Eğitim Yönetimi Teftişi Ve Planlaması Tezsiz Yüksek ...portal.uzem.omu.edu.tr/dersler/2015-2016/EYTPII/ebut605/ebut605_unite8/... · Örgütsel gelişme, değişme ve yenileşme

Örgütsel Davranışta Grup Süreci: Çatışma Ünite 8

1

EĞİTİMDE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ

Eğitim Yönetimi Teftişi Ve Planlaması Tezsiz Yüksek Linsans

Doç. Dr. Cevat ELMA

2

Ünite 8

İçİndekİler8.1. ÇATIŞMA...................................................................................................................................... 38.2. ÇATIŞMAYA.İLİŞKİN.YAKLAŞIMLAR........................................................................................ 4

8.2.1. Geleneksel Yaklaşım ............................................................................................................................................ 48.2.2. Davranışçı Yaklaşım ............................................................................................................................................. 58.2.3. Etkileşimci Yaklaşım ............................................................................................................................................. 5

8.3. ÖRGÜTSEL.ÇATIŞMA.TÜRLERİ................................................................................................. 78.4. ÇATIŞMANIN.NİTELİĞİNE.İLİŞKİN.SINIFLAMA...................................................................... 7

8.4.1. Çatışmanın Ortaya Çıkış Biçimine İlişkin Sınıflama .................................................................................. 78.4.2. Çatışmaya Taraf Olanlarla İlgili Sınıflama .................................................................................................... 88.4.3. Çatışmanın Örgüt İçindeki Yeri ile İlgili Sınıflama .................................................................................... 8

8.5. ÇATIŞMA.KAYNAKLARI............................................................................................................. 98.6. ÇATIŞMANIN.YÖNETİMİ..........................................................................................................10

8.6.1. Bütünleştirici Sorun Çözme Yöntemi .........................................................................................................108.6.2. Uzlaşma Yöntemi ................................................................................................................................................118.6.3. Yumuşatma-Uyum Yöntemi ..........................................................................................................................118.6.4. Hükmetme (Baskı Kurma) Yöntemi .............................................................................................................128.6.5. Kaçınma Yöntemi ...............................................................................................................................................12

8.7. ÇATIŞMANIN.OLUMLU.VE.OLUMSUZ.YÖNLERİ.................................................................138.8. ÇATIŞMANIN.OLUMLU.YÖNLERİ...........................................................................................148.9. ÇATIŞMANIN.OLUMSUZ.YÖNLERİ........................................................................................158.10. KAYNAKÇA..............................................................................................................................17

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: ÇATIŞMADoç. Dr. Cevat ELMA


3

İnsan yaşamının kaçınılmaz bir yazgısı olarak değerlendirilen çatışma, örgütsel düzeyde etkililik, verimlilik, yaratıcılık, değişime ve yeniliğe açıklık, ilişki kültürü, kurumsal iklim ve kültür gibi örgütsel yaşam için önemli bileşenlerin önünü açan ve yeni fırsatlar yaratan bir olgudur.

Örgütsel gelişme, değişme ve yenileşme hareketlerinin özünde dışsal zorlayıcılar (rekabetçi ortam, çalkantılı çevre, üretim ve tüketim hızı, esneklik, teknolojik ilerleme vb.) olmakla bir-likte, değişimi, gelişmeyi ve yenileşmeyi başlatan ve anlam katan temel bileşenler örgütün içsel öğeleridir. Bu içsel öğelerin en önemlisi de farklılığın temel dayanağı olan insan kayna-ğıdır, başka bir ifadeyle sosyal sermayesidir. Örgütün sahip olduğu insan kaynağının etkili yönetimi aynı zaman da çalışanlar arasındaki farklılıkların etkili yönetilmesiyle olanaklıdır. Farklılığı besleyen, destekleyen ve geliştiren bir çalışma kültürü, çatışmayı itici bir güç ola-rak görür. Çatışmanın itici gücü, söz konusu çatışmanın niteliğinde gizlidir. Yapıcı olarak ni-telendirilen bireyler arası çatışmaları; örgütsel değişme ve yenileşmeyi sağlayacak biçimde ele almak, yönetmek ve doğru zaman ve doğru yerde harekete geçirmek yönetimin temel sorumluluğudur.

8.1. ÇATIŞMAÇatışma, farklı anlamlarda kullanılan bir kavramdır. Çatışma kavramının tanımlamasında ilk güçlük, çatışma kavramına bireylerin farklı anlamlar yüklemesidir. İkinci güçlük, çatışma tanım ve türlerindeki çeşitlilik, çatışmayı anlamaya ilişkin çok sayıda farklı kuramsal yaklaşı-mın getirilmesidir. Çatışmaya ilişkin kuramlara bakıldığında; psikologların, bireysel çatışma; sosyal-psikologların, bireylerarası ve gruplar arası çatışma; toplum bilimcilerin, toplum, rol, statü ve sınıf çatışmaları; iktisatçıların, karar verme ve oyun teorisi, ekonomik rekabet, iş gö-rüşmeleri ve ticari anlaşmazlıklar; siyaset bilimciler ve uluslararası uzmanların çalışmalarını politik ve uluslararası çatışmalar üzerine yoğunlaştırdığı görülmektedir (Deutsch, 1991: 26).

Hocker ve Willmot (1995: 5), çatışmaların insanlara daha çok yıkım, öfke, anlaşmazlık, düş-manlık, savaş, kaygı, gerilim, yabancılaşma, şiddet, rekabet, tehlike, ıstırap, acı ve umut-suzluğu çağrıştırdığını; ancak çatışmanın heyecan verici (ilgi çekici), destekleyici, yararlı, uyarıcı, geliştirici, içtenliği ve cesareti içeren, aydınlatıcı, elverişli ve zenginleştirici yanları da olduğunu; hem olumlu hem de olumsuz tanımlamaları içeren bu olguların bir arada ele alınması gerektiğini vurgulamaktadır. Benzer biçimde Tjosvold (1991: 1), çatışmanın iki bo-yutlu olduğunu vurgulayarak çatışmanın bir yandan kavga, düşmanlık ve acı verici bölünme imajı uyandırırken, bir yanda da insanların konuları derinliğine ve dürüstçe tartışmalarına imkan yarattığını belirtmektedir. Bennis ve diğerleri, çatışma sözcüğünün, şiddet, yok etme, insanlıktan uzaklaşma, barbarlık, uygarlık düzeyinde kontrolün kaybedilişi ve usdışılık vb. özellikleri gösterdiği gibi macerayı, yeniliği, açıklamayı, gelişmeyi, yaratıcılığı ve diyalektik düşünmeyi de içerdiğini belirtmektedirler (Can, 1994: 200).

Eğitimde Örgütsel Davranış

4

Pondy (1977: 146) ise çatışmayı ele alırken;1. Çatışma davranışlarını yaratan ön koşulları (kaynakların kıtlığı, politika farklılıkları vb.)2. İlgili bireylerin duygusal durumları (gerginlik, huzur, düşmanlık, endişe vb.)3. Bireylerin kavrayış düzeyi (çelişik durumları kavrama veya fark etme yetenekleri vb.)4. Çatışmacıl davranışlar (pasif direnişten açık saldırganlığa kadar değişen uyumsuz

davranışlar vb.) içerdiğini belirtmektedir.

