Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete ... · O PDCA começa com o planejamento; na sequência, ... 37. A administração pública direta e indireta de qualquer

Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2 73

Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador

Claci dos SantosMaurício Fernandes Pereira

1 Introdução

A presente pesquisa é oportuna diante dos dados estatísticos ex-traídos do Sistema de Automação do Judiciário de Santa Catarina – SAJ, que revela um número desigual de processos em gabinetes dos desembargadores de mesma área de atuação, mostrando-se impor-tante a verificação do método utilizado por aqueles que têm menor número de processos para, então, desenvolver um modelo de gestão, inexistente até o presente momento.

O estudo proposto vai ao encontro dos princípios que regem a administração pública inseridos no artigo 37 da Constituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988), da celeridade processual prevista no artigo 5º, inciso XXXVII, do mesmo diploma, aos objetivos da Resolução n. 70 do Conselho Nacional da Justiça e ao planejamento estratégico do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

A gestão de uma organização, como se sabe, envolve conceitos de administração de empresas, planejamento estratégico e metodo-logias próprias. É um processo utilizado pelas organizações lucrativas e tem sido implementado nas organizações públicas, revelando-se de suma importância para o desenvolvimento eficaz e desejado na mo-dernização de suas atividades.

O ciclo PDCA (P – Plan ou planejamento; D – Do ou execução; C – Check ou verificação; A – Act ou ação) é a primeira ferramenta

74 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos


utilizada nas organizações e tem por objetivo analisar e controlar os processos para assegurar o alcance das metas institucionais e buscar a melhoria contínua das atividades realizadas. O PDCA começa com o planejamento; na sequência, a ação ou conjunto de ações; e serve para eliminar ou ao menos diminuir eventuais problemas identifica-dos ou para implantar melhorias.

Nos gabinetes dos desembargadores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, cuja atividade-fim é a prestação jurisdicional em grau recursal, a gestão é realizada em conformidade com as orientações do magistrado inexistindo, portanto, critérios de administração de pro-cessos e de pessoas, de modo a possibilitar a tão sonhada celeridade processual. Por isso, urge a estruturação de um sistema de gestão de gabinete de desembargador do Tribunal de Justiça de Santa Catari-na que possibilite o andamento dos processos com maior presteza e economia de tempo, com base em procedimentos e praxes adminis-trativas, como também, a formação de equipe capaz de dar vazão à demanda.

Não custa lembrar que a administração judiciária, ainda que atividade-meio, é ponto importante a ser considerado nos resultados. A experiência desta pesquisadora tem mostrado que qualquer que seja a teoria, o sucesso da organização (no caso o gabinete do de-sembargador) depende da qualificação das pessoas que compõem a equipe, da motivação e do comprometimento com a organização.

Então, considerando a função pública desenvolvida pelos ga-binetes dos desembargadores, aliada às teorias da ciência da Admi-nistração, é possível dar ao magistrado condições de melhor servir à sociedade.

Os objetivos do planejamento estratégico do Poder Judiciário Catarinense e considerados no presente estudo são os seguintes: (1) análise estatística de cenários para o Poder Judiciário de Santa Ca-tarina; (2) desdobramento do planejamento estratégico; (3) gestão de processo judicial – desenvolvimento de manuais e atividades; (4) mostra de boas práticas do Poder Judiciário de Santa Catarina; e (5) implantação de tabelas processuais unificadas.


Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira

Diante desses objetivos, da missão da instituição (realizar Justi-ça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na sua prestação jurisdicional), da visão (ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade) do Poder Judiciário, bem como dos conceitos da Ciência da Administração direcionar-se-á o presente estudo no âmbito dos gabinetes de desembargadores da Quinta Câ-mara de Direito Comercial, cuja finalidade é estabelecer os elementos necessários para se chegar a um modelo de gestão que possa aumen-tar os resultados, sem prejuízo da qualidade dos julgamentos e, con-sequentemente, atingir o sucesso da organização.

Em suma, o foco da pesquisa é demonstrar que a gestão de ga-binete é necessária e uma vez implementada viabilizará a prestação jurisdicional célere e eficiente.

No primeiro momento, é abordada a importância da admi-nistração pública e da atividade do magistrado como gestor público frente aos princípios da eficiência e celeridade. Na sequência, são apresentados os elementos necessários que devem fazer parte de um modelo de gestão de gabinete de desembargador, como a estrutura, a cultura organizacional, as pessoas, os processos, o controle, a co-municação e a estratégia. Por último, estão as considerações finais do estudo com a resposta à pergunta-problema: Quais são os elementos que devem fazer parte de um modelo de gestão de gabinete de de-sembargador?

2 Metodologia

O estudo foi desenvolvido por meio de pesquisa bibliográfica na área de administração de empresas, na legislação, nos dados es-tatísticos obtidos no Sistema de Automação do Judiciário de Santa Catarina – SAJ e no sítio do Conselho Nacional de Justiça – CNJ, estes considerados no período compreendido entre os meses de agos-to a outubro de 2011, como também, pela experiência da pesquisa-dora que está no Poder Judiciário há mais de 25 (vinte e oito) anos e



que se encontra na função de secretária jurídica em um dos gabinetes pesquisados.

Os participantes da pesquisa foram os secretários jurídicos dos gabinetes dos desembargadores titulares da Quinta Câmara de Direi-to Comercial. E assim se fez pelo fato de os desembargadores esta-rem em igualdade de condições (iniciaram as atividades no mês de janeiro de 2011 com o mesmo número de processos e de pessoas).

Constatou-se que nos meses de agosto a outubro de 2011, o desembargador A julgou 430 (quatrocentos e trinta) processos, o B 360 (trezentos e sessenta), o C 417 (quatrocentos e dezessete). Num primeiro momento, pode-se pensar que a diferença é mínima e, por isso, sem relevância. Contudo, ao se analisar a produtividade anual (2011) chega-se ao seguinte resultado: o desembargador A jul-gou 2.029 (dois mil e vinte e nove) processos, o B 1.878 (um mil, oito-centos e setenta e oito) e o C 1.029 (um mil e vinte e nove), totalizando em 4.936 (quatro mil, novecentos e trinta e seis) processos julgados, por acórdão, no ano de 2011, pela Quinta Câmara de Direito Comercial.

A revisão bibliográfica está pautada no princípio da eficiência da administração pública e na gestão de gabinetes de desembarga-dor, incluídas a estrutura, cultura organizacional, pessoas, processos, controle, comunicação e estratégia.

O método de abordagem utilizado na presente pesquisa foi o indutivo, com base na revisão bibliográfica, legislativa e no estudo de caso (gestão dos gabinetes dos membros titulares da Quinta Câmara de Direito Comercial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina) para posterior comparação com a teoria da administração e comprovação da hipótese proposta.

Assim, os instrumentos utilizados no desenvolvimento do estudo foram as pesquisas bibliográficas, de campo, documental, legislativa e artigos da Internet.



