El Paradigma Clinico

8/17/2019 El Paradigma Clinico

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1EL PARADIGMA CLÍNICO: Un PRIMER PARA

CAMBIO PERSONAL

MANFRED F. R. KETS DE VRIES Y KONSTANTINKOROTOV

Muchos filósofos, poetas, y otros pensadores han postulado através de- fuera de las edades que el claves a crecimiento ymentiras de felicidad en saber y aceptando oneself. Unavariación en este tema – que inicios de desarrollo del liderazgocon una exploración de, y por, el dirigente él o ella –reaparecerá en muchos capítulos en este libro. En emprenderesta clase de aventura humana, utilizamos un concisos pero

marco robusto: el paradigma clínico.1El paradigma clínico está basado en varias premisas. La primera premisa es quetodocomportamiento humano, incluso en su la mayoría deextraño o deviant formas, tiene una explicaciónracional. A pesar de que deceptively sencillo, este prem- ise posaun reto enorme a un profesor escolar empresarial, un exec- utiveentrenador, u otros profesionales que trabajan con dirigentes;significa tendrán que utilizar las herramientas y métodos de un“detective psicológico” a uncover los factores explicativossubyacentes el comportamiento perciben. Afortunadamente, eldirigente como una educación ejecutiva o entrenando el clientepuede devenir un detective también; el paradigma clínico,cuándo explicado, ofrece el entrenador o educador un tremen-dous oportunidad de utilizar el comportamiento propio deldirigente como estudio de caso de vida real, con la ventajaañadida queestetexto particular es seguro para ser de interesara el ejecutivo se preocupó.

La segunda premisa de tél el paradigma clínico nos digo quenuestro unconscious juega una función enorme endeterminar nuestras acciones, pensamientos,fantasías, esperanzas, y miedos. Las áreas fuera denuestra observación racional directa y entendiendo es enorme,



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a pesar de que directamente impactan when pasa en el tan-ámbito racional llamado de nuestras acciones. Evidentemente,hasta que cogemos al menos algunos del contenido de nuestro

ámbito irracional, probablemente no puede que podemoshacer cualquier cosa con él. Además, el unconscious puedeaguantar ejecutivos como prisioneros de their pasado propio,



EL PARADIGMA CLÍNICO: Un PRIMER PARA CAMBIO

No dejándoles conseguir librado de cosas que devenir unhindrance a su desarrollo y crecimiento como dirigentes y tan

seres humanos. Abundancia de residuos de ejecutivos paraconsiderar la posibilidad que puede haber asuntos en sutrabajo y vida que origina en el área seryond su comprehensiono su concienciación inmediata. Miembros de facultad y losentrenadores ejecutivos pueden hacer bien para empezar porayudar estos individual entienden que siendo temerosos demirar al unconscious puede ser counterproductive a undesarrollo. Miradaing a este ámbito puede requerir cour- edad,

aun así, y esto es donde el desarrollo de liderazgo pro- fessionalpuede proporcionar ayuda y soporte. Cuando un ejemplo, enuno de nuestros programas ejecutivos, tomamos participantesa una exposición sobre la vida y trabajo de Sigmund Freud. Estavisita viene como sorprender al final de un día de clase largo yantes de una cena buena, y muchos de los ejecutivosinicialmente intentan evitar la visita, o revelar su ansiedad através de quejas o comentarios negativos. Aun así, una vez en elmuseo, oyendo sobre Freud casos y viendo ejemplos de cómo

el unconscious puede afectar sus vidas, empiezan para darsecuenta cómo haciendo el esfuerzo para mirar a oneself podersignificativamente carrera de impulso y éxito de vida.La tercera premisa del paradigma clínico es quenuestras

emociones contribuyen a nuestra identidad ycomportamiento. Por todas partes vida, adquirimosmaneras diferentes de expresar y regulando emoción, y enparalelo, nuestro cognitivo, pensando el lado deviene más

sofisticado. La cognición y la emoción juntas finalmentedeterminar qué hacemos y qué nosotros no . Por explorarnuestras emociones, podemos acceder el más escondidossepara de nuestra identidad: el tipo de emoción expresamoscuándo haciendo cosas seguras, imaginando acontecimientosseguros, o tratando las personas seguras explica en separarquién somos. La concienciación emocional también nos dejopara pronosticar lo que amable de situaciones naturalmente buscamos o evitar, y qué clase de personas preferimos o

aborrecer; estas ideas por tanto ayudan explicar nuestraspreferencias conductistas y relación- patrones de barco.Executive Educadores, entrenadores, y los asesores puedenencontrar el concepto de la función de las emocionesimportantes cuándo trabajando con personas quiénes tienen




dificultades expresando sus emociones. Por ayudar elindividual reconocen cómo sienten, y cómo sus sentimientosafectan su serhavior, el liderazgo desarrolla- ment los

profesionales dan sus clientes otra lente para percibircomportamiento y otro clave a cambiarlo.



