algún miembro de su
familia. Lo mismo sucede con la Visión que desarrolle el líder y la Competitividad que
la empresa genere como respuesta a los entornos ambientales cambiantes, ya sean
internos o externos. Cada organización debe adoptar estrategias de Sustentabilidad
que se adapten al contexto único de desafíos, oportunidades y expectativas de los
stakeholders involucrados (Porter y Kramer, 2006).
4
Por lo tanto, es importante conocer si los líderes o propietarios de las EFT, como
stakeholders definitivos, están conscientes de ésta situación. Debido a que cuando
“…se habla de ‘empresa familiar’, se suele evocar una imagen de estructuras poco
profesionales, procesos administrativos obsoletos, negocios pequeños y poco
eficientes” (Monteferrante, 2006, p. 58). La familia es el máximo sistema social por
excelencia, siendo dinámico, evolutivo, flexible, permeable, y todo ello para resaltar
su característica básica: la Unión. Lo cual es llevado por la familia a la empresa.
Esta Unión le permite contener y manejar las situaciones de cambio tanto internas
como externas, previstas o imprevistas (Quintero, 2009). La mayoría de las veces el
dueño (líder de la familia) representa un obstáculo para generar dicha Unión, ya que
presenta un arraigo al autoritarismo de hacer valer su voluntad. Esta condición,
heredada de los españoles desde tiempos coloniales, cabe como ejemplo de la
influencia del contexto socio-cultural que rodea al líder y su EFT, dentro de la
demarcación territorial en donde interactúa, y su manifestación en las decisiones que
toma.
En este particular contexto, se podría pensar que los líderes de una EFT, debido a
ese liderazgo autoritario, podrían no tener la capacidad para entender y asimilar tal
situación de generar un vínculo necesario para que haya una exitosa Sucesión
Generacional. La toma de decisiones está centralizada en el dueño o, en el mejor de
los casos, en los miembros de la familia que son los que administran la empresa
además de ser los propietarios. Por lo que, cuando se carece de ese vínculo en la
familia, las decisiones y las acciones derivadas de estas no se entienden y mucho
menos se comparten.
5
Por lo tanto, es de visualizarse positivo el flexibilizarse a la necesidad de permitir que
alguien externo a la familia ocupe alguno de los puestos administrativos y de toma de
decisiones. Una visión de nuevas y diferentes formas de gestión que proporcione la
posibilidad a la EFT de ser exitosa ante la Competencia. Esta puede ser una situación
a la que los líderes de la empresa no estén dispuestos a llevar a cabo, porque
inconscientemente se niegan a variar sus valores personales; tradiciones que incluso
son valores establecidos en su familia, lo que le ocasiona desarrollar una visión
tradicionalista. Lo anterior, debido a la desconfianza que producen los cambios en
general, los cuales los condicionan sin permitirles actuar frente a las diversas
situaciones con plena autonomía y seguridad personal (González y Tarragó, 2008).
El contemplar a la Sucesión Generacional y a la Competitividad en las EFT, requiere
de un continuo aprendizaje de nuevas formas de gestión y liderazgo adaptativas. Es
decir, “…formas encaminadas a desarrollar decisiones sustentables que le permitan
a la empresa su permanencia en el tiempo” (Lungu, Caraiani y Dascalu, 2013, p. 67),
desarrollando una visión de renovación y cambio.
La presente tesis, tiene como objetivo general el evaluar si las decisiones del líder de
la Empresa Familiar Restaurantera son sustentables, de manera que posibiliten una
exitosa Sucesión Generacional y propicien su Competitividad, así como identificar los
factores de Sustentabilidad presentes en dichas decisiones dentro del contexto del
estado fronterizo de la ciudad donde interactúan dichas empresas.
Como hipótesis de trabajo se plantearon: 1) Existen factores de Sustentabilidad en
las decisiones del líder dentro del contexto de estado fronterizo de la ciudad donde
se encuentra la Empresa Familiar Restaurantera, 2) La Unión Familiar, como decisión
6
sustentable del líder, posibilita una exitosa Sucesión Generacional en la Empresa
Familiar Restaurantera, y 3) La Visión, como decisión sustentable del líder, propicia
la Competitividad de la Empresa Familiar Restaurantera.
Para probar las hipótesis mencionadas, se diseñó un estudio mixto, cuanti-cualitativo,
exploratorio, descriptivo y relacional basado en una revisión bibliográfica sobre las
variables de estudio, seguido de la aplicación de un cuestionario aplicado a líderes,
familiares y empleados de EFR mexicanas. Continuando con la realización de
entrevistas a profundidad con líderes y familiares, también de dichas empresas y
finalizando con la realización de grupos focales con la participación de líderes,
familiares y gerentes provenientes de estas EFR, todas pre-seleccionadas de las
regiones de Ciudad Juárez, Chihuahua y San Cristóbal de las Casas, Chiapas.
Entre los principales hallazgos, destaca que la Unión Familiar dentro de la EFR
mexicana es de importancia vital para la Sustentabilidad de la misma, puesto que de
ella depende una exitosa Sucesión Generacional que haga perdurar a la EFR en
actividades a través del tiempo. Dicha Unión Familiar está determinada por la
interacción de los distintos factores que componen a las dimensiones de
Sustentabilidad y de Sucesión Generacional, abordados por la literatura.
Otro hallazgo radica en que algunos de los empresarios restauranteros de Visión
tradicionalista se encuentran insatisfechos con su actividad, presentan características
de stakeholder dominante y desearían que sus hijos se comporten como stakeholder
discrecional y se dedicaran a otras actividades. Lo anterior debido a que piensan que
la actividad restaurantera es muy esclavizada y requiere de mucho sacrificio, por lo
que no consideran ese tipo de vida para sus hijos. Esto conlleva a comprometer la
7
Sustentabilidad de la EFR mexicana y su continuidad no se visualiza, cabiendo la
probabilidad que no perdure en el tiempo al faltar el propietario. Del mismo modo,
otros empresarios de Visión tradicionalista si están satisfechos con su actividad se
comportan como stakeholder definitivo, por lo que si desearían que la EFR continuara
en manos de sus futuras generaciones, convirtiendo a sus herederos en stakeholders
dominantes.
Por otro lado, los empresarios participantes con Visión de renovación y cambio están
satisfechos con su actividad. Son stakeholders definitivos y les gustaría que su EFR
adquiriera una estructura más formal, tuviera procesos establecidos y una
administración adecuada de todos los recursos. Consideran a su familia stakeholders
discrecionales y/o solicitantes, por no creer en lo positivo de la participación de la
familia en la empresa. Entonces, delegar hacia los empleados es considerada una
buena opción para ellos, visualizándolos como stakeholders dominantes.
Los empresarios que están a favor que la EFR siga siendo familiar, consideran a los
empleados como stakeholders peligrosos debido a que han experimentado
problemas. Dichos empresarios no consideran a los bancos como fuentes viables de
financiamiento, no creen en la competencia pero si perciben a la infraestructura de la
ciudad como suficiente para la actividad restaurantera.
En contraste, los empresarios que están a favor que la EFR adquiera una estructura
que no sea familiar debido a que han tenido malas experiencias con los miembros de
su familia por ser stakeholders dependientes, consideran a los bancos como fuentes
viables de financiamiento. Optando por la renovación constante a manera de
8
enfrentar de mejor manera a la Competencia cada día, y por lo mismo perciben a la
infraestructura de la ciudad como insuficiente para la actividad restaurantera.
Finalmente, otro hallazgo fue la identificación de seis factores de Sustentabilidad
presentes en las respuestas proporcionadas por los stakeholders encuestados en los
cuestionarios. Los factores fueron identificados en las decisiones que se toman en
las EFR mexicanas dentro del contexto de estado fronterizo de las ciudades donde
interactúan las EFR, los cuales contienen a los componentes de las dimensiones de
estudio que aborda la literatura. En dos de los factores identificados, se encontró que
hay una diferencia significativa entre las dos ciudades, debido al contexto al que
pertenecen.
La presente tesis está estructurada de la siguiente manera:
Un primer apartado que alberga al planteamiento del problema; en él se explica el
contexto, como se forma y acota el problema de investigación, sus respectivas
preguntas, los objetivos de la investigación y las hipótesis de trabajo.
El capítulo uno realiza una revisión de literatura, sobre las tres teorías que
fundamentan la presente tesis: la Teoría de los Stakeholders de Freeman (1984),
Clarkson (1995), Donaldson y Preston (1995) y Friedman y Miles (2006), la Teoría de
la Dependencia de Recursos de Ulrich y Barney (1984), Boisot y Child (1999) y Zapata
y Mirabal (2011), y la Teoría de Redes de Cobb (1988), Wasserman y Faust (1999),
Cobo (2009) y Newman (2010).
El capítulo dos realiza una revisión al estado del arte sobre las variables de estudio,
analizando las concepciones teóricas respecto a la Sustentabilidad, la Competitividad
9
y la Sucesión Generacional; así mismo, aborda la naturaleza y las características
esenciales de la empresa familiar.
El capítulo tres realiza un estudio sobre el contexto territorial de los dos estados
fronterizos del norte y sur de México: Chihuahua y Chiapas; y la actividad
restaurantera en Ciudad Juárez y San Cristóbal de las Casas.
El capítulo cuatro presenta la metodología utilizada, en lo referente al tipo y diseño
de investigación, el procedimiento de la recolección de datos, los instrumentos
cuantitativo y cualitativos, la operacionalización de las variables de estudio, la
determinación de la población y muestra de la investigación y por último los
estadísticos descriptivos de la muestra encuestada.
El capítulo cinco muestra los resultados, en tres apartados: primero, los cuantitativos
obtenidos de los cuestionarios aplicados, y segundo, los cualitativos obtenidos de la
realización de las entrevistas y los grupos focales.
El capítulo seis muestra la discusión de los resultados, en tres secciones: primera, el
contexto de estado fronterizo y las decisiones sustentables en la EFR mexicana;
segunda, la Unión Familiar como vínculo entre la Sustentabilidad y la Sucesión
Generacional en la EFR mexicana; y tercero, el Tipo de Visión del líder como vínculo
entre la Sustentabilidad y la Competitividad en la EFR mexicana.
Se incluye un apartado que contiene las conclusiones de la presente investigación,
así como otro de las recomendaciones propuestas.
10
11
Planteamiento del problema
Antecedentes
En el ámbito de los servicios turísticos (dentro de los cuales se encuentran algunos
de los restaurantes), los datos que existen sobre empresas familiares dedicadas a
esta actividad son relativamente escasos en comparación con otros ámbitos que se
han estudiado de este tipo de empresas. Por lo que cabe señalar que la mayor parte
de la literatura sobre el ámbito turístico no se basa solamente en las problemáticas
relacionadas con el propio negocio familiar, sino que surge como un elemento
secundario asociado al ambiente de las pequeñas y medianas empresas, a la gestión
empresarial, entre otros temas (Presas, 2013).
Se desprende la reflexión anterior del hecho en que cada día el mercado, tanto
nacional como internacional, exige una mayor integridad y solidez en este tipo de
empresas para que puedan alcanzar Sustentabilidad. De acuerdo a las exigencias y
condiciones cambiantes actuales que se presentan, implica desarrollar
organizaciones que generen e interioricen una visión que les permita enfrentar con
éxito a la Competencia. En otras palabras, es prioritario utilizar un proceso de
aprendizaje organizacional como estrategia fundamental para la adquisición de un
conocimiento que ayude a la Sustentabilidad para una construcción de ventajas
Competitivas, en el mediano y largo plazo (Pérez y Cortés, 2007).
12
Desde el enfoque de la Competitividad, el cual insta por la necesidad de generar
ventajas sobre la Competencia, la Sustentabilidad de las empresas actualmente está
siendo objeto de distintas investigaciones porque, tal como lo aborda Badiru (2010,
p. 37):
[…] el compromiso con la Sustentabilidad está en auge en la actualidad, tanto
corporativamente como en las metas personales. Piensa “sustentable” y
estarás destinado a obtener las recompensas de una mejor optimización de
recursos, eficiencia operacional y efectividad de procesos.
Por lo anterior, se percibe la importancia que radica en que la Sustentabilidad de la
EFT está encaminada por medio de la optimización y máximo aprovechamiento de
los recursos utilizados en sus actividades. Un ejemplo tangible de lo anterior es la
Unión Familiar, que fortalece a la empresa y posibilita la Sucesión Generacional. Así
mismo se obtiene un desarrollo económico, producto de una Visión de eficiencia
operacional en la consecución de las metas y procesos empresariales efectivos. Los
anteriores actúan en favor de la empresa, creando valor para el empresario y
manifestándose en decisiones que generan sustentabilidad, tal como se puede
observar en la Figura 1.
En ocasiones, los líderes de las EFR, como stakeholders definitivos, no están
preparados para afrontar tales retos, por lo que se rehúsan a realizar acciones
basadas en decisiones emanadas de la Sustentabilidad que propone Badiru (2010).
Lo anterior debido a que por su novedad o porque su desconocimiento no se le da la
importancia necesaria, y por lo tanto no se cree en su validez o no se confía en su
efectividad (Epstein y Widener, 2010). No creen en ellas por diversas razones: no
13
quieren a sus hijos trabajando en la empresa, no les gusta lo nuevo y diferente, no
aceptan ideas novedosas de los miembros de la familia, entre otras.
Por lo tanto, en el ámbito de las EFT se han estudiado las capacidades directivas del
líder o empresario en cuanto a esas decisiones sustentables. En ellos se observa
como el líder se puede identificar como un determinante para la manera en la cual se
relacionan su pensamiento con las decisiones que toma, puesto que en él descansan
la mayoría de estas decisiones dentro de la empresa, así como el rumbo que toma la
misma (Gómez, 2008).
Figura 1. La Sustentabilidad en la EFT.
Fuente: Elaboración propia en 2015.
Dichas decisiones sustentables, deben principalmente incluir a los factores externos
a la empresa, como son los cambios ocurridos en el mercado, en la Competencia, en
la legislación, en la tecnología, en el dinamismo del sector y en los impuestos, etc.
Estos factores pueden y deben motivar a la EFR a definir y plantear un Tipo de Visión
14
que detone ventajas sobre la Competencia y una Unión Familiar que posibilite la
Sucesión Generacional, para buscar asegurar la permanencia de la empresa en el
tiempo (Betancourt, Gómez y López, 2011).
Como parte de las decisiones sustentables del líder de la EFR mexicana, además de
la consecución de sus propios intereses, debe considerar los impactos ambientales,
económicos y sociales (la Triple Línea Base) que puedan derivarse de ellas. Dichas
decisiones se convertirán eventualmente en acciones empresariales, a manera que
le permitan alcanzar Competitividad sin comprometer los recursos que necesitarán
él, su familia y la empresa en una sana Sucesión Generacional.
La Triple Línea Base (TLB) se ha convertido en una de las necesidades más
apremiantes para las EFT que desean alcanzar Competitividad para ser sustentables.
Siendo ésta la herramienta conceptual que posee aquellos factores de éxito, al
articular la filosofía de la Sustentabilidad en un lenguaje accesible para las empresas
y sus stakeholders. Lo anterior se materializa como una razón que otorga
lineamientos que sirven como guía para los líderes de las EFR, ayudándoles a
desarrollar Sustentabilidad en sus decisiones. (Enriques y Richardson, 2004 y Epstein
y Widener, 2010).
En relación a lo anterior, la TLB se ha conceptualizado como la aplicación de los
principios de la Sustentabilidad que van encaminados, en palabras de Beder (1997,
p. 34), “…al desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer
la posibilidad de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades”.
Estos son aplicados a la toma de decisiones empresariales para minimizar el impacto
15
negativo en cuanto a los recursos sociales, económicos y naturales utilizados para
lograr su desempeño (Enriques y Richardson, 2004).
Para el desarrollo de las EFT, dentro de las cuales se encuentran algunas
restauranteras, la Sustentabilidad económica, ambiental y social ha sido
recomendada por investigaciones realizadas. Debido a que se ha encontrado que la
gestión y la implementación de dichos principios requieren el involucramiento de
distintos actores. Pero esa colaboración entre los diversos stakeholders es tanto
complicada como difícil de alcanzar.
Por ello, para alcanzar tal objetivo se necesitan interacciones entre el sector público
(instituciones de gobierno), el sector privado (proveedores, competidores) y la
sociedad (locales y visitantes). Integrantes propios del contexto en donde llevan sus
actividades las EFT. Esas interacciones se deben dar en tres dimensiones:
económica, ambiental y social. Encontrando un adecuado balance entre ellas se
asegura una Sustentabilidad integral, que incluya a la Sucesión Generacional y a la
Competitividad a largo plazo en las actividades comerciales de las EFR mexicana.
Para la Organización Mundial del Turismo (2008), las líneas de la Sustentabilidad
aplican para todas las formas del turismo en cualquiera de sus tipos de destinos,
incluyendo al turismo de masas y los distintos segmentos turísticos. Dicho modelo de
principios de la Sustentabilidad también hace referencia a las dimensiones
económica, ambiental y social dentro del desarrollo de las EFT. En el modelo se
propone establecer a estas tres dimensiones como aquellas en donde la EFT debe
ser sustentable. En la literatura es común la anterior reflexión, en cuanto a Sucesión
Generacional y Competitividad se trate. Estas tres dimensiones a menudo se erigen
16
de una manera independiente y descoordinada, por lo que es necesario
interrelacionarlas para alcanzar Sustentabilidad en las EFT.
Basado en estas tres dimensiones, la Sucesión Generacional y el éxito ante la
Competencia deben ser la resultante de decisiones sustentables económicas que
preserven el medio ambiente y la equidad social. Por consiguiente, las EFT deben
alcanzar un crecimiento económico eficiente, asegurando una adecuada equidad
social ayudando a resolver las necesidades básicas de la población por medio de la
generación de empleos, y creando condiciones ambientales estables y continuas.
La dimensión ambiental debiera promover el uso óptimo de los recursos naturales,
los cuales son la clave para el desarrollo de las EFT, manteniendo procesos
ecológicos esenciales y ayudando a conservar los recursos naturales y la
biodiversidad.
La dimensión social debiera poner énfasis en el respeto por el arraigo cultural de las
comunidades, conservando sus activos de patrimonio cultural y arquitectónico, así
como sus valores y tradiciones, contribuyendo al entendimiento cultural y la tolerancia
a través de la participación y la inclusión en busca de un mejoramiento de la calidad
de vida.
De esta manera, la dimensión económica se comprometería a brindar en el largo
plazo a todos los stakeholders beneficios económicos equitativamente distribuidos
entre aquellos que obtienen oportunidades de empleo sólido basados en EFT
sustentables.
17
El problema de investigación
El problema de la falta de Sustentabilidad de las empresas familiares en México se
pone de manifiesto en una alta tasa de desaparición de las mismas. Lo anterior se
agudiza más con la apertura económica que se empezó a dar desde el año de 1982
hasta la época actual. “El mercado mexicano ya no está protegido por barreras
arancelarias y no arancelarias que den a las empresas familiares un posicionamiento
en un nicho específico, sino que hoy deben competir con los productos venidos del
exterior, con valor agregado y a precios más bajos” (Molina, Armenteros, Medina,
Barquero y Espinoza, 2011, p. 98).
De acuerdo a lo anterior, las EFR mexicanas ven comprometida la toma de decisiones
sustentables por tres razones fundamentales, las cuales se manifiestan de la
siguiente manera:
1. Los factores de Sustentabilidad deben estar presentes en la capacidad del
líder para tomar decisiones dentro del contexto de estado fronterizo donde
interactúa la EFR.
2. La falta de Unión Familiar, debido a una escasa Visión por parte del líder de
la EFR para desarrollar decisiones sustentables que contemplen llevar a cabo
una exitosa Sucesión Generacional con algún miembro de su familia.
3. La Competitividad de la EFR comprometida, debido a una Visión
tradicionalista del líder quien no desea llevar a cabo las actividades de la
empresa de una manera diferente por medio de la renovación y el cambio.
18
A manera de profundizar y dimensionar el fenómeno de la problemática abordada en
la presente investigación, se diseñó un diagrama que describe algunas causas por
las cuales los líderes no desarrollan decisiones sustentables y los efectos que
producen dentro de la EFR mexicana, como se pueden identificar en la Figura 2.
Figura 2. Diagrama de causas y efectos.
Fuente: Elaboración propia en 2014.
Causa 1. Cuando el líder de la EFR, como actor definitivo, no cree en la capacidad
de sus posibles sucesores, considerándolos stakeholders discrecionales y/o
solicitantes, un escenario complejo que puede resultar en ellos como un desinterés
para dirigir algún día la empresa. “El despotismo cohíbe la priorización de criterios
19
familiares en la toma de decisiones de política de personal en la empresa familiar”
(Pérez y Fernández, 2008, p. 279). Lo anterior actúa en detrimento de la Unión
Familiar necesaria para una exitosa Sucesión Generacional.
Causa 2. Existe una ausencia de decisiones sustentables y un arraigado paternalismo
por parte del líder de la EFR, el cual produce una incompetencia por parte de los
posibles sucesores, convirtiéndolos en stakeholders dependientes. Cuando el líder
de la EFR ejerce una excesiva omnipotencia sobre los miembros de la familia, no
considera que otra persona pueda ocupar su lugar, por lo que no permitirá la
existencia de mandos medios que posibiliten con el tiempo, una sucesión bien
elaborada (Monsó, 2005). Esta causa también disminuye la posibilidad de la Unión
Familiar, y al no ser considerada la capacidad de los miembros de la familia como
adecuada, genera descontento entre ellos.
Causa 3. Se desarrolla una falta de Visión de renovación y cambio en la EFR hacia
el futuro por parte del líder (decisiones sustentables), por lo que los posibles
sucesores se cohíben para aportar ideas que la encaminen hacia la Competitividad,
ya que no visualizan a la EFR en el futuro. “La coexistencia de roles familiares y
empresariales sitúa a los jóvenes en una situación de subordinación a los padres que
puede coartar la capacidad de actuación e innovación que se consideran propios de
un comportamiento emprendedor” (Pérez y Fernández, 2008, p. 257). Además, en
algunas ocasiones, el mismo líder empuja a sus posibles sucesores a realizar otra
actividad distinta a la de la EFR y empujándolos a ser stakeholders discrecionales.
Causa 4. El líder de la EFR, convirtiéndose en un stakeholder dominante, no acumula
capital para enfrentar situaciones turbulentas, lo cual impide a los posibles sucesores
20
visualizar a la EFR en el futuro debido a la falta de recursos. “Un problema grave al
que se enfrenta la empresa familiar en México es la falta de formalidad, la ausencia
de reglas para diferenciar sus sistemas y poder conservar por un lado la armonía en
la familia y por el otro, la Competitividad y rentabilidad en la empresa” (Díaz, Corona
y Mayett, 2012, p. 3). Lo anterior se da gracias a que el líder no cree en la continuidad
de la EFR, e impulsa a sus posibles sucesores a ser stakeholders dependientes y
que emprendan caminos distintos al de la EFR.
Causa 5. El líder de la EFR se convierte en un stakeholder latente y estimula a sus
posibles sucesores a que penetren a otros mundos distintos, por lo que ellos no se
ven dentro de la EFR en el futuro. Ello desemboca en que no haya una Unión Familiar
que gire en torno a la empresa. Los sucesores son entonces actores discrecionales
y salen del núcleo familiar dedicándose a otras actividades, por lo que posiblemente
nunca regresen a la familia. Hecho por el cual el líder no cree en la continuidad de la
EFR.
Causa 6. El líder piensa que es eterno y no prepara a su posible sucesor,
considerándolo solo un stakeholder solicitante. Por lo cual los miembros de su familia
no se ven en el futuro como líderes de la EFR. La intransigencia o resistencia del
fundador a aceptar su retirada y, por tanto, a traspasar sus poderes al sucesor, hace
que no exista en estos casos un plan para llevar a cabo el proceso de sucesión de
forma estudiada y meditada, ni una preparación adecuada del sucesor para su futuro
papel de empresario (Araya, 2011 y Gallo, 1998).
De acuerdo a las causas anteriormente expuestas, Ciudad Juárez y San Cristóbal de
las Casas no son ajenas a ellas, siendo que una de las características en ambas
21
ciudades es el hecho de que los principales sectores de servicios están compuestos
por empresas familiares. Así mismo, las empresas restauranteras de este tipo, como
otras empresas de servicios, se han visto afectadas por las causas expuestas
anteriormente. Estas repercuten principalmente en una falta de continuidad y
Sucesión Generacional. O bien, si han permanecido a través del tiempo y han
presentado Sucesión Generacional, no han aprovechado sus fortalezas, lo que les ha
impedido crecer lo necesario para ser lo suficientemente sustentables. Enclavándose
entonces en la tipología de EFR que viven “al día”, sin poder generar un capital que
les permita enfrentar con éxito a la Competencia. “La Competitividad de dichas
empresas es un tema transcendental, de justificada importancia y relevancia en las
economías de los países” (Saldívar, García y Roa, 2012:1152).
Sobre la Unión Familiar, Díaz et. al. (2012, p. 4) opinan que: “La armonía familiar está
basada en aspectos clave tales como: la comunicación efectiva, la unión, el
compromiso, la confianza, una baja rotación de personal, un ambiente agradable y
una ausencia de conflictos”. Por lo anterior, se desprende la idea de que los conflictos
entre el líder de la EFR mexicana y su(s) futuro(s) sucesor(es) desestabilizan la unión
familiar. Estos conflictos actúan en detrimento de la EFR, disminuyendo su posibilidad
de continuidad y el desarrollo de decisiones sustentables encaminadas a posibilitar
una exitosa Sucesión Generacional.
Por lo que, a pesar de la importancia que representan las empresas familiares para
la economía nacional, poco se ha realizado para concientizar a los empresarios y
líderes de estas empresas para que desarrollen decisiones sustentables que los
encaminen a la Unión Familiar. Para que con ello, evitar en la medida de lo posible
22
futuros conflictos con sus sucesores, y en el supuesto de que estos se presenten
intentar encontrar la mejor manera de resolverlos eficaz y eficientemente, a manera
de impedir el estancamiento y desaparición de las EFR mexicanas. Buscando
alcanzar con lo anterior la Sustentabilidad deseable. Al respecto, Díaz et. al. (2012)
mencionan que solo 2 de cada 10 comercios de éste tipo resisten los estragos de
este tipo de crisis (internas y externas) y el resto concluyen con el cierre de la
empresa.
De acuerdo al vínculo establecido entre las variables, es importante determinar si los
líderes o propietarios de las EFR mexicanas están siendo conscientes de dicha
situación. Debido a que cuando se habla de una empresa familiar se puede generar
casi en automático una imagen de estructuras empresariales poco profesionales que
llevan a cabo procesos administrativos obsoletos, convirtiéndolas en negocios
pequeños y poco eficientes (Monteferrante, 2006). No obstante, a lo establecido por
Monteferrante, “…la empresa familiar, es la figura empresarial dominante en la
estructura económica de la mayoría de los países occidentales” (Millán y Marín, 2014,
p. 1056), por lo cual su importancia se ve justificada.
En éste particular contexto, se podría pensar que los líderes de la EFR, debido a su
poder autoritario, no tienen la capacidad para desarrollar conocimiento basado en
una Visión para entender y asimilar la necesidad de generar Competitividad,
restándole a la empresa la oportunidad de ser sustentable (Millán y Marín, 2014 y
Giovannini, 2010). A lo anterior se le añade que dicho autoritarismo se pone de
manifiesto en el hecho que “…el líder de la empresa se reserva los puestos
administrativos y de toma de decisiones para sí mismo y/o a su familia
23
exclusivamente, negando a cualquier persona externa la posibilidad de acceder a
alguno de dichos puestos” (Giovannini, 2010, p. 148).
De esa manera, el líder desarrolla un conocimiento limitado por una Visión
tradicionalista dentro de la EFR. La toma de decisiones queda centralizada en él, o
en el mejor de los casos, en alguno de los miembros de la familia. Por lo que son ellos
los que administran la EFR, perdiendo así la posibilidad de desarrollar nuevas ideas
(decisiones sustentables) innovadoras de alguien externo, que a la postre
encaminarían a la EFR a ser exitosa ante la Competencia. La empresa requiere
entonces de un continuo aprendizaje de nuevas formas de gestión y liderazgo
competitivas por parte del líder, proporcionadas por una toma de decisiones
sustentable necesaria dentro de la empresa (Lungu et. al., 2013).
Según Saldívar et. al. (2012, p. 1152) “…en el 97% de los casos, el fracaso (de la
empresa familiar) se debe a una mala gestión del dueño. El éxito de una pequeña o
mediana empresa está fuertemente condicionado por los conocimientos de su
dueño”, idea compartida también por Rojas, Arapé, Mujica, Rodríguez, Lara, Durand
y Ugas (1999, p. 57), quienes afirman “…que la empresa es el producto de la forma
en que la gerencia, en este caso el líder, decide cómo llevar a cabo las actividades”.
De acuerdo a lo anterior, las decisiones del líder deben encaminar a la EFR a definir
una visión que busque asegurar el bienestar y la estabilidad del colectivo familiar en
el tiempo, convirtiéndola en competitiva (Betancourt et. al., 2011).
Sin embargo, en ocasiones los líderes de las EFR toman decisiones arbitrarias que
lograrán, en el mejor de los casos, un beneficio a corto plazo perdiendo de vista el
largo plazo, lo cual actúa en detrimento de la EFR y le niega la posibilidad de ser
24
exitosa ante la Competencia. A manera de ejemplo, Bianco (2007, p. 19) argumenta
que:
[…] la dificultad en la Sustentabilidad de las ganancias competitivas se debe a
que, en el supuesto que la fuerza de trabajo está siendo retribuida por su valor,
una reducción en su salario no permitirá que dicha fuerza de trabajo se vea
reflejada en la calidad requerida por la empresa que la contrata y presentará
una menor productividad del trabajo, lo cual eliminará por completo las
ganancias obtenidas de la reducción de los costos por recortes salariales.
Por lo tanto, el conjunto de medidas anteriormente reseñado puede ser efectivo ante
determinada coyuntura, pero en el largo plazo la pone en desventaja ante la
competencia.
Por consiguiente, las EFR se encuentren presas a decisiones no sustentables de
visión a corto plazo, tendrán dificultades en seguir los continuos cambios que tienen
lugar en los mercados globalizados, perdiendo la oportunidad de sobresalir ante la
Competencia (La Rovere y Hasenclever, 2010). En relación a esto, las EFR están
descubriendo y experimentando los efectos que provienen del hecho en que con
frecuencia las capacidades de los líderes de estas empresas no se ajustan a las
necesidades que el mercado les impone sino que en muchos casos estos mismos
líderes constituyen un obstáculo para la competitividad (Medina, Armenteros,
Guerrero y Barquero, 2012).
25
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Evaluar si las decisiones del líder de la Empresa Familiar Restaurantera son
sustentables, de manera que posibiliten una exitosa Sucesión Generacional y
propicien su Competitividad, así como identificar los factores de Sustentabilidad
presentes en dichas decisiones dentro del contexto del estado fronterizo de la ciudad
donde interactúan dichas empresas.
Objetivos específicos
1. Identificar los factores de Sustentabilidad presentes en las decisiones del
líder de las Empresas Familiares Restauranteras dentro del contexto de
estado fronterizo.
2. Analizar si la Unión Familiar, como decisión sustentable del líder de la
empresa familiar restaurantera, posibilita una exitosa Sucesión
Generacional.
3. Tipificar la Visión del líder que propicie la Competitividad de la empresa
familiar restaurantera.
Preguntas de investigación
1. ¿Cuáles son los factores de Sustentabilidad presentes en las decisiones del líder
de la Empresa Familiar Restaurantera, dentro del contexto del estado fronterizo de la
ciudad?
26
2. ¿En qué manera el líder posibilita una exitosa Sucesión Generacional en la
Empresa Familiar Restaurantera, al tomar la decisión sustentable de fomentar la
Unión Familiar?
3. ¿Cómo el Tipo de Visión del líder propicia la Competitividad de la Empresa Familiar
Restaurantera?
Justificación de la investigación
La elección de la presente investigación se ve justificada por dos razones
fundamentales. La primera de ellas radica en la importante relación que tiene la EFR
mexicanas en los contextos social, económico y cultural actuales en las ciudades. El
valor social que poseen este tipo de empresas las convierte no sólo en importantes
generadoras de riqueza al contribuir de forma sumamente significativa al PIB del país.
Son también grandes proveedoras de puestos y oportunidades de trabajo de miles
de familias en el país. Situación en donde Ciudad Juárez, Chihuahua, y San Cristóbal
de las Casas, Chiapas, poblaciones objeto de la investigación, no representan la
excepción.
La segunda razón, la cual se trata a lo largo de la presente investigación doctoral, es
los vínculos y nexos de unión entre la Sustentabilidad con la Sucesión Generacional
y la Competitividad de la EFR mexicanas. Ello a través de la Unión dentro de la familia
y el Tipo de Visión del líder, dentro del contexto donde lleva a cabo sus actividades
la empresa.
En la EFR mexicana existen diversos casos en que, aunque se domine la actividad
que se desarrolla en ella, su éxito se debe en una gran mayoría al apoyo que la familia
27
ofreció en la aventura de inicio del negocio. A manera que la empresa se convierte
en una extensión del núcleo familiar, conservando sus mismas características. En
una gran cantidad de casos el líder, y por consiguiente la familia, se resisten a realizar
sus actividades empresariales de una manera distinta a la que dominan y se sienten
cómodos. Razón por la que no contemplan la posibilidad de pensar en el día en que
el líder tenga que preparar y nombrar a un sucesor. Desembocando todo ello en la
ausencia de una Unión Familiar que posibilite una Sucesión Generacional exitosa que
garantice la permanencia de la EFR mexicana en el tiempo. Además de no generar
una Visión de que propicie la Competitividad que proporciona la innovación de
productos, servicios y procesos. Lo que le restará importantes posibilidades a la
empresa de posicionarse de forma exitosa frente a la Competencia.
