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Piénsalo
Número 8 - Julio - 2017 - Córdoba - Argentina
Alexis Traktman
Licenciado en Economía
Editor
Irina Traktman
Periodista - Locutora Nacional.
Coeditora
PiensaloAR @PiensaloAR
En esta 8ª edición de Piénsalo continuamos la temática deventas abordada en el suplemento anterior, esta vez enfocada en el proceso de mejora continua en el área comercial.
Sentado en su oficina, Ángel resoplaba y se decía a sí mismoque cada año era igual. Muchas veces la reducción en las ventas seterminaba justificando con la temporada baja y con que todos su-fren el mismo problema. Pero esta vez intuyó que algo estaba fa-llando en ese argumento, porque a otras empresas del rubro el in-vierno les trajo un mayor éxito y se preguntó dónde estaría la clave.
Las empresas tienen la necesidad de mejorar y adaptarse a lascaracterísticas del mercado, a las expectativas de los clientes, delos proveedores y del personal; es muy importante que flexibilicenla organización y que innoven de forma constante.
El paradigma fundamental de las ventas es que son una habilidadinnata difícil de enseñar, pero si se realizan cambios estructuralesen la logística y en las funciones que desempeña el personal, sepuede elevar la capacidad significativamente.
Alejandro Fernández R., Educador TOC y Gerente PiénsaloColombia, en su artículo, aplica los conceptos de la "Forma enU", de Oded Cohen, en su libro Mejorar siempre, de EdicionesPiénsalo, enfocado en empresas de bienes de consumo masivo ynos resume la respuesta a las tres preguntas del Proceso de Me-jora Continua de la Teoría de Restricciones (TOC), esta vez enfo-cadas en el área comercial: ¿Qué cambiar?, ¿Hacia qué cambiar?,¿Cómo inducir el cambio?
Para aumentar las ventas de la empresa, se debe diseñar unaestrategia y fijar objetivos claros. Piénsalo conversó con los so-cios de Vaso Güira SRL, una empresa que logró unir la creativi-dad y la capacidad de ejecución técnica para brindar un productoinnovador y personalizado para sus clientes, cuya comercializaciónlos conecta con la alegría de las personas.
¡Esperamos les resulte de utilidad!
El proceso de mejoracontinua en el área comercial
La vida de ÁngelHistoria de un empresario
¿Despachantes o vendedores?Altibajos estacionales
n Página 2
Aumentar las ventas en temporada baja es una hermosaexpresión de deseos, pero llevarla a la práctica con las reglas
de juego actuales de la empresa no es tarea fácil.
Resumimos la respuesta a las 3 preguntas delProceso de Mejora Continua de la Teoría de
Restricciones (TOC) enfocadas al área comercial:¿Qué cambiar?, ¿Hacia qué cambiar?,
¿Cómo inducir el cambio?
Una industria queproduce y vende alegría
n Páginas 3 y 4
Por: Alejandro Fernández R.; Educador TOC,Gerente Piénsalo Colombia
*Conversamos con Vaso Güira SRL
n Páginas 2 y 3
Crear y dar vida a un objeto que gusta a lagente es tan sólo una condición necesariapara montar una industria.
Esa mañana, Ángel se despertó más tempranoque de costumbre y, mientras saboreaba unosmates amargos, miraba por la ventana de la co-
cina cómo se iba aclarando el cielo del amanecer. Yaera invierno y el rigor climático de la estación se ha-cía sentir por todas partes… "ojalá que este frío polarno congele las ganas de comprar de la gente", pen-saba mientras el clásico rechinar de burbujas le avi-saba que debía agregar agua al mate. La temporadainvernal es siempre una época de baja para muchasactividades, incluida la fábrica.
Ya en el auto camino al trabajo meditó sobre la ben-dita temporada baja, y el "cuco" de la retracción en lasventas volvió a hacerse presente, con su atemorizantenube de problemas financieros. Por la tecnología y eltipo de actividad, la empresa desarrolla un importantedespliegue de recursos humanos, maquinarias, vehí-culos de transporte e inventarios de insumos y produc-tos. Todo eso conlleva a un piso elevado de gastos deoperación que debe cubrirse religiosamente todos losmeses. Por lo tanto, cualquier retracción en las ventas,por mínima que parezca, causa una genuina preocu-pación en el ámbito de la gerencia.