Bisno (1988: 13) çatışmayı, kaynaklara, güce ve statüye, inançlara, diğer tercih ve isteklere ilişkin bir çabayı içeren toplumsal bir etkileşim süreci olarak tanımlamaktadır.

Tanımlar üzerinde bir anlaşma sağlanmamasına rağmen çatışmanın; bir süreç niteliği taşıdı-ğı, taraflarca algılanması gerektiği, olumlu ve olumsuz yönleriyle iki boyutlu bir olgu oldu-ğu, iki veya daha fazla seçenek arasında tercih yapmaktaki güçlüğü içerdiği, amaç, düşünce, görüş, çıkar vb. farklılıklardan kaynaklanan anlaşmazlık, uyuşmazlık, sürtüşme ve zıtlık oldu-ğu söylenebilir.

8.2. ÇATIŞMAYA İLİŞKİN YAKLAŞIMLARÇatışmaya ilişkin farklı varsayım ve yaklaşımlar ileri sürülmüştür. Kuşkusuz ileri sürülen bu yaklaşımlar, içinde yaşanılan dönemin koşullarına uygunluk göstermiştir. Bu yaklaşımlar ge-nel hatlarıyla geleneksel (klasik), davranışçı (insan ilişkileri akımı veya neoklasik) ve etkile-şimci yaklaşımlar olmak üzere üçe ayrılmaktadır.

8.2.1. Geleneksel YaklaşımÇatışma düşüncesi, insanların zihinlerinde daha çok saldırganlık tartışma, tehlike, düşman-lık, savaş vb. biçimlerde yerleşmiştir. Sonuçta çatışma, insanlarca her zaman arzu edilme-yen, olabildiğince kaçınılması gereken ve ortaya çıktığında hemen çözülmesi gereken bir durum olarak nitelendirilmiştir. Bu bakış açısı, Bilimsel Yönetim Akımı, yönetsel akımlar ve Weber’in bürokrasi kuramına ilişkin yazılara uygunluk gösterir. Bu yaklaşımlar, örgütsel etki-liliği daha çok somutlaştırılmış görevlere, prosedürlere, kurallara, yetki ilişkisine ve akılcı bir örgütsel yapı geliştirmeye dayandırırlar (Mescon ve diğerleri, 1988: 556).

Çatışmaya geleneksel yaklaşım, tüm çatışmaların olumsuz olduğunu varsayar. Çatışmaya olumsuz bakışı, eşanlamlı olarak kullanılan şiddet, yıkım ve akılcı olmayan terimler gibi olumsuz çağrışımlarla güçlendirir. Çatışma bu tanıma göre zararlıdır ve kaçınılmalıdır (Rob-bins, 1996: 505). Geleneksel yaklaşım, örgüt yönetiminde 1940’lara kadar egemen olan görüşü desteklemektedir. Buna göre çatışma olayı kesinlikle yıkıcı olarak ele alınmakta ve ne surette olursa olsun çatışmadan kaçınılması gerekmektedir. Bu ise, yönetimin temel so-rumluluğu olarak görülmektedir. Çatışmanın yaratıcı ve verimliliği artırıcı yönünü dikkate almayan bu yaklaşım, günümüzde büyük ölçüde geçerliliğini yitirmiştir (Kılınç, 1996: 308). Çatışmaya ilişkin geleneksel yaklaşımda, iyi ya da kötü yöneticilik değerlendirmeleri, örgüt içi çatışmaların sıklığına ve yeğinlik derecesine bağlanmaktadır. Örgütte çatışmaların olma-


5

ması, yöneticinin başarılı ve etkili olduğunun bir göstergesi olarak değerlendirilir.

8.2.2. Davranışçı YaklaşımDavranışçı yaklaşım, çatışmanın tüm grup ve örgütler için doğal bir olgu olduğu görüşün-dedir. Çatışma kaçınılmaz olduğu için davranışçı yaklaşım, çatışmanın kabul edilmesi taraf-tarıdır (Robbins, 1994: 222). Bununla birlikte davranışçı yaklaşım, çatışmayı örgütün etkili olmaması ve yönetsel başarısızlığın bir göstergesi biçiminde açıklamaktadır (Mescon ve di-ğerleri, 1988: 556).

Davranışçı yaklaşımda, çatışma konusuna yaklaşmaktan çok uzaklaşmak, zor (çatışma ya-ratabilecek) kararlar almamak ve mutlu aile görüntüsünü sürdürmek önem taşır. İnsan iliş-kileri akımının başarısızlığında hem sosyal güçlerin hem de toplumdaki çatışmanın yaratıcı yönünün ihmal edilmesi etkili olmuştur. Özellikle çatışma kötü gösterilmiş, tam bir örgütsel sağlığın çatışmadan uzak olması gerektiği vurgulanmıştır. Çatışmanın örgütsel ve bireysel maliyetiyle ilgilenilmiş, bu nedenle de çatışmadan kaçınılması ya da ortadan kaldırılması gerektiği üzerinde durulmuştur (Ertekin, 1993: 68). Çatışmaya ilişkin geleneksel yaklaşımla örtüşen yanları olmasına karşın, çatışmanın doğal ve kaçınılmaz olduğunun kabul edilmesi ve hatta çatışmanın grup edimi için yararlı olduğu biçiminde çatışmanın varlığını ussallaş-tırması açısından geleneksel yaklaşımdan farklılaşır.

8.2.3. Etkileşimci YaklaşımÇatışmaya yönelik çağdaş görüşler, çatışmayı doğal bir olgu olarak görüp kabullenmekle kalmayıp, etkili bir iş başarımı için belli bir dereceye kadar çatışmanın gerekli olduğuna inanırlar ve bu nedenle çatışmayı teşvik etme taraflısıdırlar (Can, 1994: 294). Robbins (1994: 223), bu yaklaşımın uyumlu, barışçıl, sakin ve işbirliği içindeki bir grubun, değişime ve yeni-lik gereksinimlerine karşı durağan, kayıtsız ve tepkisiz olacağı görüşüne dayanarak çatışma-yı teşvik ettiklerini dile getirmektedir. Şüphesiz etkileşimci görüş, tüm çatışmaların iyi oldu-ğunu öne sürmez. Bazı çatışmaların, grubun ve bireyin amaçlarını desteklediğini ve edimini geliştirdiğini vurgularken ve kabul ederken; grup veya bireyin edimini engelleyici çatışma-ların da varlığını kabul eder. Bu nedenle etkileşimci görüş çatışmaları işlevsel ve işlevsel olmayan çatışmalar biçiminde ayırır. Böyle bir ayırımın yapılmasının ardında yatan temel düşünce, örgütsel ve bireysel amaçlara ulaşmada işlevsel ve işlevsel olmayan çatışmaların etkili bir biçimde yönetilmesidir. Bu yaklaşım, işlevsel çatışmaları destekleyip, savunurken; işlevsel olmayan çatışmaların çözülmesi ve ortadan kaldırılması gerektiğini savunur.

