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El Bsc Aplicado Al Mantenimiento - Tfm - Jose Eloy Pedroche Vazquez
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EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL APLICADO
AL MANTENIMIENTO
TRABAJO FIN DE MÁSTER
Autor: JOSÉ ELOY PEDROCHE VÁZQUEZ
Tutor: Dr. PEDRO MOREU DE LEÓN.
Sevilla, Noviembre 2012.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 2
“Ask not what your country can do for you,
ask what you can do for your country.”
John F. Kennedy ,1961.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 3
Abstract.
The contemporary business environment has raised the strategic
importance of the industrial maintenance function in organizations. The
modern industrial maintenance requires tools to manage the new
challenges, and the Balanced Scorecard is an excellent choice among
the available alternatives.
In this work is presented and discuss the adoption of the Balance
Scorecard, as strategic tool to industrial maintenance management. The
purpose is to let the alignment of the strategy of the maintenance
function with the general company’s strategy and to align the
maintenance medium term’s and day-to-day’s operations within that
general maintenance strategy. First of all, it has been performed a
summarized study of the state of the art of the three involved aspects, in
this subject, as they are the Balance Scorecard itself, the maintenance
management and the indicator systems.
To better understand the problem and the solution, a case study has
also been included. In that case, the BSC has already been applied to
the maintenance management system of a furniture factory.
Keywords.
Maintenance, Maintenance strategy, Maintenance Key Performance
Indicators, Balanced Scorecard,
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 4
INDICE
0. INTRODUCCIÓN, OBJETO Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO…………………….....……………….6
0.1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL TRABAJO............................................................................. 6
0.2 RESUMEN Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO............................................................................. 7
1. INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .............................................................. 8
1.1 ORIGEN Y OBJETIVO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 8
1.2 PILARES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ..................................................................... 9
1.2.1 DESARROLLO Y APRENDIZAJE. .................................................................................. 9
1.2.2 ASPECTOS INTERNOS DEL NEGOCIO. ....................................................................... 9
1.2.3 RELACIÓN CON EL CLIENTE. ..................................................................................... 10
1.2.4 CONSIDERACION FINANCIERA. ................................................................................. 10
1.3 IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 11
1.4 KEY PERFORMANCE INDICATORS EN EL C.M.I. .................................................................... 12
1.5 CICLO DE VIDA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 13
2. SISTEMAS DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. ....................................................................... 14
2.1 EL MANTENIMIENTO Y SU NECESIDAD DE GESTIÓN. ........................................................... 14
2.2 VISTA HISTORICA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. .................................................. 14
2.3 CONCEPTO ACTUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO. ............................. 16
3. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO. ......................... 17
3.1 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES DEL MANTENIMIENTO. ........................... 17
3.2 ARQUITECTURA DE LOS INDICADORES. NORMA UNE-EN15341. ...................................... 18
3.3 SELECCIÓN DE INDICADORES DEL SISTEMA. ....................................................................... 19
3.4 UTILIZACIÓN ACTUAL DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO. .................................. 20
4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. ........................ 22
4.1 RESUMEN DE LA VISION ACTUAL DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO............................... 22
4.2 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL APLICADA AL MANTENIMIENTO. ......................................... 23
4.3 CARACTERISTICA DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO EN UN C.M.I. ................... 24
4.4 NATURALEZA DE LOS INDICADORES DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO.
INDICADORES TÍPICOS. .......................................................................................................... 25
4.4.1 INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA. ........................................................ 25
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 5
4.4.2 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ................................................. 26
4.4.3 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. .......................... 28
4.4.4 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE. ......................................... 29
4.5 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MANTENIMIENTO. ........................ 31
5. EL CASO DE LA FÁBRICA DE MOBILIARIO DE OFICINA. .......................................................... 33
5.1 INTRODUCCIÓN AL CASO PRÁCTICO. .................................................................................... 33
5.2 CONSIDERACIONES HISTÓRICAS Y SITUACIÓN INICIAL. ...................................................... 34
5.3 LINEAS ESTRATEGICAS DE LA COMPAÑIA. ........................................................................... 35
5.4 INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EL C.M.I. ................................................................... 36
5.4.1 CONTRIBUCIÓN A LA ESTRATEGIA. ............................................................................. 37
5.4.2 PERSPECTIVA FINANCIERA. ......................................................................................... 37
5.4.3 PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ........................................................................................ 38
5.4.4 PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. ................................................................. 39
5.4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.................................................................................. 40
5.4.6 MAPA DE OBJETIVOS DEL C.M.I. .................................................................................. 40
5.4.7 DEFINICIÓN DE LOS VALORES-META DE LOS INDICADORES.................................... 42
5.5 IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 44
5.5.1 COMUNICACIÓN DEL C.M.I. A LA PLANTILLA . ............................................................ 44
5.5.2 INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO EN LA GESTION. ........................................ 45
5.5.3 SUPERVISIÓN DE LOS INDICADORES DEL SISTEMA. ................................................. 45
6. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 47
6.1 EL C.M.I COMO SISTEMA DE GESTIÓN. .................................................................................. 47
6.2 EL C.M.I. APLICADO A DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO. ......................................... 48
6.3 CONSIDERACIONES DEL CASO PRÁCTICO........................................................................... 49
6.4 PRINCIPALES ENEMIGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ........................................ 50
BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………….…………………………………….52
ANEXO I. NORMA ISO 690. Referencias bibliográficas……………………………………………………55
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 6
0. INTRODUCCIÓN , OBJETO Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO.
0.1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL TRABAJO.
En la actualidad, las empresas en competencia han de adaptarse ágilmente a los
cambios del mercado y del entorno. En este ejercicio no solo es necesario introducir
avances tecnológicos; la estructura y gestión de las organización también han de
beneficiarse de los avances de la investigación. Y el mantenimiento moderno,
elemento clave en la industria actual, ha de acompañar en esta constante
evolución en busca de la optimización de la rentabilidad de activos.
En este marco actual, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) se
presenta con una herramienta de gestión que propone canalizar los esfuerzos del
área de mantenimiento hacia el logro de las metas estratégicas de la compañía,
apoyado por un robusto sistema de indicadores multidisciplinares.
Por tanto, el objeto del presente trabajo que consiste en dos objetivos principales y
tres de carácter accesorio, es el siguiente:
1. Estudio de la aplicación del Cuadro de Mando Integral
(CMI) a la gestión del mantenimiento. Teniendo en cuenta
que el CMI es una herramienta para alinear las actividades,
a todos los niveles, con las estrategias globales de la
organización, se considerará el enlace de actividades de
mantenimiento con todos los niveles de gestión.
2. Caso de estudio del diseño e implantación de un sistema
de cuadro de mando integral para la gestión de un
departamento de mantenimiento industrial en una fábrica con
un alto grado de automatización. Se aborda el estado inicial
de la organización, la implantación del sistema y los
beneficios de su aplicación.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 7
Para alcanzar estos objetivos principales, se han planteado los siguiente objetivos
adicionales:
Estudio, a modo de introducción general, del Cuadro de Mando
Integral como herramienta de gestión.
Estado actual de los Sistemas de Gestión del Mantenimiento.
Estudio resumido de los Sistemas de Indicadores aplicados al
mantenimiento industrial moderno.
0.2 RESUMEN Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO.
Para cumplir con el objeto del trabajo, se recogen en los tres primeros epígrafes,
correspondientemente, los tres objetivos accesorios anteriormente mencionados.
Estos son usados, a modo de introducción, para la consideración del Estado del
Arte Actual de los siguientes campos: el Cuadro de Mando Integral con carácter
general, los Sistemas de Gestión en el área de mantenimiento y los Indicadores
Clave de Rendimiento del Mantenimiento (K.P.I).
1. El Cuadro de Mando Integral (C.M.I).
2. Sistemas de Gestión de Mantenimiento.
3. Sistemas de Indicadores de Mantenimiento.
El primero de los objetivos principales se presenta en el capítulo 4: El Cuadro de
Mando Integral en la Gestión del Mantenimiento. El segundo de los objetivos
principales, el estudio de un caso práctico, está recogido en el apartado 5.
4. El Cuadro Mando Integral en la Gestión del Mantenimiento.
5. Caso práctico de implantación del C.M.I en un departamento de
mantenimiento industrial.
El trabajo se complementa con el capitulo 6: Conclusiones, que expone las
consideraciones fruto del análisis de los capítulos teóricos y del caso práctico. A
modo de anexo, se aportan referencias bibliográficas y Norma ISO 690
(presentación de esas referencias).
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 8
1. INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
1.1 ORIGEN Y OBJETIVO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El Balanced Scorecard (BSC), o en su traducción al español, Cuadro de Mando
Integral (CMI), fue una herramienta desarrollada y publicada por dos economistas
norteamericanos Robert Kaplan y David Norton en Enero de 1992 en un artículo de
la revista Harvard Business Review (10. Véase KAPLAN & NORTON. 1992). El objeto del trabajo
fue introducir elementos de medida en las actividades de las compañías desde un
punto de vista de estrategia a largo plazo, de forma que los tomadores de
decisiones pudieran tener una visión global la evolución y/o el presente.
En el prologo del artículo su objetivo se define así:
“Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
transdepartamentales), e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el
sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo, en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la
última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide
y gerencia un negocio”.
El CMI, es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque combina convenientemente: FACTORES FINANCIEROS y NO
FINANCIEROS del estado y resultados de la Empresa. Permitiendo adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
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El CMI es pues, una herramienta que ofrece un método estructurado para medir las
actividades de la compañía en un marco de referencia adaptado al plan estratégico,
al tiempo que proporciona ayuda en la definición de los objetivos e iniciativas
oportunas. Para ello se seleccionan indicadores guías (variables de medición),
KPI´s (Key Performance Indicators).
1.2 PILARES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El método propone considerar la organización desde cuatro perspectivas que
enriquecen la visión de la organización:
Desarrollo y aprendizaje.
Aspectos de procesos internos del negocio.
Relación con el cliente.
Consideración financiera.
1.2.1 DESARROLLO Y APRENDIZAJE.
En este punto, se analiza si el modelo de negocio puede mejorar y seguir
incrementando variables de negocio como la facturación o el beneficio,
partiendo de una inversión en la formación.
Para ello se profundiza en ámbitos tales como: capacidad y competencia de los
empleados, sistemas de información, cultura y motivación de equipos,…
1.2.2 ASPECTOS INTERNOS DEL NEGOCIO.
La excelencia requiere conocer cuáles son los aspectos diferenciadores de la
compañía dentro del mercado para impulsar las ventajas competitivas y
establecer hojas de ruta de mejora dentro del rendimiento financiero.
