Capítulo 1

EL PORQUE DEL COACHING

Implicaciones de un Cambio de Paradigma.

En años recientes, un término antiguo, “el coaching” ha recibido un renovado interés en la literatura de los negocios. Diversos autores intentan incentivar a gerentes y líderes a desarrollar y aplicar las habilidades motivacionales de los coaches atléticos a sus equipos de trabajo. Las condiciones de negocio de hoy hacen del coaching un elemento esencial del éxito.

Echemos un vistazo a las condiciones de negocio que están detrás de este cambio.

 

La Justificación de Negocio para el Coaching

A estas alturas la mayoría de las personas saben que un paradigma es un modelo mental que describe condiciones que definen los limites, una visión en particular del mundo, unas reglas y normas que les permitan a las personas tener éxito dentro de estas fronteras.

Un cambio de paradigma es un cambio grande, sorprendente, abrupto, revolucionario y sin precedentes que pone a prueba las reglas. Cuando los paradigmas del negocio cambian, el éxito del pasado es menos relevante porque los factores de éxito han cambiado y se ha establecido un nuevo estándar. Las victorias del pasado ya no aplican al presente o al futuro. Las reglas cambian, los roles cambian y los resultados requeridos cambian. No obstante, todos vuelven temporalmente a un punto más bajo en la curva de aprendizaje.

El mundo de los negocios, como se muestra en el cuadro a continuación, está justamente en medio de un cambio de paradigma. Las reglas han cambiado. Los procesos que la gente utilizó antes para alcanzar sus objetivos ya no son válidos y los roles tradicionales y las relaciones jerárquicas de trabajo ya no son efectivas. El alto desempeño ya no es una opción, es un requerimiento para asegurar la sobrevivencia tanto de las personas como de las organizaciones. La competencia es mundial y el cambio tecnológico trae nuevos desafíos todos los días. Las habilidades de liderazgo se requieren hoy más que nunca.

El Cambio de Paradigma

Dimensión De Hacia El ambiente competitivo Competencia Local Competencia Regional y Global Cambio tecnológico Incremental Incesante

Estrategia Organizacional Crece a través de la satisfacción del cliente

Sobrevive a través de cumplir o exceder las expectativas

Estructura y Sistemas Jerárquica con una autoridad central

Redes con autoridad distribuida

Cultura Proteccionismo Conflicto Te ordeno y controlo

Objetivos y propósitos compartidos Colaboración Te Empodero

Rol de los líderes Gerente: Jefe El que toma las Decisiones Supervisor Agente de Tránsito El que Delega

Líder: Coach Facilitador Servicial Modelo a seguir Visionario

Principales habilidades de los líderes

Dar Ordenes Dirigir Controlar

Cuestionar Influenciar Modelar

En este nuevo mundo la pregunta para el cambio de paradigma es ¿qué ha sido imposible hasta el día de hoy hacer en tus negocios (o no se ha hecho aún), que si pudieses hacerlo, cambiaría fundamentalmente la forma como los has establecido? La respuesta es “Coaching de Transformación”

Este capítulo examina el cómo y el por qué esto es así.

 

Cultura organizacional y desempeño

La cultura corporativa establece el contexto organizacional para las pautas conductuales entre las personas. Crea el marco de referencia para las expectativas de desempeño y las formas en que se espera se relacionen las personas.

Los autores John Kotter y James L. Hesketts escribieron el libro “Cultura Corporativa y Desempeño” para explorar las consecuencias del cambio paradigmático dentro de la Cultura Corporativa. Kotter describe 3 teorías donde relaciona las características culturales con el desempeño financiero.

La Cultura “Fuerte”.

La teoría I plantea que una “Cultura Fuerte” provocaría vitalidad y produciría un buen desempeño económico a largo plazo:

“En una cultura corporativa fuerte, casi todos los gerentes comparten un conjunto relativo de valores y métodos comunes para hacer negocios. Los nuevos empleados adoptan estos valores rápidamente. Los valores y el estilo gerencial no tienden a cambiar mucho cuando un nuevo CEO se hace cargo. Sus raíces son muy profundas”.

(p.15)

Las culturas fuertes se caracterizan por tener alineadas sus metas (todos los empleados marchando al mismo ritmo), cuentan con elevados niveles motivacionales y con estructuras y controles (pero sin llegar a ser una rígida burocracia). Probablemente IBM sea la empresa más famosa con cultura organizacional fuerte, con empleados leales y altamente motivados. Otros ejemplos de organizaciones de cultura fuerte son Wal-Mart, Procter & Gamble y Time. En oposición a la hipótesis I las culturas fuertes no garantizan el alto desempeño ni las finanzas a largo plazo. A pesar de que los datos de Kotter y Heskett sugieren que las culturas fuertes se correlacionan con finanzas y desempeños positivos a largo plazo, son correlaciones modestas.

 

La Cultura “Estratégicamente Apropiada”.

La teoría II establece que una cultura estratégicamente apropiada es el secreto para un buen desempeño económico a largo plazo. Kotter y Heskett definen una cultura estratégicamente apropiada como una donde:

“. . . hay valores y conductas comunes . . . una cultura es buena solamente si cuadra en su contexto. . . sólo aquellos contextualmente o estratégicamente apropiados estarán asociados a un desempeño excelente. A mejor calce, mejor desempeño”

(p.28)

Citando un ejemplo de Kotter y Heskket: “El tomar decisiones rápidamente y evitar el comportamiento burocrático” es una cultura apropiada en ambientes altamente competitivos donde se cierran continuamente tratos. Ellos citan a Swissair como un buen ejemplo de cultura estratégicamente apropiada.

Pero ni las culturas estratégicamente apropiadas son inmunes al fracaso. Los estudios de Kotter y Heskett mostraron que incluso en aquellas empresas con muy buen calce entre estrategia y cultura, el cambio en el entorno de negocios producía deterioro en el desempeño cuando la cultura organizacional no cambiaba. Las empresas que son exitosas aun frente a los cambios son aquellas que se adaptan bien al mismo, a pesar de tener una cultura fuerte. Esto nos lleva entonces a la tercera y última opción.

