顧客關係管理(Customer Relationship Management)

<大專版>

國立雲林科技大學資訊管理研究所 湯宗泰環球技術學院商務科技管理系 劉文良

指導單位教育部顧問室

《製商整合科技教育改進計畫》

主辦單位

國立雲林科技大學 商業自動化研究發展中心環球技術學院 商務科技管理系

中華民國九十三年八月十日

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目錄第一篇 概念篇...............................................................................................................1第一章 顧客關係管理概論...................................................................................1

課前個案—蘭蔻個人彩妝計劃....................................................................1第一節 為什麼要做顧客關係管理(CRM)？...............................................2第二節 忠誠顧客在不在...............................................................................4第三節 由關係行銷到顧客關係管理...........................................................5第四節 顧客價值(Customer Value)...............................................................7第五節 顧客關係管理的定義與涵義.........................................................12第六節 顧客關係管理的基本架構.............................................................15第七節 顧客關係管理的四大實施步驟.....................................................19第八節 顧客關係管理的願景、目標與策略.............................................20第九節 建構以顧客為中心的企業流程--流程整合..................................22第十節 善用資訊科技落實顧客關係管理--系統整合..............................25第十一節 顧客資料應用與資料庫行銷.....................................................33第十二節 顧客資料倉儲與資料探勘--資訊整合......................................34第十三節 顧客關係管理的現況與趨勢.....................................................34自我評量......................................................................................................38個案討論—聯邦快遞(Federal Express).....................................................39

第二章 消費者行為與顧客關係.........................................................................42課前個案—台灣花旗網路銀行顧客資料外洩事件..................................42第一節 顧客之本質與定義.........................................................................43第二節 顧客想要告訴企業的事.................................................................46第三節 消費者行為之理論與模式.............................................................47第四節 顧客滿意度.....................................................................................51第五節 顧客忠誠度.....................................................................................55第六節 顧客價值.........................................................................................62第七節 價值羅盤.........................................................................................70第八節 顧客的不滿.....................................................................................76自我評量......................................................................................................78個案討論—NIKE台灣—喬丹 90秒快閃事件..........................................79

第二篇 經營管理篇.....................................................................................................81第三章 顧客關係管理的經營策略.....................................................................81

課前個案—戴爾電腦（Dell computer）網路直銷模式.....................81第一節 策略管理模型.................................................................................89第二節 總體環境分析.................................................................................91第三節 產業環境分析.................................................................................92第四節 企業資源、使命、目標與 SWOT分析........................................97

第五節 總公司層次策略(corporate-level strategy)..................................102第六節 事業層次策略(business-level strategy)........................................107第七節 電子化層次策略(electronic-level strategy)..................................109第八節 功能性策略(functional strategy)..................................................112第九節 顧客關係管理之功能性策略.......................................................112第十節 ─結合所有概念 創造以關係為基礎的策略.................................119自我評量....................................................................................................120個案討論 南山人壽...................................................................................121

第四章 顧客關係管理的企業營運流程管理...................................................132課前個案—中華電信每位顧客都是不一樣的........................................132第一節 企業與顧客關係...........................................................................134第二節 顧客關係管理對企業經營之重要性...........................................136第三節 顧客關係管理之策略思維...........................................................137第四節 顧客關係管理與企業競爭優勢...................................................145第五節 顧客與企業的互動循環...............................................................153第六節 顧客導向的企業文化...................................................................157自我評量....................................................................................................167個案討論—福特六和汽車........................................................................168

第三篇 功能篇...........................................................................................................175第五章 顧客關係管理之行銷管理...................................................................175

課前個案—星巴克(Starbucks)體驗行銷.................................................175第一節 行銷管理與顧客關係管理...........................................................176第二節 數位時代顧戶關係管理與行銷秘訣...........................................177第三節 顧客關係管理下之行銷經營策略...............................................179第四節 封閉迴路行銷...............................................................................182第五節 整合行銷資源管理(MRM)..........................................................183第六節 即時行銷.......................................................................................187第七節 有效行銷.......................................................................................188第八節 體驗行銷(Experiential Marketing)...............................................190第九節 整合式行銷與消費者行為...........................................................194第十節 行銷自動化...................................................................................198第十一節 顧客行銷方法論.......................................................................199第十二節 顧客關係管理與一對一行銷...................................................200第十三節 一對一行銷規劃程序...............................................................202第十四節 一對一行銷網站的應用...........................................................207自我評量....................................................................................................209個案討論—太平洋 SOGO--百萬卡友回娘家.........................................210

第六章 顧客關係管理之銷售管理...................................................................213

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課前個案—E*Trade線上下單.................................................................213第一節 銷售管理與顧客關係管理...........................................................215第二節 為何需要銷售管理.......................................................................217第三節 顧客關係管理系統對銷售力的影響...........................................218第四節 顧客關係管理在銷售應用上的目標...........................................219第五節 銷售流程.......................................................................................220第六節 銷售管理控制系統.......................................................................223第七節 銷售模式之演進...........................................................................225第八節 銷售力自動化(sales force automatic, SFA).................................229第九節 銷售力自動化之功能...................................................................230第十節 銷售力自動化的三種不同層次系統...........................................230第十一節 銷售力自動化之系統模組.......................................................231第十二節 無線銷售...................................................................................233第十三節 隨時就緒，隨時回應...............................................................233第十四節 重點顧客...................................................................................234第十五節 改造銷售人力...........................................................................239自我評量....................................................................................................240個案討論—安泰人壽................................................................................241

第七章 顧客關係管理之顧客服務...................................................................243課前個案—顧客服務對話........................................................................243第一節 顧客服務的定義與內涵...............................................................246第二節 顧客服務體系建立.......................................................................248第三節 顧客服務生命週期.......................................................................250第四節 外部服務品質...............................................................................250第五節 內部服務品質...............................................................................254第六節 售後服務管理...............................................................................256第七節 客服中心.......................................................................................258第八節 客服中心之委外服務...................................................................261第九節 客服中心與顧客關係管理...........................................................263第十節 客服中心的策略涵義...................................................................264第十一節 抱怨行為與抱怨行為處理.......................................................265第十二節 網路顧客服務...........................................................................268第十三節 體驗行銷下的服務場景...........................................................269自我評量....................................................................................................272個案討論—台灣大哥大--用發掘需求取代抱怨處理.............................273

第四篇 實踐篇...........................................................................................................278第八章 發展顧客關係—探索...........................................................................278

課前個案—傾聽顧客的聲音....................................................................278

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第一節 誰是顧客.......................................................................................279第二節 顧客想要什麼？期待什麼？.......................................................280第三節 顧客的潛在價值...........................................................................284第四節 發展深度的顧客洞察力...............................................................287第五節 利用顧客資料...............................................................................288第六節 了解以顧客為中心的三種方法...................................................290第七節 善用顧客資料...............................................................................290第八節 整合顧客觀點...............................................................................292第九節 微感商務(silent commerce)..........................................................294第十節 小企業的顧客關係發展...............................................................302第十一節 ─顧客搭上線 發揮顧客聯結技術............................................306自我評量....................................................................................................307個案討論—統一超商................................................................................308

第九章 維繫顧客關係—對話...........................................................................312課前個案—企業與顧客對話....................................................................312第一節 讓顧客關係更有利可圖...............................................................314第二節 會話式溝通與顧客聯繫...............................................................316第三節 個人化與量身訂做.......................................................................318第四節 改變與顧客的互動方式...............................................................319第五節 延伸企業服務至合作夥伴--PRM................................................320第六節 將代工廠轉型為「以顧客為中心」的組織結構.......................324第七節 顧客聯結策略...............................................................................326第八節 維繫顧客的實務作法...................................................................335第九節 ─買賣雙方共創價值 報酬與風險分享........................................337第十節 顧客流失的原因...........................................................................338第十一節 顧客保留策略...........................................................................338自我評量....................................................................................................340個案討論—聯合航空Mileage Plus顧客忠誠度計畫.............................341

第十章 企業內部管理與控制—磨練...............................................................344課前個案—西南航空有快樂的員工才有滿意的顧客............................344第一節 企業是誰—顧客角度...................................................................345第二節 如何將價值帶給顧客—組織結構調整.......................................347第三節 服務流程中所有人.......................................................................349第四節 企業如何評估自已的表現？.......................................................349第五節 企業應如何增加回應改變的能力？...........................................353第六節 強化顧客關係管理-增加經營效益.............................................355第七節 無接縫接觸(seamless contact).....................................................359自我評量....................................................................................................361

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個案討論—戴爾電腦 Premier Dell.com...................................................362第五篇 技術篇...........................................................................................................365第十一章 資訊科技與顧客關係管理...............................................................365

課前個案—科技始終來自於人性............................................................365第一節 顧客關係管理系統的前端與後端...............................................365第二節 新一代顧客關係管理系統－科技與策略配合...........................366第三節 新一代顧客關係管理系統的要求－有效整合...........................370第四節 顧客關係管理系統的理論架構及功能.......................................374第五節 顧客關係管理系統的實務架構及功能.......................................381第六節 顧客關係管理系統的建置步驟...................................................383第七節 顧客關係管理系統建置時－障礙與挑戰...................................387第八節 顧客關係管理系統建置－關鍵成功因素...................................392自我評量....................................................................................................394個案討論—曼都(www.mentor-hair.com.tw)............................................395

第十二章 顧客資料應用與資料庫行銷...........................................................399課前個案—美國第一資本信用卡公司(Capital One)..............................399第一節 資料庫行銷的定義.......................................................................400第二節 資料庫行銷的功能.......................................................................402第三節 資料庫行銷的沿革.......................................................................404第四節 資料庫行銷與顧客關係管理.......................................................405第五節 資料庫行銷的執行方法...............................................................407第六節 資料庫行銷策略的範圍...............................................................408第七節 資料庫行銷的價值活動...............................................................411第八節 網際網路之資料庫行銷策略.......................................................413第九節 結語...............................................................................................424自我評量....................................................................................................425個案討論—亞馬遜網路書店--掌控顧客喜好推薦商品.........................426

第十三章 顧客資料倉儲...................................................................................428課前個案—中華賓士................................................................................428第一節 現今資料常遇到的問題...............................................................433第二節 資料倉儲的定義...........................................................................433第三節 資料倉儲與資料超市...................................................................434第四節 資料倉儲的沿革...........................................................................435第五節 資料倉儲的學理...........................................................................438第六節 資料倉儲的系統模式與架構.......................................................442第七節 資料倉儲的建置流程...................................................................443第八節 資料倉儲的技術發展...................................................................444第九節 線上交易處理(OLTP)..................................................................446

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第十節 線上分析處理(OLAP).................................................................447第十一節 資料倉儲與資料庫...................................................................450第十二節 資料倉儲的優點與缺點...........................................................450第十三節 資料倉儲的建置步驟...............................................................451自我評量....................................................................................................455個案討論—泛亞電信................................................................................456

第十四章 顧客資料探勘...................................................................................464課前個案—啤洒與紙尿布........................................................................464第一節 導論...............................................................................................465第二節 顧客關係管理與資料探勘...........................................................466第三節 資料倉儲與資料探勘...................................................................470第四節 資料探勘之步驟與技術分類.......................................................472第五節 資料探勘於網路上之應用...........................................................475第六節 顧客關係管理與資料探勘應注意事項.......................................476第七節 資料探勘的熱門研究方向...........................................................478第八節 資料探勘--抓住顧客的心和他們的錢包....................................478第九節 網站探勘(web mining).................................................................481自我評量....................................................................................................489個案討論—國泰人壽................................................................................490

第十五章 顧客智慧管理...................................................................................498課前個案--顧客是企業能力的來源.........................................................498第一節 顧客知識.......................................................................................499第二節 顧客知識管理內容.......................................................................501第三節 顧客知識管理能力與新產品績效...............................................507第四節 顧客關係管理與知識管理的整合運用.......................................510第五節 顧客服務與知識管理...................................................................515第六節 顧客智慧.......................................................................................518第七節 智慧 e生活...................................................................................526第八節 商業智慧.......................................................................................531第九節 ─從資訊到知識 不可不知的顧客知識管理................................533第十節 以顧客智慧與顧客共創價值.......................................................535第十一節 專家觀點...................................................................................536第十二節 顧客主導關係(CMR)...............................................................542自我評量....................................................................................................544個案討論—大潤發....................................................................................545

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第一篇 概念篇第一章 顧客關係管理概論

課前個案—蘭蔻個人彩妝計劃

蘭蔻化粧品公司網頁提供相當多的單元，如「新聞訊息」電子報訂閱，即在於和消費者持密切的關係，其次有提供「個人彩妝計畫」來深入了解消費者，並且提供建議和促進購買。一、吸引您的注意「歡迎來到 LANCOME的彩妝世界！只要在網上彙整你的美容需求，我們就會為你量身定訂作最適合你的彩妝計畫，包括粉妝、眼部彩妝、唇彩和指甲油。」

二、增加興趣及慾望

蘭蔻的產品建議：「你的粉底、無痕舒適粉底霜、固定、持久、不沾染，無需補妝。」妝效：粉嫩、持久不沾染的粉底霜；完美遮蓋。三、加速購買行動—促銷

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「專家的建議：如果你想要讓肌膚閃爍健康光澤，不妨嘗試 LANCOME感光 SPF14兩用粉餅 所帶來的自然光澤妝效，或者你也可以選擇泡沫乳霜質感的柔勻自然粉底霜，來製造持久又自然的粉底效果。」「注意：你在電腦螢幕上面看到的顏色可能和實物有些出入，我們建議你到

最近的 LANCOME專櫃親自體驗。」「想要知道適合你的彩妝建議，請點選此處。」

第一節 為什麼要做顧客關係管理(CRM)？

由於網路快速發展，伴隨著各式應用與資料來源的建置—包括企業資源規劃(ERP)系統、操作型顧客關係管理(CRM)與銷售自動化(SFA)應用，改變了企業與顧客互動、收集顧客資訊的作法。然而，在此同時，卻也大幅地增加了決策者進行決策時所需的資訊量。如何善用這些資訊，將其轉換成有效的策略與行動，以保有舊顧客、增加新顧客，是現今各企業所面臨的最大挑戰。

根據美國的經驗，與現有的顧客做生意，成本只有開發新顧客的五分之一至八分之一；80/20法則，則告訴我們企業 80%的利潤來自 20%的顧客；顧客會將使用產品後的不滿意透過網路告訴全世界：在過去非網路經濟時代，一個不滿意的顧客會讓平均九個人知道其不愉快的經驗，而在現今網路經濟時代，他可以把這些經驗讓全世界都知道；和舊有顧客進行交易所花的成本，只有向一個新顧客進行交易所花費成本的五分之一；多留住 5%的現有顧客，可提高 85%

的獲利率。企業經常把焦點放在「獲取新顧客」上，卻往往忽略了本身原有的顧客群，

如此一來，便造成了所謂的「旋轉門效應（Revolving-door Effect）」，亦即費盡

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心思地將新顧客拉進來時，舊的顧客卻出走了。研究顯示，必需以六到八倍於留住舊顧客的代價，才能拉進一個新的顧客。這些說明都顯示著，當顧客忠誠度不高或資訊取得不足時，企業的獲利狀況就會面臨威脅，而顧客關係管理便是為了解決企業面臨網路與相關資訊科技的衝擊，及缺乏堅強擁護的顧客群危機。

調查報告中顯示，目前台灣業者導入顧客關係管理的原因，主要有以下四點：

1.推展行銷業務：企業期待導入顧客關係管理後，尋找更多商機，並利用顧客關係管理系統中的紀錄，了解業務人員與顧客接觸之活動內容控管業務推廣之進度。

2.提升顧客服務品質：利用顧客關係管理建置客服中心(Call Center)，進而利用資訊科技的效益，提供顧客即時、快速的顧客服務，創造更高的顧客價值(Customer Value)。

3.提升經營績效：此項所期盼的，一方面是希望藉由顧客關係管理控管，降低各項成本(如：業務活動費用)；另一方面，吾人應將資訊科技的導入是為一「變革(Change)」，故於導入顧客關係管理時，應利由改善企業與顧客互動的流程，以提升公司整體營運績效。

4.配合潮流趨勢，提升公司形象：顧客關係管理導入，可強化企業與顧客之間一對一的互動通路，讓顧客有被尊重的感覺(此乃「一對一行銷」的運用)；再者，現今產品與服務的提供，均強調顧客價值，各產業均希望強調自己服務的特質，故常於產業名稱後加上「服務業」的字樣；如：電信服務業。顧客關係管理的建置，正可幫助企業建立服務的形象。由上述分析可知，企業希望藉由資訊系統為工具，以累積顧客知識，一方

面利用電話、傳真、電子郵件…等方式，立即回應、滿足顧客需求，創造顧客價值；另一方面，企業可利用資料庫中所儲存的紀錄，讓行銷人員得以找出其所需，形成企業智慧，以訂定更佳的行銷策略，進而吸引顧客，提升經營績效。其

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觀念如下圖所示：

圖 1-1 藉由資訊科技取得顧客關係第二節 忠誠顧客在不在

顧客關係管理(CRM)是最近幾年，台灣相當流行的議題，企業只要採用此種系統，似乎就能無堅不摧，尤其，資訊管理部門的人員，更會在此部分，擔當重任。管理學界有時會把舊瓶裝新酒，舊觀念換上一個新名詞，就又引起一陣風騷，例如：王永慶早年賣米時，他會先了解用戶的大大小小吃飯人數，據此推估每次叫米量可食用時間，當用戶米快吃光時，王永慶就會及時先送米上門。這種經營作法，不就是顧客關係管理(CRM)強調要把顧客資料建立檔案，並且分門別類整理運用，與顧客建立長久關係的理念，不謀而合嗎？而在實務上，業界經常會討論到老顧客與新顧客，業績的穩定需要老顧客

的持續再購買，業績的成長要靠新顧客的不斷增加。而所謂的老顧客，從忠誠度的觀點上，就是他的忠誠度高。但是這種持續往來的老顧客是否存在呢?

當市場已呈現競爭廠商眾多，提供的商品愈來愈五花八門，汰舊速度日新月異的狀況下，忠誠的顧客已經愈來愈少。大部份的顧客，可能會選擇兩、三家的供應廠商，做為交易對象。而在消費者的消費行為特性上，或許今天因為你價

藉由資訊科技累積顧客知識訂定更佳的行銷、銷售、顧客服務策略

滿足顧客需求

吸引顧客獲取與維繫顧客關係

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格低，我跟你買；但是明天我有錢了，另外一家企業離辦公室較近，雖然價格稍高，但是比較方便，我就琵琶別抱了。以最近康師傅速食麵的反攻台灣為例，當報章披露康師傅要以「高價位麵的

麵量、中價位麵的內容物、低價位麵的同等價位」回銷台灣時，不僅台灣速食麵業者嚴陣以待，通路業者更有集體希望康師傅定價不要過低，以免降低獲利空間的傳聞，正式上市，一包 16元的「賞味價」，更是震撼，馬上令龍頭老大統一企業打出長期八折的因應策略。

換言之，除了競爭對手的各項競爭手法，會帶來忠誠顧客的流失，在時間的構面上，由於消費者個人因素的改變，雖然，企業所提供的商品和服務並無變化，卻也會有顧客轉移的情形。以往的競爭觀念，對於企業經營者的教育，都是鼓勵要注意同業的動態，了解競爭者的一舉一動，以適切因應。但若導入今日消費者多變的個性變數，廠商對於顧客的維持之道，除了規劃顧客上門的吸引因素之外，企業更需要針對消費者的變化個性，加以掌握。所以，企業固然要重視老顧客的維持，但是新舊一起打破，重新和泥，重新再做，將所有顧客都視為新顧客爭取和重規，未嘗不是一新的思考方向。

接著，以下將針對顧客關係管理之本質—「關係行銷」與「顧客價值」加以介紹，讓讀者對於顧客關係管理能有更深入的了解。第三節 由關係行銷到顧客關係管理

顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)最早發源於美國，在 1980年代初期，就有所謂的「接觸管理」(Contact Management)，專門收集顧客與公司連繫的所有資訊，到了 1990年代初期，則演變為包括電話服務中心與支援資料分析的顧客服務功能(Customer Care)。

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關係行銷(Relationship Marketing)係藉由與顧客間的互動關係之建立，發展出了解顧客需求，而進行顧客服務，創造顧客最高滿意度與貢獻度的行銷模式。關係行銷(Relationship Marketing)其主要關切的活動如下：

1.互動 → 留下顧客資料2.分析 → 預測顧客需求3.行銷 → 產品/服務4.客製化 → 量身訂做5.回饋 → 增加利潤貢獻度6.持續 → 建立忠誠會員而於「接觸管理(Contact Management)」—專門收集顧客與企業聯繫的資訊；

這便是「顧客關係管理(CRM)」的前身。顧客關係管理(CRM)係企業藉由與顧客的溝通過程中，進一步瞭解並影響顧客的行為，以增加新顧客、留住舊顧客、增加顧客忠誠度與利潤貢獻度的管理方式。而顧客關係管理(CRM)可進一步將其解釋為顧關係行銷(Continuous Relationship Marketing)，也就是持續的關係行銷。因此從原本的關係行銷演化至顧客關係管理(CRM)其最大的差異點就在於顧客關係管理將顧客關係的獲取、發展和維繫視為一種持續性的行動。隨著資訊科技的發展，顧客關係管理有更大的應用與發展空間，結合了電

腦軟、硬體，其定義更進一步延伸到運用資訊科技加以整合企劃、行銷與顧客服務，以提高顧客忠誠度及企業營運效益。關係行銷(Relationship Marketing；RM)

在傳統的行銷觀點中，廠商著眼於單一次的交換或交易，價格為買賣雙方的主要考量，是一種無互動、無承諾的「刺激—反應」過程。故以買方而言，通常會有多重的供應來源(貨比三家)，並傾向經常地轉換供應商；而以賣方而言，將依賴個別銷售人員的銷售和談判技巧，重視銷售量及利潤而非顧客服務的品質，這種傳統的行銷觀點，稱為交易行銷(Transaction Marketing)。

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而新進的行銷觀點則與交易行銷正好相反，企業著眼於長久的交易機會，就算單次買賣告吹，仍不會放棄下次合作的機會。價格將不是買賣雙方的唯一考量，不僅重視銷售量及利潤，更重視企業顧客購買後的反應及顧客服務的品質，且對象甚至不僅限於最終消費者，更包含了企業網路中的合作夥伴，以關係行銷的觀點，建立與其他網路成員的「夥伴關係 (Partner Relationship)」。這種新進的行銷觀點，稱為關係行銷(Relationship Marketing；RM)。最早提出關係行銷的學者是 Berry(1983)，他認為吸引顧客只是一個行銷過

程，將顧客牢牢抓住並建立其忠誠度才是服務業行銷考慮的重點，他將關係行銷定義為：「在多重服務組織中，藉吸引和維持來加強與顧客的關係。」其中「吸引」係指吸引顧客上門(如：低價策略)，但這只是行銷過程其中的一部份；「維持」係指將顧客牢牢抓住並建立其忠誠度。而顧客關係管理即透過資訊科技的運用及客服務流程的改造，以維特與顧客長內的關係，強化其忠誠度。第四節 顧客價值(Customer Value)

一、顧客價值的定義

在探討顧客價值之前，需先瞭解價值的真正意義。價值是影響人們選擇行為以及評估世界的重要指標。價值是決定產品的使用，並幫助消費者在不同的產品中做出抉擇，為了解決衝突，而訂定決策的標準。由市場行銷來看，價值是提供市場區隔的基礎。根據 Zeithaml(1998)對顧客價值的定義是：「消費者根據獲得與付出的知覺，對產品效用的全面評估。」因此，吾人可知「顧客價值」係一顧客對其慾望及需求是否被滿足的最終認知。

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二、顧客價值的形成

吳思華(1998)認為價值形成的要素包含「顧客」、「商品組合」、「企業活動」，茲分項敘述如下：

1.顧客：價值的大小係由顧客認知而定，係一種主觀的心理認 知，非客觀的事實。

2.商品組合：價值經由商品組合傳遞給顧客。3.企業活動：價值經由企業活動所創造，並由顧客之回饋得知價值是否形

成決定。上述三者之交集，即形成「價值」，其概念如下圖 1-2所示：

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圖 1-2 顧客價值體系資料來源：「策略九說」，吳思華

三、價值型態(Value Configuration)

Stabell & Fjeldstag(1998)認為企業價值的創造，除以往的「價值鏈 (Value

Chain)」的運作外，尚應配合「價值群(Value Shop)」及「價值網(Value Network)」實施，這三種以「經濟學的交易價值觀點」建構的價值創造方式，稱為「價值型態(Value Configuration)」。其中「價值群(Value Shop)」即強調企業應集合各種不同的專業，透過管理循

環的運作，增加企業解決問題的能力(其中又以解決顧客問題最為重要)，並使這種能力成為企業經營的核心。所以「價值群(Value Shop)」可說是依顧客不同的問題，提供不同密度技術的活動，以滿足顧客所需。因此，顧客關係管理即以持續性關係行銷之原則，強化企業解決顧客問題的能力，提高商品所傳遞的價值，期提升顧客對商品效用的全面評價。四、關係與價值

Wayland和 Cole認為：「『關係』才是一項可貴的資產，而非顧客本身。與顧客之間所建立的關係可以評估未來的現金流量，並衡量此一關係的價值（即顧

顧客

企業活動 商品組合

價值創造 傳遞

提供

滿足回饋認知

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客終身價值）。」換句話說，企業的價值最終會等於顧客關係價值的總和，而這總和只有在追求、發展及保持有利可圖的顧客關係下，才會被創造出來。其從創造顧客價值到股東價值之流程如圖 1-3：

圖 1-3 價值創造之流程資料來源：Robert Wayland和 Paul Cole(1997)

五、顧客價值立方體

Magson（1998）認為在定義價值時需包含時間、價值衡量對象這兩個關鍵因素，並進一步的提出顧客價值立方體，如圖 1-4所示，指出完整的顧客價值分析除了在顧客層面要能計算個體或某一區隔的價值外，還要衡量行銷活動方面的價值。

所創造之顧客價值(來自於單一顧客或顧客群的效益 )

顧客現金流量 (Customer cash flow)(稅後 )

顧客淨值 (Customer Equity)

顧客組合價值

股東價值

減去建立顧客關係之相關現金成本

減去預期之關係持續期間的資金成本

顧客或顧客群的總合價值

經過未指定成本與賦稅效果調整結果

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圖 1-4 顧客價值立方體資料來源：N. Magson (1998), “ Database Workship: Determining ＆ Measuring Customer

Value”, The Journal of Database Marketing, Vo1. 6, No. 1,pp. 24-23.

另外，Kotler、Ang、Leong 與 Tan（1999）提出顧客價值是指顧客從產品或服務中得到的總價值(Total Customer Value)，包括產品價值(Product Value)、服務價值(Service Value)、個人價值(Personnel Value)及形象價值(Image Value)。顧客為取得產品與服務的價值，所要花費的成本有金錢成本（Monetary Price）、時間成本（Time Cost）、精力成本（Energy Cost）及心理成本（Psychic Cost），合稱為顧客成本（Customer Value）。把顧客價值與顧客成本兩者相加就是顧客真正獲得的價值（Customer Delivered Value），如圖 1-5所示。

圖 1-5 顧客價值定義

未來 現在 基準點

預測 歷史

整體個體

整體

時間

顧客

行銷活動層次

顧客價值產品價值服務價值個人價值形象價值

顧客成本金錢成本時間成本精力成本心理成本

顧客真正獲得的價值

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六、顧客價值構面

吳思華（1996）認為價值是能夠讓顧客減少成本或增加效用的事物，而顧客是價值的認知者，因此顧客認知的價值構面可分為五種形式。

1. 實體效用：物品能滿足消費者基本需求層次的屬性，即用以解決生理需求或生活問題的基本功能。

2. 心理效用：消費者除了基本需求外，希望能得到社會群體的認同、接納及尊敬。所以，具有社會地位表徵與炫耀屬性的物品，能為消費者帶來較大的效用。

3. 時間效用：物品必須要在消費者最需要的時機出現，才能為消費者帶來最高的效用。

4. 地點效用：商品在適當的地點出現，給消費者能帶來更大的效用。5. 選購效用：消費者在良好的環境下搜尋、比較與抉擇，可為顧客帶來較大的效用。

七、整體顧客價值模式

Fredericks與 Salter（1996）則提出價格、產品品質、創新、服務品質以及相對於競爭者的企業形象這五個構面所組成的整體顧客價值模式，如圖 1-6所示。

價格 創新 形象產品品質 服務品質顧客中心價值

顧客特徵 企業環境忠誠度

市場佔有率與獲利率股東價值

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圖 1-6 整體顧客價值模式資料來源：J. Fredericks ＆ J. Salter (1996),“ Beyond Customer Satisfaction”,

Management Review, May 1996, pp. 33-35.

第五節 顧客關係管理的定義與涵義

一、顧客關係管理定義

NCR安迅資訊系統公司(1999)認為，顧客關係管理是指企業為了贏取新顧客，鞏固保有既有顧客，以及增進顧客利潤貢獻度，而不斷地溝通，以了解並影響顧客行為的方法。

McKinsey麥肯錫公司(1999)認為，顧客關係管理，應該是持續性的關係行銷。其強調的重點是：尋找對企業最有價值的顧客，以微型區隔 (Micro -

Segmentation )的概念，界定出不同價值的顧客群。企業以不同的產品，不同的通路，滿足不同區隔顧客的個別需求，並在關鍵時刻，持續的與不同層次的顧客溝通，強化顧客的價值貢獻。同時還必須持續進行反覆測試，進而隨著顧客消費行為的改變調整銷售策略，甚至是更動組織結構。

Anil Bhatia(1999) 是利用資訊軟體與相關科技的支援，針對銷售、行銷、客服，以及支援等範疇，以自動化的方式，改善企業流程。同時，顧客關係管理的應用軟體不僅協調了多種的企業功能，亦整合了多重的顧客溝通管道，包含面對面、電話中心、網際網路等，使組織可依情境與顧客偏好，選擇不同的互動方式。

因此由上述的定義中，我們可以解到顧客關係管理(CRM)並非僅為一資訊科技，而是利用資訊科技達到落實持續性關係行銷(Relationship Marketing；

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RM)，創造顧客價值的程序，故應以持續關係行銷的角度出發，配合資訊科技，創造顧客價值，強化客服流程的改善。事實上，顧客關係管理就是以顧客想要的條件，找出各種方式來增加顧客關係價值的一種流程。如圖 1-7所示，顧客關係管理係由 1.確認所定義之微區隔中顧客的需求與需要為起點；接著 2.培養與發展顧客興趣、信任、慾望；3.獲取顧客並建立關係；4.產品與服務個人化或量身訂做；5.定價個人化或量身訂做；6.促銷個人化或量身訂做；7.通路個人化或量身訂做；8.銷售個人化或量身訂做；9.顧客服務與支援個人化或量身訂做，並以「蒐集顧客資料、資料倉儲、資料探勘及分析顧客相關資料」為核心。

圖 1-7 以流程角度來看顧客關係管理

1.確認所定義之微區隔中顧客的需求與需要

2.培養與發展 顧 客 興趣、信任、慾望

3. 獲取顧客並建立關係

蒐集顧客資料、資料倉儲、資料探勘及分析相關資料

4.產品與服務個人化或量身訂做

5.定價個人化或量身訂做

6.促銷個人化或量身訂做

7. 通路個人化或量身訂做

8.銷售個人化或量身訂做

9.顧客服務與支援個人化或量身訂做

核心

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此外，不管顧客關係管理被定義為一種管理方式、實施程序、模式或是資訊系統，都是基於相同的目的之下，都是為了促進顧客關係，進而達成企業利潤極大化之目的，所以完整的顧客關係管理是三者皆具備的，如圖 1-8所示，三者也是不可分的，在顧客關係管理的實行上，這些方式、程序或模式是指導的方針，而資訊系統是執行上的重要工具。

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圖 1-8 顧客關係管理定義內涵簡單來說，顧客關係管理(CRM)的目的就是，探索出正確的顧客(Right

Customer)、在正確的時間(Right Time)、正確的通路(Right Channel)、提供正確的服務(Right Offer)—顧客想要的服務。二、顧客關係管理的涵義

面對數量越來越多的顧客、日趨多樣化的顧客需求，企業必須重新思考與顧客間的互動關係，並建立以顧客重心的經營理念，以提昇企業營業額、降低成本吸收更多顧客並鞏固顧客忠誠度。在今天高度競爭的電子商業環境中，不同的顧客帶給企業的價值可能有非常大的不同。要建立好的顧客關係，要投入的成本可以分成三種：獲取、發展和維繫。獲

取成本包括：獲取新顧客的行銷、廣告及銷售等費用；發展成本是指增加及維持固有關係價值的花費；維繫成本則涉及了增加關係的持續時間和費用、降低產品或服務的缺失、或是重新與顧客建立關係。因此，如果企業預期由某一顧客所能獲取的淨現金流量現值大於或等於獲取該顧客的成本時，就可以投資於獲取該顧客。而企業也應該不斷地投資於顧客的發展與維繫上，直到因為改變交易數量而增加的利潤、與因交易持續性所增加的顧客價值，能夠等於獲取這些顧客的成本為止。

促進顧客關係 (目的 )

完整的顧客關係管理

顧客關係管理之資訊系統 (工具 )

顧客關係管理之方式程序模式

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值得注意的是，只注重顧客「量」的增加，卻不見得可以帶來企業的獲利或增加企業股東價值；如何妥善運用各種經濟學評估工具、管理並創造有價值的顧客組合，便是以顧客關係的數量與品質來進行企業價值分析的顧客經濟學所強調的觀點了。顧客的重複購買和持續關係是提昇顧客關係的重點。根據調查資料顯示，從新顧客身上賺錢的成本是既有顧客的 10 倍，而挽留顧客的比率只要增加 50%，獲利就可以提昇 60~100%。對於顧客價值和獲利有高貢獻的顧客區隔，經營者應該投注更多心力。第六節 顧客關係管理的基本架構

一、ARC遠擎管理顧問公司的看法

ARC遠擎管理顧問公司之研究部門副總經理 Brian Spengler（1993）所提出之「顧客關係管理架構」，將資料庫行銷、直效行銷、關係行銷與顧客關係管理的關係說明如圖 1-9如下：

領域銷售Field

Sales

電話銷售Tele

Sales

互動網站Interaction

Web

電話客服中心 Call

Center

行銷通路 (Marketing Channels)

關係最佳化 (Relationship Optimization)

活動管理 (Campaign Management)

顧客分析 (Customer Analysis)顧客關係規劃Customer

Relationship

Planning

顧客關係管理Customer

Relationship

Management

顧客互動系統Customer Interaction System

資料庫行銷DataBase

Marketing

直效行銷Direct

Marketing

關係行銷Relationship

Marketing17

圖 1-9 顧客關係管理架構資料來源：ARC遠擎管理顧問公司

圖 1-10 顧客關係管理、資料庫行銷、關係行銷和直效行銷之關係

二、日本HR Institute 人力資源學院的看法

完整的顧客關係管理(CRM)的架構應包含了資料倉儲（Data Warehouse）、資料採掘（ Data Mining ）與客服中心 （ Call Center ）三大部分，日本 HR

Institute 人力資源學院（2001）在三部分外，另外提出了 CRM相關者的要素，其架構如圖 1-11所示，顧客透過產品銷售管道或客服管道接觸企業，企業在與顧客互動時蒐集顧客資料存至資料倉儲，透過資料探勘訂定新的行銷策略後，結合企業伙伴的協助來提供顧客新產品或服務。在顧客關係管理(CRM)架構中有顧客、企業與企業夥伴三方面的顧客關係管理(CRM)相關者，企業內部則有銷售/客服通道、資料倉儲與資料採掘三主要部份，以下便針對架構中各部份做詳細說明。

宗旨顧客關係管理

Customer Relation Management

工具資料庫行銷

Database Marketing

途徑直效行銷

Direct Marketing

目標關係行銷

Relationship Marketing

商品銷售管道／客服管道資料倉儲資料採礦行銷策略制訂

企業

企業夥伴

顧客

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圖 1-11 顧客關係管理(CRM)架構1.顧客關係管理相關者：顧客關係管理相關者是指顧客、公司本身與公司的伙伴，在實行 CRM時，三者缺一不可；商品從上游到下游，最後送達顧客手中，過程中相關的公司伙伴可能有供應伙伴、企畫開發伙伴、製造伙伴、物流伙伴與銷售伙伴，如圖 1-12所示，對於顧客而言，所面對的公司只有一家，出了問題，顧客並不會管問題是發生在過程中的哪家合作公司上，所以跟伙伴公司的良好關係與掌握度是非常重要的；此外，伙伴公司間的相關資料公開也是相當重要的，因為有足夠且即時的資訊，對於整個流程運作的順暢有很大的幫助，而過程中出了問題，所有的伙伴應以顧客為優先考量，一起考慮如何解決問題。

圖 1-12 顧客關係管理相關者2. 電話客服中心（Call Center）：電話客服中心是指除了傳統的服務人員外，並利用電腦與語音技術來增加客服的服務效率與附加價值，藉由客服中

前端作業後端作業

資 料資 訊知 識智 慧

企業本身供應夥伴

研發夥伴

製造夥伴

銷售夥伴

物流夥伴

顧客

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心除了能在短時間內幫助顧客解決問題外，並將相關資訊記錄於資料庫中，藉以幫助更加瞭解顧客。顧客服務的通路主要為面對面、聲音、文字、與資料四類，並可分為即時性與非即時性，服務顧客的為承辦人員或是電腦系統，如表 1-1所示。企業提供的客服通道越多，顧客越方便將問題或想法傳達給企業，對企業而言也更容易蒐集顧客的資訊，但常見的情形為企業建置了客服中心後，卻沒有建立以顧客為中心的企業文化及流程，使得常發生客服人員態度不佳或電話在各部門間轉接，卻沒有人主動回應問題的情形，所以要建置完整的客服中心系統，也必須建立以顧客為中心的企業文化及流程，日本 HR Institute 人力資源學院（2001）便指出，執行顧客關係管理，必須建立企業與顧客間「互相培育關懷與尊敬」的運作架構。

表 1-1 顧客服務通道溝通媒介 聯繫通道 承辦者 即時性 資料輸入 自動化面對面 門市 營業人 高 承辦人員 低聲音 電話 承辦人員 高 承辦人員

網路電話 承辦人員 高 承辦人員文字 線上文字交談 承辦人員 高 承辦人員與顧客 中

郵寄 承辦人員 低 承辦人員傳真 承辦人員 低 承辦人員電子郵件 承辦人員 低 承辦人員

文字 WAP 網站自助式服務

電腦系統 高 顧客 高

WWW網站自助式服務

電腦系統 高 顧客

資料來源：楊鴻儒（2001）譯，CRM 戰略執行手冊，遠擎，頁 53，譯自日本 HR Institute 人力資源學院（2001）。

3. 資料倉儲（Data Warehouse）：資料倉儲可以對不同來源、不同時期格式定義不一致之資料，透過篩選、轉換與整合後，存入後端資料庫中，目的是希望透過前端系統的交易記錄與後端資料庫的顧客基本資料連結，成

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為可供進一步查詢、分析的顧客交易動態資料庫，為資料採掘建立良好的基礎，所以也必須持續地更新顧客的資料，而在建立資料庫前的規劃上，必須仔細思考在眾多的顧客屬性中，哪些是可以萃取出成為決策所需的關鍵要素。

4. 資料採掘（Data Mining）：資料採掘是藉由電腦統計運算與分析的功能，透過多角度的交叉分析來過濾出在大量資料中的相關性或規則，藉以進行顧客分類、分群、行為預測或敏感度等的進階分析，來協助決策者制訂行銷策略。資料採掘提供管理者許多有用且直接的資訊，卻也隱含著一些問題，如資料採掘能呈現出資料彼此間的關聯性，卻不能表示兩者的因果關係，資料分析可以讓管理者推測顧客行為結果，卻無法掌握顧客消費行為過程中的心態變化，資料採掘提供的是數據而已，運用方式與時機仍然要靠管理者來決定。

第七節 顧客關係管理的四大實施步驟

顧客關係管理的四大實施步驟，如下(表 1-2)：1.資料、資訊的蒐集2.資料、資訊的儲存與累積3.資料、資訊的分析與整理4.資料、資訊的展現與應用

表 1-2 顧客關係管理的四大步驟與所應用之資訊科技CRM步驟 所應用之資訊科技1.知識、資訊的蒐集 資料蒐集(Data Collection)

•售點管理系統(POS)

•企業資源規劃系統(ERP)

•顧客電話服務中心(Call Center)

•電子訂貨系統(EOS)/電子資料交換(EDI)

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•信用卡核發(Card Issue)

•市場調查與統計2.資料、資訊的儲存與累積 資料儲存(Data Storage)

•資料庫(Database)

•資料倉儲(Data Warehouse)

•資料超市(Data Mart)

•知識庫(Knowledge Base)

•模型庫(Model Base)

3.資料、資訊的分析與整理 資料探勘(Data Mining)

•線上及時分析處理(OLAP)

•統計(Statistics)

•學習機制(Machine Learning)

•決策樹(Decision Tree)

4.資料、資訊的展現與應用 資料的展現(Data Visualization)

•主管資訊系統(EIS)

•報表系統(Reporting)

•查詢(Ad Hoc Query)

•決策支援系統(DSS)

•策略資訊系統(SIS)

一、資料、資訊的蒐集

知識(knowledge)是經由資料(data)與資訊(information)蒐集整理而來，因此一個重要的課題便是如何即時地、全面地、便利地蒐集顧客相關的資料，否則片面性的資訊無法涵括所有的服務需求，延遲的資訊可能延誤商機，不便的資料蒐集方式則會使效率大打則扣。二、資料、資訊的儲存與累積

資料的儲存，關係到後續資料使用的便利性，因此如何適當地、安全地儲存也是重要步驟。適當的資料儲存方式，能讓後續的資料處理速度加快；而安全的資料控管方式，才能保障商業機密。

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三、資料、資訊的吸收與整理

整理各種資料與資訊、萃取其中精華並將其制度化，以及找出背後不易理解的隱藏知識等，皆是提升企業力與提供主動關係行銷的重要課題。四、資料、資訊的展現與應用

資料蒐集的最終目的是應用，因此透過使用者友善(user friendly)的使用介面，即時地、安全地、方便地將資訊與知識等整合性的資訊呈現給最終使用者是非常重要的環節，同時此程序也影響整著系統的成敗。第八節 顧客關係管理的願景、目標與策略

企業成功的顧客關係管理(CRM)計畫，應包含如下的步驟：1.訂定策略2.發展顧客關係—發展深度顧客洞察力3.維繫顧客關係—從與顧客聯繫與互動中找出更重要的價值4.轉向行銷

(一)、訂定策略想要獲得最大利潤，就必須從企業策略的角度來看顧客關係管理(CRM)。顧

客關係管理(CRM)策略必須包括：1.顧客策略：也就是根據既有的企業經營模式、企業使命、企業目標，找出企業想要的顧客。

2.通路策略：選擇最合適、最有效率的通路來與顧客接觸。23

3.品牌策略：了解到除了廣告之外，所有與顧客間的互動不管有形與無形都會影響企業的品牌價值。

4.顧客關係管理(CRM)策略：找出最適當的顧客關係管理(CRM)功能，來支援重要接觸點與通路，以取得最適的顧客與潛在顧客。

(二)、發展顧客關係—發展深度顧客洞察力在過去許多顧客關係管理(CRM)計畫中，大多缺乏「深度顧客洞察力」，也

就是深入了解顧客需求，並準確預測顧客行為的能力。隨著顧客行為越來越多變顧客要求越來越高，具備深度顧客洞察力，也變得更加重要。企業必須具備完整的能力，以取得並分析顧客資料，並根據這些顧客資料分析，進一步推理出了解顧客如何行動、希望如何與企業互動，以及真正需求企業提供的是什麼。這些分析結果，決定企業未來該如何與顧客互動，以及企業該提供何種促銷內容及顧客服務。(三)、維繫顧客關係—從與顧客互動中找出更重要的價值有太多企業打造了看似完美，但卻異常昂貴的顧客關係管理(CRM)基礎建

設，使得成本難以回收。在現今企業面臨雙重挑戰，一方面要改善與顧客互動的品質，同時又要降低服務成本。此外，還必須採用創新分工策略，重新塑造顧客經驗，以讓顧客服務中心人員表現最佳化。(四)、轉向行銷

過去顧客關係管理(CRM)計劃主要都將重點放在提升銷售與服務面，常常忽略了行銷的重要性，致使企業無法發展深度的顧客洞察力，因此迷失在大量顧客資料中，無法找出直正的顧客價值。

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第九節 建構以顧客為中心的企業流程--流程整合

企業家在創立企業之初都能表現出他的信念、價值觀及使命感，也知道生存的唯一法則是為顧客提供滿意的產品與服務。自 80年代開始，由於企業外在及內在環境之快速大幅改變，致使現有的營運方式，愈來愈難以掌握。為了維持或重新建置新優勢，企業紛紛進行「企業再造」工程，藉以重振活力。所謂「企業再造」係指企業引進競爭的市場機制以及有效的變遷策略，促成事業整的轉化，藉由「管理主義」(managerialism)的有效措施，重新建構企業文化、優秀人才、權責歸屬、獎懲制度，以及目標任務等層面，期能大幅提高企業(事業部門)的效率、效能。建構以顧客為中心的企業流程，首先要重視企業的願景(vision)、價值觀及

策略，評估整體產業與競爭環境，之後了解策略如何重新定位，流程、資訊科學如何因應，組織如何調整及員工培育訓練與企業文化如何重新塑造以符合企業再造。提升企業競爭力之「策略改革方案」應以「顧客」為核心，以「顧客的需求」作為改革的依據，並以創造「顧客滿意」、提高「產品品質」、提升「生產效率」與增進「服務效能」為企業經營最終目標。面對跨世紀的轉變，典範移轉(觀念的改變)、體認及培養企業核心競爭力，重新檢視策略定位。

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圖 1-13 建構以顧客為中心的企業流程所謂 PEPSI模式指的是以「顧客為導向」的企業再造之五大策略改革作業規

範及程序：(1)典範移轉(Paradigm Shift)；(2)灌能(Empowerment)；(3)作業流程改善(Process Improvement)；(4)優勢資訊環境(Information Advantage)； 以及(5)

全員滿意(Stakeholder Satisfaction)。茲將 PEPSI模式之作業要點與對「企業再造」工程的策略內涵分述如下：

1.典範移轉、策略共識(Paradigm Shift)：企業再造的首要之務，應是進行組織成員的「典範移轉」，也就是員工觀念的改變，加強在職訓練、教育，澈底除去舊的傳統觀念，樹立並灌輸組織全員顧客滿意的新思維，以凝聚全員共識與參與。

2.組織靈活化、預應學習(Empowerment)：今日的企業由於資訊與通信科技的日新月異，已大量採用電腦及網路，以靈活的網際網路建構全公司的營運體系，因為工作的複雜度與知識工作者的增加，管理者也意識到可以藉著工作重設計及賦予員工相關工作之決定權，可以得 到品質改善，生產力提升以及員工向心力增強的效果。我們稱此過程為「賦權」。充分的

以顧客為中心

提升企業競爭力策略•經營策略轉變•策略改革方案

顧客導向的企業再造•PEPSI模式

提升企業競爭力策略•經營策略轉變•策略改革方案

企業再造 創造顧客滿意

了解顧客需求

以顧客為導

向擬定改革策

略

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授權，擴充員工的角色，是組織活化不可缺少的要因。於此過渡時期公司的領導階層必須能夠迅速地制定決策及執行改變，規劃未來的大方向及承擔風險，以獲得員工的認同與支持及各項團隊的建立，以從事管理者的工作，藉由提升 員 工 的技術、能力及 信 心充分達成「灌能」(Empowerment)的境界。讓大多數員工的生計在企業再造轉變中仍然有所依託，而員工在爭取本身權益(小利)的同時，應不阻礙公司未來的發展(大利)。

3.流程改善、組織再造(Process Improvement)：組織再造係改變企業以前「專家分工」的思想，改為對營運流 程的重新設計(Reengineering)，以資訊、通信科技為工具，大幅度提升企業效能。例如現代企業活動全球化，在外部環境快速變遷之狀況下，考慮設計扁平化(downsizing：組織層級的減少)開放式組織體制，藉以縮短決策時間，建立一個零障礙高效率的企業發展環境。為達成企業成長計畫目標最重要的是明確企業組織機能，為使組織機制達到最大，應以構築能提供顧客最大價值為考量。相較過去偏於內部導向的做法有很大的差異。企業在訂定目標的過程中，是以顧客的角度來思考，就此而論，執行顧客策略的第一要務，在於「簡化作業流程，提供顧客的選擇權」；第二個途徑是依事實資料與未來趨勢，設定「顧客服務標準」作為企業員工的行為規範準類則。此外，企業亦可設置「顧客意見箱」不論是傳統書面語音方式或Web 方式，作為服務品質的改善依據。

4.關係品質、資訊優勢(Information Advantage)：為了有效提升企業競爭力，企業再造的重點，便是要構建一個以網路為主的優勢資訊環境，以資訊科技強化作業流程的電子化企業。上述三小項的重點在管理者運用不同的策略領域功能去達成組織文化與策略共識、組織活化與預應學習以及流程改善與重構組織。對管理階層而言，資訊已經被逐漸認定是上述三者規劃

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控制的一項重要因素。管理資訊系統正是被用來獲取、 儲存及轉換資料，或適時提供相關的資訊，以協助管理階層進行上述功能的電腦及相關資訊科技的發展。現在及未來的世界都是快速地適應改變的環竟，除了電腦以外，有什麼工具可以很快的掌握市場資料的改變及趨勢，並幫助組織調適環境的改變？除了通訊技術外，還有什麼工具可快速的將公司資訊， 很快地傳送到組織各決策階層？因此，不可避免也再造工程牽涉到如何提供一個有效的管理資訊系統，以支援組織環境中的員工及相關人員，有效率的資料處理，以減輕交易工作的負荷，或以及時有效提供資訊給相關人員來達成決策的任務。

5.全員滿意、競爭優勢(Stakeholder Satisfaction)：企業的使命在於創造顧客服務顧客、滿足顧客需要。企業再造應揚棄舊價值和舊文化，從過去「生產導向」轉變成「服務導向」，在企業服務顧客的層面上更為廣泛與深入。同時，企業在塑造新企業文化和價值觀的同時，管理階層必須提出一個願景(vision)， 凝聚內部的共識，之後再確立組織體制，透過教育、在職訓練、及獎懲等予以落實。另者，在面臨內在或外在環境的變遷，必須即時因應，甚或動燭先機，防患未然，透過資訊科技促成工作流程再造；調整組織架構，尊重員工工作自主性與參與決定，讓員工的創 意得以發揮，以達到企業競爭力的提升，以高品質產品與工作環境，達成顧客滿意、員工滿意與社會滿意的全體滿意目標。

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第十節 善用資訊科技落實顧客關係管理--系統整合

一、顧客關係管理系統運用範疇

顧客關係管理運用的範疇可分為，對應企業與顧客互動的前、中、後等三個時期，由這三個時期的運用分析，可說明資訊科技於顧客關係管理上的運用方法有哪些。(一)、互動前：前端溝通(Communicational CRM)

前端溝通(Communicational CRM)旨在提高和顧客的接觸、互動的有效性。其主要工具為「電腦電話整合(Computer Telephony Integration, CTI)」，而所謂電腦電話整合(CTI)，是一種電信系統與資料庫的整合性系統，以提供更精確、即時的、完整的顧客服務，為目前客服中心建置之主流。藉由電話客服中心直接與顧客進行互動，適時反應消費者的狀況，掌握顧客對產品、服務的滿意度。諸如：「互動式語音服務系統(Interactive Voice Response；IVR)」、「網路驅動服務中心(Web Enabled Call Center；WECC)」、「同步網頁導引(Co-Browsing)」、「外撥系統(Outbound System)」等，均為 CTI的運用範疇。其顧客關係管理之落實之道在於，提供顧客多重的溝通管道，即時提供顧

客之所需，並以資訊、通訊之科技運用，節省人力資源(如：自動話務)，另經由系統控制，使主管了解服務人員的服務內容，以控制客服品質，亦可進一步避免「網路翹班」，提供客服效率。

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(二)、互動中：核心運作(Operational CRM)

核心運作(Operational CRM)旨在提高企業內部運作及顧客管理的有效性。其主要工具為「顧客關係管理系統之各模組」。這部分的功能頗多，必須以企業所需而定。以金融界為例，其營運系統，即可成為企業內部運作及顧客管理的核心運作系統，因為顧客之所需即為其營運資料。在此，便以顧客抱怨為例，並結合前述「電腦電話整合」之功能，說明核心運作之重要性。

圖 1-14 CRM的「核心運作」--以顧客抱怨之處理為例。上述流程的「故事」是這樣的，一顧客藉由電話，向客服中心抱怨該企業的

服務流程不便，客服人員藉由 CTI受理後，便就由 CRM的核心運作，將顧客抱怨之內容分派到各相關部門，並藉由系統顯示顧客的基本資料、問題描述、問題嚴重程度、處理之優先順序…等重要資料。於各相關部門進行流程修正後，由客服中心(或直接由該部門)回應顧客抱怨。另一方面則將修正的結果儲存於知識庫中，形成企業的智識，以便下一位產生類似問題的顧客，可由客服中心直接

回應。顧客關係管理之落實之道：確實處理顧客抱怨，提升顧客價值，並由一對

一的互動過程，建立與顧客長遠之關係，強化其忠誠度，以達關係行銷目的。

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(三)、互動後：後端分析(Analytic CRM)

後端分析(Analytic CRM)旨在針對交易、活動等資料加以分析，以期進一步了解顧客的消費活動、購買行為、偏好、趨勢等，藉以有效回饋前端溝通及核心運作之修正與改善。其主要工具為「資料倉儲(Data Warehouse)與資料挖掘(Data

Mining)」。下圖係以知識資產的過觀念，形成的顧客關係管理(CRM)配合資料倉儲技術之概念圖，行銷人員可利用資料視覺化(Data Visualization)工具，例如線上分析處理(OLAP)，進行不定向思考的條件輸入，藉由這些條件進行「資料挖掘 (Data Mining)」的工作，其結果可幫 助行銷人員 獲 得啟發解 (Heuristic

Solutions)，以利訂定更精確的行銷策略，甚至拓展企業業務。

圖 1-14 CRM輔以資料倉儲技術之概念圖由使用者分析的過程來看，必須從成堆的資料中，獲取所需的支援決策資

訊，而資料倉儲正符合其所需。使用者將條件藉由系統介面 (Data Visualization)

輸入，此時將啟動資料挖掘(Data Mining)，進行多維的複雜查詢，所用及之技術可包含統計、決策數、學習機制、人工智慧…等，以挖掘出使用者所需之條件。而進行資料挖掘的地方，即稱之為「資料倉儲」。

營運資料庫顧客資料庫行銷資料庫銷售資料庫

資料倉儲統計學習機制決策樹

EISOLAP

ReportingAd Hoc Query

DSSEIS

Email

CRM

資料蒐集 資料儲存 資料探勘 資料視覺化

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在資料倉儲中的「歷史資料」，絕非無中生有地平白產生，它是由企業中的各種「即時資料」(即第一階段的Data Collection)，如：營運資料、問卷資料…等匯集而成的，所以筆者認為，在上述的四個階段中，第一階段的 Data Collection

變的相對重要，若收集、整合的資料不齊，則最後產出則定有偏差，形成垃圾進垃圾出(Garbage in, garbage out！)的窘境。不斷的累積顧客的相關資料，則必須依靠組織平日「知識管理」之落實；唯多數企業對此不甚了解，而認為「導入顧客關係管理績效不彰」，此時乃導入初期之資料累積不足所致。當結果挖掘出來後，將傳至資料視覺化 (Data Visualization)工具的介面上，形成一「啟發解(heuristic solutions)」，以提供使用者進行進一步的分析，決定未來策略制定之參考。其顧客關係管理之落實之道在於，落實顧客知識管理(Customer Knowledge

Management, CKM)，累積顧客相關智識，進而利用資料倉儲、資料挖掘等技術，尋找出不同變數間的關係，形成一啟發解，以利行銷人員訂定更好的行銷策略，回應市場所需。Leavitt曾言：「銷售僅僅是求愛時期的結束，然後才是婚姻關係的開始。婚姻生活的幸福與否在於雙方經營彼此關係的績效如何。」在銷售完成後，雙方互動或關係並不因此終止，反而是持續不斷。企業若能擅用顧客關係管理，落實關係行銷之真意，才是讓企業與消費者永處幸福美滿，不致婚變的重要關鍵。二、顧客關係管理系統功能

在這以滿足顧客需求為競爭關鍵的時代，良好的顧客關係管理(CRM)將是企業豐收的引擎。如何提升顧客價值，以創造公司最大利潤，是 e時代企業面臨的最重要課題。一般顧客關係管理(CRM)軟體的主體，主要目的是為了支援常與顧客接觸之人員，例如：業務、服務、行銷人員等，能夠有效的執行日常工作以

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發揮最大效益。不同以往的管理資訊系統，打破傳統的業績管理模式，更注意所謂的領先指標，亦即加強管理各種會影響訂單的因素。使用顧客關係管理(CRM)

軟體內建的知識管理實務，以及互動模式，將使顧客和企業兩相得利。需求得到滿足，顧客的價值因而提高，而企業也因為對顧客更深入的了解，而能夠充份掌握獲利條件及更有效的市場策略。發揮團隊合作綜效飛越。e時代一個企業體常有多個部門，例如業務、服務

及行銷人員等，會同時去關心服務同一顧客，但絕大多數的企業，在未建置顧客關係管理(CRM)之前，各單位對顧客的活動，往往各行其事，常無法有效的溝通、分析顧客資訊，更缺乏整合性的作法，以致於難以發揮團隊合作的綜效。企業體使用顧客關係管理(CRM)的技術不只對顧客有益，主要目的是希望

能夠協助企業體藉由該軟體工具提升與維持與顧客間的關係，加強對顧客的了解、掌握獲利狀況及推展有效的市場策略，對企業體的幫助更大。適用於重視與顧客互動關係之企業體、銷售產品及服務流程銷售較專業、複雜或團隊的銷售型態。一般而言，顧客關係管理(CRM)系統具有如下功能：

圖 1-15 顧客關係管理系統功能架構(一)、銷售管理銷售管理是提升企業競爭力一項很有效的方法，以往都是在獲得訂單後，

整合資料模型顧客資料產品資料交易歷史行銷資料

資料倉儲

資料挖掘有效率的經營模式經營策略經營法則經營流程

活動追蹤管理 費用申報管理

行銷管理 接觸管理

產品管理 決策視窗

銷售管理 服務管理

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公司才能開始掌握營運績效。顧客關係管理(CRM)系統提供機制讓您有效的掌控售前之領先指標，享受其帶來的正向循環效應，它提供您以即時有效的方法，管理完整的銷售過程，包括對潛在銷售案的了解與評估、進行中銷售案的掌握與追蹤，以及結案後對每一銷售案的分析與檢討。完整的資料模組，詳細記載每一銷售階段的重要訊息，包括顧客資訊、銷售活動、報價記錄、服務資訊、友商狀況與訂單歷史記錄等，以利銷售個案追蹤、溝通、分析及管理，並藉此提高銷售案之成功率與縮短銷售時程；另可達到銷售案在組織改變後得以有效移轉、交換，或做為簽約後有效移轉重心至服務部門之機制。系統概述：建立一銷售個案管理系統，以即時有效地掌握銷售個案之相關

資料，如銷售個案之基本資料(顧客及與銷售有關之活動與過程)，如相關產品、服 務資料、銷售個案 之進行情況階段、銷售個案相關之友商 (Partner or

Competitor)；並有效的提供稽催管理等作業要求，以進行銷售個案追蹤、溝通，及分析。以提高銷售個案之成功率並縮短銷售期間，提供更確切之產品及專案服務以應顧客所需，進而提高公司整體生產力及競爭力。

使用對象：業務部門，支援服務部門，顧客服務部門，經銷商或代理商等

(二)、服務管理顧客滿意度與銷售量提昇有絕對的正向關係。為強化顧客滿意度，Heart-

CRM 提醒您依據顧客之重要性，提供不同優先順序之差異化服務。並提供將顧客服務需求或抱怨記錄之機制，以利追蹤處理過程。同時，依需要主動讓顧客了解公司所提供的服務。定期檢討服務需求所使用之資源，瞭解提供顧客之服務資源是否合理，是否須針對顧客之重要性調整服務資源。當我們經由分析得知顧客告知服務需求或抱怨最常使用之管道，如網際網路、電子郵件或無線通訊等方式也可當作加強相關服務管道之參考。Heart-CRM 提供問題與解決方案之建立機制

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透過經驗及知識累積，提昇服務人員的能力，另一方面，也是提供顧客自助尋求答案的最佳服務管道。系統概述：建立一服務網資訊管理系統，可以依據顧客對公司之重要性差

異，提供有優先序差異之即時有效並主動之產品服務，並於服務提供同時能依據顧客之背景資訊，進行交叉銷售(Cross-Sell)及向上銷售(Up-Sell)。此系統並能提供顧客利用網際網路、電子郵件或其他自動化通訊管道，查詢相關之產品服務資訊，相關問題解答，同時並告知相關之交叉銷售(Cross-Sell)及向上銷售 (Up-