Ángel resopló y se dijo a sí mismo: "Cada año esigual y siempre terminamos justificándonos con latemporada baja y con que todos tenemos el mismoproblema". Pero a la vez intuyó que algo estaba mal enese argumento, porque a otras empresas del rubro pa-rece que el invierno les trajo un mayor éxito y entoncesse preguntó dónde estaba la clave. Al hacer un breve re-paso mental sobre algunos de sus competidores, sedio cuenta de que muchos de ellos han extendido susterritorios en los últimos años, incluso se han atrevidoa exportar productos, pero… ¿cómo lo logran?
Apenas ingresó a su oficina, convocó a una junta alos gerentes de Administración y de Ventas.
"Caballeros, tenemos que encontrar la forma paradesestacionalizar las ventas y hacer más rentableslos inviernos". Héctor, el gerente de Administración,apoyó incondicionalmente la moción y notificó unalista interminable de vencimientos a cubrir en las pró-ximas semanas. Pablo, el gerente de Ventas, mencio-nó que varios vendedores le reclamaban bajar los pre-cios para facilitar su tarea o que, al menos, la empre-sa ofreciera mayores bonificaciones.
Ángel puso el grito en el cielo…"¡¿bajar los precios!?,¡esa no puede ser la solución!, lo único que lograremoses iniciar una guerra con nuestros competidores quenos dará menos de 2 días de ventaja antes de queellos hagan lo mismo. Si accedemos a esos pedi-dos, no sólo no vamos a ganar, sino que perde-remos dinero al reducir aún más nuestros exi-guos márgenes". Pablo concordó con el análi-sis de Ángel, mientras que Héctor movió su ca-beza en señal de afirmación y se aferró aúnmás a los números con una nueva ad-
vertencia: "Gente, o aumentamos las ventas, o los próxi-mos dos meses estaremos en serios problemas; recuer-den que es julio y se paga la mitad del sueldo anualcomplementario, lo cual es un montón de dinero".
Aumentar las ventas en temporada baja o, al me-nos, evitar la caída estacional es una hermosa expre-sión de deseos con la que todos están siempre deacuerdo, pero llevarla a la práctica con las reglas dejuego actuales no es tarea fácil. Ángel recordó al gru-po reunido, que la mayoría de los vendedores de laempresa recibe comisiones por sus ventas y eso losconvierte casi en "cuentapropistas", a los cuales sehace muy difícil movilizar cuando se les pide un mayorcompromiso para ampliar la cartera consiguiendomás y mejores clientes, y expresó: "Nuestros vende-dores reciben comisiones por vender casi siempre alos mismos clientes, a los cuales contactan la mayoríade las veces por teléfono, casi en 'piloto automático'.Por lo tanto, el incentivo que tienen para moverse enbusca de nuevos clientes es casi nulo". En efecto, enlos últimos tiempos se los presionó mucho exigiéndo-les objetivos más elevados, pero el resultado fue elmismo, incluso algunos vendieron menos que antes.
Ángel hizo una breve pausa y prosiguió: "Es tan 'au-tomática' la conducta, que las visitas que antes eranfrecuentes se volvieron esporádicas, ignorando elcambio de movimientos y preferencias de los clien-tes". Pablo ratifica la afirmación y agrega: "En los últi-mos tiempos, la cartera comercial se ha reducido a losclientes de mayor peso, desatendiendo el mercadomás amplio de cientos de comercios que podrían com-prarnos. Pero no sólo eso, nos ha pasado en muchasocasiones que algunos de los clientes más viejos secansan del trato indiferente a sus necesidades y nosllaman directamente a la fábrica amenazando concomprarle a la competencia". Ángel afirma los dichosde Pablo y agrega: "Es verdad, me ha tocado revertir si-tuaciones de ese tipo de clientes que me llamaban di-rectamente al móvil y luego que lograba recomponerlas relaciones me quedaba pensando… ¿por qué de-bía pagarle una comisión al representante si el trabajolo había hecho yo? La pregunta quedó en suspenso du-rante un silencio bastante prolongado.
