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Competencias
directivas y liderazgo
El líder y la formación de equipos
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................... 4
1. GRUPOS Y EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES ....................................................................................... 9
1.1. DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ......................................................................................................................... 15
1.2. CONVENIENCIA DE SU ELECCIÓN .................................................................................................................... 18
2. CRITERIOS Y FASES PARA LA FORMACIÓN DE UN EQUIPO .................................................................... 21
2.1. ETAPAS EVOLUTIVAS ................................................................................................................................... 23
2.1.1. Formación (orientación: nivel de desarrollo bajo) ........................................................................ 23
2.1.2. Tormenta (insatisfacción: nivel de desarrollo bajo/moderado) .................................................... 23
2.1.3. Normatividad (resolución: nivel de desarrollo moderado/alto) .................................................... 24
2.1.4. Desempeño (producción: nivel de desarrollo elevado) ................................................................. 24
2.1.5. Dispersión (finalización) ................................................................................................................ 25
2.2. CONSIDERACIONES ..................................................................................................................................... 26
2.2.1. Construcción .................................................................................................................................. 26
2.2.2. Convicción ..................................................................................................................................... 27
2.2.3. Cooperación .................................................................................................................................. 28
2.2.4. Comunicación ................................................................................................................................ 29
2.2.5. Confianza ...................................................................................................................................... 30
2.2.6. Cohesión ........................................................................................................................................ 31
2.2.7. Consecución .................................................................................................................................. 32
3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO ......................................................................................................... 33
4. TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO ........................................................................................................ 39
4.1. COMPETENCIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES ................................................................................................ 40
4.2. VARIABLES EN LAS TOMAS DE DECISIONES ....................................................................................................... 42
4.3. TIPOS DE DECISIONES .................................................................................................................................. 45
4.4. TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS ........................................................................................ 48
5. REUNIONES DE EQUIPOS DE TRABAJO .................................................................................................. 52
5.1. DINÁMICAS GRUPALES ................................................................................................................................ 53
5.2. NECESIDAD, PERTINENCIA Y OPORTUNIDAD ..................................................................................................... 58
5.3. PLANIFICACIÓN .......................................................................................................................................... 58
5.4. DESARROLLO ............................................................................................................................................. 59
5.5. SEGUIMIENTO ........................................................................................................................................... 60
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Introducción
La tendencia en el mundo laboral y la necesidad de elevar la productividad,
originan que las organizaciones desarrollen habilidades personales y de equipo
que permitan responder de manera acertada.
Lograr y sostener éxitos requiere talentos imposibles de encontrar en una sola
persona. Las estructuras organizacionales, cada vez más chatas, requieren una
mejor interacción entre los colaboradores, lo que solo puede lograrse con trabajos
colaborativos y una actitud positiva permanente.
Si retrocedemos en la historia, a finales del siglo XIX y comienzos del XX, el
pensamiento organizacional estuvo caracterizado por el trabajo de los clásicos
Taylor y Fayol; estos autores se enfocaron en un concepto de motivación en la
que esta quedaba reducida a una mínima expresión. Se inspiraron, en efecto, en
el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, según el
cual los hombres trataban de obtener el máximo placer a cambio de un mínimo
esfuerzo.
Se llegó a considerar que los hombres trabajaban únicamente para obtener una
paga que les permita satisfacer sus necesidades, aunque el trabajo realizado fuera
desagradable. Como eran considerados seres pasivos y carentes de interés por su
trabajo, el hombre debía ser dirigido, y requería un estricto control de lo que
hacía: la motivación económica era lo que empujaba al hombre a trabajar.
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Por el año 1925, apareció la escuela de Relaciones Humanas, la cual incorporó un
lenguaje distinto que incluía términos como liderazgo, motivación, organización
informal, comunicación, etc.; dejó de considerar solo a conceptos como autoridad,
jerarquía, o racionalización de trabajo.
Luego se confirmó que la recompensa económica no era la única que se esperaba;
esto se logró con la experiencia de Hawthorne. Se puso de manifiesto que el
hombre en situación de trabajo no se encuentra aislado, sino que está unido por
relaciones con otras personas. El hombre tiene necesidades sociales que trata de
satisfacer en el lugar de trabajo; es sensible a las incitaciones, normas, consignas,
etc. que provienen de los grupos a los que pertenece.
Esta situación da origen a fuerzas motivadoras capaces de relegar a un segundo
plano el aspecto económico. De esta forma, se pasa del concepto del homo
economicus (escuela clásica) al de homo socialis (escuela de RR. HH.). La idea
central de esta escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la
organización a partir de la mejora de las RR. HH. y el buen empleo de equipos
para movilizar la energía y canalizar el comportamiento en la dirección buscada.
Con el tiempo, diversas circunstancias, como la evolución y jornada de trabajo, los
sindicatos y los avances tecnológicos, han contribuido a que la problemática del
control laboral se torne más compleja y surja una mayor importancia de la parte
social de la organización; por tal razón se ha desarrollado una psicología social que
está centrada en temas como el liderazgo y la motivación.
Para comprender en toda su amplitud la naturaleza de un grupo y poder crear
equipos de alto rendimiento, es necesario acercarse al conocimiento que nos
ofrece la antropología cultural y la psicología de los grupos. Conviene comenzar
diciendo que los seres humanos somos, además de seres sociales, seres
culturales. Es la propia dinámica de relación grupal la que nos conduce a la
creación de culturas.
Las organizaciones humanas evolucionan de acuerdo con una dinámica, en la que
se da un sano enfrentamiento entre las fuerzas cohesivas que pretenden
mantener la estructura como está y aquellas otras segregadoras que tienden a
modificarlas. La vitalidad de una empresa, y la garantía de su permanencia en el
largo plazo, depende de la existencia de este equilibrio:
Por un lado, que la empresa tenga elementos y zonas de creatividad que
permitan la génesis de movimientos nuevos.
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Por otro lado, que tenga la suficiente rigidez que le permita garantizar sus
puntos de apoyo.
Cuando se acomete una dinámica de mejora y cambio, a los precursores se les
critica y tilda de contraculturales; estos solo obtendrán éxito, si constituyen una
masa crítica suficiente como para resistir el adoctrinamiento —al que seguramente
serán sometidos por el resto de los miembros de la institución— y si tienen el
apoyo en forma de recursos y de autoridad por parte de la alta dirección.
Para asegurar la transmisión de la tradición y los valores culturales, es necesario
un ambiente de seguridad y de cordialidad, pues solo así el receptor interiorizará
los valores y se identificará a la hora de transmitirlos a otros, desarrollando un
sentimiento de veneración y profundo respeto sobre el legado que recibe.
Una de las razones por las que la inteligencia emocional revierte en el éxito social
es que la canalización de los sentimientos se enfoca mayormente en la
preservación del statu quo, de las tradiciones culturales; en otras palabras, a la
seguridad indicada que estas proporcionan.
El equilibrio entre ambos movimientos es de hecho un equilibrio tensional; es
decir, aquel que combina la relajación y la tensión en un mismo estado; se
expresa en el yo puedo, y responde al poder personal que tenemos para equilibrar
ambas fuerzas.
Este poder es el que, podría denominarse el centro del ser humano, pero solo es
válido si actúa en relación con otros seres humanos: de ahí que el desarrollo
espiritual que prescinde de las relaciones humanas como fuente de su incremento
suele pervertirse en un movimiento de aislamiento místico; y, en el extremo
opuesto, el desarrollo material que no contempla esta premisa sencillamente
fracasa o precisa de enormes cantidades de energía para poder mantenerse.
No se puede lograr equilibrio interno rechazando todo estímulo negativo que llega
a nuestra vida. Evolutivamente, de lo que se trata es de aprender a compensar
estímulos negativos de forma espontánea, de manera que solo perturbe
inicialmente.
El vehículo idóneo es un equilibrio complejo entre emociones y razones que se
movilizan. Sin duda, para trabajar en equipo, la idea de una estabilidad entre
fuerzas cohesivas y segregadoras de la cultura que le es propia al grupo es
insustituible; todo aquel que la obvie podrá decir que consigue cosas a través de
los demás, pero no —estrictamente— que trabaja en equipo.
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Una organización que no regula la evolución de su cultura es perversa por
definición; presenta algo paradójico emocional: al no tener un sistema de
relaciones establecido que permita cuestionar la invariabilidad cultural, lo que
muestra es rigidez; pero, al presentar objetivos de crecimiento, lo que demanda es
un movimiento creativo que afecta a la tradición cultural. En síntesis, si no asimila
el efecto que demanda, crea una situación lógica contradictoria sin salida
emocional que expresa ansiedad latente.
Se requiere desarrollar un nivel superior de integración, basado en cuatro
mecanismos:
La expresión motora. Ponerse en marcha y darse de bruces —o no— con
el resultado esperado.
La sensibilización. Constituye un descenso del umbral de reacción ante
un estímulo.
Los mecanismos asociativos. Conectan ideas o emociones, hasta cierto
momento independientes, luego se asocian, y se presentan en disposición
de asociarse con otras.
La habituación. Es la pérdida de intensidad de una reacción frente a un
estímulo repetido, lo que evita el cansancio. La habituación es lo contrario
que la sensibilización, y puede ir acompañada de una pérdida de atención,
por ende peligroso.
La costumbre. Es la habituación trasladada a una forma de conducta.
Tiene el valor de aumentar la selectividad de los estímulos que nos
movilizan a hacer cosas.
A la existencia de una dinámica que oscila entre la variación y la inmovilidad es
necesario aceptarla como garante de la supervivencia y la capacidad de
adaptación de la organización; de no hacerlo, se corre el riesgo de pérdida de
consistencia o de desaparición; de extinción, si nos remitimos a un contexto
natural.
Lo paradójico es que muchas actitudes directivas o institucionales, en su afán por
preservar su identidad, lo que hacen es destruirla.
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Naturalmente, reconocer que la evolución cultural de las organizaciones y los
grupos humanos no es una consecuencia directa del uso que podemos hacer de la
razón; y que esta tan solo guíe determinadas fases del proceso implica un ejercicio
de humildad que no todo el mundo está en condiciones de asumir.
Resumiendo, podemos decir que la cultura de una organización exige a las
personas un determinado comportamiento ritualizado, al mismo tiempo que las
personas se ven impulsadas a aportar conductas espontáneas de raíz instintiva; el
desacuerdo entre ambos movimientos genera la desaparición de la cultura; el
acuerdo, equilibrio, da garantía consecuente para el largo plazo.
Tan importante es la existencia de una estructura invariable y rígida en la cual
apoyarse, como la creatividad y el cambio que garantizan flexibilidad y capacidad
de adaptarse al medio; de igual forma, es sustantivo que el trabajo en equipo
exista.