Por ello la necesidad de investigar las decisiones sustentables dentro de la
organización, las cuales prevendrían que la EFR mexicana tienda a perder el control
dificultando la dirección de la misma, manifestándose en conflictos: 1) conflictos
derivados de la falta de Visión al no innovar productos y servicios de acuerdo a las
cambiantes necesidades de los clientes, 2) conflictos dentro de la empresa derivados
de la falta de Visión al no innovar procesos, a manera de maximizar el
aprovechamiento de los recursos, de por si escasos, de la empresa, y 3) conflictos
dentro de la familia derivados de la falta de Unión y no poder preparar a un sucesor
para el futuro de la empresa.
Dichos conflictos al no ser prevenidos o resueltos a tiempo interferirían negativamente
en la gestión empresarial de la EFR, creando decisiones no sustentables que
28
llevarían al impedimento de una sana Sucesión Generacional y, por consiguiente, a
no desarrollar ventajas sobre la Competencia.
Hipótesis de trabajo
H1. Existen factores de Sustentabilidad en las decisiones del líder dentro del contexto
de estado fronterizo de la ciudad donde se encuentra la Empresa Familiar
Restaurantera.
H2. La Unión Familiar, como decisión sustentable del líder, posibilita una exitosa
Sucesión Generacional en la Empresa Familiar Restaurantera.
H3. La Visión, como decisión sustentable del líder, propicia la Competitividad de la
Empresa Familiar Restaurantera.
29
Capítulo 1. Marco teórico
Históricamente, las empresas han experimentado la sobrevivencia o el fracaso, el
crecimiento o la contracción, transición, desarrollo, prosperidad, Competitividad o el
desastre económico basados en la manera en la que han reaccionado ante los
cambios que se presentan en el entorno y sus impactos sobre ellas. Muchas de esas
experiencias se han tomado a lo largo de los años como el costo de hacer negocios.
De esta forma, dichos elementos llegan hasta el punto en donde se entienden como
el medio por el que se cumplirán las expectativas de sus propietarios como
stakeholders principales (Abdullah, Murad y Hasan, 2015).
1.1. Teoría de los Stakeholders
A las empresas familiares, al igual que las demás organizaciones, se les puede
identificar como sistemas complejos y abiertos: a) complejos, porque la mayoría de
las veces las interacciones que suceden al interior de ella para lograr sus objetivos
se tornan difíciles debido a un liderazgo autocrático por parte del dueño, o por las
relaciones sentimentales con los miembros de su familia que también forman parte
de la empresa; y b) abiertos, porque se tiene la necesidad de interactuar con el
exterior para allegarse recursos necesarios para realizar sus actividades, pero
además influir en él a través de sus productos y servicios.
30
Bajo la óptica anterior, la empresa debe ser conceptualizada como una agrupación
de actores interesados o stakeholders; siendo el propósito de dicha empresa el
administrar sus intereses, necesidades y puntos de vista. Al hacerlo, un particular
grupo de esos stakeholders (propietarios) es considerado como un grupo de enfoque,
con la encomienda del rol administrativo de todos los stakeholders (Friedman y Miles,
2006).
En un principio, se concebía que el único stakeholder del exterior con el que la
empresa debería y era importante interactuar era el cliente. En la actualidad, se ha
identificado no ser este el único miembro, debido a que el entorno ha provocado a las
empresas familiares a contar cada vez con un mayor número de miembros del
exterior con quienes le es importante interactuar para alcanzar el desarrollo y éxito
necesarios de la misma, como lo son todos aquellos como proveedores, bancos,
competidores, otras empresas, etc.
Es pertinente que en el contexto actual en donde se presenta una ardua
Competencia, se deba comprender el término stakeholder, al cual Freeman (1984, p.
46) definió como "cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el
logro de los propósitos de una corporación”. Dicho término incluye a empleados,
clientes, proveedores, accionistas, bancos, ambientalistas, gobierno u otros grupos
que puedan ayudar o dañar a la empresa. Dichos actores interesados guardan una
relación muy estrecha con la empresa, por lo que se concibe de suma utilidad
considerar a los principios de esta teoría que explica dicha influencia, y las decisiones
sustentables que se desarrollan en la empresa.
31
Lo que emergió de Freeman (1984) fue un claro postulado sobre el concepto de
stakeholder, por lo que se tratará una porción de ese razonamiento que es aplicado
desde el enfoque de la administración y, más aún, desde el enfoque de la gestión
empresarial. Así mismo, dicho postulado se inclina de manera pronunciada hacia una
aproximación descriptiva e instrumental del concepto, en lugar de una aproximación
normativa (la cual Freeman definió de manera substancial en su libro de 1984:
Strategic Management: A Stakeholder Approach).
El concepto de stakeholder fue presentado por Freeman (1984, p. 46) en dicha obra
“…como un potencial remedio para todos aquellos males provenientes de las
turbulencias empresariales propias de los principios de la década de los ochentas”.
Como fueron presiones por parte de los clientes y los empleados, nuevos y poderosos
competidores de fuera, embates por parte de los medios de comunicación,
ambientalistas, asociaciones no gubernamentales, y otros grupos de interés
(Friedman y Miles, 2008).
Evan y Freeman (1993, p. 82), elaboran el concepto de stakeholder bajo los
siguientes principios:
1. Principio de la legitimidad. La empresa debe ser administrada para el beneficio
de sus stakeholders: clientes, proveedores, propietarios, empleados y la
comunidad. Los derechos de estos grupos deben ser asegurados y, más aun,
los grupos deben participar, en algún sentido, en las decisiones que afecten
su bienestar.
2. El principio fiduciario del stakeholder. La administración posee una relación
fiduciaria hacia los stakeholders y a la empresa como una entidad abstracta.
32
Debe actuar para los intereses de los stakeholders como su principal actor
interesado, pero al mismo tiempo debe actuar para los intereses de la empresa
para asegurar su sobrevivencia, salvaguardando el beneficio de los grupos en
el largo plazo.
Por la razón anterior, la teoría de los stakeholders es reconocida como la teoría de
los grupos interesados que intenta analizar la gestión empresarial y además incluye
a los diferentes intereses generados en torno a una organización, con desarrollos
científicos de carácter normativo e instrumental y descriptivo (Freeman, 1984 y Jones
y Wicks, 1999).
El término stakeholder también incluye a todas aquellas “personas o grupos de
personas que tienen, o reclaman, propiedad, derechos, o intereses en una
organización y sus actividades, pasadas, presentes, o futuras. Stakeholders con
similares intereses, reclamos o derechos pueden clasificarse como pertenecientes al
mismo grupo: empleados, accionistas, clientes y así sucesivamente”. (Clarkson,
1995, p. 106). Razón por lo que la presente tesis doctoral se centra en el líder, los
familiares y los empleados de las EFR mexicanas.
En esta última definición que Clarkson provee, se posee de la misma forma que en la
propuesta por Freeman un carácter descriptivo e instrumental, pero con un desarrollo
teórico más normativo. Además, incluye todas aquellas posibles acciones que pueden
llevar a cabo los stakeholders de una organización, siendo claramente una relación
de carácter unidireccional explícitamente por un fin último, el cual sería la
organización, en éste caso la EFR.
33
Para Clarkson (1995) existen diferentes tipos de stakeholders, empero los grupos que
interesan para la presente tesis doctoral son los stakeholders prioritarios y
prominentes, que son aquellos sin los cuales la organización no puede sobrevivir,
entre los cuales se encuentran los accionistas e inversionistas (en éste particular caso
de las EFR mexicanas serían el líder, los miembros de su familia y los empleados).
“Existe un alto grado de interdependencia entre la empresa y sus grupos primarios
de interesados; por tanto, la insatisfacción de estos stakeholders puede generar
graves problemas para que la empresa pueda continuar” (González, 2010, p. 45).
Brooks (2002, p. 42) menciona que “es evidente que una empresa no puede alcanzar
su completo potencial, y puede incluso perecer, si pierde el apoyo de su selecto grupo
de sus stakeholders, conocido como prioritarios”. Lo prioritario se da mediante tres
atributos que debe poseer todo líder de una empresa familiar, como stakeholder
principal.
De acuerdo a Mitchell, Agle y Wood (1997, p. 874), estos “…tres atributos propios de
un stakeholder son: Poder, Legitimidad y Exigencia”. De la combinación de estos tres
atributos se desprenden otras clasificaciones para los distintos actores interesados
en la actividad, como lo muestra la Figura 3.
Es así como surgen siete diferentes tipos de stakeholders: tres que poseen sólo un
atributo, tres que poseen dos atributos y uno que posee los tres atributos. Se pueden
observar los stakeholders con un atributo (1, 2 y 3), los cuales son: el Latente, el
Discrecional y el Solicitante; los que poseen dos atributos (4, 5 y 6): el Dominante, el
Peligroso y el Dependiente; y el que posee los tres atributos (7): el Definitivo.
34
Figura 3. Clases de stakeholders de acuerdo al número de atributos.
Fuente: Mitchell, Agle y Wood (1997).
A los stakeholders Latente, Discrecional y Solicitante se les denomina “ocultos”
debido a su naturaleza pasiva y tendencia a esconderse o parecer inactivos. A los
stakeholders Dominante, Peligroso y Dependiente se les denomina “prominentes”, de
acuerdo a su naturaleza de permanecer a la expectativa o de esperar siempre algo.
Y por último, al stakeholder Definitivo se le denomina “prioritario”, gracias a su
naturaleza de dominar y de conservar el control de todo.
Los propietarios (líderes) son el grupo de mayor importancia y también el primero en
cuanto a la valoración de los atributos considerados, es decir, el grupo con mayor
poder, con mayor legitimidad y que demandan respuesta con mayor urgencia, lo que
nos muestra que los objetivos económicos siguen siendo prioritarios en las empresas
(De Luis, Bernal, Vela y Pérez, 2011).
35
A continuación, en la Tabla 1 se muestra una identificación de las características
propias de los stakeholders, que dan pie a una clasificación de acuerdo a la cantidad
de atributos que poseen, descrita anteriormente.
Tabla 1. Características de la clasificación de los stakeholders.
No. Naturaleza Stakeholder Atributos Características
1 Oculto Latente Poder Su atributo relevante es el poder pero no poseen legitimidad dentro de la empresa ni una exigencia urgente. Por lo que no son advertidos dentro de la empresa y su poder permanece inactivo.
2 Discrecional Legitimidad Poseen legitimidad dentro de la empresa pero no se les ha atribuido poder alguno dentro de ella, además de no presentar alguna exigencia. Por lo que pasan desapercibidos inmersos en las actividades de la empresa.
3 Solicitante Exigencia Poseen alguna exigencia sobre la empresa, pero no pueden reclamarla debido a que no poseen poder o legitimidad alguna. Por lo tanto, solo son molestos pero pasan desapercibidos para la empresa.
4 Priominente Dominante Poder
Legitimidad
Poseen poder y legitimidad dentro de la empresa y su influencia dentro de ella está asegurada. Sin embrago, no reclaman alguna exigencia urgente.
5 Peligroso Poder
Exigencia
Su característica principal es el poder y, aunque no poseen legitimidad dentro de la empresa, sus exigencias hacia ella son fuertes, lo que los convierte en un actor de peligro.
6 Dependiente Legitimidad
Exigencia
Caracterizados por su falta de poder, presentan exigencias hacia la empresa y las demandan con urgencia respaldándose en su legitimidad dentro de ella, lo cual se manifiesta en sus acciones.
7 Prioritario Definitivo Poder
Legitimidad
Exigencia
Posee los tres atributos y no hay otro stakeholder dentro de la empresa por encima de él. Sus intereses dentro de la empresa son prioritarios.
Fuente: Elaboración propia en 2016, con base en Mitchell, Agle y Wood (1997).
36
“Los propietarios obviamente deben de ser colocados como ‘stakeholders de alta
prioridad’ que merecen recibir sus utilidades esperadas, pero lo cual no
necesariamente significa el herir los intereses de otros stakeholders” (familia,
empleados) (Abdullah et. al., 2015, p. 398).
La gestión de los stakeholders puede generar beneficios para la empresa y llegar a
convertirse en una ventaja competitiva. La información proveniente de los actores
puede permitir el desarrollo de nuevos productos y estrategias, que dependerán en
parte del reconocimiento de las diferencias existentes entre los diversos grupos de
stakeholders (Harrison y Freeman, 1999).
En la Figura 4 se observa como ejemplo relevante el modelo de Donaldson y Preston
(1995), en el cual que centran su análisis en el directivo de la organización y proponen
cómo es posible identificar y actuar sobre los distintos actores interesados y sus
demandas.
Figura 4. Tres partes de la Teoría de los Stakeholders.
Fuente: Donaldson y Preston (1995).
37
Este modelo incluye tres partes fundamentales e importantes de la teoría de los
stakeholders: la parte descriptiva, la parte normativa y la parte instrumental. El
aspecto descriptivo explica la organización y la relación son sus stakeholders; el
instrumental determina el funcionamiento de las relaciones entre la organización y
sus stakeholders; y el normativo define conceptualmente a los stakeholders y su
representación.
La parte descriptiva de la teoría se concentra en como los administradores deben
actuar si quieren ir más allá hacia sus propios intereses, o como algunos teóricos lo
definen los intereses de la empresa, usualmente observado como la maximización
del valor de la empresa o la maximización del valor de los stakeholders (en el largo
plazo). La parte normativa de la teoría de los stakeholders da significado a las ideas
en las cuales se indica el cómo deben actuar y observar los administradores (y en
algunas veces los stakeholders) sobre el propósito de la organización, basados en
principios éticos. Y la parte instrumental de la teoría se centra en el propósito de que
los administradores deben tratar a los stakeholders de la empresa de acuerdo a la
línea estipulada por el concepto de actor interesado, así la empresa será sustentable,
potenciando sus posibilidades de ser competitiva.
1.2. Teoría de la Dependencia de Recursos
Ésta teoría procede de la hipótesis en que las empresas no son capaces de generar
internamente todos los recursos, servicios o funciones necesarios para su
crecimiento, mantenimiento o supervivencia, entendiéndose por ello la necesidad de
participar en un proceso de relaciones y transacciones de intercambio con los
distintos actores del entorno (Ulrich y Barney, 1984). Siendo las EFR mexicanas
38
concebidas generalmente en su mayoría con una escasez de recursos, ésta teoría es
adecuada para que proporcione principios teóricos en la realización de la presente
tesis doctoral.
De lo antes expuesto se puede desprender la idea en la que el poseer recursos
escasos en las EFR, desemboca en una necesidad de adquirirlos de alguna fuente
externa, creando una dependencia entre la empresa y las unidades externas
(stakeholders externos). Así, la Teoría de la Dependencia de Recursos, comparte la
visión determinista-contingente en cuanto a que, el comportamiento y el diseño
organizacional están sometidos de forma significativa por una serie de mecanismos
impersonales y objetivos. Estos “…actúan como limitantes externos sobre las
acciones de los tomadores de decisiones estratégicas” (Zapata y Mirabal, 2011, p.
86). De este modo, es aquí donde radica el sustento teórico de la influencia externa
sobre las decisiones sustentables de la EFR mexicana. Explicando que la forma en
que la empresa se comporta en relación a su entorno, depende de los límites que las
decisiones empresariales tomadas le impongan.
Asimismo, la teoría de la dependencia de recursos está estrechamente ligada al
marco de los postulados de la teoría de sistemas, en el entendido que la organización
no sólo es un sistema adaptativo, sino que también tiene un carácter interpretativo
puesto que funciona en parte sobre la base de representaciones internas del entorno
al cual responde (Boisot y Child, 1999). De lo anterior, se desprende la idea en la cual
de acuerdo a lo que la EFR mexicana interprete (decisiones sustentables) será la
manera en la que responderá a las exigencias y cambios del entorno, por
consiguiente la guíe a su destino: el ser exitosa ante la Competencia.
39
La idea principal en el modelo que provee la Teoría de la Dependencia de Recursos
es el manejo adecuado y oportuno de las relaciones con el contexto externo.
Significando ello que normalmente la EFR obtiene sus recursos a través del
intercambio o interacción con otras empresas u organizaciones, “…quienes
posiblemente y en algunas circunstancias, los mantienen bajo su control y dominio,
siendo en consecuencia el elemento clave el proceso de interdependencia” (Zapata
y Mirabal, 2011, p. 88).
“Dicho proceso puede variar según la disponibilidad de recursos y las características
de las necesidades de cada empresa, afectando su propia capacidad para encontrar
los elementos que requiere” (Zapata y Mirabal, 2011, p. 88). Sin embargo, el efecto
de esa interdependencia tiende a ser similar en poblaciones de empresas con
estructuras, funciones y modelos comunes en la utilización de los recursos, mientras
que varía en aquellas con características muy distintivas (Baum y Korn, 1994).
1.3. Teoría de redes
Tres conceptos son de vital importancia para el entendimiento del análisis de redes:
1) Nodos o actores, los cuales son entidades, personas, organizaciones (empresas)
o eventos. 2) Vínculos, que son las relaciones, de cualquier índole, entre los actores.
Los actores pueden estar vinculados de manera directa o indirecta, unidos por
múltiples relaciones, o estar separados. 3) Redes, que son los patrones formados por
la combinación de todos los actores y vínculos dentro del sistema (Cobb, 1988).
Las redes se caracterizan por ser Densas cuando poseen varios vínculos o Dispersas
cuando poseen pocos vínculos. La Densidad, se refiere al número de conexiones
entre los actores dentro de una red. Se argumenta que las redes de alta densidad
40
resultan ser de comunicación eficiente y de una amplia difusión de normas por toda
la red (Meyer y Rowan, 1977).
Otra característica de una red es la Centralidad. Las redes pueden tener un actor
central, el líder en el caso de la EFR mexicana, que posee vínculos con varios actores
directamente, lo que indica una centralidad alta. De la misma manera, una red puede
tener varios grupos (líderes, familiares y empleados) y no un actor central, lo cual
indica una centralidad baja en la red. Una posición central dentro de la red indica la
cantidad de poder obtenida dentro de la estructura y la capacidad de acceder a la
información y a otros miembros (Wasserman y Faust, 1994).
“La denominación ‘la ciencia de las redes’ la debemos a la reciente incorporación de
físicos a un campo conocido hasta ahora como ‘Análisis de Redes Sociales’ (ARS)”
(Molina, 2004, p. 36). La perspectiva de redes permite, además, resolver oposiciones
hasta ahora difíciles de superar en ciencias sociales como son los pares micro-macro,
cualitativo-cuantitativo o acción-estructura. Las redes se representan en forma de
grafos o matrices, siendo esta última la forma que nos permite realizar fácilmente un
análisis de las características formales de la red (Wasserman y Faust, 1994).
En cuanto al modelo de los mercados ampliados, supone que las EFR desarrollen
planes de marketing (redes formales) no sólo con el mercado de clientes, sino
también con el resto de mercados con los que interactúa: proveedores,
intermediarios, competidores, trabajadores propios, administradores, entre otros. “El
potencial de la Teoría de Redes descansa en su habilidad para complementar las
teorías de la elección racional al mostrar como los sistemas de creencias también
afectan a la evolución de las organizaciones a lo largo del tiempo” (Newman, 2010,
41
p. 37). De este modo, “…este planteamiento es similar al enfoque de la Teoría de los
Stakeholders” (Cobo, Hervé y Aparicio, 2009, p. 421).
Ambas implicaciones estratégicas del marketing relacional (fidelización de clientes y
mercados ampliados) tienen un campo de aplicación natural en el turismo. En primer
lugar porque todas las EFT buscan lograr la satisfacción de sus clientes. En segundo
lugar porque para lograrlo tienen que interactuar con otras empresas, ya que por sí
solas no pueden abarcar todas las necesidades de los turistas. En tercer lugar porque
la actividad turística se caracteriza por su complejidad y heterogeneidad, interviniendo
tanto agentes del sector privado como del sector público. “Todos estos
condicionantes hacen que, de forma prácticamente espontánea, surja en el sector
turístico lo que denominamos Factor Relacional, es decir, el conjunto de
interrelaciones entre todos los agentes turísticos, públicos y privados, para lograr una
experiencia satisfactoria en el turista” (Cobo et. al., 2009, p. 422).
1.4. Estructura teórica
El análisis de redes concierne a las posiciones estructurales (ya sean centrales,
aisladas o de puente) de los actores. Si un actor tiene varios vínculos con otros dentro
de un sistema, entonces tendrá diferentes características de red que un actor con
pocos vínculos dentro del sistema. La meta de adaptar la perspectiva de redes a la
actividad restaurantera, radica en el reconocimiento de que las empresas dedicadas
a dicha actividad son un sistema que consiste de relaciones que son comúnmente de
influencia a las oportunidades, amenazas, comportamiento o valores de las EFR
mexicanas. El análisis de redes es una de las herramientas que fue utilizada para
examinar los vínculos y la influencia potencial del tipo de visión del stakeholder
42
prioritario (líderes de las EFR) en diferentes situaciones, incluidas entre ellas la
Sustentabilidad, la Sucesión Generacional y la Competitividad de dichas empresas.
De esta misma manera, se estudiaron teóricamente en esta tesis los vínculos que
propician la unión entre los miembros de la familia.
Las EFR no pueden ignorar los intereses de los diversos actores. Por el contrario,
ellas tienen el desafío de crear un modelo más participativo, de Unión. De acuerdo a
la Teoría de Redes, para crear un ambiente en el cual la acción colectiva pueda
realizarse, una mayor cantidad de contacto entre miembros debe ser establecida. Por
lo consiguiente, existe una necesidad de redes de unión sustentables encaminadas
a la sucesión generacional. El término de redes de Unión Familiar puede indicar las
interacciones de múltiples stakeholders con distintos grados de interés
(generacionales), de acuerdo a su categorización en relación a los atributos que
poseen, los que puedan convergir en el desarrollo de las EFR y ser trasladada de
predecesor a sucesor.
Además, las interconexiones de los diversos actores interesados con aquellos que
representan a las instituciones públicas, las empresas privadas o el público (contexto)
pueden contribuir al proceso de desarrollo de decisiones sustentables en las EFR
mexicanas que les permita permanecer en el tiempo.
La Teoría de los Stakeholders, la Teoría de la Dependencia de Recursos y la
perspectiva de la Teoría de Redes fueron abordadas dentro de la presente tesis para
identificar a todos aquellos actores involucrados, fundamentales en el desarrollo de
las EFR, como se puede observar en la Figura 5.
43
Figura 5. Estructura teórica.
Fuente: Elaboración propia en 2014.
La perspectiva de redes ayuda a determinar si los stakeholders definitivos
identificados poseen relaciones de Unión existentes con otros miembros de la EFR
conformando una red sustentable.
Determinando los vínculos existentes entre los stakeholders definitivos identificados
como prioritarios, se podrá establecer cual empresa lleva la delantera en establecer
decisiones sustentables por medio de una visión para el desarrollo de una EFR
competitiva. Así, “…la necesidad de la cooperación turística se manifiesta en
aspectos vinculados con la fidelización de clientes, con el modelo de los mercados
ampliados, y, en definitiva, con la idea del factor relacional, concepto que trata de
integrar y adaptar al sector turístico” (Cobo et. al., 2009, p. 423). Otorgando así la
posibilidad a las EFR de allegarse recursos necesarios para su desarrollo como tales,
y ser exitosas ante la Competencia. Recursos que provienen del interior (miembros
44
de la familia) o del exterior (empleados, sociedad, instituciones, entre otros) de la
EFR.
Un stakeholder que es percibido de poseer un atributo (recurso) es menos importante
para una red que aquel que posee dos atributos. Esta característica enfatiza que los
stakeholders pueden variar de una situación a otra, por lo que continuamente
dependen de los recursos del otro. Los stakeholders prioritarios que poseen
legitimidad, poder y exigencia (líderes) sobre otros en el proceso del desarrollo de las
EFR pueden ser diferentes de aquellos involucrados. Por ejemplo, en esfuerzos de
desarrollo de productos y mercados turísticos, entre más recursos posea el
stakeholder, mayor será la oportunidad de desarrollar una Visión que le permita a la
EFR tener mejores posibilidades de éxito ante la Competencia. De la misma manera,
los stakeholders pueden variar de una EFR a otra, en cuanto a los recursos que
poseen. Esto explica la falta de visión del líder para encaminar a la EFR mexicana a
ser competitiva, y continuar con actividades sumamente tradicionalistas.
La Teoría de los Stakeholders permite una visión amplia de los actores que deben
ser considerados y mezclados dentro de la actividad turística para la generación de
recursos. Por lo tanto, proveen beneficios significativos para la Sustentabilidad de las
EFR mexicanas que la conforman. El desarrollo de los recursos de los cuales
dependen dichas EFR se caracteriza por una red compleja de intereses e
intercambios de ideas innovadoras y de cambio entre los interactuantes grupos de
distintos stakeholders. Lo anterior, solo se ve frenado por la resistencia del
stakeholder definitivo (líder) para desarrollarlos dentro de la EFR.
45
Ante esta complejidad de la industria turística, concurren autores que consideran que
ella no existe como tal. En el extremo opuesto, otros argumentan que la industria
turística es muy amplia, comprendiendo una gran variedad de negocios y otras
organizaciones, que alcanzan prácticamente todas las áreas de la economía. Aquí
es, donde ejerce su presencia el contexto en donde lleva sus actividades la EFR
mexicana. El grado de satisfacción por la actividad depende de la percepción, por
parte de los stakeholders involucrados, de los recursos que ofrece la infraestructura
de la ciudad, y el grado de satisfacción se traduce en el desarrollo del Tipo de Visión
del líder de la EFR.
Por último, existe una posición intermedia que propone que la industria turística está
formada por aquellas organizaciones que están en el negocio de proveer bienes o
servicios para satisfacer las distintas necesidades de un grupo identificable de turistas
y que, para hacerlo, cooperan con otras organizaciones y así generar los recursos
necesarios para su actividad (Cobo et. al., 2009).
46
47
Capítulo 2. Marco referencial
En este capítulo se presenta el estado del arte sobre las variables que son parte de
esta investigación: Sustentabilidad, Competitividad y Sucesión Generacional, así
como de la Empresa Familiar. Lo anterior, se realizó por medio de una revisión de
literatura con la finalidad de estudiar el devenir histórico de los cuatro conceptos, a
través de distintos teóricos y sus contribuciones científicas.
Estas recientes áreas de estudio, apoyadas en un adecuado marco teórico, explican
los comportamientos encaminados hacia la Sustentabilidad, por medio de la
Competitividad y la Sucesión Generacional. Además de los motivos que dirigen a las
EFR mexicanas hacia este tipo de comportamiento, como puede ser el incorporar
decisiones sustentables a sus actividades.
2.1. Sustentabilidad
Al momento en que se piensa sobre el concepto de Sustentabilidad, se debe entender
el hecho de que no sólo hace referencia a lo ambiental, sino que la concepción del
término es aún más amplia. Aunque si bien lo ambiental es con lo primero que se le
asocia cuando el término es mencionado, lo vasto del concepto recoge dentro de él
otros lenguajes, tipos y dimensiones sobre lo que circunscribe la Sustentabilidad, los
cuales dependen en gran parte en la manera en que su contexto es aproximado.
48
Cada contexto sobre la Sustentabilidad nace de la forma en la cual se responde, ya
sea de forma individual o como colectivo, a las propias necesidades de esa
Sustentabilidad, lo cual agrega valor a cada proceso o producto de la empresa;
“aunque la inversión inicial y el compromiso con la Sustentabilidad puedan parecer
desmotivadores en un principio, ésta reduce los costos a largo plazo, incrementa la
productividad y promueve el alcance de competitividad” (Badiru, 2010, p. 45). En ese
sentido, Simon (1989) propone que la Sustentabilidad es el eje central que une el
entorno físico a la actividad humana local y a las políticas económicas, lo cual sugiere,
podría otorgar para las empresas el éxito ante la Competencia.
De acuerdo con dicha unión mencionada, Hernani y Hamann (2013) han considerado
que las principales dimensiones de la sustentabilidad (la Triple Línea Base) se dan a
través de los factores ambientales (entorno físico), sociales (actividad humana) y
económicos (políticas económicas). Tal conceptualización está plenamente calificada
para incorporar todas las consideraciones necesarias para conceptualizar y evaluar
los impactos de esas tres dimensiones, para lo cual se ha adoptado una frase ya muy
popular y común: “People, Planet and Profit”, que en idioma español significa
“Personas, Planeta y Utilidades” (Hill y Seabrook, 2013). Además, ellos agregan: “una
empresa sustentable protege a su personal, a su propiedad y a su medio ambiente”,
lo cual refleja también la importancia de dichas dimensiones antes mencionadas. En
ese mismo sentido, Othman y Mohammad (2011, p. 199) sostienen que “…la
Sustentabilidad se está volviendo, tanto un concepto como una práctica importante
para la sociedad, la economía y el medio ambiente, en donde se puede distinguir
nuevamente la presencia de las tres dimensiones que componen el concepto”.
49
La Figura que a continuación se muestra, representa un estudio en una línea de
tiempo de las diferentes acepciones del concepto a través de su devenir histórico,
para una mejor explicación de la evolución del mismo.
Figura 6. Evolución del estudio de la Sustentabilidad.
Fuente: Elaboración propia en 2014, con base en Friedman, 1970; Lovelock, 1979; Mintzberg, 1983; Reed y DeFillippi, 1990; Daly, 1992; Roberts, 1992; Hawken, 1993; Donaldson y Preston, 1995; Porter y Van de Linde, 1995; Daly, 1996; Beder, 1997; Hart, 1997; Cowell, Wehrmeyer, Argust, Graham y Robertson, 1999; Mardsen, 2000; Galarza, Gómez y Gonzalez, 2002; Zwetsloot, 2003; Funk, 2003; Tsotsura, 2004); Gecsy, Stamburg y Levin, 2005; (Elliot, 2005; Epstein y Wisner, 2006; Aras y Crowther, 2007; Aras y Crowther, 2007; Medineckiene, Turskis y Zavadskas, 2010 y Hernani, Martín y Hamann, 2013.
A través del tiempo, la Sustentabilidad ha sido objeto de varios estudios desde la
década de los setentas. Década en la cual se comenzaba a conceptualizar a la
Sustentabilidad, situando a las empresas dentro de un modelo en donde el total de
50
su medio ambiente que le rodea, y todos los actores (stakeholders) que la conforman
internamente, son co-dependientes entre sus varias fuerzas interactuantes y forman
un sistema completo (Lovelock, 1979); y por lo tanto su abanico de responsabilidad
debe darse en función de esa dependencia, a diferencia de la concepción tradicional
que pugnaba por el hecho en que los administradores sólo se debían preocupar por
ser responsables de vigilar los intereses de los dueños de las empresas (Friedman,
1970), dejando fuera los demás factores, tales como los sociales y los ambientales.
En la década de los ochentas, Mintzberg (1983) establece que la Sustentabilidad
alberga un cúmulo de necesidades complejas, algunas veces contradictorias y muy
competitivas desde dentro y fuera de la organización, las cuales crean una esfera de
influencia en su habilidad para responder a sus necesidades sociales, creando una
Sustentabilidad organizacional, permitiéndole a la empresa continuar a través del
tiempo.
En la década de los noventas, se aborda y estudia de manera amplia éste fenómeno,
a pesar de que sólo se le veía en un principio como el factor que implicaba la
continuidad de las organizaciones (Reed y De Fillippi, 1990). También, en ésa época
es mencionado el hecho que la Sustentabilidad de una empresa depende de tres
factores principales: 1) poseer un establecimiento localizado estratégicamente; 2)
desarrollar una distribución equitativa de las actividades de la empresa; y 3) generar
decisiones con ideas de Sustentabilidad (Daly, 1992), representado en la Figura 7.
Lo anterior concuerda con las decisiones sustentables mencionadas por Badiru
anteriormente. Otros autores la reconocen definiéndola como el conjunto de políticas
51
y acciones de la empresa relacionadas con la sociedad, la cual actúa como la gran
generadora de Sustentabilidad organizacional (Roberts, 1992).
Figura 7. Factores principales de la Sustentabilidad.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en Daly (1992).
Se establece además que la Sustentabilidad implica que las empresas no deben
utilizar más recursos de los que pueden ser regenerados por ellas mismas (Hawken,
1993) y se conceptualiza el “Desarrollo Sustentable” como la capacidad de una
empresa de evaluar todos los impactos sociales, económicos y ambientales de sus
acciones, a manera que puedan tomar decisiones efectivas (sustentables) que
impacten positivamente los objetivos organizacionales y satisfagan los diferentes
objetivos de todos los actores (stakeholders) involucrados (Donaldson y Preston,
1993).
52
En ésta década también se sugiere que la Sustentabilidad de una empresa está
ligada al mejoramiento del desempeño ambiental, social y económico, que le
ayudarán a emplear sus recursos en una forma más eficiente en costos y que como
consecuencia crearán una ventaja para la empresa ante la Competencia (Porter y
Van der Linde, 1995). Se dice que, la Sustentabilidad es el desarrollo que satisface
las necesidades del presente sin comprometer la posibilidad de las futuras
generaciones de satisfacer sus propias necesidades (Beder, 1997). También, se
dimensiona de manera más amplia dicha conceptualización y se establece que la
Sustentabilidad es meramente una oportunidad económica, argumentando que si una
empresa identifica sus estrategias económica, ambiental y social entonces las
oportunidades para nuevos productos y servicios (competitividad) se harán presentes
(Hart, 1997). En esta década, se describe a la Sustentabilidad como una empresa
que integra actividades sociales, ambientales y económicas en búsqueda de
beneficios adicionales a las utilidades (Cowell, Wehrmeyer, Argust, Graham y
Robertson, 1999), que le brinden la oportunidad de sobresalir ante la Competencia.