Pablo rompió la monotonía para aportar un dato: "Co-nozco un colega que arma la política de ventas desde lacasa central, construye la estrategia de mercadeo y ad-ministra las agendas de sus vendedores, enviándolos avisitar nuevos prospectos para ampliar su radio de ac-
ción y aumentar la cartera activa". Los ojos de Ángelbrillaron y pensó que si la empresa pudiera aten-der a todos y cada uno de sus clientes actualesy al mismo tiempo enviara a sus vendedores acerrar nuevos tratos la situación mejoraría dra-máticamente. Entonces remató… "me interesamucho… investiguemos el tema a fondo y en
una semana tomamos una decisión"n
Alexis TraktmanEditor Piénsalo
ResumenEste artículo aplica los conceptos de la "Forma en U",de Oded Cohen, en su libro Mejorar siempre, de Edi-ciones Piénsalo, al área comercial, enfocado en em-presas de bienes de consumo masivo. Resume la res-puesta a las tres preguntas del Proceso de MejoraContinua de la Teoría de Restricciones (TOC): ¿Quécambiar?, ¿Hacia qué cambiar?, ¿Cómo inducir elcambio? Se busca promover la lectura del último libroeditado por Piénsalo Colombia, La Máquina, de JustinRoff Marsh, traducido al español por mi.
1- ¿Qué cambiar?En el sector de bienes de consumo, los indicado-res de consecución de clientes nuevos rentablesson el dolor de cabeza de muchas empresas. Losvendedores no tienen tiempo para generar nuevascuentas. Cuando se hace la lista de tareas que ha-ce un vendedor cada día, éstas tienen que ver contodas las áreas de la empresa. A cada área llega elvendedor a encender un incendio o a apagar elque acabó de encender.
Cuando se revisa el ingreso neto de ventas y se com-para con todo el gasto de operación requerido paraasegurar la presencia de los productos en los canales -que generalmente están llenos de inventario que no sevende- el ROI es demasiado bajo frente a las expectati-vas de la gerencia general, de la gerencia financiera y -especialmente- de los accionistas.
Los vendedores tienen poco tiempo para enten-der y resolver de forma preventiva las quejas y re-clamos de los clientes. Algunos vendedores gananmás que el gerente Comercial, al hacer las cuentasde comisiones de pedidos enormes, que al finalrequieren mucho menos esfuerzo que conseguirmuchos pedidos pequeños.
¿Puede ser que el problema de fondo provengade que le pedimos al vendedor que sea un agenteautónomo y al mismo tiempo le pedimos que seaparte de un equipo? ¿Puede ser que el problema seaagravado por el hecho de que Mercadeo trabajamás para las agencias de publicidad que para en-tender las verdaderas quejas y reclamos de los ca-nales comerciales y del consumidor final?
2- ¿Hacia qué cambiar?Hay varios modos de operación que ya no funcionanen este entorno volátil y cambiante de redes de sumi-nistro globales. Eli Goldratt resume la solución defini-tiva que aún no hemos logrado implementar: "Nadieen la cadena de suministros ha vendido si el consu-midor final no ha comprado". Las empresas en la redcreen que al trasladar el producto al siguiente esla-bón ya vendieron: "Es problema de ellos ahora…".Con la tercera parte del inventario que hay atrapadoen el sistema se puede asegurar satisfacer la deman-
La vida de ÁngelHistoria de un empresario
da sin productos agotados. Ésta es una parte dela solución. Con Mercadeo el tema es cómo ase-gurar que aprendan a escuchar las quejas y recla-mos de los canales de distribución y del consumi-dor final para construir una Oferta No Rechazable,que sea la esencia de su Ventaja Competitiva De-cisiva. Ahora, con los vendedores, el tema es muydelicado. ¿Por qué hay que darle comisión a unsolo eslabón por hacer su trabajo que es resulta-do de la participación de toda la empresa? La su-gerencia de solución es tener a los vendedorestambién con sueldos fijos, y un seguimiento claroa hacer lo que deben hacer: vender. Vender estraer clientes nuevos rentables y aumentar el por-tafolio de los clientes actuales. Los demás pedi-dos son ahora responsabilidad de servicio alcliente. Ahora, desde las oficinas centrales, seprograman los despachos, se asegura el controlde agotados y excedentes. Desde la oficina cen-tral se programan las visitas de los vendedores alos prospectos, se les ofrece todo el apoyo paraque solamente hagan eso. Justin Roff Marsh en sulibro La Máquina propone y demuestra que cadavendedor puede hacer cinco visitas por día a pros-pectos, generando una corriente fresca de pedi-dos.
