EFFEKTIVISER BORGERNES KONTAKT TIL DET ... - Det …detdigitaleraad.dk/wp-content/...borgernes-kontakt...og sænke omkostningerne i den offentlige borger- og virksomhedskontakt. Derfor

EFFEKTIVISERBORGERNES KONTAKT

TIL DET OFFENTLIGEDEBATOPLÆG OM KANALSTRATEGI

DET DIGITALE RÅD · 3. RAPPORT · JANUAR 2011

DET DIGITALE RÅD

DET DIGITALE RÅD

Forord .................................................................. 1

Indledning ............................................................ 2

Strategi på afveje ................................................. 3 Lav strategisk prioritering ................................................. 4 Manglende viden om borger- og virksomhedskontakten ....... 7 Få krav om opfølgning og effekt ....................................... 10 Snævert fokus på ’papirservice’....................................... 13 Sammenfatning ............................................................... 16

Et bud på helhedsorienteret kanaltænkning ............ 17 1: Børnepasning ............................................................... 21 2: Biblioteksservice ......................................................... 23 3: Lægekontakt ............................................................... 27 4: Hjemmepleje ............................................................... 31 5: sygehuskontakt ........................................................... 34 6 og 7: Kommunal borger- og virksomhedsservice ............ 37 8: Museer og teatre......................................................... 41 9 og 10: Statslig borger- og virksomhedsservice .............. 43 sammenfatning ............................................................... 46

Rådets forslag .................................................... 49 Kanalstrategi som ledelsesdisciplin ..................................50 Styrket borgerperspektiv ................................................ 51 Organisation og nytænkning ............................................. 53

Om Det Digitale Råd ............................................ 56

DET DIGITALE RÅD

1

FORORD Den offentlige sektor leverer service af mange kanaler og har et utal af kontaktflader med borgere, virksomheder og offentlige institutioner. Den traditionelle kanalstrategiske tænkning i den offentlige sektor fokuserer stort set udelukkende på de administrative kontakter med borgere og virksomheder. I kommunerne handler det typisk om borgerserviceområdet og i staten typisk om tilsvarende kontakter i relation til sagsbehandling. Den offentlige sektor har imidlertid langt flere kontakter med borgerne og virksomhederne via den løbende serviceproduktion f.eks. i form af brugerkontakter i daginstitutioner, folkeskoler, ældrepleje, sundhedsvæsen eller politiforretninger. Potentialet ved at sætte den offentlige sektors kanalstrategi på ledelsens dagsorden er således langt større, hvis man forholder sig til hele den offentlige serviceproduktion frem for udelukkende at se på borgerservice og ’sagsproduktion’. Det Digitale Råd vil med dette debatoplæg komme med en række bud på, hvorfor offentlige myndigheder med stor brugerkontakt bør gøre sin kanalstrategi til et af de væsentligste indsatsområder de kommende år. God læselyst Det Digitale Råd Lars Monrad-Gylling, KMD Jørgen Bardenfleth, Microsoft Martin Lippert, TDC

DET DIGITALE RÅD

2

INDLEDNING Op mod 250 millioner gange om året er en borger i Danmark i kontakt med det offentlige i en situation, hvor de enten afgiver eller modtager information. Som det ser ud i dag, sker kontakten via mange forskellige kanaler – via e-mail og elektroniske selvbetjeningsløsninger, via telefonen og for langt størstepartens vedkommende i forbindelse med fysisk fremmøde hos en offentlig institution eller myndighed. Når borgerkontakten er så omfattende virker det oplagt, at der med en systematisk indsats på området vil kunne realiseres et væsentligt ressourcemæssigt potentiale. Det Digitale Råd skønner således i nærværende debatoplæg, at det samlede potentiale for effektivisering af den offentlige sektors borgerkontakt konservativt sat er på omkring otte milliarder kroner årligt. Det er ikke et beløb, der vil kunne realiseres i morgen, men absolut en realistisk målsætning i et tiårigt perspektiv. Alligevel er den offentlige sektors kanalstrategier mangelfulde på centrale områder – og det er en væsentlig årsag til, at potentialet endnu ikke er realiseret. Som det vil fremgå af dette debatoplæg, er der hos myndigheder og institutioner således ofte kun ringe viden om borgernes faktiske kontaktadfærd, der er få eller ingen mål og kun ringe opfølgning på arbejdet – og så fokuserer strategierne typisk kun på de højt sat 10% af det samlede antal borgerkontakter, der handler om indberetninger og sagsbehandling – det vil sige klassisk borgerservice. Imens er der på store velfærdsområder som børnepasning, ældrepleje og sundhedsvæsenet – områder der er langt mere vedkommende for borgerne – ikke i nær samme grad fokus på, hvordan man bedst og mest effektivt håndterer det informationsflow, der er i tilknytning til fysiske kerneydelser som børnepasning og ældrepleje – og som i vid udstrækning vil kunne effektiviseres ved hjælp af digitale værktøjer.

DET DIGITALE RÅD

3

STRATEGI PÅ AFVEJE Stadig flere offentlige myndigheder – og især kommuner – har gennem de seneste år udarbejdet kanalstrategier. Det Digitale Råd har derfor som input til denne analyse gennemført en screening af offentlige myndigheders kanalstrategier. Og det er på baggrund af denne screening Rådets vurdering, at mange af disse strategier er mangelfulde på en række centrale områder – og at myndighedernes arbejde med at systematisere, forbedre og effektivisere kontakten til borgerne derfor indtil videre kun har haft begrænset succes. SCREENING AF OFFENTLIGE KANALSTRATEGIER Det Digitale Råd har foretaget en screening af kanalstrategier offentliggjort af offentlige myndigheder. Screeningen er foretaget ved søgning efter en publiceret kanalstrategi – eller alternativt omtale af kanalstrategiske indsatsområder i en offentliggjort digitaliseringsstrategi – på hjemmesiden hos samtlige 98 kommuner, de fem regioner samt de 100 mest betydende statslige myndigheder og institutioner. De identificerede strategier er blevet vurderet på en tretrins skala inden for følgende syv områder: Viden udtrykker i hvilket omfang, strategien baserer sig på

faktisk viden om antallet af henvendelser og disse fordeling på kanaler, forespørgselstyper og økonomi

Mål udtrykker i hvilket omfang, strategien rummer konkrete, målbare målsætninger for hvilken effekt, strategien skal have

Initiativer udtrykker i hvilket omfang strategien rummer nytænkende, handlingsrettede initiativer

Nye teknologier udtrykker i hvilket omfang strategien forholder sig til muligheden for at anvende nye teknologier og platforme i interaktionen med borgerne

Tidsplan udtrykker i hvilket omfang de enkelte initiativer i kommunens kanalstrategi er programsat til afholdelse i en given periode med milepæle, beslutningspunkter og opfølgning

Helhedstænkning udtrykker i hvilket omfang kanalstrategien omfatter borgerhenvendelser i hele kommunens forvaltning herunder såvel fagforvaltninger som decentrale forvaltningsled

DET DIGITALE RÅD

4

Forankring udtrykker i hvilket omfang den kommunale kanalstrategi forholder sig til strategiens organisatoriske forankring i form af eksempelvis sammenlægninger og oprettelse af kompetente beslutningsorganer.

De følgende afsnit sætter fokus på fire hovedproblemstillinger, som Rådet på baggrund af den gennemførte screening vurderer som gennemgående i det hidtidige arbejde med kanalstrategier i det offentlige: Lav strategisk prioritering Manglende viden om borger- og virksomhedskontakten Få krav om opfølgning og effekt Snævert fokus på ’papirservice’

LAV STRATEGISK PRIORITERING Det er Det Digitale Råds vurdering, at systematisk arbejde med borger- og virksomhedskontakten har været underprioriteret hos mange myndigheder – og at dette i vid udstrækning skyldes manglende ledelsesmæssigt og strategisk fokus. Ét mål for den strategiske prioritering af arbejdet med borger- og virksomhedskontakten er antallet af myndigheder, der har udarbejdet en kanalstrategi. Det Digitale Råd har som nævnt ovenfor gennemført en screening af kanalstrategier offentliggjort på offentlige myndigheders hjemmesider. Nedenstående figur viser den procentvise fordeling af offentliggjorte kanalstrategier på de tre forvaltningsniveauer.

DET DIGITALE RÅD

5

Som det fremgår af figuren er det udelukkende lykkedes at identificere offentliggjorte kanalstrategier på det kommunale område, hvor godt en tredjedel har lagt deres kanalstrategi på hjemmesiden1. Dette er selvsagt ikke ensbetydende med, at der i regioner og hos statslige myndigheder ikke er udarbejdet tilsvarende strategier. Men Rådet har i forbindelse med den gennemførte screening kun fundet referencer i eksempelvis resultatkontrakter, handlingsplaner og mødereferater til udarbejdede kanalstrategier på syv større statslige myndighedsområder samt i en enkelt region. Dette billede bekræftes af en kortlægning af de it-relaterede mål og initiativer i statslige resultatkontrakter, som CEDI gennemførte i 2008. Kun 9 ud af 63 myndigheder med en offentliggjort resultatkontrakt – svarende til mindre end 15% – havde opstillet resultatkrav, der sigtede på at fremme borgeres og virksomheders brug af deres elektroniske selvbetjeningsløsninger2. Et andet mål for den strategiske prioritering af arbejdet med borger- og virksomhedskontakten er den organisatoriske og ledelsesmæssige forankring, der er afspejlet i de enkelte kanalstrategier. Nedenstående figur viser fordelingen af de identificerede kanalstrategier. 1 Enkelte kommuner har bevidst valgt ikke at offentliggøre deres kanalstrategi, da strategien opfattes som et internt styringsdokument. 2 CEDI, ”It-resultatkrav i staten 2008”, 2008

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Ikke offentliggjort Offentliggjort

ANTAL MYNDIGHEDER MED OFFENTLIGGJORT KANALSTRATEGI

Kommuner

Regioner

Stat

DET DIGITALE RÅD

6

Som det fremgår af figuren viser Rådets gennemgang af de identificerede kommunale kanalstrategier, at kun godt 27% af de undersøgte kommuner eksplicit har forholdt sig til arbejdets organisatoriske forankring og eventuelle konsekvenser i form af sammenlægning af enheder eller oprettelse af de fornødne opfølgnings- og beslutningsorganer. At kommunerne i langt højere grad end regioner og statslige myndigheder har udarbejdet og offentliggjort kanalstrategier skal måske ses i lyset af, at KL i arbejdet frem mod eDag3 den 1. november 2010 har anbefalet landets kommuner at udarbejde en aktiv kanalstrategi med konkrete mål for antallet af henvendelser, som modtages digitalt. Det har ikke været muligt at identificere tilsvarende udmeldinger rettet mod de enkelte statslige og regionale myndigheder. I stedet refereres der i den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi for perioden 2007-10 til, at der skal udarbejdes en samlet kanalstrategi for den offentlige sektor, og at der inden for rammerne af denne skal udarbejdes specifikke kanalstrategier for udvalgte domæner og borgertemaer. For den enkelte myndighed kan fraværet af en direkte opfordring til handling let opfattes som en undskyldning til ikke at foretage sig noget konkret. Som det fremgår af nedenstående tekstboks er der klare indikationer på, at billedet vil ændre sig i de kommende år (se tekstboks om den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi 2011-15).