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1. Grupos y equipos en las
organizaciones
Un grupo es un conjunto de individuos en interacción mutua y duradera, que tiene
conciencia colectiva y acción social coherente, cuyos miembros mantienen entre sí
relaciones afectivas de mutua pertenencia.
Como se sabe, los grupos son directamente observables y tienden a la cohesión.
Sus características básicas son:
Poseen existencia objetiva.
Tienen conciencia de unidad.
Están ligados por lazos afectivos e intereses comunes.
Además actúan como agentes enculturizadores; es decir, son intermediarios entre
el individuo y la sociedad. Se encuentran en:
La familia y los amigos.
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Los centros de estudios.
El centro de trabajo.
Las actividades de esparcimiento.
Entre las funciones grupales, las principales son:
Explicar la realidad de acuerdo con unos valores comunes: un grupo se
sustenta en valores aceptados.
Organizar la convivencia mediante el establecimiento de normas comunes
de comportamiento.
Preparar marcos de interactividad para la cohesión y el desarrollo individual.
Desde una perspectiva psicológica, se acepta que ninguna persona puede
mantenerse anímicamente sana por mucho tiempo, si no se identifica con otras
personas; de la misma manera que necesita el reconocimiento y la aceptación de
los demás para vivir una existencia armónica.
La labor del líder del grupo es, en palabras de Manuel Seijo:
PROCESO DE METABOLIZACIÓN O DESINTOXICACIÓN DE LA ANSIEDAD
Proceso disfuncional
Tarea Riesgo Ansiedad Defensa
social
Estructura
Inhibidora
Proceso
disfuncional
«Tomar la ansiedad, trabajarla y comprenderla sin caer en el pánico, y después devolver el
material original en una forma “desintoxicada” o “metabolizada”».
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Proceso facilitador
De acuerdo con Wilfred Bion, la existencia de un líder no sería achacable
solamente a la individualidad personal, genética o aprendida, sino también a la
necesidad del grupo de enfocar sus tensiones emocionales. Se crearía de esta
forma una mentalidad grupal garante del equilibrio entre la diversidad de
opiniones y la opinión mayoritaria, cuya salud dependerá de la existencia de una
cultura corporativa que actúe como mecanismo regulador.
El estado latente en el que viven las organizaciones, y en el que los individuos dan
rienda suelta o ven reprimidas sus emociones básicas, adquiere tres formas
principales a las que Bion denomina supuestos básicos; estos pueden ser de
dependencia, de lucha y fuga o de apareamiento. En la práctica, los tres
supuestos se solapan y confunden en el transcurso de la vida del grupo.
Supuesto de dependencia. El grupo espera que el líder resuelva todos
los problemas, necesidades y deseos de sus miembros. La dependencia
genera dos movimientos:
Por parte del líder, un exceso de responsabilidad por atender a los
demás, que puede desembocar en un sentimiento de culpa y/o
depresión, así como una merma de su creatividad.
Por parte del grupo, un sometimiento voluntario a la jerarquía y a
unas normas de funcionamiento rígidas y no muy exigentes.
Supuesto de lucha y fuga. El grupo se siente amenazado por algún
enemigo, real o ficticio, y se dispone a atacarlo o a salir huyendo para
evitar ser dañado.
Tarea Riesgo Responsabilidad/
autoridad
Trabajo
Estructura
facilitadora
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En este caso, el grupo espera que su líder se encargue de elaborar los
planes, mientras el grupo le sigue. Normalmente sienten mucho recelo a
todo lo que significa autoanálisis, y pueden fragmentarse con facilidad
cuando la dinámica externa o interna demanda un cambio en la estructura.
La ira y el temor son muy frecuentes de este supuesto.
Supuesto de apareamiento. En esta situación lo que se genera es la
esperanza colectiva de que algo o alguien en el futuro resolverá todos los
problemas y necesidades del grupo.
El grupo utiliza más o menos conscientemente la energía que emana de las
emociones del supuesto básico, para el cumplimiento de la tarea que tiene
encomendada.
Cuando esta utilización es del todo consciente —implica la cooperación voluntaria,
el entrenamiento continuo y el uso de métodos de trabajo racionales y
científicos— y el grupo sabe que haciéndolo así promoverá su crecimiento y su
maduración —aun a costa de soportar estados dolorosos—se convertirá, entonces,
en una estructura sofisticada.
APROXIMACIÓN PSICOLÓGICA Y TÉCNICA A LA DIFERENCIACIÓN DE LOS GRUPOS
La diferencia entre grupo de trabajo, grupo sofisticado y equipo de alto
rendimiento es una diferencia de grado, visible mediante pautas de
metacomunicación. En la medida en que el grupo reflexiona sistemáticamente
sobre sus valores, sus actitudes y sus disciplinas, y acomete cambios de orden
variable en cada uno de los estratos mencionados, se genera una dinámica de
crecimiento y maduración continua.
El cumplimiento de la tarea lleva asociado estados transitorios de displacer o de
frustración, que genera ansiedad o estrés; se evita, elaborando mecanismos de
defensa. Según Manuel Seijo son:
Aproximación psicológica Aproximación técnica
Supuesto básico Grupo
Grupo de trabajo Equipo
Grupo sofisticado de trabajo Equipo de alto rendimiento
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Escisión. Separamos lo bueno de lo malo. Ejemplo: «Yo hago lo que
debo, son los demás los que se equivocan».
Desplazamiento. Mostramos conductas o estados de ánimo en un
contexto diferido. Ejemplo: cuando reflejamos tensiones en el hogar
respecto al trabajo, o viceversa.
Proyección. Expulsamos de nosotros mismos y depositamos en otros
determinadas cualidades, sentimientos o deseos que no queremos
reconocer. Ejemplo: Si alguien nos mira y estamos enfadados: «Por qué
me miras con esa cara».
Introyección. Incorporamos y hacemos nuestras cualidades inherentes a
personas u objetos externos. Ejemplo: hacemos nuestras a las
características de sabiduría de un científico.
Idealización y denigración. Solo
vemos defectos o virtudes
respectivamente, en aquello con lo
que nos relacionamos. Ejemplo:
«La hermana de mi novio no me ve
con buenos ojos».
Represión. Rechazamos o
mantenemos en un nivel
inconsciente determinados
pensamientos, imágenes o
recuerdos ligados a la satisfacción
de un deseo que, de realizarse,
provocaría displacer por otros motivos. Ejemplo: «No deseo ser el director
del área multimedia, pues hay que estar todo el día con corbata, y eso no
me gusta; prefiero vestir cómodo, aunque sé que lo haría muy bien».
Negación. Negamos la existencia de una realidad. Ejemplo: «Yo no tengo
algún problema».
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Aislamiento. Aislamos un pensamiento de su contenido emocional.
Ejemplo: tomamos una decisión en relación con una persona y decidimos
no contestar al teléfono.
Intelectualización. Elaboramos discursos abstractos para controlar las
emociones y los conflictos. Ejemplo: «No tengo sentimientos regionalistas,
pues, aunque vivo en mi provincia, mi trabajo y mis ideas se destinan a una
escala nacional».
Racionalización. Intentamos dar una explicación coherente desde el
punto de vista lógico, o aceptable desde el punto de vista moral, a una
actitud, una idea o un sentimiento, cuyos motivos verdaderos no se
perciben. Ejemplo: «No puedo negarme a verla después de haber roto por
teléfono».
Formación reactiva. Reaccionamos de forma contraria a un deseo
reprimido. Ejemplo: «Ahora lo que hago es ir a todas las reuniones que
antes no podía».
Sublimación. Hacemos cosas socialmente reconocidas para evitar
enfrentarnos a nuestros verdaderos problemas. Ejemplo: trabajamos hasta
altas horas de la noche para no ver a la familia.
A la hora de observar una empresa, podemos atender a una triple división
estructural: el individuo, el grupo y la propia organización.
Niveles de análisis Funciones relacionales
Individuo
Registra la experiencia emocional y la expresa de distintas formas, en función de su estado personal. Registra la realidad emocional de la organización y su relación con la misma.
Grupo Genera la experiencia emocional y establece cauces para la expresión individual.
Organización
Permite sanear la relación entre el grupo y el individuo mediante la metacomunicación. Evita que la tarea sea definida demasiado estrictamente o en término de las necesidades de sus miembros, y define los métodos de trabajo y establece límites claros.
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1.1. Diferencias y similitudes
Toda organización es fundamentalmente un grupo de personas. Desde su
nacimiento, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en
conjunto. De aquí surgen los dos conceptos de grupo y equipo:
Un grupo es la unión de dos o más personas, interactuantes e
interdependientes, que se reúnen para alcanzar objetivos determinados. En
el grupo se suma.
Un equipo también es un grupo, pero cuyos esfuerzos individuales dan
como resultado un desempeño mayor que la suma de sus aportaciones
individuales. En el equipo se multiplica.
Los grupos comparten información, los equipos buscan el desempeño colectivo.
Los grupos no logran desarrollar sinergias,
mientras que los equipos sí. Los grupos
tienen responsabilidades individuales,
mientras que los equipos tienes
responsabilidades mutuas, pero sin dejar la
responsabilidad individual de lado. En los
equipos, las habilidades son aleatorias y
diversas, mientras que en los equipos son
complementarias.
El grupo es el conjunto de personas que
busca cumplir una determinada meta bajo
la conducción de un coordinador. El trabajo
en equipo incluye una serie de estrategias,
procedimientos y metodologías que utiliza
un grupo humano para lograr las metas
conjuntas propuestas.
Para resumir, a continuación presentamos
la siguiente tabla, que indica las principales diferencias entre un grupo y un
equipo.
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GRUPOS EQUIPOS
1. Los miembros piensan que forman
parte de él solo para fines
personales. Los individuos trabajan
independientemente y, a veces, por
intereses cruzados con otros
miembros.
1. Los miembros reconocen su
interdependencia y entienden
que, tanto los objetivos
personales como las metas del
equipo o del departamento, son
más fáciles de alcanzar con el
apoyo mutuo. El tiempo no se
desperdicia en peleas ni buscando
intereses personales a expensas
de los demás.
2. Los miembros tienden a poner
énfasis en sí mismos porque no
están lo suficientemente
involucrados en la planificación de
los objetivos del departamento. Ven
su actividad simplemente como
mano de obra asalariada.
2. Los miembros tienen un
sentimiento de propiedad con
respecto a sus logros
profesionales y a los de su
departamento, porque están
comprometidos con las metas
que antes ayudaron a establecer.
3. A los miembros no se les ha
preguntado cuál puede ser el mejor
enfoque, sino que se les ha dicho
qué hacer, cuánto facturar, etc. No
se les anima a que hagan
sugerencias, den sus opiniones, sus
puntos de vista, etc.
3. Los miembros contribuyen al
éxito de la organización aplicando
su talento y conocimiento para
alcanzar los objetivos del equipo.
