EMPRESA 2.0, Análisis prospectivo de las potenciales aplicaciones

EMPRESA 2.0 – Potenciales aplicaciones en las empresas de las tecnologías – Web 2.0

EEMMPPRREESSAA 22..00,, AAnnáálliissiiss pprroossppeeccttiivvoo ddee llaass ppootteenncciiaalleess aapplliiccaacciioonneess eenn llaass eemmpprreessaass

ddee llaass tteeccnnoollooggííaass –– wweebb 22..00

Elaborado por: ISEA S.Coop., dentro del marco de la iniciativa e-ISEA para el lanzamiento de un Centro de Experimentación Avanzado en materia de Servicios Electrónicos.

Con el apoyo de:

Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, del Programa de Centros del Conocimiento y Contenidos Digitales, en el marco del PLAN AVANZA

83-2008 Reservados todos los derechos. Se permite su copia y distribución por cualquier medio siempre que se mantenga el reconocimiento de sus autores, no se haga uso comercial de las obras y no se realice ninguna modificación de las mismas

Fecha: Mayo/2008

EMPRESA 2.0


Índice

1. Introducción ............................................................................................................................................. 5 2. Definición Empresa 2.0: Principios Básicos................................................................................................... 7

2.1. Algunos conceptos nucleares en torno a la empresa.............................................................................. 7 2.1.1. Los modelos de negocio............................................................................................................. 9

2.2. El término “empresa 2.0”.................................................................................................................. 11 2.2.1. El artículo de Andrew McAfee ................................................................................................... 12 2.2.2. Polémica en la wikipedia .......................................................................................................... 14 2.2.3. Más allá del artículo de McAfee................................................................................................. 15 2.2.4. Algunos términos relacionados ................................................................................................. 20 2.2.5. Comparación con un modelo de empresa 1.0............................................................................. 22

3. Internet como plataforma ........................................................................................................................ 25 3.1. Plataforma operativa de trabajo ........................................................................................................ 25 3.2. Plataforma de mercado .................................................................................................................... 26

4. Participación ........................................................................................................................................... 30 4.1. Generar tráfico ................................................................................................................................ 30 4.2. Inteligencia colectiva ........................................................................................................................ 34

5. Herramientas de la Web 2.0..................................................................................................................... 38 5.1. Blogs .............................................................................................................................................. 41 5.2. Wikis .............................................................................................................................................. 42 5.3. Social bookmarking .......................................................................................................................... 43 5.4. RSS ................................................................................................................................................ 44 5.5. Software de redes sociales................................................................................................................ 44 5.6. Mashups ......................................................................................................................................... 46 5.7. Ofimática colaborativa ...................................................................................................................... 46 5.8. Otras herramientas .......................................................................................................................... 47

6. Modelo o guía de aplicación ..................................................................................................................... 48 6.1. Según la fuerza de los lazos de unión ................................................................................................ 48 6.2. Según el nivel de colaboración demostrado ........................................................................................ 48 6.3. Según el tipo de interacciones requeridas........................................................................................... 50 6.4. Según las variables de tiempo y espacio ............................................................................................ 50

7. Principales ámbitos aplicativos.................................................................................................................. 52 7.1. Comunicación externa ...................................................................................................................... 52 7.2. Comunicación Interna ...................................................................................................................... 53 7.3. Gestión del Conocimiento ................................................................................................................. 56 7.4. Vigilancia e inteligencia competitiva ................................................................................................... 57 7.5. Diseño de producto o servicio ........................................................................................................... 58 7.6. Gestión de proyectos........................................................................................................................ 59 7.7. Asistencia técnica y postventa ........................................................................................................... 60 7.8. Innovación ...................................................................................................................................... 61

8. Obstáculos para generar una empresa 2.0................................................................................................. 63 9. Pautas para implantar una empresa 2.0 .................................................................................................... 67 10. Seguimiento: medición e indicadores ........................................................................................................ 72 11. Conclusiones y propuestas a futuro........................................................................................................... 74 Bibliografía ....................................................................................................................................................... 76 Anexo: Selección de blogs sobre empresa 2.0 ...................................................................................................... 86


Índice de tablas

Tabla 1. Elementos que componen un modelo de negocio (Osterwalder, 2005)......................................................... 9 Tabla 2. Argumentos a favor y en contra de mantener el término “enterprise 2.0” en la wikipedia en inglés. Fuente: elaboración propia................................................................................................................................. 15 Tabla 3. Comparación entre empresa 1.0 y empresa 2.0. Fuente: elaboración propia. ............................................. 24 Tabla 4. Tecnologías útiles según la fuerza de los lazos. Fuente: McAfee (2007). .................................................... 48 Tabla 6. Comparación entre los enfoques de desarrollo de producto 1.0 y 2.0. Fuente: Dion Hinchcliffe. ................... 59 Tabla 7. Resumen de aspectos a considerar para implantar la empresa 2.0. Fuente: elaboración propia.................... 71


Índice de ilustraciones

Ilustración 1. Notoriedad del término “enterprise 2.0” a través de Google Trends. Fuente: elaboración propia ...............11 Ilustración 2. Comparación en Google Trends del volumen de búsquedas y de referencias en noticias de los conceptos de web 2.0 y enterprise 2.0. Fuente: elaboración propia.......................................................................12 Ilustración 3. Anatomía de la empresa 2.0, integrando las ideas de McAfee y el artículo original de O’Reilly. Fuente: Dion Hinchcliffe.........................................................................................................................................16 Ilustración 4. Desplazamiento del poder desde la institución hacia las comunidades de individuos. Fuente: Dion Hinchcliffe (2007). .........................................................................................................................................23 Ilustración 5. Arquitectura de la participación, relacionando a creadores originales con mezcladores, admiradores y aficionados casuales recientes. Fuente: Anderson (2006). ...................................................................31 Ilustración 6. NACTAS Q4 2006 Devices & Access Online Survey de Forrester Reaearch Inc. ........................................32 Ilustración 7. Web 2.0 as an Ecosystem of Collective Intelligence. Fuente: Dion Hinchcliffe (2006). ..............................36 Ilustración 8. Web 2.0 Meme Map. Fuente: Tim O’Reilly (2005). ................................................................................39 Ilustración 9. Análisis de tendencias de uso de herramientas de la web 2.0 en la empresa. Fuente: Dion Hinchcliffe. ...........................................................................................................................................................40 Ilustración 10. Ciclo hype relacionado con la web 2.0 publicado en 2006. Fuente: Gartner. ..........................................41 Ilustración 11. Número de blogs según Technorati. Fuente: Technorati. .....................................................................42 Ilustración 12. Mapa del uso de software de redes sociales más populares en agosto de 2007. Fuente: Datamonitor (publicado por Le Monde el 14 de enero de 2008). ................................................................................45 Ilustración 13. Mapa de la web 2.0. Fuente: Fumero y Roca (2007). ..........................................................................47 Ilustración 14. Niveles de involucración según una distribución de ley de potencias. Fuente: Mayfield (2006)..................................................................................................................................................................49 Ilustración 15. Análisis de las necesidades tecnológicas para el trabajo de los equipos según tiempo y lugar. Fuente: Johansen (1988). .............................................................................................................................51 Ilustración 16. Etapas en la concepción de las Intranets. Fuente: Germain (2004).......................................................54 Ilustración 17. Comparación entre la web y la empresa desde una perspectiva de disponibilidad de información y uso de herramientas de la web 2.0. Fuente: Dion Hinchcliffe. ...............................................................63 Ilustración 18. “The Empty Quarter”. Fuente: McAfee (2006) ....................................................................................68


5

1. Introducción La empresa es una institución que ha convivido con la sociedad humana desde tiempos remotos. Según parece, la primera empresa como tal se fundó en el año 578 en Japón1. Así pues es lógico considerar que ha ido mutando en su fondo y en su forma hasta llegar al siglo XXI. Las ciencias del management se han ocupado de analizar cómo las empresas han ido respondiendo a los estímulos de su entorno para continuar siendo útiles a la sociedad. En la actualidad bajo el concepto de "empresa" conviven muy diferentes tipos de organización. Entre otros elementos cabe considerar quiénes conforman su propiedad, cómo se organizan internamente y cómo toman las decisiones, que productos o servicios entregan o que ámbito geográfico abarcan. Siempre en busca de resultar eficientes de acuerdo con los condicionantes del mercado en que operan, las empresas han buscado herramientas que les proporcionaran ese rendimiento. Las tecnologías de información y comunicación (TIC) han irrumpido de forma progresiva en el escenario de la gestión empresarial para tratar de contribuir a este objetivo de eficiencia. En este sentido se puede observar cómo las TIC aportaron inicialmente su capacidad de automatización . El objetivo era la sustitución de aquellas tareas rutinarias que realizaban las personas por tecnologías que fueran capaces de realizar las mismas prestaciones. Sin embargo, ese rol ha quedado nítidamente superado por otro, más como potenciador de las capacidades humanas. Así, las tecnologías contribuyen al desarrollo de las habilidades de las personas y, por extensión, a mejorar la forma en que esas personas gestionan sus empresas. Este es el marco en que se inscribe la empresa 2.0. Tenemos que comprenderla conjugando dos variables básicas: el clásico management y las nuevas TIC . Las organizaciones, como entidades complejas que son, dan pie a múltiples formas de gestión. La empresa 2.0 utiliza la capacidad transformadora de ciertas TIC para mejorar su gestión, incluso en ocasiones para redefenirla prácticamente de raíz. Porque, de acuerdo con nuestro enfoque, cabe considerar las TIC no sólo desde su punto de vista tecnológico sino también social . Por ello nos referimos indistintamente a ellas como herramientas de la web 2.0 y herramientas de software social2. Ahora bien, todo pasa por personas . Son personas quienes utilizan las TIC. Son personas quienes gestionan las TIC. Clientes y proveedores, sean empresas de mayor o menor tamaño, necesitan que sean personas quienes las gestionan. Este es uno de los elementos básicos cuando estamos describiendo en qué consiste la empresa 2.0. Si bien citaremos el uso intensivo y natural de las tecnologías que provienen de la web 2.0, no dejaremos de reconocer en ningún momento que todo pasa por las personas. Si de la web 2.0 se dice que es la web social, la empresa 2.0, por extensión, también debe considerarse como un tipo de organización que exige una aproximación social, más humana, al management.

1 Según el sitio http://www.familybusinessmagazine.com [acceso el 14 de febrero de 2008], que,

entre otras informaciones, incluye una relación de las empresas más longevas del planeta. 2 Es un debate abierto y lleno de matices el que tiene que ver con las diferencias entre software

social y web 2.0. Podemos considerar que el primero abarca mayor amplitud que el segundo, pero en nuestro caso hemos preferido no hacer distinciones por la profusión del uso “software social” y teniendo en cuenta que la referencia constante en este documento es a herramientas cuyo uso no sería posible sin la existencia de Internet.


6

En el capítulo 2 trataremos, por tanto, de definir los principios básicos que conforman la empresa 2.0 . Nos remitiremos a un pequeño grupo de autores que están tratando en la actualidad de conceptualizar el término. La juventud de las tecnologías que se citan y su velocidad de irrupción dibujan un terreno aún no del todo asentado (quizás nunca lo llegue a estar). Sin embargo, intentaremos demostrar que ya existe un cierto corpus de conocimiento con elevadas dosis de consenso. El capítulo 3 se centra en la definición de la web 2.0 como plataforma en la q ue se asienta la empresa 2.0 para llevar a cabo buena parte de sus actuaciones. El avance en la tecnología hace posible que las empresas puedan moverse en el territorio de la web como el lugar natural donde suceden las cosas y donde se hacen negocios. Lo digital se funde con lo físico dejando de presentarse como dos lugares diferentes para convertirse en un único mercado. El capítulo 4 hurga en una variable fundamental de la empresa 2.0: la participación . Las herramientas de la web social cobran valor en tanto que se utilizan. Desde esta perspectiva trataremos de mostrar cómo las dinámicas de participación se convierten en un eje necesario de la empresa 2.0 presentando alternativas novedosas que la redefinen y le otorgan nuevas potencialidades. La web 2.0 es un complejo y efervescente nido de herramientas. Por eso en el capítulo 5 vamos a presentar un mapa propio a partir de los ya existentes y con la intención de categorizarlas desde la perspectiva de uso en la empresa. El capítulo 6 profundiza en los usos a partir del mapa de herramie ntas elaborado en el capítulo precedente. Queremos mostrar cómo determinadas circunstancias guían hacia ciertas herramientas. Se trata de recorrer el camino desde las necesidades de gestión hacia las herramientas, pero sin descuidar tampoco el rol detonante de nuevas dinámicas que pueden proporcionar estas. El capítulo 7 repasa ámbitos del management donde las herramientas de la web 2.0 encuentran su sentido . En este sentido conviene analizar cómo la empresa 2.0 gestiona las mismas áreas pero desde una perspectiva a veces radicalmente diferente. Además, también procuraremos encontrar los puentes de unión entre aspectos avanzados de gestión y las herramientas de la web 2.0. Por último los capítulos 8, 9 y 10 se centran la implantación . El primero identificará los obstáculos con el fin de tomar conciencia de las resistencias más habituales que la práctica de gestión actual enfrenta a las herramientas de la web 2.0. Después, propondremos ciertas pautas para ayudar a las organizaciones a buscar su camino de implantación . Por último en el capítulo 10 reflexionaremos sobre los nuevos parámetros de medición -y sobre la medición en sí misma- que requiere el modelo de empresa 2.0. Terminamos con una serie de conclusiones e introduciendo nuevas vías de análisis para profundizar en la empresa 2.0. De la misma forma que hace 5 años no existía aún el concepto de empresa 2.0, cabe considerar que son múltiples las vías a través de las cuales puede evolucionar el management.


7

2. Definición Empresa 2.0: Principios Básicos 2.1. Algunos conceptos nucleares en torno a la empr esa La empresa es la forma en que se desarrollar la mayor parte de la actividad económica y refleja el saber hacer de las personas para generar riqueza y prosperidad en su entorno. Sin embargo, no cabe duda de que sus fundamentos se van necesariamente modificando a medida que transcurre el tiempo (Handy, 1991, 2003; Drucker, 1993), como ya se comentaba al principio del capítulo precedente. La naturaleza de la empresa ha sido analizada desde muy diferentes perspectivas. Ronald H. Coase (1937) generó un documento extraordinariamente referenciado para comprender lo esencial acerca de qué es una empresa. Entre los conceptos que maneja Coase (1960), uno nos interesa particularmente en nuestro análisis: los costes de transacción . Porque este concepto es el que ha fundamentado en buena parte la existencia de las organizaciones frente a individuos que se relacionan uno a uno. Los costes de transacción, bien sean de búsqueda, de contratación o de coordinación, disminuyen si se producen bajo un mismo paraguas: la empresa (Jensen et al., 1976; Coase, 1960). Estos costes de transacción son los que generan la necesidad de la empresa que deberá utilizar recursos internos mientras perciba que esos costes son menores que aquellos en los que incurriría si utiliza recursos externos3. Por otra parte, cabe considerar un segundo factor que también ha sido prolíficamente analizado en las diversas teorías del management. Se trata del referido al binomio competencia-cooperación . Por una parte, la teoría de juegos ha focalizado su análisis en las interacciones entre personas para tratar de comprender cuáles son las estrategias más adecuadas para tener éxito cuando dos partes se enfrentan la una a la otra. En esta línea las investigaciones de Robert Axelrod (1984) son fundamentales para comprender estas dinámicas. El planteamiento como un dilema social hasta cierto punto irresoluble ha sido abordado en muchas ocasiones desde la psicología social (Kollock, 1998; Baron, 1997; Bornstein et al., 1990; Dawes y Messick, 2000; Kerr y Kaufman-Gilliland, 1994; Messick y Brewer, 1983). Las empresas deben desarrollar al mismo tiempo estrategias de cooperación y estrategias de competición. Incluso ha surgido una línea de análisis que trata de superar esa paradoja y que ha tenido cierta repercusión como buzzword: coopetición , de la mano de Bradenburger y Nalebuff (1997). En tanto que puede resumir y dar una visión más completa a los conceptos que se manejan en este capítulo, se citan a continuación las variables que estos dos autores proponen:

1. Los propios participantes en la relación , quienes no solamente son dos partes (cliente-proveedor) sino todo un conjunto de agentes que conforman un conglomerado con intereses múltiples donde las relaciones se reconfiguran a cada paso en función de cómo se mueve el mercado.

3 Sin embargo, con el panorama actual, tal como indica Tapscott en su libro Wikinomics (2006, pp.

55-57), las empresas quizá deban reconfigurar su lógica y considerar primero los recursos externos antes que los internos, al haber descendido drásticamente los costes de transacción.


8

2. El valor añadido que están ofreciendo los participantes, que a través de procesos de rediseño de producto/mercado puede redefinir las relaciones. Además, con la obsesión por quedarse con aquellas actividades en las que una organización es realmente competitiva y en torno a sus competencias nucleares (Prahalad C.K., Hamel, G, 1993), el mapa de fuerzas se modifica de continuo.

3. Las reglas bajo las que actúan, que son en el mundo empresarial siempre renegociables, según los autores. Aunque cabe considerar algunas reglas básicas de cierta permanencia en el tiempo, es evidente que los paradigmas cambian y que encontramos modificaciones sustanciales de las reglas del juego empresarial cada cierto tiempo.

4. Las tácticas que emplean, que también pueden contribuir a un desplazamiento de relaciones de competición o de cooperación, según resulten más provechosas mirando a cuotas de mercado o eficiencia global. Derivado de estrategias en curso pueden surgir ciertas formas de atender a clientes que desplazan relaciones de competición hacia la cooperación o viceversa.

5. El horizonte , sobre todo sectorial, en que se lleva a cabo la relación. La actual definición de sectores, siguiendo incluso el modelo de cluster de Michel Porter, muestra un entorno de relaciones cambiantes. Si consideramos que un cluster está formado por un grupo de compañías e instituciones interconectadas asociadas en un campo particular y próximo, geográficamente unidas por prácticas comunes y complementarias, tenemos que aceptar que las relaciones de competencia o cooperación se entremezclan. Al mismo tiempo que se observan posibilidades evidentes de sumar porque se mira a los mismos clientes, también surgen relaciones de competencia derivadas de la misma razón.

Así pues, partimos de la empresa como elemento básico de generación de la ac tividad económica, pero mediatizado por las relaciones de c ooperación y de competición que enfrentan a las personas a auténticos dilemas s ociales . En este escenario las empresas se han movido de acuerdo con las necesidades de los mercados en los que operaban. En torno a esos mercados las empresas se han organizado mediante una cadena de valor en la que eran necesarios ciertos recursos para ofrecer a los clientes servicios y productos de calidad suficiente (Porter, 1985). Para desempeñar ese rol, la empresa también incorporaba recursos de proveedores. No obstante, todo ello se engloba en una unidad claramente identificada ante el exterior, con unas responsabilidades distribuidas a través de puestos de trabajo. La unidad empresa recibe una identificación fiscal y pasa a convertirse en una persona jurídica4. La empresa era una entidad con un perímetro definido, donde el escenario era el "mercado ". Allí operaban una serie agentes. Incluso ese concepto de mercado, de interrelación compleja de actores, ha sido propuesto como modelo para trasladar hacia el interior de la organización (Malone , 2004). Pero la complejidad tanto de las propias organizaciones que operan en el mercado como del conjunto de agentes que lo conforman está generando nuevos escenarios.

4 Muy interesantes son este sentido los videos de "La corporación", una serie de tres documentales

donde se parte del concepto de persona física frente al de persona jurídica para explicar el poder de las corporaciones multinacionales a principios de este siglo XXI.


9

También se ha manejado el concepto de “empresa extendida ” en otro evidente intento de ampliar el perímetro tradicional de la empresa. Cuando así sucede en buena parte hace alusión a la relación dentro de la clásica cadena de suministro. Es decir, que toma la referencia lineal de cliente/proveedor para situar ahí un modelo en el que se trata de magnificar la colaboración entre ambos agentes (Browne et al., 1995; Dyer, 2000; Dyer & Nobeoka, 2000). Antes incluso en el tiempo ya se desarrolló el concepto de “empresa virtual ” (Handy, 1995), analizado y comparado con el de empresa extendida (Browne y Zhang, 1999; Bal y Teo, 2000, 2001). La empresa virtual parece surgir por contraposición con la empresa física. En los momentos iniciales de la explosión de negocios puntocom, las empresas virtuales proponen un nuevo paradigma, unido en buena parte a las teorías del “grid computing”.

2.1.1. Los modelos de negocio Cabe también considerar que para avanzar en la comprensión de lo que es la empresa 2.0, debemos considerar los elementos que componen un modelo de negocio . En este sentido los trabajos de Osterwalder (2002, 2004, 2005) son de considerar ya que muestran el conjunto de aspectos a considerar más allá de la habitual visión reduccionista de muchos análisis de negocio en torno a las nuevas tecnologías.

Tabla 1. Elementos que componen un modelo de negocio (Osterwalder, 2005).

Por tanto, para comprender qué es la empresa 2.0 tendremos que mirar no sólo a su organización interna o a la forma en que se relaciona con su mercado, sino al conjunto de los siete “bloques” que construyen un modelo de negocio. Repasamos a continuación estos siete bloques para ir aportando características de la empresa 2.0 a cada uno de ellos. Respecto a la proposición de valor , este modelo de empresa no cabe duda de que muestra un elemento claro de diferenciación: se redefine a sí misma y se presenta en su ecosistema de referencia como una entidad que trata de conversar en un plano de igualdad con sus clientes y usuarios y que, por tanto, los


10

considera parte de su negocio en la medida que acepta que los límites dentro del ecosistema son permeables y modificables de acuerdo con las circunstancias. El público objetivo de la empresa 2.0 depende naturalmente de la gama de productos o servicios en torno a los que esté constituida, pero como característica diferencial, hay que decir que ese público muda su rol pasivo de consumidor de servicios para pasar a la categoría de “prosumer”5. Respecto a los canales de distribución , la empresa 2.0 en tanto que integrada en la digitalización actual del mundo, maneja la ventaja competitiva de la espectacular disminución de costes que supone la distribución digital. El cuello de botella que toda empresa tradicional ve en sus almacenes, representa para la empresa que utiliza lo digital, una de sus señas de identidad al poder ofrecer una gama de producto que tiende a infinito bajo el paradigma de los mercados de larga cola, que explicaremos más adelante. La configuración de valor supone en la empresa 2.0 la conjunción de todos los elementos que describimos en este capítulo. Su infraestructura es diferente respecto a las aportaciones clásicas. En cierta medida supone “otra forma de hacer negocios”. La cadena de valor clásica se reconfigura y nacen alternativas derivadas en cierta forma de la creación de nuevos mercados. Las competencias nucleares de esta empresa tienen que ver con aprovechar la potencialidad de la organización en red y los modelos más abiertos de compartir conocimiento. Por supuesto que son necesarias dotes de visión global para moverse en las tendencias sociales y de mercado. No estamos tanto ante la necesidad de conseguir la excelencia en productos o servicios, sino ante la necesidad de conectar emocional y racionalmente con la forma en que se comportan clientes y usuarios con el fin de aportar valor en esa relación. Respecto a la red de partners la empresa 2.0 nace con la característica de “red” en su código genético. Frente a los diversos tipos de organización propuestos por la literatura clásica de management, se hacen primar las conexiones de red, informales en muchos casos y sujetas, por tanto, a otras reglas. La red es la forma natural en que llevar a cabo las actividades y las conexiones, fuertes o débiles, son competitividad. La estructura de costes de este tipo de empresas es más liviana en buena parte por lo que comentamos en el párrafo anterior. La estructura de red permite crecer por desagregación, generando nuevas conexiones con otros nodos. La estructura descentralizada que reconoce el poder subsidiario de cada nodo es parte de la fortaleza de la empresa 2.0 porque le permite competir con las ventajas de lo pequeño y ágil, pero también con la capacidad derivada de una amplia conectividad. Por último, los modelos de ingreso de este tipo de empresas muestran unas pautas que en ocasiones resultan muy diferentes de lo habitual. En primer lugar, hay que considerar que conviven fuentes de ingreso típico y atípico. Los clientes pueden pagar por determinados servicios, pero en cierta forma también se han acostumbrado a un fenómeno nuevo: lo gratis6. Este modelo permite derribar las barreras de entrada y generar suficiente

5 Fue Alvin Toffler (1980) quien en su libro “The Third Wave” introdujo este término, que está

siendo muy extensamente utilizado en la web 2.0. 6 No vamos a profundizar aquí en este concepto, pero no cabe duda de que es uno de los más

analizados en la actualidad, debido a que la “net generation” está enfrentando una economía de


11

tráfico en torno a un producto o servicio como para que pudieran aparecer formas alternativas de ingreso que, en gran parte, tienen que ver con la publicidad. Para las empresas que actúan en el mercado de Internet el horizonte de posibilidades de generar ingreso es bastante amplio7, si bien es preciso analizar la oferta ya existente de productos y servicios similares, con el fin de comprender las dinámicas de compra existentes y dónde pueden estar los elementos de valor añadido por los que los clientes están dispuestos a pagar. Desde esta perspectiva es evidente que el precio se desliga cada vez más de su estructura de costes y toma la referencia de cómo percibe el cliente que satisface sus necesidades. 2.2. El término “empresa 2.0” Vamos a continuación a desarrollar las ideas principales en torno a la empresa 2.0, primero explicando el uso del término en su acepción inicial, después exponiendo las ideas principales del debate de la wikipedia, luego completando ideas con una serie de autores referentes y finalmente comparando dos modelos de empresa: 1.0 frente a 2.0. Con ayuda de Google Trends podemos ver en qué medida el término “enterprise 2.0” comienza a emplearse como búsqueda en Google y aparece referenciado en noticias.

Ilustración 1. Notoriedad del término “enterprise 2 .0” a través de Google Trends. Fuente: elaboración propia La punta de notoriedad que aparece como “A” en el gráfico tiene que ver con la “Enterprise 2.0 Conference” en Boston8. Sin embargo, como puede observarse en esta otra ilustración su relevancia comparada con el término web 2.0 es mínima:

la abundancia en la que muchos servicios o productos los está recibiendo de forma gratuita. Si acaso citar que, por ejemplo, el próximo libro de Chris Anderson se centrará en este tema. Más información disponible en: http://www.longtail.com/the_long_tail/2007/05/my_next_book_fr.html

7 Interesante el listado que ha planteado, por ejemplo, Chris Anderson en: “What does the "Media Business Model" mean?”, donde, a partir de un artículo que mostraba 11 formas de generar ingreso en la web, sus comentaristas en el blog le han aportado 13 más. Disponible en: http://www.longtail.com/the_long_tail/2008/01/what-does-the-m.html [acceso el 24 de febrero de 2008].

8 Información disponible en: http://www.enterprise2conf.com/2007/presentations/ [acceso el 24 de febrero de 2008].


12

Ilustración 2. Comparación en Google Trends del vol umen de búsquedas y de referencias en noticias de los conceptos de web 2.0 y enterprise 2.0. Fuente: elaboración propia.

