Eindevaluatie - Waardigheid en trots · In maart 2014 wordt zorgorganisatie Zorgplein Maaswaarden onder verscherpt toezicht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) gesteld

Eindevaluatie

Zichtbaar Anders

Ontwikkeltraject ondersteund vanuit

W&T-coach Els Groenendijk bestuurder Els Lageweg en

intern projectleider/manager zorg Marjan Rozendal

Tranchemanager Peter Tiebout

Januari 2017

Eindevaluatie Ontwikkeltraject Zichtbaar Anders - Waardigheid en Trots - Zorgplein Maaswaarden januari 2017 2

Inhoudsopgave

1. Inleiding

2. Kenmerken Zorgplein Maaswaarden 3. Aanleiding en doel deelname aan Waardigheid en trots 4. Terugblik op Zichtbaar Anders 5. Resultaten 6. De ontwikkeling gaat dóór

7. Tot slot


1. Inleiding

In maart 2014 wordt zorgorganisatie Zorgplein Maaswaarden onder verscherpt toezicht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) gesteld. De Inspectie

constateert dat er (na eerdere inspectiebezoeken en toegezegde verbetermaat-regelen) nog steeds structurele tekortkomingen in de zorg zijn, met name op het gebied van medicatieveiligheid, methodisch werken, specifieke kennis van

medewerkers op dementie en het toepassen van vrijheidsbeperkende maatregelen.

Zorgplein Maaswaarden (ZPMW) krijgt een half jaar de tijd om verbeteringen door te voeren. De Raad van Toezicht grijpt hard in en zet eerst de bestuurder, de manager zorg en de twee verpleeghuisartsen uit hun functie en later ook de

controller. Met een interim-bestuurder en -zorgmanager wordt een verbeterplan voor de kwaliteit van zorg opgesteld en uitgevoerd. Ook wordt een samenwer-

kingsverband aangegaan met een externe behandeldienst. In deze periode blijkt de financiële situatie van ZPMW zorgwekkend en is het belangrijk dat het verscherpt toezicht (inclusief de budgetkorting door het

zorgkantoor) zo kort mogelijk duurt. Verbeteracties worden in hoog tempo door-gevoerd, zonder dat er tijd en geld is voor borging in professioneel handelen van

medewerkers en in werkprocessen. Dit verslag beschrijft de ontwikkeling van Zorgplein Maaswaarden direct na de

fase van verscherpt toezicht. Op het moment dat de IGZ het toezicht weer opheft (september 2014) en de opluchting overheerst, gaat 'het' pas beginnen:

de diepgaande organisatie- en gedragsverandering die nodig is om een organisatie te transformeren. Doel: ervoor zorgen dat het monitoren en bewaken

van de kwaliteit van zorgen dienstverlening niet langer door externen gedaan hoeft te worden, maar onderdeel wordt van het professionele denken en handelen van iedere medewerker.

De ontwikkeling die Zorgplein Maaswaarden in de afgelopen twee jaar heeft

doorgemaakt, zijn ook goed zichtbaar bij de medewerkers: zij zijn zich meer bewust van wát zij doen, hóe zij hun werk doen en wát het effect is van hun handelen. Zij nemen in toenemende mate verantwoordelijkheid voor kwaliteit,

veiligheid en cliëntgerichtheid.

Om tot deze omslag in openheid, verantwoordelijkheid en zelfstandigheid te komen moest het nieuwe MT onder leiding van de bestuurder eerst een organisatievisie formuleren (en ook uitdragen) die kwaliteit van leven en regie

van cliënten centraal stelt. En die parallel daaraan medewerkers de ruimte geeft om vanuit eigen inzicht, visie en afspraken en op basis van vastgestelde normen

over veilig en verantwoord werken, het werk te organiseren. Ook moest de bedrijfsvoering efficiënt heringericht worden om met vertrouwen te kunnen bouwen aan de toekomst. Dit proces is gestart en nog in volle gang.


Vervolgens moest een leidende coalitie geformeerd worden die het (urgentie-besef aanwakkerde, benutte en stuurde in de gewenste veranderrichting.

Deze leidende coalitie van het MT, gestimuleerd door RvT, OR en CR en in acties

gesteund door de W&T-coach, heeft steeds de volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie geformuleerd. De 'drietrapsraket' Visie - Basis op orde - Structuurwijziging was daarin leidend. Daarmee is een verandering in de

organisatiecultuur in gang gezet.

Zorgplein Maaswaarden heeft stormachtige jaren achter de rug. Het ontwikkel-traject Zichtbaar Anders was soms de aanjager van de storm, soms het oog van de orkaan. Het goede doen' en 'het goed doen' was in alle plannen, interventies

en acties het leidende principe van de projectleiders en bestuurder. Langzaam maar zeker, in een soms weerbarstig ontwikkeltraject, groeide het

eigenaarschap van medewerkers en werden zij zich meer bewust van rol, positie en verantwoordelijkheden in hun werk voor kwetsbare ouderen.

De ontwikkeling bij Zorgplein Maaswaarden laat zien dat 'verscherpt toezicht', naast schrik en schaamte, ook een kans biedt om gedragspatronen en profes-

sioneel handelen kritisch onder de loep te nemen en te veranderen. Om met een andere bril naar zorgverlening te kijken en vakinhoudelijk leiderschap en samen-

werking de basis van het zorgbedrijf te laten worden. Dat deze transformatie méér is dan een instrumenteel kunstje en vooral een leerproces is dat tijd, aandacht en focus nodig heeft, wordt duidelijk in onderstaand verslag.

2. Kenmerken Zorgplein Maaswaarden Zorgplein Maaswaarden (ZPMW) is een kleine, zelfstandige zorgorganisatie in het

Land van Heusden en Altena. De organisatie beheert een verpleeghuis in Andel en een gecombineerd verzorgings- en verpleeghuis in Wijk en Aalburg. Tevens

levert ZPMW diensten op het gebied van extramurale zorg, huishoudelijke hulp en WMO-dagbesteding.

Bij ZPMW werken ongeveer 260 medewerkers die zorg en welzijn verlenen aan 220 extramurale en/of WMO-cliënten en 110 cliënten binnen een van beide

locaties. ZPMW kent een trouwe groep van zo'n 300 vrijwilligers.

ZPMW heeft de ambitie een moderne, toekomstbestendige en professionele zorgorganisatie te zijn waar, op basis van een gezonde bedrijfsvoering, verant-woorde en cliëntgerichte zorg wordt geleverd.

In haar missie en visie gaat ZPMW uit van het concept van 'genormaliseerd wonen'. Dit betekent dat cliënten in een kleinschalige, comfortabele woonvorm

hun eigen manier van leven zo veel mogelijk kunnen voortzetten. Gewoontes, (woon)wensen en mogelijkheden van cliënten staan centraal en

vormen het uitgangspunt van het handelen van medewerkers.