4. Los miembros del grupo desconfían
de los colegas y se ven unos a otros
como rivales, como parte de la
competencia, porque no se les ha
hecho comprender el papel y la
importancia que cada uno tiene en la
organización y en el departamento.
Con frecuencia esto lleva al
establecimiento de dobles juegos.
4. Los miembros del equipo trabajan
rodeados de un clima de
confianza y respeto mutuos.
Consideran a sus compañeros
como un importante elemento de
apoyo en sus tareas. Sin duda,
este clima repercute muy
positivamente en la calidad del
servicio, el trato al cliente y su
satisfacción.
5. La expresión de opiniones o el
desacuerdo se considera como una
actitud divisionista. Hay cautela al
hablar y no es posible un verdadero
flujo comunicacional. Suele darse la
ocultación de información, la
circulación de informaciones falsas,
los rumores e incluso las trampas.
5. Los miembros practican una
comunicación abierta y honesta.
Las preguntas son bienvenidas.
Son animados a expresar sus
ideas, opiniones, desacuerdos y
sentimientos. Practican la
escucha activa y la empatía,
haciendo un esfuerzo por
entender el punto de vista del
otro.
6. Aunque los miembros suelen recibir 6. Los miembros son animados
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una buena capacitación por parte
del/los superior/es jerárquico/s, los
limitan cuando tratan de aplicarla al
trabajo.
expresamente a desarrollar
recíprocamente sus habilidades
personales y profesionales, y a
aplicar todo lo aprendido a sus
actividades profesionales.
Reciben el apoyo del equipo.
7. Los miembros se encuentran en
situaciones conflictivas (tanto a nivel
técnico como relacional) que no
saben cómo resolver. El superior
suele atrasar su intervención hasta
que ya se ha producido un daño
serio.
7. Los miembros reconocen que los
conflictos son un aspecto normal
de las interacciones humanas.
Son capaces de ver en estas
situaciones oportunidades para
obtener nuevas perspectivas y de
ejercer su creatividad y su
profesionalidad. El/los
superior/es jerárquico/s tratan de
resolver los conflictos rápida y
constructivamente.
8. Los miembros pueden participar, o
no, en las decisiones que afectan al
grupo. Muchas veces, la
conformidad parece más importante
que la obtención de resultados
positivos.
8. Los miembros participan en las
decisiones que afectan al equipo
pero comprenden que el líder
debe dar el fallo final cuando el
equipo no pueda decidir o cuando
haya alguna emergencia. Los
resultados positivos —y no la
conformidad— son la meta.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se ha de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeño armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre
ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo; es decir, contar con un proceso de creación de una
visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando,
además, una adecuada retroalimentación.
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Ambiente de trabajo armónico, que permita y promueva la participación
de los integrantes de los equipos, y así propicie espacios en los que se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
1.2. Conveniencia de su elección
Dentro de los grupos se enmarca la idea de organización institucional o
empresarial. De acuerdo con Miguel García Saiz, los grupos pueden dividirse en
función de un criterio:
Temporalidad. Según la estabilidad y permanencia de las relaciones,
pueden ser:
Permanentes. Estables, encargados de mantener la organización en
funcionamiento.
Temporales. Creados para proyectos específicos, son de carácter
transitorio.
Formalidad. En función del origen del grupo, pueden ser:
Formales. Diseñados a priori para el buen funcionamiento de la
actividad global de la empresa.
Informales. Surgen espontáneamente entre las personas y se orientan
hacia la satisfacción de necesidades personales y sociales.
Finalidad. Según los objetivos asignados, pueden ser:
De producción. Encargado del proceso de fabricación o prestación del
servicio.
Temático. Centrado en un problema específico.
De resolución de conflictos. Para resolver algún problema.
De desarrollo. Con la finalidad de instaurar cambios.
Jerárquico. Marcando la línea de mando y relación, pueden ser:
Verticales. Miembros situados en distintos niveles orgánicos.
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Horizontales. Miembros del mismo nivel orgánico.
Estructural. De acuerdo con el diseño, pueden ser:
Grupales. Existe interdependencia para hacer la tarea.
Individual. Personas que hacen la misma tarea, por ejemplo, los
vendedores.
Crear un equipo de trabajo implica enfocar un grupo hacia un resultado. Esto
significa que el equipo debe compartir un nombre, una misión y un conjunto de
expectativas y objetivos.
Uno de los motivos fundamentales para la creación de equipos de trabajo es que
el rendimiento de la actividad laboral conjunta aumenta.
Sin embargo, las empresas se encuentran con serias dificultades a la hora de crear
equipos. La ausencia de una visión global acarrea falta de identidad cultural; y, la
falta de eficiencia en el cumplimiento de la tarea, como consecuencia de aspectos,
tan habituales, como son las luchas internas de poder o una atención excesiva a la
reputación, impide que las personas se integren de manera sinérgica en torno a la
tarea deseada.
En definitiva, crear un equipo es una tarea que requiere de un doble análisis:
La creación de una cultura propia, que sea rígida en lo que busca y, al
mismo tiempo, flexible en reaccionar.
La relación de personas individuales en torno a una tarea común;
en alguna medida, como dice Eric Opitz Araya, las organizaciones se han
visto enfrentadas al trabajo en equipo:
«Las organizaciones del presente, para ser exitosas dentro de este mundo cada día más
globalizado, necesitan romper con las barreras del conocimiento, creando instancia para
compartir inquietudes, motivaciones, empatías funcionales y saber hacia dónde va el
negocio».
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Para organizar un equipo, dotarle de técnicas efectivas y entrenarle para un
desempeño específico, es necesario conocer los supuestos básicos en los que
actúa, las funciones comunicativas que lo conducen hacia el logro de su tarea, y
las técnicas de trabajo en equipo más efectivas.
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2. Criterios y fases para la formación de
un equipo
La formación de un equipo es un proceso lento, requiere una determinación
especial. En general, las ventajas de trabajar en equipo compensan con creces los
inconvenientes.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE TRABAJAR EN EQUIPO
Ventajas
Aumenta la diversidad. Y con ella las posibilidades de adaptación al entorno y de aprovechar oportunidades colectivas e individuales.
Amplitud a la hora de tomar decisiones. Hay más puntos de vista y una visión panorámica que se pierde en la individualidad.
Aumenta la garantía de que las decisiones adoptadas se lleven a cabo. Cuando la decisión y el diseño de las actuaciones son consensuadas colectivamente, la resistencia al cambio disminuye.
Aumenta la legitimidad en las decisiones. Las decisiones tomadas en grupo son democráticas y, por ello, mejor aceptadas por los miembros que lo forman.
El grupo canaliza mejor los estímulos que recibe el individuo. Se reduce mucho la ansiedad individual, para ello el grupo debe de estar bien sincronizado.
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Como fase previa a la formación de un equipo, desde una perspectiva externa al
mismo, se debe considerar algunas actividades:
Planificación. Se debe tomar la decisión de que se desea crear un equipo.
Normalmente es un alto ejecutivo o una persona vinculada con la alta
dirección la que toma la decisión.
Creación de un comité directivo. Encargado de diseñar el equipo, sus
cometidos, funciones, etc., y de supervisar sus actividades.
Selección de miembros. Se eligen los miembros en función de sus
competencias. Estas competencias deben ser valoradas desde una óptica
individual y colectiva.
Iniciación. Se comienza la actividad con una reunión en la que se indaga
el grado de interés y colaboración de los elegidos.
Puesta en marcha. Los miembros adaptan los objetivos generales
propuestos por la organización, en función de lo que consideran el mejor
sistema para lograr los resultados esperados de su actividad.
Sobre esta base, se da paso a las etapas evolutivas que veremos a continuación.
Inconvenientes
Lentitud. Un equipo no es operativo cuando hay que tomar decisiones de urgencia.
Conformismo. Como consecuencia de una menor resistencia psicológica al cambio de opinión, actitud o comportamiento.
Dilución de la responsabilidad. Cuando las decisiones son colectivas, la responsabilidad se reparte entre todos los miembros.
Incremento del riesgo en las decisiones. Los individuos pueden incrementar su umbral de riesgo como consecuencia de la comparación que hacen los umbrales de otros compañeros. En esta situación, el más arriesgado puede arrastrar a los demás.
Dominio de la discusión y el conflicto. El grupo sirve de colchón para canalizar la ansiedad, pero si no está bien equilibrado y enfocado hacia la tarea que debe realizar, se puede «perder el norte», y utilizar el grupo para compensar carencias o necesidades personales.
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2.1. Etapas evolutivas
Bruce Tuckman describió las etapas por la que pasa un equipo en su formación, al
observar el comportamiento de pequeños grupos en diversas ocasiones; distinguió
que todos pasaban por ciertas etapas, que tenían algunas características en
común, antes de lograr su mejor funcionamiento. Veamos tales etapas en las
líneas sucesivas.
2.1.1. Formación (orientación: nivel de desarrollo bajo)
En esta etapa podemos apreciar lo siguiente:
La productividad es baja y las metas no están claras.
Las habilidades y conocimientos del equipo no están desarrollados.
La motivación es alta, en el sentido de que los miembros del grupo tienen
ciertas expectativas acerca del equipo.
Los miembros del equipo dependen del líder, y tienen cierta ansiedad sobre
sus funciones individuales y la conexión con el grupo.
En general, las personas se sienten ansiosas en esta fase, preocupados por
los motivos por los que están ahí, qué obtendrán, qué papel cumplen ellos
en el proceso y cómo debe ser su relación con los demás integrantes y con
el líder.
2.1.2. Tormenta (insatisfacción: nivel de desarrollo bajo/moderado)
En esta etapa podemos apreciar lo siguiente:
Se percibe un aumento paulatino de la productividad, a medida que los
conocimientos y habilidades del equipo empiezan a desarrollarse.
El índice de motivación o satisfacción desciende a un nivel bajo, al no
conseguir alcanzar con facilidad las expectativas que los integrantes se
habían generado anteriormente.
Aparecen los sentimientos de frustración, competitividad interna y
confusión.
Surgen los primeros conflictos interpersonales tras la fase de «tanteo»
inicial.
24
Los integrantes del equipo pueden llegar a sentirse insatisfechos con su
dependencia de la autoridad, e incluso pueden tener reacciones negativas
frente al líder formal o los demás miembros del equipo.
2.1.3. Normatividad (resolución: nivel de desarrollo moderado/alto)
En esta etapa, observamos:
La productividad sigue aumentando a medida que las habilidades,
conocimientos y coordinación del grupo continúan su desarrollo.
Se clarifica y redefine las metas.
El nivel de motivación empieza a mejorar a medida que el grupo empieza a
desarrollar métodos y normas que les permiten trabajar juntos, mejor.
Los sentimientos negativos van siendo resueltas.
Aumenta la cohesión del equipo y surgen signos evidentes de mejora.
Los integrantes del equipo van resolviendo la discrepancia existente entre
sus expectativas del día a día
en aspectos como las metas,
funciones y habilidades.