Se consideran procesos: operacionales, de gestión de clientes, de
innovación,…
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 10
1.2.3 RELACIÓN CON EL CLIENTE.
La perspectiva del cliente es un aspecto primordial en cualquier modelo de
negocio. La opinión que estos se formen de nuestros productos y/o servicios
debe ser analizada como un valor de la compañía.
Se medirán: calidad y rendimiento del servicio, grados de satisfacción,
desviación del servicio contratado, reclamaciones, fidelidad, captación,…
1.2.4 CONSIDERACION FINANCIERA.
Los indicadores financieros resumen el estado y las consecuencias
económicas de las acciones que se hayan realizado. Gracias a estas variables
se puede valorar si la ejecución de una estrategia es exitosa. Sin olvidar, que el
objetivo de la organización es principalmente crear valor desde la inversión de
los accionistas.
Podemos recurrir a indicadores comunes como: rendimiento del capital,
beneficios, costes unitarios,…
ESTRATEGIA
FINANCIERO
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE
CLIENTES
Figura 1. Pilares del Cuadro de Mando Integral (elaboración propia).
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 11
Finalmente se puede argumentar que estos cuatro puntos de vista ayudan a
contestar cuatro preguntas trascendentales (14. Véase NILS GURAN. 1999) para la
organización:
¿Cómo reforzar la capacidad de aprendizaje para crecer?
¿En qué procesos internos alcanzar la excelencia?
¿Cómo nos ven nuestros clientes y como mejorar dicha visión?
¿Cómo deben vernos nuestros accionistas?
1.3 IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Las herramientas de gestión, para ser aplicadas exitosamente, han de
implementarse en las organizaciones como “trajes a medida” partiendo del análisis
y conocimiento de la empresa. Cada organización posee una cultura de empresa
concreta, estrategias propias y requieren de una aplicación y puesta en marcha
diferenciada y adaptada a las necesidades.
No obstante, es conveniente seguir una metodología de implementación, siendo
sus pasos (9. Véase HORVATH & PARTNER. 2000.) :
1. Diseño de Estrategia: teniendo presente de donde se parte y hacia
donde se quiere ir. En esta etapa es procedente realizar análisis
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortaleza y Oportunidades).
2. Análisis Interno: que permita integrar la estrategia de la
organización al CMI. Definiendo las funciones y áreas
organizacionales con sus niveles de responsabilidad.
3. Comunicación: a la organización de la hoja de ruta del análisis
preliminar con objeto de sensibilizar y obtener feedback.
Comunicación por descenso jerárquico.
4. Coordinación de objetivos: de las distintas áreas funcionales. El
conjunto debe alinearse hacia la estrategia general considerando las
variables críticas de cada área funcional.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
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5. Vincular los objetivos a presupuestos. Pudiendo definir el grado
de actuación y exigencia.
6. Establecer indicadores y métricas. Estos permitirán detectar
posibles desviaciones dando oportunidad a la ejecución de planes
correctivos. Los indicadores deben estar asociados a metas
definidas y alcanzables del objetivo marcado.
1.4 KEY PERFORMANCE INDICATORS EN EL C.M.I.
Una herramienta muy útil, a la hora de implementar un C.M.I., es contar con unos
Key Performance Indicator, K.P.I. (en español Indicadores Clave de Rendimiento),
adecuados. Estos miden el nivel de desempeño de un proceso indicando el
rendimiento orientado al objetivo fijado. Los indicadores no dicen que hacer, dan la
información necesaria para la toma de decisiones en consonancia con la estrategia
y política de gestión establecida.
Aplicados al C.M.I. (18. Véase RIVAS ROCES. 2010.) estos han de estar presentes en sus
cuatro pilares: aprendizaje, procesos internos, relación con el cliente y financieros.
Además una correcta implementación del sistema de gestión cuenta con una
dedicación y seguimiento constante de los K.P.I. que permite, si fuera necesario,
ejecutar acciones correctoras de inmediato.
Cada Indicador Clave de Rendimiento debe estar caracterizado por los siguientes
elementos:
DEFINICIÓN: Especificación de la característica o hecho que quiere ser
controlado.
OBJETIVO: Indica el grado de mejora que se busca y el motivo.
VALOR DE REFERENCIA: Nivel referencial para comparar el valor del
indicador.
RESPONSABILIDAD: Agentes implicados en los distintas actividades
vinculadas y su modo de actuar.
MEDICIÓN: Que y como se obtienen y conforman los datos.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 13
PERIODICIDAD: Frecuencia de medición, gestión y presentación de datos.
ANÁLISIS: Los datos obtenidos deben estar presentes en las tomas de
decisiones y en actividades de seguimiento.
Para que un Indicador Clave de Rendimiento cumpla con su objetivo de utilidad
estos aspectos han de ser correctamente determinados y ejecutados.
1.5 CICLO DE VIDA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Esta potente herramienta requiere, como cualquier técnica de gestión, una
apropiada implantación pero también una correcta y activa ejecución y seguimiento.
El ciclo de vida del Cuadro de Mando Integral se inicia desde una estrategia y su
necesidad de gestión, pero debe ir más allá de su desarrollo con una constante
evaluación que generen sus correspondientes planes de acción y ajustes.
Esta vida puede resumirse en el siguiente gráfico de proceso:
DEFINIR ESTRATEGIA
IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS Y OBJETIVOS
FINANCIEROS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
ESTABLECER INDICADORES
EVALUAR
PLAN DE ACCIÓN
SEGUIMIENTO Y AJUSTES
Figura 2. Ciclo de vida del Cuadro de Mando Integral (elaboración propia, fuente: “Gerencia de Mercadeo” Luis Ayala. 2009).
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 14
2. SISTEMAS DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.
2.1 EL MANTENIMIENTO Y SU NECESIDAD DE GESTIÓN.
Se define el mantenimiento (15. Véase Norma UNE-EN 13306:2011. ) como la combinación de
todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión realizadas durante el ciclo
de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo en un estado en el
que pueda desempeñar la función requerida. Esta definición lleva implícita un
conjunto complejo de actividades que ha adquirido en los últimos años una
importancia relevante. Esto se ha debido principalmente a la evolución de los
equipos e instalaciones a mantener.
La importancia de la correcta gestión del mantenimiento, es un hecho
incuestionable, radica principalmente en el alto coste que supone la carencia de
disponibilidad de los servicios e inversiones de cualquier organización en
competencia. Este grado de consciencia actual se debe en gran parte al fruto de la
experiencia, investigación y mejora de distintos sistemas gestión durante las últimas
décadas.
2.2 VISTA HISTORICA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO.
Desde la Revolución Industrial hacia la segunda mitad del siglo XVIII, principios del
XIX, las organizaciones comenzaron a tomar consciencia de la gran importancia
para su actividad del hecho de mantener en buen estado sus equipos. No obstante
los primeros intentos por definir, enumerar y administrar los elementos claves para
una adecuada gestión del mantenimiento se remontan a los años ochenta del siglo
XX (12. Véase LOPEZ CAMPOS. 2012 ). Fue en este periodo cuando se concluyó que para
gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario que este se incluyera en
el esquema general de las organizaciones y fuera al ritmo del conjunto.
Es durante esta década cuando apareció literatura orientada a la gestión del
mantenimiento que marcó una base para el estado del arte actual. Distintos
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 15
autores, que recogieron en manuales diversas técnicas prácticas en función del
grado deseado de control y medida del sistema de mantenimiento.
Algunas innovaciones destacables a la Gestión del Mantenimiento son (12. Véase LOPEZ
CAMPOS. 2012 ):
1982. Manuales y técnicas de gestión del Mantenimiento Industrial. Baldin.
1990. Sistema completo de indicadores de mantenimiento. Pintelon y Van
Wassenhove.
1992. Análisis de la necesidad de vinculo entre mantenimiento y el resto de
funciones organizacionales. Pintelon & Gelders.
1995. Consideración de diferencia entre eficacia y eficiencia en el
Mantenimiento. Vannestone.
2001. Orientación del modelo de gestión integral a herramientas informáticas.
Hassanain.
2002. Valoración de la importancia de la gestión del conocimiento aplicado al
mantenimiento. Waeyenbergh.
2007. Modelo metódico de mejora de la fiabilidad operacional y coste el ciclo
de vida de activos industriales. Crespo.
Una vista en retrospectiva permite una clasificación evolutiva de los marcos de
gestión del mantenimiento con un primer estadio que podría denominarse de
“definición” de elementos, seguido de un segundo estadio de “gestión cuantitativa”
para finalizar con modelos de “optimización”.
Se puede hablar pues, de tres generaciones en la gestión:
I. Generación de Mantenimiento Definido. Las tareas se gestionan y
planifican alineadas con las directrices de la empresa para posteriormente
revisar desviaciones. Uso de herramientas estadísticas.
II. Generación de Mantenimiento Cuantitativamente Gestionado.
Implementación de sistemas automatizados de información que facilita
análisis estadístico. Uso de herramientas de supervisión, adquisición y
control.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 16
III. Generación de Mantenimiento Optimizado. Se interpreta el
mantenimiento como un proceso no independiente que ha de ser
gestionado para optimizarlo incrementalmente dentro de un entorno
organizacional. Esto exige herramientas integradas de mejora en sistemas
de información.
2.3 CONCEPTO ACTUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO.
En la actualidad, la Gestión del Mantenimiento se encuentra dentro de sistemas
integrados al resto de la organización, teniendo muy presente otros procesos y el
importante concepto de la calidad. Esta gestión debe incluir soluciones que
permitan capturar con la frecuencia oportuna la información necesaria, procesarla y
presentarla ayudando a los tomadores de decisiones (8. Véase CRESPO MARQUEZ. 2012 ).
El estado actual del arte aporta distintos marcos para la gestión del mantenimiento
en los que se metodizan prácticas y normas para alcanzar la mejor productividad,
reducir los fallos, mejorar la eficiencia de la producción, reducir accidentes y otros
objetivos particulares de la organización, principalmente orientados a maximizar los
beneficios económicos.
Un elemento primordial dentro dicho cometido, será pues la correcta elección y
manejo de las variables (indicadores) que me faciliten la “medida” del
mantenimiento en el contexto de la organización y sus objetivos.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 17
3. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE INDICADORES DE
MANTENIMIENTO.
