ECR 01

Univ.-Prof. Dr. STEPHAN ZELEWSKI

Efficient Consumer Response (ECR)

- Chancen und Risiken für

und -Handel Logistikdienstleister

E-Mail:

pim.uni-essen.de

stephan.zelewski@pim.uni-essen.de

Internet: http://www.

Telefon: 0201/183-4040 (-4007)

Universität Essen

Institut für Produktion und

Industrielles Informationsmanagement

ECR 02

Gliederung

2 von ECR-KonzeptenKomponenten

3 Probleme: Risiken des ECR

3.2 Win/Win-Situationen ?

3.1 Agilität ?

3.3 Informationsoffenheit ?

4 Ausblick auf

Instrumente und Chancen für ECR

Lösungskonzepte:

1 Aktualität von

Efficient Consumer Response

ECR 03

Konsumgüterherstellerund deren Lieferanten

Handel

Erhöhung derreaktiven / proaktiven

Agilität

Konsumenten

neue

politikenSortiments-

Produkt-

customized productsindividualisierung:

Kosten-, Service- und wettbewerbZeit

Volatilitätder Nachfrage:saison-, mode-,

kampagnenabhängig

Reduzierung derBestellkosten durch

(ca. 60 - 75%)E-Commerce

Erhöhung derDienstleistungs-

komplexität

Reduzierung der

und -Transportkosten

zeiten

� Just in Time

�

�

�

Mass Customization

Build to Order

Agile Manufacturing

Verstetigung

Flexibilität

der

Produktion versus

Logistikdienstleister

� Aktualität von ECR

(Cargo-Tracking,Intermodalität

usw.)

“demand pull”

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Verbreitung

des

als

und

für private

Haushalte

Internet

Informations-

Bestellmedium

Erhöhung der Wettbewerbsintensität für Intermediäreim Spannungsfeld zwischen Konsumenten und Konsumgüterherstellern

Liberalisierung der

Güter(fern)verkehrsmärkte

neue Internet-Mediäre

Outsourcing von

Betriebsfernverkehr

und/oder Auslieferungs-

lägern der Hersteller

Direktvertrieb

� Fabrik-Outlets

�

�

Modell “Dell”

sinkende Markt-

eintrittsbarrieren

in der “new economy”

auf Internet-Basis

� (Ebay, Ricardo ...)Auktionshäuser

�

�

auf “emerging markets”:

u.a.

Internet- und branchen-

spezifische Internet-

Broker

Portale

Plattformen

Sortimentsfunktion

��

��

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� Komponenten von ECR-Konzepten

Efficient Consumer(Customer) Response

effiziente / kooperative

Produktentwicklung

Category

Management[“demand side”]

effiziente

Verkaufsförderung

/ kooperative

Efficient / Continuous

Replenishment[“supply side”]

Supply Chain/WebManagement

Info

rmatio

ns-L

og

istik

�

�

�

Zentrallager

Direct Store Delivery

Cross Docking /

Warenverteilzentren

Material-Logistik, z.B.:

� �Value Chain Management

integriertes, -getriebenes Konzeptzur und von

und zwischen(Konsumgüter-)

nachfrage

Rationalisierung Koordinierung

Sachgüter- Informationsflüssen

IndustrieHandel und

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Efficient Replenishment

�

�

Effizienzsteigerung durch -gesteuerten Güternachschubnachfrage

bereits als “Supermarkt-Prinzip” bei JiT-Produktion bekannt

Übertragung auf / “Neuerfindung” aus Handelsperspektive

“quick response”: rasche Reaktion auf zu niedrigst-

möglichen , also umfangreiche Lagerhaltung ( JiT!)ohne �

KundenwünscheKosten

Simultaneität von sowohl

als auch angestrebt

Zeit-/Service-Kostenführerschaft

“Frontalangriff” gegen die Unvereinbarkeits-

These von (“stuck in the middle”)PORTERMarktanteil

RoI

X

X

X

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�

�

�

�

�

aber: größere des Handels von der Lieferfähigkeit

der Hersteller der Logistikdienstleister� �und

Abhängigkeit

“continuous replenishment”: regelmäßige und zeitnahe Auswertung

von Abverkaufsinformationen zur Nachbestellungkontinuierlichen

Vermeidung von im HandelOut-of-stock-Situationen

dennoch Reduzierung der auf HandelsseiteLagerbestände

frühzeitige Anpassung der

der Hersteller an die vorab signalisierten Abverkaufsmengen

Produktions- und Lagerpolitik

verkürzte der Hersteller infolge frühzeitiger AnpassungLieferzeiten

bessere der Hersteller, falls Belieferung

HB´s mit Abverkaufsverhaltensweisenmehrerer nicht-synchronen

Kapazitätsauslastung

“nebenbei” Effekte (z.B. EMAS-Öko-Audit):ökologisch ambivalente

häufigere Transporte geringerer Papierverbrauch/-versand �� …

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Notwendigkeit: aktueller, schneller Transfer der Abverkaufsinformationen

