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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZDECANATO DE POSTGRADO
NUCLEO REGIONAL POSTGRADO CARACASMAESTRÍA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN: GERENCIA ESTRATÉGICACURSO: GERENCIA ESTRATÉGICA
Ensayo sobre
EL MODELO DE LAS CONFIGURACIONES de Henry Mintzberg
Profesor: Carmen Echevarría
Participante: Jesús VelascoC.I. V-4.168.884
Caracas, mayo de 2009Introducción
Este trabajo sobre el modelo estratégico de las configuraciones de Henry
Mintzberg, basado principalmente en su libro Safari a la Estrategia (1999), y consultas
complementarias de sus libros The Rise and Fall of Strategic Planning ( 1994) y The
Structuring of Organizations (1979), entre otros, pretende recorrer un camino que
comienza con los rasgos más resaltantes de la vida de Mintzberg, en su condición
contemporánea de uno de los principales y controversiales gurúes del management del
siglo XXI, continuando con conceptos básicos sobre modelos estratégicos, abordando con
cierta profundidad descriptiva el modelo específico de las configuraciones, como objeto
fundamental de este ensayo, y concluyendo finalmente con algunas reflexiones y
comentarios sobre esta breve investigación.
Este ensayo forma parte de las asignaciones evaluativas del curso de Gerencia
Estratégica, adscrito a la Maestría en Ciencias Administrativas con mención en Gerencia
Estratégica, de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.
El autor
Henry Mintzberg es considerado uno de los pensadores más prolíficos y
controversiales de la historia reciente del management, obteniendo reconocimiento
académico internacional por sus estudios sobre la gestión y las estrategias de negocios.
Nació en Montreal el 02 de septiembre de 1939 y actualmente es profesor de la cátedra
Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad de McGill en Canadá, donde ha sido
docente desde el año 1968, desempeñándose actualmente como profesor del
Departamento de Estrategia y Organización. Aunque su vida ha estado inmersa en el
campo de lo académico y lo docente, tuvo experiencia de trabajo organizacional en el
Departamento de Investigación Operativa en los Ferrocarriles Nacionales de Canadá. Ha
sido nombrado Doctor Honoris Causa por las universidades de Venecia, Lund, Lausanne,
Montreal y Lull, ha ganado dos (2) veces el premio McKinsey por publicar el mejor
artículo en la Harvard Business Review, en 1997 fue condecorado como Oficial de la
Orden de Canadá, en 1998 fue condecorado como Oficial de la Orden Nacional de
Québec y hasta el presente ha escrito aproximadamente 150 artículos sobre organización,
gestión y estrategia y 15 libros sobre estos temas.
Criticó severamente las prácticas y teorías de las propuestas estratégicas
contemporáneas en su libro The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), y cuestionó la
educación actual sobre gestión organizacional en su libro Managers Not MBAs (2004),
señalando prestigiosas escuelas de administración como Harvard Business School y la
Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania, en su obsesivo énfasis
cuantitativo. Según Mintzberg, los buenos gerentes tienen visión, experiencia y
conocimiento científico.
En sus libros The Structuring of Organizations (1979) y Safari a la Estrategia
(1999), entre otros, relativos a diseños y modelos organizacionales, plantea cinco (5)
configuraciones naturales resultado de la combinación de elementos estructurales y
situacionales. El principal argumento de Mintzberg en cuanto a modelos estratégicos es
que las organizaciones se enmarcan dentro de grupos naturales o configuraciones, de tal
forma de que cuando no hay armonización o coherencia, la organización funciona mal o
no logra el equilibrio natural deseado.
Los modelos estratégicos
A manera de preámbulo del tema objeto de este ensayo, revisaremos la etimología
y conceptos relacionados con la palabra “modelo” e igualmente con la palabra
“estrategia”, para finalmente definir lo que consideraremos a lo largo de este trabajo
como “modelo estratégico”.
Un modelo es una simplificación o representación de una realidad determinada.
No pretende ser en sí mismo la realidad que representa, conlleva elementos subjetivos en
su construcción, y su importancia radica en la utilidad de su propósito. Un modelo
también es un ideal a seguir.
En el contexto organizacional complejo, resultaría un supuesto negado pensar que
un modelo pudiera satisfacer toda la diversidad de requerimientos y relacionamientos que
se propusiera plantear. En este sentido un modelo que se proponga representar una
realidad organizacional, para su posterior análisis, diseño y operatividad, tendrá las
siguientes limitaciones básicas: No abarcará toda la realidad, alcanzará a explicar las
relaciones e interacciones primordiales, deberá probar su grado de utilidad para justificar
su permanencia y siempre la realidad será más compleja que el patrón o paradigma que
caracteriza el diseño del modelo.