Entre el año 2000 y el 2010 se visualiza a la Sustentabilidad como solamente la
habilidad que posee una empresa para continuar sus actividades de una forma que
no presente cambios, además de que se le considera sinónimo de desarrollo
sustentable (Mardsen, 2000 y Elliot, 2005). Se sostiene en ésa época que, para que
una empresa sea sustentable deben ser tomados en cuenta los impactos de sus
acciones concernientes a los factores sociales, los ecológicos, así como también los
económicos, en base de los recursos vivos y no vivos, y las ventajas y desventajas
de las acciones alternativas en el largo y corto plazo (Galarza, Gómez y Gonzalez,
53
2002). Además, se afirma que las técnicas de mejoramiento continuo y la innovación
son consecuencia de la Sustentabilidad en la empresa (Zwetslot, 2003), así como, se
describe el hecho de que una empresa es sustentable cuando sus características y
acciones están diseñadas para asegurar un “estado futuro deseable” para todos los
actores (stakeholders) involucrados (Funk, 2003).
En ésta década también se aborda el argumento en el que se sostiene que la
Sustentabilidad de una empresa proporciona un aumento en el valor de la imagen de
su marca y su reputación (Tsoutsura, 2004) haciéndola sobresalir ante la
Competencia, pero también se argumenta que la Sustentabilidad de una empresa
radica no sólo en obtener la mayor utilidad para permanecer a lo largo del tiempo,
sino también en todo lo concerniente a “hacer lo correcto” para obtenerla (Gecsy,
Stamburg y Levin, 2005).
La Sustentabilidad también se define como “el conjunto de impactos sociales,
económicos y ambientales de una organización en relación a los múltiples y diferentes
objetivos de todos los actores (stakeholders) involucrados” (Epstein y Wisner, 2006),
además de concebirla como una parte de las acciones en las empresas encaminadas
a desarrollar estrategias a largo plazo para asegurar su permanencia, y que a su vez
miden su éxito (Aras y Crowther, 2007). Se definen dos tipos de impactos de la
Sustentabilidad, siendo primero a corto plazo que incluye los factores económicos y
sociales, y segundo a largo plazo que incluye los factores culturales y ambientales
(Aras y Crowther, 2007).
En años más recientes, se sostiene la hipótesis de que para lograr la Sustentabilidad
en una empresa, se comprende del desarrollo de un rango de procesos que ayuden
54
en gran medida a integrar conceptos de Sustentabilidad (social, económica y
ambiental) a la toma de decisiones (Medineckiene, Turskis y Zavadskas, 2010) y se
define a la Sustentabilidad como la creación de valor para los stakeholders,
otorgándole la posibilidad de una promoción e implementación de actividades que
promuevan el uso de tecnologías y el desarrollo económico (competitividad) (Hernani
y Hamann, 2013).
En un mercado empresarial impredecible y extremadamente competitivo en donde
las organizaciones presionan y son presionadas en esa ardua Competencia, su
necesidad de permanecer activas cada vez es mayor. Estas han expandido su rango
de acción de únicamente una gestión administrativa, a otro que va más allá de su
visión llegando hasta la capacidad de generar Competitividad a partir de su habilidad
de alcanzar los factores necesarios de Sustentabilidad (Lungu et. al., 2013). Aunado
a ello, también ha propiciado preocupaciones en el mundo empresarial
latinoamericano por el posible impacto de la Sustentabilidad en su cultura; “ello
incluye el miedo a ser “norteamericanizados”, o a la sobre explotación de sus recursos
naturales por parte de las naciones más desarrolladas" (Tschopp, 2012, p. 42).
La Sustentabilidad muchas veces es centrada “solo en el impacto económico material
a largo plazo de la empresa, descartando los aspectos morales y éticos que deben
ser considerados para tales efectos” (Xiao, Faff, Garghori y Lee, 2013, p. 298). Pero
también, las estrategias de Sustentabilidad a largo plazo son visualizadas a corto
plazo cuando los propietarios de las empresas comienzan a ver los consistentes
beneficios económicos producidos por éstas (Juravle y Lewis 2008), ayudándoles a
desarrollar mejores oportunidades ante la Competencia.
55
El proceso de la Sustentabilidad encaminada a la Competitividad en las EFT enfatiza
la importancia de los stakeholders en dicho proceso. El término stakeholders se
refiere, aunado a lo que menciona Freeman, a todos aquellos protagonistas del
llamado capital social de las empresas, el cual no es otro que todos aquellos
interesados en las actividades de estas, para quienes y por qué tiene sentido dicho
proceso. “La participación de los stakeholders se requiere si se pretende hablar de
un proceso de sustentabilidad que lleve a la competitividad en el turismo” (Liu, 2003,
p. 460).
El involucramiento de los stakeholders debe estar presente en cada una de las tres
dimensiones, para establecer mecanismos especiales en donde esas tres
dimensiones se conecten con los actores, tanto del sector público como del privado,
en lo que se le llama el “ambiente accesible” para la Sustentabilidad y la
Competitividad (OMT, 2004 y 2008). Sin embargo, debe realizarse en la manera en
la que cada una de las dimensiones se vincule conservando su propia independencia
y conexiones.
El liderazgo que ejerce el propietario de la EFR es un claro ejemplo de cómo se
conectan las dimensiones social y cultural, lo cual significa la necesidad de los
propietarios por tomar esa responsabilidad. Ellos deben proveer el marco o las bases
para una forma de gestión en sus productos y servicios, los cuales se convertirán en
los medibles para desarrollar como líderes su capacidad de supervisión y regulación
en la EFR. Estos medibles usados racionalmente en la responsabilidad de liderar la
empresa, aunados a la distribución equitativa de los recursos dentro de la sociedad,
le proporcionarán una visión más adecuada para enfrentar pugnas con la
56
Competencia, ya que la Sustentabilidad es a largo plazo y está fundamentada en
amplios y duraderos términos.
Lograr la eficiencia social y económica en la EFR mexicana, se puede por lo tanto
interpretar como la unión de los intereses económicos de la sociedad que deben de
tomarse en cuenta en el proceso de las actividades propias empresariales, y que a la
larga pasaran a formar parte de los beneficios de generaciones futuras.
Para alcanzar la Sustentabilidad, es necesario para todos los stakeholders,
incluyendo a la sociedad, se involucren en dicho proceso. Los stakeholders necesitan
un clima de ética empresarial en relación a una compatibilidad económica y ecológica.
Específicamente, actores que promuevan el desarrollo de “valores sustentables” en
la economía de las EFR que se enfoquen hacia la promoción del uso racional de los
recursos naturales y su preservación, así como la cultura y las tradiciones.
El líder de la EFR mexicana debe proponer una forma de gestión de negocios ética,
la cual esté compuesta por las expectativas y la percepción del cliente, así como la
evaluación de las dos anteriores por su parte, lo cual contribuye a elevar la imagen
de su EFR en relación a las expectativas de la sociedad.
Si existe un clima de valores y de compromiso social entre los stakeholders, la
viabilidad y las utilidades dependerán de la Sustentabilidad de las acciones. En otras
palabras, existirá un compromiso para enfrentar las turbulencias propias de un
ambiente empresarial en Competencia. Atrás de ello debe estar la presencia del
liderazgo en las EFR, cuya tarea es la de implementar formas de gestión y estándares
de acuerdo a las necesidades del contexto del territorio en el cual se desenvuelve la
EFR mexicana.
57
2.2. Competitividad
La Competitividad puede entenderse como “…aquella resultante de un conjunto de
innovaciones y procesos tecnológicos de los actores que se desenvuelven dentro de
un determinado contexto, sean éstos empresas, instituciones u organizaciones
ligadas a las actividades de transformación técnica u organizacional” (Bianco, 2007,
p. 11). “La globalización está haciendo que los mercados sean cada vez más
competitivos, y que los consumidores sean más exigentes con la calidad de los
productos y servicios” (Millán y Marín, 2014, p. 1056). Debido a esto, los encargados
de las empresas deben estar siempre a la vanguardia de la información y
procedimientos para lograr sobresalir ante la Competencia en el mercado. Según
Manucci (2010, p. 95):
[…] la Competitividad es el resultado de un juego de posiciones y movimientos
necesarios para mantener el protagonismo (personal, grupal o corporativo) en la
dinámica del entorno actual. No tiene que ver con la fuerza, el tamaño o el poder
material, sino con la capacidad de interacción para ser percibidos y valorados en el
contexto de actores volátiles y reglas del juego variables.
Por lo que los aspectos que conforman el conocimiento en las empresas ponen de
manifiesto el importante papel de las EFT en la nueva conceptualización tecno-
económica de sus ámbitos actuales, debido a que “…los atributos, como la flexibilidad
y la capacidad innovadora presentes en ellas, pasaron a ser vistos como prioritarias
y esenciales para la Competitividad en los mercados” (La Rovere y Hanseclever,
2001, p. 1). Lo anterior, tiene su razón de ser debido a que las empresas familiares
“constituyen el grupo predominante de empresas que contribuyen significativamente
58
a la creación de empleos, la generación de ingresos y a satisfacer necesidades en
ciertos mercados que son poco atractivos para las grandes empresas” (Hernani y
Hamann, 2013, p. 291).
Dentro de esta conceptualización, destacan las aportaciones de Porter (1990 y 2004),
quien define a la Competitividad sobre la base de las ventajas competitivas mediante
un “diamante” dinámico, definido tanto por las condiciones de oferta, demanda,
estructura de las propias empresas y su entorno, como por las relaciones con sus
proveedores y clientes.
Porter (1985) explica en su obra, cómo una empresa puede crear y sostener una
ventaja ante la Comptencia, es decir, cómo puede implementar estrategias
competitivas que le den diferenciación con la cual buscará que su producto o servicio
sea percibido como algo “único” en las diferentes dimensiones que son valoradas por
los posibles clientes. Afirma que la estrategia de diferenciación le da a la empresa
habilidades y recursos necesarios mediante una fuerte habilidad en la
comercialización e ingeniería del producto, además de un instinto creativo e
innovador.
De acuerdo a lo anterior, como mencionan La Rovere y Hanseclever (2010), el debate
sobre la capacidad innovadora de las empresas familiares surge del hecho de que
ellas son diferentes en capacidad de innovar, ya que esta capacidad no es fácilmente
adquirida debido al carácter tácito, acumulativo y localizado del conocimiento técnico
y científico que se debe generar. Dicho esto en otras palabras, es necesario para la
empresa familiar utilizar el proceso de aprendizaje organizacional para la toma de
decisiones sustentable como estrategia fundamental para la adquisición de
59
conocimiento y la construcción de ventajas que ayuden a la empresa ante la
Competencia en el mediano y largo plazo (Pérez y Cortés, 2007).
El estudio de la Competitividad de las empresas familiares ha sido aproximado, según
Saldívar et. al., (2012), desde dos enfoques. Primero, desde el enfoque externo; el
cual se refiere al entorno macro económico, donde las empresas tienen poca
injerencia en la solución de la problemática que enfrentan, debido a que no han
podido desarrollar una capacidad de reacción ante la Competencia, y ello es gracias
a que los recursos que poseen son escasos. Por tal situación, La Rovere y
Hanseclever (2010) sostienen que son las grandes empresas las que cuentan con
más recursos para internarse en el desarrollo de Competitividad a través de las
innovaciones, a diferencia de las empresas pequeñas que dependen más de grupos
externos, lo cual significa que las EFT necesitan cooperar si es que quieren innovar.
Lo que en la mayor parte de los casos no ocurre debido a que la resistencia estas
empresas a la cooperación se deriva de su carácter familiar, llevándolas a ser
administradas de forma tradicional, reaccionado mecánicamente a las señales
enviadas por el mercado.
Segundo, desde el enfoque interno; el cual engloba a todos los problemas derivados
de la propia gestión de la empresa y del sector económico al que pertenecen y en el
que compiten. Existe una estrecha relación, según Millán y Marín (2014) entre la
Competitividad de las empresas familiares y de las decisiones que se toman dentro
de ella, lo que indica la importancia que tienen dichas decisiones y la forma en que
se toman, con el impacto a sus empleados y como abordan las cuestiones prioritarias
para la EFT. Esto es lo que indicará el rumbo de la misma hacia un desarrollo
60
sustentable que la catapultará hacia la Competitividad. Nuevamente se puede
identificar la necesidad de la EFR mexicana a desarrollar decisiones sustentables,
como lo manifiesta Badiru (2010) en apartados anteriores.
Por tal motivo, las EFR deben “…revisar y analizar ambos enfoques en lo que
respecta a su capacidad para entenderlos y asimilarlos en razón de encontrar una
respuesta ante dichos mundos, la cual solo se dará como resultado de la gestión
competitiva que deben llevar a cabo” (Cardona y Gutiérrez, 2010, p. 108). Por lo tanto,
la capacidad de generar dichas decisiones sustentables ante esos cambiantes
escenarios debe formar parte de esa respuesta esencial para la EFR mexicana, si es
que quiere ser exitosa ante la Competencia.
Relacionando a la Sustentabilidad con la Competitividad descrita por Porter (1990),
se puede ver que las líneas teóricas de estas variables conciben a la toma de
decisiones sustentable como un activo valioso para la EFR, pero proteger este activo
dentro de la empresa es complicado. Ya que cuando el propietario permanece en la
EFR el activo permanece. Toda vez, cuando este se va a su casa se lo lleva,
reservándoselo para sí mismo, privando a la EFR de él.
Sin embargo, se entiende que todos los factores que componen la toma de decisiones
sustentable en el medio ambiente de la EFR, ya sea interno o externo, son inciertos,
pero si se tratan de forma concreta como un activo de la misma le proporcionarán
certeza, ayudándole a tomar riesgos con menor incertidumbre, ayudándole a que
enfoquen sus habilidades en innovar y permanecer competitivas.
Las decisiones sustentables deben entonces ocupar un papel central y decisivo en la
consecución del éxito de la EFR mexicana, y por ello de la adecuada administración
61
sistemática y organizada de los factores que componen a dichas decisiones pasa a
ser un tema obligado. De ese modo, dichos factores se convierten en activos
intangibles y deben ser valorados a la par de los activos materiales de la EFR, ya que
le proporcionan ventajas importantes ante la Competencia.
La Competitividad que las empresas pueden alcanzar se manifiesta en varios niveles,
de acuerdo a Meyer-Stamer y Esser (1996); desde el micro-local, el cual comprende
clusters, distritos empresariales y relación con proveedores en un marco geográfico
local; hasta el meta-supranacional, que comprende una Competencia entre diferentes
niveles de economía de mercado en un marco geográfico internacional, como se
observa en la Tabla 2.
Tabla 2. Niveles de Competitividad.
Supranacional Nacional Regional Local
Meta Competencia entre diferentes niveles de economía de mercado
Integración nacional. Capacidad estratégica de actores nacionales
Identidad regional. Capacidad estratégica de actores regionales
Identidad local, confianza, capacidad estratégica y visión creativa
Macro Mercados de capital internacional. Oportunidades más presiones de desempeño y comercio internacional
Política macro estable, política comercial liberal y política ambiental
Política presupuestaria sólida y capacidad de inversión gubernamental
Política presupuestaria sólida, capacidad de inversión gubernamental y calidad de vida
Meso Tratados de libre comercio, política industrial y política tecnológica
Política tecnológica, política regional, promoción de exportaciones y política específica ambiental
Promoción económica regional, difusión tecnológica y educación más capacitación
Economía local y promoción del empleo. Cámaras competentes
Micro Trasnacionales, alianzas y cadenas globales de valor
Firmas grandes y medianas, redes dispares y relaciones con proveedores
PyMEs, clusters y desarrollo de proveedores
Clusters, distritos empresariales y relación con proveedores
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en Meyer-Stamer y Esser (1996).
62
Para el caso de las EFR mexicanas, la Competencia que guardan en el mercado las
ubica en la matriz en un nivel micro-regional, dado a que son pequeñas y medianas
empresas familiares que compiten en un mercado regional y con poco desarrollo de
proveedores.
Es pertinente afirmar que la Competitividad de la EFR mexicana está directamente
relacionada a las decisiones sustentables que ésta genere como respuesta a los
escenarios ambientales cambiantes. Una EFR es competitiva cuando tiene la
capacidad de reconocer y tomar en cuenta sus realidades ambientales, económicas
y sociales (TLB), incorporándolas a sus decisiones, las cuales forman parte de su
planeación estratégica (Aras y Crowther, 2009). “En este sentido, se considera que
los pilares de la Sustentabilidad son los factores sociales, ambientales y económicos”
(Hernani y Hamann, 2013, p. 292), como ya se había establecido en el apartado de
Sustentabilidad.
Como fundamento a lo anterior, se puede citar a Porter y Kramer (2006) quienes de
acuerdo a sus estudios mencionan que cada organización debe adoptar estrategias
de desarrollo sustentable que se adapten a su contexto único de desafíos,
oportunidades y expectativas de los involucrados, generándole con ello a la empresa
Competitividad. De acuerdo a la reflexión anterior, se puede determinar que la
Sustentabilidad y la Competitividad de la EFR mexicana están ligadas de manera
directa, ambas formando parte de una relación simbiótica que sugiere el hecho de no
poder concebir a una sin la otra.
La Sustentabilidad de una empresa familiar, según Hernani y Hamann (2013) se
fundamenta en la creación de valor para el propietario de la empresa por medio de
63
actividades que promuevan el uso y aprovechamiento de tecnologías disponibles y
un enfoque en el desarrollo económico, ambos encaminados a un mejor
posicionamiento ante la Competencia. Por lo que, en el párrafo anterior se observa
de igual manera una clara relación de influencia directa de una variable con la otra.
Retomando a Badiru (2010, p. 37), quien establece que: “…el compromiso con la
Sustentabilidad está en auge en la actualidad, tanto corporativamente como en las
metas personales. Piensa ‘sustentable’ y estarás destinado a obtener las
recompensas de una mejor optimización de recursos, eficiencia operacional y
efectividad de procesos”, por lo que dichas recompensas se pueden traducir como
ventajas competitivas (Competitividad) útiles y necesarias para las EFR. En tal
afirmación, se puede identificar la relación entre las dos variables a través de las
decisiones sustentables, guardando una mutua co-dependencia en sus ámbitos de
acción.
Los acuerdos de cooperación entre EFT responden a la importancia general de este
tipo de estrategias en el mundo empresarial. “La cooperación adquiere incluso mayor
importancia en el turismo, debido a su clara naturaleza sistémica, donde todos los
agentes intervienen y deben unir esfuerzos para lograr un mejor servicio y la
satisfacción final del turista” (Cobo et. al., 2009, p. 437).
Además, esta cooperación puede adoptar múltiples formas como consecuencia de la
flexibilidad de esta estrategia, que abarcan desde las típicas relaciones entre tour-
operadores y proveedores finales para constituir los viajes combinados o paquetes
turísticos, hasta joint ventures, con las que los grandes grupos turísticos buscan
participar en toda la cadena de valor del turismo, o incluso, la entrada en el sector
64
turístico de industrias no directamente relacionadas, como las instituciones
financieras o las constructoras (Cobo et. al., 2009).
El posicionamiento real involucra el cambio en la EFT para que los servicios que
ofrece sean percibidos de acuerdo a las necesidades de la comunidad. El
posicionamiento psicológico se da mediante la alteración de las intenciones de los
actores interesados sobre lo que la empresa turística actualmente realiza. Esto
usualmente incluye el comunicar la visión o la magnitud de los beneficios que una
EFT provee. Finalmente, el posicionamiento ante la Competencia significa la
alteración de las intenciones de los stakeholders acerca de lo que los competidores
de las EFT hacen (Kaczynski y Crompton, 2004). Ese posicionamiento es
determinado no por la imagen que el prestador de servicios busca proyectar, sino por
la manera en como esa imagen es percibida en la mente de los stakeholders (Kotler,
2000).
Un segundo axioma del posicionamiento es que la EFT es considerada por los
actores interesados no de manera aislada, sino que es percibida en relación de ella
con sus competidores (Kaczynski y Crompton, 2004). El orden de las ofertas de los
distintos prestadores de servicios turísticos demuestra que el posicionamiento de un
servicio es, en parte, en función de las fortalezas y debilidades de la Competencia.
Un tercer axioma del posicionamiento radica en la consistencia. Un posicionamiento
sólido puede llevar muchos años para solidificarse en la mente de los stakeholders,
“…así que la consistencia y un enfoque centrado en mensajes selectos son la llave
para permanecer competitivo a través del tiempo” (Kaczynski y Crompton, 2004, p.
129).
65
2.3. Sucesión Generacional
Es relativamente habitual y se pone de manifiesto cada vez en la empresa familiar
que la primera generación es la que construye el negocio, la segunda generación vive
del negocio y la tercera generación destruye el negocio (Araya, 2011 y Gallo, 1998).
El camino hacia una planificación de éxito en la Sucesión Generacional, debe
comenzar con un una toma de decisiones sustentable, y una vez vistos los entornos
en los que se mueve la empresa familiar y donde se encuentra situada, tomar
decisiones en base a ese pensamiento que la encamine a ser exitosa ante la
Competencia. Para la EFR mexicana es necesario conocer sus fortalezas y
debilidades en relación a sus realidades generacionales, y ser conscientes de que
para seguir adelante se debe planificar la sucesión de la empresa con tiempo
suficiente y poner valor en las claves del éxito de la sucesión. Las cuales generarán
Sustentabilidad y continuidad en el tiempo. No obstante, como establece Anaya
(2012, p. 30):
[…] las empresas familiares, sin importar su facturación, número de empleados,
ubicación geográfica, ni el tipo de negocio, presentan un drama interno particular: las
relaciones entre accionistas, directivos y colaboradores, difícilmente pueden evitar
mezclarse con los aspectos sentimentales y afectivos propios de su parentesco. Esta
situación complica el proceso sucesorio por la división moral que debe hacerse de sus
dos dimensiones: la familiar y la laboral.
Cuando los roles de parentesco y los roles laborales en la EFR están bien
diferenciados y respetados, hay más posibilidades de una convivencia armónica.
66
Pero es muy común que aquellos “…se mezclen, eventualidad que se convierte en
un factor que genera conflictos” (Monsó, 2005, p. 2).
Por definición, según la Real Academia de la Lengua (2013), “la sucesión es un
proceso dinámico durante el cual los roles y tareas del predecesor y el sucesor
evolucionan independientemente, en paralelo, hasta que se cruzan y se traslapan o
empalman”. La finalidad de la sucesión, “…es transferir tanto la administración como
la propiedad del negocio a la siguiente generación” (Anaya, 2012, p. 30). Trevinyo
(2010) afirma que la sucesión es un proceso largo, continuo y que no termina en
realidad, ya que lo primero que un empresario debe hacer cuando toma las riendas
del negocio como sucesor en pleno, es comenzar a preparar a su relevo.
Según Belausteguigoitia (2010), el proceso de Sucesión Generacional suele ser
decidido sobre la configuración de la nueva propiedad, ya que quien controla la
propiedad ejerce el poder, y, si lo desea, la dirección de la empresa puede delegarse
si se decide nombrar a un sucesor.
La Sucesión Generacional no es una cuestión sencilla y, por consiguiente, su planifi-
cación tampoco. Los índices de mortalidad que caracterizan a las empresas familiares
en los saltos generacionales son quizá la mejor prueba. En dichas empresas “…se
concibe la sucesión como un proceso de por vida, que abarca todo lo que contribuye
a garantizar la continuidad de la empresa a través de las generaciones” (Anaya, 2012,
p. 30-31). Gallo (1998) y Araya (2011), enumeran:
[...] tres posibles impactos derivados del traspaso generacional en la empresa familiar:
1. La intransigencia o resistencia del fundador a aceptar su retirada y, por tanto,
a traspasar sus poderes al sucesor, sin existir en estos casos un plan para
67
llevar a cabo el proceso de sucesión de forma estudiada y meditada, ni una
preparación adecuada del sucesor para su futuro papel de empresario.
2. Tensiones entre el fundador y sus descendientes por la designación del
sucesor como líder de la empresa, con el consiguiente deterioro de las
relaciones con aquellos que no sean designados como sucesores.
3. Tensiones entre los mismos herederos por la designación del sucesor.
Cuando llega el momento de la sucesión, se ha de hacer hincapié en el aumento de
la complejidad, no sólo en el ámbito empresarial sino también en el ámbito emocional
y familiar. Al tener en cuenta las dificultades que se derivan de la sucesión, se debe
tratar de que ésta llegue a su término con la menor repercusión posible para la EFR
mexicana.
Por un lado, cuando las perspectivas de crecimiento de la EFR sean muy inferiores a
las de familia, se deberá de cambiar el antiguo modelo tradicional y paternalista por
otro nuevo adaptado a las necesidades de la empresa, de la familia y del entorno
socio-económico y laboral que en ese momento exista en el mercado.
Por otro lado, es pertinente preparar la sucesión e intentar adelantarse en el tiempo
antes de que se manifiesten los problemas, cambiando y definiendo una nueva forma
de gestión dentro de la empresa, a manera de incorporar las ideas “frescas” del
posible sucesor a la misma. Para Anaya (2012, p. 32):
[…] el empresario fundador debe comenzar su retirada del mundo empresarial por
medio de la designación y preparación de su futuro sucesor, y no cayendo en el error
de elegir al primogénito, como muchas veces ocurre, si éste no posee las aptitudes y
68
capacidades necesarias para el puesto que va a ocupar, sino a aquella persona que
considere que puede dirigir con éxito la empresa familiar en los próximos años.
Bajo la anterior reflexión, se debe deducir que la EFR mexicana no está al servicio de
la familia, sino que por el contrario, son los componentes de la familia los que deben
servir a la empresa. Se debe siempre considerar a la empresa como un medio de
vida para la familia y generador de un sólido patrimonio, por encima de un elemento
de prestigio personal y un elemento meramente económico, especialmente el de
tener un empleo asegurado y bien remunerado (Monteferrante, 2012).
De esta manera, la elección del futuro sucesor es una de las decisiones importantes
que deberá tomar el líder de la empresa, debido a la situación actual de los mercados,
al incremento de la competitividad y a los avances tecnológicos. No hay duda de que
la preparación profesional del futuro sucesor exige adquirir un cúmulo de
conocimientos tanto teóricos como experimentales que le ayuden a hacer frente a los
posibles conflictos que la empresa pueda presentar (Anaya, 2012).
2.4. La empresa familiar
2.4.1. Características de la empresa familiar
La empresa familiar había sido considerada por los teóricos de la misma manera que
la empresa no familiar, sin advertir que dichas empresas poseen una naturaleza
distinta a las otras, al ver involucrados dentro de las actividades empresariales al
parentesco y los vínculos sentimentales de los miembros de la familia.
Dentro de las características esenciales de las empresas familiares, una que
sobresale es la influencia del fundador a través de su cultura y sus valores, que
69
posteriormente serán compartidos por el resto de la familia, los cuales deberían ir
encaminados específicamente a la continuidad de la empresa a través de las
generaciones (Presas, 2013).
Fue hasta la década de los ochentas cuando se comienza a diferenciar a la empresa
familiar de la no familiar para tratar de concebirle una definición propia así como a
estudiar su naturaleza única, al enunciarle algunas de sus características y sus
efectos dentro de ella. Identificándola Davis (1982) como una organización que
encierra tres círculos: los miembros de familia, la propiedad y la administración de la
empresa, y también como una organización que presiona inevitablemente a la familia
(Freeman, 1894). Se caracteriza en ser administrada por miembros de un grupo
dominante de la familia (Churchill y Hatten, 1987), además de que conforme aumenta
el involucramiento de la familia en la propiedad y administración de la empresa, en
adición al control y a los planes de sucesión, éstos tienen un efecto directo en su
desempeño (Handler, 1989).
Ya en la década de los noventas su estudio va más a fondo en sus propias
características y en darle diferentes tipos de definiciones, además de reconocérsele
su importancia y su naturaleza única; algunos autores le definen sus tres
características básicas (Gallo, 1995): familia, patrimonio y administración. Se le
introducen tres nuevos tipos de definiciones: una amplia, que la dimensiona desde
cualquier tipo de actividad y tamaño que pueda adquirir; una intermedia, que hace
una separación por tipo de actividad a la que se dedica; y una restringida, que la ve
como solo una forma más que adopta la familia para allegarse recursos (Shanker y
Astrachan, 1996). Además, es considerada como un importante “motor de la
70
economía” (Whyte, 1996); se le incluyen la idea de la separación de roles, y que, por
derecho, se piensa que debe de tener un control y supervisión muy cercanos por
parte de la familia (Shleifer y Vishny, 1997), además de que su control financiero está
en manos de uno o más miembros de una familia (Ward, 1997).
Por último, en la década más reciente comprendida entre 2000 y 2010 se le considera
su fundamentación teórica, es estudiada a través de nuevos aspectos anteriormente
no considerados en relación a ella y se desarrolla una definición oficial; en ese
sentido, (Cabrera y García, 2000) le aportan una definición teórica y se le introduce
el término de emprendedurismo a su naturaleza (Ginebra, 2001). Se le identifica su
preferencia por el financiamiento interno y familiar por encima del que no lo es
(Romano, Tanwski y Smyrnios, 2001), se afirma que las decisiones estratégicas
recaen en su núcleo familiar (Astrachan y Shanker, 2003) así como se identifica el
efecto de la influencia cultural en ella (Belausteguigoitia, 2004). Se hacen definiciones
extensas (Poza, 2004), y se agregan a éstas el concepto de compromiso familiar
(Klein, Astrachan y Smyrnios, 2005) y el aspecto emocional interno (Steckerl, 2006);
en el 2008, se crea una definición oficial de empresa familiar (Grupo Europeo de
Empresas Familiares, 2008) y se le introducen los conceptos de liderazgo y armonía
(Antognolli, 2010).
2.4.2. Naturaleza familiar de la empresa
La empresa posee una naturaleza de índole familiar, porque la gran mayoría de ellas
se tratan de iniciativas de auto empleo, en donde el fundador realiza el acto
emprendedor, tal vez porque posee el “saber hacer” y quiere ser independiente, o por
no encontrar alternativas de empleo durante algún tiempo difícil. De esta manera
71
logra el apoyo de su familia, tanto emocional como físico, con el afán de contribuir al
éxito del negocio.
En algunos estudios se sugiere que la empresa familiar tiene una capacidad de
producir una ventaja ante la Competencia que no reside en las estrategias adoptadas
sino en la naturaleza de sus recursos y capacidades, generadas a partir de la
interacción entre la familia y la empresa (Presas, 2013). Por lo que se puede
identificar que dichas decisiones sustentables no deben emanar solamente del
estudio de los factores internos y externos de la empresa, sino también del grado de
cohesión (Unión) presente en las relaciones familiares de los miembros, la cual se
vería reflejada en la gestión de la EFR mexicana.
Aunque es preciso señalar, que en las EFT es muy común que un miembro de la
familia ocupe el puesto de director o de algún puesto administrativo de alto rango, lo
que conlleva a dos consecuencias: una positiva y una negativa. La primera, positiva,
es el cercano alineamiento de los intereses familiares y los de la empresa, el cual
actúa como multiplicador en el efecto del líder sobre el desempeño de la empresa;
mientras que la segunda, negativa, “…radica en que el miembro de la familia que
ocupa la posición de director, a través de la designación, debe soportar el costo de
excluir a miembros externos más capaces y talentosos” (Giovannini, 2010, p. 149)
que puedan aportar ideas frescas para la empresa y fomentar su Competitividad; lo
cual va en contra de lo que sería una adecuada toma de decisiones basada en la
Sustentabilidad que nos habla Badiru (2010).
En las EFT, “cuando la familia se convierte en parte del producto turístico es en
realidad una poderosa fuente de ventaja Competitiva” (Presas, 2013. P. 11). Esta
72
ventaja sobre la Competencia actúa de forma compensatoria a la imagen negativa
que poseen las empresas familiares, debido a los percibidos aspectos considerados
como propios de ellas, tales como recursos humanos, financieros y tecnológicos
insuficientes, un capital limitado, una falta de habilidades, un desconocimiento de la
orientación del negocio, una falta de diferenciación, entre otras (Presas, 2013).
2.4.3. El líder de la empresa familiar
Diversos estudios sugieren que el fundador de una empresa familiar es un líder
emprendedor que crea y dirige su empresa, pero que debería ser en realidad un buen
administrador que arriesga en una etapa de su vida, que más bien es la juventud,
para después cuidar su creación quizá con mayor despliegue de energía que el
mismo acto creativo cuando dio origen a la empresa, por lo que las decisiones que
incluyan a la Sustentabilidad sería de gran ayuda para cumplir con ese cometido
(Lozano y Niebla, 2011).
En la EFR mexicana existen muchos casos en los que el líder-fundador es un experto
en la actividad que desarrolla, donde su éxito se debe fundamentalmente al apoyo
que la familia ofreció en la aventura de inicio del negocio, de tal manera que ese líder
en una gran cantidad de los casos lo es junto con la familia que lo apoya (Lozano y
Niebla, 2011). En la mayoría de los casos, líder y familia se resisten a realizar sus
actividades empresariales de una manera distinta a la que dominan y están
acostumbrados (Cardona y Gutiérrez, 2010), causando una ausencia de decisiones
sustentables que posicionen a la empresa de una forma exitosa ante el ámbito de
Competencia en el futuro.