73%

24%

3%

KANALSTRATEGIER - VURDERING AF ORGANISATORISK FORANKRING Hensigtserklæringer

Overordnet strategi for forankringKonkret plan for forankring/opfølgning

DET DIGITALE RÅD

7

KANALSTRATEGIER FÅR CENTRAL PLADS I NY FÆLLESOFFENTLIG DIGITALISERINGSSTRATEGI Digital kommunikation skal senest i 2015 være det naturlige førstevalg for borger og virksomheder, der vil i kontakt med den offentlige sektor. Det er en af de centrale målsætninger for arbejdet med den nye fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Elektroniske selvbetjeningsløsninger, NemSMS og Dokumentboks skal afløse fysisk femmøde og telefoniske henvendelser. Alt sammen med det formål at hæve serviceniveauet og sænke omkostningerne i den offentlige borger- og virksomhedskontakt. Derfor skal der som led i strategiarbejdet sættes nye ambitiøse mål og milepæle, der bygger videre på e2012-målsætningen. Der skal i den forbindelse foretages en grundig afvejning af gevinster og udfordringer ved en øget anvendelse af de digitale kanaler, herunder spørgsmål om it-sikkerhed og muligheden for at gøre de digitale kanaler obligatoriske for alle. Kilde: Kommissorium for Ny fællesoffentlig digitaliseringsstrategi for 2011-2015, www.kl.dk

MANGLENDE VIDEN OM BORGER- OG VIRKSOMHEDSKONTAKTEN Det er Det Digitale Råds vurdering, at det hidtidige arbejde med kanalstrategier mange steder i den offentlige sektor har været baseret på mavefornemmelser, tommelfingerregler og generelle antagelser – i stedet for at bygge strategierne på faktuel viden om borgerenes og virksomhedernes faktiske kontaktadfærd hos den enkelte myndighed. Rådets screening af de kommunale kanalstrategier viser således også, at meget få kommuner lader strategien tage udgangspunkt i en systematisk, forudgående indsamling af data om antallet af henvendelser og disses fordeling på kanaler og forespørgselsarter. Under 12% af kommunerne med en publiceret kanalstrategi har indsamlet systematisk viden om henvendelsernes fordeling og de relative omkostninger ved denne fordeling som led i arbejdet med kanalstrategien. Nedenstående figur viser, i hvilket omfang

DET DIGITALE RÅD

8

de screenede kanalstrategier bygger på systematisk viden om egne borgere og virksomheder.

Det er ikke kun de enkelte myndigheder, der savner konkret viden om kontaktadfærden hos borgere og virksomheder. Heller ikke Finansministeriet, Danske Regioner og KL har et samlet overblik over de mange hundredetusinde daglige kontakter, fordi ingen hidtil har taget potentialet i en effektiv borger- og virksomhedskontakt tilstrækkelig alvorligt. Og det er symptomatisk, at der først inden for de seneste par år er blevet taget initiativ til at skabe et klarere vidensgrundlag om f.eks. det offentliges kontakt med borgere og virksomheder og brugervenlighed i forhold til borgernes perspektiv (se faktaboks nedenfor) TÆLLEUGER , TRANSAKTIONSSTATISTIK OG BRUGERVENLIGHED KL har taget initiativ til at øge vidensniveauet gennem en fælleskommunal tælleuge for borgerhenvendelser. KL’s bestyrelse har således vedtaget, at alle kommuner skal opgøre volumen i og fordelingen af borgerhenvendelser på de forskellige kontaktkanaler. Tallene skal være indmeldt til det fælleskommunale digitale landkort senest d. 1. februar 2011. Målet er, at etablere et bedre vidensgrundlag for arbejdet med kanalstrategier og generelt at fremme en videnskultur i kommunerne. Tilsvarende fik borger.dk først i april 2010 et statistiksystem, der gør det muligt for de myndigheder, som har selvbetjeningsløsninger på portalen at se, hvor mange

70%

18%

12%

KANALSTRATEGIER - VIDEN OM BORGER- OG VIRKSOMHEDSKONTAKT Ikke baseret på konkrete

dataOverordnedet viden om kontaktadfærdSystematisk kortlægning af kontaktadfærd

DET DIGITALE RÅD

9

transaktioner, der er på de enkelte løsninger. Forud for dette havde en kortlægning af de offentlige selvbetjeningsløsninger i efteråret 2009 vist, at myndighederne har begrænset viden om, hvor meget deres løsninger bliver brugt af borgerne. MindLab har gennemført studier i brugervenlighed og borgernes evne til at forstå de offentlige indberetningskrav. Mange unge personer – der i øvrigt har gode digitale kompetencer – har f.eks. en dårlig forståelse for begreber og processer i forbindelse med skatteforhold indtil de bliver mere rutineret skatteborgere. Resultatet er unødige henvendelser til borgerservice, manglende anvendelse af digitale kanaler og en generel opfattelse hos borgerne af, at de offentlige regler er unødvendigt bøvlet. Regelforenkling og bevidst sprogpolitik er indsatsområder, som formentlig vil indgå i den kommende offentlige digitaliseringsstrategi. Kilde: Væk med bøvlet – Et bedre møde med det offentlige. MindLab 2010, www.mind-lab.dk samt www.kl.dk og www.borger.dk Manglen på konkret viden om kontaktadfærd og omkostninger tydeliggøres også af, at KL i den fælleskommunale digitaliseringsstrategi har sat tal på, hvad en række typiske kontaktformer koster i gennemsnit (se nedenstående tabel)3. Kontaktkanal Omkostning pr.

henvendelse Skriftlig henvendelse via brev, e-mail og Dokumentboks

120 kr.

Henvendelse ved fremmøde 100 kr. Telefonisk henvendelse 50 kr. Digital henvendelse (forudsat integration til fagsystem)

5 kr.

KL’s tal kan være gode til at illustrere de potentielle gevinster ved at flytte borgerkontakten til en billigere kanal, men det siger sig selv, at der kan være store forskelle på de faktiske omkostninger fra én kommune til en anden – og på tværs af 3 KL, Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2010-2015, august 2010

DET DIGITALE RÅD

10

de forskellige forvaltningsniveauer. For den enkelte myndigheds konkrete arbejde med egen kanalstrategi – og især business casen for denne – er det derfor afgørende at tage udgangspunkt i et datagrundlag, der viser myndighedens reelle omkostninger ved brug af forskellige kanaler.

FÅ KRAV OM OPFØLGNING OG EFFEKT Det er Det Digitale Råds vurdering, at de kanalstrategier, som offentlige myndigheder indtil nu har udarbejdet, i alt for ringe grad forholder sig til spørgsmål om, i hvilken grad der skal høstes gevinster ved en mere effektiv borger- og virksomhedskontakt, hvad det vil koste i investeringer, hvor hurtigt disse gevinster skal høstes og hvordan der skal følges op på målsætningerne. Rådets gennemgang af kommunale kanalstrategier viser således, at næsten to tredjedele af de kommuner, som har publiceret deres strategi, har formuleret målsætninger af så generel karakter, at de kun svært lader sig omsætte til målbare resultater. For mange kommuners vedkommende vil det være mere præcist at betegne målene i kanalstrategien som "principper" eller "hensigtserklæringer".

Rådets gennemgang af kommunale kanalstrategier viser endvidere, at størstedelen af kommunerne med en publiceret kanalstrategi har arbejdet grundigt med at opstille konkrete initiativer, der skal understøtte kanalstrategiernes overordnede målsætninger, som typisk handler om at flytte

64%

27%

9%

KANALSTRATEGIER - VURDERING AF MÅLSÆTNINGER

Ikke-målbare hensigtserklæringerOperationaliserbare målsætningerKonkrete målepunkter

DET DIGITALE RÅD

11

flere borgere til mere omkostningseffektive selvbetjeningskanaler. 58% af disse kommuner har således udarbejdet konkrete initiativer, der har til hensigt at fremme kanalstrategiens overordnede målsætninger. Det er imidlertid de færreste kommuner, der knytter realiseringen af de foreslåede initiativer op på en konkret tidsplan. Nedenstående figur viser, i hvilket omfang de screenede kanalstrategier indeholder en tidsplan.

Som det fremgår af figuren er det kun en tredjedel af alle screenede kommuner – eller godt halvdelen af de kommuner, der har medtaget konkrete initiativer i deres kanalstrategi – der opererer med en tidsplan. Der er selvsagt også gode eksempler på kanalstrategier, hvor konkrete mål og milepæle for hvordan og hvornår borgerne – via en klar strategi for hvilke kanaler, der skal anvendes – i praksis er blevet flyttet til billigere kontaktformer (se nedenstående tekstboks om udviklingen inden for offentlig transport). SELVBETJENING OVERHALER PERSONLIG BETJENING I DEN OFFENTLIGE TRANSPORT De offentligt ejede trafikselskaber har gennem mange år arbejdet med at flytte rutineprægede kundehenvendelser til mere omkostningseffektive kanaler. Stempel- og billetsalgsautomater, abonnementsordninger og selvbetjent billetkøb via internet og sms er alle eksempler på måder, hvormed man i vid udstrækning

67%

30%

3%

KANALSTRATEGIER - VURDERING AF TIDSPLANER

Ingen tidsplan/milepæleOverordnet tidsplanKonkrete milepæle

DET DIGITALE RÅD

12

har afløftet behovet for ressourcetung personlig ekspedition gennem nytænkende anvendelser af teknologi og omlægning af arbejdsgange. Trafikselskabernes initiativer er resultatet af en langsigtet prioritering af at tilskynde kunderne til at foretrække de selvbetjente kanaler ved at gøre det nemt og billigt at bruge. DSB har satset på at lægge salg over på deres hjemmeside ved at tilbyde særligt attraktivt prissatte billetter alene gennem denne kanal. I juni blev netbutikken topscorer i en e-handelsundersøgelse, og den omsætter nu for 50 millioner kroner om måneden. Fremadrettet satser DSB også på de digitale muligheder. Med ‘sporskifte 2010’ lancerede DSB en strategi, der skal flytte DSB fra at være en transportvirksomhed til en moderne, kommerciel servicevirksomhed. Centralt i denne plan står en forbedring af de digitale salgskanaler som eksempelvis sms-billetter og særlige rabatbilletter, som kun kan købes via nettet. Ved årsskiftet 2009/10 oversteg antallet af kunder, der købte billetter digitalt eller i en automat, det betjente salg, og DSB har som erklæret målsætning, at 65% af deres billetsalg i løbet af 2011 skal være lagt ud på nettet eller foregå gennem selvbetjente automater. I takt med at kundernes adfærd ændrer sig, og det bliver mere almindeligt at have en mobiltelefon i lommen end at have kontanter på sig, har trafikselskaberne været hurtige til at tage de nye muligheder i brug. På samme måde som DSB har Københavns trafikselskaber i fællesskab satset på at give kunderne nem adgang til billetkøb gennem de kanaler, som de bruger til daglig. Det seneste eksempel på dette er salg af billetter via sms, som siden lanceringen i januar 2009 har oplevet en eksponential stigning i salget. I hovedstadsområdet sælges dagligt mere end 10.000 billetter via sms, og i 2011 udbredes løsningen til at omfatte hele Sjælland. Trafikselskaberne bag sms-billetten har besluttet at videreudvikle konceptet, så kunden fremover kan vælge at købe billetter via en applikation på deres mobiltelefon med indbygget understøttelse for rejseplanlægning og betaling via kreditkort.

DET DIGITALE RÅD

13

Kilde: CEDI på baggrund af årsrapporter, pressemeddelelser m.v.

SNÆVERT FOKUS PÅ ’PAPIRSERVICE’ Det er Det Digitale Råds vurdering, at offentlige myndigheders hidtidige arbejde med kanalstrategier i alt for høj grad har fokuseret på de godt og vel 15% af borger- og virksomhedskontakten, der knytter sig til myndighedernes administrative opgaver – og at det er sket på bekostning af en mere helhedsorienteret tilgang til borger- og virksomhedskontakten. Rådets gennemgang af kommunale kanalstrategier bekræfter billedet af, at størstedelen af de undersøgte kommuner fortsat tænker kanalstrategi som noget, der primært er relevant for borgerservice og rådhusets centrale funktioner. Nedenstående figur giver et overblik over, i hvilket omfang de screenede kanalstrategier forholder sig til myndighedens samlede borger- og virksomhedskontakt.

Som det fremgår af figuren, undlader hele 73% af de undersøgte kommuner i deres publicerede kanalstrategier at nævne muligheden for at lade strategien understøtte borgerkontakten i decentrale forvaltningsled som børnehaver, skoler og plejecentre. Nedenstående tekstboks om Københavns Kommune eksemplificerer dette.