2.2.1. El artículo de Andrew McAfee El artículo seminal de referencia, Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration, para explicar en qué consiste la empresa 2.0 es de Andrew McAfee y fue publicado en la primavera de 2006 en Sloan Management Review, la revista del Massachussetts Institute of Technology. Tras la publicación del artículo son muchos los autores que desde sus blogs o desde posiciones académicas comienzan a escribir en torno al concepto. McAfee define la empresa 2.0 como aquella que utiliza plataformas de software social para desarrollar sus actividades, sean éstas internas o de relación con sus clientes, proveedores u otros agentes de la cadena de valor. Para comprender esta propuesta de McAfee, hay que considerar dos niveles. El primero tendría que ver prácticas concretas que conducen a tecnologías específicas, para las cuales se utiliza el acrónimo SLATES, que luego explicaremos. Además, el segundo nivel profundiza en los modelos mentales que están detrás del uso de esas tecnologías. El acrónimo SLATES se refiere a los siguientes conceptos: • Search (búsqueda) : las personas buscan y encuentran lo que necesitan para su

actividad laboral navegando por los contenidos mejor o peor organizados de sus Intranets corporativas. Encontrar lo que buscas es el argumento básico de esta nueva empresa.

• Links (enlaces) : la forma en que buscamos ya no es mediante secuencia de principio a fin, sino de un recurso a otro. El enlace es el orden de la empresa 2.0.

• Authoring (autoría) : si Nicholas Carr ya anticipó lo bueno y lo malo de la amateurización de la web 2.0 (2005), McAfee confirma que todo el mundo puede producir y generar sus contenidos. Cada cual es capaz de mostrar lo que sabe y de generar tráfico en torno a sus contenidos, siempre que sean útiles para los demás.

• Tag (etiqueta) : la experiencia de quien usa los sistemas de información de una empresa se ve enriquecido por la etiquetación. No son las máquinas sino los humanos quienes etiquetan el contenido. De esta forma la búsqueda se acerca al criterio de la persona y se humaniza, en buena parte.

• Extensions (extensiones) : el sistema de recomendación como vía de avance en la búsqueda. Si le doy valor a este contenido y éste a su vez se lo concede a otro, es probable que me fije también en este último. La búsqueda de contenido relevante se


13

realiza extendiendo desde las conexiones de un punto de origen. Las redes son la forma en que se organiza el conocimiento.

• Signals (señales) : como forma de saber que algo relevante ha sucedido. No podemos perseguir todo aquello que nos interesa. Necesitamos recibir señales cuando algo se mueve en ese objeto de deseo que previamente he fijado. Son las tecnologías RSS, la gran fuente de conocimiento asociada a la empresa 2.0.

Respecto a las tendencias que están en la base de la empresa 2.0, McAfee cita las siguientes9: • Plataformas simples y gratuitas para la autoexpresi ón , uno de cuyos ejemplos más

evidente son los blogs. • Estructuras emergentes más que impuestas , con el ejemplo paradigmático de la

wikipedia, producto de la contribución colectiva y con sus propios principios de autorregulación.

• El orden desde el caos , donde el uso de la etiquetación social y el seguimiento de las modificaciones mediante RSS posibilita este nuevo orden.

Así pues, al igual que en el caso de la web 2.0, dos son las aproximaciones para explicar estos conceptos: la puramente tecnológica y la que hurga en las razones que están detrás de la tecnología. Esta segunda línea acaba llegando, como no podía ser de otra forma, a aspectos tanto organizativos como referidos a las propias personas y su conducta social. Cabe, por tanto, deducir del planteamiento que hace McAfee que en la empresa 2.0 las personas son las protagonistas , antes incluso que la propia organización. Es decir, el sustento principal no es la tecnología, sino las personas. Las aplicaciones informáticas y los sitios web son útiles en tanto las personas los usan. Quizá el ejemplo más evidente sea la herramienta de etiquetación social del.icio.us ¿Qué sentido tiene un del.icio.us que no tuviera miles y miles de etiquetas asignadas por los usuarios? El valor lo aportamos las personas con nuestra participación. Si ésta no se da, las herramientas no sirven. En segundo lugar, hay que considerar el cambio de paradigma para trabajar en la empresa. Internet se convierte en la plataforma sobre la cual las personas desempeñan su actividad laboral. Frente a un modelo previo de . Desde el ordenador como lugar donde se instalan aplicaciones y a partir de las cuales obtenemos funcionalidades hasta Internet como lugar donde están las aplicaciones. El centro de trabajo se desplaza hacia Internet. Por tanto, aquí está el cuello de botella: la conectividad. Perderla es un problema muy serio pues invalida todo lo demás. En tercer lugar hay que citar la práctica de trabajo desestructurada para llevar a cabo las tareas cotidianas. Poco a poco van surgiendo experiencias ricas de usuario en torno a la búsqueda de información . Los trabajadores del conocimiento necesitan incorporar información útil y fiable a su actividad cotidiana. En este sentido, Google aporta la herramienta que transforma también los hábitos de trabajo. Las personas no se mueven por directorios y carpetas. Saben que la información está ahí, en algún lugar, y la obtienen mediante un buscador libre de texto. Las taxonomías pierden relevancia a favor de la etiquetación social, de las folksonomies.

9 The Trends Underlying Enterprise 2.0 en The Impact of Information Technology (IT) on Businesses

and their Leaders [blog en Internet]. Disponible en: http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/the_three_trends_underlying_enterprise_20/ [acceso el 10 de febrero de 2008].


14

2.2.2. Polémica en la wikipedia La introducción del término “empresa 2.0” en la comunidad académica no ha alcanzado una aceptación tan notoria como lo que muestra una búsqueda a través de Google. En el momento de redactar este documento, a febrero de 2008, Google Scholar devuelve tan sólo 261 resultados10. Ademas, la wikipedia en su versión inglesa, tras dos nominaciones para que el término fuera borrado, decidió redirigir el término hacia “Enterprise Social Software”. En una primera discusión 11 se aceptó eliminar la entrada “enterprise 2.0” el 2 de julio de 2006. En fecha previa, el 27 de junio de 2006, el término había sido propuesto para borrar por un bibliotecario de la Wikipedia con esta explicación:

Neologism of dubious utility. I can find examples of it's use online but there doesn't seem to be a consensus on what it means other than "sort of like Web2.0, but businessy" Artw 22:23, 27 June 2006 (UTC)

Es decir, que se utilizaron tres argumentos para borrar el término: se trataría de un neologismo , tendría dudosa utilidad y estaría teñido de un enfoque demasiado centrado en los negocios . Ni que decir tiene que la controversia fue importante. Tras esta acción de borrado, el propio McAfee, que fue quien acuñó el término, escribió un artículo (McAfee, 2006) en su blog de Harvard para pedir ayuda a la comunidad blogger con el objeto de mostrar argumentos para que el término se mantuviera. Surgen entonces una serie de artículos en distintos blogs12.

Argumentos a favor de borrar Argumentos en contra de borrar

“Empresa” no sería término adecuado porque tiene que ver sobre todo con tecnología.

En la empresa existen condiciones específicas diferentes de las que se suelen aplicar a la web 2.0 (en tanto se refieren al conjunto de la sociedad).

No pasa los estándares de la wikipedia de verificabilidad. No se trata tanto de que el concepto no sea válido.

Tiene entidad suficiente y está ya acuñado para referirse a un tipo concreto de organización.

Incluirlo como un apartado más de la web 2.0.

Existen ya suficientes fuentes que citan el término y son de suficiente garantía.

Simple neologismo.

Intereses particulares de bloggers detrás del artículo.

10 Según búsqueda realizada a fecha 8 de febrero de 2007. 11 Puede consultarse en: http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Articles_for_deletion/Enterprise_2.0 [acceso el 10 de febrero

de 2008] 12 En este sentido puede consultarse, entre otros, este artículo de Jason Wood en su blog:

http://woodrow.typepad.com/the_ponderings_of_woodrow/2006/08/the_word_enterp.html [acceso el 10 de febrero de 2008]


15

Tabla 2. Argumentos a favor y en contra de mantener el término “enterprise 2.0” en la wikipedia en inglés. Fuente: elaboración propia. En paralelo, en la propia wikipedia se lleva a cabo un segundo y extenso debate 13. Se muestran argumentos a favor y en contra. Observando los hilos de discusión hemos elaborado la tabla 2. En la discusión interviene también Andrew McAfee, quien aporta algunas de las razones para no eliminar la entrada. Como se comentaba antes, finalmente el acuerdo que se toma es la redirección de “enterprise 2.0” hacia “Enterprise Social Software” con la intención de más adelante volver a disponer de una entrada específica para “enterprise 2.0” siempre que éste fuera el término que la comunidad académica adopta. El debate suscitado en la wikipedia en torno al término provocó la elaboración de un caso en torno al modelo de funcionamiento de la wikipedi a. Lo redactaron Karim R. Lakhani y Andrew McAfee, ambos de la Universidad de Harvard. El caso comienza de esta forma14:

On August 24, 2006, the "Enterprise 2.0" entry in the Web-based encyclopedia Wikipedia was made a candidate for deletion. Wikipedia was an unusual encyclopedia because virtually anybody could start a new article or edit an existing one. This egalitarian philosophy had enabled very rapid growth but also led to the creation of some articles that did not meet established standards. Wikipedia's "articles-for-deletion" (AfD) process was an attempt to deal with this problem. Anyone could nominate an article for deletion; nomination caused a notice to be placed on the article's page alerting readers to the deletion request and pointing them to a special page where they could debate it. An AfD process lasted five days, after which a Wikipedia administrator reviewed the arguments and made a decision on the fate of the article.

Cabe considerar, no obstante, que desde que se produce el debate hasta la fecha, el uso del término se ha ido extendiendo y a fecha de hoy es utilizado ampliamente para designar a aquella empresa que realiza tanto un uso intensivo de tecnologías de la web 2.0 como sus principios filosóficos.

2.2.3. Más allá del artículo de McAfee Tras el artículo de McAfee y al igual que sucede con el término “web 2.0”, son muchos los artículos que se escriben sobre todo en blogs para enriquecer el término, criticarlo o irlo matizando. Además, en tanto que el término está ya acuñado en la vida cotidiana de las

13 Puede consultarse en: http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Articles_for_deletion/Enterprise_2.0_%28second_nomination

%29 [acceso el 10 de febrero de 2008] 14 En la Introducción al caso, disponible en: http://courseware.hbs.edu/public/cases/wikipedia/

[acceso el 10 de febrero de 2008].


16

empresas, son muchas las conferencias, jornadas y seminarios que debaten en torno a este modelo de empresa15. Quizá el autor más prolífico en una primera etapa haya sido Dion Hinchcliffe quien en su blog Enterprise Web 2.0 escribe frecuentemente sobre el tema16. Este autor une los planteamientos de McAfee con los que originalmente planteo O’Reilly en su definición de la web 2.0 y nos muestra una anatomía de la empresa 2.0 en la que las personas interconectadas por la potencialidad de las tecnologías de que disponen, configuran una nueva empresa, tal como muestra el gráfico adjunto. Incorpora también Hinchcliffe la teoría de la larga cola popularizada por Chris Anderson (2004, 2006) para mostrar la existencia de micromercados globales de usuarios de Internet, tanto dentro de la empresa como fuera de ella. La interconexión entre ellos favorece los efectos de red y de ahí surge la inteligencia colectiva, que más adelante analizaremos.

Ilustración 3. Anatomía de la empresa 2.0, integran do las ideas de McAfee y el artículo original de

O’Reilly. Fuente: Dion Hinchcliffe. 17

15 Las dos conferencias más relevantes, ambas de marcado carácter empresarial, han sido Enterprise

2.0 Conference http://enterprise2conf.com/, y FASTforward ’07 http://www.fastforward07.com/. [Acceso el 12 de febrero de 2008].

16 Si bien hay que reconocer que su frecuencia de publicación de artículos ha decrecido notablemente a partir del segundo semestre de 2007.

17 Web 2.0 definition updated and Enterprise 2.0 emerges, disponible en http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=71 [acceso el 14 de febrero de 2008].


17

Por otra parte, Hinchcliffe (2006) se realiza una pregunta que encierra la paradoja a la que parecen estar abocadas este tipo de tecnologías:

If anyone in an enterprise can generate content visible and consumable by the rest of the enterprise, can it be policed in a constructive way without discouraging its very creation?

La duda, por tanto, es si una forma diferente de generar los contenidos y de trat arlos dentro de la empresa , desde la persona y de manera mucho más abierta, conducirá a escenarios de mayor eficiencia y satisfacción personal.

The fact is, things like blogs and wikis make it easy to share information businesses sometimes would rather not have easily accessible. Shared information on an Intranet can vary from information that is merely inaccurate all the way up to the inappropriate sharing of trade secrets, private employee information, and outright illegal content. Businesses entertaining Web 2.0 in the enterprise clearly must ask themselves if the risk of low-barrier, open information sharing is actually outweighed by the benefits.

Si tenemos en cuenta la perspectiva académica, estas dudas también han aparecido reflejadas en algunas investigaciones (Morten y Haas, 2002; Hansen y Haas, 2001). Parecería que dos son las variables a considerar: cantidad y calidad de información y conocimiento puesto a disposición de las personas. La primera de ellas choca frontalmente con la capacidad de atención de los seres humanos18. La segunda tiene que ver con juicios equivocados si la información no es adecuada. Respecto a la capacidad de atención , es uno de los temas más analizados en la actualidad. Y, como es evidente, no sólo desde la perspectiva interna de la empresa, sino sobre todo desde la perspectiva de mercado. Si las tecnologías son capaces de entregarnos cantidades ingentes de información, no es menos cierto que las personas disponen de una limitada capacidad de atención (Malhotra, 1982, 1984; Malhotra, Jain & Lagakos, 1982; Goldhaber, 1997; Davenport y Beck, 2001; Davenport & Völpel, 2001) y que puede considerarse que tal cantidad genera la sensación de pérdida de control (Heylighen, 2004). Respecto a la atención otra vertiente de análisis es la que tiene que ver con las características de la generación que ha nacido ya inmersa en la cultura digital, la net generation . Así, parece que serían personas mejor dispuestas para el trabajo con la multitarea 19 y que son usuarios ágiles de las nuevas tecnologías en tanto que han nacido con ellas y que no parecen mostrarles el respeto que le profesa la generación anterior.

18 Una interesante recopilación de literatura académica respecto a la sobrecarga informativa en el

contexto de la empresa puede encontrarse en EDMUNDS, A. & MORRIS, A (2000): The problem of information overload in business organisations: a review of the literature, International Journal of Information Management 20 (1).

19 En la actualidad es muy amplia la investigación que se está llevando a cabo para analizar este tipo de capacidades en el aula. Tiene que ver con la incorporación de los ordenadores como elemento habitual de aprendizaje en la educación y la extensión del uso de consolas de juegos, teléfonos móviles y otros aparatos electrónicos de fácil manejo, pero también con el concepto de “long-life learning” (aprendizaje continuo, para toda la vida).


18

Además de la referencia a Dion Hinchcliffe, es obligado también citar al grupo de bloggers sindicado en Enterprise Irregulars , entre quienes cabría destacar a Jason Wood y Roth Boothby, y también a quienes se agrupan en The FastForward Blog, que se presenta de esta forma20:

This site is a companion conversation to FASTforward 08 and was initially conceived as a companion blog to the 2007 FASTforward conference. The blog, like the conference series, aims to drive and deepen conversation about how today’s companies can “Innovate, Accelerate and Dominate” and is home to ongoing discussion about the user revolution and Enterprise 2.0 opportunities and challenges.

Si analizamos la habitual línea de contenidos de los dos sitios mencionados, encontramos ciertas áreas de interés común:

• Las implicaciones que conlleva focalizar en la persona (denominada “usuario ” en muchas ocasiones) frente a hacerlo en el contenido.

• Los nuevos sistemas para navegar en confusos y desbordantes territorios llenos de información que parecen la norma en la empresa 2.0.

• Las formas en que hacer negocio en este nuevo ecosistema donde hay sobreabundancia de oferta e inmensas posibilidades de generar transacciones al reconocer que las pautas de consumo de la sociedad actual se han ido modificando con la llegada de la web 2.0.

• Las implicaciones de desplazar la plataforma de trabajo desde el ordenador hacia Internet , considerando que ahora es el navegador la herramienta básica de trabajo.

En esta relación de autores referentes en esta primera aproximación a la empresa 2.0 cabe citar también a Ross Mayfield , socio fundador de Socialtext, una compañía que ha desarrollado un software de wikis enfocado al mundo de la empresa. Junto a Andrew McAfee, Ross Mayfield fue una de las personas más activas en el debate de la wikipedia antes comentado. En este sentido, cabe indicar que el propio McAfee utiliza la plataforma de wikis de SocialText para mantener un sitio dedicado a casos de empresa 2.0 21. Además de los ya citados, también es preciso considerar a otros autores de reconocido prestigio que están publicando artículos, casi siempre a través de sus blogs, en torno a la empresa 2.0, en ocasiones desde perspectivas más críticas y en otras con el fin de ahondar en ciertos aspectos que consideran de interés. Uno de los más prolíficos es

20 Disponible en: http://www.fastforwardblog.com/about-fastforward/ [acceso el 12 de febrero de

2008] 21 Disponible en http://www.eu.socialtext.net/cases2/index.cgi? [acceso el 12 de febrero de 2008] ,

fue en su día presentado por McAfee a través del artículo The Enterprise 2.0 Repository, disponible en http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/the_enterprise_20_repository/ ? [acceso el 12 de febrero de 2008]


19

Thomas H. Davenport . En su artículo A Bull in the Enterprise 2.0 China Shop22, este autor resume sus críticas al concepto de la empresa 2.0 en torno a cuatro aspectos23:

• That it’s not even clear what Enterprise 2.0 is. Some argue that it’s the adoption of Web 2.0 in the enterprise, but Web 2.0 has itself been a fuzzy concept for years. […]

• That Enterprise 2.0 technologies will not, by themselves, revolutionize organizations and make them more democratic. I argued that no technology (including email and the Web in China) has ever changed a political structure by itself, and that hierarchy seems to be an extremely persistent feature of organizations.

• That Enterprise 2.0 technologies produce too much content for their own good. Blogs in particular (this one notwithstanding!) take too much time and attention to read, so inevitably most of them will be wasted on the world.

• That there is no business benefit from social networking sites such as Facebook and MySpace other than giving people something to do at work when they get bored. Witness the article on Facebook in the current issue of Fortune. It lists the number of Facebook subscribers at various corporations, but doesn’t list a single business application.

Así pues, Thomas H. Davenport asume en buena parte una de las líneas del debate de la wikipedia y añade variables más culturales que estarían por detrás de la emergente tecnología de la web 2.0. Desde su punto de vista las tecnologías no provocan cambios estructurales y además, las que están disponibles en la actualidad generan demasiada polución informativa . Sin embargo, parece que, por ejemplo, software de redes sociales como Facebook está penetrando en el tejido empresarial24, en contra de la opinión que en junio de 2007 mostraba Davenport. Parece evidente que el factor tiempo es uno de los que necesariamente hay que considerar en las explicaciones acerca de la empresa 2.0. En este último caso que citamos, la adopción de Facebook como Intranet corporativa es producto, entre otras cosas, de una mínima madurez ya alcanzada por el software que está detrás del sitio. Además, se une el problema habitual de falta de uso real de las intranets corporativas . Bill Ives lo comenta en su artículo:

Like many companies their existing intranet was a poor platform for document finding, much less sharing. As an aside when I speak on web 2.0, I often ask

22 Disponible en:

http://discussionleader.hbsp.com/davenport/2007/06/a_bull_in_the_enterprise_20_ch.html [acceso el 12 de febrero de 2008].

23 Anteriormente publicó su primer artículo de crítica el 21 de marzo de 2007 en su blog: Why Enterprise 2.0 Won't Transform Organizations. Disponible en: http://discussionleader.hbsp.com/davenport/2007/03/why_enterprise_20_wont_transfo.html [acceso el 12 de febrero de 2008].

24 Conocido es el caso de la empresa Serena, comentado por Bill Ives en su artículo “Serena has Adopted Facebook as Their Intranet” http://www.fastforwardblog.com/2007/11/28/serena-has-adopted-facebook-as-their-intranet/ y por Andrew McAfee en “Facebook on the Intranet? No -- Facebook AS the Intranet” http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/comments/facebook_on_the_intranet_no_facebook_as_the_intranet/. [Acceso el 12 de febrero de 2008].


20

anyone in the audience who can more easily find stuff on their company intranet than the web to raise their hand. This is a question I learned form Andrew McAfee. He reported that no one has raised their hand to this question and I have found the same results. I have also seen many unsuccessful intranets that cost large sums so I could certainly understand what René was talking about. One of major flaws of existing intranets, even when they work to find stuff, is the lack of social context. It is difficult to find anything about people.

No obstante, parece que la visión crítica de Davenport al modelo planteado por McAfee se interpreta en forma dialéctica. En la Enterprise 2.0 Conference de 2007 se produjo un debate25 entre ambos autores del cual han surgido interesantes conversaciones posteriores en sus respectivos blogs. En general podemos considerar que la visión de Davenport tiene que ver con una aproximación más escéptica y menos tecnófila . Es habitual entre quienes proceden del entorno de las tecnologías de información sobrevalorar el poder de las mismas. Desde una óptica diferente, quienes proceden de otros campos de la gestión observan muchas dificultades para extender el uso de estas tecnologías.

2.2.4. Algunos términos relacionados No es, ni mucho menos, “empresa 2.0” el único de los términos utilizados para referirse a la gestión de las organizaciones relacionadas con el enfoque de la web 2.0. Así, cabe citar sobre todo la expresión “management 2.0 ”, que Gary Hamel, director del Management Innovation Lab26, utiliza en su blog27. En parte se refiere este autor a que el management ha salido de “fuera adentro”, se ha vuelto mucho más online que antes (Hamel & Breen, 2007; Hamel, 2007, 2007a). Gestionar la organización desde la perspectiva 2.0 es lo que conseguirá modificar su ADN para competir e innovar en el mundo actual. Hamel considera que la revolución que provoca Internet obliga a replantear las fronteras de los logros humanos, ya que se amplían las capacidades de las personas pero también las posibilidades de la agregación de tareas individuales. En la coordinación de actividades colocan muchos autores el reto del management actual (Echeverría, 2003): pasar de actividades individuales eficientes a una colaboración eficiente. La web permitiría superar las limitaciones de ciertas patologías de los actuales sistemas burocráticos de gestión de las empresas. Las ideas básicas que propone Hamel (2007a) son:

25 El debate está disponible en: http://www.veodia.com/Enterprise2 [acceso el 12 de febrero de

2008]. 26 El centro fue fundado por Gary Hamel y Julian Birkinshaw con el objetivo de “acelerar

dramáticamente la evolución de las prácticas y los procesos del management que definirán el éxito competitivo en el siglo XXI”. Más información en: http://www.managementinnovationlab.com/ [acceso el 16 de febrero de 2008].

27 Management 2.0 es el blog de Gary Hamel, dentro de la plataforma de blogs de Harvard Business On Line: http://discussionleader.hbsp.com/hamel/management_20/ [acceso el 11 de febrero de 2008].


21

1. La utilización de una democracia de las ideas, donde los “coeficientes de credibilidad” no tengan que ver con la jerarquía.

2. La distribución por toda la empresa de las herramientas de la innovación y que no sólo estén en los habituales departamentos tradicionalmente encargados de generarla.

3. La creación de mercados internos28 donde sean la mayor parte de las personas las que predicen el retorno a la inversión que tendrán los proyectos abiertos; es decir, utilizar la sabiduría de las multitudes (Suroweicki, 2004) o lo que se ha venido en llamar prediction markets29

4. El acceso a “busines angels”30 que faciliten el desarrollo de las nuevas ideas para que puedan convertirse en empresas y probar su valía en el mercado real.

5. Invertir en una jerarquía más líquida que fluctúa de acuerdo con las competencias y con la aportación de valor al proyecto común, mediante una rendición de cuentas cada cierto tiempo.

Aunque más adelante se explicará con más detalle cómo la web 2.0 afecta a la gestión del conocimiento, citamos aquí por la difusión que ya ha tenido, el knowledge management 2.0. En buena parte este concepto tiene que ver con el uso combinado de blogs, wikis, etiquetación social, RSS y otras herramientas de la web 2.0. Ya que una de las tareas más habituales en torno al conocimiento en las empresas ha sido su conversión en explícito (Zack, 1999; Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Davenport & Prusak, 1998; Choo, 1998), es evidente que las tecnologías de la web 2.0 con su modelo de “exposición” encajan muy bien. Sin embargo, las dificultades que experimentan las empresas para compartir el conocimiento que poseen sus personas no tiene muchas veces que ver con las tecnologías a emplear, sino que está enraizado en las actitudes de las personas. Cuando se enfrenta la paradoja del carácter fluido y a la vez almacenable del conocimiento, surgen las dificultades vinculadas en muchos casos a las prácticas de la empresa con sus trabajadores. La “pegajosidad” del conocimiento impide su extensión a pesar de la existencia de blogs, wikis u otras herramientas de la web 2.0. También relacionados con la empresa 2.0 hay que considerar la “wikinomía ”, que Tapscott y Williams (2006) desarrollan en su libro Wikinomics, y, por supuesto, incorporar la teoría de la larga cola de Chris Anderson (2004, 2006). Más adelante nos ocuparemos de estas dos áreas. Por otra parte, la empresa 2.0 se alinea, en general, con planteamientos “abiertos ”. Nos referimos con esta denominación al enfoque transversal que plantea una forma diferente de encarar la actividad de producción distribución de contenidos. Este enfoque está siendo ya utilizado en el ámbito científico bajo la denominación de “open access” y está siendo objeto de análisis por su mejor adaptación a entornos cambiantes que requieren una rápida difusión del conocimiento.

28 Es esta una idea que también maneja Thomas W. Malone en The Future of Work (2004). 29 Frente a la “sabiduría” de las multitudes, también ha habido voces que se han alzado en contra

manifestando sus dudas ante un cierto “colectivismo en línea”. En este sentido ha tenido gran repercusión en las blogosferas el artículo de Jaron Lanier “Digital Maoism: The hazards of the new on-line collectivism” (2006).

30 Se refiere a personas que proveen capital a una nueva empresa (start-up) normalmente a cambio de participar en el accionariado.