Woongenot stimuleren, het goede gesprek voeren en te gast zijn in het huis van de cliënt zijn de leidende motto's van medewerkers die in toenemende mate

regie en regelruimte krijgen over hun werkzaamheden.

ZPMW is geworteld in de lokale gemeenschap van Wijk en Aalburg en Andel. Door haar identiteit als christelijke zorgorganisatie, door een sterke binding met en in beide gemeentes en ook door de grote groep van medewerkers en vrijwilli-

gers uit de eigen gemeenschap, stáát het merk 'Zorgplein Maaswaarden' als een huis. Ondanks de moeilijke periode in 2014 waarin de organisatie onder

verscherpt toezicht werd geplaatst en ondanks grote veranderingen in (de finan-ciële inrichting van) de sector, heeft dit nooit geleid tot teruglopende aantallen cliënten. ZPMW kent een wachtlijst van potentiële cliënten.

ZPMW weet in een landschap met enkele grote spelers (Brabantzorg: 35 intra-murale locaties, Thebe: 24, Schakelring: 9) voorlopig haar zelfstandige plaats te

behouden. Het elkaar kennen en gekend worden blijkt een stevig fundament te vormen onder de organisatie. Kijkend naar de doelgroep cliënten die inwonend zijn, vallen er diverse ontwikke-

lingen te signaleren waar ZPMW en haar medewerkers mee te maken hebben. Zo is er de verschuiving:

- van traditionele verpleeghuiscliënten Somatiek (ZZP 6) en Psychogeria-trie (ZZP 5) naar cliënten met een hogere zorgzwaarte op somatische

grondslag (ZZP 8) of een psychogeriatrische grondslag met een gedrags-component (ZZP 7).

- van traditionele verzorgingshuiscliënten (ZZP 1, 2 en 3) naar cliënten met ZZP 4, 5 of 6 zonder behandeling. In feite zijn dit cliënten die onder

de medische eindverantwoordelijkheid vallen van hun huisarts, maar een zorgzwaarte hebben die niet zou misstaan in het verpleeghuis.

- van cliënten die voor langere tijd in het verpleeghuis komen wonen naar cliënten die vaak pre-terminaal binnen komen en binnen afzienbare tijd

overlijden. Dat vraagt van medewerkers dat zij in korte tijd een relatie opbouwen met de cliënt en zijn netwerk om daarna hoog-complexe zorg te leveren en vervolgens de palliatieve zorg met familie en collega's regelen.

Was de gemiddelde verblijfsduur van verpleeghuiscliënten tot voor kort 3-4 jaar, door de wens van de overheid dat cliënten langer thuis blijven

wonen en hun zorg daar ontvangen, is momenteel de verblijfsduur van inwonende cliënten gereduceerd tot 8 à 10 maanden.

- tot slot zijn er ook cliënten die wegens een operatie tijdelijk niet zelfstandig kunnen wonen en kortdurend in het verzorgingshuis komen

wonen. Hun zorgvraag doet een groot appèl op de flexibiliteit en capaciteit van het team.


Naast deze ontwikkelingen is er ook nog een financieel kader waar zorgmede-werkers en cliënten mee te maken krijgen. Om te laten zien hoe papier en

praktijk zich tot elkaar verhouden, geven we hieronder de zorginzet bij een cliënt met ZZP 6 met een geïndiceerde zorgtijd van 140 minuten per etmaal weer:

Zorghandeling Aantal/per

dag

Per handeling in

min.

Totaal gem.

Medicatie

toedienen

4x 7,5 30

ADL-zorg 3x 10-20 40

Toiletbegeleiding gem. 6x 6 36

Eten en drinken 3x 10 30

Bellen met looptijd variërend 5-15x 1-5 30

Rapportage 1-2x 2,5 5

Familiegesprekken 1x 10 10

MDO-voorbereiding 5

Overleg met arts 5

Basiszorg

191 min./24 uur

De uitkomst van deze tabel spreekt voor zich en is misschien wel exemplarisch voor de hedendaagse ouderenzorg waarin de roep om kwaliteit en de financiële

ruimte daarvoor niet altijd hand-in-hand gaan. Ondanks de uitkomst van het Maastrichtse onderzoek dat méér personeel niet

direct leidt tot betere zorg, is een tekort van bijna 30% op de gewenste zorginzet illustratief voor de spagaat waarin medewerkers dagelijks verkeren: "Waar halen we de tijd vandaan om kwaliteit van zorg en welzijn te leveren?"

Bovenstaande ontwikkelingen hebben gevolgen voor de deskundigheid, flexibili-teit en communicatieve vaardigheden van medewerkers. Met elkaar en met de

cliënt en zijn familie wordt samengewerkt aan een zo comfortabel verblijf binnen ZPMW. Het managen van verwachtingen 'aan de poort' is hierin van belang en

voorkomt teleurstellingen bij familie en onnodig 'herstelwerk' van medewerkers.

3. Aanleiding en doel deelname aan Waardigheid en trots

ZPMW heeft, zoals in paragraaf 1 aangegeven, in de periode van verscherpt toezicht in 2014 versneld een aantal verbeteringen op het gebied van kwaliteit van zorg doorgevoerd. Er zijn scholingen georganiseerd over dementie en het

zorgleefplan. De procedures en werkafspraken rondom medicatieveiligheid zijn aangescherpt en het zorgdossier is heringericht met o.a. aparte rapportage-

formulieren voor doelen, observaties en voortgang in de zorgverlening. Om deze verbeteracties te implementeren én de eerste stappen te zetten naar

zelfverantwoordelijke teams, is ZPMW begin 2015 deelnemer geworden aan Waardigheid en trots.


Het ontwikkeltraject dat onder de naam 'Zichtbaar Anders' in maart 2015 van start is gegaan, is begeleid door een interne projectleider (aanvankelijk beide

zorgmanagers, later alleen manager intramurale zorg), Marjan Rozendal en een extern projectleider vanuit Waardigheid en trots, Els Groenendijk. Zij hebben

samengewerkt met een projectteam van vertegenwoordigers uit de zorg, middenkader, ondersteunende dienst en de Cliëntenraad. De eindverantwoor-delijke van het project is de bestuurder, mevrouw Els Lageweg.

Als doel van het ontwikkeltraject is geformuleerd dat ZPMW een toekomst-

bestendige zorgorganisatie wil zijn waar vanuit visie en op basis van een gezonde bedrijfsvoering, cliëntgerichte en verantwoorde zorg wordt geleverd.