La Cultura “Adaptativa”

La teoría III hipotetiza que la característica cultural que muestra la correlación mas alta con el alto desempeño es la adaptabilidad; que es la habilidad de la organización para responder continuamente a los cambios del mercado y del medio competitivo. “Sólo las culturas que ayudan a las organizaciones a anticipar y adaptarse a los cambios del entorno estarán asociadas a desempeños superiores por largos períodos” dicen Kotter y Heskett. Luego definen cultura adaptativa:

“. . . los gerentes a través de su jerarquía. . . proveen liderazgo para iniciar cambios en estrategias y tácticas cada vez que sea necesario satisfacer los intereses legítimos tanto de inversionistas, consumidores y empleados”

(p.46)

Digital Equipment, 3M y Hewlett-Packard son buenos ejemplos de empresas adaptativas.

Según Kotter y Heskett, las organizaciones adaptativas tienden a:

• Ser llevadas por líderes comprometidos a ganar los corazones y mentes de las personas.

• Dar atención equilibrada a inversionistas, clientes y empleados. • Estar altamente energizados y alineados en torno a metas compartidas. • Ser receptivas al cambio, sensibles a las oportunidades y dedicadas a la

toma creativa de riesgos. • Brindar un medio desafiante y motivante que desarrolle la confianza y

estimule la moral. • Proveer un ambiente altamente confiable que identifique y confronte los

problemas. • Estar llenas de personas entusiastas y con iniciativa. • Enfatizan la justicia, integridad y el hacer las cosas “correctas”.

Suena como un gran lugar de trabajo ¿no? Esta es la descripción casi perfecta de una organización de alto desempeño. Sin embargo, mi experiencia en grandes esfuerzos en cambio organizacional, me ha hecho darme cuenta de la falta de un elemento fundamental al intentar crear este tipo de condiciones, y este elemento es el “Coaching”

 

Mensajes mixtos

En 1979, el Training and Development Journal publicó un artículo donde aparecieron dos figuras. La figura A ilustra lo que parece ser una expectativa razonable de entrenamiento seguido de coaching (nuevas conductas que deriven en resultados mejorados). La figura B ilustra lo que sucede después del período de entrenamiento cuando no hay coaching (reaparecen las viejas conductas y no se materializan las mejoras de desempeño) Sin coaching, la oportunidad que provee el entrenamiento para la mejora de conductas en forma permanente se pierde.

Al no proveerles coaching a las personas después que han tomado un entrenamiento basado en el desarrollo de habilidades conductuales, las condenamos al fracaso. De este modo hay un mensaje mixto, al empleado le decimos:

“Lo vamos a mandar a un programa de entrenamiento donde aprenderá nuevas conductas y habilidades laborales. Lo hemos seleccionado a Usted porque creemos que después de ello podrá hacer un mejor trabajo, por tanto, esperamos ver un mejor desempeño a su regreso. Ahora vaya y aprenda.”

Pero el mensaje implícito que oyen los empleados y que por lo general experimentan es:

“Tenemos la expectativa de que pueda implementar todos los cambios, y que además lo haga sin nuestra ayuda, pues estamos muy ocupados como para coachearlo o para reforzar sus nuevas habilidades a su regreso del entrenamiento. Pero sabemos por experiencia que probablemente Usted no será capaz de hacerlo, el resultado del entrenamiento es generalmente despreciable. Es por eso que es lo primero que cortamos en tiempos difíciles. ¡Gracias por ir al taller!”

 

Retroalimentación y efectividad del liderazgo

Un estudio dirigido por Marshall Goldsmith de Keilty, Goldsmith & Company, agrega otra dimensión a los entrenamiento enfocados al desarrollo y al seguimiento que se le debe dar a los mismos. Se midieron las respuestas de más 8,000 reportes directos para evaluar la percepción sobre el nivel de efectividad de sus gerentes después de que estos participaron en un programa de desarrollo de liderazgo.

Durante el programa de desarrollo de liderazgo, le fue solicitado a cada gerente que atendió al mismo, el responderle a aquellos reportes directos que les habían dado retroalimentación, a través de implementar un plan de mejora que respondiese a dicha retroalimentación y que le fuesen dando seguimiento con ellos para medir el progreso que iban teniendo.

18 meses después se les pidió a los reportes directos informar sobre el nivel actual de efectividad de sus gerentes y hasta qué grado los gerentes habían respondido a la retroalimentación y al seguimiento.

Los datos fueron claros: a niveles más altos de respuesta y seguimiento por parte de los jefes, mayores fueron los puntajes obtenidos por éstos en la evaluación de efectividad otorgada por los reportes directos.

La efectividad del liderazgo es tremendamente afectada cuando se pide, se responde y se da seguimiento a la retroalimentación, pasos esenciales todos ellos del Coaching de Transformación.

Otra buena razón para hacer coaching es el efecto que éste tiene en los corazones y las mentes de los seres humanos.

 

La Justificación del Personal para El Coaching.

El enfoque tradicional de la administración gerencial tiene sus raíces en un modelo autocrático, de estilo militar, que funciona bien en el entorno en el que fue desarrollado: la guerra. Pero al usarlo en los escenarios de negocios nos lleva a obtener serias consecuencias no deseadas.

Teorías X, Y y Z

Investigadores del área de negocios han descrito variados enfoques acerca de la administración gerencial. Douglas McGregor, uno de los más famosos autores, plantea las teorías X y Y en la obra “El lado humano de la Empresa” (1960)

La teoría X, un estilo tradicional de administración gerencial, asume que las personas son flojas, poco creativas y que necesitan instrucciones claras y castigos para ser productivas.