73
En otras palabras, de acuerdo a Gómez (2008), el propietario debe ser un líder
efectivo, el cual debe contar con los siguientes atributos: apertura a aceptar riesgos,
flexibilidad, confianza en sí mismo, habilidades interpersonales, contacto con los
demás, competencia para ejecutar tareas, inteligencia, firmeza para la toma de
decisiones, comprender a los seguidores, buena comunicación y el valor o coraje, por
mencionar tan sólo unos cuantos. Todas esas características engloban decisiones
sustentables, tal como lo ha establecido Badiru (2010).
Los conflictos con el posible sucesor, los impedimentos de comunicación con su
familia y los desafíos que enfrenta la EFR mexicana, deben ser tratados como
ventanas de oportunidad por el líder, y no como amenazas para su liderazgo, sus
opciones estratégicas o el pleno ejercicio de sus conocimientos. Por el contrario, el
uso de opiniones e ideas ajenas a las de él, que provienen de otro enfoque, puede
ayudar a construir y sostener a la EFR en un mejor posicionamiento ante la
Competencia en el mercado. “Todas ellas son cualidades buenas y supremas que los
líderes deben atesorar, y ya cuando los líderes demuestran estas cualidades,
podemos llamarlas por el término de ‘liderazgo proactivo’ (Abdullah et. al., 2015, p.
404).
74
75
Capítulo 3. Marco contextual
Las EFR mexicanas no pueden permanecer ajenas a las manifestaciones dentro de
su contexto ya que forman parte de él. Por lo que de la correcta asimilación de dicho
contexto dependerán en gran manera las decisiones sustentables que se tomen al
interior de la EFR, las cuales la encaminarán a ser competitiva a lo largo del tiempo
en manos de las futuras generaciones familiares.
De las empresas se debe esperar que “…posean liderazgos, normas sociales y
prácticas excelentes, que promuevan una orientación de un ‘bien mayor’ para una
mejor comunidad y sociedad” (Abdullah et. al., 2015, p. 399). Además, deben las
empresas familiares exigirse el hecho “de ser éticas y legales” como la única manera
de ser; por lo que su comportamiento en dicha actitud asegurará la confianza y la
credibilidad de sus stakeholders y de sus públicos en general (Raquib, 2003). El no
observar lo anterior, puede encaminarla al fracaso de la empresa, o bien al fracaso
de su liderazgo, que al tomar decisiones o medidas antiéticas no sustentables puedan
potenciar la pérdida de valor para los stakeholders, así como de sus distintos
públicos.
De acuerdo a lo anterior, Wing (1997, p. 75) escribe: “La cultura, los mercados, las
formas de planificación, pensamiento, inclusión y participación, puedan cada uno
ayudar a las organizaciones mientras viven en un sistema vivo”. Entonces, de
76
acuerdo a esta reflexión, las EFT se ven influenciadas por el contexto cultural y social
en el cual interactúan, debido a que dicho contexto forma parte de la personalidad y
actividades de los miembros de la empresa.
3.1. El contexto de estados fronterizos del norte y sur de México
Las fronteras norte y sur de México son regiones de naturaleza muy heterogénea,
poseedoras de un ritmo de crecimiento distinto, uno más dinámico que el otro dentro
de los promedios nacionales, lo cual representa un reto para su correcto
entendimiento. Dicho análisis se facilita a través de un marco conceptual mediante el
cual se posibilite el establecer una dirección hacia la explicación de lo que le es propio
de dichas regiones. La situación geográfica de ambos estados estudiados en la
presente tesis doctoral se puede observar en la Figura 8.
Figura 8. Localización geográfica de los estados de Chihuahua y Chiapas.
Fuente: Elaboración propia en 2016, con base en INEGI (2016).
77
Mientras que el estado de Chihuahua colinda con los Estados Unidos de
Norteamérica, país industrializado y considerado la primera economía del continente,
el estado de Chiapas hace frontera con Guatemala, país de economía emergente y
condiciones socio-económicas precarias.
Estados Unidos de América causa influencia en la economía y ámbito empresarial
del estado de Chihuahua. De tal manera que muchos de los precios de productos y
servicios en la frontera son homologados con el país vecino, para no restarle
competitividad a las empresas de esta demarcación territorial. En cambio Guatemala,
no ejerce ninguna influencia sobre el estado de Chiapas, el cual solo sirve como paso
para los ciudadanos de ese país que quieren llegar a Estados Unidos en busca de un
mejor futuro.
Es por tal razón, que la presente investigación realizó su estudio en los dos estados
mencionados a manera de llevar a cabo una contrastación entre ambos que
proporcione un panorama donde se pueda identificar el desarrollo de decisiones
sustentables en los líderes de las EFR mexicanas en ambas demarcaciones
territoriales. Del mismo modo, se realizó un comparativo entre Chihuahua y Chiapas
en cuanto a la influencia de su contexto en las decisiones sustentables que se toman
dentro de las EFR. En este sentido, el objetivo principal del presente apartado fue
contribuir al entendimiento de la contextualización de ambas regiones fronterizas en
dos estados de desarrollo económico desigual, en congruencia con su contexto
inmerso en las relaciones bilaterales o multilaterales de los países colindantes entre
sí. La frontera norte está comprendida por los estados de Baja California Norte,
78
Sonora, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León y Tamaulipas. La frontera sur está
formada por los estados de Chiapas, Tabasco y Campeche.
3.1.1. Chihuahua, estado fronterizo norte de México
La frontera entre México y Estados Unidos comprende un vasto territorio, el cual es
de aproximadamente 3185 km de longitud y alberga a veinticinco ciudades fronterizas
en él. Esta frontera es una región que atestigua una diversa cantidad de intercambios
económicos, culturales y sociales, desenvolviendo distintas actividades dinámicas.
“Actividades que se han visto beneficiadas de las amplias y crecientes poblaciones
en el norte de México y el rápido desarrollo a través del intercambio comercial entre
México y Estados Unidos” (Phillips y Cañas, 2008, p. 154).
La zona fronteriza con un mayor índice de densidad en el norte del México es la de
Tijuana, la cual concentra la mitad de la población asentada en la región fronteriza
colindante con los Estados Unidos de Norteamérica. La otra mitad de la población
fronteriza reside en aproximadamente 20 puntos geográficos. Una primera
clasificación de estas fronteras podría hacerse distinguiendo cuatro subregiones. La
primera es la frontera agrícola ubicada en el eje Imperial Valley, California-Yuma,
Arizona y Mexicali, Baja California-San Luis Río Colorado, Sonora.
En dirección al este, existe una zona fronteriza entre Arizona-Nuevo México y Sonora-
Chihuahua, un inmenso territorio con algunas ciudades pequeñas y medianas que
son adyacencias entre economías que suponen menos disimilitudes entre sí,
comparadas con los contrastes de otras regiones fronterizas.
79
Una tercera región la conforman las ciudades gemelas de El Paso, Texas, y Ciudad
Juárez, Chihuahua. Una frontera con un promedio de habitantes aproximado a los
dos millones y medio (INEGI, 2015) que constituye un fenómeno particular de
desarrollo mutuo y cooperación conveniente. En dicha región se produce el tipo de
convergencia propia de las fronteras donde el norte y el sur se reúnen, pero en
algunos aspectos se produce en sentido inverso. Ésta es una región donde el extremo
oeste del estado norteamericano de Texas interactúa con una de las regiones más
industrializadas de México, la cual cuenta con una de las mejores redes ferroviarias
desde fines del siglo XIX. En esta región es de destacar que más de la mitad de la
población económicamente activa trabaja en la industria y que la tasa de desempleo
suela ser menor que en el resto del país.
Al extremo este de la frontera México-Estados Unidos, se cuenta como centros de
operación las ciudades de Nuevo Laredo, Tamaulipas, y Laredo, Texas, que en su
conjunto constituyen una red de ciudades que giran en torno de dos polos
económicos situados aproximadamente a la misma distancia de la línea fronteriza:
Houston y Monterrey.
La constatación de la diversidad de las fronteras es lo que permite comprender en
qué medida la relación norte–sur se manifiesta en una variedad de formaciones
regionales y micro-regionales. Sin embargo, de acuerdo a Zúñiga (2011, p. 295), se
debe hacer referencia a dos situaciones específicas:
a) La frontera constituye una región homogénea donde la convergencia de un
país del norte y uno del sur produce los mismos efectos que se pueden
observar en cualquier otra parte del mundo.
80
b) Un punto de convergencia, el cual es más atractivo que el de la frontera sur,
se presenta como la constante de la frontera México-Estados Unidos.
Constante porque representa lo que pasa en toda la frontera y que lo que ahí
pasa anuncia lo que va a pasar en el resto de las ciudades fronterizas.
Hay quienes no aceptan que se le pueda tratar como región por esa heterogeneidad,
hasta quienes dudan que se pueda delimitar lo fronterizo ya que en ciertos casos
parece penetrar tan adentro del territorio nacional, que se hace difícil distinguir lo
regional de lo nacional. Para algunos casos lo fronterizo se ha definido espacialmente
de una manera relativamente arbitraria, ejemplo de esto lo ha sido el de “…la
extensión para efectos fiscales en la franja fronteriza, primero de 20 kilómetros de
ancho, luego de 28 y después de más de 70 kilómetros, para casos especiales, como
es el caso de Ciudad Juárez” (Hansen, 1998, p. 55).
De acuerdo al Diagnóstico de Infraestructura Ambiental Básica para el Estado de
Chihuahua que realizaron Chacón, Giner, Vázquez, Balarezo y Herrerías (2010, p.
19) se enumeran algunos puntos de interés para introducirnos al conocimiento de la
entidad:
1.- Chihuahua es el 1º estado geográficamente más grande de México.
2.- Ocupa una extensión territorial de 247 mil quinientos km2 que representa
el 12.6 % del territorio nacional.
3.- Posee 820 km de frontera con los EUA.
4.- Ocupa el 23vo lugar en nivel de marginación nacional más bajo.
81
5.- La proyección oficial para el año 2010, indica que posee una población de
3.42 millones de personas, que representan el 3.1% de la población nacional.
6.- Posee un PIB per/cápita de $10,324 dólares ajustados.
3.1.2. Chiapas, estado fronterizo sur de México
La frontera sur de México se encuentra comprendida en un territorio de
aproximadamente 965 km. La apertura comercial México-Centroamérica, en lo que
se refiere a su estructura productiva del sector rural de Chiapas, ha tenido efectos de
alcance en el mediano y largo plazos que han podido modificar la estructura agrícola.
El acercamiento de México al istmo centroamericano ha constituido una posibilidad
para el desarrollo de las economías (Villafuerte, 2011).
Las principales ciudades son Tuxtla Gutiérrez, Tapachula de Córdova y Ordóñez, San
Cristóbal de Las Casas, Ocosingo, Comitán de Domínguez y Palenque. Además, el
fenómeno de la pobreza alimentaria en dicho estado se extiende en una amplia franja
de municipios rurales cuya población se halla dispersa en el territorio. Tal como lo
señala el diagnóstico gubernamental:
La pobreza se encuentra mayormente extendida en las zonas rurales que
urbanas, ocho de cada diez chiapanecos en poblaciones rurales se encuentran
en pobreza extrema, cuyo gasto en consumo es inferior a la línea de pobreza
alimentaria o canasta básica, mientras que en las zonas urbanas la cifra es de
cinco pobres por cada diez habitantes.
En dicho estado, de acuerdo al Centro de Estudios para el Desarrollo Municipal y
Políticas Públicas (2014, p. 20), 52 de cada cien habitantes viven en 19 mil 237
82
localidades menores de 2 mil 500 habitantes, mientras que 32 de cada 100 viven en
las únicas 22 localidades mayores de 15 mil habitantes, tal como se expresa en la
Tabla 3.
Tabla 3. Población de los Altos de Chiapas.
Municipio Población Localidades Amatenango del Valle 6559 37
Cancuc 20668 29
Chalchihuitán 12256 38
Chamula 59005 110
Chanal 7568 15
Chenalhó 27331 91
Huixtán 18630 53
Larrainzar 16538 62
Mitontic 7602 15
Oxchuc 37887 91
Pantelhó 16262 129
San Cristóbal de las Casas 166460 84
Tenejapa 33161 54
Teopisca 26996 90
Zinacatán 20688 48
Altos de Chiapas 477611 946
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en INEGI (2015).
El debate sobre las opciones de desarrollo social y el combate a la pobreza en
Chiapas está cobrando renovado interés a raíz de que el gobierno estatal puso en
marcha un paquete de políticas públicas para dar respuesta al rezago social y la
dispersión territorial de las comunidades rurales que forman el mosaico social de la
entidad.
Aunado al grado de dispersión poblacional presente en la entidad, su accidentada
orografía dificulta la adecuada provisión de servicios básicos, como los son el agua,
83
el drenaje y la electricidad, hecho que sin duda afecta principalmente a las localidades
rurales, pero sin embargo está presente de igual manera en las principales
poblaciones, como Tuxtla Gutiérrez y San Cristóbal de las Casas, las cuales
presentan grados bajos de marginación, a diferencia del resto de la entidad. Por otra
parte, un segmento importante de los habitantes de estas localidades dispersas en el
territorio está formado por diferentes grupos étnicos, que históricamente han
padecido graves rezagos en educación, salud, alimentación y viven en situaciones de
exclusión social.
Una característica particular del estado de Chiapas es la distribución inequitativa de
la población (INEGI, 2015), ya que presenta cientos de pequeñas localidades de muy
pocos habitantes y un sistema de cuatro ciudades nodales que presentan el más alto
grado de densidad demográfica. Esta forma de ordenación del territorio dificulta la
planificación del desarrollo y la difusión de innovaciones, ya que entre las pequeñas
localidades y las ciudades, hay una baja conectividad espacio-temporal, determinada
por la ausencia de zonas intermedias que faciliten la articulación territorial.
En las décadas recientes se ha registrado un descenso en la población rural y un
crecimiento significativo de la población urbana en la entidad. De acuerdo con el
censo del año 2010 las localidades de 15 mil habitantes y más, concentraban
aproximadamente un millón de los cuatro millones de habitantes que forman la
población total de la entidad, es decir, el grado de urbanización es de 25 puntos
porcentuales. No obstante, de las 19 453 localidades existentes en el estado, sólo
cuatro concentran 50 mil o más habitantes; éstas son Comitán de Domínguez, San
Cristóbal de las Casas, Tapachula y Tuxtla Gutiérrez (INEGI, 2015).
84
Estas cuatro ciudades han funcionado como ejes del desarrollo regional en Chiapas
y desde la década de 1990 han venido experimentando un crecimiento en mayor
rapidez que el resto de las poblaciones de la entidad, lo cual ha traído consigo los
problemas asociados con la concentración de poblacional urbana: competencia por
el espacio, alto índice de especulación del suelo, deterioro ambiental y la proliferación
de asentamientos irregulares.
El crecimiento demográfico de San Cristóbal de las Casas se disparó durante la
década de 1970; su población creció a una tasa media anual de 5.04% entre 1970-
1980, se incrementó a 5.7 en el decenio 1980-1990, y su ritmo se acelera en el
periodo 1995-2010 cuando la principal ciudad de los Altos de Chiapas, crece a una
tasa media anual de 6.22% (INEGI, 2015), hasta llegar a concentrar 166,460
habitantes.
Esta tendencia de la urbanización de San Cristóbal se explica en gran medida por el
aumento de actividades ligadas a los servicios para el turismo, la expansión de la
burocracia gubernamental, la creación de centros de investigación y de educación
superior en los últimos cuarenta años, de acuerdo al Instituto de Población y Ciudades
Rurales (2013). Quizá más importante, por la llegada de un numeroso contingente de
migrantes de las comunidades indígenas aledañas de la región de los Altos, lo cual
ha traído consigo la formación de nuevos asentamientos en la periferia urbana.
Indudablemente, estos factores han colocado a la ciudad de San Cristóbal de las
Casas en un rango de complejidad urbana mayor que el resto de las ciudades
importantes del estado, cuya tendencia de crecimiento es bastante moderada.
85
3.2. La actividad restaurantera en México, y sus estados fronterizos
El turismo puede considerarse como un sistema complejo de relaciones que, desde
el punto de vista del marketing relacional, queda definido por la interacción,
complementariedad y cooperación entre sus stakeholders. Además, las dos
implicaciones estratégicas del marketing relacional, la fidelización de clientes y el
modelo de los mercados ampliados, se integran e interactúan para producir el hecho
turístico, entendido como la generación de una experiencia satisfactoria en el turista,
antes, durante y después de su viaje. De esta forma, las estrategias de marketing
relacional tienen un campo de actuación casi natural en el turismo.
El concepto de “factor relacional” pretende ser una síntesis de las anteriores ideas
que desde el enfoque del marketing relacional, ponen de relieve la especial
naturaleza relacional del turismo, donde confluyen e interactúan una gran variedad
de agentes públicos y privados. El factor relacional recoge relaciones de integración
accionarial y/o dependencia, pero sobre todo, de cooperación. Y precisamente las
relaciones de cooperación son las que mayormente responden a la gestión del
marketing relacional, especialmente desde el modelo de los mercados ampliados. “La
multiplicidad de agentes e intereses enriquecen las posibilidades de cooperación,
pero al mismo tiempo la convierten en una variable de compleja gestión” (Cobo et.
al., 2009, p. 439).
La empresa turística puede definirse como una unidad económica que de manera
especial o única se propone la prestación de cosas y servicios al turismo mediante
un conjunto permanente de medios adecuados y ajustándose a criterios económicos
(Hunziker, 1963). “Cada itinerario de un turista genera tres elementos geográficos
86
necesarios para que se produzca el viaje: la región de la que procede el viajero, la
ruta de tránsito y la región de destino” (Cobo et. al., 2009, p, 425).
La región de procedencia es donde empieza y finaliza el viaje, donde las motivaciones
se forman y donde se acumulan los recursos necesarios para gastar en el viaje. La
siguiente región es la ruta de tránsito, a través de la cual el turista pasa para llegar a
su lugar de destino. Este destino constituye el tercer elemento geográfico del sistema
y es el que origina el viaje del turista en búsqueda de alguna forma de experiencia
turística y en el que éste pasa al menos un día antes de ir a otro destino turístico o
volver a casa.
De esta forma, de acuerdo a Leiper, 1979, analizando la secuencia de experiencias
de un hipotético turista a través de los tres elementos geográficos indicados se puede
identificar la naturaleza de los recursos implicados en el turismo:
1. En la región generadora o emisora, previo al viaje, hay una estimulación y
reconocimiento de las motivaciones del viaje y su planificación y organización.
2. En la ruta o zona de tránsito se identifica el viaje y a veces también se
produce una interacción con atracciones y el uso de servicios e
infraestructuras.
3. En la región de destino hay una interacción con las atracciones principales
y otras secundarias o incidentales y el consumo de servicios e infraestructuras.
4. Con posterioridad al viaje, en la región generadora, se producen los
recuerdos y el reajuste y vuelta al estilo de vida normal.
87
En el caso del turismo, el principal foco y mercado de referencia no es el destino
turístico, sino la región de donde provienen los turistas. Es aquí donde la industria
realiza las más importantes investigaciones de mercado, donde se organizan las
principales actividades promocionales y de distribución y donde los futuros turistas
toman las decisiones sobre sus viajes (Leiper, 1993).
El turismo evoluciona en un entorno dinámico y global, definido por el carácter
internacional del negocio y de muchos de los viajes que realizan los turistas. Desde
esta perspectiva global, el actual entorno turístico está influenciado por diversos
aspectos. “Todos estos factores inciden en las estrategias de las empresas y los
destinos turísticos, determinando sus acciones para seguir siendo competitivos
asegurando una afluencia turística creciente o al menos estable, y unos niveles de
rentabilidad aceptables” (Cobo et. al., 2009, p. 429).
La industria turística se comporta como un sistema complejo donde las propiedades
del conjunto son diferentes a la mera suma de las partes y caracterizado por su
sensibilidad ante fenómenos ajenos a los estrictamente económicos, la
heterogeneidad de los servicios que abarca y la intensa interdependencia y amplitud
de los sectores implicados directa o indirectamente. “Ya que el turismo no figura como
una actividad productiva específica en la Clasificación Nacional de Actividades
Económicas, este se encuentra desarrollándose, por tanto, a través de diversos
sectores económicos” (Cobo et. al., 2009, p. 429-430), como el de la restauración.
El sector de restauración está formado por dos grandes subsectores: 1) la
restauración de colectividades, en principio alejada de la actividad propiamente
88
turística, y 2) la restauración comercial donde destacan por su cantidad los
restaurantes independientes (Barma, 2001).
Por lo tanto, como su entorno se da en un terreno cultural diferente y de cambio
constante, las EFR, que de acuerdo a la Real Academia de la Lengua (2013) se define
como restaurante a todo “establecimiento público donde se sirven comidas y bebidas,
mediante precio, para ser consumidas en el mismo local” están siendo presionadas
para desarrollar decisiones sustentables encaminadas a sobresalir ante la
Competencia. Por lo que desarrollar un enfoque visionario por medio de ellas que
permita al líder posicionar a la empresa familiar de manera exitosa en el futuro es
necesario para que ésta alcance Competitividad.
Dentro de la actividad turística, el giro de restaurantes es el que más aperturas,
traspasos y quiebras genera año con año. “Las condiciones actuales del mercado
proponen una dura Competencia, donde la tendencia en la actividad es la
profesionalización para ofrecer a los clientes, cada vez más conocedores y exigentes,
un mejor servicio, calidad y, sobre todo, innovación” (Durón, 2012, p. 15).
En relación a las EFR de San Cristóbal de las Casas y Ciudad Juárez, se puede
percibir una diferencia: la orientación turística. Y lo anterior radica en que en San
Cristóbal de las Casas la gran mayoría de los clientes de los restaurantes son turistas,
y muy pocos clientes locales. En contraste, en Ciudad Juárez se podría decir que
existe mucho más presencia de clientes locales en sus restaurantes, aunados a los
visitantes.
De acuerdo a lo anterior, se podría inferir entonces que no todos los restaurantes son
meramente turísticos. No obstante, la OMT (2008) considera a tres tipos de empresas
89
como las que componen la actividad turística: hoteles, restaurantes y agencias de
viaje.
3.2.1. El restaurante como empresa
La industria restaurantera en México capta en promedio 28% del gasto efectuado por
cada turista y visitante, nacional y extranjero, y aporta el 3% al PIB nacional. Existen
en territorio nacional 220, 000 establecimientos de alimentos y bebidas, de los cuales
el 4% pertenecen al tipo de franquicia, nacional y transnacional, y el restante 96% lo
conforma el segmento tradicional, las EFR. “Aunque este segmento genera el 45%
de las ventas totales de la actividad y el 56% de los empleos, es el más sensible y
vulnerable a todos los problemas y movimientos de la economía nacional” (Durón,
2012, p. 5).
De acuerdo a los datos anteriores, la empresa restaurantera desempeña un papel
fundamental en las complejas relaciones económicas, culturales y sociales del país,
“ofreciendo un témporo remanso que invita al íntimo relajamiento del individuo e
incluso, en muchos casos, a la reflexión y comprensión de la raza humana” (Ocampo,
1963, p. 85).
La actividad restaurantera es un detonador del crecimiento económico del país y un
negocio redituable para quien lo administre. Ofrece plazas laborales, además de
rentabilidad para los propietarios y satisfacción para el cliente. Abrir y operar una
empresa restaurantera siempre será un gran reto, pues existe un amplio mercado
ávido de novedades y Competencia. Por tanto, la responsabilidad de los empresarios
es mantener vigente un concepto serio y honesto de la hospitalidad, que los obligue
90
a profesionalizar sus servicios, actualizándose constantemente para adquirir más y
mejores conocimientos, habilidades y capacidades (Durón, 2011).
Por otro lado, debido a que el mundo de los negocios se ha convertido en un ámbito
de estudio, el empresario restaurantero no sólo requiere poseer habilidades culinarias
(know how). En la actualidad se necesita dominar, aparte de ello, las habilidades de
gestión (administrativa y empresarial) que conlleve al restaurante a una permanencia
en el tiempo en el competido entorno de la actividad. Un restaurante debe
“…proporcionar a sus propietarios las utilidades razonables que garanticen la
continuidad de la empresa, pues si existen limitaciones financieras, estas provocarían
limitaciones en todo el contexto de la organización” (Drucker, 1993, p. 56).
Para lograr el éxito ante la Competencia, se requiere desarrollar una filosofía de
servicio que combine el sentido común, que muchos de los empresarios poseen, con
la capacitación necesaria para alcanzar los resultados deseados al momento de
iniciar las actividades; “esta filosofía básica puede resumirse de la siguiente manera:
“hacer que las cosas sucedan” (Franco, 2012, p. 73).
3.2.2. La actividad restaurantera en Ciudad Juárez
Aunque se ha investigado sobre el particular de manera general, las condiciones
propias del lugar y la cultura de la región también juegan un papel relevante en las
decisiones que toman los líderes de las EFR mexicanas. Es por ello que investigar
en Ciudad Juárez resulta pertinente como interesante.
La ciudad cuenta con una población de 1, 332, 131 habitantes (INEGI, 2013), tal como
se puede observar en la Tabla 4 y es la primer ciudad en importancia en el estado.
91
La situación de las EFR en cuanto a la sustentabilidad de sus decisiones y su derivada
competitividad es relevante, para el futuro de ellas y como consecuencia para la
generación de empleo y progreso en la región.
Tabla 4. Población, superficie y densidad media urbana de Ciudad Juárez.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en INEGI (2015).
La principal actividad económica en la ciudad es la proveniente de la industria
maquiladora. Debido principalmente a esta actividad, se cuenta en promedio con una
afluencia de 490, 000 visitantes aproximadamente (SECTUR, 2014) que llegan a la
ciudad y que acuden a los diversos restaurantes en busca de degustar alimentos.
Para suplir la demanda de los visitantes, así como la propia de la población local, en
Ciudad Juárez existen 1, 650 restaurantes (INEGI, 2013) entre restaurantes de
servicio completo, de autoservicio y para ofrecer alimentos para llevar. Del total
anterior, y que reunieron las características expuestas en el capítulo del método de
trabajo, se tomó una muestra de veintidós EFR, como se puede observar en el Anexo
4.
Las EFR parte de la muestra se encuentran distribuidas en distintas partes
geográficas, ya que a diferencia de San Cristóbal de las Casas, en Ciudad Juárez la
actividad restaurantera no gira en torno al centro de la ciudad.
3.2.3. La actividad restaurantera en San Cristóbal de las Casas
San Cristóbal de las Casas es una ciudad segura y moderna en la cual se funden
naturaleza y tradición, mostrando su esencia. En San Cristóbal se pueden encontrar
Municipio Población Superficie1 (km2) DMU2 (hab/ha) Juárez 1 332 131 3 547.5 67.9
92
centros comerciales tradicionales, enclavados en espacios colindantes con la selva.
Los visitantes pueden disfrutar de excelentes restaurantes y hoteles en la ciudad.
San Cristóbal de las Casas ofrece una amplia infraestructura en restauración,
proveyendo servicios de calidad, además de facilidades de transporte, museos y
centros comerciales que hacen aún más atractiva la actividad. Aunado a lo anterior,
se encuentra la característica amabilidad de su gente que se ve reflejada en la sonrisa
de cada chiapaneco.
En el caso de esta ciudad, de acuerdo al Gobierno del Estado de Chiapas, a pesar
de que es uno de los lugares más visitados a nivel estatal y nacional y que esto,
turística y económicamente hablando es muy importante para la entidad, el servicio
que brindan los restauranteros de la zona deja mucho que desear (Oye Chiapas,
2015).
De acuerdo a la SECTUR (2014), en 2014 se registró una afluencia turística superior
a los 950 mil visitantes, lo que representa un incremento de más de 20 por ciento en
relación con 2013; asimismo, lo que generó una derrama económica mayor a dos mil
440 millones de pesos.
Para suplir la anterior demanda, en San Cristóbal de las Casas hay 2, 720
habitaciones de hotel, 139 restaurantes y 23 agencias de viajes, en 2012 entraron un
millón cincuenta y ocho mil turistas, y dejaron 250 mil millones de pesos en servicios
hoteleros y de restauración (Reyes y López, 2014). Del total de restaurantes anterior,
y que reunieron las características expuestas en el capítulo del método de trabajo, se
tomó una muestra de veintiséis EFR, como se puede observar en el Anexo 5.
93
Las EFR parte de la muestra se encuentran localizadas en el centro de la ciudad, con
excepción de una, ya que en esta zona geográfica es donde se concentra casi la
totalidad de la actividad restaurantera, a diferencia de Ciudad Juárez.
94
95
Capítulo 4. Método de investigación
Cualquier trabajo de investigación, para delimitar su campo de estudio, precisar la
directriz que ha de tomar su consecución, procurar claridad explicativa, despertar
interés y establecer conclusiones válidas, necesita la aplicación coherente de un
método de investigación. La elección de un método concreto conlleva la aplicación
de la metodología como ciencia que, en sentido estricto, es el estudio sistemático de
los métodos utilizados por una disciplina para su investigación, estructuración,
análisis y proyección ordenada de la verdad (Cresswell, 2014). Aunque los problemas
metodológicos se dan en todo saber, es característico de la Filosofía y de la Ciencia
establecer rigurosamente los principios y procedimientos para desarrollar una
investigación en la que se descarten o verifiquen las hipótesis iniciales y extraer las
pertinentes conclusiones.
La metodología es una parte de la lógica general que estudia los métodos de las
ciencias, y metodología científica, en particular, sería, aquella parte de la teoría
general de la investigación científica que se ocupa de los métodos seguidos y a seguir
(Giner, 1998).
4.1. Tipo de investigación
La propuesta de investigación constó de un estudio mixto, cuanti-cualitativo,
exploratorio, descriptivo y relacional basado en una revisión bibliográfica sobre las
96
variables de estudio. El estudio se llevó a cabo por medio de la aplicación de
cuestionarios a propietarios y familiares, así como a empleados de las EFR
mexicanas parte de la muestra. Posteriormente con la conducción de entrevistas a
profundidad con propietarios y familiares también de las EFR mexicanas pre-
seleccionados de la región de Ciudad Juárez, Chihuahua y San Cristóbal de las
Casas, Chiapas; y finalmente con la realización de grupos focales donde participaron
propietarios, familiares y gerentes provenientes de estas EFR.
“Los estudios mixtos combinan la perspectiva cuantitativa y cualitativa en un mismo
estudio, con el objetivo de darle profundidad al análisis cuando las preguntas de
investigación son complejas” (Hamui-Sutton, 2015, p. 215). “La metodología mixta es
una orientación con su cosmovisión, su vocabulario y sus propias técnicas, enraizada
en la filosofía pragmática con énfasis en las consecuencias de la acción en las
prácticas del mundo real” (Tashakkori y Teddlie, 2010, p. 96).
“El diseño explicativo o aclaratorio es utilizado cuando los resultados o preguntas
derivadas del estudio cuantitativo son investigadas cualitativamente para producir
datos, que puedan ser usados de manera complementaria o con el fin de aclarar los
hallazgos originales” (Hamui-Sutton, 2015, p. 215).
4.2. Diseño de la investigación
La Figura 9 muestra la forma en la que se constituye el estudio, que consta de cinco
fases, por medio de las cuales se llevó a cabo la presente investigación y que se
constituye de la revisión de literatura existente sobre las variables de estudio, el
levantamiento de datos de tipo cualitativo y cuantitativo, la realización análisis de los
97
datos en softwares especializados, un análisis de los resultados y una discusión de
resultados, así como conclusiones y recomendaciones.
Figura 9. Diseño de la investigación.
Fuente: Elaboración propia en 2014.
Las cinco fases de las que se encuentra constituido el presente estudio se describen
a continuación:
1. Fase preparatoria. Se realizó una revisión de literatura y trabajo de gabinete sobre
las teorías que fundamentan el estudio e investigaciones realizadas sobre la
Sustentabilidad, Competitividad y Sucesión Generacional en las empresas familiares,
así como se diseñó la propuesta metodológica para llevar a cabo la presente
investigación.
2. Fase de trabajo de campo. En una primera instancia, para conseguir el Objetivo
Específico 1 se obtuvieron todos aquellos datos e información provenientes de los
98
factores endógenos y exógenos recogidos por la literatura existente que componen a
las variables de estudio para identificar los factores de Sustentabilidad presentes en
el desarrollo de las decisiones en la EFR mexicana, así como las diferencias de estos
factores dentro del contexto de estado fronterizo que presentan Ciudad Juárez, Chih.
y San Cristóbal de las Casas. Chis., por medio de un instrumento cuantitativo en
forma de cuestionario, que se aplicó a propietarios, familiares y empleados (Hipótesis
1). En segunda instancia, para conseguir el Objetivo Específico 2, se obtuvieron los
datos para establecer a la unión familiar como decisión sustentable del líder que
posibilita que en la EFR se presente una exitosa Sucesión Generacional, por medio
de un instrumento cualitativo en forma de entrevista a profundidad con propietarios y
familiares de las EFR mexicanas de los contextos de estado fronterizo de Ciudad
Juárez, Chih. y San Cristóbal de las Casas. Chis. (Hipótesis 2); en tercera y última
instancia, para conseguir el Objetivo Específico 3, se obtuvieron los datos necesarios
para establecer la relación entre el tipo de visión de líder como decisión sustentable
y la generación de Competitividad en las EFR mexicanas en los contextos de estados
fronterizos mencionados anteriormente, por medio de otro instrumento cualitativo en
forma de grupo focal en donde participaron propietarios, familiares y gerentes
(Hipótesis 3).
