El papel de la Dirección y gestión de Programas y ... · Burocracia como forma de registrar e intercambiar la información y los procedimientos. ... • Teoría de la burocratización:

El papel de la Dirección y gestión de Programas y Servicios Sociales desde

la intervención social grupal y comunitaria.

Concepto y requisitos: ORGANIZACIÓN

Concepto: conjunto de personas con los medios adecuados que

funcionan para alcanzar un fin determinado (RAE).

Requisitos:La existencia de fines u objetivos comunes.Un conjunto de medios humanos y materiales.Una división del trabajo en distintas funciones y actividades.Procedimientos que permiten combinar y armonizar los recursos necesarios para la consecución de los objetivos.La coordinación o establecimiento de un sistema de dependencias y relaciones entre las personas de la organización.

Elementos y características

Una estructura definida de autoridad, donde se de una jerarquía, escalonada, y democracia. Una forma de comportamiento, es decir, donde existen una reglasexplícitas e implícitas por las que guiarse dentro de la misma.Burocracia como forma de registrar e intercambiar la información y los procedimientos. Comunicación, tanto interna o de la Organización con el exterior, llamado este proceso también “interlocución”. Procesos de toma de decisiones de forma continúa. Un proceso de entrada (input) y de salida (output). Es decir, sucede

algo que produce un resultado.Configurada por personas cualificadas para la tareaQue su actividad o forma de proceder, esté recogida al menos en algún documento donde se explicitan los objetivos, finalidades, etc.

Teorías de las organizacionesA) Teorías estructurales:– La organización burocrática según el tipo ideal de Max Weber– La organización científica del trabajo de Taylor y la producción en

masa desarrollada por Henry Ford– La especialización flexibleB) Teorías de la organización orientadas al comportamiento– La escuela de las Relaciones Humanas– La orientación de Recursos Humanos– La orientación Carnegie-Mellon sobre procesos de percepción y

decisión

C) Teorías situacionales de la organización (sistemas)– Teoría de los sistemas y cibernética– Teorías ecológicas

Teorías de las organizacionesA) Teorías estructurales:

• Teoría Administración Científica: Tecnología• Teoría de la anatomía y fisiología de a organización: Estructura formal• Teoría de la burocratización: Modelo burocrático de organizaciones.• Teoría neoclásica: Objetivos organizacionales.• Tª de la contingencia: Tecnología.

B) Teorías de la organización orientadas al comportamiento

• Teoría de las relaciones humanas: Estructura informal• Teoría behaviorista: Motivación humana y comportamiento organizacional.• Ciencias y técnicas cuantitativas: Proceso decisorio

C) Teorías situacionales de la organización (sistemas)

• Teoría estructuralista: Importancia del todo y de la relación con las partes.• Cibernética y Tª General de Sistemas: Modelo de Sistemas Abiertos• Tª de la contingencia ( ambiente)

Elementos de la Organización

Datos de identidad de la OrganizaciónEnfoque de Política Social buscadoOrganigrama funcionalCultura de la OrganizaciónAnálisis de los grupos de interés( actores o implicados)Cartera: servicios, programas, proyectosProceso.Análisis de recursosCalidadAspectos afectivos, cognoscitivos y culturalesEstructura Entorno o contexto de la Organización

Datos de identidad de la Organización

Empresa privada, Tercer Sector, Administración Pública

Forma jurídica

Ámbito de actuación: local, comarcal, insular, autonómico, nacional, internacional

Ámbito geográfico

Estilo directivo: entrenador, asesor, delegadorForma de dirección

A qué se dedica concretamente: sectores, ámbitos

Campo de actividad

Hace referencia al número de espacios de los que dispone, centros, unidades y de personal

Tamaño

Desde cuando se creó, cómo, porqué y por quiénes

Antigüedad de la Organización

Enfoque de Política Social buscado

La política social que lleva a cabo la Organización a través de los planes, programas, proyectos y actividades están en consonancia con la política social general

Acorde con enfoque de Política Social o

no

La propia Organización además de tener como referencia la política social local, insular, autonómica o nacional, tiene un enfoque propio de política social documentado

Definición o no de la Política Social ( documentado)

El enfoque de política social se puede ver registrado en planes, programas, proyectos, actividades y a su vez se puede constatar mediante la evaluación que se estáaplicando.

Operativización de la Política Social

La política social de la Organización parte del marco de la política social del lugar, es decir, el grupo de gobierno local, autonómico, nacional

Marco de referencia de la Política Social

Organigrama funcional

Jerárquica: los canales de comunicación se establecen de arriba abajo, y las actividades de ejecución o cumplimiento son realizadas por los niveles inferiores de la organización.

Democrática: Los miembros de la organización deciden en común sobre objetivos y actividades; la autoridad se delega de abajo hacia arriba.

Escalonada: En la que se producen la presencia de dos grupos diferenciados. En uno superior una estructura técnica.- profesional ejerce influencia sobre otro inferior. En el grupo superior se toman decisiones, orientadas al cumplimiento de los objetivos y siendo los miembros del grupo inferior el objeto o destinatarios de estas actividades.