Omdat vooral de verbeterslag in het primaire proces (professioneel handelen vanuit de Normen Verantwoorde Zorg) met de daarbij benodigde cultuuromslag

(denken vanuit het belang van de cliënt) méér tijd vroeg dan de beoogde 18 maanden, is het door Waardigheid en trots ondersteunde traject op voorspraak van het kernteam na de tussenevaluatie verlengd met vijf maanden.

De borgingsfase startte daardoor in september 2016. Het ontwikkeltraject is afgerond op 6 februari 2017.

4. Terugblik op ‘Zichtbaar Anders’ Om bovenstaand doel te realiseren zijn in ‘Zichtbaar Anders’ vier resultaatge-bieden omschreven waar alle interventies en acties van het ontwikkeltraject op zijn terug te voeren:

1. Genormeerde kwaliteit van zorg; 2. Ontwikkeling naar zelforganiserende teams ;

3. Attitude en gedrag van medewerkers die aansluiten bij genormaliseerd wonen; 4. Medewerkers die werkplezier ontlenen aan tevreden cliënten.

Deze vier resultaatgebieden zijn geconcretiseerd in kritische prestatie-indicatoren

waarop metingen zijn gedaan. Zie hiervoor paragraaf 5 en de bijlage. In deze paragraaf geven we een beknopte terugblik op het ontwikkeltraject.

Actiefase 1 (maart 2015 - augustus 2015) Na goedkeuring van het plan van aanpak, inclusief leerontwerp, zijn er in de

periode vanaf mei 2015 vooral interventies uitgevoerd gericht op 'de basis op orde'. Naast dat deze interventies een effect hadden op de kwaliteit van zorg, is het op orde hebben van het primaire proces ook een belangrijke randvoorwaarde

voor de invoering van zelforganiserende teams, het tweede onderwerp van ‘Zichtbaar Anders’.


Interventies in actiefase 1: 1. Aftrapbijeenkomsten met alle medewerkers en vrijwilligers met als doel de

visie op genormaliseerd wonen toe te lichten en te vertalen naar gewenst gedrag en het gevoel voor urgentie voor het vergroten van kwaliteit van zorg aan te

wakkeren. Introductie van paarse ballonnen als symbool voor creativiteit en 'uit je comfortzone komen'.

2. Het dóórvoeren van een aantal vereenvoudigingen in het zorgdossier. In de periode direct na verscherpt toezicht zijn een aantal niet-haalbare werkwijzen

ingevoerd die in deze eerste fase weer zijn teruggedraaid. Zo is er een onder-scheid gemaakt tussen vaste afspraken en doelen in het zorgleefplan en is de zorgkaart vereenvoudigd. Tevens is een rapportagemethode ingevoerd, SOAP, en

zijn er rapportageafspraken gemaakt. De MDO-werkwijze van Novicare (externe behandeldienst van ZPMW) is standaard geworden. Met de artsen is ook gespro-

ken over het werken vanuit de visie van ZPMW, waarin genormaliseerd wonen het uitgangspunt is. De artsen formuleren nu in samenspraak met EVV-ers, cliënt en/of eerste

contactpersoon de doelen in het zorgleefplan meer vanuit het perspectief van de cliënt gaan dan van vanuit medisch standpunt.

3. Coaching on the job om, vanuit de 70-20-10-regel, zorgmedewerkers zo dicht

mogelijk bij het werk feedback te geven op hun professionele handelen en op basis van reflectie hun bewustzijn op gedrag, houding en samenwerking te vergroten.

Veel medewerkers dachten bij de start van ‘Zichtbaar Anders’ dat zij goede zorg leverden. Bij nader inzien bleken velen qua professioneel handelen toch niet de

gewenste kennis, vaardigheden en houding te hebben. In het ontwikkeltraject zijn veel medewerkers gegroeid, van onbewust onbekwaam naar bewust onbe-kwaam en gelukkig ook bewust bekwaam.

Thema's die aan de orde kwamen bij de coaching on the job waren medicatie-veiligheid (hesje dragen, niet laten storen tijdens de medicatieronde, aftekenen),

hygiëne en infectiepreventie (handen wassen, dragen van sieraden, wondbehan-deling), methodisch werken met het zorgleefplan, de MDO-voorbereiding, gedrag naar cliënten en collega's, gebruiken en bijhouden van het zorgdossier en de

rapportage. Medewerkers waar tot 2015 tegen gezegd was dat 'de klant koning is waar we

altijd 'ja' tegen zeggen', moesten leren om professioneel/zakelijk hun werk te doen, zich aan de afspraken uit het zorgleefplan te houden en grenzen te stellen. Een enorme omslag.

4. Begeleiding van middenkader en ondersteunende dienst op hun rol in de ont-

wikkeling naar meer zelfstandig werkende teams. Als medewerkers meer regie en regelruimte krijgen over hun werk, betekent dat dat leidinggevenden die ruimte ook moeten geven. De omslag van ‘sturen’ naar

‘steunen’ moet op maat worden gedaan, afhankelijk van de medewerker en diens taakvolwassenheid. Ook de medewerkers van de ondersteunende dienst krijgen

een andere rol: minder controlerend en sturend, meer servicegericht op het faciliteren van de teams in het uitvoeren van teamtaken.


Change-agents Vanaf de start van het traject zijn kwaliteitsgroepen (zorg en welzijn) gefor-

meerd van vier tot zes medewerkers per afdeling. Deze medewerkers vervullen een voorbeeldfunctie voor collega's en zijn kartrekker op het gebied van kwaliteit

en taakvolwassenheid. Met deze kwaliteitsgroepen zijn diverse bijeenkomsten georganiseerd, soms rond een thema, soms op basis van de inbreng van de deelnemers zelf. Voor de

projectleiders was dit een manier om feeling te houden met de teams en de afdelingen en het effect van interventies te vernemen. Van de deelnemers aan

de kwaliteitsgroepen werd verwacht dat zij 'de ogen en oren' van het project-team waren en bereid waren pro-actief aan de resultaatgebieden van ‘Zichtbaar Anders’ te werken.

Om naast de doelen op het gebied van kwaliteit van zorg en zelforganiserende

teams ook te voldoen aan het subdoel 'gezonde bedrijfsvoering' zijn er vanaf medio 2015 diverse interventies nodig geweest om de financiële situatie van ZPMW weer op orde te krijgen. Deze vielen onder de verantwoordelijkheid van

het MT en hadden soms ook effect op teams, individuele medewerkers of de organisatie als geheel.