Administração pública

A administração pública, considerada a atividade do magistrado como gestor público, deve pautar-se nos princípios constitucionais ex-pressos no artigo 37, caput, da Constituição Federal (BRASIL, 1988).1

Nesse contexto, Hely Lopes Meirelles (2008, p. 85) ensina que a atividade administrativa compreende entidades, definidas como pessoas jurídicas, públicas ou privadas, que podem ser estatais, au-tárquicas, fundacionais, empresariais ou paraestatais; órgãos, que são elementos despersonalizados incumbidos da realização das atividades das entidades a que pertencem por meio de seus agentes, podendo ser independentes, autônomos, superiores, subalternos, estrutural-mente simples ou compostos e de atuação funcional, singular ou co-legiada; e agentes, que são as pessoas físicas incumbidas, definitiva ou transitoriamente, do exercício de alguma função estatal, classifi-cando-se em políticos, administrativos, honoríficos, delegados e cre-denciados.

O princípio da eficiência, também denominado “qualidade do serviço prestado”, é o norte do presente estudo. Segundo José dos Santos Carvalho Filho (2009, p. 28), “o núcleo do princípio é a pro-cura de produtividade e economicidade e, o que é mais importante, a exigência de reduzir os desperdícios de dinheiro público, o que impõe à execução dos serviços públicos a perfeição e o rendimento funcional”.

Isso significa, também, que a Administração Pública

deve recorrer à moderna tecnologia e aos métodos hoje adotados para obter a qualidade total da execução das atividades a seu cargo, criando, inclusive, novo organo-grama em que se destaquem as funções gerenciais e a competência dos agentes que devem exercê-las (CARVA-LHO FILHO, 2009, p. 29).

1 “Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: [...]”.



Logo, o Estado deve adequar-se ao modelo de administração gerencial compatível com as suas necessidades, sem prejuízo do inte-resse público.

A Emenda Constitucional n. 45/2004 introduziu o inciso LXXVIII ao artigo 5º da Constituição Federal (BRASIL, 1988)2, que tem por conteúdo o princípio da eficiência no que se refere ao acesso à justiça.

Como se vê, a norma constitucional induz à adoção de medi-das para a efetividade do serviço público que, no presente caso, é a ligeireza processual tão sonhada pelos brasileiros ante a histórica e irritante lentidão.

Cumpre destacar, por oportuno, que a eficiência não se confun-de com a eficácia nem com a efetividade, pois

A eficiência transmite sentido relacionado ao modo pelo qual se processa o desempenho da atividade administra-tiva; a ideia diz respeito, portanto, à conduta dos agentes. Por outro lado, eficácia tem relação com os meios e ins-trumentos empregados pelos agentes no exercício de seus misteres na administração; o sentido aqui é tipicamente instrumental. Finalmente, a efetividade é voltada para os resultados obtidos com as ações administrativas. (O grifo não consta do original). (CARVALHO FILHO (2009, p. 30).

A administração do Poder Judiciário, como organização con-temporânea estruturada como poder de Estado, não pode se afastar da mudança induzida pela revolução tecnológica e administrativa.

A experiência tem mostrado que novas condutas de gerenciamen-to da máquina administrativa devem ser implementadas para o sucesso da organização e passa, necessariamente, pela qualidade da equipe, par-ticularmente pelo grau em que ela interage com a organização.

2 Art. 5º. […] LXXVII: a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação.”



É diante dessa perspectiva que este estudo apresentará os ele-mentos necessários para um modelo de gestão de gabinete de de-sembargador.

3.1 Modelo de gestão

Para melhor compreensão do estudo, é importante entender as palavras utilizadas na expressão modelo de gestão. Modelo signi-fica molde, forma, ou algo que deve ser seguido. Gerir é organizar os recursos (financeiros, materiais e humanos) de uma instituição por meio de técnicas adequadas. Conclui-se, então, que Modelo de Ges-tão é o gerir por intermédio de um exemplo já existente, porém, com as modificações apropriadas para a necessidade de cada organização ou setor.

A gestão deve ser realizada de forma que o gerente, com os re-cursos disponíveis, faça com que a empresa alcance os seus objetivos e atenda às necessidades de seus clientes, no caso, os jurisdicionados.

3.1.1 Estrutura

O Poder Judiciário brasileiro nasceu verdadeiramente como Po-der, com relativa independência do Executivo, com a Proclamação da República, em 15.11.1889. Na época, a estruturação do Poder Judi-ciário era composta por juízes de Direito (1ª Instância), Tribunais de relação/apelação (2ª Instância) e pelo Supremo Tribunal de Justiça (3ª Instância). Estava nas mãos do Imperador a escolha dos membros vitalícios do Supremo Tribunal de Justiça, a nomeação, a remoção e a demissão dos juízes (GURGEL, 2005, p. 55).

Por ser o poder guardião das liberdades, dos direitos individuais e sociais, é destacado na Constituição Federal (Capítulo III, artigos 92 e 126), estando insculpido no artigo 5º, inciso XXXV, que “a lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito” (BRASIL, 1988). Exerce, também, funções legislativas (regimento in-terno) e administrativas.



Nos Estados, a organização da Justiça orienta-se pelas normas es-tabelecidas na Constituição Federal (artigo 93, 96, inciso III, 98, 100 e 125) (BRASIL, 1988), pela Lei n. 35, de 14.3.1979 (LOMAN) e pelas disposições da Constituição Estadual (SANTA CATARINA, 1989).

Na atualidade, o Poder Judiciário está dividido em três instân-cias: a primeira é composta pelos juízes substitutos e juízes de direito; a segunda, pelos Tribunais Regionais Federais e Tribunais de Justiças Estaduais; e a terceira, pelo Superior Tribunal de Justiça e Supremo Tribunal Federal.

No Estado de Santa Catarina, os órgãos que compõem o Poder Judiciário são: o Tribunal de Justiça, os Tribunais do Júri, os Juízes de Direito e os Juízes Substitutos; a Justiça Militar, os Juizados Especiais, as Turmas de Recursos e os Juízes de Paz (artigo 77 da Constituição Estadual).

O Tribunal de Justiça tem sua sede na Capital do Estado e é composto por 60 (sessenta) desembargadores e 30 (trinta) Juízes de Direito de Segundo Grau (artigo 82 da Constituição Estadual). Os ór-gãos de julgamento são: Tribunal Pleno (com todos os membros do Tribunal), Órgão Especial (com vinte e cinco membros), Grupos de Câmaras de Direito Civil, Comercial, Criminal e Público, Câmaras Ci-vis Isoladas, Câmaras Comerciais Isoladas, Câmaras de Direito Público Isoladas, Câmaras de Direito Criminal Isoladas, o Conselho da Magistra-tura, o Conselho de Gestão e a Corregedoria-Geral de Justiça.