Ertekin (1993: 68), etkileşimci yaklaşımı, davranışçı yaklaşımdan ayıran temel etkenleri; ça-tışmanın gerekliliğini bütünüyle benimseme, aykırılığı açıkça kuvvetlendirme, çatışma yö-netimini çözüm yöntemleri kadar isteklendirmeyi içerecek biçimde tanımlama ve çatışma yönetimini tüm yöneticilerin ana sorumluluğu olarak görme biçiminde sıralamaktadır.

Bu durum açıkça göstermektedir ki çatışma, örgüt için bir sorun ya da kaçınılması gereken bir olgu değildir. Çağdaş yaklaşım, örgütte çatışmayı ortadan kaldırmak ya da çözmek değil, yönetmek gerektiğini savunur.


6

Çatışmaya ilişkin bu üç yaklaşımın, yöneticilere yüklediği görevler açısından da büyük fark-lılıklar göstermektedir. Geleneksel yaklaşım, yöneticilere çatışmaların ortadan kaldırılması görevini yüklerken, davranışçı yaklaşım, yöneticilerin çatışmaların kaçınılmazlığını kabul edip, çözülmesi görevini yüklemektedir. Etkileşimci yaklaşım ise, çatışmanın gerek gündelik yaşam gerekse iş yaşamının doğal bir parçası olduğunu; yaşamın her kesitinde karşılaşı-labileceği; önemli olan yıkıcı nitelikteki çatışmaların çözülmesi, yapıcı nitelikteki çatışma-ların örgütsel amaçlar doğrultusunda yönetilmesi ve bunların desteklenmesidir. Bu yakla-şım, yöneticilerin (örgütsel ve bireysel amaçların gerçekleştirilmesinde) “çatışma ajanı” gibi davranarak yapıcı nitelikteki çatışmaları yaratmaları, desteklemeleri ve yönetmeleri görevi yüklemektedir.

Çatışma ve çatışma yönetimine ilişkin yaklaşımlar, örgüt kültürüyle de yakından ilişkilidir. Çatışmanın varlığını reddetmeyen ve yönetilmesi gereğine inanan ve önem veren bir ör-güt kültürünün, çatışmanın nasıl yapıcı bir biçimde yönetileceğine ve işlevsel sonuçlar elde edileceğine ilişkin esnek, güvenilir ve rahat bir ortamın yaratılmasına olanak sağlayacaktır. Bu tür sonuçların elde edilmesi için örgüt çalışanlarının, çatışma ve çatışma yönetimi konu-sunda bilgilendirilmesini, gerekli beceri ve tutumun kazandırılmasına yönelik çalışmaların yapılmasını içeren programların uygulanmasına ağırlık verilecektir. Böyle bir yaklaşım, iş-levsel olmayan çatışmaların önlenmesi ve çözülmesi, işlevsel olanların yönetilmesine ilişkin bir kültürün oluşmasını sağlayacaktır.

Griffin’e (1993) göre, çatışma olmadığında örgütte var olan durumdan hoşnutluk ve dur-gunluk başlar, edim düşer. Ortalama bir çatışma düzeyi, güdülemeyi, yaratıcılığı yenileş-meyi ve girişimciliği harekete geçirir. Çatışma düzeyinin çok yükselmesi ise düşmanlık ve işbirliği eksikliği gibi hoş olmayan sonuçlar doğurabilir. Northcraft ve Neale (1990: 223) ise, baskı ve çekilmenin, yetersiz bilgi paylaşımının, karşılıklı dayanışma ve kritik farklılıklara ka-yıtsız kalmanın, katılımın, işgörenlerin örgütsel amaç ve etkinliklere bağlılığının azalması, olası düşük bir örgütsel edim sonucunu doğurabileceğini belirtmektedir.

Walton (1987: 4), bireyler arası çatışmada ortalama bir çatışma düzeyinin güdülenmeyi ve enerjiyi artıracağını belirtmektedir. Çatışmanın farklı görüşleri içermesi nedeniyle yenileş-meyi artırabileceği, yöneticilerin konumlarını anlamalarını sağlayıp geliştirebileceğini vur-gulamaktadır. Çünkü çatışma güçlerinin, çalışanların görüşlerini açıkça ortaya koymalarını ve diğer tüm destekleyici tartışmaların doğmasına neden olacağını belirtmektedir. Kuşku-suz yeğinleşmiş bir çatışmanın, örgütün amaçlarına ulaşmasını engelleyebileceği, örgütsel etkililiği düşürebileceği de çok açıktır. Nitekim Northcraft ve Neale (1990: 223), yeğinleşmiş çatışmanın, bireylerde kaygı düzeyini ve iş devrini artırdığında, işten doyumu, verimliliği ve paylaşılan bilgi miktarını düşürdüğünde ve işgörenler arasında risk almayı yarattığında, ör-güte zarar verebileceğini belirtmektedir. Bu nedenle yöneticilerin çatışma olgusunu neden ve kaynaklarını da dikkate alarak, yapıcı ya da işlevsel nitelikteki çatışmaların ayırdımına varıp bunları desteklemesi, yıkıcı ve işlevsel olmayan çatışmaları da yönetebilecek ya da çözebilecek yeterlikte olmaları gerekir.


7

8.3. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA TÜRLERİÖrgütlerde ortaya çıkan çatışmaları çeşitli biçimlerde sınıflamak olanaklıdır. Sınıflamalar, çatışmanın niteliği, ortaya çıkış şekli, örgüt içindeki yeri, tarafları vb. özellikler esas alınarak yapılmaktadır.

8.4. ÇATIŞMANIN NİTELİĞİNE İLİŞKİN SINIFLAMAAlan yazında özellikle en çok kullanılan sınıflama, çatışmanın işlevsel ve işlevsel olmaması-na göre yapılan sınıflamadır.

İşlevsel çatışma, örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinde etkin bir rol oynayan çatışma-lardır. Bu tür çatışmalar, örgütsel değişim ve yeniliğin aracı, güdüleme ve işten doyumun kaynağıdır. Yöneticilerin, sorunların farkına varmalarını sağlar. Ayrıca bu tür çatışmalar ya-ratıcılığı geliştirir, örgütsel etkililiği olumlu yönde etkiler.

İşlevsel olmayan çatışmalar ise örgütü amaçlarından uzaklaştıran ya da gerçekleştirilmele-rini engelleyen çatışmalardır. Bu tür çatışmalar, örgütte işbirliğinin azalmasına, bireyler ve gruplar arasındaki ilişkilerin bozulmasına, gerilimin ve sorunların artmasına neden olur.

8.4.1. Çatışmanın Ortaya Çıkış Biçimine İlişkin SınıflamaÇatışma, ortaya çıkış aşamalarına göre dörde ayrılmaktadır. Pondy (1977: 148) bu aşa-maları;• Gizil (potansiyel) çatışma• Algılanan çatışma• Hissedilen çatışma• Açık çatışma

Çatışmaya ilişkin koşullar oluştuğunda çatışma başlar. Bireyler veya grupların, güç farklılıkla-rına sahip olmaları, sınırlı kaynaklar için rekabet, özerklik için mücadele etme, farklı araçlara sahip olmaları ve farklı rol baskıları altında kalmaları olasıdır. Bu farklılıklar ve anlaşmazlıklar, sonunda çatışmaya dayanak oluşturur.