73%

18%

9%

KANALSTRATEGIER - VURDERING AF ORGANISATORISK HELHEDSTÆNKNING Udelukkende fokus

på centrale enhederDecentrale enheder nævntOrganisatorisk helhedstænkning

DET DIGITALE RÅD

14

SKOLER ’GLEMT’ I KØBENHAVNS PROGRESSIVE KANALSTRATEGI Københavns Kommune har i 2009 vedtaget en af Danmarks mest fremsynede kommunale kanalstrategier. En strategi der kobler visioner med viden om borgernes adfærd og faktiske omkostninger, og som opstiller klare mål for ændret borgeradfærd og organisatoriske omlægninger. Ifølge strategien skal kommunen i perioden 2010-2012 nedbringe de fysiske borgerindgange fra 54 til 33 og samtidig øge antallet af digitale selvbetjeningsløsninger fra 13 til 30. Målet er at hæve antallet af digitale henvendelser fra 19% til 37% og reducere henvendelser via brev fra 27% til 12%. Den samlede besparelse i perioden er opgjort til 23,5 mio.kr. På trods af den progressive kanalstrategi opretholder kommunen stadig personligt fremmøde som den eneste kanal ved skoleindskrivning – og der er ikke i strategien planer om at ændre dette. Forældrene i Københavns Kommune er således henvist til at møde op fysisk på den lokale distriktsskole på én af tre angivne datoer, hvis de ønsker at skrive deres barn op til skole – selv hvis barnet ikke skal gå i den lokale distriktsskole. Til sammenligning valgte mere end 70% af forældrene i Gentofte Kommune i 2009 at opskrive deres børn til skole ved hjælp af en digital selvbetjeningsløsning. Kilde: Citizen.2012, Service- og kanalstrategi for Københavns Kommune 2010-12 samt information til forældre på www.kk.dk og www.gentofte.dk Den del af borger- og virksomhedskontakten, der knytter sig til de administrative opgaver – det vil sige ansøgninger, indberetninger og andre henvendelser i forbindelse med forskellige former for sagsbehandling og anden ’papirservice’ – er naturligvis interessant i et effektiviseringsperspektiv, da kontakten med borgere og virksomheder i meget vid udstrækning kan digitaliseres. Der er skønsmæssigt omkring 30-40 millioner af denne type kontakter årligt, men det skal sættes i forhold til et samlet antal borger- og virksomhedskontakter på op mod 250 millioner årligt. For mange af disse kontakter gælder det, at

DET DIGITALE RÅD

15

det – i modsætning til borger- og virksomhedskontakterne på det administrative område – ikke er selve kerneydelsen, der kan digitaliseres. De 250 millioner kontakter deler på trods af dette det fællestræk, at borgeren eller virksomheden i alle tilfælde enten afgiver eller modtager information i forbindelse med den aktivitet, der involverer det offentlige. Det synes derfor oplagt at inddrage samtlige borger- og virksomhedskontakter i arbejdet med de offentlige kanalstrategier – og dermed sikre, at det fulde effektiviseringspotentiale høstes. Nedenstående tabel viser, hvordan de godt 250 millioner borger- og virksomhedskontakter fordeler sig på en udvalgt top-10 over de offentlige områder med flest kontakter. Visse områder med mange kontakter er ikke medtaget, som f.eks. skoleområdet og transportområdet. Tabel 1: Top-10 over borgernes kontakt med det offentlige4 # Område Kontakter 1. Børnepasning (dagpleje, vuggestue og

børnehaver inkl. konsultation m.m.) 70-75 mio.

2. Biblioteksområdet (stat og kommuner)

40-50 mio.

3. Kontakt til læger inkl. speciallæger og lægevagt

45-46 mio.

4. Hjemmepleje

30-40 mio.

5. Sygehuse (ambulant, operationer, skadestuer og pårørendekontakt m.fl.)

13-16 mio.

6. ”Andre” kommunale serviceområder (jobcenter, sociale område, ydelser, teknik og miljø)

12-16 mio.

7. Kommunal borgerservice

10-13 mio.

8. Museer 10-11 mio.

4Analyse af CEDI baseret på transaktiostal samt opgørelser af henvendelser og sagsmængder fra offentlige myndigheders årsberetninger, resultatkontrakter, eDag3-kortlægning og øvrige publikationer samt fra Danmarks Statistik.

DET DIGITALE RÅD

16

9. Statslig borger- og virksomhedsservice

(indberetninger, tilsyn m.m.) 9-10 mio.

10. Skat

5-6 mio.

I alt 243-283 mio.

SAMMENFATNING Sammenfattende er det Det Digitale Råds vurdering, at der i den offentlige sektor er behov for en langt mere helhedsorienteret kanaltænkning, hvor fokus bredes ud fra et forholdsvis ensidigt fokus digitalisering af ’papirservice’ på de administrative områder til også at dække de store velfærdsområder, hvor borgere og virksomheder har en langt mere regelmæssig kontakt til det offentlige. Derudover viser ovenstående afsnit, at der er et udpræget behov for på tværs af den offentlige sektors samlede kontaktflade at havde faktuel viden om borgeres og virksomheders adfærd samt konkrete mål for, hvem man ønsker at flytte, hvordan og hvor hurtigt. Tilsvarende er der behov for en klar strategi for, hvornår og med hvilke værktøjer, man som myndighed har tænkt sig at følge op på sine mål. Næste kapitel giver et bud på det samlede besparelsespotentiale ved udarbejdelse og realisering af en systematisk og sammenhængende kanalstrategi for de ti områder, der tilsammen udgør 250 millioner borger- og virksomhedskontakter om året.

DET DIGITALE RÅD

17

ET BUD PÅ HELHEDSORIENTERET KANALTÆNKNING Hvis man ser på den offentlige sektors kontakt med borgere- og virksomheder i bred forstand, er der – som nævnt ovenfor – omkring 250 millioner kontakter, hvor borgeren eller virksomheden enten afgiver eller modtager information i forbindelse med sin kontakt med det offentlige. Det er 250 millioner kontakter, som bør medtænkes i arbejdet med den offentlige sektors kanalstrategier. Det er således Det Digitale Råds vurdering, at en sådan helhedsorienteret og systematisk tilgang til kanalstrategier over en tiårig periode vil kunne realisere årlige effektiviseringsgevinster på op mod otte mia. kr. alene i håndteringen af kontakten med borgere og virksomheder. Det estimerede besparelsespotentiale er beregnet på baggrund af to hovedparametre5: Volumen. Hvor mange kontakter det offentlige har med

borgere og/eller virksomheder på det pågældende område (opgøres i millioner kontakter).

Digitaliseringsegnethed. I hvilken grad kontakten mellem det offentlige og borgeren eller virksomheden kan omlægges fra fysiske og telefoniske henvendelser til digitale kanaler (vurderes som en procentuel andel af kontakten).

Nedenstående figur viser, hvordan besparelsespotentialet fordeler sig på hvert af de ti områder sammenholdt med de to ovennævnte parametre.

5 Det estimerede besparelsespotentiale er beregnet som et produkt af volumen og den procentuelle digitaliseringsegnethed med afsæt i den mulige besparelse ved en omlægning fra fysisk til digital håndtering af information, som beregnet af KL (KL, ”Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2010-15”, 2010).

DET DIGITALE RÅD

18

Som det fremgår af figuren skiller borgernes kontakt til læger, daginstitutioner og biblioteker sig ud som tre områder, der i kraft af stor volumen – og for læger og bibliotekers vedkommende også en stor digitaliseringsegnethed – rummer meget væsentlige besparelsespotentialer. Også de traditionelle borgerservicekontakter udgør samlet set et væsentligt besparelsespotentiale – primært i kraft af en meget stor digitaliseringsegnethed, men også fordi de – set under et summer op til et væsentligt antal årlige kontakter. Udover volumen og digitaliseringsegnethed adskiller de ti områder sig også fra hinanden på en række punkter, som har konsekvenser, når der skal arbejdes med dem i kanalstrategisk sammenhæng. Det gælder: Teknologisk modenhed. I hvilken grad findes der

modne og anvendelige digitale teknologier og værktøjer, som kan erstatte andre kontaktformer på det pågældende område (vurderes på nedenstående skala fra 1 til 5)6.

6 Skalaen er tilpasset på baggrund af NASA’s 9-trins model for teknologisk udvikling (Mankins, ”Technology Readiness Levels: A White

Børnepasning

BibliotekerLæger

Hjemmepleje

Hospitaler

Anden kommunal

service

Kommunal borgerservice

SkatStatslig

borgerservice0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 20 40 60 80 100

Mio. kontakter

%

BESPARELSESPOTENTIALE FORDELT PÅ VOLUMEN OG DIGITALISERINGSEGNETHED

DET DIGITALE RÅD

19

1 Basal funktionalitet aftestet i pilotprojekter 2 Kvalitetssikrede og funktionelt udvidede løsninger 3 Standardiserede løsningskoncepter 4 Brugervenlig mainstream-teknologi 5 Succesfuldt udbredt på sammenlignelige områder

Organisatorisk modenhed. I hvilken grad er ledelse og

medarbejdere på det pågældende område parate til at tage nye teknologier i brug og omlægge arbejdsgange og organisering (vurderes på nedenstående skala fra 1 til 5)7.

1 Udpræget modstand mod ny teknologi og forandring 2 Modstand mod ny teknologi og forandring 3 Forsøgsvis åben over for ny teknologi og forandring 4 Forandringsparat og teknologivant 5 Innovativ tilgang til forandring og ny teknologi

Vurderingen af områdernes modenhed på de to ovenstående dimensioner er i potentialeanalysen brugt til at estimere tidshorisonten for realisering af effektiviseringsgevinster på de enkelte områder. I nedenstående gennemgang af de enkelte områder er der angivet en tidshorisont for realisering af 50-75% af det estimerede potentiale på området8. Nedenstående figur giver et overblik over realisering af det estimerede besparelsespotentiale på tværs af de ti områder over en tiårig periode.

Paper”, 1995) samt A. Martinez og R. Haddocks 4-trins model for markedsmodenhed (Business+Strategy, autumn special edition 2008). 7 Skalaen er tilpasset på baggrund af A. Judson, ”A Manager’s Guide to Making Changes”, 1972, og E. Rogers, ”Diffusion of Innovations”, 1962. 8 Beregningen af hvor hurtigt det estimerede besparelsespotentiale vil kunne realiseres er foretaget med afsæt i teorien om udbredelse af ny teknologi (E. Rogers, ”Diffusion of Innovations”, 1962), hvor vurderingen af den teknologiske og organisatoriske modenhed er anvendt som parametre.

DET DIGITALE RÅD

20

De følgende afsnit gennemgår hvert af de ti områder med uddybende beskrivelser af hvilke dele af borger- og virksomhedskontakten, der kan omlægges, og hvordan dette eksempelvis vil kunne gribes an.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Mio. kr.

BESPARELSESPOTENTIALE FORDELT PÅ OMRÅDER OG TID

Skat

Statslig borgerservice

Kommunal borgerservice

Anden kommunal service

Hospitaler

Hjemmepleje

Læger

Biblioteker

Børnepasning

DET DIGITALE RÅD

21

1: BØRNEPASNING Det er Rådets vurdering, at en konsekvent kanalstrategi for kontakten mellem forældre og daginstitution i løbet af en 10-årig periode kan give et samlet årligt provenu på ca. 1,4 mia. kr. Den største barriere er egentlig ikke teknologisk, men et opgør med en årelang tradition og praksis for aflevering og afhentning af børn. Derfor forudser Rådet en forholdsvis lang penetreringsperiode. Nedenstående tabel opsummerer nøglekarakteristika for området. Hovedområde Børnepasning

Kerneopgaver Pasning og pædagogisk udvikling af

børn Volumen 70-75 mio. kontakter i forbindelse

bringe og hente, konsultationer, forældremøder m.m.

Digitaliseringsegnet borgerkontakt

20%, heraf 0-1% realiseret

Teknologisk modenhed

Brugervenlig mainstream-teknologi (4 af 5)

Organisatorisk modenhed

Udpræget modstand mod ny teknologi og forandring (1 af 5)

Tidshorisont 5-10 år

Økonomisk potentiale

1.300-1.400 mio. kr.

Nedenfor går vi området igennem og kommer med forslag til, hvad man evt. kan overveje i en kanalstrategi på børnepasningsområdet. UDGANGSPUNKT Børnepasning giver anledning til mod 75 mio. årlige kontakter mellem borgere og det offentlige. Bag de mange kontakter gemmer sig, at forældrene til børn i daginstitution dagligt bringer og henter deres børn, deltager i konsultationer, forældremøder m.m.