Una herramienta necesaria en la gestión de organizaciones son los indicadores, que
pueden ser definidos como: característica (o conjunto) de un fenómeno medido, de
acuerdo con una fórmula dada, que evalúa la evolución.
Una organización que desee optimizar sus esfuerzos debe contar con un buen sistema
de indicadores que den una información certera de en qué punto se encuentra su
evolución relativa dentro de la Planificación Estratégica, y de donde quiere estar en un
futuro. Estos pueden estar recogidos en un Cuadro de Mando dando forma a un de
conjunto de indicadores asociados, consistentes y complementarios que proporcionan
información sintética y global.
Al igual que otras áreas de una organización, el mantenimiento ha de contar con dicho
sistema para apoyar la gestión que ayude a alcanzar el logro de la excelencia del
mantenimiento mediante el empleo de los activos técnicos de una manera competitiva.
Dentro de su amplia utilidad, estos Sistemas de Indicadores pueden usarse para
(16. Véase Norma UNE-EN 15341:2008) : medir estados, realizar comparativas, diagnósticos
D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), identificar objetivos y
definir metas, planificar acciones, estudios de variabilidad,…
3.1 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES DEL
MANTENIMIENTO.
El área de mantenimiento hace uso activo de recursos de la organización con el fin
de conservar un bien o restaurarlo al estado que se requiere para su provecho.
Estas tareas pueden ser mensuradas y expresarse como un resultado de
rendimiento (beneficio recibido contra uso de recursos). Obviamente el interés de la
organización está en maximizar estos beneficios minimizando el uso de recursos.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 18
Esta es una ardua pero rentable tarea que lleva asociada la evaluación de
actividades complejas y de sus resultados, en ocasiones difíciles de medir o
predecir. La razón de esta dificultad se debe a que los beneficios o perjuicios
aportados a la organización, suelen ir más allá del resultado directo del
mantenimiento, entendido como tareas técnicas, existiendo variedad de
consecuencias colaterales que también han de ser valoradas. Una de estas puede
ser la motivación o clima laboral positivo generado en una organización, desde la
confianza en la fiabilidad sus sistemas y equipos.
Un buen Sistema de Indicadores de Mantenimiento ayuda en esta labor mediante la
definición de objetivos y estrategias de mejora desde un punto de vista económico,
técnico y organizativo al facilitar:
a) Medir el estado de una variable.
b) Evaluar el rendimiento de acciones.
c) Comparar rendimientos.
d) Identificar fortalezas y debilidades asociadas a la actividad.
e) Controlar el progreso y cambios en un periodo.
f) Fijar objetivos concretos.
g) Analizar la planificación de objetivos.
h) Definir estrategias y acciones.
i) Realizar informes de resultados (informativos y motivadores).
3.2 ARQUITECTURA DE LOS INDICADORES. NORMA UNE-EN15341.
Al considerar los indicadores clave aplicados al mantenimiento, se observa que
estos pueden ser clasificados según distintos criterios. La norma UNE-EN 15341,
publicada en septiembre de 2008 propone, tres grupos según atiendan a
naturaleza económica, técnica u organizacional.
A su vez se pueden organizar dentro de cada grupo en distintos niveles según una
estructura jerárquica. Los indicadores del nivel superior (I) recogen la descripción
detallada de los niveles inferiores (II y II).
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 19
En este punto, no se debe pasar por alto la importancia de los distintos orígenes de
los factores de influencia en los indicadores. Se pueden identificar factores internos
referidos a la propia organización que están fuera del control de la gestión del
mantenimiento tales como: cultura de compañía, tamaño de las instalaciones,
índice de utilización, antigüedad, criticidad,….
Se ha de tener en cuenta también otros factores externos, condicionantes de los
resultados, que quedan fuera del control de la gestión incluso de la propia
compañía: cultura social, coste manos de obra nacional, leyes y reglamentos,
mercado,…
3.3 SELECCIÓN DE INDICADORES DEL SISTEMA.
Dentro de las áreas de mantenimiento existe la tendencia generalizada de medir
variables puramente asociadas al desempeño de las tareas técnicas sin considerar
los intereses generales. Pero la selección, de los indicadores clave para la gestión
Figura 3. Arquitectura de los indicadores clave (elaboración propia).
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 20
del mantenimiento, es una tarea que debe ir asociada a la estrategia y objetivos de
la organización y que permita tomar decisiones alineadas con esta.
Otra consideración es el número de indicadores que debemos manejar en los
distintos niveles de responsabilidad y la jerarquía de estos. Una persona cuya tarea
sea la ejecución de un mantenimiento básico no ha supervisar más indicadores de
los que le sea posible controlar. En caso contrario, estos podrían perder su eficacia
al tiempo que crear una sensación de sobrecarga en la plantilla.
A su vez, el tomador de decisiones de mayor rango, aun supervisando mayor
numero de indicadores clave, ha de tener una correcta jerarquización de estos que
le permita priorizar acciones. Por ello, una correcta selección de indicadores clave
debe considerar en cada caso; asociado al rango; la naturaleza, el numero y la
jerarquía de los indicadores.
3.4 RESUMEN DEL ESTADO ACTUAL DE LOS INDICADORES DE
_____MANTENIMIENTO.
El uso de indicadores de mantenimiento es una práctica que ha evolucionado en las
últimas décadas. Y este avance generalizado en los sistemas de indicadores de la
industria actual se debe, en gran parte, al impulso de cambio aportado por
empresas con alto grado de automatización en sectores varios como la industria
química, del automóvil y petróleo (2. Véase ALSYOUF, Imad. 2006) . Así pues, cualquier
empresa moderna actual reconoce en su gestión la importancia del uso de sistemas
de indicadores de su actividad como elemento de progreso.
Años atrás, la practica más extendida en la selección de indicadores para el
mantenimiento, estaba asociada a indicadores básicos de control de costes
(repuestos y personal) y producción (disponibilidad de máquina y tiempo medio de
reparación) (21. Véase TSANG, Albert. 1998). Además , muchos departamentos creaban sus
propios indicadores atendiendo a criterios particulares. Pero la empresa moderna
Seleccionar indicadores clave que contribuyan a gestionar
óptimamente el mantenimiento mejorando el rendimiento
global de la compañía.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 21
busca indicadores de mantenimiento universales, de demostrada eficacia y que
faciliten actividades de comparación tanto internas (largo plazo) como externas.
La bibliografía actual reconoce que la correcta selección de los indicadores de
mantenimiento para una organización es un `traje a medida´. Incidiendo además en
aspectos como la importancia de usar una cantidad de variables que facilite su
manejo y la relevancia de obtener datos fiables. (13. Véase MUCHIRI & PINTELON & GELDERS & MARTIN.
2010), (21. Véase TSANG, Albert. 1998), (20. Véase SIMOES & GOMES & YASIN. 2011) No obstante, existen
indicadores cuasi-universales concretos e idóneos para el mantenimiento de
cualquier activo. Disponer de indicadores normalizados, rankings de indicadores de
mayor uso a nivel mundial y listados, realizados por asociaciones de diversos
sectores industriales, facilitan enormemente la tarea al tomador de decisiones. Aun
disponiendo de estas herramientas, cada departamento tendrá que analizar en
función del plan estratégico, objetivos internos y singularidades propias, cuáles son
sus indicadores óptimos.
Dentro de los rankings de indicadores universales de mantenimiento de mayor uso
destacan los llamados indicadores World Class (indicadores de clase mundial)
(4. Véase AUGUSTO TAVARES. 2003) . Estos son los indicadores más usados a nivel mundial en
los departamentos de mantenimiento de la industria moderna. Entre los seis
primeros, encontramos cuatro que se refieren al análisis de la gestión de equipos,
midiendo tiempos o porcentajes de tiempos, y dos asociados a la gestión de costos:
1. TMEF: Tiempo medio entre fallos (para elementos sustituidos).
2. TMPR: Tiempo medio de los trabajos de reparación.
3. TMPF: Tiempo medio para el fallo (para elemento reparados).
4. DISP: Disponibilidad de Equipos.
5. CMPT: Coste de Mantenimiento por Facturación.
6. CMRP: Coste de Mantenimiento acumulado frente al Valor de Reposición.
* Se advierte en la tabla de indicadores World Class la ausencia (en primeros puestos) de aquellos
referidos a otras naturalezas tales como formación, calidad del servicio….
Existe además, normativa internacional que define Indicadores Clave asociados al
mantenimiento (16. Véase Norma UNE-EN 15341:2008) y que facilita los trabajos de
Benchmarking para la cooperación y mejora. No obstante dada la extensión de
dicha norma, diversos autores y organizaciones han impulsado el consenso de
indicadores específicos de sectores industriales que facilitan actividades de
Benchmarking.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 22
4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTION DEL
MANTENIMIENTO.
4.1 RESUMEN DE LA VISIÓN ACTUAL DEL C.M.I EN EL MANTENIMIENTO.
La alta competitividad del mercado actual ha impulsado el uso de sistemas de
gestión orientados hacia beneficios estratégicos que maximicen la rentabilidad. Y el
área de mantenimiento empieza a ser reconocido como un elemento clave para el
éxito de una organización (1. Véase AL-NAIJAR. 2007.) Es por ello que los departamentos de
mantenimiento modernos están beneficiándose de los nuevos avances en técnicas
de gestión. (22. Véase TSANG, Albert. 2002) Esto supone romper con el rancio concepto de que
el mantenimiento es un centro de costes, en favor de la óptica de inversión en
activos.
La base documental actual ofrece numerosas publicaciones abordando el Cuadro
de Mando Integral como herramienta de Gestión Global para organizaciones.
Además, distintos autores han analizado la naturaleza de las actividades y
necesidades particulares de los sistemas de gestión del mantenimiento, llegando a
la conclusión de que el Cuadro de Mando Integral cumple con ciertas
particularidades que se adaptan a la especial naturaleza de tal actividad. (11. Véase
LIYANAGE & KUMAR. 2003), (13. Véase MUCHIRI & PINTELON & GELDERS & MARTIN. 2010), (2. Véase ALSYOUF, Imad. 2006).
Aun padeciendo ciertas deficiencias (consideradas posteriormente en esta obra), el
Cuadro de Mando Integral está considerado como un instrumento de gestión
eficiente, frente a otros, que carecen de orientación estratégica o de un robusto
sistema de indicadores. También se destaca la especial relevancia que adquiere el
aspecto formativo, dentro de un sector en constante cambio tecnológico.