Existen dos metáforas para describir la motivación desde esta teoría: la zanahoria y el palo (premio y castigo). Se trata de dos polos opuestos que no contemplan niveles medios que puedan guiar las acciones de los gerentes en el entorno actual. O bien se amenaza con perder el puesto o se ofrece más dinero. Ni una de las dos estrategias sirve a largo plazo. Una de las principales pérdidas que conlleva el uso de la teoría X es la pérdida de iniciativa. Las personas esperan las instrucciones del jefe y nunca desarrollan el sentido de responsabilidad personal por los problemas. Si el jefe toma todas las decisiones, no hay necesidad de desarrollar habilidades para dar soluciones y los empleados no desarrollan sentido de pertenencia (accountability) ni responsabilidad como para lograr un alto desempeño.

La mayoría de los jefes autocráticos extinguen la creatividad de sus empleados ignorando sus ideas o ridiculizándolos cuando piensan diferente, menoscabando su motivación y su capacidad de crear soluciones innovadoras.

Cuando las personas son tratadas como niños, se sienten disminuidas y despojadas de su dignidad. Las personas desmotivadas y emocionalmente muertas, nunca contribuyen con energía al trabajo, hacen el mínimo requerido para no ser despedidos.

La teoría Y trata de una aproximación más humanista al trabajo con personas. Plantea que las personas son creativas, capaces y motivadas intrínsecamente al logro. El estilo administrativo es, en consecuencia, más llevadero y nutritivo para las personas. Esta perspectiva constituye la base filosófica para gran parte de éste libro.

La organización Z tipificada para empresas japonesas, contempla la construcción de relaciones y procesos de toma de decisión que involucran a todos los actores de la organización, lo que funciona bien para la cultura japonesa, pero no para el individualismo norteamericano.

Una nueva teoría.

Necesitamos una nueva teoría, podríamos llamarla “C”, por Coaching. Esta teoría toma lo mejor de X, Z y Y. Además se sustenta en los resultados de las investigaciones de Glenn Tobe & Associates en que se les pide a jefes y empleados enlistar los10 motivadores que los llevan al alto desempeño.

Los resultados son sorprendentes: los 3 motivadores más frecuentes en los primeros lugares de las listas de los empleados fueron: sentirse apreciados, sentirse parte de y obtener una actitud comprensiva. Los cuales fueron a su vez los 3 motivadores que ocuparon los últimos lugares de las listas de los jefes. Jefes y empleados se sienten motivados por razones sumamente diferentes.

La hipótesis de la teoría C plantea que las personas se sienten motivadas por:

• La satisfacción intrínseca de lograr un buen trabajo por sí mismas. • Sentirse propietarios emocionalmente del trabajo, lo cual ocurre cuando

hay lugar para la creatividad. • Tener la oportunidad de entender y contribuir a las metas de la

organización. • Contar con líderes y gerentes que señalan la dirección más que dirigir, que

son honestos y compasivos en su forma de comunicarse y que apoyan a las personas a lograr sus metas.

• Sentirse apreciadas y saber que importan a la empresa y a las personas con quienes trabajan.

Esta es una teoría de empoderamiento y es el fundamento para Diálogo en el Corazón del Negocio.

CAPÍTULO 2

 

Definición de Coaching de Transformación

¿Qué es y cuál es su conexión con el liderazgo?

La definición de Coaching de Transformación:

“Es el arte de asistir a las personas para mejorar su efectividad,

de forma tal que se sientan ayudados”

Para lograr este resultado, el coaching debe ser un proceso de comunicación basada en la comprensión donde el coach da retroalimentación al coachee sobre su desempeño. Se incluyen todos los temas relacionados a las dimensiones de desempeño (personal, interpersonal, técnicas y habilidades de negocio) que impactan la habilidad y disposición del coachee para contribuir significativamente a la realización de metas personales y organizacionales.

El coach actúa como guía, retando y dando soporte a la persona en el logro y mejora del desempeño en sus objetivos personales y organizacionales. Si esto se realiza bajo una relación de confianza y aprendizaje, la persona se siente ayudada por el coach durante el proceso.

El proceso de coaching se convierte en el fundamento para crear una verdadera cultura de “mejora en el desempeño--abundante retroalimentación” que fluye sin restricción en 360°, baja a los reportes directos, através de los pares y sube hacia los supervisores.

 

El significado de transformación

El significado de transformación es enorme, es un cambio radical. El transformar significa un cambio como el que enfrenta una oruga al convertirse en mariposa, o cuando un bebé crece y se convierte en niño y luego en adulto. Una vez que el proceso ha sido completado, la forma previa desaparece. No puede volver a su estado original.

El resultado de aplicar la metodología de “Diálogo en el Corazón del Negocio” es una transformación en este sentido. El proceso es de transformación porque crea una relación igualitaria y de soporte mutuo entre las personas, que trasciende la tradicional relación de jefe/subordinado. El proceso cambia a partir de la forma en que tú, coach, empiezas a pensar acerca de estos roles. Esto transforma tus acciones y la naturaleza de tus relaciones. Con comportamientos y pensamientos del Coach centrados en la transformación, y buscando también transformar las relaciones de trabajo al fincarlas desde la confianza y el respeto mutuo, los resultados en el trabajo también se transforman. Una gran contención y confianza en las relaciones genera un ambiente creativo y lleno de ingenio, desde donde se

dibujan nuevas soluciones de negocio para enfrentar los retos tanto empresariales como individuales.

Usar una gran palabra como “transformación” para describir este proceso tiene muchos beneficios. Es ciertamente una señal de cambio. Alienta al coach y al coachee a participar plenamente en el desarrollo personal y profesional logrando metas y objetivos. Establece la expectativa de que algo grande esta por suceder.

En Coaching de Transformación, aprendemos a ver los factores de éxito del negocio de una manera diferente -- de una manera más amplia. En lugar de enfocarnos únicamente en los resultados financieros, un Coach Transformacional, aprecia y desarrolla a la gente y a los procesos a través de los cuáles se alcanzan los resultados.