DET DIGITALE RÅD

22

I modsætning til kerneydelsen – selve børnepasningen – er der i kontakten mellem forældre og daginstitution en lang række situationer, som oplagt bør være omfattet af en kanalstrategi. Det kan eksempelvis være i forbindelse med registrering af barnets ankomst, beskeder fra hjemmet og fra institutionen. Jo mindre tid den enkelte ansatte skal bruge på denne type af informationsformidling, des mere tid kan der bruges til børnepasning. På langt de fleste institutioner er der regler for afgivelse af besked om sygdom, afhentningstidspunkter, stå-op-tid, længden af middagslur og lignende. Og mange steder er det tillige vanlig praksis, at forældre og pædagoger får en kort snak om de ting, der har betydning for institutionens pasning af barnet, eksempelvis om barnet har sovet dårligt, er kommet sent i seng eller om der er sygdom i familien. TIL OVERVEJELSE Der vil være tid at hente, hvis man omlægger de egnede dele af denne kontakt fra mundtlige beskeder, telefon og papirblanketter til digitale kanaler og selvbetjeningssystemer, så forældrene eksempelvis giver besked digitalt – via computer eller sms – og ved ankomst registrerer ankomsten elektronisk i stedet for med papir og kuglepen, som det sker langt de fleste steder i dag. Der skal ikke ”spares” mange minutter pr. barn, før det på landsplan giver store gevinster. Omvendt kan det med rette indvendes, at disse minutter for den enkelte institution kan være svære at veksle til reel frigjort tid. Det synes dog oplagt, at bedre rutiner med færre genindtastninger og videregivelse af informationer netop i spidsbelastningsperioder omkring aflevering og afhentning vil kunne give lidt mere luft for pædagogerne i hverdagen. Kanalstrategi kan give god styringsinformation Samtidig får ledelse og institution mange fordele af en sådan kanalstrategi. Indberetninger om det enkelte barn, herunder tilstedeværelse, fravær, fraværsårsager, sygdom og andet ligger digitalt og kan automatisere en del af institutionens

DET DIGITALE RÅD

23

bureaukrati og derfor på sigt frigøre medarbejderressourcer til børnepasning. Endelig vil de digitalt indberettede oplysninger om afleverings- og afhentningstidspunkter kunne give værdifuld information til vagtplanlægning og dermed bidrage til at optimere den enkelte institutions medarbejderressourcer. RÅDETS ANBEFALINGER Det er Rådets vurdering, at en kanalstrategi med et indhold som beskrevet ovenfor vil møde sin største udfordring i at flytte forældrene, da en sådan kanalstrategi – af nogle forældre – kan opleves som en serviceforringelse i og med, der ikke længere vil være ”tid” til at tale med en ansat om sit eget barn, men at fokus er på enten at sige farvel til sit barn ved aflevering eller sige farvel til institutionen, når man henter. Men det at begynde at lukke for den dyre kanal i form af den daglige personlige samtale, der tager tid og opmærksomhed fra andre forældre og børn, kan sammenlignes med kommunernes forsøg på at få borgerne til at foretage lægeskift digitalt frem for at møde op fysisk i kommunens borgerservicebutik eller DSB, der lukker for det fysiske billetsalg. Det er således Rådets vurdering, at gevinsterne i form af frigjorte ressourcer ved at flytte borgerne – også på børneområdet – er så attraktive, at der formentlig ikke er nogen vej udenom at tænke kanalstrategi.

2: BIBLIOTEKSSERVICE Det er Rådets vurdering, at en konsekvent kanalstrategi på biblioteksområdet – på et ti-årigt sigt – kan udfase den nuværende kendte struktur på biblioteksområdet, hvor hver kommune har et eller flere fysiske biblioteker til fordel for en ny digital struktur med ét nationalt e-bibliotek. Der knytter sig en række forudsætninger til denne antagelse, hvoraf især den ene er meget væsentlig og af teknologisk art. Det forudsættes nemlig, at der kommer en reel digital afløser til bogen, en såkaldt e-læser, og at denne i stort omfang

DET DIGITALE RÅD

24

adopteres af borgerne. Rådet vurderer derfor, at den fulde transformation vil tage en 10-årig periode. Nedenstående tabel opsummerer nøglekarakteristika for området. Hovedområde Biblioteksservice

Kerneopgaver Udlån af bøger, lyd og billeder Volumen 36-37 mio. i kommunerne

0 mio. kontakter i regionerne 12-15 mio. i staten




Standardiserede løsningskoncepter (3 ud af 5)


Forsøgsvis åben over for ny teknologi og forandring (3 ud af 5)

Tidshorisont 5 – 10 år


1.200-1.500 mio. kr.

UDGANGSPUNKT De danske folkebiblioteker har ca. 40 millioner henvendelser årligt og udlåner knap 74 millioner bøger, film, musik m.m. og koster godt 2,6 milliarder kr. at drive. Hovedparten af de udlån, som folkebiblioteker i dag står for – bøger, musik, film og spil – produceres i dag digitalt, men udlånes i vid udstrækning – som det ser ud i dag – i fysisk form, men dog med et stigende antal downloads af især musik. En kanalstrategi på biblioteksområdet kan fremme en hurtigere skift fra udlån af fysiske materialer til downloads og spare samfundet for mange ressourcer. I sidste ende – hvis det er målet – åbner denne udvikling for at kunne nedlægge bibliotekerne som fysiske enheder til fordel for et rent virtuelt udlån på nettet, hvor lånerne downloader bøger, musik, film og spil på nettet.

DET DIGITALE RÅD

25

Der ville potentielt kunne frigøres mange ressourcer ved en fuld digitalisering af bibliotekernes materialesamling: I dag bruges kun 15% af det samlede biblioteksbudget til indkøb af materialer. Resten går til fysiske bygninger, lønninger m.m. Digitaliseres formidlingen af materiale, kan væsentlige ressourcer frigøres til materialeanskaffelse eller andre biblioteksfaglige kerneopgaver som organisering og formidling af indhold på nettet. Med 74 millioner årlige udlån og med en samlet udgiftsramme på knap 2,6 milliarder kr. i 2008 til at drive folkebibliotekerne koster hvert bogudlån i gennemsnit 35 kr. Udgifterne til driften af en fælles digital udlånsinfrastruktur, der kan distribuere de samme 74 millioner udlån digitalt, vil næppe overstige de 2,6 mia. kr., som samfundet i dag bruger på opgaven. Meget tyder på, at borgerne er parate i et vist omfang. En opgørelse fra Styrelsen for Bibliotek og Mediers årsrapport dokumenterer, at ydelserne fra bibliotekerne har ændret karakter, og at der er en stigning i stort set alle digitale ydelser: Der er en kraftig vækst i antallet af elektroniske

materialer. Der er registreret en stigning på over 50% fra 2007 til 2008. Denne stigning er især knyttet til de store folkebiblioteker i de traditionelle uddannelsesbyer.

Der er en kraftig vækst i antallet af musikudlån via nettet. Efter etablering af webbaseret udlån af musik via Bibliotekernes Netmusik – en ordning som alle folkebiblioteker er med i pr. 1. januar 2008 – er der sket en stigning på over 48%

Fornyelser og udlån stiger. Det samlede udlån på folkebibliotekerne er steget med 4% fra 2007 til 2008, men bag denne stigning gemmer sig en stor stigning i antallet af fornyelser, der tæller med i udlånsstatistikken, mens antallet af førstegangslån fortsat falder. Fornyelserne er steget markant i hele perioden.

Bibliotekerne konstaterer, at en stadig større andel af låneaktiviteten overtages af download. For elektroniske seriepublikationer (tidsskrifter og årbøger) er der tale om en stigning på næsten 52%. For digitale

DET DIGITALE RÅD

26

tekstmonografier (e-bøger) er der tale om en stigning på 143%, hvilket er en meget kraftig vækst i den samlede bestand af elektroniske tekstdokumenter.

Bestillinger via bibliotek.dk er steget markant. Fra knap 300.000 i 2001 til knap 1,3 mio. bestillinger i 2008.

Samlet set tyder lånernes hastigt voksende brug af de nye digitale muligheder på, at de gerne ser mere af dette. Udviklingen på forskningsbibliotekernes område peger i samme retning. Her er antallet af downloads gået fra knap 1,4 millioner i 2000 til knap 13,2 millioner i 2008. Samtidig er der sket et fald i de fysiske udlån fra 4,1 millioner til godt 2,7 millioner. Det svarer til, at 83% af det samlede udlån her foregår digitalt. Erfaringerne fra forskningsbibliotekerne viser, at en bevidst kanalstrategi kan flytte lånerne og endda på relativ kort tid. Et af de teknologisk springende punkter i en samlet kanalstrategi på biblioteksområdet og med målet om at flytte borgerne til en digital platform er den elektroniske bog og omstændighederne omkring dens udbredelse, pris, holdbarhed, mulighed for adgang til nettet med videre. Endnu er der ikke kommet en afløser for bogen, der som medium fuldt ud kan konkurrere med Gutenbergs klassiske model, men flere producenter af udstyr står på spring til at lancere seriøse bud på håndholdte e-boglæsere og tavle-pc’ere, som kan erhverves til en rimelig pris. RÅDETS ANBEFALINGER Det er Rådets vurdering, at potentialerne på biblioteksområdet er store på 5-10 års sigt, men at der er en række barrierer af især teknologisk art, rettighedsmæssigt og med hensyn til brugernes parathed til at erstatte de fysiske medier med digitale. Det er derfor endvidere Rådets vurdering, at hvis en samlet national kanalstrategi på folkebibliotekernes område skal få succes, er der behov for at arbejde med en form for 10-års plan, hvori indgår en gradvis udskiftning af de analoge formater med digitale i takt med at e-bogslæserne får en stadig større udbredelse. Hermed vænnes borgerne gradvist

DET DIGITALE RÅD

27

til de nye digitale muligheder. Rådet forventer, at flertallet af brugerne – og især de yngre – både vil se udviklingen som et kvalitetsløft og gøre bibliotekerne attraktive for disse brugere. Det vil give bibliotekerne mulighed for at få fat i helt nye brugere ligesom samfundet kan spare ressourcer eller give mere indhold for de samme penge.

3: LÆGEKONTAKT Det er Rådets vurdering, at en konsekvent kanalstrategi for borgernes kontakt til de praktiserende læger, speciallæger og lægevagt kan reducere antallet af samlet antal fysiske henvendelser betragteligt og dermed frigøre ressourcer i størrelsesordenen 1 mia. kr. og med potentiale for et endnu højere beløb. De væsentligste barrierer er ikke af teknologisk art men nok snarere politisk, da de sparede beløb tages direkte fra lægernes omsætning. En større professionalisering og omlægning af kontakt til lægerne forudses at ville tage tid primært med forhandlingsrunder med lægernes organisationer. Nedenstående tabel opsummerer nøglekarakteristika for området. Hovedområde Lægekontakt

Kerneopgaver Behandling og visitering Volumen 45-46 mio. kontakter Digitaliseringsegnet borgerkontakt



Brugervenlig mainstream-teknologi (4 ud af 5)


Udpræget modtand mod ny teknologi og forandring (1 ud af 5)



1.200-1.500 mio. kr.