Actiefase 2 (september 2015 - verlengd tot en met augustus 2016)

In actiefase 2 zijn de zelforganiserende teams van start gegaan. ZPMW werkt vanaf 1 februari 2016 met zelfverantwoordelijke, integrale teams (ZVT). Dit zijn teams van zorgmedewerkers, een huishoudelijk medewerker, een activiteiten-

begeleider en vrijwilligers plus. Dat zijn vrijwilligers die tegen een geringe ver-goeding verantwoordelijk zijn voor een aantal omschreven taken binnen de

organisatie van de afdeling. ZPMW kiest er voor om in de startfase van de ZVT de teamleiders in de lijn te

houden en de teams een beperkte toename in verantwoordelijkheid en zelfstan-digheid te geven. Mogelijk kunnen in de toekomst, als de teams gegroeid zijn in

taakvolwassenheid, de teamleiders een rol krijgen als teamcoach. De ZVT werken vanuit een helder kader aan het invullen van een aantal teamtaken:

ZelfverantwoordelijketeamsZorgpleinMaaswaardenFebruari2016

Ditregelenwijzelf

Planning

Roosterenobvdienstenset

Vakan es

UreninONS

Teamkwes es

Kortverzuim

Taakverdeling

Teamoverleg

Klachten

MIC/MIM

Samenwerken

Familie

Mantelzorgers

Vrijwilligers

Professionals

Hetteam15-25teamleden

Zorgenac viteitenbegeleiding

Huishoudingenvrijwilligersplus

VisieCliëntcentraaleninderegie

Samenwerkenaanwoongenot

Veiligeenverantwoordezorg

OndersteuningTeamleidersenteamcoaches

Ondersteunendediensten

Externeexperts

GerichtopKwaliteitleveren

Efficiencynastreven

Permanentverbeteren

Hierdoenwehetvoor

Tevredencliëntenenfamilie(streefwaarde8)

Bekwameentevredenmedewerkers

Voldoenaanwet-enregelgeving

WerkplezierRegelruimte

Metfamilieomdecliënt

Elkaarbenu en

KadersJaarplannen

Budget

Takenenverantwoordelijkheden


Twee teamtaken zijn voor alle ZVT gelijk: roosteren en kort verzuim; één is naar keuze. De meeste ZVT hebben voor de teamtaak 'teamoverleg' gekozen.

De begeleiding van de ZVT op het invullen van de teamtaken lag bij de team-

leider, bij functionarissen uit de ondersteunende dienst en de W&T-coach. Ieder kwartaal is er een bijeenkomst georganiseerd waarbij vertegenwoordigers van alle ZVT, ondersteunende dienst en de teamleiders in gesprek gingen over

de actuele stand van zaken ten aanzien van het invullen van de teamtaken, de samenwerking onderling en de manier waarop de ondersteunende dienst de ZVT

kan begeleiden in het uitvoeren van de teamtaken. Vanaf oktober 2016 is er tevens een teamcoach in dienst bij ZPMW met een expliciete taak op het coachen van de ZVT in hun ontwikkeling.

In 2017 krijgen de ZVT er nog drie teamtaken bij: werving & selectie, kwaliteit en veiligheid. Ook hiervoor worden eerst duidelijke kaders gesteld, waarna de

teams begeleid worden bij het invullen van deze teamtaken. Naast de begeleiding van de ZVT bleef in actiefase 2 ook de coaching on the job

doorgaan, inclusief de begeleiding van medewerkers en ZVT in het methodisch werken met het zorgleefplan, het voorbereiden van MDO's, het professioneel

rapporteren en reflecteren op de geleverde zorg en samenwerking.

Communicatie Het projectteam van ‘Zichtbaar Anders’ heeft vanaf de start op diverse manieren over het traject, de interventies, successen en bijzonderheden gecommuniceerd

met de organisatie. Een greep uit de interventies: - de al eerder genoemde paarse ballonnen;

- een maandelijks bericht in het infobulletin voor medewerkers; - posters met successen, slogans en best practices; - interviews met medewerkers en cliëntenraad.

Een aantal keer heeft er een interview gestaan in de lokale pers over de ontwik-

kelingen bij ZPMW. Het ontwikkeltraject ‘Zichtbaar Anders’ is daarin expliciet aan de orde geweest en genoemd om de kwaliteit van zorgen dienstverlening te verbeteren. Verder heeft de bestuurder in haar externe contacten regelmatig

melding gemaakt van het door Waardigheid en trots ondersteunde traject.

In januari 2016 heeft op uitnodiging van de bestuurder een gesprek plaatsgevon-den met twee inspecteurs van de IGZ, het zorgkantoor en de RvT, MT, OR en CR van ZPMW. Onder leiding van tranchemanager Peter Tiebout is toen in een open

gesprek de ontwikkeling van ZPMW 'van verscherpt toezicht tot nu' besproken. Een gesprek dat door alle partijen als verhelderend is ervaren.

Opbrengst van de dialoog met de externe partners was onder andere het inzicht dat zes maanden verscherpt toezicht te kort is om orde op zaken te stellen, zeker als er wegens het verscherpte toezicht ook een budgetkorting wordt door-

gevoerd. In een periode waarin met scholing, coaching en (dure) externen aan kwaliteit van zorg gewerkt moet worden - maar in het geval van ZPMW ook een

kwalitatieve reorganisatie (het gefaseerd afscheid nemen van te laag opgeleide medewerkers) is voorbereid - is financiële stabiliteit een voorwaarde.


Nu kwam er met het verscherpte toezicht en de organisatorische gevolgen daarvan, een extra probleem bij: geld. Het bleek tijdens het gesprek dat IGZ en

zorgkantoor niet (voldoende) op de hoogte waren van elkaars werkwijze bij verscherpt toezicht en de enorme impact daarvan op een zorgorganisatie.

Borgingsfase (september - december 2016) Naar aanleiding van de uitkomst van de eindrapportage van de IGZ over de

verpleeghuiszorg begin juli 2016, zijn op initiatief van de bestuurder vanaf augustus 2016 zes-wekelijkse bijeenkomsten georganiseerd met de teamleiders

en enkele functionarissen uit de ondersteunende dienst. Doel van deze bijeen-komsten is het thema kwaliteit onder de aandacht te houden en de P-D-C-A-cyclus beter te verankeren in de werkprocessen en aansturing van leidinggeven-

den en medewerkers. De bijeenkomsten worden begeleid door de bestuurder samen met de W&T-coach.

In het ontwikkeltraject ‘Zichtbaar Anders’ waren ook 160 experturen opgeno-men. Deze zijn vanaf september 2016 ingevuld voor het traject Familiepartici-

patie onder leiding van Marjan Hurkmans, senioradviseur bij Vilans. Met behulp van diverse interventies (samenspelscan, familieavonden, de workshop Grenzen

verleggen en coaching van de ZVT) is de samenwerking tussen teams en mantel-zorgers gestimuleerd. Doel: familie voelt zich uitgenodigd om vanuit eigen kracht

en mogelijkheden een bijdrage te leveren aan het leven en welzijn van cliënten op een afdeling. Hierbij wordt ook de stap gestimuleerd van individueel (alleen voor het eigen familielid) naar collectief (voor alle woongenoten van het familie-

lid) en van incidenteel naar structureel.