Sell)資訊。藉由顧客服務提供之同時達到提高顧客滿意度提昇及銷售量提昇之目的。

使用對象：產品支援部門、專案服務部門、顧客服務部門、經銷商或代理商及既有顧客等

(三)、行銷管理顧客關係管理(CRM)系統提供您整合各獨立資料來源之詳細資料，針對顧

客購買行為及通路喜好，建立傾向模型或根據顧客貢獻度將顧客給予分類。經過適當的預先處理，顧客關係管理(CRM)系統可以建立市場分析資料庫，以提供市場行銷人員多維度的市場分析，訂定行銷活動及促銷計劃。同時追蹤及分析市場行銷活動之成效，做為決定其他行銷活動與促銷計劃之參考。企業體在 e時代將藉由行銷的方式才能更有效地拓展商機，顧客關係管理(CRM)系統是您的最佳選擇。系統概述：建立一線上行銷策略管理系統，整合各獨立資料來源之詳細資

料，針對顧客購買行為，通路喜好，建立傾向模型，或根據利潤貢獻度將顧客給予市場區隔，建立已預先經過適當處理之市場分析資料庫，以提供市場行銷人員可由多維角度來進行市場分析，訂定行銷活動、促銷計劃，及相關收集資訊

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之應對模式範本、工作流程，及相關文件資料等。並追蹤及分析各市場行銷活動之成效，作為未來決定其他行銷活動，促銷計劃之參考。

使用對象：行銷部門、產品支援部門、專案服務部門、顧客服務部門、經銷商或代理商、既有顧客、潛在顧客等。

(四)、產品管理

系統概述：建立一產品資訊管理系統，以提供即時有效之產品資訊，包含產品基本資料、價格資料、產品特性、分類資訊、保固及維護資訊、相關文件資料、使用說明等。以提供相關運用之產品資訊。

使用對象：業務部門、產品支援部門、專案服務部門、顧客服務部門、經銷商或代理商、既有顧客、潛在顧客等。(五)、活動追蹤管理系統概述：建立員工之工作要項，如訪談記錄及工作規劃，以為與顧客互

動分析之基礎，亦可作為人力控管及效益分析之依據。使用對象：公司內部員工。

(六)、費用申報管理

系統概述：建立員工之申報費用資料，提供費用簽核之電腦作業

使用對象：公司內部員工

(七)、接觸管理系統概述：建立一線上接觸管理系統，記錄所有與顧客接觸之詳細資訊，

並提供查詢與顧客相關之接觸記錄、銷售記錄、成交記錄、活動記錄、服務資訊、36

付款記錄、以及行銷策略等。此系統並能提供利用網際網路、電子郵件、傳真或其他自動化通訊管道與顧客接觸，提供顧客所需之產品資訊。藉由接觸顧客之同時達到銷售量提昇之目的。

使用對象：產品支援部門、專案服務部門、顧客服務部門、經銷商或代理商、既有顧客、潛在顧客、消費者等

(八)、決策視窗

系統概述：建立 一顧客關係管理決策支援系統，利用資料挖掘 (Data

Mining) 及資料倉儲(Data Warehouse)之技術，提供給銷售團隊、生產及服務團隊市場行銷團隊，及管理階層進一步的決策支援資訊，以訂定更佳回收報酬的市場策略。

使用對象：行銷部門、銷售部門、產品支援部門、專案服務部門、顧客服務部門、管理階層。第十一節 顧客資料應用與資料庫行銷

顧客關係管理一般都是以一對一的方式進行。這與過去資料庫行銷，集中於某特定目標顧客層以做促銷的方式相較，有極大的轉變。從一開始，資料庫行銷就強調「以企業為中心」，選定某目標顧客層的目的，就是為了協助企業以更低的成本賣出更多的商品或服務。相反地，顧客關係管理則強調「以顧客為中心」雖然它的目標仍是希望為企業帶來更多的利潤，但其強調的重點卻是顧客的利益與價值，而非企業希望賣出的是那些商品或服務，也因此得以增強顧客與企業間的關係。資料庫行銷的工具與策略的演進，使得行銷人員得以蒐集大量的顧客相關

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資料，並將這些資料與資訊轉化為有用的行銷知識。而資料庫行銷的重點在於，行銷人員如何利用對顧客的了解來擬定特別的行銷策略，以獲得顧客更大更積極的回應。不過值得注意的是，這個法則在顧客關係管理的觀念下依然適用，且事實上，這些法則可說是邁向顧客關係管理的墊腳石。只不過，在轉變為以顧客為中心的行銷手法時，那些法則只能算是第一步的基本概念。關於顧客資料應用與資料庫行銷，在第十二章我們將有更詳細的介紹。第十二節 顧客資料倉儲與資料探勘--資訊整合

大多數企業在分析他們的顧客資料時，所得到的結果都仍有改進的空間。這些分析若非完全沒有做到顧客資料區隔，就是使用了不夠準確的工具來將顧客區隔成過於鬆散的概括性類型。不論是哪一種狀況，導致的結果都是將寶貴資源浪費在太多無法提供最大投資報酬率的顧客身上。在 2002到 2003年這段時間裡面，資料探勘(data mining)將提供中大型企業相當詳細的分類資料，以便將顧客區隔成為多種不同，且易於對其採取可行動（actionable）的類型。在 2004到2005年之前，這些資料探勘(data mining)方法將能夠把這些易於採取行動的決策能力，注入到企業顧客關係管理(CRM)解決方案之中。至於顧客資料倉儲與資料探勘詳細的部份，我們將在第十三、十四章再為您作詳細的介紹。第十三節 顧客關係管理的現況與趨勢

網路經濟時代來臨，企業須能運用科技，建立長期顧客關係，才能在激烈的市場競爭中經營致勝；遠擎管理顧問公司日前針對台灣企業 CRM市場將有極大的成長空間。在電子化企業時代裡，顧客關係管理(CRM)有了更大的應用與

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發展空間，結合電腦硬體與軟體，顧客關係管理(CRM)的定義更進一步延伸到運用資訊科技加以整合企劃、行銷與顧客服務，提供顧客量身定做的服務，以提高顧客忠誠度和企業營運效益；因此顧客關係管理(CRM)與企業整體經營管理有了更深一層的結合，譬如近年來相當受到企業界注目的企業資源規劃 (ERP)便結合了網路設備，為顧客關係管理的市場打開了一個廣大的經營空間。

根據調查顯示，目前顧客關係管理(CRM)在台灣處於導入初期，銀行業的信用卡中心幾乎是最早導入顧客關係管理(CRM)系統的業者，他們對於如何運用顧客資料來提升顧客服務水準、並進而提高業績頗有心得。預期近期內電訊業航空業、證券業、保險業也會陸續引進顧客關係管理(CRM)系統，以處理其龐大的顧客資料庫，台灣的顧客關係管理(CRM)發展將會進入起飛期。而未來隨著資訊業及其他服務業的加入，顧客關係管理(CRM)的運用將會逐漸達到高峰。而由調查結果得知，企業導入顧客關係管理(CRM)系統，主要有以下四點原因：

1.推展行銷業務：企業期待導入顧客關係管理(CRM)後，能夠發展客製化(Customized)的產品給消費者。例如信用卡業者可依不同顧客購買偏好來寄發不同之郵購目錄，保險業者則可依顧客年齡與婚姻狀況，預測顧客未來可能購買保險的種類。

2.提升顧客服務的品質：舉企業利用顧客關係管理(CRM)的電話服務中心(Call Center)功能為例，由於客服人員可以根據電腦資料庫所提供的顧客背景資料，與所使用的服務，直接在電話線上快速回應顧客需求，因此不僅可以減少顧客的抱怨，還能增加顧客忠誠度。

3.提升經營績效：顧客關係管理(CRM)強調企業的流程設計應該以顧客為導向，而非以產品為導向，因此台灣企業採用顧客關係管理後，可以減低各項成本，尤其是行銷費用，進而提高公司營運績效。

4.潮流趨勢，提升公司的形象：銀行、信用卡中心等金融業者率先採用顧客關係管理(CRM)，除了著眼於創造業績之外，也期待可以藉此將金融業

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提昇至「服務業」的層次，塑造新的企業形象。這種情形造成一個新的趨勢，促使其他產業隨之採用顧客關係管理(CRM)，來提升公司的形象。

事實上，多數的金融業者都認為引進顧客關係管理不僅能夠穩定既有的客源，還能積極有效的開拓業務，另外也經由增加對顧客需求的了解，進而提升了服務顧客的品質，因而提高經營的績效。不過，調查報告也顯示，台灣企業導入 CRM所遭遇的主要障礙包括下列

幾點：1.初期導入成本過高：大多數回覆問卷的公司都認為成本的考量是一大因素許多銀行、證券、保險等業者，都認為導入顧客關係管理(CRM)的初期成本相當高昂，因此猶豫是否要導入該系統。此外，也有不少回卷者表明龐大的資料庫整合將耗費眾多的人力與物力，也是企業主認為會阻礙顧客關係管理(CRM)導入的原因。

2.初期效益不明顯：在考量成本的同時，因顧客關係管理(CRM)的成效必須在一段時間之後方可顯現出來，故有些企業亦擔心短期內的效益問題會阻礙 CRM的導入。

3.提供解決方案的廠商能力不足：部份的回卷者認為顧客關係管理(CRM)

廠商所提供的解決方案與該企業所需不符，也是阻礙它們導入顧客關係管理(CRM)的原因。因為除了電腦軟硬體的特別需求之外，顧客關係管理(CRM)顧問團隊必須具備各行業的專業知識(Domain Knowledge)，才能協助顧客建制切合該公司商業流程的顧客關係管理(CRM)系統。

4.公司內部缺乏人才、公司組織須重新調適：導入 CRM的各個時期都必須獲得公司各部門鼎力合作，才可真正成功。因此有些回卷者認為高級主管對顧客關係管理(CRM)的認知不足、同仁間缺乏共識等問題，也會阻擾企業引進顧客關係管理(CRM)；此外，系統建置完成之後，公司內部必須有專門的人才來管理與應用該系統，例如資料探勘等負責人員除了需具

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備 IT知識外，更要對該行業有深度的瞭解，方能做出合理的假設來執行，而這樣的人才頗難尋覓。

另就建置顧客關係管理(CRM)所需的經費而言，有 41%的企業已花費新台幣 1,000萬至 5,000萬元來建置顧客關係管理(CRM)，有 18%的企業更花費高達5,000萬以上的資金來投資顧客關係管理(CRM)。而大部分回卷的公司在評估提供顧客關係管理(CRM)廠商時會考慮的主要因素有以下幾點：

1.廠商可提供的顧問服務

2.廠商提供類似解決方案的相關經驗

3.售後服務

4.提出的解決方案建置的難易度

5.完成方案所需要的時程

6.費用

其中尤以所需費用與廠商是否具備專業的顧問服務與相關的產業經驗為最重要的考量。由於顧客關係管理(CRM)系統並非單單只是電腦軟體加上硬體，更重要的是必須深入了解該特定行業的運作狀況與特性，才可成功的建置起來。事實上，目前台灣市場並無任何單一廠商可以提供全部的顧客關係管理

(CRM)解決方案，由此可得知台灣的顧客關係管理(CRM)市場仍在起步當中，自金融業開始導入(尤其是銀行業)，其他行業隨即陸續跟進。而又因一般企業的認知有限，仍然有待顧客關係管理(CRM)廠商繼續做好教育推廣的工作。完整的解決方案並非硬體與軟體的結合即可，若顧客關係管理(CRM)業者

可以加強此方面的顧問服務能力，再加上各行各業日益重視顧客服務之議題，未來台灣 CRM的市場便能夠日益擴大，前景看好。不過，企業也漸漸發現，CRM投資雖然必要，卻不足以讓他們維持龍頭地

位。而造成顧客關係管理(CRM)效果有時並不如預期的主要原因有：41

1.顧客關係管理(CRM)遠景與執行出現斷層：有太多的顧客關係管理(CRM)

計畫將重點放置於技術上，而非增進顧客關係價值的終極目標上。2.顧客關係管理(CRM)標準日益升高：以往作為競爭優勢的新流程與科技，如今已成為企業基本配備。在標準持續上升的情況下，企業必須在爭取顧客的動作上，一次比一次精進。

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自我評量

1.企業為何要做顧客關係管理？請簡述之。2.到底有沒有忠誠的顧客？您認為呢？請說明您的意見。3.何謂「顧客價值」？請簡述之。4.何謂「顧客關係管理」？有何內涵？5.請簡述您認為的顧客關係管理架構？6.請簡述顧客關係管理的四大實施步驟？7.請找一家企業，並簡述其顧客關係管理的願景、目標與策略？8.資訊科技與顧客關係管理有何關係？請簡述之。9.資料倉儲與資料探勘對顧客關係管理有何影響？請說明之。10.顧客關係管理與資料庫行銷有何關係？請簡述之。11.請說明舉例說明顧客關係管理的現況與未來趨勢。

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個案討論—聯邦快遞(Federal Express)

聯邦快遞（FedEx）每天有超過 300萬個包裹，在全球各地運轉，把包裹即時交給客人是最主要的任務。為此，聯邦快遞把自己定位為企業全球運籌的伙伴要做好全球運籌，從系統、流程規劃開始，一連串的思考都以人為中心，如此一來才能推出符合需求的服務。美國聯邦快遞公司利用全球物流線上管理軟體，顧客可以隨時查詢託運的

包裹，正在哪一國的港口機場或哪條航線上運輸。聯邦快遞公司（Federal Express）以一組 11位數條碼，從其唯一的識別記

號，可讀取該公司所處理的每一包裹，當該公司收到包裹時，及使用一種手攜式終端機掃描貨品的運送狀況資料，掃描獲得的資料經由網路統送到某一地區中心，再輸入該公司的中央資料庫，自此之後，聯邦快遞公司員工或是顧客自己，經由網際網路即可查看追蹤運送中的包裹。在全球性的競爭趨勢下，上中下游的企業必須透過運輸服務業者來提供快

速的運輸配送服務，以達成供應鏈整合的綜效。運用網路通訊技術將配送資訊分享給價值鏈中的成員，進而提昇成員的價值，已成為現今國際物流業的競爭重點。一、資訊科技構面

在國際運籌服務方面，聯邦快遞支援整個供應鏈的後勤運輸，透過資訊共享，使顧客能縮短運送時間、並擔負起庫存管理、倉儲管理及配送管理的功能。為了能讓結盟企業共享相關運送資訊，因此導入 ERP 加強與其他企業的整合能

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力，進而提昇供應鏈的管理績效。聯邦快遞運用 Oracle 的解決方案，完成資料倉儲的建置，並使用資料採礦及 OLAP 等工具來分析龐大的貨運資料，以作為配送路線規劃及設備添置的參考。此外，聯邦快遞也開發了許多有關貨運排程及機艙裝載方面的決策支援系統。聯邦快遞的專員到顧客處取貨時，將顧客資料運用條碼系統（EST, Enhand

Super Tracker）編成條碼導入貨車上的電腦中，並透過車上無線電將資料傳回公司資料庫，此即為 POS 系統之應用。至於公司的通關系統，則可以運用 EDI

與進出口海關聯結，以利貨品能迅速通關。在電腦電話整合的運用上，目前台灣地區話務中心配置客服人員 80 人左右。而在網際網路方面，聯邦快遞利用「顧客服務線上作業系統」提供顧客有價值的資訊。二、顧客管理

聯邦快遞運用顧客的交易資料，分析交易量的成長，以作為路線規劃及設備增添的依據。在顧客知識分享方面，快遞配送中心（EDC, Express Distribution

Center）定期舉辦會議，讓負責規劃的成員互相交換心得，並將建置經驗加以整合，以提昇公司在運籌領域的專業知識。顧客組合管理方面，聯邦快遞非常有彈性，對於一般偶發性使用國際快遞的顧客，採用市場層級的管理方式；對於中等規模及一般使用機率的顧客，可透過「聯邦快速配送系統」查詢商品運送過程及收取時間，方便其從事生產排程等工作；對於大型且使用機率高的顧客，則透過專案管理的方式將聯邦快遞的配送流程與顧客的作業流程加以整合，進而大幅改善顧客的配送效率。在資料庫行銷方面，由於快遞服務的產業特性，聯邦快遞所提供的運送服

務，除了運送地點不同外，很難再提供多樣化的選擇，因此無法向顧客進行向上及交叉銷售。至於促銷活動方面，聯邦快遞針對個人客戶，透過電視、廣播及

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報紙等以廣告方式，向客群進行訴求。至於企業用戶，由銷售人員前往公司進行銷售拜訪，以了解顧客在國際貨運方面的需求。聯邦快遞顧客服務流程的規劃，皆由總公司客服部來統籌規劃。客服部為了解顧客需求以及控管客服人員與顧客的接解品質，每個月以去電方式（Outbound Call）進行顧客滿意的調查。在網際網路的應用上，聯邦快遞致力於開發一連串功能強大的網路配送系統，以方便顧客進入公司網站查詢，並建立該公司在顧客心中優質的品牌及服務形象。三、顧客關係

在顧客價值定位擴展方面，聯邦快遞將自身定位為解決國際運籌問題的專家，因此，其主要優勢在於善用企業的專業運籌知識，提供顧客物流方面的整體解決方案。在顧客利益提昇方面，聯邦快遞提供了貨件包裝及通關等相關的服務，節省顧客的交易成本，進而提昇顧客的經濟利益。此外，聯邦快遞在運送品質上的承諾，能提昇顧客對於企業的認知利益，進而將聯邦快遞視為運輸配送上的忠實伙伴，達到情感利益的增進。四、企業顧客

聯邦快遞為解決企業顧客的困擾，發展出一套專為企業顧客量身打造的電子商務軟體工具— e-Business Tools，可與企業顧客原有的營運系統結合，無論是 B2B、B2C和任何對開發電子商務市場有興趣的企業或個人，e-Business Tools

都能提供企業顧客協助其，從庫存管理、訂單管理、商品展示、銷售作業、付款系統`、貨運安排、退貨處理到顧客資料維護等，讓企業顧容在電子商務的推廣上，獲得更方便而系統化的支援，藉以貼近企業顧客，以提高獲利率。

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第二章 消費者行為與顧客關係

課前個案—台灣花旗網路銀行顧客資料外洩事件

2003年 10月，台灣花旗銀行面臨網路銀行顧客資料未完善保護事件的挑戰。台灣花旗在事件發生當天就由台灣花旗銀行消費金融最高負責人，主動負起全面危機處理任務，除了向顧客致歉外，還立即決定，台灣花旗今後有關「資料外洩」的顧客申訴案都可直達台灣花旗最高負責人，由他直接處理。這次事件，雖然對花旗有直接衝擊，但台灣花旗在有效處理下，也成功化解危機。

台灣花旗表示，如果沒有此一事件，許多花旗人也就一直以為 business as

usual，但這次事件，讓台灣花旗全面檢討面對顧客申訴管道是否暢通外，也給花旗人一個重新思考的機會。這次網路銀行事件起因，是因為前線員工的處理疏失，讓問題越滾越大；

但如果管理階層還只是用教條式的訓誨，或只給予懲處，一定效果不彰。台灣花旗的危機處理原則是：在第一階段事件處理完畢後，分階段與員工分享花旗的核心價值。

台灣花旗的作法是，在第一時間提高花旗顧客申訴層次，只要是有關「顧客個人資料」的顧客申訴事件，一律列為最優先通報及處理等級，而且處理層次最高。在改進顧客投訴的相關程序後，台灣花旗開始著手「從新」且「從心」出發打動花旗顧客。台灣花旗認為，服務顧客本來就是花旗人長久以來所強調的價值所在，但「企業所提供的價值」與「顧客真正感受的價值」間，多多少少存在一些落

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差，台灣花旗的員工若不能「心有同感」--同理心，在面對顧客投訴時，就會不所措。

第一節 顧客之本質與定義

顧客是指產品或服務的經常性購買者。而顧客可分為外部顧客與內部顧客。(1).外部顧客：除了商品或服務之使用者或接受者之外，還包括經銷商、代理商及零售商等，甚至是流程中的關係人或機構，如相關規範的執行者，像環保署、消基會等等，均屬於外部顧客。(2).內部顧客：上下製程之作業人員，以及任何作業流程中受到影響之同事或部門等等。對於行政單位來說，所要服務之對象大都是公司內部的同仁或其他部門。因而，公司中的每一個部門，每位同事也都是內部顧客。一、顧客的分類

Swift (2001)顧客的種類可以區分為四種：1.最終消費者(consumer) ：購買最終產品或服務的消費者，包含個人或家庭。2.企業對企業(B to B)：這些顧客購買產品或服務之後，再加工成為他們自

己的產品賣給別的顧客。或者這些企業顧客在組織裡使用你的產品來增加獲利或提供服務。

3.通路/配銷商/加盟店：指個人或組織非直接受僱於你，並且也不在薪資名單上，他們購買你的產品，然後代表你在當地銷售或加以利用產品。

4.內部顧客：企業或關係企業內部的個人或單位組織，必須購買使用你的產品或服務，才能夠達成其組織的工作目標。

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此外，亦有學者指出可以時間、位置、利害關係人(stakeholders)、價值社群(value community)的角度來分類顧客：(一)、從「時間」的角度從「時間」的角度來分：1.過去型顧客：凡是以前有過交易紀錄的人，無論只購買一次，或者經常購買。

2.現在型顧客：當下正和企業進行交易接洽的人，不論成交與否。3.未來型顧客：未來可能會購買的人，不論此刻有沒有能力購買，未來會

因條件成熟而成為顧客。(二)、從「位置」的角度從「位置」的角度分為：1. 內部顧客：企業內部的人員、包括基層員工、主管、部門、股東。(部門之間包括：工作關係：各部門間協調合作，每個員工彼此獨立作業，困難發生則相互幫助。命令鏈(chain of command)：主管與部屬之間的內部顧客關係。流程：工作動作之完成係依據甲乙丙等不同個人、部門、團隊完成後又必須移轉給下一個承接)。

2. 外部顧客：顧客是屬於組織界線之外的身分。(包括：顯著型顧客：具有足夠的消費能力，且很清楚對於某種商品的需要，曾經或現在是顧客，能為業者帶來收入的顧客。潛在型顧客：顯著型顧客之外的顧客)

(三)、從「利害關係人」的角度從「利害關係人」上分為：公司組織 (organization)、股東與投資者

(stockholders and investors)、顧客、員工、社會(society) 、公司策略夥伴(strategic

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partners)。(四)、從「價值社群」的角度從「價值社群」角度可分為：只要與某特定公司直接或間接有關係的人，也

就是所有顧客的總集合，都是價值社群成員。包括：1.價值核心企業：以某企業所創造的價值或價值系統為核心所組織成的群體2.內部關係者：企業內部的各級員工、主管、股東。3.外部直接關係者：上游原料和零組件供應商、各級組裝配送協力商、下游中間商、經銷商、零售商、最終使用者等產業價值鏈成員。

4.外部間接關係者：政府、社會團體、各種媒體、金融機構、其他公司等營利或非營利組織。

二、顧客資產

資產仍是建構價值的核心，有形與無形資產對企業整體價值提出貢獻者，能為未來經濟獲利之所有潛在來源都是資產。顧客資產(customer assets)為一無形資產，不只是包括產品或服務的最終使用者顧客，還有企業的通路與企業聯盟(affiliate) 。三、顧客資訊

企業為與顧客建立持久的關係，必需要有顧客資料記錄，而這些資料要能有助於銷售的成長。顧客資料應該包含顧客的歷史資料、信用資料、先前購買或服務的資料、顧客的偏好、和其他關於與企業問往來有用的資訊。顧客資料庫中存放著與顧客相關的資訊，包括顧客交易記錄、來電、建議、

回應，甚至抱怨等，它也會記錄各項由企業主導的接觸資訊，包括促銷活動、信50

函、電話與親自拜訪顧客等。另外，資料庫中還存有任何有關顧客的可取得資料例如年齡、收入、子女、房屋持有狀況、寵物、興趣，以及運動嗜好等。在企業對顧客的關係裡，所需要資料應有往來記錄、顧客生活習慣、態度、

行為、需求等。在顧客資料中，有顧客的行為特徵和潛在的消費傾向，從當中就可以尋找出顧客的喜好。企業中的每個人都必需有能力辨識在接觸顧客時辨識出對方，以客服中心人員而言，必需從電話中馬上知道來電者是屬於哪種顧客類型，必需要培養這種能力，並掌握每一次與顧客互動和連結的機會。此外，企業也需要記得每位顧客是誰，使得顧客不管在任何時間、以任何方式和企業接觸，企業都可以辨識出這顧客與過往的紀錄。

Winer (2001)認為顧客資料庫中，有關顧客的資訊必需包含： (1).交易紀錄：完整的顧客購買歷史紀錄和相關明細；(2).顧客接觸(customer contact)：紀錄每天從多樣化的通路或層級與顧客接觸的時點，不只包括銷售拜訪和回答顧客問題，而是 任何顧客與企業最初接 觸的時點； (3).描述性資訊 (descriptive

information)：此為用做顧客區隔和其他分析之用； (4).顧客回應 (response to

marketing stimuli)：指顧客對於直效行銷(direct marketing)回應的資訊。第二節 顧客想要告訴企業的事

首先企業要弄清楚的是，您的顧客真正要的是什麼？而要找出答案最好的辦法，就是直接去問您企業的顧客。過去大多數的企業認為，滿意的顧客一定是忠誠的顧客，這句話在過去可能是對的，但現在可能就不一定了。顧客只有在愈喜歡您企業所提供的價值，顧客才會對您企業愈忠誠。而顧客想要訴您企業的四件事，就是組成顧客價值的關鍵要素：

1.「我希望您能夠在您的事業領域內做好基本服務。如果您做不好，那我就

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會去找其他企業。不過即使您能做好，光憑這一點還不足以維繫我的忠誠。」

2.「我希望您能夠超越基本服務，提供我所重視的價值給我。如果您做得到您就多爭取到一位忠誠的顧客。如果做不到，我的訂單當然就可能飛了。」

3.「您做的某些事真得把我給惹毛了。不過，那還不致於讓我離您而去，只因為您的競爭對手也做了同樣的事。」

4.「您雖然很努力想要做某一些事，不過我想告訴您的是，這些事都是些我所不在乎的事，對我的忠誠一點關係都沒有。」為此，以關係為本的企業應建立一種如下所述的學習關係：「我知道您(顧

客)是誰。我記得您(顧客)。我讓您(顧客)以您喜歡的方式和我進行互動式對話。因此，我知道一些關於您(顧客)的事，而這些是我的競爭對手所不知道的，所以，我可以為您(顧客)做一些我的競爭對手做不到的事，而且可能的話，完全免費」。如此一來，企業等於是幫助顧客自己建立起一道出走的障礙。而這些顧客關係管理提供給顧客的好處都是不容易被競爭對手所模仿或複製的。第三節 消費者行為之理論與模式

消費者行為乃消費者為滿足其需求，對產品、服務和構想之尋找、購買、使用評價和處置的行為表現；或直接地涉及產品和服務的取得、使用和處置，所從事的決策過程與實體活動。一、消費者行為之 5W+1H

1.為什麼買(Why)?：探討消費者為什麼買，進而充分掌握消費者的購買動

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機，然後將之轉換成適當的產品利益，以激發消費者採取購買的動機。2.誰買（Who）？：誰買包括兩個角度，誰是我們主要消費者及誰參與了購買決策。

3.何時買（When）？：此一問題包括在什麼時侯購買、何時消費、多久買一次，以及一次買多少等。

4.在何處買（Where）？：消費者購買或消費地點，也會影響消費者對於產品的看法，因為他會認定某項產品只在某些地方購買或消費。

5.買什麼品牌（What）？：在選擇過程中涉及到消費者用以判定品牌優劣的評估標準，一般稱之為購買考慮因素。

6.如何買（How）？：當消費者決定要購買產品時，通常都希望以最簡單，最便利的方法來取得產品。

二、購買決策過程

消費者以解決問題的態度，來面對各項購買決策，因此逕稱其為購買決策過程（Buy decision process）。許多學者曾提出各種購買決策過程，而將消費者行為理論加以整合，發展出更多各種不同的模式，其中較完整的有三種：

1. Nicosia Model：認為行為源於產品特性與消費態度。2. Howard - Sheth Model：認為行為源自心理與動機。3. EKB Model（Engel，Blackwell ＆ Miniard）：認為行為來自記憶與思考的處理。其中 EKB Model 經七次修正益見完整、詳盡，頗具廣泛性及包容性，漸漸

成為研究消費者行為之主流模式。以下我們將介紹 EKB模式。EKB模式，希望能有效整合並組織建立一個分析消費者行為的架構，因此

做了幾次的修正，修正後 EKB模式主要包括五大部份，如圖 2-1，玆分述如下

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（註：實線代表資訊流程，虛線代表回饋影響）：1.資訊投入資訊的來源有兩種：

(1).非行銷來源：如大眾傳播和人際溝通。(2).行銷來源：如廠商的行銷策略。

2. 資訊流程包括消費者選擇性的接觸、注意、了解、拒絕、接受以及保留等。3. 決策過程包括問題認知、尋求、方案評估、選擇及結果。若結果導致失衡時決策者就會開始尋求外部資訊，重新一連串評估過程，若結果導致滿足，則會增強信念，進而影響態度。

4. 影響決策變數由於消費者人格特質和生活形態不同及購買動機的差異，進而影響評估的標準。

5. 外部影響個人生活形態及人格特質均會受文化規範和價值、參考群體及家庭的影響。

失調

接觸注意理解順從接受

保留

記憶

滿意

信念

態度

意願

問題認知

情報尋求方案評估

選擇

購買結果

動機

評估準則

生活型態

規範性順從和情報影響情境影響外部情報尋找

刺激：行銷人員所操縱的因素

文化規範和價值

參考群體家庭

訊息輸入 訊息處理 決策程序 決策程序變數 外在影響

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圖 2-1 EKB Model資料來源：Engel,James F.,Roger D.Blackwell,and Paul W.Miniard,“Consumer

Behavior,”1990

在 EKB 模式中，消費者行為包含真實的決策和決策如何做成的過程兩個部份，而依 EKB模式可將消費者的決策過程區分成五個階段：

1.問題的認知（Problem Recognition）：消費者認為理想和現實之間有差距時，則問題便產生；問題產生之後整個系統便該始運作，目標也化成具體的行動；至於問題的認知主要受到外界與內部的刺激所產生。

2.情報的蒐尋（Search）：當消費者認知問題的存在，便會去蒐集相關的情報，這個蒐集資訊的行動，可以分成內部蒐集及外部蒐集，所謂內部蒐集是消費者由現有的資料或是過去的購買經驗中去尋找。所謂的外部搜尋是指從大眾媒體、行銷人員、朋友及參考群體等外部環境搜尋資訊。至於是內部搜尋與外部搜尋的決定，必需在消費者知覺的利益和知覺的成本之中作一比較再決定。

3.方案評估（Alternative Evaluation）：當消費者蒐集有關的情報之後，就可以評估各種可能性方案，而方案評估可以包括下列四個部份：評估準則 （ Evaluative Criteria ）、信 念 （ Belief）、態度 （ Attitude ）、意願（Intention）

4.選擇（Choice）：方案評估完成後，消費者便會依照其購買的意願而完成最後的選擇決策。然而此間可能會有一些無法預測的清況產生。

5.購買結果（Outcomes）：當消費者依照前面的購買過程買了某種產品之後，可能會發生兩種情況：那就是滿意或不滿意。如果消費者所購買的產品無法滿足預期的需要與功能，便會造成不滿意的產生，隨之而來，便是消費者的抱怨及品牌忠誠度的下降或消失。相反的，如果購買的結果滿足當初的期望，則重覆購買同一品牌的機率便會增強，進而增強品牌忠誠度。

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其核心部份在於它所描述的是消費者在面臨購買決策時的心理流程，此程序過程分為下圖 2-2的五個階段：

圖 2-2 購買決策過程資料來源：Engel，J.，Blackwell， R. D. Miniard，P.W.，

Consumer Behavior. 7th ed.，Drvden.1993

茲說明如下：1. 問題認知（problem recognition）：問題的認知為決策過程的第一個階段，

主要可分內在的生理動機與外在的刺激，舉凡動機、經驗和各種訊息與知覺上的需求，都會影響消費者對問題的認知。

2. 資訊尋求（search）：消費者會從自己內部記憶及經驗和外部訊息中，尋找決策時所需相關資訊答案。

3. 方案評估（alternative evaluation）：針對搜集到的資訊，根據評估準則對不同選擇方案進行評估比較。

4. 購買選擇（choice）：當消費者經過方案評估之後，便會選擇其中之一個方案，並採取購買行動。一般而言，購買意圖頗高的產品或品牌，選擇的機率也愈大，但亦可能受到不可預期的因素影響。

5. 購買結果（ outcome ）：消費者在選擇購買產品後，會發生 滿意（satisfaction）或失調（dissonance）兩種結果。滿意則會增強信念，增加未來再購的意願，不滿意則會產生購後失調，會向外繼續尋求資訊，以作為日的決策決定。在此決策過程中，消費者亦同時受到內、外在許多因素的影響，例如；外在

的文化規範、價值觀、參考群體、家庭，以及內在的動機、個性和生活型態的影響

問題認知 資訊尋找 方案評估 購買結果購買選擇

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第四節 顧客滿意度

一、顧客滿意管理

Hunt（1977）認為：滿意度是一種綜合需求的滿足、快樂、期望與績效的交互作用、購買/消費經驗之評估、消費利益之評價、實際與理想之比較、從購買中獲得不足/過剩之屬性。

Howard & Sheth（1989）認為：顧客滿意就是採購者相對於犧牲所獲得報酬的一種認知，強調評價與比較兩部分。

Woodside , Frey & Daly（1989）「顧客滿意程度」是一種消費的態度，是一種購後反應，顯示顧客在經驗後喜歡或不喜歡的程度，同時顧客滿意度也是一種以經驗為基礎的整體性態度。

Ostrom & Iacobucci（1995）顧客滿意度是一種相對的判斷，顧客經由該次購買所獲得的品質與利益，會考慮達成該次購買所負擔的成本與努力。

Engel（1995）認為：顧客使用產品後會對產品績效與購買前之信念加以評估，形成顧客滿意程度，當二者之間有相當的一致性時，顧客將會獲得滿意，反之，顧客將產生不滿意。

Lovelock（1996）認為，顧客滿意是基於使用者對該產品或服務的使用效能與期望之比較。

Tehrani（2002）認為：企業無法時時刻刻管理顧客滿意，但可以人性化地持續建立零售商和顧客的關係。在顧客關係管理中常見失誤為有些人堅信只要擁

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有管理技術，顧客關係管理就會有答案；但卻是忽略建立一對一關係的重要，且未能充分準備調整其企業流程，以配合以顧客為中心之的新焦點。顧客關係管理是軟體，不只是企業流程；也是企業策略、軟體和流程的結合，其應轉化成以顧客為中心的組織，亦即真正聆聽顧客聲音且滿足顧客需求。

Kiska（2002）認為：顧客焦點是必須橫跨公司的各重要部門。Kiska 提出一種稱之為顧客經驗管理(CEM,Customer Experience Management) 的新方法作為量測顧客滿意，以幫助 CEO 實施建立不可撼搖的顧客與供應商關係。

Novak（2002）認為：以產業而言，顧客滿意是創造財富的領先指標。對於能源零售服務公司來說，不高興的顧客會更換供應商，造成成本增加。顧客關係管理是顯而易見的，顧客滿意是非常重要。

Yorgey（2002）認為：根據專家意見，顧客關係管理潛在隱憂的衝擊有 在經濟低迷下，高度成功企業非但不減少，反而增加對於顧客的投資 公司以顧客佔有率而非市場佔有率作為競爭 顧客關係管理（CRM）會轉化成顧客價值管理（CVM） 公司關注於資料分析和組織化以避免資訊塞車 公司將體會到顧客滿意不會轉化成顧客忠誠。顧客滿意的簡單定義為：「找出顧客的需要, 然後滿足他。」顧客滿意的複雜

定義為：「使用最直接深入顧客內心的方法，去找出顧客心裡對於我們的企業、商品及員工的期望，並且以最快、最直接、最符合顧客意願的作法，比競爭者更早去預先滿足顧客的需要。還要透過來自顧客角度的認知評估，不斷的持續改善這個過程，以獲得顧客的信任，使他們成為終生顧客，進而達成共存共榮的目標。」顧客滿意的精華定義為：「客觀、理性、認真、實行。」，發現顧客滿意其實是有具體的作法，可以完成的，包括：方法、目標、競爭方式、改善修正、期望、願景。顧客滿意經營就在於我們的顧客滿意經營只有一個出發點，就是「在企業可以做到的範圍之內，盡量讓顧客滿意極大化，進而追求顧客的忠誠度」。

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因此，顧客滿意經營是從顧客觀點為出發點（這就是顧客導向），將企業的各項作為與行動，包括企業功能規劃、組織、領導、控制，以及我們慣稱的五管「產、銷、人、發、財」，都扭轉為「顧客導向」，而非「老闆導向」，這樣就是顧客滿意經營要做的事情。二、顧客滿意調查

一個完善的顧客滿意調查，可以衡量出顧客對產品與服務的滿意程度，做為企業改進與策略擬定的重要依據。同時，調查的結果也可做為人員績效評等，以及客服人員訓練項目的參考，對企業而言，著實具有在實際運作上的助益。而一個完整的顧客滿意調查，整體性的規劃將能提昇調查結果的精確度與效用。高階管理者的認同與支持，往往左右了調查的結果，而唯有在主管人員的支持下訂定調查目標，發展研究行動，從而進行分析與結果的揭露與應用，方能真正達成顧客滿意調查的效益。在此則可將一個完整的顧客滿意調查流程，分解為下列數個階段。

1.高階主管支持：由於在一般主管人員的眼中，顧客滿意調查並非立即可創造利潤的行動，因此，一個調查計劃的成功與否，往往端視主管人員的態度與支持程度。唯有內部全體誠心的支持，顧客滿意調查的落實方能具有一定的品質，同時產生的分析結果也才能真正對決策產生助益。

2.調查目標訂定：在滿意度調查開始之際，需離清調查之目的，其所著重的顧客為何？所要調查的產品項目為何？由於顧客滿意所涉及的範圍相當廣泛，由企業形象全面性的滿意度認知，到特定產品與服務的使用狀況，均可做為調查之標的。因此在調查之初，勢必就調查範疇的部份做出合理的調配。

3.調查計劃發展：事實上，顧客滿意的調查可由企業本身來做，亦可委由外界管顧公司進行。無論採用何種方式，均必須發展出完整的調查計劃，

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整合各項可用的資源、排定調查進行的時程，同時蒐集組織內各部門的意見，務求此一調查能達成最大的效益。

4.問卷名單統整：在訪問工作的進行方面， 一方面需整合內部各單位的需求，設計出可得到有用資訊的問卷；另一方面，則需由現有資料庫中蒐集調查顧客的資訊產生訪問名單，若無資料庫的建置，則必需設法自各營業單位取得顧客的資料。

5.訪問工作進行：在進行訪問之初，企業需決定調查所採用的方式。一般而言，顧客滿意調查的可能方式有數種，包括郵寄問卷、電話調查、現場問卷填寫...等。在現今顧客電話服務中心的發展下，以電話訪問獲取顧客資訊，已然成為成本最低、資料最具即時性，同時較有效率的方式。透過客服人員即時的電訪，將能得到顧客的滿意狀況回應，在相關資訊輸入資料庫之後，所進行的資料分析將能提供企業決策時的重要參考。

6.調查結果分析：在獲取顧客滿意的原始資料之後，需進行整合分析，萃取出有用的資訊。分析人員可利用各種統計分析工具，以及電腦技術的運用，發現調查結果所隱藏的各種策略意涵。

7.資訊分享應用：顧客滿意調查之目的，在於有用資訊的回饋與運用，因此在分析資料完成之後，應與企業內部各相關單位分享。透過資料庫與企業內部網路的傳遞，讓各單位能根據顧客回饋的資訊，從事產品的改良與研發，並制定出更佳的行銷策略。

8.規劃再次調查：企業需要時時保持與顧客間的溝通，方能抓住市場的動向，應依據每次顧客滿意度的回饋，從事持續性的改進，同時並進一步了解顧客的反應與需求。因此可以發現，顧客的滿意度調查乃是持續不斷的資訊回饋，任何一次調查的結束，均為下一次溝通規劃的開始。

許多公司都會做顧客滿意度調查表，台中永豐棧麗緻酒店也不例

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外，有一天他們在顧客調查表裡發現一位顧客對飯店裡的各項設施都很滿意，唯獨對飯店提供的牙刷表示不好刷，客服部經理得知就開始處理這件事，對採購部門說，下次再進牙刷時，我們換別種牌子的牙刷，採購部門就到市場上找了三把公認好用的牙刷，就寫了簽呈給經理請裁示，但經理無法決定用那一把，上呈給總經理，總經理看了一下也無法決定，就呈給董事長，董事長一看，就說話了：「你們應該把牙刷寄給那位客人，請他決定。當牙刷寄回來時，飯店收到的是不是之前寄去的三把牙刷，而是顧客自已新購買的第四把牙刷，這位顧客是一位牙醫師，顧客當然最清楚那一種牙刷好刷又便宜，因為牙刷是顧客在用，又不是企業在用，至此以後，飯店就採用了這位醫師建議的牙刷。

第五節 顧客忠誠度

在過去的顧客關係管理經驗中，常看到的兩種認知間的混淆：一是嘗試著利用積點或折扣方案來「買下」顧客的忠誠度；另一是依照顧客特性與需求，提供對特定顧客具特殊意義的各種價值，藉此來獲取顧客忠誠度。但經驗明白的告訴我們：顧客忠誠度是用錢買不到的。

現實上，「打折會虧蝕企業的資本，而免費送出去的贈品則會被看作是沒有價值的」，「顧客對於要去累積一些可能永遠也不會去兌換或兌換不到的點數，感到十分厭倦」。因此，顧客要的並不是積點，而是希望企業能夠像老朋友般，記住他們的個人偏好，並且能立即回應他們的需求。顧客關係管理就是要改變顧客的想法，不讓顧客將我們視為一個大賣場而

是一個聯誼中心，顧客可以在這裡找到所有他們想要的東西，而且整的過程是61

充滿樂趣的，也因此顧客關係管理是一件長期的工作。一、顧客忠誠的意義

Dick and Basu (1994) 認為顧客忠誠為個人態度與再惠顧兩者關係間的強度。而影響的態度面有認知、情感及抗拒三構面，另外，社會規範與環境也會干擾其間關係的強度。

Jones and Sasser (1995) 認為顧客忠誠是指顧客對某特定的產品或服務的未來再購買意願。並認為顧客忠誠有兩種，一種是真正的長期忠誠，另一種是短期忠誠。短期忠誠的顧客一旦有更好的選擇時，立刻會拂袖而去；反之，長期忠誠則是長期的購買，不易改變選擇，至於造成長期忠誠的原因，包括政府法規的限制競爭、限制替代品的專利技術、高移轉成本及強力的促銷活動等因素。而顧客忠誠度為顧客對特定企業的員工、產品或服務的執著和愛好。其將顧客忠誠度的衡量方式歸納為三類： (1). 再購意願(intent to repurchase) :指顧客對於特定產品或服務未來購買的意願。(2). 主要行為(primary behavior) ：以顧客和企業交易的資訊來衡量顧客實際的再購行為，分別為：最近交易時間、交易頻率、交易金額或數量、保持度和顧客生命週期。(3). 次要行為(secondary behavior) ：顧客的口碑推薦、保證等行為，其中口碑推薦是贏取新顧客的重要因素之一。

Griffin (1995) 認為忠誠度與購買行為有關，具有忠誠度的顧客行為是：經常性重複購買、喜歡公司提供的各種產品或服務、建立正面口碑、對其他競爭業者的促銷活動有免疫力。而忠誠的顧客所表現的購買行為，是透過某種決策單位有目地性的購買，具備忠誠度的顧客會(1). 經常性的重複購買; (2). 惠顧公司提供的各種產品或服務系列; (3). 建立口碑; (4). 對其他競爭業者的促銷活動有免疫性。其並指出顧客保持度(customer retention) 和顧客佔有率(share of customer) 亦為忠誠的基本要件，而顧客流失(customer defection) 亦為一個值得重視的議題。

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顧客忠誠是指顧客非常滿意公司的產品或服務，導致自願為公司作宣傳，製造正面的口碑於他人。顧客忠誠是指儘管受到環境影響，和行銷手法可能引發潛在的轉換行為，顧客對所喜好的產品或服務的未來再購買，或是再惠顧的承諾仍然不變。顧客忠誠度是顧客對企業的忠誠行為，超越了個人利益而以組織利益提昇為重心。顧客忠誠度是指顧客對於企業的忠誠行為，超越了個人利益而以組織利益的提昇為重心。而所謂品牌忠誠度（brand loyalty）則是指消費者一貫地購買某特定品牌的

傾向，其衡量方法包含行為與心理態度兩者之綜合考量，且對於耐久財與非耐久財的衡量方法亦有所不同，其建立過程:強調知覺、試用、重複購買。二、顧客信任機制

Morgan & Hunt（1994）強調：長期關係的成功是建立在買賣雙方的信任及關係承諾上。為避免在任何關係行銷中失敗，信任與關係承諾是極為重要的管理重點；因為當通路成員間具備信任與關係承諾時，其所產生的結果將會增進效率、生產力和競爭力，並能導致交易雙方之長期合作行為。

Mayer,Davis & Schoorman（1995）認為，信任源起的概念，來自甲方相信乙方，是一種交易風險承擔。組織間往來過程所產生之信任經驗，如果是成功的則雙方資源分享就將更加頻繁；當信任和資訊分享到達某種程度後，雙方組織便會對往來關係，達成穩健的關係承諾。

Anonymous（2002）認為：應用顧客關係管理策略以確保電話服務中心會贏取顧客的信任與尊重。

Fleischer（2002）認為：從顧客關係管理到知識管理，最重要地，支援是吸引和留住顧客的關鍵。也就是說，顧客有了信任，其可以依據來自電話、網路

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和自動答覆系統所獲得到支援的品質，進行採購決策。Crosby（2002）認為：為了解顧客行為和態度的驅動力量，應建立人們信

任的公司、品牌、產品或服務。為能確保其效果，高階管理必須引導員工將承諾溶入生活現實之中。

Fiona（2002）認為：在供應商和顧客之間，基於信任，過去三十年來已形成共識，已經發展出越來越密切的感情關係。當購買者會以品牌忠誠度回報給供應商，供應商持續運用策略強化這種接觸關係。

Angel（2002）認為：顧客關係管理的目標是在於運用顧客忠誠和信任以保持更持久與有意義的關係。

Kimery （2002）認為：網路銷售者的顧客信任是影響電子商務成功的主要因素。為了加強消費者的信任，許多電子化零售商嘗試各種建立信任的策略，包括第三物流的保證方案。三、顧客忠誠管理

Griffin (1996)認為：為使公司的顧客都成為具有忠誠度的顧客，企業必須建立一套涵蓋全面性的機制去瞭解顧客的期望，並與顧客成為夥伴，透過全面品管實行，授權給員工。也就是說，一個能回應並傾聽顧客需求的公司將會擁有滿意的顧客，並且透過買賣，雙方建立強而有力的關係，進而形成顧客忠誠度 。Griffin 進一步提及從四個方面來觀察顧客判斷顧客忠誠度； 忠誠的顧客會經常性重覆地購買公司產品或採用公司的服務 忠誠的顧客在購買產品或服務時，選擇呈多樣性 忠誠的顧客樂於向他人推薦 忠誠的顧客會回絕競爭對手。

Couldwell（1999）認為：顧客關係管理是一種越來越普遍的方法，以剖面顧客行為，建立忠誠和提高收益。顧客關係管理運用企業流程與技術的結合，以

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誰是顧客、顧客作為、顧客喜好作為架構，來探索了解公司顧客。LaPointe（2002）認為：成功的忠誠策略在全面性的行銷計畫中扮演更綜

合性的角色，既要確認和平衡公司與顧客彼此，也要擴展其關係以確保競爭優勢。LaPointe 並提出模型來解釋下列的趨勢：1.有力的忠誠行銷合併線上與離線的最佳領域。2.忠誠和顧客關係管理是相關連的而非陌生者。3.忠誠計畫使視野更寬廣。

Pellet（2002）認為：無庸置疑地，企業應建立類似顧客關係管理的能量以強化品牌忠誠和顧客價值。

Anonymous（2002）認為：對於健康照護，使用顧客關係管理系統比使用大量行銷及低焦點方式，幫助該企業網路了解更多財務成就，並增加病患的忠誠度。

Crosby（2002）認為：無論是忠誠管理、品牌管理，或是關係管理，成功的行銷策略應視不同狀況而定。

Feldman（2002）認為：建立顧客資料庫是顧客關係管理的成功關鍵，實施忠誠管理方案是航空公司最容易處理的部分。四、顧客忠誠度階段

Raphel（1995）認為依據忠誠度的不同，將顧客分為五個階段，同時他們也提出如何好好經營每一階段的顧客，使其更上一階段，是企業成功之道。詳述如表 2-1所示。

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表 2-1 顧客忠誠度階段顧客忠誠度階段 說明潛在消費者(prospect)

是有興趣向你購買某樣東西的人。購物者(shopper) 至少向你購買一次東西的人。在忠誠度階梯上，購物者

比潛在顧客還要高一階；即是被說服到店裡走一趟的潛在顧客。

顧客(customer) 向某企業購買某樣產品的人。購物的原因：1.為自己感覺很不錯。2.為了要解決問題。3.只要能滿足以上其中一個需求，就可以完成一筆交易；及擁有一位顧客。

老顧客(client) 定期到貴公司購物的人。讓一位顧客成為一位老顧客或使顧客忠誠度攀爬到「向你購買所有你所銷售，而他們也能用得到的產品」階段之因素為：讓他們覺得自己很重要，最常用的方式便是「獎勵他們」。

廣告代言人(advocate)

向所有的人述說貴公司有多好的人。廣告代言人可刺激公司的營業成長，出於自願的證詞，應是所有宣傳手法中最強而有力的方式。資料來源：Raphel（1995）

五、顧客忠誠度策略

Reinartz & Kumar（2001）針對利潤貢獻度和忠誠度被同時列入考慮，所以不同顧客需要以不同的方式對待，就變得昭然若揭。依顧客對企業利潤的貢獻度作如下的分類：

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表 2-2 顧客利潤分析表短期顧客 長期顧客高利潤貢獻度

花蝴蝶‧公司產品和顧客需求配合良好‧高獲利潛能行動：‧旨在提高交易滿意度，而非培養態度上的忠誠

‧只要顧客依然活躍，盡可能從他們身上獲取利潤

‧最大挑戰：在夠快的時間內終止投資

好朋友‧公司產品和顧客需求配合良好‧高獲利潛能行動：‧始終保持聯繫，但又不要太過頻繁‧同時建立態度上和行為上的忠誠度‧取悅顧客以開拓、保護和留住他們

低利潤貢獻度

陌生人‧公司產品和顧客需求配合不佳‧低獲利潛能行動：‧勿投資在這些關係上‧在每筆交易上賺取利益

藤壺‧公司產品和顧客需求之間配合有限‧低獲利潛能行動：‧推算顧客消費能力高低以及消費額占財力之比例

‧若消費額占全部財力之比例偏低，則鎖定較高檔和同等級產品的銷售

‧如果財力薄弱，實施嚴格的成本控制

資料來源： Reinartz & Kumar（2001）,Harvard Business Review, P.56-62

1.陌生人區：陌生人區的顧客幾乎可以確定是那些目前沒有價值、未來亦無潛在價值的顧客。根據統計，這部分的顧客通常佔企業總顧客數的 40﹪

至 80﹪，若能將企業大部份資源移轉到能為企業帶來獲利的顧客上，一定能增加企業的獲利能力。

2.花蝴蝶區：花蝴蝶區的顧客是那些目前價值最高，但未來潛在價值低的顧客。企業必須找出原因，對症下藥，繼續追蹤管理，積極培養顧客間的關係，以增進未來的潛在價值。

3.好朋友區：好朋友區的顧客是那些目前及未來均有利潤的顧客，企業應投資這類的顧客，給予獎勵及最好的服務，積極培養顧客的忠誠度，因

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為這類的顧客對公司貢獻最多。4.藤壺區：藤壺區的顧客是那些目前利潤低，但未來潛在價值高的顧客。企業必須對這類顧客重新管理，找出解決方法以降低目前的成本、提高利潤以增加顧客的價值。

六、收買忠誠

實體商務環境競爭激烈、網路發展變遷快速，企業要如何攏絡顧客，讓顧客對你的企業、你企業的商品死心塌地？俗話說，要抓住男人的心就要先抓住他的胃，而想要擁有忠誠的顧客，在廝殺慘烈的商場中脫穎而出，唯一的解答便是顧客關係管理。你還在用會員卡方案、促銷折扣、累積點數等方法招攬顧客，以為這樣顧客就會留在你的企業裡，乖乖購買你要賣給他們的東西嗎？很抱歉，你能做的還有更多！收買顧客忠誠的唯一訣竅，就是要了解你每一位顧客的個別偏好、一一滿足他們的需要、以他們的條件他們想要的優惠來攏絡他們──這就是顧客關係管理。

成功的行銷不只要了解顧客的需求、體貼顧客的感受，你還必須懂得善用新時代的新工具來幫助你更靠近你的顧客。如何在網路行銷時代裡，運用各種新方法、新工具來滲透到顧客的生活、紀錄顧客的個人資料、摸清顧客的個別喜好，以此作為收買顧客忠誠的最佳利器。至於傳統的資料庫行銷、直效郵件等方法，只不過是顧客關係管理中之行銷的一部分而已，只有靈活運用新舊工具，隨時掌握顧客脈動，才能永遠在一日千里的時代潮流中領先顧客見異思遷的心。第六節 顧客價值

顧客價值主要區別為一、顧客內心所在乎的價值，又稱為顧客認知的價值。68

二、顧客對企業的貢獻價值。此部份又分為以顧客過去消費資料分析顧客對企業的價值，稱為顧客獲利性分析；及估計顧客目前及未來可能的價值稱為顧客終生價值。一、顧客認知價值

消費者購買商品或服務時，心中自有衡量標準，皆期待能夠「物超所值」。也就是所謂獲得的價值大於所付出的價值(或金額)。而這所謂「價值」，Zeithaml

於 1988 年認為價值是顧客對於付出與獲得的知覺態度，這種主觀態度影響消費者對於商品的整體評價。而Holbrook 於 1996 年認為價值是相對的偏好，偏好代表喜好、好感或有力的判斷，表現出的特徵是顧客與公司或商品的互動經驗 。Woodruff 於 1997 年則具體定義顧客價值，認為經由消費的過程顧客對商品的屬性、屬性的表現與結果和消費的過程中達成顧客想要的目標或目的，所產生的主觀認知。

另外 Kotler 定義顧客價值是指「顧客從產品或服務中所得到的總價值 (Total

Customer Value)」，其中包括產品價值(Product Value) 、服務價值(Service Value) 、個人價值(Personnel Value)及形象價值(Image Value)等。而對顧客而言要取得上述產品或服務，顧客必須付出相對成本，其中包括：金錢成本(Monetary Price)、時間成本(Time Cost) 、精力成本(Energy Cost)及心理成本(Psychic Cost)等，統稱為顧客成本(Customer Cost)。以上所得的總價值與付出的顧客成本的加總則是顧客真正所獲得的價值。由以上可知，顧客認知的價值是非常主觀意識的看法，在某人感受是有價

值的，但另一個人的感受則未必如此。同樣的對於期望也是如此，不同的顧客會有不同的期望所重視的價值也不相同。雖然顧客對於價值的衡量取決於獲得利益與支付的成本，但許多抽象的利益在購買過程中，並不會認真考慮商品的利益

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與成本，而是依賴商品的企業形象、品牌、商譽等，形成對商品的信任感來簡化購買選擇的過程。因此有學者提出顧客價值測量模型。(一)、價值焦點思考(Value-Focused Thinking)

價值焦點思考理論由 Keeney 於 1992 年所提出，是由九項價值思考概念所構成，包括「發掘目標」、「產生方案」、「判斷決策」、「策略思考」、「策略連結」、「資料蒐集」、「決策整合」、「改善溝通」及「評估方案」，經由目標衡量整合成顧客價值模型，執行面有三項步驟：

1.建立顧客價值清單：透過深度的訪談調查方式，獲得顧客所重視關心的顧客價值相關因素，以獲取最廣的顧客價值原始清單。

2.將多個顧客價值轉換成共通的形式所獲得的顧客價值清單，為多個顧客個別看法，因此必須將其分門別類歸納成各種價值目標。

3.組織顧客價值及描述彼此關係：將各種價值目標依其相似程度或組成因素，歸納成同一類，同時依重要性、分為手段目標與基本目標兩類。手段目標，是為達到最終目的過程中使用的方法，基本目標是最終達到的目標。找出手段目標與基本目標的關係，整合成完整的顧客價值內容，進而發展顧客價值模型。

(二)、顧客價值階層模型(Customer Value Hierarchy Model)

顧客價值階段模型為Woodruff 於 1997 年所提出主要在消費屬性(Attribute)、消費結果(Consequence)及消費目標(Goal)三個層面，了解顧客期望價值與認知價值。在顧客價值階層之間，顧客會學習思考有關於產品的特殊屬性與屬性的表現當顧客決定購買或使用產品時，會對產品屬性產生期望或偏好，並對期望結果的經驗，反映使用認知價值到上一層，一直達到階層的最上層。從顧客價值階層模型，Woodruff 接著提出顧客價值的衡量方法，顧客價值判定法 (Customer

70

Value Determination)。首先對所要調查的目標顧客群進行研究，進行「手段目的鏈結(Means-End Chain)分析」。利用深入訪談透過自由交談了解顧客對產品原始屬性，然後透過聯想及引申，找出這些產品屬性所可能導致的消費結果，最後由這些消費結果導出所代表的心理價值，如圖 2-2所示。

71

圖 2-2 顧客價值判定法的過程

Woodruff 認為顧客價值與顧客滿意有極大的相關，顧客價值的屬性直接影響顧客滿意或者不滿意的感覺，顧客價值判定法更必須跳脫顧客滿意測量的單純以消費屬性這標準評價顧客價值，以更高的層面去判定顧客價值，藉著消費屬性、結果與目標三項合一的研究，進一步了解組織績效表現好或不好的真正原因，從而將顧客價值的研究結果落實到實際的行銷策略。(三)、顧客價值觀測架構

Parasuraman 於 1997 年，提出一個更能有效瞭解顧客價值的架構方法。此方法是先將顧客區分為初次顧客 (First-Time Customers)、短期顧客 (Short-Term

Customers)、長期顧客(Long-Term Customers)及流失顧客(Lost Customers)四大類型。Parasuraman 依據一些特殊的產品購買特性，以購買頻率為例，長期顧客就比短期顧客在購買行為上，有更高的購買次數。

觀察分析這四種類型的顧客資料，將會對發現顧客的認知價值重點是不相同。分析初次顧客的資料，瞭解初次顧客比長期顧客更專注於產品的消費屬性上

1.目標顧客的價值是什麼？2.目標顧客想要的所有價值中那些最重要？

3.企業如何傳遞好的價值給這些目標顧客？

4.為何有些企業可以建立好的顧客價值？

5.未來目標顧客可能重視的價值為何？

72

從短期顧客和長期顧客的消費結果和消費目標資料，可以提供策略去維持顧客的產品使用經驗和強化公司與顧客間的關係。而流失顧客的部分將可推測顧客的叛離原因，更可以維持正確顧客的價值認知。Parasuraman 利用顧客分類概念，提出觀測顧客價值的基本策略應用，如圖 2-3所示。

(1)吸引新顧客的有效策略是去觀察「初次購買者」與「沈寂顧客」對商品或服務原始屬性(Attributes)的偏好，進而將顧客特徵與商品屬性加以連結，以強化產品定位策略。

(2)如果要有效改善顧客消費經驗，那麼就需要觀察「短期顧客」與「沈寂顧客」對消費結果的感覺，藉以調整目前所使用的行銷策略。

(3)如果目標是要加強與顧客的關係，那麼由「長期顧客」與「沈寂顧客」所獲的關於消費心理目標與價值的資訊將有重大幫助。

(4)而要避免顧客流失，將要由「沈寂顧客」著手，去了解顧客流失的真正原因。

(5)最後如果要提昇未來的競爭能力，則應該針對顧客交易歷史進行研究，紀錄每一時間點上四個類型顧客的消費行為與心理特徵，這樣的加以累積，便可以分析顧客價值如何隨著時間流動變遷，以掌握顧客價值。

ABCD

A

B

C

D

：初次顧客：短期顧客：長期顧客：沈寂顧客

顧客價值策略主要資料來源A區及 D區B區及 D區C區及 D區D區組合分析

策略應用吸引新顧客維持顧客經驗強化顧客關係減少顧客流失未來有效的競爭力

關於顧客價值的主要資訊價值類型消費屬性消費結果消費目標顧客價值的改變

主要資料來源A區及 D區B區及 D區C區及 D區組合分析

73

圖 2-3 顧客價值觀測架構二、顧客價值分析

企業在進行顧客價值分析時，以 RFM 分析方式最有效且最廣為運用，其中R 為「最近購買日」（Recency）、F 為「購買頻率」（Frequency）及 M 為「購買金額」（Monetary）。Bult and Wansbeek指出 RFM 技術是最經常被使用於直效行銷中的篩選（Selection）技術，亦稱為區隔（Segmentation），透過 RFM 技術主要在從龐大的顧客名單中找出行銷活動所需的顧客名單。Sung and Sang 是將RFM 的值在沒有經過轉換的情況下，直接當成建立模式的輸入變數，透過群集的分析方法將顧客分成不同的顧客群，再針對不同的顧客群採行不同的策略。

RFM 是非常有用的行為分析工具，不但簡單而且具成本效益，更能提供企業每個顧客的交易資訊。使用資料庫的直接行銷業者可以更有效率的透過資訊科技的方法來取得資訊，並且可以獲得三項利益：增加回應率、降低每一次的訂購成本以及獲得更高的利潤。RFM 分析可以使得直銷業者避免去接觸獲利性低的顧客，將顧客獲利性高的顧客區隔出來，投入較多的行銷資源。(一)、顧客價值矩陣顧客價值矩陣是從 RFM所發展出來，適合中小型企業的顧客價值分析方法。

顧客價 值矩陣 一 開始只採用兩個變數來解釋顧客價 值，即購買次數（ Frequency ） 及 平 均購買金額（ Monetary ）。第三個變數，購買日期（Recency）則可以提供企業與顧客接觸的時間來結合購買次數與平均購買金額。以下將說明顧客價值矩陣所形成的四個區隔，如圖 2-4所示：

1. 最佳型顧客（Best）：此區隔顧客群之平均購買金額與購買頻率皆高於總平均值，屬於企業之核心顧客群，應有效地予以保留。

2. 消費型顧客（Spender）：此區隔顧客群顯示出具有較高的平均購買金額，74

但是購買頻率則偏低，企業應運用不同的促銷方式，來增加顧客的造訪頻率。

3. 頻率型顧客（Frequent）：此區隔顧客群只有較高的購買頻率，但是平均購買金額則偏低，企業應利用 Cross-selling、Up-selling 來增加顧客之平均購買金額。

4. 不確定型顧客（Uncertain）：此顧客群之購買頻率、平均購買金額皆偏低企業應挑選適合的顧客，包括新顧客或對特殊產品有喜好的顧客。其餘的顧客則可以考慮放棄，以有效配置企業資源。

圖 2-4 顧客價值矩陣(二)、顧客金字塔顧客金字塔是一個可以用來協助改善顧客獲利性與行為的視覺化分析工具，

依照顧客金字塔的顧客分類，可以將顧客與企業接觸的程度分成五個層次，如圖 2-5 所示，以下將說明這五個層次的分類：

1. 活躍顧客（Active Customers）：指最近某個時間內向企業購買產品或服務的顧客。

2. 靜態顧客（Inactive Customers）：指過去某個時間內，曾經向企業購買產品或服務，但是最近某個時間內未曾購買企業產品或服務。

消費型(Spender)

最佳(Best)

不確定型(Uncertian)

頻率型(Frequent)

購買次數 (F)

平均(Average)

少少

多

多平均購買金額

(M)

75

3. 潛在顧客（Prospects）：指與企業具有某種程度的關係，但最近與過去都未曾向企業購買任何產品或服務，這類顧客已經回應企業相關的訊息（如：郵件回應、產品詢價），亦即這類顧客對企業的產品或服務具有需求或期望，因此短期內企業期望將這類顧客提升成為活躍顧客。

4. 疑似顧客（Suspects）：這類顧客可能需要企業的產品或服務，但企業並未與這類顧客建立任何關係，亦即這類顧客尚未回應企業任何訊息。短期內企業期望將這類顧客提升成為潛在顧客，但是長期目標則是期望將這類顧客轉換成為活躍顧客。

5. 無利潤顧客（The Rest of the World）：這類顧客並未有任何的需求或期望去購買或使用企業的產品或服務。企業無法從這類顧客獲取任何利潤，企業須重新調整行銷預算，以避免用在這類毫無利潤貢獻的顧客上。

圖 2-5 顧客金字塔(三)、顧客價值三角模式顧客價值，不外乎從三個方向審視：消費者盼望的商品品質、顧客所感受的

服務品質、以價值為基礎的定價，如圖 2-6。當每件交易的前與後，能在這三方面滿足，甚至超越客人的期待，便產生了良好的顧客價值；反之，三方面之中只要有任一層面不能如顧客所願，就會使顧客價值降低。由於這三個要素間重要

活躍顧客靜態顧客

潛在顧客疑似顧客無利潤顧客

76

性相同，買賣雙方施與受的配置，彷彿一個正三角形。就力學原理視之，只要其中任一邊「施」力不勻稱，三角形面積便會「受」到扭曲。故而要想滿足顧客需求便有賴設法撐出一個等邊三角形的高度藝術。顧客價值的三角模式，如圖 2-7，其基礎來自於下列五項要點：

1. 由顧客定義商品品質、服務品質與合理價格。

2. 顧客價值的期待是相對於競爭者的提供。

3. 顧客價值是動態的，總是往較高期望移動。

4. 傳遞商品品質與服務品質的責任是全部的行銷通路，不是只有製造廠商。 5. 顧客價值是整個組織的一致承諾。

圖 2-6顧客價值的三角模式第七節 價值羅盤

Wayland & Cole 認為企業在價值羅盤(見圖 2-7)的四個面向上的定位，決定了顧客關係的價值，當然也決定了企業的價值。透過價值羅盤的分析，可以探討企業管理顧客組合的策略、價值定位、在價值傳遞過程中扮演的角色，以及如何與顧客分享報酬與風險等因素，對企業與顧客間關係的影響。價值羅盤是建構最有價值的顧客關係的策略性方針，企業在各面向上的定位代表著該企業需求面的策略，以下就對 Wayland & Cole 所提出的價值羅盤做簡單的介紹。

以價值為基礎的定價

商品品質 服務品質

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圖 2-7 價值羅盤：關係價值的四個面向資料來源：Wayland，R. E. & Cole，P. M. (1997)，Customer Connections: New

Strategies for Growth，Harvard Business School Press，pp. 22-56.