En el Safari a la Estrategia encontramos la definición clásica de estrategia como
los “planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las
misiones y objetivos de la organización” (Wright, 1992), la estrategia es un patrón que
implica coherencia de conducta en el tiempo. Mintzberg en su libro nos amplía el
concepto de estrategia a través de diferentes puntos de vistas o consideraciones, a saber:
la estrategia como plan, como posición, la estrategia emergente, como perspectiva o
visión, como estratagema o maniobra, como patrón.
Según Mintzberg, no existe una sola definición de estrategia, pero el concepto
puede actuar de acuerdo a diferentes áreas generales de acuerdo con su naturaleza: “Por
cada ventaja asociada … existe un impedimento o desventaja:
La estrategia establece una dirección: El papel principal de la estrategia es
señalar el rumbo de una organización … la orientación estratégica también puede
servir como anteojera para ocultar los posibles peligros.
La estrategia concentra el esfuerzo: La estrategia promueve la coordinación de
actividades … cuando se concentra demasiado el esfuerzo, aparece el
pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras
posibilidades.
La estrategia define la organización: La estrategia proporciona a la gente una
método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras …
definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar
simplificarla en exceso, ..
La estrategia proporciona consistencia: La estrategia es necesaria para reducir la
ambigüedad y proporcionar orden … la creatividad prospera en base a las
irregularidades, al hallazgo de nuevas combinaciones … cualquier estrategia es
una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. … “
Estas consideraciones contrapuestas nos conducen a una paradoja organizacional:
las estrategias constituyen una necesidad vital por su efecto o por su defecto, son
realmente un mal necesario.
De acuerdo a lo expuesto, el concepto de modelo estratégico como representación
y patrón de la realidad organizacional enunciada o formulada dependiendo del tipo de
estrategia escogida, nos abre la puerta hacia las siguientes consideraciones sobre uno de
esos modelos, el de las configuraciones o de las transformaciones de Henry Mintzberg.
El modelo de las configuraciones
Mintzberg se asemeja en su estilo y forma de pensamiento al caso de Peter
Drucker en su enfoque neoclásico de la teoría administrativa. Para Drucker en su
momento no existía un enfoque u otro que caracterizara al pensamiento administrativo en
su conjunto, ya sea clásico, humanista, estructuralista o burocrático o cualquier otro, el
pensamiento administrativo está impregnado de diferentes enfoques o perspectivas, que
explican la complejidad de relacionamientos y de variables en interacción. El enfoque
neoclásico de Drucker dio paso a una especie de democratización del pensamiento
gerencial permitiendo incorporar lo mejor de las diferentes escuelas y teorías producidas
por los pensadores de la relativamente nueva ciencia administrativa.
Con esta aventurada analogía de nuestra parte, Mintzberg plantea desde sus
primeras investigaciones realizadas durante la década de los setenta (70’s), que no existe
una sola y mejor forma de diseñar y administrar las organizaciones. Similar a la teoría
contingencial del “if .. them”, los elementos de la estructura deben ser seleccionados para
lograr una consistencia interna armoniosa, al igual que la consistencia relacionada con la
situación de la organización: dimensión, antiguedad, ambiente, tecnología, etc.
Las diferentes escuelas que respaldan diferentes formas de abordar el diseño de
estrategias, confluyen para el autor en la denominada escuela de la configuración, la cual
integra las bondades, postulados y mensajes de las otras escuelas.
La configuración, es decir, la descripción de los estados de la organización y de
su ambiente, y la transformación, como proceso de creación de estrategias, constituyen
los dos aspectos principales de esta escuela. Cuando ocurre cambio en los estados
organizacionales, la transformación se refiere al paso de uno a otro estado, es decir, que
generalmente la transformación es consecuencia de la configuración. En palabras
textuales del autor, “aunque el proceso de creación de estrategias puede proponerse
cambiar la dirección que lleva una organización, las estrategias resultantes estabilizan esa
dirección …. la escuela de la configuración describe la estabilidad relativa de la estrategia
dentro de determinados estados, interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos
hacia otros nuevos.”
El nombre de configuración le viene dado en dos (2) sentidos: Por una parte, el
proceso de construcción de los estados o estructuras organizacionales, partiendo de sus
diferentes dimensiones, y por la otra, la forma de ordenamiento de los estados, en forma
de etapas, períodos o ciclos, a lo largo de su trayectoria temporal.