Algılanan çatışma aşamasında bireyler veya grup üyeleri çatışmanın varlığının farkındadır-lar. Birey ya da grup üyeleri görüş farklılıklarının, değer ve amaç uyuşmazlıklarının, diğer tarafı engellemeye yönelik çabaların veya karşıt eylemlerinin farkına varırlar.

Hissedilen çatışma aşamasında, çatışmanın etkisi duyulur. Örneğin yanlış anlama veya an-laşmazlık sonucunda bireylerin gerilim veya kaygı duymaları, çatışmanın algılama aşama-sından hissedilme aşamasına geçtiğini gösterir.


8

Açık çatışma aşamasında çatışma, davranışlarla açığa vurulur ve eyleme dönüşür (Gordon, 1991). Bu aşama en küçük tartışmadan, fiziksel saldırganlığa kadar geniş bir davranış yelpa-zesini kapsar.

8.4.2. Çatışmaya Taraf Olanlarla İlgili SınıflamaBu sınıflama, çatışmaya taraf olan birey veya grupları kapsar. Buna göre örgütte beş tür çatışma olabilir.• Bireysel çatışma• Bireylerarası çatışma• Birey ile grup arasındaki çatışma• Gruplararası çatışma• Örgütlerarası çatışma

Başaran’a (1992) göre bireysel çatışma, birbirine denk seçenekler ya da öneriler karşısında, insanın seçme ikircikliğine düşmesidir. Bireysel çatışma, bireyin kendisinden ne beklendi-ğinden emin olmadığı veya kendisinden farklı ve çelişkili şeyler (davranışlar, kararlar vb.) beklendiği veya kendisinden kendisinin yapabileceğinden fazlasının beklendiği durumlar-da ortaya çıkan ve bireyi rahatsızlığa, hayal kırıklığına ve baskı altında kalmaya yönelten çatışmadır (Koçel, 1995).

Bireylerarası çatışma, iki veya ikiden fazla birey arasında birbirine uymayan amaçlar, görüş-ler, duygular veya davranışlar nedeniyle ortaya çıkar (Northcraft ve Neale, 1990).

Bireylerle gruplar arasındaki çatışma ise daha çok, bireylerin grubun değer ve düzgülerine uymaması sonucu ortaya çıkmaktadır. Farklı görüş ve amaçlara sahip bireylerin grup tara-fından dışlanması veya belirli davranışlarda bulunmaya zorlanmaları sonucu oluşabilir. Bu bireyler, aynı zamanda grubun üyesi olabileceği gibi olmayabilir.

Gruplar arası çatışmalar örgütlerde en çok rastlanan çatışma türüdür. Bu tür çatışmaların yönetimi, yönetici için daha zordur, çünkü bazen yönetici de bir grubun üyesi olarak, çatı-şan gruba dâhil olabilir. Böyle olmasa bile, hakem rolü oynadığında, izleyeceği çözüm yön-temi eğer grupları tatmin etmezse örgüt faaliyetleri etkilenecektir.

Nihayet bir ekonomik sistem içinde ve açık sistem anlayışı altında çeşitli örgütler birbirleri ile çatışma halinde olacaklardır. Örneğin üretici örgütlerle bayiler arasındaki çatışma, örgüt ile sendika arasındaki çatışma, rakip örgütler arasındaki çatışmalar vb. çatışmalar örgütler arası çatışmaları oluşturmaktadır (Koçel, 1995: 413).

8.4.3. Çatışmanın Örgüt İçindeki Yeri ile İlgili SınıflamaÇatışmanın örgüt içindeki yeri ile ilgili sınıflamaya göre çatışmalar; dikey çatışma, yatay ça-tışma ve yönetici uzman çatışması olarak sınıflandırılabilir.


9

Dikey çatışma, ast-üst arasındaki çatışmayı, yatay çatışma ise örgütün aynı kademesinde ça-lışanlar arasındaki çatışmayı ifade etmektedir. Örneğin, öğretmen-yönetici çatışması dikey çatışmayı oluştururken, öğretmen-öğretmen çatışması yatay çatışmayı oluşturmaktadır. Yönetici-uzman çatışması ise en çok bilinen ve ortaya çıkan çatışma türüdür.

8.5. ÇATIŞMA KAYNAKLARIÖrgütsel çatışma ile ilgili çalışmaların çoğu, çatışmayı yaratan kaynaklara ve çatışmayı yö-netme biçimlerine yöneliktir. Çatışmayı yaratan kaynaklarla ilgili çalışmalar, örgütsel çatış-manın odak noktasını ve konunun en geliştirilmiş kısmını oluşturmaktadır (Gümüşeli, 1994, 36). Çatışmanın etkili biçimde yönetilebilmesi için, çatışmanın nereden kaynaklandığının belirlenmesi ve analiz edilmesi gerekir. Bursalıoğlu (1994: 157) çatışmanın kaynağı nerede ise, çözümünün de orada bulunacağını belirtmektedir. Özellikle yöneticilerin, çatışmayı yö-netmede kullanacakları yöntem ve stratejileri belirlerken, çatışmanın kaynağı ile ilgili sağ-lıklı bilgilere sahip olmaları gerekir. Bu nedenle çatışma kaynakları üzerinde durmak gerekir.

Çatışmanın kaynakları farklı yazarlarca farklı biçimlerde sınıflandırılmakla birlikte, bu sınıfla-malarda ortak noktalar çoğunluktadır. Lussier (1990: 245), çatışmanın dört temel kaynağını; kişisel farklılıklar, bilgi (enformasyon), farklı amaçlar ve çevresel faktörler biçimde ele almak-tadır. Huczynski ve Buchanan (1991: 549), çatışmanın kaynaklarını, istihdam ilişkileri, kıt kaynaklar için rekabet, yetki ve sorumlulukların belirsizliği, karşılıklı bağımlılık ve farklılaşma biçiminde ele almaktadırlar.

George ve Jones (1966: 584) ise örgütsel çatışmanın kaynaklarını, farklılıklar (işlevsel ko-numlardaki farklılıklar, statü farklılıkları), görev ilişkileri (yetki binişmesi, görev bağımlılıkları, birbirine uymayan değerlendirme sistemleri) ve kaynakların kıtlığı şeklinde bir sınıflandır-mışlardır. Maurer (1994: 4), belirli şartların sınırlığının da aynı zamanda çatışmanın ne-denleri olabileceğini belirtmektedir. Bunlar; güven eksikliği, bütünlükten yoksunluk, çıkar eksikliği, bilgi eksikliği ve açıklamaların yetersizliğidir.