La autoridad

Hace referencia a otras estructuras de funcionamiento dentro de la Organización que aunque no estén aprobadas si se les reconoce y facilitan la organización y funcionamiento del interno

Organigrama informal

Hace referencia a la estructura de la Organización (Dirección, coordinadores, equipos, etc.) y que se encuentra aprobado por laOrganización.

Organigrama formal

Cultura de la Organización

Análisis de valores, principios o creencias que influyen en la forma en que la Organización desarrolla su actividad. Suponen la descripción de un código de comportamiento a la que la Organización se adhiere.

Estos pueden ser: Valores orientados hacia las personas Valores centrados en la Organización Valores orientados hacia la sociedad

Valores

Se refiere a la situación de partida y a la que se desea llegar, es decir, es el escenario futuro que se busca.

Visión

Describe el papel de la organización, sus propósitos y la razón de ser.

Misión

Análisis de los grupos de interés( actores o implicados)

Aquellos que controlan recursos esenciales para la Organización

Aquellos que inciden en su imagen pública o corporativa

Otras Organizaciones que compiten con el sectorAquellos que se benefician de los servicios que ofrece

la Organización

Debemos analizar de

ambos

Personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la Organización, pero ajenas a ésta.

Externos

Personas, grupos, áreas o departamentos internos relacionados directa y permanentemente con la Organización

Internos

Cartera: servicios, programas, proyectos (1)

Garantizar el ejercicio de los derechos de los/ as ciudadanos/ as

Explicitar compromisos de calidad a los/ as vecinos/ asFijar expectativas y exigencias de los/ as usuarios con

respecto a los servicios públicosEstimular iniciativas de mejora de los servicios

Objetivos

Son documentos a través de los cuales las organizaciones informan públicamente a los ciudadanos / as sobre los servicios que gestionan y sobre los compromisos de calidad en su prestación

RD 1259/1999 por el que se regulan las Cartas de Servicios y los premios a la calidad en la Administración General del Estado

Decreto 220/2000, 4 de diciembre (BOC) referencia normativa reguladora de las cartas de servicios

Qué son

Cartera: servicios, programas, proyectos (2)

Datos identificativos del órgano o entidad prestadora del servicio:(denominación, dirección, horario, teléfono...)

Principales servicios prestadosCompromisos de calidad: objetivosIndicadores de calidad Espacio para implicar al ciudadano/ a en la mejora de servicio

Contenidos que debe

tener

Para la organizaciónSe integra a Sistemas de Gestión de Calidad como ISO/EFQMFomenta la participación ciudadana al recoger su opinión sobre la calidad del servicioContribuye al conocimiento de las necesidades y expectativas de los ciudadanos Se focalizan los esfuerzos y se producen mejoras continuas en el proceso y en los

trámites Se hace público el canal establecido para las quejas y las sugerenciasEl ciudadano percibe las mejoras en el servicio que recibe

Para el ciudadano/ a Conoce los servicios y sabe qué esperar: se centran sus expectativas Tiene claro el procedimiento para presentar sus quejas y sugerenciasParticipa evaluando el servicio y dando su opinión

Beneficios de tenerla

Proceso

Competencias: Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permite la realización exitosa de una actividad

Análisis de las competencias y

capacidades

Áreas de actividad: Serie ordenada de actividades en las que se consumen recursos y se generan unos productos o servicios

Organización: hace referencia a cómo las personas se organizan y de que forma dentro de la Organización, para desarrollar las actividades

Análisis de la estructura

organizativa

Análisis de recursos

Los protocolos, guías de buenas prácticas, modelos de intervención, técnicas, instrumentos, etc, de los que hacen uso los profesionales

Metodológicos

Los presupuestos Económicos

Hace referencia a las nuevas tecnologías de las que hacen uso las personas de la Organización

Técnicos

Lo que se considera fungible y no fungible dentro de la Organización

Materiales

Referidos al personal y las categorías profesionales de éstos y si su función y contrato es el de su categoría o no.

Humanos

Calidad

Cómo acceden los clientes al servicio, operatividad, capacidad de respuesta, es decir, como se da a conocer el mismo (web, folletos, publicidad..) y cuanto tiempo de espera, es necesario para ser atendidos, etc.

Funcional

Cómo presta el servicio el personal y cómo valora el cliente el servicio. Calidad de servicio que se presta, ratio profesional / usuario, valoración del servicio por parte del usuario y cómo lo hace

Técnica

Condiciones de las instalaciones y recursos técnicos, y en que condiciones trabajan el personal (ergonomía del espacio laboral: sillas, ventilación, humedad, calor, etc.).

Física

Aspectos

Grado de conocimiento y aceptación de la ideología y los valores de la Organización

Culturales

Hace referencia el grado de conocimiento de toda la Organización que tienen los miembros o sólo saben del programa o servicio donde trabajan

Cognoscitivos

Hace referencia el clima de la Organización. Afectivos o emocionales

Estructura: (regularidades, redundancias, patrones y pautas..)