3. Fase de análisis. Esta fase consta de dos partes: a) el ámbito cuantitativo y b) el
ámbito cualitativo:
a. Ámbito cuantitativo
La realización de este análisis en la presente investigación se desarrolló en primera
instancia validando la confiabilidad del instrumento, y en una segunda instancia
99
mediante el análisis de los componentes principales agrupando en distintos factores
las variables que se desean medir, llevado a cabo mediante el Análisis Factorial
Exploratorio (AFE), el cual agrupó a los componentes de las tres dimensiones de
estudio contenidos en los ítems del cuestionario en los diferentes factores
identificados. Adicionalmente, se realizó la prueba de la t de Estudiante, para
encontrar las diferencias estadísticamente significativas de los factores entre las dos
ciudades.
Validación del cuestionario
Con la finalidad de constatar la confiabilidad del instrumento diseñado para identificar
los factores de sustentabilidad presentes en las decisiones sustentables de las EFR
mexicanas, el cual incluye a los componentes endógenos y exógenos sobre
Sustentabilidad, Sucesión Generacional y Competitividad que recoge la literatura. Se
utilizó la medida de coherencia interna denominada Alpha de Chronbach, en donde
los índices de confiabilidad oscilan entre 0 y 1, un 0 representa la nula confiabilidad y
1 representa un máximo de confiabilidad (confiabilidad total).
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 439), “…si se obtiene 0.25 es baja
confiabilidad; si se obtiene 0.50 la confiabilidad es media; en cambio, si supera el 0.75
es aceptable”. Por lo que para el presente estudio se propuso una confiabilidad de
.75 o superior, ya que refleja que los resultados se encuentran dentro del, o superan,
el rango medio aceptable.
La validez de contenido y la validez de constructo del instrumento cuantitativo se
pueden observar en los Anexos 4 y 5.
100
Análisis de componentes principales
Esta es la técnica que se empleó como método de extracción de factores, la cual
también es llamada método de componentes principales, y explica la mayor parte de
la variabilidad total del conjunto de las variables con el mínimo número de
componentes. En este contexto, se identificaron los factores que contienen los
componentes de las decisiones sustentables a partir de la aplicación del AFE, desde
el punto de vista de los stakeholders (líderes, familiares y empleados).
El AFE es una técnica del análisis multi-variante que permite estudiar la
interdependencia entre las variables de interés, en éste caso, las dimensiones que
componen a las decisiones sustentables: Sustentabilidad, Competitividad y Sucesión
Generacional. En ese sentido, dicho análisis permitió identificar a los factores para
explicar su presencia en mayor manera en las decisiones sustentables de las EFR
mexicanas, a través de la información proporcionada por los instrumentos aplicados
a los líderes, familiares y empleados de dichas empresas. Esta técnica permitió
reducir la dimensión de las variables de entrada, siendo en este caso los factores
resultantes, lo que proporciona las interpretaciones de la caracterización analizada,
a través de sus representaciones gráficas.
Dicho análisis se realizó mediante un gráfico de sedimentación en el software
Statistical Program for the Social Sciences (SPSS), mediante el método de
extracción: Análisis de componentes principales, así como el Método de rotación:
Normalización Varimax con Kaiser, en el cual se seleccionaron los factores.
101
La prueba t de Estudiante
Adicionalmente, se realizó una serie de análisis para determinar en cuales factores
identificados se encontraron diferencias entre las ciudades investigadas. Uno de los
procedimientos habituales en estos casos es proceder a efectuar una prueba t de
Estudiante para muestras independientes. La prueba t de Estudiante se utiliza para
contrastar grupos sobre medias en poblaciones con distribución normal. También
proporciona resultados aproximados para los contrastes de medias en muestras
suficientemente grandes cuando estas poblaciones no se distribuyen normalmente
(Hair, Anderson, Tathen y Black, 1999). Cuando el valor de la significancia (p) es
menor a .050, se dice que existe una diferencia estadísticamente significativa entre
los grupos contrastados. Más, cuando el valor de p es mayor a .050, se deduce que
no existe alguna diferencia estadísticamente significativa entre los grupos
contrastados.
Las normas de la American Psychological Association, APA, (1994) recomiendan
acompañar las pruebas t de Estudiante con medidas del tamaño del efecto. Para ello
diversos autores, entre los que se encuentran Cohen (1988) y Hedges y Olkin (1985),
desarrollaron medidas para cada tipo de hipótesis. Cohen (1988) sugiere el siguiente
criterio orientativo mediante la d de Cohen: Valores de entre .20 y .30 indican un
efecto pequeño, alrededor de .50 un efecto mediano y mayores que .80 un efecto
alto.
b. Ámbito cualitativo
El presente ámbito se estudió atendiendo a las dos primeras fases del proceso de
análisis de datos cualitativos, provenientes de los instrumentos propuestos para este
102
fin, que son las entrevistas y los grupos focales, descrito por Miles y Huberman (1994,
p. 12), las cuales son:
a. Reducción de datos: Consistió en la reducción del mismo ordenador de datos y
conforme fue leyendo dichos datos, se les fue asignando a los fragmentos de texto
uno o varios códigos que corresponden con algunas de las categorías previamente
establecidas en los instrumentos, que en el caso de la presente investigación fueron
la entrevista y el grupo focal. A ello se le denominó una “codificación abierta”, la cual
consistió en establecer nuevos códigos que son sugeridos por los propios datos
durante el proceso de análisis. Este proceso de codificación abierta permitió la
búsqueda de conceptos que trataron de cubrir los datos obtenidos del trabajo de
campo, específicamente en las entrevistas y los grupos focales realizados.
b. Disposición y transformación de datos: Se realizó mediante el software Atlas ti, en
un análisis de redes semánticas, el cual facilitó la elaboración de redes entre los
nodos (códigos, vínculos, relaciones, etcétera) de manera que se pudieran visualizar
de forma gráfica las relaciones encontradas. Se utilizó la función “network” del
software cualitativo Atlas.ti para reflejar gráficamente las relaciones entre los
diferentes códigos.
“Las redes estructurales o conceptuales (networks), en este caso las semánticas,
tienen la ventaja de usar la metáfora gráfica y el enfoque del hemisferio cerebral
derecho, utilizando procesos holísticos, gestálticos y estereognósicos” (Martínez,
2001, p. 104), por lo que la interpretación del fenómeno de estudio como sus
relaciones se torna más fácil para el investigador.
103
4. Fase de resultados. En esta fase de la investigación fue donde la información
proveniente del análisis de los datos contribuyó directamente al desarrollo de las
respuestas esperadas en la investigación.
En el ámbito cuantitativo se interpretaron los resultados arrojados por el software
SPSS a través de: 1) tablas de resultados y gráficos de sedimentación, los cuales
fueron categorizados en los distintos factores identificados que agruparon a los
indicadores de atributos propios de la Sustentabilidad, Competitividad y Sucesión
Generacional; y 2) tabla de resultados que reflejan los índices de significancia de la
contrastación entre las muestras de las ciudades. Ambos resultados dentro de las
decisiones que se toman en las EFR mexicanas en sus respectivos contextos
culturales de estado fronterizo
En el ámbito cualitativo se estudió atendiendo a la tercera fase del proceso de análisis
de datos cualitativos, descrito por Miles y Huberman (1994), la cual es la obtención y
verificación de conclusiones. Con el empleo de los programas de análisis
mencionados anteriormente, la recuperación de códigos y textos fue rápida. Además,
permitió realizar búsquedas booleanas entre los códigos y establecer filtros sobre los
documentos. Los filtros son útiles porque permiten búsquedas selectivas en los
documentos primarios para poder encontrar diferencias significativas entre distintas
categorías de informantes o entre casos con semejanzas. Lo anterior se realizó
mediante un análisis de redes semánticas sobre las opiniones vertidas en las
entrevistas a profundidad y en los grupos focales.
En Caro (2002, p. 59), se menciona que “…se buscan relaciones entre los textos
vinculados a un caso determinado, y además se hacen búsquedas en las
104
transcripciones de las entrevistas según el tipo de informante, independientemente
del caso en el que estuviera ubicado”, mediante la opción de establecimiento de
“familias” de documentos primarios que incorpora el software Atlas.ti. De esta forma
se encontraron diferencias entre los códigos que se identificaron en los discursos de
los empresarios restauranteros, de los familiares o de los gerentes, que fueron los
tres tipos de informantes clave que se entrevistaron, o bien, que participaron en el
grupo focal. Estas búsquedas selectivas contribuyeron a la comparación de fuentes
informativas.
5. Fase de conclusiones. En esta fase se realizó el estudio del análisis de los
resultados cuantitativos como los cualitativos, a manera de interpretar la información
obtenida y dar respuesta a las hipótesis de trabajo, como conclusiones de la presente
investigación. Así mismo, aunque no forma parte de los objetivos de la presente
investigación, se realizó una contrastación de los resultados cualitativos con los
cuantitativos, para dar más profundidad al estudio. Al mismo tiempo, en esta etapa
se elaboraron y emitieron las limitaciones de la investigación y las recomendaciones
para futuros estudios.
4.3. Procedimiento de recolección de datos
La recolección de los datos fue de tipo cuanti-cualitativo:
a. De forma cuantitativa, mediante cuestionarios aplicados a propietarios,
familiares y empleados de las EFR.
b. De forma cuantitativa, mediante entrevistas a profundidad a propietarios y
familiares de las EFR y grupos focales, para propietarios, familiares y gerentes.
105
4.4. Instrumento cuantitativo de recolección de datos
El ámbito cuantitativo utilizó un instrumento basado en el modelo de evaluación de la
Competitividad de Manucci (2010) y en el modelo de evaluación de la Competitividad
turística de Hong (2008), el cual se adaptó para evaluar así mismo las variables de
Sustentabilidad y Sucesión Generacional, aplicado a propietarios, familiares y
empleados de las EFR, a manera de establecer un diagnóstico de la situación que
presentan dichas empresas en el contexto fronterizo de Ciudad Juárez y San
Cristóbal de las Casas en relación a las tres variables de estudio de la presente tesis.
El instrumento de recolección de datos fue elaborado tomando en cuenta las
características propias de las EFR que componen a las variables de estudio,
Sustentabilidad, Competitividad y Sucesión Generacional, que recoge la literatura
revisada.
Dicho instrumento estuvo compuesto por un cuestionario dirigido a stakeholders
internos (propietarios y familiares), así como a actores (empleados) (Ver Anexo 1). El
cuestionario constó de cinco partes: 1) recolección de datos generales o identificación
del encuestado y de la empresa; 2) seis indicadores de Sustentabilidad: vocación,
ejercicios sustentables, know how, infraestructura, recursos naturales y recursos
culturales, 3) cinco indicadores de Competitividad: liderazgo, planeación estratégica,
regulaciones, integración empresarial y tecnología, 4) siete indicadores de Sucesión
Generacional: patrimonio, misión/visión, comunicación, cultura, intereses
generacionales, barreras generacionales y permanencia en el tiempo, y 5) una
sección de observaciones.
106
Las partes 2, 3 y 4 del cuestionario midieron los 18 componentes que conforman las
tres dimensiones mencionadas, en una escala de Likert de cinco puntos: 1) De
acuerdo, 2) Parcialmente de acuerdo, 3) Neutral, 4) Parcialmente en desacuerdo, y
5) En descuerdo.
4.5. Instrumentos cualitativos de recolección de datos
En el ámbito cualitativo se aplicaron dos instrumentos: 1) entrevistas a profundidad,
con propietarios y familiares de las EFR mexicanas (Ver Anexo 2), las cuales
estuvieron compuestas por tres temas: a) sobre la gestión empresarial del líder, b)
sobre las acciones participativas del líder, y c) sobre cuestiones generales de la visión
del líder; y 2) grupo focal para participación de propietarios, familiares y gerentes (Ver
Anexo 3) de las EFR, donde expusieron sus experiencias para analizar y establecer
un comparativo entre ellos de acuerdo a seis preguntas medulares que se
establecieron en base a la información recopilada.
Para las entrevistas a profundidad se seleccionó a líderes y familiares de las
empresas familiares restauranteras, bajo los siguientes criterios:
1. Que se encontraran al frente de las actividades de la empresa.
2. Que formaran parte de la toma de decisiones dentro de la empresa.
3. Que formaran parte de alguna generación de la familia propietaria de la
empresa.
Para los grupos focales se seleccionó a propietarios, familiares y gerentes de
empresas familiares restauranteras, bajo los siguientes criterios:
1. Que formaran parte de las actividades de la empresa.
107
2. Que formaran parte de la toma de decisiones dentro de la empresa.
3. Que tuvieran amplia experiencia en las actividades de la empresa.
En los tres instrumentos, se evaluaron los factores exógenos y endógenos basados
en tres dimensiones: 1) la dimensión de Sustentabilidad, 2) la dimensión de
Competitividad y 3) la dimensión de la Sucesión Generacional, representadas en la
Figura 10.
Figura 10. Diagrama de las dimensiones de evaluación.
Fuente: Elaboración propia en 2014, con base en Manucci (2010) y Hong (2008).
108
4.6. Variables y su operacionalización
De acuerdo a lo que se describe en la Tabla 5, el fenómeno de estudio se analizó a
partir de una variable independiente (Sustentabilidad), dos variables dependientes
(Competitividad y Sucesión Generacional) y dos variables moderadoras (Unión
Familiar y Tipo de Visión) para dar respuesta al problema planteado.
Tabla 5. Variables.
Variable Componentes Definición conceptual Sucesión Generacional
Endógenos: a. Patrimonio b. Misión/Visión c. Comunicación Exógenos: a. Cultura regional b. Intereses generacionales c. Barreras generacionales d. Permanencia en el tiempo
“La sucesión es un proceso dinámico durante el cual los roles y tareas del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente, en paralelo, hasta que se cruzan y se traslapan o empalman” (RAL, 2013)
Sustentabilidad
Endógenos a. Vocación de servicio b. Ejercicios sustentables c. Conocimientos del
negocio y/o know how Exógenos a. Infraestructura b. Recursos naturales c. Recursos culturales y de
patrimonio
“Es el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la posibilidad de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades” (Beder, 1997)
Competitividad Unión Familiar Tipo de Visión
Endógenos a. Liderazgo b. Planeación estratégica Exógenos a. Tecnología b. Integración empresarial c. Regulaciones
gubernamentales
“…la competitividad es el resultado de un juego de posiciones y movimientos necesarios para mantener el protagonismo (personal, grupal o corporativo) en la dinámica del entorno actual. No tiene que ver con la fuerza, el tamaño o el poder material, sino con la capacidad de interacción para ser percibidos y valorados en el contexto de actores volátiles y reglas del juego variables” (Manucci, 2010) “Creación de vínculos afectivos que fungen como precursores de otros, de manera que otorguen la fuerza y sentido a sus miembros desde su interior, pero que a la vez los relaciona y pone en contacto con el exterior” (Gil, 2007) “La manera en que el conjunto de los sueños de una organización se convierten en el motor y guía para todas las actividades que realicen tanto a nivel interno y externo” (Senge, 1998)
Fuente: Elaboración propia en 2014, con base en Beder (1997); GEEF (2008); Gil (2007); Manucci (2010); Rodríguez (2012); Senge (1998) y RAL (2013).
109
4.7. Población y muestra
El universo de trabajo se centró en las EFR mexicanas que se encontraron ubicadas
en Ciudad Juárez, Chihuahua y en San Cristóbal de las Casas, Chipas. Se determinó
una muestra de conveniencia de veintidós de este tipo de empresas en Ciudad Juárez
y veintiséis en San Cristóbal de las Casas (Ver Anexos 8 y 9), de acuerdo a su
riqueza, profundidad y calidad de la información, en los que el objeto fue analizar los
valores, experiencias y significados de los stakeholders y actores, pues se consideró
que son los participantes idóneos para hablar sobre las decisiones sustentables y su
relación con la Competitividad y Sucesión Generacional en las EFR en los contextos
fronterizos. Dichas empresas debieron reunir las siguientes características:
1. Que pertenecieran al ramo de servicios de restaurante;
2. Que poseyeran una estructura familiar;
3. Que presentaran cuando menos una sucesión generacional;
4. Qué pertenecieran al contexto de estado fronterizo en las ciudades que
formaron parte de la presente investigación.
Las características del análisis de los datos estuvieron diseñadas para establecer el
grado de participación de los diferentes actores y su diferenciación entre unos y otros,
y de la población en general en términos de sus características sociales. Para
determinar lo anterior, como muestra se llevaron a cabo nueve entrevistas a
profundidad con stakeholders (propietarios y familiares), un grupo focal con cinco
stakeholders participantes (propietarios, familiares y gerentes) y doscientos
cuestionarios a stakeholders (propietarios, familiares y empleados) en la localidad de
110
San Cristóbal de las Casas; así como diez entrevistas a profundidad con stakeholders
(propietarios y familiares), dos grupos focales con nueve stakeholders participantes
(propietarios, familiares y gerentes), y doscientos cuestionarios a stakeholders
(propietarios, familiares y empleados) en la localidad de Ciudad Juárez (Ver Tabla 6).
Todos los instrumentos anteriores enfocados a las decisiones sustentables en
relación a la Competitividad y la Sucesión Generacional en los contextos fronterizos
de ambas ciudades.
Tabla 6. Muestras recolectadas.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
4.8. Estadísticos descriptivos de los cuestionarios cuantitativos.
1. Estadísticos descriptivos de San Cristóbal de las Casas
Se realizaron doscientos cuestionarios en las EFR, dentro de los cuales ciento
noventa y dos cuestionarios fueron aplicados en restaurantes ubicados en la zona
centro de la ciudad, los cuales equivalen al 96.0% del total de los instrumentos,
Instrumento Participantes Muestra
SCC CJS
Cuestionarios Stakeholders (propietarios y familiares)
Actores (empleados)
27
173
30
170
Total de cuestionarios 200 200
Entrevistas a profundidad
Stakeholders (propietarios y familiares)
9
10
Grupos focales Stakeholders (propietarios, familiares y gerentes)
1 2
Total de instrumentos aplicados 210 212
111
mientras que ocho cuestionarios fueron aplicados en restaurantes al norte de la
ciudad, representando el 4.0% restante.
De las EFR que conformaron la muestra, setenta y ocho cuestionarios fueron
aplicados en micro empresas, los cuales equivalen al 39.0% del total de los
instrumentos, y ciento veintidós cuestionarios fueron aplicados en pequeñas
empresas, las cuales equivalen al 61.0% restante.
De los instrumentos aplicados en los restaurantes, ciento ocho cuestionarios fueron
contestados por hombres, los que equivalen al 54.0% del total de los instrumentos, y
noventa y dos cuestionarios fueron respondidos por mujeres, equivaliendo al 46.0%
restante.
En cuanto a las edades de los encuestados, cuarenta y seis fueron de una edad de
entre quince a veinticuatro años, los cuales equivalen al 23.0% de los encuestados;
ochenta y cinco provenían de una edad de entre veinticinco y cuarenta y cuatro años
de edad, que equivalen al 42.5% del total; cincuenta y uno tenían una edad de entre
cuarenta y cinco y sesenta y cuatro años de edad, los que equivalen al 25.5% del
total de los encuestados; y dieciocho encuestados tenían una edad de sesenta y cinco
años o más, equivaliendo al 9.0% restante del total.
En relación al estado civil de los encuestados, sesenta y ocho dijeron ser solteros, los
cuales equivalen al 34.0% del total; ciento diecinueve manifestaron ser casados, que
equivalen al 59.5% del total; y solo trece dijeron ser divorciados, equivaliendo al 6.5%
del total de los encuestados.
112
En lo que respecta al nivel de estudios de los encuestados, cuarenta y dos de ellos
manifestaron contar solo con estudios de secundaria, los cuales equivalen al 21.0%
del total; ciento veintisiete encuestados dijeron tener estudios de preparatoria, los que
equivalen al 63.5% del total; veintiocho manifestaron tener estudios profesionales,
que equivalen al 14.0% de los encuestados; y tres dijeron tener estudios de posgrado,
equivaliendo al 1.5% del total.
Tabla 7. Estadísticos descriptivos de SCC.
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
Genero Hombre 108 54 Estado civil Soltero 68 34
Mujeres 92 46 Casado 119 59.5
Divorciado 13 6.5
Edad 15 a 24 46 23
25 a 4 85 42 Nivel de estudios
Secundaria 42 21
45 a 64 51 25.5 Preparatoria 127 63.5
65 mas 18 9 Profesional 28 14
Posgrado 3 1.5
Relación con la empresa
Propietario 17 8.5
Gerente 21 12.5 Ubicación de la empresa
Centro 192 96
Empleado 162 81 Norte 8 4
Tamaño de la empresa
Micro 78 39
Pequeña 122 61
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Concerniente a la relación que guardan los encuestados con la empresa, diecisiete
dijeron ser los propietarios, siendo el 8.5% del total; veintiuno manifestaron ser los
gerentes de la empresa, los cuales equivalen al 10.5% del total; y ciento sesenta y
dos encuestados dijeron ser empleados, representando el 81.0% restante.
113
2. Estadísticos descriptivos de Ciudad Juárez
Se realizaron doscientos cuestionarios en las EFR, de los cuales veinticinco
cuestionarios fueron aplicados en restaurantes ubicados en la zona centro de la
ciudad, los cuales equivalen al 12.5% del total de los instrumentos, mientras que
ciento setenta y cinco cuestionarios fueron aplicados en restaurantes al norte de la
ciudad, que representan el 87.5% restante.
De las EFR que conformaron la muestra, ciento ocho cuestionarios fueron aplicados
en micro empresas, los cuales equivalen al 54.0% del total de los instrumentos, y
noventa y dos cuestionarios fueron aplicados en pequeñas empresas, las cuales
conforman el 46.0% restante.
De los instrumentos aplicados, ciento cuarenta y siete cuestionarios fueron
contestados por hombres, los cuales equivalen al 73.5% del total de los instrumentos,
y cincuenta y tres cuestionarios fueron respondidos por mujeres, equivaliendo al
26.5% restante.
En cuanto a las edades de los encuestados, veintiocho fueron de entre quince a
veinticuatro años, los cuales equivalen al 14.0%; ciento cinco provenían de una edad
de entre veinticinco y cuarenta y cuatro años de edad, los que equivalen al 52.5% del
total; treinta y ocho tenían una edad de entre cuarenta y cinco y sesenta y cuatro años
de edad, equivaliendo al 19.0% del total de los encuestados; y veintinueve tenían una
edad de sesenta y cinco años o más, los cuales representan al 14.5% restante del
total.
114
Tabla 8. Estadísticos descriptivos de CJS.
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje Genero Hombre 147 73.5 Estado civil Soltero 55 27.5
Mujeres 53 26.5 Casado 125 62.5
Divorciado 20 10.0
Edad 15 a 24 28 14.0
25 a 4 105 52.5 Nivel de estudios
Secundaria 70 35.0
45 a 64 38 19.0 Preparatoria 97 48.5
65 mas 29 14.5 Profesional 33 16.5
Posgrado 0 0.0
Relación con la empresa
Propietario 21 10.5
Gerente 29 14.5 Ubicación de la empresa
Centro 25 12.5
Empleado 150 75.0 Norte 175 87.5
Tamaño de la empresa
Micro 108 54.0
Pequeña 92 46.0
Fuente: Elaboración propia en 2015, en base a trabajo de campo.
En relación al estado civil de los encuestados, cincuenta y cinco dijeron ser solteros,
los cuales equivalen al 27.5% del total; ciento veinticinco manifestaron ser casados,
que equivalen al 62.5% del total; y solo veinte dijeron ser divorciados, los cuales
conforman al 10.0% del total de los encuestados.
En lo que respecta al nivel de estudios de los encuestados, setenta de ellos
manifestaron contar solo con estudios de secundaria, los cuales equivalen al 35.0%
del total; noventa y siete encuestados dijeron tener estudios de preparatoria, los que
equivalen al 48.5% del total; treinta y tres manifestaron tener estudios profesionales,
equivaliendo al 16.5% de los encuestados. En esta ciudad ninguno dijo tener estudios
de posgrado.
115
En lo que concierne a la relación que guardan los encuestados con la empresa,
veintiuno dijeron ser los propietarios, los que equivalen al 10.5% del total; veintinueve
manifestaron ser los gerentes de la empresa, los cuales equivalen al 14.5% del total;
y ciento cincuenta encuestados dijeron ser empleados, los cuales representan el
75.0% restante.
116
117
Capítulo 5. Resultados
En este capítulo se presentan los hallazgos que reflejan la importancia:
En primera instancia, de la identificación de aquellos factores de Sustentabilidad
presentes en las decisiones del empresario restaurantero al interior de su EFR, dentro
del contexto de estado fronterizo.
En segunda instancia, la importancia que recae en la Unión Familiar para una
adecuada Sucesión Generacional en la EFR. Sin duda alguna, la Unión Familiar es
necesaria como parte de la planificación basada en las decisiones sustentables que
plantea Badiru (2010). Ya que una exitosa Sucesión Generacional en la EFR es uno
de los objetivos de la Sustentabilidad en la misma.
Dicha planificación responde a la incertidumbre sobre el futuro económico y del
desconocimiento sobre la posesión de los recursos suficientes para que la empresa
sobreviva sin preocupaciones, entre ellos el talento humano que proviene de la
familia. Por el contrario, la ausencia de tal planificación es provocada por la
indiferencia del líder. Tal como lo menciona la Universidad de Navarra (2013), resalta
el dato que alrededor del 50% de los empresarios encuestados por el IESE Business
School manifiestan que no se retirarán nunca. Por lo que una visión de una sucesión
no se encuentra presente en ellos.
118
Finalmente, en tercera instancia, los resultados resaltan la importancia de la
satisfacción del empresario restaurantero como eje fundamental para desarrollar una
Visión que le permita a la EFR ser exitosa ante la Competencia. Dicha satisfacción
con la actividad que realiza el empresario forja en él, por un lado una Visión
tradicionalista de continuar con el restaurante sin cambios y por otro lado, una Visión
de transformación y cambio, que promueve la renovación constante. Ambas visiones
contrastan de manera en que, aun y cuando las dos provienen de un estado de
satisfacción, visualizan la ventaja sobre la Competencia de manera distinta. Una
Visión desde un enfoque tradicionalista sin cambios, en donde esa tradición es la que
hace diferente al restaurante ante sus competidores, y otra de renovación y cambio,
en donde se ve a estas características como la oportunidad de ser mejor que la
Competencia. El hecho es que ambas visiones convergen en el deseo de hacer
sustentable a la EFR en el tiempo.
5.1. Resultados cuantitativos
5.1.1. Cuestionarios
El análisis se realizó mediante un gráfico de sedimentación en el software SPSS,
mediante el método de extracción: Análisis de Componentes Principales, así como
Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser, en el cual se seleccionaron
los factores de los instrumentos aplicados durante el trabajo de campo en las
ciudades de San Cristóbal de las Casas y Ciudad Juárez, como se puede observar
en el Anexo 14.
A partir del factor principal (que intersecta con el autovalor 1) la pendiente del gráfico
no representa un decremento considerable, debido a que los autovalores son bajos y
119
similares entre ellos. Se utilizó el método de extracción, así como un análisis de
componentes principales donde se determinó que 6 factores del modelo de
evaluación fueron validados por 18 reactivos del instrumento.
a) Análisis Factorial Exploratorio
Se realizó el AFE de la base de datos proveniente de los cuestionarios realizados
durante el trabajo de campo llevado a cabo en la ciudad de San Cristóbal de las
Casas, Chiapas, entre los días 1 y 5 de diciembre de 2014, así como en Ciudad
Juárez, Chihuahua, entre los días 2 de octubre de 2014 y 10 de octubre de 2015. Los
resultados del AFE están representados en la matriz de componentes rotados, la cual
se puede observar en el Anexo 13, en la cual se conformaron los seis factores
identificados que contienen los componentes de las tres dimensiones de estudio. La
varianza total que explican estos seis factores es de 65.95% (el equivalente a la suma
de las varianzas explicadas individuales de todos los factores seleccionados).
El Factor 1, al que se le denominó Permanencia de la Empresa en el Futuro, resultó
con una varianza explicada del 13.28%, validado por las preguntas 2.2, 3.1, 3.5, 4.1
y 3.6 del instrumento, en donde los encuestados consideran a la planeación
estratégica, al liderazgo, a la preservación de los recursos naturales y a los adelantos
tecnológicos como piezas fundamentales de la permanencia del restaurante a través
del tiempo.
El Factor 2, al que se le denominó Contexto Cultural y Territorial, resultó con una
varianza explicada del 11.65%, validado por las preguntas 2.4, 3.3 y 4.4 del
instrumento, en donde los encuestados convergen en la opinión de que las
regulaciones impuestas al restaurante por el gobierno, las prácticas sustentables de
120
la zona y los aspectos culturales de la zona, influyen de manera directa en el
desempeño del restaurante.
El Factor 3, al que se le denominó Diferencia Generacional Líder-Sucesor, resultó
con una varianza explicada del 11.14%, validado por las preguntas 4.2 y 4.5 del
instrumento, en donde los encuestados manifiestan estar de acuerdo en que las
diferencias generacionales entre el líder del restaurante y su posible sucesor influyen
en el desempeño y la continuidad de las actividades del restaurante.
El Factor 4, al que se denominó Liderazgo Empresarial, resultó con una varianza
explicada del 10.43%, validado por las preguntas 3.4 y 4.3, en donde los encuestados
manifestaron estar de acuerdo en que el desempeño y continuidad de las actividades
del restaurant dependen del tipo de liderazgo que ejerza el líder de la EFR.
El Factor 5, al que se le denominó Desempeño del Negocio, resultó con una varianza
explicada del 10.01%, validado por las preguntas 2.3, 2.5 y 2.1 del instrumento, en
donde los encuestados manifestaron en estar de acuerdo con una influencia de la
cultura y la infraestructura de la zona de ubicación del restaurante, así como el pleno
conocimiento y/o know how de las actividades de la empresa sobre el desempeño del
restaurante.
El Factor 6, al que se le denominó Disponibilidad de Recursos, resultó con una
varianza explicada del 9.44%, validado por las preguntas 3.2, 4.7 y 4.6, en donde los
encuestados manifestaron que las redes empresariales, el patrimonio acumulado por
la familia propietaria del restaurante, así como los miembros de la empresa son
recursos esenciales para el desempeño del restaurante.
121
En los 18 reactivos del instrumento, la prueba de adecuación muestral fue de KMO=
0.805 y la prueba de esfericidad de Bartlett x²=7821.74; p<0.001, las cuales indicaron
la adecuación de los datos para el análisis. La matriz de componentes rotados indicó
el peso de cada variable en cada factor, de modo que los factores con unos pesos
factoriales más elevados en términos absolutos indicaron una relación estrecha con
las variables.
b) Prueba de la t de Estudiante
Adicionalmente, se realizó la prueba t de Estudiante, para contrastar las diferencias
entre las dos ciudades en relación a los factores identificados (Ver Anexo 15). Se
encontró que en el Factor 3, Diferencia Generacional Líder-Sucesor, existe una
diferencia estadísticamente significativa, ya que su valor de significancia (p) es menor
a .050, obteniendo un valor de .005. El valor de la d de Cohen para esta significancia
fue de .24, reflejando, de acuerdo a Cohen (1988), un efecto pequeño de la diferencia.
Así mismo, en el Factor 5, Desempeño del Negocio, existe una diferencia
estadísticamente significativa, ya que su valor de significancia (p) es menor a .050,
obteniendo un valor de .005. El valor de la d de Cohen para esta significancia fue de
.28, reflejando también un efecto de pequeño en la diferencia encontrada.
En los restantes factores identificados, no se encontró alguna diferencia
estadísticamente significativa, ya que presentaron un valor de p mayor a .050. Los
valores de significancia fueron: para el Factor 1= .452, para el Factor 2=.240, para el
Factor 4= .178, y para el Factor 6=.558. De acuerdo a Cohen (1988), cuando el valor
de p es mayor a .050, ya no se debe obtener la d de Cohen para medir su efecto,
pues no existe alguna diferencia que pueda causarlo.
122
5.2. Resultados cualitativos
5.2.1. Entrevistas
En la EFR mexicana existen muchos casos en que, aunque se domine la actividad
que se desarrolla en ella, su éxito se debe en gran mayoría al apoyo que la familia
ofreció en la aventura de inicio del negocio. La empresa entonces se convierte en una
extensión del núcleo familiar, conservando sus mismas características de Unión
Familiar entre los miembros. Pero en algunos casos el líder, y por consiguiente la
familia, se resisten a realizar sus actividades empresariales de una manera distinta a
la que dominan. Sintiéndose cómodos con la manera en que lleva a cabo las
actividades, no contemplan la posibilidad de pensar en el día que tenga que preparar
y nombrar a un sucesor. Pasa por alto las oportunidades que brinda la Unión Familiar
para una Sucesión Generacional sustentable.
La Unión Familiar es de importancia vital para la Sustentabilidad de la empresa,
puesto que de ella depende una exitosa Sucesión Generacional que la haga perdurar
en actividades a través del tiempo. Dicha Unión Familiar está determinada por la
interacción de los distintos factores que componen las dimensiones de
Sustentabilidad y de Sucesión Generacional abordados por la literatura.
Para determinar lo anterior, se realizó un análisis cualitativo de redes semánticas en
el software Atlas ti de los comentarios vertidos en las entrevistas realizadas en San
Cristóbal de las Casas y Ciudad Juárez. (Ver Anexo 10). De acuerdo a las entrevistas
realizadas a los líderes de las EFR, enlistados en los anexos 6 y 7, en el análisis de
las opiniones identificadas sobre los elementos que conforman la Unión Familiar, se
identificaron los siguientes códigos:
123
Sobre el código de Valores (Ver Figura 11), en San Cristóbal de las Casas el
entrevistado 2 menciona: “yo le inculco a mis hijos siempre la mayor cantidad de
valores que puedo, ya que esos valores me ayudaron a mí, y les hago ver que también
les ayudará a ellos”; el entrevistado 7 manifestó: “los valores en una familia brindan
la oportunidad de una buena comunicación con mis hermanos, ayudan a una sana
relación entre nosotros”; el entrevistado 6 comenta: “los valores deben ser los mismos
para todos los miembros de la familia que laboran en la empresa, sean hijos, primos,
sobrinos, etc., quien no los comparta mejor que no labore con nosotros”.