vom “Point of Sale” zu Großhandel, Herstellern, Logistikdienstleistern …

Scanner-Kassen EDIund Electronic Data Interchange ( ) vermeiden

zeitraubende manuelle / “papierne” Datenerfassung bzw. -übertragung

wachsende Bedeutung der :Informations-Logistik

� / “getriggerte” Informationsverarbeitung statt Batch-IVereignisgesteuerte

� : Point-of-Sale-Informationen über das Kundenverhaltensteuern den Materialfluss als “kontinuierlichen Güternachschub”

des üblichen Güter durch Absatzkanäle “drück ”anstelle Push-Prinzips: en

Pull-Prinzip

� “Zukunftsmusik”: Einbeziehung auch der in “papierfreie”,elektronisch abgewickelte Informationsflüsse � “cyber cash” u.ä.

Zahlungsflüsse

� Integration lieferketten-überspannender AIV-Systemevertikale

�

�

�

Informationsfluss-Integration statt Schnittstellen-Management

Standards (z.B. EDIFACT und Subset EANCOM, SEDAS, MADAKOM)

Software-Begriffswelten (“Ontologien”)

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Category Management

Zielrichtung: Sortimentsgestaltungkunden- renditeorientierteund

Instrument: für dieselbe Gütergruppe

in einer Geschäftseinheit (SGE)strategischen

Bündelung Funktionenaller

Gütergruppe : (Sach-)Güter,

die aus Kundensicht sind:

gebrauchsverwandte

substituierbar

(“ ”)

z.B. Erfrischungsgetränke

category

Funktionen:

/ Space Management,

und (L/B)

� Marketing,

Regaloptimierung

Lagerhaltung Beschaffung

insb. Werbung, Preis-/Konditionenpolitik, Verkaufsförderung,

�

�

� Einbeziehung der Hersteller: - L/B - MarketingEntwicklung

Führung der SGE´s durch jeweils einen Category Manager

� konsequente “produkt”(art)-fokussierte Spartenorganisation

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pro: ganzheitliches, Management von Gütergruppenflussorientiertes

Überwindung Ressort-Egoismenvon / Schnittstellen-Verlusten

con: Verlust Spezialisierungsvorteile, wie z.B.:funktionsorientierter

Ressourcen-Interdependenzen bei der Regaloptimierung

Größenvorteile (Nachfragemacht, Auslastung von

Transportkapazitäten) bei der Güterbeschaffung

Verbundvorteile im Marketing (Dachmarkenkonzept)

hochreagible von Beschaffungs- auf AbsatzprozesseAbstimmung

strategische Vorteile im Zeit-/Service- und Kostenwettbewerb

wie bei “continuous replenishment” /� “quick response”

Akzeptanzhindernisse in “klassischen” Funktional-Organisationen

prozessorientiertes (fast) “aller” GeschäftsprozesseReengineering

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� Probleme: des ECR

Agilität ?

Risiken

�

�

Agile Manufacturing:

über Flexibilität, Lean Management, (TQM …) hinaus

zur fähig zu sein

Anspruch,

Anpassung an “Nichtvorhersehbares”

Agile Infrastructure for Manufacturing Systems (AIMS) Project( 1997: General Motors, Lockheed, Texas Instruments ... )O´LEARY/KUOKKA/PLANT

Bullwhip-Effekt(insb. z.B. in Management Science 1997)HAU LEE,

RICK DOVE 1994: “continuous and unpredictable change”

Empirische Anzeichen zur “Nachdenklichkeit”:

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Gütermengen

Zeit

Nachfrageverhalten der Konsumenten

Beschaffungsmengen

der EinzelhändlerBeschaffungsmengen der Großhändler

Produktionsmengen der Konsumgüter-

hersteller / Lieferanten

Quelle: : Moderne Supply-Chain- und Internetszenarien für den Handel: Trends und Status, Vortrag Walldorf 1999, Folie 35.ABOLHASSAN, F.