Coaching de Transformación y otros roles de Liderazgo

El Coaching de Transformación y el liderazgo están intrínsecamente relacionados, ser “coach” es uno de los roles clave que un líder debe ejecutar. El liderazgo no es algo que esté restringido a unas pocas personas dentro de los altos cargos organizacionales. Una definición más amplia de liderazgo es:

“La influencia constructiva sobre otros en el logro de las metas y objetivos organizacionales a través de dar dirección, apoyo y ser un ejemplo positivo del modelo

a seguir”

En mi trabajo con líderes de todos los niveles dentro de las organizaciones, he sintetizado un modelo que captura la esencia de la transición de “gerente” (una persona de alto nivel, desarrollando el rol tradicional) a “líder” (un rol con un nuevo y amplio paradigma). Este modelo (descrito abajo) construye lo que Peter Drucker ha identificado como el núcleo de las competencias gerenciales (planeación, organización, motivación y control) adicionando los cinco roles que conforman la esencia del liderazgo contemporáneo: ser visionario, servicial, coach, facilitador y un modelo a seguir.

 

Visionario

Los líderes deben ser visionarios. Ellos deben tener una visión clara, brillante e irresistible para compartirla con la gente que están liderando dándoles así sentido y dirección. Su visión establece el contexto de la estrategia, misión y metas; sirve para elevar las expectativas de su gente hacia la posibilidad de crear juntos un futuro deseable. Incluso los líderes que no están directamente involucrados en la creación de la visión de la organización, pueden usarla como guía para ellos mismos y para la gente a su cargo. Los líderes continuamente buscan la manera de establecer su propia conexión y la de los demás con la visión del negocio.

Servicial

La habilidad de estar “al servicio” es un componente vital en el liderazgo moderno. Para convertirse en alguien “Servicial”, los líderes deben mentalmente ubicarse en ese rol, visualizándose en una organización que fluye de arriba hacia abajo, donde son ellos los que dan servicio a los demás dentro de la organización, y los demás a su vez dan servicio a los clientes. Esto es un enorme cambio de mentalidad y es

difícil de lograr. Es raro encontrar a un líder que da un paso hacia atrás, observa, escucha y aprecia lo maravilloso de la humanidad que está a su alrededor. Ayudar a otros sinceramente y ser ayudado por otros es una experiencia impresionante, misma en la que no invertimos mucho tiempo. Hacer una verdadera diferencia en la vida de otro es un privilegio que todos buscamos. Los líderes están en una posición en la que pueden alcanzar este privilegio, al tocar la vida de las personas de una manera en la que les muestran lo especiales que son en realidad. La oportunidad de servir a otros como líder es un regalo.

Coach

Los líderes pueden incrementar ampliamente su influencia al convertirse en coaches. Cada uno de los otros roles que los líderes juegan, refuerzan las habilidades que desarrollan mientras aprenden a dar coaching, porque dar coaching es un proceso de comunicación que se enfoca en conectar a la gente a su desempeño. El coaching ayuda a la persona a clarificar sus objetivos y a descubrir alternativas diferentes y más efectivas para alcanzar esos objetivos.

Facilitador

“Facilitar” significa “hacerlo fácil”. El propósito de la facilitación es exponer a las personas y sus ideas ayudándoles a conectar (como un alquimista que combina substancias) con otras personas de forma que esto conduzca a la obtención de resultados positivos. Los líderes facilitan la comunicación, cambio, colaboración, conexiones, toma de decisiones, mejora continua y más. Ésta lista está incompleta pero da un sentido de las iniciativas, actividades y procesos para los cuales los líderes necesitan asumir el rol de facilitadores. La parte de este rol que es una ruptura de paradigma, consiste en empoderar a los demás para que ellos sean quienes actúen cuidando los intereses de la organización, renunciando así a tener control de todo. Es fácil de decir, pero difícil de lograr.

 

Modelo a seguir

El corazón del liderazgo es modelar las actitudes y comportamientos que son valorados en la organización. Los líderes que se encuentran en los lugares más altos dentro de la organización tienen una gran influencia sobre las actitudes y comportamientos de la gente. Ellos definen la cultura a través de sus palabras, acciones y obras. Ellos establecen el tono, la pauta, las expectativas y los estándares de conducta a lo largo de la organización. La figura que proyectan es más grande que sus actos, incluso después de que se han ido, constituye la forma en la que serán recordados. Siendo modelos a seguir es como crean su legado. Los líderes de niveles medios, incluyendo la primera línea de supervisores, tienen la misma habilidad de influir en otros a través de sus acciones.

Capacitación, Counseling, Confrontación, Mentoring, y Coaching de Transformación

¿Qué hay acerca de otras prácticas comunes de gestión –capacitación, counseling, confrontación y mentoring? Cada uno de estos procesos es una expresión única de coaching y ocupan un lugar dentro del continuo proceso del Coaching de Transformación.

Aunque hay áreas significativas en dónde se traslapan y los términos frecuentemente son intercambiados, cada práctica tiene su propio carácter. Las manera más útil de diferenciarlas es a través de entender su propósito, proceso y contenido. Veamos como se relacionan.

El Continuo Proceso del Coaching 

Capacitación Counseling Confrontación Mentoring Habilidades técnicas y de trabajo

Problemas personales

Actitudes negativas Desarrollo de Carrera

Políticas y procedimientos

Temas de crecimiento personal

Problemas de comportamiento

Orientación política

Orientación a las tareas de trabajo

Estrategias para afrontar y sanara relaciones

Desempeño deficiente

Creación de redes y exposición

Metas y Objetivos Salud física y mental

Preocupaciones persistentes

Adaptación a la cultura

 

Capacitación:  Es el proceso de instrucción a través del cual se transfiere conocimiento específico y habilidades a quien se entrena. La capacitación es un proceso de mejora continua que constantemente mejora la capacidad y la calidad de los activos más importantes de la compañía: su gente. 

Couseling:  Es ayudar a personas que tienen problemas personales o de interrelación, tanto dentro como fuera de su ámbito laboral, y que están interfiriendo con su desempeño. Muy frecuentemente, este tipo de intervenciones conlleva la contratación de servicios profesionales de Counseling externos.  

Confrontación:  Es la forma como lidiamos con comportamientos negativos o disruptivos o que se encuentran por debajo de lo “aceptable” en el desempeño laboral. El Coach debe de clarificar de forma objetiva donde se encuentra el coachee desempeñándose por debajo del estándar esperado y ayudarle a moverse hacia soluciones. La Confrontación no es opcional, es requerida por equipo e individuos que quieren alcanzar el alto desempeño.