2.1.4. Desempeño (producción:
nivel de desarrollo elevado)
En esta etapa:
El equipo ha desarrollado las
habilidades y conocimientos,
así como un elevado grado
de coordinación, necesarios
para trabajar juntos y
producir los resultados
deseables.
Los miembros del equipo se sienten orgullosos de pertenecer a dicho
colectivo.
Ya no dependen solo del líder jerárquico para obtener la dirección y apoyo
necesarios para su trabajo, sino que cada miembro asume el papel del líder
si es necesario.
25
Los logros son reconocidos de forma constante, independientemente de los
niveles jerárquicos.
2.1.5. Dispersión (finalización)
En esta etapa:
Existen grupos que son temporales; en estos casos, cuando las tareas se
van siendo cumplidas, los grupos se van preparando para su
desmembramiento.
Aparece un sentimiento de preocupación en los miembros del equipo acerca
de una posible disolución, y con frecuencia experimentan una sensación de
pérdida y tristeza a causa de la finalización de la tarea.
Por lo general, el nivel de rendimiento del grupo disminuye.
El líder se encarga de animar y entrenar las habilidades, así como de supervisar y
afianzar los objetivos en cada etapa. El resto del equipo aprende a resolver sus
problemas equilibrando los factores motivacionales con los de la tarea; el
resultado de las habilidades se clarifica y equilibran las funciones individuales. En
el proceso, se debe buscar alcanzar la etapa de desempeño lo más pronto posible;
cuando llega un nuevo miembro al equipo, se puede retroceder para un nuevo
acomodamiento, por eso se debe estar alerta siempre.
Satisfacción
Producción
26
2.2. Consideraciones
Aunque es una práctica común, no es conveniente que una organización desarrolle
equipos, dejando que cada persona dedique su tiempo a aprender unos con otros
antes de asignarles las tareas; esto puede dar resultados aceptables, pero no es
una garantía.
Hay elementos que deben ser considerados, no caer en descuido. Muchas
personas deben trabajar juntas sin que antes se hayan conocido. En otras
oportunidades, el equipo está dirigido por un director con el mismo nivel de
estudios y experiencia del resto. En este
caso, el director solo puede gestionar
mediante la persuasión y la negociación.
2.2.1. Construcción
Los roles a desarrollar en los miembros del
equipo permiten pensar en términos de
cómo se contribuye para que el grupo
evolucione favorablemente en sus
relaciones. Centrarse en la contribución
facilita los contactos laterales y mejora el
trabajo en equipo.
Cada miembro del grupo tiene, además de
una tarea encomendada, un papel asociado,
que consiste en la conducta esperada de quien lo ocupa. Desempeñar un rol
consiste en conducirse de acuerdo con unas pautas de conducta socialmente
aceptadas, que confieren a la persona un lugar en el equipo. Al construir el
equipo, lo principal es el facilitar la interacción personal sobre una base conductual
esperada, predecible y coherente.
El estatus en una organización viene a ser la valoración que los demás
miembros conceden a la posición del rol. El estatus no depende de lo que la
persona cree que es o de cómo desempeña su labor, sino de la opinión de los
demás. Al construir el equipo, las áreas fundamentales del estatus son:
El reparto de las tareas. Unido al manejo de tecnología confiere una
posición dominante o inferior en el grupo.
27
El reparto del poder. Se le da al individuo en función de su capacidad de
influir en el proceso de toma de decisiones. Es muy común que la autoridad
no coincida con el estatus.
La capacidad de atraer o generar rechazo afectivo. Dimensión
socioafectiva.
Las tareas son los cometidos que cada miembro debe cumplir; deben ser
delimitadas bien, de igual forma que los métodos o procedimientos de trabajo que
se empleará.
Las normas de funcionamiento deben ser igualmente claras y relacionadas con las
tareas y los roles. Un exceso de normas entorpece y burocratiza al equipo, lo hace
más lento y pesado. La arquitectura de las normas debe responder a un modelo
de comunicación interfuncional, de modo que:
Establezca sinergias entre funciones.
Permita la solución de conflictos, dé salida a soluciones.
Comunique los valores del grupo.
Permita el desarrollo de las personas, de sus capacidades.
Establezca un clima de trabajo democrático, en el que se ejercite el
consenso en la toma de decisiones y se fomente la disposición a colaborar y
a intercambiar ideas y habilidades.
2.2.2. Convicción
La convicción surge con la conciencia colectiva, en las personas, cuando se
registra una palanca emocional de carácter asistencial, de servicio a los demás.
Un grupo existe y se manifiesta como equipo cuando:
Entre sus miembros hay lazos afectivos.
Les unen intereses y valores comunes.
Poseen objetivos relacionados con la tarea.
Su actividad tiene una finalidad social o colectiva, además de individual.
Tienen normas y leyes de comportamiento comunes.
Sus miembros se identifican frente a determinados símbolos.
Cada miembro desempeña un rol definido en el seno de una estructura.
28
2.2.3. Cooperación
La cooperación es la resultante de una estrategia aplicada al equipo, en el
desarrollo de sus procesos, en una organización, donde se comparten objetivos e
intereses, aplicando una serie de acciones que facilitan conseguir los objetivos
propuestos.
Es una relación interna y particular de unión y colaboración para la consecución de
un logro organizacional, aunque puede aplicarse perfectamente a otros ámbitos de
la vida.
Cooperar es fundamental para lograr resultados que, de otra manera, no sería
posible alcanzar. Vivimos una realidad
en la que uno debe ser más competitivo
cada día; sin embargo, cuando se habla
de un trabajo conjunto, las
competencias individuales pasan a un
segundo plano, si no están bien
enfocadas y al servicio del trabajo
compartido; uno debe cooperar para ser
competitivo a nivel institucional.
Para abordar el concepto de
colaboración, es ineludible tratar el
significado de la palabra cliente. Todo
el mundo conoce o tiene una idea
preconcebida de lo que es el cliente de
una empresa: toda aquella persona que,
teniendo una necesidad determinada,
viene a nuestra empresa a que se la satisfagamos a través de nuestros productos
o servicios.
Sin embargo, bajo la perspectiva de un modelo cliente-servidor, los papeles o
roles de todos los componentes de una organización son ambivalentes. Un
momento se es servidor, y en el instante siguiente se es cliente. De esta forma
nace la dicotomía de la palabra cliente:
Cliente externo. Personas externas a la empresa que compran nuestros
productos o servicios, sobre quienes repercute directamente el resultado de
nuestro trabajo.
29
Cliente interno. Personas o grupos de personas (equipos/departamentos),
que forman parte de la empresa, sobre las que igualmente repercute el
resultado de nuestro trabajo.
Todos, en el transcurso de nuestra jornada laboral, ejecutamos tareas de muy
diversa naturaleza. Unas veces, el trabajo que realizamos forma parte de una
cadena larga que continúa otro compañero o departamento (así, estamos
desempeñando el papel de proveedor o servidor). En otras ocasiones, somos
nosotros los que recibimos las tareas o servicios que otros compañeros o
departamentos han empezado; estamos realmente desempeñando el papel de
clientes.
Conclusión. Es fundamental tener muy claro que una empresa es una maquinaria
perfectamente engranada, que todos dependemos de todos (sea cual sea nuestra
situación en el organigrama) y que, para lograr el perfecto funcionamiento de
dicha complicada máquina, es indispensable la palabra cooperación, logrando con
ello una sinergia empresarial.
2.2.4. Comunicación
Los equipos deben relacionarse en torno a un sistema interfuncional de gestión,
que contemple las posiciones individuales en
sinergia con el resto de los miembros y, al mismo
tiempo, que establezca relaciones positivas con el
medio ambiente.
Es preciso desarrollar una comunicación
interpersonal efectiva, de manera que el equipo
esté en disposición de reaprender sobre su
actividad relacional. En alguna medida se logra un
aumento de la efectividad en el trabajo, una
rotación del liderazgo en función de la situación
concreta y se facilita el desarrollo de la creatividad.
Además de efectiva, la comunicación en el equipo también debe ser afectiva, para
cumplir con la función social, nutritiva, emocional, de reconocimiento y aprecio de
todos los miembros.
Un requisito básico para el buen funcionamiento del equipo es que disponga de
toda la información necesaria para cumplir con éxito su misión. También es
30
importante disponer de instrumentos para compartir la información; por ejemplo,
ubicar paneles o pizarras en los que los miembros del equipo puedan anotar las
ideas que van teniendo o los avances significativos conseguidos.
Las nuevas tecnologías ofrecen muchas posibilidades para el trabajo en equipo;
desde el software de gestión de proyectos, en los que cada miembro va
incorporando su gestión a una interfuncional, hasta las videoconferencias y el uso
del correo electrónico interno.
2.2.5. Confianza
La confianza no es fácil de desarrollar en el mejor de los casos; cuando se trabaja
con equipos distantes, los problemas aumentan enormemente.
Los indicios visuales son de importancia crítica. Cuanto más contacto tenemos con
otro ser humano, más fácil es confiar en ellos. Se podría proponer, incluso, la
hipótesis de que en algún nivel inconsciente, nuestro sentido del olfato juega un
papel en el que tiene que ser visto.
El sonido o la calidad de voz son menos eficaces que las pistas visuales. Cuando
conocemos a alguien solo debido a nuestra interacción telefónica con ellos,
desarrollamos sentimientos positivos, pero menos personales que cuando
realmente nos sentamos a la mesa con ellos.
También tenemos la variable de bajo contexto y alto contexto de las culturas:
Culturas de bajo contexto son aquellas en las que los negocios se llevan
a cabo sin el desarrollo de relaciones personales.
Culturas de alto contexto son aquellas en que las relaciones se
desarrollan mucho antes de iniciar una conversación de negocios.
Usted puede relacionar este aspecto con su decisión de trabajar con un consultor,
o un decorador, o incluso ir de compras regularmente en una pequeña boutique
privada. Esto añade otra dimensión a los problemas de creación de confianza
entre la gente.
Hay que tomarse el tiempo para crear estructuras
que permitan a las personas desarrollar las
relaciones que conducen a la confianza. Esto lleva
31
a la cooperación, la comprensión y a una mayor productividad y creatividad.
El profesor Larry Leifer de la Universidad de Stanford descubrió que cuando había
estudiantes que trabajan en equipos de diferentes lugares, unos miembros se
quejaban de que estaban haciendo más trabajo que otros compañeros de equipo.
Cuando cámaras de video fueron colocadas en sus cubículos para que puedan
verse unos a otros en el trabajo, las quejas disminuyeron considerablemente. Al
parecer, el acto mismo de ver a alguien situado frente a su teclado aumentó la
creencia de que estaban trabajando duro.
La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. El mayor problema
de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicación
se frena, puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusión,
tensión, reducción de la productividad, resentimiento, frustración e incapacidad de
los empleados para realizar el trabajo.
Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente
la disposición de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energía
productiva en la unidad de trabajo.
Por más confianza que exista, en los equipos es importante que existan normas.
Las normas, como los hábitos, tienen varios aspectos positivos. Permiten que las
personas sepan qué se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad
de repensar cada acción, y dan una sensación de seguridad. Por otro lado,
también representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar
el camino a la eficiencia máxima y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva.
2.2.6. Cohesión
La cohesión de un grupo está directamente relacionada con la eficacia del grupo;
la cohesión puede diferenciarse también como social o en torno a la tarea,
dependiendo de si los vínculos entre los miembros del grupo son de relación
interpersonal o si tan solo atienden a una relación de habilidades y aptitudes hacia
el trabajo.
Las características principales de la cohesión son:
El conformismo.
La resistencia a la desviación.
La agresividad potencial frente a amenazas externas.
32
Las variables que favorecen la cohesión son:
El prestigio de estatus.
La conformidad con los objetivos.
Los factores biológicos, como el sexo, la raza y la edad.
2.2.7. Consecución
La consecución está directamente relacionada con la obtención de los objetivos
buscados; disponer de objetivos difíciles pero alcanzables, que estén bien
relacionados con una estructura progresiva de recompensas, es crucial para que
las relaciones interpersonales se enfoquen adecuadamente al desempeño de la
tarea.
Es importante también definir los objetivos individuales, no solo los de equipo, y
temporalizar su ejecución. Una de las funciones principales de los objetivos es la
de canalizar las energías individuales hacia un solo punto, de modo que sin una
clara definición de objetivos, el equipo no tiene razón de ser.
Se puede distinguir cuatro grandes tipos de metas en un equipo:
El que establece la organización para el equipo.
El que establece el equipo para sí mismo; ambos no tienen por qué
coincidir.
Los objetivos individuales de cada uno de los miembros, tales como
prestigio, poder, integración, reconocimiento, etc.
Los objetivos del líder, relacionados con su capacidad de influir sobre el
grupo e individualmente.
Por otro lado, y de acuerdo con Hector N. Fainstein, las variables para definir
objetivos en base a resultados mensurables son:
Lo que se aspira lograr.
La unidad de medida.
La cantidad.
El horizonte de tiempo.
33
3. Equipos de alto rendimiento
Los quipos de alto rendimiento son aquellos que han mejorado su productividad
como consecuencia de una ganancia de autonomía en sus decisiones.
Lo básico que distingue a un equipo de trabajo y a uno de alto rendimiento es que
el primero se centra en cumplir objetivos, normalmente impuestos por la alta
dirección, mientras que el segundo diseña sus propios objetivos, e incluye el
desarrollo de los miembros que lo componen: son grupos autodirigidos.
Lo previo quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto
rendimiento, si logra incorporar las disciplinas y la motivación necesaria que le
permitan alcanzar metas relevantes.
¿Qué diferencia a un equipo de alto rendimiento del resto?
He aquí las siete características básicas que suelen tener este tipo de equipos:
34
Objetivo común. Se trata de una visión de lo que el equipo quiere
alcanzar, lo que consigue que todos sus integrantes, independientemente
del área operativa o del departamento en el que desempeñen su trabajo,
conozcan hacia dónde se mueve el equipo y cómo su esfuerzo individual
contribuye a alcanzar dicha visión. Todos los miembros son conscientes de
que, con su esfuerzo individual, están contribuyendo a alcanzar los
objetivos del departamento, y aún más, que están contribuyendo en el
desarrollo y evolución de la empresa.
Capacitado y facultado. Los miembros del equipo deben sentirse
capaces y confiados de poder superar los diferentes obstáculos que se van
a encontrar en su camino. Un sentimiento de respeto mutuo les permite
compartir responsabilidades, colaborar entre ellos, tomar más iniciativas y,
en definitiva, desarrollar mejor su talento. Conocer los puntos fuertes y
débiles de cada uno de los integrantes permite aprovechar mejor los
primeros, y poder compensar entre ellos mismos las diferentes carencias
individuales.
Excelente relación y comunicación. En un equipo eficaz, sus
integrantes se sienten libres para poder expresar su opinión, pensamientos
y sentimientos sin ningún temor. Esta comunicación suele materializarse en
un proceso permanente de feedback que garantiza la mejora permanente
del grupo. Hay establecidas unas redes de comunicación informal, en las
que se da una serie de flujos comunicacionales continuos, que sirven para
el intercambio de experiencias y problemas profesionales, compartir los
modos de trabajo, opiniones, aportar nuevas ideas, diferentes puntos de
vista, etc. Es una experiencia completamente enriquecedora para todos.
Flexibilidad. Los miembros de un equipo eficaz tienen la capacidad de
asumir diferentes funciones según las demandas del entorno y del mercado.
Esta adaptabilidad no es solo en el aspecto técnico, sino que engloba
cuestiones como el liderazgo, la cohesión, la motivación y el apoyo en el día
a día del grupo.
Óptimos resultados. No se puede considerar un equipo como de alto
rendimiento, si sus resultados no lo demuestran. Tiene que existir un alto
grado de dedicación por obtener altos resultados y estándares de calidad.
35
El propio equipo ha desarrollado métodos eficaces para la toma de
decisiones y la resolución de conflictos.
Reconocimiento y aprecio. El líder del equipo, así como el resto de sus
integrantes, reconocen frecuentemente los éxitos individuales y colectivos.
Este reconocimiento se da de forma descendente, ascendente e incluso
entre personas del mismo nivel jerárquico. Todos se sienten altamente
apreciados dentro del equipo y experimentan una sensación de satisfacción
personal en relación con su labor en el equipo y su contribución a la
consecución de resultados.
Orgullo de pertenencia y confianza. Los miembros se sienten capaces
de afrontar cualquier reto. Esto es debido a que pueden confiar ya no solo
en su propia capacidad individual, sino también en el apoyo y ayuda del
equipo. Todo esto hace que se desarrolle entre los miembros un
sentimiento de orgullo por su trabajo y por pertenecer a un equipo de tales
características.
Otro tema importante es el de la conectividad en el equipo de alto
rendimiento. De acuerdo con una investigación realizada por el Dr. Marcial
Losada en Michigan, pueden darse tres situaciones en un equipo de trabajo, en
función del grado de conectividad que presenta. Veamos el cuadro siguiente.
CONECTIVIDAD EN LOS EQUIPOS
Conectividad Positivo/negativo Persuasión/indagación Orientación
externa/interna
Alta Positivo Equilibrio Equilibrio
Media Positivo restrictivo Predomina persuasión Predomina orientación
interna
Baja Negativo Persuasión Interna
La conclusión que se puede sacar de esta investigación es:
Los grupos de baja conectividad son fijos o están anclados en una dinámica
de punto fijo de la que nunca salen. Son las organizaciones en las que
«nunca pasa nada».
Las organizaciones de conectividad media presentan un nivel de
desempeño superior que las anteriores; y, si bien son capaces de reconocer
36
sus necesidades, potenciales y carencias, no son capaces de generar la
sinergia necesaria que les permita salir del ciclo repetitivo, por lo que, a la
postre, su capacidad de adaptación está muy mermada.
Finalmente, los equipos de alta conectividad presentan la flexibilidad y el
nivel de adaptación al entorno, que les permite sobrevivir en caso de
cambios bruscos.
No hay que olvidar que en un equipo de alto desempeño, el director de orquesta
es un líder, un entrenador del grupo, un formador, un facilitador. También es
importante destacar que el liderazgo rota en función de las circunstancias:
liderazgo situacional.
Anna Rubí establece las siguientes consideraciones para los equipos de alto
rendimiento:
La fase en la que se encuentra nuestro equipo: insatisfacción, producción,
etc.
Los objetivos comunes a conseguir y las actividades a abordar.
La asignación consensuada y clara de tareas, proyectos y
responsabilidades: objetivos individuales.
La aportación de cada persona al equipo y del equipo a la organización.
La actuación del equipo acorde con la cultura de la organización.
El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los
resultados de un equipo experimentado.
Sinergia grupal: los valores del equipo.
El rol del líder en un equipo maduro.
Cómo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.
Cómo dotar al equipo de flexibilidad ante cambios y conflictos.
Además, desde el punto de vista de Rubí, para desarrollar un liderazgo compartido
a nivel avanzado, y convertir al equipo en un equipo de alto rendimiento, se
necesita saber:
Qué motiva al equipo de alto rendimiento, a través de elementos que nos
permitan conocer:
37
Cómo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del
equipo para adecuar el trabajo a sus características y perfiles.
Cómo detectar el momento en el que la productividad de algún miembro
comienza a decaer y cómo reconducir dicha situación para recuperar un
nivel de alto rendimiento.
Cómo compensar y equilibrar los puntos fuertes y débiles de cada
integrante del equipo.
Qué riesgos hacen peligrar la cohesión de un equipo ya maduro, y cómo
superarlos.
Cómo influye la cohesión del equipo en la ejecución de las tareas.
Qué técnicas y habilidades permiten recuperar la ilusión inicial del
equipo.
Qué tipo de herramientas propician la automotivación de los miembros
del equipo.
Cómo generar un clima de motivación y cooperación para extraer el
máximo rendimiento del equipo.
Cuáles son las claves para mantener el espíritu del equipo en el
transcurso del tiempo a pesar de las dificultades y conflictos.
Las técnicas y habilidades nos permiten una mejora permanente en la
comunicación en los equipos de trabajo de alto rendimiento, a través de:
El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a
través de una política de comunicación más abierta.
La creación de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicación,
dando y recibiendo feedback.
Un nivel de comunicación en la productividad, rentabilidad y rendimiento
del equipo de trabajo.
La comunicación de forma convincente en función de los distintos roles y
personalidades que integran el equipo.
La transmisión, con credibilidad y seguridad una decisión difícil e
inesperada, a los miembros del equipo.
El conocimiento de los obstáculos y barreras más frecuentes en los
canales de comunicación en un equipo ya experimentado, y cómo
solucionarlos.
Coaching. Conseguir un equipo de alto rendimiento a través del consejo y
asesoramiento de arriba-abajo y viceversa.
38
Qué tipo de habilidades necesita el líder de un equipo para potenciar el
desarrollo profesional y personal de sus colaboradores.
De qué forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para
mejorar los resultados del equipo.
Qué situaciones de conflicto surgen en un equipo de alto rendimiento y
cómo manejarlas de forma positiva (gestión del conflicto), considerando:
Las razones profundas en la generación de conflictos en función de las
distintas reacciones de los miembros del equipo.
El uso que de las diferencias existentes se dé a la hora de crecer y
mejorar.
La aceptación de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas
extremas.
El reenfoque de situaciones difíciles para la facilitación de soluciones
creativas.
El equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la
red de relaciones afectivas.