MANFRED F. R. KETS DE VRIES Y KONSTANTIN

La cuarta premisa del paradigma clínico declara queeldesarrollo humano es uninter personal eintraproceso

personal. Nuestro pasado determina quién somos durantenuestras vidas. Nuestras experiencias de vida más tempranas,encima cuál evidentemente tuvimos ningún control, tiene unprofundo, durando impacto enou r personalidad y lospatrones de nuestro comportamiento y relaciones. A través deinteracciones tempranas con personas significativas en nuestrasvidas, principalmente nuestro cuidado- takers, desarrollamos unpatrón de respuestas a las acciones, deseos, y emociones de

otros. Estas respuestas devienen engrained porque trabajan enaquellas situaciones tempranas. Más tarde en vida, las mismasrespuestas ya no pueden ser adecuadas o apropiados..

EL TEATRO INTERIOR

El paradigma clínico puede ser descrito metaphorically

como manera de explorar el teatro interior de “una persona.”2

Detrás de la cortina, nosotros todos tienen un ricos tragi-lacomedia que juega fuera en nuestra etapa interior, con losactores claves que representan las personas nos ha encantado,hated, temidos, y admiró. Las experiencias tempranas son re-enacted encima y encima otra vez. Algunos sonextremadamente dolorosos, y otros nos llenamos con unsentido de que es bien. Estos unconscious las fuerzas afectan noamor único, amistad, y expresión artística, pero también

patrones de relaciones con jefes, colegas, y subordina; deci- sionhaciendo; estilos de administración; y muchos otros aspectosdel trabajo-relacionó partes de vida. Cada ejecutivo y cadaempleado trae su teatro interior, con todas sus obras ycomedias, al workplace. Dysfunctional El comportamientosurge cuándo intentamos mantener la cortina cerró;finalmente, el espectáculo tiene que ir en..Nuestros cuerpos físicos están gobernados por sistemas de

necesidad motivacional, con niveles variables de sofisticación.3

Una necesidad sistema regu- lates nuestras necesidadesfisiológicas básicas, otro regula la necesidad para diversiónsensual y emoción sexual. Aún así otro sistema nos causo pararesponder a situaciones seguras a través de antagonismo o




retirada (lucha o vuelo). Más alto-level los sistemas tratan lanecesidad para anexo y afiliación, y la necesidad paraexploración y aserción. Un producto de naturaleza y nurture,

cada cual de los aumentos de sistemas de la necesidad odisminuciones en importancia en nuestro teatro de etapainterior en respuesta a innato y learned patrones de respuesta.Estos sistemas de necesidad motivacionales son entre




Las fuerzas racionales detrás de acciones, palabras, ycomportamientos que inicialmente puede parecer irracional.

Otro importante noión en nuestro entendiendo de cómo elteatro interior opera es el “núcleo conflictual tema de relación,” oCCRT.4Nuestro CCRT desarrolla con el tiempo como tema, ocombina- tion de temas, dentro de nuestros sistemas denecesidades motivacionales, y toma una posición prominentedentro nos, haciendo un fundamental contribu- tion a quiénsomos, y la manera nosotros behave hacia otros. Para ponerlootra manera, podemos decir que nuestros deseos básicos están

reflejados en nuestra vida-guiones. CCRT Añade los matices ysombreando que marcas each de nosotros únicos. Traemosnuestro CCRT-colored comportamientos y expectativas paratrabajar y sociedad, y a veces el expecta- tions es diferente derealidad..