DET DIGITALE RÅD

28

BAGGRUND Der er i alt knap 47 mio. konsultationslignende kontakter til de praktiserende læger, speciallæger og lægevagt. Den samlede årlige honorarudgift til almen lægehjælp er på ca. 7,1 mia. kr. Hertil kommer udgifter til speciallæger. Ifølge Lægeforeningen fordelte konsultationerne sig i 2009 på følgende måde9: 23 mio. konsultationsydelser i dagtiden 1 mio. konsultationsydelser i lægevagten 14 mio. telefonkonsultationer i dagtiden 3 mio. i telefonkonsultationer i lægevagten 4 mio. speciallægekonsultationer

Hertil kommer knap 1,8 mio. e-mailkonsultationer10. Taksten for en e-mailkonsultation er godt 50 kr., mens en telefonkonsultation til en praktiserende læge honoreres med godt 25 kr.. Den laveste takst for en konsultation ved fysisk fremmøde er knap 130 kr. Udover selve konsultationerne kommer yderligere omkring 25-30 millioner – fortrinsvis telefoniske – kontakter i forbindelse med tidsbestilling til konsultationer ved fysisk fremmøde hos praktiserende læge og speciallæge, hvor omkostningerne pr. kontakt må antages at være sammenlignelige med det omkostningsbillede, KL har opgjort11. Da data på området er mangelfulde, er det uklart, i hvilket omfang de gennemførte e-mail- og telefonkonsultationer tillige genererer en efterfølgende konsultation ved fysisk fremmøde og som sådan fungerer som udvidet tidsbestilling eller visitation til yderligere konsultation. På lægeområdet har der i flere år været arbejdet med kanalstrategier, hvilket blandt andet er afspejlet i de differentierede takster for konsultationer gennemført via forskellige kanaler. Tilsvarende har man i vagtlægeordningen arbejdet med at styrke den telefoniske visitation for på den

9 PLO, Faktaark om almen praksis, 14. april 2010, sags. nr. 2010-2461 10 Dagens Medicin, ”Danskerne er vilde med e-mailkonsultationer”, 19. marts 2010 11 KL, ”Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2010-15”, 2010

DET DIGITALE RÅD

29

måde at optimere udnyttelsen af de lægelige ressourcer i den fysiske konsultation. Potentialet synes dog langt fra indfriet. Med i alt 47 mio. konsultationslignende kontakter og yderligere op mod 30 mio. kontakter med henblik på tidsbestilling taler meget for, at der bør være store gevinster at hente, hvis der udarbejdes en samlet kanalstrategi for borgernes kontakt med praktiserende læger og speciallæger. For hver million borgere, der kan flyttes fra en fysisk konsultation til enten en telefonkonsultation eller til e-mailkonsultationer, et der således et potentiale på minimum 75-100 mio. kr. Tilsvarende vil de praktiserende læger for hver million borgere, der selv bestiller tid til konsultation via nettet, kunne reducere omkostningerne til telefonhåndtering med 45 millioner kroner – en omkostningsreduktion, der bør afspejles i fastsættelsen af de fremtidige takster for praktiserende læger. På baggrund af ovenstående virker det oplagt, at erfaringerne med vagtlægeområdet bruges som afsæt til at udvikle en systematisk visitation via telefon eller internet, der dækker hele det primære sundhedsvæsen (jf. nedenstående tekstboks om systematisk visitation til praksislæge). SYSTEMATISK VISITATION TIL PRAKSISLÆGE Når en borger ønsker at henvende sig til sin læge burde et fremtidigt system være indrettet, så de første kontaktpunkter altid er digitale kontaktpunkter med henblik på – så effektivt og billigt som muligt – at sortere i de mange henvendelser, så det i sidste ende kun er de, der har brug for lægelig tilsyn og kontakt, som også får det. Der kan således være to trin eller kontaktpunkter før borgeren endeligt ”visiteres” til et lægebesøg: Første kontaktpunkt - Web eller call center. Borgeren

kontakter lægen via nettet eller via et call center og bliver i første omgang mødt med enten en form for intelligent og robotstyret online formular i stil med de løsninger, der findes på det klassiske borgerserviceområde i kommunerne, eller hvis borgeren har henvendt sig telefonisk via et voice response system. I begge tilfælde kan borgeren enten skrive eller fortælle, hvad henvendelsen drejer sig om, beskrivelse af symptomer, oplyse temperatur m.m. og i dialogform – styret

DET DIGITALE RÅD

30

af systemet – derefter og hurtigt få en straksafklaring af helbredssituationen, og om der evt. skal tages fysisk kontakt til lægen.

Andet kontaktpunkt – Dialog med lægeuddannet via chat eller

telefon. Hvis borgeren ud fra det oplyste eller stadig insisterer på at få fat i lægen kunne systemet indrettes, så den borger, der er på nettet ”overtages” af en lægeuddannet person, der gennem ”chat” spørger mere ind til symptomer, kan lave et opslag i patientjournalen osv. og i sidste ende booker en tid hos borgerens læge. Foregår kontakten telefonisk ”overtager” en lægeuddannet person på tilsvarende vis samtalen med borgeren og kan spørge mere ind til symptomer, lave et opslag i patientjournalen osv. og i sidste ende booke en tid hos borgerens læge.

Systematisk opsamling og analyse af de mange millioner kontakter bør være et andet oplagt indsatsområde. Der er allerede et arbejdet i gang i regi af Dansk Almenmedicinsk KvalitetsEnhed – DAK-E projektet – hvor data via et datafangstmodul automatisk indsamles fra de deltagende lægers praksislægesystemer i forbindelse med tildeling af diagnosekoder. Med den seneste overenskomst på området udbredes denne dataindsamling til alle praksislæger i landet. Data som disse bør – koblet med andre data om eksempelvis vejrforhold, særlige nyhedshistorier og lignende – kunne bidrage til at kortlægge indholdet af kontakterne mellem borgere og praktiserende læger – og dermed afdække særlige mønstre, som kanalstrategien bør tage højde for. Det kan eksempelvis handle om store ensartede sæsonudsving i forbindelse med forkølelsesvira og influenza. Det kan også være i situationer, hvor der i pressen, er fokus på bestemte sygdomstyper eller rapporter om giftudslip i et lokalområde. Fremadrettet vil viden om sådanne kontaktmønstre og koblinger til eksempelvis vejrforhold og nyhedsdækning af sundhedsrelaterede begivenheder kunne bruges til en bedre planlægning og håndtering af borgerkontakten i det primære sundhedsvæsen. Opfølgning og kontrol i forhold til kronikere med lidelser som KOL, diabetes og gigt bør være et særligt

DET DIGITALE RÅD

31

indsatsområde. Denne type konsultationer udgør en stor del af kontakterne til praktiserende læger og speciallæger (samt ambulant kontrol på hospitalerne; jf. nedenstående afsnit). Flere pilotforsøg indikerer, at en række af de fysiske konsultationer med fordel kan erstattes af kontakt via telemedicinske løsninger. Udfordringen ved en kanalstrategi, der så markant ændrer ved borgernes relation til det primære sundhedsvæsen, er selvfølgelig, i hvor høj grad borgerne føler sig trygge ved de nye kontaktformer. Så længe borgeren har mulighed for at fravælge de nye kanaler og fastholde det vante kontaktmønster med bestilling af tid via telefonen og fysisk fremmøde uden forudgående visitation, bliver det svært for alvor at ændre borgernes adfærd. RÅDETS ANBEFALINGER Det er Rådets vurdering, at potentialerne ved at beslutte en digital kanalstrategi for kontakt til lægerne i primærsektoren har så store potentialer, at hele området bør undersøges grundigt med det formål at opstille en national handlingsplan på området og indlede drøftelser med de relevante aktører. I en sådan undersøgelse bør der indgå viden om, hvad borgerne typisk henvender sig om, om der er særlige sæsonudsving ligesom kronikernes kontaktmønstre bør gøres til genstand for en særlig kortlægning med henblik på at afdække mulighederne for at ændre disse ved hjælp af teknologiske løsninger, der kan nedbringe det fysiske kontaktbehov og gøre kronikerne mere selvhjulpne. Det er endvidere Rådets vurdering, at de mange brugere af lægekontakt for flertallets vedkommende vil opleve en serviceforbedring ved indførelse af en systematisk digital kanalstrategi såfremt løsningerne er udviklet på brugernes betingelser.

4: HJEMMEPLEJE Det er Rådets vurdering, at en konsekvent kanalstrategi på hjemmeplejeområdet på kort sigt har et potentiale på op

DET DIGITALE RÅD

32

mod 1.000 mio. kr. På længere sigt er potentialet i milliardklassen i takt med, at teknologien på området bliver endnu mere moden, og brugerne af hjemmeplejen bliver mere positive overfor brug af velfærdsteknologiske løsninger. Nedenstående tabel opsummerer nøglekarakteristika for området. Hovedområde Hjemmepleje

Kerneopgaver Tilsyn og praktisk hjælp til

plejetrængende Volumen 30-40 mio. kontakter Digitaliseringsegnet borgerkontakt



Standardiserede løsningskoncepter (3 ud af 5)


Udpræget modstand mod ny teknologi og forandring (1 ud af 5)



500-1.000 mio. kr.

BAGGRUND Der findes ingen præcise opgørelser, men det er Det Digitale Råds vurdering, at der er ca. 35 millioner kontakter årligt i hjemmeplejen. Ifølge Danmarks Statistik er i alt 183.000 borgere visiteret til hjemmepleje, heraf 30.000 under 65 år, og hver af disse borgere modtager i gennemsnit godt 3,5 timers hjælp om ugen. Dette gennemsnit dækker over alt fra borgere, der modtager meget lidt hjemmehjælp, til borgere, som har flere besøg dagligt. Hvis hver borger, der er visiteret til hjemmepleje, konservativt sat har op mod 4 besøg ugentligt, giver det i alt omkring 35 millioner besøg årligt12. 12 Tal fra Servicestyrelsen indikerer, at antallet af kontakter er langt højere. Servicestyrelsen vurderer således, at der på landsplan gennemføres ca. 200.000 besøg i hjemmeplejen dagligt svarende til 73 millioner årlige besøg.

DET DIGITALE RÅD

33

Hjemmeplejens fysiske besøg hos de ældre dækker over meget forskelligartede opgaver – fra rengøring, hjælp til påklædning og spisning til påmindelse om indtagelse af medicin og kontrol med den ældres almentilstand. Det store spørgsmål er, i hvilket omfang de 35 millioner kontakter kan omlægges fra fysiske besøg til kontakt og opfølgning via andre kanaler, eksempelvis ved hjælp af videotelefoni og sensorer. For mens nogle pleje- og omsorgsopgaver kræver fysisk tilstedeværelse, vil andre med stor sandsynlighed kunne håndteres ved hjælp af teknologiske løsninger, der gør det muligt at skære på antallet af fysiske besøg. En kortlægning af de faktiske kontaktmønstre og indholdet af de enkelte besøg er en afgørende forudsætning for at kunne udarbejde en meningsfuld kanalstrategi på området. Det er således svært at beregne det økonomiske potentiale uden at kende såvel behovet for de teknologiske investeringer som borgernes villighed til at tage nye løsninger i brug – og dette vil kræve et tilbundsgående studie af både borgernes holdninger og virkeligheden i en kommunal hjemmepleje. Der bør dog være et potentiale og med samlede udgifter til ældreområdets pleje- og omsorgsrelaterede opgaver på godt 31 milliarder kroner i 2010 vil en omlægning af bare 10% af de nuværende besøg formodentlig betyde en besparelse på et større trecifret millionbeløb13. Udover at nedbringe antallet af fysiske besøg kan der også arbejdes med at optimere besøgsplanlægningen for de mange millioner fysiske besøg, der fortsat skal gennemføres. Planlægningen foregår i dag ofte manuelt, hvorfor optimering af medarbejdernes køretid er afhængig af den enkelte planlæggers kompetencer, herunder viden om den enkelte borger samt geografisk kendskab. Servicestyrelsen vurderer på baggrund af arbejde med et projekt støttet af ABT-fonden, at teknologi til automatisk besøgsplanlægning og optimerede arbejdsgange kan reducere planlægningstid

13 http://www.oao.dk/index.asp?artikelid=6735

DET DIGITALE RÅD

34

med 5% og køretid med 10%. Hertil kommer reducerede transportomkostninger. RÅDETS ANBEFALINGER Det er Rådets vurdering, at der snarest bør formuleres en digital vision og konkret kanalstrategi for hele hjemmeplejeområdet, herunder en plan for hvordan der kan ske en gradvis omstilling af området inden for de næste 10 år. Såvel vision som kanalstrategi bør udarbejdes med inddragelse af virksomheder for at sikre en høj visionsdannelse og en strategi forankret i viden om hvilke typer teknologier, der duer til hvad.

5: SYGEHUSKONTAKT Det er Rådets vurdering, at en ambitiøs kanalstrategi over for borgere med kroniske sygdomme både kan indhøste store gevinster nu og her, men også være en effektiv fremtidssikring af et udgiftspolitisk område, der i disse år vokser eksplosivt, fordi antallet af kronikere stiger kraftigt. Rådet anslår forsigtigt, at det økonomiske potentiale er på op mod 600 mio. kr. på kort sigt og langt højere på længere sigt, når teknologien efterhånden bliver så moden så de fleste kronikere stort set kan pleje sig selv og alligevel være i trygge hænder som følge af digital distancepleje samt målinger, monitorering og rådgivning via nettet. Nedenstående tabel opsummerer nøglekarakteristika for området. Hovedområde Hospitaler

Kerneopgaver Behandling, visitering og indlæggelse Volumen 13-16 mio. kontakter Digitaliseringsegnet borgerkontakt



Kvalitetssikrede og funktionelt udvidede løsninger (2 ud af 5)

Organisatorisk Modstand mod ny teknologi og

DET DIGITALE RÅD

35

modenhed forandring (2 ud af 5) Tidshorisont 7-10 år


500-600 mio. kr.