Os gabinetes de desembargadores estão localizados nos prédios próprios do Poder Judiciário, com salas subdivididas em ambientes de recepção, assessoria, secretário jurídico e do magistrado. A equipe é composta por 1 (um) secretário jurídico, 1 (um) oficial de gabinete, 4 (quatro) assessores jurídicos, 1 (um) assessor de gabinete e 3 (três) estagiários.

Isso significa que 840 (oitocentos e quarenta) profissionais são coordenados por 90 (noventa) magistrados. Ou seja, são 930 (nove-centos e trinta) pessoas envolvidas diretamente nos julgamentos de recursos e de ações de competência originária do Tribunal.



Os gabinetes são geridos pelo próprio desembargador, cada um a seu modo. Não há um plano de gestão de processos e de pessoas ou de práticas padronizadas dos procedimentos e das rotinas admi-nistrativas. O que se vê é que algumas tarefas administrativas são ge-ridas pelo secretário jurídico ou o oficial de gabinete (o desembarga-dor escolhe a pessoa com maior habilidade), sem que esses tenham base técnica para administração de processos e pessoas. Afinal, o que se exige é a formação em Direito e não, em Administração.

A estrutura organizacional, como se sabe, define como são for-malmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas dos cargos. Existem seis elementos fundamentais que os gerentes precisam consi-derar quando projetam a estrutura de sua organização: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização e descentralização e formalização (ROBBINS, 2005, p. 171).

Os gabinetes de desembargadores estruturam-se conforme a se-guinte figura 1:

Figura 1: Organograma de um gabinete de desembargador no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Fonte: Dados primários (2011)

Atua nas questões administrativas e redige projetos de acórdão

Cuida da parte jurídica (despachos, decisões monocráticas) e acórdãos

Realizam projeto de acórdão das matérias previamente selecionadas por especialidade

Atendem telefone, recebem as partes e advogados, recebem e encaminham os processos aos locais determinados, realizam a admissibilidade recursal, redigem despachos e decisões monocráticas dos processos de idêntica matéria, sob a supervisão do secretário jurídico ou oficial de gabinete.

Desembargador

Secretário Jurídico Oficial de Gabinete

Estagiários

Gabinete

Assessores jurídicos e de gabinete



O secretário jurídico, o oficial de gabinete, além das suas atribui-ções específicas, os assessores jurídicos e o de gabinete estudam os processos e elaboram projetos de acórdãos, decisões monocráticas e despachos.

A admissibilidade recursal é a primeira providência a ser rea-lizada pelo gabinete. Isso contribui para a organização dos proces-sos no gabinete e evita que: 1) em caso de ausência de um requisito extrínseco, o processo aguarde a negativa de seguimento em tempo superior a 5 (cinco) dias; 2) uma falha processual (representação pro-cessual, por exemplo) venha a ser corrigida muito tempo depois do seu recebimento no gabinete; 3) o processo permaneça em gabinete quando já poderia ter retornado à comarca (para a execução ou ar-quivamento) ou remetido à Câmara competente.

Na sequência, vem a separação dos processos por matérias e a sua colocação nos armários próprios, divididos em escaninhos iden-tificados. Isso otimiza o trabalho porque: 1) a matéria especializada faz com que o redator atualize ou reforce a fundamentação aos casos idênticos; 2) o desembargador adquire mais confiança no trabalho re-alizado por quem já estudou o assunto; e 3) quanto mais se faz, mais se entende o assunto e mais rápido se redige o acórdão ou a decisão monocrática, e, consequentemente se aumenta a produção.

Essa separação dos recursos (figura 2), por especialidade, deve ser realizada logo após a análise da admissibilidade recursal. Isso au-xilia toda a atividade do gabinete, pois: a) os processos de menor complexidade ou com resolução por questões processuais devem ser decididos com a maior brevidade possível; b) os recursos de maior complexidade são colocados nos escaninhos por especialidade para julgamento em bloco; c) o julgamento imediato dos recursos de me-nor complexidade diminui o acervo e torna o ambiente limpo; e d) o julgamento em bloco (da mesma matéria) possibilita que se coloque maior número de processos em pauta.



Figura 2: Fluxo da distribuição dos recursos Fonte: Dados primários (2011)

Ainda assim, como qualquer empresa, o gabinete de desembar-gador deve obedecer a alguns princípios basilares da administração que, segundo Henry Fayol, (apud MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 16-16), são os seguintes:

1. Divisão do trabalho. O trabalho é separado em ta-refas básicas e dividido entre trabalhadores individuais ou grupos de trabalho que se podem especializar numa ta-refa específica, levando à especialização do trabalho.2. Autoridade. É o direito legítimo de exercer poder dentro da organização para obter a obediência do traba-lhador. Ela é muito parecida com a responsabilidade, que é a obrigação oriunda do uso da autoridade. A au-toridade e a responsabilidade andam de mãos dadas, e uma sem a outra leva ao fracasso em administração.

Escaninhos

Matérias

Maior complexidade Processuais Menor complexidade

Nº menor de julgamento

Acórdão

Sessão

Nº maior de julgamento

Acórdão/ Decisão Monocrática

Publicação



3. Disciplina. É a aplicação de uma punição pela falha em agir de acordo com aqueles que possuem a autorida-de legítima na organização.4. Unidade de comando. Cada trabalhador deve rece-ber ordens de um único gerente. Essa visão simplificada de uma organização assegura um mínimo de conflito e promove clareza de comunicação.5. Unidade de direção. A organização como um todo deve ter uma meta em comum e procurar essa meta em todas as suas atividades.6. Subordinação do indivíduo. A meta e os interesses da organização são mais importantes e prioritários do que as metas e os interesses pessoais do indivíduo.7. Remuneração. Cada funcionário deve receber com-pensação de acordo com uma fórmula geral aplicável a todos. O cálculo para a compensação deve considerar as seguintes variáveis: o custo de vida, o clima econômico geral, as condições específicas do negócio, as qualifica-ções dos trabalhadores, a oferta e procura por tais traba-lhadores, e os níveis de produtividade atingidos.8. Centralização. A importância dos subordinados é re-duzida, enquanto o poder organizacional e a responsabi-lidade por tomadas de decisão se concentram nas mãos dos gerentes. Os gerentes são os responsáveis por toma-das de decisão e também responsáveis finais por essas decisões. Aos subordinados deve ser delegada responsa-bilidade com autoridade suficiente apenas para a realiza-ção da tarefa designada. O oposto da centralização é a descentralização.9. Cadeia escalar ou hierarquia. Os gerentes em uma empresa se posicionam em uma cadeia de comando es-calar ou hierarquia. A autoridade e a responsabilidade são delegadas de cima para baixo e se tornam menores à medida que descem a cadeia de comando. Gerentes de níveis mais baixos têm responsabilidade de levar àqueles que lhes são superior na cadeia de comando informações atualizadas sobre a realização das atividades.