一、顧客組合管理

顧客組合管理指的是如何選擇有價值的顧客關係及相關的管理原則。創造有價值的顧客關係的前提在於企業需要對顧客關係的各種屬性有充分瞭解，以及能投資於獲取、發展並維繫此種有價值的顧客關係。顧客組合管理可以分成三個程序，首先根據對顧客的認識、競爭者的策略等

選擇目標顧客；再來需定義誰是企業的顧客，設定與顧客互動時所需的顧客知識的數量及型態，決定誰是相關的採購者；最後考量顧客的特性，與接觸點、接觸方式的不同，設計與採購者互動的適當方式。顧客知識的投資與否取決於是否能讓企業釐清或是創造更有價值的顧客關

係。顧客關係價值的變異數，對於企業判斷顧客知識所能產生的效益有很大的幫助。顧客關係價值變異數越大，顧客知識用來辨認何為有價值的關係或避免接觸到無獲利關係的功能就會更加顯著。顧客需求與偏好的差異性，同樣也影響到顧

78

客知識所能帶來的效益，差異性越大時，企業越需要顧客知識以在價值定位上找到適當的範圍，及與顧客更密切的合作機會。

運用前述顧客經濟學中對顧客關係價值的分析與顧客需求與偏好的差異性和關係價值的變異性兩個構面，可以簡單的探討顧客組合管理適合的層次 (表 2-

3)。表 2-3 顧客組合的管理策略

顧客需求與偏好的變異性低 高

關係價值的變異性

高 團體層次，以價值為依據

個別層次，以價值與價值定位為依據

低 市場層次 團體層次，以價值定位為依據

資料來源：Wayland，R. E. & Cole，P. M. (1997)，Customer Connections: New

Strategies for Growth，Harvard Business School Press，pp. 232-250.

顧客組合管理的層次，可分為下列三項：(1).市場層次：在市場層次上管理顧客組合的企業，將所有顧客視為相同的個體，企業可能會追求較寬廣的市場，例如可口可樂；也可能定位在特定市場，如哈雷機車專注於重型機車市場。在市場層次上管理顧客組合對顧客沒有選擇性，也較依賴顧客的品牌認同和自我選擇。市場層次適合在以下的情況：‧顧客關係價值分配相對狹窄，大部分的顧客需求與偏好皆相同‧生產、分配或促銷需要在市場層次上才能達到規模經濟‧市場具有標準化商品或技術規格的特性，適合大量生產以增加利潤

(2).團體層次：團體層次的顧客組合管理適合在顧客關係價值和顧客需求有差異性時，可以透過區隔特定的客群，創造更多利潤；或者將具有明顯不同經濟價值與需求的眾多客群層級化，藉由不同的關係模式來提供服務，獲取更多利潤；另外，在個別層次管理不具經濟價值時，也可以採取團體層次的顧客組合管理。

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(3).個別層次：個別層次的顧客組合管理是依據對特定顧客關係價值與潛力的評估決定其相關的投資多寡與形式決策。在顧客的需求與偏好有明顯的差異、顧客關係價值非常集中在少部份顧客、價值定位上必須充分滿足顧客的個別需求、買賣雙方有充分的合作動機時，在個別層次上管理顧客組合會是有效的策略。

二、價值定位

價值定位代表著企業在顧客價值鏈或總體經驗的涉入程度和貢獻。企業必須充分瞭解顧客的價值鏈、相關競爭對手分享此價值的能力及顧客對企業提供更寬廣服務時的信任度，才能在價值定位上取得有利的地位。利用簡化的價值鏈模式價值定位可以分為下列三項：核心產品、延伸性服務、總體解決方案(圖 2-8)。

圖 2-8 價值定位範圍資料來源：Wayland，R.E. & Cole，P.M. (1997)，Customer Connections: New Strategies

for Growth，Harvard Business School Press，pp. 82-84.

(1).核心產品：核心產品在價值定位上具有清楚定義的特質，得以用來陳述顧客價值鏈或總體經驗的一部分。核心產品可以被結合起來創造顧客的總體經驗也可以分開單獨使用，大部分的消費性商品都是核心產品，例如Nike 販售的球鞋。

(2).延伸性服務：當賣方有機會更深入的介入顧客價值鏈或佔總體經驗更大的部分，企業得以提供延伸性服務，擴大產品或服務的範圍，例如汽車的販賣商通常也提供汽車保險的服務。

(3).總體解決方案：當企業提供總體解決方案時即是企圖提供可以涵蓋所有80

顧客價值鏈上或總體經驗的範圍，介入所有顧客欲滿足需求或達成目標的行為，也包括買賣雙方所有的互動關係和溝通管道。不同於核心產品與延伸性服務，總體解決方案的元素會在不同的時間點出現。例如，IBM

提供企業的資訊系統，從硬體採購、建置、軟體服務、人員訓練及顧問諮詢等一連串所有相關的產品及服務。

三、附加價值角色

「附加價值」也就是企業所收取的價格或有利於在產業中創造附加價值的基礎，將價值傳遞給買方的方法，以及市場與需求結構的本質，決定了企業在供應鏈或顧客價值鏈上扮演的角色。附加價值角色可以大概分為三種，分別是：產品管理者、程序管理者和網路管理者

(1).產品管理者：產品管理者藉由與買方在一連串相對上不連續的交易中，進行一種「明確定義」與「成品」型態的產品交換，以傳遞價值給買方。例如，專門提供運動用品的NIKE。

(2).程序管理者：程序管理者運用其專業能力介入顧客價值鏈上的活動，或是負責買方部份的生產功能，進行持續的互動，以達成顧客的目標。例如UPS 為顧客提供後勤支援及物流系統的設計。

(3).網路管理者：網路管理者藉由在買賣雙方的資訊取得、聯結有相當大的困難或交易成本很大時，利用創造聯結買賣雙方的管道獲是減少雙方的交易成本，擔任中介者的角色，促成交易而獲利。例如 e-bay 等拍賣網站三種角色所具有的一般性特色，整理如表 2-4所示。

表 2-4 三種附加價值角色所具有的一般性特色 產品管理者 程序管理者 網路管理者

創造價值的重點 供應鏈 顧客價值鏈 作為供應商與顧客間的橋樑

成長的要素 交易數量：市場佔有顧客總體花費中所佔供應商與顧客交易之

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率 有的比例 比例市場取向 一對多 一對一 多對多買賣雙方的交易成本 低 中 高實質性與非實質性產品的比例

高 均衡 低

資料來源：Wayland，R. E. & Cole，P. M. (1997)，Customer Connections: New Strategies

for Growth，Harvard Business School Press，pp. 322-325.

四、報酬與風險分享

報酬與風險分享意指顧客與供應商之間互動以創造並分享價值的基礎。此面向的變動因素取決於市場結構，企業為特別合作關係所提供的酬傭及買賣雙方相關風險承擔能力。有幾個代表性的位置，分別是以市場為基礎或中立的模式、以表現為基礎的模式和以成果為基礎的模式。買賣雙方之間的關係由市場、表現到以成果為基礎是一種逐漸延伸合作的關

係，只有買賣雙方在預期到更進一步的合作會帶來更大的利益時，雙方才有動機延伸進一步的關係。「議價能力」、「專屬性」、「關係管理成本」、「互補性」等是雙方在考量進一步合作與否的最重要因素。「議價能力」反映了市場結構，及買賣雙方的市場力量，擁有力量越大的一方，通常較不會有動機投資延伸性的關係。「專屬性」指的是買賣雙方間的特殊關係及關係上的投資可以得到回報的可能性。「關係管理成本」包括資訊取得的成本、監督與檢查的成本，以及貨物的持有成本。「互補性」指的是買賣雙方各自擁有的專業能力、資源或知識可以在市場上共同創造更大的價值，對買賣雙方將關係的延伸有很大的誘因。報酬與風險分享的三個模式說明如下：(1).以市場為基礎或中立的報酬與風險分享：此種模式具有中立的特色，市場規模大小與相關團體議價能力決定了彼此報酬與風險分享的法則。

(2).表現基礎的報酬與風險分享：當賣方願意為買方承擔一部分交易所面對

82

的風險，包括產品表現不符需求、產品未來的使用情況與跌價風險時，買賣雙方進入一種以表現為基礎的報酬與風險分享。賣方通常會提供產品售後服務、品質保證、保證滿意等方案來吸引買方，這種策略尤其在其他賣方沒有提供這類服務的時候，特別有效。

(3).成果基礎的報酬與風險分享：此種模式間牽涉到買賣雙方間對未來的預期，將買賣雙方的未來結合在一起，而投資所能獲得的報酬，視行動的成果而定。例如，顧問公司常依專案執行結果為公司創造的價值而收取一定比例的費用，或者如許多企業與顧客合作開發新產品或市場，來擴大彼此的利益。總結，Wayland & Cole 經由實證研究所提出的顧客聯結策略，認為企業必

須先決定出在價值羅盤上的策略定位，再配合顧客知識、顧客聯結技術與顧客經濟學的能力，尋求最佳的解決方案，才能建構有價值的顧客關係。第八節 顧客的不滿

雖然每家核發會員卡的企業都認為自己已解決了顧客的問題，但事實上他們對顧客卻一點幫助都沒有。顧客的問題在於：他有很多張會員卡，實在太多了他每次出門身上都帶著這麼多的會員卡，就好像要出國一樣大包小包，但真正要用到的時間，卻常常唯一忘了帶的就是真正您要他出示的那一張，因此，顧客一點也快樂不起來。企業做錯了什麼嗎？我們不禁要問：「這些會員卡中，有那幾張真的讓顧客成了企業的忠誠顧

客？」大多數的會員卡方案，最後之所以失敗，就是因為企業無法回答一個最基本的問題：「他們不知道顧客到底能從這張卡片中得到什麼利益」。賽瑟摩(Valarie Zeithaml)、貝瑞(Leonard Berry)和巴拉蘇拉曼(A. Parasuraman)

83

博士為顧客滿意度管理發展出一套簡單而有效的架構(如圖 2-9)，在管理或降低顧客的不滿意時必須維持某種統整性，也就是，企業的顧客滿意度調查，內部績效評量和成功的標準，都必須從顧客定義的需求和期望來做為出發。這個架構說明了：顧客期望與顧客實際感受之間的差距就是所謂的顧客不滿意。

84

圖 2-9 顧客滿意度差距舉例來說，顧客只會期望企業在合理的鈴聲次數內接聽電話，如果這個基

本需求得到滿足，該企業就合格了。相反地，如果顧客的這個基本需求無法被滿足，那麼顧客的不滿意，就會將該企業視為不合格的企業。此外，如果體貼顧客的程度超過了目標顧客的需求，就可能會造成顧客的

不悅。最後，記住：「一個不滿意的顧客，會把不好的經驗告訴七個鄰居」，如今這包括已經不夠適用了。隨著網際網路的興盛，一個不滿意的顧客將擁有強大的力量，告訴全世界幾百萬個人。

顧客對產品或服務的期望

企業對顧客期望的認知

企業對提供之產品或服務的期望水準

企業實際提供之產品或服務

顧客對產品或服務的實際感受

1

2

3

4

顧客滿意度差距

達成顧客期望

85

自我評量

1.何謂「顧客」？其本質為何？請簡述之。2.本章中顧客想要告訴企業那四件事？請簡述之。3.何謂「顧客滿意度」？您有何看法？請舉例說明之。4.何謂「顧客忠誠度」？您有何看法？請舉例說明之。5.何謂「顧客價值」？您有何看法？請舉例說明之。6.何謂「價值羅盤」？其內涵為何？7.請以顧客滿意度差距，說明顧客不滿的原因？並請舉例說明之。

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個案討論—NIKE台灣—喬丹 90秒快閃事件

喬丹日前(2004/5/22)來台 23 小時，球迷會活動卻快閃 90秒，連日來讓球迷強烈不滿，對於NIKE的後續表示動作，更是讓社會大眾覺得 NIKE公司態度高傲，就在網路群起撻伐之際，甚至發起拒買活動之下，NIKE 公司 (2004/5/28)終於再開記者會，由總經理林欽禮公開向社會表示深深的歉意，但事件已延繞一週，傷口已擴大。錯估球迷及媒體的期待，是 NIKE 台灣分公司處理喬丹快閃事件最大敗筆；

沒有第一時間「止血」，也完全不符合企業危機處理的原則。NIKE喬丹大帝快閃事件，讓一向以運動第一品牌自居的NIKE 台灣所有員工，得到了最寶貴的教訓在 NIKE 台灣分公司工作四年的行銷經理黃湘燕負責對外公關與市場行銷，

但她實際與球迷、媒體互動有限，因為NIKE 台灣的公關策略是在國內找尋一家公關公司負責對媒體發佈產品、新聞訊息。不過，這次喬丹來台，合作的公關公司的權限不夠大，喬丹離台四天召開記者會(2004/5/26)不歡而散，公關公司人員面對大批媒體不滿與指責，只能露出無奈的笑容。

NIKE與公關公司在處理這個事件像雙頭馬車，沒有什麼交集，喬丹來台的接待與行程安排掌控在NIKE 台灣分公司，公關公司負責新聞聯繫與媒體接待。面對大多數媒體詢問，公關公司只能請媒體向 NIKE 台灣分公司行銷經理黃湘燕直接詢問，多了這一道手續，形成溝通障礙，危機處理的速度也因而耽誤了。這件事讓NIKE 台灣分公司見視到「誠意」展現，必須兼具形式與實質。在事

件發生的隔天(2004/5/23)就向美國總公司報告，在總公司授意下，台灣分公司對「部份」不滿意的球迷表示抱歉，也對球迷的建議與評論虛心接受，但這個

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「聲明」卻被球迷以及媒體所忽視，這是 NIKE 台灣所始料未及的。事件後第四天，召開記者會正式宣佈一些NIKE認為「實質」的心意，此時

卻被球迷與媒體視為「形式」，因為球迷與記者所期待的是鞠躬道歉，出席記者會的行銷協理胡明山、行銷經理黃湘燕卻問「木頭人」般「坐著」說抱歉，更導致問題擴大。在媒體 24 小時重複播出下，更將NIKE眼中「誠意」，反變成了球迷與媒體眼中的「傲慢」。喬丹快閃事件，最後由 NIKE 台灣分公司總經理林欽禮親自鄭重道歉也釋

出善意下收場，也就是接受所有球迷在活動期間購買商品可以全額退費，許多球迷說為了見喬丹花了上萬元買商品，的確有被騙的感覺，一定會去退錢，預估 NIKE 台灣分公司這次至少損失將近 2千萬。

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第二篇 經營管理篇第三章 顧客關係管理的經營策略

課前個案—戴爾電腦（Dell computer）網路直銷

模式

過去的企業都是一種經營模式在做，現在時代不同了，形成的價值鏈，也就是企業電子化面臨的整合環境改變了，例如戴爾電腦(Dell computer)，透過網際網路隨時接收來自全球各行銷區域的市場訊息與顧客的反應，將其轉化為商品改進的方向，並在成本考量的控制下，改善 e化的流程，發展成有效能的作業管理模組，這樣調整了供給鏈與需求鏈的一貫程序，依循顧客的特性，創造出少量多樣化的特色，搶得了市場，中間利潤加值的不同，使成本就少了17%，企業面對的就是這種實體與虛擬的新世界，企業的功能流程中，無論是產、銷、人、發、財都是如此，而現在還包括了物流。

1990年代，戴爾電腦往往在競爭對手抄襲其現有的銷售策略前，便採用新的方式來銷售其個人電腦。拓展有時也代表了自我淘汰(cannibalization)，意指不斷的推出新產品，使現有的產品缺少競爭力，且在競爭者威脅其產品前，吞食

89

現有產品的銷售市場。戴爾電腦能在創立短短不到 20年內就表現突出，關鍵在於經營模式的創新

以及利用新興資訊科技，由創新的觀念建立其經營策略，而資訊科技的善用更進一步強化讓其在各項策略推動上維持領先的地位。戴爾電腦創新的關念包括引進直接銷售的經營模式、彈性的價格戰術(接單後生產)、以及緊密的顧客關係管理(以顧客為中心)。一、直銷的經營模式

戴爾電腦當初創業理念：「希望藉由直接銷售的形態，能在銷售過程中完全掌握客戶的硬體需求、進而提供最有效率的組合以滿足消費需要。」其經營模式是直接把電腦賣給客戶，不再像傳統透過層層經銷商、零售商才轉買到客戶手中。雖然，在周遭人士的建議下，為了追求進一步的成長，戴爾 1989 年也曾開

始在零售賣場銷售電腦，但費了一番功夫後讓他重新回頭堅行「直接銷售模式」，他更堅信早期創業的理念：「透過經銷商銷售，不但利潤不高，還會分散組織力量，模糊原來的優勢」。「直接銷售模式」，避免大盤商和零售商所帶來的價格箝制，縮短通路、減

少庫存及營運成本，提高週轉率，取得價優勢，也使得戴爾電腦可以更接近客戶，瞭解每位客戶不同的需求，進而提供最有效率的服務。以最短的時間把客戶需要的電腦送到客戶手上。而由於縮短交貨時間，更使得戴爾電腦得以落實另一項策略：「接單後生產」，並進一步取得價格上的優勢與彈性。二、彈性的價格戰術

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一位顧客曾經開戴爾電腦的玩笑：「如果我從不同的方向進入戴爾電腦，即使同一款產品，我也會看到不同的價格！」這不是戴爾電腦犯下「標價錯誤」的大錯，而是戴爾電腦頗為得意的「彈性價格戰術」，戴爾電腦發言人說：「這種戰術讓我們能在 1天之內，就能調整我們的售價。」戴爾電腦旗下超過 5000 名銷售人員，時常和企業大客戶打探消息，此消息

就是對手賣給它們的電腦價格。戴爾電腦知道對手的售價後，即刻把自己的售價調整，以確保比對手有更低的價格。因此，在網頁上面「一物多價」的現象，完全是戴爾電腦偵騎四出、得知對手底細後的反擊動作。戴爾電腦還有另一個怪招：每個銷售人員可以自訂銷售價格，只要符合該

區的銷售目標即可。一位戴爾電腦的銷售人員就表示：「如果我訂出的價格比目標還低，我可以把這個定價報給區域內的「特殊定價小組」，由他們來判斷這個訂價可不可行。而且，只要等一個小時，就會有答案。」戴爾電腦認為：在快速變化的市場，靈活的訂價策略有其必要。而且，最重

要的是：這招的確可痛擊對手！而戴爾電腦之得以採行彈性價格，除了上述手段外，主要憑藉的是以「直接銷售模式」及「接單後生產」降低成本滿足客戶需求，另外再藉著價格優勢取得銷售量的成長填補低價壓縮的獲利空間。再麼一來，真讓競爭對手傷透腦筋了。三、緊密的客戶關係

分析戴爾電腦成功最主要的關鍵因素，莫過於該公司在直銷通路持續取得領先的地位，而分析其特色除了前述「接單後生產」、「彈性價格戰術」之低價策略外，另外很重要的是戴爾電腦「以顧客為中心」的觀念。在直銷服務過程中，戴爾電腦可直接掌握顧客的需求與採購決策，所以能

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在其顧客群建立良好的顧客滿意度及企業信譽，戴爾電腦並建立了一套快速而有效的顧客回應系統，落實服務品質。例如在網站上設置讓顧客及供應商對話的專區，以瞭解彼此的存貨及 成 本 狀 況，進而隨時調整自己的價格。ATI

Technologies 副總裁Gil Chrsitie 就曾說：「戴爾電腦是唯一一家和我們有這麼密切接觸的廠商。這幫助我們能夠對未來做更好的計畫，包括採購等。」而戴爾電腦的這種近似「綁樁」做法，把自己和顧客綁在一起，二者類似生命共同體，好處妙不可言。對手有何風吹草動，客戶總是會先反映給戴爾電腦，包括其它電腦廠商打算降價出售，這些戴爾電腦的眼線顧客都會向其通風報信，戴爾電腦「後發制人」，把自己產品的價格降得更低。對客戶來說，買到了更便宜的電腦，對戴爾電腦來說，打擊了對手，此正是一石二鳥之計。在價格及品質雙重的努力下，自然能獲得客戶較高的品質認同。四、善用新興資訊科技

戴爾電腦公司自創立以來即善於利用科技強化經營策略及客戶服務，而隨著電子商務興起，網路的特質完全吻合戴爾電腦原本的「直銷」模式，戴爾電腦更將以往建置的特色與資源轉換到網際網路舞台，提供客戶更為直接的管道，讓客戶可以更方便地進行選擇與購買；這項前所未有的革命性銷售手法，更將戴爾電腦一舉帶入全球最大的電腦直銷王國。(一)、網路科技直接銷售為了提供消費者最佳的服務，戴爾電腦成立之初，就設定一個簡單的目

標--重新建立電腦製造商和消費者之間的關係，把個人電腦直接銷售到需要的顧客手中，不經過第三者，此舉不但省下許多時間和成本上的浪費，並可回饋至消費者身上，壓低售價，讓消費者享受更便宜的產品。與直接銷售方式互相搭

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配的，是無懈可擊的服務體系，也就是為了回應顧客的即時需求，戴爾電腦也提供顧客 24 小時、全年無休的電話及網際網路之軟硬體技術支援服務。顧客可以透過 DELL 所提供的單一支援服務聯絡窗口，享受全球性的維修服務，並由訓練有素的工程師、技術人員、分析人員及顧問等即時地協助顧客的任何需求。

1994 年戴爾電腦在網際網路投下不少成本，推出了 www.dell.com 網站服務顧客，並在 1996 年加入了電子商務功能，在網路上銷售各項產品，希望藉由網路增加銷售，也成為現在主要的獲利來源，證明當初的投資是值得的。根據《哈佛企管評論》研究顯示，1994 年時，戴爾電腦只將顧客區分為大型顧客、和包括一些商業組織及消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為 35 億美元；到了1996年，戴爾電腦再從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至 78 億美元。到了 1997 年，戴爾電腦又進一步把大型公司細分為全球性企業顧客和大型公司兩塊市場；政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場；小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了 120 億美元。顯示 DELL 每一次業務細分後，就能更深入了解各顧客群的特別需要，也獲至更大的效果。

至於網站設立後，戴爾電腦不僅與各企業的採購與資訊主管間建立起互動關係，且因各部門需求者可以直接透過網頁，訂購符合需要又不超過預算的電腦，協助這些企業簡化並有效管理公司內部的採購流程，並與最終使用者取得直接的溝通管道，進行更深入的顧客關係的管理。

根據統計，戴爾電腦從網絡直銷得到的毛利比電話直銷高三成，且戴爾電腦網頁提供的技術資訊服務更省去不少電話技術支援的昂貴支出。目前，戴爾電腦每個月平均接到約 40萬個尋求技術支援的電話，而 DELL 技術支援網頁的閱覽頁數則高達 250萬次，顧客每週上網查詢訂購狀況及流程的次數更高達 10萬

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次。戴爾電腦網站成功因素有以下幾點： 1.直銷模式的運用：直接面對顧客，

提供最具競爭力的價格及最新的電腦資訊和技術。2.簡易實用的網站設計，藉由實用詳盡的內容以及設計精良的導覽工具來簡化操作程序，並協助上網者按照本身的需要搭配產品組合，輕輕鬆鬆買到最合適的DELL 電腦系統。3.量身訂做的加值服務，兼顧全球化、本土化及個人化的行銷模式，可針對不同業態的客戶需求提供多元服務，如同一對一行銷。(二)、落實「接單後生產」的製造模式及「量身訂作」加值服務「接單後生產」的製造模式，其實與直接銷售密不可分的。消費者可透過網

際網路或免付費電話，訂製符合其需求的電腦，包括自行選擇電腦的處理器、記憶體、儲存裝置以及其他各式各樣的配備等，當顧客的訂單透過公司網站或服務中心進入資料庫後，所有相關內容便會立即傳給上游的供應商，只要數個小時，為顧客量身訂做的電腦便可組裝完成，並讓產品接獲電腦的數天內送達顧客的手中。

尤其 DELL 開始在網上銷售電腦後，基於資訊共享的原則，DELL 的供應商隨時都可以存取顧客資料，以便掌握需求動態、調整生產規劃、及時追蹤並回應顧客的需求；另一方面，DELL 的顧客亦可以經由銷售網站主動追蹤訂單流程，大幅減少電話或傳真的查詢費用，顯示透過網路，讓 DELL 成功地結合供應商及顧客，也可看出網際網路在上、下游垂直整合所發揮的效益。(三)、顧客關係管理為了進行直接銷售，必需要讓顧客隨時可以訂購，並進行即時售後服

務，DELL 是首家提供顧客免費直撥電話技術支援的廠商，其次，為了提升服

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務品質，DELL 也使用電腦電話整合系統（CTI 系統），對撥入的電話進行檢視，同時也定期評估顧客的等候時間，了解有多少顧客在線上，再根據 CTI 報告的顧客量，確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話，避免讓打電話進來的顧客等候太久。另外，DELL 也建立了一個顧客資料庫，當顧客打電話進來時，只需把電腦序號告訴服務的工程師，工程師把序列號輸入電腦後，即可準確查出顧客所購置的電腦及相關配置，讓服務工程師在幫顧客解決問題時可以更有效率。除了電話以外，1994 年 DELL 在網際網路投下不少成 本，推出了www.dell.com 網站服務客戶，並在 1996 年加入了電子商務功能，在網路上銷售各項產品，希望藉由網路增加銷售，也成為現在主要的獲利來源，證明當初的投資是值得的。為了達成以顧客為中心的目的，DELL 電腦根據顧客的特性訂出分類標

準，例如辦公用或家用、企業或政府.等，而不是依產品線來分；且 DELL 也詳細記錄顧客過去的購買紀錄、硬體規格及成交價格等，以便在日後根據這些紀錄準確預測顧客的需求與其需求的時機，便於提供更好的服務。其次，為了更貼近顧客的需求，DELL 也時常組成顧問小組，鼓勵顧客多多發問並提出各項要求，並要求員工在最短的時間內幫顧客達到；同時，當有新產品推出時，DELL

也會要求供應商的工程師在公司待命，一旦接到顧客的反應，就立刻解決，直到問題解決之後，才繼續進行生產。這些貼心的動作，使得許多公司在採購資訊設備時，選擇與 DELL 合作，

不是因為DELL 的產品最突出，而是看中其完善的顧客服務。值得一提的是，現在DELL 對顧客關係管理已進化至網路資料中心、電話服務中心和其他所有企業直接面對顧客的管道的整合；其最終目標，則是將銷售、市場行銷、技術支援及客服中心等部門的顧客資料完全整合，以達到最佳服務效果，提升顧客的忠誠度。

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五、未來戴爾電腦是否仍能快速成長

電腦市場在歷經令人稱羡的高成長階段後，隨著市場成熟及競爭者的不斷加入，產品價格一路下滑，當紅的科技產品已逐漸演化為消費性產物。在電腦的發展過程中，創新一直是推動市場的最大動力，但廠商追求產品的創新與科技的進步似乎已逐漸走火入魔，不斷強迫市場接受的作法，消費者已開始省思、質疑是否需盲目跟著廠商跑。漸漸的，低價電腦成為市場主流，個人化服務成為廠商競爭必要條件，而低價化、個人化的趨勢，將成為電腦廠商面臨的新挑戰。

DELL 採行的「直銷模式」、「客製化量身訂製、接單後生產」及「彈性價格戰術(低價格)」各項策略，正契合著潮流，似乎隱含著DELL 具有較其他廠商面對新挑戰的能力。而低價趨勢引發的市場集中化及代工價格的滑落，使得代工廠商必須配合客戶需求，在全球廣設組裝據點、發貨倉庫、維修服務中心，以爭取系統廠商的訂單，而其間隱藏的風險及額外的費用，將令代工廠陷入兩難，一旦危及代工廠之生存，是不是反過來會傷及 DELL 的發展頗值得觀察。但若由前述DELL 在網站設立專區緊密連繫客戶及供應商，應可合理相信 DELL 有足夠智慧與能力面對挑戰。

DELL 的「彈性價格戰術」引發了價格戰，而市場的成熟更是引爆價格戰爭是頭號殺手，不論是 DELL 的戰術或 Compaq 為開拓低收入戶市場推出的低價電腦，結果都是壓縮到即有市場的獲利能力，資訊產品的特色之一即是，價格一旦下降便難以恢復原來水準。而消費者的覺醒：「我們需要價格高、功能多的電腦嗎？」在在都使廠商面臨的困境更是雪上加霜。雖然，DELL 藉低價衝量，以出貨量的成長來填補獲利空間的壓縮，但可預期的是市場成熟後再要期待大幅的訂單成長似不樂觀。而代工廠為配合系統廠商衝量的結果，也必須擴廠增加產能，同時更必須彼此低價搶單，使得毛利率、投資報酬率直線下滑，而產量大

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增同時也使得本身財務壓力增加。在投資報酬率下降、營運資金需求卻反向增加的壓力下，不斷增資、借款成了唯一的出路，如此惡性循環的結果，問題不但沒解決，反而愈補愈大洞。這種危機，同樣可能最後會反噬系統廠商。

Dell 以直銷快速崛起於市場，以強調個人化服務是重要競爭策略，DELL

的成功，使得其他大廠紛紛效尤，於是 BTO、CTO 等相類似的作法逐漸興起。所以，可以這麼說，DELL 未來最大的競爭對手就是 DELL(較精確的說法是採行類似 DELL 制度的其他廠商)。不過，要做到個人化服務，企業管理機制能否充份配合是相當重要的一環，產品由計劃式生產改為訂單式生產，規格則依客戶而定，因此，從下游經銷商到上游供應商，必須形成一個緊密的供應鍵，此外，企業經營也必須具備高度彈性，才能因應客戶不同需求。DELL 多年的實證，絕對比其他競爭者有更成熟的制度、更豊富的經驗，更重要的DELL 在嘗試錯誤後馬上更正回復正途，他不像其他廠商有沉重的代理商及零售商 .等之包袱，在這點看來他仍是暫有優勢的。不過儘管電腦市場已驅成熟又逢國際普遍不景氣，個人電腦需求量下跌，

但電腦廠商亦立即採取各種手段來增加各方面的獲利，如 HP 與 Compaq 以合併來擴張其規模；IBM 則是以服務的營收來增加硬體上的不足；至於 DELL，他們選擇了跨足印表機與投影機市場，以目前來看如果說電腦市場已驅成熟飽合，從投影機的普遍性及未來家庭娛樂來看，似乎潛藏了無限想像空間，相信DELL 對這塊市場必然充滿了期待。或許，在此同時DELL 亦已在苦思切入另一些可以期待成長的產品市場了！在以代工為主的市場上，未來的決勝關鍵，應該還是在於：選擇正確的產品線、優勢的行銷、品質保證與客戶服務，而這是以往 DELL 勝出的主因。綜而言之，講 JIT、做 983、搞 CRM大家都會，但重要的是如何殺出一條血

路？各家廠商各有各的方法，如：HP 自有一套聯合議價的制度，讓他在跟供應97

商談價格時能把成本砍到最低；戴爾電腦以整合供應商的方式來面對消費者，代理成本無限降低，嚴控品管，把生產流程做到“不輸”。而且，企業是會學習成長的組織，戴爾電腦會的其他廠商也可以學習。由以上可以相信戴爾電腦仍具有其競爭優勢，至於在未來戴爾電腦是否仍能維持高度成長，則給予正面的期待。

在進行企業電子化策略之前我們應先思考下列問題：(1).電子商務將會如何影響我們原有的商業活動？(2).我們應如何因應電子商務來拓展新的商機？(3).我們應如何運用電子商務緊密連結顧客與經營夥伴？(4).我們應如何定位資訊中介商(intermediaries)、供應商、顧客？(5).我們應如何藉由電子商務來拓展新客源，保留舊顧客？(6).我們應如何運用電子商務來改變我們的產品與勞務？(7).為何有公司能成功的運同電子商務？電子商務會有負作用嗎？(8).隨著策略的執行，我們如何管理並衡量執行的成果？

第一節 策略管理模型為有助於瞭解企業策略的過程，圖 3-1呈現了一個模型。在最上方，模型開

始於外部環境之機會與威脅的分析。而在下一個階段裡，組織的內部環境 (公司的資源、使命與目標)由雙箭頭連到外部環境。這個箭頭表示使命與目標是就外部環境的機會與威脅，以及公司內部的優勢與劣勢(其資源)而設定的。組織會受到外部環境的力量所影響，但組織也會影響其外在環境。企業的使命(mission)與目標(Goals)驅使總公司、事業單位、企業電子化、以及

功能性等層次策略的形成。然而，組織現有及潛在的優勢與劣勢(總公司、事業單位、企業電子化、與功能性等層次上的公司資源)，也會影響該公司的使命與目標

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這可由內部環境與策略形成之間的雙向箭頭來表示。在總公司的層次上，決策制定者是總裁(CEO)、其他高階管理者及董事會；事業單位層次的策略決策，大部份是由該事業單位的高階管理者與其重要主管一同制定；而功能性層次的決策制定者，為各功能性部會的主管(生產、行銷、人力資源、研發、財務、資訊等部門經理)。在某些公司裡沒有功能性部門，取而代之的是核心流程中心(如原料處理中心、而非採購和製造等功能性部門)。

下一個箭頭表示策略的形成，促使策略能具體地執行。明確地說，策略是透過公司的結構、領導、權力的分配，以及其企業文化來執行的。最後一個向下的箭頭表示評估組織實際的策略績效。如果績效未達到組織的目標，就會執行策略控制來修正模型中的部份或全部階段以改善績效。控制階段是由連結策略控制與模型其他部份的回饋線來表示。

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圖 3-1 策略管理模型

第二節 總體環境分析策略涉及三個分 析層次，如圖 30-2 所示： (1).企業的總體環境 (macro

environment)：政治法律力量、經濟力量、社會力量、科技力量(電子商務)，(2).企業所處的產業環境(industry environment)：潛在進入者威脅、既有產業競爭強度、供應商議價能力、購買者議價能力、替代品的威脅，(3).企業本身—優勢與劣勢。

外部環境的機會與威脅總體環境 產業環境

內部環境的強勢與弱勢公司的資源、能力、核心能耐公司的願景、使命、目標、目的

策略的形成總公司層次策略的形成事業單位層次策略的形成

電子化層次策略的形成 (ERP、CRM、SCM)功能性策略的形成

策略的執行組織結構 領導、權力、組織文化

策略的控制策略控制過程與績效

回饋

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圖 3-2 策略的三種分析層次有四種總體環境的力量會影響到企業組織。就最廣義而言，政治法律力量包

括政府對企業營運的基本立場。而較狹義而言，則包括選舉之結果、立法、法院之審判，以及政府中所有層級之各種委員會與機關所制定的決策。經濟力量包括GDP的成長或衰退以及利率之漲跌所造成的影響、通貨膨脹率，以及幣值。社會力量包括傳統、價值觀、社會趨勢，以及社會對企業的期許。為了確認與瞭解這些力量的變動與趨勢，管理者必須進行環境檢視。第三節 產業環境分析

Michael E. Porter (1980)提出了五種『競爭作用力(competitive forces)』，用以分析一個產業及產業競爭者的結構，並建構起整體競爭策略。此五競爭作用力包括：潛在進入者的威脅、替代品的威脅、顧客的議價能力、供應商的議價能力、以

企業本身購買者的議價能力

供應商的議價能力

潛在進入者的威脅

替代品的威脅

既有產業競爭強度

產業環境

總體環境

政治法律力量

經濟力量 社會

力量

科技力量

( 電 子 商務 )

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及現存競爭者的競爭強度。如下圖所示。

圖 3-3 Porter的產業五力分析模式一、潛在進入者的威脅(Threat of Entry)

產業的新成員會替既有產業帶來新的產能，同時也帶給產業內既有廠商新的影響與衝擊。尤其，新成員往往希望能夠攫取市場大餅，相對地也就會侵蝕到既有廠商的市場。潛在進入者的威脅大小，要看當時的進入障礙，以及原有競爭者所可能產生的反應而定。如果進入障礙很高，或新加入者預期將遭遇業界浴血抵抗的話，則新公司對原有競爭者的威脅就不大。而潛在進入者的威脅大小，可由下列因素來探討：

(1).規模經濟(economies of scale)：規模經濟係指一項產品(或投入生產的作業或功能)在『某一段期間內』絕對數量增加時，單位成本下降的現象。當產業的規模經濟愈明顯，潛在進入者的威脅就愈小。

(2).產品差異化(product differentiation)：根基穩固的既有廠商由過去的促銷、

潛在進入者

替代品

現存競爭者現存競爭者的競爭強度

供應商 顧客供應商的議價能力 顧客的議價能力

潛在進入者的威脅

替代品的威脅

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服務、產品特色、或因最早踏入產業，而建立品牌知名度、羸得顧客忠誠度當產品差異化愈高時，進入者的威脅就愈小。

(3).資本需求(capital requirement)：必須投注巨資，才足以競爭的產業特性，也會對想要進入產業的廠商，構築較高的進入障礙。特別是在風險高、又無法回收的先期廣告或研發費用上。

(4).移轉成本(switching cost)：係指從一定廠商更換到另一家廠商所產生的『一次成本(one-time cost)』，包括重新訓練員工的成本、增加輔助設備的成本、測試或修改資源使用的成本與時間、過去一向倚賴買主工程協助以致需要技術援助的成本、重新設計產品，甚至包括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等。當移轉成本愈高，潛在進入者想要順利進入產業的機會就愈小。

(5).取得配銷通路(access to distribution channels)：若潛在進入者必須取得適當的通路才能順利進入產業的話，也會對潛在進入者產生一定的障礙。

(6).與規模無關的成本劣勢：若是既有廠商擁有某些獨家的技術；在原料取得的條件上有較佳的優勢；較佳的學習曲線或經驗曲線；或者佔有較佳的地理位置等，都有可能對潛在進入者形成障礙。

(7).政府政策(government policy)：若是政府有意控制產業的廠商家數，或者有條件的發放執照，也可以降低潛在進入者的威脅。

二、替代品的威脅(Pressure from Substitute Product)

不只是產業內的競爭者在競爭，產業亦與生產替代品的其它產業在競爭。替代品的出現除了限制產業可能的獲利空間外，也由於比價的效果，使得企業面臨訂價上的限制，無法任意收費。若是替代品的價位愈吸引人，產業所面臨的競爭就愈激烈，可能的獲利就會愈小。替代品威脅的決定因素在於：

(1).替代品的相對價格：顧名思義替代品與產業內產品在功能上具有相互替103

代的關係。當產業內的價格相對較高時，可能會使得部份重視成本的企業轉而購買比較低的替代品，而提高產業內的競爭強度；反之，則降低產業內的競爭強度。

(2).移轉成本：當採用替代品的移轉成本小，將會迫使產業內的廠商想盡辦法留住較多的顧客，例如：降低產品價格、提高產品的附加功能、增加服務的範圍，又或是延長保固年限等，也因此間接提高產業內的競爭強度。

三、顧客的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

顧客總是希望能夠在相同的價格下爭取更高的品質、更多的服務、或者壓低價格。但這將與產業內的廠商獲利相衝突。顧客是否可以達到他們的期望，取決於顧客議價能力的高低，議價能力較高的顧客其具有下列幾種特性：

(1).相對於賣方銷售額而言，買方群體很集中，採購量很大。(2).顧客在此產業內採購的產品佔成本或採購量相當大的比例。(3).顧客向此產業購買的產品，是標準化產品(或不具差異性)。(4).移轉成本低：當顧客移轉成本低，就代表顧客不需要鎖定與特定的廠商

往來，隨時可以找到替代的供應商，相對的顧客受到供應商牽制的情形就會大為降低，顧客的議價能力也會相對提高。

(5).獲利不高。(6).顧客擺出要『向後整合(backward integration)』的姿態威脅：當顧客具有

向後整合的能力，同時也有可能進行向後整合時，它們的議價能力通常會因此而有所提升。

(7).不影響顧客的產品或服務品質：當買方產品品質不受產業產品所影響時，買方對價格就會相當敏感，也因此會對價格斤斤計較；反之，則不太敏感。

(8).顧客資訊充足：如果顧客對需求、市場價格、甚至廠商成本都有充分的訊104

息時，顧客就擁有較多的籌碼，相對的也擁有較大的議價能力。四、供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

供應商可透過威脅調高售價或降低品質，對產業成員施展議價力量。具以下幾種特徵的供應商往往有較高的議價能力：

(1).該團體由幾家公司支配，與銷售對象(某產業)相比，力量更形集中。(2).它不需要與銷往同一產業的替代品競爭：不論供應商的勢力再大，力量

再強，仍然得和替代品競爭，而且多少會受到它們的牽制與影響。若是該產業的替代品很少，又或者替代品的移轉成本很大，而導致與替代品直接競爭的機會很小時，供應商顯然擁有較大的議價能力。

(3).該產業並非重要顧客：若供應商同時供貨給好幾個產業，而該產業佔供應商整體銷售比重並不顯著時，供應商對該產業擁有較大的議價能力。

(4).供應商的產品是買方的重要投入。(5).供應商團體間產品互異，或已形成移轉成本。(6).供應商群擺出一付打算要『向前整合』的姿態威脅：當供應商具有能力向

前整合，並且也有意願向前整合時，供應商的議價能力往往會因此獲得提升。

五、現存競爭者的競爭強度(Intensity of Rivalry among

Existing Competitors)

現有競爭者間的競爭形式，即運用價格競爭、促銷戰、產品介紹等手法，提升顧客服務或產品價值等。當產業內任何一家公司的競爭行動影響到其它競爭對手時，就會招致還擊。一個產業的競爭強度決定在下列的產業結構因素：

(1).競爭者為數眾多或勢均力敵：當產業內的競爭家數很多，每家的規模與

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能力都差不多時，產業內的競爭會格外激烈，因為沒有任何一家具有整合與號召的能力。反之，若是產業較為集中，主要由一、兩家所主導時，居於領導地位的公司，自然會在產業裏扮演協調整合，營造紀律的角色。

(2).產業成長緩慢：廠商為了既有的市場獲得更多的利潤，競爭自然更比產業成長快速的產業來的激烈了。

(3).固定或倉儲成本很高：過高的固定成本會使所有公司積極尋找所有可能的方法以填滿產能，也因此造成降價競爭的壓力。倉儲費用過高，或者儲存不易，同樣地會使公司面對得快速將產品銷售出去的壓力。

(4).缺乏差異性或移轉成本。(5).產能大幅增加：對產業內產能增加的幅度大過需求增加的幅度時，將會

導致廠商之間價格的惡性競爭。(6).競爭者背景差異：競爭者背景愈不一致，彼此目標、策略、特性、競爭的

方法也就愈不一致，對產業內競爭的衡擊也愈大。(7).策略風險高：當愈多公司在產業內成功的風險很高時，產業內的競爭就會格外地激烈。

(8).退出障礙高：所謂『退出障礙』，係指公司因獲利不佳甚至虧損時，仍讓公司留在市場繼續競爭的一些經濟、策略、心理性因素。這些因素包括：專業資產、固定退出成本、相互間的策略關係、心理障礙、政府及社會限制等。當這些因素的成本愈高，廠商想要退出產業的可能性就會愈低，而廠商為能夠挽回頹勢，必定會找尋更有效的方法，以取得較佳的獲利空間。

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第四節 企業資源、使命、目標與 SWOT分析

一、資源(resources)

公司的資源構成其優勢，其包括：•人力資源(human resources)-公司所有員工的經驗、能力、知識、技能和判斷力。

•組織資源(organizational resources)-公司的制度與方法，包括其策略、結構文化、採購／物料管理、生產／作業、財務基礎、研究與發展、行銷、資訊系統，以及控制系統等。

•實體資源(physical resources)-廠房和設備、地理區位、原料的取得、配銷網路以及技術。而將這三種資源予以結合，可以提供公司一個持久性的競爭優勢 (sustained

competitive advantages)。持久性競爭優勢指的是無法被競爭者完全複製，而且長期下可帶來高財務報酬的有價值策略。

圖 3-4 取得持久性競爭優勢的方法(1).人力資源(human resources)

在探討公司優勢與劣勢時，必須注意以下幾個問題

人力資源

實體資源組織資源 持久性競爭優勢

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(A).董事會•董事會成員為公司帶來什麼貢獻？較有力的董事會成員擁有相當豐富的

經驗、知識與判斷力，以及重要的政治關係。•這些成員是來自公司的內部還是外部，以及他們代表公司股東的代表性有多高？

•這些成員是否為公司股票的重要持有人？持股比率多少？•這些成員進入董事會多久了？

(B).高階主管•誰是重要的高階管理者？他們在工作經驗、管理風格、決策制定能力、團隊建立，以及瞭解企業等之優、劣勢為何？

•這些重要的高階管理者在公司待了多久？•高階主管的策略長、短處為何？

(C).中階主管、監工與員工•組織是否有一個包羅萬象的人力資源規劃？•組織強調訓練和人力發展規劃的程度為何？•組織人員流動率與產業其他競爭者相較之下如何？•公司重視且能有效績效評估的程度如何？•對於愈來愈能反映出社會不斷變動的勞動力，組織的管理方式為何？

(2).組織資源(organizational resources)※資源是否與公司的策略相符，以及對於策略的執行而言，它們是否足夠？

•總公司、事業單位和功能性策略，是否能符合組織的使命和目標？•總公司、事業單位和功能性策略，是否彼此一致？這三種層次的策略必須緊密地結合。

•組織的正式結構對於策略執行而言是否適當？•組織的決策制定過程在執行其策略方面是否有效？集權與分權•組織文化是否與其策略相一致？•組織的策略控制過程是否有效？

(3).實體資源(physical resources)•組織是否擁有優越技術且知道如何正確利用它？

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•組織是否持有足夠的產能？•組織的配銷網路能否有效地傳達到顧客？•公司是否有可靠且具成本效益的供應來源？•組織及其分支是否位於最佳的地理區位？

二、企業的使命(mission)

企業的使命(mission)是針對其優勢與劣勢，以及外部環境之機會與威脅所做的一項分析。該分析的重點是使企業能為自已定位，以利用環境中的特定機會並將環境的威脅予以規避或極小化。企業是為了某個目的而創立的。雖然這個目的可能會隨著時間而改變。但是

讓利害關係者(stakeholders)瞭解企業存在的理由-即企業使命(mission)-是很重要的。通常，企業的使命會以一個正式且書面的使命聲明書(mission statement)來加以定義。此為定義廣泛但持久的目標聲明，說明組織的營運範疇，以及其對各種利害關係者的貢獻。

一個成功的電子商務企業，必須能明確地指出它所依存的使命(mission)，同時這個使命目標還要夠遠夠大，絕不能只是單純地希望測試某項商品或某種想法而已。基本上，該使命必須能傳達某種意念，也就是企業該如何讓顧客與員工獲得更多價值。(一)、使命與組織層級

使命在總公司的層次上，是以相當廣義的詞彙來加以描述，為組織提供精確且明確的方向。在事業單位層次上，使命的範疇較為狹隘，但定義更為明確。組織必須仔細地瞭解其使命。因為對組織而言，清楚地瞭解目的對於建立適當目標是必要的。

•通用汽車(GM)的總公司層次使命：通用汽車的基本目的是要提供高品質的產品與服務，使我們的顧客得到

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絕佳的價值。我們的員工和生意夥伴將分享我們的成功；而股東則將從他們的投資上，得到持久且高額的報酬。

•通用汽車(GM)釷星事業單位的使命：釷星的使命是透過人員、技術和事業系統的整合，發展與製造品質與顧客滿意度方面為世界領導的車輛，在美國銷售，並將知識、技術與經驗移轉給整個通用汽車。

(二)、使命與變動總公司層次與事業單位層次的使命，通常會隨著時間而改變。

(三)、使命與策略「只有願景而沒有行動，願景只是白日夢，若有行動而沒有願景，則行動會

成為惡夢」。有效的管理不只需要瞭解環境，也必須著重於組織的使命(就其優勢與劣勢而言)。對其使命有清楚認知的企業，能夠判斷哪些活動適合其策略方向，而哪些不適合。要在現今的環境下成功，企業的願景和策略都必須改變，從原來的「我們在

五年後要發展成什麼樣子？」改為「我們的顧客希望我們能發展成什麼樣子，而我們要如何能達成這個目標？」。

圖 3-5 企業使命的角色

目標就 SWOT

分析企業的使命

總體環境產業環境

(

威脅)(

威脅)(

機會)(

機會)

110

三、企業的目標與目的

使命(mission)是企業存在的理由，而目標(goals)則代表企業努力想達成的一般結果；而目的(objectives)通常是特定且量化的目標(圖 3-6)。表面上，建立組織目標似乎是一個相當直接的過程。然而，實際上這個過程相當地複雜。各種利害關係人(stakeholders)--所有者(股東)、董事會成員、經理人、員工、供應商、債權人、配銷商和顧客等，對公司都有不同的目標。而公司最後所達成的目標必須能平衝來自不同利害相關團體的壓力，以確保每個團體都能繼續參與。

圖 3-6 企業的目標與目的四、企業本身分析-SWOT分析

由企業內部及外部分析，找出該企業之優勢、劣勢、機會與威脅，利用SWOT矩陣，尋找互相匹配項目填於相對方格內，再思考如何運用資訊科技 (電子商務)來創造策略機會，取得競爭優勢。

O T

S優勢／機會

(攻擊)優勢／威脅

W劣勢／機會 劣勢／威脅

(加強防禦)

Vision願景：值得長期追求，可實現的理想

Mission 使命：企業存在的理由

Goals目標：企業努力想要達成的一般結果

Objectives目的：特定且量化的目標

111

圖3-7 SWOT矩陣第五節 總公司層次策略(corporate-level strategy)

在總公司層次策略中，高階管理者所面對的基本策略問題是：我們應在何種特定的事業或產業中營運？這個問題的答案取決於該公司獨特的優勢和劣勢，以及外部環境所造成的機會與威脅。一、企業再造(corporate restructuring)

企業再造有三個相互關連的構面，分別是組織、財務、以及投資組合的再造(1).組織再造(organizational restructuring)：係指從基本上將組織工作本身，以及事業單位層次與其有關的活動重新架構。

(2).財務再造(financial restructuring)：係指減少高階管理者所能得到的現金數額，使他們不致於被引誘去從事那些會浪費股東財富於不獲利的計劃上，但卻可能吸引管理者的事。同時，減少現金數額也會對管理者造成壓力，讓他們重視效率。進行財務再造就是要降低代理成本。

(3).投資組合再造(portfolio restructuring)：係指購買或拋售事業單位以增加公司的價值。

二、策略的選擇

有三種總公司層次策略可選擇(表 3-1)：成長、穩定、緊縮。表 3-1 總公司層次策略

(1).成長策略 (2).穩定策略 (3).緊縮策略

112

內部成長水平整合水平相關多角化水平非相關多角化(集團多角化)

相關事業垂直整合非相關事業垂直整合合併策略聯盟

整頓撤資清算

三、成長策略(growth)

(一)、內部成長(internal growth)

內部成長策略係指透過增加企業的銷售量、產能以及勞動力來達成。其相信內部成長較能完整地保留公司的組織文化、效率、品質以及形象。內部成長不僅包括相同事業體的成長，也包括新事業體的開創，不管是垂直或水平方向。

•水平內部成長(horizontal internal growth)：涉及在相關或非相關事業內開創新的事業體。如百士達由錄影帶出租業→唱片行。

•垂直內部成長(vertical internal growth)：係在其原有的配銷通路以及供應商與顧客之間的關係上，開創相關或非相關之事業體。如航空公司→空廚

內部成長有助於保留企業文化、效率、品質，以及形象。然而，其最主要的缺點通常是伴隨內部成長而逐漸增加的官僚及協商成本。(二)、水平整合(horizontal integration)

藉由收購相同事業線的公司來達到擴張的目的。而水平整合的原因有二：為提高市場佔有率與增加營運的彈性。然而，反托拉斯法限制某些形式的水平整合

113

(三)、水平相關多角化(horizontal related diversification)

當企業購併其現有營運範圍以外的事業體(透過以金錢收購股票或其它兩者方式的結合)，但此事業體與企業原有的核心能耐有關，則此企業所進行的就是水平相關多角化。相關意指原企業與被購併的公司之間，可能具有相似或互補性的核心能耐。核心能耐(core competencies)係指一個組織主要的資源優勢(人力、組織或實體資源方面-現存的或潛在的)。收購水平相關事業體的主要原動力，是為了達到綜效以及強化企業的核心能耐。而與水平相關多角化有關的三大綜效優點是：水平範疇經濟、水平範疇創新、以及這兩者的結合。至於水平相關多角化的缺點，則是官僚成本以及協商多個事業體所需增加的成本。(四)、水平非相關多角化(horizontal unrelated diversification)

當企業收購不在其相關產業的公司時，則它已經在進行著水平非相關多角化或集團多角化(conglomerate diversification)。水平相關多角化是以策略性管理，以及協調相關事業以創造綜效與價值為前提。而集團多角化則主要是基於財務上投資的理由而採行的。後者是假設構建一個事業體的投資組合，且以這些事業體的潛在財務利益為基礎來創造價值。因此，在相關產業從事多角化方面，是策略性動機，而在非相關產業從事多角化，則多半是財務上的考量。就某種意義而言，集團多角化較水平相關多角化要來得單純，因為集團多

角化是基於財務分析，而不用考慮結合核心能耐所產生的綜效。而且由於被購併的事業體與企業現有的事業無關，因此協調成本相對較低。( 五 ) 、 相 關 事 業 垂 直 整 合 (vertical integration of related

businesses)

垂直整合(vertical integration)：係指向後進入供應來源，或向前進入最終消114

費者之各階段活動。在垂直的配銷通路中，收購具有相似或互補之核心能耐的企業，使稱為相關事業垂直整合。相關意指移轉或分享相關之組織能力或優勢。相關事業垂直整合有 4個主要優點：

•垂直連鎖經濟(vertical chain economies)：導因於減少生產步驟、降低製造費用，以及協調配銷活動所創造的綜效。

•垂直連鎖／水平範疇經濟(vertical chain/horizontal scope economies)：當企業的水平相關事業體是從另一個身為供應商之企業所買下的事業體時。如果規模夠大的話，這樣的採購可以提高供應商的規模經濟，且為水平事業單位降低採購成本。

•垂直連鎖創新(vertical chain innovations)：是指在配銷通路中，可以移轉或分享由企業之不同事業單位的改良或創新。

•垂直連鎖經濟與垂直連鎖創新之結合。相關事業垂直整合有 4個主要缺點：•當市場需求愈來愈不可預測時，協調垂直整合活動也就變得更加困難。•垂直通路上的技術創新，可能需要所有垂直相關的事業體均修正其營運方式。

•若面對更便宜的外部供應來源時，其成本將提高。•漸增的協調及官僚化成本。

(六 )、非相關事業垂直整合 (vertical integration of unrelated

businesses)

相關事業垂直整合的核心在於移轉或共享相關的互補性或相似之核心能耐，而非相關事業垂直整合則是在有限制地移轉或分享核心能力之下進行的。優點：

•較有可能帶來外部的改良及創新。•在變化快速的環境下，因為他們是外部導向，所以面對技術落伍的風險較

115

低。非相關事業垂直整合的缺點：•漸增的協調及官僚化成本。•內購的公司可能不具外部價格競爭力。

(七)、合併(merger)

當二家或二家以上的公司，通常規模差不多，經由股票的交換而結合時，稱為合併。合併是為了共享或移轉資源並獲得競爭力。合併的理由只在於利用綜效而創造利益。綜效可以是因為水平合併，或是垂直合併。因為這兩種合併都會導致協調與官僚化成本的增加，所以只有在預期利益超過預估的合併成本時，才應進行合併。(八)、策略聯盟(strategic alliances)

策略聯盟是兩家以上的企業，在某一特定的事業領域中，進行特定的事業或合作之合夥關係。組成聯盟的企業共享開發和採用新事業機會的成本、風險和利益。其方式包括：合資、加盟／特許、合作研發、合作管理、長期共同供應契約、共同行銷契約，以及財團。策略聯盟可以是暫時性的(在專案結束後解散)，或是長期性的。當然，公司的所有權並沒有改變。策略聯盟可能基於許多理由，如政治的、經濟的、或技術上的。策略聯盟的優點：