BAGGRUND Mellem 13 og 16 mio. borgere møder årligt op på de danske sygehuse i forbindelse med ambulant behandling, henvendelse til skadestuer, undersøgelser, indlæggelser til observation og operation. Det er Rådets vurdering, at en samlet strategi for området vil kunne nedbringe antallet af fysiske henvendelser, idet en række kontakter i stedet vil kunne håndteres via nye teknologiske løsninger, herunder især videotelefoni og telemetriske løsninger. Der findes ikke præcise data på området, men borgere med kroniske sygdomme som astma, allergi, KOL, diabetes, gigt og kræft står for en væsentlig del af den samlede kontaktmængde. Ifølge Videnscenter for kroniske sygdomme og rehabilitering lever 1,7 millioner borgere – svarende til 40% af den voksne befolkning – med en eller flere kroniske sygdomme, og de offentlige udgifter til borgere med kroniske lidelser udgør godt 145 mia. kr. årligt, hvilket svarer til ca. 80% af de samlede sundhedsudgifter. Set i det lys bør en kanalstrategi for hospitalsområdet have særligt fokus på, hvordan kontakten til patienter med kroniske lidelser håndteres. Der findes allerede i dag flere telemedicinske løsninger, som er udviklet specifikt til at indgå i behandlingen af KOL, sår, diabetes og en række andre kroniske lidelser. Fælles for de mange løsninger og forsøg på området er, at de sigter mod at nedbringe antallet af kontrolbesøg, undersøgelser og ambulante indlæggelser – og at de dækker såvel hospitalsbesøg som besøg hos egen læge. Der er typisk tale om teknologiske løsninger, hvor patienter fra eget hjem kan foretage video-samtaler med sygeplejerske eller læge på sygehuset og i nogle tilfælde også medsende data fra kontroller, som patienten selv har udført. Det gælder

DET DIGITALE RÅD

36

eksempelvis lungepatienter, som kan måle deres lungefunktion og iltmætning i blodet, eller hjertepatienter, som bliver udstyret med en lille sender, der løbende aflæser hjerterytmen og sender informationerne til hopsitalet. Alle landets regioner har igangsat projekter på området, eksempelvis telekat i Region Nordjylland og patientkuffert i Region Syddanmark. Et større pilotforsøg i Region Hovedstaden med behandling af patienter på Bornholm viser, at der er en god business case ved brug af telemedicinske løsninger alene på sparede rejseomkostninger14. Og regeringen har i sin aftale med Regionerne om økonomien for 2011 aftalt, at regionerne i foråret 2011 skal udarbejde en strategi for, hvordan telemedicinske løsninger kan optimere hospitalsdriften. Parallelt hermed indføres en DRG-takst for afregning af telemedicinske behandlinger. Der er således flere indikationer på, at der i de kommende år vil ske en markant teknologisk og organisatorisk modning af de telemedicinske løsninger. RÅDETS ANBEFALINGER Det er Rådets vurdering, at potentialerne ved at gøre kronikerne mere selvhjulpne ved hjælp af ny teknologi er meget store, og det er alene den offentlige sektor evne og mod som system og som medarbejdere til at introducere ny teknologi, der sætter grænsen. Teknologien på området er der allerede på flere områder, og hver dag kommer nye teknologiske muligheder frem. Det er endvidere Rådets håb og ønske, at RSI (Regionernes Sundheds IT) i sin kommende fælles strategi for it-understøttelse af det, de kalder ”patient empowerment” adresserer dette område med konkrete planer, herunder investeringsniveau og milepæle. Det er endvidere Rådets opfattelse, at en effektiv kanalstrategi på dette område bør formuleres og ses i et

14 Sundhedsstyrelsen, ”Brug af telemedicin mellem Rigshospitalet og Bornholms Hospital – Rapport fra et pilotprojekt”, 2010

DET DIGITALE RÅD

37

sammenhængende forløb mellem kommuner, sygehuse og praktiserende læger, fordi behandlingen af kronikere går på tværs af disse aktører.

6 OG 7: KOMMUNAL BORGER- OG VIRKSOMHEDSSERVICE Det er Rådets vurdering, at hele det kommunale borger- og virksomhedsserviceområde er meget modent over for at øge graden af selvbetjening. Det fordrer, at hver enkel kommune går i gang med at formulere ambitiøse og bindende kanalstrategier med klare mål, investeringsplaner, opfølgningsaktiviteter og strategier for, hvordan borgerne kan flyttes over på de digitale platforme. Potentialet er stort og udgør omkring 2,5 mia. kr. Teknologien er i al væsentlighed udviklet, og derfor bør det – efter Rådets vurdering – være muligt at flytte borgerne inden for en kortere årrække på 4-6 år. Nedenstående tabel opsummerer nøglekarakteristika for området. Hovedområde Borgerservice og anden kommunal

rådhusservice (jobcenter, det sociale område, teknik og miljø m.v.)

Kerneopgaver Indberetning, information, sagsbehandling m.m.

Volumen 22-29 mio. kontakter Digitaliseringsegnet borgerkontakt

95-100%, heraf 3-5% realiseret


Løsninger succesfuldt udbredt på sammenlignelige områder (5 ud af 5)





2.100-2.600 mio. kr.

DET DIGITALE RÅD

38

BAGGRUND Mellem 20 og 30 millioner gange om året er borgere og virksomheder i kontakt med den kommunale sektor i forbindelse med en eller anden form for sagsbehandling, hvad enten der er tale om en ansøgning om miljøgodkendelse, byggetilladelse eller opskrivning til daginstitution eller skole. Disse 20-30 millioner sagsbehandlingsrelaterede kontakter er som udgangspunkt alle meget digitaliseringsegnede. Der er ikke fysiske serviceydelser involveret, og det er derfor i princippet muligt at digitalisere kontakten fuldstændig. Sagsbehandlingen kan dog være mere eller mindre kompleks, eksempelvis i form af muligheden for at udøve større eller mindre grad af skøn fra den enkelte sagsbehandlers side – og denne kompleksitet kan også lægge hindringer i vejen for en fuld digitalisering af kontakten til borgere og virksomheder. Omvendt betyder det, at jo mere sagsbehandlingen kan objektiviseres, des bedre kan sagsbehandlingen digitaliseres og automatiseres, hvilket i sidste ende vil medføre et markant fald i antallet af nødvendige kontakter. Der er et samlet økonomisk potentiale på mellem to og tre milliarder kroner for kommunerne, hvis de flytter hele kontakten med borgere og virksomheder fra fysisk fremmøde og brevpost til selvbetjeningsløsninger og tilsvarende billige kontaktformer. KL har som nævnt tidligere beregnet, at kontakt via den dyreste kanal koster 120 kr., mens kontakt via den billigste kanal kun koster 5 kr.15. For en gennemsnitlig kommune med ca. 56.000 indbyggere svarer det til, at kommunen har et årligt besparelsespotentiale på 30-40 mio. kr. alene i den måde kontakten til borgere og virksomheder håndteres, mens landets største kommune København har et tilsvarende årligt besparelsespotentiale på 3-400 mio. kr.16.

15 KL, ”Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2010-2015”, 2010 16 Københavns Kommunes kanalstrategi indeholder initiativer, der skal realisere en besparelse på 23 mio.kr. i perioden 2010-2012.

DET DIGITALE RÅD

39

Trods de store potentialer har kommunerne indtil videre ikke haft den store succes med at flytte borgere og virksomheder til de digitale selvbetjeningskanaler17, hvilke tilsyneladende primært skyldes forkerte incitamenter eller simpelthen manglende vilje18. På mange områder findes der således allerede løsninger, men mens borgerne ikke har de store problemer med netbank og rejsebestilling går de ofte i står – eller undlader helt at bruge løsningerne, der tilbydes af kommunerne. Endelig skal det bemærkes, at det ifølge KL ofte sker, at kommunerne i fortolkningen pålægger sig selv en større administrativ byrde end loven egentlig foreskriver. Derfor kan man ifølge KL på mange områder med fordel se kritisk på, om lovgivningen kan overholdes på en enklere måde19. Denne form for regelforenkling bør indgå som et selvstændigt kanalstrategisk indsatsområde for kommunerne for på den måde at åbne for en højere grad af digitalisering i sagsbehandling og borgerkontakt. I yderste konsekvens er automatisering af udvalgte sagsområder og arbejdsopgaver nemlig den hurtigste vej til at nedbringe antallet af borgerkontakter. I forlængelse heraf kan det overvejes, om man – udover de områder ATP fremover skal varetage vedr. udbetaling af folkepension, boligstøtte, barselsdagpenge, forskudsvist udbetalt børnebidrag og dele af førtidspensionen – skal udvide antallet af områder, der fremover kun vil kunne nås via centrale selvbetjeningsløsninger. Det kunne eksempelvis gælde: Opskrivning af børn til daginstitution og skoler Kørekortsfornyelse Folkeregister, herunder flytning og flyttehjælp Sygesikring

17 Det fremgår af brugerstatistikken på borger.dk, at selvbetjeningsgraden – hvis den overhoved er opgjort – for de fleste større områder ikke overstiger 10-20% 18 Fra 7 til 70 – bud på udviklingen af den digitale borgerservice i Danmark. CEDI og KMD 2009 19 KL, ”Forenkling - også et kommunalt ansvar”, 2009

DET DIGITALE RÅD

40

Arrangementsansøgninger og stadeplads Udendørsservering Tilskud til foreninger m.m.

Generelt er det en svaghed, at de kommunale kanalstrategier – med undtagelser - er alt for brede og ikke forankret i viden. I arbejdet med kanalstrategier bør kommunerne derfor fremadrettet adressere nedenfor nævnte områder med klare mål, budgettal og tidsplan: Hvordan kan myndighederne på kort sigt og inden for

de simple sagsbehandlingsområder, hvor der allerede i dag findes en række selvbetjeningsløsninger flytte borgerne til selvbetjeningsløsninger?

Hvordan kan myndighederne inden for de mere komplekse sagsbehandlingsområder forenkle sagsgange og minimere egne krav til procedurer og dokumentation med henblik på en mere effektiv it-understøttelse og om muligt en hel eller delvis automatisering?

Hvordan kan myndighederne inden for meget komplekse sagsbehandlingsområder ”skære” processer til og it-understøttes delopgaver, så størst mulige dele af sagsforløbet rutinemæssigt kan afvikles i digitaliserede processer?

RÅDETS ANBEFALINGER Det er Rådets vurdering, at den offentlige sektor har et endnu ikke indløst potentiale på et mindre milliardbeløb årligt der kan realiseres, såfremt myndighederne sammen eller for hver sig gennem en konsolideret kanalstrategi formulerer en ambitiøs plan for at flytte borgere og virksomheder fra fysisk fremmøde til digitale selvbetjeningsmuligheder. Det er endvidere Rådets vurdering, at den enkelte myndighed bør gå egen praksis, politiker og retningslinjer kritisk igennem med henblik på at forenkle kravene til borgerne, og hvor det giver mening så vidt muligt objektvisere hvert enkelt sagsområde med henblik på en mere effektiv it-understøttelse. Så vidt muligt bør der

DET DIGITALE RÅD

41

arbejdes mod at udvikle it-løsninger, der kan automatisere sagsbehandlingsprocesserne. Endelig er det Rådets vurdering, at KL og staten i fællesskab kan sætte yderligere tempo på digitaliseringen ved eksempelvis, at: Etablere incitamentsstrukturer, hvor borgerne i en

periode på et eller to år får 50 kr., hver gang de bruger en selvbetjeningsløsning. For at undgå at belønningsordningen misbruges forbeholdes de lovpligtige og gebyrpligtige indberetninger. Eksempler kan være flytteanmeldelse, lægeskift, fødselsregistrering, bestilling af pas, kørekort og sygesikringsbevis, boligstøtte, opskrivning til daginstitution, skole, SFO. Beløbet opgøres årligt og indbetales på borgerens nemkonto.

Udvide antallet af obligatoriske selvbetjeningsløsninger på de områder, hvor borgerne er parate. Det kan være indenfor samme områder som nævnt ovenfor suppleret med arrangementsansøgninger, tilladelse til udendørsservering og tilskud til foreninger.

Eventuelt etablere en fællesoffentlig selvbetjeningsbank, hvor myndighederne kan låne kapital til at foretage de nødvendige initialinvesteringer til nye løsninger baseret på en tilbagebetalingsprofil på eksempelvis tre år.