10. Ordem. Os recursos de uma empresa – sua matéria--prima e seus trabalhadores – devem estar no lugar certo na hora certa. Essa disposição de recursos organizacio-nais assegura a otimização da eficiência.11. Equidade. Os funcionários devem sentir que estão sendo tratados com igualdade e justiça. Para tanto são ne-cessárias regras organizacionais razoáveis que possam ser aplicadas de forma consistente a todos os trabalhadores.12. Estabilidade de pessoal. Empresas bem-sucedi-das retêm bons funcionários, e isso deve servir de meta para a organização. Pessoal qualificado e bem-sucedido é um recurso organizacional importante, e as práticas or-ganizacionais devem encorajar um compromisso a longo prazo com a organização.13. Iniciativa. A administração deve encorajar a inicia-tiva dos funcionários, definida como um esforço adicional de trabalho para o bem da organização.14. Espírito de equipe. A administração deve encora-jar a harmonia e os interesses em comum, que resultam em boas relações entre os funcionários.

No caso em estudo, constatou-se que a maioria dos gabinetes não obedece a esses princípios, o que torna a sua administração im-previsível, desorganizada e descontrolada.

3.1.2 Cultura organizacional

A cultura organizacional é a “soma total dos valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma empresa seja singular. Isso é muitas vezes também chamado de caráter de uma organiza-ção. É difícil medir a cultura organizacional, mas não a caracterizar” (MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 69). Ela incorpora a visão dos fun-dadores e dos primeiros funcionários. Normalmente ela influencia na administração do negócio e das pessoas que gerenciam ou iniciarão suas atividades laborais depois de longo tempo. Os valores de uma cultura organizacional também influenciam os padrões éticos e de conduta. Ela é transmitida aos funcionários e as mais eficazes são as



histórias, os rituais, os símbolos materiais e a linguagem (ROBBINS, 2005, p. 293).

A interpretação da cultura de uma organização, na lição de Stephen P. Robbins (2005, p. 296), é muito valiosa, pois

se você está procurando emprego, desejará escolher um empregador cuja cultura seja compatível com seus pró-prios valores e na qual você se sinta à vontade. Se você conseguir avaliar precisamente a cultura da empresa an-tes de tomar sua decisão, talvez consiga poupar a si mes-mo uma série de aborrecimentos e reduzir as chances de fazer uma escolha errada. Da mesma forma, você certa-mente fará transações com muitas organizações ao longo de sua carreira. Estará tentando vender um produto ou serviço, negociar um contrato, formar um empreendimen-to conjunto ou simplesmente descobrir quem na organi-zação controla determinadas decisões. A capacidade de avaliar a cultura de uma organização pode ser uma van-tagem na realização bem-sucedida dessas tentativas.

No Tribunal de Justiça de Santa Catarina ainda vige a lei do “sempre foi assim”, significando que muitos servidores transmitem o conhecimento com base nessa premissa sem questionar se está certo ou errado, apenas porque assim lhes foi dito para fazer. Muitos resis-tem às mudanças tecnológicas, legislativas, conceituais ou administra-tivas e isso impede que a instituição se modernize com maior rapidez. Nos gabinetes pesquisados, constatou-se que a cultura está voltada ao posicionamento do desembargador.

É claro que as organizações públicas têm dificuldades na flexibi-lidade de atuação gerencial devido às normas rígidas em que somen-te é autorizado fazer o que a lei permite.

Cabone (apud PIRES et al., 2006, p. 10) aduz que as caracterís-ticas que dificultam as mudanças das organizações públicas são:



- burocratismo – excessivo controle de procedimentos, gerando uma administração engessada, complicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte;- autoritarismo/centralização – excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centralização do processo decisó-rio;- aversão aos empreendedores – ausência de comporta-mento empreendedor para modificar e se opor ao mode-lo de produção vigente;- paternalismo – alto controle da movimentação de pes-soal e da distribuição de empregos, cargos em comissões, dentro da lógica dos interesses políticos dominantes;- levar vantagem – constante promoção da punição àque-les indivíduos in justos, obtendo vantagens dos negócios do Estado;- reformismo – desconsideração dos avanços conquista-dos, descontinuidade administrativa, perda da tecnologia e desconfiança generalizada;- corporativismo como obstáculo à mudança e mecanis-mo de proteção à tecnocracia.

A cultura organizacional, portanto, é decisiva para a elaboração e a implementação de projetos de gestão. Segundo Ferreira (2010), Pereira (2010), Serra et al. (2010, p. 116), “para mudar uma organi-zação, não basta tão somente alterar suas metas ou estrutura, é im-prescindível mudar os sistemas nos quais as pessoas vivam ou traba-lhem, ou seja, sua cultura”.

Três fatores desempenham papel importante na solução de uma cultura adequada: as práticas de seleção, as ações da alta administra-ção e os métodos de socialização.

A seleção dos servidores que compõem os gabinetes de desem-bargadores é realizada pelos próprios magistrados, o secretário jurídi-co ou o oficial de gabinete. Ou seja, a cultura organizacional dos ga-binetes dos desembargadores é distinta quanto à seleção de pessoas, rotinas de trabalhos, distribuição de atribuições e plano de trabalho.



De qualquer modo, naqueles pesquisados, a cultura é a de que o de-sembargador é quem dá a última palavra em relação à administração dos processos e à seleção dos seus servidores. Mas em todos eles é o secretário jurídico ou o oficial de gabinete quem operacionaliza os testes de seleção e a administração do gabinete.

Constatou-se, ademais, que a maioria dos servidores está em busca de experiência para o ingresso na magistratura. Logo, a perma-nência deles no gabinete é temporária, o que torna parcial o compro-metimento com a instituição.

Por essas razões é que se propõe a mudança de cultura no senti-do de que a seleção dos assessores dos gabinetes venha a ser realiza-da pela Diretoria de Recursos Humanos e que o gerente do gabinete tenha formação em Administração ou vasta experiência profissional.

3.1.3 Pessoas

Os servidores do Poder Judiciário são personagens essenciais à boa administração da Justiça. As atividades por eles desenvolvidas são reguladas pela Constituição Federal (artigos 39 a 41), nos Códi-gos de Processo Civil e Penal, Estatuto dos Servidores Públicos Esta-duais e em Códigos de Organização Judiciária Estadual.

Como já dito, a equipe dos desembargadores é composta por 10 pessoas: sete cargos comissionados (livre nomeação e exoneração, portanto, permanecem no exercício enquanto exercerem suas funções com competência e lealdade) e 3 (três) estagiários.

A gerência do gabinete é exercida pelo secretário jurídico ou o oficial de gabinete, mas apesar de a pessoa necessitar do conheci-mento em administração, relações humanas, psicologia e outras áreas interdisciplinares, a lei exige apenas a formação em Direito.

Os demais membros da equipe, é claro, devem ter formação em Direito para bem desempenhar o seu papel, qual seja, auxiliar o de-sembargador no estudo dos processos.