Figura 11. Red semántica de Valores.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Mientras que en Ciudad Juárez, el entrevistado 5 dijo: “los valores siempre formarán
parte de la empresa, es lo que te hace ser único, si tienes buenos valores, toda tu
familia los aprenderá y se verán reflejados en tu servicio”; el entrevistado 9
argumentó: “entre miembros de la familia siempre habrá problemas, pero la meta
común, que es la empresa, siempre deberá estar por encima de todo, son sus
124
valores”; y el entrevistado 10 manifestó: “simplemente tus valores reflejan el grado de
cultura, social o empresaria, que tienes”.
Sobre el código de Misión/Visión (Ver Figura 12), en San Cristóbal de las Casas el
entrevistado 2 menciona: “el propósito de la empresa debe ser el mismo de la familia,
el prosperar, cuando esto no se da el restaurante seguramente fracasará”, el
entrevistado 6 manifestó: “hay veces que lo que quieren los hijos no está de acuerdo
a lo que piensa uno como padre y se dan problemas en el restaurante, pero es trabajo
de uno como padre y cabeza del negocio hacerlo entender la importancia de que
todos queramos lo mismo, por el bien de todos”; en entrevistado 1 comentó al
respecto: “todos los miembros de la familia deben tener un mismo fin, que es el que
la empresa prospere, que perdure a los años”.
Figura 12. Red semántica de Misión/Visión.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
125
Mientras que en Ciudad Juárez, el entrevistado 3 dijo: “el planear tus actividades
siempre te dará mejores oportunidades para adelantarte a posibles problemas que te
afecten”; el entrevistado 4 manifestó: “es como todo, si no sabes qué es lo que quieres
y a dónde vas, no te va a ir bien”; y el entrevistado 7 opinó: “mi hermana en su
restaurant, y yo en el mío, planeamos todas las actividades para que salgan como
deben de salir”.
Sobre el código de Patrimonio (Ver Figura 13), en San Cristóbal de las Casas el
entrevistado 8 comenta: “el restaurant y todo lo que hay en él, es de la familia, mi
familia lo sabe, pero también saben que debemos de cuidarlo para que dure”; el
entrevistado 3 menciona: “a veces mis hijos, incluso mi esposa, se molestan porque
no gastamos el dinero como ellos quieren, pero deben comprender que es lo que nos
ayudará a sobrevivir los tiempos difíciles”; el entrevistado 9 menciona: “el patrimonio
es la razón de ser de la empresa que es de la familia, para qué si no estamos todos
trabajando tan duro todo los días”.
Mientras que en Ciudad Juárez, el entrevistado 8 opinó: “te tienes que ajustar a un
presupuesto, y siempre guardar dinero para enfrentar a las eventualidades, así fue
como mi restaurante pudo continuar a flote”; el entrevistado 3 mencionó: “es difícil
entender y separar lo que es de la empresa y lo que es de la familia, usualmente
ambas se confunden, y se crean problemas”; y el entrevistado 6 dijo: “para que el
cliente esté satisfecho, debes de tener dinero para siempre tener producto de calidad,
yo eso lo aprendí muy bien, porque cuando empezamos el negocio no teníamos
mucho dinero y a veces se nos iban los clientes por no tener lo que querían, ahora
126
no, siempre tenemos dinero suficiente para que nunca nos falte nada, el tener
producto está por encima de cualquier otra cosa”.
Figura 13. Red semántica de Patrimonio.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Sobre el código de Comunicación (Ver Figura 14), en San Cristóbal de las Casas el
entrevistado 5 comentó: “la comunicación es la base de lograr los objetivos de la
empresa”; el entrevistado 9 menciona: “los valores en la empresa se transmiten a
través de una correcta y eficaz comunicación, por lo que se debe trabajar por que
exista tal comunicación”; y el entrevistado 1 aseveró: “en mi familia como en el
restaurante, siempre procuramos comunicarnos todo lo que pensamos y hacemos,
para generar un ambiente de confianza”.
Mientras que en Ciudad Juárez, el entrevistado 1 opinó: “la comunicación es básica
dentro del restaurante, ya sea con los empleados o con tus familiares, no hay más”;
el entrevistado 2 comentó: “hay veces que no se puede uno comunicar como uno
127
quisiera, ya sea porque se enojan de lo que les dices, o simplemente no les interesa
oír lo que les tienes que decir, pero debe uno encontrar la manera de que lo
entiendan”; y el entrevistado 6 manifestó: “mi papá siempre fue muy malo para
comunicarse con nosotros, tanto familia como empleados, no decía mucho, y creo
que eso nos hizo falta”.
Figura 14. Red semántica de Comunicación.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Sobre el código de Vocación de Servicio (Ver Figura 15) en San Cristóbal de las
Casas, el entrevistado 1 comentó: “el servir al cliente como se merece debe ser la
finalidad de todos los que nos dedicamos a esta actividad”; el entrevistado 8
menciona: “satisfacer los gustos de nuestros clientes es la razón de ser del
restaurant”; el entrevistado 7 dijo: “nada nos da más alegría que ver que nuestros
clientes se van satisfechos, porque quiere decir que hacemos bien lo que hacemos”.
Mientras que en Ciudad Juárez, el entrevistado 4 dijo: “la vocación es lo que te hace
único, es lo que te identifica y es lo que los clientes reconocen de ti”; el entrevistado
128
4 dijo: “yo siempre estoy pendiente de mis clientes, si veo que su cara no es de
satisfacción, voy y le pregunto qué fue lo que no le gustó, y ya le doy un postre o unas
bebidas de cortesía”; y el entrevistado 7 manifestó: “no hay nada como ver a tu cliente
satisfecho”.
Figura 15. Red semántica de Vocación de Servicio.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Sobre el código de Ejercicios Sustentables (Ver Figura 16), en San Cristóbal de las
Casas el entrevistado 2 mencionó: “es responsabilidad de todos el conservar nuestros
recursos naturales, porque de ellos dependemos, directa o indirectamente”; el
entrevistado 4 dijo: “en mi opinión, es de mucha irresponsabilidad dar nuestros
productos a un sobreprecio, porque así como es importante nuestra economía,
también la es la de los clientes”; y el entrevistado 5 menciona “tratamos siempre de
129
dar a nuestros empleados un sueldo digno, que les alcance para mantener a sus
familias, ya que no trabajan por gusto, al menos la mayoría”.
Mientras que en Ciudad Juárez, el entrevistado 3 opinó: “el bienestar de nuestros
empleados es pieza muy importante para nosotros, puesto que sabemos que
necesitan su sueldo para eso”; el entrevistado 7 aseveró: “las empresas siempre
serán benéficas para la economía de la ciudad, porque generan empleos y aportan
con sus impuestos para que haya mejor infraestructura en la ciudad”; y el entrevistado
10 dijo: “un empleado contento siempre te dará un servicio excelente”.
Figura 16. Red semántica de Ejercicios Sustentables.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Por último, sobre el código de Saber Hacer o Know How (Ver Figura 17), en San
Cristóbal de las Casas el entrevistado 6 dijo: “un cliente te va a buscar por tu sazón,
por tu porción, por tu atención, y es lo que lo va a hacer regresar”; el entrevistado 8
mencionó: “al restaurant vienen desde Tuxtla, desde Ocosingo, a veces de más lejos,
130
solo por probar nuestros caldos, por eso decidimos poner una nueva sucursal a la
entrada de la ciudad, para que nos sigan visitando de cualquier parte de la región”; y
el entrevistado 3 menciona: “mi tía fue quien me enseñó a sazonar la carne para los
tacos, que es el platillo principal, y su receta se sigue llevando al pie de la letra, no
queremos que cambie el sabor”.
Figura 17. Red semántica de Saber Hacer o Know How.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo. Mientras que en Ciudad Juárez; el entrevistado 2 opinó: “tu conocimiento del negocio
es como un bien que le pertenece a tu restaurante, se convierte en un activo”; el
entrevistado 5 dijo: “tu forma de ser, o la de tu familia, se nota en como atiendes al
cliente o como haces los platillos; ahí está tu experiencia plasmada”; y el entrevistado
9 manifestó: “entre más conoces a tu negocio, mejor te llevarás con él”.
131
5.2.2. Grupos focales
Las opiniones vertidas en los grupos focales de Ciudad Juárez presentan algunos
resultados similares a los de San Cristóbal de las Casas, pero también se encontraron
algunas diferencias significativas entre ellos. Para obtener tales resultados, se realizó
un análisis cualitativo de redes semánticas en el software Atlas ti, el cual se encuentra
representado gráficamente en los Anexos 11 y 12. En dicho análisis se tomaron en
cuenta los componentes de las dimensiones de Competitividad y Sustentabilidad
presentes en la literatura.
Durante las intervenciones de los participantes, manifestaron que
independientemente del tipo de liderazgo que practiquen los empresarios, otorgan
gran importancia a la Vocación y al Know How, como parte esencial de las actividades
de la empresa (Ver Figura 18).
Figura 18. Red semántica de la importancia de la Vocación y el Know How.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Dicha situación se presenta en ambas ciudades, lo que represente una similitud en
las opiniones de los miembros de las EFR. Otra similitud que se identificó en las
132
opiniones de los participantes de ambas ciudades radica en el hecho de que el
Liderazgo Patriarcal desemboca en un código que es representado por una Actitud
Tradicionalista para llevar a cabo las actividades del restaurante (Ver Figura 19).
Figura 19. Red semántica de la Actitud Tradicionalista del Liderazgo Patriarcal.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Y la tercera similitud entre las EFR mexicanas en las dos ciudades, la cual está
representada por el código de Liderazgo Participativo de los empresarios. Este
genera el código de Actitud de Renovación y Cambio, abierta para llevar a cabo las
actividades del restaurante conforme a los gustos y preferencias de los clientes (Ver
Figura 20).
Los comentarios reflejaron las anteriores similitudes en ambas ciudades, pero al
mismo tiempo también reflejaron discrepancias o diferencias entre las dos ciudades.
133
Figura 20. Red semántica de la Actitud de Renovación y Cambio del Liderazgo Participativo.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Dentro de los comentarios vertidos por los participantes de los tres grupos focales,
las diferencias que se encontraron entre las EFR mexicanas de ambas ciudades son
las siguientes. La primera diferencia radica que en Ciudad Juárez, en algunos de los
empresarios restauranteros participantes de Actitud Tradicionalista se genera el
código de Insatisfacción con la Actividad que realizan (Ver Figura 21).
Figura 21. Red semántica de la Satisfacción con la Actividad en Ciudad Juárez.
Fuente: Elaboración propia en 2015, en base en el trabajo de campo.
134
En cambio, por lo que respecta a San Cristóbal de las Casas, los empresarios
restauranteros participantes independientemente del tipo de Actitud que posean, ya
sea Tradicionalista o de Renovación y Cambio, generaron el código representado por
la Satisfacción con la Actividad que realizan (Ver Figura 22).
Figura 22. Red semántica de la Satisfacción con la Actividad en San Cristóbal de las Casas.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Los resultados muestran que mientras en San Cristóbal de las Casas todos los
empresarios, independientemente del Tipo de Visión que desarrollen proveniente de
su actitud, están satisfechos con la actividad restaurantera. Sin embrago, en Ciudad
Juárez, algunos empresarios que han desarrollado un Tipo de Visión tradicionalista,
están insatisfechos con la actividad restaurantera que llevan a cabo, por lo tanto no
desean que sus descendientes se dediquen a ella.
La siguiente diferencia entre las EFR mexicanas de ambas ciudades radica en que
en Ciudad Juárez, las opiniones de algunos de los empresarios participantes
generaron el código representado a Favor de la Empresa Familiar, se manifestó su
inconformidad con la infraestructura que brinda la ciudad para realizar su actividad
135
restaurantera. Dichos empresarios la perciben deficiente y no adecuada. (Ver Figura
23).
Figura 23. Red semántica sobre la Percepción de los empresarios en relación a la Infraestructura de Ciudad Juárez.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Mientras que en San Cristóbal de las Casas, todos los empresarios participantes que
generaron con sus comentarios el código a Favor de la Empresa Familiar, dijeron
estar conformes con la infraestructura que les brinda la ciudad para llevar a cabo su
actividad. La consideran como adecuada y propicia (Ver Figura 24).
En ambas ciudades, los empresarios que se manifestaron en Contra de la Empresa
Familiar, generaron el código de Inconformidad con la Infraestructura de la Ciudad,
ya que la consideran deficiente y no adecuada para la actividad. Expresaron
descontento en relación a lo que se paga en impuestos y la infraestructura que provee
el Estado.
136
Figura 24. Red semántica sobre la Percepción de los empresarios en relación a la Infraestructura de San Cristóbal de las Casas.
Fuente: Elaboración propia con base en el trabajo de campo.
137
Capítulo 6. Discusión de resultados
En el capítulo anterior, se abordaron los principales hallazgos obtenidos en la
investigación realizada, por lo que en el este capítulo dichos resultados fueron
analizados para dar respuesta a las preguntas de investigación mediante los datos
obtenidos de los resultados.
En el presente análisis, algunos de los empresarios entrevistados no desean que sus
descendientes se dediquen a la actividad propia de la EFR, sino que exploren
oportunidades en otras actividades distintas. Desarticulando con ello la Unión Familiar
y provocando una ausencia de un sucesor adecuado que garantice la continuidad del
Tradicionalmente, la mayoría de las empresas familiares trabajan en la consecución
de este particular para satisfacer a su(s) propietario(s) y además, de manera habitual,
es puesto como prioridad para complacer a lo(s) propietario(s), desarticulando la
posibilidad de fomentar la unión familiar en la EFR. Cuestión que deriva en que el
líder, como stakeholder definitivo, no permite que alguien más tome decisiones que
pudieran interferir, de acuerdo a sus criterios, en el aumento de sus ganancias. “El
elemento clave para las expectativas de los stakeholders de las empresas es la
obtención de una cantidad significativa de utilidades o ingreso neto que les provea un
incremento estable de su riqueza en el largo plazo” (Abdullah et. al., 2015, p. 397-
398).
138
La falta de Sustentabilidad hacia la Competitividad se observa, según Saldívar et. al.
(2012, p. 1152) desde dos enfoques:
a). El enfoque externo: el grado de satisfacción por la actividad
b). El enfoque interno: el tipo de visión del líder
Ambos enfoques, el externo, que trata sobre el grado de satisfacción que desarrolla
el líder sobre la actividad de la EFR y el interno, que trata sobre el tipo de visión del
líder de la EFR anta las distintas situaciones de acuerdo al aprovechamiento de los
recursos que posee, están compuestos por distintos factores descritos en la Tabla 9,
enumerados a continuación.
Tabla 9. Factores que componen los enfoques interno y externo.
Enfoque interno (tipo de visión del líder)
Sustentabilidad
Vocación de servicio
Ejercicios sustentables
Know how
Competitividad
Operación y procesos
Liderazgo
Calidad de productos y servicios
Planeación estratégica
Enfoque externo (satisfacción por la actividad)
Sustentabilidad
Infraestructura
Recursos naturales
Recursos culturales
Competitividad
Diferenciación de servicios
Tecnología
Integración empresarial
Regulaciones gubernamentales
Fuente: Elaboración propia en 2015, en base a Manucci (2010); Hong (2008) y Saldívar et. al., (2012).
139
“Herir los intereses de los otros actores interesados (familia, empleados) virtualmente
derivará en el detrimento del estatus del propietario cuando los stakeholders
insatisfechos comiencen a disociarse con la empresa para alcanzar sus objetivos
organizacionales, resultando lo anterior en una pérdida de Competitividad” (Abdullah
et. al., 2015, p. 398).
Otro aspecto importante que es analizado en el presente capítulo, es el contexto en
que interactúa la EFR. Toda empresa desarrolla sus actividades en un entorno muy
amplio y en un ambiente complejo, el cual contiene actores importantes, tales como
la comunidad, la sociedad, el territorio, el contexto local y regional, sus límites
comerciales, entre otros. Por lo tanto, las empresas deben reconocer, y sobre todo
valorar, a estos actores y los habitantes que los conforman, quienes pueden
convertirse en stakeholders potenciales (Abdullah et. al., 2015).
Dentro de la cultura mexicana, “entendiendo por cultura además de las bellas artes,
las concepciones del mundo, las formas de comunicación entre los seres humanos y
de relación con su entorno natural, para transformarlo, re-crearlo y enriquecerlo”
(Quintero, 2009, p. 308), no se puede concebir el liderazgo de otra manera que no
sea autocrática, ya que desde la época del imperio azteca el monarca ejercía el poder
de dicha manera sobre sus súbditos; después de la llegada y conquista por parte de
los españoles, el poder fue ejercido de ésa misma forma sobre los conquistados; y la
iglesia al momento de cristianizar a la población, y visualizándolo como camino para
maximizar resultados, se vio en la necesidad de replicar dicho modelo, ya que
observó el éxito de los resultados obtenidos por los conquistadores (Rodríguez y
Ramírez, 2003).
140
En ese sentido, según Touraine (1997, p. 42), podría entenderse que “una cultura no
es una visión del mundo, una ideología o un libro sagrado; es la asociación de
técnicas de utilización de recursos naturales y modos de integración a una
colectividad”. Por lo que de acuerdo a lo expuesto por Touraine, la cultura no debería
ser un impedimento para las decisiones sustentables encaminadas a la
competitividad de las empresas familiares. Por otra parte, en el entorno mundial a
diferencia de México, la estructura, el funcionamiento y la evolución de las estructuras
familiares han transmutado según las exigencias del entorno para adquirir nuevas
denominaciones y características que la diferencian sustancialmente de la familia de
otras épocas. Este es el principio conceptual que afirma que el estudio, el análisis y
la intervención holística de la familia requiere comprender sus perspectivas básicas
de estudio en interacción permanente: estructural, funcional, evolutiva y sistema de
creencias (Quintero, 2009).
De acuerdo a lo anterior, Wing (1997, p. 38) escribe: “La cultura, los mercados, las
formas de planificación, pensamiento, inclusión y participación, puedan cada uno
ayudar a las organizaciones mientras viven en un sistema vivo”. Los líderes deben de
observar estrictamente que la prosperidad organizacional vaya siempre por encima
de los intereses personales a través de decisiones sustentables, lo que
definitivamente los premiará con mayores ganancias a largo plazo cuando la
Competitividad sea completamente alcanzada (Abdullah et. al., 2015).
La Sustentabilidad que conlleva a una Competitividad alcanzada puede definirse
como la obtención de un mejor posicionamiento de mercado sobre la Competencia al
mismo tiempo en que los competidores no pueden destruir las capacidades de
141
liderazgo (líder de la empresa) y cohesión (Sucesión Generacional) de los
stakeholders dominantes (familia) de la EFR.
6.1. El contexto de estado fronterizo en las decisiones sustentables
El objetivo fue el identificar los factores, que contienen los componentes de la
Sustentabilidad, presentes en las decisiones del líder de la EFR mexicana en el
contexto de estado fronterizo. Este estudio se realizó a partir de la propuesta original
del cuestionario siguiendo las normas para el desarrollo de instrumentos (Creswell,
2014).
La validez de contenido resultó adecuada para el total de los reactivos y constructos.
La validez de constructo presentó una estructura interna de seis factores con una
reducida varianza explicada por factor y una consistencia interna de moderada a alta
en las sub-escalas.
Los factores identificados son los siguientes:
El Factor 1, al que se le denominó Permanencia de la Empresa en el Futuro, que
contiene a los siguientes componentes: 1) planeación estratégica, 2) liderazgo, 3)
preservación de los recursos naturales, 4) adelantos tecnológicos y 5) permanencia
en el tiempo, como piezas fundamentales de la permanencia del restaurante a través
del tiempo.
El Factor 2, al que se le denominó Contexto Cultural y Territorial, el cual comprende
a los siguientes componentes: 1) regulaciones gubernamentales, 2) ejercicios
sustentables, y 3) aspectos culturales, los cuales influyen de manera directa en el
desempeño del restaurante.
142
El Factor 3, al que se le denominó Diferencia Generacional Líder-Sucesor, en cual
agrupa a los siguientes componentes: 1) barreras generacionales, y 2) intereses
generacionales, entre el líder del restaurante y su posible sucesor influyen en el
desempeño y la continuidad de las actividades del restaurante.
El Factor 4, al que se denominó Liderazgo Empresarial, donde se agruparon los
siguientes componentes: 1) vocación de servicio, y 2) comunicación, los cuales
influyen en el desempeño y continuidad de las actividades de calidad del restaurant
así como en el tipo de liderazgo que ejerza el líder de la empresa.
El Factor 5, al que se le denominó Desempeño del Negocio, el cual asoció a los
siguientes componentes: 3) cultura, 2) infraestructura de la zona, y 3) pleno
conocimiento y/o know how de las actividades de la empresa, influyen sobre el
desempeño del restaurante.
El Factor 6, al que se le denominó Disponibilidad de Recursos, el cual lo conforman
los componentes siguientes: 1) integración empresarial, 2) patrimonio acumulado y
3) misión/visión, influyen como recursos esenciales para el desempeño del
restaurante.
El AFE reveló índices de ajuste adecuados en los modelos explorados, junto a
coeficientes de regresión estandarizados aceptables entre los factores, y entre los
factores y los reactivos. De acuerdo a lo anterior, independientemente de en qué
estado fronterizo se encuentre interactuando la empresa, se identifican mediante este
análisis los mismos factores en la muestra. Lo que permite suponer, que desde el
punto de vista cuantitativo, en ambos contextos se identifican a los componentes de
las tres dimensiones de estudio en las decisiones que se toman dentro de las
143
empresas. Componentes que indican la presencia de factores de Sustentabilidad
hacia las decisiones que se toman.
Por lo que el cuestionario diseñado puede ser aplicable para la evaluación de factores
que componen a las dimensiones de Sustentabilidad, Sucesión Generacional y
Competitividad en un Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) posterior, en otra muestra
distinta.
En el análisis estadístico de los ítems que conformaron el cuestionario se utilizó un
criterio a manera de conservar los reactivos a partir de 0.60 en los valores de las inter-
correlaciones. De acuerdo con Floyd y Widaman (1995), este criterio puede ser
utilizado si se emplean muestras de 200 o más participantes. En el presente estudio
dicho análisis se efectuó en la muestra total de ambas ciudades. Sobre las inter-
correlaciones que resultaron de acuerdo al criterio empleado, se decidió su
permanencia y probar su adecuación en los análisis factoriales. Así, estos ítems que
mostraron inter-correlaciones prueban su adecuación respecto a la teoría y al
contenido sintáctico de los componentes al obtener saturaciones mayores a 0.600 en
el AFE. Se identificó un modelo de seis factores con una reducida varianza explicada
por factor en ambas muestras. La varianza total explicada es menor a 70%. La
consistencia interna de las escalas obtenidas es alta (rango de 0.633 a 0.882).
En el caso de la confiabilidad de los instrumentos de medición, el criterio utilizado
como valor Alfa aceptable es determinante para su consideración, por lo que cabe
señalar que estos valores son dependientes de la longitud de las sub-escalas o del
número de reactivos que las conforman (Ochoa-Meza, Sierra, Pérez-Rodrigo y
Aranceta-Bartrina, 2014). Para Nunnaly (1994), los valores Alfa aceptables son a
144
partir de 0.70 y más, y los de 0.95 en adelante podrían ser redundantes,
recomendándose su eliminación si afectaran el valor Alfa de la escala.
En el AFE los factores de diferencia generacional líder-sucesor y de liderazgo
empresarial obtuvieron una consistencia interna de entre 0.844 y de 0.818 con dos
reactivos. Estos valores pueden representar un criterio y considerarse como
aceptables para retener los constructos extraídos mediante el AFE (Ver Anexo 13) si
se sustentaron en correlaciones aceptables y en una muestra de más de 200
participantes, de acuerdo con Carretero y López (2005). Por lo que es posible afirmar
que los componentes de ambas escalas muestran una consistencia interna
adecuada, particularmente en factores con un número reducido de reactivos y cuyo
valor Alfa es mayor a 0.70, en un rango de 0.818 a 0.902.
La dimensionalidad del instrumento utilizado se confirmó ante el valor de las
varianzas explicadas obtenidas por factor y por los valores de consistencia interna
considerados como altos y adecuados en los factores identificados, de manera que
es importante sustentar las razones por la cuales se decidió aceptar como adecuada
la dimensionalidad del instrumento.
En primera instancia, la dimensionalidad no solo depende de los valores obtenidos
de la varianza explicada por factor sino del método de extracción empleado, cuyo
objetivo es la reducción de la dimensionalidad original (instrumento piloto) orientada
hacia una nueva dimensionalidad (instrumento utilizado) junto a la explicación la
varianza de las variables observadas en factores latentes (Rietveld y Van Hout,1994).
El método de extracción empleado en esta investigación fue el Análisis de
Componentes Principales (ACP) con rotación Varimax, por ser un método de fácil
145
interpretación de la solución identificada, además de obtener los pesos esperados de
cada factor extraído por orientarse a la maximización de la varianza e incluir un
proceso iterativo. Esta técnica permitió el tratamiento de las variables observadas y
su reducción con el fin de identificar un número de variables ficticias constituidas a
partir de las variables observadas.
Todo lo anterior fue respaldado por el estadístico KMO, el cual muestra una buena
adecuación muestral de los datos al modelo de análisis e indicó la proporción de la
varianza que poseen en común las variables estimadas, si el valor de la adecuación
resultante fue mayor a 0.5. El estadístico KMO encontrado es de 0.805, mostrando el
ajuste de las variables sustentada por la prueba de esfericidad de Bartlett.
Para la determinación del número de factores, se utilizó la regla propuesta por Kaiser-
Guttman, la cual permite conservar los componentes con valores propios o
autovalores (varianza explicada) que sean iguales o mayores a 1. Esta regla forma
parte del método de rotación Varimax, y junto a esta regla se aplicaron los siguientes
criterios para considerar que un elemento pertenece a un factor: a) tener una carga
factorial igual o superior a 0.30 en la matriz de componentes rotados; b) en caso de
haber una saturación de 0.30 en más de un factor, deberá existir una diferencia
mínima de 0.15 en el valor absoluto de la saturación para ser asignado a un solo
factor; y c) que los factores contengan al menos dos elementos (ítems).
En la presente investigación, los coeficientes de regresión estandarizados obtenidos
entre los factores y entre los factores y los reactivos fueron adecuados, de manera
que se podría sugerir para futuros estudios, se quiere mejorar el análisis de las cargas
146
factoriales, un AFC para observar si las relaciones entre los constructos son
equivalentes a través de distintas muestras evaluadas.
Se realizó del mismo modo, el análisis de diferencias entre las ciudades parte del
estudio en relación a los factores identificados con el AFE, por medio de la prueba t
de Estudiante. Se encontró que existe una diferencia estadísticamente significativa
entre las ciudades con respecto al Factor 3, Diferencia Generacional Líder-Sucesor.
Esto se pudiera entender debido a que en San Cristóbal de las Casas, en la mayoría
de las EFR, los descendientes del líder se encuentran inmersos en las actividades
del restaurante, y no se dedican a otras actividades. Por lo tanto, no existen
diferencias entre los intereses de las generaciones, puesto que todos trabajan por un
mismo fin. Sin embargo, en Ciudad Juárez, en la mayoría de las EFR, los
descendientes del líder no están inmiscuidos dentro del restaurante y se dedican a
otras actividades ajenas a él. Por lo que los intereses de líder difieren de los de sus
descendientes, existiendo diferencias entre ellos.
Dentro del mismo análisis, se encontró que igualmente existe una diferencia
estadísticamente significativa entre las ciudades con respecto al Factor 5,
Desempeño del Negocio. Lo anterior se entiende debido a que dentro de las EFR de
San Cristóbal de las Casas se presenta una cultura más tradicionalista, con visión de
continuar las actividades tal y como las han venido realizando; existe mayor
conformidad con la infraestructura que ofrece la ciudad y se posee un amplio dominio
del saber hacer de las actividades dentro de la empresa. Mientras que en las EFR de
Ciudad Juárez se presenta mayormente una cultura de renovación y cambio, con
visión de brindar nuevos y mejores productos, así como imagen y servicio renovados;
147
existe menor conformidad con la infraestructura que brinda la ciudad; sin embargo,
también se posee un amplio dominio del saber hacer dentro de la empresa.
En lo que respecta a los demás factores identificados mediante el AFE, no se
encuentran diferencias estadísticamente significativas entre las muestras. En relación
al Factor 1, Permanencia de la Empresa en el Futuro, en ambas ciudades se cree en
la planeación estratégica, se ejercen liderazgos tanto autocráticos como
participativos, se le da importancia a la preservación de los recursos naturales, se
consideran a los adelantos tecnológicos como auxiliares a la permanencia del
restaurante a través del tiempo.
Tocante al Factor 2, Contexto Cultural y Territorial, en ambas ciudades se perciben a
las regulaciones gubernamentales de la misma manera, tanto favorables como
desfavorables; se practican los ejercicios sustentables y se presentan aspectos
culturales que influyen de manera directa en el desempeño del restaurante.
Sobre el Factor 4, Liderazgo Empresarial, en ambas ciudades se presenta una
vocación de servicio en las EFR y una correcta comunicación, los cuales influyen en
el desempeño y continuidad de las actividades de calidad del restaurant así como en
el tipo de liderazgo dentro de la empresa.
Finalmente, en relación al Factor 6, Disponibilidad de Recursos, en ambas ciudades
se ve con buenos ojos a la integración empresarial, perciben la importancia de
acumular patrimonio y poseen una misión/visión claras, los cuales se visualizan como
recursos esenciales para el desempeño del restaurante.
148
6.2. La Sucesión Generacional como objetivo de la Sustentabilidad
Para Díaz, Corona y Mayett (2012, p. 3), “La armonía familiar está basada en
aspectos clave tales como: la comunicación efectiva, la unión, el compromiso, la
confianza, una baja rotación de personal, un ambiente agradable y una ausencia de
conflictos”. Pérez y Cortés (2007) mencionan que es prioritario utilizar un proceso de
aprendizaje organizacional como estrategia fundamental para la adquisición de un
conocimiento que ayude a su Sustentabilidad para la construcción de ventajas
competitivas, en el mediano y largo plazo.
Por lo que lo anterior se ve reflejado en los comentarios vertidos por los entrevistados.
En ellos se encuentra de manifiesto que cuando la familia empresaria aprende y
adopta ejercicios sustentables dentro del negocio como parte de su cultura,
desarrollará un “saber hacer” que lo hará diferente ante la Competencia.
Lo anterior le proporcionará la posibilidad de generar confianza en sus clientes así
como en los distintos actores interesados en su actividad, encaminando a la empresa
a formar parte del patrimonio cultural y de la infraestructura turística, garantizándole
su permanencia en el tiempo en manos de las futuras generaciones familiares.
En las decisiones que se toman dentro de la EFR mexicana se deben principalmente
incluir a los factores externos a la empresa, como son los cambios ocurridos en el
mercado, en la Competencia, en la legislación, en la tecnología, en el dinamismo del
sector y en los impuestos, etc. Estos factores pueden y deben motivar a la EFR a
definir y plantear una visión patrimonial y una Sucesión Generacional, que busque
asegurar la permanencia de la empresa en el tiempo (Betancourt, Gómez y López,
2011).
149
Lo anterior se ve reflejado en los comentarios vertidos por los entrevistados en los
cuales se identifica la idea en donde la misión y la visión de la EFR mexicana son
entendidas y compartidas por todos los stakeholders, se crea una atmósfera en donde
la EFR es visualizada como patrimonio familiar.
De esta manera se propicia la oportunidad de ser parte de los recursos culturales y
patrimoniales del entorno al que se pertenece, como lo es el poseer un amplio dominio
del “saber hacer” (know how) dentro de la EFR mexicana, que le ayudarán a
permanecer en el tiempo. Pero si no es así, los intereses de las distintas generaciones
de la familia pueden ir por caminos separados, y no sentirse parte de algo propio, en
este caso la EFR.
Aunque también quedó de manifiesto en las opiniones vertidas, que en algunos
casos, esta visión patrimonial se ve disminuida por un excesivo patriarcado ejercido
por el líder de la EFR mexicana, lo cual disminuye la comunicación entre las distintas
generaciones, creando barreras entre ellas.
Para tal efecto, La Triple Línea Base (TLB) se ha convertido en una de las
necesidades más apremiantes para las EFR mexicanas que desean alcanzar
Sustentabilidad. Siendo ésta la herramienta conceptual que posee aquellos factores
de éxito ante la Competencia, al articular la filosofía de la Sustentabilidad en un
lenguaje accesible a las EFR y sus miembros.
Lo anterior se materializa como una razón que otorga lineamientos que sirven como
guía para los líderes de las EFR, ayudándoles a desarrollar Sustentabilidad en sus
decisiones. (Enriques y Richardson, 2004 y Epstein y Widener, 2010).
150
Ello puede observarse en los comentarios vertidos por los entrevistados, en donde se
enuncia que cuando la EFR mexicana desarrolla una verdadera vocación de servicio,
hará todo lo posible para beneficiar la economía de sus clientes, brindando calidad y
excelencia en su EFR, al mismo tiempo que al permanecer en el gusto del cliente
asegura las oportunidades de trabajo a sus empleados, creando una cultura de ética
empresarial de tal manera que todas sus actividades estarán encaminadas a
preservar de la mejor manera los recursos naturales.