La gestión de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que
generan situaciones tales como: las luchas por el liderazgo en la
organización, la resistencia a la tarea o a los cambios o rumores que
amenazan la cohesión del equipo.
La interpretación de actitudes ante una situación de conflicto y el
descubrimiento de los «intereses ocultos».
39
4. Toma de decisiones en equipo
Tomar decisiones es llevar a la acción lo que uno ha pensado y elegido hacer; la
decisión no es la intención de hacer algo, es la ejecución; es parte del supuesto de
que hay algo que ejecutar o resolver.
Lo que a veces no se reconoce es que ante una situación en la que se presenta la
toma de una decisión, esta va de acuerdo con el punto de vista de la persona o
grupo que la elige. Por lo tanto, hay situaciones en las cuales hay que decidir
resolver algo, siempre y cuando a la persona o grupo le importen; así, los
problemas, las posibilidades, las soluciones, las decisiones, solo tienen sentido y se
remiten a una sola persona o grupo. Distintas personas enmarcarán una misma
situación en forma diferente, verán otros problemas, otras posibilidades de
solución y tomarán decisiones distintas.
Es necesario que se tome en consideración la forma en la que se articula y en la
que se observa las situaciones:
¿Cuál es el sentido que le damos?
¿Cómo cuestionamos cada situación?
40
Es necesario distinguir la forma en la que formulamos los problemas y cómo
formulamos las posibles decisiones a tomar, porque, sobre la base y la manera en
la que se formule el problema, se encaminará la forma de actuar para la solución.
Así, si se cambia la situación o la formulación del problema, cambiarán las posibles
soluciones. La solución de problemas y la toma de decisiones es una de las tareas
más importantes dentro de nuestra vida y, por ende, de nuestra empresa. La
organización, el funcionamiento y la gestión de las empresas van a depender de la
capacidad de solucionar problemas, de la capacidad de decisión y de la calidad de
las decisiones tomadas.
La toma de decisiones resulta ser, así, una tarea difícil, en la que puede
constatarse con más claridad la inseguridad y debilidad de la persona o de los
directivos en una empresa. Las razones o motivos de esta dificultad pueden ser
tres:
La toma de decisiones exige la elección entre varias opciones o alternativas;
y, por lo tanto, lleva consigo la posibilidad de equivocarse y que el
resultado no lleve a conseguir satisfactoriamente lo que uno quiere.
La toma de decisiones está muy unida en todas las organizaciones humanas
al principio de autoridad. Las decisiones que se tome, pueden y deben
afectar a personas, equipos de trabajo o estructuras de organización.
La toma de decisiones lleva consigo muchas veces consecuencias en
personas y equipos de trabajo; al sentirse ellos afectados, dan lugar a
conflictos; por otro lado, no tomar decisiones puede originar en muchos
casos más problemas y conflictos que una decisión tomada, aunque esta no
haya sido acertada.
4.1. Competencias para la toma de decisiones
Algunas de las competencias que debe tener y desarrollar cada persona en un
equipo, consideradas importantes para la formulación-resolución de problemas, y
la toma de decisiones son:
Capacidad de identificar y determinar situaciones problemáticas.
Esta capacidad está relacionada con la posibilidad de interpretar una
41
situación no deseada, y crear nuevas formas de satisfacción para dicha
situación, ya sea a través de la declaración «Esto no funciona» o
cuestionando «¿Qué le hace falta a esto que no es satisfactorio al
100 %?
La capacidad para resolver problemas tiene varios requisitos: en primer
lugar, antes de que una persona pueda resolver un problema debe estar
consciente de que este existe; este primer paso puede parecer demasiado
obvio, sin embargo, seguramente conocemos personas que prefieren
ignorar los problemas ya que piensan que, al no enfrentarlos, estos
desaparecerán. Estar consciente y reconocer que un problema existe es el
primer paso lógico para
encontrar una solución.
Por otro lado, saber que existe
un problema no nos asegura que
el problema esté perfectamente
definido, los verdaderos
problemas pocas veces son los
más aparentes; en muchas
ocasiones, para descubrir cuál es
el verdadero problema es
indispensable un análisis
exhaustivo y objetivo. El riesgo
que corre alguien cuando trata
de resolver sus problemas
subjetivamente es que sus
emociones y sentimientos se
involucran, entonces él mismo se convertirá en una parte del problema en
lugar de convertirse en una posible solución.
Las personas por naturaleza tendemos a ser subjetivas; por lo tanto, para
poder llegar a ser objetivos, se requiere de práctica. Una persona debe
hacer a un lado los sentimientos subjetivos o de culpa, ya que, si no puede
descubrir cuál es realmente el problema, tampoco podrá resolverlo.
Para llegar a hacer lo anterior, en primer término el «solucionador» del
problema debe estar inmerso en los datos más actualizados que rodean a la
42
problemática y, para ello, debe participar en los círculos que tienen la más
reciente y veraz información para, con ello, poder emitir juicios propios con
autonomía, además de saber fundamentarlos, lo cual ayudará a generar
autoconfianza y lo llevará a declarar «Si es posible, yo puedo, y voy a
hacerlo».
Capacidad de generar soluciones o abrir nuevas posibilidades. Para
generar nuevas posibilidades de acción, es necesario saber indagar y, por
ende, preguntar; hay que tener, lo tanto, la capacidad de reconocer
previamente la ignorancia. Esto nos llevará a desarrollar una capacidad de
especulación, que está apoyada en la capacidad de aprendizaje autónomo y
el saber diseñar procesos de búsqueda de información.
Además de lo anterior y una vez visualizadas las soluciones, es necesaria la
capacidad de saber pedir, de saber seducir, esto es mostrar nuestras
propuestas como soluciones posibles para otros. También es necesario
establecer conversaciones con las personas idóneas para poder llevar a
cabo las soluciones propuestas. Todo esto deberá hacerse en un marco de:
Entusiasmo, que permitirá contagiar a los demás.
Perseverancia, que permitirá llevar a cabo sus propuestas; si estas
requieren ajustes, deberá proceder, sin llegar a un plano de terquedad.
Resolución de no dar marcha atrás. Actuar como se decidió, a como
dé lugar.
Capacidad de decisión. La decisión es declarar haber escogido entre
varias posibilidades y alternativas la mejor de ellas, habiendo juzgado la
factibilidad de llevarla a cabo.
4.2. Variables en las tomas de decisiones
Ante la necesidad o conveniencia de tomar una decisión, una persona o un equipo
de trabajo tiene que analizar los diversos elementos o variables más importantes
que suelen intervenir, los cuales detallamos a continuación:
Las decisiones no siempre las toma una sola persona, no siempre
es responsabilidad exclusiva del líder. En los equipos, la toma de
43
decisiones es responsabilidad de varias personas y, a su vez, de todas en
conjunto; esto quiere decir que, incluso, puede implicar a otras estructuras
o equipos de trabajo, pero siempre debe estar claro quién va a decidir.
Lo primero que se debe hacer en un equipo de trabajo o cuando se está en
una posición de líder ante la toma de una decisión es analizar quién o
quiénes son los responsables de cada actuación, con qué estructura se
cuenta y quienes están implicados.
Grandes motivos de generación de conflictos en equipos de trabajo en el
ámbito de la toma de
decisiones son:
Falta de clarificación de
las distintas funciones,
tareas y
responsabilidades.
Definir quién va a
decidir y qué
procedimiento se llevará
a cabo para la toma de
decisiones.
En algunas
oportunidades, lo que
hace que una decisión
sea difícil es que ni
siquiera sabemos con
certeza lo que verdaderamente está en juego. Para tomar decisiones
es necesario que se defina qué contexto es el que determina sus opiniones,
actitudes, valores, metas y objetivos, ya que intervienen en la percepción
del problema y las visualizaciones que se tenga de las posibles soluciones.
El contexto, modelo mental o paradigma, se debe entender como el punto
de vista, la perspectiva desde la cual se interpreta los hechos. Es la manera
en la que se juzga lo irreal o lo real, lo verdadero o falso, lo importante o
insignificante, etc.
44
Las opiniones son las que van de acuerdo con nuestra formación, cultura y
grupo social al que se pertenece, y también con la experiencia. Pero a
veces no poseemos tanta como para apoyarlas, entonces nacen los
prejuicios.
Nuestras opiniones conforman un cuerpo de conocimientos con los que
juzgamos los hechos y las nuevas ideas; si un hecho o una nueva idea
encaja con el cuerpo de nuestro conocimiento, se le dará validez y se le
considerará como real; de lo contrario, nuestra reacción puede ser de
rechazo ante lo desconocido.
Es importante contar con técnicas que contribuyan a facilitar el
proceso de toma de decisiones. Así luego se podrá seleccionar, analizar
y elegir la técnica más adecuada para su utilización, por la persona o
equipo de personas responsables, sobre todo si se va a realizar una o varias
reuniones.
La eficacia de una decisión tomada viene determinada no solo por la
calidad de la misma, sino también por su oportunidad y adecuación al
tiempo en que se aplica.
Es de gran importancia saber el
momento apropiado para tomar una
decisión, y esta se ponga en práctica
dentro del tiempo requerido.
En el momento de tomar una
decisión, conviene tener en cuenta a
las personas o grupos que están —o
serán— afectados por la decisión
que tomemos. La información, la
consulta o participación en la propia
toma de decisiones por parte de los
posibles afectados son factores que no hay que olvidar.
En un mundo ideal y totalmente autónomo, tomar una decisión se reduciría
a hacer lo que uno piensa que debe hacer, y a identificar los puntos clave y
las causas del problema, pero en el mundo en el que vivimos, además de
45
nosotros, existen otras personas con necesidades, deseos y exigencias
propios que se cruzan con los nuestros. Nadie vive en un contexto separado
de los demás.
Por lo previo, es muy importante saber cuándo podemos tomar una
decisión sin considerar a otras personas, y cuándo invitarlas.
4.3. Tipos de decisiones
Existen diversas maneras de tomar una decisión, cada una con sus propias
características:
Decisiones individuales. Cuando un directivo se encuentra frente a un
determinado problema, muchas veces debe tomar una decisión sin
consultar al grupo ni pedirle su opinión.
En ciertas situaciones, este tipo de decisión es útil, especialmente en
aquellos momentos en que el directivo representa al grupo o cuando se
debe tomar una decisión urgente y no se alcanza a consultar a los
miembros de la organización.
En estos casos, la decisión sin consulta está respaldada por la legitimidad
del directivo, que ha sido elegido para ocupar el cargo que ostenta y por la
delegación que en él se ha hecho para cumplir determinadas funciones.
En otras situaciones, sin embargo, una decisión de este tipo será
considerada un abuso de poder por parte del directivo, y corresponderá a
una forma de conducción autoritaria en la que no se da ni se promueve la
participación.
Este tipo de decisiones autoritarias se aprecia con frecuencia en varias
organizaciones. Se argumenta diversos motivos para hacerlo:
«Los socios no se interesan".