El siguiente paso es recolectar con todos los in-volucrados los principales "Sí, pero…" a la imple-mentación de estas inyecciones, que son los efec-tos negativos laterales que predicen pueden su-ceder y definir cómo enriquecer las inyeccionesiniciales o como asumir estos efectos negativoslaterales. Este proceso de adaptación y persua-sión es fundamental para asegurar una imple-mentación con menos contratiempos.
3- ¿Cómo inducir el cambio?Primero hay que validar que todos los involucradosentienden las relaciones de causa y efecto que res-ponden a la pregunta de "¿Qué cambiar?, que con-firman que los indicadores de desempeño son pre-ocupantes, que los problemas están bien descritoscomo conflictos entre acciones que son solucionesa medias, y que hay modos de operación que erancorrectos, pero que ahora son obsoletos.
Luego hay que generar un entendimiento de larespuesta a la pregunta "¿hacia qué cambiar?", pormedio de un proceso de educación empresarial,desde la cabeza, en donde realmente están loscuellos de botella, para que aprendan cómo geren-ciar el flujo controlando los costos. Este aprendiza-je implica reconocer que la forma en como han ge-renciado los costos unitarios es lo que ha generadola congestión del flujo de información y de materia-les, así como el aumento de los costos y gastos.
2 COMERCIO Y JUSTICIA n Julio 2017
Julio 2017 - Nº 8Córdoba - República Argentina
Es una publicación deEDICIÓN PERIODÍSTICA
IRINA Y ALEXIS TRAKTMAN
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
LUIS YONG
CORRECCIÓN
CARLOS BARRIONUEVO
EDITADO E IMPRESO EN CÓRDOBA, REPÚBLICA ARGENTINA POR
COMERCIO Y JUSTICIA EDITORES COOPERATIVA DE TRABAJO LTDA.SE PROHÍBE LA REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL.REDACCIÓN, ADMINISTRACIÓN Y TALLERES GRÁFICOS: FELIX PAZ 310, BARRIO: ALTO ALBERDI, CÓRDOBA.CORREO ELECTRÓNICO:[email protected]
PROPIETARIO: Comercio y Justicia EditoresCoop. de Tra ba jo Lt da. - CUIT: 30-70797446-6DIRECCIÓN: Consejo de Administración Comercioy Justicia Editores Coop. de Tra ba jo Lt da. SE DISTRIBUYE JUNTO CON EL DIARIO “COMERCIO Y JUSTICIA” ATODOS SUS SUSCRIPTORES.
El proceso de mejoracontinua enel área comercialAltibajos estacionales
¿Despachantes o vendedores?Por:Alejandro Fernández R. Educador TOCGerente Piénsalo Colombia
3Julio 2017 n COMERCIO Y JUSTICIA
Cuando se juntan la creatividad y la capacidad de ejecu-ción técnica, se produce una alquimia muy particular, pormedio de la cual una idea que al principio parece "loca"
se transforma en una realidad concreta que pueden disfrutar mi-les de personas en todo el mundo. Así nació Vaso Güira, como producto de la pasión y la cre-
atividad de una familia con vena musical y profundo conoci-miento del oficio del diseño, la herrería artística y la meta-lurgia. Fue así que padre, hijos, esposas, hermanos y sobri-nos crearon esta pujante industria de la alegría que es hoyVaso Güira, que lleva casi una década al servicio de la diver-sión responsable… y va por más.Pero crear y dar vida a un objeto que gusta a la gente es tan
sólo una condición necesaria para montar una industria, es sóloel principio de esta apasionante historia, porque luego tuvieronque experimentar el juicio del mercado, que no es otra cosa queempresas y personas que compran productos y servicios que sa-tisfacen sus necesidades reales. En el comienzo, fueron "Hardy Music", una fábrica artesa-
nal que vendía instrumentos musicales a muchas bandasque los apreciaban por su alta calidad sonora, hasta que undía se les ocurrió "conjugar" una Güira con un vaso para be-ber… y así nació Vaso Güira, por ese entonces un producto"zarpado" como les gusta decir a estos jóvenes empresa-rios cordobeses. Hoy el Vaso Güira es un clásico en toda Ar-gentina… casi único, como la apasionante historia de estegrupo de artistas y constructores de sueños.