8: MUSEER OG TEATRE Det er Rådets vurdering, at museer og teatre med konsekvente kanalstrategier primært kan højne service og brugeroplevelserne inden for de økonomiske rammer, de har. Som sådan vurderer Rådet ikke, at der via kanalstrategier kan realiseres egentlige økonomiske besparelser og i visse tilfælde kan en konsekvent kanalstrategi på disse områder måske oven i købet være udgiftsdrivende. Nedenstående tabel opsummerer nøglekarakteristika for området. Hovedområde Museer og teatre Kerneopgaver Indsamling, bevaring, forskning og

DET DIGITALE RÅD

42

formidling af kulturarven og scenekunst Volumen 13 mio. kontakter




Løsninger succesfuldt udbredt til sammenlignelige områder (5 ud af 5)


Modstand mod ny teknologi og forandring (2 ud af 5)

Tidshorisont 3-5 år Økonomisk potentiale

0 mio. kr.

Omkring 13 millioner borgere besøger årligt de danske statsligt støttede museer og teatre. De samlede statslige bevillinger til museer og teatre var i 2008 på 2,3 milliarder kroner, og medregner man den kommunale finansiering til eksempelvis egnsmuseer og landsdelsscener er de samlede offentlige udgifter på knap tre milliarder kroner20. Der er selvsagt ikke samme muligheder for at digitalisere kontakten som inden for den sagsbehandlingsrelaterede borgerkontakt. Alligevel er der god grund til at undersøge, om ikke kontakten med brugerne af de offentlige kutlurelle tilbud kan styrkes med henblik på højere effektivitet og bedre service. Et eksempel på indsatsområde kunne være automatisering af billetkøb og tegning af medlemskaber ved hjælp af selvbetjening onsite og via nettet. Mange af landets teatre har ligesom enkelte af landets private kunstmuseer allerede i flere år haft åbnet for salg af billetter og abonnementer via internettet. Det samme synes ikke at være helt så udbredt blandt de offentlige museer, hvor selv større offentlige museer fortsat udelukkende sælger billetter på stedet til eksempelvis særforestillinger m.m.

20 Kulturministeriet, ”Kulturpengene 2008 – offentlige udgifter til kultur 2008”, 2009

DET DIGITALE RÅD

43

Et andet indsatsområde kunne være udvikling af mobile applikationer til brug for selvguidede ture ved museumsbesøg. Her er der talrige eksempler fra udenlandske museer, som har taget de nye teknologiske muligheder til sig for at styrke oplevelse og formidling for de besøgende. Fælles for de to ovennævnte indsatsområder er, at de dels vil bidrage til et hævet serviceniveau, dels vil kunne bane vejen for en lavere bemanding til billettering og rundvisning. Et tredje område indenfor teatre kan være streaming af opera-, ballet- og skuespilforestillinger, således at de mange borgere – der via skat betaler eksempelvis til teatrene, men bor langt fra dem – kan se forestillingerne på nettet. RÅDETS ANBEFALINGER Det er Rådets vurdering, at de offentlige teatre og museer via arbejde med kanalstrategier kan komme i kontakt med flere borgere og dermed i endnu højere grad vil kunne stille deres kerneydelser til rådighed for borgerne. Det er endvidere Rådets vurdering, at særligt teaterområdet vil kunne tilbyde endnu flere borgere adgang til deres produktioner via eksempelvis streaming.

9 OG 10: STATSLIG BORGER- OG VIRKSOMHEDSSERVICE Det er Rådets vurdering, at flere statslige styrelser og myndigheder med væsentlig fordel vil kunne formulere kanalstrategier med henblik at få flest mulige borgere og virksomheder over på de digitale kanaler. Potentialet for staten er konservativt anslået på op mod 500 mio. kr. og bør kunne realiseres inden for 3-5 år. Nedenstående tabel opsummerer nøglekarakteristika for området. Hovedområde Indberetning, sagsbehandling,

tilskudsadministration, kontrol, tilsyn og skat

DET DIGITALE RÅD

44

Kerneopgaver Indberetning, information, sagsbehandling m.m.

Volumen 12-15 mio. kontakter og henvendelser Digitaliseringsegnet borgerkontakt

90-100%, heraf 30-40% realiseret


Løsninger succesfuldt udbredt på sammenlignelige områder (5 ud af 5)





4-500 mio. kr.

BAGGRUND Mellem 12 og 15 millioner gange årligt er borgere og virksomheder i kontakt med statslige myndigheder i forbindelse med en eller anden form for sagsbehandling, eksempelvis selvangivelse, ansøgning om tilskud og lignende. Kontakterne fordeler sig med 5-6 millioner kontakter på SKAT’s område, hvoraf en meget stor del allerede gennemføres via selvbetjeningsløsninger. Derudover er der yderligere omkring op til 10 millioner borger- og virksomhedskontakter til andre statslige myndigheder, hvor der bl.a. ifølge opgørelser fra eDag3-kortlægningen i dag findes en digital kanal, men hvor halvdelen foregår pr. post, e-mail eller telefon. Uden for SKAT’s område fordeler kontakterne sig på en lang række mindre transaktionsmængder hos på de enkelte myndigheder og institutioner. Samlet set er der imidlertid tale om borger- og virksomhedskontakt af en ikke uvæsentlig størrelse. De nuværende kanalstrategiske tiltag er primært samlet omkring de to portaler Borger.dk og Virk, hvor de enkelte myndigheders digitale løsninger søges præsenteret. Denne strategi løser imidlertid ikke den udfordring, at selvbetjeningsløsningerne ikke anvendes i et tilstrækkeligt omfang, og at stordriftsfordele ved fælles løsninger, større

DET DIGITALE RÅD

45

kanalstrategiske kompetencer og fælles call-centerløsninger ikke er realiseret. Der er et betydeligt potentiale ved at øge selvbetjeningsgraden, eksempelvis ved at mindske frafaldet på konkrete løsninger. Samtidig bør mulighederne for stordrift udnyttes, eksempelvis i form af fælles call-centre og genbrug af velfungerende digitale løsninger på tværs af de små statslige enheder. Hvis selvbetjeningsgraden på de eksisterende løsninger blev udnyttet fuldt, er der skønsmæssigt en besparelse på op til 500 mio.kr. årligt. I denne besparelse er der ikke indregnet effekter af konsolidering af systemer, fælles call centre, optimering af informationsindsatsen via hjemmesider eller objektivisering og regelforenkling, som giver mulighed for straksafgørelser og besparelser på den egentlige sagsbehandling. RÅDETS ANBEFALINGER Det er Rådets vurdering, at den statslige kanalstrategiske indsats må styrkes, hvis effektiviseringspotentialerne skal indhøstes inden for en kortere årrække. Som minimum bør det ledelsesmæssige fokus på kanalstrategi styrkes. Det kan bl.a. ske via resultatkontrakterne, der er et effektivt instrument til at fremme ledelsesmæssig opmærksomhed i de statslige myndigheder. Det bør også overvejes at gennemføre tiltag, der styrker mulighederne for genbrug af gode digitale løsninger på tværs af styrelser og ministerområder. Det bør endvidere overvejes nærmere om der kan etableres større enheder, der kan udnytte stordriftsfordele ved call-

DET DIGITALE RÅD

46

center løsninger og generiske processer som f.eks. tilskudsadministration eller tilsynsopgaver21. Endelig bør det være et selvstændigt kanalstrategisk indsatsområde for myndigheder at overveje om lovgivning eller administrative regelsæt kan ændres i en retning, der muliggør en højere grad af objektivisering af sagsbehandlingen og herved give mulighed for at øge digitaliseringsgraden i sagsbehandlingen. Denne indsats er især relevant i de statslige myndigheder, der ofte selv har ressortansvaret for den lovgivning, der administreres efter.

SAMMENFATNING Ser man på, hvordan kontakter og besparelsespotentiale fordeler sig på de tre forvaltningsniveauer er det klart, at såvel antallet borger- og virksomhedskontakter som den potentielle besparelse er langt større i kommunerne og sundhedsvæsenet, mens det statslige potentiale er af mere beskeden karakter. Nedenstående tabel viser fordelingen af henholdsvis kontakter og besparelsespotentiale. Sektor Volumen Potentiale Kommuner 148-177 mio. kontakter 4,7-6,0 mia. kr. Regioner22 58-62 mio. kontakter 1,7-2,1 mia. kr. Stat 37-44 mio. kontakter 0,8-1,0 mia. kr. I alt 223-249 mio. kontakter 7,2-9,1 mia. kr.

I det følgende sammenfattes de væsentlige pointer for henholdsvis kommuner, regioner og staten.

21 Der er allerede initiativer der peger i den retning. F.eks. har Transportministeriet i 2010 samlet alle tilsynsopgaver inden for transport i Trafikstyrelsen. Før opgaverne placeret i 3 styrelser. 22 Kontakter til det primære sundhedsvæsen (praksislæger, vagtlæger m.fl.) er indregnet under regioner, da en kanalstrategi for sundhedsvæsenet vil skulle dække såvel det primære som det sekundære sundhedsvæsen.

DET DIGITALE RÅD

47

DET KOMMUNALE POTENTIALE Set fra en kommunes side viser listen, at potentialerne ved at arbejde med en samlet kanalstrategi for kommunen kan omfatte langt mere end et fokus på de klassiske borgerserviceområder. Hvor klassisk borgerservice har godt 10 mio. henvendelser har andre kommunale områder i alt henvendelser i størrelsesordenen ca. 150 mio. henvendelser eller 15 gange så meget. Det er områder som børnepasning, biblioteksområdet, hjemmeplejen og ”andre” kommunale rådhusserviceområder såsom jobcenter, teknik og miljø m.m. I og med at kontaktmønsteret til kommunen måske ikke som først antaget er de 10 mio. henvendelser men derimod et langt højere antal kontakter, vil potentialerne ved at flytte borgerne over på de billigst mulige kanaler tilsvarende være langt større og dermed attraktivt for såvel topledelse som det politiske niveau at fokusere på. Og med et så stort potentiale for den enkelte kommune kan det endvidere give stor mening, at dedikere en i kommunens direktion med særligt ansvar for ”kundekontakten”. DET REGIONALE POTENTIALE Set fra en regions side viser oplistningen, at der kan være stor regional bundlinje i – gennem en kanalstrategi – at flytte så mange som muligt af de nuværende godt 60 mio. kontakter til billigere kanaler, hvad enten det kan være via nettet, telefon eller selvmonitorering. Jo mere regionerne kan flytte kontaktmønsteret, jo bedre vil de være i stand til at imødekomme den demografiske udfordring med flere ældre sammenholdt med den generelle udvikling, hvor der sker en kraftig stigning i antallet af kronikere de kommende år. DET STATSLIGE POTENTIALE Set fra statens side er billedet i et vist omfang det samme som for regionerne, hvis den anskues på koncernniveau. For hver af de statslige myndigheder er borger- og virksomhedskontakten som hovedregel relativt beskeden, men set på tværs af et helt ministerområde eller på tværs af staten som helhed er summen af kontakter betydelig. I modsætning til regionerne, der i forhold til de praktiserende læger kun har overenskomsten som styringsinstrument, har

DET DIGITALE RÅD

48

de centrale statslige aktører imidlertid et langt stærkere imperativ til at gennemtvinge centrale løsninger, der kan høste besparelsespotentialerne.