La premisas de la escuela de configuración incluyen las de otras escuelas con
ciertas especificidades en cuanto al contexto. A continuación resumimos las premisas
básicas tomadas del libro Safari a la Estrategia:
1. Generalmente la organización puede ser descrita por alguna clase de
configuración estable de sus características. Combinación de estructura y
contexto.
2. Periódicamente, la estabilidad de estado se ve interrumpida por algún
proceso de transformación que conlleva a otra configuración.
3. Los estados sucesivos de configuraciones que ocurren con cierta
periodicidad o regularidad, definen ciclos vitales de las organizaciones.
4. La gerencia estratégica debe tratar de mantener la estabilidad de las
configuraciones la mayor parte del tiempo, reconociendo la necesidad de
transformación, administrando el proceso de cambio sin poner en peligro
la propia organización.
5. El proceso de creación de estrategia puede ser de diseño, de planificación,
sistemático, de liderazgo, de aprendizaje, o derivado de cualquier otro
enfoque o escuela, pero referente a su propio espacio temporal y contexto.
En esta premisa la escuela de la configuración reconcilia el pensamiento
de las otras escuelas sobre formación de estrategias.
6. De acuerdo al enfoque adoptado para la definición de estrategias, en
cuanto al tiempo y al contexto, éstas adoptarán los resultados esperados de
su respectiva escuela: planes, patrones, posiciones, estratagemas.
Los trabajos sobre configuración, de acuerdo con el Safari a la Estrategia (1999) y
Mintzberg y la Dirección (1991), podemos revisarlos sobre las primeras investigaciones
efectuadas en la Universidad de McGill, continuando con los aportes de Danny Miller y
finalmente revisando brevemente otras investigaciones sobre este tema.
Los estudios de la Universidad de McGill, comenzaron con el impulso y estímulo
sobre el enfoque de la configuración promovido con la llegada de Pradip Khandwalla,
quien desarrolló su tesis doctoral sobre la base de que las organizaciones funcionaban con
eficacia por que reunían diferentes características de manera complementaria
(planificación, estructura, liderazgo, …), lo cual motivó en Mintzberg sus escritos sobre
las organizaciones en términos de estructuras (1979) y sobre sus relaciones de poder
(1983), determinando que “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir
sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes” (Mintzberg,
1991), flujos que no son de forma lineal, cuya explicación debe ser representada en
imágenes. A continuación presentamos las partes y sistemas de la organización de
Mintzberg, lo cual nos servirá de base a su vez para entender la representación de sus
configuraciones.
Al conjugar los conceptos de organizaciones en términos de estructura y de
relaciones de poder, Mintzberg construye su modelo generando descripciones o
configuraciones de las organizaciones en términos de organizaciones empresariales,
mecánicas, profesionales, ad hoc, diversificadas, políticas y misioneras, cuyas
características más relevantes resumiremos a continuación, según su libro Safari a la
Estrategia (1999), y algunos aspectos de Mintzberg y la Dirección (1991):
La Estructura simple u organización empresarial. Estructura simple informal,
flexible, con poco staff o jerarquía de línea media. Organización pequeña y
joven, generalmente de una sola unidad, el jefe y los demás.
La burocracia mecánica u organización maquinal: Burocracia centralizada,
procedimientos formales, división y especialización del trabajo, agrupaciones
funcionales, amplia jerarquía. La tecnoestructura o personal tecnológico es clave,
separadamente de la línea media. Amplio apoyo del staff, para reducir
incertidumbres. Tiende a encontrarse en industrias estables y maduras, con
tecnologías de producción o servicios establecidos.
La burocracia profesional. Burocrática pero descentralizada con predominio del
. La clave es la creación de compartimientos dentro de los cuales los
profesionales trabajan de forma autónoma. Tecnoestructura y jerarquía de línea
media. Staff de apoyo grande.
La organización diversificada o holding. Sujeta a sistemas de control de
desempeño en oficina de coordinación remota y centralizada. Las divisiones
dirigen los negocios en forma autónoma. Tendencia de dirigir las estructuras de
las unidades de negocios hacia la configuración maquinal. Corresponde a las
corporaciones de conglomerados.
La organización innovadora o adhocrática. “Con el poder basado en la pericia
disminuye la distinción de nivel entre el personal, así como entre la alta gerencia
y los demás. Estructura fluida, orgánica, selectivamente descentralizada.