Pr

he

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Nachfrageverhalten der Konsumenten

Beschaffungsmengen der Einzelhändler

Beschaffungsmengen der Großhändler

Produktionsmengen der Konsumgüter-

hersteller / Lieferanten

�

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Supply-C

hain

:In

form

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ss

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Bullwhip-Effekt: führt in der betrieblichen Praxis zu Gegentendenzen:

aus Handelssicht:

aus Herstellersicht:

�

�

Verzicht auf “Aktionsware”,

stattdessen “Dauerniedrigpreis”-Politik

� z.B. Wal-Mart Stores, Inc., und Procter & Gamble Company

� der Produktion / Glättung der KapazitätsauslastungVerstetigung

� materialwirtschaftlich:

auf Komponentenebene z.B. durch Mass Customization

� informationswirtschaftlich:

vorausschauende Kapazitäts(auslastungs)optimierung aufgrund

eines “Mixes” unterschiedlicher Nachfrageverläufe und früh-

zeitiger Abverkaufsinformationen (continous replenishment)

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Win/Win-Situationen ?

�

bis in die 70er Jahre: ,Herstellerdominanz z.B. durch:

ab Ende der 70er Jahre: , z.B. durch:Erstarken des Handels

� Nachfragemacht: große Handelsketten, großflächige Handelsbetriebe

�

�

Ausweitung der des Handels

eigene

Marketinginstrumente

Handelsmarken

� der Zweiten HandPreisbindung

Zunahme der und

zwischen Konsumgüterherstellern und Handelsbetrieben

Wettbewerbsintensität Konfliktbereitschaft

vertikale KooperationPartnerschaften

zwischen Industrie- und Handelsbetrieben

in Wertschöpfungs- / Value-Added- als Ausweg:

“neue Kooperationskultur zwischen Handel und Industrie”(Swoboda 1997)

ECR 16

�

Dimension der durch Elimination

von “Kosten ohne Wertschöpfungsbeitrag” :

“verteilungsfähigen” Effizenzgewinneentlang der Supply Chain

Studie 2000 : Logistikketten von 250 Unternehmen

(Europa) wiesen

Arthur D. Little

Lagerbestände “zum Teil” mit einer

von über eine gesamte Lieferkette hinweg auf

Reichweite40 Wochen

Studie 1996 C im Auftrag des ECR Europe

Executive Board: Einsparpotenzial in der Lebensmittelbranche

(Europa) ca. der , entsprechend

oopers & Lybrand

5,7 % Umsatzes 33 Mrd. US-$

partnerschaftliche Aufteilung der Effizienzgewinne: “win/win”

Studie 1994 Retailing Research Group Europe:

Einsparpotenzial ca. des von Unternehmen

der Konsumgüter-Wertschöpfungskette durch ECR

Coca-Cola

3,5 % Umsatzes

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“neue Kooperationskultur” oder?“Euphemismus für Verteilungskämpfe”

“Frage ..., wer künftig die in der Konsumgüterlogistik

erringen wird”

Systemführerschaft999)(BRETZKE 1

Erinnerung an

in der Automobil-Zulieferindustrie (“ ”)

Wertschöpfungs-“Partnerschaften”LOPEZ-Trauma

“Veränderung von einer Branche” ( 996)Spielregeln M NZBERG 1Ü

“Inzwischen ist der um die Kontrolle der Logistik in der

Konsumgüterdistribution in die … entscheidende Runde eingetreten …

Eintritt in das ... ” 999)(BRETZKE 1

Kampf

Schlachtgetümmel

“Trotz der derzeitigen Efficient Consumer Response- … besteht

oftmals an einer zwischen Handel

und Industrie” 998)(BARRENSTEIN 1

EuphorieKooperationkein wirkliches Interesse

“fehlende Klärung einer … ist ... eine der

grundlegenden für … ECR” 1999)

akzeptieren Verteilung(DELFMANNBarrieren

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Industrie erlangt über ECR die “strategischen”

des Handels über

InformationenKundenpräferenzen

Vertriebswegeund eröffnet danach

alternative (Direkt-) “am Handel vorbei”

Industrie schöpft Vorteile der über

Nachfrageverhalten der Kunden ab, ohne den Handel zu beteiligen

frühzeitigen Information

Konflikt-Szenarien:

Handel schöpft Vorteile des weit reichenden

trotz Aufrechterhaltung prompter Lieferfähigkeit

Industrie und Logistikdienstleister daran zu beteiligen

Abbauseigener Lägerab, ohne

Handel “raubt” der Industrie wichtige

im Bereich industrieller Distributionslogistik, indem

Hersteller-Auslieferungsläger durch:

