El jefe como escudo humano - SIETE FORMAS DE PROTEGER A SUS COLABORADORESLos buenos lders protegen a sus empleados de las reuniones interminables, de los superiores entrometidos y de muchas otras cosas que obstaculizan el trabajo de verdad y que demoran los proceso internos.William Coyne fue jefe de Investigacin y Desarrollo en 3M por ms de una dcada. Poco tiempo despus de jubilarse, Coyne habl con un grupo de ejecutivos sobre la innovacin en 3M y su estilo personal de gestin. Cont que haba comenzado en la empresa como investigador y que aprendi de primera mano cmo los ejecutivos con buenas intenciones, pero entrometidos, pueden socavar el trabajo creativo. Entonces, cuando lleg a la cabeza de Investigacin y Desarrollo (I&D) estaba resuelto a permitir que sus equipos trabajaran por largos perodos de tiempo, libres de las intromisiones de sus superiores. Coyne comprenda la curiosidad de sus colegas de los niveles superiores: un proyecto I&D, en caso de ser exitoso, podra generar millones en ingresos nuevos. Pero limit su interferencia porque, como l mismo deca: Cuando plantas una semilla, no la desentierras cada semana para ver cmo se est desarrollando. Coyne saba que el desempeo de sus empleados dependa de su capacidad de escudarlos frente a las amenazas. Esta nocin de que la gerencia amortigua el trabajo central de la empresa, protegindolo de la incertidumbre y perturbaciones externas, es un tema antiguo en la teora organizacional. Los mejores jefes estn comprometidos a dejar trabajar a sus empleados, sea en tareas creativas como la invencin de nuevos productos o en tareas rutinarias como armar computadoras. Se enorgullecen de ser escudos humanos, absorbiendo o desviando la presin proveniente tanto desde dentro como fuera de la empresa, realizando todo tipo de tareas aburridas y tontas y batallando con idiotas y con desaires que hacen que la vida sea para su gente ms difcil de lo que debera ser.RESISTIR LOS INSTINTOSLos grandes jefes se preocupan mucho por la carga de trabajo de sus empleados. El director de teatro Frank Hauser dijo que durante los ensayos nunca mantena a actores dando vueltas a la espera de hacer algo porque eso desmoraliza a todo el elenco. Si tienen que esperar media hora, bueno, as es la vida. Pero si uno est realmente atrasado, hay que ofrecerles la oportunidad de irse y volver ms tarde. Y pida disculpas. Las reuniones tienen la triste fama de ser una prdida de tiempo. S, algunas son necesarias, pero los jefes que se empean en la autoglorificacin a menudo las conducen en formas poco respetuosas.Si usted quiere ostentar su poder y mostrar poco respeto hacia su gente, llegue tarde a la mayora de las reuniones. Pero si desea que sus subordinados estn orgullosos de usted y que hagan un buen trabajo, entonces empiece y termine las reuniones a tiempo. Podra echar de menos la emocin de los pequeos juegos de poder, pero ganar ms prestigio al liderar a trabajadores productivos y agradecidos.PELEAS CORRECTASCuando las personas se respetan mutuamente, las discusiones en torno a las ideas son productivas y creativas. Los mejores jefes orquestan batallas constructivas y permiten que las personas sientan que es seguro expresar sus opiniones, aun al lder.Brad Bird de Pixar, que gan premios scar por dirigir Los Increbles y Ratatouille, es un defensor vigoroso del conflicto constructivo. Despus de varios xitos de taquilla, arm un equipo de insatisfechos para crear Los Increbles. Los miembros del equipo tenan muchas diferencias, pero daban buenas peleas, construidas sobre la confianza mutua. Los expertos tcnicos de Pixar inicialmente le dijeron al equipo que demorara 10 aos y costara US$500 millones para que el pelo, el agua y el fuego parecieran tan reales como ellos deseaban. Pero Bird y su grupo de insatisfechos se presionaron a ellos mismos y al equipo tcnico para inventar nuevos mtodos, lo que les permiti completar la pelcula por cerca de US$ 100 millones. Esta tuvo un gran xito comercial y crticas muy favorables.

INTROMISIONESHenry Mintzberg mostr en su artculo The Managers Job que el trabajo de gestin implica decenas y a veces cientos de tareas fragmentadas por da. Si usted es un jefe, protegerse de las intromisiones puede ser una causa perdida, especialmente en esta era de e-mail, feeds, RSS y Twitter. Pero s es posible gestionar las interferencias a que pueden verse sometidos los empleados, en especial aquellos cuyo trabajo requiere de concentracin.Los buenos jefes tambin alivian a las personas de prcticas organizacionales agobiantes. En 2008, como jefa de la divisin de Planificacin del aeropuerto e Ingeniera Industrial de Jet Blue, Bonny Simi y su equipo revisaron el proceso de evaluacin de desempeo. Con el apoyo de lderes de la alta direccin, botaron a la basura el antiguo formulario de evaluacin del equipo, el que tardaba dos horas para ser completado y requera mucha interaccin entre el jefe y el empleado, y lo reemplazaron por un formulario donde uno se demora 20 minutos en responder.