Existe además una amplia variedad de publicaciones que analizan la implantación
del Cuadro de Mando Integral en distintas areas de mantenimiento con excelentes
resultados (5. Véase CARRERA. 2007), (6. Véase CORRETGER. 2004) . Así pues, dentro del marco de
las herramientas de gestión del mantenimiento, el Estado del Arte Actual del
Cuadro de Mando Integral presenta una excelente opción de gobierno (11. Véase
LIYANAGE & KUMAR. 2003).
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 23
4.2 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL APLICADA AL MANTENIMIENTO.
El Cuadro de Mando Integral provee una metodología de acercamiento de la
estrategia de la organización a los objetivos del área de mantenimiento como
unidad de negocio. Esto conlleva formular una gestión del área orientada a
maximizar los beneficios globales en ocasiones en perjuicio aparente de los
departamentales. Recordando aquí la sentencia del Dr Eliyahu M. Goldratt: “La
suma de los óptimos locales no da como resultado el optimo global”.
Con este principio en mente se aplicarán los siguientes pasos (7. Véase CRESPO MÁRQUEZ.
2007):
1. Formular una estrategia del área de mantenimiento que defienda la
estrategia global. Indicando nuestra jerarquía de prioridades.
2. Trasladar la estrategia a la realidad operativa. Para ello se traduce en
objetivos términos de largo plazo. En este punto juega un papel relevante la
elección, jerarquía y objetivos de los Indicadores. En este punto el éxito de
la organización estará vinculado al objetivo de rendimiento de las
operaciones de mantenimiento.
3. Desarrollar un plan de acción. Partiendo de un análisis del estado actual
de los recursos humanos, presupuesto, posibilidades de subcontratación,
infraestructuras, almacén,… se tomarán las medidas necesarias para la
consecución del objetivo tales como: mejoras en las instalaciones, sistemas
de información, mecanismos de ejecución, formación del personal de
mantenimiento,..
4. Revisión periódica de objetivos y estrategia. El seguimiento de los
objetivos debe estar programado para permitir la agilidad necesaria a fin de
formular cambios y nuevos planes de acción en caso de detectar
desviaciones significativas en los Indicadores Clave.
Para realizar estas actividades normalmente se requiere de la cooperación y/o
consideración de otras áreas o departamentos. Es pues importante analizar donde
y cuando se requiere esta actividad interdepartamental en cada etapa para
planificar las acciones conjuntas.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 24
4.3 CARACTERISTICA DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO EN UN
C.M.I.
La selección de Indicadores Clave de Mantenimiento es una decisión primordial en
la implantación de un sistema de gestión. Esta decisión es crítica para el correcto
seguimiento de los objetivos y en gran medida para las acciones y trabajos del
área.
A fin de elegir correctamente y reducir elementos y practicas negativas que mermen
la eficacia del sistema de gestión, se deben tener presente las siguientes
consideraciones:
Los indicadores deben ser medibles y analizables. Es útil aunque no
necesario partir de un histórico de referencia que permita establecer
objetivos alineados a la estrategia de la compañía.
Además de suponer un registro de evolución deben facilitar predicciones y
dar orientación de acciones correctivas en caso de desviaciones.
Un indicador no debe verse bajo la perspectiva de herramienta para el
control de la gestión de arriba hacia abajo ni como un útil para revelar
culpabilidades. Esto último trabaría la implantación y la correcta recogida de
datos.
La implantación debe centrarse en crear una gestión sistemática orientada
al aprendizaje que proporcione información, facilite la toma de decisiones y
fomente la motivación.
Los indicadores deberán formar parte de la cultura del grupo de trabajo y del
trabajo en grupo convirtiéndose en una herramienta de participación y
mejora continua. Para este fin es primordial que los indicadores sean
entendidos por todos los agentes implicados.
A la hora de implantar un indicador se debe tener presente los estándares
internacionales que permitan futuras colaboraciones de benchmarking.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 25
4.4 NATURALEZA DE LOS INDICADORES DEL C.M.I. EN EL
MANTENIMIENTO. INDICADORES TÍPICOS.
Tradicionalmente los indicadores asociados al mantenimiento solo responden a la
naturaleza de procesos internos y/o financiera ignorando aspectos tan importantes
como la relación con los clientes y las necesidades de formación o mejora (3. Véase
AMENDOLA. 2008). Para compartir la visión estratégica de la compañía dentro del marco
del Balanced Scorecard los indicadores asociados medirán la actuación del área de
mantenimiento desde cuatro perspectivas que atienden a los criterios (Véase apartado
1.2) : financiero, desarrollo y aprendizaje del personal, procesos internos asociados
al mantenimiento, y relación con el cliente.
La ventaja de esta cuádruple visión es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma se hace posible identificar una cadena causa-
efecto que permitirá tomar, cuando sea necesario, iniciativas correctoras en cada
nivel (17. Véase PAREDES. 2008).
4.4.1 INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA.
Esta perspectiva está centrada en las variables con asociación directa a la
creación de valor para el accionista. Esto implica minimizar costes y maximizar
resultados bajo garantías de continuidad y crecimiento. Las acciones fruto de
su seguimiento permiten la mejora en la eficiencia de la organización.
Indicadores típicos de esta visión son:
Coste de Mantenimiento por Unidad de Producción (16. Véase Norma UNE-
EN 15341:2008): Considera el coste total del mantenimiento (salarios,
repuestos y materiales, herramientas, contratistas, consultorías,
formación, documentación, energía, depreciación,….) frente a las
unidades de producción o servicios realizados (toneladas, litros,…) por
un activo/bien.
Relación de Costes Mantenimiento vs Producción. Mide la razón
entre el coste total de mantenimiento frente al coste productivo
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 26
requerido por un activo/bien para la transformación de un producto o
servicio (excluyendo materias primas y auxiliares).
Coste de Mantenimiento por Hora Hombre. Relaciona el coste total
de mantenimiento frente al número total de horas trabajadas por el
personal de mantenimiento (interno y/o externo). Permite el seguimiento
de mejoras o deficiencias en el rendimiento de la fuerza hombre.
Este indicador también puede estar vinculado a aspectos formativos.
Índice de Coste del Mantenimiento Preventivo. Coste del
mantenimiento preventivo frente al coste total del mantenimiento de un
bien. Permite determinar los recursos empleados relativos al área de
mantenimiento en la prevención de fallas.
Índice de Coste del Mantenimiento Correctivo. Relaciona el coste del
mantenimiento correctivo frente al coste total del mantenimiento de un
bien. Permite evaluar la eficiencia de los programas preventivos
existentes.
Coste relativo de artículos de mantenimiento. Costes de artículos
(repuestos y consumibles) usados en un periodo frente al Coste total del
mantenimiento. Permite controlar los costes en materiales y el
envejecimiento.
4.4.2 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Bajo esta perspectiva el objetivo es responder a las expectativas y necesidades
del cliente. No obstante, el área de mantenimiento es un claro ejemplo de la
doble naturaleza que pueden tener los clientes de un departamento; a saber
interno y externo.
Naturaleza dual de los clientes del mantenimiento.
Desde el origen de la mercadería se ha hablado de cliente al referirse a las
organizaciones o personas que reciben los productos de una compañía. Esto
lleva a pensar en el cliente como un ente externo a la organización. Pero para
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 27
tener una correcta percepción del trabajo desempeñado en mantenimiento se
ha de entender quiénes son sus clientes.
Atendiendo a las definiciones que podemos encontrar en el ISO 9000:2000 –
Conceptos y Vocabulario - para los términos:
Cliente: “organización o persona que recibe un producto”.
Producto: ”resultado de un proceso” (pudiendo distinguir cuatro categorías:
servicios, software, hardware, materiales procesados).
Proceso: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.”
Se concluye pues que toda organización o persona que acuda a otra con vistas
a recibir un producto puede ser considerado un cliente. Es por ello que la
propia norma incluya la siguiente nota de aclaración:
“ el cliente puede ser interno o externo a la organización”.
A pesar de la clara definición bajo la definición ISO y aunque hace ya más de
una década que los autores Karld Albrech y Jack Carson popularizaran el
término de `cliente interno´ en sus libros “La Excelencia de los Servicios” y “La
Revolución de los Servicios” la inercia de la mayoría de las organizaciones
ignora este hecho.
El área de mantenimiento de una organización, ha de considerar el hecho de la
naturaleza dual de sus clientes; clientes dentro de la propia organización
(internos) y clientes externos a ella.
Los clientes externos son normalmente fácil de identificar al estar asociados a
la adquisición del producto final de la organización. En el caso de los internos
serán todas aquellas aéreas de la compañía que reciben el beneficio directo de
la actividad del mantenimiento. Por ejemplo, en una industria el área de
Producción es un cliente interno del área de Mantenimiento. A su vez se
entiende que el área de Mantenimiento también es cliente interno de otras
áreas; por ejemplo de Recursos Humanos.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 28
Los conceptos de Satisfacción al Cliente y Calidad de Servicio deben aplicarse
en ambas naturalezas considerando sus particularidades.
Indicadores típicos de esta visión son:
Tiempo Medio Entre Fallos (TMEF, en inglés MTBF). Mide la razón
entre el tiempo total de funcionamiento bajo las condiciones requeridas
y el número de fallos sufridos en un periodo. Nos permite el seguimiento
de la fiabilidad de un bien.
Tiempo Medio Para Reparar (TMPR, en ingles MTTR). Mide la razón
entre la suma de los tiempos de recuperación o indisponibilidad
(incluidos retrasos administrativos o logísticos) entre el número de fallos
sufridos en un periodo. Facilita el seguimiento de la mantenibilidad,
eficacia o agilidad en las reparaciones y la gravedad de las averías.
Disponibilidad operacional. Mide el porcentual del tiempo de
disponibilidad conseguido en un bien durante un tiempo requerido
respecto del tiempo requerido. Mide la eficacia de los trabajos de
mantenimiento sobre un bien.
Satisfacción del cliente interno. Pueden ser usadas distintas fuentes
para el cálculo, o un ponderado de estas, tales como un cuestionario o
cálculo de reclamos del cliente interno frente a trabajos atendidos.
4.4.3 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS.
En esta perspectiva, se identifican objetivos e indicadores clave asociados a
procesos internos estratégicos para la organización. El mantenimiento es una
actividad que puede aportar valor en esta estrategia para el éxito.