Grundauslastung

substituiert werden

� des Handels mit vorgelagertenZentralläger Gebietsspediteuren

� “bestandslose” (Cross-Docking-Konzept)Warenverteilzentren

� des Handels beim HerstellerSelbstabholung

Industriebetriebe verzögern

des Handels, sofern sie nicht selbst Category-Führer sind

Category-Management-Projekte

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indirekte durch Setzen von für:Machtausübung Standards

betriebswirtschaftliche Logistik-/ dinations-KonzepteKoor

(“Kampf um die Systemführerschaft”)

Software, z.B.: SAP/R3, Baan, Navison ...Oracle,

Kommunikationsnetze, z.B. HTML, XML …

sachbezogene (“Kampf der Ontologien”)Terminologien

Informations-Logistik als “trojanisches Pferd” für das

“Überstülpen” eigener Geschäftsprozess-Usancen

über alle anderen Glieder einer Supply Chain

derzeit völlig offen:

faktische Verteilung der Effizienzgewinne auf die

Supply-Chain-Stufen

Anreizmechanismen zur Förderung der Kooperation durch

“faire” Verteilung der Effizienzgewinne: bwl. Forschungsbedarf!

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Informationsoffenheit ?

einerseits:

zur Realisierung der

(PoS-Daten) Steuerung des kontinuierlichen Güternachschubs

Notwendigkeit informations-getriebenen

andererseits gravierende Barrieren:

unterschiedliche entlang der

Supply Chain mit

Softwaresystememangelhafter Interoperabilität

Unklarheiten über die Einbettung in zwischen liche

, insbesondere Extranets

betrieb

Kommunikationsnetzwerke

konkurrierende Extranets (z.B. ANX, ENX, FSN in Automobil-Industrie)

1) technischer Art:

konkurrierende

und Zweifel bezüglich ihrer Übertragungssicherheit

Verschlüsselungsverfahren (z.B. AES, RSA)

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2) ökonomischer, insbesondere organisatorischer Art:

�

�

�

inter-organisatorisch:

bei Kunden und Lieferanten

angesichts der o.a. Verteilungskämpfe entlang der Supply Chain

Ablehnung “gläserner Taschen”

intra-organisatorisch:

der Betroffenen in “klassischen”

Funktional-Organisationen angesichts des Prozess-Reengineerings

fehlende Veränderungsbereitschaft

aber: z.B. ECR-Vorreiter von sich aus

detailreiche Abverkaufsinformationen seinen Lieferanten zugänglich,

um daraus einen zu ziehen:

, Inc., macht alsWal-Mart Stores

strategischen Wettbewerbsvorteil

komplexes (Informations-Logistik):

bis zu 8,4 Mio. Artikeldaten/Transaktionen pro Minute!

“Data Warehousing”

an mehr als 7.000 Wal-Mart-Lieferanten via (Extranet)Internet-Technologie

schwer imitierbare/substituierbare, unternehmens-/supply-web-spezifische

des vonManagements Wissen über KundenpräfernzenKernkompetenz

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� Lösungskonzepte:Instrumente und Chancen

ECR-Scorecards als desInstrumente Informations-Managements

Ausgangspunkt: ECR als Konzept von strategischer Bedeutung

Beitrag zur simultanen undZeit-/Service- Kostenführerschaft

Kampf um / von Effizienzgewinnen

entlang der Supply Chain zwischen Handel und Herstellern

Systemführerschaft Verteilung

Problem: “strategische Lücke” der Umsetzung von

Konzepten in Maßnahmenpläne und Finanz-Budgets

strategischen

operative

Lösungsansatz: Balanced Scorecards ( 1992 ff.)KAPLAN/NORTON

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generell: (BSC) differenziertes Bündel ausBalanced Scorecard

�

�

�

(sowohl strategischer als auch operativer Natur)

operationalen für die Zielerreichung und

zur Erreichung der Ziele

Zielen

Messgrößen

Maßnahmenplänen

die über “kausales” Zweck/Mittel-Wissen miteinander gekoppelt sind

speziell: des BSC-konzepts auf den Bereich des

-Konzepts

ÜbertragungEfficient-Consumer-Response

“Global ECR Scorecard”

� URL “http://www.ecrscorecard.com”