DESAFO A LA IDIOTEZA veces los buenos jefes se enfrentan a altos lderes y grupos poderosos que obligan a la gente a aceptar sus malas ideas. Cuando el desempeo o el bienestar de su gente se ven amenazados por la idiotez que viene desde arriba, debe decidir si cumplir o se resistir, dependiendo de lo que ms ayudar tanto a sus empleados como a usted. A veces, los costos polticos de la rebelda son demasiado altos y, a veces, rdenes aparentemente idiotas terminan siendo tiles.UN BUEN EJEMPLO?Quizs sus padres le ensearon que cualquier cosa que valga la pena hacer, vale la pena hacerla bien. Pero hay veces en que los buenos jefes hacen un trabajo a medias a propsito y animan a otros para que los imiten. Los buenos jefes enfocan los esfuerzos de su gente en los aspectos ms importantes. Cuando no se pueden ignorar las exigencias relativamente insignificantes, la mejor opcin es que a veces se haga un trabajo rpido y malo para seguir con temas ms importantes.Un ejecutivo a cargo de una sucursal crea que los balanced scorecard que tena que completar para los subordinados directos eran una prdida de tiempo. Despus de todo, eran recompensados por el desempeo financiero a corto plazo y no por las 25 o ms dimensiones del formulario. Pero el balanced scorecard era uno de los proyectos favoritos del CEO y su cumplimiento se monitoreaba muy de cerca. Entonces, el ejecutivo simplemente completaba los formularios de modo superficial y animaba a sus colegas a hacer lo mismo. En contraposicin, el cumplimiento malicioso se refiere a seguir al pie de la letra rdenes idiotas que vienen desde arriba, asegurando, de ese modo, que el trabajo resulte muy mal hecho.ADIS, ENEMIGOSMi ltimo libro destac cmo personas mezquinas y abusivas pueden socavar las actitudes y el desempeo. Un buen jefe protege a sus seguidores de estos personajes destructivos y tambin de clientes desdeosos, demasiado exigentes y frustrantes.Ejecutivos de varias lneas areas, incluyendo Southwest y JetBlue, me han contado que sus empresas prohben que clientes sistemtica o escandalosamente abusivos compren pasajes.Ann Rhoades, ex jefa de Personas en Southwest, describi cmo otro colega ejecutivo se gan la lealtad de varios agentes de embarque al interrumpir a un cliente desagradable, dicindole al estpido que no permitira que tratara a su gente de esa forma y despus, llevndolo a un counter de American Airlines para comprarle otro pasaje.RESPONSABILIDADUna ejecutiva que conozco tena un subordinado que cometi un error que le cost mucho dinero a la compaa. Sin embargo, cuando el consejo de administracin la critic duramente, ella no le ech la culpa al subordinado. Yo lo dej escudarse en m porque cuando usted es el jefe, parte de su trabajo es ayudar a su gente cuando cometen errores, explic.CONOCERSE A S MISMOLos buenos jefes escudan a sus empleados de las aflicciones y distracciones de distintas formas, sea entre bastidores o pblicamente. Trabajan da tras da para perfeccionar su autoconciencia; mantenerse sintonizados con las preocupaciones de sus seguidores, sus temas sensibles, peculiaridades de cada uno y promocionar un clima de comodidad y seguridad. Tambin aprender a identificar cules son las peleas que su gente cree que vale la pena dar y cules consideran insignificantes. Cuando los jefes no pueden proteger a su gente por ejemplo, de los despidos, reducciones de sueldo o tareas muy difciles los mejores expresan pasin, hacen pequeas cosas para disipar los temores y encuentran formas de suavizar las consecuencias negativas. Operar de esta forma ayuda a mejorar el desempeo y el bienestar de su gente. Y un bonito resultado secundario es que ellos lo respaldarn a usted.Cuando la rebelda puede ser eficazA mediados de los aos 80, una gran cadena de tiendas minoristas estaba cerrando ms de 100 locales.El Retail Action Team que supervis el proceso -apodado la patrulla de ratas por sus miembros- me solicit que estudiara ocho cierres: cuatro que se consideraban buenos y cuatro malos, dependiendo de la cantidad de clientes y ventas que retuvo la compaa.El ejecutivo a cargo de los cierres buenos rara vez sigui los procedimientos recomendados por la patrulla de ratas.Cuando las personas de su sucursal planificaron una fiesta de despedida, la patrulla de ratas le orden cancelarla, pero l dio permiso de todas formas. Todos los abrazos y promesas de mantenerse en contacto les dieron un sentido de cierre a una etapa.Por el contrario, los ejecutivos de los cierres malos intentaron seguir de cerca las pautas de la patrulla de ratas. Todos reclamaron que esto desmoralizaba a los empleados.