Markham (1993: 58) ise çatışmaların başlıca nedenlerini şöyle sıralamaktadır;1. Bireysel amaçlardaki farklılıklar,2. Rekabet (aşırı dereceye vardığında),3. Yanlış anlamalar veya farklı algılama,4. İşbirliği eksikliği,5. Kişilik çatışmaları,6. Yetki ile ilgili sorunlar,7. Bireysel hayal kırıklıkları,8. Sorumluluk almada çok istekli olma,9. Sorumluluk almada isteksizlik,10. Politikalara uymada başarısızlık veya planlara saplanıp kalmak,11. Kabul edilen amaçlara ulaşma yollarındaki uyuşmazlıklar.


10

8.6. ÇATIŞMANIN YÖNETİMİÖrgütlerde çeşitli düzeylerde ortaya çıkan çatışmaların etkili bir biçimde yönetilebilmesi için, çatışmayı yönetecek bireylerin çatışmayı yönetme yöntem ve stratejilerini bilmeleri gerekir. Hangi durumda hangi yöntem ve stratejilere başvurulacağını saptamak, büyük öl-çüde tarafların kullanacakları yöntemleri bilmelerine ve bunları uygulama becerilerine bağ-lıdır.

Her yönetici, örgüt içindeki çatışmaları yönetmek durumundadır. Çoğu kez yöneticinin ken-disi de çatışmanın tarafı olacaktır. Hangi durumda olursa olsun, yönetici çatışma olayını anlamak ve örgüt amaçları doğrultusunda kullanmak zorundadır. Aksi halde çatışmalar, ör-gütü çalışamaz ve iş göremez hale getirecek ve örgütün varlık nedeni olan amaçlar gerçek-leştirilemeyecektir (Koçel, 1995: 422). Çatışmanın yönetilmesi gereğine inanmayan yöneti-ci, çatışmaları rastlantılara bırakır. Çatışmacıl durumlara geçici ve anlık çözümler geliştirir, çatışmanın doğası ve işleyişine aykırı yönetmelere başvurur. Kuşkusuz bu tür bir davranış, özellikle olumsuz nitelikli çatışmaların oluşmasına yol açabilecektir. Bu nedenle de çatışma-nın yönetilmesi gerekir.

8.6.1. Bütünleştirici Sorun Çözme YöntemiBütünleştirici sorun çözme yöntemini, Thomas (Robbins 1994) işbirliği, Johnson ve Johnson (1995) sorun çözme ve Rahim (1986) tümleştirme gibi terimlerle ifade etmektedir. Johnson ve Johnson (1995: 34), herhangi bir çatışmada iki ilgiyi anlamak gerektiğini vurgulamakta-dırlar.

Bunlar; 1. Bir amacı gerçekleştirmek (bireyin kendisine ilgisi biçiminde de tanımlanır)2. Diğer bireylerle ilişkiyi sürdürmek (başkalarına ilgisi biçiminde de tanımlanır)

Bir bireyin amaçlarının ne kadar önemli olduğu ve bir ilişkiye ne kadar değer verdiği, çatış-manın nasıl yönetileceğini etkiler (Johnson ve Johnson, 1995, 34).

Rahim (1986, 18), bu yöntemin sorun çözme ve yüzleştirme gibi iki temel özelliğe dayan-dığını, yüzleştirmenin sorun çözmeye giden yol için açık ve doğrudan iletişimi içerdiğini vurgulamaktadır. Sorun çözme yönteminde, tarafların çözüm için bir araya gelmeleri-nin altında yatan temel düşünce, sorunun çözümlenmesindeki sorumluluğu paylaşmaktır (Kılınç, 1996: 330). Böylelikle taraflar arasında işbirliği, açıklık, bilginin paylaşımı, taraflarca kabul edilebilir bir çözüme ulaşmada farklılıkların incelenmesi vb durumları kapsar (Rahim, 1986, 18).

Lussier’e (1990: 249) göre bu yöntemin, diğer yöntemlere göre daha çok zaman ve çaba gerektirmesi, sınırlılığını oluşturmaktadır. Tüm sınırlılıklara karşın, sorun çözme yönteminin diğer yöntemlerden farklı bir özelliği vardır. Bu da örgütsel çatışmayı çözmeyi amaçlama-sıdır. Çatışmanın temelindeki nedenlere inerek onu çözmeyi amaçlaması, bu yöntemin üs-


11

tün bir niteliğidir (Aydın, 1994: 318). Bireylerarası çatışmalarda bireyin, kendisinin ve diğer tarafın amaçlarını gerçekleştirmek ve ilişkiyi sürdürmek amacını taşır. Bu niteliği ile diğer yöntemlerden farklılaşır.

8.6.2. Uzlaşma YöntemiRahim (1986: 19) uzlaşmayı tarafların karşılıklı kabul edilebilir bir karara varabilmeleri için bazı şeylerden vazgeçmelerini içeren “ver ve al” ya da “paylaşım” durumları biçimde tanım-lar. Uzlaşma, sorun çözme görüşmeleri yapmak için yeteri kadar zaman olmaması halin-de ve hem amaç hem de ilişkinin önemli olduğu durumlarda kullanılır (Johnson ve John-son, 1995: 41). Uzlaşma, tarafların anlaşabilmek için sahip olduklarından, arzu ettiklerinden, amaçlarından, çıkarlarından bir kısmından vazgeçerek veya taviz vererek orta derecede bir kazanım elde etmeye ilişkin çabalarının sonucudur.

Uzlaşma yöntemi; pazarlık, üçüncü tarafın müdahalesi, oylama ve farklılıkları paylaşma gibi yollarla gerçekleşebilir (Kılınç, 1996, 526).

Lussier (1990, 248), uzlaşma yönteminin kullanabileceği uygun durumları şöyle belirt-mektedir:1. Olaylar karmaşık ve kritik ise, açık ve basit bir çözüm önerisi yoksa.2. Tarafların farklı çözüm önerilerinde çıkarları (kazançları) varsa,3. Zaman darlığı söz konusuysa, bu yöntem kullanılabilir.

8.6.3. Yumuşatma-Uyum YöntemiYumuşatma yöntemi, çatışmaya taraf olanlar arasındaki ortak husus ve çıkarlarının vurgu-lanması ve ön plana çıkarılması, farklılıkların ise öneminin azımsanması ve ikinci plana atıl-ması ile ilgilidir. Bu davranışı ile yönetici, çatışan tarafların farklılıklarını ortaya çıkarmalarını önleyerek, onları birleşmiş ve dayanışma halinde olmaya teşvik eder (Koçel, 1995, 419). Bu yöntem, daha çok gizli çatışmaların biçimsel yapı ile ilgili olmayıp, bireyler arasındaki dinsel, siyasi vb. nedenlerden kaynaklandığı durumlarda etkendir. Yine çatışmanın uzun dönemli sorunları ilgilendirmesine karşılık, kısa dönemli bir hedefe ulaşmanın istendiği durumlarda da bu çözüm yöntemi uygundur (Kılınç, 1996, 325).