A gestão de pessoas é primordial para se alcançar o sucesso. As-sim se afirma porque “é uma função gerencial que visa à cooperação



das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 2001, p. 7).

Dante Girardi (2009, p. 31-32) afirma que

a gestão de pessoas cumpre função estratégica na or-ganização que reconhece o indivíduo como diferencial competitivo, investindo no conhecimento e no desenvol-vimento dos seus profissionais. Atua em sintonia com a estratégia organizacional preocupada em prover a orga-nização de talentos humanos, capacitá-los, recompensá--los e mantê-los comprometidos com o objetivo organiza-cional; tratando dos processos de Recrutamento, Seleção, Treinamento, Desenvolvimento, Remuneração, Avaliação de Desempenho e outros que assegurem a produtividade e o comprometimento dos indivíduos.[…].

No Tribunal de Justiça de Santa Catarina, há duas áreas de atu-ação - a administrativa (atividade-meio) e a judicial (atividade-fim). A área administrativa é dividida por órgãos de decisão (Conselho de Gestão, Modernização Judiciária, de Políticas Públicas e Institucio-nais), e por duas diretorias - a geral-administrativa (subdividida em recursos humanos, tecnologia da informação, infraestrutura, material e patrimônio, saúde, engenharia e orçamento e finanças) e a judiciá-ria (subdividida em diretorias de cadastro e distribuição processual, documentação e informações e recursos e incidentes).

A Diretoria de Recursos Humanos, ao que interessa este estu-do (pessoas dos gabinetes de desembargador) apenas cuida da parte burocrática (nomeação e exoneração dos servidores comissionados, anotações de férias, licença e afastamentos nos assentos funcionais). A seleção e o recrutamento são realizados pelos próprios gabinetes, por meio de testes práticos de elaboração de acórdãos e entrevistas.

Ou seja, cada gabinete tem o seu RH representado pelo secre-tário jurídico, oficial de gabinete ou o próprio desembargador. Nesse contexto, é importante destacar que é fator essencial o perfil do gestor de pessoas, cujas características são necessárias à sua ação estraté-



gica, à orientação e ao estímulo constante dos demais membros da equipe.

O gestor de pessoas, como salientado por Dante Girardi (2009), por se tratar de um orientador e facilitador dos processos da orga-nização, precisa, antes de tudo, ter habilidade nos relacionamentos interpessoais.

Tanke (apud Girardi, 2009, p. 33) pontua que

é necessário que o gestor tenha habilidade de trabalhar com pessoas, além de ser proativo em relação ao futuro da organização, reconhecer as necessidades humanas e a importância das pessoas no negócio, buscando novos programas, flexibilidade, incremento da capacitação, be-nefícios e aconselhamento.

Ulrich (apud Girardi, 2009, p. 33) aduz que

o gestor de pessoas deve gerenciar os processos de mu-dança, demonstrar credibilidade, investir sabiamente em iniciativas de RH, criar cultura voltada ao desenvolvimen-to da capacidade individual e ao comprometimento com a empresa, e colocar-se como parceiro da organização.

Portanto, o perfil do gestor de pessoas está relacionado à habili-dade de liderança, na capacidade de gerir mudanças e na postura de facilitador, de orientador organizacional, em sintonia com as estraté-gias e os objetivos da organização, tornando-a competitiva por meio das pessoas. Ele é o responsável por fazer acontecer.

Constata-se, contudo, que os “gerentes” dos gabinetes pesqui-sados estão preocupados com os resultados, mas nem todos estão verdadeiramente comprometimentos com a organização, pois para alguns o objetivo é adquirir experiência na área jurídica e passar no concurso para a magistratura. Constatou-se, também, a falta de co-nhecimento de técnicas de gestão (nem todos possuem habilidade



para administrar pessoas e processos). Daí a necessidade de avalia-ção dos requisitos necessários para o exercício de gestão gabinete e a implementação, pela organização, de cursos de capacitação dos gerentes escolhidos pelos desembargadores. Não basta só conheci-mento técnico-jurídico. É necessário que a liderança seja exercida por quem tenha perfil ou que aprenda por meio de técnicas como gerir processos e pessoas.

Essa preocupação, contudo, já está sendo amenizada pelo Tri-bunal de Justiça por meio dos cursos de capacitação oferecidos pela Academia Judicial. Dentre eles, há o curso de especialização em ges-tão em recursos humanos em convênio com a Universidade Federal de Santa Catarina, em que esta pesquisadora é aluna da primeira turma.

Ainda assim, a proposição deste elemento é a de que os desem-bargadores deleguem à Diretoria de Recursos Humanos a tarefa de seleção de pessoas e exijam como requisito que o gerente do gabine-te tenha formação em Administração ou curso de capacitação para a atividade específica. Essa proposta diminui o desperdício de tempo com seleção de pessoal e com as rotinas de trabalho desnecessárias, já que tudo foi aprendido por meio da experiência própria ou de ou-tro gabinete.

3.1.4 Processos

Os processos são o conjunto de atividades que transforma as entradas (matéria-prima) em produtos (saídas). De Plácido e Silva (2001, p. 643) define processo como: “a ordem ou a sequência das coisas, para que cada uma delas venha a seu devido tempo, dirigin-do, assim, a evolução a ser seguida no procedimento, até que se cum-pra sua finalidade”.

No Tribunal de Justiça, os recursos e as ações de competência originária são distribuídos por áreas do Direito Criminal, Civil, Co-mercial, Público. Depois de definida a competência, os recursos e as ações são distribuídos eletronicamente aos respectivos desembarga-dores que os receberão e os julgarão conforme seus planejamentos internos.



A maioria dos gabinetes pesquisados não tem uma padroniza-ção de rotinas, apenas divide as matérias em escaninhos próprios de modo a facilitar a localização física das mesmas e depois as distri-buem aos assessores para estudo.

Todavia, como todo processo, é necessário seguir um princípio básico que é planejar, organizar, controlar e dirigir (POCD).

Planejar significa definir as metas (o que será feito) e o estabe-lecimento das estratégias (como será feito) de uma organização. O planejamento pode ser estratégico (aplicam-se à organização como um todo) ou operacional (especificam os detalhes de como devem ser alcançados os objetivos organizacionais). O planejamento dos gabi-netes de desembargadores é operacional, pois tende a atingir metas a curto prazo de tempo e definidas com a realidade de cada ambiente (área de atuação).

O planejamento é importante porque “dá direção, reduz o im-pacto de mudança, minimiza o desperdício e a redundância e fixa os padrões para facilitar o controle” (ROBBINS, 2005, p. 117).

Organizar é o modo ou a consecução dos diversos objetivos de uma organização. É o processo para desenvolver um modo ordenado de reunir os recursos físicos e humanos que são essenciais para re-alizar os objetivos de uma empresa (MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 152). A estrutura de uma organização é representada por meio de seu organograma e fluxograma. Em Administração, a organização tem sempre e necessariamente dois sentidos: a) a combinação de es-forços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos; e b) o modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Ou seja, um conjunto bem determinado de procedimentos, divididos, sequenciados e necessários para se realizar um trabalho.