¿Cómo detectaron la necesidad de un producto tan originalcomo un vaso?
Eduardo: Lo primero que pensamos fue tener un vaso grandeque se pueda compartir, se acopló a la güira por el tamaño queteníamos de la güira kids, que se parecía a un vaso grande.
Marcos: Nosotros en realidad no detectamos esa necesidad,salió de la picardía de decir: "Mirá tengo una güira pero no es só-lo una güira, es un vaso".
Daniel: Eso es lo que contagió, cuando fuimos a Gualeguay-chú, lo que más llamaba la atención era cuando rascabas la güi-ra, pero cuando también mostrabas que se podía tomar en ellacomo un vaso, todos decían ¡wow!
¿Dónde y cómo hacían para vender aquellos primerosvasos?
Daniel: En realidad cuando los fabricamos por primera vezlos vendimos primero en la plaza de Villa El Libertador, allí fue laprimera prueba que hicimos nosotros con el prototipo, le ponía-mos el vaso así nomás, no tenía diseño, no tenía terminación…
y cuando vimos que la gente lo compraba igual, empezamos adarle mejores terminaciones e hicimos la prueba en la plaza SanMartín, en pleno centro de Córdoba.
Marcos: En la plaza primero vendíamos instrumentos, ycuando se nos ocurrió esta idea le pusimos un vaso transpa-rente adentro de la güira y vendimos 10 ó 20 vasos durante eltiempo que estuvimos en esa plaza, pero quedó como nada.Después empezamos a decirnos: "Che, vos sabes que esta-ría bueno seguir vendiéndolos". Quisimos sumarle que fueratérmico en serio y una vez que hicimos los primeros con esacualidad, salimos a ver qué podía pasar ofreciéndolos a loskioscos. Como ahí no anduvo, Dani agarró todo y se fue a laplaza San Martín y cuando vio que funcionaba muy bien ahí,se animó y fue a probar suerte en Carlos Paz.
Daniel: Me acuerdo que llevé a Carlos Paz una bolsa deconsorcio con unos 20 vasos y esa fue la primera vez queprobamos, como tengo pinta de centroamericano me hacíael colombiano en la peatonal y la gente me preguntaba: ¿dedónde sos vos? Y yo sonriendo contestaba que era colom-biano. Esa ficción fue una estrategia de venta que pegó mu-cho, porque la gente asocia la güira a la cumbia.
Una parte importante de la Misión de su empresa es in-vestigar y crear soluciones ingeniosas, con productosoriginales, de mucha utilidad práctica y contenidos artís-ticos personalizados.
¿Cuál es el proceso por el que surgen las ideas creativascon sentido práctico?
Daniel: Lo vivimos. Nosotros siempre que vamos a crearalgo para el consumidor final, lo primero que hacemos esponernos en el lugar de ellos, ver cómo lo tomarían y vivircomo vivirían ellos con el producto que nosotros les brinda-mos, y desde allí también vamos buscándole la diversión,como un plus a la necesidad que ya tiene el cliente.
Eduardo: Otra forma que utilizamos es darle una solución aalgo que no existe, partiendo de la base que hicimos una mez-cla de una güira con un vaso. En principio esos dos elementosno tienen ninguna relación, no tiene ningún sentido. Entoncesnosotros siempre buscamos crear cosas que uno quisiera te-ner pero que no existen, es decir, dedicamos tiempo a hacer al-go para una persona en particular y que nadie hace, porqueuna industria convencional no haría algo que no tiene una re-lación obvia, pero las cosas siempre tienen alguna relación siestamos atentos a las necesidades, es un cierto propósito queles da lo que hacemos. Aparentemente no tiene mucho senti-
Una industria queproduce yvende alegría
Conversamos con los propietarios de Vaso Güira SRL (*)
Continúa en la contratapa.