Es oportuno considerar que, en el resto de perspectivas los indicadores
asociados suelen ser más genéricos. Pero en este punto las prioridades
especificas de la organización definen los indicadores dentro de un marco
propio.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 29
Aunque los objetivos e indicadores pueden establecerse independientemente a
sistemas normalizados de gestión, su consideración es oportuna bajo estos
marcos que cada tienen mayor grado de presencia en las organizaciones. Así
pues, los indicadores pueden estar asociados a objetivos del grado de
implantación o seguimiento, de sistemas de gestión completos o de variables
asociadas. En el caso de un sistema de gestión implantado, se puede actuar
sobre el número y gravedad de no conformidades.
Los indicadores pudieran estar asociados a objetivos relacionados con
estrategias de implantación de sistemas de:
Gestión de la Calidad, ISO 9001. Indicadores para la mejora de:
ejecución del plan mantenimiento preventivo, procesos de
comunicación interna, procedimientos de compras, gestión de almacén,
ejecución de trabajos subcontratados programados,…
Se puede considerar un marco más global dentro de la norma ISO 9004 para
un sistema de gestión hacia un éxito sostenido que priorice esfuerzos de
mejora.
Gestión Ambiental, ISO 14001. Indicadores para: optimizar la gestión
de residuos, reducir el impacto ambiental (emisiones y vertidos),
minimizar el riesgo de accidentes ambientales,…
Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional, OHSAS 18001.
Indicadores para: reducir la cantidad de accidentes, reducir el riesgo de
accidentes graves, reducir pérdidas de material causadas por
accidentes, …
4.4.4 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.
Esta perspectiva es clave para la mejora y crecimiento ya que sobre los
“recursos” humanos se fundamenta el éxito. Esta visión del aprendizaje, como
una acción prioritaria, beneficia al área de mantenimiento al crear un clima de
apoyo al cambio, innovación y crecimiento.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 30
En la actualidad, la tecnología realiza constantes avances en diversos campos
aplicables al mantenimiento. No solo los propios equipos o instalaciones a
mantener son reemplazadas por otros más avanzados y competitivos, las
herramientas a usar (maquinas, sistemas de información,…) también son
mejoradas con el paso del tiempo.
El constante aprendizaje del personal y la mejora de sus habilidades aportan
un gran valor a la organización. Y este factor se ha de tener siempre presente
y orientado hacia la estrategia.
Como indicadores de esta perspectiva se pueden mencionar:
Matriz de Habilidades, ILUO. Mediante una tabla-matriz se
valora para cada persona la habilidad o conocimiento de cada
tarea del área de mantenimiento. Este indicador mide el grado
de polivalencia y flexibilidad del equipo humano.
Bases de Conocimiento. Crear y alimentar un registro de
manuales de reparación de averías particulares por su
complejidad o naturaleza. Se medirá el crecimiento y uso.
Equipos de mejora. Crear equipos de trabajo con objeto de
analizar la situación actual y las posibles mejoras sobre
aspectos del mantenimiento (como indicadores desfavorables).
Este indicador contribuye al trabajo en equipo y al refinado de
procedimientos.
Propuestas de mejora. Mecanismo de estímulo, incentivación,
análisis y puesta en marcha de mejoras propuestas por el
personal de mantenimiento.
Procesos de autoevaluación. Procedimiento para la
autoevaluación, revisión y apoyo de la evolución de las
debilidades y fortalezas del personal asociado. Compromisos de
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
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progreso y revisión. Debido a su naturaleza es conveniente
garantizar un enfoque motivador.
Tecnología de la información. La implementación y uso de
aplicaciones informáticas que faciliten tareas administrativas y
de conocimiento.
Retención del personal. El capital de una entidad aumenta
cuando el conocimiento de su personal aumenta. Luego la
pérdida de un empleado formado y con experiencia es una
pérdida de valor para la organización. El indicador determinará
el nivel de retención del personal evaluado como clave.
4.5 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE
MANTENIMIENTO.
Un cuadro de mando integral no debe ser una simple lista de indicadores
organizados por las perspectivas consideradas anteriormente. Un cuadro de mando
integral aplicado al mantenimiento debe definir los objetivos que se persiguen con
cada indicador y la meta propuesta tras un plazo de tiempo. Además se debe
programar la frecuencia de seguimiento de los indicadores para tomar medidas en
caso de desviaciones notables.
Así pues, para cada indicador se definirá:
Objetivo. Mejora estratégica departamental que se persigue.
Meta. Definición numérica, si procede, del estado actual y el estado final
deseado en un periodo de tiempo. Para objetivos no mensurables supone la
definición de la acción a ejecutar y la fecha de consecución. En ambos
casos se pueden establecer marcas intermedias.
Plan de Acción. Tareas a ejecutar para alcanzar el objetivo.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 32
Es importante reseñar estos aspectos para obtener una visión de los planes de
acción como una inversión en la estrategia.
Alcanzado este punto es conveniente recoger la información relevante en un cuadro
de síntesis que permita tener una visión global de la herramienta de gestión y
facilite su comunicación y consulta (figura 4).
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INDICADOR
(KPI’S)
META
(target)
PLAN DE
ACCIÓN
PERSPECTIVA
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Figura 4. Cuadro de Mando Integral. Modelo estándar.
Puesto que cada indicador persigue un beneficio en la
estrategia y supone un coste para la organización, se podría
realizar el análisis de cada medida adoptada desde el punto de
vista de una inversión. A saber, el cálculo del beneficio
reportado a la estrategia contra el coste soportado.
Este cálculo puede justificar los costes derivados de la
ejecución de los planes de acción en favor del plan estratégico.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 33
5. EL CASO DE LA FÁBRICA DE MOBILIARIO DE OFICINA.
5.1 INTRODUCCIÓN AL CASO PRÁCTICO.
Hoy en día multitud de medianas empresas carecen de un sistema robusto de
gestión del mantenimiento. El trabajo del día a día se centra principalmente en
actividades correctivas y en un mantenimiento preventivo de carácter elemental.
Además en la mayoría de los casos los objetivos del departamento no están
alineados con la estrategia de la compañía; buscando pues alcanzar el máximo
rendimiento interno mediante indicadores puramente técnicos sin optimizar el
aporte a la organización.
La implantación de un sistema de gestión adecuado a las estrategias de la
compañía aportan valor a un área tradicionalmente minusvalorado a pesar de su
gran potencial para generar beneficios. Provecho que se optimiza al garantizar la
fiabilidad y calidad de los sistemas, pero también al dedicar esfuerzos a otros
aspectos prioritarios para la organización.
A continuación, se considerará un caso práctico de implantación de un sistema de
gestión, cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), en un departamento de
mantenimiento perteneciente a un grupo de empresas dedicado a la fabricación de
mobiliario de oficina. Se analizará la situación inicial del departamento, la
confección del sistema de gestión personalizado, la implantación y seguimiento y
finalmente los resultados obtenidos.
Cada área de mantenimiento tiene unas particularidades internas y externas que
deben ser tenidas en consideración. Un ejemplo concreto de implantación no es la
mejor guía para realizar otra implantación (excepto en casos muy similares), pero el
ejercicio invita a la reflexión de cómo aplicar la teoría del modelo de gestión a un
caso real desde la fase del diseño hasta su puesta en funcionamiento.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 34
5.2 CONSIDERACIONES HISTÓRICAS Y SITUACIÓN INICIAL.
El departamento de mantenimiento del caso práctico da servicio en una empresa
dedicada a la fabricación del mobiliario de oficina. La compañía tiene una
antigüedad de 25 años y ha disfrutado de un crecimiento durante dicho periodo que
le ha permitido situarse como líder del sector en el territorio español y en cómoda
posición dentro de los mercados portugués, británico y francés.
La empresa tiene todas sus instalaciones centralizadas en un complejo industrial.
Desde ellas se dirigen y ejecutan todas las tareas necesarias en el proceso de
fabricación. Esto facilita la producción y el almacenamiento hasta su expedición.
Durante la última década se han creado departamentos independientes
encabezados por directores expertos en su área que forman parte de un comité de
dirección liderado por un director general que responde ante la junta de accionistas.
Esta junta es quien define las estrategias de la compañía apoyándose en el
asesoramiento de consultarías externas especializadas. A pesar de existir un plan
estratégico global y una cultura de colaboración, la organización se encuentra muy
segmentada en departamentos estancos con gran autonomía: financiero, comercial,
calidad, producción, mantenimiento, recursos humanos, logística,…
Los responsables de cada área comprometen con dirección general unos objetivos
anuales particulares e independientes, revisados semestralmente mediante
indicadores asociados a cada actividad. Y es en base a estos objetivos que cada
director de área gestiona autónomamente los recursos asignados y procura la
colaboración con otros departamentos. Aunque existe una estrategia institucional,
esta no se ve reflejada en los indicadores departamentales.
El departamento de mantenimiento ha evolucionado en los últimos dos años, tras
independizarse del área de producción, implantando un plan integral de
mantenimiento preventivo y un sistema básico de indicadores propios.
Para reforzar la plantilla en los últimos dos años se ha contratado personal técnico
interno especializado en mecánica y electricidad, pero este carece de
conocimientos de control numérico, programación y redes. Estos trabajos que
requieren una mayor especialización, ya sean de reparación o mejora, son
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 35
subcontratados a otras empresas, tales como el propio fabricante de la maquinaria
o ingenierías cercanas.
Se carece de un estudio de criticidad de las líneas de producción continua y el
departamento de producción reclama tomar medidas sobre averías recurrentes que
detienen la fabricación durante largos periodos de tiempo en la línea básica de
producción (gama económica de productos), creando retrasos en las entregas y
sobrecostes en la logística de distribución.
En el último año se ha puesto en marcha una línea depuradora automática de CrVI
para el tratamiento de los residuos de una línea de cromado, cuyo funcionamiento y
mantenimiento es responsabilidad del departamento. Su funcionamiento se sale
reiteradamente de los parámetros establecidos generando vertidos a la red con
valores inadmisibles para la administración local. Esto genera la necesidad de
realizar frecuentemente paradas de reajuste o reparación del sistema y fuertes
penalizaciones económicas.
5.3 LINEAS ESTRATEGICAS DE LA COMPAÑIA.
Durante años la empresa ha tenido un excelente resultados en ventas gracias a la
calidad de sus productos, un servicio ágil con un reducido plazo de entrega y un
precio equilibrado. Pero recientemente en el mercado nacional de mobiliario de
oficina ha entrado un importador americano que realiza su fabricación en China.