«Era necesario, porque había poco tiempo».
«Se llamó a reunión, pero la gente no asistió».
«Para qué perder tiempo, si lo que decido está bien».
Etc.
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En otras ocasiones, se simula que se consulta al grupo; es decir, en la
reunión, el directivo expone un tema o actividad y enseguida dice: «Si no
hay oposición, se acuerda que...», y se pasa a otro punto.
En la práctica, esto significa que verdaderamente no se ha realizado la
consulta, dado que el directivo tiene su decisión tomada. Como
consecuencia, las personas que participan no logran informarse
adecuadamente, y no se genera el espacio para que se discuta.
Los aspectos positivos de esta práctica son:
Rapidez al tomar decisiones.
Proceso corto.
Se evita el surgimiento de conflictos y discusiones en el momento.
Aumenta la posibilidad de cumplir plazos.
Los aspectos negativos de esta práctica son:
Concentración del poder.
No considera alternativas de otras personas.
El resto de personas del grupo no está enterada, no conoce la
información.
El compromiso y motivación del resto del grupo puede tender a
disminuir.
Indirectamente se considera al resto de personas del grupo como menos
capaces y valoradas.
Decisiones por consenso. Caso de cuando el equipo llega a un acuerdo
común después de haber argumentado en función de alternativas y de las
ventajas y desventajas de cada una de ellas. Es el equivalente a que todos
se sientan considerados. Entre las características de esta modalidad
tenemos:
La incorporación de todas las personas en la discusión.
Se busca el máximo posible de información para una decisión más
adecuada.
Se trata de que todas las personas o grupos lleguen a estar de acuerdo.
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La discusión se centra en las cualidades de cada alternativa y no en las
características de las personas.
Los aspectos positivos de esta práctica son:
Se pone en práctica la democracia.
Se comparte y ejerce liderazgo.
Se toma en cuenta opiniones diversas.
Se genera mayor compromiso de los participantes.
Se logra ser más creativo.
Hay un mayor flujo de información que se comparte.
Se logra mayor satisfacción con lo que se adopta.
Se va gestando una organización más sana.
Los aspectos negativos de esta práctica son:
El proceso se puede tornar lento y complejo.
De no ser capaces de llevar un proceso ordenado, puede dar la
sensación de desorden, e incluso caos.
Decisiones por mayoría. En muchas oportunidades, no es posible lograr
el consenso entre todas las personas; en estos casos, se adopta la práctica
de tomar la decisión por votación, para actuar como la mayoría lo decida.
Existen dos modalidades:
Por mayoría simple, cuando la alternativa con mayor número de
preferencias es la que se adopta.
Por mayoría absoluta, cuando la alternativa que se elija debe contar
con el 50 % más un voto de las preferencias.
Los aspectos positivos de esta práctica son:
Se decide con rapidez.
Los participantes se motivan a intervenir.
Se escucha alternativas.
Los aspectos negativos de esta práctica son:
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Existe una minoría insatisfecha o frustrada.
La minoría no se encuentra comprometida.
Aparece competencia y rivalidad en el interior del equipo, lo cual no es
saludable.
Se puede adoptar, equivocadamente, una idea de que no cuentan con
toda la información o la que cuenta no es buena o real.
Se pueden dejar de lado algunas ideas potencialmente buenas.
Pueden haber influido las personas con mayor facilidad de palabra o
poder de persuasión o convencimiento.
4.4. Técnicas para la toma de decisiones colectivas
La toma de decisiones colectiva es un proceso difícil, que debe guiarse con
responsabilidad y dedicación, ya que participan muchas personas, y se dispone de
poco tiempo para realizar una discusión acabada.
En general, las reuniones en las organizaciones no deben durar más de dos horas;
en ellas se suele tratar variados puntos. Por lo tanto, se puede fijar como máximo
90 minutos para realizar un buen
proceso de toma de decisiones.
Algunas de las técnicas que se
emplea para este fin son:
Lluvia de ideas: técnica
grupal. Puede ser usada
para diferentes fines: idear
el nombre de la
organización, definir
actividades a realizar
durante el año o en momentos específicos.
Además de ser útil para el proceso de toma de decisiones, se puede usar
con igual efectividad en el trabajo de equipo y para resolver problemas.
Para llevarla a cabo, se sugiere los siguientes pasos:
Defina qué es lo que desea resolver.
Platee la situación a los participantes.
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Ponga en práctica la técnica, para lo cual:
o Ninguna idea debe ser descartada de inicio.
o Todos deben aportar siquiera una idea.
o Especificar el tiempo que disponemos para plantear ideas.
o No se permite criticar alguna propuesta planteada.
o Se hace un listado de todas las ideas, tal cual fueron expresadas.
o Cuando estén repetidas, se deja una de ellas.
o Se analiza la factibilidad de cada idea, considerando el tiempo
disponible, los recursos con los que se cuenta, los costos que se está
dispuesto a asumir, las proyecciones realizadas y las facilidades con
las que se cuenta.
Aunque la decisión final no corresponda al equipo, con este proceso las
personas están suficientemente informadas y sensibilizadas como para que
la forma de decidir no afecte a la organización.
Foro panel. Técnica consistente en hacer que las personas que tienen
opiniones distintas sobre
un tema, las expongan
frente al grupo, para
conocer toda la situación y
las alternativas propuestas.
El foro panel puede
ponerse en escena con
personas del mismo grupo
—las que tengan una
opinión fundamentada
sobre los temas a decidir—
o puede realizarse con
expertos externos a la
organización que conocen
sobre el tema y las
alternativas.
La técnica se utiliza cuando se quiere que los miembros posean suficiente
información para decidir; por ejemplo, sobre el uso y distribución de los
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recursos de la organización, sobre los objetivos, acciones importantes y
conducción de la organización.
Durante el foro se designa a un moderador, persona que no debe tomar su
punto de vista en el momento de dirigir la jornada (a su favor); el
moderador debe regular el tiempo de intervención de cada representante
de las alternativas en discusión. Se deja tiempo para que quienes escuchan
expresen preguntas o dudas.
Después del foro, y a la luz de la nueva información, se consulta a la
asamblea sobre la alternativa que prefiere.
Phillips 66. Técnica que consiste en hacer discutir a un grupo de seis
personas durante seis minutos sobre un tema preciso y delimitado. Es útil
para varios momentos del
proceso de toma de decisiones.
El procedimiento es el siguiente:
Definir el motivo que
preocupa y que lleva a tener
que tomar una decisión.
Dividir a los participantes en
grupos de 6 personas; cada
grupo conversa entre sus seis
miembros para conocer su
opinión rápidamente en función del corto tiempo que se dispone.
Cada grupo elige un moderador que se preocupa de que cada persona
opine, quien luego será el que exponga a la asamblea los acuerdos o
ideas que surgieron en su grupo.
Concluidos los seis minutos, se deja otros tres minutos para que cada
grupo acuerde con su moderador lo que este vaya a exponer.
Cada moderador expone a la asamblea las ideas surgidas en su grupo.
El paso posterior consiste en decidir. La decisión misma puede ser por
votación de la asamblea, por consenso o decisión de la directiva.
Formación de comisiones. Consiste en crear tantos grupos de trabajo
como materias a tratar existan. Lo que resulte del trabajo de cada comisión
puede convertirse en la decisión de la organización respecto a ese punto, si
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luego es acordado por la totalidad o el directivo responsable; o puede
convertirse en un conjunto de conclusiones e informaciones que son
puestos a disposición de los responsables del tema o de la directiva, para
que tomen una mejor decisión.
La idea del trabajo por comisiones es que puedan barajar distintas
alternativas, evaluando los pros y los contras de cada una, y proponiendo
un plan de trabajo o un conjunto de ideas que sirvan para decidir.
Se puede hacer simultáneamente en un momento determinado o formar las
comisiones y dar un plazo para que cada una llegue con su propuesta.
Dadas las características de las organizaciones, en las que se dispone de
poco tiempo para realizar actividades adicionales, es mejor y más
productivo formar comisiones y trabajar el mismo día.
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5. Reuniones de equipos de trabajo
Las reuniones constituyen una de las técnicas más empleadas en la gestión de
equipos. Las decisiones empresariales no deben, nunca, aceptarse por aclamación;
digamos que el pleno consenso no es positivo, y que las decisiones solo son
altamente efectivas, si existe un desacuerdo inicial, distintas visiones del tema y
una elección entre diferentes opciones o juicios de valor.
De modo que una de las primeras funciones atribuibles a las reuniones es
fomentar el desacuerdo para que las decisiones tomadas sean operativas.
Una reunión, antes de ser convocada, precisa de tres requisitos previos:
Que no genere un costo elevado.
Que se prepare con anticipación.
Que los participantes dispongan de tiempo para participar.
En algunas reuniones, es posible aplicar algunas técnicas de trabajo en equipo,
que constituyen distintas formas de reunión grupal, con objetivos igualmente
diferentes, pero con un común denominador: todas ellas inciden en la facilitación
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o en la catálisis —que se da cuando se acelera un proceso— de las fuerzas que
tienden a modificar la estructura cultural del grupo.
En cualquier organización, los sentimientos y las ideas de las personas que nos
rodean deben expresarse con una regularidad suficiente para que se genere una
vinculación recíproca; en el caso de las emociones, su expresión nos inquieta,
pues, por un lado, escapan a nuestro control y, por otro, nada garantiza que el
interlocutor interprete correctamente lo que expresamos. En definitiva, las
emociones nos enfrentan a la posibilidad de un «fracaso» en la interacción social.
Para evitar o minimizar este riesgo, las personas adjetivamos las situaciones o las
personas con las que nos relacionamos, mediante un ejercicio de simplificación y
polarización, que se produce en torno a un valor concreto.
En todo caso, valga esta sucinta explicación de cómo funcionamos en interacción
con nuestros semejantes, para subrayar que, en una dinámica de grupo, el riesgo
del fracaso relacional tiende a desaparecer, por lo que las personas se desprenden
de sus máscaras para sumergirse en una experiencia emocional renovadora y
tonificante.
Después de una dinámica de grupo, lo adecuado es tomarse un tiempo para que
cada uno evalúe las consecuencias de su experiencia personal y la integre en el
proceso creativo vivido; de esta forma, se puede observar cosas que pasaron
desapercibidas durante el tiempo que duró la dinámica de grupo, cosas que
normalmente afectan a uno en lo personal.
El líder o monitor de una dinámica de grupo, además de transmitir directrices,
organiza y encauza todo lo que ocurre. No debe suceder nada que él no impulse o
permita, pues su mera presencia física y las características de su rol hacen que los
participantes sometan sus iniciativas a las reglas de juego.