DET DIGITALE RÅD

49

RÅDETS FORSLAG Hvis det betydelige ressourcemæssige potentiale, der efter Det Digitale Råds vurdering kan hentes i den offentlige sektors kontakt til borgerne i realiteten skal indhøstes, er der behov for initiativer på alle forvaltningsniveauer i den offentlige sektor. Rådet foreslår således en indsats på tre strategiske områder: For det første skal kanalstrategi indgå som en

ledelsesdisciplin i den offentlige sektor. Den offentlige sektor har pr. tradition taget udgangspunkt i en afsendertilgang til borgerkontakten. Det skyldes bl.a. at den offentlige sektor typisk ikke er konkurrenceudsat. Der er derfor behov for et særligt ledelsesmæssigt fokus på kanalstrategi. Rådet foreslår to konkrete initiativer: 1. Sæt kanalstrategi på dagsordenen 2. Formuler kanalstrategier ud fra viden og data

For det andet skal kanalstrategien sikre et styrket

borgerperspektiv, hvor der sker et skift i den offentlige sektor fra et afsenderperspektiv til et modtagerperspektiv. Borgerne skifter ikke kanal, fordi det giver en fordel for den offentlige sektor, men fordi borgerne får incitamenter til at ændre adfærd. Rådet foreslår fem konkrete initiativer: 1. Årlig dokumentation skal sikre fremdriften 2. Beløn borgerne 3. Gør selvbetjening obligatorisk 4. Fremtidssikring af selvbetjeningsmulighederne 5. Invester og høst

Endelig skal kanalstrategier for det tredje sikre, at der

sker nytænkning og organisationsændringer i den offentlige sektor. Samarbejde, standardisering, konsolidering og stordriftsfordele er vigtige parametre, ligesom der er betydelige perspektiver i et øget offentlig-privatsamarbejde. Rådet foreslår fire konkrete initiativer:

DET DIGITALE RÅD

50

1. Lad private tilbyde selvbetjeningsløsninger 2. Hvorfor lave alting selv – Brug funktionsudbud 3. Skab stordrift 4. Regionerne skal med

KANALSTRATEGI SOM LEDELSESDISCIPLIN Den offentlige sektor har et stort uudnyttet potentiale for effektivisering og kvalitetsløft. Forudsætningen, for at dette potentiale kan indhøstes, er, at kanalstrategi kommer højt på den ledelsesmæssige og politiske dagsorden. Det er også afgørende, at kanalstrategier går på tværs af de nuværende organisatoriske enheder og styringsniveauer i den offentlige sektor. Endvidere er det nødvendigt, at de offentlige myndigheder fremover inddrager alle områder i de kanalstrategiske overvejelser, så også de store velfærdsområder, hvor langt de fleste borgerkontakter er, gøres til genstand for digitalisering. For kommunerne betyder det, at de store velfærdsområder – børnepasning, folkeskole og ældreområdet – i langt højere grad medtages i de kanalstrategiske overvejelser. Det er langt fra alle kerneopgaver, der kan digitaliseres, men en lang række borgerkontakter vil kunne flyttes over i en mere hensigtsmæssigt og omkostningseffektiv kanal. For regionerne betyder det, at der skal gennemføres kanalstrategiske overvejelser inden for det samlede sundhedsområde lige fra sygehuse over kronikerområdet til den primære sundhedstjeneste. Der er især på det primære sundhedsområde et betydeligt potentiale for at effektivisere og sikre bedre serviceniveau ved tidssvarende at anvende call-center teknologi samt digital kommunikationskanaler som alternativ til telefonisk tidsbestilling, telefonkonsultationer mv. For staten betyder det, at man må gentænke og revitalisere det kanalstrategiske arbejde. De statslige myndigheder er generelt små, og der er derfor behov for, at der i højere grad arbejdes på tværs for at sikre stordriftsfordele og kanalstrategiske kompetencer.

DET DIGITALE RÅD

51

Konkret foreslår Rådet to initiativer: 1. SÆT KANALSTRATEGI PÅ DAGSORDENEN Kanalstrategiske analyser og mål skal fremmes via den kommende fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. I statsligt regi vil det endvidere være oplagt at medtage kanalstrategiske krav i resultatkontrakterne. 2. FORMULER KANALSTRATEGIER UD FRA VIDEN OG DATA Kanalstrategi har hidtil været kendetegnet af visioner og principper ofte formuleret uden konkret viden om borgernes adfærd og myndighedernes omkostninger ved at levere service gennem de forskellige kanaler. Hvis kanalstrategi skal give besparelser og serviceforbedringer er det afgørende, at strategierne baseres på viden, og at der fastsættes konkrete mål, som der kan følges op på.

STYRKET BORGERPERSPEKTIV Det er afgørende, at den offentlige sektor styrker modtagerperspektivet frem for det nuværende afsender perspektiv. Forudsætningen for at de offentlige myndigheder i praksis kan udvise kanalstrategisk adfærd er, at myndighederne i højere grad får viden om borgernes adfærd, ønsker og digitale parathed. Borgerne flytter ikke kanal, fordi det er en fordel for myndighederne. Borgerne flytter kanal, hvis der er incitamenter til at ændre adfærd. Det fremføres ofte, at myndighederne ikke har mulighed for at give borgerne positive incitamenter til at anvende digitale løsninger. Såfremt der er lovgivningsmæssige forhold, der blokerer herfor, bør lovgivningen ændres hurtigst muligt. Borgerne anvender ikke samme teknologiske platforme, som de offentlige myndigheder. Borgernes teknologianvendelse bestemmes af udviklingen i services og teknologier på forbrugerområdet. Endelig bør de offentlige myndigheder i langt højere grad end tidligere øge brugervenligheden ved digitale løsninger.

DET DIGITALE RÅD

52

Med brugervenlighed tænkes her ikke alene på den digitale brugergrænseflade, men også på den sproglige begrebsverden, som anvendes i forhold til borgerne. De offentlige myndigheder bør i det kanalstrategiske arbejde efterleve følgende pejlemærker: Myndighederne skal udarbejde kanalstrategien og følge

op på de kanalstrategiske initiativer med faktisk viden om borgernes adfærd og præferencer.

Anvendelse af digitale kanaler skal altid resultere i en

bedre/hurtigere/billigere service end traditionelle kanaler. Incitamentet kan være alt fra hurtigere svar til en økonomisk belønning.

Digitale kanaler skal tilbydes på de teknologiske

platforme, som borgerne anvender. Konkret foreslår Rådet fem initiativer: 1. ÅRLIG DOKUMENTATION SKAL SIKRE FREMDRIFT De offentlige myndigheder skal årligt dokumenterer, at de indsamler og anvender viden om borgernes adfærd, brugertilfredshed og præferencer for kontakten med myndighederne. 2. BELØN BORGERNE Finansministeriet, KL og Danske Regioner bør i fællesskab afdække, om der er lovgivning, der forhindrer, at de offentlige myndigheder kan give borgere og virksomheder positive incitamenter til at anvende digitale kanaler i form af f.eks. hurtigere sagsbehandling, økonomiske fordele eller andre positive incitamenter. Konkret bør det overvejes i en kortere periode – måske i et år – at belønne borgerne kontant med f.eks. 50 kr. for hver gang, de bruger en digital selvbetjeningsløsning. 3. GØR SELVBETJENING OBLIGATORISK Finansministeriet, KL og Danske Regioner bør i fællesskab afdække i en 5-års plan hvilke områder, der gradvist kan gøres obligatoriske at bruge digitalt ved kontakt til den

DET DIGITALE RÅD

53

offentlige sektor. Der bør tages udgangspunkt i de områder, hvor borgerne og virksomhederne selv i særlig grad er digitale. Eksempelvis opskrivning til børneinstitution, skole og SFO eller på virksomhedssiden hele tilladelsesområdet til f.eks. gravning, opstilling af container udendørsservering. 4. FREMTIDSSIKRING AF SELVBETJENINGSMULIGHEDERNE Der skal i den nye Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi afsættes ressourcer til at fremme udbredelsen af digitale selvbetjeningsløsninger, der baseres på nye platforme. I løbet af få år vil en meget stor del af befolkningen have mobile enheder som den foretrukne kommunikationsplatform. Det er afgørende for en modtagerorienteret kanalstrategi, at denne udvikling adresseres nu. 5. INVESTER OG HØST Finansministeriet, KL og Danske Regioner bør sammen etablere en låneordning, der nu og her kan finansiere investeringer i nye digitale selvbetjeningsløsninger. Det kan evt. være på almindelige markedsvilkår og med en hurtig tilbagebetalingsperiode på eksempelvis tre år. Låneordningen skal sikre, at myndighederne har adgang til ekstraordinær investeringskapital, således at kapitalmangel ikke bliver en barriere.

ORGANISATION OG NYTÆNKNING Forudsætningen for at offentlig kanalstrategi får en reel effekt er, at de offentlige myndigheder både giver incitamenter til, at borgerne faktisk ændrer adfærd og kanal, og at de offentlige myndigheder tilpasser deres egen organisationen til at levere gennem de nye kanaler. Det bør være en integreret del af kanalstrategiernes implementeringsplaner at ændre organisation, produktionsprocesser og bemanding parallelt med de planlagte kanalændringer. Kanalstrategier, der skaber effektivitet og serviceforbedringer, stiller krav om organisationsændringer, nye kompetencer og åbenhed om at effektivisering vil betyde personalereduktioner.

DET DIGITALE RÅD

54

Der er behov for, at den offentlige sektor styrker de kanalstrategiske kompetencer blandt medarbejdere og ledelse. Det kan enten ske via opkvalificering og uddannelse eller via offentlig-privat samarbejde, sourcing og konsulentbistand. I begge tilfælde er der behov for, at der foretages betydelig organisatoriske ændringer i den offentlige sektor i de kommende år. Konkret foreslår Rådet fire initiativer: 1. LAD PRIVATE TILBYDE SELVBETJENINGSLØSNINGER Der etableres offentlig-private samarbejder, hvor private aktører kan tilbyde selvbetjeningsløsninger i den brugerkontekst, der passer til brugerens situation. Man kunne f.eks. forestille sig, at nabokommunerne, ejendomsmæglere, pengeinstitutter, forsikringsselskaber, medier eller boligportaler enten linkede til digitale selvbetjeningsløsninger eller måske lavede egne løsninger, der anvender åbne grænseflader til de offentlige systemer. I dag fungerer eksempelvis netbank allerede som alternativ indgang for Pensionsinfo, der indeholder data fra såvel private pensionsudbydere som halvoffentlige udbydere (ATP og LD). 2. HVORFOR LAVE ALTING SELV - BRUG FUNKTIONSUDBUD Det bør overvejes, at lade private aktører stå for drift og udvikling af større selvbetjeningsområder og offentlige portaler via eksempelvis funktionsudbud. Denne fremgangsmåde vil kunne aflaste myndighederne for eventuelle finansieringsproblemer og sikre fremdrift i at flytte borgerne over på de billigste kanaler. Eksempelvis bør det overvejes at lade Borger.dk og Virk drive efter en sådan model og med et afregningsprincip, der primært omhandler afsluttede digitale sager. 3. SKAB STORDRIFT Staten bør tage skridt til at sikre skalafordele ved f.eks. at etablere større call-centerløsninger på tværs af styrelser og enheder. Det bør også overvejes, om der kan ske en konsolidering og standardisering af selvbetjeningssystemer og tilskudsadministrative systemer.

DET DIGITALE RÅD

55

Kommunerne – især de mindre – bør ligeledes overveje i fællesskab med andre at etablere call-centre, som kan give borgere og virksomheder 24/7 betjening på telefon, chat eller e-mail. En væsentlig funktion vil være at guide borgere igennem til de digitale løsninger. For begge løsninger bør det overvejes at outsource funktionerne til professionelle aktører via et funktionsudbud 4. REGIONERNE SKAL MED Regionerne bør i regi af RSI (Regionernes Sundheds IT) formulere en samlet forpligtende kanalstrategi med fokus på den primære sundhedssektor. Det bør bl.a. undersøges, hvorledes call-center løsninger, digitale kommunikation og forbedret viden om borgernes henvendelsesmønstre til de praktiserende læger, speciallæger, sygehuse, klinikker kan omsættes til effektivisering, serviceforbedring og forbedret forebyggelsesindsats.

DET DIGITALE RÅD

56

OM DET DIGITALE RÅD Det Digitale Råd er stiftet med det formål at rejse en konstruktiv debat om digitaliseringen af den offentlige sektor, herunder fremme debat om muligheder og effekt af digitaliseringen. Som led heri vil Rådet offentliggøre to til tre analyser årligt. Rådets analyser vil stille skarpt på udfordringer og perspektiver i relation til digitaliseringen af den offentlige sektor i Danmark. Det Digitale Råd består af direktører fra KMD, Microsoft, og TDC. Rådet har som led i sit arbejde en løbende dialog med centrale embedsmænd fra stat, regioner og kommuner således, at der sikres en kobling mellem Rådets analyser og virkeligheden i den offentlige sektor. CEDI fungerer som sekretariat for Det Digitale Råd.

Documents

EFFEKTIVISER BORGERNES KONTAKT TIL DET ... - Det …detdigitaleraad.dk/wp-content/...borgernes-kontakt...og sænke omkostningerne i den offentlige borger- og virksomhedskontakt. Derfor