CONFUSIÓN EN TIEMPO Y SITIO: EL T-FACTOR

Las cuatro premisas del paradigma clínico proporcionan llavesimportantes a comportamiento comprensivo y patronesrelacionales. Por explorar el teatro interior de un individual, nosólo nosotros revisit su pasado, pero también podemos dibujarparallels entre relación pasada- barcos y comportamientoactual.5 Todos de nosotros son subject a una confusión“relacional” en tiempo y sitio, el cual da el aumento a qué seapellida transferential patrones, el acto de utilizar patrones de

comportamiento del pasados de tratar situaciones en elpresente. Mirando en transferential las reacciones puedenproporcionar idea importante a por qué ejecutivos behave enmaneras seguras en situaciones seguras. Asesores y facultad ennecesidad de programas ejecutivos para darse cuenta y aceptarque los ejecutivos bien pueden tener una reacción según pareceirracional a algunos de las personas trabajan con. Además, es bastante probablemente que el ejecutivo experimentará alguna

forma de transferential respuesta a el profesor o entrenador;estas respuestas tendrían que ser habladas cuando surgen.El concepto de transference es gr ounded en observaciones de

cómo los seres humanos desarrollan y maduros. A través deinteracciones con padres, miembros familiares, profesores, y otras




figuras de autoridad encontramos, desarrollamos patrones decomportamiento que devenir la base para software cognitivo y“afectivo concreto.” Estos patrones pueden ser activados por

particulares cues sin nuestra concienciación; conocemos alguienquién subconsciously nos recuerdo de un nagging másviejo




Hermana, und reaccionamos como si realmente sea que hermanamás vieja. Esta clase de transferential el gatillo puede ocurrir

muchos cronometra un día.Para ponerlo más precisamente, transference es el proceso por

cuál la persona desplaza a otros pensamientos, ideas, ofantasías que originados con las figuras de autoridadencontraron muy temprano en la vida de un individual. Es unresurgimiento o reliving de asuntos de el pasados dirigidoshacia personas en el presente. Necesidad de ejecutivos paraentender que el fenómeno de transference es natural y

ubiquitous, a pesar de que no somos siempre capaces de notary reconociéndolo .Transference Puede borrar el psicológico atadoary entre pasado

y presente, causando personas – empleados y ejecutivosigualmente – a replay los “guiones” que han vividoantiguamente. Los seguidores pueden atribuir inusuales, casimystical, poderes o calidades a sus dirigentes; así los dirigentescarismáticos nacen en organizaciones. También pueda pasarque,unwittingly, los villanos están creados en una moda similar,

cuándo los asuntos de un pasado oscuro devienen atribuidos aldirigente organizativo. En todos los casos, una realidadsubjetiva materializa. Esto puede pasar incluso si people intentode resistirlo . Necesidad de profesionales de desarrollo deliderazgo para ayudar los ejecutivos ven que la tendencia paramodificar y distorsionar el contexto entero de relaciones espresente en todas las interacciones significativas, incluyendotrabajo-relacionó unos. Además, un clinically informó el

entrenador o el asesor pueden utilizar el fenómeno detransference como fuente de pistas aproximadamente cómo losactos de dirigente hacia otras personas significativas en su o suorganización, y cómo él o ella reacciona a acontecimientosimportantes.Evidentemente, profesionales de desarrollo del liderazgo,

facultad, y los entrenadores son también seres humanos, y tododel encima aplica a ellos también. Cuándo formando unarelación con un ejecutivo, necesitan ser conscientes de

contador-transference – un fenómeno en qué el executivedeviene un outlet para el transferential reacciones delprofesional de ayudar.6Entrenadores y los educadores necesitanno sólo para reconocer tales reacciones en ellos, pero tambiénpara encontrar maneras de utilizar la información sobre sus




sentimientos propios y reacción s para ayudar el dirigentedevenido más consciente de los tipos de cues él o ellaproporciona a otros, y las respuestas posibles de personas a

aquellos cues. Un entrenador o educador attuned a su o suteatro interior puede reconocer situaciones cuándo su o supropios transferential las reacciones pueden servir tan fuentesde ideas importantes en entrenar o relaciones del desarrollo.