5.1. Dinámicas grupales
Algunas dinámicas son las siguientes:
El psicodrama. Con esta dinámica se busca, a manera de puesta en
escena teatral, interiorizar los supuestos básicos en los que se mueve el
grupo, ya sean conflictos por los que atraviesan o situaciones de su interés.
Los participantes toman conciencia de sus motivaciones personales y de
cómo estas los alejan de la tarea.
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La mesa redonda. Esta técnica se utiliza para desarrollar el sentimiento
de equipo, actitudes de cortesía y espíritu de reflexión y planificación. Tiene
como objetivo principal que el individuo aprenda a expresar sus propias
ideas dentro del grupo, así como para inducirlo a que investigue.
Se necesita un grupo seleccionado de personas, un moderador y un
auditorio. Puede haber
también un secretario,
que tendrá la función de
dar un reporte por escrito
de la discusión y lo más
importante sobre las
conclusiones a las que se
llegó. El grupo, el
moderador y el auditorio
tendrán que haber
investigado antes sobre el
tema que se va a discutir.
Los que habrán estudiado
más a fondo serán los
miembros del grupo
seleccionado. El moderador tendrá como labor dirigir la polémica e impedir
que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con
los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el
problema general en partes adecuadas para su exposición, asignándole a
cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de
discusión es de tipo conversacional, no se debe permitir discursos.
La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control
completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden
ignorar las preguntas e instrucciones. Se puede exponer y enfocar
diferentes puntos de vista, diferentes hechos, diferentes actitudes sobre un
tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.
Ventajas:
Enseña a las personas a discutir, a escuchar argumentos de otros, a
reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.
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Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con
argumentos adecuados y con una exposición lógica y coherente.
Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados de la
discusión son generalmente positivos.
Es un excelente método para desarrollar sentimiento de equipo, actitud
de cortesía y espíritu de reflexión.
Permite al conductor observar en sus conducidos, su participación,
pensamiento y valores.
Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos.
Estimula el trabajo en equipo.
Desventajas:
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una
pérdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina.
Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersa: todos hablan
y discuten a la vez, y ninguno se escucha.
Solo sirve para pequeños grupos.
Es aplicable solo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos
previos del tema.
Recomendaciones:
Se debe de tratar asuntos de actualidad.
Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.
Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estén ben
preparadas.
El dibujo de mi organización. Busca que el participante tome conciencia
de las diferencias que existen entre su nivel de expresión y percepción, con
las que observan los demás, y que descubra aspectos ocultos de sí mismo.
La solución de conflictos. Busca que el grupo aprenda una sistemática
forma para solucionar conflictos. Se desarrolla:
Se explica lo que es un conflicto (40 minutos).
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Se elige un conflicto (45 minutos).
Se define el conflicto (60 minutos).
Se llega a un acuerdo en común sobre el conflicto (90 minutos).
Se plantea soluciones al conflicto (180 minutos).
Se evalúa el resultado obtenido.
La introspección interrogativa. Se puede emplear para tratar cualquier
cuestión dentro de la organización, siempre y cuando responda a un
concepto concreto; por ejemplo: la delegación, el cambio, el liderazgo, la
negociación. Se realiza por sesiones de hora y media durante el tiempo que
se considere oportuno; cinco días intensivos es el límite; su desarrollo es el
siguiente:
El participante realiza ejercicios sugeridos en una hoja.
El alumno comparte sus opiniones con el resto del grupo.
El tutor ofrece una explicación de las ideas
principales sobre las que se ha trabajado a
partir de un documento que se entrega.
La confianza y la cooperación. Se busca
que los participantes tomen conciencia de las
situaciones posibles que se dan en las
organizaciones a la hora de organizar el
trabajo, negociar, etc.:
Ganar-ganar.
Ganar-perder.
Perder-ganar.
Perder-perder.
El regalo de la alegría. Busca promover un
clima de confianza personal, de valoración de
las personas y de estímulo positivo dentro del grupo. Es poder dar y recibir
un feedback positivo en ambiente grupal. Su desarrollo considera:
Que el animador forme los grupos y reparta papeles.
El animador invita a los participantes a que escriban cada uno un
mensaje alegre y optimista a cada compañero de su subgrupo. El
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mensaje debe tender a despertar en cada uno, sentimientos positivos
respecto de sí mismos.
El animador procura que todos envíen un mensaje, incluso a aquellas
personas a quienes no tengan una gran simpatía.
Respecto al mensaje, debe ser muy ajustado a la persona a la que va
dirigido, y que no sea válido para cualquier otra; es importante
considerar si existe algo en la otra persona que lo hace feliz a uno, para
decírselo.
Cuando los mensajes estén escritos, deben ser doblados y reunidos en
una caja, los nombres de los destinatarios deben estar escritos en la
parte exterior, para luego hacer entrega de los mensajes a quienes
correspondan.
Luego de que todos hayan leído sus mensajes, se tiene una puesta en
común con las reacciones de todos.
La técnica interrogativa o de preguntas. Con este ejercicio, el diálogo
se establece en base a
preguntas. Es muy útil para
estimular el liderazgo, el
pensamiento imaginativo y la
reflexión. Se desarrolla de la
siguiente manera:
El moderador realiza
preguntas relacionadas con
un tema concreto; deben
estar preparadas y ser
abiertas.
La persona preguntada
contesta al moderador.
El moderador u otras
personas del grupo pueden
realizar más preguntas, hasta
que se clarifique la cuestión.
El estudio de casos. Con este ejercicio se aplica conocimientos teóricos
de la disciplina estudiada en situaciones reales, se realiza tareas de fijación
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e integración del aprendizaje, y se enseña a las personas a formarse juicios
de realidad y valor.
El foro. Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del
equipo. Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo; fomenta la
capacidad de razonamiento.
5.2. Necesidad, pertinencia y oportunidad
Se debe tener la certeza de no estar abusando de las reuniones; de lo contrario,
lejos de ser una práctica positiva, se tornarán desagradables y tediosas. Para que
las reuniones sean válidas, se debe tratar un tema que resulte necesario, que las
personas que asistan sean las pertinentes para el tema, y que se convoque de
manera oportuna. Algunas sugerencias:
Que sea imprescindible la interacción de opiniones, en tiempo real, para
crear una idea, un plan o un proyecto.
Que la dinámica de grupo sea fundamental para el logro del objetivo.
Que las restricciones de tiempo excluyan otras técnicas de comunicación.
Que la participación sea exclusiva para los afectados o involucrados en el
tema.
Que el tema que se presenta al grupo sea lo suficientemente complejo, de
modo que precise explicaciones concretas.
Verificar si hay datos que eviten o simplifiquen llevar a cabo la reunión.
Que la máxima autoridad en la
organización lo requiera.
5.3. Planificación
Si ya se ha decidido que la reunión es el
método más eficaz, entonces hay que
hacerse cinco preguntas fundamentales:
¿Qué clase de reunión se quiere?
¿A quiénes es necesario invitar a
participar?
¿Cuándo y en qué horario se va a programar?
¿Dónde se celebrará?
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¿Cuánto tiempo va a durar?
Las respuestas a estas interrogantes forman parte de los aspectos a considerar en
su planificación, por lo que es importante definir:
El tema que debe ser preparado en una agenda, y ser expresado en frases
cortas, claras y concretas, para que las personas sepan los pasos que
seguiremos en la reunión.
Los objetivos que se espera lograr al final de la reunión.
La información que debe ser enviada a los participantes antes de la
reunión, para que se preparen.
La fecha, hora y duración.
El lugar donde se llevará a cabo.
La lista de participantes, considerando su competencia en el tema, la
responsabilidad para tomar decisiones sobre el tema y el grado de
implicación que tienen.
La persona que la convoca.
Si se hará uso de métodos audiovisuales durante la reunión, lo cual es muy
efectivo para motivar a los asistentes y conectar los objetivos con las
disciplinas que se precisan para su cumplimiento.
5.4. Desarrollo
El desarrollo de la reunión debe ejecutarse de acuerdo con lo planificado; el inicio
debe ser a la hora acordada, por respeto a los presentes y para que los que aún
no llegan, esperando que esto no ocurra, sientan la presión, y que no se repita el
hecho. Una vez iniciada la reunión, se debe:
Esclarecer el propósito para que no quede dudas sobre las razones que nos
llevan a la reunión.
Verificar la asistencia y asegurar si alguna persona, aún no presente, se
encuentra cerca.
Establecer el marco de las nuevas cuestiones, esto es, poner sobre la mesa
aspectos de último momento sobre el tema, para que todos lo consideren.
Hacer que todos participen, pero hay que priorizar a aquellas personas que
tienen algunas ideas interesantes sobre el tema.
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Controlar la discusión para que no exista un monopolio en el uso de la
palabra.
Resumir las ideas para asegurar la comprensión y registrar lo que
realmente se acuerda.
Ajustarse al tiempo previsto.
Si es posible, leer el resumen de los acuerdos o que el responsable los
envíe por correo, de preferencia el mismo día, para conocer sugerencias
dentro de las primeras 24 horas, y luego el acta de acuerdos definitiva para
las firmas, de ser necesario, o el archivamiento oficial y copias a los
participantes.
Acordar la fecha y propósito de la siguiente reunión, de ser posible.
En una reunión se desenvuelven cuatro roles importantes:
El presentador del tema y los objetivos, que suele ser la persona que
convoca a la reunión.
El experto en el tema, que puede ser la persona más capacitada en la
organización o un experto externo, convocado para este fin.
El moderador, como responsable de mantener las comunicaciones de
manera efectiva.
El secretario, quien toma nota de lo que acontece y elabora un resumen
de la reunión, acuerdos y conclusiones.
5.5. Seguimiento
Luego de la reunión, indicábamos que el resumen debía ser enviado por correo
electrónico, para que los participantes puedan ofrecer sugerencias de aspectos
tratados, no colocados en el escrito. Para esto es conveniente poner un plazo;
sugerimos que sean 24 horas luego de enviada el acta.
Si alguna persona convocada no pudo asistir, solo se le debe enviar copia de los
acuerdos definitivos, puesto que no podemos permitir una nueva discusión de
unos acuerdos tomados en su oportunidad; eso no quiere decir que no pueda dar
sus puntos de vista sobre el tema, pero no para hacer modificaciones del acta; no
olvidemos que esto va más allá de hacer cambios en el futuro, de lo que se trata
es de registrar los acuerdos.
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De igual manera, es sustancial que los acuerdos sean llevados a cabo; por tanto,
el seguimiento con los responsables de cada punto acordado es importante.
La sugerencia en este aspecto es que el líder del grupo, o la persona asignada
para hace seguimiento, se comunique con cierta frecuencia con los responsables
para conocer sus avances y saber si requieren de algún apoyo especial.
La idea es que no vayamos a la siguiente reunión y alguien argumente que no
tuvo tiempo para hacer lo acordado; esto requeriría una revisión de la capacidad,
involucramiento y responsabilidad de la persona que actúa de esta manera.