Een eerste terugblik op dit traject laat zien dat er 'zaadjes zijn geplant'. Het oog hebben voor de (mogelijke) inbreng van familie, het denken in termen van 'eigen kracht en mogelijkheden' en het oefenen met een andere taal naar mantelzor-

gers (minder dwingend, meer uitnodigend) is de winst. Het noodzakelijke samen-spel met familie is erkend.

Door per ZVT iemand met het aandachtveld Familieparticipatie aan te wijzen, hoopt ZPMW het effect van de interventies in dit traject, te vergroten en te borgen in de bestaande werkwijzen. Voor een duurzamer effect had het traject

twee keer zo lang mogen zijn.

Kwaliteitsprogramma In de looptijd van ‘Zichtbaar Anders’ zijn verschillende kwaliteitstrajecten samen-gevoegd tot een overkoepelend Kwaliteitsprogramma. Hieronder vallen alle inter-

venties die een relatie hebben met de kwaliteit van zorgen dienstverlening. Te denken valt, naast het ontwikkeltraject ‘Zichtbaar Anders’ inclusief het traject

Familieparticipatie, ook aan de ontwikkelplannen - ondersteund vanuit het zorg-kantoor - op Dementie, Voeding en Bewegen en Cliëntenraad en het Strategisch Opleidingsplan en de Zinvolle Daginvulling die vanuit de gelden vanuit Waardig-

heid en Trots worden gefinancierd.


Een aparte vermelding verdient het ontwikkelplan voor de Kwaliteitsapp. In het voorjaar van 2016 heeft ZPMW deelgenomen aan een pilot vanuit Vilans om met

behulp van een applicatie medewerkers, cliënten, vrijwilligers en mantelzorgers uit te nodigen om kort-cyclisch te werken aan verbeterpunten.

Deze pilot was zo succesvol dat ZPMW de app organisatie-breed wil invoeren en hiertoe een aanvraag om opslag (het ontwikkelplan Kwaliteitsapp) met succes bij het zorgkantoor heeft ingediend.

Vooral het feit dat medewerkers samen met cliënten en familie knelpunten in kaart brengen, werken aan verbetering en ook direct terugkoppeling krijgen op

het effect van de verbetermaatregel, geeft een snel en positief resultaat. Het kort-cyclisch en transparant kunnen werken aan verbetering verhoogt het eigenaarschap van medewerkers van de kwaliteit van het primaire proces en

tevens de samenwerkingsrelatie met familie. Samen met Vilans (Bellis van den Berg) en softwarebedrijf Inforay wordt vanaf

september 2016 gewerkt aan de implementatie van deze app en aan het ontwik-kelen van een teamdashboard om de ZVT meer (stuur)informatie te geven over hun eigen werkzaamheden.

Overkoepelend doel van het Kwaliteitsprogramma is het vanuit samenhang

investeren in tijd, opleiding en materiaal in aspecten die een direct en/of indirect effect hebben op kwaliteit van leven van cliënten en op de kwaliteit van werken en de deskundigheid van medewerkers. Vanuit dit programma is er ook een

vervolg geformuleerd voor ‘Zichtbaar Anders’, zeer toepasselijk genaamd ‘Zichtbaar Anders gaat dóór!’

5. Resultaten Om maar meteen met de deur in huis te vallen: niet alle streefwaarden voor de

indicatoren die bij de start van ‘Zichtbaar Anders’ zijn gesteld, zijn behaald. Het was een complex en divers traject, onderhevig aan interne en externe invloeden

die sterk met elkaar samenhingen. Het vertrek van medewerkers, openstaande vacatures en een krappe arbeidsmarkt, het disfunctioneren van medewerkers, een hoog verzuim (mede door een aantal ernstig zieke medewerkers), onver-

wachte incidenten, maar ook de toevallige samenstelling van een cliëntengroep en het plotselinge vertrek van een arts: het zijn allemaal factoren die van invloed

zijn geweest op de ontwikkeling van ZPMW en daarmee ook op wel of niet het behalen van resultaten. De veranderpraktijk was weerbarstig, soms ook ongrijp-baar en zeker niet altijd te beïnvloeden.

De opbrengst van ‘Zichtbaar Anders’ is niet altijd direct te herleiden uit de

metingen en cijfers. Als we een onderscheid maken tussen meetbare en merk-bare resultaten dan is bij veel medewerkers groei te zien in bewustwording, in zelfreflectie, elkaar aanspreken op gedrag, afspraken en verantwoordelijkheden.

Het belangrijkste resultaat: de bereidheid om na te denken over het eigen handelen en in gesprek te gaan met elkaar over de kwaliteit van de

dienstverlening.


In de bijlage staat de uitkomst van de metingen die zijn verricht in het ontwik-keltraject ‘Zichtbaar Anders’. In deze paragraaf benoemen we slechts de meest

opmerkelijke uitkomsten. Verder willen we aandacht besteden aan de merkbare, kwalitatieve en cultuur-

gerichte opbrengsten. Ook zetten we de ontwikkeling van ZPMW af tegen de pijlers van Waardigheid en trots. Tot slot beschrijven we in deze paragraaf de werkende principes bij deze

organisatietransitie en het effect ervan op medewerkers, cliënten en familie.

Meetbare resultaten per KPI Om recht te doen aan de uitkomst van de metingen per KPI is het nodig vooraf een aantal nuanceringen aan te brengen.

Ten eerste is tussen de nulmeting en de vervolgmetingen het zorgdossier her-ingericht en is een onderscheid in het zorgleefplan gemaakt tussen vaste zorg-

afspraken en doelen van de cliënt waar een ontwikkeling in zit. In de voortgangs-rapportage is zodoende verslag gedaan over doelen en over bijzonderheden. In de metingen is beoordeeld of er op àlle doelen verslag is gedaan en of de afte-

kening conform afspraak was. Een lage score betekent dus niet dat er niet ge-rapporteerd wordt, wel dat het niet gebeurt volgens de afspraken binnen ZPMW.

Ten tweede is de MDO-planning afhankelijk van de aanwezigheid van een arts. Die was niet continue beschikbaar, met een direct effect op de meting.