22

2.2.5. Comparación con un modelo de empresa 1.0 Para terminar este capítulo y con la idea de disponer de una visión descriptiva y comparada con una situación precedente, de empresa 1.0, hemos elaborado la tabla adjunta. Agrupamos los conceptos en cinco apartados: tecnologías, información y conocimiento, organización y poder, conductas sociales de las personas, y resultados. Representamos la empresa 1.0 como aquella en la cual las tecnologías web ya están presentes, pero todavía con un uso no del todo extendido. Estas tecnologías pasan a formar parte de forma natural en la empresa 2.0, donde se naturaliza su uso lo que permite dibujar un escenario diferente. Desde la Intranet clásica se descentraliza hacia modelos donde el usuario puede construir de forma sencilla su propia página de inicio, aprovechando la tecnología RSS que luego comentaremos. Los nativos digitales comienzan a conformar la mayoría de las plantillas de las empresas 2.0. La información y el conocimiento se dispersan mediante despliegues virales. El uso conduce a su remezcla al tiempo que se cuestionan los clásicos modelos de propiedad. La información se reconfigura de forma constante en un fluir que provoca experiencias ricas de usuario debido a la potencia de los buscadores. No se trata de estructurar la información y ubicarla en sus destinos correctos, sino de acceder a ella cuando hace falta y reutilizarla convenientemente. Respecto a la organización y el poder, no cabe duda de que se trata de uno de los cambios más profundos, ya que se trata de reconocer a la persona como fuente original del poder. Aunque la empresa proponga un modelo organizativo para llevar a cabo sus objetivos, las personas generan sus propias redes sociales, derivadas de la conectividad emocional que establecen con otras personas. Estas redes conforman poderosos mecanismos de actuación, complejos de abordar desde la perspectiva empresarial, pero no por ello menos evidentes. La autogestión y la participación son señas de identidad de la empresa 2.0, que se conforma bajo un esquema de relación de igual a igual. En este sentido, la ilustración adjunta de Dion Hinchcliffe puede servir de ejemplo del cambio de paradigma.


23

Ilustración 4. Desplazamiento del poder desde la institución hacia las comunidades de individuos. Fuente: Dion Hinchcliffe (2007).

Como podemos observar en la ilustración adjunta de Dion Hinchcliffe, uno de los cambios fundamentales es el que tiene que ver con el desplazamiento del control desde una estructura central hacia los usuarios. Estos, al trabajar dentro de una organización, están sometidos a normativas que tratan de salvaguardar la seguridad y la fiabilidad ante todo. Esto choca con la forma en que ese usuario se comporta en el entorno 2.0. Si, por ejemplo, es usuario de ese tipo de herramientas en su actividad no laboral, se encontrará con limitaciones en el entorno laboral. No son pocas las empresas que han cercenado el acceso a determinadas páginas de Internet relacionadas con la web 2.0. Las razones son diversas, pero tienen que ver con el ancho de banda utilizado o la creencia de que se trata de una simple pérdida de tiempo. Las personas en la empresa 2.0 asisten al inicio de un cambio que tiene que ver con su propia identidad (Castells, 1997a; Himanen, 2001; Raymond, 1999; Csikszentmihalyi, 1996; Lakhani y Wolf, 2005). Ante la caída de las fronteras que delimitan el trabajo profesional y el trabajo amateur (Leadbeater y Miller, 2004), las empresas 2.0 necesitan reconceptualizar la relación que tienen con sus personas y generar mayores espacios de libertad donde actúe la motivación intrínseca de cada cual. Esto aboca a terrenos inexplorados pero donde es más probable que se generen comportamientos creativos e innovadores y donde las personas utilicen todo su potencial y no sólo aquella parte que la empresa les requería. Por último comparamos estos dos modelos de empresa desde la forma en que encaran y miden sus resultados31. No cabe de que el éxito es un motor de la gestión empresarial. En la empresa 2.0 se asume que la evolución conduce a éxitos y fracasos: es la consecuencia de la beta permanente. Todo está por mejorar, pero puede ser suficientemente bueno para que sea testado por los propios clientes y usarios. Si la empresa tradicional define su éxito por la consecución o no de determinados objetivos en un plazo determinado de tiempo, la

31 Para más detalle consultar el capítulo 10.


24

empresa 2.0 se maneja con los momentos pero con referencias de tiempo más extensas. En ese horizonte de corto-medio plazo, el dinero es la referencia de éxito, mientras que la atención de las personas a las que se dirige la empresa 2.0 es su criterio de éxito.

Empresa 1.0 Empresa 2.0

Tecnologías web

Web como diseño e información Web como comunicación

Web como tecnología Web como uso

Intranet y portales Wikis, páginas de inicio personalizadas con RSS (Netvibes o similar) y herramientas de redes sociales

Asume la huella digital Patrones de aprendizaje tras la huella digital

Existen pocos analfabetos digitales pero si los hay están en la parte alta de la pirámide organizativa

Destreza informacional repartida por igual en la organización

Usuarios de TICs Usuarios avanzados de TICs, net generation

Información y conocimiento

Información Sindicación de contenidos

Categoriza y guarda en carpetas Etiqueta en forma social

Aplica 5S Aplica 5S y admite el caos informacional, paradójica

Patentes y propiedad intelectual Copyleft en diversos grados

Prima el nuevo conocimiento mediante creación Prima el nuevo conocimiento mediante remezcla

Organización y poder

Organización formal e informal Priman las redes sociales reales

Poder delegado Poder según un modelo confederal

Especialización por procesos o funciones Origen de las diferencias hacia P2P, on the commons, igualdad como punto de partida

Niveles de autogestión y participación Autogestión y participación

Conductas sociales de las personas

Gestiona el tiempo Gestiona los momentos

Predomina el hemisferio izquierdo Uso compartido de hemisferio izquierdo y derecho

Trabajo profesional. Motivación extrínseca. Trabajo profesional y trabajo amateur. Motivación intrínseca. Actitud hacker.

Equipo, valor de lo colectivo. Persona, valor de la red.

Resultados

Éxitos Éxitos (y fracasos) del momento

Predicciones y acciones para corregir desviaciones Acciones y

El objetivo es la versión sin fallos El objetivo es la fase beta permanente: nuevos fallos para conseguir nuevos éxitos

Gestiona el tiempo Gestiona los momentos y co-evoluciona con su ecosistema.

Dinero como unidad de valor Atención como unidad de valor

Tabla 3. Comparación entre empresa 1.0 y empresa 2.0. Fuente: elaboración propia.


25

3. Internet como plataforma Para comprender el alcance de la empresa 2.0 conviene explicar el cambio de paradigma que supone concebir Internet como plataforma de trabajo . Para comprenderlo emplearemos dos puntos de vista: Internet como plataforma de trabajo operativo para cualquier persona, pero también como mercado natural donde suceden buena parte de las transacciones comerciales a día de hoy. 3.1. Plataforma operativa de trabajo Con la llegada de los ordenadores personales a las mesas de trabajo cambiaron los hábitos de elaboración de documentos y de colaboración entre las personas. Si antes la elaboración física de documentos suponía una restricción para que fueran distribuidos debido a los altos costes de reproducción, la digitalización ha provocado, entre otras cosas, que los costes de esa distribución hayan disminuido drásticamente (Anderson, 2006; Tapscott et al., 2000; Pitt et al., 1999; Daripa y Kapur, 2001). Muchos trabajadores del conocimiento pasan buena parte de su trabajo interactuando mediante ordenadores personales y otros dispositivos tecnológicos. Ahora bien, esto puede comprenderse desde dos perspectivas. La primera tiene que ver con la interacción con el conocimiento propio o ajeno a través de búsquedas de información y elaboración de nuevo conocimiento. En este caso se trata de un acto propio de la persona, de una producción intelectual, soportada en los medios dig itales que tiene a su disposición. Pero cabe también comprenderlo de otra forma. Ese tiempo que las personas pasan delante de sus ordenadores tiene que ver también con una nueva fórmula de comunicación interpersonal, mediada tecnológicament e32. Es decir, que, además de considerar las TIC como una forma de realizar trabajo intelectual, debemos también considerarlas como una forma de interacción humana. Esto es muy relevante por cuanto cada vez más la eficiencia en una organización deriva de la coordinación de actividades individuales y no tanto de las propias actividades. Es decir, que la unidad de trabajo no es la persona sino las personas en coordinación (Echevarría, 2003). La web 2.0 suele denominarse también “web social” y el adjetivo tiene su importancia. Es la web de las personas, de cualquier persona33. Pero lo es en tanto que proporciona al individuo una capacidad de producción y distribución de contenidos de la que no había dispuesto hasta ahora. La persona dispone de la capacidad de comunicación mediática que antes sólo estaba accesible para las empresas o los medios tradicionales. Esta nueva capacidad en buena parte tiene que ver con el uso de Internet como plataforma de trabajo.

32 En inglés la denominada “Computer-Mediated Communication”, ha recibido gran atención por

parte de la comunidad académica y son muy abundantes las publicaciones, por ejemplo, en la revista Communication Research. En este sentido, son dignas de mención las investigaciones del Department of Computer and Systems Sciences de la Universidad de Estocolmo o del Media Lab del MIT.

33 Interesante en este sentido cómo la revista Time nomina como persona del año en 2006 a cada una de las personas individuales. Su portada con una única palabra: “You” resultó de gran impacto mediático.


26

La actividad de trabajo sale del ordenador, de un almacenamiento local, par a ubicarse en “Internet” , en un lugar al que potencialmente pueden acceder otras personas. El trabajo se deslocaliza y pasa a forma parte del ciberespacio. El ejemplo paradigmático de este cambio es el trabajo con versiones de documentos generados con la ofimática tradicional, frente al que surge una nueva posibilidad: la interacción de varias personas con un único documento, almacenado en Internet, con una dirección URL de acceso. Esta “ofimática 2.0” modifica las pautas de trabajo cotidiano y supone la superación de herramientas de trabajo colaborativo que ya estaban disponibles pero a las que faltaba la generalización del uso de Internet. Los procesos de trabajo se simplifican y eliminan los costes asociados a la instalación de programas en el ordenador personal, porque ahora la plataforma es Internet: tanto de los documentos e información que se genera como de las aplicaciones que hacen falta para elaborarlos. Todo queda en Internet, lo que quiere decir que va a ser rastreable por la potencia de los buscadores. De esta forma, Internet se convierte en la plataforma de trabajo. Nos sirve como ejemplo la arquitectura de servicios que ofrece Google, modulares , y que van avanzando en prestaciones desde sus lanzamientos en fase beta. Los productos van escalando y mejorando funcionalidades sin afectar a la estructura de conjunto, porque ésta no existe como unidad sino como multiplicidad dispersa. Evidentemente en este contexto la fiabilidad de las conexiones a Internet y su velocidad son fundamentales. Para que el usuario consiga una experiencia rica de uso no pueden fallar los aspectos tecnológicos referidos a la conectividad. 3.2. Plataforma de mercado La otra perspectiva que permite comprender la importancia de Internet para la empresa actual es que se ha convertido también en el lugar donde suceden los negocios . Se ha convertido en un auténtico mercado que no puede dejarse pasar de largo y que cuestiona muchos de los modelos mentales que se han utilizado hasta la fecha para hacer negocios. La explosión de negocios “puntocom” se produjo a finales del siglo pasado y bajo la denominación de “comercio electrónico” (“e-business” en inglés), fueron muchos fueron los negocios que se pusieron en marcha sobre Internet y muchos también los que fracasaron tras esa primera etapa. En su gran mayoría eran negocios que usaban Internet como canal de distribución . Así, se definieron en este primer momento diferentes tipos de negocios, en función de los agentes que implicaban, siendo los más habituales los que se producían entre empresas, B2B , o de empresa a consumidor, B2C. En este sentido han sido muchos los análisis para analizar los modelos de negocio posibles (Shim et al, 2000; Timmers, 1998; Dubosson-Torbay et al., 2002; Mahadevan, 2000; Osterwalder y Pigneur, 2002). Claro está que aquellos negocios nacían con la necesaria complejidad tecnológica del momento . Además, la confianza y la reputación, aún eran temas en incipiente estado de análisis. Las transacciones online mostraban vías para conectar a cliente y proveedor mediante una plataforma en Internet que permitía llevar a cabo la operación comercial. Sin embargo, el uso de Internet aún no se había generalizado en los hogares. El comercio electrónico se podía comprender como una herramienta diseñada desde el lado


27

empresarial , desde los “negocios”, sin aportar mayor valor al usuario que no fuera una forma alternativa de realizar la transacción comercial. Frente a estos modelos y por lógica evolución, en la actualidad Internet y la digitalización de la vida en general han creado nuevos escenarios globales . Estos nuevos territorios tienen poco tiene que ver a veces con las limitaciones del mundo físico. Las dimensiones del mercado, cuando hablamos de usuarios de Internet, son espectaculares y el factor “volumen de mercado” juega un papel muy relevante en este nuevo enfoque. Conseguir participación del usuario es diferente si esos usuarios conforman una comunidad de millones de personas. Internet, desde la perspectiva de la empresa 2.0, pasa a ser el lugar donde es posible crear y desarrollar comunidades de usuarios . Es, además, el lugar que permite exponer las quejas de servicio y ganar o perder reputación como proveedor de servicios o productos. Es, por tanto, el lugar natural donde se producen las interacciones. Los ordenadores personales y el resto de dispositivos electrónicos34 forman parte del equipamiento del individuo y le sirven para establecer relaciones, sean comerciales o personales. El escenario es diferente. Ahora está masificado. En este escenario las reglas del juego son diferentes . En la medida en que los productos y servicios se han digitalizado, el inventario pierde valor como cuello de botella (Anderson, 2006). La oferta se dispara porque ahora es posible ofrecer una ingente cantidad de productos. Surge así la teoría de la larga cola , que Chris Anderson expresa por primera vez en un artículo de la revista Wired en octubre de 2004 y que luego da lugar a su famoso best-seller. Pero no sólo es una cuestión de oferta, porque demasiada oferta puede llegar a confundir al cliente. Se trata también de ofrecer una experiencia de búsqueda , de elección , que sea rica para el cliente. La distribución de productos digitales a través de Internet tiende a coste cero. Y si se tiene en cuenta que millones de usuarios tienen la tecnología para generar esos productos, asistimos al nacimiento de una forma diferente hacer negocios porque producción y distribución cuestan mucho menos que antes. Y la distribución a través de Internet la puede llevar a cabo de la misma forma una gran empresa que una persona particular. En este mercado se afianzan también intermediarios que facilitan la transacción entre personas. Es el caso de eBay35 como uno de los referentes. La construcción del modelo de negocio de eBay es todo un ejercicio de construcción de confianza y reputación (Resnick y Zeckhauser, 2002, 2002a; Melnik y Alm, 2002; Dellarocas, 2003) entre los agentes que intervienen en una transacción comercial. Y todo ello sobre una plataforma segura, robusta, donde hay garantías. El mercado de la larga cola se extiende hacia el infinito en eBay porque las personas pueden convertirse en oferentes de cualquier tipo de producto.

34 En cuanto a los dispositivos cada vez juegan un papel más relevante los teléfonos móviles. En

tanto que son aparatos cuyo uso se ha generalizado de forma espectacular y que las posibilidades de conexión inalámbrica a Internet se mejoran, muchos analistas consideran al teléfono móvil como la gran herramienta de los negocios del futuro.

35 eBay es un caso largamente analizado por la comunidad académica y que ha sido objeto de numerosas publicaciones relacionadas con la reputación, la confianza y los mecanismos de relación en general entre compradores y vendedores.


28

La dimensión del mercado permite encontrar puntos de conexión entre oferta y demanda porque las herramientas de búsqueda han mejorado notablemente. En estos mercados, las barreras para la compra tienen que ver con reputación, confianza, fiabilidad. Son factores que también están presentes en los antiguos mercados pero que en Internet se sobrevaloran por la teórica pérdida de relación directa. Los sistemas deben ser fiables e incrementar su transparencia. Todas estas nuevas características de mercado en Internet están siendo analizadas para presentarlas como un nuevo escenario, una nueva forma de ser empresa. Así por ejemplo, Don Tapscott y Anthony D. Williams lo han denominado “Wikinomics ”36 (2006) y lo definen con estas cuatro características: la apertura, la interacción entre iguales, el compartir y la actuación global. En este escenario de abundancia37 el recurso escaso será la atención como ya comentábamos en el capítulo 2. Así pues, no se trata a día de hoy de comprender Internet como un nuevo canal para conectar oferta y demanda. Se trata de una modificación en las condiciones en que empresas y personas interactúan. Han surgido nuevas reglas y las empresas deben comprenderlas para poder trabajar en ellas. Si consideramos las cuatro características que presentan Tapscott y Williams, no cabe duda de que cada una de ellas en sí misma supone una cierta revolución, quizá como ya se estaba anticipando por otros expertos en gestión (Hamel, 2000; aaaa). La apertura , por ejemplo, cuestiona los mismos límites de la organización actual. El sentido del “dentro” o “fuera” pierde relevancia, porque la interacción digital rompe los límites. El correo electrónico no sabe de direcciones personales o de direcciones de empresa. Las organizaciones se ven traspasadas por la fluidez de redes sociales que no ven sentido a los perímetros empresariales. Esta apertura es obligada por la transparencia a que conducen los poderosos motores de búsqueda. La huella digital es presa fácil de ser rastreada por las arañas de esos buscadores y no hay forma de escapar. Así que, aunque la empresa no quiera, desde fuera se ve lo que hay dentro38. Una empresa muy referenciada como paradigma actual de esta apertura es Procter & Gamble39. Por otra parte, la interacción entre iguales explota la organización en red, cuya seña de identidad principal es el poder distribuido. No existe un centro que dicte instrucciones. Choca, por tanto, esta propuesta con la forma en que las empresas dibujan sus organigramas. Frente a la jerarquía, la red prima otros factores de prestigio. La reputación se basa en las interacciones, en la confianza que generan los actos y las palabras. Surgen líderes informales de comunidades, segmentados en buena parte en los casi infinitos

36 Muy interesante es también la serie de artículos que han publicado en Business Week, disponibles

en: http://www.businessweek.com/innovate/di_special/wikinomics.htm [acceso el 23 de febrero de 2008].

37 En este sentido, las definiciones de economía basadas en la “escasez” habrían condicionado en buen parte la forma de comprender las transacciones comerciales. Sin embargo, en el mercado digital, el paradigma es la abundancia por el coste nulo de almacenamiento y distribución.

38 Son muchos los casos de blogs que aparecen con sus artículos en los primeros lugares de resultados de búsquedas de empresas en Google y que compiten por proyectar imagen de marca. Si tras la página web oficial aparecen otras con opiniones negativas, la empresa no puede taparlas. Tendrá que entrar en la conversación si quiere recuperar imagen.

39 Larry Huston y Nabil Sakkab (2006) han publicado un interesante artículo sobre el modelo de innovación abierta de Procter & Gamble. Disponible en: http://research.microsoft.com/research/rpp/Meetings/InnovationStrategy/Documents/Connect%20and%20Develop.pdf [acceso el 21 de febrero de 2008].


29

nichos de la larga cola. Cada nicho puede tener sus propias leyes no escritas donde la reputación se construye llena de matices, de acuerdo con lo que valoran las personas que comparten ese determinado nicho. Respecto a la economía del compartir , el nuevo escenario de los negocios en Internet está obligando a reconsiderar los principios tradicionales de gestión de la propiedad intelectual de lo que empresas y personas producen. En una economía en la que la competitividad de un negocio venía de explotar su conocimiento, una regla a la que todas las partes obedecían era la de proteger ese conocimiento mediante patentes u otros mecanismos similares. Pero ahora compartimos sociedad con toda una generación que ha nacido con acceso a fuentes casi infinitas de información. Esta generación no está dispuesta a pagar por encontrar contenidos porque el coste nulo de la distribución digital ha inflacionado de tal forma la oferta de contenidos, que lo lógico es que “esté ahí todo” (o casi todo). Surge de esta forma la cultura de la exposición , también favorecida por tendencias en estilos de vida influenciados por los grandes medios de comunicación de masas tradicionales. Empresas, universidades, centros tecnológicos, pero también personas individuales, comienzan a compartir contenidos intelectuales licenciados con diversas fórmulas de protección, pero en muchos con mucha mayor apertura que en épocas precedentes. En la medida en que la fuente de competitividad se mueve hacia la capacidad de la empresa de generar nuevo conocimiento40. Por último, la actuación global es una necesidad derivada de que Internet es un escenario global que no sabe de fronteras y para el que las distancias geográficas son insignificantes. En este escenario es preciso mirar al mercado como un todo aunque con la multiplicidad de puntos de vista de las culturas locales, pero todas ellas accesibles a través de la red de redes41. En buena parte, podemos considerar que todas estas características definen una “economía digital”, también denominada en muchas ocasiones “nueva economía” (Tapscott, 1996; Orlikowski y Iacono, 2001; Kelly, 1998). El caso es que este escenario sigue concitando gran atención tanto en la comunidad académica como en la literatura de gestión y es muy extensa la producción de contenidos en torno a la misma. En tanto que Internet siga evolucionando, asistiremos a un constante análisis de las condiciones de mercado que provoca, en constante cambio y, por tanto, impredecibles en buena parte42.

40 Ya anticipado en 1991 por Nonaka y Takeuchi en su famoso artículo “The knowledge-creating

company” escrito en Harvard Businees Review. 41 Por supuesto que son muchas las voces críticas respecto al fenómeno de la globalización

homogeneizadora, que no tiene en cuenta la diversidad. Desde autores de reconocido prestigio como Noam Chomsky en múltiples intervenciones públicas o Naomi Klein (2000) hasta otros que provienen del entorno de la cultura libre como Lawrence Lessig (2004).

42 En este sentido otro modelo de mercado que aquí no analizamos pero que conviene también tener en cuenta es el Second Life http://www.secondlife.com, un universo virtual que ha levantado muchas expectativas pero que se está encontrando con barreras para asentarse.


30

4. Participación En este capítulo se describe por qué la participación resulta esencial en el modelo de la empresa 2.0. No cabe duda de que han sido muchos los planteamientos que consideran la participación como un factor clave de competitividad de las empresas (Handy, 1992). De acuerdo con la importancia asignada a las personas dentro de las organizaciones, conseguir su máxima contribución a los objetivos empresariales, ha sido desde hace tiempo un requerimiento para la eficiencia. Sin embargo, desde la perspectiva 2.0 se introducen matices que aquí se consideran relevantes como para otorgarles un capítulo específico. 4.1. Generar tráfico Una de los puntos de partida del modelo de empresa 2.0 es el incremento espectacular del acceso a Internet 43. Pero no sólo desde el punto de vista de consumo, sino que, frente a la web 1.0 donde escribir en Internet estaba reservado sólo a aquellas personas con suficientes conocimientos técnicos, con el enfoque de la web 2.0 el número de personas activas en Internet se ha disparado. Basado en el principio de generar tráfico como clave necesaria del éxito, las empresas 2.0 han utilizado diversas fórmulas para ello. Vamos a repasar algunas de estas prácticas. Quizá una de las más utilizadas sea la prestación de servicios gratuitos . El paradigma de esta práctica es Google (Anderson, 2006; Girard, 2007) y la contrapartida suele ser la publicidad. El acceso a recursos gratuitos es uno de los elementos más analizados por cuanto en la economía tradicional, no se produce entrega de producto o servicio gratis, si no es porque hay segundas intenciones diferidas. En parte en el modelo de la empresa 2.0 es similar, aunque con matices, ya que la incorporación de la publicidad como modelo de ingreso hace posible esta entrega gratuita de servicios. Por otra parte se ha utilizado con cierta profusión el término “democratización ” para referirse a estas nuevas prácticas (Anderson, 2006; Von Hippel, 2005). El concepto tiene que ver con un acceso mayor a las actividades que antes eran propias de una determinada parte del sistema empresarial. Así, la extensión en el uso del ordenador personal combinado con Internet ha permitido la generación de contenidos por muchas más personas, ya que el acceso a información pertinente y fiable para generar contenidos es mucho más sencillo. Todavía más, cabe considerar niveles de democratización que permitan la elaboración de productos físicos y no sólo contenidos digitales. Esta es la idea que maneja, por ejemplo, Neil Gershenfeld (1999, 2005) en el CBA Center for Bits and Atoms del MIT o también Yochai Benkler (2006). Con los avances de la tecnología son posibles formas alternativas de producción. Las personas participan ya no sólo como consumidores sino como productores44.

43 A nivel mundial puede consultarse el sitio http://www.internetworldstats.com. A nivel europeo

pueden consultarse datos de Eurostat, con diversos informes estadísticos referidos al uso de Internet: http://epp.eurostat.ec.europa.eu. Por otra parte, a nivel estatal, una fuente fiable es la Asociación de Usuarios de Internet http://www.aui.es [acceso el 15 de febrero de 2008].

44 Originalmente cabe considerar que la idea parte del libro “Take Today” de Marshall McLuhan y Barrington Nevitt (1972).


31

Esta capacidad personal de fabricación se denomina “fabbing” y en torno a ella se están llevando a cabo desde el CBA importantes esfuerzos de investigación a través de los denominados Fab Labs45:

Fab Lab is an abbreviation for Fabrication Laboratory. It is a group of off-the-shelf, industrial-grade fabrication and electronics tools, wrapped in open source software and programs written by researchers at the Center for Bits and Atoms. Currently the labs include a laser cutter that makes 2D and 3D structures, a sign cutter that plots in copper to make antennas and flex circuits, a high-resolution milling machine that makes circuit boards and precision parts, and a suite of electronic components and programming tools for low-cost, high-speed microcontrollers.

Así pues, cabe considerar un escenario en que la participación de las personas no sólo tiene que ver con su papel de consumidora o de usuaria de un producto o servicio. Bajo la óptica de los Fab Labs puede podría llegar a participar directamente en el proceso productivo. Sin embargo, esa perspectiva todavía se ve lejana y compleja por la multiplicidad de materiales implicados en un proceso de fabricación. En cambio, está mucho más aceptado el rol de “prosumer ”. Anderson (2006) recoge una investigación llevada a cabo por Ryan Shaw en el Media Stream Metadata Exchange de la School of Information Science and Management de la Universidad de Berkeley para mostrar cómo se ha modificado la relación entre productor y consumidor.

Ilustración 5. Arquitectura de la participación, re lacionando a creadores originales con mezcladores, admiradores y aficionados casuales recientes. Fuent e: Anderson (2006).

45 Ver “About The Fab Labs”, disponible en: http://fab.cba.mit.edu/about/about2.php/ [acceso el 20

de febrero de 2008].


32

La ilustración muestra cómo la disponibilidad de metadatos hace que el rol de creador original se vea influenciado directamente por la producción llevada a cabo desde mezcladores, admiradores o aficionados casuales recientes. El creador original ve cómo su producción puede verse modificada por otros agentes que antes tenían difícil acceder a los contenidos. No cabe duda de que la digitalización de contenidos favorece todo este proceso. Además de este modelo, recogemos aquí dos representaciones de “escalera”, una imagen ampliamente utilizada para explicar los grados de participación. La primera tiene que ver con una investigación llevada a cabo por Forrester Research Inc. en 2006 y que muestra porcentajes de usuarios activos en diferentes “peldaños” de esa escalera. Los datos tienen que ver con una encuesta entre adultos en Estados Unidos. La cifra de “creadores” de contenido es de sólo un 13% pero aplicado a un volumen cada vez mayor de internautas proporciona cifras de participación muy importantes. Estas es precisamente una de las características de este modelo de participación: aunque los datos porcentuales de contribución no sean muy elevados, los números totales son importantes.