Bir başka görüşe göre yumuşatma ya da uyum, bireyin kendisine düşük başkasına karşı yük-sek ilgisini gösterir. Bu yöntem, diğer tarafın ilgilerini (isteklerini) karşılamak için ortak nok-taları vurgulama ve farklılıkları azaltma çabalarıyla bağlantılıdır. Özveri, bu yöntemin ana öğesini oluşturur (Rahim, 1986, 18). Johnson ve Johnson (1995, 40) ise, bu yöntemin işleye-bilmesi için tarafların karşılıklı sorumluluk, anlaşma ve eşitlik ilkelerini izlemeleri gerektiğini vurgulamaktadırlar. Onlara göre bu yöntem, ancak karşılıklı olduğunda işler. Bir başka anla-tımla birey için amaç çok önemli olmadığında ve ilişkinin yüksek bir önem taşıması halinde bireyin amaçlarını bırakıp, ilişkiyi olabilecek en yüksek kalitede sürdürmesini amaçlar.


12

8.6.4. Hükmetme (Baskı Kurma) YöntemiBu yöntemde bireyin kendisine karşı ilgisi yüksek iken başkalarına karşı ilgisi düşüktür. Hük-metme, bireyin konumunu koruması için baskıcı davranışlar göstermesi veya kazanma-kay-betme durumu biçiminde tanımlanır. Baskıcı veya yarışmacı bir bireyin tek amacı kazan-maktır ve buna bağlı olarak diğer tarafın beklenti ve gereksinimlerini sık sık görmezlikten gelir (Rahim, 1986: 16). Johnson ve Johnson (1995: 34), bu yöntemin, amacın yüksek bir önem taşıdığı ancak ilişkinin pek önemli olmadığı durumlarda, diğer tarafı inandırmaya veya zorlamaya çalışarak amaçların gerçekleştirilmesi çabalarının sonucunda ortaya çıktığı-nı belirtmektedirler.

Lussier’e (1990: 247) göre;1. Bireysel farklılıklardan doğan çatışmalar varsa,2. Yakın, destekleyici ilişkileri sürdürmek kritik bir önem taşımıyorsa,3. Çatışmanın acilen çözülmesi gerekiyorsa, bu yöntem kullanılabilir.

Fakat bu yöntemin çok fazla kullanılması, kullananlara karşı gücenmeyi ve düşmanlığı artı-rır. Bu yöntemi kullanacak yöneticinin bunun etkisinin kısa dönemli olduğunu, çatışmaların bir kısmının çözülmeden devam edeceğinin farkında olması gerekir.

8.6.5. Kaçınma YöntemiKaçınma, bireyin kendisine ve başkalarına karşı ilgisinin düşük olduğunu gösterir. Kaçınma; çekilme, sorumluluğu üzerinden atma, sorumluluktan kaçma veya “duymadım, görmedim, konuşmadım” gibi durumları içerir. Kaçınma, daha uygun bir zamana kadar bir olayın erte-lenmesini veya endişe verici bir durum karşısında çekilmeyi içerir. Kaçınan birey, kendisine karşı ilgisinde olduğu gibi başkalarına karşı ilgisinde de başarısızlığa uğrar (Rahim, 1986, 19).

Kaçınma, değişik biçimlerde ortaya çıkabilir. Tarafların kaderci bir anlayışı kabul etmesi, söz konusu taraf, konu ve bağımlılıklara kayıtsız kalması, çevre ve insanlardan soyutlanması ya da taraflardan birisinin veya her ikisinin ortamdan fiziksel olarak çekilmesi şeklinde kendini gösterebilmektedir.

Kaçınma, bir örgüt içinde bireyler ya da gruplar arasında görüş ayrılığı olduğu durumlarda sık sık sergilenen bir davranıştır. Görüş ayrılığının açıkça sergilenmesini istemeyen tarafların her biri fiziksel uzaklığı yeğler ve karşı taraftan uzak durur. Üstleri ile görüş birliği sağlaya-mayan görevliler, bu yöntemi bir çözüm yolu olarak görür ve denerler (Aydın, 1994: 320). Fakat çatışmadan kaçınma alışkanlığı, yıkıcı çatışma döngüsünü güçlendirir, içinde kalınan ikilemleri şiddetlendirir, kavga ve öfke patlamalarına neden olur. Duyarlılığı, becerileri ve güveni geliştirmekten çok yeni sorunlar ve çatışmalar doğurur (Tjosvold, 1993: 3) Bunun yanı sıra çatışmadan kaçınmak, kaçınılmaz hayal kırıklıklarıyla ve sorunlarla gerçeğe uygun bir biçimde baş etmede güçlükler çıkarır (Tjosvold, 1991: 5).

Lussier’e (1990: 147) göre, bu yöntemin en önemli sakıncası, öncelikle çatışmanın çözül-


13

meden bırakılmasıdır. Bu yöntemin fazla kullanılması, kullananları içsel çatışmaya yöneltir. Sorunlardan kaçınmak genellikle sorunları ortadan kaldırmaz ve sorunların daha da kötüye gitmesine neden olur. Lussier; bir olayda bireyin başarı şansı düşükse, yüzleşmek çalışma ilişkisine zarar verecekse, zaman darlığı kaçınmayı zorunlu kılıyorsa bu yöntemin kullanıla-bileceğini belirtmektedir.

8.7. ÇATIŞMANIN OLUMLU VE OLUMSUZ YÖNLERİÇatışma yönetiminin temel amacı, yıkıcı nitelikli çatışmaların azaltılması ya da ortadan kal-dırılması, yapıcı olanların örgütsel amaçlar doğrultusunda yönetilmesidir. Robbins (1994: 223), çatışmanın iyi (yapıcı) ya da kötü (yıkıcı) olmasını çatışmanın türüne bağlamaktadır. Kuşkusuz çatışmanın işlevsel ya da işlevsel olmamasını etkileyen çok sayıda etken bulun-maktadır. Deutsch (1972: 37), çatışmanın yönünü (olumlu ya da olumsuz) belirleyen etken-leri şöyle betimlemektedir.

1. Çatışmaya taraf olanların özellikleri (değerleri ve güdüleri; istekleri ve amaçları; tarafların çatışmayla baş etme veya çözmeye ilişkin fiziksel, zihinsel ve toplumsal yetenekleri; çatışmaya ilişkin inançları; strateji ve yöntemlere ilişkin görüşleri vb.)

2. Tarafların birbirleriyle olan önceki ilişkileri (birbirlerine ilişkin tutumları, inançları ve beklentileri; birinin diğerine ilişkin inançlarını içeren ve özellikle “iyi-kötü”, “güvenilen-güvenilmeyen” gibi değerlendirmelere yön verme dereceleri vb.)

3. Çatışmanın artmasına yol açan konunun doğası (konunun kapsamı, şiddeti, güdüleyici önemi, ifade edilme biçimi, hangi aralıklarla olduğu vb.)

4. Çatışmanın oluştuğu toplumsal çevre (toplumsal çevrenin olanakları ve sınırlılıkları, çatışmayla baş etme veya çözmek için kullanılan farklı strateji ve yöntemlerin oluşturulmasına ilişkin görüşlerin özendiricileri ve engelleri, çatışmayı düzenleyen kurumsal gelenekler ve toplumsal düzgülerin doğası).