Aunque dispone de pocos modelos y trabaja la gama baja de productos, está
obteniendo unos espléndidos resultados debido a una campaña comercial agresiva
y sus bajos precios. Esta compañía está absorbiendo un cuota importante del
mercado y se han de tomar medidas estratégicas para abaratar costes en la gama
baja de productos y ganar competitividad.
La compañía cuenta con certificación ISO 9001, pero para la gama media surgen
nuevas oportunidades de negocio en la oferta pública y en grandes compañías que
exigen o valoran proveedores con certificaciones ISO 14001. La empresa considera
una necesidad de carácter estratégico la implantación de dicho estándar
normalizado de gestión ambiental para facilitar la participación en concursos
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 36
públicos, fortalecer su estructura, beneficiar su imagen y obtener subvenciones y
beneficios fiscales.
En la figura 5 se pueden ver resumidas las nuevas líneas estratégicas de la
compañía.
5.4 INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EL C.M.I.
El siguiente paso, una vez definidas las nuevas líneas estratégicas de la
organización, es su integración en el cuadro de mando integral del departamento de
mantenimiento. Con ello se alinearán los objetivos del departamento con los
objetivos de la empresa.
En esta etapa se plantean las siguientes cuestiones:
¿Cómo puede contribuir el departamento a la estrategia?
¿Qué nuevos objetivos se han de definir hacia la estrategia?
¿Qué indicadores son los más acertados para la medida de estos
objetivos?
Aun cuando el departamento ya disponía de algunos indicadores de medición,
asociados a su actividad, en esta etapa se considera el proceso de implantación
de nuevos indicadores asociados a la nueva estrategia. En algún caso puede ser
apropiado modificar o incluso eliminar indicadores anteriores.
Reducción de costes en gama
baja de productos.
Competir con nuevo rival en el mercado
especialista en la línea de productos
económicos.
Obtención de la certificación en
Gestión Ambiental ISO 14.001.
Favorecer el acceso a ofertas públicas,
beneficios fiscales y reducir el impacto
medioambiental.
Figura 5. Nuevas líneas estratégicas de la compañía.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 37
5.4.1 CONTRIBUCIÓN A LA ESTRATEGIA.
No se debe minusvalorar las posibilidades de aportación del área de
mantenimiento a la estrategia de las organizaciones. Ya sea desde una
actividad propia de su naturaleza o mediante la colaboración con otros
departamentos o actividades.
En el presente caso la organización ha marcado dos líneas estratégicas sobre
las que el departamento puede contribuir de manera apreciable:
Reducción de costes en la gama baja de productos.
Esta gama de productos se fabrica en una línea continua de producción
(distinta a la de gama media-alta y denominada Línea Básica) que sufre de
averías graves y recurrentes; necesitando además de subcontratación en el
caso de reparaciones de control numérico. Estas incidencias generan un alto
coste de mantenimiento por unidad de producción y largos periodos de parada
en la línea. La reducción de dicho coste unitario en la gama baja aportará
beneficios directos a la nueva estrategia.
Obtención de la certificación en Gestión Ambiental - ISO 14001.
El departamento de mantenimiento realizó un gran esfuerzo los últimos meses
para adaptarse al estándar ISO 14001. No obstante aun se producen
incidencias de gravedad en el funcionamiento y vertido de la instalación
depuradora automática de CrVI. A fin de obtener la certificación es condición
necesaria para la empresa subsanar la no conformidad asociada. Es
competencia del área de mantenimiento tomar las medidas oportunas.
5.4.2 PERSPECTIVA FINANCIERA.
Desde un punto de vista financiero el departamento de mantenimiento
beneficiara en tres aspectos directos a la nueva visión estratégica de la
compañía.
Reducción del coste de mantenimiento sobre unidades producidas en la
línea económica (denominada Unidad Básica).
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 38
Reducción de costes de subcontratación de trabajos de reparación en
averías de control numérico.
Eliminar los pagos por penalización debido a vertidos que exceden los
límites de la ordenanza municipal.
Centrando el objetivo en variables con asociación directa a la creación de valor
los indicadores asociados son:
INDICADORES FINANCIEROS:
Coste de Mantenimiento por Unidad Básica Producida.
Coste del Mantenimiento Externo frente al Coste Total.
Penalizaciones por vertidos en línea de depuración CrVI.
5.4.3 PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Anteriormente se ha considerado la naturaleza dual del cliente de
mantenimiento (externo e interno, véase punto 4.4.2) y en este marco se pueden
establecer los siguientes objetivos:
Aumentar la capacidad productiva de la línea asociada a la gama de
productos económicos (cliente interno) .
Reducir las averías de larga duración, que generan desordenes en las
listas de producción, para garantizar el plazo de entrega (cliente interno).
Publicación de la Certificación del Sistema de Gestión Ambiental
ISO14001 dentro del año fiscal (cliente externo).
Para medir la respuesta a las expectativas y necesidades de los clientes, tanto
internos como externos, del departamento de mantenimiento los indicadores
serán:
INDICADORES CLIENTES:
Disponibilidad operacional de la línea básica de producción .
Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) las averías en línea básica.
Subsanación de no la conformidad grave en ISO 14.001.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
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5.4.4 PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS.
Una vez identificadas y definidas las acciones orientadas a satisfacer las
necesidades estratégicas de los clientes del departamento la cuestión a
resolver es qué procesos internos contribuyen a tal fin. Serán acciones
enfocadas sobre estas actividades las que se considerarán bajo esta
perspectiva:
Garantizar la ejecución de las órdenes programadas en el Plan de
Mantenimiento Preventivo. Actualmente el cumplimiento es deficiente.
Realizar un estudio de Criticidad de la Línea Básica cuyos resultados
estarán presentes en el mantenimiento preventivo y acciones
colaterales (como la compra de repuestos).
Lograr una mayor autonomía en las reparaciones de averías de control
numérico reduciendo la necesidad de subcontratación.
Regular el funcionamiento de la planta depuradora de cromo dentro de
los límites permitidos. Se establecerán unos límites por variable de
vertido más restrictivos, procedimientos del manejo regular,
inspecciones para la detección de desviación de parámetros y medidas
correctoras.
Los indicadores para la medida de dichos objetivos son:
INDICADORES PROCESOS INTERNOS:
Número de órdenes de Mantenimiento Preventivo ejecutadas
sobre el total programado.
Porcentual de grupos de la Línea Básica de producción
sobre los que se ha realizado un estudio completo de
Criticidad respecto del total.
Horas-hombre personal externo en mantenimiento control
numérico frente a horas-hombre totales mantenimiento de
control numérico.
Número de incidencias internas por detección de exceso de
los límites de las variables del vertido, registro mensual.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
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5.4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.
Para que los objetivos anteriores alcancen el éxito, el personal del
departamento de mantenimiento ha de tener los recursos de conocimiento
necesarios. Tanto la estrategia de reducción de costes, como la de
implantación del estándar de gestión, han estar cimentadas sobre acciones
formativas.
Mejorar el grado de formación del personal técnico en los trabajos de
mantenimiento preventivo de la línea básica. Realizar curso impartido
por el fabricante de la línea.
Creación de equipos de trabajo de alto rendimiento (E.A.R.) para el
análisis, propuesta e implementación de mejoras en la línea básica.
Formación del personal técnico-eléctrico en programación de
autómatas, servomecanismos y redes industriales.
Jornadas formativas en depuración del CrVI y funcionamiento de planta
de tratamiento.
Como indicadores de seguimiento de los objetivos asociados a la perspectiva
formativa del departamento:
INDICADORES APRENDIZAJE:
Realización de curso, impartido por el fabricante de la línea
básica, en mantenimiento preventivo por el personal técnico.
Número de acciones de mejora propuestas por E.A.R. y
ejecutadas sobre línea productiva básica.
Porcentaje del personal técnico-eléctrico formado en
automatismos y redes.
Porcentaje del personal técnico formado en procesos de
depuración del CrVI y operación de la planta.
5.4.6 MAPA DE OBJETIVOS DEL C.M.I.
En este punto se puede elaborar un mapa (figura 6) que relacione la estrategia
de la compañía con los objetivos del departamento de mantenimiento bajo las
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 41
perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje. Es posible a
su vez representar el nexo con las oportunidades de mejora detectadas.
Reducción de costes. Debido a
la entrada en el mercado de un nuevo
competidor en productos gama baja.
Obtención del ISO 14.001 para
acceder a ofertas públicas, beneficios
económicos y ambientales
Costes de
mantenimiento en
Línea Básica
Coste mantenimiento
externo en control
numérico
Penalizaciones por
vertidos en
depuradora de Cr VI
Disponibilidad de
Línea Básica de
producción
Garantizar plazo de
entrega - Tiempos
medios de reparación
verías
Publicación de la
obtención de la
certificación ISO 14.001
Ejecución del
Mantenimiento
Preventivo
Autonomía en
reparaciones de
control numérico
Operativa de la
Planta
Depuradora
Evaluación de
Criticidad
Formación
preventiva por
fabricante
Equipos de
trabajo de alto
rendimiento
Formación en
control numérico
y redes
Formación en
instalación
depuradora Cr VI
Averías graves
recurrentes
Alta
subcontratación en
averías de control
Incorrecta
explotación de
depuradora
Figura 6. Mapa de relación estratégica con objetivos del cuadro de mando integral.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 42
5.4.7 DEFINICIÓN DE LOS VALORES-META DE LOS INDICADORES.
Una vez definidos los objetivos del departamento y los indicadores (ver apartado
1.4) que medirán su evolución, se han de establecer las metas. Para cada
indicador se analizará el estado inicial, y teniendo presente las acciones
necesarias y el margen de mejora, se definirá el estado final deseado tras un
periodo de tiempo (pueden definirse etapas intermedias). La naturaleza del
valor-meta asociado al indicador radica en su definición, pudiendo ser un
porcentaje, un valor, … o sencillamente una tarea completamente realizada. El
grado de logro de dicha meta medirá en gran parte el éxito del empeño del
área de mantenimiento orientado a la estrategia de la organización.
La cuestión recurrente en este punto es:
¿Cuál es el valor-meta a proponer para un indicador?
La correcta elección del valor-meta es una cuestión primordial en la
implantación del cuadro de mando integral. Establecer un valor excesivamente
asequible no es provechoso para la organización, ya que puede perder margen
de crecimiento y mejora. Por el contrario, marcar una meta inalcanzable puede
ser un elemento desmotivador para el equipo humano que procura dicho
progreso.