Ilustración 6. NACTAS Q4 2006 Devices & Access Onlin e Survey de Forrester Reaearch Inc.

Una visión más amplia de estos modelos de escalera es la que tiene que ver con una graduación del nivel de participación a medida que se asciende por ella. Habitualmente se suelen reflejar cinco niveles:

1. Consumo , donde el cliente paga por recibir un producto o servicio que una empresa le proporciona.

2. Autoservicio , donde el cliente se procura el producto o servicio pero requiere su participación activa, como puede ser el caso de un cajero automático o de un supermercado.

3. Hágalo usted mismo (DIY, Do It Yourself, en ingles), donde el cliente interviene en el montaje o en alguna actividad de la cadena de valor, como puede ser el caso de los muebles de Ikea.

4. Co-diseño , donde el cliente participa en el diseño del propio producto o servicio que le será entregado, como el caso paradigmático de Dell que permite la


33

construcción a la carta de un ordenador personal o también el de las bicicletas de montaña o incluso el de algunos automóviles.

5. Co-creación , donde el cliente interviene directamente en la elaboración del producto desde su inicio y controla aspectos relacionados con varias partes de la cadena de valor, como puede ser el caso de la confección de artículos para la wikipedia.

A este modelo se le han añadido más peldaños derivados en buena parte de la democratización de medios de producción que comentábamos antes46. También se ha utilizado el modelo para mostrar diversos grados de participación de la ciudadanía (Arnstein, 1969). La empresa 2.0 se movería sobre todo con los dos últimos peldaños citados. El co-diseño ha sido ya ampliamente tratado en el contexto de la ingeniería concurrente , en buena parte antecesora de lo que aquí comentamos en cuanto a democratización. Es bien sabido que las empresas japonesas de automoción, con Toyota como referente, han estado utilizando ampliamente técnicas de ingeniería concurrente para disminuir los plazos de diseño de sus vehículos y conseguir productos más robustos (Womack et al., 1990; Langfield-Smith y Greenwood, 1998). Es, sin embargo, en el peldaño de la co-creación donde han surgido las mayores novedades de participación en la empresa 2.0. De la mano sobre todo del uso de las comunidades de usuarios y la democratización antes aludida, personas aficionadas pueden participar en la co-creación de productos y servicios. Tiene que ver también con las experiencias ya contrastadas de generación de software libre mediante la participación distribuida, como el caso del sistema operativo Linux y sus variantes. La creación de estas comunidades donde las personas actúan desde diversas motivaciones (Kollock, 1999; Mclure Wasco & Faraj, 2000; Rheingold, 2000, 2002; Wellman, 1997; Wellman y Gulia, 1999; Ardichvili, Page, & Wentling, 2003) plantea una forma alternativa de participación para las empresas 2.0. Ya no se trata sólo de mirar hacia el interior de su organización, sino que surgen posibilidades de la colaboración interactuando con las comunidades de usuarios. Se trata de una relación sutil, donde se entremezclan diversas motivaciones. La empresa 2.0 debe moverse con tiento en este tipo de interacción, ya que intervienen cuestiones éticas. Para que esta participación pueda llevarse a cabo con garantía es necesaria una gestión ágil y eficiente de las fuentes de información . Quienes quieran contribuir necesitan acceder a la información ya disponible para no comenzar la reinvención de la rueda de forma recurrente. Este el papel que juegan los buscadores modernos, Google y Yahoo principalmente (Girard, 2007). En tanto que proporcionan al usuario experiencias ricas de búsqueda permiten que la participación sea eficiente. La participación de multitud de personas que aportan su conocimiento profano frente al diseño y producción de contenidos por una minoría de expertos es una de las señas de identidad de la empresa 2.0. Esta participación es posible por un diseño de aplicaciones informáticas que acepta muy bien la escalabilidad . El caso más evidente es el de la wikipedia y la tecnología de wikis en que se sustenta. Las contribuciones de miles de

46 Puede consultarse Modelling the new business practices based on participation, disponible en

http://blog.p2pfoundation.net/modelling-the-new-business-practices-based-on-participation/2008/01/16 [acceso el 15 de febrero de 2008].


34

usuarios, cada cual con su conocimiento, pero con la posibilidad de aprovechar el de los demás es lo que ha generado la idea de “inteligencia colectiva”. Por último para concluir esta sección debemos citar que todo ello se asienta en buena parte en el concepto de meme que acuñó Richard Dawkins (1976) para describir la unidad mínima de transmisión cultural, una pieza de información fácil de recordar y que se transmite con fluidez. 4.2. Inteligencia colectiva Desde la definición inicial de Tim O’Reilly de la web 2.0 el término “inteligencia colectiva” ha sido una de sus señas de identidad. En general tiene que ver, sobre todo, con la capacidad de aprovechar las contribuciones de los usuarios, realizadas de forma individual, pero agrupadas de tal forma que “emerge” una inteligencia diferente, de carácter colectivo, útil para todas las personas que participan. Uno de los casos más evidentes y sencillos de explicar puede ser del.icio.us , un sitio concebido para compartir la etiquetación de contenidos de interés acerca de cualquier tema. Cuando una persona etiqueta un contenido web en del.icio.us y decide compartirlo con el resto de personas que acceden a ese sitio, está aportando su conocimiento. Pero lo interesante del caso es que la suma de esos conocimientos individuales aportados por las personas conduce a una experiencia cuyo retorno es un beneficio evidente. Cada persona, al poder reutilizar el conocimiento de todas las demás encuentra rápidamente la utilidad. Ya comentamos en su momento que desde la teoría de juegos se han analizado con profusión las interacciones entre personas para colaborar o competir. En este sentido conviene aportar aquí lo que se ha venido en llamar la “del.icio.us lesson ”. Joshua Porter (2006) explica que el valor que otorga el individuo a la acción que lleva a cabo precede a la del valor que le pueda devolver la red.

The one major idea behind the Del.icio.us Lesson is that personal value precedes network value. What this means is that if we are to build networks of value, then each person on the network needs to find value for themselves before they can contribute value to the network. In the case of Del.icio.us, people find value saving their personal bookmarks first and foremost. All other usage is secondary.

Citamos este artículo en la medida en que conecta con ideas expresadas por Manuel Castells (1997a, 2001) referentes al individualismo en red . Así, la mezcla de necesidad de expresión personal junto con el poder de las redes, emergen a la vez como una curiosa paradoja en la sociedad de principios del siglo XXI. Egoísmo y beneficio colectivo van de la mano. En la actualidad el MIT dispone del Center for Collective Intelligence , dirigido por Thomas W. Malone y con la participación, entre otros, de Eric von Hippel. Su pregunta básica de investigación es sencilla y tiene que ver con lo que aporta la web 2.0:

How can people and computers be connected so that—collectively—they act more intelligently than any individuals, groups, or computers have ever done before?

Para comprender la inteligencia colectiva que las herramientas de la web 2.0 pueden facilitar, el CCI plantea combinar los conocimientos que proceden de diversas áreas como


35

las ciencias de la computación, las que indagan en torno al cerebro o las que tienen que ver con el management. En cuanto a los contenidos de la investigación, el CCI indaga sobre cuestiones como la efectividad de la organización, la productividad de una compañía, el trabajo en equipo o el liderazgo. Desde esta perspectiva, la empresa 2.0 puede recibir las contribuciones de este tipo de investigación e incorporarlas en su gestión si ya está usando herramientas que facilitan la emergencia de inteligencia colectiva. La idea de inteligencia colectiva ya ha sido manejada en la filosofía contemporánea por autores como Pierre Lévy (1994, 1997), pero es con la llegada de las herramientas de la web 2.0 y con las realidades de Google, la Wikipedia o Innocentive cuando cobra mayor auge. De alguna forma, las posibilidades que la tecnología ofrece permiten explorar nuevas posibilidades que hasta entonces formaban parte sólo de la teoría. También hay que considerar las aportaciones desde la psicología cognitiva, como son los casos de las investigaciones en torno a la memoria transaccional 47 (Wegner, 1987; Austin, 2003; Hollingshead, 2000), sobre todo en grupos pequeños y en relaciones de pareja (Wegner et al., 1991), pero que pueden tener importantes implicaciones en la generación de inteligencia colectiva. Este tipo de memoria permite a las personas centrar sus recursos de memoria en ciertas actividades con la seguridad de que hay otras personas que están prestando atención a aspectos complementarios. Así, la memoria funciona por “agregación” haciendo que cada parte no necesite malgastar recursos ya disponibles en otras partes del sistema, siempre que el tamaño del sistema no sea demasiado grande48. En muchas ocasiones la web 2.0 se presenta como un “ecosistema de inteligencia colectiva”, tal como muestra la ilustración adjunta de Dion Hinchcliffe.

47 En ingles “transactive memory” 48 Resulta hasta cierto punto paradójica la co-existencia de la necesidad de lo pequeño (equipos

humanos de tamaño limitado dentro de las organizaciones) y lo grande (las grandes cifras de las contribuciones de miles y miles de personas en los casos de la wikipedia o de del.icio.us, por ejemplo). A este respecto pueden resultar útiles el artículo original de Dunbar (1993) y los trabajos posteriores más referidos al ámbito empresarial de Watts (1999, 2003), Gladwell (2000) y Buchanan (2002).


36

Ilustración 7. Web 2.0 as an Ecosystem of Collective Intelligence. Fuente: Dion Hinchcliffe (2006). A través de esta ilustración se observa cómo las personas contribuyen, con la mediación de cierta tecnología, a una web de doble dirección : tanto de lectura como escritura. La combinación de tecnología y contribuciones personales genera la inteligencia colectiva a la que se llega mediante la superación progresiva de los cotos cerrados de información, las fuentes de datos difíciles de recrear que se albergan en sitios como la wikipedia, Google o MySpace, y los innumerables contenidos generados a través de los blogs. De esta forma, si un buscador del estilo de Google es capaz de rastrear los contenidos que las personas han generado en los sitios web, los buscadores del entorno 2.0 lo hacen usando además la etiquetación de contenidos que realizan las personas. Este segundo tipo de búsqueda localiza contenidos a partir de la aportación colectiva de las personas. En esta línea es importante la aparición de los microformatos , formas sencillas a través de las cuales se indican, dentro de una página web determinadas características de información: unas coordenadas geográficas, un evento, los datos de un contacto, una crítica de artículo, un currículum vital o cualquier otra que fuera pertinente. Para que puedan ser útiles estos microformatos es fundamental su estandarización. En un sentido amplio, este tipo de funcionalidades son las que construyen la web semántica , generada a partir de este tipo de metadatos. Otra forma de presentar la inteligencia colectiva que surge del uso intensivo de herramientas de la web 2.0 es desde la idea de emergencia . En muchas ocasiones la propia Internet ha sido citada como caso de estructura emergente (Caldarelli et al., 2000; Johnson, 2001) en tanto que no surge de una centralidad organizada sino que su desarrollo ha tenido que ver con la progresiva creación de nuevos sitios y la interacción entre ellos. Y es que las tecnologías de la web 2.0 permiten desarrollar nuevas conexiones y gestionarlas de forma más eficiente a través de los enlaces y los “retroenlaces”49.

49 Es el caso de los tackbacks usados en los blogs que permiten descubrir conversaciones entre

diferentes sitios y, por tanto, ayudan a descubrir la red social emergente.


37

Surge así la denominada inteligencia de enjambre (swarm intelligence) como consecuencia del comportamiento colectivo que se genera en sistemas descentralizados y autoorganizados (Bonabeu et al, 1999; . La interacción entre las partes del sistema a través un tipo de colaboración estigmérgica50 (Susi y Ziemke, 2001; Parunak, 2005; Elliot, 2006, 2007; Heylighen, 2007) produce modelos de inteligencia colectivos. Este tipo de colaboración se produce en grandes grupos, de más de 25 personas, y uno de los ejemplos habituales es la que se lleva a cabo en torno a la wikipedia. En estos casos la cuestión es que la interacción se produce en un entorno local, sin la capacidad real de establecer ningún tipo de negociación masiva sobre el modelo global. Éste emerge de la interacción local sobre cada una de las entradas o grupo de entradas enciclopédicas. Este modelo de inteligencia de enjambre ha recibido mucha atención por parte de la comunidad académica51. Aquí no lo desarrollamos sino que tan sólo lo incorporamos en tanto que las herramientas de la web 2.0 en particular generan contextos especialmente favorables para la aparición de este tipo de rasgos.

50 El término “stigmergy” fue acuñado por Pierre-Paul Grasse en la década de 1950 a partir de sus

investigaciones sobre las termitas. Más información disponible en: http://collaboration.wikia.com/wiki/Stigmergic_collaboration [acceso el 28 de febrero de 2008].

51 Entre otros, cabría citar los trabajos de Eric Bonabeu y sus colegas del Instituto Santa Fé de Nuevo México en Estados Unidos como uno de los referentes en este campo.


38

5. Herramientas de la Web 2.0 Fue Tim O'Reilly (2005) quien en septiembre de 2005 propuso la denominación “web 2.0” que, según este autor, se había manejado ya en una conferencia entre O'Reilly y MediaLive Internacional, ambas compañías americanas. Con este término se hace alusión a una forma más activa de concebir la relación con Internet, no tan centrada en leer sino también en escribir, no de mero consumo sino de participación. En el artículo que citamos se presenta el gráfico 2, donde se resume la filosofía y el conjunto de aplicaciones, compañías y conceptos asociados. A partir de la publicación del artículo han sido muchas las visualizaciones de la web 2.0. Si bien la web 2.0 no tendría unos límites definidos, sí para lógico agrupar en un único mapa aquello que mejor la define. Los conceptos básicos que definen la web 2.0, según O’Reilly son:

• La web como plataforma. • El aprovechamiento de la inteligencia colectiva • Los datos son el corazón52 • El fin del ciclo de lanzamiento de software • Modelos de programación ligeros • El software por encima del nivel de un solo dispositivo. • Experiencias ricas para el usuario.

La web 2.0 es en la actualidad ya un concepto de uso arraigado tanto en la comunidad académica53 como fuera de ella. Divulgado a través de miles de blogs, debatidos sus enfoques y herramientas, hoy en día representa tanto más una filosofía de trabajo que el uso concreto de determinadas herramientas. Desde la publicación del artículo original de O’Reilly han aparecido muchas nuevas empresas que ofrecen un abanico inmenso de servicios por lo que es complicado dibujar un panorama completo de lo que existe en el mercado.

52 En el original: “Data is the Next Intel Inside”. 53 A fecha febrero de 2008, una búsqueda del término “web 2.0” en Google Scholar devuelve más de

medio millón de resultados.


39

Ilustración 8. Web 2.0 Meme Map. Fuente: Tim O’Reil ly (2005). Antes de repasar las herramientas, vamos a tomar dos referencias para tratar de ubicarlas mejor. Por una parte, Dion Hinchliffe propone un análisis que usa dos variables para analizar las herramientas: una tiene que ver con que sean generadas desde una estructura central en la empresa o desde los iguales, mientras que la otra muestra si la tendencia general de uso se sitúa más en el interior o en el exterior de la empresa.


40

Ilustración 9. Análisis de tendencias de uso de her ramientas de la web 2.0 en la empresa. Fuente: Dion

Hinchcliffe 54. Una de las características que mejor definen la mayor parte de los sistemas de información en las empresas es que han sido concebidos desde la seguridad, por lo que su centralización es evidente. El usuario no tiene capacidad real de instalar software, sino que es desde los departamentos de TIC desde se llevan a cabo ese tipo de actividades. La empresa 2.0 tiene que tener en cuenta esa realidad y moverse en el continuo que representa. Por otra parte, aunque las fronteras entre lo interno y lo externo en la empresa se difuminan, todavía se toman muchas precauciones respecto al uso que se hace de la información que se maneja. Así pues, son dos variables a considerar cuando describimos las herramientas. No siempre van a poder ser utilizadas con todo el potencial que muestran en un modelo más abierto, como el de la web 2.0.

54 More results on use of Web 2.0 in business emerge, disponible en

http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=103 [acceso el 14 de febrero de 2008].


41

Ilustración 10. Ciclo hype relacionado con la web 2 .0 publicado en 2006. Fuente: Gartner. 55 Además, cabe también considerar el grado percibido de madurez de las tecnologías para que se introduzcan en la empresa. La consultora Gartner publica periódicamente gráficos que muestran ciclos hype56. Este tipo de gráfico es muy utilizado para ver en qué momento se encuentra una tecnología. Así vemos como los blogs corporativos y la etiquetación social parecen cercanos a entrar en fase de uso habitual mientras que los wikis y la RSS Enterprise necesitarán todavía cierto tiempo. 5.1. Blogs Los blogs se han convertido en un fenómeno mediático y en estandarte de lo que representa la web 2.0. Los datos aportados periódicamente por Technorati demuestran que la expansión de las blogosferas ha sido espectacular en los últimos años.

55 Disponible en: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=495475 [acceso el 14 de febrero de 2008]. 56 Estos ciclos presentan cinco niveles de madurez en el lanzamiento de una tecnología: el disparo

tecnológico, el pico de expectativas inflacionadas, la desilusión, una nueva fase de clarificación y finalmente la llanura de productividad. Más información disponible en el sitio web de Gartner: http://www.gartner.com/pages/story.php.id.8795.s.8.jsp [acceso el 14 de febrero de 2008].


42

Ilustración 11. Número de blogs según Technorati. F uente: Technorati.

El último estado de la blogosfera elaborado por Technorati data de octubre de 2006 (Sifry, 2006). Refleja la existencia, monitorizada por esta empresa, de 57 millones de blogs, pero con tendencia ascendente ya que nacen 120.000 blogs al día, al tiempo que se publican 1,4 posts al segundo. Gartner, por su parte, considera que los números podrían estabilizarse una vez alcanzados los 100 millones de blogs teniendo en cuenta que muchos de ellos quedan inactivos al ser abandonados por sus autores. Como tal, el término “weblog” fue acuñado por John Barger a finales de 1997. Desde entonces su uso se ha ido extendiendo hasta convertirse en una fuente de información tan influyente en su globalidad como los medios de comunicación tradicionales. Los blogs conforman una alternativa al discurso oficial y utilizan el poder de la memética para replicar contenidos y alcanzar notoriedad. A todo ello contribuye la tecnología, que ha permitido simplificar su creación y mantenimiento, al tiempo que los ha dotado de herramientas para el seguimiento de las conversaciones que se producen bien en su seno o entre diferentes blogs. Como herramienta de comunicación y para compartir conocimiento, los blogs en las empresas han comenzado a usarse tras su explosión en la sociedad. A fecha de hoy son muchas las organizaciones que los tienen en cuenta como forma de crear opinión y de practicar un ejercicio de mayor transparencia. En general, los usos más habituales en las empresas tienen que ver con la gestión de eventos y la promoción de productos, junto aspectos más relacionados con el diálogo interno dentro de la organización. 5.2. Wikis La wikipedia ha popularizado la tecnología del wiki, una forma de escribir en Internet que permite la contribución acumulativa de contenidos manteniendo un perfecto histórico de las revisiones que se han llevado a cabo. En origen esta tecnología se debe a Ward Cunningham, que la desarrolló en 1994 y se instaló por primera vez en 1995 bajo la denominación WikiWikiWeb.


43

Un wiki facilita, mediante el uso del navegador, la edición de una página web y el guardado de sus modificaciones como una nueva versión. Cada versión queda registrada en un historial, lo que permite una edición acumulativa muy robusta y que asegura conocer qué cambios se han producido y quién los ha llevado a cabo. En caso de disconformidad con los contenidos, la tecnología permite revertir los cambios y volver a una versión anterior. En cierta forma, podemos considerar un wiki como un “content management system” (CMS), esto es, un sistema que permite gestionar los contenidos de un sitio web. Al igual que los blogs, los wikis han evolucionado hasta el punto de que hoy en día es muy fácil editarlos ya que la mayoría disponen de tecnología WYSIWYG (lo que ves es lo que consigues) que hace que no sea necesario conocer el código con el que se escriben los contenidos que aparecen en la web. En ocasiones se ha llegado a considerar a los wikis como sustitutos de las intranets corporativas por su facilidad de uso y la robustez de sus contenidos. Suponen una forma de trabajo colaborativo que, junto al RSS que explicamos más adelante, complementan, si no sustituyen, a buena parte de las conversaciones que se mantienen vía correo electrónico. La lista de software para elaborar wikis es extensa57 y existen muchas alternativas en función de las características que se requieran de ellos. Como también pasa con los blogs, existen opciones para publicar un wiki sin necesidad de instalación en servidor. No obstante, MediaWiki, el software que está detrás de la wikipedia, sí requiere una instalación en servidor, lo que hace que sea necesaria cierta cualificación técnica. Si el blog está más dirigido a la comunicación desde la persona o desde un equipo reducido, el wiki soporta mucho mejor la edición de grupos más amplios de personas. La robustez de su construcción es una de las características que mejor lo define. En tanto que sustituto del correo electrónico, parece que el wiki, por su potencia para gestionar contenidos, puede tener buen futuro en la empresa. En la actualidad existe ya mucho software de wikis que centra sus utilidades en el mundo de la empresa, como puede ser el caso de Socialtext, por ejemplo. 5.3. Social bookmarking También denominada “folksonomy”, la etiquetación social es una forma de marcar favoritos en Internet, pero compartiéndolos con la comunidad y asignándoles etiquetas. Habitualmente suele considerarse una piedra angular de la filosofía de la web 2.0 en tanto que muestra el poder de la participación de los usuarios a la hora de generar conocimiento colectivo. En cierta forma, la etiquetación social representa una forma diferente de catalogar contenidos, alternativa a las clásicas taxonomías utilizadas en las ciencias de la documentación. Frente al trabajo de clasificación del experto, la etiquetación social aporta el punto de vista del usuario y permite agregar su punto de vista al de otras personas para generar, entre todas, una plataforma que muestra la opinión colectiva respecto a los contenidos existentes.

57 Señalar en este sentido Wiki Matrix, una herramienta que permite comparar software en función

de una larga lista de características. Disponible en: http://www.wikimatrix.org/ [acceso el 25 de febrero de 2008].


44

Ejemplos clásicos de etiquetación social son los utilizados en del.icio.us, Stambleupon o Ma.gnolia, por citar algunos de los más populares. Este tipo de etiquetación permite realizar búsquedas diferentes a las que se realizan desde un buscador como Google, ya que incorpora el filtro de las personas. Una búsqueda en este tipo de sitios descubre qué contenidos han sido etiquetados por las personas de esa forma, permitiendo también descubrir qué personas los han etiquetado así y qué nube de etiquetas existe alrededor de esos términos. Es decir, la etiquetación es social en tanto que genera posibilidades de interacción derivadas de la observación de los datos al descubrir qué personas conforman el grupo de interés alrededor de determinados contenidos. 5.4. RSS Es el acrónimo de Really Simple Sindication y se trata de un formato de código en XML que permite indicar que la página web se ha modificado. Esto es aprovechado por unas aplicaciones, los lectores de feeds, capaces de detectarlos y que notifican a quienes se hayan suscrito, los cambios producidos. Teniendo en cuenta la inflación de contenidos que ha acompañado a la web 2.0, el uso de lectores de feeds es fundamental para aprovechar esa circunstancia. Las personas disponen de recursos limitados de atención y este tipo de herramientas ayudan a filtrar los contenidos y entregarlos sólo en las cantidades requeridas. De esta forma es muy habitual ver ya que las páginas web incorporan este código XML con el fin de ofrecer al lector un seguimiento automatizado de las modificaciones. Esta utilidad es básica para un buen sistema de de gestión de contenidos. Además de las fuentes RSS que aportan los sitios web, también es posible generar estas fuentes a partir de búsquedas realizadas con Technorati, Google Blog Search o Bloglines. Es decir, que los buscadores de blogs ya incorporan la funcionalidad de suscribirse no sólo a un blog o una página web en general, sino a los resultados de una determinada búsqueda. En este sentido, también hay herramientas, como Yahoo Pipes, para combinar diferentes feeds en uno solo introduciendo variables muy concretas para afinar el seguimiento de los contenidos y recibir sólo aquellos que cumplan una serie de condiciones. 5.5. Software de redes sociales Bajo esta denominación se suelen agrupar sitios como Facebook, MySpace, Linkedin o similares58. Tienen en común que dan soporte a una red social. Las personas se dan de alta en la red y el software disponible les permite compartir diversos contenidos e interactuar, bien sea en modo privado o público. La red social se define como una estructura en la que sus nodos (personas u organizaciones) se enlazan con otros nodos con diferentes niveles de interdependencia y de intensidad en la relación. Las redes sociales son un fenómeno analizado desde hace tiempo por la comunidad investigadora y cuentan con un amplio número de escuelas (Molina, 2001). Como tal el

58 Lista de redes en la wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_social_networking_websites


45

análisis de redes sociales conforma una disciplina académica que ha explotado en sus posibilidades de análisis con la aparición del software de soporte que citábamos antes59. En el caso de las empresas, las redes sociales se autoconfiguran de acuerdo con los intereses y motivaciones particulares de las personas. Recientemente Bryan, Matson y Weiss (2007) publicaban un artículo en The McKinsey Quarterly aportando datos de una investigación en la que se evidencia que este tipo de redes traspasan de largo las fronteras de cualquier organización y mueven mucho más conocimiento que las estructuras formales. Este tipo de redes sociales son muy populares en Estados Unidos y progresivamente se han ido implantando en Europa y otros lugares. Las hay genéricas pero también muy específicas, en torno a temáticas muy concretas. En su origen algunas de ellas, como por ejemplo Facebook, nacieron de comunidades académicas. Respecto a su uso en la empresa, recientemente ha surgido el análisis de hasta qué punto este tipo de software puede utilizarse para fines internos de la empresa e incluso se ha llegado a plantear el caso de convertirse en la misma Intranet de la organización. El caso es que los datos de uso han crecido espectacularmente en los últimos meses60.

Ilustración 12. Mapa del uso de software de redes s ociales más populares en agosto de 2007. Fuente: Datamonitor (publicado por Le Monde el 14 de enero de 2008). Como puede apreciarse en el mapa, la distribución es bastante desigual por continentes. Destaca en USA la omnipresencia de dos grandes redes como MySpace y Facebook, mientras que en Europa la distribución está mucho más repartida. No obstante, los mapas

59 El análisis de las conexiones cuenta con software de larga tradición (Ucinet puede ser el caso más

conocido), pero las posibilidades de registro que proporciona la huella digital que acompaña a cualquier interacción llevada a cabo con soporte de software de redes sociales confiere una nueva perspectiva a esta disciplina.