Las decisiones que se tomen dentro de la EFR deben encaminarla a definir una visión
patrimonial que busque asegurar el bienestar y la estabilidad del colectivo familiar en
el tiempo (Betancourt et. al., 2011).
Por lo que en los comentarios vertidos en las entrevistas, se puede identificar que si
existe una percepción patrimonial por parte de los miembros de la familia, es decir,
que todos se sientan parte de un mismo interés (la EFR mexicana), se creará un
ambiente propicio para una comunicación asertiva y fluida, la cual pasará a ser parte
de la cultura organizacional que nutrirá los valores compartidos de la empresa.
Para Díaz et. al. (2012), un problema grave que enfrenta la EFR mexicana es la falta
de formalidad, la ausencia de reglas y valores para diferenciar sus sistemas y poder
conservar por un lado la armonía en la familia y por el otro, la Competitividad y
rentabilidad en la empresa.
En los comentarios vertidos en las entrevistas, quedó de manifiesto que los valores
determinan todo el cúmulo de percepciones y actitudes que poseen los miembros de
la familia, los cuales pueden ser afectados por las barreras generacionales que se
ponen al descubierto debido a las diferencias de edad propias entre padres e hijos.
151
Dichos valores aumentan o disminuyen la comunicación dentro de la familia, y por lo
tanto dentro de la EFR mexicana, ya que cada generación posee sus ideas y
percepciones de acuerdo a su edad cronológica, comprometiendo la permanencia de
la EFR en el tiempo. Por último, los valores conforman la parte cultural de cada uno
de los individuos, independientemente de la edad cronológica.
En razón con el principio conceptual que afirma que el estudio, el análisis y la
intervención holística de la familia requiere comprender sus perspectivas básicas de
estudio en interacción permanente: estructural, funcional, evolutiva y sistema de
creencias (Quintero, 2009) se desprende lo mencionado a continuación.
De acuerdo a los comentarios vertidos en las entrevistas realizadas, los valores
compartidos, o no compartidos, de la EFR, se crea la misión (propósito general de la
empresa) y la visión (percepción de la empresa en razón de tiempo futuro).
La misión y la visión empresariales son moldeadas e influenciadas por aquél bagaje
cultural propio de los miembros de la familia que conforma la EFR mexicana, por lo
que se puede afirmar que entre más afinidad cultural haya entre las generaciones,
mayor posibilidad habrá de que dicha misión y visión sean compartidas por todos y
cada uno de los miembros, propiciando la oportunidad a la EFR de permanecer en el
tiempo.
Para finalizar, Wing (1997, p 36) destaca: “La cultura, los mercados, las formas de
planificación, pensamiento, inclusión y participación, puedan cada uno ayudar a las
organizaciones mientras viven en un sistema vivo”.
152
Lo anterior queda de manifiesto en los comentarios vertidos en las entrevistas, donde
se enuncia que cuando la EFR mexicana posee valores y cultura organizacional
sólidos y compartidos, adoptará como parte de sus actividades los ejercicios
sustentables en beneficio de la economía de sus clientes, del bienestar de sus
empleados y de la preservación de los recursos naturales.
Lo hace parte de su know how, para así generar infraestructura turística en la ciudad
donde interactúa, formando parte del patrimonio cultural de la misma, garantizando
así su permanencia en el tiempo.
6.3. Sustentabilidad y Competitividad
De las principales similitudes entre las EFR mexicanas de ambas ciudades que se
encuentran en el análisis de redes semánticas realizado, destaca que entre los
empresarios restauranteros participantes de los grupos focales en ambas ciudades,
aparecieron dos familias de códigos, que son representadas por el liderazgo patriarcal
y el liderazgo participativo.
Los comentarios vertidos por los empresarios participantes reflejan que,
independientemente del tipo de liderazgo que practiquen, ya sea patriarcal o
participativo, los cuales pudiesen percibirse como contradictorios de acuerdo a su
esencia, la vocación de servicio hacia los comensales, así como el pleno saber hacer
o know how sobre el producto y servicio que se brindan en el restaurante, son de
suma importancia para las actividades de la EFR mexicana. Lo anterior proporciona
oportunidad para el restaurante de ser exitoso ante la Competencia, ya que tanto la
vocación de servicio como el know how son percibidos por la literatura como ventajas
competitivas para las empresas, para lograr así ser sustentables.
153
Otra similitud entre las EFR mexicanas de ambas ciudades radica en el hecho de que
el liderazgo patriarcal desemboca en un código que es representado por una actitud
tradicionalista para llevar a cabo las actividades del restaurante. Una actitud
tradicionalista, de acuerdo a la literatura, opone una resistencia hacia lo nuevo, hacia
lo desconocido. El empresario prefiere entonces seguir con la tradición que ha
ostentado a lo largo de los años, pues en ella ve su identidad. Ello entonces le restará
Competitividad ante las demás empresas que se renuevan constantemente de
acuerdo al gusto cambiante de los consumidores.
Las opiniones vertidas por los empresarios participantes ponen de manifiesto el
hecho en que el liderazgo patriarcal origina el código de Actitud Tradicionalista en el
líder, en el cual se identifican los siguientes códigos: 1) toma de decisiones
autocrática, en la cual no permite, o bien permite poco, la participación de su familia
o sus empleados en las decisiones importantes concernientes a la EFR; 2) El hecho
de no querer renovar la imagen del restaurante por preferir una tradicional, en la cual
no se perciban cambios por ser de la idea que dicha imagen es la que le da la
identidad a la EFR; y 3) advierten a las políticas gubernamentales como
desfavorables para el restaurante.
Ello se puede entender desde la óptica en la cual este tipo de empresarios visualiza
a la EFR como una extensión de la familia, por lo que cualquier situación que no esté
de acuerdo con su identidad, unión y/o bienestar, es vista como perniciosa para ella.
Con ello, se le pudiera restar posibilidades a la EFR de ser competitiva, y sólo con
posibilidades de sobrevivencia gracias a su nicho de mercado que ha logrado
conservar a través de los años.
154
De lo anterior, se puede entender como el desarrollo de un tipo de Visión
Tradicionalista, el cual se manifiesta en el empresario en un liderazgo patriarcal
autoritario y una actitud tradicionalista renuente a realizar cambios en sus actividades.
Y la tercera similitud entre las EFR mexicanas en las dos ciudades, la cual está
representada por el código de Liderazgo Participativo de los empresarios. Una actitud
participativa, de acuerdo a la literatura, es abierta hacia lo nuevo, hacia nuevas
propuestas. El empresario prefiere entonces evaluar lo que los clientes piden, sus
gustos, así como las propuestas de la competencia para ejercer una mejora continua
en su empresa. Ello entonces le proporcionará Competitividad ante las demás
empresas que, al igual que ella, se renuevan constantemente de acuerdo al gusto
cambiante de los consumidores.
Las opiniones vertidas por los empresarios participantes ponen de manifiesto el
hecho en que el liderazgo participativo origina el código de Actitud de Renovación y
Cambio en el líder, en el cual se identifican los siguientes códigos: 1) toma de
decisiones participativa, la cual permite, en gran manera, que su familia o sus
empleados formen parte de las decisiones importantes concernientes a la EFR; 2) el
hecho de querer renovar la imagen de la EFR por preferir encontrarse en el gusto del
cliente, teniendo plena confianza de que si él no lo hace, alguien más lo hará; y 3)
Advierten a las políticas gubernamentales como favorables para el restaurante, ya
que las creen necesarias para el correcto actuar de las EFR. Lo anterior se puede
entender desde la óptica en que este tipo de empresarios visualiza a la EFR como lo
que es, una empresa, por lo que cualquier cuestión necesaria de cambiar en ella es
155
bien vista. Ello aumenta las posibilidades para la EFR para sobresalir con éxito ante
su Competencia y ser sustentable.
De lo anterior, se puede entender como el desarrollo de un tipo de Visión de
Renovación y Cambio, el cual se manifiesta en el empresario en un liderazgo
participativo y una actitud de renovación y cambio, abierta a realizar nuevas formas
de llevar a cabo sus actividades.
Ahora, dentro del análisis realizado, también se encuentran diferencias entre las EFR
mexicanas de ambas ciudades. La primera diferencia radica que en Ciudad Juárez,
en algunos de los empresarios restauranteros participantes de actitud tradicionalista
se genera el código representado por la insatisfacción con la actividad que realizan.
Por lo consecuente, quisieran que sus hijos se dedicaran a otras actividades, que
estudien una carrera universitaria y que aprovechen otras oportunidades.
Actualmente sus descendientes no participan en las actividades del restaurante, o
participan muy poco. Lo anterior debido a que piensan que la actividad restaurantera
es muy esclavizaste, que requiere de mucho sacrificio, por lo que no desean ese tipo
de vida para sus hijos. Esto conlleva a que la Sustentabilidad de la EFR se vea
comprometida, ya que no es de su interés que la EFR quede en manos de su
descendencia en el futuro, y por lo tanto no están interesados en realizar cambios
dentro del restaurante a manera de que satisfagan de mejor manera las necesidades
de sus clientes y ser competitivos. La continuidad de la EFR por ende no se visualiza
y cabe la probabilidad de que no perdure en el tiempo al faltar el propietario. Pero
también están otros empresarios participantes de actitud tradicionalista que si están
satisfechos con su actividad, por lo que si desearían que la EFR continuara en manos
156
de sus futuras generaciones. Los descendientes actualmente están vinculados con
las actividades del restaurante, ya sea de manera operativa o administrativa.
Así mismo, los empresarios participantes con Actitud de Renovación y Cambio
generaron los siguientes códigos con sus opiniones: 1) están satisfechos con la
actividad, 2) desean adquirir una estructura más formal, 3) optarían por procesos
establecidos, 4) prefieren una administración de todos los recursos, 5) no creen en lo
positivo de la participación de la familia en la empresa, y 6) el delegar hacia los
empleados es una buena opción para ellos.
En lo que respecta a San Cristóbal de las Casas, los empresarios restauranteros
participantes independientemente del tipo de actitud que posean, ya sea
tradicionalista o de renovación y cambio, generaron el código representado por la
Satisfacción con la Actividad que realizan. A todos los empresarios participantes les
interesa que su EFR perdure en el tiempo, cada quien de acuerdo a su actitud. Los
de actitud tradicionalista, actualmente cuentan con su familia participando
activamente en las actividades del restaurante, para que en un futuro alguno o
algunos de ellos se queden al frente de la EFR, que es vista como patrimonio familiar.
Lo anterior, si bien no ofrece a la EFR mucha ventaja ante la Competencia gracias a
que no quieren cambiar su forma tradicional de llevar a cabo las actividades, si
proporciona posibilidades de que continúe en actividades y ser sustentable a través
de los años. Mientras que los de actitud de renovación y cambio desean también que
su EFR perdure en el tiempo, pero no bajo una estructura familiar, sino bajo un
esquema meramente empresarial, en donde los miembros de la familia que participan
157
en las actividades sean como un empleado más, desempeñando las labores para las
cuales fueron contratados, con sus respectivas autoridad y responsabilidades.
La siguiente diferencia entre las EFR mexicanas de ambas ciudades radica en que
en Ciudad Juárez, las opiniones de algunos de los empresarios participantes
generaron el código representado a Favor de la Empresa Familiar, mismo que generó
los siguientes códigos de opiniones: 1) prefieren a la familia en puestos claves dentro
de la empresa, 2) no consideran a los bancos como fuentes viables de financiamiento,
3) no creen en la Competencia, 4) perciben a la infraestructura de la ciudad suficiente
para la actividad restaurantera. En contraste, otros comentarios de empresarios
participantes a favor de la empresa familiar generaron el código representado en la
percepción de la infraestructura de la ciudad como insuficiente. Al igual que los
empresarios participantes cuyos comentarios generaron el código a Favor que la
Empresa adquiera una Estructura No Familiar, generaron los siguientes códigos de
comentarios: 1) prefieren incluir a empleados en las actividades claves de la empresa,
2) consideran a los bancos como fuentes viables de financiamiento, 3) optan por la
renovación constante para cada día ser más competitivos, y 4) consideran a la
infraestructura de la ciudad como insuficiente.
En San Cristóbal de las Casas, todos los empresarios participantes que generaron
con sus comentarios el código a Favor de la Empresa Familiar, generaron a su vez
los siguientes códigos de comentarios: 1) prefieren a la familia en puestos claves
dentro de la empresa, 2) no consideran a los bancos como fuentes viables de
financiamiento, 3) no creen en la Competencia, y 4) perciben a la infraestructura de
la ciudad suficiente para la actividad restaurantera. Por el contrario, los empresarios
158
participantes cuyos cometarios generaron el código a Favor de la Empresa con
Estructura No Familiar, generaron los siguientes códigos de comentarios: 1) prefieren
optar por incluir a empleados en las actividades claves de la empresa, 2) consideran
a los bancos como fuentes viables de financiamiento, 3) optan por la renovación
constante para cada día ser más competitivos, y 4) perciben a la infraestructura de la
ciudad como insuficiente para la actividad restaurantera.
6.4. Consideraciones finales
La finalidad del presente capítulo es el formular y contrastar empíricamente un
modelo explicativo que reuniera e integrara las variables relevantes (Sucesión
Generacional y Competitividad) que son impulsadas por la Sustentabilidad de las EFR
mexicanas. En primer lugar, se estableció una serie de hipótesis (3) con objeto de
explicar los vínculos (Unión Familiar, Tipo de Visión del líder y la presencia de factores
de Sustentabilidad dentro del contexto de estado fronterizo donde interactúa la
empresa) con la toma de decisiones que impulsen a la EFR a ser sustentable.
Posteriormente, se planteó que: en el contexto de la ciudad en donde llevan a cabo
las actividades se identificaron factores de Sustentabilidad presentes en las
decisiones que desarrolla el líder de la EFR; la Unión Familiar es pieza clave para
que se dé una exitosa Sucesión Generacional en la EFR que la encamine a ser
sustentable; y el Tipo de Visión del líder determina las decisiones sustentables que le
permitan a la EFR el ser competitiva.
De manera significativa, en los resultados cualitativos se reflejan algunas diferencias
entre las opiniones vertidas por los entrevistados y los participantes de los grupos
focales. De acuerdo a las entrevistas y grupos focales, existen diferencias de opinión
159
contrastantes entre ambas ciudades e incluso entre empresarios de una misma
ciudad. En los resultados cuantitativos se identificaron los mismos factores con
muestras de ambas ciudades pero reflejan una diferencia estadísticamente
significativa en los factores de Diferencia Generacional Líder-Sucesor y Desempeño
del Negocio. Los demás factores reflejan una similitud entre las muestras.
A lo largo del capítulo, y siguiendo un orden lógico y una metodología adecuada, se
verificaron las hipótesis y se presentaron los principales resultados obtenidos.
160
161
Conclusiones
Esta última sección del presente trabajo de investigación, recoge los principales
hallazgos de los resultados obtenidos. Su objetivo es recapitular y resumir las
aportaciones más significativas del estudio analizando la consecución de los objetivos
que se propusieron al inicio de la investigación.
El objetivo general propuesto fue el evaluar si las decisiones del líder de la EFR
mexicana son sustentables, de manera que posibiliten una exitosa Sucesión
Generacional y propicien su Competitividad, dentro del contexto donde interactúan
dichas empresas. Mediante las contribuciones mencionadas en este apartado, se dio
respuesta a las tres hipótesis de trabajo y se llevaron a cabo las acciones pertinentes
para conseguir los objetivos específicos de la presente tesis doctoral.
En los hallazgos destacó la identificación de los seis factores de Sustentabilidad
presentes en las decisiones que se toman al interior de la EFR, dentro del contexto
del estado fronterizo donde llevan sus actividades. Así mismo, se encontró que en
dos de los factores identificados existe diferencia estadísticamente significativa entre
las ciudades; en los otros cuatro factores no existe diferencia significativa alguna.
Otro descubrimiento fue que la Unión Familiar dentro de la EFR mexicana es de
importancia vital para la Sustentabilidad de la misma, ya que de ella depende una
exitosa Sucesión Generacional que haga perdurar a la EFR en actividades a través
162
del tiempo. Fue encontrado, así mismo, el hecho en como el Tipo de Visión que
presentan los empresarios está relacionada con la Competitividad que desarrolla su
EFR, a través del grado de satisfacción que presentan de la actividad que realizan.
El propósito de esta sección es el identificar empíricamente, los factores de
Sustentabilidad del contexto de estado fronterizo presentes en las decisiones del líder
y las acciones producto de ellas. Se continuó con el estudio de la relación entre la
Sucesión Generacional así como la Competitividad que impulsan a la EFR mexicana
a la Sustentabilidad. Se estableció el vínculo entre la Sustentabilidad y la Sucesión
Generacional, el cual se da a través de la Unión Familiar dentro de la empresa, como
ya se mencionó. Y finalmente, se prosiguió con el estudio del vínculo entre la
Sustentabilidad y la Competitividad, el cual se presenta a través del Tipo de Visión
del empresario para tomar decisiones sustentables.
1. El contexto de estado fronterizo y las decisiones sustentables en la EFR
mexicana
El presente apartado puso una pertinente atención al entorno, centrándose en los
aspectos del contexto empresarial cultural, económico, ambiental, etc., en el que
están inmersas las EFR mexicanas. Se pone énfasis en las relaciones tanto internas
como externas entre los distintos stakeholders, identificando aquellos factores de
Sustentabilidad presentes en las decisiones que se toman en la empresa, dentro del
contexto de estado fronterizo.
De acuerdo a lo anterior, se establece a través de los resultados, dar respuesta a la
Hipótesis 1 mediante una identificación de los factores de Sustentabilidad presentes
para definir los procesos de toma de decisiones necesarios como parte de las nuevas
163
prácticas que sustituyan a las anteriores. Siendo este el tipo de cambio necesario en
las decisiones empresariales, en éste caso plasmado en el estudio, que lleven a más
y mejores prácticas sustentables.
Se analizaron los resultados del cambio producido por la adopción de una toma de
decisiones sustentable. El presente apartado de la investigación se enfocó en el
proceso de desarrollo de decisiones a través de sus factores de Sustentabilidad
identificados, con lo que se dio respuesta a la hipótesis planteada y cumplió con el
objetivo diseñado para tal efecto, mediante el análisis cuantitativo.
Dicho análisis permitió identificar aquellos componentes, contenidos en la literatura,
que permitirán a las EFR mexicanas una toma de decisiones sustentable. Dejando
atrás la antigua forma empresarial autoritaria, se decidan las EFR por un nuevo
enfoque, ya que el análisis se ha centrado en los componentes que integran al
contexto actual más amplio donde interactúan las EFR mexicanas, en la búsqueda
de la Sustentabilidad. Sustentabilidad que les permita permanecer en actividades a
través del tiempo, en un campo empresarial en Competencia que propone nuevas y
mejores acciones.
Las presiones y cambios en el contexto constituyen factores que causan una
presencia en los líderes, relevantes a la hora de iniciar un proceso de toma de
decisiones acertadas. Como ya se había mencionado anteriormente, este es el
proceso mayormente menospreciado por los líderes de enfoque tradicionalista, como
stakeholders dominantes de sólo dos atributos (Poder y Legitimidad), centrados
muchas veces en procesos miméticos y recursivos que no son productivos, dejando
de lado el acceso a recursos valiosos.
164
Con lo que además se puede determinar que siendo un stakeholder definitivo, sin la
necesidad de un liderazgo autocrático o sin necesidad de menospreciar a los demás
stakeholders prominentes, las empresas familiares se han visto influidas por los
valores sociales y nuevas prácticas empresariales más productivas. La creación de
vínculos y resolución de conflictos entre los stakeholders prioritarios y prominentes
alrededor del concepto de la Sustentabilidad servirá para transmitir una serie de
reglas normativas como recursos valiosos que le infundan valor al empresario y a sus
prácticas.
Esta presión dentro del contexto condiciona a las EFR mexicanas en ambos estados
fronterizos a elevar su grado de inserción dentro y fuera de su organización, con lo
que los requerimientos empresariales a los que se han visto expuestos han
incrementado su necesidad de sobresalir ante la Competencia. Siendo este su
principal impulso hacia la adopción de una toma de decisiones sustentable.
Una de las fortalezas del capítulo de resultados de la investigación que aquí se
analiza, fue la aplicación del cuestionario diseñado con fines exploratorios de la
estructura interna de las escalas asociadas con las dimensiones de estudio:
Sustentabilidad, Sucesión Generacional y Competitividad, en una muestra de
conveniencia.
Dado a que los resultados de la medición de consistencia interna de los factores fue
alta, no se afectó el porcentaje de explicación de la varianza total y la varianza
explicada por factor, por lo que en futuras investigaciones es importante el empleo de
muestras representativas procedentes de otros contextos regionales mexicanos,
donde se estime la confiabilidad y la validez predictiva de los constructos que
165
permitan encontrar mayores evidencias de distintas fuentes de confiabilidad y validez.
Lo anterior con el fin poder identificar los factores que influyen en las decisiones
sustentables tomadas por el stakeholder prioritario de las EFR encaminadas a una
Unión Familiar y una Visión de renovación y cambio como vínculos clave en la
consecución de una necesaria Sucesión Generacional y éxito ante la Competencia.
Finalmente, los resultados aportan evidencias de una validez suficiente de la
presencia de los componentes de las tres dimensiones de estudio en las decisiones
tomadas dentro de las EFR mexicanas. El instrumento funcionó para la identificación
de los factores componentes de la Sustentabilidad, la Sucesión Generacional y la
Competitividad asociados con las decisiones sustentables de los líderes de las
empresas en los dos contextos de los estados fronterizos estudiados. Además, se
encontraron las diferencias entre ambas ciudades en relación a los factores
identificados (Ver Anexo 15).
2. La Unión Familiar como vínculo entre la Sustentabilidad y la Sucesión
Generacional en la EFR mexicana
En la EFR mexicana existen muchos casos en que, aunque se domine la actividad
que se desarrolla en ella, su éxito se debe en una gran mayoría al apoyo que la familia
ofreció al empresario al inicio del negocio. La EFR se convierte en una extensión del
núcleo familiar, conservando sus mismas características de unión entre los miembros.
No obstante, de acuerdo a la Teoría de los Stakeholders, en algunos casos el líder,
como stakeholder definitivo, se resiste a realizar sus actividades empresariales de
una manera distinta a la que domina. Por lo que sintiéndose cómodo con la manera
166
en que lleva a cabo sus acciones, no contempla la posibilidad de pensar en el día que
tenga que preparar y nombrar a un sucesor.
Mediante la presente investigación se probó la Hipótesis 2 donde la Unión Familiar
dentro de la EFR mexicana es de importancia vital para la Sustentabilidad de la
misma, puesto que de ella depende una exitosa Sucesión Generacional que haga
perdurar a la EFR en actividades a través del tiempo. Esta unión le permite contener
y manejar las situaciones de cambio tanto internas como externas, previstas o
imprevistas. La Unión Familiar está determinada, de acuerdo a la Teoría de Redes,
por la interacción o relaciones de los distintos factores que componen a las
dimensiones de Sustentabilidad y de Sucesión Generacional, abordados por la
literatura, de acuerdo a las relaciones de asociación que se muestran en la Figura 25.
Figura 25. Asociación entre Sustentabilidad y Sucesión Generacional.
Fuente: Elaboración propia en 2015.
167
En la figura anterior, en una primera instancia se puede mencionar a la Unión Familiar
al Interior de la empresa, la cual es determinada en el siguiente orden de códigos
identificados:
1. Valores. Los valores determinan todo el cúmulo de percepciones y actitudes que
poseen los miembros de la familia, los cuales pueden ser afectados por las barreras
generacionales manifiestas debido a las diferencias de edad propias entre padres e
hijos. Dichos valores aumentan o disminuyen la comunicación en la familia, y por lo
tanto influyen dentro de la EFR mexicana. En ese sentido, cada generación posee
sus ideas y percepciones de acuerdo a su edad cronológica, comprometiendo la
permanencia de la empresa en el tiempo. Luego entonces, los valores conforman la
parte cultural de cada uno de los individuos que influye en su comportamiento,
independientemente de su edad.
2. Misión/Visión. La misión (propósito general de la EFR) y la visión (percepción de la
EFR en razón de tiempo futuro) se crean de acuerdo a los valores compartidos, o no
compartidos, de la familia empresaria. La misión y la visión empresariales son
moldeadas e influenciadas por aquél bagaje cultural, que determina los valores
propios de los miembros de la familia que conforma la EFR mexicana. Por lo que se
puede afirmar que entre más afinidad cultural exista entre las generaciones, mayor
posibilidad habrá de que dicha misión y visión sean compartidas por todos y cada uno
de los miembros, propiciando la oportunidad a la empresa de permanecer en el
tiempo.
3. Patrimonio. Se crea una atmósfera donde la empresa es visualizada como
patrimonio familiar cuando la misión y la visión de la EFR mexicana son entendidas y
168
compartidas por todos los miembros. De esta manera se propicia la oportunidad de
que en las declaratorias de misión y visión se desee ser parte de los recursos
culturales y patrimoniales del entorno al que se pertenece, como lo es el poseer un
amplio dominio del “saber hacer” (know how) dentro de la empresa, que le ayudarán
a permanecer en el tiempo. Pero si no es así, los intereses de las distintas
generaciones de la familia pueden ir por caminos separados, convirtiéndose en
stakeholders discrecionales o dependientes al no sentirse parte de algo propio, en
este caso la EFR. En algunos casos, esta visión patrimonial se ve disminuida por un
excesivo patriarcado (autoritarismo) ejercido por el líder de la EFR mexicana,
convirtiéndose sólo en un stakeholder dominante, lo cual disminuye la comunicación
entre las distintas generaciones, creando barreras entre ellas.
4. Comunicación. Se creará un ambiente propicio para una comunicación asertiva y
fluida si existe una visualización patrimonial por parte de los miembros de la familia,
es decir, que todos se sientan parte de un mismo interés (la EFR), la cual pasará a
ser parte de la cultura organizacional que nutrirá los valores compartidos de la
empresa. Lo anterior, permitirá a todos los miembros de la familia poseer los tres
atributos (Poder, Legitimidad y Exigencia) convirtiéndolos en stakeholders definitivos.
En una segunda instancia, es de mencionar la Unión Familiar al Exterior de la EFR
mexicana, la cual considera el siguiente orden de códigos identificados:
1. Vocación de servicio. Se desarrolla una voluntad de convertir su producto y/o
servicio en uno con características rentables y viables hacia el futuro cuando los
miembros de la familia empresaria se convierten en stakeholders definitivos.
Entonces poseen valores y cultura organizacionales sólidos y compartidos. La EFR
169
mexicana adoptará como parte de sus actividades los ejercicios sustentables,
proveyendo tres beneficios: 1) a la economía de sus clientes, 2) al bienestar de sus
empleados (lo que impide que se conviertan el stakeholders peligrosos), y 3) a la
preservación de los recursos naturales. Lo anterior pasaría entonces a formar parte
de su know how, generando infraestructura turística en la ciudad donde interactúa, al
formar parte de su patrimonio cultural, garantizando así su permanencia en el tiempo.
2. Ejercicios sustentables. Cuando la EFR mexicana desarrolla una vocación de
servicio, hará todo lo posible para brindar un beneficio a la economía de sus clientes,
sus stakeholders solicitantes, por medio de la calidad y excelencia en la empresa.
Así, al mismo tiempo de permanecer en el gusto del cliente asegura las oportunidades
de trabajo a sus empleados, creando una cultura de ética empresarial de tal manera
que todas sus actividades estarán encaminadas a una preservación adecuada de los
recursos naturales.
3. Know how. Se desarrollará un “saber hacer” o know how en la EFR mexicana que
la hará diferente ante sus competidores, restándoles Poder sobre la empresa e
impidiendo que se conviertan en stakeholders peligrosos. Cuando adopta ejercicios
sustentables dentro del negocio como parte de su cultura, le dará la oportunidad de
ganar la confianza de sus clientes así como de los distintos actores interesados en
su actividad. De esta manera, se encamina a la EFR mexicana a formar parte del
patrimonio cultural y de la infraestructura turística de la ciudad, garantizándole su
permanencia en el tiempo en manos de las futuras generaciones familiares.
170
3. El Tipo de Visión del líder como vínculo entre la Sustentabilidad y la
Competitividad en la EFR mexicana
Para probar la Hipótesis 3, la Sustentabilidad y la Competitividad que desarrolle la
EFR mexicana dependerá de acuerdo a la relación que se presenta entre el tipo de
visión con el grado de satisfacción por la actividad que presenta el líder de la EFR
mexicana, en relación a la Teoría de la Dependencia de Recursos. De acuerdo a lo
anterior, en la presente tesis dicha relación se representó por medio de una matriz,
en donde se representan cuatro categorías en las cuales la EFR mexicana se puede
tipificar, tal como se muestra en la Figura 26. En la matriz se combinan el tipo de
visión del líder, en el vector vertical, con el grado de satisfacción que presenta el líder
con la actividad de la EFR, en el vector horizontal.
Figura 26. Categorías de acuerdo al Tipo de Visión y grado de satisfacción.
Fuente: Elaboración propia en 2015.
171
Se han identificado dichas categorías como en las cuales la EFR mexicana se
pudiese clasificar, de acuerdo a las características propias y particulares que
presenta. Las categorías se forman en relación a la combinación del grado de visión
(como enfoque interno) y el grado de satisfacción (como enfoque externo) que
presenta el líder de la EFR.
A continuación, se describen las características propias de cada una de las cuatro
categorías identificadas en la matriz, producto de relación del tipo de visión con el
grado de satisfacción, de acuerdo a los recursos que percibe poseer. En los
comentarios vertidos en los grupos focales realizados con los stakeholders de las
EFR mexicanas en ambas ciudades, se pudieron percibir distintas características que
permitieron determinar cualitativamente el tipo de visión así como el grado de
satisfacción que presentan. Tales características provienen de acuerdo a los códigos
identificados en el análisis cualitativo presentado en los resultados:
Categoría A. Sustentable y competitiva. En esta categoría el líder posee una visión
de renovación y cambio además de manifestarse satisfecho con la actividad que
realiza, siendo entonces una stakeholder definitivo al poseer los tres atributos (Poder,
Legitimidad y Exigencia). La empresa desarrolla entonces una Competencia que la
encamina a ser sustentable, al tener acceso a una mayor cantidad de recursos,
internos y externos.
Categoría B. Sustentable pero no competitiva. En esta categoría el líder posee una
visión tradicionalista además de sentirse satisfecho con la actividad que realiza,
siendo entonces un stakeholder dominante, al poseer sólo dos atributos (Poder y
Legitimidad). La EFR ha logrado ser sustentable pero no ha logrado enfrentar con
172
éxito a la Competencia, conservando solo una porción pequeña de mercado gracias
al factor diferenciador que le otorga su tradicionalidad, reduciéndosele de esta
manera el acceso a algunos recursos externos.
Categoría C. Competitiva pero no sustentable. En esta categoría el líder tiene una
visión de renovación y cambio, por lo tanto presenta una insatisfacción con la
actividad, siendo un stakeholder definitivo al poseer los tres atributos (Poder,
Legitimidad y Exigencia), pero convirtiendo a sus posibles sucesores en stakeholders
dependientes con dos atributos (Legitimidad y Exigencia) o discrecionales con sólo
un atributo (Legitimidad). La EFR ha logrado enfrentar a la Competencia debido a los
cambios que ha realizado, pero su Sustentabilidad está comprometida debido a que
el líder no desea que su descendencia participe y continúe en las actividades de la
empresa, reduciéndosele el acceso a algunos recursos internos.
Categoría D. No sustentable ni competitiva. En esta categoría, el líder presenta una
visión tradicionalista además de una insatisfacción por la actividad que realiza, siendo
un stakeholder dominante, al poseer dos atributos (Poder y Legitimidad). La empresa
entonces tiene comprometida su Sustentabilidad debido a que el líder no desea que
su descendencia continúe en la actividad de la empresa, convirtiéndolos en
stakeholders dependientes con dos atributos (Legitimidad y Exigencia) o
discrecionales sólo con un atributo (Legitimidad). Por consiguiente, la EFR no es
exitosa ante la Competencia debido a sus productos, procesos e imagen obsoletos,
reduciéndosele de esta manera el acceso a recursos internos y externos valiosos.
De lo anterior, se puede determinar la manera en que el líder de la EFR mexicana, a
través del tipo de visión que desarrolla, advierte como recursos al número de atributos
173
con los que cuenta, de acuerdo a lo abordado por la Teoría de los Stakeholders.
Dichos recursos, en forma de atributos (Poder, Legitimidad y Exigencia) aumentan o
disminuyen de acuerdo al enfoque con el cual percibe el grado de satisfacción con la
actividad que realiza. Además, de esa relación, se desprende la manera en la cual
permite la incursión de sus posibles sucesores en las actividades de la empresa, ya
sea proveyéndoles o retirándoles atributos. Las características que componen a las
cuatro categorías se encuentran descritas en la Tabla 10, para su mejor identificación.
Tabla 10. Características de cada categoría.