5. Çatışmayı izleyen ilgililer (çatışmada taraflarla ve diğer izleyenlerle olan ilişkileri, çatışma esnasında çıkarları ve sonuçları, bunların özellikleri).

6. Çatışmalarda taraflarca kullanılan strateji ve yöntemler (kullanılan yöntemlerin yasal ve yasal olmayan boyutları, kullanılan olumlu ve olumsuz güdüleyicilerin; örneğin vaatler ve ödüller veya gözdağı ve yaptırımlar, tercih-baskı özgürlüğü, iletişimde açıklık ve dürüstlük, bilgilerin paylaşılması, güvenilir olma derecesi, bağlılık derecesi, görünen güdü türleri vb.).

7. Katılımcıların ve diğer ilgili tarafların çatışma sonuçları (çatışma konusuna ilişkin kazanımlar ve kayıplar, katılımcıların çatışmayla yüzleşmesinden doğan içsel değişimleri, çatışmanın taraflar üzerindeki uzun dönemli etkileri, tarafların diğer ilgililerin gözünde kazandıkları saygı).

Örgütlerde çatışmanın yönetilmesinde temel sorumluluk sahibi olan yöneticilerin, çatışma olgusunu ele alırken bu ve benzeri etkenleri göz önünde bulundurmaları gerekir. Çünkü bu etkenler, çatışmanın sonucunu belirleyici işlevlere sahiptir. Aynı zamanda bu etkenler çatışmaların olası kaynağını da oluşturmaktadır.


14

8.8. ÇATIŞMANIN OLUMLU YÖNLERİÖrgütlerde ortaya çıkan çatışmaların etkili biçimde yönetilmesi örgütsel etkililiğin sağlan-masına, başka bir ifadeyle örgütün ve örgütte çalışan bireylerin amaçlarına ulaşmasına olumlu katkıda bulunmaktadır. Çatışma durgunluğu önler, ilgi ve merak uyandırır. Çatışma, sorunları belirleyebilen ve çözümler sunabilen bir araçtır. Kişisel ve toplumsal değişimin kaynağıdır (Deutsch, 1972: 38). Çatışma sadece değişimin veya yeniliğin ortaya çıkması için gerekli olmaz aynı zamanda değişimin kabulü için de gereklidir (Erdoğan, 1996: 146).

Çatışmalar, enerji yaratır. Çatışmalar, fiziksel enerjiyi, güçlü bir psikolojik odaklaşmayı başla-tır. Bu enerji bireyleri çatışmaları çözmeyi güdüler ve amaçlarını (planlarını) gerçekleştirme-lerini sağlar (Johnson ve Johnson, 1995, 17). Çatışma; taraflar arasındaki ilişkiyi derinleş-tirir, tarafların birbirlerine olan güvenlerini artırır, bireyin kendini gerçekleştirmesini sağlar, yaratıcılık ve verimliliği artırır ve işten doyumu artırır.

Mullins (1999: 818) ise çatışmanın olumlu sonuçları sonucunda; daha iyi görüşler üretile-bileceğine, yeni yaklaşımların araştırılması için baskı oluşturabileceğine, uzun süredir de-vam edegelen sorunların su yüzüne çıkmasını ve çözülmesini sağlayabileceğini, bireylerin çekinmeden görüşlerini açıklamasını sağlayacağını, tarafları güdüleyeceğini ve yaratıcılığı geliştireceğini belirtmektedir. Belki de en önemlisi bireylerin kapasitelerini test etmek için olanak ve ortam sağlaması da çatışmanın olumlu sonuçları arasında değerlendirilebilir.

Çatışmalar normal akışın dışında bilinmeyen değişiklikleri gündeme getirdiğinden alışkan-lıkları ve var olan dengeyi tehdit eder, bu da değişimden kaçınmayı getirir. Çatışmalar kişiler arası ilişkilerin ve kurumsal gelişmenin bir parçasıdır. Bir ikili ilişki ya da örgütsel çatışmaları etkili bir çözüme kavuşturmayı öğrenmedikçe, olgunlaşıp üretkenlik aşamasına ulaşmayı ve başarılı olmayı beklememelidir (Cottringer, 1999: 22).

Çatışmalar, aynı zamanda başarı, anlayış ve sorun çözmeyi geliştirir. Bireylerin olgunlaşma-sına yardım eder (Johnson ve Johnson, 1995: 16). Bireyin, kendisi ve başkaları için neyin önemli olduğunu anlamalarına ve kendilerini olduğu gibi kabul etmelerine de yardım ede-bilir.

Çatışma, örgütte yenileşmenin, değişimin ve yaratıcılığın farkına varılmasını, farklılığın örgütsel amaçlar doğrultusunda kullanılmasını, farklı bakış açılarının desteklenmesinde önemli bir işlev görür. Aynı zamanda farklılıklarla beslenen bir örgütsel bütünleşmeyi sağ-lar. İnsan kaynaklarının akılcı biçimde kullanımını, amaçlara ve örgüte bağlılığı, örgütsel kültür ve iklimin geliştirilmesini destekleyici bir ortam oluşturur. Çatışma, örgütün sorunla-rının fark edilmesini, yöneticilerin ve ilgili kesimleri sorunlar üzerinde derinliğine bir bakış açısı kazanmasına yardımcı olur. Çatışmalarla su yüzüne çıkan farklılıkların korkulacak bir durum değil, aksine örgütsel politika ve stratejilere yön verecek, ivme kazandıracak bir güç olduğunun da anlaşılmasına yardım eder.


15

8.9. ÇATIŞMANIN OLUMSUZ YÖNLERİÖrgütlerde çatışmalar etkili biçimde yönetilemediğinde ve çatışmalar yeğinleşmeye başla-dığında olumsuz sonuçlar doğurur. Bir örgütte çalışan herhangi bir birey, çatışmanın olabi-leceği ve hem örgüt hem de örgüt içindeki insanlar üzerinde işlevsel olmayan etkileri ola-bileceğinin farkındadır (Dessler, 1986: 419). Örgütte çalışmak, bir anlamda çatışma içinde olmak demektir. Buna bağlı olarak olumsuz nitelikli çatışmaların ortaya çıkması da doğaldır.

Markham’a (1993: 59) göre çatışma; bireylerin zihinlerini gerçek konudan uzaklaştırdığında, bireyler veya gruplar arasında işbirliğini azaltmaya başladığında, doyumsuzluk ya da hayal kırıklığı yarattığında olumsuz sonuçlar doğurur. Benzer biçimde Mullins (1999: 818) etkili biçimde yönetilemeyen çatışmaların bireylerin hayal kırıklığına uğramalarına ve kendilerini değersiz hissetmelerine, güvensiz ve kuşkucu bir iklim oluşmasına, bireylerin veya grup-ların kendi çıkarlarına yoğunlaşmasına ve takım çalışmasına karşı direncin gelişmesine yol açabileceğini ifade etmektedir.

Başaran (1992: 266) ise çatışmanın olası olumsuz sonuçlarının; işgörenlerin ruh sağlığı yö-nünden örgütte tehlikeli bir ortam oluşturabileceğini, örgütte emek, zaman, para savurgan-lığının artmasına yol açabileceğini, örgütsel verimliliğin sarsılmaya, düşmeye başlayabile-ceğini ve örgütün amaçlarından sapmaların olabileceğini vurgulamaktadır.