60 Puede observarse el crecimiento en número de búsquedas que recibe de acuerdo con Google Trends: http://www.google.es/trends?q=facebook [acceso el 26 de febrero de 2008] o de Alexa: http://www.alexa.com/data/details/traffic_details/facebook.com?q=facebook [acceso el 26 de febrero de 2008]


46

cambian deprisa con el tiempo teniendo en cuanta, además, que todavía tienen que recorrer mucho camino para convertirse en herramientas de uso habitual en las empresas, sobre todo en Europa. 5.6. Mashups Con esta denominación se agrupan todas aquellas aplicaciones que explotan las APIs61 abiertas que caracterizar a muchas de las herramientas de la web 2.0. La principal característica de los mashups es su integrabilidad en sitios y aplicaciones ya existentes para que adquieran mayores funcionalidades. Esto hace que se conviertan en un referente a analizar desde la perspectiva de la propiedad intelectual. La reutilización de estos archivos digitales permite dispersarlos mejor por la red y provocar la recreación de sus características conduciendo en muchos casos hacia obras derivadas, diferentes de la original. Google es una de las empresas que ha abierto muchas APIs con el fin de que sean reutilizadas en otros lugares. Es el caso de sus mapas, que permiten la integración en otros sitios web, aportando funcionalidad y provocando al mismo tiempo que su popularidad se extienda. Esta es una labor que desde Google se cuida a través del sitio del desarrollador62, donde se da acceso a un conjunto de herramientas útiles de diverso tipo. 5.7. Ofimática colaborativa También denominada en ocasiones Office 2.0, la ofimática colaborativa permite trabajar sobre aplicaciones que corren sobre Internet y que no necesitan, por tanto, una instalación en un ordenador personal. Se accede a ellas a través del navegador, que es la única herramienta necesaria para desarrollar el trabajo. En tanto que se trabaja contra Internet, los documentos residen allí y se posibilita que varias personas puedan trabajar al mismo tiempo sobre un mismo documento. Las aplicaciones disponibles son muy variadas, aunque están centradas sobre todo en las habituales de la ofimática: procesamiento de textos, hojas de cálculo y presentaciones. Sin embargo, este tipo de soluciones también apuntan a la productividad global del trabajo de oficina y en muchas ocasiones las encontramos presentadas de esta forma. En esa línea, las aplicaciones online tienen que tener en cuenta la presencia ya asentada del entorno de trabajo de Microsoft Office y buscan la compatibilidad con él. Aportan a la ofimática clásica mayor libertad de uso en la medida que son independientes de cualquier tipo de aplicación. Sólo es necesario el navegador y la conexión a Internet. Incluso comienzan ya a estar disponibles herramientas que permiten también el trabajo offline y que realizan la sincronización en el momento en que la conexión online está disponible. Entre las herramientas más populares habría que citar Google Docs, ThinkFree o Zoho, pero como sucede en otros ámbitos la lista es larga y se modifica constantemente con nuevos proveedores que surgen y otros que desaparecen. En la medida en que la

61 Las APIs (“application programming interface” en inglés) permiten la comunicación entre

diferentes componentes software y reutilizar funcionalidades que pueden incorporarse a nuevos desarrollos.

62 http://code.google.com/ [acceso el 26 de febrero de 2008]


47

conectividad a Internet siga creciendo y la fiabilidad y calidad de las conexiones avance parece lógico pensar que esta forma de elaborar y compartir documentos puede si no sustituir sí coexistir con la que hemos conocido hasta la fecha. 5.8. Otras herramientas Serían innumerables los servicios y aplicaciones asociados a la web 2.0. En general, bajo este concepto tendrían cabida todos los servicios que sirven para compartir contenidos, destacando entre otros los de carácter multimedia, sean imágenes o videos. En el primero de los casos se trataría de sitios del estilo de Flickr63 y en el segundo como Youtube64, Google Video65 o similares.

I

lustración 13. Mapa de la web 2.0. Fuente: Fumero y Roca (2007). Además, otro gran grupo de herramientas de la web 2.0 tiene que ver con los sitios de noticias valoradas por los usuarios al estilo de Digg66 y que ha generado numerosos clones en diversas áreas, incluyendo el mundo empresarial. Relacionado con este enfoque, existen también numerosos sitios de recomendación de diversos tipos de información respecto a: música, películas, lugares, bares, restaurantes. Así pues, como puede apreciarse la web 2.0 es un mundo en constante recreación, donde nacen nuevas propuestas de forma constante y donde otras muchas desaparecen del mapa. El volumen de la propuesta es ingente y las barreras para entrar muy bajas. De ahí esa sensación de ingente caos que a veces la envuelve.

63 http://www.flickr.com 64 http://www.youtube.com 65 http://video.google.com 66 http://digg.com. Respecto a empresas: http://digg.com/news/world_business


48

6. Modelo o guía de aplicación La empresa 2.0 tiene frente a sí un inmenso repositorio de software social y sitios web que puede utilizar. Aunque más adelante explicaremos las áreas concretas de su actividad donde puede aplicar estas herramientas, en este capítulo vamos a proporcionar algunas indicaciones que la ayuden a guiar su uso. Si en el capítulo anterior describimos someramente las herramientas principales, aquí vamos a indicar cuáles son los mejores usos. 6.1. Según la fuerza de los lazos de unión Podemos llevar a cabo una primera aproximación a partir del artículo de McAfee “How to Hit the Enterprise 2.0 Bullseye” (2007). Enlaza el autor con la teoría de análisis de redes sociales para mostrar cómo, en función de la fuerza de los lazos de unión que son necesarios para desarrollar las actividades (desde los fuertes hasta allí donde no hacen falta), las personas pueden utilizar diferentes herramientas.

Fuerza del lazo Beneficios potenciales Ejemplo de tecnología

¿Qué es emergente?

Fuerte Colaboración, productividad, agilidad

Wiki Documento

Débil Innovación, información que no es redundante, conexiones de red

Software de redes sociales

Información

Potencial Búsqueda efectiva, establecimiento de lazos

Blogosfera Equipo

Ninguna Inteligencia colectiva Mercados de predicción

Respuesta

Tabla 4. Tecnologías útiles según la fuerza de los lazos. Fuente: McAfee (2007).

Este enfoque sirve para mostrar cómo puede “graduarse ” el uso de diferentes herramientas de acuerdo con el nivel de conexión preexistente entre las personas. Además, cabe considerar que una vez desplegadas las tecnologías puede avanzarse en la fuerza de los lazos. Es decir, que la taxonomía no es estanca, sino que de acuerdo con la frecuencia e intensidad de las interacciones las necesidades de uso de herramientas se desplazarán hacia un lugar o hacia otro. 6.2. Según el nivel de colaboración demostrado Así pues, conviene referenciar el uso de las tecnologías a la forma y al fondo de la colaboración que las personas necesitan establecer. Ha sido éste un tema muy analizado por la comunidad académica. De hecho se utiliza toda una batería de diferentes términos para matizar esos distintos grados de colaboración entre las personas: comunicación, interacción, cooperación, trabajo en equipo, participación o compromiso, por ejemplo. Y hay que considerar también que en la colaboración entre personas intervienen mecanismos subyacentes que regulan la conducta de l a persona y que tienen que ver con las expectativas, la confianza, la tolerancia a la frustración, la aversión a la injusticia, las recompensas en juego o la transparencia del proceso.


49

De todo ello deducimos un complejo escenario. Como, además, la empresa 2.0 dispone, como decíamos, de una amplia batería de tecnologías, conviene aclarar el mapa de las posibilidades. En esta línea nos puede ayudar la clasificación de las tecnologías de la web 2.0 en función del grado de colaboración que se requiere. Lo mostramos en la ilustración adjunta.

Ilustración 14. Niveles de involucración según una distribución de ley de potencias. Fuente: Mayfield

(2006) La ilustración muestra cómo una persona se puede involucrar de diferentes formas en el trabajo de una comunidad. Desde la actividad más pasiva, leer, hasta la más activa, liderar el grupo. Entre esos dos extremos caben muchas puntos intermedios: marcar como favorito un sitio web, etiquetarlo de forma colectiva, realizar un comentario, suscribirse, compartir el sitio, participar en la red social, escribir, reelaborar contenidos, colaborar y moderar un sitio. Cada una de estas actividades implicaría el uso de diferentes tecnologías. Algunas de ellas parecen más propias de la web 2.0, como suscribirse, comentar o etiquetar socialmente, pero otras muchas pueden desarrollarse con tecnologías del modelo precedente. De hecho gran parte del análisis de comunidades virtuales exitosas (Rheingold, 2000, 2002) se ha llevado a cabo en entornos de colaboración donde no había presencia de la web 2.0 por lo que cabe considerar cierta competencia con el uso de tecnologías que ya demostraron ser suficientemente útiles . De ahí que siendo interesante una clasificación de actividades para encontrar las tecnologías más adecuadas, al mismo tiempo, deben ponerse sobre la mesa las ventajas que conlleva respecto al modelo anterior. El caso quizá más evidente es el que tiene que ver con el correo electrónico, probablemente la herramienta más extendida en las empresas como medio de comunicación. Frente a ella, el wiki suele definirse como una superación del correo electrónico. Pues bien, cuando Mayfield propone tecnologías de la web 2.0 para escribir en Internet, hay que tener en cuenta que las personas ya están escribiendo y lo están haciendo a través, por ejemplo, de correo electrónico. Por otra parte, el marcado de sitios favoritos en Internet tiene que competir con el extendido hábito de uso de la herramienta del navegador.


50

Así pues, en esta propuesta de Mayfield, las tácticas de aproximación a los usuarios y el análisis de la forma en que ya están utilizando determinadas herramientas de la web 1.0 es fundamental. 6.3. Según el tipo de interacciones requeridas Otro modelo interesante para analizar es el que presentan Johnson, Manyika y Yee (2005) en un artículo publicado en The McKinsey Quarterly: “The Next Revolution in Interactions”, comentado en su momento por John Hagel (2006) y que después también retoma Roth Boothby (2007). El planteamiento tiene que ver con la diferente forma en que pueden contribuir las TIC en función del tipo de trabajo al que dan soporte. Johnson, Manyika y Yee clasifican las actividades a llevar a cabo en la empresa en tres categorías:

• Transformacionales: “extracting raw materials or converting them into finished goods”

• Transaccionales, “interactions that unfold in a generally rule-based manner and can thus be scripted or automated”

• Tácitas, “more complex interactions requiring a higher level of judgment, involving ambiguity, and drawing on tacit, or experiential, knowledge”.

Lo hacen así para insistir en la importancia que tienen hoy en día las actividades “tácitas”, aquellas que generan las ventajas competitivas de hoy en día. Y en este tipo de actividades las tecnologías desempeñan un rol potenciador muy importante. Se trata de actividades que difícilmente pueden estar sujetas a procedimientos estandarizados, donde la práctica y la interacción entre las personas se lleva a cabo en escenarios complejos. No obstante, John Hagel comenta que estas divisiones en la práctica no son tan nítidas y que, además, plantear que la contribución de las TIC es más relevante en trabajos "tácitos" quizá presupone que seguimos teniendo trabajos de "pensar" y trabajos de "no-pensar". Esta distinción es peligrosa porque circunscribiría al trabajador del conocimiento sólo a determinados ámbitos laborales, lo que conduce a un empobrecimiento de la aportación de las personas en el contexto laboral. Además, hay muchos ejemplos de cómo ciertas empresas industriales clásicas han avanzado una enormidad en la contribución de las personas en entornos de trabajo en taller. También hay que considerar que las tecnologías no sólo presentan su rol potenciador sino que también provocan en ocasiones el llamado efecto “dumbing down”, de empobrecimiento de las capacidades de las personas ya que disponen de tecnologías que las reemplazan. Así que, como comentábamos en nuestra idea radical de ayer acerca de la liberación de talento y citando a John Hagel en esa misma línea: Perhaps the next revolution in interactions will come from efforts to accelerate the pace of tacit knowledge building in all activities, not just within enterprises, but across enterprises as well. 6.4. Según las variables de tiempo y espacio Para completar los enfoques precedentes conviene también tener en cuenta también las clásicas variables de tiempo y espacio. De ahí que sea útil el enfoque que propuso Johansen (1988) y que mostramos en la ilustración adjunta.


51

Ilustración 15. Análisis de las necesidades tecnoló gicas para el trabajo de los equipos según tiempo y

lugar. Fuente: Johansen (1988). Este enfoque ha sido el que de forma clásica han tomado las herramientas tecnológicas de soporte para el trabajo en cooperación (en inglés CSCW, computer supported cooperative work). Lo importante de este análisis no es tanto aportar tecnología para cada uno de los cuatro escenarios, sino reconocer la compleja interacción que necesitan las personas para desarrollar trabajos de calidad. Además, hay que tener en cuenta el amplio repertorio de conductas de cooperación y competición que surgen cuando las personas llevan a cabo a actividades de forma conjunta. De todo ello deducimos que la oferta de herramientas es suficientemente amplia como para dar soporte a cualquier tipo de necesidad, si bien son muchos los matices a tener en cuenta como para ofrecer una lista cerrada que muestre la “mejor solución” para cada situación.


52

7. Principales ámbitos aplicativos La empresa 2.0 se plantea como una globalidad, pero es evidente que en tanto que utiliza herramientas de la web 2.0 cabe considerar que determinados ámbitos de gestión son más sensibles y pueden aprovechar mejor sus potencialidades. A continuación repasamos los ámbitos más característicos con los que suelen relacionarse. 7.1. Comunicación externa El primero ámbito es el de la comunicación externa, que es, sin duda, el más referenciado. Sirva el ejemplo de los blogs como una forma de evidenciar la nueva conversación en que están inmersas las empresas, más allá de sus herramientas tradicionales de marketing. A partir de la publicación de The Cluetrain Manifiesto (Levine et al. 2001), el concepto de la “conversación ” surge como referente para entender la forma en que las empresas se relacionan con sus mercados. La empresa 2.0 conversa con todos los agentes de su cadena de valor y lo hace buscando un plano de igual a igual, teniendo en cuenta que esa conversación es vital para incorporar información fresca y saludable en la organización (Scoble & Israel, 2006). El discurso oficial del marketing se ve enriquecido y complementado por otro tipo de conversación, tanto de bloggers que no tienen relación profesional con la empresa como de otros que sí la tienen. La comunidad se va conformando a través de las conversaciones y se generan nuevos espacios donde surgen posibilidades de negocio hasta entonces difíciles de atisbar. Este nuevo diálogo de la empresa con su comunidad supone la aceptación de reglas de juego diferentes. Si las actividades de comunicación que provienen de la función de marketing están muy elaboradas y buscan influir en actos de compra, las que provienen del uso de las herramientas de la web 2.0, en cambio, se rigen por principios más informales y directos . Si el marketing dibujaba organizaciones y productos donde sobresalen casi con exclusividad las virtudes, el discurso de la web 2.0 entra en las dos zonas lógicas de toda organización: lo positivo y lo negativo. No se trata tanto de exponer sólo lo positivo sino de humanizar la relación (Kelleher & Miller, 2006; Blood, 2002; Levine et al. 2001) y tratar de remontar con argumentos aquellos productos o servicios con los que no se haya acertado. Hasta cierto punto no deja de representar el mismo discurso de autenticidad que siempre se le ha requerido a la empresa, incluyendo el trato de las reclamaciones y quejas de sus clientes. La forma en que la empresa encara la conversación crítica es fundamental para asentar la imagen de marca. En torno a la comunicación externa, la web 2.0 ha resultado ser un estupendo medio para desarrollar actividades de “marketing viral ” (Leskovec et. Al, 2006; Carl, 2006; Kelly, 2007; Sernovitz, 2006). De una parte el bajo coste de este tipo de campañas y de otro la facilidad para distribuir el mensaje a través de Internet han popularizado este tipo de actividades por parte de las empresas. En la “viralización” del mensaje se utilizan sobre todo los blogs al tiempo que es cada vez más empleado material audiovisual subido a sitios como Youtube. El número de visitas que recibe este sitio ha estado creciendo de forma espectacular67 y ya

67 Pueden consultarse los datos de Google Trends para observar la evolución. Disponible en:

http://www.google.es/trends?q=youtube [acceso el 21 de febrero de 2008].


53

figura como un medio habitual en campañas de comunicación tanto de empresas como, por ejemplo, relacionadas con la política. Respecto a la comunicación externa que la empresa 2.0 lleva a cabo, cabe también concretar contenidos ya que, a medida que, por ejemplo, los blogs corporativos han sido más utilizados, encontramos ya ciertos estándares. Entre los más comunes estarían los blogs de evento y los blogs de producto. Los primeros son sencillas herramientas que permiten a la empresa activar un canal de comunicación ágil en torno a un evento que vaya a llevar a cabo. El blog recogerá no sólo los datos estáticos referidos a fechas del evento, programa u otras informaciones relevantes, sino que incorporará la conversación que narra la propia organización. Es una forma de mantener activo un canal de noticias pero que permite la interacción con el público objetivo. Por otra parte, los blogs de producto pretenden generar conversación en torno al mismo. Así, pueden perfectamente formar parte de una campaña de lanzamiento donde se incorporan tanto técnicas clásicas de promoción como el uso de campañas de marketing viral. El blog de producto puede generar comunidad e incluso llegar el caso de que surjan alternativas al medio oficial. En ocasiones se mezcla el producto con el conjunto de la marca y son los usuarios quienes demuestran su pasión y un nivel de implicación antes difícil de concebir. Esto ya ha sucedido en el caso de algunas empresas paradigmáticas en la generación de comunidades. El más evidente es Google, pero también cabe citar el caso de Lego. 7.2. Comunicación Interna De la misma forma que la empresa 2.0 usa los blogs para su comunicación con el exterior (en la medida en que esta distinción tenga sentido), puede también desarrollar su comunicación interna. Las intranets propias de una etapa anterior ceden el paso a nuevas formas de comunicación más fluida entre las personas, sin que sea necesaria la intervención de una autoridad central y con la idea de generar sentido de comunidad (Tredinnick, 2006; Jackson et al., 2007; Kelleher & Miller, 2006). Las intranets supusieron una primera forma de uso de tecnologías colaborativas en la empresa68. Nacidas en la década de los 90 del siglo pasado, su puesta en marcha fue costosa, debido tanto a las limitaciones de la tecnología de ese momento como a la escasa cualificación de muchas personas para utilizar su potencialidad. Como es lógico, fueron evolucionando y podemos concebir varias etapas hasta desembocar en los planteamientos actuales cercanos a la inteligencia colectiva. Usamos para ello la ilustración adjunta extraída del libro “Conduite de Projet Intranet” de Michel Germain (2004, p.19).

68 Es muy extensa la bibliografía que analiza el fenómeno de las intranets corporativas. Aquí sólo las

consideramos bajo la perspectiva de su contribución a mejorar la comunicación interna, aunque es evidente que tienen muchas otras potencialidades.


54

Ilustración 16. Etapas en la concepción de las Intranets. Fuente: Germain (2004).

Como puede apreciarse en la ilustración, son muchas las tecnologías que se han ido incorporando desde los momentos iniciales en que primaba el “acceso” a información como primera aportación de valor. A partir de ella, se van incorporando funcionalidades de intercambio para convertirse en plataformas más colaborativas y terminar por contribuir a la mejora de la inteligencia colectiva de la organización. Sin embargo, desde la perspectiva 2.0 no se organiza la información en torno a un portal69 que pretende proporcionar todo lo necesario, sino que el proceso de generación de los contenidos se produce desde el usuario. Al mismo tiempo, es cada persona la que configura “su portal” mediante agregadores que permiten recibir aquello que interesa. Con todo, parece lógico considerar que se debe darse una mezcla de contenidos “oficiales” y “oficiosos”. Los sistemas de reputación pueden ayudar a seleccionar las fuentes adecuadas. Las personas pueden suscribirse a contenidos que les son interesantes y, a su vez, aportar información de forma individual o colectiva. Blogs, wikis, etiquetación social, todo ello sustentado en suscripciones RSS. Las antiguas revistas corporativas o las newsletter con noticias se reemplazan por discursos más fluidos. Incluso la empresa puede habilitar cauces de comunicación formal mediante blogs específicos de directivos de empresa para cuestiones determinadas. La comunicación interna desde la perspectiva 2.0 se caracterizaría por una producción multiusuario donde se da un menor control del contenido , pero con mucha mayor riqueza de matices y expresividad individual. Esto no impide que se centralice vía wiki, por ejemplo, cierto tipo de informaciones que así lo requieran. No obstante se puede incluso

69 La denominación de “portal” puede considerarse una segunda evolución de las intranets, al

pretender la incorporación de todos aquellos recursos que una persona necesitaría para llevar a cabo su actividad laboral. En este sentido recomendamos la lectura de los libros de Heidi Collins (2003) y de José Cláudio C. Terra y Cindy Gordon (2002).


55

permitir la interacción con esos contenidos para que la organización reciba retroinformación. Otra característica interesante que aportan las herramientas de la web 2.0 a la comunicación interna es la permanente actualización de los contenidos . En tanto que se mejora la participación del usuario, la información lleva asociada “fecha de caducidad”. En vez de recurrir a un “departamento de comunicación”, la información se canaliza, por ejemplo, a través de blogs corporativos donde lo más reciente es lo primero que se visualiza. Claro está que la apertura de publicación de blogs desde una plataforma de empresa ha conducido en muchos casos a su regulación mediante políticas explícitas o mediante códigos éticos que sugieren ciertas normas de conducta70. En la realidad, con mayor o menor grado de supervisión, son muchas las empresas que ya utilizan blogs como herramientas globales de comunicación interna. Sirvan de ejemplo los casos tanto de Microsoft como de Google (Girard, 2007; Kelleher & Miller, 2006; Lee et al., 2006), además de una larga lista de empresas de reconocido prestigio como IBM, Macromedia o Sun Microsystems. Respecto a la regulación de lo que se publica vía blogs, citamos aquí, por la enorme repercusión que tuvo en su momento, el artículo “Corporate Weblog Manifiesto” de Robert Scoble71 en su blog Scoblizer. En él expone veinte consejos a la hora de publicar en un blog personal donde entre otros temas también se aborden cuestiones laborales. Citamos también las reticencias que plantean ciertos autores a la apertura de este tipo de blogs personales con contenido empresarial. Uno de los más influyentes es Nicholas G. Carr, quien en su artículo Seven Rules for Corporate Blogging (2006), manifestaba sus precauciones:

If you have no compelling business reason to get involved in the blogosphere, then don't. While there's no evidence, beyond a few anecdotes, that corporate blogging leads to better business results, there are clearly risks. If you give bloggers too much freedom, they may "go native" and tarnish your reputation by writing something stupid. If you try to rein them in, you'll be attacked for being a dinosaur. That's a lose-lose situation - the kind companies should avoid if at all possible. And don't buy that nonsense about needing to have "conversations" with the marketplace. That's an ideology, not a strategy.

El discurso que provocan los blogs es por naturaleza más abierto, pero esto ya ha ocasionado problemas legales 72, incluyendo despidos, lo cual ha provocado encendidas respuestas en las blogosferas. De ahí que las empresas todavía sean prudentes en

70 Pueden encontrase varios ejemplos de políticas corporativas de blogging en el wiki público de

Charlene Li. Disponible en: http://www.eu.socialtext.net/charleneli/index.cgi?corporate_blogging_policies .

71 Disponible en http://scoble.weblogs.com/2003/02/26.html [acceso el 17 de febrero de 2008]. 72 Una relación de esos problemas puede leerse en: “Corporate Blogging: Seize the Opportunity, but

Control the Risks”, un artículo de la empresa de consultoría especializada en leyes Howard Rice Nemerovski Canady Falk & Rabkin. Disponible en: http://www.howardrice.com/uploads/content/BloggingAlert0305.htm [acceso el 21 de febrero de 2008].


56

muchos casos a la hora de impulsar este tipo de conversación. Es evidente que se pierde control, pero también parece serlo que se generan oportunidades para innovar y producir nuevo conocimiento al promover varios discursos paralelos y exponerlos más a la arena pública del debate de Internet. 7.3. Gestión del Conocimiento No cabe duda de que una de las áreas que más se cita por la repercusión que en ella tienen las herramientas de la web 2.0 es la gestión del conocimiento. Son constantes las alusiones al conocimiento desde la web 2.0. En el “meme map” de O’Reilly encontramos varios conceptos que podemos enlazar con la gestión del conocimiento: los datos, el derecho a la remezcla de contenidos, el disfrute con la experiencia de usuario y el concepto de juego o la modularidad de pequeñas piezas que se pueden ir agregando. Comenzando por los datos , éstos reciben una nueva orientación en el contexto de la web 2.0. Si tradicional ha sido el enfoque de comprender el conocimiento a partir del esquema datos-información-conocimiento, con la capacidad de las herramientas de la web 2.0, los datos pasan a un primer plano. La razón radica en que la cantidad de datos e información disponible es de tal ingente volumen, que en la medida en que se dé acceso a él, deberán surgir nuevas posibilidades de generar conocimiento. Este acceso combinado con la disponibilidad de APIs explica otra de las características de la web 2.0: los mash-ups. Podemos también comprender cómo desde la empresa 2.0 se puede reinterpretar el proceso SECI (Nonaka, 1991, 1995) para generar nuevo conocimiento (Chatti et al., 2007). En buena medida la empresa 2.0 incita a la externalización en tanto que va a resultar provechosa para el individuo al poder aprovechar la inteligencia colectiva. Es decir, cabe considerar un bucle que se realimenta a sí mismo en tanto que la externalización provoca internalización y viceversa. Por otra parte, el concepto de Ba (Nonaka y Konno, 1998) se dirige en gran parte a la combinación de conocimientos explícitos con ayuda de las tecnologías. Y finalmente la socialización tendría que ver con la emergencia de lazos fuertes de unión entre las personas como consecuencia de la interacción que facilitan las nuevas tecnologías. Sin embargo, tenemos que considerar las limitaciones habituales que existen en las empresas respecto a la protección del conocimiento . Si en la sociedad actual la protección de datos tiene que ver con regulaciones que limitan el acceso a los de carácter personal (como el caso de Europa, por ejemplo), en las empresas la protección se ha configurado como una práctica habitual. El desarrollo de patentes y leyes de protección intelectual limitan en buena parte la generación de nuevo conocimiento (Benkler, 2004). Así pues, las empresas se enfrentan a la paradoja de que liberando datos permitirían a sus trabajadores acceder a nuevo conocimiento y a una divulgación mucho mejor del mismo dentro de sus organizaciones. Y, sin embargo, las prácticas proteccionistas son moneda de uso corriente. De todo esto se deduce que una de las claves para trabajar mejor con el conocimiento en las empresas no pasa tanto por implantar las herramientas técnicas sino por modificar las condiciones de partida para trabajar con el conocimiento. Muy unidas a la publicación de blogs y wikis, han nacido licencias alternativas para proteger el conocimiento. El caso más


57

conocido es el de las licencias Creative Commons73, que permiten diversos niveles de protección de los contenidos que genera el usuario. Trabajar con el conocimiento desde la perspectiva 2.0 requiere aproximaciones diferentes respecto a su protección. Los casos del MIT con su Open Course Ware74 y de la Universidad de Berkeley creando un canal en Youtube75 con contenidos de sus clases es un buen ejemplo. Las empresas tienen que modificar sus planteamientos de partida y afrontar mayores niveles de “exposición ” de su conocimiento ante la sociedad. Blogs y wikis son las herramientas más utilizadas para trabajar el conocimiento (Ojala, 2005; Grudin, 2006; Wagner, 2004, 2005). Si los primeros pueden representar una producción más fluida pero más desestructurada, los wikis representan mejor la idea de compartir en un único lugar contenidos útiles con una estructura preconcebida. Todo ello con las habituales potencialidades de búsqueda permiten experiencias ricas de trabajo con conocimiento. 7.4. Vigilancia e inteligencia competitiva Otra de las áreas que se benefician de estas tecnologías es la vigilancia competitiva. Derivado de las cada vez mejores prestaciones de los buscadores y combinado con la potencia del seguimiento vía RSS, la vigilancia competitiva permite estar al día de aquella información relevante para cualquier negocio. Hasta fechas recientes esta función se asignaba exclusivamente a centros de documentación especializados en la función de búsqueda de información. Parecería que su complejidad recomendaba “profesionalizar” esta gestión. Sin embargo, cada vez es más importante aportar también “cantidad” a la capacidad de vigilancia competitiva de un negocio. Como dice Chris Anderson en su libro The Long Tail (2006, p. 61):

It’s less a matter of how big or expensive the telescope, and more a matter of haw many eyeballs are transfixed on the sky at any given moment. Amateurs multiply the manpower of astronomy many times –and not just looking at the stars from their backyards.