Mentoring:  Es el proceso mediante el cual los gerentes maduros y de más experiencia comparten su sabiduría y aprendizajes con empleados más jóvenes en sesiones uno a uno. El “Mentoring” típicamente se encarga de los problemas relacionados con adaptación a la cultura, planeación de carrera, inteligencia política y de la formación de redes de soporte “networking” en la organización. Los Mentores le ayudan a los demás a ser vistos y ganar nombre dentro de la organización, logrando así que sean reconocidos por sus aportes y talentos.

Características del proceso de Coaching de Transformación

Como un practicante de Coaching de Transformación siempre estoy tratando de aprender, crecer y convertirme en alguien más efectivo. He usado y estudiado una gran variedad de modelos de coaching y estoy consiente de sus fortalezas y limitaciones, especialmente de las limitaciones que se refieren a lo que yo llamo “Enfoques Directivos”. Durante el diseño del modelo de Coaching de Transformación incorporé lo mejor de lo que he visto, resolví problemas que eran inherentes a algunos modelos e incluí mis propias ideas. Como resultado, el modelo de Coaching de Transformación se distingue a sí mismo de los demás. Sus características incluyen las siguientes:

Primera:  Está basado en hechos.  Es muy importante que cualquier proceso de coaching esté basado  en hechos objetivos, el coach comparte objetivamente percepciones de situaciones y eventos en términos de comportamientos. Aunque es imposible para cualquiera filtrar toda subjetividad, evaluación o juicio, es esencial basar una sesión de coaching en una descripción de la situación lo más objetiva posible.

Segunda:  Está  enfocado  en  el  desempeño. Es importante enfocarnos en los comportamientos en base al contexto del impacto que estos tienen (o no tienen) en el desempeño individual u organizacional. Las organizaciones existen para proveer de productos y servicios a sus clientes. Lograr esto extremadamente bien y de forma consistente se convierte en algo complejo y difícil. Desarrollar nuestra habilidad para permanecer siendo la opción que siempre escoja nuestro cliente al proveer productos y servicios con precios competitivos es lo que este proceso busca facilitar. Este modelo está diseñado para facilitar el mantener el enfoque en solucionar problemas que mejorarán el desempeño.

Tercera: Está enfocado en las relaciones. Como habrá notado, la calidad en las relaciones de la gente en el trabajo forman el contexto para desarrollar la habilidad y la disposición de trabajar juntos eficazmente. Tu efectividad como coach es directamente proporcional a la calidad de la relación con tu coachee. El rapport, la confianza y el respeto a los límites son esenciales para construir una relación de coaching efectiva, por lo tanto, en este libro encontrarás muchos procesos de comunicación para crear relaciones de mutuo respeto con las personas.

Cuarta:  Es  lento,  no  rápido.  La mayoría de nosotros trabajamos a un ritmo vertiginoso. La consecuencia no deseada de esta mentalidad de “apaga fuegos”, es frecuentemente la disminución en la calidad de la interacción y la comunicación entre las personas. El proceso de Coaching de Transformación, cuando es efectivamente usado, requiere que la gente vaya despacio, que escuche profundamente, que aprenda y que actué menos reactivamente. Requiere más paciencia de lo que la mayoría de las personas estamos acostumbradas a ejercer en nuestra comunicación interpersonal. Esto les permite tener una mejor conexión. La conexión personal es uno de los elementos clave que está haciendo falta en nuestra sociedad contemporánea y también en muchos ámbitos laborales.

Quinta: Requiere  “Diálogo”. El Coaching de Transformación no se basa sólo en dar dirección. No asumir  nada, compartir retroalimentación, hacer preguntas, escuchar las respuestas, hacer sugerencias y explorar opciones son las habilidades clave del Coaching de Transformación. Esto generalmente significa que es necesario establecer una clase diferente de relaciones interpersonales. La era de la información ha convertido a las relaciones interpersonales en el trabajo más igualitarias, menos autocráticas y esto incluye un cambio de mentalidad de “Ser el jefe” a “Ser coach”.

Sexta: Requiere más corazón. Me ha conmovido profundamente el concepto de consideración positiva incondicional de Carl Rogers. Esta frase define lo que quiero decir con “más corazón”. Estar dispuesto a valorar y reconocer a la gente establece un tono de apertura, compasión, vulnerabilidad y humildad de parte del coach. Invariablemente, esto mejora la calidad de la conexión humana y las habilidades del coach para trabajar efectivamente con las personas.  

El poner más corazón en el trabajo representa un dilema para la mayoría de los gerentes en las organizaciones actuales. Hemos sido condicionados bajo la creencia de que tratar a los empleados con cierta distancia es lo apropiado. Pensamos,  “No te acerques demasiado. Si lo haces, no puedes mantener tu imparcialidad. Ellos se aprovecharán de ti”.  Llevamos ese mensaje en nuestros pensamientos- lo que llama Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina” nuestros “modelos mentales” - y esto determina nuestra actuación como gerentes.

El Coaching de Transformación es un proceso muy personal; su efecto será nulo a menos que el Coach sea capaz de desarrollar una apreciación positiva incondicional del coachee. Es nuestra verdadera naturaleza humana la que nos ayuda a conectar desde el corazón.

Séptima:  Requiere  humildad.  He trabajado con los modelos de coaching y retroalimentación que  asumen que las observaciones del coach siempre son correctas y van acompañadas por recomendaciones que siempre son apropiadas para el coachee, como si el coach fuera capaz de ver todo, entender todo y conocer todas las respuestas del coachee. Nada está más alejado de la verdad. El Coaching de Transformación está basado en el diálogo mutuo con la intención de eliminar la arrogancia y fomentar el mutuo entendimiento entre las partes. Con este acercamiento, el aprendizaje ocurre para ambos, tanto en el coach como en el coachee durante todo el proceso.