Autora: Jelena Fedurko; Traducción al Español: Alejandro Fernán-dez Rivera https://leanpub.com/denubesasolucio-nes
Hoy, con los dos libros de Jelena - Detrásde la nube y De nubes a soluciones - lospracticantes de TOC pueden construir unmejor trabajo analítico y generar mejoresresultados. Estos libros contribuyen a lameta de mejorar la habilidad de las perso-nas para construir y comunicar solucionescon sentido común n
A continuación, se presenta la direc-ción de solución: Gerenciar el flujo, conlos elementos específicos, las inyeccio-nes:n Asegurar que Mercadeo construya y per-suada a la organización de la Oferta No Re-chazable para los canales de distribución ypara el consumidor final.n Definir el modo de suministro de la em-presa a los canales de distribución: Producirpor Pedido, Producir para Inventario, o Pro-ducir para Disponibilidad. Y, dependiendode esta combinación, estructurar la logísticapara proteger y promover el flujo de materia-
les e información relevantes.n Modificar la estructura del área comer-cial, para que los vendedores se dedi-quen a vender, y servicio al cliente asegu-re el resurtido de los pedidos. Eliminar lascomisiones de ventas.n Alinear y sincronizar a toda la organiza-ción para que genere la información y losmateriales relevantes que ayuden a prote-ger y promover el flujo rentable.Este proceso holístico se ha adelantado
por Piénsalo Colombia en más de 100 em-presas desde 1994. Los invitamos a visitarnuestra página web www.piénsalo.com
CURRICULUM
n Universidadde losAndes, Bogotá, Co-
lombia: politólogo, magister en Adminis-
tración de Empresas y magister en Direc-
ción Universitaria.
n AsociaciónColombianadeUniversi-
dades, ASCUN, ProgramadeUniversito-
logía, Facilitador: Padre Borrero, SJ.
n Instituto AvrahamY.Goldratt, EEUU:
Licenciado en Operaciones, Proyectos,
Procesos de Pensamiento.
n TOCICO: Certificado como Experto
TOC Holístico.
n ISCEA: Certificado en CCPM / Exepron
n ISCEA: Certificado como DDMRP Pla-
neación.
(*) AlejandroFernández R. (derecha)
Bibliografía recomendada porPiénsalo:De nubes a solucionesTrabajando con Efectos Indeseables y Nubes del Efecto Indeseable
do, es pura locura, porque no es una cues-tión artesanal solamente, es una picardíaen el buen sentido de la palabra, una ideaingeniosa y chispeante que le pone un "ex-tra" a un producto que ya existe y lo hace di-ferente de cualquier otro. Esto hace que lapersona se sienta única. Por ejemplo, si vasa una fiesta con tu Vaso Güira personaliza-do… ¡sos el rey de la fiesta!Daniel: La parte más divertida que tene-
mos nosotros es crear e innovar, por ahí elhecho de ponerse a "delirar" con algo "loco"para la gente es como sentirse identificadouno mismo con el sueño que espera cumpliralguna vez. Es volar con la imaginación conalgo que quisiera tener no tan sólo como unproducto, sino en cómo trabajaría con eso,qué haría yo con lo que fabrico. Por ejemplo,hace unos días estábamos creando una "to-na" (instrumento musical) y para seguir cre-ándolo y metiéndole ganas, nos veíamosusándolo y experimentando las sensacio-nes. En otras palabras, vivir lo que hacemos,eso es lo que facilita la creación y nos divier-te, entonces el proceso creativo pasa a ser al-go normal en el día a día.
¿Ustedes están creando otros productosademás del vaso verdad?
Eduardo: Como decía Daniel, tenemos loque es la "tona" y estamos trabajando sobreotros instrumentos a los que todavía no ter-minamos de darles forma definitiva, pero elasunto es tener un combo de instrumentosde percusión que acompañen al vaso. Es co-mo armar la percusión completa en la fiesta,son cinco o seis instrumentos que nos per-miten tocar una amplia gama de ritmos.Daniel: Es armar el "combo alegría", como
el complemento del vaso, con todos los ins-trumentos relacionados. Si sumamos esoselementos la diversión es completa ¿no? Yeso equivale a incentivar a que las personasse diviertan de manera sana. Eduardo: Una diversión responsable.