übernimmt den typischen “ ” des BSC-Konzepts4-Felder-Ansatz

ansonsten aber “Übertragung” des BSC-Konzeptssehr freie

unter maßgeblicher Beteiligung von PricewaterhouseCoopers

entwickelt und im veröffentlichtInternet

ECR 24

Integrators

kooperative

Planungskonzepte

E-Business-Konzepte

“B2B”

Demand Management

Strategie & Kompetenzen

(kundenseitig)

Sortimentsgestaltung

Produktentwicklung

und -einführung

Verkaufsförderung

Schaffung von Mehrwert

aus Konsumentensicht

u.a. CategoryManagement

�

Enablers

gemeinsameInformations- undKommunikations-

Standards

Kosten/Nutzen-und Mehrwert-

Messung

Supply Management

Strategie & Kompetenzen (lieferseitig)

OperationalExcellence

integrierte, nachfrage-gesteuerte Lieferprozesse

Responsive

Replenishment

u.a. ContinuousReplenishment

�

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Charakteristika der Global ECR Scorecard:

�

�

�

sehr detaillierte Sammlung von insgesamt

als zur Abdeckung des ECR-Konzepts

37 Aspekten“Checkliste”

“strategy to action links”: Beschreibung konkreter

für jede Implementierungsstufe (außer “0”)

Maßnah-menbündel

13 (“improvement concepts”) zur Realisierung des

4-Felder-Darstellung der ECR-ScorecardECR-Konzepts in der

Teilkonzepte

für jedes Subkonzept eine des Ausmaßes seiner

:

5-stufige SkalaImplementierung von “0” (nichts geplant) bis “4” (voll implementiert)

für jedes Teilkonzept: 1 bis 6 (“considerations”,

an anderer Stelle [ Scoring-Technik] “criterions”)

Subkonzepte

schrittweises “Herunterbrechen” / abstrakter

in / konkrete

strategischer Konzepteoperative Maßnahmenbündel

differenziert in Concepts und ConceptsCore Advanced

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�

Gewichtung jedes Subkonzepts mit einem Punktwert

Scoring-Technik / Nutzwertanalyse:

Multiplikation der 0 bis 4 Punkte für das Implementierungs-

ausmaß jedes Subkonzepts mit dessen Punktwert

Ermittlung der

für das Ausmaß der Realisierung des ECR-Konzepts in dem

jeweils betrachteten Handels- oder Hersteller-Unternehmen

gewichteten Gesamtpunktanzahl (Nutzwert)

Benchmarking-Option:

Datenbank für die einzelnen Punkte der differenzierten

Implementierungsausmaße und die Gesamtpunktanzahlen

aller teilnahmewilligen Unternehmen

Konsulationsmöglichkeit der Datenbank für Teilnehmer

Best-Practice-Analysen: “Capability Assessment Tool”

max. 1000 Punkte für Core Concepts, max 600 weitere Punkte für Advanced Concepts

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Instrumente für effizientere und effektivere Informations-Logistik

E-Commerce, E-Logistics, E-Procurement

intelligente undSoftware-Agenten Multi-Agenten-Systeme

teil-autonome Softwaremodule mit “Eigenintelligenz”

eigenständige Informationsbeschaffungs- und

-verarbeitungsaktivitäten inkl. Entscheidungsaktivitäten

exemplarische für Efficient Consumer Response:Applikationen

selbständige Weiterleitung von

entlang der Supply Chain bis hin zu den Herstellern

Abverkaufsinformationen

Verhandlungen / Auktionen zwischen Lager- und Transport-

agenten über “optimale” Belieferungs-Touren

Erkunden von “weltweit” im Internet:

Lieferfähigkeit, Lieferfristen, Lieferpreise …

alternativen Lieferanten

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Chancen zurstrategischen Positionierung von

im Spannungsfeld zwischenLogistik-Dienstleistern

Konsumenten - Handel - Industrie

Auf-/Ausbau einer hinsichtlich der:Kernkompetenz

� prozessorientierten, category-fokussierten, integrierten

Rationalisierung und Koordinierung von

Material- und Informationsflüssen (und auch Zahlungsflüssen?)

entlang der gesamten Supply Chains

�

�

�

strategische :Wettbewerbsvorteile

schwer imitierbarer/substituierbarer

gegenüber Akteuren auf den einzelnen Supply-Chain-Stufen

Erfahrungsvorsprung

Vertrauenswürdigkeit als “neutraler Dritter” im Verteilungs-

kampf zwischen Handel und (Konsumgüter-) Industrie