Organigrama, jerarquía, autoridad, staff o equipo, etc.

Estructura informal

Redes, estructuras de comunicación socio afectivas, de poder, de roles, de ubicación física o de estatus que regulan la vida en la Organización

Estructura formal

Entorno o contexto de la Organización (1)

Los componentes de la sociedad comparten una serie de valores, creencias, actitudes y formas de vida que pueden repercutir en el desarrollo de las acciones de la Organización: demografía, movilidad social, estilos de vida, actitudes hacia el trabajo y el ocio, pautas culturales imperantes, valores y actitudes, grupos sociales, conflictividad social, consumismo, nivel educativo de la población, religión, etc.

Sociocultural

Naturaleza y dirección del sistema económico donde se desenvuelve la Organización: variables macroeconómicas, producto interior bruto, ciclo económico, infraestructuras, evolución de los precios, tasa de crecimiento, salarios, etc.

Económico

Cualquier tipo de organismo público o decisión política que pueda afectar a la Organización: sistema político, regulaciones gubernamentales, políticas de bienestar social, fiscalidad, subvenciones, ayudas públicas, etc.

Político

Entorno o contexto de la Organización (2)

Legislación, regulación de defensa de la competencia, legislación laboral, salud, seguridad, protección legal, etc.

Legal

Políticas medioambientales, reciclaje y reutilización, consumo de energía, etc.

Medioambiental

Hace referencia al estado actual del conocimiento que permite la obtención de bienes y servicios: gasto en investigación, acceso a las tecnologías, disponibilidad, conocimientos científicos y tecnológicos, innovación tecnológica, etc.,

Tecnológico

DINÁMICA PRIMERA

IGUAL / DIFERENTE DENTRO / FUERA MÁS / MENOS

CUESTIONES A DEBATE

• Dirección = gestión• Gestión ( dirección)• Dirección (gestión) • Dirección = gestión • Dirección es + que gestión • Gestión es + que dirección

PALABRAS CLAVES

GESTION

Planear, organizar, evaluar, integración, dirección y control

Gestión Los conceptos de administración, gerencia y gestión son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar”Por gestión se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado Con una connotación más actualizada o gerencial la gestión es planteada como "una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización”

Dirección

Proceso de influencia consciente, sistemática y estable de los órganos de dirección sobre los

colectivos humanos, orientando y guiando sus acciones con el fin de alcanzar determinados

objetivos; basado en el conocimiento y aplicación de las leyes , principios , métodos y técnicas que regulan y son propios del sistema sobre el cual se

influye.

DINÁMICA SEGUNDA

• ¿Elementos o componentes de la gestión ?• Representarlo en un gráfico, dibujo,

esquema, etc..• Pasamos a gran panel y lo representamos

Componentes de las gestión (Fantova. 2007)

• PROCESOS BASICOS – Planificación ( investigación – diagnóstico)– Interlocución – Evaluación

• PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS– Gestión de recursos humanos.– Gestión económico-financiera.– Gestión de la información.– Gestión de recursos materiales.

• PROCESOS AVANZADOS DE GESTIÓN – Gestión del intercambio de la organización y el entorno – Gestión de la estructuración de la organización.– Gestión del aprendizaje de la organización.

Componentes de las gestión(Herrera Hernández, J.M, 2009)

Procesos básicos

Investigación y diagnóstico del interno y el entornoPlanificación: operativa, estratégica, prospectivaInterlocución : comunicación, supervisión, trabajo en equipo, liderazgo, Evaluación: diseño, proceso, resultados, impacto, interna, externa, evaluabilidad, meta- evaluación.

Procesos vinculados a los recursos

Gestión de la información y del conocimiento Gestión de los recursos: materiales, económicos, técnicos, humanos y metodológicosNeomanagement

Procesos avanzados Gestión de las relaciones, intercambios y redes: relaciones públicas, gestión de conflictos, marketing, trabajo en red, participación ciudadana, gestión de la imagen Gestión de la estructuración: organigramas y procesos Gestión del aprendizaje organizacional e investigación del entornoCalidad y excelencia en la gestión de la intervención social La intervención psicosocial y la ética El Trabajo de los profesionales en la gestión de las políticas sociales

GESTIÓN Y EQUIPOS DE TRABAJO

DINÁMICA tercera: Gestión y equipo de trabajo

¿Qué elementos debemos considerar?