Tot slot zijn er in de loop van het ontwikkeltraject een aantal nieuwe indicatoren toegevoegd, soms vanuit door de IGZ gestelde normen, soms vanuit de bij het zorgkantoor ingediende ontwikkelplannen. Toegevoegd zijn het toepassen van

een rapportagemethode, het aanwezig zijn van individuele afspraken op voeding en bewegen, de status van het BOPZ-behandelplan inclusief de M&M en het ge-

middelde opleidingsniveau van de zorgmedewerkers. Bij deze metingen is de vergelijkbaarheid met vorige metingen nog minimaal. Omdat ZPMW de metingen op deze KPI ook na afronding van het traject wil voorzetten, zijn de uitkomsten

wel meegenomen in dit verslag.

Hieronder volgt een korte toelichting op de meetbare uitkomst op een aantal KPI’s. KPI 1 gaat over het aantoonbaar leveren van kwaliteit van zorg. De indicatoren

betreffen met name de actualiteit van het zorgleefplan en de kwaliteit van de rapportage. De uitkomst laat zien dat eind december 2016 zo'n 90% van de

zorgleefplannen actueel is en vanuit een recent gehouden MDO tot stand komt (de cliënt of zijn vertegenwoordiger zijn daarbij aanwezig). Als er doelen in het zorgleefplan staan, zijn deze in 60% van de gevallen vanuit de wens of vraag

van de cliënt geformuleerd. Bij deze KPI valt de meeste ontwikkeling te zien in vergelijking met de nulmeting in april 2015.

Ten aanzien van de kwaliteit van de rapportage zijn er nog zorgpunten: er wordt onvoldoende gerapporteerd over de doelen in het zorgleefplan, met name als het

gaat om de vaste afspraken en de bijzonderheden. Het rapporteren over de doelen is een onderwerp waar veel en vaak over is gesproken met medewerkers

en een typisch voorbeeld van 'wel weten maar niet doen'.


De gewenste gedragsverandering om in de rapportage onderscheid te maken in rapportage over de doelen en de vaste afspraken of bijzonderheden vraagt nog

meer tijd, aansturing en mogelijk ook controle. En medewerkers die het voor-touw nemen en het 'gewoon' gaan doen.

De aftekening van de rapportage is in de eindmeting streng beoordeeld: alle vereisten moesten in orde zijn. Dus zowel de functie van de rapporteur, de volledige datum, het domein- of doelnummer waarop de rapportage betrekking

heeft en de paraaf tot besluit. Het percentage van 35% is nog voor verbetering vatbaar.

De invoering van de rapportagemethode SOAP is ook een kwestie van lange adem. Het blijkt dat er meer dan een jaar voor nodig is geweest om de methode 'aan te laten slaan'. Succesfactor: per ZVT een paar medewerkers die ermee

beginnen en hun collega's meenemen in de werkwijze. We verwachten dat dit ook zal gaan gebeuren bij het rapporteren over de doelen.

Om de ZVT meer regie te geven over de kwaliteit van de dossiers en de rappor-tage is er in de borgingsfase van ‘Zichtbaar Anders’ een compact dossiercheck-

formulier ontwikkeld dat door EVV-ers gebruikt kan worden om ieder kwartaal een dossiersteekproef af te nemen.

Het tweede doel van ‘Zichtbaar Anders’ was de invoering van zelfverantwoorde-

lijke teams. Door het afnemen van de teambarometer in KPI 5 - aanvankelijk door de teamleider, later door de ZVT zelf - is meetbaar hoe de teams zich ontwikkelen. De trend is dat de meeste ZVT een langzame groei laten zien van

losse individuen naar groep. Sommige ZVT gaan wat sneller en bevinden zich al in de fase van groep naar team. Een enkel ZVT vertoont al kenmerken van een

team. Succesfactoren ten aanzien van de ontwikkeling van ZVT liggen bij het op sterkte

qua formatie zijn van het team, waarbij deskundigheid en formatie passen bij de ZZP's (ZZP-mix). Een laag verzuim en de aanwezigheid van kartrekkers die het

ZVT constructief beïnvloeden is essentieel voor de mate van ontwikkeling van de ZVT. Ook de rol van de teamleider is van belang: waar de teamleider situationeel kan

leidinggeven en de ZVT 'op maat' kan aansturen is de vooruitgang aantoonbaar. Waar de teamleider vasthoudt aan een traditionele, hiërarchische stijl van

leidinggeven, stagneert de ontwikkeling van de ZVT in zelfstandigheid en zelf-verantwoordelijkheid zichtbaar. Met dit gegeven heeft ZPMW op dit moment ook te maken.

Een nieuwe indicator, samenhangend met het strategisch opleidingsplan van

ZPMW, is het meten van het gemiddelde opleidingsniveau van de intramurale zorgmedewerker. Hierin is een voorzichtige trend te bespeuren naar de gewenste 3,75 die voor 2020 is geformuleerd. In werving en selectie wordt nadrukkelijk

gezocht naar verpleegkundigen niveau 4 of 5. Opgemerkt kan worden dat ZPMW vanaf januari 2017 achttien verzorgenden AG in een half jaar laat bijscholen tot

verzorgende IG.


Deze kwaliteitsverbetering (meer verzorgenden met een hogere bevoegdheid op risicovolle handelingen) komt niet tot uiting in het cijfer van het gemiddelde op-

leidingsniveau (3 blijft 3) maar zal op de werkvloer zeker een merkbaar, kwali-tatief effect hebben. Hetzelfde geldt voor het oprichten van een verpleegkundig

team met specifieke expertise en het aantrekken van een casemanager demen-tie.

Tot slot is ook de bijdrage van mantelzorgers aan het leven van cliënten gemeten. Hierin is een stijging te zien van 13% in een tijdsbestek van bijna twee

jaar. We verwachten dat het traject Familieparticipatie volgend jaar tot een significante stijging zal leiden. Om de trends te kunnen blijven volgen zal er in 2017 tweemaal een meting op

de KPI’s uit de eindmeting worden gedaan.

Merkbare resultaten van ‘Zichtbaar Anders’ ZPMW vertoonde bij de start van het traject op medewerkersniveau kenmerken van een verwaarloosde organisatie: eilandjes, wantrouwen naar de leiding, ja

zeggen nee doen, angst en een informeel circuit van verhalen en roddels. Het was zaak voor de nieuwe leiders (bestuurder en MT) om het geschonden

vertrouwen terug te winnen, om een heldere visie en koers neer te zetten en die ook in gedrag, communicatie en besluitvorming na te leven.

Twee jaar later kunnen de eerste vruchten geplukt worden van deze inspanningen:

Er groeit transparantie en openheid in de communicatie en samenwerking binnen ZPMW. Er zijn minder eilandjes, er wordt meer vanuit het belang

van de cliënt samengewerkt. Zoals een AB-er omschreef: "De samenwerking met andere medewerkers en vrijwilligers gaat steeds beter. We kijken samen naar de planning van

activiteiten, ze vragen me wat ze voor een bewoner kunnen doen als activiteit".