•因企業仍維持分離與獨立，故協調和官僚化成本增加有限。•每個企業無需自行承擔開發新事業機會之所有成本與風險，就可自聯盟中享受利益。策略聯盟的缺點：•策略夥伴可能拿得多但做得少。•自聯盟所獲得的利益必須共享。

116

四、穩定策略(stability strategy)

一個企業(不只在一個產業中經營)的穩定策略，是維持現有的事業體系。而採取穩定策略有二個主要原因：

(1).這種策略使企業能專注在現有事業的管理上，並且達成增強自身競爭態勢的目標。

(2).高階管理者可能感受到增加新事業的成本可能超過潛在的利益。五、緊縮策略(retrenchment strategy)

(1).整頓(turnaround)：在於將企業轉變為一個較精簡、更有效率的組織。整頓包括一些行動，如減少不獲利的產出、出售多餘的資產、減少雇用人數裁減配銷成本，以及重新思考公司的產品線與顧客群。

(2).撤資(divestment)：撤資通常是當事業單位表現不佳，或不再適合企業的策略前景所進行的。事業單位可能被賣給一家企業、管理者或員工、個人或者投資團體。

(3).清算(liquidation)：當整頓或撤資皆不可行時，企業就會透過出售其資產來終結此事業體。

第六節 事業層次策略(business-level strategy)

一、事業層次策略類型

有關事業策略之研究，較具代表性者首推 Michael E. Porter(1980)提出之企業基本競爭策略類型，此即:

117

(1).成本領導策略(Cost leadership strategy)：強調生產標準化的產品，並以低價格行銷，藉以創造競爭優勢。

(2).差異化策略(Differentiation strategy )：強調產品或服務會令顧客有不一樣的感覺，藉此區隔出與競爭者之間，在品質上、包裝上等等方面的差異塑造所謂的『特殊性』。

(3).集中策略(Focus strategy)：強調集中精力在其群顧客、某地區、某一行銷通路或產品線的某部份，藉以統合全部資源，獲取專精利益。

另外，學者Miles and Snow(1978)在組織對於環境改變的反應，亦即組織改變其產品及市場，以因應環境的程度上所作的研究，也提出四種競爭策略類型如下:

(1).擴張者策略(Prospector Strategy)：事業單位不斷地改變生產線以追求新的市場機會，在新產品，市場發展扮演積極且先優的角色。是一個組織採取侵略性的競爭策略，企圖成為產品／市場開發的先鋒，分權式的決策制定模式，參與性的管理哲學，以產品／市場結構的方式劃分，傾向更有效益性(利益導向)。

(2).防衛者策略(Defender Strategy)：事業單位對新產品/市場發展持保守觀點，產品，市場的範圍較窄且不積極尋求。是一個組織採取保守的競爭策略，具有獨裁的管理風格，及中央集權式的決策制定傾向，具有基礎的企業功能結構導向，傾向更有效率性（節約成本）。

(3).分析者策略(Analyzer Strategy)：介於擴張者與防衛者策略之間，如防衛者策略一樣在核心市場維持一安全的市場地位，但又像擴張者一樣透過新產品發展尋求新的市場機會。是一個採取溫和競爭策略的組織，在產品／市場的開發較探勘者溫和，但又比防禦者的變動性大，均衡的決策制定導向，矩陣式的組織型態，效率、效益性組合性傾向。

(4).反應者策略(Reactor Strategy)：在產業競爭中缺乏一套完整或一致性的118

計畫，只是隨環境壓力而盲目反應，亦即沒有明顯的競爭策略，所有企業行動都是被動反應式。

二、價值鏈分析

公司的價值活動須運用材料、人力資源及某些科技以執行其本身的功能。各種價值活動必須使用資訊及產生資訊，因此組織運用資訊科技的機會就能從此處著手考慮。價值活動又可區分為基本活動及支援活動兩部分，前者包括產品實際生產、銷售、運送及售後服務等活動，後者則包含各種支援基本活動的功能，如下圖：

圖 3-8 Porter 價值鏈分析以價值鏈分析尋找策略機會，從每一步驟、階段來檢視資訊科技(電子商務)

的價值。並運用組織內的資訊科技，來改善價值活動，以增加利潤；藉由不同價值系統的投資組合，透過綜效使組織獲得更大競爭優勢。第七節 電子化層次策略(electronic-level strategy)

在網際網路發達的今天，電子商務經營對顧客來說已不再陌生。但不管是

人力資源管理公司基礎建設科技發展採購作業

利潤

利潤

支援活動主要活動

內運 生產 外運行銷與銷售

服務SCM CRM

119

B2B、B2C或 C2C那種類型的電子商務，其差異僅在於雙向互動模式中，不同屬性群體的排列組合，但是參與其中的經營者和目標對象，總是離不開「人」這個基本要素。

前 一段時間網路泡沫化的所臨的最大難題在於缺 乏 正確的商業模式(business model)，以及缺乏營運上可延用的經驗值。新創網路公司造就出大批「數位菁英」，大都只有創意和技術，卻無經營的實務經驗；而相反地，傳統實體公司的經營團隊所面臨前所未有的「虛擬世界」時，卻不如如何將其過去豐富的經驗值套用在新的互動基礎上。一、企業資源規劃策略

基本上，企業資源規劃(ERP)是顧客關係管理(CRM)及供應鏈管理(SCM)的基礎。在企業資源規劃(ERP)成功之後，企業再將觸角伸到前端的客戶端(CRM)

及後端的供應商(SCM)形成一完整的供應網(Supply Chain Network)提高客戶和供應商的競爭優勢可有效提高整體供應網的競爭優勢。二、顧客關係管理策略

企業在進行策略規劃時，應將重點放在獲取顧客佔有率上，而不是市場佔有率；而衡量一家企業是否成功的指標，也將不再是投資報酬率或市場佔有率，而應該是顧客維持率、顧客權益與商情資訊資產的回收等。

因此，以企業功能的角度來看，顧客關係管理至少包含「行銷策略」、「銷售策略」、以及「顧客服務策略」等三大策略。若以顧客生命週期的角度來看，顧客關係管理策略包含有「顧客發展策略」、「顧客保留策略」、以及「顧客挽回策略」。若以實務的角度來看，顧客關係管理可分成三大部份—「顧客」、「關係」、「管

120

理」，其分別對應到「探索」—找出顧客、區隔顧客、「對話」—與顧客互動、「磨練」—客製化甚至量行訂做。如圖 3-9所示，本書係以此圖為主要顧客關係管理策略之分析架構。

121

圖 3-9 顧客關係管理的多角度概念圖

三、供應鏈管理策略

整個產品生產的過程，其實是包括了從原料生產者、加工組裝者、配銷業者生產包裝者等層層關卡，這整個過程就所謂「供應鏈」。過去由於資訊流通數度受限、訊息反映時間的延遲、以及人工處理時無法避免作業疏失、都折損了供應鏈的運作效率。然而透過網際網路 B2B電子商務機制，卻可以克服上述問題，進而提升供應鏈運作效率。

在導入 B2B電子商務的同時，企業其實也同時審視與改造了企業對外與對內的運作流程，比如評估哪些功能應該放入電子商務系統中，這樣的改變對現有的人力配置、採購過程，資金管理是否會產生影響，與供應商的系統整合與溝通是否也該隨之調整等，這些問題都將處使所有參與業者共同檢視現有的作業模式，並妥善的規劃與整合企業本身與合作夥伴間的資源。企業導入 B2B電子商務機制的主要目的之一是強化顧客管理，透過網際網

路與電子商務系統，企業找到一個更好的顧客服務與行銷管道，從而也建立了更好的顧客關係。

顧客

管理 關係

探索

對話磨練

獲取增強

維持

顧客發展策略顧客挽回策略

顧客保留策略 顧客互動

找出顧客、區隔顧客

客製化或量身訂做

科技

122

第八節 功能性策略(functional strategy)

在形成功能性策略(functional strategies)(事業單位之功能領域所追求的策略)

前，管理者必須瞭解這些功能是相關的。任一功能領域在達成其目標時，必須與其他功能部門的作業相調和。此外，電子商務企業仍必須依功能性策略需求去選擇實體據點，以便善用當地資源。畢竟，企業的營運無法百分之百都是在虛擬世界裡活動。資訊系統：企業必須妥善利用資訊系統，讓即便是身處於異地的員工也能

及時與事件起舞，兩者相輔相成妥善地運作。這意味著企業可以輕鬆地擺開時空的限制，運作有無。人力資源：必須將那些有能力支援知識工作者的人員納入企業的幕僚裡。同

時，這些人還必須熟知企業的使命與營運計劃，並將焦點放在顧客服務上。另外還應該包括深諳企業電子化的專業人才；除此，還要一些電腦與繪圖支援的專業技術人員。

值得注意的是，我們先思考一個問題，下列那一個用詞所傳達的通路策略比較好呢？「產品的經銷通路」，還是「顧客希望取得產品的理想管道」。您覺得顧客會比較喜歡那一項？其實這正說明了從顧客觀點到顧客策略思維的落差，每位執行長都能以由外而內(outside-in)的觀點，將顧客的理想做為目標，並明確地表達出這個願景。但是要達成這個目標的策略，卻反映出傳統由內而外(inside-out)的思考方式，這是現今企業所常犯的錯誤。

123

第九節 顧客關係管理之功能性策略

如前章所述，想要獲得最大利潤，就必須從企業策略的角度來看顧客關係管理(CRM)。一般而言，顧客關係管理(CRM)策略必須包括：

1.顧客策略：也就是根據既有的企業經營模式、企業使命、企業目標，找出企業想要的顧客。

2.通路策略：選擇最合適、最有效率的通路來與顧客接觸。3.品牌策略：了解到除了廣告之外，所有與顧客間的互動不管有形與無形

都會影響企業的品牌價值。4.顧客關係管理(CRM)功能性策略：找出最適當的顧客關係管理(CRM)功能，來支援重要接觸點與通路，以取得最適的顧客與潛在顧客。

一、顧客策略

顧客策略的最主要精神就是，根據既有的企業經營模式、企業使命、企業目標，找出企業想要的顧客。在這一方面有一個很有效率的式法，那就是顧客類別管理。顧客類別管理是根據顧客特性來區隔，並以增進顧客利潤與企業長期獲利

潛能的方式，來管理這些類別。就理論上來看，顧客關係管理係將一家企業的市場視為六個以顧客為中心的連續帶，從最左邊的「完全以產品為中心」至最右邊的「完全以顧客為中心」(如圖 3-10所示)。

完全以產品為中心

行銷區隔 顧客管理 顧客類別顧問

完全以顧客為中心

0 1 32 4

階段

以產品為中心 以顧客為中心124

圖 3-10 顧客類別管理的各階段一家企業應該位於連續帶中的那一點，並沒有固定答案。不同的產業，不同

的企業策略目標與企業現況，都會讓企業處於連續帶中不同的點。不過若缺乏適當的基礎建設，通常會使企業無法變得更加以顧客為中心。(一)、第○階段：完全以產品為中心在此階段，顧客分析的重點放在產品線上。此時最重要的因素是這項產品或

產品線，而偏向以顧客購買行為為顧客分析的重點，分析得到的資訊主要用於銷售上。企業業績表現的評估標準主要以產品或產品線的營虧為主。(二)、第一階段：行銷區隔在此階段，企業開始整合所有產品線資訊，做為行銷分析、策略發展、以及

與顧客溝通規劃之用。這類規劃有助於直效行銷(direct marketing)更有效率，它多半是間歇性的獨立作業，並未與整個營運環境完全整合。(三)、第二階段：顧客管理進入此一階段，企業發生了質化改變。顧客類別不再只是一種規劃工具，一

般到這個階段，才真正進入所謂的顧客類別管理。(四)、第三階段：顧客類別顧問在此階段，增加了所謂的「顧客類別經理」，使之前的顧客類別管理得以強

化。顧客類別經理負責管理一至多種顧客類別，因為顧客類別經理將重點放在特定顧客類別上，因此角色更為清楚，他們成為產品與通路管理上的重要顧問。不過，在這個階段，顧客類別經理必須以最少的預算執行任務，並且強勢主導產

125

品與通路運作。(五)、第四階段：顧客類別負責人在此階段，更加強化顧客類別經理的職權，顧客經理更有權力，能夠預支

行銷預算，因此掌握要提供那些產品給他們的顧客，以及產品的提供方式，也就是通路。不管在行銷、銷售、與顧客服務環境下，顧客類別負責人負責訂定與顧客互動的準則，而這些準則是他們為所管理的顧客類別特別量身訂作的。(六)、第五階段：完全以顧客為中心此一階段，顧客類別經理的角色被提升為最高管理階層。顧客類別經理將負

責根據顧客類別來評估營虧，因此必須接下更具挑戰性的報告任務。不過，值的注意的是，根據「顧客類別」來評估營虧，並不會完全取代根據「產品與產品線」來評估營虧的必要性。產品與產品線營虧仍舊是業績表現的次要評估指標，而且有時仍必須列入企業公開財務報告中。二、通路策略

所謂通路策略就是選擇最合適、最有效率的通路來與顧客接觸。在過去，通路的觀念十分明確定義清楚。現在，新科技(網路)致使既有通路間的界線變得模糊不清。因此企業必須確保自已擁有最新、最適切的通路策略，而且留心開發新通路的做法不會傷害目前通路夥伴關係。企業必須定期評估該採用那些通路、可用的潛在通路有那些、是否善加利用

所選擇的通路，才能了解通路的變化，並且找出執行通路活動的新方法，以增加企業價值。而「通路地圖(channel map)」以及「通路衡突策略矩陣(channel

conficlt strategy matrix)」則是兩種幫助企業評估通路方法的不錯工具。

126

(一)、通路地圖(channel map)

通路地圖(channel map)係針對通路中每個角色，以及所從事的事情，提供鳥瞰性的觀點。通路地圖分為兩種：「現狀地圖」與「未來地圖」，企要只要比較這兩份地圖，就能找出「應該在何處改革通路」，以及「那個點通路衡突最為激烈」。(二)、通路衡突策略矩陣(channel conficlt strategy matrix)

顯然地，要從「現狀地圖」轉型為「未來地圖」，一定會引地通路衡突。但適當的分析能夠降低衡突，因此企業需要「通路衡突策略矩陣 (channel conficlt

strategy matrix)」來作分析，針對產對中每一個既有通路評估其影響力與機會，並找出最佳的改革策略(如圖 3-11)。

通路附加價值不重要 重要

市場力量

通路商控制顧客

向前整合• 找出新的價值點• 快速／獨立地採取行動• 補足通路佈局的缺口

合作• 尋找雙贏、增進市場大餅• 尋找妥協• 尋找以新通路銷售新產品的

機會企業控制顧客

競爭• 創造直接與顧客相連的網路• 藉由促銷提升新通路業績

主導• 找出適當的方法或通路• 進行初步投資

圖 3-11 通路衡突策略矩陣通路衡突策略矩陣(channel conficlt strategy matrix)顯示「市場力量」與「通路

附加價值」的相互影響。市場力量是企業或通路商控制或影響顧客的一種功能。通路附加價值顯示該通路可為顧客創告多少附加價值。企業一旦為每一個通路決定市場力量與通路價值後，通路衡突策略矩陣就變成策略性思考的架構。

127

1.向前整合：當既有通路商握有較大的市場力量，但其通路附加價值仍很低時，企業應考慮向前整合，以增加其市場力量。

2.競爭：如果企業握有較大的市場力量，但其通路附加價值仍很低時，企業應採取的策略是競爭，以增加其市場力量。

3.合作：當既有通路商握有較大的市場力量，並且其通路附加價值很重要時，企業最好避免正向衡突，轉而尋找合作。

4.主導：當企業握有較大的市場力量，並且其通路附加價值很重要時，企業最好的通路策略是主導通路。要執行以上 4 種通路策略，不僅需要新的通路合作對象與新的通路運作流

程，還必須改變行銷管理中行銷組合 4P的核心要素(如表 3-2所示)。

128

表 3-2 通路衡突策略與行銷組合 4P通路衡突策略 產品 定價 通路 促銷1.向前整合 增加商品種類

以提升價值由新價值決定 操控更多通路

活動積極促銷新價值

2.競爭 不一定需要新產品，但有新產品也可以

低於通路定價 創造新通路 以新通路進行促銷

3.合作 在每一通路提供獨特產品

與通路共同決定

與通路夥伴共同設計新通路

促銷新顧客

4.主導 利用目前通路增加產品選擇

高於通路定價或與其相同

推出新的通路組合

建立品牌

三、品牌策略

品牌不只是個名稱、識別標誌或口號。它涵蓋顧客與企業、產品及服務的一切互動。所有知名品牌都具有三大特性：(1).從顧客在乎的角度出發，提供更好且不同於競爭者的內容。(2).持續實踐承諾。(3).有效地與顧客溝通。然而，品牌的建立也存在一些迷失：

1.品牌必須佔據人心首位：只將品牌焦點放在打造品牌知名度，對企業來說，常常只會很有名，卻不一定很有利。

2.廣告是建立成功品牌的關鍵：事實上，「廣告」只是品牌建立過程中的成份之一，而且常常是佔非常小的成份。例如，星巴克咖啡(Starbucks)幾乎不做廣告，但卻建立了知名的咖啡品牌。

3.品牌必須從消費者的角度出發：實際上，越來越多的消費者決策都是由通路商所決定的，而非來自於消費大眾。例如，麥當勞在餐飲中提供的是可口可樂，而不是百事可樂。

4.行銷擁有顧客：現今行銷息常常很難打入顧客心中。顧客服務人員才是擁真正擁有顧客的人，而且這種擁有關係常常讓顧客決定會不會有下一次的消費。

129

企業建立強大的品牌只是一個開端，想要保持品牌優勢，企業必須留意顧客消費經驗的各個層面，包括持續評估與分析顧客反映事項，與競爭對手的商品與顧客服務比較，以及順應顧客需求發展方面做出必要的調整等等。四、顧客關係管理(CRM)功能性策略

企業必須採行新的顧客關係管理(CRM)方法，以幫助企業了解、排序以及建立適切的顧客關係管理(CRM)功能。顧客關係管理(CRM)功能性策略有四大步驟1.策略背景、2.功能評估、3.業務案例發展、以及 4.創立執行計畫

1.策略背景：策略背景係為了了解顧客關係管理(CRM)要如何融入企業整體策略。

2.功能評估：針對目前企業的顧客關係管理(CRM)的功能進行全面而完整的評估，以了解目前這些功能的表現離目標還有多遠，並且試圖找出未來發展的延伸性目標。

3.業務案例發展：建立一套完善的業務案例發展來支援顧客關係管理(CRM)。首先評估企業如何增進營收與成本相關要素—顧客維繫、新顧客取得、顧客中心每單位處理成本等，再與業界標準表現相比較，將兩者差異數量化，以清楚顯示正面的投資報酬狀況，然後依照優先順序來進行特定 CRM功能。

4.創立執行計畫：係創造出一份 CRM發展藍圖，清楚標示出如何達到目標，例如技術、流程、組織結構與評量要素等等。此外，企業必須採取必要的步驟，以確保顧客關係管理(CRM)功能性策略

能發揮最大效率。這些步驟包括：1.根據新的顧客關係管理(CRM)功能性策略來訂定顧客策略，以改善企業與顧客或潛在顧客間的互動。

130

2.更加了解既有顧客的需求與利潤率，進而劃分顧客類別。3.為每一顧客類別訂定策略，讓它們能發揮最大的利益。4.找出、建立並執行顧客關係管理(CRM)流程、組織結構與評量要素，以服

務每一顧客類別。第十節 結合所有概念─創造以關係為基礎的策略

沒有顧客，企業就失去存在的價值，顧客聯結技術的用意就是讓企業與顧客建立一對一的關係，強化企業在行銷、銷售及顧客服務的能力，進行個人化的銷售活動，讓消費者融入銷售流程，增加消費者的參予感。下圖是建立顧客聯結策略的一般性作法：

圖 3-12 以顧客關係為企業策略的核心然而，產業環境日趨自由化、國際化及全球化，企業面臨的挑戰是：1.企業可以為顧客服務到何種程度？

2.企業可以和顧客維持到何種程度的關係？

3.企業可以為顧客貢獻何種價值？

4.對企業而言，顧客關係無疑將是企業永續經營最需建立的核心競爭力。

釐清正確的顧客組合管理

定義價值定位的範圍

決定適切的附加價值角色

建立報配與風險分享結構

131

自我評量

1.何謂「策略管理模型」？請簡述之。2.策略管理分析的三個層次為何？3.請簡述 Porter產業五力分析，並應用至某一產業？4.請說明企業資源(resource)有那些？5.請區分願景(vision)、使命(mission)、目標(goals)、目的(objectives)

6.何謂 SWOT 分析？7.Porter的一般性策略為何？8.何謂「價值鏈分析」？9.請以不同的角度來分別說明「顧客關係管理策略」為何？

132

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南山人壽成立於 1963年 7月，三十年創建南山人壽為最專業、經營績效與財務最佳、公司業務人員形象最好的超大型壽險公司。目前(西元 2002年)市場佔有率排名第二，正繼續朝向第一之目標前進。秉持「誠信第一、服務至上」之宗旨，近十年以來，南山人壽展現多項傲人的成績。南山人壽的宗旨是『誠信第一，服務至上』，本著「以人為本，以客為尊」的

經 營理念，以達一站服 務 （ One Stop Service ） 及 一站購物（ One Stop

Shopping）為目標。南山電話客服中心結合母公司AIG在台集團的資源，將服務對象擴及集團內所有客戶，並朝向世界級的客戶服務中心目標邁進。南山人壽堅信成功建置 CRM理念，以打造積極主動及量身定作的服務與行銷模式，是永續經營與致勝關鍵。為了因應 e時代消費者快速且優質的多元化服務需求，南山人壽不間斷地

推出一系列的 e化服務，像是南山人壽網站（www.nanshanlife.com.tw）、業務代表查詢系統、自動照會系統、保戶查詢系統、行動電話簡訊服務系統、媒體交換自動轉帳業務，以及保單快速服務等等；顧客關係管理乃善用顧客關係管理(CRM)的經營理念與運用先進資訊及電腦之科技系統，有效掌握以『顧客』為中心的資訊，全面蒐集、分析顧客個人相關資料，融入顧客生活瞭解顧客需要，提供顧客一個快速、便捷、單一窗口的服務，讓顧客藉由電話、傳真、網際網路、E-

Mail、業務員等管道都能得到適切週全的服務，節省顧客寶貴時間，提升服務效率與品質，達到良好的顧客關係；有效管理顧客關係（有效與顧客互動），增加顧客忠誠度，提升企業形象與競爭優勢，為南山人壽致勝的基礎。

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一、南山人壽建置CRM的願景

南山人壽導入顧客關係管理(CRM)運用資訊科技以掌握二十 e世紀瞬息萬變的市場需求，組成顧客關係管理(CRM)建置團隊，宣導一致的顧客關係管理(CRM)理念：對保戶秉持「保單一紙，承諾一世、永續服務」的理念，故南山人壽客服中心特別成立「優質客戶關係管理團隊」，加強對老顧客的永續服務。服務宗旨是支援業務人員「主動服務保戶」，替業務人員舖下未來新商機，進而「增加生產力」，並透過科技的運用相輔相成、同心協力，創造出「e時代快速優質服務理念」。同時體認顧客關係管理(CRM)的建制不是短期內可達成，要有長期投資的決心，並隨不同階段的客戶需求，機動調整市場策略、服務及行銷模式

二、南山人壽的CRM策略1.在員工方面，結合內外勤人員推動顧客關係管理(CRM)，加強內勤人員的教育與支援，完全 e化流程改造，資訊迅速、正確，讓 e化融入全體員工，使全體員工均可與客戶密切接觸(Hi touch)，在很短的時間內能解決客戶的問題，讓客戶感到窩心，提升顧客忠誠度。

2.希望藉以顧客關係管理(CRM)的機制達到顧客服務、企業收益、企業成本等三者間的平衡。

3. 顧客關係管理(CRM)透過流程改造讓保戶從單一窗口即獲一站服務(one

stop service)的目標。

4. 尋 找區隔目標市場配 對 商品，進行專案行銷策略，每個專案達到30%~50%的獲利率。

5.將來南山人壽的有效契約保單繼續率希望三年內能達到 95%以上為目標。 6.在時間績效方面，客服中心已達成 90％以上電話於 20秒內接起，希望提

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高為 97%以上，而每通電話平均 3 分鐘內處理完成，客戶來電掛斷率亦維持 5％以下等優良績效指標。

在消費者對服務的需求日漸增多的今日，建置顧客關係管理中心（CRM

Center）、電話客服中心（Call Center）／接觸中心（Contact Center）協同整合，建構完整的顧客資訊與消費行為模式記錄，於每次與顧客互動時，同步紀錄／顯示保戶的動態，以瞭解並預測顧客的需求，，享受專屬的服務價值；用心經營顧客關係，特設 2001年為「顧客關係管理年」（CRM year），掌握顧客需求，縮短服務時間，更可與 AIG其他企業體結盟，立即改進作業流程，調整市場策略，產險、壽險結合以達資源分享，滿足顧客需求達到共同經營的策略，以節省服務及行銷經營成本，增加利潤，創造成功的契機。 南山人壽於 89年 3月 1日斥資數仟萬成立高科技的電話客服中心，並於

90年成功引進國際化世界級的顧客關係管理系統（Team Point CRM）及經營理念。服務及行銷通路的改變，由傳統單一管道變為多元化，現代顧客關係亦由傳統 B to C擴大至 B to B關係，其互動頻繁，為了因應 e時代客戶快速且優質的多元化服務需求，無不運用最新科技以有效管理顧客關係以及有效與顧客互動，建立公司上下一致的顧客關係管理(CRM)理念及知識競爭力，藉流程改造提高效率，透過內部組織重新整合提供單一服務窗口，以達一站服務（One Stop

Service）的目標。目前有 85％的客戶諮詢於客服中心可完成一站服務，只有15％須透過全省行政單位及業務人員協力完成。在時間績效方面，客服中心已達成 90％以上電話於 20秒內接起，每通電話平均 3 分鐘內處理完成，客戶來電掛斷率亦維持 5％以下等優良績效指標。三、南山人壽的 CRM組織架構與運作

南山人壽 CRM設五個部門包括電話客服中心、保戶服務部、保單行政部、收

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費管理部、保戶申訴部。

圖 南山人壽的CRM組織架構

(一)、電話客服中心（Call Center）南山人壽電話客服中心(Call Center)自 1999年 1月開始構思，於 2000年 11

月 26日動工，2月 26日遷入新辦公中心，3月 1日完成，3月中旬正式運作，成立效率在國內算是創舉；以顧客關係管理科技系統整合內部資源及客戶關係，無論客戶透過何種管道均可得到快、穩、準的資訊與服務。該中心用心經營客戶關係，化被動為主動去電關懷無業務員服務的保戶，以落實 CRM的經營理念。電話客服中心(Call Center)以創新科技提供客戶更完貼心的個人化服務，並

協助業務員做好維繫顧客忠誠度的工作。南山人壽的目標是成為一個世界級的電話客戶服務中心，也就是以『顧客』為中心，將以最真摯的熱忱為顧客提供 3Q

的服務，即高品質的服務（Quality Service）、高品質的商品（Quality Product）、高品質的員工（Quality Staff）。正因如此，需要全體員工的全力支持與配合，才

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能達成這個目標。南山人壽電話客服中心用心經營顧客關係，運用科技分析及電話行銷服務，

不僅提供保戶諮詢解答，更能提供符合保戶真正需求與加值服務的保障。如：馬上保系統，只要一通電話，馬上承保。

除提供顧客電話諮詢服務外，客服人員亦須圓滿處理顧客抱怨案件。如何於客戶不滿的情緒中維持一貫的親切態度？員工除具備一顆赤誠服務的心、絕佳的溝通技巧外，高 EQ、高效率的時間管理及不斷的自我激勵，是排除負面情緒與自我成長的最佳利器。南山人壽電話客服中心提供無遠弗屆的永續服務，二十四小時支援行銷服

務，其工作重點分為五項： 1.電話行銷：再次的搜集更詳盡、更新的客戶資料，以支援業務人員再次行銷。

2.直效行銷：尋找目標市場，分析顧客的偏好及購買能力，規劃投資報酬率，執行專案行銷。

3.技術服務：故障排除，管理層面及技術層面的服務。

4.顧客服務：打電話至電話客服中心尋求服務的所有服務事項處理。

5.語音回覆系統：簡易的資料查詢只要依語音指示操作即可得到所需資訊。

電話客服中心(Call Center)建置 IVR（互動式語音查詢回覆系統）理念，加速服務節省經營成本，建立一個整合電話、傳真、電子郵件、網路、資訊、流程、行動方案的環境，以構成與客戶互動的統一基礎，藉此不僅可有效率提昇對顧客服務的品質，也可降低許多人力資源的成本。南山人壽於 2000年建置了一套電話與電腦結合的高科技語言系統，經過一

年多的使用，己成功的以語音系統代替人力，平均每月服務 12,000位南山人壽保戶及 22,000位業務人員。人力有限，科技幫忙，即是將簡易查詢交由語音系

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統服務，實際人力可做有效運用，加速提供業內、外客戶的服務，使服務不因尖峰時段客服專員滿線而停頓。善用語音系統雖能替企業節省成本，但冗長的語音流程，反易造成服務品質不佳，電話客服中心在設計語音流程時，秉持一貫「以客為尊」的服務理念，提供可選擇性的語音服務。其特色為：

1、人性化的服務理念：提供有選擇性的服務，當保戶或業務人員需要真人提供服務時，可隨時按「0」,由專業的客服專員提供親切的服務。

2、用心設計流程：整個語音進線流程係依照查詢率最高的前五項設計，加速客戶及業務人員實際必要的查詢需求。

案例一：有一位客戶從網路上買了南山人壽的保險，此時，南山人壽 Call

Center的客戶電腦資料庫中會立刻顯示此項訊息，而在客戶開車回家的路上，客戶又打電話到南山人壽客服中心，希望了解基金理財的內容，於是，客服中心立即將此訊息通知集團中的基金公司（如：友邦），並請其儘快為客戶服務；隔天上班時，客戶又用傳真要保書的方式，為其子女購買壽險，到了晚上睡覺時，客戶又用 e-mail的方式通知南山人壽其要增加先前購買的保額，以上客戶這些動作不論是網路、電話、傳真、e-mail最後都透過南山人壽 Call center的電腦來做整合，並對客戶作出一致的行動方案，讓客戶可以了解他可以使用任何對他方便的工具與南山人壽聯絡，而南山人壽也會快速自動整合這些訊息，並立刻為他作處理。

案例二：保戶的繳費管道是銀行轉帳，因為存款不足，無法正常扣款而南山人壽扣款失敗的通知，是以平信寄到保戶的收費地址，保戶往往以為收到的通知單是廣告，所以未予理會，等扣款二次失敗後，即以掛號寄催告單。顧客吳小姐出國回來赫然發現她信箱中有南山人壽寄來保費逾期未繳催告單，才記起出國前忘了繳保費，以為保險停效了，焦急的吳小姐心裡嘀咕著怎麼保險業務人員沒提醒她，很生氣打電話到南山電話客服中心（Call Center）查詢。

1.運用 CRM系統快速化解誤會：依其個人基本資料快速在電腦系統中查出138

已記錄：「業務人員簡經理，早於二星期前即以電話聯絡吳小姐多次，卻一直聯絡不到，故向客服中心報備。」客服專員馬上將此訊息告知吳小姐，並說明其保單為年繳自行劃撥件，請立刻至郵局劃撥繳費，保單仍屬有效，並建議如因常出國亦可考慮選擇改變其適合的繳費管道。

2. 即時聯絡業務人員與追蹤：電話客服專員馬上去電簡經理，請簡經理即刻為吳小姐服務。不久後，電話客服中心追蹤處理狀況，得知簡經理已親自到其家中協助服務，讓吳小姐以後可安心出國再也不用擔心因為忘記繳費而使得保單失效了。

3. 進行再次行銷：從電話接觸當中，記錄保戶最新的完整資料及保障狀況，因為吳小姐保險契約中缺少健康醫療險及意外險，因此由直效行銷部的系統分析出吳小姐符合醫療附約的專案，由 Call Center 服務人員再次行銷醫療險及意外險專案，非常符合吳小姐的需求，因此吳小姐答應再投保醫療險及意外險附約的專案，故 Call Center即刻通知原業務人員簡經理到吳小姐家中辦理加保。

(二)、保戶服務部

南山人壽除了全國三百多個服務點做服務外，還有海外全球服務網，如海外緊急救援服務、金裝海外服務、又於 2003年 3月推出『保單快速服務』專案：保戶服務部為了讓保戶享受更貼心、更即時的服務，推出「保單快速服務」專案保戶可透過網路或電話語音辦理保單借款、保單地址／電話變更、收費管道變更繳費方法變更及電話語音投保旅行平安保險（來電保）等服務項目。

為了確保保戶個人資料的安全性，在正式啟用「保單快速服務」之前，要保人及被保險人須事先簽署使用約定書，經公司審核通過後，保戶即可隨時透過網路或電話語音申辦「保單快速服務」，享受輕鬆借款、隨時電話投保旅行平安險的貼心服務。「保單快速服務」專案簡介如下：

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1.彈指之間，完成契約變更：現行的契約內容變更每辦理一次就須填寫一次契約內容變更申請書，現在有了保單快速服務，保戶只要動一動手指上網或撥通電話，即可輕鬆又快速地完成指定項目的契約內容變更，不必再每次填寫契變書申請。

2.足不出門，輕鬆保單借款：為提供保戶更迅速便捷的理財管道，南山人壽推出網路／電話語音保單借款，讓保戶於彈指之間輕鬆理財，保戶可免求人、免出門，只要一動手指，資金就可直接匯入帳戶。

3.出門旅遊，隨時隨地投保：在旅遊前一小時撥通電話，透過語音投保專線輸入旅行地點、保險生效日期、投保天數及保險金額，即享有全程旅行險保單。

4.全年無休，二十四小時服務：只要辦妥「保單快速服務」約定，即可以專屬密碼至南山人壽網站的南山保戶園地或以語音專線辦理「保單快速服務」，投保旅行平安險亦可撥專線。即可二十四小時隨時隨地線上申請契約內容變更，保單借款及電話語音投保旅行平安保險。

(三)、保單行政部為提升服務品質積極引用新科技。在民國 79年啟用的壽險電腦系統－

LifeComm，其優異的性能，南山人壽由於很早就體認到資訊科技在快速變遷的壽險業佔著重要地位，開始著手規劃M化的工程。90年 2月完成「PDA 數位業務作業系統」，是國內第一家保險公司提供全體業務人員 PDA掌上系統作業的先驅者。

90年 5月 1日起全面上線的「線上快速核保系統」（eApplication系統），也是國內第一家推出線上建議書，並進行線上受理與自動核保系統的壽險公司。1.

透過網路連線，可線上列印符合投保規則的「電子建議書」，且最快十秒鐘內可快速完成線上受理、線上核保的新契約投保手續。2.在電子簽章法通過前，仍須

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將線上的「電子要保書」列出，經要/被保險人簽署。所以，有了 eApplication系統配合電子簽章法通過後，投保南山人壽保險即可 e受理、e核保、e付費、e發單、e

觸完成。eApplication系統屬於「南山建議書系統」（SIS）之下，區分為「電子建議書」及「電子要保書」子系統。(四)、收費管理部南山人壽收費管理系統報表由資訊系統管理部（MIS）負責，所有產出的

報表分為管理性、分析性、決策性，分析性及決策性報表幾乎都是給高階決策主管做決策參考，收費報表屬於管理性，由於南山人壽繳費管道很多，如：自行劃撥、收費員收費、信用卡、媒體交換轉帳(金融機構)、ATM 等等，保戶常常忘記自己繳費日期、繳費管道及金額，所以每月的 20日MIS部門就會經由電腦系統列出下個月應繳保費明細表，郵寄通知保戶，若有逾期未繳或被催告者，MIS

就依業務員代碼產出報表，由業務員通知保戶並做服務若不屬於業務員服務的保戶則由 Call Center負責；收費管理部對於收費狀況查詢透過 CRM系統 Data

warehouse產出，任何一個服務單位的 data 都是一致的，收費諮詢迅速又正確，這都是 CRM系統的功勞。

案例一：劉先生來電抱怨，許久未收到繳費通知，不知保單是否仍有效力？處理情形：客服人員查明劉先生已搬家，地址未作變更，導致無法收到繳費通知，且原始業務人員已離職，客服人員發現後將地址變更的相關作業，及後續服務由主管承接。在取得顧客諒解後，委婉解釋該保單是自行繳費件，應由客戶自行劃撥或郵寄支票；另一方面積極連絡該業務主管，立即幫劉先生辦理地址變更及償還墊款事宜。客服人員於線上快速回答劉先生的疑問及處理其抱怨情緒業務主管提供即時服務，不但化解黃先生對業務人員的誤解，也重新贏回客戶的心，保全成功再創新商機

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(五)、保戶申訴部南山人壽於民國 81年成立保戶申訴部，至今邁入第七個年頭，初成立的

目的是要落實公司「誠信第一、服務至上」的經營理念，搭建一個保戶與公司溝通的管道，使保戶在與公司因認知差距而產生糾紛的時候，可以藉由保戶申訴部的居中協調，獲得妥善的處理。

一般申訴案件大部份都經由 Call Center最多，目前結合 Call Center共同處理，多年來，保戶申訴部在尊重各權責單位的前提下，為保戶提供最週全的解決方案，遇有保戶申訴事由，若是歸因於業務人員本身者，保戶申訴部視狀況查明原因，提出建議，交由適當單位處理；若為內部行政作業問題，亦與內部行政作業各權責單位加強溝通協調，謀求更合宜的改善方案。

除了妥善處理申訴案件，努力落實服務理念外，保戶申訴部也提醒業務人員在平日與保戶溝通時，儘可能瞭解保戶實際需求，隨時與保戶保持密切聯繫，以最大的誠心，發揮良好的溝通技巧，抒解保戶精神上的負荷。若在充分溝通後仍無法完全達到保戶的期望時，可請保戶以書面詳列申訴事由並署名，寄送南山人壽保戶申訴部，俾能加強處理時效。申訴的案件資料亦隨時更新至資料倉儲(Data warehouse)。(六)、行銷自動化南山人壽於 90年 2月推出的「南山 PDA 數位業務作業系統」，這套系統已

成為業務人員最便利的行銷輔助工具。為提供功能更強、內容更完善的數位業務作業系統，於 90年 11月推出 PDAOS V2.0,協助業務人員推廣壽險，提昇服務品質及效率。並於 90年 12月將 PDA房貸顧問系統」導入「南山 PDA 數位業務作業系統」與 PDAOS V2.0版同步啟用。這套領先同業建置啟用的系統，將促成壽

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險與房貸雙贏，創造業務新契機。(七)、直效行銷部直效行銷部：鎖定目標市場，規劃商品配對，再利用 Data warehouse以

Data mining 技術採礦找出客戶名單，由電話行銷部、業務員、e-mail、DM或南山網站進行銷售活動

(八)、MIS部管理資訊系統（Management Information System）部：現行南山人壽使用

Life-Comm (LFCM)壽險系統處理壽險產品，其中含壽險、健康險、意外險和年金產品，就產品相關的行政面而言，它具備了完善的功能，舉凡：1.新契約的輸入及核保；2.客戶資料的建檔及查詢；3.多元化繳費管道及給付；4.送金單及收據處理；5.保單長年期的保全服務(例：自動執行功能、契約變更、復效作業、解約、貸款、滿期作業等等)；6.會計相關帳務及控管；7.業務員管理、薪資、業績；8.理賠；9. 精算；10.再保等等。LFCM可說是一套功能相當完整的壽險系統。

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第四章 顧客關係管理的企業營運流程管理

課前個案—中華電信每位顧客都是不一樣的

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一、用顧客關係管理(CRM)系統幫顧客打分數

中華電信的成功關鍵因素之一，就是幫顧客打分數。透過日常運轉的資料，每個顧客在中華電信都有不同的分數。從 1999年開始，中華電信大手筆地建設了資料倉儲（data warehousing），將公司日常運轉所得資料（包括申裝異動、手機型號、帳務、客服申訴等），經過資料採礦的技術，靠科技做到「對的時間、給對的人服務」。

「不同分數的客戶，就會有不同的待遇」。這類資料分析，還能帶來更多的效益。例如，從帳單金額減少、客服抱怨次數等各變項，透過資料倉儲建立模型，就能提早發現「可能流失的顧客」。其中一個實戰案例是：從 600 名預測會流失的顧客中，選擇有高價值的客群，寄送關懷信件後，流失率從 30％降到了10％。

「將傳統的產品導向，轉為利用科技找到客戶的需求」。中華電信表示，連顧客遺失手機的型號，都能利用資料倉儲得知。這時，除了進行顧客關懷外，還可以推銷同一型號的手機，維繫顧客的忠誠度。

以「來電答鈴」服務為例：透過顧客關係管理（CRM）針對年齡、使用習慣等類別的篩選，發送簡訊給適當對象，使得這項服務由原先每天新增 3,000多人次，增加到 9,000多人次；總共在發送了 50萬個簡訊宣傳下，有將近 5～6萬名新增用戶數的成效。

從資料超市中，更能找到跨業務整合的機會。以 ADSL為例：從市話客戶中，找到撥接上網費用較高的消費者，透過電話或 e-mail來行銷，就能更精準地找到潛在的ADSL 使用客戶。

倉儲資料跨業務的應用，也讓企業客戶在搬家時更便利。例如市話、行動、

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數據專線等數十項的電信設備，經由資料庫，一次就可以將相關資料取出，協助顧客進行遷移作業，不必像以前，還要一個個地查出設備號碼，曠日費時。

二、一通電話，全省服務

你知道，每次打 104 查號台時，是誰在應答？答案是：遠在宜蘭的中華電信客服中心。「透過資訊的力量，已經能帶動人與組織架構的改變」。中華電信的顧客服務中心（Call Center），整合了全省 50多個小型的 Call Center，變成 3

個「123 服務電話」的北、中、南地區性 Call Center，2003年底全面上線。此外，也將服務電話整合成單一專線，讓消費者「一通電話、全省服務。」「除了客服品質的一致性增加，撥通率更從當初的 40％提高到 80％」。目前，中華電信廣義的顧客服務中心（Call Center）包含 123客服中心、104

查號台、112障礙台、ADSL客服專線 128，總計近 3,500 名人員服務。其中以 123

客服專線為例，來話量平均每天近 12.9萬通，人員應答量約 8.2萬通。

中華電信估計，將全省 104 查號台集中在宜蘭，並將客服人員委外，人事成本可大幅節省一半。此外，中區分公司整合先前 9個小型 Call Center到台中之後，營運成本每年可望減少 40位人力，硬體維護成本則約 200萬。

運用資訊平台，也讓障礙處理一目了然。在 112障礙台客服人員表示，透過測試平台的介面，不但可以馬上檢測障礙發生的地點與原因外，還能秀出維修單位的派工進度，隨時告知顧客。改善硬體設施，人的素質也得要求。中華電信選擇到日本向日本電信公司（NTT）取經，學習如何經營顧客服務中心（Call

Center）。新進人員表示，中華電信的訓練很紮實，每天上班前主管會宣導最新業務 30 分鐘，自己也要隨時上網接收新業務訊息。

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三、3天搞定ADSL

全台 6,000多個營業櫃台、每個月交易量超過 100萬筆……，不斷增加的新業務，中華電信到底是怎麼做到的？答案就在電信客戶資訊服 務系統（TOPS）。「當業務大幅翻新的同時，資訊系統也要能跟得上才行」。ADSL業務的快速起飛，讓 TOPS系統非做不可。這個系統，讓申裝業務到安裝，一氣呵成。「ADSL的安裝流程以前要 2週，現在只要 3個工作天」，這就是 TOPS帶來的效率。他表示，在業務量不斷增加的同時，工作人員卻沒有相對地增加，TOPS 自動化的供裝系統幫了很多忙。花了將近 5 年多時間才完成的TOPS，上線日期一度被形容是中華電信資訊系統的「D Day」（最後期限）。四、單一帳單

你有沒有發現，以前每個月電話帳單滿天飛的現象，現在已經不見了。中華電信研發出的帳單整合系統，將同一身分證號的帳單整合成一張，或是匯寄到同一個地址。這樣，不但讓用戶方便繳費，更大幅降低單據的印寄成本。以台塑為例，以前每個月都要收到幾千張的帳單，整合之後，只要一張就可以處理作帳等相關事宜。帳單整合系統已經完成了 80％。成績是：帳單節省了 560萬張、170萬個信封；2003年，這部份估計替中華電信省下了 7億元！現在，中華電信甚至已推動使用電子帳單，不再寄發帳單。「催帳一次搞定、出帳週期統一，全世界其實沒有幾個國家做到」。電信研究所發展出來的帳務整合系統，不但能客製化，面對變化多端的電話費率，更能夠掌握對正確性的要求。

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第一節 企業與顧客關係

早在 1956年，企管大師彼得杜拉克（Peter Drucker）就曾提示過：企業的目的在創造顧客，而也因為顧客才會決定企業的存在，許多人相信，企業的挑戰已經從追求營運的效能、轉為建立產品的領先程度，而現在更需要啟動如何運用技術發展與顧客的親密關係（customer intimacy），許多學者也呼籲企業要建構一個以顧客為中心的組織，且更明確強調，以顧客關係建構競爭優勢的重要性。任何建立在產品或服務創新的企業優勢都是短暫的，相反的，與顧客建立長期的關係，才是在變動愈烈的市場中致勝的關鍵。

今日與過去顧客和企業關係之不同在於：一百年來，以企業為中心，提供效率取向的價值創造觀點，左右了產業基礎建設及事業運作系統，雖然這個觀點與消費者所重視的價值（也就是產品與服務的品質）常有衝突，但大部分的企業仍認為，價值創造就在符合成本效益原則下，產品及服務的生產流程，過去，企業一向視消費者為逆來順受的目標市場，企業生產什麼，消費者就照單全收，現在拜網際網路之賜，市場改變了，消費者以自己重視的角度積極界定價值，同時迫使企業站在相同的角度看事情。企業必須學習與顧客共同創造價值，在價值創造過程中與顧客建立夥伴關

係，因為共同創造（Co-creation）已成為競爭的首要條件，在現今以顧客為中心的觀點指出：

1.顧客是價值創造體系中不可或缺的一部分2.對於價值從何處產生、何時產生及如何產生消費者均能發揮影響力3.在尋求價值時，消費者無需受制於產業固有的界線4.在價值擷取過程中，消費者可與企業較勁

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5.消費者與企業在個交換點共同創造價值以戴爾電腦（DELL）為例，其為大型企業用戶提供專屬的互動式網頁服務，

協助這些企業簡化內部採購申請，且可控制企業顧客訂購符合需要又不超過企業預算的電腦，寶馬汽車(BMW)則可以提供顧客定製一個屬於自己特色的汽車，並在十二天後裝配完成，以 Z3 Roadster 此款跑車為例，駕駛盤可有 26 種選項、儀表板可多達 123 種選項；二者皆塑立在業者主流的角色，並鞏固其全球市場地位。

因此一個成功的現化企業必須在能於有限的時間，對顧客的需求做出準確、快速、有效的反應，這些反應包括：在最適當的時間、透過最適當的通路管道，提供正確商品或服務、給最適當的顧客群。只有這樣的作法，企業才能最有效的運用企業資源來創造企業與顧客最大的價值，其價值可分析如下：

1.提供企業更高的效率(1).藉由資料的整合與分享，加快員工處理速度。(2).可利用資料庫的資料作員工的自我學習課程。(3).針對顧客偏好類別作行銷，以達到較佳的行銷結果。

2.擴展企業營運模式(1).利用對顧客的分析，進行交叉銷售。(2).加強對顧客的了解，及時把握機會。(3).尋找吸引新消費者及留住既有顧客。(4).利用與顧客多元化的溝通管道，吸引消費者的注意。

因此一個企業如何在策略、作業流程、員工與組織，以及科技系統等構面，建罝一個有效的系統及運用模式以創造企業與顧客雙贏的局面，當是顧客關係管理的首要概念。

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第二節 顧客關係管理對企業經營之重要性

什麼是顧客關係管理？顧客關係管理是一項經營管理的概念，要求企業將焦點放在企業營運最重要的核心─顧客─之上，試著與顧客間建立一種「學習關係」，從顧客對企業所提供產品與服務之表現，來學習如何加強提供更佳的產品與服務品質，進而以顧客為中心，訂定有效的經營管理與營運目標，以建立企業與顧客間之關係。

長久以來，顧客關係管理一直是企業經營努力的目標，瞭解顧客需求或創造顧客需求，一直是企業經營之核心，此企業經營基本原則並未隨著電子商務時代來臨而有所改變。然而隨著資訊軟體功能之提昇，導致企業與顧客間之互動關係亦隨之演化，以往企業與顧客關係之建立，存在於雙方長期以來所建立的互動聯繫，但隨著資訊科技進步，愈來愈多的企業應用資訊軟體來管理經營與顧客間之互動關係。由於網路與資訊軟體之普遍使用，企業與顧客間之互動亦愈加頻繁，在電

子商務時代，不同行銷管道與策略，使得企業與顧客間之關係愈趨複雜，如何在顧客群中發掘獲利率高之顧客群，以及如何保持與既有顧客間之良好關係，均為驅動顧客關係管理之主要因素。電子商務時代所稱之顧客關係管理，主要是藉由資訊軟體之應用來協助企業提昇對於顧客之服務，改善企業與顧客間之互動關係。要充分掌握顧客關係管理之精髓，除提昇服務品質外，企業生產之產品與

提供之服務，亦必須符合既有顧客及未來潛在顧客群之期望與要求；換言之，企業必須掌握顧客整體之生命週期，針對不同顧客需求提供產品與服務。目前顧客關係管理之資訊軟體，均已提供整合方案，協助企業瞭解利用顧客於企業資

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料庫之資料，完整呈現顧客群與企業間之關係，並將其整合至企業整體經營策略之內。

顧客關係管理的精髓在於藉由資訊軟體之輔助，企業得以對於顧客所做的每一個互動加以記錄，而增加企業位於顧客需求之學習效果，使企業更加瞭解掌握特定顧客之需求，因此企業未來在傳達行銷訊息予顧客時，得以更加精確地掌握不同顧客之特質，進而降低行銷成本與提高行銷效率，亦可藉此作為市場區隔之工具，拉大與市場競爭者之差距，以保持企業競爭優勢。

第三節 顧客關係管理之策略思維

一、困境

研究分析指出，從 1990到 1998年有 54% 財星(Fortune) 500大企業不見了，而為什麼在過去的九年中，有一半以上世界級的大企業不見了，其原因可以歸納如下：

1.被市場淘汰：顧客不再喜歡這家企業的產品與服務，所以它消失了。2.被競爭者淘汰：對手可以提供更好的產品、服務、價格，所以這家企業出局了。不管是以上何者原因，決定這些企業出局的，最終裁判者－就是顧客，不

管這些顧客，是因不滿意他們的服務，或被競爭對手的更佳服務所吸引，但如何能滿足顧客的需求，使他們忠誠以對，不再投懷送抱呢？其困難度更甚於以往，其主要的困境可歸類如下：

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(一)、來自企業與產業的困境當代產業與企業的經營環境縮影，就是競爭對手的增加、產品與服務推陳出

新的速度加快、跨國入侵力量的不可擋..諸如此類等等，都讓消費者失去等待企業慢慢佈局行銷活動或介紹產品的耐心，而這也使得企業所推出的產品或服務、若想要在市場上勝出，變得難上加難。(二)、來自顧客型態與能力轉變的困境由於當代顧客的教育能力提升、接收到的資訊也更為多元，因此顧客在選企

業、產品與服務時，就更加嚴謹及擁有自己的主張，這些新世代的「聰明消費者」有足夠的能力判斷與決定要在何時、何地、以及透過何種方式來進行採購行為。而此種顧客型態與能力轉變的現象，在在都增加了企業對顧客掌握的困難度、以及通路經營與行銷活動管理的複雜度。(三)、來自大環境的困境由於全球的經濟在公元 2000年時的網路產業夢碎後，就一路下滑，再加上

美國 911恐怖攻擊的重創，使得全球經濟陷入困境。而在這種情形之下，使企業的行銷投資出現一種二難局面，那就是-是否應該投入更高的行銷經費，以提振低迷的市場景氣？但這樣的做法相對會要求達成更高的銷售率，如此才具有合理的投資報酬，但是在景氣不佳的情況下，這樣的目標真的能夠達成嗎？但如果緊縮預算，市場與業績會不會萎縮得更快呢？這種現象也同樣增加了企業的行銷管理難度與複雜度。以上討論說明：在探索有關企業成功秘密的書籍如汗牛充棟，其實隱含答

案只有一個。重點不在於企業擁有最好的產品服務、最好的廣告、最好的品牌或是最好的供應鏈(雖然這些都佔有企業經營的一席之地)，而是擁有最好的顧客；

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如果你知道你要的顧客是誰、他們需要什麼，而且不斷以正確的價格超越他們的需求，他們會一直是你的永久的顧客而且以忠誠回報企業。二、如何建立以顧客關係為本的企業

至於企業思索如何建立以顧客關係為本的企業，有以下作法，值得參考。依據麥肯錫顧問公司研究，認為企業要將傳統的思維模式轉變為以顧客關係管理導向，則必須掌握四個管理構面：

1.顧客層區隔：從大眾市場或廣泛的區隔轉變為窄化的區隔、特定的個人或情境：80/20法則指出：「80%的公司利潤來自於 20%的顧客群」。推展顧客關係管理的首要工作就是界定出高價值的顧客，並將目標鎖定在具有高貢獻潛力的區隔，以金融業為例，可根據顧客的往來頻率、消費項目、消費偏好作交叉分析，來區隔出對企業貢獻度最高的顧客群。

2.關鍵價值：單一且以產品為導向的關鍵價值轉，變為以顧客為導向且多面的關鍵價值；企業根據個別顧客的需求，提供多樣化的商品組合、通路或促銷方式，例如金融業要推廣新產品，就可以搭配較受歡迎又能達到互補功能的商品買一送一，除此也能舉辦有趣的活動或免費試用，並透過不同的管道與個別顧客建立關係。

3.互動模式：持續性的傳播轉變為關鍵點的溝通：傳統的行銷模式強調大量曝光，大量投入資金全時點的大規模促銷，但其實不是每個促銷時點都能產生效果，顧客關係管理強調重點之一就是先知道那些關鍵要素與時點是會影響消費者的購買行為，例如行動電話的顧客流失率產品生合命週期交叉分析的結果顯示，平均有 14個月消費者會做更新手機的動作，換句話說，這個時點是顧客流的關鍵點，因此行動電話者就應該在這關鍵點與顧客強聯繫與溝通，進而展開行銷活動，以再度獲得顧客的青睞。

4.決策方案：憑直覺產生的答案轉變為持續的實驗、學習及改進；在多元價153

值觀的年代，每個顧客的喜好不盡然相同，因此極需根據個別顧客需求，設計的銷售活動或策略才會種奏效；並且持續追蹤成效、不斷依據顧客的需求改變同步的成長改進，甚至更進一步的回饋到組織內部的結構變革，以建立真正以顧客為導向的服務體系。例如網路書店大多已經能根據顧客過去的消費習慣，當有該消費者相關偏好的新書推出時，就會自動寄出書籍內容介紹信函通該顧客，如此貼心的服務絕對比過去一式廣告信函天下的作法來的有效果。也有學者提出，企業組織應以五大方向思考以建構顧客為中心企業，其重

點包括：1.掌握顧客動向：了解顧客族群的年齡、性別、居住地點及消費者習性。2.消費管道的建立：了解由哪些銷售管道進來的顧客是對企業最好、最有效

率的。3.內部資源管理：經由內部流程自動化，收集資源提供有效的管理，提供組織架構中人員績效及流程績效等不同角度的分析，找到顧客目標以做資源適當調配。

4.顧客服務品質：經由各種服務通道得到顧客反應，這些反應對於企業經營是很有價值的，必須在經營過程中留下所有顧客接觸的資料，包含顧客抱怨及接觸時間。如果沒有資訊技術的提供，對於這些資料是很難去掌握的。

5.利潤成本控制：如何精確地計算成本與風險，基本上這些數據過去都由傳統的MIS系統所產生，由於MIS的報表只是提供靜態面的經營數據（如月報、年報），無法提供前期分析成本或後期預測；資料倉儲技術的應用可解決這些問題，對於設計金融產品與組織架構有一個很好的依據。而 Swift(2001)認為，一個企業建構成功的顧客關係管理策略必須具備下列

先決條件：154

1.具有能力辨識出最有價值的顧客。2.可以縮短銷售循環及預測需求。3.有效率管理銷售管道並從中獲利。4.於個人化的行銷中同時保障顧客的隱私權。5.體認到與顧客建立良好的關係將有助於企業獲利。6.利用合項詳細的歷史資訊製造出學習型的企業環境與累積智慧。7.擁有溝通與決策自動化工具。8.可以發掘出所有導致增加或減少顧客滿意、獲利率、流動率、轉介率、互動次數等之關鍵因素。此外，企業對在架構其獨特的顧客關係管理策略時，可由以下五個面向加

以思考(PEPSI)：1.確定企業的定位與關鍵價值(P：Value Proposition)：企業必須要清楚掌握自己的定位與希望提供的關鍵價值，才能勾勒出組織的經營模式與顧客管理核心。

2.累積與運用顧客經驗(E：User’s Experience)：有能力累積與運用顧客經驗才能真正作好顧客關係管理，利用資訊科技可以幫助提昇顧客滿意度水準，獲取第一手最直接的顧客使用經驗，並作為產品及服務之改進參考。

3.建構最適的產品，流程與管道(P:Product、Process &Channel)：透過電子化策略與資訊科技的整合，企業有能力開發出更好的、更符合顧客需求的作業流程與管道。

4.更精確的市場區隔(S：Segmentation & Micro-Segmentation)：企業策略學家認為在擬定成功的競爭策略前，要先確定自己本身的核心能力與市場區隔。目前顧客關係管理系統能協助企業更了解顧客的消費行為、動向，使企業可依不同類型特性與年齡層的顧客，進行不同的行銷策略與產品組合，以建立更深的顧客關係、開發潛在的顧客需求，對於有潛在流失傾

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向的顧客及者掌握及採取適時適當的行動。5.搜集、分析、運用與回饋資訊的能力(I:Information)：有能力搜集、分析、運用與回饋資訊的能力的企業，才能在電子化資訊企業時代裡取得先機。透過「消費行為」模式的建立，對因果關係提出假設，並測試修正模型的信度、效度以配合進行各項行銷策略，可以協助我們掌握決策的智慧。由以上了解企業建構以顧客導向的策略思維重點在於:在企業明確的定位下，

透過對顧客了解、資料分析，在組織運作上，作流程改善，適當的顧客區隔與互動，在適當的時機，經由適當的通路，提供適當的建議、產品、服務，並持續追蹤成效、依據顧客的需求改變，同步改進成長，更進一步的回饋到組織內部的結構變革，以建立真正以顧客為導向的服務體系。三、思維的改變

首先，為了實現以顧客關係為本的願景，企業必須在策略思維上進行大幅的轉變，這通常是將競爭基礎由原先的產品或價格，轉為程序或服務。愈來愈多企業發現，自己的產品與競爭者愈來愈類似，以產品功能、品質或價格做為差異化基礎的企業，已經愈來愈難突顯出其商品了。這是因為新科技的普及，使得任何獨家產品，都可以迅速成為大宗商品。顧客永遠都可以在別的地方，買到價格相當而且功能幾乎相同的商品。

因此，有許多企業都從產品或價格，轉而以顧客服務和顧客價值為基礎進行差異化。如果一家企業除了顧客服務部門外，還能注意每個與顧客互動部門的服務品質，便能建立良好的顧客關係、增加對顧客的價值、與競爭者產生差異，對顧客更具吸引力。但企業面臨的第一個困難是，企業必須以產品和價格為主的競爭基礎，轉為以提供顧客服務與價值為主的競爭基礎。第二個困難是，企業在轉型時，必須有全新的顧客關係為本的企業願景、使命、目標、策略、管理流程、

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管理系統、組織結構、以及衡量機制。要進行這些轉變甚至還要先在文化上轉型以有效地運用顧客觀點整合商業流程，例如也就是以顧客取得商品的管道，而非以企業的經銷通路來檢視企業。

接著，企業必須找出顧客理想的完整價值鏈，了解顧客如何看待企業所提供的顧客價值，然後以顧客做為焦點，把整個顧客價值鏈視為單一實體來管理(可能需要重新設計或再造)。顧客的需求與需要，以及顧客對理想顧客價值的看法與定義，必須是顧客價值鏈的設計重點，而顧客對於企業表現的看法，才是企業成功與否的最終衡量標準。因此，企業內部的績效衡量、管理系統、獎勵制度和回饋等，都必須與顧客價值鏈作水平連結。四、如何達成顧客價值鏈

顧客價值鏈分析的起點是顧客對企業成為理想價值供應者的願景，這是一種由外而內的願景(如圖 4-1所示)，而非傳統的企業價值鏈，一種由內而外的過程。進行顧客鏈值鏈分析前，首先要找出企業的目標顧客，了解他們在購買產品或服務時，希望獲得什麼樣的理想結果。這包括：

1.顧客在與產品或服務的互動過程中，對於所獲得價值有何看法 (亦即顧客對互動的評價)