Formas de comunicación desde las Organizaciones

Formal- estructurada: horizontalInformal: espontánea, “rumores”

Comunicación externa

Formal- estructurada: horizontal, ascendente y descendente

Informal: espontánea, “rumores”

Comunicación Interna

Dificultades para establecer una buena comunicación

• El tamaño y cómo está estructurada la organización • Los conflictos, rivalidades o falta de claridad en los objetivos• El estilo de dirección- coordinación • Los miedos o temores a perder poder, control, protagonismo, etc.• Los canales que se utilizan para comunicar • El entorno o clima laboral y el ambiente en el que se trabaja.• La interdisciplinariedad o el trabajo de varias disciplinas• La falta de planificación o cultura de la Organización • La mala gestión de la persona encargada de promover la coordinación • La falta de habilidades para coordinar por parte de la persona

responsable• La formación que tienen las personas de la Organización en trabajar en

equipo

Pasos para formar un equipo cualificado

Equipo de alto rendimiento

Equipo

Grupo

Conjunto de personas

Pasos para formar un equipo cualificado

Conjunto de personas: coincidencia física de personas en un contexto, donde la relación interpersonal no es apreciada

Grupo: conjunto de personas que interactúan y realizan intercambios y conocimientos y experiencias propias, considerándose así mismas como miembros de una colectividad

Equipo: personas que comparten un mismo proyecto y se encuentran comprometidas con una misión común que les dirige al éxito

Equipo de alto rendimiento: personas que comparten una misma visión y unos mismos valores, comprometidas en la mejora permanente y reorganizan sus tareas en función de las necesidades del equipo. Se valora la interdisciplinariedad que hace posible la adaptación al cambio

TIPOLOGIA DE EQUIPOS SEGÚN SUS RELACIONES (Cesare Scurati (1974)

Ejecución axiomática común a un conjunto

de disciplinas.

Interacción entre dos disciplinas o más que

pueden ir desde la simple comunicación hasta la integración

recíproca de los conocimientos

fundamentales y de la teoría del

conocimiento, de la metodología, de los

datos de la investigación y de la

enseñanza.

Yuxtaposición de disciplinas más o menos próximas

dentro de un mismo sector de

conocimientos.

Yuxtaposición de distintas disciplinas, a veces sin relación aparente entre sí.

UNIFICACIÓNINTERACCIONCONTIGUIDADSUMATIVA

TRANSDISCIPLINARIEDADINTERDISCIPLINARIEDADPLURIDISCIPLINARIEDADMULTIDISCIPLINARIEDAD

GRUPO

Conjunto de personas que trabajan juntas pero, en

principio, no tienen porqué compartir una

meta ni objetivos comunes

EQUIPO

Conjunto de personas con habilidades y experiencias

complementarias, comprometidas con una

meta y objetivos comunes de los cuales se consideran

conjuntamente responsables

Grupo de trabajo:

Se organizan en torno a un líder o jefe

Su eficacia depende de las competencia personales del líder o del jefe

Es útil cuando:

•La tarea es simple

•Cultura de la Organización cerrada y burocrática

Equipo de trabajo:

•Se organiza alrededor de un liderazgo compartido

•Su eficacia depende del desarrollo de los miembros y de la sinergia del equipo

Es útil cuando:

•La tarea es compleja

•Cultura de la Organización abierta al aprendizaje e innovadora

CompetenciasConjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permite la realización exitosa de una actividad Conjunto de patrones de conducta que la persona lleva a cabo para rendir eficientemente en sus tareas y funcionesConjunto de comportamientos observables relacionados casualmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados o en una situación personal / social determinada

Clasificación de las competenciasSaber (conocimientos):de carácter técnico orientados a la tarea y carácter social, orientados a las relaciones interpersonales)Saber hacer ( habilidades): técnicas, sociales, cognitivas, etc.)Saber estar ( actitudes): valores, creencias y actitudes Querer hacer ( aspectos motivacionales): internos, y externosPoder hacer: capacidad personal ( aptitudes y rasgos personales), favorabilidad del medio

Funciones de los miembros del equipo de trabajo

• Aportar soluciones creativas al equipo • Buscar recursos exteriores • Impulsar el trabajo del equipo• Coordinar el trabajo• Evaluar las diferentes aportaciones de las personas

en el equipo• Cohesionar al equipo• Transformar las ideas en acciones• Revisar y finalizar los trabajos • Aportar experiencia e información técnica

Los roles de los miembros de los equipos de trabajo

• Los roles centrados en la tarea • Los roles centrados sobre la interrelación o

el mantenimiento del grupo• Los roles negativos centrados en

comportamientos individuales

Fuerzas fundamentales

Personas cohesionadoras, con la capacidad de hacer que las personas del equipo se sientan unidas y apoyadas unas con otras

Personas implementadoras, capaces de poner en marcha las ideas que se han generado dentro del equipo

Personas finalizadoras, capaces de cerrar y concluir las acciones

Fuerza adaptativa

Personas coordinadoras, capaces de establecer sinergias entre las personas del equipo.

Personas evaluadoras, capaces de revisar el proceso y tomar decisiones para el mejor funcionamiento de las acciones y el equipo.