Ninguna discusión de transference en el contexto dedesarrollo del liderazgo puede ser completo sin un énfasis

especial encima dos subtipos del fenómeno que esespecialmente común en encuadres organizativos. Sonmirroring e idealizando.7Mirroring e idealizing tiene sus raícesen nuestras interacciones muy tempranas con otras personas.La mayoría probablemente estaría de acuerdo que el primerespejo unas miradas de criatura a es la cara de su madre.La calidad de la relación temprana de un individual con su o sumadre (u otro primary caretaker reemplazando la madre)

significativamente contribuye al shaping de identidad y mente.A través de mirroring, de individual alrededor nosaprendemos quién somos y cómo tenemos que behave.Interiorizamos señales de significativos otros, en gira tratar elmundo en la base de estas sugerencias “conductistas.” Cuandoniños, soportamos nuestro sentido de fragilidad einsignificance por idealizar adultos como fuentes de protección.Les imaginamos tan fuertes e infallible. En el curso normal depsychological desarrollo, nosotros inter- nalize la figura

parental idealizada, recreando un sentido interno de poder yseguridad..Cuando figuras de autoridad, los dirigentes cabidos

fácilmente al subcon- scious imaginería de una funciónparental. Seguidores muy generalmente manifestar transferencereacciones a través de la idealización de su dirigente. Esto creaun equivalente al sentido de seguridad e importancia queexperimentaron en sus años tempranos a través de idealizar

otros adultos significativos. Subordina seguir el unconscioustentación psicológica de asociar omnipo- tence con el dirigentepuede relinquish toda responsabilidad y autonomía. Tanmiedos de caracteres de cuento del hada o de un perro grandeen el barrio podría ser vencido con la ayuda de un padre,empleados a menudo dirigentes de esperanza les protegerán delas amenazas de downsizing, change, delocalization de trabajos,y otros tales miedos que cara de trabajadores modernos.Evidentemente, profesionales de desarrollo del liderazgo

también tienen que ser conscientes del mirroring e idealizandolos procesos que tienen lugar en sus interacciones conejecutivos. El último también puede sentir vulnerable e insecureen el illusory mundo del liderazgo descrito en libros populares.Los retos psicológicos y la presión afrontada por hoy dirigentes




(mencionados en el introduc- tion a este libro) hace este mundode liderazgo que confunde y frightening a muchos. Cuando losdirigentes buscan soporte de entrenadores.




Y profesionales de desarrollo ejecutivo, no tenga que ser difícilde imaginar que el último poder también devenido idealized

figuras protectoras para un dirigente que trata suyo o susmiedos y ansiedades. Cuando no es uncommon en hoy mundode entrenamiento para ver personas quiénes facilitan clientes'dependencia en sus servicios (albeit unconsciously), esrealmente importante para un profesionalde desarrollo decadera de dirigentes para evaluar de vez en cuando si él oella no está convirtiendo en un objeto similar de idealizaciónpara el dirigente.

LOS CALMANTES PSICOLÓGICOS: MECANISMOS deDEFENSA

El dolor y el sufrimiento probablemente no puedenmotivadores para más personas. El dolor psicológico puede sertan difícil de tolerar dolor tan físico, y a veces es incluso más

fuerte. Para sobrevivir, desarrollamos mecanismos de defensa,maneras de proteger nuestro sentido de self cuándo sentimosdebajo ataque. Nuestra gama de mecanismos de defensapsicológica del primitivo al sofisticado, y dejarnos para quedarrelativamente funcional incluso cuándo estamos padeciendo.Como físico painkillers, mecanismos de defensa psicológicoproporcionan un tempo- rary alivio de padecer e incomodidad.Pero si la causa subyacente queda untreated, el dolor regresará .Cualquier calmante tiene una lista de precauciones respecto a

su uso. Tienes que refrain de conducir un automovilísticomientras tomando codeine, por ejemplo. Entonces hay elriesgo de devenir demasiado dependiente en la medicación.Así mismo, el liderazgo es uno de aquellas áreas donde “loscalmantes” tienen que ser tomados con amonestación. Undirigente quién constantemente recurret o mecanismos dedefensa psicológico para evitar de frente a las situacionesdolorosas pueden perder tacto con realidad, distorsionarlo, o

crear suyo o su privado, illusionary mundo, a menudo en elcoste de accionistas, empleados, y clientes..Descripciones de psicológicos defenses está incluido enel

Diagnóstico y el manual Estadstico de Desó!denesMentales publicó por la Asociación Psiquiátrica americana,8




cuál hace parezca como si cualquiera quién recurre a estostipos de defensa tienen que ser verdaderamente locos. Pero estoes falso; personas sanas, los dirigentes incluidos, les utiliza. Qué

es importante es para mirar fuera para defensas que esprimitivo, misplaced, y potencialmente costoso a la carrera delejecutivo y la salud de su o su organización. Entre




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Tales defensas potencialmente costosos son denegación ,represión, racional- ization, intellectualization, y proyección.