Bunun yanı sıra işgörenlerin işten ayrılma kararı vermelerinde örgütteki çatışma düzeyinin de etkili olabileceği de göz ardı edilmemelidir. Çünkü çağdaş iş yaşamında bireyin kendisini açıkça ifade edebildiği, yaratıcılığını ortaya kayabildiği bir ortam arayışında olması doğal bir durum olarak karşılanır. Örgütsel çatışmanın belki de en gizli etkisi, örgütle sınırlı kalmama-sıdır. Etkilerinin örgüt dışındaki insanlara da yansımasıdır. Bu da çatışma sonuçlarına daha çok kişinin ortak edilmesi demektir.

Yöneticilerin, çatışmaları etkili bir biçimde yönetebilmelerinin koşulu çatışmanın doğası, oluşumu, kaynakları, sonuçları ve yönetimi ile ilgili bilgi, beceri ve tutumları kazanmasıdır. Everard ve Morris’e (1980: 96) göre çatışmayla baş edebilme yeteneği, yönetsel başarının bir göstergesidir. Yöneticinin, örgütünde çatışmanın kaçınılmaz olduğunu bilerek, kendini işgörenlerin çatışma durumlarına hazır tutması gerekir. Çatışmaya hazır bulunma üç yönlü-dür.1. Örgütün ortamını, zararlı çatışmayı en aza indirecek biçimde geliştirmek.2. Kendisi ile astları arasında oluşacak çatışmayı yönetmek için, yeterlilik ve olumlu tutum

kazanmak.3. Astlarının arasında oluşacak çatışmayı yönetmede, uygun yöntemleri kullanmada yeterli

olmak.

Yöneticinin çatışmayı fark etme (duyma), algılama, yorumlama, uygun stratejiler geliştirme ve yönetme, aynı zamanda yönetsel yeterliliğin bir göstergesi olarak da değerlendirilebilir. İş yaşamında gerek yöneticilerin gerekse işgörenlerin zamanlarının büyük bir bölümünü


16

sağlıklı ve etkili iletişim kurma ve çatışmaları yönetmeye ayırdığı bilinen bir gerçektir. Ör-gütteki çatışmaların kurumsal kimliği, kültürü ve iklimi geliştirici bir bileşen olarak değerlen-dirilebileceği gibi, örgütsel ve bireysel edimin artırılmasına da kaynaklık etmektedir. Belki de en önemlisi değişim rüzgârlarının estiği kaotik iş yaşamında çatışmayı bir kaldıraç olarak ele almak, örgütsel değişme, yenileşme ve yaratıcılık için bir kaynak olarak kullanmaktır.


17

8.10. KAYNAKÇA

• Aydın, Mustafa. (1994). Eğitim yönetimi (4. Bası). Ankara: Hatipoğlu Yayınevi.• Başaran, İ. E. (1992). Yönetimde insan ilişkileri. Ankara: Gül Yayınevi.• Bisno, H. (1988). Managing conflict. California: Sage Publications.• Bursalıoğlu, Z. (1994). Okul yönetiminde yeni yapı ve davranış. Ankara: PegemA Yayınları. • Can, H. (1994). Organizasyon ve yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi.• Cottringer, W. (1999). Çatışma yönetimi . Executive Excellence. (Mayıs). 22-23.• Dessler, G. (1986). Organization theory: Integrating structure and behavior. New Jersey:

Prentice-Hall Inc.• Deustch, M. (1991). Subjective features of conflict resolution: Psychological, social and cultu-

ral influences. (Ed. V. Raimo. New directions in conflict theory: Conflict resolution and conflict transformation . Sage Publications.

• Deutsch, M. (1972). Conflict resolution: Contributions of behavioral sciences. (Ed. C. Smith). London: University of Notre Dame Press.

• Ertekin, Y. (1993). Stres ve yönetim. Ankara: TODAİE. • Everard, B. and G. Morris. (1990). Effective school management. London: Paul Chapman Pub-

lication.• George, J. M. and. Jones, G. R. (1996). Understanding and managing organizational behavior.

Massachusetts: Addison Wesley Publishing Company. • Griffin, R. (1993). Management. Boston: Houghton Mifflin Company.• Gümüşeli, Ali İlker. (1994). İzmir ili ortaöğretimi okulları yöneticilerinin çatışmayı yönetme

biçimleri. Yayınlanmamış Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.• Hocker, J.L. And W. W. Willmot. (1995). Interpersonal conflict. Dubuque: Brownand Benc-

hmark.• Huczynski, A. and Buchanan, D. (1991). Organizational behavior. Cambridge. Printice-Hall In-

ternational. • Johnson, D. W. and R. T. Johnson. (1995) Reducing school violence through conflict resoluti-

on. ASCD, Alexandria Virginia.• Kılınç, T. (1996). Örgütlerde çatışma. A. C. Baysal ve E. Tekarslan (Ed.). Davranış bilimleri. İstan-

bul: Avcıol Basım Yayın.• Koçel, Tamer. (1995). İşletme yöneticiliği (5. Baskı) İstanbul: Beta Basım Yayım A.Ş.• Lussier, Robert M. (1990). Human relations in organizations. Boston: Irwin.• Markham, U. (1993). How to deal with difficult people. London: Harpers-Collins Publishers.• Maurer, Richard. (1994). Managing conflict: Tactics for school administrators. Massachusetts:

Allyn and Bacon.• Mescon, M. H., Albert, M. and Khedouri, F. (1988). Management. New York: Harper and Row

Publishers.• Mullins, L. J. (1999). Management and organization behavior. London: Pitman Publishing.


18

• Northcraft, G. B. and M. A. Neale. (1990). Organizational behavior: A management challenge. Florida: The Dryden Press.

• Pondy, L. R. (1977). Örgütsel uyuşmazlık: Kavramlar ve modeller. Özalp, S. (Der.) Yönetim: Seçme yazılar. Eskişehir: İTİA Yayınları.

• Rahim, A. M. (1986). Managing conflict in organizations. New York: Praeger Publishers.• Robbins, S. P. (1994). Örgütsel davranışın temelleri. (Çev. S. A. Öztürk). Eskişehir: ETAM Basım

Yayın A.Ş.• Robbins, S. P. (1996). Organizational Behavior: Concepts, controversies, applications. (Seventh

Edition). New Jersey: Prentice-Hall International Editions. • Tjosvold, D. (1991). The conflict-positive organization. Massahussetts: Addison-Wesley Pub-

lishing.• Tjosvold, D. (1993). Learning to manage conflict. New York: Lexington Books.• Walton, R. E. (1987). Managing conflict. Massahussetts: Addison-Wesley Publishing.


19


20

Documents

Eğitim Yönetimi Teftişi Ve Planlaması Tezsiz Yüksek ...portal.uzem.omu.edu.tr/dersler/2015-2016/EYTPII/ebut605/ebut605_unite8/... · Örgütsel gelişme, değişme ve yenileşme