Así pues en el caso de la vigilancia competitiva cobra todavía más importancia la participación del usuario, debido a la democratización del acceso a las tecnologías de búsqueda. Parece necesaria la combinación de los recursos que aportan los profesionales de la información con la potencia que dan muchos ojos mirando. Desde la perspectiva tecnológica, la aparición de los formatos RSS , comentados en el capítulo 5, ha mejorado notablemente el seguimiento que puede llevarse a cabo de todos aquellos contenidos que estén en soporte digital y albergados en algún sitio web. A partir de la recopilación de información y su diseminación por toda la estructura organizativa de la empresa se pueden construir modelos de inteligencia competitiva , si bien existe cierta

73 Disponible en http://creativecommons.org/ (versión internacional) y en

http://es.creativecommons.org (versión española). 74 Disponible en http:// ocw.mit.edu [acceso el 17 de febrero de 2008]. 75 Disponible en http://www.youtube.com/ucberkeley [acceso el 17 de febrero de 2008].


58

discusión en torno a los términos utilizados, ya que también se utiliza el de “business intelligence”, (Fleisher y Blenkhorn, 2003). Aunque no vamos a entrar aquí en ese tipo de discusiones terminológicos, sí que dejamos la reflexión abierta respecto al nuevo rol de los profesionales de la información considerando el cada vez más fácil acceso de cualquier persona a fuentes de información que antes era el terreno restringido de esos profesionales. 7.5. Diseño de producto o servicio Citábamos en el capítulo 3 el co-diseño como uno de los peldaños de la participación. La velocidad con la que las empresas son capaces de colocar nuevos productos o servicios en el mercado está resultando crítica en la actualidad (Kim y Mauborgne, 2004, 2005; Berry et al., 2006). El hecho de llegar el primero a un mercado con una novedad genera un espacio de negocio único donde en los momentos iniciales no existe competencia. La capacidad de generar este tipo de espacios otorga fuentes de competitividad importantes a la empresa. Tradicionalmente una de las limitaciones evidentes a la que se enfrentaban las empresas eran sus limitados recursos de diseño e innovación . De ahí que algunas empresas hayan empezado a trabajar de forma más abierta, en línea con lo que comentamos del modelo de wikinomics. El primer paso es simple: reconocer que fuera de la empresa hay muchas más posibilidades que dentro para encontrar conocimiento útil. Lo complicado es la forma en que incorporar ese conocimiento a la capacidad de innovación y diseño de la empresa. En este sentido las herramientas de la web 2.0 resultan de gran ayuda. La conversación sobre diseño puede abrirse poniendo a disposición de usuarios y público en general ciertas especificaciones técnicas . Es importante para ello asumir que la competitividad no vendrá de la explotación de los diseños actuales sino de la velocidad con que la empresa sea capaz de generar los nuevos desarrollos. Así por ejemplo, una empresa puede crear un blog sobre un determinado producto con el fin de generar comunidad en torno a él, como comentábamos antes. Asume los riesgos lógicos de “exposición” que ya hemos explicado en otros lugares de este documento, pero intuye que los beneficios pueden ser mayores. Esta utilización de recursos externos se está denominando “crowdsourcing ”76 a partir de un artículo que Jeff Howe escribió en la revista Wired (2006). El caso es que el acceso a esos recursos casi ilimitados plantea también cuestiones éticas ya que entran en colisión el mundo “profesional” y el “aficionado”, el trabajo retribuido y la aportación voluntaria. Caben, por tanto, muchos matices en la forma en que las personas aficionadas entregan su servicio, incluyendo aquellos que tienen que ver con la propiedad intelectual de lo que se produce.

76 Puede consultarse también la definición de la wikipedia en:

http://en.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing y también el artículo “Crowdsourcing: consumers as creators”, en Business Week, disponible en: http://www.businessweek.com/innovate/content/jul2006/id20060713_755844.htm [acceso el 18 de febrero de 2008].


59

Desde una perspectiva más clásica el “co-diseño” puede entenderse como una evolución de la ingeniería concurrente tal como explicábamos en el capítulo 4. A modo de resumen añadimos una tabla resumen (Hinchcliffe, 2007) que incluye un amplio rango de conceptos comparativos referidos al diseño de producto.

The Move to Product Development 2.0

Product Development 1.0 Product Development 2.0 Primary Customer Interaction Channel

Telephone, Mail, Face-to-Face, One Way Media (Print, TV, Radio, etc.), e-mail

World Wide Web, e-mail, IM

Source of Innovation Organizations Customers

Innovation Cycle Months, Years Minutes, Hours, Days, Weeks

Content Creators Internal Producers External Producers

Feedback Mechanisms Market research, satisfaction surveys, complaints, focus groups

Analytics, online requests, user contributed changes

Customer Engagement Style Controlled, well-defined process Spontaneous and chaotic

Product Development Process Upfront design Less upfront, much more emergent

Product Architecture Closed, not designed for easy extension or reuse by others; walled garden

Open, very easy to extend, refine, change and add on to, ecosystem friendly, designed (and legal) for widespread remixing and mashups

Product Development Culture Hierarchical, centralized, Not Invented Here, somewhat collaborative, expert-driven

Egalitarian, decentralized, remix instead of reinvent, highly collaborative, Wisdom of Crowds

Product Testing Internal, dedicated test groups, hand-picked select customers

Users as testers

Customer Support Customer Service User Community

Product Promotion One-Way Marketing and Advertising Viral propagation, explicit leveraging of network effects, word of mouth, user generated and other two-way advertising

Business Model Product Sales, Customer Service and Support Fees, Service Access Charges, Servicing High Demand Products

Advertising, Subscriptions, Product Sales, Servicing All Product Niches (The Long Tail), Unintended Uses

Customer Relationship External Buyer (Consumer) Partner and -- increasingly remunerated -- Supplier (Consumers as Producers )

Product Ownership Institution, particularly executive management and shareholders

shareholders Entire User Community

Partnering Process Formal, explicit, infrequent, mediated Ad hoc, thousands of partners online, disintermediated

Product Development and Integration Tools

Heavyweight, formal, complex, expensive, time-consuming, enterprise-oriented

Lightweight, informal, simple, free, fast, consumer-oriented

Competitive Advantage Superior products, legal barriers to entry (IP protections), brand name advantage, price, popularity, distribution channel agreements

#1 or #2 market leader, leveraging crowdsourcing effectively, mass customization, control over hard-to-create data, end-user sense of ownership, popularity, cost-effective customer self-service, audience size, best-of-breed architectures of participation

Tabla 5. Comparación entre los enfoques de desarrollo de producto 1.0 y 2.0. Fuente: Dion Hinchcliffe.

7.6. Gestión de proyectos Otra área que se beneficia de forma muy evidente de las tecnologías de la web 2.0 es la gestión de proyectos. De hecho existen diversas herramientas ya asentadas en el


60

mercado77 para ofrecer soluciones 2.0 en torno a la gestión de proyectos78. También cabe considerar que el propio término “project management” ha sido considerado incluso desde una perspectiva “memética ” (Whitty, S.J., 2005) planteándose como un concepto más evolutivo y menos planificado, sino que se reconstruye de forma permanente. En ocasiones también se usan directamente blogs y wikis para gestionar proyectos. Sobre todo en el caso de que las plataformas de blogs o wikis permitan añadir funcionalidades79 que complementen las prestaciones originales. Los más habituales tienen que ver con la gestión de tareas, pero también los hay relacionados con gestión de calendarios y diversas visualizaciones que aportan valor al usuario al proporcionar esquemas globales del trabajo en curso. Es fácil de entender que la potencialidad de las fuentes RSS permite automatizar el tráfico de notificaciones necesarias para que todas las personas que participan en un proyecto estén al día de los cambios. Por otra parte, hay que tener en cuenta la sintonía de estas herramientas con los principios del Manifiesto Agile 80. Esta declaración es el resultado de un encuentro de desarrolladores de software81 en Utah en 2001 con el fin de proponer una forma de desarrollo más ágil, ligera y centrada en el usuario. Entre esos principios, algunos guardan gran sintonía con los que luego propuso O’Reilly en 2004: la adaptación frecuente a los cambios de circunstancias, la insistencia en hablar de las motivaciones de los individuos como principal motor de los buenos proyectos, la frecuencia en la distribución de versiones, la simplicidad, etc. 7.7. Asistencia técnica y postventa Una de las áreas quizá que menos atención ha recibido pero que potencialmente plantea muchas posibilidades en tanto que utilice herramientas de la web 2.0 en la asistencia técnica y el servicio postventa. Dos son las razones que lo justifican: son intensivas en el despliegue de información vinculada a un producto o servicio concreto y dicha información debe utilizarse en momentos específicos, bajo un concepto de “just-in-time” (la información

77 Puede consultarse la lista de software disponible en la wikipedia:

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_project_management_software [acceso el 21 de febrero de 2008].

78 La disponibilidad de este tipo de herramientas tiene que ver en gran parte con que sean de aplicación al desarrollo de software.

79 Denominadas plugins o widgets, se trata de módulos que añaden funcionalidades concretas, como puede ser un gestor de tareas, un determinado tipo de visualización, la incorporación de fuentes RSS, por ejemplo. Suelen incorporarse bien mediante una instalación sencilla o mediante el añadido de código en HTML.

80 Principios disponibles en: http://www.agilemanifesto.org/principles.html [acceso el 23 de febrero de 2008].

81 La relación completa: Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland y Dave Thomas. A tener en cuenta la presencia, por ejemplo, de Ward Cunningham, considerada la primera persona que desarrolló un wiki.


61

que hace falta, en el momento que hace falta y en la cantidad precisa, además, claro está de que su fiabilidad). Tradicionalmente las webs han servido como orientación para clientes en su búsqueda de respuestas relacionadas con los productos o servicios adquiridos. En electrónica, por ejemplo, es habitual encontrar no sólo los manuales de instrucciones sino también una forma más elaborada de presentar esa información: mediante preguntas y respuestas, denominadas FAQ en inglés. Estas FAQ se construyen desde una perspectiva empática, formuladas desde el cliente, esa persona que tiene una pregunta y está esperando encontrar una respuesta. Así, esas FAQ que en un primer momento se construyeron desde el usuario pero por los servicios de atención al cliente de las empresas ahora pueden encontrar un nuevo referente en la web 2.0. Si se consigue la participación necesaria, puede ser ahora el cliente , el usuario, quien participa en la construcción de las FAQ, incorporando su experiencia a un saber hacer colectivo. El caso más evidente, como en otras ocasiones, tiene que ver con los productos de software. Además de las FAQ que pueden encontrarse en las webs tradicionales, han surgido numerosos foros y comunidades donde es posible encontrar muchas más respuestas en tanto que parten de las experiencias de usuario. De esta forma, por ejemplo, las comunidades de Ubuntu , por ejemplo, encuentran gran parte de las respuestas a sus dudas. Claro está que esta nueva forma de interactuar con el cliente necesita de nuevo un mayor grado de apertura de ciertas especificaciones de producto que se habían guardado ocultas hasta fechas recientes. Por otra parte, cabe considerar que quienes trabajan en servicios de atención al cliente necesitan aplicar en momentos determinados todo el conocimiento disponible . De ahí que se puedan beneficiar de dinámicas participativas que incorporen la voz del usuario y del cliente. Lo importante, de nuevo, será la potencia de búsqueda porque la información tendrá mayores niveles de desestructuración que la que generaría un departamento de ingeniería de producto, por ejemplo. Sin embargo, los beneficios de la cantidad, con potentes buscadores detrás, son evidentes. 7.8. Innovación

En definitiva, el modelo de empresa 2.0 cobra pleno sentido cuando lo asociamos a una forma de llevar a cabo la innovación a fin de generar una fuente sostenible de competitividad. No se trata sólo de una innovación en el diseño de producto, sino más bien de un proceso sistemático y continuo que proporciona alimento permanente al metabolismo empresarial. En este sentido, son ya conocidos los modelos de innovación abierta , bien incorporando recursos externos pero sin transformar la forma en que la empresa sigue haciendo las cosas o bien con movimientos de mucho más calado, diseñando plataformas desde las que llevar a cabo la innovación desde otro paradigma. En ocasiones se ha hablado del


62

primer modelo como “innovación out” y del segundo como “innovation in” (Leadbeatter, 2007). La permeabilidad de la empresa se incrementa al entrar en conversaciones más abiertas. Las organizaciones entran en dinámicas donde es complicado llevar el control pero de donde es probable que surjan nuevas ideas. Al incrementar el nivel de exposición de la producción propia, y debido a una simple cuestión de probabilidades, los contenidos pueden modificarse de forma más sencilla y moviéndose hacia territorios diferentes. Es la idea de la “hibridación de contenidos ” que parte de la premisa de que al poner en contacto conceptos de disciplinas a veces muy distantes entre sí, pueden surgir ideas novedosas. En cierta forma tiene que ver también con las ideágoras , lugares públicos donde se exponen las ideas y que permiten la interacción de muchas personas con ellas usando para ello herramientas de la web 2.0. Este planteamiento es común a muchos autores de la empresa 2.0 como Hagel, Malone, McAfee o Tapscott y Williams, y uno de los casos más citados como ejemplo es el de Innocentive , analizado en múltiples ocasiones y cuya misión es realmente ambiciosa82:

InnoCentive will change the world and influence the lives of people everywhere by applying our planet’s human creativity and intelligence to solving the most important challenges facing commercial, governmental, and humanitarian organizations today. By combining technology, economic incentives, and human ingenuity, we will address and resolve these problems better, faster, and cheaper than ever before possible.

La web 2.0 alimenta la cultura de la exposición y esto repercute en mayores posibilidades de innovar. Los límites de la empresa son una restricción que es necesario sobrepasar (Chesbrough, 2003; Tapscott y Williams, 2006) para aprovechar capacidades que están ahí fuera, esperando una conexión que puede llegar gracias al uso de herramientas de la web 2.0. John Hagel (2007) considera que debemos pasar a una innovación institucional , amplia, de horizonte global, caracterizada por la diversidad, las relaciones, la modularidad, una toma de decisiones federada, mediante mecanismos de reputación colectivos, que se retroalimente en bucles y con una estructura de incentivos por detrás. Todo esto es lo que, en gran medida, proporcionan las herramientas de la web 2.0.

82 http://www.innocentive.com/mission-and-values.php [acceso el 27 de febrero de 2008].


63

8. Obstáculos para generar una empresa 2.0 Comentábamos en un capítulo anterior las dificultades que ciertos autores como Davenport plantean respecto a la implantación efectiva y alcance de la empresa 2.0. También Hinchcliffe o McAfee ven dificultades para extender la filosofía y el uso de las herramientas de la web 2.0 en la empresa. Vamos a continuación a repasar ahora de forma más sistemática cuáles son estos obstáculos.

Ilustración 17. Comparación entre la web y la empresa desde una perspectiva de disponibilidad de información y uso de herramientas de la web 2.0. Fuente: Dion Hinchcliffe83.

Antes de comenzar a describirlas comentar que nuestro punto de partida tiene que ver con los diferentes ecosistemas que se dan en la web en general y en la empresa en particular. Como muestra Hinchcliffe en el gráfico adjunto, existe complejidad mayor en la empresa desde la perspectiva de la seguridad y mucha de la información no está indexada por ningún motor de búsqueda. La primera cuestión a tener en cuenta es que las herramientas de la web 2.0 están más enfocadas hacia la persona que hacia la empresa . El caso más evidente sería el de los blogs. Así, lo que se utiliza de forma natural y con fluidez a nivel personal tiene que pasar muchos filtros a nivel de empresa. El blog y muchas otras herramientas de la web 2.0 adquieren su pleno sentido cuando se usan de forma libre y sin restricciones derivadas de normas institucionales. Un segundo elemento tiene que ver con los datos reales de cualificación del usuario medio en la empresa . Fuera de ella muchos nativos digitales las están usando, pero con una alta concentración en edades inferiores a los 30 años. Si miramos la estructura habitual de una empresa, encontramos que en los puestos directivos y de poder formal, la edad media está por encima de la que citamos. De esta forma, se da la paradoja de que 83 Encouraging Enterprise 2.0: As simple as possible, but no simpler?, disponible en

http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=102 [acceso el 14 de febrero de 2008].


64

quienes mejor cualificación digital poseen ocupan puestos de menor responsabilidad y viceversa, que quienes están en puestos directivos poseen una escasa cultura de uso y cualificación. Derivado del motivo que citamos en el párrafo precedente, surgen barreras culturales entre dos generaciones distanciadas por una brecha digital. Lo que para la net generation parecería algo lógico y normal, el uso intensivo de las TIC, para la generación en el poder puede resultar amenazador. El statu quo puede romperse porque la cualificación de unos y otros es diferente. La información es poder y manejarla para quebrantar las estructuras que lo sustentan puede ser una tentación. Si los cargos oficiales que las personas detentan en la empresa proporcionan statu quo, este nuevo escenario de uso intensivo de las TIC puede socavarlo. Relacionado también con lo anterior hay que citar la dificultad para comprender qué aportan realmente las TIC debido a su oscurantismo semántico. La generalización del uso de acrónimos , casi siempre procedentes del idioma inglés, dificulta la comprensión real. Además, la espectacular velocidad de lanzamiento de nuevas versiones y la permanente fase beta que se asocia a la web 2.0 lo dificultan aún más. Por otra parte, en demasiadas ocasiones las TIC se han presentado a la empresa adornadas con demasiadas expectativas . Siempre es un problema sobredimensionar el valor de una herramienta y en este caso ha podido suceder. Hay que tener en cuenta que con las TIC sucede que necesitan un adecuado encaje dentro de la organización y que, además, requieren que sean las personas quienes las utilicen. Ya existen múltiples investigaciones para comprender la interacción de las personas con las tecnologías y el nivel de aceptación que consiguen , como por ejemplo, las asociadas al TAM Technology Acceptance Model (Davis, 1989; Davis, Bagozzi y Warshaw, 1989, 1992; Venkatesh, 2000; Venkatesh y Davis, 2000; Venkatesh, Speier y Morris, 2002; Venkatesh, Morris, Davis y Davis, 2003). Además, cabe considerar que la irrupción de las tecnologías en la empresa se ha centrado sobre todo en los aspectos de gestión y no tanto en favorecer el desa rrollo de las relaciones informales entre las personas . La informática ha llegado a las empresas de la mano de las bases de datos estructuradas, traducidas en complejas y costosas aplicaciones de ERP o CRM, por ejemplo. Estas implantaciones se han llevado a cabo mediante proyectos largos y cuyo retorno de la inversión ha sido en ocasiones cuestionado. Este tipo de aplicaciones, de gran alcance y muy estructuradas, han introducido un modelo más o menos rígido de uso. Tras las fases de diseño e implantación, se lleva a cabo la cualificación de los usuarios, de acuerdo con sus perfiles. Por otra parte, el uso del tiempo en la empresa tradicional está enfocado a la realización de una serie de tareas concretas especificadas en los correspondientes perfiles de los puestos de trabajo. Si bien con la llegada de la sociedad de la información, surge el denominado “trabajador del conocimiento” (Drucker, 1993, 1993a, 1999) que hace un uso intensivo de las TIC y, por tanto, parece necesitar más campo de juego, la realidad es que las empresas no están tan bien preparadas para generar espacios difusos donde la información está dispersa y el trabajador navega para localizarla mediante sus competencias de búsqueda. Las empresas se mueven con ciclos de tiempo cada vez más breves. La caducidad de los diseños puestos en el mercado obliga a concentrar el uso del tiempo en actividades


65

directamente productivas. Las herramientas de la web 2.0 pueden verse como más alejadas de esa eficiencia de corto plazo en la que se mueven tantas organizaciones. Hay que considerar, además, que el uso de las herramientas de la web 2.0, como los blogs, supone un consumo de tiempo muchas veces no referido a una tarea concreta. Las organizaciones están, por ejemplo, mucho mejor preparadas para compartir conocimiento en moldes ya predeterminados . Escribir en un blog puede parecer una actividad divergente en exceso, que no está directamente relacionada con la resolución de un problema específico de la empresa. Son ya muchas las evidencias de que las organizaciones al enfrentarse al libre discurso de los blogs personales generan políticas 84 para delimitar lo que se puede y lo que no se puede escribir. No obstante, hay que considerar que ante esta disyuntiva también hay organizaciones que se plantean unas normas muy laxas, con la intención de mantener coherencia con la filosofía del blog. Incluso la propia Microsoft mantiene una comunidad de bloggers activa y reconocida en las blogosferas. No hay que desdeñar tampoco como obstáculo para desplegar herramientas de la web 2.0 las propias estructuras retributivas de las empresas. En muchas ocasiones no correlacionan con el factor conocimiento. La jerarquía se ha generado por sistemas tradicionales y no tanto por meritocracia. La reputación, un concepto muy utilizado en la web 2.0 quizá no sea un mecanismo tan fácil de utilizar en el interior de las organizaciones. Es relativamente habitual que los puestos de “gestión” estén alejados del conocimiento “técnico” y que exista un importante grado de incomprensión respecto al valor añadido que aportan ambas estructuras. Los incrementos retributivos van muy de la mano de ascender en la estructura organizativa, lo que, a su vez, aleja del conocimiento técnico a las personas para conducirlas a actividades más relacionadas con la gestión. Esta burocratización asociada al crecimiento puede resultar un importante obstáculo para generalizar el uso de las herramientas de la web 2.0. Antes ya lo citamos al hablar de la permanente fase beta en que viven muchas tecnologías de la web 2.0, pero todavía cabe introducir otro elemento que obstaculiza el asentamiento de las referidas tecnologías en la empresa. Y es que cualquier organización moderna, sujeta a criterios de calidad en su gestión, normaliza, estandariza sus procesos . Un diseño no puede llegar al mercado sujeto a fallos . Las empresas, de acuerdo con exigencias de mercado, tienen que demostrar que es capaz de hacer las cosas bien y a la primera. El fallo o el error, aunque se admiten conceptualmente en tanto que educativos, no se admiten cuando hablamos de entregar un producto o servicio al cliente. En ese momento no hay terreno para las probaturas. El sistema está pensado para prevenir y anticipar cualquier tipo de fallo85. Si antes considerábamos la brecha digital que puede existir entre la net generation y el personal directivo de una organización, otro colectivo implicado necesariamente son los departamentos de TIC de las empresas . Acostumbrados en buena medida a lidiar con aspectos de seguridad y fiabilidad, la posición que ocupan de cara a generalizar el uso de

84 Ejemplos de políticas de blogging pueden encontrarse en Corporate Bloggin Policies

http://www.eu.socialtext.net/charleneli/index.cgi?corporate_blogging_policies, un wiki que mantiene Charlene Li. [Acceso el 13 de febrero de 2008]

85 En este sentido ya existe un enorme despliegue de herramientas de calidad asociadas a la prevención de fallos: QFD, AMFE, poka-yokes o diagramas de Ishikawa, entre los más conocidos.


66

las herramientas de la web 2.0 es muy complicada. Mediante su labor de administración de sistemas, detentan el poder. Sobre todo en entornos donde Microsoft prevalece, el modelo de gestión que se ha impuesto es el del control. Respecto al personal de los departamentos de TIC de las empresas hay otra consideración a realizar: sus competencias pueden quedarse obsoletas frente a las de los usuarios. Teniendo en cuenta que es tal la cantidad de nuevos sitios y aplicaciones, es lógico considerar que habrá usuarios que sean más expertos que el personal de TIC, más centrado en las soluciones empresariales. Esta relación entre usuario y departamento de TIC es compleja y tiene muchas aristas. No siempre es fácil conseguir que se comprendan mutuamente. En definitiva y como corolario de todo lo anterior, podemos considerar que muchas empresas todavía ven Internet más como una amenaza que como una oportuni dad . En muchos sectores no se percibe como una variable que redefina ningún tipo de relación con el cliente a día de hoy. Los ejemplos de uso intensivo de herramientas de la web 2.0 todavía están muy circunscritos a empresas de servicios y, más específicamente, a aquellas que trabajan en torno al mundo del software o del hardware. Sin embargo, la web 2.0 es ya una realidad social. Las cifras de creación y mantenimiento de blogs son espectaculares, la forma en que las personas comparten fotografías o videos son también una realidad y no se puede decir otra cosa del cada vez mayor uso de software de redes sociales. Las empresas se mueven con dificultad para aceptar estas nuevas formas de relación entre personas. Podríamos considerar que el denominado ciclo hype de Gartner86 se encuentra en fases diferentes si hablamos de las empresas o si hablamos de la sociedad en general. Las empresas van por detrás pero son conscientes del potencial que encierra su uso.

86 Gartner es una empresa de consultoría que publica regularmente sus análisis gráficos para

mostrar el grado de madurez en la adopción de tecnologías por parte de las empresas.


67

9. Pautas para implantar una empresa 2.0 Si hasta ahora hemos estado analizando el conjunto de elementos que definen la empresa 2.0, antes de mostrar algunas conclusiones para avanzar en las investigaciones, parece pertinente exponer algunas pautas para que se implanten este conjunto de prácticas. De hecho, en los blogs sobre empresa 2.0 es una constante el análisis sobre la forma en que extender el uso de estas herramientas. A partir de lo que hemos ya expuesto en los capítulos 6, 7 y 8, exponemos ahora algunas conclusiones. En primer lugar conviene considerar que quizá no todas las empresas están suficiente maduras para acometer el reto. Conviene, por tanto, considerar de forma previa estos tres aspectos:

1. La infraestructura tecnológica , de software y hardware, disponible. Aunque no suelen requerirse inversiones destacadas, conviene tener en cuenta, entre otros aspectos: prácticas de seguridad, nivel de centralización, uso de dispositivos móviles, condicionantes de software instalado.