Puentes de unión

Personas creativas que aportan nuevos elementos a los equipos y al cómo desempeñar las tareas y funciones

Personas exploradoras de recursos, que tienen la capacidad de buscar nuevos recursos y rentabilizar los que se tienen

Personas impulsoras, que son capaces de motivar a los demás a poner en marcha iniciativas

Fuerzas innovadoras

DescripciónFuerzas fundamentales

Eficacia de equipos de trabajo

Procesos cognitivos: procesadores de información, modelos mentales del equipo, memoria transactiva, aprendizaje grupal, clima del equipo

Procesos motivacionales y afectivos: la cohesión, eficacia colectiva y potencia grupal, procesos emocionales del equipo, conflictos ( de relación y de tarea)

Procesos orientados a la acción y la conducta grupal: la comunicación, cooperación, coordinación ( explícita e implícita- anticipatoria)

Composición del equipoEstabilidad- variabilidad Homogeneidad-heterogeneidadCompetenciasDiseño de la tareaContexto de trabajo del equipo

Procesos de equipos Variables

La motivación en los equipos de trabajo

Las características del puesto de trabajo ( horario, remuneración funciones, proximidad desde el hogar, etc.)El desempeño del puesto y la auto-percepción del trabajador (valor del trabajo asignado, la formación y experiencia, eficacia profesional, etc.)La situación personal del trabajador (estado emocional, vida privada, etc.)

Rasgos o características de las personas motivadas

Curiosidad por aprender y superarse cada día y tener una actitud de apertura a nuevas experiencias y retos profesionales Voluntad de aprendizaje y desarrollo de lo aprendidoMente abierta al cambio tanto dentro de la organización, como del entorno y flexibilidad a la hora de trabajar AutoeficaiaAutocontrol emocional Iniciativa personal, proactividad ( anticiparse a lo próximo que viene) Energía vital o resistencia física

Comunicación interna y motivación (1)

Tablones de anuncios Sesiones de formación e

información Guías y manuales de

procedimientosGuías de valores corporativosManuales y sesiones de

acogidaEntrevistas Folletos, circulares,

comunicados Cartas personalesPeriódico/ boletín interno

Implantación de la cultura corporativaRefuerzo/modificación de

cultura corporativaReducción de rumoresFortalecimiento de las redes de

mando y jerarquíaDesarrollo de normas, valores y

procedimientosFacilitación de información

objetiva y detallada

Descendente

Medios FuncionesCanales


Reuniones periódicasEntrevistas personalesCírculos de calidadBuzón de sugerencias y

opinionesCuestionarios de clima y

satisfacción laboral

Información sobre el mercado y los clientes Información sobre la

satisfacción y el clima laboral Incremento de la participación y

la motivación Asignación de valor a la opinión

de los trabajadoresConocimiento del potencial de

los trabajadores

Ascendente



Reuniones de departamentosInformes y cartas internas Círculos de calidadSesiones de formación Periódico / boletín internoClubs / ocio compartido

Integración de grupos y departamentos Fomento del trabajo en equipo Facilitación de cambios

organizativos Fomento de la creatividad y

toma de decisiones conjuntaSolución de problemas

complejos Incremento de la satisfacción y

el clima laboral

Horizontal


La vinculación psicológica en el trabajo o engagement: competencias psicosociales

Habilidades para la gestión del tiempoHabilidades de negociación Habilidades sociales, interpersonales y de comunicación

Conductuales

Curiosidad, apertura a nuevas experiencias Voluntad de aprendizaje y desarrolloMente abierta al cambio, flexibilidad Autoeficacia Autocontrol Iniciativa personal y proactividadEnergía

Motivacionales

Vigilancia, atención, concentración, creatividad, innovación Cognitivas

Inteligencia emocional, empatía, optimismo, confianza, esperanza, autoestima

Emocionales

Descripción Competencias

Funciones del liderazgo (1)

Visitar y supervisar quincenalmente a los trabajadoresReforzar avances y reconocer lo que se hace bien Indicar lo que está mal y enseñar activamente a

hacerlo bien Solicitar sugerencias sobre el puesto y valoración

hasta el momento

Estilo entrenador

2

Visitar y supervisar semanalmente a los trabajadoresIndicarles qué deben hacer y cómo. Explicar

procedimientosDescripción del puesto haciendo hincapié en lasa

funcionesRelacionar su trabajo con la cultura de la Organización

Estilo directivo

1

FuncionesEstilo de liderazgo

Nivel de desarrollo

Funciones del liderazgo (2)

Visitar y supervisar según lo soliciten los trabajadoresImplicar en la toma de decisiones y el fomento de la

autonomía Debe reconocerse la importancia de su perfil y la

eficacia para la Organización Hay que valorar la cesión de responsabilidad para que

el trabajador inicie la supervisión de subordinados a éste

Estilo delegador4

Realizar visitas y supervisiones esporádicasTrabajar la escucha y animar a reflexionar sobre su

trabajo y aportar información sobre el mismo Reconocer los buenos resultados e incentivar la

participación en determinadas toma de decisionesFomentar la aportación de sugerencias de mejora

continua o cambios

Estilo asesor3

FuncionesEstilo de liderazgo

Nivel de desarrollo

Niveles de desarrollo de los subordinados versus liderazgo

Alta dedicación Dedicación variable

Dedicación bajaDedicación alta

Alta competencia

Competencia media- alta

Competencia media- baja

Competencia baja

Estilo delegadorEstilo asesorEstilo entrenadorEstilo directivo

Nivel de desarrollo 4




Profesional desarrollándose Profesional desarrollado

El lenguaje corporal y el liderazgo(1)