2.要留住顧客必須提供最低限度的顧客價值為何。3.顧客可以預想的最高價值為何。4.有那些因素會影響顧客的行為、忠誠度與企業的成長。

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圖 4-1 顧客觀點：提供理想價值顧客對於與企業流程互動所得的理想願景(圖 4-1)，應成為企業規劃所需能

力與基礎建設的基礎，才能達到顧客心中理想結果(圖 4-2)。而藉由建立標竿、隨時注意新科技，也可以出其他顧客價值鏈中日漸重要的能力為何。這些步驟可以用來評估企業現有的流程、能力與基礎建設，找出欠缺的要素，規劃取得這些要素所需的轉型過程(圖 4-3)。

顧客願景•顧客預想的最高價值•顧客價值鏈

理想顧客價值

理想價值提供者的特質(提供產品與服務 )

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圖 4-2 企業觀點：以顧客價值鏈重新設計企業流程(規劃新的價值提供程序)

圖 4-3 評估與行動：轉型的必要條件

顧客願景•顧客預想的最高價值•顧客價值鏈

理想顧客價值

理想價值提供者的特質(提供產品與服務 )

企業願景•實現顧客定義的價值•實現顧客價值鏈

理想基礎建設•組織結構／技術／制度•財務／會計•資訊科技

理想顧客價值

理想價值提供者的特質( 重要流程能力 )

(提供產品與服務 )

理想基礎建設•組織結構／技術／制度•財務／會計•資訊科技

現有特質

現有表現

現有基礎建設

現狀理想 =找出落差

•欠缺的能力•欠缺的基礎建設

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第四節 顧客關係管理與企業競爭優勢

企業在實施顧客關係管理後能為企業帶來競爭優勢，其主因如下：1.正確的顧客

(1).管理顧客整個生命週期的關係。(2).藉由增加對顧客荷包佔有率（Share of Wallet）實現顧客潛能。

2.正確的推薦(1).有效的介紹企業其產品／服務給顧客和準顧客。(2).客製化給每一位顧客的建議。

3.正確的通路(1).協調每一個顧客接觸點之間的溝通。(2).有能力透過顧客喜愛的通路與之溝通。(3).以擷取和分析通路資訊的方式持續學習。

4.正確的時機(1).基於時間「關聯性」有效的和顧客溝通。(2).有能力以即時／接近即時或傳統的行銷方式溝通。以上分析重點，在強調「正確」二字，因為企業如果一直在「做對的事情(do

the right things)」，而不僅執著於「把事情做對(do the things right)」，並在服務、通路所為皆以顧客為核心，自然為較傳統企業的以產品為核心，更具競爭效率。

另以企業成本節省及獲利提高的論點思考，顧客關係管理可以帶來的競爭優勢如下：

1.降低開發新顧客的成本— 節省行銷、郵寄、聯繫、追縱、滿足和服務的費用2.不須去開發太多新顧客，以維持穩定的企業交易量，不做散彈打鳥。3.降低銷售成本— 通常現有顧客是較有反應的顧客，對通路或經銷商更好的知識，使關係更為有效。顧客關係管理也減少促銷成本和提供更高的行銷及顧客溝通投資報酬率。

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4.更高的顧客利潤— 更高的顧客荷包佔有率、更多的追蹤銷售、更多從顧客滿意和服務而來的介紹名單、從現有購買做交叉銷售和向上銷售的能力。

5.提高顧客的慰留及忠誠度— 顧客留得愈久，買得愈多，當顧客購買更頻繁，顧客關係管理則增加實際終身價值的機會和成就。

6.顧客獲利的評估— 知道哪些顧客是真的有貢獻，哪些顧客應該透過交叉銷售或向上銷售將低利潤提升其貢獻；哪些顧客可能永遠不具利潤貢獻度；哪些顧客應被外部通路管理；哪些顧客可以帶來未來的商機。黃奕瑛(2000)研究指出，顧客關係管理的運用，由於以顧客為核心思考，

將使得企業對市場應變能力有大幅的提昇，所能帶來的競爭優勢主要可歸類為以下三者：

1.提昇忠誠度：利用資訊技術保有顧客資料，可維持與既有顧客的關係，避免發生以往寶貴的資料隨著銷售人員離職而流失的情況。同時，藉由客服中心的良好服務解決顧客問題，並在主動銷售與提昇銷售等行銷方式的交互運用下，提高顧客忠誠度，增加重覆購買的機會。

2.增加營業額：企業欲開發新的顧客關係，唯有經由資料分析確實瞭解市場需要，方能研擬較佳的行銷策略，有效掌握顧客需求，以提高銷售成績。真正的提高顧客滿意度，進而發揮最大的效益，達到增加營業額之目的。

3.精簡成本：顧客關係管理包含了資訊技術與顧客關係流程的整合，透過資訊分享的效率提昇，可達到節省成本的目的。同時，較佳的策略擬訂，也可減少行銷方案錯誤或產品上市失敗所帶來的重大損失。

ARC遠擎顧問公司研究發現，台灣業者導入顧客關係管理的四大主因，包括行銷推廣、品質提昇、經營績效提高及形象提昇等，將有助於企業競爭力提昇茲分述如下：

1.推展行銷業務：業者期待導入顧客關係管理後，能夠發展顧客化的產品161

給顧客。例如：信用卡業者可依顧客採購之喜好來寄發不同的郵購目錄：保險業者可依依顧客保險的種類和年齡與婚姻狀況，來預測顧客未來購買保險的種類。

2.提升顧客服務的品質：利用顧客相關資料的整合，企業可透過電話顧客服務中心或其他溝通方式，快速反應給顧客的問題與需求，不僅可減少顧客抱怨，尚可提高顧客的忠誠度。

3.提高經營績效：經由企業流程的改造，以顧客為導向而非以產品為導向，期望可以減少各項成本，尤其是行銷費用，以提高公司的營運績效。

4.配合潮流趨勢，提高公司的形象：除了可創造業績外，另藉由提升顧客的服務層次，塑造新的企業形象。由上分析指出，如果顧客關係管理，可以為企業帶來如此多的競爭優勢，

那麼企業應毫不猶豫的儘速推展顧客關係管理。一家好的金控公司，其致勝關鍵絕對不在於這家金控公司擁有多少種產品，而是如何將這麼多的產品，選擇性的行銷到需要的顧客，這也許需要一個建置良好的顧客關係管理系統，方可達成；但關鍵點在於，如果純以科技的觀點來推動顧客關係管理，它就很難會成功，而在只有引進資訊科技的顧客關係管理的個案中，有 80％的投資是所費不貲又毫無成效的。企業如要能達成顧客關係管理所所應有的利潤，第一步當從清楚的顧客策略開始，同時確保營運流程符合公司的策略，只有在這樣的情況下，才能進入科技選擇的步驟；而在企業清楚顧客策略，以及確保任何顧客關係管理系統的購置，能夠有效達成目標之前，應暫停任何有關顧客關係管理系統的提案及購買，因此顧客關係管理導入應有正確策略思維及方法論，而不應只視為一項科技工具引進，這也是未來幾節所要探討的。

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一、以顧客價值鏈重新打造企業願景

新的企業願景不應是「賣一台車是一段顧客終身關係的開始」，而應該是「買一台車是一段顧客終身關係的開始」。企業願景應以顧客的角度來重新思考檢視企業與目標顧客群的重要互動過程，請顧客發表意見，說出每個互動過程應該如何改善，才能提供理想價值，然後企業再將這些顧客需求排出優先順序。

過去許多企業強調目標管理。目標管理就是企業必須先決定要達成什麼，設定一個能代表達到該理想狀態的目標，然後經營企業使其達成這個目標。事實上目標管理這樣作已經驅使企業由內而外的管理行為模式。但是非常不幸的是，這些目標幾乎都是企業自已由內而外思考所建立的目標，而不是顧客為企業所建立的目標，然而現實上顧客才是企業產品、服務與流程存在的目的。二、集中焦點—目標顧客群

對企業而言，並不是每一位現在或未來的顧客都具有價值，他們的看法和觀點不見得都對企業在整體流程設計和基礎建設投資有所助益。因此，企業應該採取的第一個重要步驟，就是找出一群對企業經營具有實質影響力的顧客，然後鎖定這群顧客，以他們做為企業發展、執行顧客價值鏈、提供顧客產品與服務的依據。(一)、誰是真正的顧客？企業在發展、執行並維護顧客導向的願景時，最重要的就是自問：「我們實

際的顧客是誰？創造我們產品與服務的需求及市場的人是誰？我們在發展顧客導向的願景時，那些人的看法最重要？」

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企業應該蒐集目標顧客群的需求，以目標顧客群的需求做為企業改進與再造的設計重點。顧客可能在整個顧客價值鏈中，同時扮演供應商與顧客的綜合角色。因此，就企業的觀點而言，找出每一個環節—企業內部流程、面對顧客的外部流程、面對供應鏈的外部流程—的觀點是非常重要的。(二)、接觸點互動的顧客觀點誰和您企業的產品、服務與企業流程有直接的接觸？處於特定接觸點的人就

是該流程的顧客，他們可能在接觸過程中獲得利益或價值，也可能感到失望或不滿。但關鍵在於，這些人對於購買決策有多少影響力？他們對於直正付費顧客的忠誠度與重複購買行為有何影響？(三)、有影響力的非接觸點人員的顧客觀點當企業在檢視與付費顧客間的顧客價值鏈時，應考慮到間接事件的關係，

也就是促成購買決定的非接觸活動，例如其他選擇的考慮、選取、核准、資金來源等。(四)、通路或第三方價值鏈媒介的顧客觀點

通路是運送產品或服務的管道或媒介，其中又分為內部通路，如電話客服中心，與外部通路，如經紀商、代理商、零售商等。這些通路和媒介通常都對消費者有自已的看法。在這種情況下，由於通路佔具顧客價值鏈中的一個重要控制點，與最終顧客有直接互動，通常也具備引導顧客購買商品的影響力，因此其力量不可小覷。將經紀商、代理商、零售商等視為顧客，運用顧客價值管理的方式來了解其

需求與價值，可以協助企業管理、維繫通路顧客的忠誠度。如果在您企業的顧客價值管理分析中，把通路也列入考量，那麼您企業的顧客價值管理就會更為健

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全。三、界定經營範疇

了解企業的經營範疇十分重要，因為這是顧客關係一爭長短的戰場，也是改善行動的範疇。如果缺乏這種認知，企業經營團隊所擬定的方向與所作的投資就可能掌握不到重點，甚至發生偏差。從企業內部通常很難確認市場中機會與威脅的位置。如果要設定正確的改善範疇與方向，最理想的方式其實就是「採行顧客價值鏈觀點」。

至於顧客願景所需的範圍有多大？這完全取決於企業想要解決的問題。(一)、以單一流程為範圍以單一流程為範圍(single process scope)，係以改善某特定單一企業流程，

如寄送帳單。單一流程範圍，會先通過企業內部多個垂直功能，產生與顧客互動的結果，如圖 4-4所示。單一流程範圍的改善，必須對顧客與特定企業流程的互動，進行詳細的微分析，以在關鍵互動中找出高價值顧客的需求，然後調整該企業流程，以滿足此需求。這種單一流程範圍適用情況是：

1.顧客的不滿集中於特定的流程。2.企業希望以某種特殊流程提供顧客高價值，以進行差異化。3.基於企業內部因素，企業將投注資金改善某企業流程 A，並希望藉此使該企業流程對目標顧客更具吸引力。

4.可以吸引更多顧客使用，使企業流程降低企業成本，提高顧客價值，進而提高企業利潤。

功能 功能 功能企業流程 A 顧客

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圖 4-4 單一流程範圍 (二)、以整個企業為範圍以整個企業為範圍，係同時改善企業內的多個企業流程，如生產製造、商品

運送、寄發帳單、售後服務等。這些企業流程組成企業內部的價值鏈，也影響著產品、服務、或接觸顧客的方式，如圖 4-5所示。這種整個企業流程範圍適用情況是：

1.若一家企業希望在產品與價格外競爭，便要對商業流程進行整體分析，找出關鍵流程再加以調整，以創造顧客價值，並在提供給顧客的服務上進行差異化。

2.若一家企業正計畫進行大型的基礎建設或資本支出，便適合以整個企業為範圍進行改善。也就是說，既然企業要進行大幅改善，何不乾脆順便進行整個企業的流程改造。

3.若一家企業面臨大量顧客流失，就必須進行大幅企業跨功能分析，找出顧客不滿的流程，進而改善流失顧客的原因，此外，同時必須分析競爭對手的企業流程，以了解競爭對手的企業流程是否提供更佳的顧客價值。

圖 4-5 整個企業流程範圍顧客

功能 功能 功能功能

企業流程 B

企業流程 C

企業流程 A

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(三)、以多個企業為範圍以多個企業為範圍，係以改善供應商、企業與顧客間的整體供應鏈，例如從

企業外部的原物料供應商，經過企業內部從採購、生產、配送、行銷、銷售、顧客服 務，再 經 過 經銷通路，一直到最消費者。以多個企業為範圍 (Extended-

Enterprise Scope)係為了改善企業間的價值體統(value system)，而非只是企業內部的價值鏈(value chain)，以增進垂直流程的效率、價值與有效性，如圖 4-6所示這種以多個企業流程為範圍適用情況是：

1.企業希望與其供應體系形成聯盟，結合多家企業的核心能力，產生競爭對手無法輕易複製的顧客價值能力。

2.企業希望能降低成本，將所有活動視為一單一價值鏈。3.企業希望改善通路的影響力。

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圖 4-6 多個企業流程範圍(四)、以最終顧客的需求與價值做為設計重點在上述三種不同的範圍(單一企業流程、整個企業流程、多個企業流程)中，

都是運用顧客的需求與需要，來定義、設計供應鏈中的價值體系，將顧客與供應商的價值傳遞進行最適化。但不管如何，值得注意的是，從最終顧客的觀點來看整件事應該只有一個流程。第五節 顧客與企業的互動循環

Kalakota & Robinson(2001)認為，顧客關係管理可分成三階段：獲取、增強以及維持，企業會隨著顧客生命週期每一階段之不同，配合不同階段下的功能性解決方案，以使顧客與企業的關係更加密切，此三階段及解決方案為：

1.獲取新的顧客(Acquiring new customers)：藉由在便利與創新上的突破，將產品與服務提升到新的境界，以贏取新的顧客。對顧客而言，價值來自於優異的產品，再加上卓越的服務。

2.增強現有顧客的收益率(Enhancing Customer Profitability)：藉由鼓勵卓越的交叉銷售(Cross-selling)與向上銷售(Up-selling)，增強企業與顧客間的關係，因此可以深化與顧客的關係。對於顧客而言，價值來自以較低成本提供最大的便利（一次購足的服務）。

顧客

功能 功能 功能功能

企業流程 B

企業流程 C

企業流程 A

通路供應商

168

3.挽留有助於獲利的顧客( Retaining profitable customers)：維持顧客的重點在於企業的服務調整能力－能提供顧客想要的，而不是市場想要的產品，價值來自於建立能預先反應的關係，以顧客的最佳利益為考量，今日一流企業對維持顧客關係的重視，遠甚於吸引新的顧客，這種策略背後的動機很簡單，即是如果企業賺錢，就需把你的好顧客緊緊抓住。而企業建構顧客關係管理系統時須據顧客生命週期，使顧客與企業關係更

加緊密，如圖 4-7：

圖 4-7 顧客生命週期下－顧客關係管理架構資料來源：Kalakota & Robinson, 2001

如依 Peppers and Rogers(2001)提出以「IDIC」(Identify, Differentiate, Interact,

Customize)流程，創造良好顧客關係的四大階段(圖 4-8)，則可分析如下：1.找出(Identify)顧客：除非知道顧客是誰，否則便無法與他們發展一對一關係。因此，顧客關係管理第一步便是找出個體、組成顧客群。

2.依據價值及需求區隔(Differentiate)顧客：差異化地對待不同的顧客，意味著企業能夠指出顧客個別的特徵，知道每一個顧客價值不同。一般可區隔為以下三種類型，可以讓企業方便安排銷售及行銷努力的優先序；知道不同顧客的需求，並依據顧客的價值與需求提供最適合的產品及服務，

獲取差異化•創新•便利

增強搭售• 降 低 成本• 顧客服務

維持適應•傾聽•新產品

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這就是維持顧客忠誠度最好的方式。：(1).最有價值的顧客(Most valuable customers, MVCs)：最有價值的顧客是目前業務的核心，企業最應該關心的此類顧客如何留住，因為他們不會希望將這些顧客拱手讓給競爭對手。

(2).最具成長潛力的顧客(Most Growable Customers, MGCs)：是指那些「當企業發展前瞻性的策略以增加與顧客往的業務量，他們便會具有更重大的價值」的人。

(3).毫無價值的顧客 (Below Zero, BZs)：是指「無論企業再怎麼努力，都無法從他們那裏獲取足夠的利潤以彌補他們付出去的成本」的人，企業如無法發展從他們身上賺取足夠利潤，就應放棄，或者鼓勵其投向競爭者。

3.與顧客互動(Interact)：互動、對話、資訊交流，這些都是產生關係的重點所在，為了與顧客達到最大的互動，所以要有成本效率地互動，顧客與企業的對話、關係的背景資料越豊富、越複雜，而且充滿愉悅，那麼就意謂競爭對手越來越難從企業手中奪取顧客，另一思考是企業都希望驅使更多的與顧客互動，流向最具成本效率的通路，像是網際網路。

4.提供顧客客製化(Customize)服務：要與顧客發展關係，企業必須能夠修改自己的行為（流程），以滿足個別顧客表達出來的需求，依據現在對某特定顧客的了解，以適合、差異的方式對待不同的顧客，這便是任何一段關係的「決定性的階段」。

圖 4-8 以「IDIC」創造良好顧客關係的四大階段資料來源：Peppers and Rogers(2001)

透過以上「IDIC」可做為在企業建構及管理顧客關係的方法，透過這種結構性方式的好處是，它能讓一家企業更深入了解應配合策略及各種可用以建構關係的電腦科技。「IDIC」能讓企業依據本身的顧客策略來建構科技藍圖，而不是

顧客客製化 區隔顧客顧客互動

找出顧客

170

依據科技來打顧客策略。Swift(2001)認為顧客關係管理是一種反覆的過程，即將即時的顧客資訊不

斷的轉化為顧客關係，由建立顧客資訊開始，到建立所謂的顧客互動管動，乃至於協助企業建立深具利潤的長期顧客關係，都是顧客關係管理的必經過程，其下列四大步驟如下(圖 4-9)：

1.知識挖掘(Knowledge Discovery)：指的是分析顧客資訊，以確認特定的市場商機與投機策略，此過程包括顧客確認、顧客區隔以及顧客預測。(1).辯識出信用良好、有正面價值的顧客，並且投入最多的資源在「利潤貢獻度(Customer Profitability)最高的顧客身上；同時對於為企業營運

帶來損失的顧客，也需要分析其背景，並且盡量避免與其交往。(2).將不同背景、需求的顧客區隔開來，以依其個別需求做「一對一行銷」(3).從現有的銷售情況，顧客反應做出預測，擬定不同市場行動行銷策略。

2.市場規畫(Market Planning)：利用詳細且深入的顧客資料，設計出新的市場行銷計畫；亦即先據此擬定出一個與顧客有效的溝通模式，再依顧客之反應，進一步設計出促銷活動的型態，並找出較有效的行銷管道與吸引顧客上門的誘因。

3.顧客互動(Customer Interactions)：執行上述之行銷策略，並以各種方式如顧客服務或是業務應用之軟體，持續與顧客保持互動，令其有受到重視的感覺；同時，記錄顧客之反應、或更新其資料，以提高顧客的忠誠度。

4.分析與修正(Analysis and Refinement)：分析與顧客互動所得的新資訊，並持續了解顧客的需求，且根據該結論來修正先前所擬定之行銷策略，以尋求新的商機。Swift 強調此階段以回答下列幾項重要的問題：(1).何種產品或產品組合可以為企業帶來最大的營收與利潤？(2).通常什麼樣的顧客最容易流失？(3).什麼樣的顧客最忠實的顧客？他們通常會在什麼時候使用我們的產品或服務？

(4).某一項產品的促銷活動為該產品帶來了多營收？(5).不同的定價策略是否會改變企業的市場佔有率？或顧客的荷包佔有率？(6).如果用交叉行銷的特別促銷方式，可吸引哪些顧客前來採購？

171

圖 4-9 顧客資訊－轉化－發展－修正－互動流程資源來源：Swift(2001)

Gartner Group 強調，企業的戰略、業務流程、戰術、技能與技術等五個領域對實現顧客關係管理的企業來講同樣重要，這五個環節相互聯繫、相互促進，如技術可以推動戰略，業務過程能夠影響技能，可以設計戰術來利用技術等，顧客關係管理是一個往復迴圈的過程，是一個螺旋式提升的過程。企業通過對五個領域的協同工作以及互相驅動，從而事企業的顧客關係管理進入到一個良性迴圈的軌道。第六節 顧客導向的企業文化

企業的目的在營利，以行銷的觀點來說，亦即經營的目的是在爭取消費者的認同與顧客的滿意。因為企業讓顧客在消費時感覺滿意，就容易與之建立厚實的關係，以增加企業營收獲利，進而創造企業股東的價值。在顧客導向經濟中，如果僅得到顧客的注意，並不會轉換成金錢，只有真

正得到顧客的心，才可以轉化為企業獲利。在顧客導向的經濟法則是：1.顧客取得了控制權，重塑商業交易的模式並改變產業結構，顧客用他們的忠誠度投票。

2.顧客關係代表一切，企業的現有以及未來的顧客關係，將決定企業的價值3.顧客經驗至關重要，顧客與企業品牌的互動經驗，將決定他的忠誠度。顧

分析修正 市場規劃顧客互動

知識挖掘

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客的忠誠度建立在經驗上，這些經驗來自於顧客認知、接納、使用，以及分享企業的產品或服務給他人。就整體服務表現而言，服務人員本身特質條件固然重要，企業本身的服務

文化，才是重要的背後原動力。如果缺少良好的服務文化配合，就算服務人員再厲害、專業技能再好，也會因為整體運作被限制而施展不開。以顧客來說，任何與他有所接觸的企業員工，都是代表該企業的服務人員，企業內的每一位員工在與顧客接觸時，都應有義務提供顧客滿意的服務，絕不能認為本身不是第一線服務人員，就可以忽略顧客的想法。換句話說，顧客導向的文化就是企業內所有成員都以顧客為中心，真心誠意願意主動、積極服務顧客，讓顧客滿意的一種文化價值。「企業文化」是一個摸不著、看不到，既複雜又不亦確定的概念，它代表企

業中的主流價值。Ott（1989）在檢視多篇有關企業文化的文獻後，對「企業文化」的概念提出五點共識：企對文化確實存在、企業文化都是獨特的、企業文化是社會建構的概念、企業文化提供給組織成員一種瞭解認知文件及符號的觀點、企業文化是成員有利的指引，如同一個企業控制的機制，非正式的支持或抑制某些行為模型。

服務業提升服務的起點，就是先要從企業的文化建立著手，其次是要培養服務人員的服務理念。顧客關係管理的企業組織文化，就是以顧客導向為中心的一種主流價值。HP 公司資深銷售員 Jotwani（1990）在負責企業改造時，提出顧客導向組織會為組織帶來三項好處：首先是與顧客建立更直接的關係，呈現一致的單一品牌形象；二是，建立一個橫跨各產品線的顧客資料交換系統；三是，根據顧客意見設計產品和服務並建立高效率的配送系統。企業文化讓企業所有成員瞭解、認知，企業的價值在於為顧客提供服務，所以顧客關係管理必須以顧客為中心，為顧客著想、關心顧客需求、滿足顧客。一個以顧客為導向的企業，企

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業會發展完整的策略，明確傾聽顧客的意見，然後把意見傳達到企業內部，以便員工提供符合顧客期望的產品與服務。並對員工進行訓練、妥善規劃基本制度與員工共享經營目標。什麼叫做顧客導向？所謂顧客導向，就是企業要知道誰是我們的顧客，傾

聽顧客的真正需求，應設計提供超越顧客的產品與服務。福特汽車總裁 Nasser

說，顧客導向的企業是一個持續蒐集全球未經過濾的消費者資訊的企業，一個致力達成下列目標的企業：它會與現有及潛在顧客產生關聯，預測他們現在和將來的需求；並且用快速的回應時間，以及突破性的產品和服務，將消費者的需求，轉變成競爭優勢；企業會專注於與顧客建立長遠而持久的關係；提供並有效管理一系列品牌；持續增加股東的利益。許多的研究顯示，最頂尖的顧客導向企業存有十個特點：這些企業是採用

全面的顧客關係維持與加強；專注於明星「產品」的開發與創新；高度的顧客忠誠度；有效聯結零售與通路的整合；擁有品牌的經驗價值；強調組織內部各部門的後勤補給、運送；企業提供的產品與服務是根據顧客的需求而製造；注重顧客知識系統的管理與應用；重視電子商務科技的使用；組織企業不斷在成長。以顧客導向為文化的企業，比以產品為導向的企業，更能吸引以及留住員

工，更重要的的是這些顧客導向的企業都是最賺錢的企業。一個以顧客為中心的企業，在企業內部必須讓每一個員工，了解到顧客的重要性，學習瞭解顧客，做到真正的關心顧客，並以顧客需求為出發點提供服務，才能讓顧客體察企業的價值。要建立顧客導向的文化首先要灌輸員工正確的價值觀，企業的員工有權利願意盡一切的努力去滿足顧客的需求，並致力於提供顧客良好的服務、尊敬對待顧客、提供公平的交易以及個人化的服務。

服務業的顧客關係維持與管理，首先要先由組織文化變革做起，而顧客關係管理的企業文化，就是以顧客導向為中心。而顧客導向的特徵有下列幾點：企

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業組織的目標是根據顧客滿意而定的；會密切注意及評估服務顧客的熱忱；競爭優勢是基於對顧客需求的了解；經營策略是以增加顧客價值為目標而制定的；經常衡量顧客滿意度；非常注意售後服務。簡而言之，以顧客導向的文化必須建立在瞭解顧客的個別需求、注重顧客滿

意、強調服務的內容與流程、強化交易效率等四個因素，說明分述如下。一、瞭解顧客個別需求

顧客總是不斷地再變，他們變的更了解狀況，甚至更故意吹毛求疵、更懂得要求、更習慣於享受優異服務，但是卻吝於花費。服務人員要提供更好的服務，就要找出在顧客等待較長時間中，提供讓顧客等待愉快的方法。如愉快的消費環境、空間、令人愉快的音樂、舒適座位、娛樂的消遣、資訊的提供等。什麼是顧客想要的呢？效率（Efficiency）、誠實（Honesty）、有禮貌

（Politencess）、受尊重（Respect），意謂著顧客希望在與企業交易互動的過程中，他希望交易獲溝通是有效率的，有效率才能符合滿意要求；顧客需要被誠實、公正、公平的被對待；顧客更希望被有禮貌的人員服務；而在接受服務過程中，又備受尊崇。顧客的需求可以歸納為十二項：開放平等的資訊取得、即時的資訊、專業的

資訊、便利的取得資訊、資訊的可攜帶性、程序透明化、物流透明化、價格透明化、合理與全球化的價格、決定價格的能力、有選擇配銷的通路、有權決定自身的資訊如何被使用。可見顧客的需求是多元化、多變化性，對於如此善變的市場變化企業要精準掌握顧客的需求，才能有效行銷。人類購買的需求在於感覺與問題的解決，而企業提供的服務就是在賣顧客

需求的附加價值。企業可由三個主要管道，來獲得顧客需求的資訊，如圖 4-10。

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圖 4-10 取得顧客資料的微笑圖由圖 4-10 說明，企業可以透過下列三個管道，進行取得顧客的資料，讓企

業可以清楚、準確地掌握顧客的需求。1.平日的拜訪：主動的進行實地拜訪，瞭解企業提供與顧客認知差距，以

調整內部作業與流程規劃。2.日常抱怨：透過主動去電連繫或被動來電等方式，針對顧客的抱怨，進行回應改善。

3.顧客滿意度調查：可經由企業自行實施或委託其他機構，以進行顧客不滿意事項，分析與修正，引導顧客成為主動積極類型的高忠誠度顧客。

二、注重顧客滿意

顧客消費型態，隨著科技進步、經濟能力、時代變化已有所不同以往。依照顧客不同的要求及決策依據，將其區分為三個階段，如表 4-1。

企業提供產品、服務、理念

顧客提供金錢、支持、認同 顧客企業

顧客滿意度調查日常抱怨

平日的拜訪

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表 4-1 消費型態的變化年代 類型 要求重點 消費決策依據1950～19601970～19601990 以後

理性消費感性消費感動消費

品質性能價格品牌設計使用性心靈滿足感喜悅感

好、不好喜歡、不喜歡滿意、不滿意

資料來源：林陽助（1996）要在競爭時代感動消費者，就要讓顧客在心靈上獲得滿足感、增加喜悅感。

要讓顧客由不滿意的消費過程與經驗中，重新得到企業的重視與關懷。因為滿意的顧客會以其使用經驗或自己特有的想法，提供企業在研發設計時的創新與建議。企業要把顧客當成夥伴，共同經營企業。讓顧客成為企業最有價值的資產，而企業生產的目標直接來自顧客需求。三、強調服務內容與流程

要做好管理顧客的關係，就要建立以「品質」為中心的企業文化。所謂「品質」，是決定產品或服務，滿足使用者使用的目的。一個要以「品質」為中心的顧客關係管理系統，就是指企業有好的服務系統；主要精神在於要讓顧客感到快樂，能夠傾聽顧客心聲，並創造顧客主動性。一個優良的顧客服務系統，應該符合幾項要點：例如

1.適時性（Timeliness）：及時、快速回應顧客的需求，或提供適當、適時的產品與服務；

2.彈性化（Flexibility）：可以提供客製化的服務；3.友善（Friendliness）：良好、高關懷、同理心的組織工作團隊；4.誠實（Honesty）：公正、公平的對待；5.超越期望（Expectations）：除了滿足需求，更進一步能超越顧客期待，提供顧客「驚喜」；

6.品質（Quality）：高效率、高品質的產品與服務價值；

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7.問題的解決（Problems）：對顧客抱怨管理的處理與回應機制；8.價值性（Value）：顧客可獲得的效能利益，高於成本的負擔；9.信賴（Reliability）：可以獲得顧客的信任與託付；10.溝通（Communication）：會傾聽顧客的聲音。Schonberger & Kond（1994）也指出，顧客對「服務品質」有四點看法：1.「服務品質」是複雜的，所以必須要有不同的衡量標準。不同的服務在不同環境下，應有不同的衡量標準；不同的物件，也要視其對個別價值性來衡量。例如一個不開車的人，對於不同廠牌企業所提供售後的「服務品質」，當然無法提出適切、客觀的衡量性。這個人對「服務品質」的評價與建議，因為他沒有開過車，也沒有接受企業提供的服務，所以是無意義性的。

2.「服務品質」在衡量時，必須鎖定在顧客關心的事項上，衡量才有價值與意義性。如上例，這個人有一天學會了開車，而正想買車時，那麼他對於企業即將提供的「服務品質」，應該在售前、銷售當時服務的評價上，因為那才是這個顧客此時最關心、在意的事。

3.「服務品質」需要不斷的改進與修正。再如上例，當顧客與服務提供者接觸時，發現產品價格、性能、外觀…等，有不滿意，會立即提出改善建議，而服務提供者需要立即的改進，以取得顧客對「服務品質」的認同，所以「服務品質」是需要不斷的改進與修正。

4.「服務品質」是要能滿足顧客的需求。企業因為「服務品質」不斷的改進與修正，而滿足了顧客的需求，那麼顧客對企業的「服務品質」認同度，自然就會提高。

不滿意不足

滿意充足過去強調數量

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圖 4-11 一元的品質演進資料來源：李俊賢（2002）

過去顧客對企業所提供的「服務品質」，只要求「一元的品質」如圖 4-11，而現在則要求「二元的品質」，如圖 4-12。

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圖 4-12 二元的品質演進資料來源：李俊賢（2002）

在「一元的品質」觀點上，顧客需求簡單且變化性不大。在過去傳統的行銷時代中，企業在顧客支付一定的成本下，只要顧客可以取得的數量增加時，顧客將會對於企業所提供之產品或服務，得到較高的滿意度。即顧客對於在數量是否得到充足，相對於滿意度高低，有其相對應正向關係。而企業為滿足顧客在數量上的需求，就會進行採取大量標準化生產方式，採用全面性產品成本領導的「規模經濟」，以求降低生產成本，來進行市場銷售競爭的策略作為。在「二元的品質」現代行銷中，顧客需求趨向多元性與差異性變化，以量取

勝的品質滿意模式，也產生質變現象。當顧客得到較多數量時，不必然會提高滿意認同，但不足時卻會有不滿意現象產生；另一方面在「滿意度」的認定上，決定於產品或服務的「魅力品質」上。當消費者認同的「魅力品質」勝於「必然品質」時，仍有較高的滿意度出現。例如，病人到醫院就醫取藥，不會因為得到較多數

不足 充足

現在強調品質

不滿意

滿意

必然品質

魅力品質

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量的藥品得到喜悅；但若醫院施以醫療問診後，若不予給藥，病人可能就會覺得「這家醫院服務品質不好」。如果醫院除了給予藥物外，並給予親切的服務、快速的批價、用藥說明、回診的預約安排等，病人認為是「魅力品質」，此即可展現與其他醫院之差異作為，那麼病人就會對這家醫院的「滿意度」較高。「品質」為績效的重要指標。企業對提供的「服務品質」，乃是一種堅持、習慣

及視為當然的觀念與行為模式。顧客關係的建立，對提升服務流程品質是有相當助益的，因為改善企業可以提供整體高的「服務品質」，是有助於形成顧客忠誠度的。優質服務應該讓顧客不論在何時、何地都能享受到服務，而且是便利、彈性有效率、被信賴、有可靠性的。而評估服務品質的具體指標可概分為五大構面，包括：有形性、可靠性、反應性、保證性及同理心。所以服務的品質與方便性，所產生的效益是企業與顧客建立良好關係的關

鍵。企業要與顧客維持良好的關係，必須要能供應良好的「服務品質」。惟有好的品質保證，才會有高滿意的顧客，進而讓這些滿意的顧客，轉化為高忠誠度、高貢獻度的「企業夥伴」。四、強化交易效率

企業加強服務品質主要效益在改進對顧客的回應能力，讓企業更能具體化執行所有面對顧客的各種活動。對外要統一與顧客溝通互動模式；對內要有一致分享資訊的平台。就顧客觀點而言，交易便利性的上升與成本的減少，即為價值的增進。所謂交易效率就是要能降低交易成本、縮短交易時間、有效率之售後服務美國 FedEx 公司，透過每日有 108,000 的顧客共同參與交易管理的模式，

顧客清楚知道交付的行李、郵件行蹤，來確保對於顧客交易效率。就是掌握與顧客良好的溝通互動模式。如此一來，顧客將因為交易便利性的上升，提高了交易價值。而企業內部，也因為顧客的參與，相對減少僱用郵件追蹤處理人員的成本

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而將應支出成本另行規劃更有效率之售後服務。二十一世紀的行銷世界中，誰能掌握速度就能先贏一步。但以顧客導向為中

心的企業文化，除了要求回應的速度能力外，更要能有精準、高品質的交易效率所謂高效率的交易代表高安全性、快速回應的能力、能有效的縮短交易時間及高品質的售前、銷售現場、售後的服務。由上述可知，顧客關係管理的前提，就在建立顧客導向的文化，這種顧客

導向的文化特質，可以四因素來代表，即瞭解顧客個別需求、注重顧客滿意、強調服務的內容與流程、強化交易的效率。在競爭日益激烈的今天，不斷追逐新顧客已經不是聰明的策略了。由於開發

一個顧客的成本，遠比留住一個顧客的成本來的高，顧客對於企業的價值應該在於使用公司產品或服務的終身價值。因此如何整合企對的資源，作好顧客關係管理，便成為公司經營者的重要課題。顧客關係管理（ Customer Relationship

Management）的本質是一種企業策略的執行。它的目標是將顧客的長期價值極大化，讓企業的業務、行銷與顧客服務都能以顧客為核心。企業在以顧客為本的企業文化、策略與領導下，透過資訊科技的協助，有效做好顧客關係管理的工作並精確地衡量成效。

182

自我評量

1.企業與顧客有何關係？請簡述之。2.顧客關係管理對企業經營有何重要性？請簡述之。3.如何建立以顧客關係為本的企業？請簡述之。4.如何建立顧客價值鏈？請舉例說明之。5.顧客關係管理如何協助企業建立競爭優勢？請舉例說明之。6.請簡述 Kalakota & Robinson的顧客生命週期下的顧客關係管理架構？7.請簡述 Peppers & Rogers的顧客關係管理的四大步驟—IDIC？

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個案討論—福特六和汽車

福特六和汽車成立於 1972年，與六和機械合資生產福特品牌汽車至今已有31年的歷史。生產車型：輕型卡車、轎車及休旅車及各類進口車。現有從業人員不含經銷商人員，共約 2000人左右。經銷商總數：現為 28家，並正在縮編中。經銷商均為加盟式，福特六和汽車均未投資任何一家經銷商。銷售歷史：福特六和汽車自 1972年成立以來，歷經數次經營的起伏。銷售表現自 1989年始自 1996

年止，曾連續七年獲得市場銷售量冠軍。自 1996 年後，因市場規模縮小，TOYOTA 增加車型及裕隆改革成功（產品、品牌及通路管理），使得福特六和汽車的銷售面臨空前的挑戰。銷售量自年產十一萬輛之全盛時期（1992年）下滑至現在的三萬五千輛左右。同時總體汽車市場規模，也自原來的 42萬台下滑至 2001年的 25萬台。產業規模下滑幅度高達 40%。主要業務範圍：汽車生產製造，進出口汽車零件及汽車融資服務（福灣股份有限公司）。一、內部管理模式

福特六和汽車是一財務導向的公司，財務管理流程十分嚴謹。公司置總經理一人，現任總經理沈英銓先生是第一位台灣籍總經理。公司之重大決策採總經理決定制，但需透過相關委員會討論。主要之常設決策委員會以總經理為首，全體副總及指定成員為當然委員：

1. TPRC (Taiwan Product Review Committee)台灣產品決策委員會（月會）2. CST (Customer Satisfaction Team) 顧客滿意決策委員會（月會）3. Timing Committee 專案進度控制委員會（月會）4. Sales Review Committee 銷售表現檢控委員會（半月會）

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二、原先銷售管理模式

福特六和出車給經銷商為賣斷模式。即出車(wholesale)後，必須於當日完成付款動作，存積壓之利息等相關費用。福特六和汽車設銷售及零服地區經理各六人，負責監督及協助發展各區之銷售及零服業務。福特六和利用 VIS 系統與經銷商之銷售資料連線，經銷商將當日之交車及

訂單數透過 VIS 系統回報福特六和。VIS 之功能及運作模式是以 T1 專線與各經銷商連線並傳輸資料，可查詢之主要功能如下：

1. 當月截至本日為止及本日之訂、交、領牌情形。2. 依車身號碼，查詢總公司對於該車之生產（組裝）進度。3. 訂單後之還款進度。4. 出車日期。地區經理透過 Foss 系統與VIS 連線來查詢各經銷商每日訂、交、領牌狀況。

該系統能自動匯整之每一經銷商及銷售區之銷售相關資訊，但以已輸入 VIS 者為主。管理指標(經銷商績效)競賽有下列幾種：1. 顧客滿意競賽、2. 銷售達成率競賽、3.紅地毯(福灣融資商品)績效競賽、4. 銷售人員銷售量競賽(PSAC)。資訊管理不健全。在推動DMS 經銷商系統化管理之前，福特六和之經銷商

大多沒有資料管理的完整系統與利用機制，尤其是在銷售促進及績效評估方面，資料庫之建立及利用付之闕如。銷售主管之職責是以解決個案之疑難為主。顧客資料之運用，多用於現有車主之售後保修活動及再購促進為主的銷售流程控制。幾乎未用電腦系統做流程處理。福特六和經銷商之銷售管理，因經銷商採小區域加盟店式，故削價競爭激

烈，經營規模小，成本高，自 2000年起，福特六和汽車已在進行一連串的經銷

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商家數減少的計劃，經銷商家數已由原來的 43家逐漸減少至目前(2002)的 28家，目前的家數減少計劃仍在進行當中。福特六和汽車鑑於顧客資料管理及潛在客戶經營之重要，於 1998年成立了

DMS(Dealer Management System)專案推動小組，早期由系統處負責研擬及推動。銷售 e 化策略之推動係延續 DMS 推動專案之部分策略，以持續強化銷售之效率並提昇銷售之品質為目標。三、e化策略

基於競爭對手在銷售管理方面的運作模式，傳統又缺乏效率。而福特六和正值推動經銷商管理全面系統化。銷售管理如上節所說明，僅是 DMS 專案的一部分。福特六和營銷處藉此經銷商電腦之機會，研擬了銷售 e 化管理專案。其推動之核心策略是為了顧客關係優勢及作業(戰術)優勢。專案規劃及推動係 2000年 1

月至 2000年 12月間。計劃推動之流程如下圖 1：

圖 1 福特六和汽車銷售 e 化專案執行架構

經銷商e 化策略制定e 化範圍及需求確認

福特六和內部及經銷商銷售部導入階段

專案小組成立暨人員確定規格及軟體需求確認

新軟體改善(Try and Error)

改善對策 e 化配套規劃

管理人員持續訓練

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四、e化基礎設施

有關 e 化銷售管理之基本設施，其設定的理念是基於：同步即時、方便檢索管理功能健全及潛在客戶管理為中心。系統特色在於經銷商基層主管、高階主管及總公司主管，可即時查詢第一線即時輸入之各種資料。茲依角色分別說明全面ｅ化之功能架構及使用工具如下，圖 2 是系統管理功能之簡圖：

1.銷售人員：銷售人員為一切資料及管理功能設計之原始點。顧客資料及銷售流程進度，必須由銷售人員來收集提供(輸入)。銷售人員ｅ化銷售系統目標：(1).隨身資料庫：PDA 為銷售人員隨身資料庫，總公司建置基礎架構以

及軟體開發，提供銷售人員業務所需之物件/試算/表格等業務資料，為簡便有效的銷售工具。

(2).即時銷售情報：銷售人員可下載總公司提供的資料到 PDA 上，同時銷售人員訂單/客戶異動新增部份上傳到公司的資料庫，經準掌握銷售情報，提高工作效能。

(3).多樣分析功能：銷售人員可將客戶之基本資料下載至 PDA 上，隨時有效掌握銷售前客戶動向，規劃後服務，維繫客戶對品牌之好感，創造更多購車之機會。

2.經銷商基層主管：經銷商基層主管是 e化銷售管理系統設計中之使用核心角色。

3.經銷商高層主管：高層主管可利用訂單及顧客資料檢索系統，了解各據點之主要銷售績效管控點(KPI)等相關指標之表現。有關主管在銷售 e 化的系統中可運用之功能分三方面：(1)全國潛在客戶及現有顧客名單之資料掌握，以利行銷策略之制定。(2)掌握客源開發之績效。(3)掌握各據點之銷售業績及顧客開發進度。

4.福特六和營銷處：營銷處可利用銷售 e 化系統了解訂單系統外更可查詢潛客群之屬性進而作有效之工作指導及行銷。

銷售人員

福特六和營銷處 經銷商高層主管 經銷商基層主管

潛在顧客輸入銷售流程進度輸入

•KPI管控資料•潛在顧客 /顧客•資料分析•據點業績表現趨勢

銷售指導•行銷策略修正•經銷商銷售流程管理制度•據點表現查詢187

圖 2 福特六和汽車銷售流程／管理 e 化願景

五、e化實施配套措施

一套新系統的推動，常不只是軟硬體的更新而已。其中必牽動原有文化及作業習慣所帶來的反彈。因此為了促使經銷商及福特六和汽車地區經理團隊能了解新系統的優點及使用方法等，專案推動之初，規劃了一連串的訓練及相關的配套活動。配套活動的規劃及導入活動項目如下：

1. e 化願景說明會：自 2000年 7月始，共有 300 台手提電腦透過業績評比的方式發放給全國經銷商中之最高業務主管、講師及營業據點主管，為使手提電腦能充分發揮協助銷售管理的功效，特增設了以下功能：產品資訊之展示及銷售／保險試算、潛在客戶資料及活動提醒、顧客連繫記錄、潛在顧客資料之分析統計、個人行事曆的安排。

2. 銷售昇級計劃(Sales Upgrade Program, SUP)：銷售昇級計劃，最主要之目的是要以 e 化之系統為核心，落實銷售流程的每一個步驟。此配套計劃之實施時間為一年(2000年 6月至 2000年 12月)。由三位顧問師負責指導。其主要的設計精華在於：(1).由業績及實際顧客資料之中，去演練標準流程。(2).分銷售人員及管理人員兩組，給予不同的教導。

188

(3).最後必須透過觀摩及發表的程序來檢驗導入之新系統與標準流程實施後之成效。

3.獎勵經銷商使用 e 化系統活動辦法：福特六和汽車營銷處推動了一連串的獎勵潛客開發的競賽辦法。除此之外，並每週公佈各經銷商的潛在客開發及完成訂單之進度以示鼓勵。每週公佈之進度包含：潛客輸入總數、潛客種類、來店原因分析、潛客資料（背景）統計分析、接洽進度分析、戰敗原因分析。

4.地區經理之輔導推動工具：地區經理之角色在銷售管理ｅ化推動之過程，至關重要。有關地區經理之輔助工具有以下二種：(1). 福特六和銷售管理模式及願景溝通手冊(2). 每週經銷商據點銷售指標控制表

六、經銷商配合 e 化之方式

有關銷售管理 e 化之推動，自理念上而言，百分之一百的經銷商負責人及主管均表贊同。但實際的行動上，經銷商則面臨以下幾個難題：

1. 現有的系統軟體投資將作廢：在福特六和汽車尚未開始規劃 DMS 專案前，曾於一九九三年間推動過 ADP 系統。當時有十二家經銷商經福特六和汽車輔導而採用 ADP 系統，做為顧客資料、訂交車及零件保修記錄管理之用。之後又有六家經銷商採用另一種系統，名為「上優」之軟體系統做為內部訂單、財管及零服保修系統。除此二大系統外，個別的經銷商亦對其自有的顧客資料管理系統有程度不等的投資。在原有的投資才發生不久之情況下，許多經銷商對於將被要求，重新投資新系統(由福特六和汽車統一規劃軟體及功能之開發)感到惶恐與無奈。

2.高級主管能使用電腦者少：在 e 化專案推動之前，大部份經銷商主管自己並不使用電腦。而是由助理人員將相關資訊加總、分類完後交給主管參考使用。因此，要求經銷商主管自己直接使用電腦並擔任推動全經銷商電

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腦化的主要角色，必然是一大挑戰。3.潛在顧客資料登錄電腦難：一般銷售人員的傳統觀念認為自行開發的潛在顧客(開拓客源)，其所有權在銷售人員自己。來店客的部分，經銷主管才有立場「分享」其「所有權」。因此要求銷售人員將自行開拓之潛客列入管理及分析資料中，經銷商必須提供相當的誘因，才能推動開拓客登錄的部分。

4.銷售人員能使用之電腦不足：百分之九十以上的銷售人員尚無使用電腦之「習慣」，加上經銷商無法提供足夠使用的電腦。因此，電腦不足的現況更增加了銷售人員不願配合 e 化的藉口。又銷售人員，資深者已有一套傳統固定的顧客管理方法。電腦化之全面推動，對資深及不諳電腦者將成為極大的挑戰。

七、經銷商 e 化過程

雖有上述四大方面的難題，但經銷商在一場又一場的說明會、訓練課程及總公司配套活動的推動下，也發展出配合 e 化的辦法。以下是經銷商 e 化過程之簡要說明：

1.妥善運用現有的資源：經銷商有關配合ｅ化的資源有：現有的電腦設備，總公司配發之電腦及少數會使用電腦的銷售人員。為解決資料輸入所需之電腦不足，特在展示間放置電腦，以便於沒有來店客時，銷售人員可上e 化系統登錄顧客資料或相關銷售流程(進度)。而已會運用電腦的銷售人員常和不會電腦的銷售人員安排在一起值班。可使會電腦者利用時間輔導不會電腦之同仁使用電腦。

2.改變輸入顧客資料之作業模式：未 e化前，大部分經銷商由助理輸入顧客資料的方式，主要的缺點有：輸入錯誤沒人發現、顧客資料更新維護之工作無法及時。為了使銷售人員能不斷地維護顧客資料之正確度。推動銷售

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人員自行輸入其自有潛客名單(包括來店客及開拓客)是勢在必行的方向。因此，經銷商訂定了許多內規及獎勵制度來鼓勵銷售人員將合理的潛在客戶名單鍵入電腦中，以使過程管理的願景成為可能。3.加強對潛客數比例的監控：經銷商在推動 e 化的過程中，最重要的是

主管們必須對 e 化方向的認同及堅持。銷售主管每日利用早夕會時間，不僅只是掌握訂、交、領之進度;有關潛客進度及登錄現況亦必須定時督導。主管的管理及輔導能力因潛客數具體化後，必須有所提升。從原本對銷售人員之「急難」指導，轉化為「日常生活」的進度管理角色。這種趨勢可減少結果管理所產生的緊急情況。

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第三篇 功能篇第五章 顧客關係管理之行銷管理

課前個案—星巴克(Starbucks)體驗行銷

各式各樣商品看得讓人眼花撩亂，但消費者真正買的時候，卻常常只是為了一個「奇檬子」，為了想買到和產品代言人相同的浪漫感受和氛圍。在微利時代，所有的品牌都只有「第一」才能生存，要讓消費者看著 18元一

瓶、600CC的本土礦泉水時，卻願意掏出 35元買進口、份量只有一半的進口產品，創造一個讓消費者能夠體會的體驗，說一個有趣的故事，是品牌業者最大的挑戰。

體驗行銷（Experiential Marketing）在國外已經無所不在，在台灣也開始逐漸發燒。早年台灣的「體驗行銷」多半集中在高檔精品市場，上班族省吃儉用買一個幾萬元的 LV手提包、一件夏姿的春裝棉襖，為的是要體會「上流社會」的感覺，至於產品的品質和耐用程度，雖然也是買的理由，但卻不在是最重要的考量了。當咖啡被當成「貨物」販賣時，一磅賣三百元；當咖啡被包裝為商品時，一

杯就可以賣二十五元；當其加入了服務，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百

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五十元甚至好幾百元。星巴克（Starbucks）真正的利潤所在，就是「體驗」（Experiences）。同樣是咖啡，在美國街頭有一杯幾毛錢的，到了星巴克則從每杯三美元起跳—這正是行銷法則的過程：價錢→品質→銷售→服務→速度→體驗！在尋求改善顧客關係管理中之銷售與服務的同時，許多企業忽略了顧客關

係管理鏈中一個最重要的環結：行銷。事實上，將行銷排除在顧客關係管理(CRM)之外，常會限制企業從顧客關係管理活動中獲至更大利益的能力。第一節 行銷管理與顧客關係管理

當企業的行銷手段已經從以往的大眾行銷、目標行銷、顧客行銷，走到現在的一對一行銷概念時，也就代表著行銷已經從單純以交易為主的屬性，走向互動性、即時性、預測導向屬性的行銷。顧客關係管理(CRM)這個新名詞的意涵，是行銷理念趨勢演化而來的企業

與顧客間的新關係管理。因為現在企業對顧客的獲取、維繫已不單純只是行銷活動，而是所有與顧客有關的活動的管理。若將各行銷理論具體化應用於企業對顧客關係的管理中，則有以下重點：一、目標對象

隨著對公共關係的重視與關係導向的行銷趨勢，企業所欲傳播與建立關係的目標對象，不再侷限於現有及潛在的顧客，應包含對企業有所影響的利益關係人。而其中，對企業有價值的顧客更應該是企業必需投注心力的目標對象。

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二、傳播接觸的管道

企業所面對的目標對象是多元的，其溝通慣用與接收訊息的管道各有差異，因此企業必需整合所能運用的管道，透過這些多樣的管道將訊息傳遞給潛在顧客、顧客與企業利益關係人，並作為與之互動的介面。三、溝通方式

雙向的溝通是企業了解目標對象的最佳溝通方式，要達到良好暢通的溝通，企業應設立一專職的單位，負責與目標對象進行互動，作為與目標對象建立關係的前線，並將互動過程記錄，做為未來後續往來的依據。四、資料庫運用與資料分析

不論是企業一致性訊息的傳播、企業與目標對象關係的維持與增進、或是提升其對企業的價值貢獻，都需要將以往互動而留存的資料，進一步轉化為了解目標對象需求的資訊，才能針對目標對象提供適切的訊息、產品、服務。五、經驗的蓄積

由外而內—由顧客而企業的行銷觀點，強調的是由外部顧客需求，檢視內部企業行銷與產品，經由顧客的回應進行調整修正，是一個互動回饋的循環流程。在這個流程中，以往與顧客互動的經驗是企業調整修正的基礎，企業從中學習如何滿足顧客需求。因此過去的經驗是一種企業知識資產，除了與顧客建立學習關係外，如何累積保存這些學習得來的經驗，並將之轉化為企業資產的一部份，可供有效利用，是一大重點。

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第二節 數位時代顧戶關係管理與行銷秘訣

隨著知識經濟的快速發展，資訊科技與管理科學的結合，成為數位時代中的顯學。而整合數位知識與傳統知識的重點，乃在於如何有效的『整合』來消彌這兩種知識的數位落差(Digital Gap)。在這個強調顧客至上的時代，維繫良好的顧客關係是一件不易達成的任務。從過去大量生產以賣給多數大眾的大眾化行銷到今天演進到鎖定市場的目標對象行銷。如何透過優質的顧客關係的建立爭取顧客的青睞與一對一個人化服務，成為企業經營的重點工作。顧客關係管理(CRM)是 e時代商務經營的重要工作，有別於傳統的顧客服

務管理與顧客服務觀念，重點乃在於其整合性，整合行銷策略、銷售策略與服務流程管理，整合行銷公關、銷售與服務功能落實顧客關係服務，整合傳統顧客管理理論與資訊科技，充分的利用最新的資訊技術與各式數位服務工具及通路，有效蒐集顧客需求進而分析建立顧客喜好傾向，利用資訊科技於最適當時機提供最適切的服務，以建立顧客的認同感進而產生終身購買價值，成為企業賴以提昇競爭力與服務品質的利器。網際網路世代的來臨，顛覆了舊經濟的規範，也顛覆了眾多企業行銷人員

既有的認知與步伐。透過網際網路互動性、即時性、無遠弗屆，且超低成本的特性，人們只需透過滑鼠便能在彈指之間徜徉全世界。網際網路的世界裡，不論企業規模大小都能直接負擔與目標顧客和顧客的

互動，建立一對一的關係。為了讓每一次的行銷決策和行動，負起建立和維持最有獲利能力的顧客關係，「電子超行銷（Max-e-Marketing）」於是應運而生，也就是具備創造性的策略、溝通和互動，並且同時要能增加顧客的價值（value）與企業在經營上的價值，結合網路科技與傳統行銷的「數位行銷」逐漸成為行銷

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組合上的整合平台。畢竟進入個人化甚至量行訂做的行銷時代，顧客擁有高度的主導權，企業

想要貼近顧客的心，為顧客量身定做，塑造出一個專屬關係品牌，必須採取更積極的行動。例如，納比斯可（Nabisco）如何以資料庫行銷，鎖定目標顧客的精確資料，藉以提升企業本身的行銷力。在這個「以客為尊」的行銷大年代，相信行銷人員不管是在線上或離線策略上，每一步都得以建立顧客未來整體價值為依歸，因為這樣的價值將能決定企業的未來價值。

因此行銷人員須幫助企業蒐集正確且有用的顧客資料，並能將這些資料加以組織運用，協助企業將產品融入服務之中，以滿足顧客的希望和需求，並提昇顧客關係的未來價值。隨著無線上網科技和個人數位助理(PDA)日漸普及，行銷人員藉助科技的幫助與個人的知識管理，將有可能精準的掌握各項時機，使得在個人化、即時的網路環境中，行銷活動可以不斷地調整，以提昇該活動真正執行時的成功機率。第三節 顧客關係管理下之行銷經營策略

根據美國行銷協會（American Marketing Association）的定義：「行銷是一種規劃與執行的程序，透過這個程序，針對創意、產品或服務的觀念化、訂價、推廣與分配等進行規劃與執行，進而創造出一種能買滿足個人與組織目標的交換活動。」行銷是：「誰是我們的顧客？我們對顧客所提供的價值為何？」，這些話也引導我們去瞭解組織與顧客間的關係及使命。一個較簡單但卻較核心的行銷思考層面。企業需從三個因素來思考行銷：我們要滿足那些顧客？我們要滿足他什麼需求？我們要使用何種技術來滿足他的需求？大量化的行銷、只作一次生意地想法、與顧客對立的態度，都讓公司無法調

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整其市場績效，以符合今日消費者所需求，如加強核心產品的價值、提供可靠的服務、建立互信關係的需求。在透過網路資訊科技的應用，顧客資料的處理變得更便利，也更符合效益，企業並可藉此了解個別顧客的生活風格及消費習慣，進而擬定各式各樣的商品與服務，掌握一對一行銷的優勢，賺取利潤增加競爭力。一、個人化行銷

而行銷層面可運用於顧客關係管理上包括「個人化行銷」與「整合行銷溝通」等特定設計的行銷觀念。「個人化行銷」是企業決定針對於單一個人設計獨特的行銷組合。在現今科技高度發展的情形，透過資料庫的分析，行銷人員已能夠更精確掌握單一顧客的需求、購買特性與過去的喜愛偏好，因此個人化行銷又稱資料庫行銷；而個人化行銷包括組織內行銷活動的規劃、執行與控制。個人化行銷的最終目的除了要使顧客獲得需求的滿足與達成組織的目標外，最主要是要和顧客建立一種持續而長遠的顧客關係，這也就是所謂的關係行銷。亦關係行銷是指透過創造更滿意的交換來提升價值，從而建立一種長期互利的買賣雙方關係。相對於關係行銷的是交易行銷，其著重的是達成立即的交易，而不著重與顧客間長遠關係的建立，因此交易行銷可能只產生一次交易，而關係行銷卻可能創造出終身的顧客。二、整合行銷溝通

整合性行銷溝通(Integrated Marketing Communications, IMC)是有效地整合所有促銷活動與商情訊息，以產生一種吸引顧客的一致性訊息。整合行銷溝通是對現有及潛在顧客長期發展，並施行各種不同形式及具有說服力的溝通活動過程，其目的在影響或直接引發目標顧客的行為。整合行銷溝通應考量企業或品牌所能

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擁有及接觸到目標顧客的一切資源，進而採用所有與目標顧客相關的溝通工具，來對目標顧客傳送商品或服務訊息。整合行銷溝通(IMC)意指顧客導向的行銷作法，著重於顧客本身而非以產品

或目標為主體。整合行銷溝通具有下列特性：1.以目標顧客為中心：以目標顧客為思考問題的起點，並以 4C來考量消費者。4C 是指目標顧客的需求及慾望、目標顧客為滿足其需求及慾望所願意支付的成本(cost)、購買的便利性(convenient)、溝通(commurcation)。

2.資料庫行銷：資料庫行銷包括目標顧客的人口統計、心理統計及購買歷史亦即包括購買習性、產品使用及媒體使用等資訊，企業可以運用這些資料與目標顧客發展高品質與長期的關係。

3.關係行銷：建立並維持與個別消費者之間的網路，並經由長期性、個人化具有附加價值的接觸來強化此網路，以永續維繫彼此的利益。

4.整合行銷策略與溝通策略：企業在擬定行銷策略時，必須確定目標顧客、市場區隔及產品定位等問題，以形成行銷組合方案。而溝通策略即是根據行銷策略的內容來規劃的接觸消費者之方法，以求達成行銷策略所希望的結果。

5.行銷幕僚人員應全程參與：行銷人員應在一開始就參與規劃通路、價格與產品開發等過程。

6.建立知覺價值：知覺價值是指人們心理上所認定的品牌利益。產品的差異化的是存在顧客心目中的知覺價值，而非短期內容易被競爭對手仿效的產品變數。

7.注意力放在規劃而不是作為：注意力的重心在規劃，也是致力於發覺顧客的需求及慾望，並提供其所需求的產品或服務，發展出以顧客為主的溝通方案。

8.整合溝通工具；讓所有的溝通工具都傳達一致且單一的訊息或形象。198

9.四階段模式：推展整合行銷溝通時，先從一個窄化的起點出發，再擴展至全組織，成為帶動組織內外部的驅力。

三、價值行銷

價值行銷，又稱為價值驅動行銷（value-driven marketing），就是藉由提供消費者優異的價值，以實現企業的目標。網路行銷者欲獲得價值行銷，必須掌握以下 六 項 原 則：顧客原 則 （ customer principle ）、競爭者原 則 （ competitor

principle）、前瞻原則 （ proactive principle）、跨功能原 則（ cross-functional

principle）、精益求精原則（continuous improvement principle），及利益關係者原則（stakeholder principle）。