Medewerkers durven vaker feedback te geven aan elkaar en indien de

feedback na drie keer geen effect heeft, ook naar hun leidinggevende te

gaan om de kwestie te bespreken.

Medewerkers durven situaties die strijdig zijn met veiligheid, cliëntgericht-heid en verantwoorde zorg aan te kaarten en doen ook moeite om te werken aan verbetering.

Medewerkers komen ook successen vertellen, bijvoorbeeld als ze compli-

menten krijgen van cliënten of familie of als een situatie collegiaal is opgelost.

Medewerkers voelen zich vrij om bij de teamleider, manager of bestuurder binnen te stappen; zij krijgen dan geen voorkeursbehandeling, maar wel

een luisterend oor. Indien nodig worden zij 'in de lijn' verwezen.


De samenwerking met OR, CR en RvT is open en constructief. Ook tijdens het traject ‘Zichtbaar Anders’ zijn diverse bijeenkomsten geweest waarin

deze gremia een bijdrage hebben geleverd aan onderdelen uit het Kwali-teitsprogramma. Ook worden er jaarlijks themabijeenkomsten georgani-

seerd om met deze vertegenwoordigers en het MT van gedachten te wisselen over de actuele situatie binnen ZPMW, de ontwikkelingen in de sector en keuzes voor de toekomst.

Pijlers van Waardigheid en Trots

Kijkend naar de interventies en acties in het ontwikkeltraject ‘Zichtbaar Anders’ en vooral naar het effect op het verandervermogen van de organisatie (zodat zij

een volgende transitie 'op eigen benen' kunnen volbrengen) in relatie tot deze pijlers kan het volgende gesteld worden:

1. De samenwerking tussen cliënt, zorgverlener en mantelzorger is verbeterd. Dit wordt gemeten aan de uitkomsten van familie-avonden (posi-

tief en constructief gesprek), aan de toename van inzet van mantelzorgers bij cliënten en aan de bijdrage van familie aan de afdelingen. Voor het realiseren van de visie van ZPMW (genormaliseerd wonen) zal in toenemende mate de

inzet van familie nodig zijn. De randvoorwaarden daarvoor lijken gunstig.

2. Het bieden en borgen van veilige zorg heeft tijdens Zichtbaar Anders centraal gestaan. Een positieve uitkomst van de laatste HKZ-audit in oktober 2016 laat zien dat ZPMW op de goede weg is. Er zijn belangrijke stappen

gezet in het werken vanuit de normen verantwoorde zorg. Toch blijft de ont-wikkeling broos en dient kwaliteit van zorg bewaakt te blijven, bij voorkeur

door de medewerkers zelf. De kwaliteitsapp, het teamdashboard en de dossiercheck kunnen hulpmiddelen worden om resultaatgericht werken, borgen van werkprocessen, het lerend vermogen van medewerkers en het

eigenaarschap op kwaliteit van zorg te versterken. Ook de invoering van de teamtaken veiligheid en kwaliteit kan hierop een positief effect hebben.

3. Ruimte voor de professional was het tweede onderwerp van ‘Zichtbaar

Anders’. Door de invoering van zelfverantwoordelijke, integrale teams ontstaat een korte lijn tussen de cliënt, diens familie en de medewerkers. Doel: meer kwaliteit van leven, maar ook meer werkplezier voor

medewerkers op basis van meer invloed.


We hebben in de terugkombijeenkomsten met de ZVT gehoord dat als een ZVT op formatiesterkte is, de teamleden plezier beginnen te krijgen in het

zelfstandig uitvoeren van teamtaken.

4. Bestuurlijk leiderschap is vooral zichtbaar geworden in het consequent vertalen van de visie van ZPMW (genormaliseerd wonen) in keuzes en besluit-vorming. Te denken valt aan de verruiming van het aantal FTE van de activi-

teitenbegeleiding, het werven en selecteren van hoger opgeleid personeel, het inzetten op thema's als dementie, voeding en bewegen en het aantrekken

van een teamcoach. Ook het aanpassen van de organisatiestructuur naar zelfverantwoordelijke teams is te zien als een consequent doorvoeren van de visie.

5. Openheid en transparantie zijn kenmerken die direct samenhangen met

leiderschap en die zichtbaar zijn in de manier waarop het MT, samen met RvT, OR en CR de organisatie leidt en aanspreekbaar is op strategie en koers. Waar nodig/mogelijk worden afgevaardigden van de diverse gremia betrok-

ken bij ontwikkelplannen. Uiteraard is de bestuurder of het management bereid tot het geven van uitleg en toelichting op gemaakte keuzes, zowel aan

medewerkers als aan familie. Er wordt geluisterd naar de inbreng van aanwe-zigen en er is sprake van wederkerigheid: "Wij werken samen aan goede zorg

en hebben elkaar daarin als openhartige samenwerkingspartners nodig". Het vertrouwen dat hieruit groeit, is belangrijk voor volgende veranderingen in de organisatie.

Werkende principes: suggesties voor de sector Vanuit Waardigheid en trots worden momenteel diverse zorgorganisaties bege-

leid met een kwaliteitsthema. Organisaties die een verhaal hebben dat lijkt op dat van ZPMW en wellicht ook een weg af te leggen hebben die lijkt op die van

ZPMW. Zonder afbreuk te willen doen aan de uniciteit van een zorgorganisatie zijn er

naar ons idee wel een paar werkende principes te noemen die van belang zijn bij een traject waarin kwaliteit van zorg en zelfstandigheid van teams onderwerpen

zijn: een bestuurder die, gesteund door de toezichthouders, een duidelijke

organisatievisie hanteert en uitdraagt;

en tevens een visie heeft op kwaliteit en zelforganisatie en ook bereid is daarvoor randvoorwaarden te creëren ( bijvoorbeeld in tijd en middelen);

een bedrijfsvoering waarin slim met middelen wordt omgegaan; urgentiebesef en eigenaarschap van de verandering; een leidende coalitie die in staat is vanuit dialoog een plan van aanpak op

te stellen waarbij medewerkers invloed krijgen op de verbeterslag voor hun team ;

bereidheid om te reflecteren op eigen handelen, op resultaat, op het volledig doorlopen van de P-D-C-A-cyclus en te leren van elkaar ;

en waarbij de organisatieontwikkeling gebeurt in samenwerking met ondersteunende diensten, teamleiders, managers, behandelaars, vrijwilligers en familie.


Een transitie is effectief als successen worden gevierd, best practices worden

gedeeld en de veranderboodschap wordt uitgedragen en herhaald.