"a denegación es una manera de pretender unconsciouslyque importante y significativo things no#a pasado. Es sobreignor- ing realidad, a pesar del obviousness de la situacióno hechos a todo el mundo más.Re$!esión, una versiónextrema de denegación, aproximadamente está haciendo unasunto particular psicológicamente inexistente. En!ationali%ation, las personas vienen arriba con internamenteexplicaciones y excusas aceptables para qué tiene pasado,

torciendo real- ity en el proceso.Intellectuali%ation

Es otrarealidad que torce mecanismo, a través de qué personas hacenel lado emocional de un asunto psychologically invisible, yconcentrar su energía en el lado intelectual del tema."a

$!oyección es una manera de hacer paz con un deseo internoque, paradójicamente, el individual cree es inaceptable, poratribuir que deseo a otros..Lower-Mecanismos de defensa del nivel también incluyen

pasivos-comportamiento agresivo, formación de reacción,

conversión, regresión, actuando fuera, y cubicaje. Mecanismos denivel alto incluyen positivos iden- tification, afiliación, ritualesconstructivos, overcompensation, subli- mation, humor, yaltruismo. Necesidad de profesionales de desarrollo ejecutivapara aprender para reconocer las señales de estos varios defensesy para informar ejecutivos aproximadamente les. Un puntoimportante es que incluso mecanismos de defensa de nivel alto aveces esconden asuntos importantes que puede necesitar ser

explorado para un ejecutivo de mover adelante en su o sucomportamiento.Importantly, entrenadores de liderazgo, asesores, y miembros

de facultad también necesitan aprender para tratar susmecanismos de defensa propios. Trabajando con hoy losejecutivos no es para el faint de corazón. Ayudando losdirigentes devienen mejores equipados psycho- lógicamentepara los retos afrontan a menudo requiere el quali- lazos de un“buenos-bastante” caretaker: alguien quién proporciona un

entorno seguro, capaz de absorber la ansiedad del ejecutivomientras simultáneamente desafiando el individual de moveradelante. Esta función no es siempre comfortable, y ejecutivodesarrollar- ment los profesionales pueden necesitar ver si, porcasualidad, ellos les- selves está aferrándose a mecanismos de




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defensa psicológico que les impide de ser eficaz en ayudar eldirigente en cuestión.




DIRIGIENDO EL FENÓMENO DE NARCISISMOEN DESARROLLO de LIDERAZGO

De psicología del desarrollo sabemos que el proceso sano decrecimiento humano es necesariamente acompañado por ungrado de frustración. Durante una criatura intrauterineexistencia, cualquiera necesita aquello existe está cuidado deinmediatamente y automáticamente. Esta situación cambia elmomento un niño hace su entrada al mundo. En tratar lasfrustraciones de probar para hacer suyo o sus necesidades y

quiere sabido, y como manera de soportar sentimientos dehelplessness, el niño intenta retener la impresión original de laperfección y bliss de intrauterine vida por crear tanto ungrandiose, exhibitionistic imagen del self y una imagentodopoderosa, idealizada de los padres.9

Con el tiempo, y con “bueno bastante” cuidado, estos dosconfigu- las raciones están domadas por las fuerzas de realidad –especialmente por padres, siblings, otro caretakers, y profesores,quiénes modifican el exhibicionismo y el canal del niño el

grandiose fantasías. Cómo el importante caretakers reaccionar ala lucha para tratar del niño el para- doxical quandary deinfancia – cómo para resolver la tensión entre niñezhelplessness y el grandiose sentido de self found en casitodos los niños – es primordial al niño psychologi- cal salud. Laresolución de aquella tensión es qué determina los sentimientosde una persona de potency versus impotencia. Inadecuadoresolu- tion a menudo produce sentimientos de rabia, un deseo

para venganza, y un hambre para poder personal. Si aquelhambre no es correctamente resuelto en las varias etapas deniñez, pueda ser actuado fuera en altamente manerasdestructivas en edad adulta. Mucho cuelga en el bueno bastanteparenting mencionó más temprano. Los niños exponend aextremos de dysfunctional parenting a menudo creer que nopueden confiar encima cualquiera es amor o lealtad . Cuandoadultos, quedan profundamente atribulados por un sentido deprivación, rabia, y emptiness, y soportan esto por recurrir a

exceso narcisista.De un punto de vista conceptual, entrenadores y

educadores, así como sus clientes, necesidad de hacer unadistinción entre dos variedades de narcisismo:const!ucti&oy




reactivo .10Constructivo narcissists es quienes eran bastanteafortunados para tener cuidado- takers quién supo cómo paraproporcionar edad-frustración apropiada– en otras palabras,,

bastante frustración para desafiar, pero no tanto.