2. La cualificación de las personas , especialmente de las personas que cuentan con ascendiente sobre las demás. No se trata tanto de ver el dominio concreto de herramientas de la web 2.0 que tienen los directivos u otras personas, sino de realizar un análisis de actitudes y predisposición al aprendizaje. Hay que tener en cuenta que en buena medida se van a cuestionar algunos modelos mentales arraigados en la cultura de la organización.

3. Las prácticas de gestión existentes , sobre todo las que tienen que ver con el tratamiento de la información: comunicación interna, toma de decisiones, gestión del conocimiento, gestión de proyectos, acceso a recursos compartidos o perfiles de usuario.

Andrew McAfee habla del “Empty Quarter ” como el conjunto de todas aquellas personas de la organización que muestran cierta “tecnofobia” y que ya hace cierto tiempo que terminaron sus estudios. Este grupo debe ser tenido en cuenta, pero la táctica para implantar pasaría porque sólo los newbies y los jóvenes techies estarían por la labor de usar herramientas de la web 2.0 en la empresa. Los primeros son las jóvenes incorporaciones con estudios que ya usan estas herramientas antes de formar parte de la empresa87. Los segundos son quienes trabajan en departamentos de TIC de las organizaciones, aunque quizá todavía sin demasiado poder por su juventud. Así pues, una inmensa mayoría -quienes no son ni newbies ni techies- configuran el "empty quarter".

87 Ya antes hemos aludido a la “net generation”. En este sentido cabe comentar que cada vez es

mayor la investigación sobre las competencias que aportan los que se han venido en llamar “nativos digitales”.


68

Ilustración 18. “The Empty Quarter”. Fuente: McAfee (2006)

Esta, por tanto, es una primera consideración a tener en cuenta y tiene que ver con el segundo de los elementos que considerábamos en la página anterior. Otro segundo elemento, que también hay que considerar es la que denominamos en el capítulo 4 como “del.icio.us lesson”, que formuló Joshua Porter: debemos primero considerar los beneficios que reporta para las personas individual es el uso de este tipo de herramientas. Estas dos consideraciones, la del “empty quarter” y la “del.icio.us lesson” deben añadirse a una tercera consideración: la que tiene que ver con la forma en que se participa en el mercado de los contenidos. Jason Calacanis (2006) describe esta participación en los medios sociales a través de tres C: 1% creatives, 19% contributors y 80% consumers. Es decir, que para implantar hay que tener en cuenta que la mayor parte de las personas pasivas, sólo consumen, pero no participan . Así pues, con esas tres premisas en mente, la forma en que introducir dinámicas de uso de software social en las empresas tiene que usar tanto métodos formales, que apunten a aspectos estructurales, como método informales, más enfocados hacia el uso cotidiano y la costumbre. En esa línea Suw Charman (2006), hablando de introducir el software social, plantea la necesidad de combinar diferentes estrategias y tener en cuenta que los cambios requieren cierto tiempo, sobre todo cuando hablamos de modificaciones que deberán socavar culturas hondamente arraigadas en las empresas. Así, ve dos maneras complementarias de abordar el cambio: de abajo hacia arriba y viceversa. Para impulsar la primera táctica es preciso identificar usuarios que se beneficiarán claramente por el uso del nuevo software . Con estos usuarios clave se deberían probar las nuevas herramientas y en tanto tengan influencia sobre sus iguales y dispongan de un respaldo suficiente de la estructura, se convertirían en una fuente de difusión natural del software social. A estos usuarios en la jerga suele denominarse “evangelistas ”. Estos son los pasos que Suw Charman plantea a este respecto:

1. Identificar a los usuarios clave.


69

2. Entender su dinámica de funcionamiento. 3. Convertirlos en evangelistas, lo que requiere una relación intensa con estas

personas, cara a cara. 4. Convertir a los evangelistas en formadores. 5. Dar soporte estructural a este enfoque bottom-up y a las conductas emergentes

que salgan de él. Respecto al soporte de la dirección , destaca esta autora que debe basarse en la apertura y la transparencia . Deberían, por tanto:

1. Liderar con el ejemplo, básico para generar confianza, interés y entendimiento. 2. Liderar con pautas de actuación concretas, obligando a que determinadas

gestiones se canalicen sólo por determinadas vías. 3. Liderar mediante el recuerdo recurrente de que "las cosas se hacen ahora de esta

otra manera". Cada vez que se produce un comportamiento no deseado hay que recordar con insistencia las nuevas pautas de actuación. Cita, por ejemplo, el caso de usar e-mail en vez de un wiki si así se hubiera acordado.

4. Asegurar que dan el soporte adecuado. 5. Enlazar los beneficios personales y los de la empresa en su conjunto a partir del

uso de las herramientas de software social. Finalmente plantea la necesidad de tener paciencia, porque este tipo de cambios necesitarán tiempo . Además, hay que tener en cuenta que no se trata de generar “cantidad de uso” sino de “calidad de uso”:

Adoption isn't a goal in and of itself. Lots of people use email an awful lot, but that doesn't mean that it's being used well. Think about what your ultimate aims are; make them discrete, measurable and attainable.

En una línea similar, Dennis McDonald (2006) sugiere más pautas que se añaden a las ya expuestas y que incorporan matices interesantes. Repasamos las que consideramos de mayor interés. No cabe duda de que una de las barreras más complicadas es la complejidad que suele acompañar a las TIC, como ya comentamos en el capítulo anterior. Así que McDonald aconseja minimizar esa complejidad comenzando por aplicaciones que no interfieran con datos que representen “la joya de la corona” de la empresa, sean éstos de tipo financiero o personal. En esta línea cabe citar la importancia de tener en cuenta los principios que John Maeda (2006), del Simplicity Lab del MIT, formuló. Sobre todo, cabe considerar su primera ley de la simplicidad : A complex system of many functions can be simplified by carefully grouping related function. La reducción de complejidad con el fin de procurar experiencias ricas de usuario es una necesidad para captar la atención e incrementar la satisfacción de las personas. También son interesantes las observaciones que McDonald aporta respecto a tener en cuenta aspectos relacionados con el negocio a la hora de implanter herramientas de la web 2.0. Es preciso focalizar en los beneficios empresariales y tratar de que las aplicaciones a impulsar puedan contribuir a mejorarlos o bien a reducir costes internos. Los proyectos deben, en cualquier caso, poder traducirse a beneficios económicos.


70

Junto a estos aspectos también hay que considerar que en todo proyecto de cierto alcance surgen voces críticas . De acuerdo con la filosofía 2.0, es importar incorporar esas voces críticas a la conversación y hacer fluir el diálogo para buscar argumentaciones sólidas con que rebatirlas. No debe demonizarse a quienes se opongan al proyecto, sino considerar sus opiniones y buscar la forma en que puedan contribuir a mejorar el proyecto en curso. De todo lo comentado hasta ahora cabría considerar que existen empresas que están mejor preparadas para incorporar este tipo de tecnologías. Por una parte, es evidente que cuanto mayor sea el uso actual de las TIC más fácil resulta el proceso en tanto que la cualificación de los usuarios es mayor y el entorno habitual de trabajo incorpora de principio el uso de ordenadores personales. Sin embargo, conviene ser cautos en este sentido porque pueden existir muchos hábitos adquiridos que pueden actuar como frenos. Hay que tener en cuenta que estamos hablando de cambios culturales, tanto en lo personal como en lo empresarial, y que, por ejemplo, una cultura muy arraigada de uso del correo electrónico o de la ofimática clásica puede impedir el avance de las nuevas prácticas. Más importante si cabe es la cultura empresarial . Además, la web 2.0 incorpora nuevos estilos de vida , en línea con lo que ya han expuesto muchos sociólogos y analistas de los aspectos sociales de Internet (Abelson & Lessig, 1998; Castells, 1997a; Boyd, 2002; Windley, 2005). Y para complicarlo aún más ha surgido una nueva variable fundamental para personas y empresas derivada de la transparencia: la gestión de la reputación y de la confianza (Kollock, 1999; Resnick et al., 2000; Pujol et al., 2002; Dellarocas, 2003; Xiong & Liu, 2003; Sabater & Sierra, 2002, 2005). Así pues, derivado de estas tres variables, surge una compleja combinación que hace necesario un análisis previo de la situación de la empresa para discernir cuál es el camino más adecuado. El camino hacia la empresa 2.0 puede verse impulsado desde fuerzas internas o bien desde presiones de mercado. En tanto que la sociedad en su conjunto ha incorporado esas herramientas y que el proceso continúa, la empresa no puede verse al margen de lo que está sucediendo. Sin embargo, sus estructuras, su cultura o sus valores pueden actuar como frenos importantes. No hay que menospreciar la importancia de las rutinas establecidas y los modelos mentales subyacentes. Las tácticas para modificar comportamientos requieren inteligencia y pasos cuidadosos. Resumimos en la siguiente tabla los aspectos a tener en cuenta.

Aspecto Recomendación operativa

Personal de dirección Incorporar al proceso mediante acciones acompañadas que comiencen desde lo más simple. Explicar beneficios empresariales. Asegurar respaldo básico.

Personal de área TIC Deben formar parte del proyecto. Por la complejidad de su rol, se recomienda acordar un comienzo simple, que no incluya datos del corazón del sistema y que estén contenidos en bases de datos estructuradas.

Usuarios avanzados Tratamiento especial para que actúen como facilitadores internos. Cualificación específica, no sólo técnica sino también en habilidades de comunicación interpersonal. Considerar quiénes jugarán el rol de “evangelistas”.

Usuarios Cualificación y acompañamiento en el proceso. Mejor si se lleva a cabo a través de usuarios avanzados y personal interno.

Infraestructura tecnológica Comenzar por aplicaciones que no presenten requerimientos especiales, incluso sin usar almacenamiento en servidores propios. Experimentar el uso y analizar las necesidades que se derivan junto con personal del área TIC.


71

Especial atención a la fiabilidad de la conexión a Internet y su velocidad, así como a aspectos de seguridad.

Aplicaciones y servicios de la web 2.0

Comenzar por aquellos que sintonizan mejor con actividades propias de la empresa, es decir, “traducir” a herramientas de la web 2.0 actividades en curso cuya eficiencia podría mejorar. Plantear introducción progresiva, con apoyo de usuarios avanzados y con acompañamiento continuado. Recordar siempre la “del.icio.us lesson”: presentar beneficios para la persona y luego considerar los que conseguiría la organización.

Ofimática y correo electrónico

Por su extensión, conviene considerar de forma específica cómo se presentan alternativas de uso al correo electrónico y a la ofimática tradicional. Para ello: identificar proyectos concretos en los que aplicar el nuevo enfoque de la web 2.0. Comenzar siempre por aplicaciones sencillas, analizar las ventajas e inconvenientes de los nuevos sistemas y luego extender uso si procede.

Voces críticas No menospreciarlas e incorporarlas al proceso en la medida que sea posible.

Cultura empresarial Analizar de forma previa. Identificar barreras principales usando metodología de herramientas de calidad, como la denominada “frenos-motores”.

Tabla 6. Resumen de aspectos a considerar para implantar la empresa 2.0. Fuente: elaboración propia.


72

10. Seguimiento: medición e indicadores Conocida es la máxima en gestión que dice que “aquello que no se mide no se puede mejorar” . La empresa ha evaluado tradicionalmente sus actividades mediante sus resultados económicos, pero también es cierto que poco a poco ha ido incorporando una amplia batería de indicadores complementarios. En este sentido los trabajos de Kaplan y Norton con su herramienta de Balance Scorecard (1992) o las propuestas de Leif Edvinsonn (1997) para medir el capital intelectual son buenos ejemplos de ese querer ir más allá de los resultados económicos. Al mismo tiempo, modelos como EFQM88 proponen también la medición de resultados no sólo económicos sino también en las personas, en los clientes y en la sociedad. Ahora bien, todos estos planteamientos se alinean con el paradigma del ciclo de gestión PDCA que propuso Deming, por lo que parece lógico emplear una aproximación diferente (Leadbeater, 2000). Por otra parte, en tanto que las tecnologías de información aparecen como condición necesaria (pero no suficiente) para desplegar la empresa 2.0, muchos han sido los análisis para medir los resultados de las inversiones globales o específicas que se acometen. Citamos aquí, por ejemplo, los concienzudos análisis de Eric Brynjolfsson (1993, 1998) o las posturas críticas de Nicholas G. Carr (2003). Sin embargo, lo reciente de la aparición de la web 2.0 y su impacto en la empresa está provocando nuevos análisis que irán aportando luz a este asunto89. Como decíamos antes, el “control” siempre ha formado parte de lo que la empresa debe hacer para saber si el camino que recorre es el adecuado o no. Sin embargo, desde una perspectiva de empresa 2.0, las posibilidades de predicción son menores 90 y el control del PDCA adquiere un nuevo sentido . No se trata tanto de comprobar que las cosas van como efectivamente deberían ir sino de recibir información ágil de numerosas fuentes para actuar rápido y modificar aquello que hiciera falta. Esta es la idea básica que impulsa la “fase beta permanente”. Por otra parte, la omnipresencia de la huella digital provoca que cada acto que la empresa lleve a cabo sea susceptible de generar un dato. Así, el problema no es tanto la disponibilidad de datos, sino de su cantidad y tratamiento: la organización, la presentación91, la visión evolutiva, la eliminación de ruido o la extracción de tendencias. La empresa 2.0 mantiene la necesidad de recibir información acerca de los resultados que está consiguiendo, pero ahora la prioridad está en seleccionar aquellos que sean significativos entre una ingente cantidad de posibilidades para no caer en lo que se ha venido en llamar el “síndrome del aeroplano”92.

88 European Foundation for Quality Management, organización fundada en 1989 cuyo objetivo es

impulsar y evaluar la excelencia en la gestión. 89 En este sentido citamos por ejemplo el trabajo de Aral, Brynjolfsson y Van Alstyne (2007) sobre

los impactos en la difusión de información y su efecto en la productividad. 90 No obstante, en la empresa 2.0 se utilizan, como ya comentamos en el capítulo 2, los “prediction

markets” derivados de la idea de sabiduría de las multitudes. 91 Las técnicas de visualización han evolucionado mucho y son capaces de aportar un importante

valor añadido a los datos que presentan. 92 Este síndrome recibe su nombre de un caso en el que los pilotos de un aeroplano en problemas

no fueron capaces de interpretar la causa del problema a consecuencia del excesivo número de datos que se les presentaban en cabina.


73

Parece lógico considerar que esta empresa disponga de información fiable y ágil de aquello que supone el corazón de su modelo de negocio . Por ello, creemos interesante acudir a los componentes del modelo de negocio, que recogimos de las propuestas de Osterwalder, con el fin de proponer indicadores que estén vinculados a ellos. Cabe decir, no obstante, que en la actualidad no encontramos propuestas consolidadas ya aceptadas de forma general por las empresas 2.0. Por otra parte, todas las organizaciones deben disponer de indicadores de resultado e indicadores de proceso , con el fin de evaluar su eficacia (lo que han conseguido) y su eficiencia (los recursos consumidos para conseguir la eficacia). Desde la perspectiva de resultado en la empresa 2.0 encontramos que las variables utilizadas no se distinguen de propuestas anteriores ya que parecen coincidir en la necesaria perspectiva complementaria: económica y social. Si consideramos indicadores de proceso, las variables más habituales tienen que ver con el consumo de tiempo y recursos , tanto humanos como de materiales. Respecto al primer aspecto, Una de los temores relacionados con el posible descontrol al que aboca en parte la empresa 2.0 es el de la pérdida de tiempo en tareas no directamente relacio nadas con la actividad laboral . El asunto es complejo y tiene que ver, por supuesto, con la propia definición estrecha de actividad laboral. Nonaka y Takeuchi (1994) ya lo plantearon al considerar que una de las cinco condiciones que favorecían escenarios para generar nuevo conocimiento en la empresa tenía que ver con una amplia disponibilidad de información. Hoy esto es ya una realidad, lo quieran o no las empresas, porque les va a resultar muy complicado limitar el acceso a las fuentes de información. Los intentos cada vez más van a estar condenados al fracaso. Por otra parte, el énfasis en el uso de los actuales buscadores y en la cualificación de las personas para incrementar sus competencias digitales hace pensar en una disminución de los tiempos de búsqueda de información. Este parecería ser un indicador a controlar y contaría con la ventaja de que la perspectiva de procesos con la que muchas empresas trabajan proporcionaría el marco natural de análisis al visualizar la secuencia de actividades y manejar la variable tiempo como medidor de eficiencia del proceso. No cabe duda de que la adopción de prácticas de empresa 2.0 conduce a la empresa hacia escenarios difícilmente planificables o predecibles . Las mediciones, como decíamos, tendrán que ver más con un feedback rápido del impacto para readecuar las actividades en curso que con indicadores permanentes del éxito o fracaso del modelo.


74

11. Conclusiones y propuestas a futuro Hemos realizado un repaso del estado actual de la empresa 2.0, tanto a través de la literatura académica como a través de lo que se está publicando en las blogosferas. Como consecuencia de todo ello publicamos algunas conclusiones y exponemos algunas líneas futuras que consideramos necesario abordar. La empresa 2.0 es la evolución natural derivada de la sociedad en que está inserta. La web 2.0 es una realidad para muchas personas –la net generation– y la empresa se ve abocada a manejar unos parámetros de gestión hasta cierto punto diferentes de los que ha estado manejando hasta ahora. Así, los más significativos serían:

• La reconsideración de sus clientes como prosumers y la modificación del ciclo PDCA por la necesidad de innovación permanente.

• La transparencia y la apertura a la que obligan la huella digital y la potencia de los buscadores actuales.

• La modificación de la cadena de valor clásica con las mejoras espectaculares de colaboración entre personas y entre organizaciones y la drástica reducción de los costes de distribución derivados de la digitalización.

• La necesidad de aprovechar el potencial de sus personas para lo cual es probable que deba introducir dinámicas de relación radicalmente diferentes.

• La inutilidad de organizaciones basadas en jerarquías porque el poder de las redes de igual a igual sobrepasa los límites impuestos.

La consecuencia de todo ello es la aparición de nuevos modelos de negocio . Son modelos donde la participación es crítica para conseguir éxito. Además, en el panorama actual las empresas ya disponen de un buen número de herramientas útiles que provienen de la web 2.0. Son herramientas que no han nacido en el contexto empresarial y que requieren de ejercicios inteligentes de adecuación a las circunstancias particulares que concurren en las organizaciones. Y aquí es donde surge la tensión por cuanto que las prácticas habituales de gestión limitan demasiadas veces el potencial que se despliega cuando las personas actúan desde su libertad mediante las tecnologías de la web 2.0. Llegamos así al aspecto nuclear sobre el que habrá que incidir en el futuro: la forma en que las organizaciones crean condiciones para que l as personas desplieguen todo su potencial . Algo que a día de hoy es complicado. En este sentido, va a ser muy importante el proceso mediante el cual los actuales directivos de las organizaciones incorporan las competencias que otras personas ya dominan. Porque la eficiencia personal ya depende en buena parte del uso que las personas somos capaces de hacer de esas tecnologías que extienden nuestras competencias de comunicación interpersonal. Por tanto, será necesario trabajar en los procesos de aprendizaje y adquisición de esas compe tencias tecnológicas y sociales al mismo tiempo. El escenario es muy incómodo para quienes detentan el poder en las organizaciones. Esas zonas de seguridad conducen a peligrosas pérdidas de competitividad por comparación con lo que sucede en el mercado. Entrar en terrenos desconocidos puede resultar un ejercicio muy complicado para muchos directivos y sus empresas. La cartografía está por hacer pero no por ello deben olvidar que el terreno ya existe. Los mapas ayudarán en la


75

navegación pero hay que moverse sobre el terreno para poderlos construir. Este parece ser el reto. Desde las ciencias de la complejidad la aproximación a la empresa ya anticipa que las dinámicas con las que las organizaciones deben acostumbrarse a trabajar son de tipo emergente y que es en zonas fronterizas entre el orden y el caos donde el potencial de procesamiento de información genera las mejores oportunidades para ser competitivo (Shaw, 1981; Packard, 1988; Langton, 1990). Además, siendo coherente con los sistemas autopoiéticos hay que manejar la paradoja (Maturana y Varela, 1980; Handy, 2004) como una forma natural de análisis de tal forma que habrá que tolerar circunstancias contradictorias en su seno. Todo ello, como podemos comprender, un terreno complicado pero que presenta espectaculares desafíos.


76

Bibliografía

ABELSON, H. & LESSIG, L. (1998). Digital identity in cyberspace. En White Paper presentado para 6.805/Law of Cyberspace: Social Protocols. AGIRRE, A. (2005). La co-evolución de las cooperatives desde el paradigma de la complejidad: un cauce para el mantenimiento de su idiosincrasia. Facultad de Ciencias Empresariales. Mondragón Unibertsitatea. Tesis doctoral. ANDERSON, C. (2004). The long tail, Wired Magazine, October. Disponible en http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html.

(2006). The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More. London: Random House Business Books. (2008). What does the "Media Business Model" mean?, en The Long Tail [blog en Internet]. Disponible en: http://www.longtail.com/the_long_tail/2008/01/what-does-the-m.html

ARAL, S., BRYNJOLFSSON, E. & VAN ALSTYNE, M. (2007). Productivity Effects of Information Diffusion in Networks. Paper 234, The MIT Center for Digital Business. ARDICHVILI, A., PAGE, V., & WENTLING, T. (2003). Motivation and barriers to participation in virtual knowledge-sharing communities of practice. Journal of Knowledge Management, 7(1):64–77. ARNSTEIN, Sherry R. (1969) "A Ladder of Citizen Participation," JAIP, Vol. 35, 4, July. AUSTIN, J. R. (2003). Transactive memory in organisational groups: The effects of content, consensus, specialization, and accuracy on group performance. Journal of Applied Psychology, 88:866–878. AXELROD R. (1984). The Evolution of Cooperation . Basic Books, New York. BAL, J. & TEO, J. K. (2000). Implementing virtual teamworking. Part 1: a literature review of best practice, Logistics Information Management, Vol 13, Iss 6, pp.346-352.

(2001). Implementing virtual teamworking: Part 2 - a literature review, Logistics Information Management, Vol 14, Iss 3, pp.208-222.

BARON, J. (1997). The illusion of morality as self-interest: A reason to cooperate in social dilemmas. Psychological Science, 8, 330–335. BENKLER, Y. (2002). “Coase’s Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm. Yale Law Journal, 112.

(2004). Intellectual Property. Commons based strategies and the problems of patents. Science, 305(1110). (2006). The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom. New Haven: Yale UP.

BERRY, L.L., VENKATESH, S., TURNER PARISH, J., CADWALLADER, S. & DOTZEL, T. (2006). Creating New Markets Through Service Innovation. Sloan Management Review, winter 2006, pp. 56-63. BLOOD, R. (2002). The weblog handbook: Practical advice on creating and maintaining your blog. Cambridge: Perseus Publishing. BONABEAU E., DORIGO M. & THERAULAZ G. (1999). Swarm intelligence, Oxford: Oxford University Press. BOOTHBY, R. (2007). The ITFlower – new whitepaper, en Innovation Creators [blog en Internet]. Disponible en: http://innovationcreators.com/wp/?p=353 BORNSTEIN, G., EREV, I., & ROSEN, O. (1990). Intergroup competition as a structural solution to social dilemmas. Social Behavior, 5, 247–260. BOYD, D. (2002). Faceted id/entity: Managing representation in a digital world. Cambridge, MA: Tesis de master.


77

BRADENBURGER, A. y NALEBUFF, B. (1997): Co-opetion: A Revolutionary Mindset That Redefines Competition and Cooperation, Doubleday. BROWN J.S. & DUGUID P. (2000). The social life of information. Boston: Harvard Business School Press.

BROWNE, J., SACKETT, P.J., WORTMANN J.C., (1995), Future manufacturing systems – Towards the extended enterprise, Computers in Industry, 25, Elsevier, pp.235-254. BROWNE, J. & ZHANG, J., (1999). Extended and virtual enterprises - similarities and differences, International Journal of Agile Management Systems, Vol 1, Iss 1, pp.30-36. BRYAN L.L., MATSON E., WEISS L.M. (2007). Harnessing the power of informal employee networks. The McKinsey Quarterly. 4:1-10. BRYNJOLFSSON, E. (1993). The productivity paradox of information technology. Communications of the ACM 36(12): 66-77. BRYNJOLFSSON, E. & HITT, L. (1998). Beyond the Productivity Paradox.” Communications of the ACM 41(8): 49-55. BUCHANAN, M. (2002) Nexus: Small Worlds and the Groundbreaking Science of Networks. London: W.W.Norton. CALACANIS, Jason (2006). The three C's (or the 1, 19, and 80%) of social media (one more time), en calacanis.com [blog en Internet]. Disponible en: http://www.calacanis.com/2006/09/05/the-three-cs-or-the-1-19-and-80-of-social-media-one-more/ CALDARELLI, G., MARCHETTI, G. & PIETRONERO, L. (2000). The Fractal Properties of Internet,” Europhys. Lett. 52, 386. CARL, W. (2006). What's All the Buzz About? Everyday Communication and the Relational Basis of Word-of-Mouth and Buzz Marketing Practices. Management Communication Quarterly 19(4): 601-634. CARR, N.G. (2003). IT Doesn’t Matter. Harvard Business Review, (81)5, pp. 41-49.

(2005). The amorality of Web 2.0, en en Rought Type [blog en Internet]. Disponible en: http://www.roughtype.com/archives/2005/10/the_amorality_o.php (2006). Seven rules for corporate blogging, en Rought Type [blog en Internet]. Disponible en: http://www.roughtype.com/archives/2006/03/seven_rules_for.php

CASTELLS, M. (1997). The Information Age: The Rise of the Network Society. Oxford: Blackwell Publishers.

(1997a). The Information Age: The Power of Identity. Oxford: Blackwell Publishers. (1998). The Information Age: End of Millenium; Oxford: Blackwell Publishers. (2001). The Internet Galaxy: Reflections on the Internet, Business and Society. Oxford: Oxford University Press.

CHARMAN, S. (2006). An adoption strategy for social software in enterprise, en Corante [blog en Internet]. Disponible en: http://strange.corante.com/archives/2006/03/05/an_adoption_strategy_for_social_software_in_enterprise.php CHATTI, M.A., KLAMMA, R., JARKE, M. & NAEVE, A. (2007). The Web 2.0 Driven SECI Model Based Learning Process, en Advanced Learning Technologies, 2007. ICALT 2007. Seventh IEEE International Conference on, pp. 780-782. CHESBROUGH, H. W. (2003). Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press. CHESBROUGH, H., VANHAVERBEKE, W. & WEST, J. (2006): Open Innovation: Researching a New Paradigm. New York: Oxford University Press Inc. CHOO, C. W. (1998). The knowing organization: How organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions. New York: Oxford University Press.


78

COASE, Ronald H. (1937). “The Nature of the Firm”. Readings in Price Theory. Homewood, IL, Irwin. New Series, V: 331-351.