1.顧客原則（customer principle）：顧客原則就是將行銷活動專注於「創造及實現顧客價值」上。「顧客原則」是以顧客為導向，這表示經營者必須了解「與顧客交易」是企業得以生存及成長的命脈。企業必須了解其顧客，顧客原則不僅專注於顧客，更專注在創造顧客價值上，這樣企業在創造及實現顧客價值的同時，也會達成其本身的目標。行銷者亦須與其顧客發展長期關係且長期關係需建立在所獲得或潛在利潤必須大於成本。行銷者可與其顧客建立二種關係：直接關係（direct relationships）與間接關係（indirect relationships）。如果建立直接關係的費用過於昂貴，行銷者可與顧客建立間接關係，但若某一產品或品牌對顧客而言具有長期或終生的意義，則有必要建立及維持間接關係。

2.競爭者原則（competitor principle）：競爭者原則就是所提供的產品及服務比競爭者有更高的價值。價值導向的行銷者會體認到競爭者策略對顧客的重大影響。在很多情況下，顧客對於競爭者所提供的產品及服務可能滿足顧客了，因此行銷者在提供產品及服務以創造顧客價值時，要高於競爭者所提供的，否則便會面臨失敗的命運。

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3.前瞻原則（proactive principle）：前瞻原則就是改變環境，及早因應進而增加成功的機會。價值行銷者並不是被動的等待、而是觀察環境的變化放眼未來。

4.跨功能原則（cross-functional principle）：跨功能原則就是利用跨功能團隊來增加行銷活動的效能及效率。價值行銷體認到行銷人員必須持續與其他功能人員互動的必要性。

5.精益求精原則（continuous improvement principle）：精益求精原則就是持續不斷的改善行銷規劃、執行與控制。價值行銷必須要不斷的尋求增加顧客價值的方法。

6.利益關係者原則（stakeholder principle）：利益關係者原則就是考慮行銷活動對利益關係者的影響。價值行銷固然是顧客導向的，但不會忽略對組織的其他利益關係者所應盡的義務。

第四節 封閉迴路行銷

封閉迴路行銷（Closed Loop Marketing）：整個業務銷售與行銷的過程，包括品牌個性、市場區隔、識別個別可能消費者、行銷訊息的溝通、以及達成銷售業績等，都需要相互配合，每次溝通接觸過程的結果，成為下次溝通與接觸的基準。其概念即：向目標視聽眾溝通一個訊息，然後根據那個訊息觀察其行為反應，經由不斷地分析消費者反應，以及改良溝通流程與訊息，行銷人可以調整行銷活動，高度目標鎖定並傳送適當的溝通內容。企業內每個層級的行銷人員，都可以使用來自封閉迴路行銷活動的資料，以改善他們的決策、調整行銷活動。某些經理人可以制定策略性的決策，如關於如何區隔市場、確認市場機會點、行銷活動計劃、以及評估結果等等。封閉迴路行銷由三個基本步驟組成，可以不斷改進行銷的成效：

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1.量度 (Measure):根據顧客利潤，測量行銷的效果。使用網路工具存取顧客資料倉儲，執行企業級投資報酬率。

2.預測 (Predict):使用資料挖掘技術預測顧客行為，從過去的嘗試過程中學習使用資料挖掘系統的結果，找出未來活動的焦點。

3.行動 (Act):使用活動管理系統確保可理解和可量度的方法來執行活動，結果和行動會放在顧客資料倉儲或資料市集。

第五節 整合行銷資源管理(MRM)

一、行銷資源管理(MRM)的目標

行銷資源管理(Marketing Resource Management, MRM)的目標就是要將不同活動的所有行銷層面進行整合—從規劃、研發、活動執行到精簡核心行銷流程，以及促進行銷團隊成員間要有效的溝通。行銷資源管理設計的目的，是在部門中灌輸命令和責任的觀念，這是長內以來紀律鬆散的行銷部門所缺乏的。二、行銷資源管理(MRM)解決方案

一個有效的行銷資源管理(MRM)解決方案必須包含三個基本要素：1.行銷作業平台(marketing workbench)

2.透過科技改變行銷流程3.組織重整以支援新的工作方式

(一)、行銷作業平台行銷工作平台包括行銷人員可以用來計畫、研發和執行活動的各種解決方案

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可以支援內部活動的科技應用軟體，這些包括知識管理、專案管理、工作流程管理、以及行銷人員固定的影音、圖像和文件的諸存和再利用；能將行銷部門和其他重要部門，例如銷售和顧客服務部門，進行整合的科技。亦即，行銷作業平台包含三個組成要項，如表 5-1所示：

1.行銷流程工作室：係提供一個空間讓行銷人員能策畫、研擬和執行特定的行銷活動和計畫，範圍從研擬廣告策略、規劃直效信函、管理促銷活動等一直到分析銷售商機的效能。

2.科技輔助工具：係提供行銷人員管理並統合跨部門和跨通路的工作，讓整個行銷組織在任務的執行上更有效率。

3.企業整合—重新調整組織結構：係支援新的營運方式，包括跨行銷單位的知識經驗分享。行銷資源管理(MRM)特別重視七個部分，組織結構調整決策管理、領導力管理、福利制度、訓練、研發、以及生涯規劃。行銷人員需要所有有關企業資源的資訊，這有賴行銷團隊進行企業整合以重新建立，以顧客為中心之量身訂作解決方案。

表 5-1 行銷作業平台行銷流程工作室 科技輔助工具 企業整合•規劃•行銷溝通執行•活動執行•評估報告

•數位資產管理•協同•工作流程•專案管理•電子化學習

•資料倉儲•企業入口網站•ERP系統整合•CRM系統整合

(二)、透過科技改變行銷流程企業若要透過科技重新設計行銷流程，必須將整個價值鏈中所有的層面都

納入考量，非而只著重在現念缺乏效率的活動上。藉由行銷資源管理 (MRM)的使用，企業可以讓一些在本質上就較費事的重要流程變得更有效率，這些流程包括：顧客策略研發、品牌建立、投資組合管理、深度顧客洞察力、以及計畫的評

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估與評量。表 5-2列示了行銷流程的典型架構。表 5-2 行銷流程架構

策略方向 執行管理 顧客管理 評估與報告•顧客策略•品牌管理•產品管理•投資組合管理•計畫／編列預算•行銷採購

•計畫管理•行銷溝通管理•活動管理•內部管理•商機管理•通路管理

•顧客洞察力分析•價值化•顧客類別區隔•預測模型

•追蹤／報告•行銷計分卡

(三)、組織重整以支援新的工作方式由於行銷資源管理(MRM)是一個全面性的解決方案，若要獲致成功，流程

和科技必須要重新進行設計。企業經理人必須特別注意企業的七個層面，這些都是行銷資源管理(MRM)可發揮最大影響力的地方。

1.組織重整：企業經理人必須能區分出核心活動與非核心活動，並確認整個企業能進行顧客類別重整。此外，還須評估所有行銷委外的機會和行銷採購流程的重整。

2.決策管理：行銷資源管理(MRM)對決策制定與管理流程運作的方式，有相當程度的影響。在流程中執行必要的改變時，將這些部份妥善處理是相當重要的。

3.領導能力培養：企業經理人必須找出、訓練並追蹤傑出的後繼人選。4.薪資福利：薪資福利不論是財務或非財務的，都應納入人員的獎勵範圍。5.績效管理：應設立明確的績效目標，將績效與薪資進行連結。6.訓練與培育：應訓練與培育具有顧客關係管理觀念的新一代行銷人員。7.職涯規劃：應規劃新一代行銷人員的職涯。

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三、新行銷思維

(一)、大部份企業的行銷預算都花錯地方，花在非顧客價值雖然每一家企業從既有顧客身上賺取的金額佔總營收的九成，但大多數的

公業卻把多達六至八成的行銷費用，花在跟非顧客溝通上。其實，行銷人員係基於一種心態，才將行銷焦點放在非顧客價值。他們總以為比起忠誠顧客的訂單來說，常能從新顧客身上取的大訂單，賺上大筆利潤。(二)、各顧客層中 5%到 30%顧客，有可能在未來增加購買量雖然大多數企業從小顧客身上沒賺到什麼錢，但你可別因為這樣，就把這

些顧客讓給你的競爭對手或是下游廠商。記往，企業的二成營收就是來自小顧客這些錢可以讓您企業做為經營性開銷費用，幫助您增加銷售的經濟規模，更重要的是，小顧客中有一群人是有潛力，能迅速成為主顧客。因此，實現顧客昇級(讓小顧客成為大顧客)對企業年終獲利有重大的影響，企業不但在營收上能大幅增加，在行銷、業務和經營性開銷等成本維持不變下，顧客升級還能為企業帶來驚人的利潤，創造年終獲利的奇蹟。(三)、其他部門人員也會影響顧客行為雖然行銷和業務部門的業務，本身就會影響顧客行為，不過企業內的其他

部門人員對顧客的影響，可能還更深遠一些。比方說，行銷經理可能每年寄 6份傳單給顧客，但另一個部門—應收帳款部門，可能每年至少寄 12份帳單給顧客，如果帳單不正確，或讓顧客不易看懂，這種影響可就大了，顧客在付帳的關建時刻便對企業產生負面印象。

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第六節 即時行銷

一、行銷價值創造架構

減少行銷流程中無附加價值的活動，可以降低企業行銷計畫與執行的成本，並提昇企業行銷的能力。而行銷價值創造架構如圖 5-1所示：

圖 5-1 行銷價值創造架構四、動態的顧客類別區隔

深度的顧客洞察力是即時行銷流程的內在本質，同時也是當顧客改變時，企業能滿足顧客需求能力的核心成分，而顧客的改變不僅反映在各種時間點和各種情況中，同時也是跨通路地改變。具體來說，改變會出現在實體通路和虛擬通路之間。若無法充分掌握顧客購買的模式，行銷人員就無法正確判斷要採用何種電子行銷工具，以及要如何利用這些工具以支援線上或離線的顧客。想要具備這樣的認知概念，企業必須避免太過依賴以群體的方式來將顧客

行銷革新價值

行銷投資的效率

行銷執行的效率

生產力提升行銷成 本降低方 案 成功率的提升獲 利 率的提升

更多的生產力更多的行銷計畫

•提昇合作•降低流程瓶頸•減少無附加價值之活動•降低重複的測試•精簡行銷流程•更具成本效益的方式•提昇行銷速度•改善行銷訊息•提昇方案成功率•提昇行銷的一致性• 提昇行銷決策和投資的效能

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作分類，來推動其行銷計畫。今天，如果行銷人員想要因應科技的提升，而對動態的顧客區隔做出回應，行銷人員必須對顧客區隔的定義具有更不一樣的思維。動態的顧客區隔並非由顧客資料庫中的永久子群體所組成，而是由特定時間和特定環境中的買方所組成。這些可能瞬間就變動的顧客服務和支援的需求，是根據其情況和購買行銷，而不是根據顧客以往被賦予的描述。此種方式的重要性在於，它突顯了一個整合式行銷策略的最佳設計是取決

於顧客本身，而非傳統上以價值為基礎或以人口統計為基礎的顧客區隔定義。第七節 有效行銷

根據調查，在講求一切自動化的科技社會中，消費者的忠誠度從 1990年到2000年，已下滑 5%，而且還在快速下滑中。今日的消費者十分善變，當消費者的需求無法被立刻滿足，就會毫不猶豫地更換品牌，或是尋找其他的服務供應者。但難道企業重金打造的行銷廣告，不足以讓消費者對產品及品牌產生更高的忠誠度嗎？其實，問題並不完全在於所花費的金額，真正的困難在於：要如何配置這些費用，以及費用要花在何處。一、行銷投資報酬下滑的原因

但是問題出在那裏？會有目前這種情況，主要有下列五大原因：1.行銷工具過時：就是還有許多行銷人員使用過時的行銷手法和工具來規劃和執行行銷計畫。事實上，今日許多企業的行銷還在運用 1920年代寶僑所引領的品牌行銷原則。這些原則在過去也許相當成功，但在現今網路行銷興起的年代，光靠它們已無法替企業創造出有利的顧客忠誠度了。

2.片面的行銷流程：一般的行銷部門操控行銷的創意層面，卻很少關注分206

析層面。因此，許多時間和金錢都花在策畫廣告活動上，而非管理和分析顧客資料，或是去改善企業與顧客互動的能力上。行銷活動與公司其他部門，尤其是資訊部門、銷售部門、以及顧客服務部門，並未充分整合與協調。

3.缺乏客觀的評量方式：企業大都缺乏一套將這些資訊轉換成精確行銷投資報酬率之估算。

4.缺乏嚴整紀律：在許多企業中，行銷仍然相當程度地被視為一種創意流程或一種藝術，並未受到他和其他部門一樣的監督。行銷人員抗拒使用工具及科技的輔助，因為他們相信如此會防礙其創作。

5.缺乏永績宏觀的願景：愈來愈少企業主管能長期忠誠地待在一家企業中。大部份大型企業各階層的管理團隊中，都會經常會有主管異動的情形發生。這種異動會破壞長期經驗和學習，同時對企業展現宏觀願景的能力也會形成嚴重挑戰。

二、新的行銷手法

目前是企業致力於評估並改善行銷投資報酬率的一個時機。但是要如何進行呢？企業當務之急是採用一個包含六大步驟的新行銷手法：

1.將以往的行銷成效數據化：行銷人員可以很理直氣壯的說，直覺、經驗、和判斷在進行行銷分配決策時，扮演了非常重要的角色。儘管如此，但這些並不能保證企業的行銷投資會有高度可靠的報酬率。基本上，行銷的每一環節都必須可先透過計量經濟分析來進行嚴格的檢驗。

2.分析競爭對手的表現：一個完整的行銷策略應該包含任何企業的評估，以及對整個產業和其他所有競爭者的精闢觀察。

3.在耗費過高成本前，應先找出績效不彰的部份：時間序列分析對有關行銷策略各層面的表現，可供提重要的資訊。例如，不論在特別促銷或行銷

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活動中，它都可以追蹤一項商品或品牌基本的銷售，並以此作為顧客忠誠度的指標。此外，它也可以顯示行銷策略的各種層面，對於整體行銷的貢獻度。

4.為每一個行銷要項建立明確的標的：要為每項行銷活動設立合理可行的目標，並且明確地指出這些目標，以及它的獎懲方法。

5.找出最具成長潛力的產品和市場：企業不能只看過去不看未來，行銷人員應藉由人口結構與市場狀況的改變資料或資訊，來預測未來產品需求及市場變化。

6.重新配置行銷資源，以掌握新的成長契機：企業常常會依據去年的銷售來分配企業資源，但有多少企業了解到這樣作只在跟過去競爭，而沒有消費者會留在過去。因此企業應以顧客需求為其心，發展策略企圖心，來重新配置行銷資源。

三、展現行銷的投資報酬率

企業展現其行銷投資報酬率的方式，主要可分為六個步驟：1.廣泛地蒐集重要資料，接著對資料進行深入分析，以了解行銷組合的何

種成分可以獲致成功，而何種又會導致失敗。2.企業使用同樣的技巧，對主要競爭對的優缺點和行銷投資組合進行詳盡

透澈的評估，以了解對手每一面向的表現為何，而企業對於這些表現又有幾成的勝算。

3.企業要耗費太多成本之前，先找出績效不佳的部份。4.企業為每個行銷部分建立責任制，也就是為每個行銷活動設立合理、可達

成的適當目標，並明確說明目標為何，如果成員達成預定的目標，就要給予適當的獎勵。

5.為了確定行銷預算是否投資在正確的產品和市場上，除了傳統的檢視評208

估之外，也要加入有助於預測市場、市場佔有率和利潤率變化的資料和評估的新方式。

6.最後，根據這些分析決定出較佳的市場和產品，企業將可以重新分配行銷資源以掌握這些新的商機，並脫離那些缺乏支援挹注且欲振乏力的市場。

第八節 體驗行銷(Experiential Marketing)

體驗行銷係透過感官(sense)、情感(feel)、思考(think)、行動(act)及關聯(relate)

等五項要件之塑造，為顧客創造不同之體驗型式。體驗行銷的目的就是為顧客創造美好的品牌消費體驗，這樣的行銷手法不需要大筆行銷經費，而是結合企業內、外資源與創意，即時將預設之顧客體驗傳達到市場。不同於傳統行銷以產品功能性進行市場區隔、產品定位及競爭者的分析，美

國體驗行銷大師伯德•史密特博士（Dr. Bernd H. Schmitt）指出，體驗行銷的 5

大核心形式（Sense, Feel, Think, Act, Relate）在於強調如何針對消費者的需求，創造知覺感官的刺激（ Sense ），觸動其內在的情感（ Feel ），引發思考（Think），以致於了解消費者的生活型態及行為模式（Act），與較廣義的社會文化環境與潮流作連結（Relate），並進而以更廣的視野評估競爭市場。

表 5-3 體驗行銷之形式分析表感 官(sense)

創造感官衝擊，打動消費者，為產品增添附加價值。

情感(feel) 觸動消費者內在的情感和情緒。思考(think) 利用創意，引發消費者思考，涉入參與。行動(act) 訴諸身體之行動經驗，與生活型態產生關聯。關 聯(relate)

透過某種社群的觀點、宣示及昭告，對潛在之社群成員產生影響。

209

因此，隨著消費者行為之改變，帶動了新經濟潮流趨勢，而藉由不同之體驗型式所創造及隱含之經濟意義可歸納有以下幾點：

1.提高附加價值，賦予產品多目標意義。2.提升知名度，創造難忘之經驗並加強記憶。3.創造需求及商機，製造多次消費經驗並開發新產品。4.擴大客源，針對不同客群創造不同體驗環境。傳統行銷在執行與策略上是被區隔開來的，比如說傳統的行銷一定會先根

據 4P 幫產品作市場區隔與策略定位，然後再發展執行計劃。但是體驗行銷強調的是決不能在行銷策略的制定上，將執行計劃另外分離出來發展。必須要在確認所預設的顧客經驗是美好的、成功的才去執行。

另外，傳統行銷將創意和分析各自評估研究，而體驗行銷則強調兩則合一，不能分開。冗長、繁複的研究分析，消耗的不只是人力和物力，更可能讓一個好創意喪失在市場運作執行的最佳時機。無法結合市場運作需求的策略是無關痛癢畫地自限的。因此要善加利用企業內、外部資源，建立一個最佳的體驗行銷環境由內而外，實際將內部所得到的體驗，即時地傳達到市場與顧客群。 （問：那企業要如何去創造這樣的環境？員工需要作何種的訓練？）

首先，要先觀察員工的工作方式與彼此的關係，跳脫傳統的作業方式，嘗試組合不同意見與專長的員工，鼓勵彼此採納異見，不斷地嘗試多方思考與辨正，再加以分析，琢磨出新的角度與答案，而所得到的經驗與想法將有助於產品的包裝與銷售

一般人都不會想到星巴克和麥當勞會是競爭對手，傳統行銷者想的是產品，所以對他們來說咖啡和漢堡是不一樣的。但是事實上，消費者想的是生活，深層的是「食」的需求，當消費者想找個地方很快的吃點東西，消費者可能會去麥當勞吃漢堡或去星巴克點杯咖啡，甚至蛋糕餅乾什麼的。我們並非在產品種類當中

210

生活，而是在種種情境(某種需求驅動)下生活，而產品本身只是隱含在其中的一個元素。在這個概念下星巴克和麥當勞就是競爭對手。消費者不認為當他餓的時候，會先選擇要買什麼樣的產品，因為當消費者餓的時候，可能先去咖啡廳，但可能是點個漢堡來吃。簡單的說，比如去傳統的中國餐廳，但我不會想到要買洗髮精，這就是產品的唯一區隔所在。一、流行和體驗是市場２大機制

從社會消費學的角度，速度感是台灣的一大特色，許多在國外需要長時間發展的商品和行為，在台灣只用極短時間就發生，這也可以稱為一種壓縮現象，台灣曾經承受３次大規模的壓縮，包括早期國民政府遷台、股市泡沫經濟到目前的全球化。目前台灣有一個非常重要的消費機制是「流行」，廠商大量炒作流行來創造消費慾望，好比通路(如便利商店)結合流行的趨勢很清楚。同時強調體驗行銷，不一定指直接感官接觸，更多時候是一個人為加工的過程，須跟個人品味、美學、美感緊密結合，像是以空間為商品創造氛圍產生體驗。但台灣廠商做體驗行銷，通常只能做一次生意，為什麼？因為消費者去過

後，沒有感覺就不會再去！業者必須做到讓消費者轉化、昇華，感覺到差異化，有強烈感受、身分認同，才算真正掌握到體驗行銷，有了消費者認同便能創造品牌忠誠度，甚至可以克服產品生命週期短的問題。次文化是做體驗行銷時最好的媒介。應用次文化容易引起小團體內成員的共鳴，如麥當勞廣告近來使用 Rap音樂風跟年輕族群溝通，以及統一超商鼓吹懷舊風，讓 4、5年級的人抱著典藏心態，去買一個歷史記憶。再者，不同世代間互動模仿、曖昧矛盾的關係，也可能在行銷上發揮效果，如賣得好的奮起湖便當可能囊括了老少兩代不同心態的客層。有許多無形商品被當作有形商品購買，好比指名要買有 Centrino的電腦，消費者可能只是要買一個符號；此外，一種轉化頭皮底下無形思想的生意也愈來

211

愈盛行，如 EMBA課程。用感性口吻跟大眾販賣科技。特別針對科技消費族群，我們可以觀察到，消

費者的行為比以往更集中和升級。跟 2002年科技消費生活型態有７個科技族群相比，今年科技族群數目減少為 5個，背後可能代表的意義是，數位落差降低、隔閡變少。那些對科技冷漠不關心和抱著負面憂鬱態度的人，從 38％大幅減少為 15.3％；反觀科技悠遊族晉升為科技享樂族或數位冒險族的趨勢顯現，數位冒險族更由 5.8％的少數菁英擴大為 23.5％的顯著多數。對照近年科技發展，應用類型並沒有突破性和創新性，讓許多原本屬於科技跟隨者現在都能夠趕上，再方面，科技產品在既有軌跡上愈來愈友善、有趣、人性化，則是科技消費族群普遍升級的原因，在行動電話、週邊商品都有這樣的現象。如果數位落差真的變小，那麼同軌跡的新品上市可能不是要訴求菁英，而

是直接採取大眾導向。舉 iPod為例，廠商操作手法就是用大量廣告行銷，希望一夜間就把它變成大眾化商品。所以科技產品行銷大可直接做感性訴求，而不用花力氣來描述應用、功能和規格；科技產品基礎應用的延伸，在未來尚有很大空間，如MP3 Player、隨身碟。若再針對 2004年這５個科技消費族群進一步分析，學者發現幾個現象：

1.通訊產品使用的差異不大：不論科技冒險族、依賴族或觀望族的手機持有率幾達百分百，真正落差關鍵出現在網路，從最高的數位冒險族上網比例為 93.7%到最低的科技冷漠族只有 1.5％，可以說，網路使用是科技生活的分水嶺，它需要設備、技能等有使用門檻。

2.使用科技彰顯個性：台灣一年手機銷售 6百萬支，當中有 1百萬支屬於照相手機，據電信公司的觀察，多數年輕消費者只是用來拍照，當作螢幕桌面等，主要心態是把自己的力量擴大。

3.成人和青少年接觸科技的途徑不同：前者是透過行動電話、後者是網路結果相同。

212

第九節 整合式行銷與消費者行為

在尚未全然了解消費者如何購買、上網和離線之前，行銷人員無法正確地決定該使用何種電子行銷工具，以及如何利用它們全力支援無所不在的顧客。行銷活動已經進化到以分群(groups)或區隔(segments)來劃分消費者的階段。

行銷人員若要在技術允許的情況下，掌握動態消費者族群，行銷人員就必須拓展新的思維，重新定義區隔的修件。動態顧客區隔並不是由固定的顧客群所組成的，而是由特定時間與特別情況下的顧客群所組成的。這些看似隨機的顧客群區隔，係依據他們的個別狀況和購物習慣或特性，來尋找顧客服務與支援，而不是根據他們被貼上的永久特質標籤。值得注意的是，動態顧客區隔下，同一名顧客可能具有多重的顧客區隔。而這也正告訴新一代的行銷人員，必須將消費者行為、網路廣告的使用(這是其中一例)和行銷策略目標，這三者進行整合。一、了解線上消費者行為

一旦行銷研究人員向顧客詢問，顧客對這家企業的產品與服務有什麼看法，那麼從顧客的角度來看，這項調查就已經不算是研究了。事實上，目前您的企業正在進行的便是與顧客的直接對話。從顧客的角度來看，一份問卷調查中的每一個細節，從紙張質料、開頭的問

候語，到問題的編排方式，都傳達出您企業對顧客的了解程度，以及您企業對顧客的重視程度。如果您企業的網頁內容粗糙，或是連線速度緩慢，您的顧客便有了一次糟糕透頂的經驗。如果您企業寄了一份郵件給顧客，信封上清楚地寫著收件人的姓名與地址，但信函內文卻以「親愛的顧客」開頭，然後還繼續問了顧

213

客他們是在何時買下那些商品，這就代表了您這家企業與該顧客過去從來似乎不曾溝通過—這類信函其實反而傳達了錯誤的訊息。行銷人員必須了解到消費者行為會隨情況而異：今天花很多時間仔細作研

究而後決定的消費者，明天可能又會匆忙的作另一個決定。Henry Assael在其研究中，建立了可以歸納並回應消費者行為的架構，這個架構描述了四種基本的購物行為：不一致減少、複雜購買、習慣性購買、和尋找變化。這些行為的區分是依據，購買過程中消費者的參與度和產品差異認知程度。

對產品的認知無差異 極大差異

參與度高不一致減少•購買不頻繁•偏好不固定

複雜購買•購買不頻繁•較高的價格

低習慣性購買•低廉的成本•經常性購買

尋找變化•低廉的成本•多樣的選擇

圖 5-2 消費者行為類型此外，在每一種消費者行為中其購買週期有五個階段：認知、考慮、偏好、

購買、和忠誠(參見表 5-4)。

表 5-4 消費者行為與購買週期的決策購買週期

消費者行為認知需求認知

考慮資訊蒐集

偏好評估各種選擇

購買購買決策

忠誠購後評估

習慣性購買

•緣於消費者不會庫存

•只採用別人提供或容易得到的資訊

•在無意間發現新產品

•通常採用長期的偏好

•對品牌忠誠旦可接受更好的選擇

•經由提醒•經過計畫或未計畫

•習慣性驅使

•僅作少許的評估，除非改用其他產品

尋找變化 •緣於因受到滿足購物享

•做立即的比較

•通常自然的發生

•在衝動時購買

•進行許多評估

214

受所驅使 •尋求減價 •必須符合最低要求

•願意嘗試

•依據建議購買

•在驚訝或失望時會詢問

不一致減少

•因生活條件或外在影響的認知需求，例如加薪

•信任零售商

•依賴銷售助理

•尋找朋友的建議

•利用直覺、品牌作評估

•等待好時機(例如減價)

•通常為必要性購買

•進行持續的購後評估

•購買者容易後悔

複購買 •經常由生活目標與長期興趣所驅使

•有時基於事件與影響力

•進行大量的搜尋與與需求評估

•考慮多項因素

•尋求專家的建議

•仔細衡量時間與地點

•極少進行即時的重新評估

值得注意的是，消費者行為在實體世界與虛擬世界中，可能會表現出截然不同的消費者行為。二、配合消費者行為進行網站調整—電子行銷工具

一旦企業有能力辦別消費者行為的一套作法後，企業接著必須評估其線上和離線銷售管道與這些消費者行為的配合狀況。在了解消費者行為後，企業的網站設計是否也做了應有的調整，以符合消費者的需求？是否能支援整個消費者購買過程？也就是從建立品牌的認知開始到贏得忠誠？若要根據消費者行為來調整網站，則需要延伸網站的概念，將企業整體的

行銷納入其中，此新觀念包括以網際網路吸引顧客與企業進行會話，並提供購買需求的所有方法，包括新的網路行銷策略，如電子郵件廣告，同時也包括現存的銷售通路和行銷能力。

現今行銷人員所面對的挑戰是，要能判斷出值得投資的電子行銷工具。然而真實的情形是，在消費者購買決策過程中，每種行銷工具只有在特定時刻、對特

215

定型態的消費者行為有最佳的效能。下表 指出一些最常用的電子行銷工具，並對應到具有最佳表現的消費者行為和購買階段。行銷人員可以此表來選擇最有可能帶來投資效益的工具。

表 5-5 電子行銷工具與消費者行為及購買週期購買週期

消費者行為認知需求認知

考慮資訊蒐集

偏好評估各種選擇

購買購買決策

忠誠購後評估

習慣性購買

•橫幅廣告•許可式行銷•電子郵件廣

告

•促助促銷活動

•搜尋引擎和目錄指引

•線上忠誠度計畫獎賞／點數

•會員帳號

•電子化自動補充

•單次點選切換

•電子提醒服務

•自動回應系統(語言與電子郵件)

•電子回函

尋找變化 •過濾網頁•相關超連結•特別定位的線上廣告

•搜尋引擎和目錄指引

•直效行銷電子子郵件

•電子折價券•互動式橫幅

廣告•電子交叉銷售

•電子建議

•單次點選購買

•線上自動化銷售

•虛擬貨架呈現

•個人化電子客製化產品

不一致減少

•相關超連結•線上贊助社

群

•線上社群推銷

•線上社群推薦

•線上專家社群

•線上服務代表

•動態定價•限時限量交

易•即時促銷

•電子回應•隨傳隨到服

務

複購買 •事件行銷 •支援主動網址搜尋

•智慧型代理人

•說明式網站

•比較引擎•個人化設定

工具•互動式需求評估工具

•線上教學或線上導覽

•解決方案設定

•電子商務連結／立即信用

•電子服務與支援

第十節 行銷自動化

行銷自動化(Marketing Automation)的本質是針對特定顧客的需求，提供特216

定方案，做到一對一行銷。這個行銷自動化模組是顧客關係管理系統中較新的模組。根據麥塔研究公司（META Group）的調查，1998年行銷自動化系統的銷售金額才不過一億美元。雖然有些廠商宣稱他們提供完整的行銷自動化解決方案，但這個模組必須搭配在完整的ＣＲＭ方案中才容易成功，目前看來模組的成熟度也較不夠。行銷自動化模組的核心是活動管理（Campaign Management），其內容包括

對顧客資訊的收集與分析、活動定義與規劃、活動執行、活動即時監督工具與回應管理等。行銷自動化模組是根植於許可式行銷（Permission Marketing），也就是當

顧客同意接受行銷訊息時，才提供行銷資訊，以避免行銷資源的浪費與顧客不滿。所有方案都是先對顧客資訊仔細研究才設計出來，並且以接受者的回應來評估整個活動的成效。這套系統甚至有辦法計算活動為公司帶來的業績，同時，在活動進行的過程中，能夠取得資料，即時修改活動方案。一、行銷自動化

行銷部門推出一項活動之後，問題就變成了當這些人有回應時應該要如何處理。一般產品收到訂單後將產品送給顧客就可以；工業產品的銷售過程比較複雜，採購決策通常掌握在目標企業組織裡的一群人手中，而一家公司必須長時間與這一群人中的每一位進行無數次的互動。二、行銷自動化系統

企業行銷自動化系統(活動管理系統)以系統化的方式處理行銷活動的反應。無論選擇哪一種科技或是建置方式，商業目標都是一致的：處理湧入的潛在顧

217

客；為顧客評定等級分數；以適當的處理方式對待他們；有預算且會立即採購的顧客，將相關資料送到業務部門；目前觀望的顧客則建立培育中心，培育他們成為新顧客的來源。三、行銷自動化與顧客智慧

顧客智慧在企業行銷自動化中扮演了重要的角色。可以讓你衡量所選擇的目標是否有效。可以衡量不同「培育」方式的相關效果。例如，每個月寄明信片給顧客，提供不同的訊息給顧客了解產品的優點；邀請顧客參加研討會，透過電話行銷，再寄給顧客九折促銷優惠卷；寄給顧客介紹商業利益的手冊；寄錄影帶或 CD給他們。四、評估顧客關係管理下行銷活動的功效

事實上，不是根據數字來計算投資報酬率，而是試著確定行銷計畫的正確順序，找出顧客在一個銷售過程中的定位。需要一種方法能夠長時間觀察一個企業組織裡的一群人、他們所經歷過的行銷計畫、企業對企業的淨成本和淨利潤、以及在這個企業組織上所獲得的淨收益。商業智慧在顧客分析領域最有力的一種應用方式，在複雜的企業對企業銷售過程中評估行銷活動的功效。第十一節 顧客行銷方法論

顧客行銷方法論是一套結構化的企業方法論，利用企業流程管制，加上企業內全體員工注重顧客的方式，實現顧客目標價值，進而增加企業利潤。在此所指的顧客目標包括：顧客價值、顧客行為、顧客滿意度。

218

圖 5-3 顧客行銷方法論第十二節 顧客關係管理與一對一行銷

一、一對一行銷

如何成功地進行一對一行銷？是每一個行銷業者心中的疑問。Pepper Don 等人提出確認顧客(Identify)、區隔顧客(Differentiate)、和顧客互動(Interact)與提供符合個別顧客需求的產品或服務(Customize)等四個一對一行銷的關鍵步驟。圖 5-4

是執行一對一行銷計劃說明。

圖 5-4 一對一行銷計劃步驟資料來源：Peppers Don, Martha Rogers and Bob Dorf

一對一行銷計劃中各階段說明分別說明如下：1. 確認顧客(Identify)：這個階段所強調的基本重點在於一企業或網站應該

具備指認、或辨識顧客的能力，並且可以掌握顧客的基本資料。

顧客關注因素

顧客價值顧客行為顧客滿意度

企業獲利記錄顧客行銷資料

實現顧客行銷構想

分析顧客行銷資料

規劃顧客行銷作業

確認顧客(Identify)

區隔顧客(Differentiate)

顧客互動(Interact)

客製化(Customize)

219

2.區隔顧客(Differentiate)：企業或網站必須利用蒐集來的顧客資料進行顧客屬性、偏好與貢獻度區隔，以便清楚地得知顧客的分群，以及是否需要針對不同的分群提供不同的服務。

3. 顧客互動(Interact)：在達到確認及區隔顧客的階段後，企業或網站還必須能利用網際網路及資訊科技，提供更良好的互動模式，以便隨時掌握顧客的反應。這種互動關係，成本將比以往大幅降低、而效益則大幅提升

4.客製化(Customize)：要實踐真正的一對一行銷，企業的生產或服務，必須根據與顧客互動中所得到的資訊，以不同待遇、產品或服務來對待每一位顧客之的個別化需求。

二、一對一顧客關係管理之重要性

很多人在面對網際網路時，會有恐懼的感覺，認為所有關於網路的人事物，皆披上一層神秘的面紗。然而，在一對一網路行銷的整體探討上，我們可以發現一對一的概念其實是很早就存在的，從傳統市場菜販的貼心服務到量身訂作西裝的裁縫師，都是運用一對一行銷的理念。要做到一對一行銷必須掌握消費者行為，必需針對每一個人的需求做出快

速回應，在網際網路蓬勃地發展環境下造就了一對一行銷發展的契機，舊商業時代的經營模式開始受到挑戰，大眾市場的結構開始瓦解，一對一市場的輪廓已經隱然成形。

全球資訊網才剛誕生不久之時，使用者還不多，也沒有多少廠商注意到這個新興互動工具的未來潛力會如此驚人。但經過短短不到五年的時光，現在幾乎各行各業都紛紛上網，一對一行銷的觀念也因此倍受重視，並透過網際網路發揚光大。

一對一網路行銷成為未來的行銷主流，已經是不爭的事實。它的關鍵理念為220

顧客佔有率、顧客的保有與開發、重複購買法則、與消費者對話等，已經在美國如火如荼的展開。而台灣目前的網路競爭態勢中，實務界對於如此的概念又是抱持什麼樣的觀點？這點亦值得我們進一步去探索、發掘。第十三節 一對一行銷規劃程序

步驟 1：確認您的顧客步驟 2：分辨顧客步驟 3：與顧客互動步驟 4：提供符合個別顧客需求的產品或服務

一、確認您的顧客

要建立一對一行銷規劃的首要步驟，必要能夠找出直接接觸到您的顧客，或者是能找到最具價值的顧客群。您不僅僅是要知道顧客的基本資料，更重要的是，把握住每一個接觸點，得知他們的習慣及偏好等等更深一層的資訊，而不是僅止於一份問卷而已。這個階段所強調的基本重點在於一企業或網站應該具備指認、或辨識顧客的

能力，並且可以掌握顧客的基本資料。換句話說，企業或網站必須知道自己的顧客是誰？這些顧客來自哪裡？人口樣貌如何（性別、年齡、收入、教育程度等）是新顧客還是曾經多次造訪？是否曾在網站上進行交易？消費行為模式為何？喜歡什麼、需要什麼？不喜歡什麼、又不需要什麼？要達到這個目的，企業或網站首先必須具備「登錄註冊」的功能，從顧客基本資料開始蒐集起：也必須須具備蒐集後續在該網站上所有瀏覽、交易過程的資料。甚至，企業或網站還必須知道某些顧客是來自哪一個群體，例如，是某大醫院的員工、或是某俱樂部的會員

221

在這階段中越能完整蒐集顧客資料的網站，就可以得到越高的評價。如此才能根據這些資料加以分析、歸類，做到下一步「區隔」。當然，企業或網站還需要有隨時更新顧客資料的能力：因為，所蒐集的資

料若已過時或老舊（例如，顧客的偏好從重口味換成清淡口味、從黃色變成紫色），這無異於無效資料。而一套完善的隱私保障機制也是必備的，否則可能遭來顧客的疑慮、甚至因此引發官司。二、分辨顧客

廣義來說，要辨別顧客的不同，可依兩個原則來區分：第一是顧客不同層級的價值表現以及顧客的不同需求。一旦您分辨出顧客之後，分辨的動作會幫助您將精力專注在最具價值的顧客身上，並得到事半功倍的效果，同時，不同型態及層次的顧客會幫助企業決定應擬定何種適當的策略。在掌握了詳盡的顧客資料後，如何將這些資料轉換成對企業有用的資訊，

是這個階段的重點工作。在這個階段，企業或網站必須利用蒐集而來的顧客資料進行顧客的屬性、偏好與貢獻度區隔，以便清楚地得知顧客的分群，以及是否需要針對不同的分群提供不同的服務。企業或網站必須能夠從眾多的顧客群中，區隔出哪些顧客最具價值？哪些

顧客從來不在網路上消費？哪些顧客消費時總是精打細算？哪些顧客曾經抱怨產品或服務不佳？哪些顧客以前常常消費、近幾個月卻不曾有任何交易？甚至，企業或網站還可以區隔出某些具高價值得顧客同屬某個團體，如此一來，可以針對該團體提出特別的優惠方案，也可以在這些顧客登陸時，主動給予較優先的服務順序。

222

三、與顧客互動

在達到「確認」及「區隔」顧客的階段後，企業或網站還必須能利用網際網路及資訊科技，提供更良好的互動模式，以便隨時掌握顧客的反應。這種互動關係成本將比以往大幅降低、而效益則大幅提升。顧客應該曾經有過以下不愉快的經驗：在購物某項產品或使用某項服務時，若發生不滿意或要詢問一些問題時，通常第一個反應是打電話給那家企業。很多時候，顧客遍尋產品包裝卻找不到可以詢問的管道；也有時候，電話找到了，但打過去不是忙線就是沒人接。若幸運一點，電話接通了，當顧客不厭其煩地描述完所遇到的問題後，受話者會告訴顧客，這不是他負責的，於是將電話轉給其他人，於是顧客就必須一再地重複之前的問題。若不幸電話品質不好斷線了，顧客還得再經歷依次上述的夢魘。在網際網路及現代資訊科技的協助下，企業或網站必須避免讓顧客有上述不愉快的經驗：必須能夠提供多種成本更低廉、效率更高的互動管道。除了電話、電子郵件外，還應包括各種解決疑難雜症的線上支援（例如，Q&A、訂單追蹤、搜尋引擎等）。此外，也必須能紀錄每次互動的過程及處理的結果，讓相關人員清楚地知道，避免顧客重複描述。和顧客每一次的互動，都是一個學習的機會。企業應該把握往每一次和顧客

對話的機會，以循序漸進的方式建立『學習關係（learning relationship）』。因為這樣的互動會變得越來越快速、聰明且便宜，大量客製化的規模經濟於是形成。因此，如何讓顧客加入與您的對話是相當重要的事。要真正做到對話，必須符合以下四個原則：

原則 1：所有對話的參與者都必須能夠參與對話。大眾媒體並無法提供對話的機會，但網路可以。

原則 2：所有對話的參與者必須是自動自發的參與對話。

223

原則 3：對話的主導權由所有對話的參與者輪流掌握。原則 4：每一次與顧客對話的結果可能會改變您對該顧客的對待方式，同時改變這位顧客對您的看法。

四、提供符合個別顧客需求的產品或服務─客製化與個人化

要實踐真正的一對一行銷，公司的生產或服務，必須根據該顧客在與公司業務或行銷代表的互動中所談的內容來對待那位顧客。其最高的境界是，每一位個別顧客必須接受到不同的待遇、產品或服務，不過這個境界的落實，有其實行上的困難。變通的方式，便是利用大量客製化的方式，將產品或服務分解成一個一個獨立的模組，再依顧客不同的需求加以組合。以旅遊行程的安排來解釋，業者只要事先擬好 25 種不同的自由行模組、5

種不同等級的旅館模組、4 種不同等級的租車模組、3 種不同機票等級模組、6 種不同的付費方式，便可以依據顧客的喜好，創造出 9,000 種組合可能的產品或服務。例如，入口網站Yahoo！提供每位會員免費的網頁空間建置個人化的內容也提供會員選擇想要接受的資訊類別 ── 例如旅遊資訊、科技資訊、商業資訊以及想要接收的資訊來源 ── 例如美聯社、路透社等，都是很好的例子。

因此當企業要達成一對一經營目標，成為真正的一對一網站，須先知道公司的顧客是誰（ Identify）；接著要找到這些人具有哪些獨有的特性與價值（ Differentiate ）；然後針對不同特性的顧客提供不同的互動機制與管道（Interact）；最後的目的就是提供完全量身訂做的產品與服務，滿足每一位顧客的不同需求、當然也包括潛在的需求（Customize）。只要在不影響隱私權的情況下，個人化的服務絕對是吸引消費者的重要關鍵。但須注意下列六項原則：

原則 1：與每位顧客發展溫馨與個人化原則 2：讓顧客自動提供私密的個人資料並隨時更新

224

原則 3：以顧客的個人資料為基礎，提供量身訂做的資訊原則 4：依據顧客的需要，提供適當的服務與資訊原則 5：讓顧客自行檢視過去的交易記錄原則 6：鼓勵顧客留下自已的資料很多人在面對網際網路時，會有恐懼的感覺，認為所有關於網路的人事物，

皆被披上一層神秘的面紗。然而，在「一對一網路行銷」的整體探討上，我們可以發現一對一的概念其實是很早就存在的，從傳統市場菜販的貼心服務到量身訂作西裝的裁縫師，都是運用一對一行銷的理念。對企業而言，要做到一對一行銷必須掌握消費者行為，針對每一個人的需求快速回應，由於成本的考量，在過去可行性是相當低的。網際網路的興起，造就了一對一行銷發展的契機，舊商業時代的經營模式開始受到挑戰，大眾市場的結構開始瓦解，一對一市場的輪廓已經隱然成形。透過資訊技術的不斷開發，企業已經有能力針對每一個消費者的不同需求提供不同服務。對行銷人員而言，網路啟動了另一場行銷革命，顛覆了以往的大眾行銷以及目標行銷。

1993 年，學者提出「一對一行銷」的概念，當時全球資訊網才剛誕生不久，使用者還不多，也沒有多少廠商注意到這個新興互動工具的未來潛力會如此驚人。但經過短短不到五年的時光，現在幾乎各行各業都紛紛上網，一對一行銷的觀念也因此倍受重視，並透過網際網路發揚光大。

一對一網路行銷成為未來的行銷主流，已經是不爭的事實。它的關鍵理念：顧客佔有率、顧客的保有與開發、重複購買法則、與顧客對話等，已經如火如荼的展開。例如：eToys 收購 BabyCenter，為的就是擁有 BabyCenter 中父母所提供的寶寶資料，接著分析每一位小寶寶從出生到十歲會帶來多少玩具及穿著的消費價值，eToys 並與父母簽一只長期合約，對父母而言，可以享有大量採購的折扣，而對 eToys 而言，可以把多樣的產品推銷給同一位消費者，並掌握顧客

225

的終身價值。在前端的「維護顧客關係平台」中，透過價值交換，使用者只要提供個人的

資訊，就能獲得個人化建議、個人化內容以及大眾化內容三種訊息。提供大眾化內容的原因是，使用者除了關心自己所感興趣的內容之外，還是會擔心錯過一些重要大事。此外，後端的「顧客知識發掘平台」，除了擁有完整的資料倉儲系統資料萃取分析技術之外，還有類似顧問功能的專家建議系統。舉例來說：以美國航空為例。美國航空在 1996年發表了最新的網站，除了改善原有的瀏覽介面、提供更

好的功能之外，最主要是為了提供 A級會員更個人化的服務。此一對一網路行銷的策略，主要仰賴的是蒐集 A 級會員資料庫中的個人細部資料，包含：姓名、地址、累積哩程數、兌換點數、是金卡或白金卡會員等，同時獲知顧客之個人特殊偏好，如：喜歡靠走道的座位、特別的餐飲習慣（如：不吃牛肉、素食）等，如果顧客是為其家人訂位，也可以為他們建立個人基本資料。建檔的時候，美國航空同時也會記下乘客所使用的各張信用卡，並區分是公務或私人旅途用途，當顧客下次使用信用卡訂票時，就毋須再輸入卡號等資料。倘使一顧客曾經輸入由波士頓到舊金山，票價：希望低於四百元；則當波

士頓到舊金山的票價低於四百元時，顧客即會收到美國航空的促銷通知，且只要點選該票價，就可以得知飛機的班次與時間。美國航空對忠實的常客提供個人化服務，遠遠超過其他競爭對手。而這一連串的建議及個人化推播動作，完全仰賴後端功能強大的資料倉儲系統、專家建議系統，以及資料萃取等分析技術。第十四節 一對一行銷網站的應用

傳統大眾行銷視大眾為一個市場，生產相同的產品，然後廣為宣傳產品的226

特點與好處，以擴展市場佔有率，這樣的行銷方式並不能滿足顧客的不同需求。然而在電子媒體的發展與科技的進步下，使得企業可以針對每一個顧客進行個別化的行銷和一對一的雙向溝通，並提供個人化的產品。一對一的新行銷模式以顧客佔有率為目標，能夠提高顧客忠誠度，滿足個人化的需求，提升顧客價值。在網路科技的推波助瀾下，網站有助於企業對顧客進行一對一行銷，並可

由社群的知識、網站的互動與資訊回饋兩方面來說明。1.社群的知識：虛擬社群的經營，可以使企業同時和整個社群建立關係，而這種關係可以幫助企業得到整個社群品味以及偏好資訊。累積社群知識除了幫助企業瞭解顧客的需要外，還可以使一個網站，根據顧客以前的購買紀錄以及社群知識給予顧客產品購買上的建議。

2.網站的互動與資訊回饋：網站上進行的對話與回饋，可以使企業得到顧客的特殊需求、策略評價回饋等額外資訊，並可運用這些資訊融入企業的其他作業上而增加經營的效率與效能；辨認策略上的優勢將其產品與服務客製化；發展長期的顧客關係以增加顧客忠誠度、減少品牌的轉換，並增加交叉銷售的機會。

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自我評量

1.行銷與顧客關係管理有何關係？請簡述之。2.何謂「封閉迴路行銷」？3.何謂「整合行銷資源管理」？4.何謂「即時行銷」？5.何謂「行銷自動化」？6.一對一行銷規劃程序為何？請簡述之。7.何謂「體驗行銷」？

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個案討論—太平洋 SOGO--百萬卡友回娘家

早上 10點半不到，還未開門營業的太平洋 SOGO 門口已有大排長龍的人群等候。「八成又是卡友回娘家的日子！」沒錯，SOGO 每月一次的卡友回娘家，只要持有 SOGO會員卡的消費者，都可以在這段期間內，免費兌換一份小禮物。崇光百貨統計，每月回娘家、換贈品活動，都可吸引 10萬人次。這股人氣，在一向視「人潮就是錢潮」的百貨零售業者心目中，可是求之不得的出色表現。對於掌握顧客心理，SOGO 似乎比同業總是領先那麼一點點。各百貨公司的週年慶營業額排名，它始終佔據第一名寶座。即使在不景氣的 2000年，台北本店週年慶一天的營業額即高達 2.5億，同時也創下一天吸引 15萬人次的紀錄。為什麼消費者對 SOGO情有獨鍾？一、SOGO 會員卡

SOGO表示：「對客戶的了解，是百貨業成功之鑰，」而 SOGO掌握顧客的祕密武器就是「SOGO會員卡」。百貨公司會員卡在業界，並非特殊創舉，但放眼望去，幾乎所有百貨業者簽帳卡系統都是委託銀行，共同發行「聯名卡」，並將審卡至帳單寄送流程管理，全部交由銀行負責；只有 SOGO會員卡，經過 12

年歲月，會員數高達 116萬，始終由 SOGO 一手負責。1991年，太設集團成立崇光興業，接手原本太平洋百貨與崇光百貨的發卡

業務。這個原先只有 20人，目前擴充為北、高兩中心的組織，每月平均負責 18

萬份帳單寄送，以及 3 至 7萬張的換卡數。從審卡、製卡、建立顧客資料、寄發帳單與活動宣傳單，到銷帳、催繳帳款，全部一手包辦，絕不假手外人。超過百萬的發卡量，即使與一般銀行信用卡相比，也擠得上前五名。但 SOGO處理如此

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龐大業務的團隊，只有 30人。目前崇光興業大致分成電腦、製卡、帳務與法務 4

小組，高度電腦化的結果，幾乎每 1組都只有 5、6人。唯有法務組因催繳帳款業務較為麻煩，編列了 11人。「盡量讓各組電腦化，以達到每組人力精簡，有更多時間去處理零碎的事情，」。電腦化使崇光興業用最少的人，做最多的事，同時也協助 SOGO精準抓住顧客心理。二、提高行銷命中率

每一筆顧客消費的資料，皆透過電腦連線直接傳送至崇光興業的資料庫中。打開 SOGO的顧客檔案，性別、年齡、職業、居住地、購買品項、價格、款式細目、以及時間等資料一清二楚，宛若顧客活脫脫在你眼前一消費般。SOGO 推出的電子禮券，將過去的紙券換成儲值卡形式，消費者使用方便，SOGO 更可藉此輕鬆記錄禮券的消費細目，作為未來向企業推銷禮券業務的分析資料。藉由卡友資料分析，使 SOGO確實掌握消費者喜好，並且嗅出市場流行趨勢。如果沒有卡友資料分析，SOGO只能把廣告寄給所有會員，但並非每次的促銷都適合所有人。如果 SOGO評估一個少女春裝特價活動只需 1萬人次即可達到效益，只要調出符合的消費者資料，並在最短時間寄送宣傳單、打宣傳電話，就可以直接命中目標族群。這就是 SOGO的資源！透過資料分析，SOGO精準看到顧客在哪裡，以設計不同行銷模式。三、顧客關係管理(CRM)不假外人手

能得到即時、有效的顧客資料，是 SOGO 一直不願意將會員卡系統放手給外界的主要原因。打行銷戰講的是速度，如果在一週內就必須拿到目標消費者名單，並且寄發活動資訊，一般銀行業者實在很難達成，更遑論資料的正確性有多少。也因此過去 12年，SOGO從沒有考慮過與銀行合發聯名卡的可能性。

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「我們甚至不惜成本地做，」SOGO表示，為了精準分析龐大的顧客資料，負責 SOGO卡的崇光興業，在 3年前購入曾經與世界西洋棋王對奕的超級電腦IBM「深藍」，進行後台資料整合。為了避免像許多企業資料庫，經常遇到資料過期的困擾，SOGO 透過各種行銷手法增加與顧客產生互動。除了每月一次的卡友回娘家活動，吸引消費者回籠，SOGO會員卡還和復興航空合作，推行刷卡買機票九折活動，成為「走出 SOGO」的第一步。接下來，還規劃與台北東區商圈業者結盟，推出聯合折扣或會員獨享活動，甚至研究如何將折扣資訊利用手機簡訊系統，傳遞到消費者手中。「我們希望未來跟顧客的互動至少做到每週一次，」SOGO表示，不斷創造機會與顧客溝通，才能了解顧客、長久維持彼此關係。

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第六章 顧客關係管理之銷售管理

課前個案—E*Trade 線上下單

E*Trade 本來是一家專為富達投顧、Charles Schwab 等企業提供線上報價及委託交易服務的企業。不過該企業負責人 Bill認為投資人不需花數百美元來完成一筆股票交易，是故跳出來發展一種新的經營模式，並打出「在不久的將來，我們都會利用網路來投資」的口號為訴求，企圖打動每一位網路使用者。一、經紀業務與網路與語音下單業務概況

目前 E*Trade 的服務項目已經包羅萬象，包括資產組合的追蹤、線上即時報價系統、市場即時新聞與脈動、各式研究報告等等。雖然 E*Trade 本身主要是提供一個交易的平台，但其採用積極的合併與策略聯盟方式，不但讓服務達到多元化，更進一步實現了網路任遨遊的境界。二、顧客關係管理的策略

E*Trade 看準了散戶投資金額的明顯增加，希望以低廉的交易成本，利用策略聯盟的方式，提供顧客最好的服務、節省最多的時間及擁有最高的便利性。以此出發， E*Trade 首重於網路使用的便 利性，根 據 使用者的經驗得知，E*Trade 的網站系統易懂且調理分明，連結也幾乎沒有網路塞車的問題。同時，E*Trade 對於各種不同國家也積極的設立據點，不但希望能整合不同國家

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的交易，提供顧客更多的選擇之外，更希望能一舉以具有各地特色的網站獲得更多消費者的青睞。三、顧客關係管理系統的設計與執行

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1.網路附加價值提供：以 E*Trade 所提供的機制而言，其對於線上帳戶的即時申請與處理介面相當友善且運作迅速。即使是外國人開戶，往往也只需花上 2-3 星期即可完成整個作業程序，同時，其要求保證金不算高，明顯的降低了散戶的進入障礙。不過，其之顧客回應系統，似乎做得並不盡理想，電子郵件部分還可以，但電話的服務就常常為顧客所詬病了，因為其幾乎常常要等上超過 10 分鐘的時間才有人來服務。

2.無限制的即時報價：E*Trade 相當為人所稱道的一點是其之無限使用的即時報價服務，這是一般券商所未提供的。

3.對顧客的分類與資訊提供概況：E*trade 針對全世界的客戶，將他們依是否有註冊會員及開戶交易的不同，將顧客分成三大類。

表 1 E*TRADE顧客族群的分類分類型態 資格取得 服務項目造訪者 任何連線到 E*Trade

網站的人市場消息、頭條新聞、股價資訊及股價走勢圖、基金資訊等。

會員 造訪者可以註冊，成為會員，沒有資格限制，但無法進行交易。

市場消息、頭條新聞、股價資訊及股價走勢圖、基金資訊、個人化的投資工具、電子郵件信箱、即時股價查詢系統。

顧客 完成開戶手續，可以在上面買賣股票、基金、債券等。

跟會員的差別增加了以下功能︰股市資訊通報系統、各類研究報告、股票交易、IPO 資訊、股票交易可獲回饋最低每筆可到 4.95元、債券的研究與交易、Black-Scholes 選擇權的分析、全天候的服務等。

根據調查，E*Trade 客戶的忠誠度極高，有 95％的開戶數均會在其帳戶內重複下單，從這點這點利基上繼續加強提供更友善的介面、更多樣化的功能，讓E*Trade在顧客數成長的同時，也可以確保舊顧客不再流失。E*Trade企圖成為一個「數位式金融媒體網站」，也就是說不只是成為一個入口網站，還必須讓顧客在上面消費。為了因應 Charles Schwab 大幅的增加資訊內容服務，E*Trade 也拼了命的進行各種策略聯盟以整合各項服務，希望達成其留住顧客並促使消費。

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第一節 銷售管理與顧客關係管理

顧客關係管理(CRM)導入失敗的主要原因之一，是由於使用者的不願意配合。尤其是業務人員，生性獨立自主，不喜歡受到約束，企業徒有銷售自動化等多項顧客關係管理(CRM)系統功能，卻因為業務人員不願意使用，而無法發揮效益。可是，這不是想當然爾的事情嗎？使用者不願意配合，是資訊系統導入的最大障礙，這問題從幾十年前就一直存在，為什麼到現在，即使像顧客關係管理(CRM)這種跨世紀的資訊應用，問題也還依然存在？首先讓我們來思考一下顧客關係管理(CRM)的緣起。隨著網際網路應用的迅

速擴散，資訊傳遞與商品交易突破時空界限，大大縮減了企業與個人從事交易的「搜尋成本」。過去買賣總強調「貨比三家」，如今在網際網路的推波助瀾之下要「貨比十家」，甚至於「貨比百家」，也只是彈指之間。在此情況下，產品價格幾近透明，企業利潤受到嚴重的擠壓，促使企業不得不極力思考如何提高附加價值，來提昇產品的競爭優勢與獲利能力。過去十數年間，企業經由企業資源規劃(ERP)之類的資訊應用系統，將產品的庫存、生產、配送等內勤作業的效率，提昇到一定的程度，對企業生產成本及獲利能力有很大的貢獻。但是在絕大多數的廠商都已具有相同的成本效益基礎時，提供低成本、高品質的產品，變成是企業生存的必要條件，而不再是以往的競爭優勢。顧客關係管理(CRM)便是在這樣的時空背景下應運而生的。為了提高附加價值，為能提供差異化的服務，同時在生產成本已無太大空

間可繼續改善的情況下，轉而思考如何提高行銷、銷售，與服務的邊際效益，試圖以有限的管銷費用，創造出最大的顧客價值。也因此，顧客關係管理(CRM)

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的主題，便圍繞在行銷、銷售，與服務的流程上。然而，過度強調成本效益的結果，使許多顧客關係管理(CRM)廠商停留在企業資源規劃(ERP)時代的思維，繼續強調「效率」與「控制」的功能，而忽略了顧客關係管理(CRM)運作環節中最重要的因素--「人」。不論是從事行銷、銷售，或服務的工作，「人」往往是最關鍵的因素；最近另一份研究報告也指出，企業如果認為「銷售自動化」(SFA)的目的，就是希望藉由資訊系統，來取代業務人員對顧客的照顧，那他們的顧客關係管理(CRM)系統是注定無法成功的。企業資源規劃(ERP)的核心在生產，顧客關係管理(CRM)的核心在行銷、銷售與顧客服務，兩者之間最大的差別，就在於一個是「工作導向」(task oriented)，另一個則是「人際導向」(people oriented)；未將這點關鍵因素列入產品設計與導入過程的顧客關係管理(CRM)系統，其所能帶給企業的實質效益，將非常有限。當然，「工作導向」的功能，在顧客關係管理(CRM)的應用當中，也是相當

重要的。比如說，在行銷活動中挑選目標客群名單，根據其交易歷史及顧客特性試算其潛在貢獻度，以決定最後的行銷對象和方法，並自動郵遞促銷文宣和活動辦法等；這類工作對顧客群為廣泛大眾的消費性產品，在開發市場階段是有相當的價值性。只是一旦進入銷售階段之後，「人際導向」的考量就愈顯得重要了尤其是願意長期耕耘顧客的企業，希望藉由顧客關係管理(CRM)來留住顧客，提高顧客的忠誠度，則其顧客關係管理(CRM)的應用，必須同時要求「人際導向」的功能。倘若從「動機理論」(theories of motivation)的出發點來探討這個問題，則顧

客關係管理(CRM)「人際導向」功能的定位，就顯得清楚許多。根據動機理論，行為是個體表現於外的活動，而動機(motivation)則是促使個體表現行為的內在歷程。典型的動機理論可分為四大類，包括：精神分析論、行為論、人本論，以及認知論等。其中最為人所週知談論的，要屬人本論；根據人本論的解釋，動機是人類生存成長的潛在力量，此等內在動力是由多種不同的需求(need)所組成。

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因此，要了解動機，必須先了解其背後的需求。同樣是上班工作，有人為求三餐溫飽，有人希望獲得社會的認可，有人則是純粹為了實現自己的理想。同樣的行為，因為動機的不同，做出來的結果也不儘相同。在了解到動機和行為的關係之後，接著我們來看一看，顧客關係管理

(CRM)跟動機理論的關係在那裡。首先我們要問，業務人員使用顧客關係管理(CRM)系統的動機是什麼？「因為老闆希望從顧客關係管理(CRM)系統中很快地了解到銷售案進行的情形，以及業績達成的狀況！」這或許是一個理由，但是這算是「動機」嗎？如果是，這動機夠強嗎？反過來講，業務人員今天要去拜訪一位剛接手的新顧客，他能不能從顧客關係管理(CRM)系統中，很快地找到這位顧客的所有相關資料，包括他的生年月日、畢業學校、工作經歷、密切關係人，以及他在組織中所扮演的角色、地位？他能不能知道這位顧客過去曾經給過我們多少生意，參加過我們多少行銷活動，過去的業務人員多常去拜訪他，提供他什麼樣的優惠或折扣，對他們的銷售計劃是什麼？有沒有類似的銷售建議書可以參考？如果他在客服中心還有一個問題擱置了三天還沒解決，業務人員是不是也事先知道？這一連串的問題，都是顧客關係管理(CRM)系統的核心，也是一個成功的顧客關係管理(CRM)系統首先必須回答的問題。我們前面說過，顧客關係管理(CRM)系統的目的，不是要來取代業務人員