Categoría A Categoría B Categoría C Categoría D 1. Vocación de
servicio 1. Vocación de servicio 1. Baja vocación de
servicio 1. Baja vocación de
servicio 2. Conformidad con la
infraestructura de la ciudad
2. Inconformidad con la infraestructura de la ciudad
2. Conformidad con la infraestructura de la ciudad
2. Consideran inadecuada a la infraestructura de la ciudad
3. Pleno conocimiento del negocio (know how)
3. Pleno conocimiento del negocio (know how)
3. Bajo conocimiento del negocio (know how)
3. Pleno conocimiento del negocio (know how)
4. Decisiones participativas
4. Decisiones autocráticas
4. Decisiones participativas
4. Decisiones autocráticas
5. Liderazgo participativo
5. Liderazgo autocrático
5. Liderazgo participativo
5. Liderazgo autocrático
6. Prefieren el cambio de imagen
6. Prefieren una imagen tradicionalista, sin cambios
6. Prefieren el cambio de imagen
6. Prefieren la imagen tradicionalista, sin cambios
7. Perciben a los bancos como fuente de financiamiento viable
7. Perciben a los bancos como una fuente no viable de financiamiento
7. Perciben a los bancos como una posible fuente de financiamiento
7. Perciben a los bancos como una fuente no viable de financiamiento
8. Consideran a la competencia
8. No consideran a la competencia
8. Consideran a la competencia
8. No consideran a la competencia
9. Prefieren una estructura no familiar en la EFR
9. Prefieren la estructura familiar en la EFR
9. Prefieren una estructura no familiar en la EFR
9. Prefieren la estructura familiar en la EFR
10. Experimentan problemas con los miembros de la familia
10. Experimentan problemas con los empleados
10. Presentan problemas con familia y empleados
10. Presentan problemas con familiares y empleados
11. Consideran a las políticas gubernamentales favorables
11. Consideran a las políticas gubernamentales como desfavorables
11. Consideran a las políticas gubernamentales como desfavorables
11. Consideran a las políticas gubernamentales como inadecuadas
Fuente: Elaboración propia en 2016, en base al trabajo de campo.
174
A su vez, en dicha tabla se puede realizar un comparativo entre ellas, a manera de
visualizar las similitudes y diferencias entre ellas.
4. Conclusiones finales
Del presente trabajo de investigación se derivan una serie de conclusiones que
pueden ayudar a los líderes de las EFR mexicanas a definir estrategias empresariales
a partir de decisiones sustentables adecuadas. Optar por acciones que encaminen a
la EFR a ser sustentable, que le permitan la permanencia en actividades a través del
tiempo. Siempre fomentar la Unión Familiar hacia dentro de la empresa, con el
consiguiente apoyo de los stakeholders involucrados (líderes, familia y empleados).
Los líderes de las EFR mexicanas deben tener en cuenta como recursos valiosos las
ideas provenientes de los miembros de su familia y, por qué no, de sus empleados.
Lo anterior para la creación de valores y normas de unión, que surjan y se compartan
dentro de la empresa, para que se traduzcan en decisiones sustentables de
estrategias, estructuras, prácticas, etc. Decisiones sustentables que ayuden a los
líderes de las EFR mexicanas a desarrollar un tipo de visión que les asegure nuevas
estructuras y prácticas apropiadas que deben de ser adoptadas y adaptadas para el
impulso de la EFR a la Competitividad.
Por ello, además de los hallazgos en cuanto al avance teórico y empírico, que ya se
ha expuesto, se propone que este tipo de investigaciones ayuden a los líderes de las
EFR mexicanas en sus acciones empresariales, que basadas en decisiones
sustentables, proporcionen a la EFR su permanencia en el tiempo. Lo anterior
mediante una exitosa Sucesión Generacional y una visión con objetivo de un mejor
posicionamiento ante la Competencia. A través de este tipo de investigaciones, que
175
determinan la adopción de acciones empresariales basadas en decisiones
sustentables, es posible la anticipación de la conveniencia en la adopción de dichas
prácticas, sobre todo para que no se pierda la legitimidad que debe poseer el líder
dentro de la EFR mexicana, como stakeholder prioritario.
Los procesos de la adopción de una visión de renovación y cambio por parte del líder
de la EFR mexicana, define la aparición de nuevas ideas. El dejar atrás las antiguas
ideas tradicionalistas que le resten atributos puede representar una dificultad para
algunos líderes, por lo que el análisis de estos procesos puede proporcionar a los
líderes información valiosa sobre el momento adecuado para implantar estas
prácticas.
Si bien las EFR mexicanas necesitan ser competitivas para sobrevivir, los líderes no
deben guiarse por cuestiones exclusivamente de consecución de metas o de obtener
rentabilidad al tomar sus decisiones, olvidando el apoyo moral que necesitan de los
stakeholders prominentes (familia). Los roles familiares y empresariales, en su
coexistencia dentro de la EFR, sitúan a los miembros de la familia en una situación
de subordinación al líder, lo que disminuye el ámbito de actuación e innovación que
se consideran propios de un comportamiento emprendedor, desestimando recursos
valiosos para la empresa.
Es importante para los líderes de las EFR mexicanas determinar estrategias basadas
en decisiones sustentables al tratar con el contexto donde se llevan a cabo las
actividades de la empresa. Ya que los ofrecimientos (recursos), de cualquier índole,
de una ciudad posicionan a las empresas con relación a sus stakeholders ocultos
(empresas, clientes, proveedores, etc.), que inevitablemente proporcionan tanto
176
oportunidades como amenazas, traducidas en posibilidades estratégicas (Lawrence,
1999).
El contexto de la ciudad no puede ser ignorado por las empresas, sean estas
familiares o no, y por tanto la Competencia no es lo único que las impacta, sino que
además de este entorno existe un contexto socio-cultural más amplio. En este co-
existen empresas, instituciones y sociedad, y en él un gran número de interrelaciones
complejas deben ser tomadas en cuenta, de acuerdo a la Teoría de Redes.
Por otro lado, aunque en este trabajo de investigación se ha centrado en una práctica
concreta, una visión más amplia pone de manifiesto que la difusión de las decisiones
sustentables es un hecho. Que tanto empresarios familiares como no familiares se
enfrentan a presiones organizacionales que dirigirán su futuro y el futuro de sus
empresas. Por lo que estas decisiones deberán ser tenidas en cuenta, si no quieren
“quedarse atrás” o no permanecer en actividades en el futuro.
Desde esta perspectiva, los líderes de las EFR mexicanas deben ser visionarios a la
hora de una implementación de cambios de forma que abarquen a todas las
actividades en sus empresas. Es aconsejable que dediquen tiempo a construir
relaciones de unión con stakeholders y actores clave en el proceso de cambio. El
cambio en los elementos importantes de una empresa enviará un mensaje de
legitimidad y poder a los miembros de la organización, como puede ser la importancia
de las prioridades que deberán tenerse en cuenta (exitosa Sucesión Generacional y
Competitividad).
Es necesaria una planificación de los cambios con sensibilidad, ya que de lo contrario
se puede precipitar una resistencia por parte de algún, o algunos, stakeholders. Si el
177
líder no planea e introduce los cambios sin antes ser entendidos y compartidos por
todos los miembros involucrados, los cambios pueden presentar la necesidad
consecuentemente de ser retirados o posiblemente modificados. Ello llevará al
estancamiento de los cambios en la EFR mexicana, viendo reducidas sus
posibilidades de éxito.
178
179
Recomendaciones
Limitaciones del trabajo de investigación
Todo estudio empírico se considera limitado en algún aspecto y la presente tesis
doctoral, que no es la excepción, tiene también diversas restricciones que a
continuación se detallan:
1. En primer lugar cabe destacar las limitaciones propias del método de recolección
de datos, pues es sabido de los sesgos que se pueden derivar de la omisión de
información por parte del entrevistado o del participante de un grupo focal; así como
respuestas no verídicas a raíz de una falta de entendimiento de la pregunta por parte
del encuestado.
2. La presente investigación se centró únicamente en las EFR mexicanas en dos
estados fronterizos, dejando fuera del estudio a EFR mexicanas en estados que no
pertenezcan a una franja fronteriza.
3. La identificación de los códigos dentro del estudio cualitativo sobre la Unión
Familiar y el Tipo de Visión del empresario se basó en apreciaciones subjetivas de
los entrevistados y los participantes de los grupos focales. Aunque el enfoque
cualitativo ha mostrado su validez en estudios de similar naturaleza al de la presente
investigación, no estaría demás considerar la posibilidad de incluir medidas de
180
naturaleza cuantitativa en estudios posteriores que mejoren la validez de medida de
los datos obtenidos.
4. El tipo muestra de conveniencia utilizada en este estudio representó una limitante,
sin embargo una muestra representativa podría contribuir a mejorar la interpretación
de los resultados.
Futuras líneas de investigación
En primer lugar, como futura línea de investigación relacionada con la tesis doctoral,
se piensa que complementar este trabajo con métodos de investigación cuantitativa
como estudios de caso en ciudades pertenecientes a estados no fronterizos, ya que
sería una buena forma de ampliar y mejorar los resultados. La realización de casos
comparativos puede dar evidencia para comprobar si realmente hay o no similitudes
en la influencia del contexto de la ciudad en las decisiones sustentables de los líderes
de las empresas familiares.
Paralelamente al comienzo de la presente investigación, se realizó un estudio,
cualitativo y cuantitativo, en la ciudad de La Jonquera, en Cataluña España, el cual
se concluyó; y con él, conjuntamente con los resultados de la presente tesis doctoral,
se puedan completar otros estudios futuros.
La investigación sobre la influencia del contexto de la ciudad en el desarrollo de
decisiones sustentables debe poner más énfasis sobre los estudios de caso
longitudinales, pues en ellos confluyen aspectos empresariales, personales, sociales,
culturales y ambientales muy diversos. Además, con ello se conseguirá realizar un
181
seguimiento completo del proceso de cambio que se presenta en las empresas
familiares.
Se definió a la Unión Familiar como de vital importancia para una exitosa Sucesión
Generacional dentro de la empresa. Se espera continuar con este seguimiento, para
verificar si efectivamente el fomento de dicha unión es llevado a cabo por el líder de
la EFR, o si por el contrario este es abandonado y sustituido por otra práctica, y
termina desapareciendo antes de que se presente una Sucesión Generacional.
En segundo lugar, también se piensa complementar este trabajo con una
comparación entre empresas familiares dedicadas a otra actividad que no sea la
restaurantera, para analizar lo que las diferencia y como las variables actúan en uno
y otro caso. Esta línea de investigación está por comenzar, ya que actualmente se
está realizando la adaptación del cuestionario utilizado en la presente tesis doctoral
para ser utilizado en empresas familiares dedicadas a otra actividad. Servirá para
lograr una clasificación de diferentes respuestas a las mismas presiones
empresariales y si esta elección tiene carácter estratégico no basado en decisiones
sustentables. Se podrá entonces analizar en esta nueva línea propuesta el por qué
algunas empresas familiares evitan estas presiones y no desarrollan decisiones
sustentables.
En tercer lugar, se podría y pretendería extender el presente estudio en algunas
ciudades de otros países de la Unión Europea, como España, en una estancia post-
doctoral, para analizar el desarrollo de una Unión Familiar y un Tipo de Visión
empresarial de cambio en otro contexto, y si se produce un isomorfismo entre
empresas atravesando las fronteras de diferentes países. Un potencial de la Teoría
182
de los Stakeholders reside precisamente en analizar el comportamiento de los actores
en varios países y analizar la difusión de prácticas a lo largo de diferentes países.
Fuera ya de la línea de investigación iniciada en la presente tesis doctoral, se piensa
en extender el estudio a Pymes no familiares. Es necesario incorporar las variables
para examinar la adopción de las decisiones sustentables en las prácticas y las
estructuras de las Pymes no familiares, ya sea industriales, comerciales o de
servicios. Aunque son más los trabajos realizados en empresas no familiares, se cree
que es una potencial línea de investigación apropiada.
Otro aspecto a destacar, dentro de la Teoría de Redes, es su integración con otras
perspectivas, como se describió en el capítulo primero. Puede complementar a otros
enfoques más técnicos, como la Economía o la Econometría, y darles una perspectiva
social por su énfasis en las relaciones de los actores entre ellos y con el entorno, y
por su consideración de otros objetivos como el de la búsqueda del principio de
legitimidad propuesto por la Teoría de los Stakeholders.
Como se puede observar, la presente tesis doctoral será el punto de partida de una
línea de investigación que pretenda continuar en un futuro próximo y se espera que
al sustentarse en los resultados obtenidos como un sustento empírico fuerte, la
continuación de la construcción de la investigación realizada proporcione un amplio
conocimiento del mundo de las Empresas Familiares Mexicanas.
183
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Anexos
Anexo 1. Cuestionario para stakeholders sobre sustentabilidad, competitividad y
sucesión generacional en las empresas familiares restauranteras. Día: L M Mi J V S D Fecha: _____/_____/_____/ Hora Inicio: _______ Hora término: ________
Lugar: _______________________________________________________
Municipio: _______________________País: ___________________
Localización geográfica Longitud: _______________ Latitud: _________________
Clave entrevistador: _________Clave observador ________ Número de control: __________
Objetivo Establecer la influencia del contexto territorial y cultural de la ciudad en el pensamiento sustentable de las empresas familiares dedicadas a la restauración.
Parte 1. Le agradecemos su participación y por favor complete los siguientes datos: Si considera algún dato sumamente confidencial, por favor omítalo. 1.1. Características generales de la empresa 1.1.1. Dirección
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1.1.2. Ubicación de la empresa:
a) Zona Centro histórico____ b) Zona Norte ____ c) Zona Sur____ d) Zona Oriente____
1.1.3. Giro de la empresa:
a) Restaurant____ b) Restaurant bar____ c) Comida Rápida____
1.1.4. Clasificación de la empresa: a) Micro____ b) Pequeña____ c) Mediana____
1.2. Datos del entrevistado 1.2.1.1. Nombre:_________________________________________________________________
Apellido paterno Apellido materno Nombre (s) 1.2.2. Género:
a) Masculino____ b) Femenino____
1.2.3. Edad:
a) 15-24 años____ b) 25-44 años____ c) 45-64 años____ d) 65-84 años____
1.2.4. Estado civil:
a) Soltero(a)____ b) Casado(a)____ c) Divorciado(a)____ d) Unión Libre____
1.2.5. Nivel de estudios:
a) Primaria____ b) Secundaria____ c) Preparatoria____ d) Profesional____ e) Posgrado____
1.2.6. Relación con la empresa:
a) Accionista____ b) Directivo____ c) Gerente____ d) Propietario ___ e) Empleado___
Instrucciones, parte 2 a la 4:
Favor de seleccionar la letra marcando con una cruz la respuesta que corresponda al enunciado. 5) De acuerdo 4) Parcialmente de acuerdo 3) Neutral 2) Parcialmente en desacuerdo 1) En desacuerdo
Parte 2. Indicadores de sustentabilidad
2.1. La infraestructura de la ciudad (calles, servicios, alumbrado, etc.) es adecuada para el buen
desempeño del restaurante.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
2.2. La preservación de los recursos naturales de la ciudad (aire, suelo, medio ambiente, etc.) es
prioridad para el restaurante.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
2.3. La cultura en la ciudad (costumbres, tradiciones, prácticas empresariales, etc.) fomenta el buen
desempeño del restaurante.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
2.4. Las prácticas sustentables (ahorro de agua, manejo de desperdicios, reciclado, etc.) permiten un
mejor desempeño del restaurante.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
2.5. El pleno conocimiento y/o know how (procesos, dominio, manejo, etc.) de las actividades propicia
un mejor desempeño del restaurante.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
Parte 3. Indicadores de competitividad
3.1. Los adelantos tecnológicos (aparatos eléctricos, computadoras, maquinaria, etc.) proporcionan al
restaurante mayores oportunidades de ser competitivo.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
3.2. Las redes empresariales (alianzas, cooperación, colaboración, etc.) proporcionan al restaurante
mayores oportunidades de ser competitivo.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
3.3. Las regulaciones (impuestos, permisos, licencias, etc.) exigidas al restaurante son una barrera
para ser competitivo.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
3.4. Asegurar la satisfacción del cliente mediante la percepción de superioridad en los platillos, las
instalaciones físicas y la atención brindada por el personal, proporciona mejores resultados para el
restaurante.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
3.5. Los procesos dentro del restaurante (atención, cocina, servicio, etc.) deben ser ideados solo por
el líder para asegurar su correcto desempeño.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
3.6. La planeación (estrategias, establecer una misión, objetivos, etc.) es parte fundamental para el
desempeño del restaurante.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
Parte 4. Indicadores de sucesión generacional
4.1. La planeación (estrategias, establecer una misión, objetivos, etc.) determina la continuidad de las
actividades del restaurant.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
4.2. Las diferencias (gustos, preferencias, opiniones, etc.) entre las generaciones de la familia es un
impedimento para la continuidad de las actividades del restaurant.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
4.3. Las diferencias (gustos, preferencias, opiniones, etc.) entre las generaciones de la familia son un
impedimento para el desempeño del restaurante.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
4.4. La cultura existente en la ciudad (costumbres, tradiciones, prácticas empresariales, etc.) impide la
comunicación entre las generaciones de la familia, siendo un impedimento para el desempeño del
restaurante.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
4.5. La comunicación (decisiones, información, datos, etc.) en el restaurante debe de fluir a todos los
integrantes sin excepción para llevar a cabo las actividades de manera correcta.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
4.6. El restaurante debe comunicar (decisiones, misión, visión, etc.), a manera de que todos los
miembros las conozcan.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
4.7. El patrimonio acumulado (capital, inmuebles, mobiliario, etc.) es propiedad de la familia y no del
restaurante.
5) ______ 4) ______ 3) _______ 2) _____ 1) _____
Parte 5. Observaciones
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Agradecemos la disposición brindada por Usted para responder al presente cuestionario.
Anexo 2. Guion para entrevistas sobre sucesión generacional con líderes de las
empresas familiares restauranteras.
TEMA “A” - Sobre la gestión empresarial del líder Pregunta 1. ¿Cuándo comenzaron las actividades en su empresa restaurantera y quienes la fundaron?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
Desde cuándo se iniciaron las actividades en la empresa;
Quienes fueron los fundadores de la empresa;
Cuantos miembros de la familia se involucraron en la fundación.
Pregunta 2. ¿Cómo ha llevado a cabo Usted las actividades dentro de su empresa, y si dichas actividades han cambiado, por alguna razón, a través del tiempo?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
Los rasgos distintivos de la gestión empresarial del líder;
Si existen distintos tipos de gestión en el restaurant a través de los años;
Los rasgos distintivos que caracterizan al líder de la empresa en relación a otros líderes de
empresas competidoras.
Pregunta 3. ¿Cuáles han sido las principales razones que ha tenido en cuenta Usted para llevar a cabo las actividades en su empresa de la manera que lo ha hecho, y que lo ha motivado?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
Los motivos, preferencias, creencias y oportunidades consideradas por el líder para el
desarrollo de un estilo de gestión;
Las expectativas pasadas, presentes y futuras en relación a su gestión en la empresa;
Las posibles influencias de personas y/o incentivos selectivos en la toma de decisión del líder;
Las limitaciones que enfrenta el líder para la continuidad de la empresa.
Pregunta 4. A partir de sus experiencias pasadas y presentes, podría hacer Usted una evaluación general sobre los resultados —positivos y/o negativos— hasta ahora alcanzados con su forma de llevar a cabo las actividades en su empresa.
A partir de esta pregunta se espera conocer:
Los beneficios y ventajas proporcionados por su estilo de gestión;
Los costos y desventajas derivados de su estilo de gestión;
El balance general sobre las dificultades y facilidades para anticipar y/o aceptar un cambio
de estilo de gestión.
Pregunta 5. Comente Usted como se ha dado, si es que se ha dado, la participación y/o contribución —pasada y presente— de familiares, empleados u otras personas, en la forma de llevar a cabo las actividades dentro de su empresa.
A partir de esa pregunta se espera conocer:
Las fuentes de ayuda contempladas y/o permitidas por el líder para la gestión de la empresa;
Las fuentes de ayuda actualmente utilizadas por el líder;
Los principales problemas actualmente enfrentados por el líder y sus expectativas y planes
para su solución.
Pregunta 6. ¿Tiene Usted alguna razón especial para el hecho de haberse convertido en un empresario restaurantero?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
Una recapitulación por parte del líder sobre su vocación de empresario restaurantero y su
visión a futuro.
TEMA “B” - Sobre las acciones competitivas del líder
Pregunta 7. Comente Usted cómo surgió la idea de formar una empresa restaurantera.
A partir de esta pregunta se espera conocer:
El origen del proceso de formación de la empresa familiar restaurantera;
Las personas que contribuyeron a la dinamización de la creación de la empresa;
Las principales características y el actual estado de la empresa restaurantera.
Pregunta 8. ¿Participa su familia directamente en las actividades de la empresa? ¿Cuáles han sido sus principales razones para decidir formar una empresa familiar?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
Los motivos, preferencias, creencias y oportunidades considerados por el líder para tomar
parte de acciones participativas;
Las expectativas pasadas, presentes y futuras en relación al trabajo participativo hacia la
empresa familiar;
Las posibles influencias de personas y/o incentivos selectivos en la toma de decisión
participativa dentro de la empresa familiar.
Las limitaciones que enfrenta el líder para la continuidad del trabajo de forma participativa.
Pregunta 9. ¿Se consideraba Usted un líder antes de llevar a cabo las actividades dentro de la empresa?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
La conexión entre el surgimiento y formación de la empresa y la práctica participativa por
parte del líder;
Las expectativas que tiene el líder sobre las posibilidades y límites para desarrollar una
práctica participativa con un futuro sucesor.
Pregunta 10. A partir de sus experiencias como líder de la empresa, haga Usted una evaluación general sobre los resultados —positivos y/o negativos— hasta ahora alcanzados por sus decisiones que ha tomado dentro de su empresa.
A partir de esta pregunta se espera conocer:
Los beneficios y ventajas proporcionados por las estrategias participativas de acción;
Los costos y desventajas derivados del trabajo participativo;
El balance general sobre las dificultades y facilidades para compatibilizar los intereses
individuales y los intereses colectivos (familia/sucesor) dentro de la empresa.
Pregunta 11. ¿Cómo ve Usted el futuro de su empresa y qué es lo que espera de ella, en relación a la competencia y las necesidades de los consumidores?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
Las expectativas del líder en relación al papel que debe asumir la empresa frente a la
competencia en el futuro;
Las expectativas presentes y futuras del líder sobre sus posibilidades y límites para
desarrollar las actividades de la empresa, en torno a las expectativas del cliente;
Pregunta 12. ¿Tiene Usted alguna razón especial para haber dado la imagen, así como los platillos que posee actualmente su restaurant?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
Una recapitulación por parte del líder de la empresa sobre sus acciones competitivas de su
imagen y productos frente a los de la competencia.
TEMA “C” - Sobre cuestiones generales sobre la visión del líder en los procesos dentro de la empresa
Pregunta 13. ¿Qué ha cambiado en su empresa, en cantidad y calidad, a través del tiempo?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
Sobre el proceso de trabajo actual
Definir si hubo procesos anteriores distintos al actual
La opinión que se reserva el cliente sobre sus procesos y su apego a ellos
Pregunta 14. La participación activa de la familia/sucesor en la empresa es un estilo de gestión desarrollado por muchos empresarios. En su opinión, ¿Qué opina de aquellos empresarios que no permiten la incursión de su familia en las actividades de la empresa?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
Visión subjetiva del proceso de trabajo
Ventajas o desventajas que visualiza el líder de la empresa familiar sobre las que no los son
Pregunta 15. ¿Cómo ve Usted las actuales políticas gubernamentales e institucionales en relación al desarrollo de la actividad empresarial restaurantera en la ciudad? ¿Y de los bancos?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
La valoración de la acción gubernamental e institucional.
Percepción positiva o negativa de las imposiciones gubernamentales a los negocios
restauranteros
Percepción positiva o negativa de las fuentes de financiamiento provenientes de los bancos
Pregunta 16. ¿Cuáles han sido los mayores problemas a los cuales se ha enfrentado usted a lo largo de su vida empresarial?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
La percepción de problemas en la actividad empresarial restaurantera en general.
La valoración percibida sobre la problemática –pasada o actual- que enfrenta su restaurante.
Pregunta 17. ¿Ha merecido la pena hasta ahora ser un empresario restaurantero y participar con su familia/sucesor en ella? ¿Por qué?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
La evaluación subjetiva de la actividad empresarial.
La visión a futuro del líder de la empresa restaurantera.
Pregunta 18. Hay quienes afirman que un restaurante es una moda que, como otras tantas, se va a agotar. ¿Cómo ve Usted esta cuestión?
A partir de esta pregunta se espera conocer:
La evaluación de las perspectivas futuras de la empresa.
Anexo 3. Guion para grupo focal sobre competitividad con stakeholders internos de
las empresas familiares restauranteras.
Bueno, antes que nada muchísimas gracias por estar aquí, sé que es un gran esfuerzo el dejar sus actividades para poder acompañarnos en esta sesión. Hoy es el día __ de _____ de _____, son las ____ de la _____ y estamos en _______ del Instituto de Ciencias Sociales y Administración, de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, para realizar este grupo focal que tiene que ver con la visión de competitividad de los líderes de las empresas familiares restauranteras. La investigación que estamos haciendo se refiere a las decisiones sustentables encaminadas a la competitividad empresarial en las empresas familiares restauranteras en la ciudad, la cual es una investigación que se realiza para la tesis doctoral de un servidor, de ahí que la experiencia que han tenido como empresarios restauranteros resulta muy valiosa para redefinir la visión empresarial. Hemos formulado unas preguntas que son en realidad guías para poder motivar la discusión. Esperamos que esto dure alrededor de una hora y media. ¿Están de acuerdo en participar libre y voluntariamente en este ejercicio? Sin más preámbulos sería bueno que pudiésemos empezar.
Preguntas.
1-¿Lo que han aprendido durante los años que llevan de empresarios al realizar sus
actividades diarias, les ha ayudado a anticipar los cambios que se presentan, tanto
externos como internos, en la empresa?, ¿estaban preparados para enfrentar dichos
cambios?
2-¿La planeación estratégica forma parte de las actividades que realizan en su
empresa?
3-¿Qué opinan del papel que juega el liderazgo dentro de la empresa?, ¿le ayuda a
ser competitiva?
4-¿Cómo definirían la importancia que tiene la vocación de servicio en la
competitividad de la empresa?, ¿cuál es su impacto?
5- La práctica de ejercicios sustentables en la actualidad es algo muy demandado,
¿qué opinión tienen Ustedes de ello?, ¿cuál es su impacto?
6-¿El conocimiento del negocio y/o el know how determina la permanencia de la
empresa en el tiempo?, ¿cuál es su importancia?
Muy bien agradecemos mucho el que hayan estado aquí, todas sus experiencias, sus opiniones, sus sentimientos y perspectivas son muy ricas y estamos seguros que van a tener un impacto en la investigación. Que tengan todos y todas ustedes muy _________.
Anexo 4. Validez de contenido.
La validez de contenido se identifica como una parte integrante de la validez de
constructo. Distintos autores apoyan la idea de considerar lo que tradicionalmente se
entiende como validez de contenido como una evidencia de que la definición
semántica quedó bien formulada en los ítems que componen el instrumento de
medición (Carretero y Pérez, 2005). El propósito es proporcionar evidencias a favor
de que los ítems que componen al cuestionario elaborado son relevantes y
representan adecuadamente a cada uno de los componentes en su definición
semántica.
La validez de contenido del instrumento fue determinada por un panel de cinco
expertos en la materia concerniente a los indicadores que componen las tres
dimensiones del modelo de la investigación propuesto, como se puede observar en
la tabla que se encuentra al final de este párrafo. De acuerdo a sus conocimientos
expertos dieron validez a la fundamentación teórica, encontrada en la revisión de
literatura, de cada uno de los ítems que componen el instrumento.
Panel de expertos.
Experto Dimensión Número de ítems Dr. Jaume Guía Julve y Dr. Daniel Blasco Franch Dra. Pilar Marqués Gou y Dra. Pilar Presas Maynegre Dra. Patricia Mercado Salgado
Competitividad
Sucesión Generacional
Sustentabilidad
7 (4.1 al 4.7)
6 (3.1 al 3.6)
6 (2.1 al 2.6)
Fuente: Elaboración propia en 2015.
Anexo 5. Validez de constructo.
Se procedió a medir la confiablidad del instrumento utilizado, para lo cual se utilizó la
medida de coherencia interna denominada Alpha de Chronbach, en donde los índices
de confiabilidad oscilan entre 0 y 1. Un 0 representa la nula confiabilidad y 1
representa un máximo de confiabilidad (confiabilidad total).
La consistencia interna por factor presentó valores Alfa de Chronbach en un rango de
0.818 a 0.902. Todos los índices de confiabilidad superaron los .750, por lo que se
establece que los reactivos del instrumento que componen a los factores identificados
en el análisis factorial exploratorio poseen una confiablidad aceptable, de acuerdo a
lo establecido por Hernández, Fernández y Baptista (2006). La varianza explicada del
total de los factores resultó de 65.95%, y las varianzas individuales por factor se
describen en la tabla siguiente.
Confiabilidad mediante Alpha de Cronbach.
Factores de sustentabilidad y decisiones sustentables Varianza
explicada
Alpha de
Crombach
No. de
reactivos
Factor 1 Permanencia de la empresa en el futuro 13.28% .862 5
Factor 2 Contexto cultural y territorial 11.65% .887 3
Factor 3 Diferencia generacional líder-sucesor 11.14% .844 2
Factor 4 Liderazgo empresarial 10.43% .818 2
Factor 5 Desempeño del negocio 10.01% .894 3
Factor 6 Disponibilidad de recursos 09.44% .902 3
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Anexo 6. Entrevistas realizadas en San Cristóbal de las Casas.
Empresario Empresa Relación con la empresa Fecha de entrevista
SCC1 Maya Pakal Restaurant Propietario 1 de diciembre, 2014
SCC2 500 Noches Café-Bar Hijo de propietario 1 de diciembre, 2014
SCC3 Las Nubes Restaurant Esposa de propietario 1 de diciembre, 2014
SCC4 El Caldero Restaurant Hermano de propietario 2 de diciembre, 2014
SCC5 Café Praga Propietario 2 de diciembre, 2014
SCC6 Maya’e Restaurant Propietario 3 de diciembre, 2014
SCC7 La Salsa Verde Sobrino de propietario 4 de diciembre, 2014
SCC8 El Cocodrilo Sobrino de propietario 4 de diciembre, 2014
SCC9 Cielo y Tierra Propietario 5 de diciembre, 2014
Fuente: Elaboración propia en 2016, con base en el trabajo de campo.
Anexo 7. Entrevistas realizadas en Ciudad Juárez.
Empresario Empresa Relación con la empresa Fecha de entrevista
CJS1 Canana’s Restaurant Propietario 27 de febrero, 2015
CJS2 México Típico Propietario 15 de marzo, 2015
CJS3 El Ranchocho Propietario 22 de marzo, 2015
CJS4 Centeno Propietario 18 de abril, 2015
CJS5 Costa Brava Propietario 9 de mayo, 2015
CJS6 El Chaparral Propietario 11 de mayo, 2015
CJS7 Rigel Propietario 19 de junio, 2015
CJS8 Los Bichis Propietario 19 de junio, 2015
CJS9 El Sinaloense Propietario 29 de junio, 2015
CJS10 La Cabaña de Tony Propietario 7 de Julio, 2015
Fuente: Elaboración propia en 2016, con base en el trabajo de campo.
Anexo 8. Restaurantes parte de la muestra en Ciudad Juárez.
Fuente: Elaboración propia en 2016, con base en INEGI (2016).
Anexo 9. Restaurantes parte de la muestra en San Cristóbal de las Casas.
Fuente: Elaboración propia en 2016, con base en INEGI (2016).
Anexo 10. Red semántica de unión familiar.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Anexo 11. Red semántica de los grupos focales en Ciudad Juárez, Chih.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Anexo 12. Red semántica del grupo focal de San Cristóbal de las Casas.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Anexo 13. Matriz de componentes rotados.
Componente Permanencia
de la Empresa en
el Futuro
Contexto Cultural y Territorial
Diferencia Generacional
Líder-Sucesor
Liderazgo Empresarial
Desempeño del Negocio
Disponibilidad de Recursos
Preg. 2.2 .882 Preg. 3.1 .811 Preg. 3.5 .743 Preg. 4.1 .697 Preg. 3.6 .633 Preg. 2.4 .798 Preg. 3.3 .685 Preg. 4.4 .613 Preg. 4.2 .821 Preg. 4.5 .783 Preg. 3.4 .801 Preg. 4.3 .739 Preg. 2.3 .866 Preg. 2.5 .758 Preg. 2.1 .672 Preg. 3.2 .764 Preg. 4.7 .697 Preg. 4.6 .634 Varianza explicada 13.28% 11.65% 11.14% 10.43% 10.01% 9.44% Alpha de Cronbach .862 .887 .844 .818 .894 .902
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Anexo 14. Gráfico de sedimentación.
Fuente: Elaboración propia en 2015, con base en el trabajo de campo.
Anexo 15. Diferencias de medias por factor entre las dos ciudades.
Factor Ciudad N Media D. E. t Sig. d de Cohen Permanencia de la Empresa en el Futuro
SCC
200
20.710
2.24748
CJS 200 20.875 2.13593 -.753 .452** --- Contexto Cultural y Territorial
SCC 200 10.990 1.38908
CJS 200 11.150 1.32903 -1.177 .240** --- Diferencia Generacional Líder-Sucesor
SCC 200 7.070 2.31992
CJS 200 7.695 2.12947 -2.807 .005* 0.24 Liderazgo Empresarial
SCC 200 7.530 1.53979
CJS 200 7.730 1.42028 -1.350 .178** --- Desempeño del Negocio
SCC 200 14.445 1.02579
CJS 200 14.200 1.04184 2.370 .018* 0.28 Disponibilidad de Recursos
SCC 200 11.780 1.88397
CJS 200 11.890 1.86421 -.587 .558** --- *p<.050, existe diferencia estadísticamente significativa entre ciudades. **p>.050, no existe diferencia estadísticamente significativa entre ciudades. Fuente: Elaboración propia en 2016, con base en el trabajo de campo.