E, uma vez conhecido o processo de trabalho, é possível de-tectar as falhas para a sua melhoria. Mas para que isso aconteça, é necessária a aquisição de novos conhecimentos. Nesse ponto, perce-be-se que o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, por meio da Aca-demia Judicial, tem implementado cursos a distância de capacitação



gerencial de pessoas e de processos, objetivando auxiliar os “geren-tes” na condução de novas técnicas de gestão de pessoas e procedi-mentos e controles de processos. Só neste ano (2011) já foram lan-çados e concluídos mais de três cursos a distância que propiciaram o conhecimento de novas técnicas de gerenciamento, assim como a discussão entre os gerentes que serviram para o aprimoramento nas relações de negociação, subordinação e nas práticas administrativas.

A partir do conhecimento dos processos de trabalho, devem-se analisar os mecanismos para o seu controle, já que este é a essência do gerenciamento em todos os níveis de uma organização, como se verá na sequência.

A sugestão que se propõe a esse elemento é o planejamento das rotinas de trabalho (figura 2, anteriormente elaborada). Assim, o ge-rente tem o dever de, mensalmente, realizar uma reunião com todos os colaboradores para que possam validar as rotinas implementadas e apresentar sugestões, caso necessário. Ou seja, todos devem partici-par do processo para que os objetivos do gabinete sejam alcançados.

3.1.5 Controle

O controle é o “processo de monitorar as atividades para ga-rantir que estejam sendo realizadas conforme planejado e corrigir quaisquer desvios importantes” (ROBBINS, 2005, p. 141). O proces-so de controle é, assim, constituído de três etapas: (1) mensuração, (2) comparação e (3) tomada de decisão para corrigir desvios ou pa-drões inadequados.

Ou seja, o controle é a função administrativa destinada a moni-torar as atividades dos servidores, mantendo a equipe na direção das metas propostas.

Com base nessa premissa, entende-se que o magistrado, como gestor do seu gabinete, deve tomar as decisões a respeito dos proces-sos de trabalho amparado em dados e fatos, por meio de medição previamente definida por critérios de planejamento. Do contrário, se não conhecer estatisticamente a situação de seu gabinete, não terá



critérios confiáveis para tomar decisões e implantar eventuais mudan-ças que se fizerem necessárias.

A esse respeito, Robert Kaplan e David Norton (1997, p. 87) lecionam:

Medir é importante: “O que não é medido não é geren-ciado”. O sistema de indicadores afeta fortemente o com-portamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades.

Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira (2004, p. 60) complementam:

O fato relevante é sabermos em que grau nós governa-mos a situação (processos sob controle) ou se somos go-vernados pelos acontecimentos (processos fora de contro-le). Nas organizações mais competentes, provavelmente os seus processos estarão todos sob controle. Nesse caso, estaremos vivendo sob um ambiente de planejamento consciente e, portanto, de previsibilidade dos resultados. Gerar e manter esse ambiente previsível, isto é, gerenciá-vel, é um dos grandes objetivos da gestão organizacional.

Os referidos autores destacam quais são as características das organizações em que há controle de processos, nos seguintes termos:

• Há objetivos claros a serem alcançados, sendo esses objetivos conhecidos daqueles agentes que devem contri-buir para alcançá-los.• Os processos de trabalho são identificados e são con-trolados.• Há indicadores de desempenho (ou dos resultados) desses processos, pelo menos nos seus pontos críticos.



• A gestão da organização é executada com base nesses indicadores.• Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados operacionais e econômico--financeiros da organização.• As pessoas realizam os seus processos de trabalho de forma estruturada, previsível e organizada.

É por meio do controle dos processos que será possível localizar eventuais falhas, o que permitirá a ação sobre a sua causa. Portanto, um processo é gerenciado por meio de itens de controle que medem a qualidade, o custo, o tempo e os seus efeitos.

A ausência de medidas para controlar o desempenho pode in-duzir os funcionários a perder tempo com atividades desnecessárias para parecerem produtivos, mas sem afetar os resultados do processo.

Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira (2004, p. 69) sustentam que apenas se pode gerenciar aquilo que é medido, por-que, sem medidas, se estará administrando somente na intuição, tor-cendo para ter sorte. Afinal,

Quando os processos são medidos, podemos revelar in-formações sobre a sua realidade de resultados, habili-tando o gestor a tomar as decisões mais apropriadas. As medidas são a fonte mais segura e insuspeita para tomar decisões consistentes. Por outro lado, o feeling e a sen-sibilidade são atributos de natureza especialmente sub-jetiva e, portanto, de cunho meramente emocional. Sem dúvida, esses atributos são também indispensáveis para chegarmos às decisões acertadas. Todavia, são as medi-das que agregarão o caráter mais racional e objetivo às decisões.

Ainda, para a determinação dos indicadores da qualidade, é necessário identificar os clientes e o produto daquele processo pro-dutivo; as necessidades reais dos clientes; as características de quali-



dade importantes para o cliente; e, por fim, transformar essas carac-terísticas em grandezas mensuráveis. São exatamente essas grandezas mensuráveis que constituirão os indicadores que se busca definir para monitorar os processos de trabalho cujo controle é necessário.

Quando o indicador é definido, deve ser estabelecido o seu nome e a sua fórmula, ou seja, o que medir e como será medido. Re-vela-se muito útil para isso a tabela conhecida como “5W1H”, usual-mente aplicada na metodologia da Qualidade Total. Essa tabela defi-ne, em resumo, o seguinte: “o que” (what); “quem” (who); “quando” (when) “porque” (why); “onde” (where) e “como” (how). Assim, seria possível enquadrar o nome do indicador (what); quem faria a me-dição (who); quando os dados seriam coletados (when); a razão da medida (why); o local de coleta dos dados (where) e a fórmula (how).

Nos gabinetes pesquisados constatou-se que há uma preocupa-ção com as “entradas” e “saídas” dos recursos. Mas as estratégias, para darem vazão à demanda, ainda estão longe de serem alcança-das. Isso porque não há um critério objetivo de quantos recursos de-vem ser julgados num mês, semana ou dia. O que se vê é a existência de rotina, mas não a avaliação e a validação da respectiva equipe, o que se mostra de extrema importância para o controle dos proces-sos. Sabe-se, no entanto, que: a) o gabinete A julga, em média, 40 processos por sessão; o gabinete B – 30 e o C – 15) e b) todos os gabinetes proferem decisões monocráticas (estas em média de 25 por mês). Porém, o critério a ser considerado é o da entrada de recursos e o acervo. Isso significa dizer que, se entrarem 100 (cem) processos no mês deve-se julgar no mínimo 150 (cento e cinquenta processos); conta-se a entrada e, dessa maneira, diminui o acervo existente. É essa operação que deve ser realizada pelo gestor de gabinete. Caso contrário, o acervo transforma-se em uma “bola de neve” e o gabine-te fica inadministrável.