• La congruencia del lenguaje • El impacto percibido del lenguaje

Palabras 7%Tono de voz 38%Señales no verbales 55%

La congruencia del lenguaje

Evitar imitar a otrosGrábate en video y revisa como lo

hacesEvita la técnica de la cara de póquer (

estatua rígida)Atención a los puntos de fuga no

verbales ( los tics o adaptadores para tranquilizarnos)

Céntrese en sus objetivos ante de hablar Véndete el mensaje a ti mismo antes de

empezarEvita exagerar cuanto quieras ser

convincenteControla la respiración y controla el

cuerpo antes de hablarSe acumulas tensión en los hombros, el

resto del cuerpo estará tensoLos gestos genuinos preceden a las

palabras en una fracción de segundoPractique ante un espejo de cuerpo

enteroVisualícese hablando y gesticulando

Ofrecer una imagen incongruenteOfrecer una imagen congruente

El lenguaje corporal y el liderazgo

Respiración pausadaMovimientos

corporales fluidos y sincronizados

Hombros relajados, ni tensos, ni encorvados

No jugar con los dedos

Recostarse en la sillaCodos en los brazos

de la sillaManos entrelazadas

suavemente

Apretón de manos firme

Buen contacto visual

Postura erguidaSentarse en el

centro o adelanteNo mover la

manos, ni agitarse en la silla

Gestos fluidos que trasmiten empatía

Sonreír AsentirApretón de manos

afectuosoContacto visual

dulcificadoMirar de frente al

interlocutor

Contacto visual firme

Postura erguidaGestos abiertosExpresión facial

relajadaSonrisa

Transmitir tranquilidad

Transmitir prestigio o liderazgo

Transmitir simpatía

Transmitir seguridad en sí

mismo

Técnicas para mejorar el funcionamiento de los equipos

Clarificación de rolesLa fijación de metasLa solución de problemas Mejora de las relaciones interpersonales

Programas de

team- building

Aprendan los principales estresores que puedan perjudicar el desempeño del equipo y las estrategias de afrontamiento eficaces

Exposición a situaciones de estrés

Los miembros aprendan habilidades para analizar su propio desempeño, revisar los hechos, intercambiar retro-alimentación y planificar futuras actuaciones

Entrenamiento en auto-corrección

Los miembros conozcan y manejen los procesos que determinan el trabajo en equipo efectivo

Entrenamiento en coordinación del equipo

Adquieran conciencia de las estrategias que usan para aprender y seleccionan y usan las más apropiadas

Entrenamiento meta-cognitivo

Los miembros adquieren conocimientos sobre los roles y tareas de los demás

Entrenamiento cruzado

Explicación Técnicas

Factores que intervienen en el proceso de innovación en los equipos de trabajo

Procesos y estadosgrupales:

•Orientación a la tarea

•Objetivos y visión compartidos

•Relaciones de cooperación

•Reflexividad

•Participación

•Apoyo a la innovación

•Gestión del conflicto

Innovación

Consecuencias hipotéticas:

•Sobrecarga

•Incertidumbre

•Conflicto

•Cohesión

•Potencia

•Satisfacción

•Rendimiento

Características de las tareas

Liderazgo

Composición del

equipo

Demandas externas

La creatividad en los equipos

Una capacidad humana que se desarrolla a lo largo de toda la evolución de la personaUna capacidad útil para satisfacer necesidades y resolver problemasProceso dinámico y costoso, que implica tiempo y unas capacidades personalesEstá ligada al entorno en donde se desarrolla el acto creativo

Rasgos de la personalidad creativa (Csikszentmihalyi,1998)

Gran energía física, trabajo concentrado, activo y continuado. HiperactividadAlto nivel intelectual y racionalDisciplina, rigor, constanciaRealista, no vive en las nubesExtroversión, deseo de hablar con otros, conocer ideasTradicionalista, conservador, conocedor a fondo del tema del que se trataOrgulloso, apasionado, disfruta de lo que hace

Barreras de la creatividad

Cultura paternalista y estática ( no se cambia)Sólo se acepta como genios a unos pocosLa falta de experimentar: ensayo y error

Barreras de la cultura. Haz las cosas como

deben hacerse

La jerarquía, el liderazgo y actitud carismáticaLa burocracia, la normativa, la rigidez de funcionamientoLa falta de iniciativa y apoyo

Barreras de las Organizaciones. Aquí

no queremos genialidades

Lideres muy directivos, poco tolerantes y que no escuchanActitudes negativas, críticas y perfeccionistasLa falta de estimulo a la participaciónFalta de entrenamiento en técnicas creativasTenencia en los grupos a la discusión y el debate

Barreras de los grupos.No digas tonterías

La dependencia de la autoridad, el poder de los expertos, los libros, etc,La dependencia de las opiniones de otros (autoridad)Aprendizaje reproductivo y repetitivoEl espíritu gregarioImitación de modelos y normas