Octava:  Requiere balance.  La intención del Coaching de Transformación es mejorar el balance en el pensamiento, lenguaje y comportamiento en el coach y en el coachee. Esto permite mejorar el balance entre la cabeza y el corazón; desempeño y relaciones; entre lo que se sabe y no se sabe; y entre la mente, cuerpo y espíritu. Hacia el final, las áreas legítimas del Coaching de Transformación incluye no sólo los resultados medibles en los que los gerentes normalmente se enfocan, sino también, en las áreas subjetivas de actitudes y comportamientos.

Finalmente,  Requiere autorresponsabilidad. Las personas algunas veces necesitan ser apoyados para que puedan responsabilizarse totalmente por los aspectos de sus comportamientos que afectan a otros. El Coaching de Transformación recorre un camino intencional y retador de autorresponsabilidad. Está ahí para asistir a los coaches y coachees en tomar absoluta responsabilidad y conciencia sobre sus pensamientos, sentimientos y acciones que los afectan a ellos mismos y a sus compañeros de trabajo. Como coach, la autorresponsabilidad como modelo a seguir, es un valor (entre otros) que presenta explícitamente el uso de la asertividad y el enfoque de comunicar clara y efectivamente.

 

 

 

 

 

 

 

 

Capítulo 3

Una Perspectiva General del Proceso de Coaching de Transformación

En este capítulo daremos una descripción sobre lo que hace el coach y cómo es el proceso de Coaching de Transformación.

Los 7 elementos clave del Trabajo de un Coach de Transformación.

Una descripción del trabajo que hace un Coach de Transformación podría verse más o menos así, un coach debe:

• Invertir tiempo para alcanzar a conocer a la gente como personas. • Entender el rol, las metas y los retos que tiene la gente en el trabajo para

realmente ayudar. • Establecer el contexto claro y las expectativas GRRATE. • Observar de manera cercana el trabajo de la gente, para poder dar

retroalimentación relevante y sustantiva. • Proveer oportunamente retroalimentación franca y específica respecto a lo

que has observado e interpretado del comportamiento del coachee, haciendo uso del impacto que tiene en ti, en otras personas y en su desempeño.

• Estimular el aprendizaje, desarrollo y mejora del desempeño haciendo preguntas efectivas y en ocasiones, cuando sea necesario, dando algunas sugerencias.

• Llevar a la persona a un lugar donde se sienta apoyada y motivada a contribuir a niveles cada vez mas altos de desempeño.

Esta descripción del rol del coach, representa una compilación de miles de personas que opinaron acerca de qué es lo que hace un coach que es realmente efectivo en su trabajo. El siguiente modelo es un marco sistemático y fácil de comprender que te ayudará a cumplir con estos requerimientos.

 

Las tres fases del Coaching de Transformación

El Coaching de Transformación se logra llevar a cabo siguiendo tres fases:

• La fase de Fundamentos, en donde estableces la relación de coaching (el clima que estableces para que ocurra el coaching) y en donde te preparas para una sesión de coaching en particular.

• El “Loop” de Aprendizaje, en donde tú compartes equilibradamente retroalimentación y entablas un diálogo para aprender del intercambio, y

• El Movimiento hacia la Acción, en donde tú creas el momentum positivo y estableces los compromisos para el cambio.   

 

 

Fase I: La Fase de Fundamentos.

El Coaching de Transformación requiere de establecer fundamentos de confianza y el compartir expectativas donde se sustentan las bases para todas las conversaciones siguientes. La fase de fundamentos consiste de cuatro pasos:

Uno:  Conectar.  En este paso tú estableces explícitamente una relación de coaching, ya sea con un reporte directo, con un par o con un supervisor. Esto ocurre a través de una serie de interacciones entre tu coachee y tú. Usa este tiempo para establecer rapport, clarificar las expectativas de cada uno, revisar el proceso de Coaching de Transformación y hacer el compromiso de utilizar el proceso de coaching en el trabajo del día a día. También es importante identificar cuáles son los retos relacionados con el trabajo que cada uno quiere puntualizar, especialmente cuando trabajas con pares y supervisores.

 

Dos: Establecer el contexto organizacional y las expectativas GRRATE. 

G=Goals METAS

R=Roles ROLES

R=Resources RECURSOS 

A=Accountability RESPONSABILIDAD 

T=Timeframe PERIODO DE EJECUCIÓN 

E=Empowerment NIVEL DE AUTORIDAD 

 

Después de que se han establecido las reglas y los roles del coaching, y existe una conexión efectiva, el segundo paso es estar claros en la dirección que se quiere seguir. Establecer el contexto organizacional es el proceso de clarificar los antecedentes de la situación por la cual la persona está recibiendo coaching.

El contexto organizacional se compone de los siguientes cinco elementos: visión organizacional, misión, estrategia, objetivos clave y los valores de la organización.

Las expectativas GRRATE consisten en conocer las metas, roles, recursos, responsabilidades, período de ejecución y niveles de autoridad requeridos.

Cuando tú combinas todos los elementos del contexto organizacional y del acrónimo GRRATE, tú creas una perspectiva para comprender cómo y dónde el rol del coachee encaja en el panorama completo del proceso. Esto es un factor clave para el éxito.

En las relaciones de coaching entre pares, adicionalmente a estos elementos que marcan la dirección a seguir, es recomendable explorar cómo se van a dar apoyo de manera efectiva el uno al otro cuándo compartan los procesos de trabajo o proyectos especiales en los cuales interactúan. En una relación de coaching con el propio supervisor, además del contexto y las expectativas, cada uno puede compartir cuáles son las metas de crecimiento y los temas críticos en la relación que pueden ser trabajados en conjunto en el proceso de coaching.

Tres: Observar. Este paso consiste en observar el desempeño de tú coachee, cómo es que interactúa con otros y tus percepciones sobre los resultados que obtiene. El coach necesita información en la cual basar el proceso de Coaching. El reto es reunir esta información con la mínima subjetividad y distorsión posible con la finalidad de establecer las condiciones óptimas para el mutuo aprendizaje.