Es algo parecido a una guitarreada, condos guitarras, violín, quena y bombo. Ésees el concepto, pero llevado hacia unapercusión latina.Marcos: Y que sea algo diferente, por-
que están los instrumentos que haceneso pero por lo general son grandes, pe-sados y caros, la güira igual, originalmen-te es un instrumento grande y caro. VasoGüira es un instrumento barato, peque-ño, y nosotros vamos hacia esa línea deinstrumentos que produzcan el sonidoque queremos y que conocemos muybien como músicos, para acompañar untema común de merengue, cuarteto, etcé-tera. Entonces fabricamos un instrumentobarato con forma compacta, pero que unapersona común pueda tocarlo y hacerlosonar como un instrumento grande.
Los otros instrumentos que están crean-do… ¿tienen una doble utilidad práctica aligual que el Vaso Güira, o solo son comple-mentos musicales del vaso?
Daniel: Son instrumentos solos, pero te-nemos la idea de asimilarlos en los diseños.Por ahí el mismo diseño del vaso hace quedescubramos un mercado conjunto con la"tona", que es un instrumento de percusiónlatina y al principio se sumará como comple-mento, digamos a la parte instrumental, pe-ro aparte de eso con el diseño podremosabrirle un nuevo mercado.Marcos: Teniendo en cuenta que nos-
otros desde el primer instrumento que saca-mos siempre le pusimos diseño, nunca fue-ron productos comunes. Con los instrumen-tos, por ejemplo la tambora, que original-mente es de madera, nosotros la hicimos dechapa y le pusimos mucho diseño, despuésfabricamos instrumentos de murga tambiéncon diseños ploteados, personalizados, y alvaso le hicimos exactamente lo mismo, auna güira normal le pusimos arte y eso es loque más impresiona del vaso, porque si fue-ra un producto normal y no tuviera un diseñoen constante renovación, no tendría la mis-ma repercusión que tiene ahora.
En un mercado tan competitivo, las em-presas deben ofrecer opciones de alta cali-dad para que los clientes las elijan frente ala competencia, pero al mismo tiempo el di-cho popular reza que "si algo funcionabien, mejor no cambiarlo"
¿Cómo es el equilibrio entre sorpren-
der a los clientes con ideas innovadorasy al mismo tiempo producir y venderproductos que ya todo el mundo conocey desea comprar?
Daniel: La venta -que es periódica, cons-tante- y, aparte de la innovación, hacemos ybuscamos que la gente sea creativa con elproducto que nos compra, que busque com-binar el ritmo de la güira con otro instrumen-to. Es decir, que el mismo público sea creati-vo con lo que nosotros le vamos brindando.Ahí vamos haciendo fuerza siempre y nosdistinguimos, ofreciéndole un diseño y luegootro, o variamos la forma; por ejemplo, si elvaso es cilíndrico ahora sacamos otro quetiene una forma más cónica. Sin embargo, amedida que nosotros vamos incorporandoesos nuevos modelos, lo que buscamos esrespetar la manera de divertirse de la gente.Eduardo: Así es, el hecho pasa siempre
por el cambio y la innovación, hacer que elVaso Güira o cualquier otro producto que ha-cemos siempre sea único; que cada personase sienta distinguida, exclusiva. Si hiciéra-mos sólo un producto estándar y bueno, to-do el mundo tendría lo mismo, entonces laintención siempre es cambiar e innovar, paraque la gente siga sintiéndose muy especial.Daniel: Queremos que la gente reponga
nuestros productos porque son de calidad.En algún momento buscamos un público
que compre productos más baratos pero demenor calidad y de repente nos hicimos lapregunta: ¿Y si mejor seguimos innovando?Pero al instante la cabeza te dice: "No, mejorfabriquemos y vendamos algo más barato".A medida que fuimos aprendiendo, nos di-mos cuenta de que el mercado que consumelo barato lo hace porque gasta hasta dóndele alcanza. Fue así que nos propusimos quela calidad debe llegar a buen precio y enton-ces incorporamos nuevos diseños y mejortecnología, lo que no sólo nos permitió tenermejores terminaciones, sino una excelenterelación de calidad / precio. En otras pala-bras, producimos y vendemos un productode calidad al mejor precio posible y la gentelo valora y por eso nos elige, porque entien-de que al final lo muy barato le termina sa-liendo muy caro.
¿Cómo describirían la relación que tienela política de ventas con el éxito de la in-dustria que gerencian?