Cuando para abrumar. Estos caretakers era capaz deproporcionar un sup- portive entorno que dirigido a

sentimientos de confianza básica y a un sentido de controlarencima uno es acciones . Las personas expuestas a tal parentingtiende para ser relativamente bien-equilibrado, tiene unpositivo sense de autoestima, una capacidad para introspección,un empathetic punto de vista, y radiate un sentido de vitalidadpositiva.Reactivo narcissists, por otro lado, no fue tan afortunado

como niños. En vez de recibir edad-frustración apropiada,

recibieron encima- o debajo-estimulación, o caótico, inconsis-estimulación de tienda, y así quedó con un legado desentimientos de inadequacy y privación. Como manera demastering su sentir- ings de inadequacy, tal individual amenudo desarrollan un exag- gerated sentido de self-importancia y self-grandiosity, y una necesidad concomitantepara admiración. Como manera de mastering su sentido deprivación, desarrollan sentimientos de entitlement, believ- ingque merecen tratamiento especial y que las reglas y los

controles aplican sólo a otros. Además, no haber tenidoexperiencias empáticas, esta empatía de carencia de laspersonas; son incapaces de experimentar cómo otros sienten.Típicamente, devienen fixated en asuntos de poder, estado,prestigio, y superioridad. También pueden adolecer qué se haapellidado el “Monte Cristo Complejo” (después delprotagonista en Alejandro Dumas'"a 'uenta de Monte'!isto), deviniendo preoccupied por sentimientos de envidia,

despecho, venganza, y/o triunfo vengativo encima otros; encorto, devienen perseguidos por la necesidad de conseguirincluso de verdad o imaginado hace daño.11

Indudablemente, la facultad y los entrenadores ejecutivosverán narcis- sistic comportamiento de ambos tipos entreaquellos con quien trabajan. Fracaso de parar atención a unfactor como el narcisismo en el ejecutivo puede dirigir afrustración fo ambos el ejecutivos y el ayudando profesionales acorto plazo, y a confusión e insatisfacción en el plazo más

largo. Además, por no pagando atten- tion al asunto,intencionadamente o involuntariamente, el profesional dedesarrollo del liderazgo puede faquejar para comprometer eldirigente en el proceso de cambio. El resultado de tal unincompleto interven- tion (si a través de entrenar o un




desarrollo de liderazgo programa ejecutivo) es a menudo vistoen todo-ejecutivos poderosos quiénes son totalmente convencióque todo el mundo alrededor les tiene que cambiar, y quiénes

están a punto para trabajar duro encima cambiandoot!os peroquién olvida que el cambio en unos inicios de organización conellos .



ÍNDIC

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SABE THYSELF

Estas descripciones de las premisas de el paradigma clínico y losconceptos son de ninguna manera comprensible o completo. Elobjetivo de este capítulo es sencillamente para introducir elliderazgo de practicar profesional de desarrollo a algunas áreas deconocimiento que puede ser útil en ingenio laborableh dirigentesquiénes aspiran para ser más eficaces en crear organizaciones mássanas. Los temas presentaron en este capítulo aparecerá otra vezen profundidad más grande en capítulos subsiguientes, ambos en

discusiones teóricas, y aplicaciones prácticas de algunos de lasideas y los métodos describieron. Los conceptos perfilaron en estecapítulo también puede servir como una introducción asofisticado execu- tives interesado en utilizar los principios de elparadigma clínico en su proceso de desarrollo de liderazgopropio.Por explorar presente realities y fantasías en la luz de

experiencias pasadas, personas cuyas características depersonalidad han sido en gran parte formadas (esto incluye

más personas encima 30) todavía puede hacer cambiossignificativos en su comportamiento. El clini- cal soportes deparadigma aprendening de equivocaciones pasadas en unamanera nueva, a través de examinar patrones decomportamiento repetitivo que ha devenido dysfunctional yuna responsabilidad. En corto, esta clase de self- la exploraciónen un contexto organizativo puede ayudar ejecutivos con unodel más difícil leadership tareas pueden nunca cara:

cambiando ellos.

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