Effect van ‘Zichtbaar Anders’ op cliënten en medewerkers Je hoopt natuurlijk dat een ontwikkeltraject effect heeft op cliënten en hun familie. Daar doe je het immers voor. Omdat de meeste cliënten van ZPMW altijd

al erg tevreden waren (ook ten tijde van het verscherpte toezicht), waren we benieuwd naar hun ervaring met de veranderingen in de organisatie. We hebben

vooral gefocust op de grote thema's: kwaliteit van zorg, genormaliseerd wonen en de invoering van de zelfverantwoordelijke teams. Een inventarisatie levert de volgende uitspraken op van cliënten en/of

mantelzorgers: "Er is altijd aandacht voor me"

"Ik ben heel tevreden over het tijdstip waarop ik zorg krijg" "Ik heb uitstekend contact met mijn EVV-er en de verzorgenden, zij hebben altijd een luisterend oor"

"De maaltijden zijn wel eens dicht op elkaar" "Ik kan en mag zelf beslissen"

"Er wordt rekening gehouden met mijn wensen, ik krijg de zorg die ik nodig heb"

"De zorg is erg goed, soms zo goed dat mijn moeder haar zelfstandigheid een beetje kwijtraakt" "Het contact tussen mantelzorgers en verzorgenden loopt prima".

Medewerkers geven aan dat het verandertraject hen heeft geholpen zich meer

bewust te worden van hun gedrag en meer te denken vanuit de cliënt. De cliënt, in wie hij is en wat hij prettig vindt, is meer centraal komen te staan. Het inzicht dat medewerkers te gast zijn bij de cliënt is gegroeid, medewerkers kloppen of

bellen bijvoorbeeld nu aan voordat zij een kamer binnengaan voor medicatie of met de broodkar.

Zorgmedewerkers zijn zich meer bewust geworden van hun verantwoordelijk-heden om veilig en verantwoord te werken conform de afspraken in het zorg-leefplan of vanuit de protocollen. Een aantal medewerkers is gegroeid in over-

stijgend kijken, denken en handelen.

Het werken in zelfverantwoordelijke, integrale teams wordt wisselend ervaren: bij het ene ZVT loopt de interdisciplinaire samenwerking soepel en cliëntgericht. Bij een ander ZVT zijn zorg en huishouding nog gescheiden werelden en kan de

samenwerking ten behoeve van de cliënt (bijvoorbeeld afstemmen van werk-zaamheden, elkaar informeren) nog beter.

Een aantal medewerkers geeft aan het prettig te vinden om meer zeggenschap gekregen te hebben. Zij nemen in toenemende mate initiatief om hun werk te organiseren.

Een teamleider zorg geeft aan het dat zij het heerlijk vindt de teams te begelei-den in hun groeiende zelfstandigheid en samen met de teams te werken aan de

invulling van de teamtaken. Een andere teamleider geeft aan dat de contouren van de teamtaken duidelijk en werkbaar zijn.


In de samenwerking tussen de ZVT en de keuken zijn de lijnen korter geworden en wordt kritisch gekeken naar kwaliteit en efficiency. Enkele medewerkers van

de ondersteunende dienst geven aan dat de ZVT sporadisch met een vraag naar hen toekomen, bijvoorbeeld over hun verzuimcijfer, over het toegankelijk maken

van de Vilans-protocollen of het gebruik van het skills lab om de bekwaamheid van een nieuwe collega te toetsen. Het 'op één lijn zitten' in de omgang met cliënt en familie loopt bij het ene ZVT

beter dan bij het andere. Door het traject familieparticipatie is de samenwerking en het gesprek met familie zeker meer op gang gekomen en vanzelfsprekender

geworden. Als aan een aantal medewerkers gevraagd wordt wat zij vanuit het gedachtegoed

van het traject ‘Zichtbaar Anders’ nog méér zouden kunnen doen om de cliënt kwaliteit van leven en woongenot te geven, geven zij het volgende antwoord:

"Blijf geïnteresseerd in de cliënt, maak contact, blijf vragen stellen en betrek de cliënt bij wat je doet".

6. De ontwikkeling gaat dóór

ZPMW heeft de wens om de onderwerpen en interventies van ‘Zichtbaar Anders’ ook na de formele beëindiging van het traject in februari 2017, te continueren.

Er is een plan van aanpak gemaakt waarin het traject dóórgaat. Het projectteam wordt een werkgroep en een deel van de bestaande acties worden voortgezet door de teamcoach, de teamleiders en/of de manager zorg.

De organisatie heeft ervoor gekozen in het kader van borging en ondersteuning de W&T-coach nog een jaar voor een aantal uur in te zetten bij de uitvoering van

het plan van aanpak. In het plan van aanpak staan interventies op de volgende terreinen: - kwaliteit van zorg;

- ontwikkeling zelfverantwoordelijke, integrale teams; - visie, resultaatgerichtheid en samenwerking met familie.

De eindverantwoordelijkheid van 'Zichtbaar Anders gaat dóór' ligt bij de huidige projectleider, manager zorg Marjan Rozendal.

7. Tot slot

Het ontwikkeltraject ‘Zichtbaar Anders’ wordt afgerond. Niet dat alles nu klaar is. Als geen ander weet het MT van Zorgplein Maaswaarden dat 'scherp' blijven op

kwaliteit van zorg en op de ontwikkeling van de zelfverantwoordelijke teams nodig zal blijven. In het plan van aanpak ‘Zichtbaar Anders gaat dóór’ zijn

daarover afspraken gemaakt. Binnen ‘Zichtbaar Anders’ zijn de gestelde doelen tot op zekere hoogte gereali-

seerd. Kwaliteit van zorg is meer geborgd in het handelen van medewerkers, in het methodisch werken met het zorgleefplan en in de MDO-cyclus. Medewerkers

zijn zich meer bewust van het leveren van verantwoorde zorg in een veilige, comfortabele woonomgeving. Samenwerking tussen formele en informele zorgverleners wordt meer en meer vanzelfsprekend.


Er zijn hulpmiddelen en gremia ingevoerd die ook na afronding van het traject

helpend zullen zijn om de P-D-C-A-cyclus te doorlopen: het vereenvoudigde dossier, de dossiercheck, de stoplichtmethode maar ook de kwaliteitsgroepen en

de kwaliteitsfotogroep. De start met de zelfverantwoordelijke teams is succesvol verlopen, de eerste teamtaken worden door de meeste ZVT naar behoren uitge-voerd en sommige ZVT zijn klaar voor het zelfstandig oppakken van de volgende

taken. Er is een basis gelegd om de teams nog meer regie en regelruimte te ge-ven om samen met elkaar, familie en vrijwilligers de zorg cliëntgericht te organi-

seren.

Documents

Eindevaluatie - Waardigheid en trots · In maart 2014 wordt zorgorganisatie Zorgplein Maaswaarden onder verscherpt toezicht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) gesteld