Cuatro: Preparar. Este es un paso, independiente y separado, del coach. Se refiere a estar alerta de lo que estás pensando (supuestos, creencias, interpretaciones y juicios) que pudiesen estar influenciando tu percepción. Con esta “consciencia de ti mismo acrecentada”, revisa tus ideas y desarrolla la estrategia que usarás durante las conversaciones del proceso de coaching.

 

Fase II: El “Loop” de Aprendizaje

Esta fase es central en el proceso del Coaching de Transformación. Su propósito es generar mutuo aprendizaje, así como un conocimiento profundo y respeto del uno por el otro. Aunque las otras dos fases del Coaching de Transformación son ligeramente más lineales, el “loop” de aprendizaje está diseñado de forma circular intencionalmente, por lo tanto es más orgánico. Utiliza este paso del proceso de coaching tanto como sea necesario para clarificar la comunicación y “estar en la misma frecuencia”. Éste consiste en cinco pasos:

Uno: Estar presente, Establecer el tema de la sesión, Compartir tus intenciones de forma positiva y Pedir permiso. Enfoca tu atención de manera consiente en la persona y en la situación a tratar. Establece el asunto y los resultados positivos que se quieren alcanzar durante la sesión de coaching. Haz una revisión con el coachee para asegurar que ambos están en el momento y en el lugar adecuado para llevar a cabo la sesión. Éstas acciones permiten que el coachee se sienta cómodo en el lugar y tiempo en el que se lleva a cabo la sesión y si esto no ocurre, busca el lugar y el momento adecuado.

Dos:  Establecer el Contexto para la sesión de coaching y Compartir percepciones del Ciclo de resultados. Para algunas, si no es que para todas las conversaciones de Coaching, puede ser más importante el describir detalladamente el por qué o el cómo es que han surgido dichas conversaciones. Describiendo el contexto, el coach puede compartir los eventos o necesidades por las cuales la conversación se encuentra de tal manera en ese momento del proceso.

El ciclo de resultados refleja los elementos esenciales de cómo hacemos para alcanzarlos. Este sugiere una relación causal mientras lo recorres cíclicamente, por lo que se convierte en un ciclo de auto-reforzamiento. Nuestras creencias nos dan derecho a ciertos comportamientos, los cuales influyen en nuestras relaciones interpersonales y que afectan significativamente nuestros resultados. Todos y cada uno de estos aspectos son importantes para la conversaciones de coaching e incluyen:  Comportamientos  (estilo, hábitos, prácticas, sentido de urgencia, etc, observado y reportado por otros); El impacto de nuestros comportamientos en nuestras relaciones (entre tú y el coachee, o entre el coachee y otras personas y esto incluye confianza, rapport, respeto, colaboración, compartir, etc.); y Resultados (cuantificables y expresados en dinero, tiempo, calidad, satisfacción al cliente, etc.).

Una vez que la conversación haya empezado, dirige la discusión compartiendo tus percepciones de los factores anteriores sin juicio o crítica. Debido a que la mayoría de nosotros hemos sido condicionados a enfocarnos en las cosas que están mal o que pueden ir mal, es importante balancear tu retroalimentación tanto en lo que sí está funcionando como en lo que se puede mejorar. Somos de gran apoyo para nuestro coachee si estamos dispuestos a compartir las conexiones que percibimos entre su comportamiento y los resultados, productos o impacto (el ROI) en sus relaciones de trabajo y en su desempeño.

Tres: Realiza preguntas de aprendizaje para Explorar creencias 

El aspecto final del Ciclo de Resultados incluye: Suposiciones, interpretaciones, valores y juicios que están detrás de nuestras acciones. Generalmente la gente hace cosas con un propósito en mente. Nuestro trabajo prioritario como coach es entender el propósito y las percepciones de nuestros coachees. En la medida en que comprendamos mejor las percepciones de su desempeño o de un evento específico, estaremos en una mejor posición de identificar que podemos hacer diferente. Es sumamente útil revelar las creencias divergentes y profundizar en la conversación para reflejar las implicaciones para cada una de las partes cuando se

mantienen dichas creencias. Si tanto el coach como el coachee tienen el tiempo y la disposición, se puede generar un gran aprendizaje.

Cuatro: Escucha empática y reflexiva.

Escucha profundamente las respuestas de las personas. El funcionar como “espejo” o hacer proyecciones simples de regreso a nuestro coachee, es un proceso muy poderoso que te apoya como coach para estar completamente presente con tu coachee y escuchar tanto con la mente como con el corazón. Adicionalmente, el realizar afirmaciones que demuestren tu sentido de empatía (no estando siempre de acuerdo, pero comprendiendo) puede enriquece profundamente la conversación.

Ésta escucha profunda demuestra respeto y construye confianza y rapport, aunque no estés de acuerdo con las ideas que oyes.

Cinco: Explorar los Roles en la Co-creación de los resultados  

Resulta crítico en muchas relaciones de coaching –si son construidas sobre la confianza y mutuo respeto- que la verdadera co-responsabilidad, honestidad emocional y humildad sincera caracterice la relación. Se pretende que en este paso final en el proceso de diálogo, cada una de las partes se comprometa a compartir y explorar sus percepciones acerca de lo que cada uno ha estado haciendo para contribuir en los resultados que han sido descritos. En el entendido de que se pueda crear corresponsabilidad por los resultados, tanto el coach como el coachee continuarán construyendo confianza y profundizarán en el rapport que sienten mutuamente.

Fase III: El Movimiento hacia la acción

En esta fase, el coach motiva a la acción de diferentes maneras. La forma en que esto ocurre depende de la situación y de la persona con la que estás tratando. Sin importar si estás trabajando con un reporte directo que está a punto de ser despedido o con un empleado estrella que está cubriendo todas las expectativas, o con un colega o un supervisor, vas a dirigirlo a la acción con alguna combinación de los siguientes seis pasos.

Uno: Reenfocarse en la visión de éxito

En este punto de la conversación, la atención se enfoca hacia los pasos de acción que podrían ser tomados. Para dar un enfoque apropiado, generalmente se repasa la visión de éxito enfocándola hacia delante con el fin de calibrar. Esta visión podría ser un replanteamiento de la visión de la organización o puede ser simplemente un replanteamiento de la meta, el objetivo o de la prioridad actual que debe ser ejecutada.