Conformación de equipos efectivos de expertos especialistas para el desarrollo de
proyectos.
La organización ideológica o misionera. Sistema rico de valores y creencias
que distingue a una organización. Cultura fuertemente arraigada, con valores y
convicciones compartidos que mantienen la unidad de organización. Liderazgo
carismático.
La organización política. Organización de poder técnicamente ilegítimo,
generalmente por propio interés, que funciona sin un sistema estable de poder y
que resultan en conflictos que separan a los individuos de las unidades.
El trabajo de Mintzberg vincula la estrategia con el diseño organizacional, y tiene
su antecedente principal en las investigaciones de Alfred Chandler (1962), quien apreció
“que la selección estratégica tiende a influir en la estructura, e indirectamente en las
actividades, tecnología y entornos de la organización”.
La Universidad de McGill comenzó en el año 1971 un proyecto de investigación
sobre las estrategias de diversas organizaciones, el cual determinó que “las estrategias se
identifican como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables,
encontrándose las siguiente etapas en las historias organizacionales:
De desarrollo, contratar personas, establecer y crear estructuras, sistemas, …
De estabilidad, sincronizar estrategias y estructuras …
De adaptación, cambios en las estructuras …
De esfuerzo, nuevos sentidos de orientación …
De revolución, transformaciones … “.
Igualmente se identificaron la forma como estas etapas forman secuencias o
patrones a lo largo del tiempo, en resumen:
“Sacudidas periódicas, largos períodos de estabilidad con lapsos ocasionales de
revolución ..
Movimientos oscilantes, etapas de convergencia seguidas por otras de esfuerzos
divergentes …
Ciclos vitales, etapa de desarrollo seguida por etapas de estabilidad …
Progreso regular, adaptación más o menos constante …”.
Las conclusiones de las investigaciones de la Universidad de McGill, en cuanto a
las etapas en la historia de las organizaciones, podemos apreciarlas en el cuadro anexo el
cual nos muestra un ejemplo referido a la cadena minorista de las tiendas Steimberg’s, en
Canadá, tomado del libro Safari a la Estrategia, para el período histórico comprendido
desde 1920 hasta 1970:
:
Las contribuciones de Danny Miller a esta escuela, han sido prolíficas. Asociado
a la Universidad de McGill y a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal,
realiza sus estudios sobre la teoría de la contingencia tradicional, coincidiendo en gran
parte de sus conclusiones con la escuela de la configuración. Miller expresa sus aportes
en términos de arquetipos, para señalar los estados de estrategia (estructura, situación ,
procesos, …) y en términos de transiciones entre arquetipos, las transformaciones entre
estados.
Conclusiones
El modelo de Mintzberg constituye un esfuerzo académico de vanguardia con
visión multifocal, que permite la reconciliación de los diferentes enfoques o escuelas de
pensamiento estratégico. Es un enfoque multifacético sumamente útil en la clasificación,
comprensión, diagnóstico y diseño de las organizaciones, a la luz del desafío de la
eficacia y de la eficiencia.
Aunque el modelo fue planteado hace más de veinte (20) años, y no recoge los
novedosos enfoques gerenciales recientes de pensadores como Michael Porter (la
terciarización o externalización creciente de las actividades) y las de Michael Hammner
(downsizing), entre muchos otros, constituye una fuente de conocimiento obligada para el
tratamiento de la estrategia organizacional.
Las críticas más relevantes al modelo se basan en el contraste existente entre la
diversidad y complejidad del mundo organizacional, y las estructuras predeterminadas de
Mintzberg, pero lo cierto es que todos los modelos que intentan representar la realidad
organizacional son falsos por definición, no son más que palabras o imágenes sobre
papeles. La realidad es sumamente compleja y el mundo visto bajo la óptica de
configuraciones resulta imperfecto. Los gerentes toman decisiones constantemente sobre
teorías y concepciones imperfectas en cuanto a su explicación estricta, completa y global,
y las configuraciones de Mintzberg constituyen una simplificación de la realidad muy útil
para la toma de decisiones gerenciales en el campo de lo estratégico,
Bibliografía
Mintzberg, Bruce, Lampel (1999). Safari a la estrategia. Editorial. Granica. Argentina.
Mintzberg, Henry (1991). Mintzberg y la Dirección. Editorial. El Ateneo. Argentina.
Mintzberg, Henry (1979). The Structuring of Organizations. Prentice Hall. U.S.A.
Mintzberg, Henry (1991). The Rise and Fallo of Strategic Planning. Free Press. U.S.A.