El departamento de mantenimiento, del caso considerado, cuenta con un
registro histórico de algunos indicadores (como MTBF, MTTR, disponibilidad
operacional….), que facilitan el análisis del estado inicial y la meta deseada.
Para otros indicadores, como el asociado a la obtención de la certificación del
sistema de gestión ambiental, no es necesario un registro o que la actividad se
vincule a un valor numérico o porcentual; se puede exigir la obtención de la
certificación con una meta intermedia en auditoría interna.
Las metas propuestas deben suponer un reto y ser
alcanzables con el apoyo de las acciones y/o recursos
necesarios.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 43
Teniendo estas consideraciones el Cuadro de Mando Integral es el siguiente:
OBJETIVO ESTRATEGICO
INDICADOR (KPI)
VALOR META
PLAN DE ACCION PERSPECTIVA
Reducción de costes de mantenimiento en Línea
Básica.
Coste de mantenimiento por Unidad Básica producida
(€/unid).
Inicial: 2,4 €/unid Meta: 1,8 €/unid
Minimizar los costes externos y averías prevenibles.
Reducción de costes de subcontratación de mantenimiento de
control.
Coste del mantenimiento externo frente al coste total
(%).
Inicial: 32% Meta: 25%
Mejorar la capacidad de respuesta interna en averías
de control. FINANCIERA
Eliminar penalizaciones por vertidos industriales.
Penalización por vertidos de CrVI (€/mes).
Inicial: 24.000 € Meta: 0 €
Mejorar el control y operativa en Línea Depuradora.
Aumentar la capacidad productiva de la Línea
Básica.
Disponibilidad operacional de la Línea Básica (%).
Inicial: 86% Meta: 90%
Mejorar la calidad del servicio de mantenimiento en Línea
Básica. Garantizar plazos de
entrega, reducir duración averías.
Tiempo Medio Para Reparar en Línea Básica, MTTR (t).
Inicial: 17 min Meta: 10 min
Mejorar la respuesta interna en averías de control
numérico. CLIENTES
Certificar que la producción cumple los requisitos ISO 14.001.
Subsanación de la no conformidad grave conforme
a ISO 14.001.
Auditoría interna: 6 meses
Certificación: 10 meses
Realizar ajustes necesarios en instalaciones, documentación y procedimientos conforme a
ISO 14.001.
Garantizar la ejecución del Mantenimiento
Preventivo.
Número de órdenes de Mantenimiento Preventivo
ejecutadas del total programado(%).
Inicial: 68% Meta: 100%
Modificación de fichas de preventivo incluyendo
desglose de actividades y fecha de ejecución.
Disponer de un Estudio de Criticidad de la Línea
Básica.
Grupos de Línea Básica cubiertos por un Estudio de
Criticidad (%).
Inicial: 0 % Meta: 100%
El Ingeniero de Mantenimiento realizará un Estudio de Criticidad en la
Línea Básica. PROCESOS
Mayor autonomía en las reparaciones de control
numérico.
Horas-hombre externo mantenimiento control frente
a total horas-hombre mantenimiento de control
(%).
Inicial: 65% Meta: 15%
Reparación por personal interno formado de las averías
de control numérico. INTERNOS
Mejorar la operativa de la planta depuradora.
Número de incidencias internas por exceso en vertidos mensual (n).
Inicial: 7 / mes Meta: 0 / mes
Procedimentar el manejo, detección y corrección de
desviaciones en parámetros.
Mejorar la formación del personal técnico en
tareas preventivas de Línea Básica.
Porcentaje de técnicos formados por el fabricante en
tareas preventivas en Línea Básica (%).
Inicial: 0% Meta: 100%
Curso de mantenimiento preventivo por el fabricante
de Línea Básica. Realizar mejoras sobre Línea Básica mediante
E.A.R.
Acciones de mejora ejecutas sobre la Línea Básica
propuestas por E.A.R (n).
Inicial: 0 Meta: 3
Creación de E.A.R (3 técnicos multidisciplinares y jefe de
línea). APRENDIZAJE Formar al personal técnico-eléctrico en
PLCs, servomecanismos y redes.
Porcentaje de técnicos-eléctricos formados en PLCs,
servomecanismos y redes (%).
Inicial: 0% Meta: 100%
Cursos de programación de PLCs , servos y redes en centro
formativo. Instruir al personal
técnico en el proceso y operación de la Línea Depuradora de CrVI.
Porcentaje de personal técnico formado en el
proceso y operación de la planta depuradora CrVI (%).
Inicial: 25% Meta: 100%
Jornadas formativas en depuración de CrVI y operativa
de planta.
Figura 7. Cuadro de Mando Integral del Departamento de Mantenimiento.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 44
5.5 IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El proceso de implantación es primordial para el éxito del cuadro de mando como
herramienta de gestión. Esta etapa no debe de minusvalorarse y ha de ejecutarse
con una buena planificación.
5.5.1 COMUNICACIÓN DEL C.M.I. A LA PLANTILLA .
Las empresas están compuesta por equipos de personas, y estas han de
sentirse involucradas e incentivadas ante un nuevo proyecto o línea de trabajo.
Máxime cuando es común que, ante modificaciones del método de trabajo, el
personal de una organización muestre cierto rechazo al cambio. Este
comportamiento es un factor a tener presente en la etapa de implantación.
Para `involucrar´ es necesario realizar una adecuada presentación, al personal
del departamento, y explicar cada uno de los objetivos, indicadores, metas y
planes de acción. También contribuye, en la interiorización del modelo, la
participación en distintas etapas de determinadas personas que aporten valor.
Para `incentivar´ se han de trabajar dos aspectos: emocional y económico. Los
desafíos presentan un estímulo hacia una meta, y en el equipo de
mantenimiento debe de crearse un clima de trabajo en equipo hacia el
progreso. Este aspecto ha de cuidarse, especialmente en un grupo que
tradicionalmente está sometido a presión-contrarreloj por la naturaleza de su
trabajo. Otra cuestión son los incentivos económicos; es positivo vincular el
grado de logro de los objetivos a primas salariales subordinadas al grado de
responsabilidad.
En el caso práctico, el director de área convoca una reunión de departamento
en la cual se realiza la presentación de la nueva estrategia y del cuadro de
mando integral asociado. Posteriormente el director de departamento se reúne
individualmente con cada uno de los trabajadores, y previa consulta de su
valoración (se obtienen propuestas útiles), le detalla su responsabilidad en el
sistema.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 45
5.5.2 INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO EN LA GESTION.
Tras el proceso de comunicación a la plantilla del cuadro de mando se procede
a la integración del sistema de gestión. Esto supone reajustar la operativa del
departamento a los nuevos objetivos marcados (ver cuadro figura 7) . Para ello se
tomaran las medidas administrativas y procedimentales necesarias asociadas a
los nuevos indicadores.
También se han de programar los planes de acción que contribuyan a alcanzar
las metas establecidas. Estas acciones comúnmente requieren premura ya que
tienen incidencia directa en los resultados obtenidos. Si la puesta en marcha de
una de estas medidas de apoyo se demorará demasiado podría poner en
riesgo toda la vertical asociada a la estrategia (ver gráfico figura 6) .
El departamento considerado, tras la comunicación de la estrategia pone
inmediatamente en marcha la creación o modificación de formularios y
documentos internos asociados a los nuevos indicadores. El director de área
realiza la programación para las jornadas formativas, dándole prioridad al curso
de depuración. El ingeniero de mantenimiento comienza el estudio de criticidad
de la Línea Básica.
5.5.3 SUPERVISIÓN DE LOS INDICADORES DEL SISTEMA.
Una vez integrado el sistema, se ha de supervisar el valor de los indicadores
con la periodicidad adecuada. Dependiendo de la relevancia, naturaleza de la
variable medida o del procedimiento de recogida de datos, se establecerán las
frecuencias de recogida y de análisis que permitan detectar posibles
desviaciones y actuar correctivamente.
Para el caso práctico, una vez establecidas las frecuencias de recogida de
datos, la dirección del área realiza un seguimiento semanal de los indicadores.
En este análisis se tiene en cuenta el efecto de las acciones tomadas sobre los
indicadores asociados al coste de producción en la Línea Básica, valorando la
evolución hacia los valores-meta.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
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Los indicadores ligados a la no conformidad ISO 14.000 tienen la excepción,
dada su relevancia, del valor `nº de incidencias internas por exceso de
vertidos´, que tiene un seguimiento diario. Esta excepción procura una mayor
supervisión y control sobre una variable de gran relevancia por sus efectos
sobre la estrategia.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 47
6. CONCLUSIONES.
6.1 EL C.M.I COMO SISTEMA DE GESTIÓN.
En la actualidad, las organizaciones competitivas necesitan adaptarse ágilmente a
los cambios de un mercado en constante evolución, que continuamente presenta
nuevos desafíos y oportunidades. Para ello no solo es necesario introducir mejoras
tecnológicas, se ha de modernizar su estructura y gobierno. Esto implica tener un
modelo de gestión flexible y capaz de modificar constantemente su orientación
hacia nuevas estrategias ventajosas en el mercado.
La evolución histórica de los sistemas de gestión de empresas apunta hacia
modelos que alinean su principal capital, el conocimiento y los recursos humanos,
con la estrategia marcada. También adquiere relevancia el análisis de las
inversiones necesarias, en forma de planes de acción y herramientas, que
respalden los objetivos. Todo este estudio se realiza a fin de maximizar beneficios y
rentabilidad. Esta reflexión es un aspecto primordial del éxito empresarial, ya que la
consecución de nuevas metas debe sostenerse sobre la base firme del
conocimiento y acciones necesarias.
Es en este marco donde el cuadro de mando integral, al cumplir con las premisas
anteriormente expuestas, se presenta como una herramienta de gran utilidad. El
modelo constituye una de las tendencias modernas de la Gestión Empresarial al
abordar el aspecto estratégico relacionándolo con las distintas competencias del
personal de la organización. Propone además un sistema de medición, supervisión
y control que ayuda a la empresa a mejorar la creación de valor en la dirección
adecuada en el medio y largo plazo. Todo ello se consigue no solo mediante un
conjunto de indicadores financieros, postura tradicional, sino que además considera
otras variables internas, no financieras, interrelacionadas con la estrategia.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 48
El cuadro de mando integral no carece de debilidades (19. Véase SALEM, Omar. 2012). Se ha
de tener presente que el proceso de análisis, implantación y seguimiento requiere
de gran esfuerzo y compromiso por parte de todo el personal de la organización.