對顧客的照顧，而是希望幫助業務人員，讓他們的日常工作變得更為有效。如果一位新的業務人員，因為上述顧客關係管理(CRM)系統的完整資訊，而能夠在最短的時間之內，對顧客的所有情形瞭如指掌，在顧客未及抱怨之前，主動關心；在顧客未及提出需求之前，主動為其創造，則銷售行為將化為無形，隨著日常對顧客的照顧與關心，而隨時在進行。這才是 顧客關係管理(CRM)銷售管理的最主要目的，也是顧客關係管理(CRM)系統最能夠激發使用動機的地方。上述例子或許過於簡化，但是其淺顯的說明，也正足以解釋 顧客關係管理(CRM)

系統「人際導向」功能的重要性。237

第二節 為何需要銷售管理

在探討顧客關係管理之銷售管理之前，我們先要了解目前企業界在銷售管理上所目臨的一些問題：

1、對於潛在顧客的各項資訊掌握不足2、對於進行中的銷售案例資訊了解不足3、對銷售人員工作過程掌握不足4、無法快捷地即時考核銷售人員業績狀況5、銷售協助工具及知識庫的不足6、競爭對手的分析及各項資訊不足7、無法有效即時更新產品價格、型錄、庫存資訊8、缺乏自動化的銷售訊息提示9、缺乏跨部門的顧客資料共享整合10、無法適時搭銷其他產品11、缺乏自動化的報價、訂單處理銷售管理主要包含銷售力自動化(Sales Force Automation; SFA)、連繫管理

(Contact Manager)、業務銷售分析(Sales Analytics)、行動銷售(Mobile Sales)、 誘因報酬(Incentive Compensation)等範圍。銷售力自動化是其中最主要的部分，解決方案也有眾多不同的類型。基本解決方案也分成數個層級─全視銷售的產品和所牽涉到的特定銷售周期動力而定。

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第三節 顧客關係管理系統對銷售力的影響

1.獲利能力的提昇：透過顧客關係管理的整合性解決方案，銷售人員可以分享並管理整個企業相關的銷售資訊，同時更快速的找出具有價值的市場目標。因此，在銷售標的明確、資訊流通快速的運作流程下，企業將可大幅提昇效率與效能，增加營業收益。

2.勝利機率的增加：顧客關係管理的運用可提供銷售人員更即時的交易資訊，利用無線通訊設備的運用，銷售人員可以隨時下載並上傳相關的競爭資料。在有效利用即時精確的資訊下，銷售人員將更能掌握成交的機會

3.銷售成本的降低：新的技術發展可以降低銷售自動化解決方案的成本，同時改進銷售人員的效能，節省執行時間。而線上銷售方式可實現企業全球化的目標，並增加產品顧客化的能力。動態的產品目錄與帳單可降低顧客所需的訓練及成本，企業可以輕易的得到顧客與市場機會的總結資訊，再加上行動式支援設備(mobile hand-held devices)的應用，即可大幅的降低銷售成本。

4.生產能力的改進：顧客關係管理的應用，可以節省銷售代表整合顧客資訊所需的時間。而線上銷售可做為銷售經理更有效率的工具，去監督銷售人員的績效表現。同時，透過銷售管道、銷售團隊與顧客代表的資料蒐集可以更深入的追蹤市場機會。更進一步的，銷售經理與總經理可藉此評估銷售人員的表現，以做為獎懲之依據。同時，企業可分析績效最佳人員的背景、訓練與使用工具，以找出績效提昇的關鍵要素。

5.銷售人員的維持：在對銷售人員的有效追蹤監督、了解獎勵誘因的情況下適當授權給銷售人員可以提高達成目標的動機，造成企業與員工之間的雙贏局面。同時，在資訊的分享上，企業可設計出較具彈性的資訊取得系

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統，不同的人員可分別給予恰當的授權進入資料庫，讓相關的人員在正確的時間點上獲得適當的資訊，以擬定最有效率的決策。

第四節 顧客關係管理在銷售應用上的目標

在銷售的部分，由於顧客關係管理的導入，將會全面性的提昇企業之服務能力。因此，企業一方面可利用此優勢增加現有顧客的維持率；另一方面，亦可將顧客關係管理變成公司重要的差異化優勢，增加在市場中致勝的機會。

1.服務獲利效率的增加：經由封閉式行銷的運作，企業得以更有效率的方式從事銷售資訊的管理。此一進展可讓企業在專注於有效目標市場的狀況下，降低客服中心的成本。此外，付款與入帳時間的縮短、契約訂定與資源使用的效率提昇，均可降低企業成本，提高獲利能力。

2.服務傳送能力的提昇：顧客關係管理的實踐，可利用企業在前台與企業資源規劃全面性的資訊整合下，幫助創造具有效率、效能的服務體系。銷售應用的成效，可縮短企業在銷售後的服務回應時間。經由顧客資料的有效管理，以及客服中心的電話服務，將可大幅降低企業的服務傳送時間，滿足顧客的需求。

3.顧客更高滿意的追求：在良好的顧客資料提供下，組織將可實現更佳的顧客服務，提昇滿意度與忠誠度。組織內產品資訊的充份流通，可使企業預知顧客對產品與服務可能的反應，並預先做出準備。同時，在了解顧客需求的狀況下，亦可更有效的訓練員工，具備提供迎合顧客喜好之服務的能力。

4.產品差異區隔的創造：興顧客多重通路的溝通，加上對顧客的全面性資訊，有助企業提昇服務與產品的差異化。在產品商品化之後，銷售應用就必需致力於產品服務與顧客關懷之改進。在給予顧客正面的消費經驗之後

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企業的差異化形象自然較能擴大公司其他產品的銷售機會。5.更多銷售機會的開創：銷售應用可使企業的支援服務轉變為另一個利潤來源中心，能為公司爭取到更多的市場機會，如服務維修等項目。同時，企業將更能準確的預測到顧客的需求並付諸實行。更進一步的，企業可依個別顧客、產品或市場，提供不同程度的顧客化服務。

第五節 銷售流程

所有的銷售行為都包含一定的步驟。有關銷售步驟的流程如下：

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圖 6-1 銷售步驟一、探詢顧客需求

瞭解顧客需求，才可有效的提供建議及產品組合來滿足顧客，亦即發展出一系列的問題來問顧客，以探詢顧客真正的需求是什麼。其順序為：

1.情境問題--以瞭解購買動機及相關事實情況。2.疑問類問題--決定顧客基本需求。3.滿足需求之替代方案類問題--此為將顧客注意力移轉到產品是否能滿足其需求的思考上來。

二、說服顧客

說服顧客必須在確認顧客需求後進行。在此階段，與顧客達成協議是非常重要的，所以銷售員必須要學習及發展必要的技巧，以創造雙贏的局面。三、異議處理

銷售人員最不容易處理的銷售步驟之一就是受到顧客拒絕的時候。顧客的拒絕常常是他們需要更多資訊的偽裝。不必因顧客表面的拒絕而沮喪，而必須冷靜地判別拒絕背後的真意，並有效地做出回應。拒絕(異議)的種類有以下幾類：

1.時間問題：大多數買者，常想遲延做決定的時間，尤其是有關金錢的重

接近顧客建立關係

探詢顧客需求

說服顧客 異議處理

成交售後關懷追蹤

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大決定。或者時間只是藉口，其背後有不願做決定的其它原因，銷售人員必須找出真正的原因，並妥善解決，才能促使顧客進一步考慮購買。

2.價錢問題：以價錢為理由而不做決定或拒絕購買的背後，常是因競爭品牌有更好的價錢，或價錢真的超出其預算。因應之道為移轉焦點至產品品質的優越性及實際可獲得的其他利益上。

3.品牌或貨源問題：顧客對貨源或其品牌有負面印象時，銷售員必須去瞭解，顧客真正關心的問題何在。可問「可否告訴你為什麼這樣覺得？」。如果是誤見，銷售員應利用有利的事實予以說明。

4.競爭對手的關係：不少顧客對其現有的供應商或產品相當滿意，不願意更換品牌。此時必須指出自己品牌優於他牌之處。

四、成交

成交是一般銷售流程的最後一個步驟。一個設計週詳的成交技巧可使潛客在被說服之後想要購買該產品。成交是所有銷售步驟努力後之匯總。而成交之關鍵在：

1.何時成交：太早或太晚做成交的動作都會造成功虧一簣。銷售人員必須以潛客之購買訊號及嘗試成交等動作來決定成交時機是否正確。

2.如何成交--有效的成交技巧有：(1).指定選擇式。銷售人員在銷售條件之範圍上，將細節分成二種選擇。(2).假設式成交（Assumptive Close）在見到顧客的購買訊號後立即填寫定單，並說「在此簽名後我就可以送貨給您。」。

(3).禮物式成交（Gift Close），如說「你現在下訂，我們在後天就送貨給您」。提前交貨以鼓勵顧客下訂。

(4).行動式成交（Action Close），如「讓我安排和您律師會面來商談成交細節」之類的成交手法。

(5).One-more-Yes 成交法。即是將產品優點再說一遍，以取得顧客認同。最後進而影響購買者的行為。

(6).直接成交（Direct Close）。這是最簡單直接的成交方式，尤其是成交243

訊號很明確時。五、售後關懷追蹤

許多銷售人員以為成交後，銷售流程就已告結束。其實這是錯誤的。長期與顧客的良好關係是建立在誠懇又有效的後續售後關懷上。頂尖銷售人員會說：「成交前，成交後我都會在那兒。你們在售後看到我的次數會和售前一樣多。我只是要確信我的競爭對手，永遠不會進我顧客的大門。」售後關懷在各行各業可做的事情很多，以下是些例舉：

1.處理抱怨要愉快又迅速：不論銷售過程多順利，產品品質多精良，顧客永遠會有抱怨產生。抱怨的處理就顯得特別重要，必須小心而迅速的對應

2.與顧客保持接觸：售後與顧客常聯繫，是銷售人員工作的一部分。對於重要的顧客要親訪，其他一般顧客也必須以電話，書信等保持對顧客的關心。

3.持續服務顧客：一位好的銷售員應持續地服務其顧客。告知顧客最新產品或市場訊息等，或提供能力所及之協助。

4.表達感謝：致贈小禮物在適當時機，讓顧客知道銷售人員對其惠顧的感激第六節 銷售管理控制系統

銷售流程從接待開始至售後服務的展開。銷售管理工作到了網際網路及資料系統技術興起後，起了革命性的變化。原先用傳統手工方式所承載記錄的顧客資料及銷售過程，管理者在過去很難針對銷售流程之缺失搜集到量化的數據，完全可以更有效率的方式來處理，以作為修正策略的依據。如此在資料整理工作就可交由電腦及新的系統工具來處理。這套系統統稱為銷售管理控制系統。銷售管

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理控制系統在各行各業的銷售管理方面已逐漸普遍地被採用，茲說明如下。一、銷售管理控制系統簡介

銷售管理控制系統的發展是為了達到以下目的：1. 建立關鍵流程的指標（數據或結果）並改善銷售流程的有效性。2. 提供銷售管理人員（或經銷商負責人）一有效的管理工具來管理其銷售團隊。依此系統，經理人員能量測並做出改善動作。

3. 建立持續改善流程的模式（Model）：銷售管理控制系統既是以「數據」為主，因此全部的銷售團隊必須配合將所需的資料，每日據實輸入。凡是數字呈現出來較目標低之項目，經理人員必須進一步檢視細節，以瞭解分數低的真正原因。如果讓銷售人員知道銷售過程中之表現，並適時給予指導或獎勵，如此表現不好者自會有所改進。

二、銷售管理—贏的策略

銷售管理和一完整的企業運作沒有兩樣。要建立核心優勢也必須有管理策略一般企業之優勢大多展現在以下三方面：

1、產品的優勢(Product Leadership)：「具有產品優勢的企業，總是第一個將其產品推出至未知的，任何其他競爭者皆未曾嘗試過，卻極度渴望的嶄新領域。」新力(Sony)和英特爾(Intel)可謂這類策略的代表。

2、顧客關係優勢(Customer Intimacy)：「具顧客關係優勢的企業能夠與顧客建立牢不可破的密切關係，它認識購買它的產品和服務的『人們』(people)，並且真正知道這群人所需要的產品與服務。」包括Home Depot

和美孚都曾成功的執行此類策略。3、作業優勢(Operational Excellence)：「具有作業優勢的企業所提供的結合，

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其產品品質，價格與購買便利之條件優勢無人能及。」此類策略的典範企業包括：好市多(Costo)量販企業、麥當勞(McDonald)速食和戴爾(Dell)電腦公司等。

一個成功的企業，有充分的證據顯示，他們必須要在上述三項之一的策略表現卓越，而在其他兩項上，至少維持「門檻標準」。以汽車經銷業為例，企業必須在顧客關係及作業優勢上取勝。管理者要改善顧客關係（提升顧客滿意度）及強化作業優勢，勢必要有因應之策略及作法。最重要的基礎在於基本資料之掌握。所謂基本資料之掌握其包含：

1.顧客資料：除了姓名、電話、住址等更多顧客的關鍵資料，有助行銷及銷售促進策略之擬定。

2.銷售過程之資訊：掌握銷售之關鍵流程可促進目標之達成，並使管理更為具體而不流於抽象或救急。但在資訊系統工具尚未發達以前，全部資訊的搜集及記錄均靠手工操作。

第七節 銷售模式之演進

銷售模式在電子商務下有了大幅度的改變，並且仍在持續的改變中。而瞭解過去銷售模式的演進，將有助於我們瞭解現今銷售的型態。一、十八世紀以前

早期，銷售員(Salesman)一詞，最常出現在柏拉圖的著作中。當時究竟有多少人從事銷售工作並無記載。直到十八世紀英國的工業革命出現，才有了真正定義的銷售員。在此之前，交易商(Trader)，商人(Merchants)和技工(Artisans)扮演著銷售的角色。在工業革命的那一段時間，是銷售員蓬勃發展的階段，Michael

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Bell提到當時一個銷售員扮演的角色就是消費者與生產者(Producer)之間的橋樑。他寫到：「一位代表公司的銷售員，帶著公司產品的樣本，將公司及產品介紹給數以百計的潛在顧客－沒有銷售員的拜訪，消費者將不知新產品的存在，也沒有機會去檢視或討論一個產品，除非顧客自己去找產品。即使這些銷售員沒有成功地接到訂單，他們也經常將寶貴的市場資訊，尤其是消費者拒絕該項產品的資訊帶回給生產者(企業)… 。這是對生產者非常有用的資訊。」二、工業革命時代

在十八世紀早期，個人銷售(Personal Selling)在英國已非常普遍，但在美國則剛開始發展。到了十九世紀初，個人銷售已發展出了所謂「結構性的銷售」。這是由National Cash Register Company 的 John H. Patterson 所開發的。也就是當時認為專業的個人銷售就是要背稿演出。表 6-1 是 NCR 早期的銷售指導綱領。

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表 6-1 NCR 早期的銷售指導綱領十不：1. 不要讓顧客坐錯位置。2. 不要用手指或鉛筆指著顧客。3. 不要粗魯地坐下。4. 不要在牆上張貼日曆，此會提醒顧客和別人的約會而分散其注意力。5. 不要把自己的腳放在顧客的椅子上。6. 不要吸煙。7. 不要拍顧客的膝或用手指戳顧客。8. 不要嚼口香糖或煙草。9. 不要談好笑的事。10. 不要說話太快，放輕鬆並確定顧客瞭解你的話。必記事項：1. 記得向顧客解釋下單，以便顧客的訂單不會被遺忘。2. 忘了自己，使顧客只記得登記訂單。3. 一定要將顧客需求登記下來。加強訴求顧客需求，說話時注視顧客，否則他們可能不買了。4. 永遠充滿活力及找新詞去介紹產品，即使重複很多次，也必須力求不老套及像背誦。

另一種傳統的銷售方式，即是所謂的「刺激與反應理論」(圖 6-2)。此理論認為潛客的購買行為係因聽到促使他們有購買慾的說明而造成。只要銷售員說了或做了特定的話或事情，潛客就會以購買行為來做為回應。

圖 6-2 刺激與反應理論三、二十世紀的銷售模式

(一)、固定銷售模式「固定銷售模式」的發展是 Arthur Frederick Sheldon (1902)的在AIDR 一書中

提出 (Attention, Interest, Desire, Resolve)。1924 年，在經 過不斷的演進之 後，Arthur 定義— 成功的銷售是「一種包含潛意識、意志的合意，對買賣雙方均有利

刺激( 正確的銷售陳述或行為 )

反應( 成功完成銷售 )

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的行為」。這種定義是傳統銷售觀念的代表。這種觀念之所以傳統是因為它將銷售視為產品品質與顧客需求的介紹。這種解讀太過簡化，並忽略了銷售功能是在多變的環境因素下進行。(二)、行銷觀念的導入行銷觀念的導入是在 1950 至 1960年代早期。那時行銷觀念 (Marketing

Concept)漸成為商業的主要架構。舊的銷售，單指銷售產品，而新的銷售觀念應是自產品的設計之始即導入顧客的需求，並延伸其促銷或廣告至最終交貨階段。到了 1970年代，銷售員能解決問題的角色(Problem Solving Role)被大大地強調。在競爭激烈，消費者覺醒的時代，滿足消費者需求遠比推銷產品本身來得重要。近來專業銷售的概念特別強調銷售是幫助消費者解決其需求的問題而非一

味地企圖要賣東西給他們。促使這種思潮發展的原因是：1.消費者愈來愈多樣：因教育多元而普及的關係，使得消費者無法以被洗腦的方式來決定是否購買東西。

2.更專業的購物管理：很多專業的消費者，會精打細算，使得銷售者必須更專業，才能成功地完成銷售。

3.市場導向的觀念採用：為了更快地反應市場需求，許多銷售策略，銷售流程及運作方式必須隨時因應及更新，尤其是服務業。

4.訓練更佳的銷售團隊：受過良好訓練的銷售人員，他們的觀念、素質及表現自然不同於過去的銷售人員。傳統的銷售模式，即被不斷地突破。

(三)、現代的銷售手法現代的銷售觀念，既已由推銷產品演變到以滿足顧客需求，也就是解決顧

客的問題為主。所以銷售手法就有了新的主軸。新的方式包含：1.是顧客的夥伴(Partnering)，而非對立的關係銷售人員應與顧客分享相同

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的價值，以顧客需求量為考量。二者的關係是伙伴，而非對立。2.以建立良好的關係為主(Relationship Selling)銷售人員不應只想到賣產品，同時必須要建立與顧客間之良好關係。因為沒有良好的關係，顧客不會購買東西。

3.團隊銷售(Team Selling) 有些銷售情況及特殊的顧客，銷售人員常無法一人完成銷售行為。必須有其銷售同仁的協助方能令顧客滿意。尤其是公司行號類顧客時。

4.顧問式銷售(Consultative Selling)：銷售人員既是顧客問題的解決者，又必須全力瞭解顧客的需求，並提出建議，故現代的銷售可說是顧問式的銷售。

(四)、顧問式的銷售流程1.接近顧客，建立關係：與顧客建立關係的目的，就是要給顧客良好的印

象。由此開始，一連串的要領必須要遵守。2.充分的準備：準備自己的言行，以期給顧客良好的印象是最基本的銷售人員要件外，更重要的工作是要充分瞭解自己的產品。競爭對手的產品及市場相關的訊息。如果銷售人員能充分準備這些資料，那麼這個銷售流程一開始就較易得心應手。

3.問顧客問題：問顧客有利於銷售的問題最好。許多必要的資訊必須在一開始就掌握。如“你們公司有多少員工？”、

“您在那一行服務？”等。4.利用他人推介：儘量利用知名人士的推介來建立顧客願意繼續與銷售流

程的意願。如陳水扁總統家裏也有一台福特的車子等。5.提供誘因：例如“我們的新車比同型車可省油 10%您是否有興趣參考一下這部車？”6.提供服務：例如“讓我來幫您檢查您現在車險契約是否合理，我們公司

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也許能提供比您現在合約更低的價錢。”7.稱讚客人8.提供見面禮等禮物

第八節 銷售力自動化(sales force automatic, SFA)

銷售部門的資訊越多，意味著商機越大。在銷售的領域裡，資訊就是一切。業務員對產品、顧客了解越多，談生意時便更顯得自信滿滿，成功的機率也就跟著增加。因此銷售自動化軟體在過去幾年內變得相當熱門。銷售自動化(SFA)是專為滿足銷售代表和銷售管理的日常工作要求而定制的

軟體系統，功能包括日曆、活動管理、顧客管理和機會管理、報告分析、預測、顧客資料庫和網路共用等，可根據企業特定的銷售策略和流程靈活地定制這些功能來匹配企業自身的業務模式。銷售自動化(SFA)即時記錄了銷售過程中的每一個銷售行為，並被自動導向適當的銷售團隊和代表，通過企業內部的資訊共用和協同合作將產品資訊及時傳遞給可能獲利的顧客，抓住每一個銷售機會。SFA

能夠幫助銷售人員收集、組織顧客和聯絡人的資訊，根據銷售資料精確預測、分析利潤回報、顧客需求、銷售途徑、競爭表現等，提高銷售團隊的效能，減少企業銷售成本，並為決策層提供依據。當潛在顧客的培育過程已經完成，企業面臨的下一個問題是：如何得知業

務人員是否確實對這些潛在顧客採取進一步行動？如何得知業務人員對潛在顧客所進行的後續處理行動是否正確？如何得知交易達成或取消？此時就需要所謂的銷售自動化系統。銷售自動化(SFA)系統的功能包含：系統會接手潛在顧客，將他們分配給業務代表；協助他們執行業務處理程序或特殊方法；協助追蹤一項交易的各種相關要素(例如競爭狀況或是實際進行)；協助他們持續追蹤每個

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人和他們在公司內的關係，以及他們更換工作後在新公司內的關係；輔助預測和佣金的計算。銷售自動化模組是顧客關係管理系統中，歷史最悠久的模組之一。在許多公

司，業務人員必須花費近一半的時間在業務行政工作上，包括協調內部相關部門、收集資料、撰寫提案等等。這些工作雖然是必要的，有助於內部管理與顧客滿意，然而業務人員真的必須投入這麼多時間作後勤工作嗎？還是應該盡量有效率地作好後勤工作，然後花更多時間與顧客接觸？銷售自動化對公司有以下幾項明顯的幫助：降低單位銷售成本、增加業務人

員與顧客接觸的時間，進而提高業績；協助業務人員即時取得資訊服務顧客，提高顧客滿意，接受較高產品價格；提高業務人員工作效率和行動力，在外即時取得資訊，而不必趕回公司；讓業務主管、會計部門、行銷部門等，都能方便取得他們需要的銷售資料。第九節 銷售力自動化之功能

銷售力自動化可分為三大功能：1.增加銷售人員個人生產力—例如：通訊錄管理、銷售資料處理、行事曆管理、歷史銷售記錄查詢、全球資訊系統等。

2.促進銷售人員溝通與協調能力—例如：電子郵件(e-mail)、傳真功能、簡訊服務、線上對談、視訊會議等。

3.提昇銷售人員交易協助與處理能力—例如：查詢目前存貨、訂單生產狀況訂單處理與回報、查詢顧客信用額度、線上下單等。

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第十節 銷售力自動化的三種不同層次系統

銷售力自動化是有助銷售及個人行銷的重要應用科技。企業導入銷售力自動化的影響是全面性的，並非僅限於銷售與行銷層面。由於核心乃在於行銷資料庫銷售力自動化可忠實記錄每一次的顧客接觸資料，故能協助企業有效的全面性掌握顧客狀況，並有助銷售人員在各種不同任務中，圓滿達成交易行為。銷售力自動化可分為三種不同層次的資訊支援管理。接觸管理系統的設置，有助於後台的行政作業效率的提昇；銷售人員的自動化系統，則可協助業務人員爭取更多成功銷售的機會；企業全面性的系統提昇，則可增加顧客服務等各方面的效率。 一、接觸管理系統

在接觸管理系統（contact management）的部份，主要是利用企業在自動化行政作業上的改進，以及顧客資料庫的建置，來提昇銷售力的效率。一旦後台所能提供的資源及速度增加，則銷售人員將能在更短的時間之內達成其任務。

二、銷售自動化系統

銷售自動化系統（sales automation system）通常包括機會管理與藍圖管理等項目，亦即利用顧客資料庫的建置及產業市場的情報分析，提供銷售人員在業務方面的資訊指引，利用即時的情報傳送，讓銷售人員得以快速的獲得有用資訊。

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三、企業全面系統

除了針對銷售人員的技術支援之外，企業全面系統（ enterprise-wide

systems）則是除了銷售與行銷之外，對整體顧客服務與會計項目等範疇的支援系統。允許組織內各部門分享資料庫中的各種有用訊息，協助各機能的有效運作實際的執行部份，銷售人員可利用無線通訊設備（wireless）的輔助，使用掌上型數位助理（PDA）、筆記型電腦、網際網路等資訊設備，快速的獲取企業資訊支援在銷售活動上所需的一切協助。有效的銷售力自動化運用，將可增加業務人員銷售成功的機會，為企業創造更多的利潤。

第十一節 銷售力自動化之系統模組

銷售自動化模組的內容大致包含接觸管理（Contact Management）、顧客管理（Account Management）、潛在顧客管理（Lead Management）、機會管理、銷售過程管理（Pipeline Management）、銷售預測工具、報價與訂單系統等。

1.接觸管理是最基本的銷售工具。企業與顧客的所有接觸，不論是透過電話網路、電子郵件或是面對面商談，都可以整合進接觸管理中。透過接觸管理，可以查閱出接觸對象的基本資料，有些軟體能夠顯示出該接觸對象在公司裡的組織位置，有些甚至包含接觸對象的行為特質，有助於業務人員往後與他的互動。

2.帳戶管理除了管理顧客的基本資料外，基本上，是銷售機會、接觸管理的另一個視窗畫面，以方便查閱該顧客的所有相關資料。

3.機會管理的內容則包含為了贏得這個銷售機會的所有資料，包括銷售機會的潛在規模、負責的銷售人員或團隊、銷售過程進入到哪一階段、可能

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的截止日期等，甚至包含潛在競爭者，以及競爭者產品的優缺點分析，幫助業務人員針對顧客的需求，突顯我方產品的優點。

4.潛在顧客管理幫助業務人員找到適合的潛在顧客，創造銷售機會。業務人員可以利用各種標準過濾最適合的潛在顧客名單。

5.每一家公司的銷售過程不盡相同，但基本上都包含接觸潛在顧客、過濾顧客、確認銷售機會、建立遠景共識、談判與結案等過程，利用銷售過程管理可以讓公司更容易掌握銷售進度，同時也更容易預估未來的短期業績。

6.銷售預測系統最大的價值在於提供即時的預測。7.報價與訂單系統的最大價值在於整合產品、存貨狀況、促銷方案、促銷價格讓業務員能夠即時提供顧客最優惠的解決方案。不過，企業在推動業務自動時，所遇到的最大障礙往往是業務人員的心態。

他們怕公司利用這套系統監控行為；怕業績不好時，找不到好的理由搪塞；怕公司對顧客的動態瞭若指掌，使他們喪失對公司的談判籌碼。因此，有些業務人員會想盡理由抗拒這套系統。如果業務員不使用，不維護這套系統，系統上的資料就沒有意義，銷售自動化的導入也就不可能成功。第十二節 無線銷售

無線網路雖不見得適用任意商業應用軟體，但對四處奔波的業務員而言卻提供了絕對的優勢。光是網際網路銷售自動化軟體就已經能讓銷售員更快、更正確搜尋到顧客聯絡資訊。Salesforce.com、Agilion、UpShot 等服務供應商仍繼續研究，增添新功能，讓電話、掌上型無線設備更容易讀取資訊。

舉例來說，Salesforce.com 現已在服務中增添全面性的 CRM功能，其中包括：行銷及顧客支援，這些資訊全都能從無線電話或 PDA設備讀取。Sprint PCS

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顧 客 如 今 可 享 受 Salesforce.com 提 供 的 最 新 CRM 服 務 ， 其 他 如 ：Ricochet、OmniSky 等公司也正與其進行洽商，討論合作的可能。

不過，多數獨立的銷售自動化軟體和 CRM 都尚未涵蓋無線通路。在此之前仍有許多產品、外包商可以彌補不足，而擅長 把企業網路線上化的 Haht

Commerce 正是其中之一。事實上，專門替企業建立局部區域及廣域無線網路的Symbol Technologies就選擇了 Haht Commerce，為其行銷部門建立了一套無線軟體。

Symbol的目標是希望讓銷售員能從 PDA登入公司的 SAP銷售應用軟體、資料庫和目錄。首先，Haht將 Symbol的系統線上化，接著交給無線軟體服務供應商 GadgetSpace 經營其無線銷售應用軟體。儘管 Symbol有能力自行處理，但Symbol認為，當初要是 Symbol自己來做，不但會花成千上萬元的成本，更會多耗費好幾個月的時間，因此外包是既省時又省錢。第十三節 隨時就緒，隨時回應

假設你帶領著業務代表團隊。既然業務代表的任務就是要說服醫生使用公司的藥方簽，因此應該讓業務代表們能在適當時機將正確的資訊發送給適當的人。 但是因為多數醫師平日還要處理繁雜的行政事務，因此除了提供醫生免費午餐、表演入場券和高爾夫球使用券外，最好的「禮物」應該就是提供迅捷和方便的服務。這也是企業和其他競爭對手最大的不同之處。從以客為尊的觀點看來，這些醫師正是您的盟友，而不周全的計畫和浪費時間則是您最大的敵人。醫師可以在企業的「詳細電子資料」網站上找到他們所需的特殊資訊。而業務代表的無線手提裝置可以讓他們和醫師、總部和其他業務代表保持連線，因此即使在路上他們也一樣多產。

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顧客關係管理解決方案可以整合來自各接觸點的資訊，其中包括客服中心、網站、資訊亭，以及和其他業務代表分享資訊。當某一業務代表從資訊亭的研討會畫面中登入並允許他的問題被持續追蹤，代表們將會被通知去聯繫他。這個系統的「人工智慧」介面可以接收資料，並提供個人化的建議。 例如：當某位醫師開始開立特定藥物的處方簽時，系統會提醒業務代表們向醫師介紹其他不同的藥品，或者建議代表改變策略，與其嘗試與這位醫師建立新的合作關係，不如運用現有關係，來促成進一步合作。而一位「被說服」的醫生也許會考慮加入為其他醫生所設的講座活動，或在藥委會中擔任倡導者的角色。而業務代表可以適時適地提供顧客相關資訊，以協調活動、減少錯誤並且集中銷售火力。結果呢？知識變成力量。使用正確的科技，可以最大化銷售團隊的表現，並且很可能會增加企業的利潤盈餘。第十四節 重點顧客

A公司是一家生產和銷售休閒食品的企業，成功地進入了外地一家大型連鎖超市，銷售量提高，每月的銷售額在該企業的銷售收入中佔有很大的比例，超市的訂單變得越來越重要，於是該企業就設立了重點顧客管理部，任命了重點顧客經理，負責對超市業務進行規範化的管理。這一現象表明，隨著市場競爭的日益加劇，買方市場的形成，很多企業已經開始關注顧客管理的工作，同重點顧客建立起良好的戰略合作關係，在業務合作方面，企業表現出越來越主動，掌握了關鍵的重點顧客，對於企業的銷售具有舉足輕重的作用。

幾年前，重點顧客管理的概念隨著跨國企業在國內的深入發展而被引入，然而不論是從管理模式還是實踐情況來看，企業即使建立了顧客關係管理(CRM)系統，仍然有相當部分企業對重點顧客的管理方式還只是停留在概念炒

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作的層面上。為什麼要對重點顧客進行管理、如何管理好重點顧客對眾多的企業來說，還是一個需要慢慢摸索的過程，找出一套適合自己企業實際的重點顧客管理模式是很重要的。所謂的重點顧客管理就是有計劃、有步驟地開發和培育那些對企業的生存和

興旺有重要戰略意義的顧客。重點顧客的管理是一種基本的銷售方法，更是一種投資管理。重點顧客管理曾有過許多不同的名稱，大型顧客管理、重點顧客管理主要顧客管理、關鍵顧客管理等等，最終的目的是為了更好地為客顧服務，同時實現企業的銷售業務。一、如何確定和挑選重點顧客

企業的每個顧客的訂單都構成了企業的銷售收入，但是否每一個訂單都能為企業帶來利潤呢？很顯然，綜合考慮每一個訂單，並不是這樣的。企業的人力和物力有限，不可能對所有的顧客都一視同仁，不可能花費同樣的時間精力來管理每一個顧客。那麼如何來劃分自己的顧客類別，如何分配時間來管理自己的顧客呢？

“80/20法則”表示企業的 80%銷售收入來自於僅佔總數 20%的重點顧客，企業 80%的利潤來自於僅佔總數 20%的顧客。通常按最直觀的做法，是將企業中銷售排名最前的 80%銷量的 20%的顧客列為重點顧客，很多的公司都會按照銷售額這個指標來區分顧客的重要性。

但事實上往往不能如此簡單，挑選重點顧客有很多的定量和定性的參考指標。並不是靠幾個數據就可以確定的。選擇的重點顧客應符合企業當前目標。企業一定要綜合企業策略、行銷目標、市場區隔、競爭對手的顧客現況等眾多因素。

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二、重點顧客的特點

重點顧客對企業的發展具有重大的作用。綜合起來，重點顧客具有以下特點

1、重點顧客對於企業要達到的銷售目標是十分重要的，現在或者將來會佔有很大比重的銷售收入。這些顧客的數量很少，但在企業的整體業務中有著舉足輕重的地位。

2、企業如果失去這些重點顧客將嚴重影響到企業的業務，並且企業的銷售業績在短期內難以恢復過來，企業很難迅速地建立起其他的銷售管道。企業對這些重點顧客存在一定的依賴關係。

3、企業與重點顧客之間有穩定的合作關係，而且他們對企業未來的業務有巨大的潛力。

4、企業花費很多的工作時間、人力和物力來作好顧客關係管理。這些重點顧客具有很強的談判能力、討價還價能力，企業必須花費更多的精力來進行顧客關係的維護。

5、重點顧顧客發展符合企業未來的發展目標，將會形成戰略聯盟關係。當時機成熟，企業可以進行向前整合策戰，與顧客之間結成戰略聯盟關係，利用重點顧客的優勢，將有利於企業的成長。

三、重點顧客經理

既然重點顧客對企業如此的重要，企業將會設立專門的部門配備專門的人員對重點顧客進行管理。重點顧客經理在這項工作中將會扮演著關鍵的角色。由於重點顧客的管理將涉及各個部門，財務、採購、生產、售後服務等各個環節，關係將會很複雜，需要作好各個方面的工作。

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所以重點顧客經理在整個工作中，一端是公司的利益，一端是顧客的利益，這就需要顧客經理要有很強的處理複雜問題的能力。一方面需要顧客經理要有良好的產品知識和技術水準。另一方面要求顧客經理具備很強的人際交往能力和團隊領導能力，能夠組建和管理好一個團隊，共同作好重點顧客的管理工作。

重點顧客經理的主要職責是負責具體計劃的制定和實施，以達到企業在重點顧客工作方面策略的遠景與目標。重點顧客經理的兩個關鍵角色是：既要成為顧客的顧問，也要成為本企業的策略家。對於顧客來說，重點顧客經理要了解顧客的優勢和劣勢，幫助顧客分析市場競爭態勢，為顧客制定問題的解決方案，最大限度地挖掘出顧客價值的潛力，成為顧客在企業的支持者。對企業來說，重點顧客經理要收集、分析產業的現況和顧客的需求，結合企業的能力，制定顧客開發和管理的計劃，最大限度地提升顧客價值，確保顧客的滿意，促進顧客與企業業務的發展，實現雙贏。

四、實施重點顧客管理的步驟

事實上，重點顧客管理不僅是一個程式或一套工作方法，更是一種管理思想觀念，一種如何挑選重點顧客並穩固企業業務的處理方式。企業必須針對重點顧客的特點和企業的實際制定切實可行的重點顧客管理模式，制定關鍵的管理制度和管理流程，找出關鍵的工作環節。

1.建立一套考評指標體系對公司的顧客作出全面的評估，並進行綜合打分，找出重點顧客。

2.收集資訊，要對顧客進行全面的分析。如顧客所處的行業和市場現狀等方面的資訊，結合顧客的戰略和企業的實際情況，企業的組織結構和管理體系，顧客歷年的經營業績和發展方向等各種顧客的情報，對顧客進行SWOT 分析。找出工作的優勢和劣勢，制定管理的關鍵環節，提升重點

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顧客管理水準。

3.分析企業的競爭對手。“一個將軍在制定任何作戰計劃的時候都不應過多地考慮自己想做什麼，而是應該想一想敵人將做些什麼；永遠不應該低估他的敵人，而是應該將自己放在敵方的位置，正確估計他們將會製造多少麻煩和障礙。要明白如果自己不能對每一件事情都有一定的預見性以及不能設法克服這些障礙的話，自己的計劃就可能會被任何細小的問題所打亂。”所以在重點顧客經理應該有這樣一個思想觀念，正確對待競爭對手。

4.分析企業現況。重點在分析企業與顧客之間目前的關係和業務活動。企業與顧客過去的關係如何？曾提供過什麼產品和服務？現在提供的是什麼？顧客原來和現在的銷售記錄和發展趨勢，佔有的比例的變化情況？企業的業務人員與顧客的關係如何？建立了什麼關係類型？這些因素都是應該考慮的的。

5.制定顧客管理策略。制定顧客計劃的主要目的是在於確定你希望與該顧客建立發展什麼樣的關係以及如何建立發展這種關係。制定一份適當的顧客計劃是取得成功的第一步。與顧客共同討論自己的顧客發展目標，與顧客建立起一定的信任關係。共同制定一個遠景目標規劃，確定好行動計劃。

6.最後要時刻對顧客管理工作進行創新，保持緊密的合作關係。防止顧客關係的變更。因此，作為重點顧客經理，定期盤點你的重點顧客是必需的。為什麼要將這個顧客置於重點顧客的地位？如果找不到這個問題的合理解釋，解決的方案只有兩個：一是降低這個顧客的地位或乾脆刪除掉這個顧客。顧客關係一旦建立，除非該顧客的存在已經不符合企業當前的經營目標，否則降低或刪除都是有一定損失的，顯然這種方法非常極端，不是時時都行得通的。二是要找找自身的原因，是否在處理顧客關係中只是例行公事，不注重創新，使合作關係中的敏感性和關注度削弱和退化

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了，從而達不到重點顧客的期望要求。

五、小結

重點顧客的管理是一種銷售管理方法，它將在企業的管理中處於越來越重要的地位，無論大小企業都應該重視重點顧客的管理。畢竟現在市場的競爭激烈市場環境變化異常，只有充分把握住重點顧客的企業，才能很好的發展。其實重點顧客的管理更是一種投資組合管理，是企業對未來業務和發展潛力的一種投資，重點顧客管理的目的就是要充分利用銷售資源做好銷售工作，它將影響著企業未來的發展戰略和發展目標。

如果你的企對在重點顧客管理上至今還尚未開展工作，你應該儘快重視這個問題，積極地來實施你的計劃。重點顧客管理是一個必然的趨勢，應該引起眾多公司的重視，重點顧客管理，你準備好了嗎？第十五節 改造銷售人力

有滿意的員工，才有滿意的顧客。伴隨於企業系統與作業流程的改造下，舊有的業務人員必須有正確的心態與足夠的知識及能力來配合這樣一套新的系統與作業流程，若企業所導入的是世界級的系統，而企業內的員工卻不知該如何運用，甚至是資料分析出後無法解讀其中蘊涵的意義時，空有這樣一套新系統也可能無法發揮太大的作用，因此在進行企業顧客關係管理再造活動時，人員的進修與培育著實為相當重要的一環。另一方面員工的再教育與訓練在企業資源中也是相當的重要，相信以人為本的企業中，員工將是企業所擁有相當重要的資源，也正因如此對於員工的培訓在企業資源的形成來說是極度重要的一件事，配合顧客關係管理中的員工再造活動將使企業資源規劃更具成效。

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自我評量

1.銷售管理與顧客關係管理有何關係？2.為何需要銷售管理？3.顧客關係管理系統對銷售力有何影響？4.請簡述銷售流程？5.請簡述銷售模式之演進？6.何謂銷售力自動化(SFA)？其功能為何？7.何謂「無線銷售」？8.如何管理重點顧客？請舉例說明之。9.為何要改造銷售人力？請簡述之。

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個案討論—安泰人壽

「第一線的業務人員的先進作法，給安泰人壽很多衝擊，安泰人壽感受到他們對於簡化工作、增進工作效率上的強烈需求」，由於安泰人壽的保戶，使用電子郵件的比例高達 40％，超過一般民眾使用電子郵件的比例，於是，安泰人壽認為，可以嘗試透過電子化、行動化來給客戶更高品質的服務。安泰人壽從 1998年開始著手電子化的推動工作，1999年成立電子企業部正

式開跑，2000年時更從電子化(e化)步入行動化(M化)，業務員使用的工具也從個人電腦到筆記型電腦，進步到今天的 Palm。安泰人壽要做的不只是資訊化，而是徹底改善整合保險業務的流程。安泰人

壽電子企業部中，許多人員都是擁有多年經驗，熟悉流程改造的員工，以及豐富的行政資歷。「電子化只是基礎性，保險業務流程的簡化才是重點」。在安泰人壽初步行動化後，帶動的業務效率，讓安泰人壽節省不少費用支出。「一年下來語音服務中心可以節省下超過 2千萬的電話費用」，這樣一個節省的比例會隨著行動化的程度增加。安泰人壽語音服務中心，每個月有 50到 60位服務人員待命來處理每月 12萬通的電話量；但是透過電腦系統，只需要 3個人維護，就可以負荷每個月約 40萬筆的查詢量，降低成本的效率之大，可見一斑。以顧客服務為出發點，安泰人壽的 e化，統稱為電子化顧客關係管理（e-

CRM），其中牽涉行政程序上的改革統稱 e-process；保險核心業務，客戶語音服務與資料查詢的電子化為 e-service；保險業務員的行動化就是 e-agent，目的是讓在外的保險人員，可以取得電子化表單，或隨時查詢公司內部資料。

e-agent的行動化推動，並不是一開始就以 Palm為平台，而是使用筆記型電

264

腦或WAP手機，但是安泰人壽指出，Palm還是最合適的行動工具。「筆記型電腦運算力強大，但是還是太重了，而且加上開機時間不長(約 2 小時)，在行動化上，不符合輕便攜帶、迅速取得資訊的特性」。安泰人壽電子企業部也曾開發WAP手機的方案，但是由於介面過小，操作不便、並沒有引起員工熱烈的反應。「反倒是 Palm，它是由員工自己帶起來的使用熱潮」，由於感受到員工的強

烈需求，安泰人壽電子企業部於是開發 Palm版本的 e-agent軟體上線，目前這個軟體有四大項功能：行事曆、顧客資料、保單資料、保險種類。其中，為了讓業務人員在保戶保險年齡超過之前，提供顧客較為優惠的方案，這套軟體還有生日提醒的功能。這套功能，有時還會為業務員帶來意想不到的驚喜，「有一個業務員說他很感謝這個生日提醒的功能，因為這麼多年來，他終於第一次記得所有顧客的生日」。在保費費率時有更動的情況下，「安泰人壽提醒員工，至少一個月要

hotsync（同步化）一次」。「接下來，安泰人壽就是要推動即時的無線傳輸」，但目前無線傳輸的設備還不成熟，加上基礎建設也不夠穩定，安泰人壽不會貿然推動無線的方案。不過，未來無線傳輸的問題解決後，加上電子簽章法的通過，保險業務員在公司外，就可以直接把要保書回傳公司，審核通過後，加上電子簽章，原本需要 10天的審核流程，未來可能只要 5 分鐘就可以完成。「第一線員工的需求是沒有限度的，再來就是看企業的努力了」。

265

第七章 顧客關係管理之顧客服務

課前個案—顧客服務對話

客服：「環球披薩店您好!請問有什麼需要我為您服務?」

顧客：「妳好,我想要………」

客服：「先生,請把您的環球會員卡號碼告訴我.」

顧客：「喔!請等等,12345678.」

客服：「陳先生您好,您是住在泉州街一號二樓,您家電話是 05-5370988,

　　　您的公司電話是 05-5370989，您的行動電話是 0919-109299.

　　　請問您現在是用哪一個電話呢?」

顧客：「我家,為什麼妳知道我所有的電話號碼?」

客服：「陳先生,因為我們有連線到『環球 CRM系統』.」

顧客：「我想要一個海鮮披薩……」

客服：「陳先生，海鮮披薩不適合您.」

顧客：「為什麼?」

客服：「根據您的醫療紀錄,您有高血壓和膽固醇偏高.」

顧客：「那……妳們有什麼可以推薦的?」

客服：「您可以試試我們的低脂健康披薩.」

顧客：「妳怎麼知道我會喜歡吃這種的?」

客服：「喔!您上星期一在中央圖書館借了一本《低脂健康食譜》.」

顧客：「哎呀!好……我要一個家庭號特大披薩,要多少錢?」

266

客服：「嗯,這個足夠您一家十口吃,五百九十九元.」

顧客：「可以刷卡嗎?」

客服：「陳先生,對不起,請您付現,因為您的信用卡已經刷爆了,

　　　您現在還欠銀行十萬五千七百零一元,而且還不包括房貸利息.」

顧客：「喔!那我先去附近的提款機領錢.」

客服：「陳先生,根據您的記錄,您已經超過今日提款機提款限額.」

顧客：「算了!妳們直接把送披薩來吧,我這裡有現金.妳們多久會送到?」

客服：「大約三十分鐘,如果您不想等,可以自己騎車來.」

顧客：「什麼?!」

客服：「根據『環球 CRM系統』記錄,您有一輛摩托車,車號是 GY-7878.」

顧客：「……＃@$%^&$%^&※!」

客服：「陳先生，請您說話小心一點。您在 93年 4月 1日用髒話侮辱警察,

被判了十日拘役.」

顧客：「………………」

客服：「請問還需要什麼嗎?」

顧客：「沒有了,是不是有送三罐可樂?」

客服：「是的!不過根據『環球 CRM系統』記錄,您有糖尿病…………」

適當的提供顧客所需的良好顧客服務與顧客支援，為 90年代企業所面臨的一大挑戰。而顧客的服務與支援必須透過企業內部活動的全面性整合，方能有良好的表現。所謂的服務，為一個組織提供給另一群體的任何活動或利益，基本上是無形的而且無法產生事物的所有權。同時，服務的生產可能與某項實體產品有關，也可能無關。此外，即使是以產品為主的企業，亦必需提供支援性的顧客服務，且需確認那些服務項目對顧客來說，具有價值與重要性。這些服務的組合包括售前服務（設施安裝服務與價值擴張性的服務…等），以及售後服務（顧客

267

服務、維修服務… 等）。顧客滿意的實踐與達成，是整個顧客關係管理系統的重點所在。隨著消費者

意識的抬頭，企業對顧客滿意的追求日益加劇。在顧客關係管理的執行架構中，所謂的顧客服務，囊括了顧客服務體系的建立、顧客的售後服務管理、以及顧客滿意的確認調查等，均是達成顧客滿意的重要工作。而落實到顧客關係管理的解決方案中， 則可區分為顧客服務管理與顧客服務中心（Call Center）兩個主要的面向。在本章中，將深入探討顧客服務管理的部份。在顧客服務管理的部份，主要

包括了服務體系建立、售後服務與滿意調查三大部份，分別涵蓋銷售之前與當時以及銷售結束後所提供的服務。企業在銷售現場良好的服務流程，可以有效的抓住顧客，增加獲利的機會；而完善的各種後續服務，不但可以爭取顧客的忠誠度、補償顧客的不滿，更可以有效阻止產品負面訊息的散佈；同時，隨時了解顧客的滿意狀況，更有助企業在產品與服務流程上的修正改進。在本章中，將把顧客的服務管理區分為服務體系建立，售後服務管理，以及顧客滿意調查三大部份，分別討論實際運作上的各種策略意涵。所謂的顧客服務，包括了顧客服務體系的建立、顧客的售後服務管理及顧客

滿意調查等。而落實顧客關係管理的解決方案中，可區分為顧客服務管理與顧客服務中心。一、顧客服務體系的建立

當企業在追求顧客滿意達成時，需建置一個良好的服務體系以傳送最佳的顧客服務。傳統的顧客服務多半被併入行銷、業務等部門，未有明確的任務小組獲專人服務；然而，當顧客關係管理日益重要時，顧客服務體系的建立，便成為追求顧客滿意與利潤創造時的重要任務。

268

1、銷售前置服務：顧客購買的服務，由購買行為開始之前即已啟動。就企業而言維繫原有顧客所消耗的成本為開發新顧客的五分之一。因此如何與舊有顧顧客保持良好的關係是企業在銷售前置階段不可忽視的地方。而顧客資料的蒐集與分析，則可讓公司在銷售前搶先掌握市場動向增加獲利機會。

2、銷售現場服務：在購買現場的服務，是企業與顧客最直接的互動機會。此時服務人員提供產品解釋、顧客現場即時任何需求、甚至是企業形象的營造建立，都是必要的服務。因此，銷售人員的態度和專業能力，會對顧客帶來深刻的第一印象。

二、售後服務管理—加強與顧客聯繫

對於售後後服務管理的建立，主要是藉由顧客在售後服務的次數及統計調查顧客對於產品的使用情形及產品性能的好壞，由調查後的資料回饋到企業原本的運作系統，可能造成全面性的改變，包括銷售人員、銷售方式的改造，來提昇獲利的能力、降低銷售成本等。CRM 軟體可協助企業加強與顧客之聯繫，並能使顧客從企業的各相關部門中，獲取所需資訊。最重要的，CRM 可讓企業整合原有的系統，並將業務規劃、作業流程與時間安排、及售前售後服務管理等程序加以整合，提升整體企業資源規劃的效益。三、顧客滿意度調查—掌握顧客脈動

網路經濟時代來臨，供應商與顧客間的關係越來越受重視。對於如何維持顧客的忠誠度都無所不用其極，紛紛開始建置各項機制，以期提供全面並滿意的服務；同時也為了進軍電子商務暖身。使企業預知顧客對產品與服務的可能反應可知道企業對顧客掌握的優勢所在，並可加以利用；相反也能調查出企業弱勢

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的一環，並加以改善，迎合顧客的喜好，創造更高的價值，讓企業的資源做更有效的調度及規劃。第一節 顧客服務的定義與內涵

Donaldson(1994)認為顧客服務不只是一個構面或整合的規範而已，還包含其他的服務，是供應商所提供給顧客的核心概念。他對服務之定義為，賣方提供給買方的所有強化或擴大商品的活動，而且對買方是有價值的。

Kotler(1997)認為顧客服務具有任務導向的活動（task-oriented activities）。即由人員、電話溝通、與電子郵件等方式與顧客所做的互動。而這樣的功能應能利用「顧客滿意度」與「運作效率」兩種準則，來加以設計、執行與溝通。

Evans & Laskin（1994）認為與顧客建立「服務夥伴關係」頗為重要。此即是指當企業與顧客緊密接觸時，在原有產品上增加（提供）顧客想要的服務。這種服務關係不僅能夠創造差異化與增加產品的附加價值，並可據以籌劃特定顧客中心的發展。對於複雜性的產品來說，企業必須提供顧客更多的資訊與訓練；而對於個人電腦和一般性產品，提供顧客較佳的服務，將會使企業有較高的市場佔有率。故在買者和賣者之間有良好的合夥關係，如同一張「走動的保證書」。同時 Evans & Laskin（1994）又認為企業要有足夠的能力去分辨顧客的需

求，以及目前市場的產品或服務是否能滿足顧客，因為企業與顧客間有某種認知的差距存在，而難以精確達到顧客期望，發展良性互動，企業可利用其直接接觸顧客的員工，如銷售人員、運送人員、帳戶經理及服務人員等瞭解消費者的期望。

Stewart（1997）則認為向顧客學習可以使企業對顧客的瞭解愈多，且所提

270

供的服務愈好，這對知識型工作尤為重要。將設計開發的責任放在最能夠實現設計改變的人員身上，其開發團隊包括工程師、工業設計師、與行銷人員，由他們不同的專業知識，來探測體驗顧客需求，並開發符合顧客需求的產品。而一家企業顧客導向之服務人員所應表現之行為，有下列六種：（1）幫助顧客制定滿意的購買決策；（2）幫助顧客評估需求；（3）提供服務以滿足顧客的需求；（4）正確地描述產品或服務；（5）避免使用操弄性的影響技倆；（6）避免使用給顧客高度壓力的技倆；Parasuraman, Zeithaml and Berry (1985)指出大多數的服務不能被計算、衡量、

儲存、測試和證明以確保銷售品質。服務品質有下列特性：1.對消費者而言，服務品質比產品品質更難以衡量2.服務品質的感知是由消費者的預期與實際感受服務績效後比較得來的3.品質的評估並不全然是服務的結果：他們也涉及了流程與服務傳遞的評

估第二節 顧客服務體系建立

在企業追求顧客滿意的達成時，必需建置一個良好的服務體系，以傳送最佳的顧客服務。就企業在組織上的設計而言，傳統的顧客服務多半被併入如行銷業務等部門，未有明確的任務小組或專人負責。然而，在顧客關係管理的重要性日漸上昇之後，顧客服務體系的建立， 則成為企業在追求顧客滿意與利潤創造時，不可忽略的一項重要任務。企業所提供給顧客的服務，以銷售的流程來區分

271

由銷售提供之前、顧客購買現場，到售後相關的各種後續動作，均屬顧客服務的範疇。而在這三個不同的階段中，各有特色及所需要的資源。

1.銷售前置服務：事實上，顧客購買的服務，由購買行為開始之前即已起動對企業而言，無論是針對原有顧客或是潛在的顧客，均應致力於企業與產品良好形象之營造、市場需求的探測、產品的設計發展，以及與顧客互動關係的建立。站在企業利潤創造的角度而言，維繫原有顧客所需耗費的成本為開發新顧客的五分之一，因此如何與舊有顧客保持良好的關係，即是企業在銷售前置階段時不可忽略的重要任務。而顧客資料的蒐集與分析，可讓公司在銷售前搶先掌握市場的動向，增加獲利的機會。

2.銷售現場服務：在購買現場的服務，可以說是企業與顧客最直接的互動機會。此時服務人員所需提供的項目，從產品的說明解釋、顧客現場即時的任何需求，到企業形象的營造建立，均是必要的服務。由於銷售服務人員的態度與專業能力，會對顧客帶來深刻的第一印象，因此企業在人員的訓練與銷售現場的佈置設計上，必需投注大量的心力。

3.銷售後續服務：在售後服務的部份，一般包括顧客的售後維修服務、抱怨管理與後續的各種調查動作。良好的售後服務不僅可以減少顧客對產品的不滿，更可進一步留住顧客、增加忠誠度，同時為企業塑造良好的形象。而對顧客滿意的追蹤調查，則可做為下一次的銷售前服務分析之用，同時可幫助企業管理決策的修正與改進。就企業本身的組織而言，如何將這三種顧客服務的項目設計為專責的職務與部門，則是顧客關係管理建置時重要的任務。而企業在設計服務體系的建置時，應由服務設計與服務傳遞兩大程序來看，

茲分述如下。1.服務設計：在服務設計本身，必需考量到產品本身的設計特性，所適用的不同服務型態。同時，在設備的建置上，也需要符合產品與服務的性質

272

此外，對服務執行的流程，亦應依顧客的需求設計出完整的方案。2.服務傳遞：對服務的傳遞程序，一方面需考量服務提供的環境，如銷售

現場所提供的產品解說，相較於售後服務時所提供的說明，服務的傳遞方式、人員的表達方式均會有所不同。同時，服務人員的行為以及與顧客的互動，最好能有一套完整的方案制定，以確保服務品質的達成。在企業的組織設計上，可以設立正式的部門，分別處理服務設計與傳遞兩個部份，亦可合併至同一個服務單位之內，同時處理所有與顧客服務相關的事項。一般而言，正式設立的專責部門，對服務的狀況較能控制；反之，非正規的人員指派負責，較無法確保企業在服務設計與傳遞上的品質。目前企業在實際服務體系的設計上，多半已設立專職的顧客服務部門負責所有顧客相關的服務工作，較晚起步者，也會在行銷部門下設置服務單位處理相關的顧客服務事宜。除了後台的行政單位負責設計並掌控顧客服務，規劃執行所有銷售現場、事後的各種服務之外，顧客服務中心（call

center）或是各地服務處的設立，則有助企業對顧客服務的傳遞。總結而言，企業對顧客服務的設計與傳遞，均應建置適當的服務體系，以

確保顧客服務的達成與顧客滿意的實現。第三節 顧客服務生命週期

Piccoli, Spalding and Ives (2001)描繪出顧客服務生命週期的階段，如表 7-1

所示：表 7-1 顧客服務生命週期的階段

階段 1：需求（1）需求階段--建立或體認對產品或服務的需求（2）建立規格階段--決定產品或服務的屬性

階段 2：取得階段273

（3）來源選擇階段--決定何處取的產品或服務（4）訂單階段--由供應商處訂購產品或服務（5）授權與付款階段--匯款或付款（6）取得階段--取得產品或服務（7）測試與接受階段--確保產品或服務符合規格

階段 3：所有權已擁有階段（8）整合階段--增加至現有存貨或整合到內部商業流程（9）使用性監測階段--管制產品或服務的進入與使用（10）升級階段--如果條件改變時升級產品或服務

階段 4：退出階段（11）轉換或拋棄階段--移動、退還或拋棄產品或服務；終止服務的需求（12）帳目檢查階段--檢視該產品或服務的花費

第四節 外部服務品質

一、服務品質之定義

Sasser, Olsen and Wyckoff（1978）以材料、設備和人員三個構面來定義服務品質，而這一分類結果暗示著服務品質不只包括最佳的結果，也包含提供服務的方式。同時他們也認為服務水準（service level）和服務品質有相似的概念：服務水準就是所提供的服務對顧客帶來外在及隱含利益的程度，並且可將其分為期 望 服 務水準（ expected service level ）與認知服 務水準（ perceived service

level）。而 Lehtinen（1982）則站在顧客的觀點來看服務品質，認為服務品質是一種過程品質（process quality），意即在服務過程中，顧客對此服務的主觀評價；另外，服務品質同時也是一種產出品質（output quality），表示顧客對服務成果的衡量。

另外Kotler（1996）歸納出服務品質與產品品質之差異有四點：

1、無形性(Intangibility)：服務具有無形的特性。大部分的服務是不可數、無

274

法衡量、沒有存貨情形、無法先行測試品質的。因此消費者在購買服務之前，是無法看到、品嚐、感覺、聽到或聞到的，無法事先判斷服務的品質的好壞，以致於造成顧客在消費時的知覺風險。

2、異質性(Heterogeneity)：服務具高度可變性，特別是在高度與人接觸的服務業。服務人員行為的一致性是很難保證的，服務的績效隨著提供者及接受者、時間、地點的不同，也會隨之不同。

3、不可分割性(Inseparability)：許多服務的生產與消費是不可分割的。服務不同於實體產品，必須經由製造、儲存、配送、銷售才得以消費，服務的消費與生產通常是同時進行。在勞動密集的服務業中，服務品質的發生通常是在接觸人員及顧客的互動間產生。

4、易消滅性(Perishability)：服務具有無法儲存的特性，沒有實體產品的「存貨」現象。服務必須在交易發生當時所產生的，不像實體貨品可以先行將存貨製造出以等待出售，當服務的需求波動程度大時，服務業者無法利用存貨來解決過多的需求。

二、服務品質的觀念性模式

過去一直有許多學者陸續提出服務品質的觀念性模式，其中以劍橋大學Parasuraman, Zeithaml, Berry（1985）三位教授所提出的服務品質觀念性模式最常為引用，一般簡稱「PZB模式」。此模式主要針對四種服務業（分別為銀行、信用卡公司、證券經紀商與產品維修業）進行管理人員的訪談，以這四個代表性的行業對象進行為探索性研究，而提出服務品質的觀念性模式。並且認為服務品質有三項基本主題：

1.對於消費者而言，服務品質較實體產品的評估品質難以衡量。

2.消費者對於服務品質的知覺，主要來自消費者期望與實際接受服務的比較而來。

275

3.品質的評估包括了服務的結果及服務的傳送過程。

PZB 觀念性模式發現在管理者對服務品質的知覺及服務傳送給消費者的過程中，存在一系列關鍵的缺口，而每一缺口的大小及方向皆會影響服務品質（如圖 7-1）。如果業者要讓顧客的需求達到滿意水準，就必須縮小這五個缺口的差距。而這五個缺口中，前四個缺口是服務業者提供服務品質的主要障礙，第五個缺口是由顧客認知服務與期望服務所形成的，且第五個缺口是前面四個缺口的函數，亦即：gat5 = f (gap1、gap2、gap3、gap4)，茲分別對這五個缺口說明如下：

1. 缺口一：消費者期 望－管理者認知缺口（ consumer expection –

management perception gap）。管理者認知消費者的期望服務品質與消費者所期望的服務品質一致，但管理者的認知及消費者所期望的服務品質中有差異存在。

2.缺口二：管理者認知－服務品質規格缺口（ management perception –

service quality specification gap）。在各種不同的因素－來源限制、市場考量及管理上的無差異，都可能導致管理者認知消費者期望及實際服務明細的不一致，這些不一致被預測為影響消費者認知品質的因素。