Los siguientes tres pasos son opcionales dependiendo del tipo de situación que se está enfrentando. El coaching más exitoso se presenta en el primer nivel, dado que se ha presentado una historia positiva de coaching entre el coach y el coachee. El segundo y tercer paso opcionales requieren mayor asertividad por parte del coach

y pueden ser utilizados si con la primera opción se han generado resultados poco satisfactorios a lo largo del tiempo. Los tres pasos opcionales a seguir son:

Dos: Solicitar y sugerir opciones 

Dado que las mejores ideas de mejora generalmente provienen de las personas que están activamente participando en la ejecución de una tarea, primero pregunta al coachee por las opciones que ve factibles para él. El hecho de solicitar su aportación provocará que continúe el sentimiento de una conversación colaborativa, y a la larga, generará en el coachee un sentimiento de empoderamiento para actuar con la (s) idea(s) que ha(n) provenido de él. Si como coach tienes sugerencias que no han sido identificadas por el coachee, menciónalas. Como coach, resiste la tentación de “mostrar que tan inteligente eres” al resolver el problema primero. Sé paciente. Continúa haciendo preguntas. El coach se puede enfocar en apoyar al coachee a desarrollar sus habilidades críticas de pensamiento, a que se comprometa activamente en la búsqueda de la solución así como a desarrollar habilidades y a tener confianza.

Tres: Pedir cambios específicos

Basado en tu experiencia durante el proceso de coaching y en la percepción de la reciente actitud, comportamiento y resultados de tu coachee, así como el estado de tu relación con el, probablemente necesitarás ir más allá del ofrecimiento de sugerencias. Como coach, tienes que ser más asertivo al especificar la naturaleza del cambio que deseas o necesitas ver. El ser específico y explícito respecto a tus necesidades puede clarificar las expectativas hacia ambas partes. Este tipo de conversaciones se pueden sentir un poco menos colaborativas, sin embargo son importantes para ayudar al coachee que se siente agobiado o resistente con respecto al paso dos previamente mencionado.

Cuatro: Requerir cambios y clarificar consecuencias

Esta opción requiere de ser muy asertivo y directo. Únicamente aplica cuando el coach es el gerente directo del coachee. Sólo se utiliza cuando las estrategias anteriores no han sido efectivas para generar un cambio positivo y sostenido. En este punto deberás iniciar un proceso de disciplina progresivo, ya sea formal o informal, así como establecer claramente el tipo de comportamiento y el nivel de desempeño esperado para que el coachee pueda seguir siendo un empleado de la organización. Esto incluye el fijarle tiempos específicos para el cumplimiento y una clara comunicación de las consecuencias de no hacerlo. Si aún existe la esperanza de “darle la vuelta a la situación”, éste es el paso característico del coaching que es apropiado a dar. Únicamente si la esperanza ha desaparecido y la persona está en la etapa final para ser despedido, ya no tiene sentido seguir llevando el proceso de coaching.

Los últimos dos pasos pueden ser incluidos en casi todas las conversaciones de coaching.

Cinco:  Clarificar el compromiso de las acciones y elaborar un plan de seguimiento

Frecuentemente le es útil al coachee, para mantener el enfoque, que el coach le pregunte si ha entendido las acciones a las que se ha comprometido con respecto a cómo y cuándo deben éstas de suceder. Esto es especialmente útil cuando se han explorado varias opciones y alternativas en la conversación y pueda existir confusión de quién le da seguimiento a qué. Éste también es un buen paso a seguir en tareas o proyectos en los que, el coach o el coachee, tienen mucho en juego con respecto al resultado esperado.

El plan de seguimiento simplemente señala cuándo y cómo debe ocurrir la siguiente revisión del progreso.

Dada la gran cantidad de responsabilidades que se tienen hoy día en los trabajos, este paso de aclarar los pasos que cada uno debe de dar puede convertirse en un factor clave de éxito del proceso.

Seis: Reforzar el progreso y ofrecer soporte

Una manera poderosa de concluir una sesión de coaching colaborativa es que el coach se asegure de mencionar el cambio logrado –con el fin de reforzarlo- y explorar las necesidades de soporte o apoyo. Puedes preguntar: “¿Como puedo apoyarte?”. Esta frase denota compromiso por parte del coach, sin que esto signifique que se tenga que adueñar del “problema” o de las acciones que le competen al coachee.

Ésto está diseñado para revelar posibles acciones que el coach puede tomar en cuenta para apoyar de manera óptima al coachee, lo cual reafirma el sentimiento de una verdadera sociedad entre ambas partes.

Si ésta tercera y última parte del modelo parece familiar, lo es. Muchos directores y líderes tienen la tendencia a enfocarse en el Plan de Seguimiento. “Haz que esto suceda AHORA” es la clásica Teoría X en acción–dirigir, empujar y exigir resultados. Puede ser cómoda y familiar, aunque esta parte vital del proceso de coaching frecuentemente provoca estrés improductivo, resistencia y resentimiento en todos los involucrados porque se genera poco o nulo aprendizaje. En el mejor de los casos, la Teoría X genera conformidad.

Las primeras dos fases del proceso de Coaching Transformacional están diseñadas para crear la relación que soportará la acción comprometida que evolucionará a través del diálogo colaborativo de elevada confianza.

Si la gente no está completamente comprometida en su trabajo, simplemente se “están dejando llevar”. El coaching que involucra y compromete el corazón es el que permite liberar energía, pasión y los mejores esfuerzos.

También es importante notar que el proceso de coaching es repetitivo. El contenido de una sesión se convierte en el contexto de la siguiente. Es realmente un hilo conductor que se va haciendo cada vez más enfocado y poderoso para ambos jugadores que están co-creando el futuro en una sociedad colaborativa.

El proceso de Coaching Transformacional guía tanto la creación de una relación de coaching como cada una de las conversaciones durante el seguimiento.