(1960). The problem of social cost. Journal of Law and Economics, 3: 1-44. COLLINS, H. (2003). Enterprise Knowledge Portals. New York: AMACON. CSIKSZENTMIHALYI, M. (1996). Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: HarperCollins. DARIPA, A. & KAPUR, S. (2001). Pricing on the Internet. Oxford Review of Economic Policy, 17,2: 202-216. DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, L. (1998). Working Knowledge. Boston: Harvard Business School Press. DAVIS, F. D. (1989), “Perceived usefulness, perceived ease of use, and acceptance of information technology”, MIS Quarterly, Vol. 13, Nº3, pp. 319-340 DAVIS, F. D., BAGOZZI, R.P. and WARSHAW, P. R. (1989), “User acceptance of computer technology a comparison of two theorical models”, Management Science, Vol. 35, Nº8, pp. 982-1003.

(1992), “Extrinsic and intrinsic motivation to use computers in the workplace”, Journal of Applied Social Psychology, Vol 22, Nº14, pp. 1111-1132.

DAWES, R. M., & MESSICK, D. M. (2000). Social dilemmas. International of Psychology, 35, 111–116. DAWKINS, R. (1976). The Selfish Gene. Oxford: Oxford University. DAVENPORT, T. H. & BECK, J.C. (2001). The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business. Harvard Business School Press: Boston, MA. DAVENPORT, T. H. & VÖLPEL, S. V. (2001). The rise of knowledge towards attention management. Journal of Knowledge Management, 5, 212-221. DELLAROCAS, C. (2003). The Digitization of Word-of-Mouth: Promise and Challenges of Online Reputation Mechanisms. Management Science, 49 (11). DUBOSSON-TORBAY, M., A. OSTERWALDER & PIGNEUR, Y. (2002). E-business model design, classification, and measurements. Thunderbird International Business Review, 44(1): 5-23. DUNBAR, R. (1993). Co-evolution of neocortex size, group size and language in humans. Behavioral and Brain Sciences, 16(4):681–735. DRUCKER, P. (1993). Post-Capitalist Society. New York: Harper Collins.

(1993a). The Rise of the Knowledge Society. Wilson Quarterly, 17 (2): 52-70. (1999). Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. California Management Review 2(41), 79-94.

DYER, J.H. (2000), Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks. New York: Oxford University Press. DYER, J. H. & NOBEOKA, K. (2000). Creating and managing a high-performance knowledge-sharing network: the toyota case. Strategic Management Journal, 21:345–367. ELLIOT, M.A. (2006) Stigmergic Collaboration: The Evolution of Group Work, M/C Journal, 9(2). Disponible en: http://journal.media-culture.org.au/0605/03-elliott.php

(2007). Stigmergic Collaboration A Theoretical Framework for Mass Collaboration. Centre for Ideas. Victorian College of the Arts. The University of Melbourne. Tesis doctoral.

ECHEVERRÍA, R. (2003). La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la transformación. Buenos Aires: Granica. EDMUNDS, A. & MORRIS, A (2000): The problem of information overload in business organisations: a review of the literature, International Journal of Information Management 20 (1). EDVINSSON, L. & MALONE, M. (1997). Intellectual Capital. New York: Harper Business.


79

FLEISHER, C. S. & BLENKHORN, D. (2003). Controversies in Competitive Intelligence: The Enduring Issues. Westport, CT: Praeger. FUMERO, A. & ROCA, G. (2007). Web 2.0. Madrid: Fundación Orange. GERMAIN, A. (2004). Conduite de Projet Intranet. Paris: Economica. GERSHENFELD, N. A. (1999). When Things Start to Think. New York: Henry Holt and Company.

(2005). FAB: The Coming Revolution on your Desktop – From Personal Computers to Personal Fabricators. New York: Basic Books.

GIRARD, B. (2007). El modelo Google. Una revolución de management. Barcelona: Granica. GLADWELL, M. (2000) The Tipping Point: How little things can make a big difference. New York: Little Brown. GOLDHABER, M. H. (1997). The Attention Economy and the Net. First Monday 2 (4). GRUDIN, J. (2006). Enterprise knowledge management and emerging technologies. HICSS ’06: Proceedings of the 39th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, 57. IEEE Computer Society. HAGEL III, J., & BROWN, J. S. (2005). The only sustainable edge: Why business strategy depends on productive friction and dynamic specialization. Boston, MA: Harvard Business School Press. HAGEL, J. (2006). The Next Revolution in Interactions, en Edge Perspectives with John Hagel [blog en Internet]. Disponible en: http://edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/2006/04/the_next_revolu.html

(2007). Institutional Innovation, en Edge Perspectives with John Hagel [blog en Internet]. Disponible en: http://edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/2007/10/institutional-i.html

HAMEL, G. (2000). Leading the revolution. Boston: Harvard Business School Press. (2007). Moving Management Online (Part One) en Management 2.0 [blog en Internet]. Disponible en: http://discussionleader.hbsp.com/hamel/2007/11/moving_management_online_part.html (2007a). Moving Management Online (Part Two) en Management 2.0 [blog en Internet]. Disponible en: http://discussionleader.hbsp.com/hamel/2007/11/moving_management_online_part_1.html

HAMEL, G & BREEN, B. (2007). The future of Management. Boston: Harvard Business School Press. HANDY, C. (1991) The Age of Unreason. London: Century Business.

(1992). “Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper,” Harvard Business Review, Nov.-Dec. (1994). The Age of Paradox. Boston, MA: HBS Press. (1995). “Trust and the Virtual Corporation.” Harvard Business Review 73 (May–June): 40–50. (2003). “El papel de la empresa en la sociedad actual”, Harvard-Deusto Business Review, 12, 38-45.

HANSEN, M.T. & HAAS, M.R. (2001). Competing for Attention in Knowledge Markets: Electronic Document Dissemination in a Management Consulting Company. Administrative Science Quarterly, Vol. 46 (1), pp. 1-28. HEYLIGHEN, F. (2004). Complexity and Information Overload in Society: why increasing efficiency leads to decreasing control. Technological Forecasting and Social Change [submitted] (available at: http://pcp.vub.ac.be/Papers/PapersFH2.html).


80

(2007). Accelerating socio-technological evolution: From ephemeralization and stigmergy to the global brain. In G. Modelski, T. Devezas, & W. Thompson (Eds.), Globalization as an evolutionary process: Modeling global change. London: Routledge.

HIMANEN, P. (2001) . The Hacker Ethic and the Spirit of the Information Age. New York: Random House. HINCHCLIFFE, D. (2006). “Enterprise 2.0″ as the example that proves the rule en Enterprise Web 2.0 [blog en Internet]. Disponible en: http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=62

(2007). Product Development 2.0, en Dion Hinchcliffe's Web 2.0 Blog [blog en Internet]. Disponible en: http://web2.socialcomputingmagazine.com/product_development_20.htm

HOLLINGSHEAD, A. B. (2000). Perceptions of expertise and transactive memory in work relationships. Group Processes & Intergroup Relations, 3(3):257-267. HOWE, J. (2006). The Rise of Crowdsourcing. Wired, June. HUSTON, L. & SAKKAB, N. (2006). Connect and Develop. Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation. Harvard Business Review, March: 1-9. JACKSON, A., YATES, J. & ORLIKOWSKI, W. (2007). Corporate Blogging: Building community through persistent digital talk. Proceedings of the 40th Hawaii International Conference on System Sciences – 2007. JENSEN, M. & MECKLING, W. (1976). "Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure." Journal of Financial Economics 3: 305-60. JOHANSEN, R. (1988). Groupware: Computer Support for Business Teams. New York: The Free Press. JOHNSON, B., MANYIKA, J., & YEE, L. (2005). The next revolution in interactions. McKinsey Quarterly, 4, 21-33. JOHNSON, S. (2001). Emergence: The Connected Lives of Ants, Brains, Cities, and Software, New York: Scribner. KAPLAN, R. & NORTON, D. (1992). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review. January-February, 71-79. KELLEHER, T. & MILLER, B. (2006). Organizational Blogs and the Human Voice: Relational Strategies and Relational Outcomes. En S. Herring (editores), Journal of Computer-Mediated Communication. 11 (2). KELLY, K. (1998). New Rules for the New Economy. New York: Viking Penguin. KELLY, L. (2007). Beyond Buzz: The Next Generation of Word-of-Mouth Marketing. New York: AMACOM. KERR, N. L., & KAUFMAN-GILLILAND, C. M. (1994). Communication, commitment, and cooperation in social dilemmas. Journal of Personality and Social Psychology, 66, 513–529. KIM, W. C, & MAUBORGNE, R. (2004). Blue ocean strategy. Harvard Business Review. October 2004:76-84.

(2005). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press.

KLEIN, N. (2000). No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies. Toronto: Knopf. KLOS, M. (2006). Comm.unities.of.prac.tice 2.0. How blogs, wikis, and social bookmarking offer facilities that support learning in practice in communities of practice. Thesis Master Informatiekunde Programma Business Information Systems. Universiteit van Amsterdam. KOLARI, P., FININ, T., LYONS, K., YESHAA, Y., YESHA, Y., PERELGUT, S. & HAWKINS, J. (2007). On the structure, properties and utility of internal corporate blogs. En International Conference on Weblogs and Social Media.


81

KOLLOCK, P. (1996). Managing the virtual commons: cooperation and conflict in computer communities. En: Herring, S. (Editores), Computer-Mediated Communication: Linguistic, Social and Cross Cultural Perspectives, 109-128. Amsterdam: John Benjamins.

(1998). Social dilemmas: The anatomy of cooperation. Annual Review of Sociology, 24, 183–214. (1999). The Economies of Online Cooperation: Gifts and Public Goods in Cyberspace, en Smith, M.A., Kollock, P. (Editores), en Communities in Cyberspace. London: Routledge.

LAKHANI, K. & WOLF, R. G. (2005). Why Hackers Do What They Do: Understanding Motivation and Effort in Free/Open Source Software Projects, En: Feller, J., B. Fitzgerald, S. Hissam, K. Lakhani (eds.), Perspectives on Free and Open Source Software, MIT Press, Cambridge. LANGFIELD-SMITH, K., GREENWOOD, M. (1998). “Developing cooperative buyer-supplier relationships: a case study of Toyota”. Journal of Management Studies, 35, 3, 332-353. LANGTON, C. G. (1990): Computation at the edge of chaos: phase transitions and emergent computation. Physica D, 42, 12-37. LANIER, J. (2006). Digital Maoism: The hazards of the new on-line collectivism. Edge. Disponible en: http://edge.org/3rd_culture/lanier06/lanier06_index.html [acceso el 21 de febrero de 2008]. LEADBEATER, Ch. (1999). Living on Thin Air: The New Economy. London: Viking.

(2000). New measures for the new economy, A discussion paper for the Institute of Chartered Accountants in England and Wales. (2007). Two Faces of Open Innovation, en Open Business [blog en Internet]. Disponible en: http://www.openbusiness.cc/2007/03/14/two-faces-of-open-innovation/

LEADBEATER, C., & MILLER. P. (2004). The Pro-Am Revolution: How Enthusiasts Are Changing Our Economy and Society. London: Demos. LEE, S., HWANG, T. & LEE, H. (2006). Corporate blogging strategies of the Fortune 500 companies, Management Decisions 44(3): 316–34. LESKOVEC, J., ADAMIC, L. A. & HUBERMAN, B. A. (2006). The dynamics of viral marketing. En EC ’06: Proceedings of the 7th ACM conference on Electronic commerce, pages 228–237. New York. ACM Press. LESSIG, L. (2004). Free Culture: How Big Media Uses Technology and the Law to Lock Down Culture and Control Creativity. New York: Penguin Press. LEVINE, R., LOCKE, C., SEARLS, D. & WEINBERGER, D. (2001). The Cluetrain manifesto: The end of business as usual, New York, NY: Perseus. LÉVY, P. (1994). L'intelligence collective, pour une anthropologie du cyberspace. Paris : La Découverte.

(1997). Collective Intelligence: Mankind's Emerging World in Cyberspace. New York: Plenum Trade.

MAEDA, J. (2006). The Laws of Simplicity. Cambridge: MIT Press. MAHADEVAN, B. (2000). Business Models for Internet-based E-commerce: An Anatomy. California Management Review 42(4): 55-69. MALHOTRA, N. K. (1982). Information load and consumer decision making. The Journal of Consumer Research, 8: 419-431. 39

(1984). Reflections on the information overload paradigm in consumer decision making. The Journal of Consumer Research, 10: 436-441.

MALHOTRA, N. K., JAIN, A. K., & LAGAKOS, S. W. (1982). The information overload controversy: An alternative viewpoint. Journal of Marketing, 46: 27-37. MALONE, T.W. (2004). The future of work. Boston, MA: Harvard Business School Press.


82

MATURANA, R. H., & VARELA, F. J. (1980). Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, Dordrecht. Netherlands: Reidel. MAYFIELD, R. (2006). Power Law of Participation, en Ross Mayfield’s Blog. [blog en Internet]. Disponible en: http://ross.typepad.com/blog/2006/04/power_law_of_pa.html McAFEE, A.P. (2006). Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration, MIT Sloan Management Review 47(3): 21–28.

(2006a). The Trends Underlying Enterprise 2.0 en The Impact of Information Technology (IT) on Businesses and their Leaders [blog en Internet]. Disponible en: http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/the_three_trends_underlying_enterprise_20/ (2006b). Help, Help -- We're Being Repressed! en The Impact of Information Technology (IT) on Businesses and their Leaders [blog en Internet]. Disponible en: http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/help_help_were_being_repressed/ (2006c). Evangelizing in the Empty Quarter en The Impact of Information Technology (IT) on Businesses and their Leaders [blog en Internet]. Disponible en: http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/evangelizing_in_the_empty_quarter/ (2007). How to Hit the Enterprise 2.0 Bullseye, en The Impact of Information Technology (IT) on Businesses and their Leaders [blog en Internet]. Disponible en: http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/how_to_hit_the_enterprise_20_bullseye/

McDONALD, D. (2006). i-Technology Viewpoint: It's Time to Take the Quotation Marks Off "Web 2.0". Why Enterprise Resistance to Web 2.0 Applications Makes Sense – and Why It Will Crumble. Web 2.0 Journal. Disponible en: http://web2.sys-con.com/read/207411.htm McLUHAN, M. & NEVITT, B. (1972). Take Today: The executive as dropout. New York: Harcourt, Brace, Jovanovich, Inc. McLURE WASKO, M. & FARAJ, S. (2000). It is what one does: why people participate and help others in electronic communities of practice. Journal of Strategic Information Systems, 9:155–173. MELNIK, M. I.& ALM, J. (2002). Does a seller’s reputation matter? Evidence from eBay auctions. J. Indust. Econom. 50(3) 337–349. MESSICK, D. M., & BREWER, M. B. (1983). Solving social dilemmas: A review. In L. Wheeler & P. Shaver (Eds.), Review of personality and social psychology (Vol. 4, pp. 11–14). Beverly Hills, CA: Sage. MOLINA, J. L. (2001): Análisis de Redes sociales: Una introducción. Barcelona: Edicions Bellaterra. MOON, J. and KIM, Y. (2001), “Extending the TAM for a Word-Wide-Web context”, Information & Management, Vol 38, p. 217-230. MORTEN H & HAAS M. (2002).Different Knowledge, Different benefits: Toward a productivity perspective on knowledge sharing in organizations. Harvard University. Academy of Management Proceedings en EBSCO Host. NONAKA I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14-37. NONAKA I. & TAKEUCHI H. (1991). The knowledge-creating company. Harvard Business Review, 69(6) pp. 96-104.

(1995). The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press. NONAKA, I. & KONNO, N. (1998). The concept of "Ba": Building a Foundation for Knowledge Creation", California Management Review, 3(40), 40-55. OJALA, M. (2005). Blogging: For knowledge sharing, management and dissemination Business Information Review, 22(4), 269-276.


83

ORLIKOWSKI W. & IACONO, C.S. (2001). The truth is not out there: An enacted view of the Digital Economy, In Brynjolfsson, E. and Khim, B. (eds.) Understanding the Digital Economy: Data, Tools and Research, MIT Press. O’REILLY, T. (2005). What Is Web 2.0 - Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software, http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html (l.v. 2008-02-06) OSTERWALDER, A. & PIGNEUR, Y. (2002), An e-Business Model Ontology for Modelling e-Business, Proceedings of the 15th Bled Electronic Commerce Conference, 1–12, Bled, Slovenia.

(2004). The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach. Switzerland, University of Lausanne: 173. (2005). "Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the Concept." CAIS 15.

PACKARD, N. H. (1988): Adaptation toward the edge of chaos. CCSR-88-5. Center for Complex Systems Research. University of Illinois. PARUNAK, H. V. D. (2005). A survey of environment and mechanisms for human–human stigmergy. E4MAS, 163–186. PITT, L., BERTHON, P., & BERTHON, J. (1999). Changing Channels. The Impact of the Internet on Distribution Strategy. Business Horizons, Marzo-Abril, pp. 19-28. PORTER, J. (2006). The Del.icio.us Lesson, en Bokardo [blog en Internet]. Disponible en http://bokardo.com/archives/the-delicious-lesson/ PRAHALAD, C. K. & HAMEL, G. (1990). The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 68(3), pp. 79–91. PORTER, M.E. (1985) Competitive Advantage, New York: Free Press.

(2001). Strategy and the Internet, Harvard Business Review, 79 (3): pp. 62-78. PUJOL, J. M., SANGÜESA, R. & DELGADO, J. (2002). Extracting reputation in multi agent systems by means of social network topology. Proc. First Internat. Joint Conf. Autonomous Agents Multiagent Systems. Association for Computing Machinery, Bolonia, Italia, 467–474. RAYMOND, E. (1999). The Cathedral and the Bazaar: Musings on Linux and Open Source from an Accidental Revolutionary. Sebastopol: CA: O'Reilly and Associates. RESNICK, P., ZECKHAUSER, R., FRIEDMAN, E. & KUWABARA, K. (2000). Reputation systems. Comm. ACM 43(12) 45–48. RESNICK, P., ZECKHAUSER, R. (2002). Trust among strangers in internet transactions: Empirical analysis of ebay’s reputation system. M. R. Baye, ed. The Economics of the Internet and E-Commerce. Advances in Applied Microeconomics, Vol. 11. JAI Press, Greenwich, CT.

(2002a). The value of reputation on eBay: A controlled experiment. Working paper, University of Michigan, Ann Arbor, MI.

RHEINGOLD, H. (2000). The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier. London: MIT Press.

(2002). Smart mobs: The next social revolution. Cambridge, MA: Basic. SABATER, J. & SIERRA, C. (2002). Reputation and social network analysis in multi-agent systems. Proc. First Internat. Joint Conf. Autonomous Agents and Multiagent Systems. Association for Computing Machinery, Bolonia, Italia, 475–482.

(2005). Review on computational trust and reputation models. Artificial Intelligence Review, 24(1):33–60.

SAVERI, A., RHEINGOLD, H., PANG, A. S-K., VIAN, K. (2004). Toward a New Literacy of Cooperation in Business: Managing Dilemmas in the 21st century. Davis, M. (Ed.). Institute for the Future, Technology Horizons Programs. (Report SR-851-A). SAVERI, A., RHEINGOLD, H., SOOJUNG-KIM PANG, A., VIAN, K. (2004). Cooperation in Business: Managing Dilemmas in the 21st Century. Menlo Park, CA, Institute for the Future.


84

SCOBLE, R., & ISRAEL, S. (2006). Naked conversations: How blogs are changing the way businesses talk with customers. Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons. SEELY BROWN, J. & DUGUID, P. (2000). Balancing act: How to capture knowledge without killing it. Harvard Business Review, May-June, 73–80. SERNOVITZ, A. (2006). Word of Mouth Marketing. How Smart Companies Get People Talking. Chicago: Kaplan Publishing. SHAW, R. (1981): Strange attractors, chaotic behavior, and information theory. Zeitschrift für Naturforschung, 36a, 79-112. SHIM, S. S. Y., PENDYALA, V. S., SUNDARAM, M. & GAO, J. Z. (2000). Business-to-Business E-Commerce Frameworks. IEEE Computer, 33 (10):40-47. SIFRY, D. (2006). State of the Blogosphere, October, 2006, en Technorati Weblog [blog en Internet]. Disponible en: http://technorati.com/weblog/2006/11/161.html

STACEY, Ralph. D. (1993). Strategic Management and Organizational Dynamics. London: Pitman Publishing.

(1994). Gestión del caos. Barcelona: Ediciones S. (1996). Complexity and Creativity in Organizations. San Francisco: Berret-Koehler Publishers.

SUROWIECKI, James (2004). The Wisdom of Crowds. New York: Doubleday. SUSI, T., & ZIEMKE, T. (2001). Social cognition, artefacts, and stigmergy: A comparative analysis of theoretical frameworks for the understanding of artefact-mediated collaborative activity. Cognitive Systems Research, 2(4), 273–290. SZULANSKI, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal 17, 27-44. TAPSCOTT, D. (1996). Digital Economy. New York: McGraw-Hill.

(1998). Growing Up Digital. The Rise of the Net Generation. New York: McGraw-Hill. TAPSCOTT, D., LOWI, A. & TICOLL, A. (2000). Digital Capital - Harnessing the Power of Business Webs. Boston: Harvard Business School Press. TAPSCOTT, D., & TICOLL, D. (2003). The Naked Corporation: How the Age of Transparency will Revolutionize Business. New York: Free Press. TAPSCOTT, D. & WILLIAMS, A.D. (2006). Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. New York: Penguin Group. TERRA, J.C. & GORDON, C. (2002). Realizing the promise of corporate portals: Leveraging knowledge for business success. Boston: Butterworth Heinemann. TIMMERS, P. (1998). Business Models for Electronic Markets. Electronic Markets, 8, No. 2, 3–8. TOFFLER, A. (1980). The Third Wave. New York: Morrow. TREDINNICK, L. (2006). Web 2.0 and Business. A pointer to the intranets of the future?, Business Information Review, Vol. 23, No. 4, 228-234. VENKATESH, V. (2000), “Determinants of perceived ease of use: integrating control, intrinsic motivation, and emotion into the technology acceptance model”, Information Systems Research, Vol 11, Nº4, p. 342-365. VENKATESH, V and DAVIS, F. D. (2000) “A theorical extention of the technology acceptance model: four longitudinal field studies”, Management Science, Vol 46, Nº2, pp. 186-204. VENKATESH, V., SPEIER, C. and MORRIS, M. G. (2002), “User acceptance enablers in individual decision making about technology: toward an integrated model”, Decision Sciences, Vol 33, Nº2, pp. 297-316. VENKATESH, V., MORRIS, M. G., DAVIS, G. B. and DAVIS, F. D. (2003), “User acceptance of information technology”, MIS Quarterly, Vol. 27, Nº3, p. 425-478.


85

von HIPPEL, Eric (2005). Democratizing Innovation, Cambridge, MA: MIT Press. Disponible en: http://web.mit.edu/evhippel/www/democ1.htm [acceso el 15 de febrero de 2008]. WAGNER, C. (2004). Wiki: A technology for conversational knowledge management and group collaboration. Communications of the Association for Information Systems, 13:265–289.

(2005). Supporting knowledge management in organizations with conversational technologies: Discussion forums, weblogs, and wikis. Journal of Database Management, 16(2):1–16.

WATTS, D. J. (1999). Small Worlds, the Dynamics of Networks between Order and Randomness, Princeton Studies in Complexity. Princeton: Princeton University Press.

(2003). Six Degrees: The Science of a Connected Age. New York: W. W. Norton. WEGNER, D. M. (1987). Transactive memory: A contemporary analysis of the group mind. In B. Mullen & G. R. Goethals (Eds.), Theories of group behavior (pp. 185 -208 ). New York: Springer-Verlag. WEGNER, D. M., ERBER, R., & RAYMOND, R. (1991). Transactive memory in close relationships. Journal of Personality and Social Psychology, 61:923-929. WELLMAN, B. (1997). An Electronic Group is Virtually a Social Network, en Culture of the Internet. Mahwah: Lawrence Erlbaum. WELLMAN, B. & GULIA, M. (1999). Netsurfers don’t ride alone: Virtual communities as communities. En Smith, M. and Kollock, P., (editors), Communities in Cyberspace, 1–27. Routledge. WHITTY, S. J. (2005). A Memetic Paradigm of Project Management. International Journal of Project Management, 23(8): 575-583. WINDLEY, P. (2005). Digital Identity. Sebastopol, California: O'Reilly. WOMACK, J.P., JONES, D.T. & ROOS, D. (1990). The machine that changed the world. New York: Rawson Associates. WOOD, J. (2007). The word "Enterprise"...the Rodney Dangerfield of the new media en The Ponderings of Woodrow [blog en Internet]. Disponible en: http://woodrow.typepad.com/the_ponderings_of_woodrow/2006/08/the_word_enterp.html. XIONG, L. & LIU, L. (2003). PeerTrust: Supporting Reputation-Based Trust in Peer-to-Peer Communities. En CEC’03, IEEE Conference on Electronic Commerce, pages 275–284, Newport Beach, CA. ZACK M.H. (1999). Managing codified knowledge. Sloan Management Review 40 (4), 45-58.


86

Anexo: Selección de blogs sobre empresa 2.0

Business and Blogging, de Liz Fuller y Laura Spencer:

http://www.businessandblogging.com/ Collaborage, de R. Todd Stephens: http://www.rtodd.com/collaborage/ Collaborative Thinking, de Mike Gotta: http://mikeg.typepad.com/perceptions/ Consultoría artesanía en red, de Julen Iturbe-Ormaetxe: http://artesaniaenred.com Daniela Barbosa chitchatting about information delivery, de Daniela Barbosa:

http://danielabarbosa.blogspot.com/ Dennis McDonald’s Blog: http://www.ddmcd.com/ Edge Perspectives with John Hagel, de John Hagel:

http://edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/ Elsua, de Luis Suárez: http://www.elsua.net/ Enterprise 2.0 Evangelist, de Scott Gavin: http://scottgavin.info/ Enterprise Web 2.0, de Dion Hinchcliffe: http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/ Enterprise Web 2.0, de Jerry Bowles: http://www.enterpriseweb2.com/ Innovation Creators, de Roth Boothby: http://innovationcreators.com/wp/ /Message, de Stowe Boyd: http://www.stoweboyd.com/message/ Micropersuasion, de Steve Rubel: http://www.micropersuasion.com/ Portals and KM, de Bill Ives: http://billives.typepad.com/portals_and_km/ Ross Mayfield’s Weblog, de Ross Mayfield: http://ross.typepad.com/blog/ Rough Type, de Nicholas G. Carr: http://www.roughtype.com/ Social Glass, de Jeremy Thomas: http://www.socialglass.com The FASTForward Blog, blog colectivo: http://www.fastforwardblog.com The Impact of Information Technology (IT) on Business and Their Leaders, de Andrew

McAfee: http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee The Long Tail, de Chris Anderson: http://www.thelongtail.com The Ponderings of Woodrow, de Jason Wood: http://woodrow.typepad.com/ The Next Big Thing, de Tom Davenport: http://discussionleader.hbsp.com/davenport/ Trends in the Living Networks, de Ross Dawson: http://www.rossdawsonblog.com/