Carece de un diagnostico sistemático de la situación inicial de la organización y de
variables externas del entorno. Y además si los indicadores y valores-meta no se
escogen adecuadamente el sistema pierde mucha efectividad, pudiendo incluso
llegar ser un elemento desmotivador.
No obstante, el cuadro de mando integral se presenta como una excelente
herramienta de gestión que, puede ser mejorada mediante el apoyo de acciones
complementarias que minimicen sus deficiencias.
6.2 EL C.M.I. APLICADO A DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO.
El mantenimiento actual está rompiendo, día a día, con las barreras del pasado que
generaban una visión poco atractiva de su función. Durante décadas se ha
asociado a un gasto necesario, más que a una inversión, a fin de explotar otras
actividades. Es por ello que los esfuerzos, en mejora de la gestión y optimización de
inversiones, han apuntado hacia otras áreas. Pero el panorama actual ha
cambiado, en gran número de empresas, obteniendo una visión distinta: “invertir en
el mantenimiento de activos es un buen negocio”.
La experiencia demuestra que al igual que otras muchas áreas, los departamentos
de mantenimiento se benefician en gran manera de los modernos sistemas de
gestión (ver capítulo 2). Y el Cuadro de Mando Integral es una excelente opción para
gestionar un departamento de mantenimiento (11. Véase LIYANAGE & KUMAR. 2003). . Esto es
debido a que, como se ha considerado en esta obra, se presta a ello debido a su
naturaleza multidisciplinar (2. Véase ALSYOUF, Imad. 2006) . Dentro del marco del
mantenimiento se pueden identificar fácilmente objetivos alineados con elementos
de la estrategia dentro de las cuatro perspectivas (ver apartado 4.4): aprendizaje y
conocimiento, procesos internos, clientes y financiera.
Otro aspecto a considerar es la base documental. Además de la extensa
bibliografía existente sobre el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), la
gestión del mantenimiento cuenta con herramientas para la definición de sus
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 49
indicadores tales como la norma UNE-EN 15341 y la publicación de Indicadores
WorldClass (véase apartados 3.2 y 3.4). Estos instrumentos facilitan además
actividades como el Benchmarking (proceso sistemático de evaluación comparativa
con otras organizaciones de similar actividad) entre departamentos de
mantenimiento para evidenciar las mejores prácticas.
6.3 CONSIDERACIONES DEL CASO PRÁCTICO.
El caso práctico (ver capítulo 5) es una buena muestra de cómo aplicar un Cuadro de
Mando Integral a un departamento de mantenimiento industrial. Se analizó que
aunque el departamento partía de un estado inicial en el que contaba algunos
indicadores asociados a procesos internos (como el MTTR (Mean Time To Repair, Tiempo
Medio Para Reparar) y el porcentual de disponibilidad) y financieros (como el Coste de
Mantenimiento por Unidad de Producción), estos eran insuficientes parar contribuir
con éxito a la nueva estrategia de la compañía. Mediante la implantación del
Cuadro de Mando Integral, el departamento ha generado valor adicional a su
actividad orientando a las nuevas necesidad de la organización.
Durante el proceso de diseño del Cuadro de Mando Integral se consideró la
importancia del correcto dimensionado de los valores metas de los indicadores. Ser
realista y equilibrado en este aspecto permitió una dinámica de trabajo positiva para
la plantilla y beneficiosa para la organización.
En la etapa de implantación se planificó cuidosamente el proceso de comunicación
al personal y sus opciones de participación. Estas medidas facilitaron su aceptación
e impulsó un clima de colaboración en favor de las metas establecidas.
El nuevo modelo de gestión ha reportado a la empresa beneficios tales como:
mayor rendimiento en la actividad del departamento de mantenimiento, mayor
productividad de las líneas automáticas, reducción de los costes de producción,
deducciones fiscales, mejora de la imagen corporativa, reducción de los vertidos
perjudiciales al medioambiente, mayor garantía del plazo de entrega de sus
productos, mejor formación del personal técnico, mayor motivación de los equipos
de trabajo,…..
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
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6.4 PRINCIPALES ENEMIGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Existen algunos factores de riesgo que pueden incidir negativamente en el éxito de
la implantación de un Cuadro de Mando Integral. Identificar estos factores permite
tomar medidas en las distintas etapas:
Falta de compromiso de la dirección. El responsable del departamento
ha de involucrarse en el proceso y no delegar sus competencias en
mandos intermedios.
Falta de continuidad. El nuevo sistema de gestión se ha de interpretar
como un proyecto a medio-largo plazo. Este concepto debe de estar
presente en todas sus etapas: diseño, ejecución y valoración de
resultados.
El Cuadro de Mando Integral no es un Tablero de Control. Es un
sistema de gestión, mediante objetivos, indicadores y acciones,
orientado a la estrategia de la organización.
Proceso de comunicación deficiente. El éxito del sistema está
vinculado al grado de aceptación de la plantilla. La presentación al
personal involucrado ha de realizarse adecuadamente.
Indicadores con valores-meta mal dimensionados. Una meta que es
imposible de alcanzar puede ser desmotivadora para el equipo de
mantenimiento y provocar su abandono. Por el contrario una meta
excesivamente asequible es desfavorable para la empresa al perder
margen de beneficio.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 51
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 52
BIBLIOGRAFÍA (según Norma ISO 690:2010) (ver ANEXO I).
1. AL-NAIJAR, B. “The lack of maintenance and not maintenance which costs:
a model to describe and quantify the impact of vibration-based maintenance
on company’s business”. International Journal of Production Economics.
2007. Páginas 260–273.
2. ALSYOUF, Imad. “Measuring maintenance performance using a balanced
scorecard approach”. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2006,
volumen 12, número 2, página 133.
3. AMENDOLA, Luis José. “Balanced Scorecard en la Gestión del
Mantenimiento”. Artículo publicado en `Mantenimiento Mundial´. Universidad de
Valencia. 2008.
4. AUGUSTO TAVARES, Lourival. “Administración Moderna del Mantenimiento”.
2003.
5. CARRERA, Jorge. “El Balance Scorecard aplicado a la gestión del
Mantenimiento. Experiencia de Ecuaelectricidad S.A.”. Escuela Politécnica de
Quito. 2007.
6. CORRETGER, Manuel. “El Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento en
Hospitales”. Congreso Nacional de Ingeniería Hospitalaria. Barcelona 2004.
7. CRESPO MÁRQUEZ, Adolfo. “The Maintenance Management Framework”.
Springer 2007.
8. CRESPO MÁRQUEZ, Adolfo. “Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad
Aplicada en la Gestión de Activos”. INGEMAN. 2012. ISBN: 978-84-95499-67-7
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 53
9. HORVATH & PARTNER. “Dominar el Cuadro de Mando Integral”. Management
Consultants. 2000.
10. KAPLAN, Robert & NORTON, David. “Balanced Scorecard – BSC”. Harvard
Business Review. nº Enero-Febrero 1992.
11. LIYANAGE, Jayantha & KUMAR, Uday. “Towards a value-based view on
operations and maintenance performance management”. Journal of Quality
in Maintenance Engineering. 2003, volumen 9, número 4, página 333.
12. LÓPEZ CAMPOS, Mónica Alejandra. “Diseño de un marco de referencia para
la gestión del mantenimiento orientado al cumplimiento de estándares y la
aplicación de procesos e-maintenance”. Universidad de Sevilla 2012.
13. MUCHIRI, Peter & PINTELON, Liliane & GELDERS, Ludo & MARTIN, Harry.
“Development of maintenance function performance measurement”.
Elsevier. 2010.
14. NILS GURAN, Olve & JAN, Roy. "Performance Drives. A Practical Guide to
Using The Balanced Scorecard". Wetter Magnus.1999.
15. NORMA UNE-EN 13306. “Mantenimiento. Terminología del Mantenimiento”.
Capítulo 2. 2011.
16. NORMA UNE-EN 15341. “Indicadores clave de rendimiento del
mantenimiento”. 2008.
17. PAREDES, Francis. “Balanced Scorecard: Una Herramienta para la Gestión del
Mantenimiento”. Boletín del Instituto de Ingeniería Aplicada de Perú. Mayo
2008.
18. RIVA ROCES, Miguel. “Los KPI y el Balanced Scorecard vinculado”.
Universidad Santiago de Chile 2010.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 54
19. SALEM, Omar. “Estudio del Cuadro de Mando Integral. Estado del Arte y
aplicaciones.” Universidad de Sevilla. 2012.
20. SIMOES, J.M & GOMES, C.F & YASIN, M.M. “A literature review of
maintenance performance measurement”. Journal of Quality in Maintenance
Engineering. 2011, volumen 17, número 2, página 116.
21. TSANG, Albert. “A strategic approach to managing maintenance
performance”. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 1998,
volumen 4, número 2, página 87.
22. TSANG, Albert. “Strategic dimensions of maintenance management”.
Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002, volumen 8, número 1,
página 7.
José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Página 55
ANEXO I.
NORMA ISO 690. Referencias bibliográficas (ejemplos de documentos impresos).
LIBRO
APELLIDO(S), Nombre. Título del libro. Mención de responsabilidad secundaria
(traductor; prologuista; ilustrador; coordinador; etc.)*. Nº de edición. Lugar de edición:
editorial, año de edición. Nº de páginas*. Serie*. Notas*. ISBN.
Ejemplo:
BOBBIO, Norberto. Autobiografía. Papuzzi, Alberto (ed. lit.); Peces-Barba, Gregorio
(prol.); Benitez, Esther (trad.). Madrid: Taurus, 1988. 299 p. ISBN: 84-306-0267-4.
PARTES DE UN LIBRO
APELLIDO(S), Nombre. ”Título de la parte”. Título de la obra. Edición. Lugar de edición:
editorial, año de edición. Parte en la obra.
Ejemplo:
SNAVELY, B.B. Continuous-Wave. Dye lasers I. En: SCHÄFER, F.P. (ed). Dye lasers.
Berlin: Springer, 1990. p. 91-120.
ARTÍCULOS DE UNA PUBLICACIÓN SERIADA
APELLIDO(S), Nombre. "Título del artículo". Responsabilidad secundaria. Título de la
publicación seriada. Edición. Localización en el documento fuente: año, número, páginas.
Ejemplo:
LLOSA, Josep, et al. "Modulo scheduling with reduced register pressure". IEEE
Transactions oncomputers.1998, vol 47, núm. 6, p. 625-638.