Barreras educativas y sociales Hay que

obedecer a la autoridad

La tendencia natural a la comodidad y la seguridadHábito mental de responder automáticamente Los miedos socialesLa baja autoestimaEl conformismo

Barreras psicológicasMiedo al ridículo

Técnicas creativas

Escenarios de futuroAnálisis morfológico

Sueños, visualizaciones, relajaciónJugar con el azar

Provocación e inversiónRevisión de supuestos

La estrategia Disney de creatividadLos 6 sombreros de pensar de Bono

Sinéctica: analogías y metáforasBúsqueda de alternativas

Brainstorming individual Brainstorming mixtoStop and go BrainstormingMétodo Phillips 66Brainstorming anónimo Método 635Brainwriting

La tormenta de ideas o brainstorming

Concepto: conflicto

Una interacción entre dos o más personas, en la cual cada una de ellas percibe a la otra como una amenaza

para conseguir sus objetivos o satisfacer sus necesidades

Actitudes a la hora de abordar los conflictos

Competencia ( gano/ pierdo): hacer lo que yo quiero hacer, conseguir mis objetivos, la relación no importa Acomodación ( pierdo/ ganas): no hago valer mi voz y no entro en conflicto Evasión ( pierdo/ pierdes): no se enfrentan los conflictos a la espera de que se resuelvan solos.Cooperación (gano/ ganas): se trata de que todos ganen.Compromiso- negociación: ganar en lo fundamental

El escenario del conflicto

Desencadenantes Conflicto

Estructura social (lugar que se ocupa: orientadas al entorno o al interno)

Cultura

Roles profesionales

Contrato psicológico: qué se espera de mí y yo de la Organización

Métodos para definir el problema

Atribuir una única causa al problema ( técnica recomendada: Diagrama de Ishikawa (espina de pescado)Confundir el problema con sus síntomas: técnica para diferenciar problemas y síntomas, la de los “5 por qué”Intentar consensuar las soluciones sin consensuar la definición del problema (la solución es el problema)

Fases para gestionar el conflicto

Actitud, deseo y voluntad de aprender, sin perjuicios y limitacionesConocimientos Experiencia: repetición de la acción a fin de automatizar el nuevo hábito que pasará a sustituir la vieja reacción ineficazEliminación de creencias limitadoras que auto-sabotean inconscientemente la implantación del nuevo aprendizaje

El modelo “Conflict mentoring

a) Comprensión profunda del conflictob) Diagnóstico de la situaciónc) Intervención

Comprensión profunda del conflicto

El “escenario del conflicto”: El mismo viene definido por los elementos o filtros que se detallan a continuación– Estructura social ( orientadas al entorno y al interno)– Los roles profesionales– La cultura (clima organizacional)– El contrato psicológico– Los desencadenantes ( no son el conflicto)

Conflictos y problemas: criterios para definir el problema:• Atribuir una única causa al problema ( subcausas)• Confundir el problema con sus síntomas ( 5 por qué)• Intentar consensuar las soluciones sin consensuar la

definición del problema

Diagnóstico de la situación

Recopilación sobre las versiones del conflictoAnálisis de las historiasConfección del mapaAnálisis del proceso evolutivo del conflictoAnálisis de la dinámica del conflictoSolicitar la validación de las conclusionesIntervención: aumentar o disminuir las variables que configuran el mapa ( discrepancia, consenso, amor, odio) y para ello se pueden utilizar técnicas como: diálogo, cooperación, construir vínculos de confianza, la mediación, negociación, diálogo productivo, etc .

Dinámica y características de los conflictosLa impermanencia del conflicto (mutación)Escaladores y desescaladores del conflicto ( echan leña al fuego o quitar o apagan)Los conflictos se pueden categorizar según su gravedad : 1º nivel ( vencer), 2º nivel ( derrotar), 3º nivel (perder todos, pero el otro más)Polarización, implicación y solidaridadExtensión del conflicto“Yo más” (necesidad de responder al ataque)¿Yo menos? ( renunciar a atacar, rompe el equilibrio)Punto de “no retorno” (destrucción y descalificaciones)Demonizar al otro cohesiona al grupoRepresión y descontrol del conflicto ( ni una ni otra, sí afrontar con prudencia)Las personas tienen “zonas de confort” ( evasión y no enfrentar el problema)

El mapa del conflicto

Destrucción

Enfrentamiento

CONFLICTO

INESTABILIDADESTABILIDAD

INNOVACIÓN

DISCREPANCIA

COSENSO

AMORMIEDOOcultación

Pacto de silencio

Evitación

☺Diplomacia

Negociación

Construcción

Negación

Acomodación

Fantasía

Amor-odio

Inhibición

ANALISIS INTERNO DE LOS EQUIPOS

El Diagrama sistémico La escultura del equipo

Análisis de interacciones

Organigrama y diagrama sistémico

El organigrama formal e informal describe la estructuración por lo general jerárquica de los procesos de decisión y organización, así como formular hipótesis sobre coaliciones y el poder dentro de la Organización