Eduardo: Como artistas creativos la inten-ción es dar con el producto que le gusta a lagente, que en realidad eso viene de afuera,lo jala el mercado, uno pone la imaginaciónpero siempre fijándose en que lo que pide elpúblico, eso sería la parte creativa, siemprecomplacer al público lo mejor posible. En loadministrativo buscamos siempre que la re-lación entre calidad y precio del producto
Conversamos con los propietarios de Vaso Güira SRL (*)
Una industria que produce y vende alegría
Julio 2017Córdoba
Argentina
Número 8 Piénsalo ArgentinaSoluciones Gerenciales Simples
Planificación EstratégicaProcesos de Mejora ContinuaGestión de Proyectos con Cadena CríticaEXEPRON® http://www.exepron.com/ TOCPA - TOC Practitioners Alliance - http://tocpractice.com/Theory Of Constraints TOC®
sea razonable, que no sea algo muy caro. Nopodemos elaborar un producto carísimo ypretender una venta masiva, entonces siem-pre buscamos el menor precio posible den-tro del rango de calidad de cada producto.Marcos: Desde lo administrativo siempre
tratar de evolucionar para que se pueda me-jorar la maquinaria y esas cuestiones. Encuanto a diseño, permanentemente nos vie-nen ideas "locas" a la cabeza, las armamos ylas implementamos en el mercado y cual-quier cosa que la gente valora la ponemos enel vaso y la mandamos a la calle. Pensamosen lo que la gente elige, en la necesidad y,por ejemplo, con base en una conversaciónque uno pueda llegar a tener con alguien, ha-cemos un mundo de ideas y empezamos atrabajar en lo que es la creación.Daniel:Desde el área de mercadeo mete-
mos toda la energía en mostrar lo que vivi-mos y reflejar lo que tenemos en la cabeza.Es decir que, sea a través de un simple video,o de una foto, un folleto, un artículo, un avisopublicitario, etc., tratamos de que llegue almercado el mensaje completo. Buscamosque el cliente se sienta identificado con loque le estamos mostrando, y no sólo identi-ficado sino también motivado, que vea clara-mente que podemos resolverle un problemay brindarle una solución a su medida.
En cuanto al despacho, si el cliente es-tá motivado, le gusta el producto y lo quie-re, buscamos que disponga de canales dedistribución bien completos, para que lopueda adquirir rápido. A nosotros lo quemás nos motiva es satisfacer esa necesi-dad que vemos e interpretamos desde laparte creativa y productiva y que reciba elproducto rápidamente y al precio más ba-rato posible dentro de su gama de cali-dad. La idea es no generarle gastos ex-traordinarios a la gente con problemas lo-gísticos y de transporte. En otras palabras,que el precio del producto no se termine"inflando" en el camino por ineficienciade la cadena de distribución.
¿Qué significa para ustedes su trabajo?
Eduardo: A mí me da placer hacer mi tra-bajo, porque es como llegar al salón y ser elmotivador para que se arme la fiesta, en esotrato de enfocarme cada vez que tengo quecrear un diseño, en lo que querría esa perso-na lograr con el vaso que va a comprar. Marcos: Para mí es muy divertido di-
rectamente, cualquier cosa que haga,desde un Excel a las tareas administrati-vas, armando o pensando cosas nuevaspara eso vivo, para inventar cosas nue-vas, eso es algo que hice desde siempre,porque me divierte mucho.Daniel: Yo veo también que me divierte
pero sobre todo me desafía, es un trabajoque constantemente me pone a prueba yme permite llegar a la gente y contagiaresa misma alegría con la que trabajamosdía a día y hacer que se sumen. El verda-dero desafío es no quedarnos solos y po-der conformar un gran equipo que funcio-ne como un todo en armonía y que poda-mos expandir nuestra frontera para brin-dar lo mismo a más y más gente n
Viene de la página 3. CURRICULMS
Marcos Camposl Músico - Creativo - Luthierl Socio Vaso Güira SRLl Gerente de Administración, Finanzas yGestión
Daniel Tolozal Músico - Creativo - Vendedor l Socio Vaso Güira SRLl Gerente de Ventas y Mercadotecnia
Eduardo Camposl Músico - Creativo - Luthierl Socio Vaso Güira SRLl Gerente de Originación y Tecnología