Nesse tópico, a proposição é a de que o controle seja realizado pelo gestor do gabinete com o estabelecimento de metas, por exem-plo: a) os assessores devem apresentar, individualmente, 5 (cinco) projetos de acórdãos e duas decisões monocráticas, semanalmente;



b) o secretário jurídico fica incumbido da realização dos despachos, das decisões monocráticas, da pauta, dos projetos de acórdãos dos processos e recursos que podem ser apresentados em mesa no dia da sessão; c) o oficial de gabinete se responsabiliza pela apresentação de 5 (cinco) acórdãos, pelo auxílio dos assessores e estagiários, quando necessário, pela organização do gabinete e pelo controle dos proces-sos e das metas estabelecidas; e d) o gerente deve comunicar os resul-tados e/ou a mudança de estratégia.

3.1.6 Comunicação

A comunicação é essencial para o sucesso gerencial e organi-zacional. Ela serve de “ponte entre a meta e a criação de padrões de desempenho e de realização do funcionário” (MONTANA; CHAR-NOV, 1998, p. 285). Os colaboradores precisam entender e compre-ender por meio da comunicação o que deve ser feito para alcançar os resultados desejados.

Patrick J. Montana e Bruce H. Charnov (1998, p. 286) susten-tam que:

A comunicação assume duas dimensões diferentes dentro da estrutura empresarial contemporânea: a perspectiva organizacional, que examina como a estrutura organiza-cional em si promove ou atrapalha a comunicação eficaz, e a perspectiva interpessoal, que examina a eficácia da comunicação como uma função do processo básico que envolve duas pessoas. Ambas as perspectivas são neces-sárias, porque se uma empresa estiver estruturada para promover uma comunicação eficaz, mas os funcionários tiverem habilidades pobres em comunicação, [a] comuni-cação eficaz será difícil. O inverso também é verdadeiro: indivíduos podem ser comunicadores altamente eficazes e mesmo assim fracassarem se a estrutura organizacional em si atrapalhar a comunicação.

Para esses autores, a comunicação começa com o emissor co-dificando uma mensagem e termina com o receptor decodificando as



mensagens. Entre esses dois pontos, a mensagem passa pelos filtros tanto do emissor quanto do receptor e pelo ruído externo.

A comunicação pode ser por escrito, verbal ou visual. Quem emite uma mensagem deve escolher o que quer comunicar e pre-cisa decidir como fazer a comunicação. O veículo escolhido para a transmissão também é importante e deve ser apropriado em todos os aspectos, pois influenciará diretamente na eficácia da comunicação. Ainda, o processo de comunicação deve conter uma mensagem cla-ra, concisa, direta para evitar confusão na interpretação.

Nos gabinetes pesquisados, observou-se que a comunicação é realizada, na maioria das vezes, de forma escrita, pois evita a alega-ção de desconhecimento e garante que a todos foi enviada a mesma mensagem. É uma prática corrente, pois a máxima “o que não está nos autos não está no mundo jurídico” também serve para a equipe de trabalho.

A comunicação, portanto, tem função de facilitar e coordenar os esforços de indivíduos e equipes e, com isso, contribui para a realiza-ção de metas organizacionais.

A eficácia da comunicação determina, em grande parte, o su-cesso da organização e a experiência demonstra que a informação é a “alma do negócio”, já que o trabalho é em equipe e todos devem saber onde estão e o que querem alcançar com o trabalho a ser rea-lizado. Ou seja, a comunicação serve para sintonizar a equipe e pro-porciona a segurança de que estão andando no mesmo caminho e com a mesma finalidade. Mais: serve para motivar as pessoas com os resultados obtidos.

A experiência tem demonstrado que um gestor comunicativo mantém a equipe motivada na medida em que vai mostrando os re-sultados alcançados. Afinal, ninguém gosta de pertencer a time que perde.

Então, ainda que os resultados obtidos pela equipe não sejam os melhores, a proposição é a de que o gestor comunique os resul-tados aos participantes para que, se for o caso, melhorias sejam re-



alizadas, inclusive ouvindo sugestões. Nunca se esquecer de que a comunicação deve ser clara, concisa, objetiva e, ainda que negativa, revestida de bom senso e cordialidade.

3.1.7 Estratégia

A palavra estratégia significa “a arte do general” (PEREIRA, 2010, p. 119). Para Bruce D. Henderson (apud MONTGOMERY; PORTER, 1998, p. 7) a “estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”. E os elementos básicos da competição, são: (1) capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuadamente; (2) capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo; (3) recursos que possam ser permanentemente investi-dos em novos usos mesmo se os benefícios consequentes só apare-cerem em longo prazo; (4) capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspon-dente; (5) disposição de agir.

Juliane Ines Di Francesco Kich e Maurício Fernades Pereira (2011, p. 15 ) destacam que as organizações se interessaram pela es-tratégia devido ao reconhecimento, cada vez maior, de que o ambien-te externo da empresa foi se tornando mais mutável e descontínuo em relação ao passado, de maneira que apenas os objetivos, isolada-mente, não seriam mais suficientes como regra de decisão. Disseram que a criação das estratégias é necessária para “guiar e reorientar a empresa, na medida em que esta se adapta a novos desafios, amea-ças e oportunidades”.

Samuel C. Certo e J. Paul Peter (1993, p. 13) aduzem que as etapas envolvidas na administração da estratégia são: 1) análise do ambiente; 2) estabelecimento das diretrizes organizacionais; 3) formu-lação da estratégia; e 4) implementação da estratégia organizacional.

Luiz Gaj, na obra Tornando a Administração Estratégica Possível (1990), sustenta que antes de implantar estratégias é necessário ana-



lisar se se está precisando percorrer esse caminho e, em caso positivo, qual a ideologia, ou seja, quais os requisitos desejados para alterar a organização e se existe disposição dos dirigentes em realizar tal mu-dança. Para ele, os requisitos externos são: governo, política, novas leis, economia, setor de atividade, tecnologia, concorrentes, clientes, fornecedores e ambiente geral. E os internos se constituem em: orga-nização, estrutura, direção, foco, sistema, atitude, abordagem, ênfa-se, acordo, organograma, observações, comportamentos, respostas, complexidade, executivos, percepção, planejamento e desenvolvi-mento pessoal.