El diagrama sistémico, parte del genogramay es una taquigrafía para esbozar hipótesis provisionales al final de una entrevista

Símbolos de los diagramas sistémicos

Frontera hermética

……………………Frontera flexible

……………………Frontera difusa

Desviación de un conflicto

Conflicto oculto

Conflicto

Coalición (pacto secreto entre personas contra otra)

Compromiso excesivo

Alianza ( relación estrecha no orientada contra un tercero)

Preguntas a partir del organigrama y la escultura (1)

• ¿Qué posición formal e informal ocupa cada uno?• ¿Quién asume funciones directivas informales?• ¿Quién es un centro de comunicaciones informal?• ¿En el despacho de quien se hacen las pausas?• ¿Cuánto tiempo hace que es miembro del sistema cada uno

( orden de origen o fecha de ingreso en el sistema)• ¿Dónde pueden identificarse líneas de conflicto,

coaliciones y alianzas?• ¿Dónde hay “fantasmas”, personas que siguen formando

parte , aunque ya no están? ( junta directiva, fallecidos, etc.)

• ¿Dónde hay “gatos encerrados”? ¿Qué sucesos unen a las personas, quizá de un modo fatal / decisivo?


• ¿Quién alcanzó una posición gracias a alguien?, ¿qué posición?, ¿gracias a quién? ( gatos encerrados)

• ¿Diferencias en los empleados a tiempo completo y a tiempo parcial, fijos, contratados, en el sueldo, etc..?

• ¿Qué trabajo se valora más y cuál menos?• El “cofre del tesoro” del sistema: ¿qué recursos de

experiencia pasadas se describen?


Trabajo con esculturas El equipo reflexivo Preguntas circulares Preguntas sobre el entramado o cultura del equipo:– Si tuviera que encontrar una metáfora del equipo ¿cuál

sería?– ¿Qué pregunta explosiva no debería/ podría plantear en

ningún caso?

La supervisión para acceder a la realidad del equipo (2)

• Preguntas explosivas:¿Con quién tendría que aliarme para fracasar?¿Qué relación cada miembro del equipo considera más estable/ la más explosiva?¿En qué relación se ve la mayor/ la menor competencia? ¿En qué consiste rendimiento/ popularidad?¿Quién se considera el más competente?¿Quién es la próxima persona que se irá del equipo y por qué? ¿Quién es el que más tiempo se quedará?¿Quién cree usted que es el jefe secreto del equipo, según su vecino?

Factores o variables que determinan el trabajo en equipo: las interacciones

1. Los factores del espacio emocional 2. Equilibrio entre indagación y proposición3. Competencias declarativas básicas 4. Los juicios y el arte de la retroalimentación 5. Coordinación de acciones 6. El diseño de conversaciones 7. Las rutinas defensivas del callar 8. El diseño de la corporalidad

1.Los factores del espacio emocionalLa tasa de positividad / negatividad

El eje emocional del aprendizajeHumildad versus arrogancia

El eje emocional de la gestión de diferenciasRespeto versus invalidación

El eje emocional del presente Confianza versus miedo

El eje emocional del pasadoAceptación versus resentimiento

El eje emocional del futuroAmbición versus resignación

2. Equilibrio entre indagación y proposición

Las modalidades del habla( el para- lenguaje): entendido como un tipo de gestualidad y como tal adquiere los cuatro valores de cualquier gesto:

Valor de emblema: decir “siííí” como indicando ¿estas seguro?

Valor de ilustrador: ejemplo “muuuuy grande”

Valor de adaptador: El temblor inicial en el habla que desparece al rato

Valor de regulador: ejemplo, “ya estoy acabando de hablar”, “habla tu, te lo ruego”, etc.

3. Competencias declarativas básicas

Declaraciones del SIDeclaraciones del NO

Declaraciones del NO SE Declaraciones de ERROR

Declaración de DISCULPAS Declaración de RECONOCIMIENTO/

APRECIO Declaración de PROBLEMA ( “Esto no va

bien, hay que hacer algo”)

4. Los juicios y el arte de la retroalimentación Fundamentación de juicios Entrega de juicios Recepción de juicios

5. Coordinación de accionesEl arte de pedir y ofrecer El ciclo de la promesa y sus competencias El rediseño de procesos

o ¿Cómo sabemos que lo estamos haciendo bien?o ¿Qué cambios incorporo en función del feed- back que

obtengo?

6. El diseño de conversacionesConversaciones que generan sentidoConversaciones de generación de posibilidades Conversaciones de coordinación de accionesConversaciones de construcción de relaciones

7. Las rutinas defensivas del callarBrecha y correspondencia entre el pensar y decir El valor de la palabra ( vale, se acabó, etc..)

8. El diseño de la corporalidadEl cuerpo como presencia e identidad ( orientación) El cuerpo como condición de posibilidad de comportamiento (gestualidad no verbal)El cuerpo como memoria

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