Para o sucesso da implementação da estratégia numa orga-nização são necessários o controle estratégico e sua administração. O primeiro traduz-se como sendo um tipo especial de controle organi-zacional destinado à monitoração e à avaliação do processo de admi-nistração estratégica para assegurar um funcionamento adequado. E o segundo deve constituir um administrador estratégico capaz de ana-lisar as principais funções de negócio dentro da organização, enten-der como elas afetam o processo de administração estratégica e como devem ser integradas a ele. A importância do relacionamento entre essas funções de negócio e o processo de administração estratégica não pode ser superestimada. De qualquer modo, a gestão estratégica envolve um planejamento com várias etapas e metodologias próprias e a sua implementação requer o esforço e o comprometimento das pessoas com o processo de mudança organizacional.

No entanto, a estratégia a ser implementada nas organizações depende de gestão por se tratar de “uma técnica que tem como es-truturante a Administração Estratégica e o Planejamento Estratégico, adicionando, na sua implementação, a perspectiva administrativa da Mudança Organizacional” (ESTRADA et al., 2010, p. 105).

O objetivo da gestão estratégica é o desenvolvimento de valo-res organizacionais, sua capacitação, os sistemas administrativos que interligam o processo decisório estratégico e operacional em todos os níveis hierárquicos e suas responsabilidades como organização na so-ciedade.



A gestão nas organizações públicas no Brasil, antes da Carta Magna, era complexa, imprevisível, instável e, por essa razão, inade-quada ao planejamento de longo prazo. Por essa razão, a gestão es-tratégica nas organizações públicas foi introduzida com o texto cons-titucional de 1988, diante da necessidade de inovações gerenciais de incentivo à realização de parcerias entre o setor público e o privado. Um exemplo disso são as tentativas do governo em frear os gastos com pessoal, privatizar instituições governamentais, aplicar a automa-ção das novas tecnologias na produção, distribuir o serviço público e desenvolver novas formas de gerenciamento. Relativamente ao Po-der Judiciário, a necessidade de implantação de estratégias tornou--se obrigatória após a entrada em vigor do disposto no artigo 5º, in-ciso LXXVII da Constituição Federal: “a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação” (BRASIL, 1988).

Todavia, a estratégia deve conter parâmetros de desempenho a serem formulados para verificação do sucesso no alcance dos obje-tivos, principalmente se a metodologia de gestão for por resultados. Como se sabe, avaliar significa atribuir valor àquilo que a organiza-ção considera relevante diante de seus objetivos estratégicos, com vis-tas à promoção de melhorias. É com os dados obtidos pelo resultado que a organização poderá visualizar o seu desempenho e promover ações de aperfeiçoamento.

Por experiência, tem-se que o planejamento estratégico do gabi-nete deve ser por resultados, mas este não pode se sobrepor à quali-dade do produto, no caso, o acórdão dos julgamentos.

Ao presente estudo, a estratégia está representada no seguinte fluxograma (Figura 3):



Figura 3: Proposta de fluxograma de atividades da unidade em estudo Fonte: elaborado pela autora (2011)

Gabinete

Admissibilidade

Despacho para correção

de defeitos nos recursos de apelação

Distribuição

Se cumprido

Escaninho

Se não cumprido

Decisão monocrática negando seguimento

Publicação

Se não tiver defeito ou se for

matéria complexa

Projetos de acórdãos

Sessão de julgamento

Acórdão assinado

Revisão pela DDI

Publicação

Escaninhos de acordo com a

matéria

Pauta

Correção pelo Desembargador

Ausência de requisito extrínseco

Ausência de requisito intrínseco

ou matérias repetitivas

Decisão monocrática

negando seguimento

Decisão monocrática

Publicação



Observa-se, no fluxograma acima, que a estratégia proposta evita a estagnação do processo, contribui com o desempenho das ati-vidades do gabinete e atende ao objetivo, que é julgar os recursos num menor prazo de tempo sem prejuízo da qualidade dos acórdãos. Mais: o gabinete fica organizado e fácil de administrar, pois para tudo há um caminho a seguir e, se todos fizerem o seu papel, o sucesso é mera consequência.

Cumpre destacar que as atividades devem ser desempenhadas simultaneamente e, por essa razão demandam extrema atenção do gestor (secretário jurídico ou oficial de gabinete) responsável para que elas aconteçam. São as diversas “frentes de trabalho” que, somadas, atingem os objetivos do gabinete.

4 Considerações finais

O presente estudo associou a relevante função pública do ma-gistrado e servidores aos ensinamentos da iniciativa privada acerca do planejamento, organização, comunicação e direção para a conse-cução dos objetivos organizacionais que propiciarão melhores condi-ções de bem servir à sociedade.

Tanto o magistrado como os servidores, ainda que imbuídos das atividades jurisdicionais, têm a atividade gerencial para conhecer e adaptar no seu local de trabalho, estabelecendo uma relação de hu-manidade e confiança, a fim de atingir os resultados almejados.

A administração judiciária, apesar de ser atividade-meio, é de suma relevância para a prestação jurisdicional, esta que é a ati-vidade-fim da qual a sociedade reclama por celeridade com quali-dade.

A análise das ações do magistrado como gestor de pessoas, dos processos que lhe são encaminhados, dos recursos materiais, huma-nos e tecnológicos de que dispõe, tem por foco a melhoria dos resul-tados (produtividade com qualidade) esperados pela sociedade, na sua prestação jurisdicional. Do estudo, pode-se concluir que, apesar



dos esforços empenhados, inexistem técnicas de gestão específica para gabinete de desembargador, este o ponto crucial da estagnação dos processos.

E, uma vez estruturada a gestão do gabinete, a melhoria da prestação jurisdicional como função da Administração Pública, pau-tada nos princípios que a norteiam, impõe-se o modelo de gestão de gabinetes à luz da Ciência da Administração, sopesados os seus pila-res básicos: planejar, organizar, controlar e dirigir (POCD).

Observa-se que o magistrado, como administrador da prestação jurisdicional, a cada dia, ganha maior relevância ante o crescente nú-mero de processos ajuizados ou de recursos interpostos a cada ano. Para se ter uma ideia do crescimento a que se está a afirmar, entre 2009 a 2011, as Câmaras de Direito Comercial tiveram um cresci-mento acima de 40% (quarenta por cento) ao ano.

Note-se que o magistrado deve ser administrador do seu tempo, dividido entre o atendimento às partes e aos procuradores, e na par-ticipação nas sessões de julgamento na sua Câmara, no seu Grupo, no Tribunal Pleno, na elaboração de projetos de acórdãos, decisões monocráticas, despachos, na revisão de projetos de acórdãos dos co-legas e na supervisão do trabalho de sua assessoria.

Diante da realidade vivenciada por esta pesquisadora, ao lon-go de mais de 25 (vinte e cinco) anos no Judiciário Catarinense, e considerando a abordagem proposta no presente estudo, torna-se im-prescindível que o magistrado conheça as técnicas para uma gestão administrativa, a fim de acelerar a prestação jurisdicional, ainda que delegue a função à pessoa de sua confiança, pois ato de gestão tam-bém pode ser considerado aquele que ordena a conduta interna da Administração e de seus servidores, ou cria direitos e obrigações entre ela e os administrados.



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