3.缺口三：服務品質規格與傳送服務的缺口（service quality specification –

service delivery gap）。在服務的傳送過程中，服務接觸人員具重要的角色，即使執行服務的指導方針存在且正確地對待消費者，高度服務品質的績效可能仍無法確定。

4. 缺口四：服 務 傳遞與外界溝通的缺口（ service delivery – external

communication gap）。企業的廣告及其他溝通方式會影響消費者的期望。外在的溝通不只影響消費者對服務的期望，還會包括消費者對傳送服務的認知。並且服務傳送和外在溝通的不一致(如誇大的承諾或對於消費者缺乏服務傳送方面資訊的提供)會影響服務品質的消費者認知。

276

5.缺口五：期望服務與知覺服務缺口（expected service – perceived service

gap）。此缺口是顧客對事前的服務期望和接受服務後認知間的差距。如果事後的認知大於事前的期望，則顧客對業者提供的服務品質會感到滿意；如果事後的認知未達事前的期望，則顧客對業者提供的服務品質將會感到不滿意，而口碑、個人需求和過去的經驗皆會影響到顧客對服務的期望。

圖 7-1 服務品質的觀念性模式資料來源：Parasuraman, Zeithaml and Berry(1985), A Conceptual Model of Service Quality

and its Implication for Future Research, Journal of Marketing, vol49, p44

期望的服務

口碑宣傳 個人需求 過去經驗

認知的服務

服務的傳遞

將認知變為服務品質的規格

管理階層對顧客期望的認知

缺口五

與顧客的外部溝通

缺口四缺口三

缺口二

缺口一

顧客

企業

277

第五節 內部服務品質

品質的認知、品質的知覺是一種高層次抽象的評估形式，類似於態度。服務品質係決定於顧客的認知程度，受制於顧客過去經驗與主觀知覺。服務品質並非指滿意水準；滿意水準是消費者對事件暫時性的反應，而服務品質是消費者對於事件持續性的評價。將企業成員視為內部顧客，把工作視為內部產品，企業應該調整內部產品以滿足內部顧客的需求。

Garvin (1983)認為服務品質是一種認知性的品質，非目標性的品質；換句話說，服務品質是消費者對事物的主觀反應，無法從事物上之性質和特性上加以量化或衡量。

Gummesson (1987)指出，企業內成員都應該視自己為其他成員的顧客，從他們那裡接收產品、資訊等，也應該視自己為其他內部顧客的供應者，當一項工作被妥適完成時，內、外部顧客才能獲得滿足。內部顧客服務的觀念與先前內部行銷的觀念並不相同，前者是以員工對員工的服務為核心，後者是以公司服務員工為核心。

Jones (1996)以四個問題來界定內部顧客以及內部服務品質：1. 誰是我們的顧客？2. 他們想要自我們這裡得到什麼？3. 我們是否滿足了他們的需求？4. 他們認為我們提供的服務如何？美國企業已瞭解到品質與服務是顧客滿意度的關鍵因素，直到最近，內部

職業功能(包括人力資源部門)仍被排除在顧客滿意度的研究範疇之外，服務品

278

質績效改良能促進內、外部顧客滿意度的假說正擴大性地被運用，改善對內部顧客的服務是開發顧客滿意度的首要步驟。內部顧客的服務必須成為組織文化的一部分。

Schlesinger and Zornitsky (1991)以深入訪談的方式，並對公司內員工進行問卷調查，找出員工內部服務品質知覺與工作滿意度、服務能力之自我知覺間的關係，指出四點結論：

1. 內部服務品質知覺與工作滿意度及服務能力自我知覺有正相關。2. 工作滿意度與服務能力及內部服務品質知覺能提升留任意願。3. 內部服務品質知覺與實際顧客滿意度不一致程度越大導致工作滿意度及

服務能力越差。4. 服務能力是促進工作滿意度的重要因素。服務利潤鏈的觀點是指服務品質應該要與整體顧客供應鏈密切結合，提供

好的服務來滿足內、外部顧客明確、隱含的所有期望，也是企業獲利的基本策略由過去文獻可知，外部顧客服務品質需求已經被廣泛地探討，但是對內部顧客服務需求卻很少見有系統的探究，先前對服務品質的研究報告，主要集中在消費者市場，並未見以組織內部工作單位間作為研究範圍。

透過內部行銷的觀念，企業越來越強調以內部服務品質來提升內部員工的工作滿意度，Chaston (1994)提到為改善內部顧客服務品質應採行的活動有：推行自動化、改善作業程序、滿足內部顧客服務需求、資源供應、適當的作業系統。企業單位間提供服務予他們的內部顧客，是企業內部交易的重要部分，企

業的單位間應該要持對外部顧客相同的理由來提供高品質服務給予內部顧客，以達更具效能之績效、低浪費、低成本。依據服務利潤鏈的觀點，改善內部服務品質，以期外部服務品質亦獲得改善。建立內部顧客滿意度必須做到傾聽內部顧客聲音、員工參與及授權、高階管理涉入基層、團隊合作之精神、組織正式與非正

279

式溝通。服務品質的時代已經來臨，在強調品質的同時，學者們從程序、設備、人員

等不同的觀點來探討及衡量以顧客認知為主的服務品質，要達到好的服務品質主要是透過員工來傳遞服務，員工本身即是服務的一環。因此，企業內部人員機能的品質與反應，即是一項具有差異性的競爭優勢之決定性資源。實務上在組織內，很多部門都是服務的供應者，例如分擔重要功能以支援

其他員工完成工作的管理資訊部、人力資源部門、採購部門等等，因此，內部服務品質功能的管理受到高度重視，以期能傳遞高水平的服務品質給予內部顧客。第六節 售後服務管理

對企業而言，一個不滿意的顧客將代表數倍潛在顧客的流失。特別是在網際網路資訊傳遞快速的今日，企業產品負面資訊的散播所造成的傷害，將會帶來莫大的影響。此外，優異的售後服務往往也是維繫顧客忠誠度的重要因素。因此企業應以特別審慎的態度，來處理售後服務的管理問題。所謂的售後服務，即銷售結束後顧客後續要求的種種服務。主要可分為滿意度確認的額外服務，以及顧客抱怨的售後服務，茲分述如下。一、滿意確認管理

在顧客滿意度確認的部份，多半是由企業採取主動的方式，對已完成購買行為的顧客確認使用狀況與滿意程度。此種作法最主要之目的，乃在於確保服務的完整達成，同時給予顧客受尊重的禮遇感覺，進而提昇忠誠度。在企業實行主動售後服務執行面，可依投入的資源程度多寡，以及對企業所產生的價值大小，

280

區分為下列數種方式。1.產品問卷回饋：企業常見的做法，是在產品包裝內附上問卷，利用填寫寄回即贈送禮物或折扣卷的方式，鼓勵顧客提供對產品的意見，並可附帶得到顧客個人的相關資訊。這樣的做法對企業而言，所著重的僅是顧客使用狀況的資料回饋，可做為產品改進的主要參考。

2.感謝信函寄送：在顧客購買產品或服務之後，企業可寄送個人化的卡片信函，感謝顧客的消費、同時，並可依購買產品的不同性質，附上相關延伸產品或服務的折扣卷，以鼓勵顧客的再度消費。此法主要在顧客忠誠度的建立、提昇對產品與公司本身的好感，同時，並進一步的創造顧客再次消費的機會。在顧客資料的回饋部份，則著墨較少。

3.訪員電話確認：另一種售後滿意度確認的方式，即是由公司訪員直接透過電話確認顧客的使用狀況。經由人員直接的詢問，公司將可獲得與產品或服務有關的看法與建議，同時也可評估銷售人員的服務績效，了解顧客在購買時是否有任何滿意或不滿之處。透過電話確認的方式，可讓顧客感受到公司的尊重與禮遇，同時訪員的詢問也可直接了解顧客的看法。但此法也可發生顧客因不好意思批評，而得到具有偏差的回答。此外，電訪的成本亦較郵寄信函高出許多，也應避免對顧客造成打擾。

4.銷售人員親訪：最慎重的方式， 即是公司派員直接到府了解顧客的使用狀況。經由面對面的溝通，銷售人員將可了解顧客的使用滿意狀況，必要的時候，亦可在現場提供售後維修服務。這樣的作法較適用於購買金額較大的產品類別，如汽車或高級健身器材等。一方面可讓顧客感受禮遇，增加忠誠度，同時亦可確保顧客滿意的達成。但需注意的是，此時的親訪不宜對顧客造成打擾，更不應在此時進行其他產品的促銷，以免造成顧客反感。以上四種方式，均是企業確認顧客滿意可能的做法，在運用上，需視產品

281

與服務的特性加以取捨。二、顧客抱怨管理

在顧客抱怨的管理部份，就一般顧客打電話到客服中心抱怨的售後服務流程來說，企業應遵循下列數點原則，以達到救火同時提昇顧客滿意的效益。

1.顧客情緒的緩和：無論造成顧客不滿的原因為何，客服人員在接獲抱怨訊息時，最佳的反應即是以委婉的抱歉緩和顧客的心情。也唯有在顧客理性的情況下，方能解決問題，重建對產品與服務的信心與忠誠度。

2.緊急事項的列入：一旦顧客的不滿意沒有受到立即的補償，對企業所造成的傷害將會難以計量。因此，在處理此類的售後補償活動時，客服人員務必列入緊急處理事件，即時找到正確的人員加以解決。

3.同理關懷的表現：在顧客服務的處理程序中，客服人員的態度與表現，往往左右了顧客的感受及滿意程度。因此，在整個服務的流程中，應表現出與顧客感同身受的同理心，而非一昧僅為公司辯護。

4.補償手段的實施：為了彌補企業在顧客心目中的形象，較佳的作法是贈送顧客象徵性的一些補償，如折價券、會員卡、延長保固期...等，可視問題的嚴重程度而定。一方面能讓顧客得到實質的滿足，另一方面，也可藉此表現企業的關懷與善意，以延續顧客的忠誠度。

5.後續調查的追蹤：在階段性的售後服務完成後，應有後續的追蹤服務。如為產品技術上的問題，技術人員應於事後再次確認顧客問題是否解決，客服人員也可再次致電詢問顧客的滿意狀況，並關心是否有其他問題，從事顧客滿意資料的蒐集。

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第七節 客服中心

一、客服中心之演進

根據 Fiona Graham（1998），從時間順序來看，已經出現了三代的顧客服務中心，而且即將有第四代的產生。第一代的客服中心與顧客的關係是建立於企業流程之上，因此客服中心的服務人員通常只針對某一項產品或服務項目負責；第二代的客服中心由於有資訊系統之協助，使得每一位服務人員都能夠處理各種情況之顧客來電；目前所處於之第三代客服中心，其特色在於使顧客的來電在各個不同實體位置的服務中心之間移轉，能獲得十分完整且完善之處理。至於即將出現的第四代客服中心，其特點在於透過整合型網路之資訊傳輸方式，讓服務人員之工作地點並不一定要侷限於某個特定的環境，而顧客也能透過網路途徑進入客服中心之服務體系中。

傳統的 call center 主要係透過服務人員撥電話給顧客來進行商業活動，作業分為來電（inbound）及去電（outbound）二種，而隨著業務量之增加以及資訊科 技 之進步，目前已演進為電腦電話整合客服中心 （ Computer Telephony

Integration：CTI），未來將朝虛擬客服中心發展（Virtual call center），亦即透過網際網路（internet）來處理客服中心之事務。

綜觀客服中心（Call Center）的歷史演進，從最早期的電話客服中心，透過顧客自行打電話進入客服中心，企業才有機會提供顧客相關的服務，一直到具有外撥（Outbound）機制的 Call Center系統出現，提供業者進行主動的行銷促銷或是催帳等的功能，演變到今日越來越受人關注的網際網路式客服中心（Web-Enabled Call Center）。

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企業由傳統 CTI整合走向 Web Enable的同時，設備及相關軟硬體設施的規劃、以及如何選定專業的系統提供廠商，都是公司管理者不可不注意的地方。而一般談到電腦電話整合（Computer Telephone Integration；CTI）客服系統的演進，大致共可分成五個階段：

1.交換機客服中心：在這個階段中，客服中心的客服專員單純就顧客的來電進行服務，而這個服務僅應用到交換機的電話交換功能，且客服專員亦單純被定義為顧客服務的功能。是一種單向式的客服中心，尚未納入到CTI整合的機制。

2.ACD客服中心：在這個階段中，企業的客服專員還是單純就顧客的來電進行服務，不同的是在這一個階段開始，已經進入到所謂的互動式顧客服 務了。因為在交 換 機上加入了自動話 務 分 配 （ Automatic Call

Distribution；ACD）及能力基本路由（Skill Base Routing，即 CCR）等功能，且在交 換 機 前端加入自動語音處理系統（ Interactive Voice

Response；IVR）的機制，減少客服專員針對顧客查詢事項所作的服務。本階段顧客與客服中心的互動已經逐漸頻繁，但客服專員大部份還是被定義為顧客服務功能，僅有少部份客服專員利用手動撥號方式進行簡單的問卷調查或銷售簡易產品的工作，所以亦是互動式顧客服務中心裏的第一階段－Start Talking。

3.CTI客服中心：在這個階段中，客服中心對客服專員素質的要求提升，相對所需的設備及應用也更加完整。由顧客撥電話進客服中心的 IVR輸入顧客代碼開始，透過 CTI Server的 Screen Pop-up功能傳送顧客資料到客服專員的電腦畫面上，這樣的機制更提升客服專員的服務品質。而在這個階段中其他相關單元例如錄音系統的功能，必須與 CTI Server相互結合而提供 Agent ID與顧客資料等資訊，並針對特殊欄位查詢功能進行整合。而客服專員在這個階段中不再僅止於服務顧客的來電，企業亦開始導入

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自動撥號系統(Predictive Dialer)，加速客服專員的產品銷售的結案率。這也就是互動式客服中心的第二階段－Smart Talking。

4.CRM客服中心：由於 CTI客服系統的導入與執行，客服中心開始覺得客服專員的技巧訓練越來越重要，無論是顧客的來電或是客服專員主動撥號銷售，如何能夠讓顧客感受到最佳的服務，成為這一個階段企業的首要目標。所以許多廠商紛紛推出了顧客關係管理（Customer Relationship

Management；CRM）的相關軟體應用，企業也期待能透過這樣的機制能夠提升顧客對企業的好感。而客服專員亦能夠藉由這樣的軟體建立一套標準的服務流程，加速電話行銷的結案速度，改善顧客對客服中心的刻版印象。也就是互動式客服中心的第三階段－Close the Deal。

5.CEM客服中心（Web Enable）：畢竟 CRM的提出只是一個軟體的套裝，客服主管對於客服專員的概況及顧客的各項意見並不是很了解，所以此時必須要透過錄音系統所提供的績效考核機制來評估值機績效。這也就是CRM結合錄音系統後所導入的顧客經驗管理系統（Customer Experience

Management；CEM）機制。

CEM的功能是透過主管人員在傾聽值機員與顧客的通話內容中，去評估三個大方向，包括人員素質是否達到企業的要求、內部流程是否有改善的空間、各項系統整合功能是否可以作得更好等，最後再回到顧客的身上，來評估顧客對客服中心的評價與建議。由上述可知，Web Enable 之客服中心已成為目前最主要之趨勢。

某企業的客服電話響起了…客服：「A總部您好！敝姓…」想不到語未畢，顧客劈頭就罵！！！

在顧客吞口水的空檔，客服繼續：「敝姓劉，客服編號 1234…」語未畢又被顧客打斷，顧客繼續罵…

客服再找到一個顧客吞口水空檔：285

「先生，不好意思，我主管規定我要講的話我還有一句沒講完，請您先讓我講完。還有一句是『很榮幸為您服務』…」

第八節 客服中心之委外服務

企業客服中心委外發展是目前的趨勢，而企業客服中心委外之模式有三種：

1.企業購買設備，人力部份委由 call center外派及訓練。

2.外包業者提供設備，企業自行招募客服人員。

3.人員、設備及場地均全數委外。

而企業客服中心委外之優缺點如下：

◎優點： 1.企業可減輕投資負擔，並專注本業之發展。

2.對客服人員之專業訓練及素養可更深入。

3.保持客服中心之運作及系統之靈活性，配合市場狀況迅速回應。

◎缺點： 1.商業機密掌握於委外客服中心手上。

2.委外業務與企業內部作業流程之整合。

3.客服中心之管理權則。

4.客服中心能否因應企業需求，彈性調整業務內容。

根據專家預估至 2003年 Call center產業將產生之$58.6 billion 之效益，其中$42 billion 係透 過外包方式產生，而金融機構能透 過將 Call center 及 CRM

service外包之方式獲得龐大之利益。但客服中心業務外包，可能會使企業喪失對該業務之所有權及控制權，而轉至外包者身上。當企業將顧客關係管理委由專業的公司處理，可確實提高企業營運效率並

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節省成本，但並不代表本身的管理監督就可省略，相對的，如何利用委外服務公司提升企業本身產品的市場度及服務形象便相當重要，有幾點建議，供企業在選擇委外客服時的參考：

1.企業內部應事先取得共識，並確立目標及方向。

2.企業與委外廠商簽署的合約越詳細越好，可避免雙方在執行時造成認知上的誤差。

3.報表對企業而言是改善整體流程的關鍵，公正及準確的報表可做為企業各部門審核標準。

4.訂定重新檢驗整體績效的時間表是必要的，執行一段時間後與委外廠商面對面溝通，修改不具效用的服務項目。

5.委外的廠商能否因應市場脈動而提供企業更新的服務，並在全球化的趨勢下，提供企業兩岸三地及其它區域的客服聯網體系。

6.委外企業是否對各種緊急意外狀況訂定處理準則，釐定有效的應變措施。

由上述可知，企業客服中心委外確已成為趨勢，但企業在委外之過程中，仍需注意顧客資訊之私密性，以及客服中心委外後之相關績效評估及後續衍生之管理問題。

第九節 客服中心與顧客關係管理

企業客服中心之建置，將扮演著強化顧客關係管理之火車頭角色，能發揮企業與顧客互動之功能：

1. 客服中心是企業對顧客的單一聯繫窗口

2. 是企業能讓客顧客感受到價值的中心

3. 是企業蒐集市場情報及顧客資料的情報中心

4. 是維護顧客忠誠度的中心，並可據以擴大銷售基礎

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而從 Call Center角度來看 CRM。顧客關係管理的完整範圍可分為電話中心、電腦電話整合、顧客關係管理系統三階段建置過程（Phase Implementation）：

1.電話中心(call center)︰此階段單純運用電話、傳真、網站及電子郵件的方式來服務顧客，處理簡單的客服流程（Customer- service process），屬於小型的客服中心。

2.電腦電話整合(CTI)客服中心︰此階段導入電腦電話整合系統，適合較大規模的客服中心以及複雜的客服流程。

3.顧客關係管理：此階段繼續加強客服中心 CTI系統和後台流程的整合，達到後台前台一體的境界。此外，客服中心具有企業流程再造（BRP）中”流程管理”的功能：客服

中心需負責聯繫不同部門，協調流程的順暢與改善，追蹤問題解決的進度等，因此逐漸具備流程總管的功能。

在新一代的顧客關係管理趨勢中，客服中心將成為威力強大之顧客接觸點。隨著服務業之成長，包括了電信、財務、金融業與保險業等，都必須了解到透過客服中心與顧客進行互動的重要性，以維持並延伸其業務範疇。而學者在針對銀行業之研究亦指出，銀行業導入 CRM已是不可避免的趨勢，銀行必須以顧客為中心，研擬出銀行之經營策略，並利用資訊科技之輔助來整合銀行之產品及服務以滿足顧客之需求。

此外，客服中心在今日企業之顧客關係管理中亦扮演相當重要的角色，一個成功的客服中心可以成為企業品牌中心之代表。客服中心未來將可提供顧客更多元化之服務，並為組織創造許多附加價值，且為企業顧客關係管理重要之因素。

對許多企業而言（特別是金融服務業、電信業者等），與顧客接觸最直接的單位就是客服中心，當企業企圖透過顧客關係之提升，來創造企業新利潤來源

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的同時，客服中心更是在顧客關係管理中扮演著最前端，也是最關鍵核心的角色。

第十節 客服中心的策略涵義

一、企業對顧客的單一聯繫窗口

如果沒有客服中心，顧客不同性質的問題必須直接尋求企業中不同部門人員的協助，或牽扯許多單位往來奔波；且當企業任由顧客打電話到內部單位來聯繫時，常會干擾到內部人員的作業，並且可能造成人員忙於日常的工作，而給予顧客不友善的態度或不一致的答案，這種情形是失去顧客最快的方式。客服中心能提供顧客一個明確且單一的對話窗口，提供一次購足(one-stop)的服務，解決顧客詢求協助的困擾並避免干擾內部作業。

二、企業能讓顧客感受到價值的中心

進入競爭激烈的電子商務時代中，企業應更專注於創造顧客的附加價值，特別是未來競爭主軸—服務。透過客服中心能提供顧客產品之外更多的附加價值例如個人化諮詢服務、二十四小時電話服務，這些附加價值有助於協助顧客解決問題，增加顧客滿意度。

三、企業蒐集市場情報、顧客資料的情報中心

企業透過客服中心來接近市場，有下列幾種情境可以參考：(1)蒐集顧客的抱怨與建議，作為改善產品暨服務品質的重要依據，客服中心應定期的將顧客

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的需求及抱怨，整理集中交給後台(Backend)的單位來參考。(2)客服中心可以用來蒐集顧客的基本資料、偏好與關心的議題，建立顧客資料庫作為分析市場消費傾向。企業的行銷活動，往往可以先透過客服中心、網站上參觀人潮、顧客來信等管道來了解市場的動向，提早協調後台活動單位來調整活動規模，例如反應比起預期熱烈的話，企業便要考慮是否能處理過多的訂單或活動，藉此提早因應。

四、維護顧客忠誠度的中心，並具擴大銷售基礎

顧客的忠誠度往往和售後服務成正比，例如快速回應顧客的抱怨、協助解決顧客的困擾，並讓顧客感受貼心的服務，此時客服中心負起維護顧客忠誠度的重責大任，解決疑難雜症。除此之外，並可推薦其他適用的產品，滿足顧客其他的需求，增加銷售額，因為忠誠的顧客可以買得更多、或願意購買更高價的產品並且服務成本更低。忠誠的顧客也可能免費為公司宣傳，或推薦他的人脈關係來購買或了解，增加更多的新顧客，此時客服中心將可由原來的成本中心 (cost

center)變成利潤中心(profit center)。

第十一節 抱怨行為與抱怨行為處理

當消費者對預期產品績效或服務品質與實際感受產生負面差異—認知失調(cognitive dissonance)，顧客抱怨行為隨之產生，業者為挽回顧客滿意度，減少顧客背離，必須進行顧客抱怨行為處理，目的在修正與彌補服務過程中所造成產品績效或服務品質的缺失。顧客抱怨處理係當服務失敗發生時，產品提供者針對顧客抱怨行為，所採

取的反應和行動，又稱為服務補救。服務補救雖然有時成本昂貴，但可視為改善290

服務系統的機會，導致更多顧客滿意，同時由良性循環的觀點而言，服務傳送系統的改善，也會帶來另一種成本的降低。當消費者對產品績效不滿意而採取抱怨行為時，總希望賣方給予合理的處理，處理的結果若令其滿意，消費者可能對廠商、產品、或服務產生正面的口碑，其再度購買的可能性提高;若是抱怨處理的結果令其不滿意，則消費者再度購買的意願將降低，甚至傳達其親朋好友此次不愉快的經驗，影響其他人對廠商、產品、及服務的形象。

Gilly(1987)在對於處理顧客抱怨的研究中，發現滿意補救服務的抱怨顧客，會較滿意但沒抱怨的顧客，有較高的購買意圖。換言之，服務補救雖然是企業令顧客產生不滿之後的行動，但在處理得當的情況下，反而可帶來更多的再購意圖有效的服務補救方式能增強消費者心目中對已購買的產品或服務的品質，有效的抱怨回應策略能增強消費者對公司的形象認知。

Kelly(1994)在處理顧客抱怨的研究中，提出六種不同的策略，如下表所示：表 7-1 服務補救策略優缺點比較

正向證明 意義 優點 缺點逆向操作 對顧客抱怨依個案處理 易實施、費用低 不可信、突發零缺點 對競爭者失敗採取反映 獲得新顧客 失敗資訊不易取得早期預警 有意失誤以展示補救能力 增強顧客忠誠度 沒考慮失敗之衝擊有系統回應 消除服務傳遞系統失誤 消除服務失敗 難度高服務變異性大被動補救 對失敗的預警先採行動 降低服務失敗對顧客衝擊 監視過程費用昂貴方法 有制度的反應顧客抱怨 提供可靠制度回應失誤 可能不合時宜資料來源：Kelly,Scott W.,and Mary A. Davis(1994),”Antecedents to Customer Expectation for

Service Recovery,”Journal of Academy of Marketing Science,Vol.22 ,pp.52-61

該研究中建立以「服務品質」、「顧客滿意」、「顧客的組織承諾」三者為基礎的服務補救前置期望模式，認為服務品質和顧客組織承諾對於服務補救效果具有直接影響，即顧客對於服務品質感覺水準愈高，則服務補救期望愈高，導致更高的顧客滿意與更高的顧客組織承諾；顧客滿意具有間接效果，即顧客滿意度愈高，導致顧客對組織承諾及服務補救效果有更高的期望。

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有位顧客打電話來抱怨公司的客服人員態度很差，總經理決定偽裝成顧客，親自打電話求證。果然，客服人員的態度的確很差，所以總經理生氣了。總經理：「你知不知道我是誰啊？敢這樣跟我講話！」客服人員：「我管你是誰啊？」總經理：「這間公司裡的大大小小事情都歸我管，我是你的總經理！」客服人員：「喔！你是總經理啊！那你知不知道我是誰？」總經理：「不知道！」客務人員：「那就好！」然後客服人員就把電話掛上。

二、以顧客為中心的顧客抱怨處理1.以顧客的角度與觀點深入了解顧客抱怨的問題與原因。2.然後問顧客，我們應該怎樣做才能幫助您解決問題。3.深表遺憾—對顧客說，本公司真是抱歉帶您的困擾。4.化解衝突—包容(強調雙方合作解決問題)、妥協(相方各讓一步)、終止(對於無理取鬧顧客終止買賣關係)。

三、實務觀點1.一家企業是不是真的重視「顧客服務」，看該企業每位員工的工作說明書裡面，是不是每一位員工的都有「顧客服務」字眼，若無，則該企業不可能真的重視顧客服務。

2.有時候顧客抱怨變少了，其實並不一定代表顧客服務品質的上升，很可能是顧客已經流失。

3.當顧客抱怨時，原則是先處理顧客的心情，再處理顧客的事情。

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近年來美國凱瑪超市（ Kmart）虧損連連，為了挽回頹勢，凱瑪超市（Kmart）從去年底開始，透過頒發高額獎金，刺激顧客提供意見回饋，並且鼓勵員工提供一流服務，顧客對凱瑪的滿意度因此提升不少。凱瑪設立了一支電話專線，並且隨機在收據上印製專線號碼，拿到號碼的

幸運顧客，如果撥打專線詳答問題，就能參加一萬美元的抽獎。在重賞之下，每個月凱瑪平均接獲四十萬通電話，獲得大量詳細的顧客回饋。凱瑪統計所得資料，計算出每家分店的顧客滿意度。每季結算時，如果某分

店的顧客滿意度增加，該店的所有員工便可獲得一千兩百美元的現金，獲選為最佳服務員者，還可再獲得公司五百張的股票。第十二節 網路顧客服務

正因為網路讓企業與顧客的接觸更為直接且頻繁，所以顧客關係管理在網路時代扮演了更主動、更關鍵的角色。然而，我們在討論網路顧客服務之前，企業應先回答下列問題：

1.甚麼是網路顧客服務？2.網路客顧服務的方式有哪些？它做到了那些是傳統顧客關係經營而達不到的功能？

3.網路顧客服務除被動的提供服務之外，主動出擊的法寶呢？

企業如何利用網路技術實踐顧客關係管理？其成功要件？什麼顧客服務這麼重要？根據波士頓班恩顧問公司的研究調查顯示，招攬一名新顧客比留住一名舊顧客要多花５倍的成本，顧客維持度每增加５%，就相當於增加 25%至100%獲利力。

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而透過網際網路讓顧客自行查詢並解決問題，而不需要每次都找顧客服務代表，可以省下彼此間大量的時間與金錢成本。讓您的企業可以很快的利用網際網路的優點整合企業內所有顧客服務的觀念，以提供顧客最好的支援。

1.企業的目的就是要創造顧客，如何透過網路改善顧客服務以及如何做好與 顧客關係的管理來提高顧客的消費忠誠度？

2.在顧客關係管理的應用上，什麼樣的網路機制可以刺激顧客的消費次數？培養顧客的忠誠度？

3.透過新的網路技術的協助，把資訊技術與顧客關係管理相結合，這種新顧客關係對於企業經營的衝擊與影響？(企業體的接受度？消費者的接受度？)

4.有 72％的消費者認為顧客服務很重要，但僅 41％滿意他們在網路上所得到的服務，網路客服機制與人員不可不知的注意點有哪些？

第十三節 體驗行銷下的服務場景

有人說，服務就像一齣戲，當顧客進入一個企業時，他們會觀察服務人員是如何生產產品與服務、服務場景所散發出來的氛圍、其他顧客是如何享用服務環境，以及服務業者是如何慧心巧思經營該場景。當經濟發展進入重視顧客的感受時，企業最大的挑戰就是要去思考，如何替顧客創造出難以忘懷的服務經驗。假設，企業必須在顧客進門時，就收取費用，那企業應該怎麼作，才能讓

顧客願意掏出錢來？讓我們回想，出國留學和在國內求學，所讀的書，所學的知識，有不一樣嗎？當然沒有，但是，整個環境不同、老師和同學的互動不同，所經歷的生活本質與價值觀也都不同。而這些差異，就是收取費用的來源，也就是體驗經濟學（experience economy）的核心觀念，簡單的說，就是企業運用服

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務場景，創造出具有經濟價值的產品與服務。一、何謂服務場景

服務場景（servicescape）就是生產服務的環境。像是建築物的外觀、候客室停車場、告 示牌，甚至 是空氣品質等 具體可見的物理環境（ physical

environment），和另一種抽象的社會環境（social environment），包括櫃臺的服務人員、教師、員工、其他客戶，甚至是警衛或清潔工等，都在服務場景中，扮演著重要的社會角色。

一個服務場景，無論是有計畫或無意地，透過許多物理與社會元素，來包裝商品（如商展）、輔助服務的傳遞（如說明員）、暗中透露一些期待與關係（如顧客是否受歡迎），或者用來區隔產品與服務（如貴賓室）。二、何謂有經濟價值的經驗？

企業要替顧客演出什麼樣的戲碼，才算是可以收費的「難以忘懷的經驗」？從顧客主動式或被動式參與服務的程度，和顧客與環境的關係是沈浸式或吸收式來歸類，將人類的經驗分成教育（ educational）、逃避（escapist）、娛樂（entertainment）、和美學欣賞（esthetic）等四大領域的經驗。企業在為顧客創造難以忘懷的經驗時，必須遵守五個原則：

1.主題經驗(Theme the Experience)：首先，要有主題經驗，也就是說，企業要選定一種簡潔有力的主題，才能創造出令人難以忘懷的體驗。

2.能反映出主題經驗的角色，來襯托並協調出主題經驗的印象（Harmonize

impressions with positive cues）。企業必須刻意安排能反映出主題經驗的角色，來襯托並協調出主題經驗的印象（ Harmonize impressions with

positive cues）。這裡所謂的角色，指的就是服務場景中的任何一種元素，295

可以是人，也可以簡單到只是個招牌。3.去除與主題經驗相反的角色(Eliminate negative cues)。第三個原則與前面的角色烘托有關，是要去除與主題經驗相反的角色（ Eliminate negative

cues）。舉凡會讓整個服務場景，與預期呈現出來的主題經驗相反，或者會將顧客的注意力與感受轉移的環境元素，與生產過程，都要儘量避免。

4.將各種元素與材料，融合成為值的紀念的商品或服務。第四個原則是將各種元素與材料，融合成為值的紀念的商品或服務。通常一個企業無法生產令人懷念的體驗，只是純粹提供服務，就在於他們沒能將具有魅力的經驗，搬上服務場景的舞台。

5.充分運用五種感官的刺激。創造經驗的原則，是充分運用五種感官的刺激也就是說，在塑造主題經驗的感官刺激上，若能運用到更多的感官刺激，則在經驗的體驗上具有更難忘的效果。有人認為，企業藉著提供產品或服務，可以為顧客帶來八種愉悅的感受—

包括效率（efficiency）、品質（quality）、階級地位（status）、尊重（esteem）、玩樂（play）、道德（morality）、靈性（spirituality），和美學（esthetics），這種感受稱之為價值。這樣的感受或價值觀，是來自於顧客對使用該產品或服務的感覺與評估。而這些主觀的評估經驗，會影響顧客的滿意度，和未來是否繼續使用該產品與服務的判斷。在這裡，美學的價值，通常指顧客對於建築物和裝潢設計的感受與評估經

驗，而這種價值感，除了根源於服務場景的物理設計外，還有一部份是來自於顧客本身的特質，和顧客與整體環境脈絡的互動效果。因此，當業者嘗試提供一個具有美感與吸引力的服務場景時，別忘了真正能帶來經濟效益的因素，還包括了顧客與環境互動後的經驗。也就是說，業者除了必須對顧客有更深入的瞭解外，由「人」所構成的社會環境，更是決定了顧客體驗產品與服務的主要價值來源。所以，除了找到有品味的建築師和設計師完成了硬體的建設後，對於提供具

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有價值的顧客服務，更是不可缺乏的人力訓練的課題。

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自我評量

1.何謂「顧客服務」？其有何內涵？2.如何建立顧客服務體系？3.請簡述「顧客服務生命週期」？4.何謂「服務品質」？何謂「內部服務品質」？5.何謂「客服中心」？6.對於「客服中心委外」您有何看法，並舉例說明之。7.請舉例說明，您對顧客抱怨行為的處理方法。8.何謂「網路顧客服務」？9.請簡述體驗行銷下的服務場景？並舉例說明之。

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個案討論—台灣大哥大--用發掘需求取代抱怨處理

台灣開放行動電話業務至今年初，短短 3年半時間，行動電話用戶數已突破 1600萬。行動電話業者，無疑是不景氣中，少數閃著光芒的金母雞。但暴增的用戶數，卻也成為電信業者「既甜蜜，又沈重的負荷」。目前用戶數位居龍頭位置的台灣大哥大，從開台到現在，已成長到 500萬用戶，時間只有 3年半，用戶數激增的背後，龐大的顧客資料管理，真是一個痛苦的成長。

對台灣大哥大用戶來說，每個月收到正確的電話帳單，是理所當然的事。然而在份帳單背後，卻有一套複雜的管理系統。其中包含用戶基本資料、各類型資費服務、帳單記錄，以及加值服務設定，這些資訊的資料庫，構成了台灣大哥大與 500萬用戶溝通互動的顧客關係管理(CRM)系統基礎架構。隨著用戶數快速成長，作為基礎架構的資料倉儲系統更替，成為首要挑戰 。

1年半前，台灣大哥大為了進行顧客管理系統(CRM)轉換，反覆模擬、演練，以防錯誤發生。顧客要的是精確的服務，他們並不會知道也不想知道系統轉換，但這卻是個龐大的工程。當 CRM基礎建設完備，每當顧客來電要求個人資料變更、查詢等服務，客

服人員只要輸入姓名、手機號碼等基本資料，客服中心電腦螢幕上就會顯現用戶各項紀錄，這些訊息都來自 CRM系統。從系統中甚至可以查到顧客的手機品牌型號。「大部份顧客，只有在情況緊急的時候，才會找上客服中心。」顧客通常沒

有太多耐心，在電話上等候。因此能否提供即時而有效率的服務，就成了客服品質的重要指標。顧客隨時都會出問題來考你，只有維持服務品質，才能經得起顧

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客考驗，而顧客需求永遠不會滿足。承受顧客考驗之前，唯有先健全服務架構。「顧客服務不只是客服單位的事

包括行銷、業務、技術部門，都要思考如何提供最好的服務。」正真的顧客服務是通盤地整合式思考，必須將企業與顧客之間的關係，定位清楚。進行顧客關係管理，除了完成系統架構之外，企業內部自己的溝通協調，

也不可忽略。建立在 CRM基礎架構之上，客服中心是企業與顧客接獲的第一道窗口。它不僅要提供服務，更要扮演溝通的角色。當行銷部門推出新促銷方案，客服人員必須時時掌握最新動態，以免顧客詢問無門。為了確定 1200位客服人員，都能知道最新動態。客服人員每次交接時，主

管就會口頭告知新促銷方案，實際上線之後，電腦螢幕也會隨時跑出活動訊息，提醒第一線工作者，本日注意事項。翻開週末報紙求才版，常會看到台灣大哥大客服中心的徵人啟示。求才廣告

時常出現的原因在於，台灣大哥大客服中心工作人員每年成長一倍，補充新進人員，幾乎是家常便飯，組織不停變動，在這 3年半來已成常態。「客服中心組織圖，就像佈兵圖」。新進人員不斷進來，再加上舊人流動、隨時都要注意組織調度。曾經 一 度，客服中心規模擴張之際，人員增加大於客服席次增加速度，很多新進人員連坐的位置都沒有。廣 開溝通管道，除了增加客服席次外，台 灣大哥大還多了網路服 務。要和客戶建立關係，多一點互動管道是 重要的。

台灣大哥大用戶透過網際網路上(Internet)上的客服網頁，可以自行上網更動帳單、費率設定等個人服務。讓客戶自助服務，不僅節省人員服務費用，連0800免費服務電話費也省了下來。網路服務也為不愛打電話，或身在海外的用戶提供諮詢新管道。有些顧客不喜歡與人接觸，因此增加與顧客接觸的管道，整體而言，利多於弊。

300

「將客服中心從花錢的單位，變成賺錢的公司。」過去企業認為，客服中心只是花錢的單位。然而，2001年 6月開始，台灣大哥大客服中心將成為獨立子公司，原屬於台 灣大哥大客服中心的台 灣客服 科 技股份有限公司，自正式獨立 後，這個原 本以服 務 台 灣大哥大５百萬用戶以及 台 灣固網為主的客服中心，現已轉型為接受跨產業服 務的專業顧客關係管理（ C R M ）的企業。在台 灣，只有電信和銀行業擁有大型客服中心。但從美國的經驗中發現，客服已經 成為新興產業，許多客服中心專門承包企業的客服業務，而且不只電信和銀行需要客服中心，包括旅遊教育等行業有客服中心。從台 灣大哥大客服中心，成為台 灣客服 科 技公司，初期承攬的業務雖然只有台哥大和台 灣固網。但除了電信業客戶 服 務，將來包括金融、旅遊等各個產業的客服 工作，都 是未來的目標。

台灣客服認為一個完善的客戶關係管理應包括系統（ System）、程序（Process）與人力（People）3部份，所謂系統包括客服電腦系統的軟硬體建置、交換機通訊及後送問題處理等；程序則是要規劃整合企業內作業程序以提供高效率的服務；人力則包括第一線的客服人員及後勤支援人員的養成教育，此 3

項缺一不可，但對目前台灣多數企業而言，可能只設了一個 080免費服務專線以為就解決了。其實 C R M 管理涉及範圍很廣，軟硬體建置成 本也很高，所以國外很多企業將 C R M 或是客服中心委外管理，不過目前在台 灣不普遍，頂多只是委外做些消費者研 究 調 查或滿意度 調 查 等，因為對企業而言，顧客是 獲 利的命脈，要把命脈的相關資料交給別人來管總是 一 件令人不放 心的事。

一提到做 C R M，多數企業會想到建置一個顧客服 務中心，事實上這個顧客服 務中心 常 成為企業管理上的一大難題。首先在硬體方面一條電話專線無法應付現 今顧客的需求，它必需具備電腦電話整合

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系統 ( C T I )、問題 後 送追蹤系統 ( T r a c k i n g )以及 高階主管決策支援系統 ( E I S ) 等，才有辦法在第一時間 內整合資料服 務顧客。這些設備不管是設一個只有幾個人的客服中心或是如信用卡公司有上百人席次的服 務中心，投資成 本其實相去不遠。在人力資源管理上，越會受到季節性因素影響的企業越需要委外管理。以設訂位中心 接受顧客訂位的航空公司為例，由於顧客的訂位電話在一天中會有尖離峰期，一年中也會有寒暑假的淡旺季，企業總不可能在淡季時先遣散員 工到旺季時又加人，這時如果將整個服 務委外，由大型的客服管理公司做人力調 配，就可以解決人力需求不穩定的情形。此外像是股務 代理商 一年中通 常在除權前 後詢問電話最多，這時企業的人力配置就是一大問題。

每 一企業都有專業的核心能力，顧客問題又需要在第一時間解決，委外的客服中心如何克服專業上的不足 ？ 根 據統計，其實顧客會問的問題 及要解決的即時需求是可以透 過統計計算出來，然後整合在資料庫中，服 務人員就是照著問題 找答案，正確的服 務其實是「以親切的態度快速的給予一個明確統一的答案」，這個部份只要企業與外包廠商在事前充份的合作與溝通，在過 程中利用電腦與網路來運作其實不難解決。產業的專業知識可以利用統計數 字與資料庫來解決，至於服 務上的專業就要靠訓練。過 往許多人對客服中心人員多半還停留在接線生的印象，所以一個客服人員的平 均壽命大概只有 2

年，一般企業客服人員的流動率約 2 5％至 3 0％，算是 一個相當不穩定的人力，事實上客服 工作是有專業，這些人站在與顧客接 觸的第一介面，顧客只憑他們聲音與語言來決定企業在其心中的形 象，例如一個客服人員跟一個 1 8 歲男生與 5 0 歲的太太解釋同一 種企業提供的新服 務時，可能就要用不同的對 話 方式，這種訓練就是 一 種專

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業，在顧客關係管理上扮演很重要的角色。未來顧客關係管理將朝何種 方 向發展？ 過 去企業比較被動的處

理顧客回應的問題，即使 主動打電話給顧客也是為了要做 生意，例如直效行銷；未來顧客關係管理 ( C R M )應是 主動出擊，客服中心的功能要化被動與主動，不要等顧客來電詢問而要主動告知。以過 往 服務 台 灣大哥大的用戶為例，有位客戶 因到大陸使用漫遊服 務所以帳單費用增加，但因大陸作業關係所以 3 月份的帳單要到 7 月份才出來，站在顧客角度 一定會以為台 灣大哥大的帳單作業時效有問題，所以我們決定在帳單寄出前 先 採 主動向顧客解釋，獲 取諒解，反而少了一 通抱怨電話的處理。其實很多顧客的需求是可在客服中心 被發現的，只是多數企業都 忽 略了這個跟顧客溝通的第一個窗口，事實上如果能透 過 科 學化的分 析與處理，絕對有助於企業在資料庫管理上的整合與運用。

很多企業覺 得客服中心 是處理顧客的事，怎麼可能交給外人，其實客服中心設在哪裡不是 重點，重點是如何第一時間快速又正確的處理問題，企業一 樣可以假他人之手，達成專業的顧客服 務。

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第四篇 實踐篇第八章 發展顧客關係—探索

「企業經商致富之道不僅要獲取利潤，更要獲取人心。」課前個案—傾聽顧客的聲音

有個在農場工作的農夫，有一天這個農夫打掃完馬廄時，赫然發現他老婆送他的懷錶不見了。由於這個懷錶對他來說十分的珍貴，於是他馬上又跑回馬廄尋找，找了一段時間，幾乎把馬廄整個都翻遍了還是沒有找到，因此他氣餒地走出馬廄。而這時候他發現外面正有一群孩童在玩耍。 於是他向那群孩童說：『假如你

們之中有誰能在馬廄找出我遺失的懷錶，那個人便能得到五毛錢』。於是孩童們一窩蜂地跑進馬廄裡尋找懷錶，經過了一段時間，當孩童們走出馬廄時，都表示沒有找到懷錶此時農夫更加地氣餒與失望。就在這個時候，農夫聽到了一個聲音：『我可以再進去找一次嗎?』一個孩

童對他說。但是農夫覺得大家幾乎都把馬廄翻遍了都找不到，怎麼可能憑你一個人就找得到呢?由於沒有任何的利害關係，因此農夫答應了這位孩童，過了不到一會的時間，當那孩童走出馬廄時他手裡拿的正是農夫遺失的懷錶。農夫很驚訝地問他，你是怎麼辦到的？那個小孩回答：『我進去之後什麼都

不作，就只是靜靜地坐在地上，慢慢地我聽到了滴答滴答的聲音於是循著聲音304

我找到了懷錶...』------靜下來，才聽得到。這個故事告訴我們，企業要想作好顧客關係管理，最重要也最基本的就是靜下來，傾聽顧客的聲音。

第一節 誰是顧客

以關係為本的企業抱持謙虛的態度，認為企業並不知道，也不了解他們的顧客，他們卻不會因此而自責、害怕，但卻持續地探索與獲取新的顧客觀點與價值，跟著顧客變化而成長，進而調整企業自已的作為。以關係為本的企業將精力放在顧客探索工作上，並將結果持續整理為最新

的顧客檔案如圖 8-1所示，這個檔案裡有四個部份：一為顧客特徵、一為顧客動機、一為顧客行為偏好、一為顧客價值。

圖 8-1 顧客檔案誰是我們的顧客？這是一種策略性的思考，企業已經無法同時滿足所有的

顧客的需求，由於個人化的發展，不同的顧客有不同的選購偏好，在不同的時間也有不同的需求，所以必須策略性的選擇顧客，由於企業資源有限加上競爭者的擠壓，實在沒有多餘的能力用各種方式去滿足所有的顧客。只有辨別出想服務的對象並全力滿足。所謂好的顧客就是對企業所提供的商品及服務能夠認同，

顧客特徵

顧客行為偏好顧客價值

顧客動機誰是我們的顧客→顧客需求什麼→顧客期待什麼→

顧客重視的價值在那裡→

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也願意支付較好的價格。藉由不斷地重覆定義顧客的字義，企業可以更清楚的了解誰是我們的顧客？很多企業只將外部顧客當成顧客，事實上外部顧客只是供應鏈上的一環，

就內部供應鏈而言，上下流程也是顧客關係。例如，當生產部門所需的物料沒有準時到位，勢必造成生產部門的目標，可能導致交期延誤，這就是內部顧客的需求沒有被滿足，業務部門接到訂單未將訂單規格清楚告知生管部門，可能造成規格不符顧客需求，導致顧客抱怨、賠債，甚至的訂單流失，這也是內部顧客的需求沒有被滿足所導致。切記，我們的顧客不僅僅只是外部顧客，只有在內部顧客的需求被滿足的情況下，外部顧客需求才會被滿足。一、進一步思考

1.誰是我們企業理想的顧客？他們的特徵為何？2.企業內所有人員對「顧客」的觀念有一致的共識嗎？3.企業對「顧客」的定義有兩種以上的型態嗎？4.對於現有的顧客，企業了解他們的特徵、動機、行為偏好以及價值嗎？5.對於潛在的顧客，企業了解他們的特徵、動機、行為偏好以及價值嗎？6.企業了解競爭對手的顧客是誰嗎？7.企業的顧客檔案—特徵、動機、行為偏好以及價值是否隨時更新，保持正確？

8.企業有一套作法可以持續了解顧客，跟顧客學習嗎？第二節 顧客想要什麼？期待什麼？

企業要想知道顧客想要什麼？期待什麼？必須遵循下列方向才可能找到答

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案：1.企業提供的產品與服務—顧客想從企業那裡獲得什麼？2.時間—顧客希望什麼時候進行交易？獲得顧客服務？3.地點—顧客希望在那裡及如何與企業進行對話與互動？4.規則—顧客希望的價值創造方式為何？5.價值—顧客為何選擇貴企業？

一、企業提供的產品與服務—顧客想從企業那裡獲得什麼？

如果企業未準備好與顧客做好溝通，想要得到顧客的最新資訊是不可能的。在探索和對話持續相互影響下，讓企業可以和顧客一起合作來想出辦法創造價值，而非對顧客區隔而已。運用這種方式，企業會成為顧客的目標，而不是顧客成為企業的目標。這當中的挑戰在於要找一種最好的辦法，來記錄下主要顧客所買過的產品

或使用過的服務，顧客關係管理(CRM)軟體就是用來擔任這記錄的工作與挑戰。要讓這些記錄下來的資料，成為有意義的資訊，以用來了解顧客如此偏好的原因，以及針對他們的偏好，提供他們想要的東西。建立顧客行為偏好檔案是很重要的，但讓檔案逐漸累積形成是更重要的。顧

客行為偏好的目的，是在於能快速且有效地分享顧客端的資料，比傳統對顧客的區分包含了更多的訊息，以及更趨向真實的描述。在檔案中將包括顧客對產品服務與管道的偏好，同時也對主觀判斷的層面更進步探知。

值得注意的是，不同型態的顧客群，所需的不盡相同，這可從不同的關係樣式來區分，每個顧客群可用適合他們所需的對話方式來接觸，而彼此間的往來與互動模式也不盡相同。

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二、時間—顧客希望什麼時候進行交易？獲得顧客服務？

顧客在搜尋、捕獲、使用、保存、處理等方面都有其週期，這也說明顧客會依此週期進行買賣的商業行為。對顧客週期的了解對企業來說是很有價值的，對企業在交談設計和維持關係上有實值的幫助，同時它也能幫助企業的人員能夠掌握客群意願與企業購買服務的時機與方式，也可以幫助他們更精確地掌握顧客的週期，也可以對顧客忠誠度的變化有更好的了解。顧客如果手邊正在使用的產品發生了問題，一定是很想趕緊找個人來幫忙，

像是信用卡帳單出問題，如果要轉接好幾個客服人員、重覆了好幾次，才能解決那麼，顧客一定會認為，這家企業真的很遜！反正，發卡銀行那麼多，就把這張卡給剪了吧！到底關鍵出在那裡呢？就是顧客希望獲得顧客服務的時間。三、地點—顧客希望在那裡及如何與企業進行對話與互動？

建立一種對話形式，能讓顧客需求自己顯現出來，並賦予它實現的能力。在過去十年當中，在溝通的管道上有大幅且快速的成長，讓顧客可以透過更多的方式與企業進行交易與互動。這成長的動力是來自於技術的創新與顧客要求的增加，顧客現在希望能直接與企業以任何方式進行連繫。但這也對企業帶來兩項新的挑戰：

1.要對這些溝通管道加以有效準確的管理2.要記憶與立即識別出顧客特徵與差異要找到和顧客較適合的溝通方式，最好將所有互動與溝通管道整合起來，

一起提供給顧客，讓他能自己選擇、找出適合自己的方式和企業往來，也就是將原本單向的傳遞，改為雙向的溝通模式。

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管道的偏好也成為建立關係的重要部分－有時甚至比產品和服務本身還重要。而管道的喜好不只與其會不會使用網路或有沒有電腦有關，而是與他所選擇的溝通方式有關。四、規則—顧客希望的價值創造方式為何？

現實的生活的對話已變得複雜許多，不同族群的顧客可以在這世界裡扮演不同的角色－包括購買、使用、製造、服務。因此，對企業來說，能掌握這些不同的角色，是其管理顧客關係的關鍵，交易空間的概念讓企業可以將不同角色與對話型態整理起來，以全面兼顧到與不同角色的對應方式，而顧客所選擇的溝通方式，則視當時他們所需扮演的角色而定。顧客想要或是期待的端賴他們自己的角色是什麼、以及他們所選擇的對話方

式而定。一個重視顧客關係的企業將全神貫注持續不斷地評估再評估，根據顧客的角色與對話方式找出顧客想要的到底為何。五、顧客為何選擇貴企業？

顧客為何選擇貴企業？簡單地說，就是因為價值。顧客和企業打交道為的就是價值，不然也無所謂關係和互動，全視企業找出顧客的價值觀，將之融進對話中，最後再做出承諾，顧客偏好檔案裡就包含了清楚的顧客價值資料。

一旦顧客價值確定了，就成為顧客檔案的核心，藉由用他們的語言來解釋顧客重視的價值，顧客價值檔案可提供一個較清楚的輪廓來了解這群顧客的偏好與特徵。其實沒有什麼固定的模式來定出真正的顧客價值，然而可以確定的是每種類型的顧客都有其不同的價值觀，這個現實也就對顧客偏好檔案的建立有實際的影響。

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六、小結

想要探索顧客想要什麼和期待什麼，可以先蒐集顧客意見，若能建置完整，就可知道顧客真正的期待，與提供顧客真正想從關係中得到的東西。這樣的概念事實上是永遠不會達到完美的，而會繼續加強持續不斷的了解。七、進一步思考

1.顧客的需求是會改變的2.顧客的需求需要持續不斷地追蹤挖掘3.顧客不必然知道他們想要的是什麼4.顧客想要知道這產品和服務的潛在價值是什麼5.顧客想要的產品和服務，是希望能照著他們先前所經驗過的來設計的6.每位顧客都有其自己的需求，與別人不同7.顧客想要的是能得到所有層面的服務，這價值是超越產品本身的8.顧客想要的，你的競爭對手也不必然會知道9.關於顧客的資訊，是來自企業各個部門彙總而來的

第三節 顧客的潛在價值

顧客的潛在價值可直接影響任何企業的成敗，也是管理階層所關注的焦點，為了評估顧客潛在有多少價值，光看創造出的營收、成本是不夠的。而是要看顧客是否有意願參與產品的設計和製造，還要看他們願意分享訊息和資源的程度，另外也與他們希望參與產品設計的程度有關。問題是，企業要如何評估、追蹤、影響他們顧客的潛在價值呢？

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以關係為本的企業會去建立顧客價值表，當這資料表與顧客特徵表以及顧客偏好表結合起來後，可以給企業一個完整實際的顧客價值基礎，讓他們能評估花在建立顧客關係的投資是否有效，也能預測出企業究竟能與顧客維持多久關係，以及這關係深厚的程度。一、顧客潛在價值的來源

第一步，就是要決定產生顧客價值的來源，也就是找出在顧客關係中如何產生價值。然而在新經濟中，人與人間的關係所產生的各種價值較以往都來得多每一個顧客價值除了其潛在獲利之外，也包括無形的部分，比如說節省下的時間、或是顧客提供的靈感，讓企業製造出一流的產品等。在傳統以市場為中心的觀念裡，顧客價值在於對廣告和促銷方案做出回應，

廣告商的工作就是打動顧客，吸引他們的注意、佔據他們的印象、讓他們掏出錢來購買、建立一個簡單的關係，讓顧客因為品牌認知或是折扣來購買商品。這些由行銷手段和銷售關係所產生的價值，是以營收、價格、和獲利來評估

的，獲利營收越高，所產生的價值也越大。在這個環境裡，價值的潛力可以很輕易地透過傳統的財務報表來了解，例如：「這季達到了銷售目標了嗎？」但是以關係為本的企業認為顧客價值的產生，是透過企業與顧客間彼此合

作、協調、競爭的過程產生的，並不是輕易地可用財務數字來說明。若撇開數字的問題，以關係為本的企業可以發現，創造顧客價值其實有很

多方式，也能據此建構其溝通管道和顧客關係管理(CRM)策略，與顧客對話的次數變成是判斷潛在價值的指標之一。

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二、顧客價值的型態—特定顧客群的潛在價值

每個顧客和顧客關係都有其自己的價值，這價值非常值得注意的，即使是在同一種顧客群當中，個別顧客都有其價值。三、顧客投資組合—顧客價值優先順序

企業可以依據他們對顧客關係所預期的獲利來訂出投資的優先順序。但為了要獲得成功，企業必須藉由和顧客不斷的交談，視需要不斷地調整價值的估算。很明顯地，每種顧客群所產生的顧客價值型態是相當不同的，企業對關係的維持將視每種顧客的不同而有調整。為了建立以關係為本的企業，企業需要小心平衡投注在各顧客投資組合的成本，同時也需要了解這些顧客投資組合與目前未來的價值為何。四、顧客價值的改變

在變化快速的商務環境，所變化的不只是顧客的數量，同時現有顧客價值與未來顧客價值不同也不停在改變，事實上強調長期追蹤顧客價值潛力的需求是很重要的。顧客關係管理(CRM)軟體的目的就是儘可能維繫顧客，以及加強彼此的關

係，這可以增加顧客「終身的價值」，從這角度來評價顧客，可以幫助企業評估各個不同顧客關係所預期的獲利，同時這方案也為顧客產生價值，提供企業在不影響收益率的情況下一個標示，這樣的認知同時也是整套顧客關係管理(CRM)系統成功的關鍵。要能確定潛在價值的關鍵在於對顧客關係能清楚地了解，為了達到這目的，

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有三個觀察潛在價值的觀點可供參考：1.歷史價值2.目前價值3.潛在價值

五、如何增加顧客潛在價值？

顧客的潛在價值與所產生的利益是經常改變的，如同顧客關係本身也會不可避免地改變，以關係為本的企業不會只是追蹤這些改變，而是和顧客一起合作，增加顧客的潛在價值。以關係為本的企業會主動注意三項顧客價值改變的因素：

1.顧客關係的進展2.市場的挑戰3.人口與生活方式的改變值得注意的是，這些因素的改變同時也代表了機會和風險。清楚了解顧客潛在價值和顧客關係是任何顧客關係管理 (CRM)系統的基礎，

想要導入顧客關係管理(CRM)系統的企業若沒有對此具有基本的了解，不管顧客是個人還是其他企業，將很難成功了解顧客最大的潛在利益。為了要確實管理潛在的價值，以關係為本的企業將維持其顧客價值潛力的

模式，可以與企業業務與主要市場相結合。而任何理論上產生價值的方法，都要接受真實市場與顧客的考驗，要找出潛力的過程必須要持續，也與企業與顧客合作的慾望有關。

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第四節 發展深度的顧客洞察力

每家企業都深知要發展顧客的洞察力，但直正能有效發展的企業並不多。要發展這類顧客洞察力，企業必須著眼於三大議題：

1.針對每一顧客類別創造整合性觀點2.了解並預測顧客行為3.發展深度的顧客洞察力

一、針對每一顧客類別創造整合性觀點

企業開始進行顧客關係管理(CRM)計劃時，可能會想要從每一顧客類別中盡量取得所需資料或資訊。實際上，質重於量。但無論是質還是量，企業都應先也解為何要蒐集這些資料，要蒐集那些資料、要從那裡取得、以及如何分析。首先，企業要先決定要那些資料，有三個基本的步驟：1.了解已知的資料或資訊2.找出企業應該知道，卻又還不知道的資料或資訊

3.確認如何以適當的資料填補所缺的空白此外，值得注意的是微感商務(silent commerce)這類新科技。微感商務係利

用無線行動通訊設備、先進內容標記、以及感應科技，來記錄與傳送產品相關資料與資訊，這些資訊與資訊包括產品處理與頻率，以及這些動作發生的地方。微感商務提供前所未有的顧客洞察力，幫助企業了解顧客，以及顧客與其產品間的互動。

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二、了解並預測顧客行為

企業蒐集到適當的顧客資料或資訊後，就得以利用這些資料或資訊，以了解並預測顧客行為。資料或資訊一旦經過組織，企業就必須了解如何運用這些資訊，才能改進與顧客的互動，也就是，要定義資訊的使用規則 (rule)。這些規則主要有兩種形式：個人化與資料移轉。

1.個人化：係規範每一次與顧客的互動，在各個顧客接觸點，提供持續、即時相關的個人化互動方式。

2.資料移轉：係規範非顧客接觸的活動，從來源系統或第三地併入資料。三、發展深度的顧客洞察力

企業對顧客需求與行為有更完整的了解之後，必須好好利用這些分析結果。第一步就是要知道利用顧客的背景資料。顧客背景資料能將企業的顧客策略轉化為傳達該策略的方法，其中有兩個層面特別重要：

1.協調發生於所有顧客接觸點的活動。2.了解某一規則或某一決策訂定及執行的原因。達到上述之後，企業便能有效地找出特定計畫與工具來發展深度的顧客洞

察力。第五節 利用顧客資料

利用資料建立強大的顧客關係的關鍵，是資料品質而非資料數量。企業必須更深入地了解他們的顧客，並提供個人化的產品與服務，也就是「以顧客為中

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心」。在著手蒐集資料前，企業必須知道為何要蒐集這些資料、要蒐集那些資料才能得到想要的結果、何處能得到想要的資料、以及如何應用這些資料。一、界定資料

有一套方法可以協助企業決定企業需要那些資料，這套方法包括三大基本步驟：

1.從企業已知的開始：先界定企業對其顧客所知的部份。例如顧客購買史、顧客關係長度、購買詳情、交易資料、顧客人口統計資料、交易信用狀況，以及顧客與企業最常使用的互動通路。若熟悉各個部門所儲的顧客相關資料，企業就能夠更加了解企業的顧客，以及集中處理這些資料。

2.確認要如何處理這些資料：企業蒐集顧客資料都有其目的，但每個目的都應視為獨立的計畫，並且找出支援每一個計畫所需的資料。

3.界定企業未知的：找出企業對於顧客所知的空白之處。利用既有資料來分析您的顧客，將特性相似的顧客歸為一類，然後針對他們的行為、購買狀況與購買原因做出假設。做好顧客類別區隔後，會出現以下問題：每一顧客類別的人口統計變數有何差異？其一類別在特定的顧客生命週期或產品生命週期向你購買的動機是什麼？每一顧客類別各需要那一方面的服務，才能讓顧客保持忠誠？顧客希望利用那種通路與企業聯繫？必須從這些問題中，找出企業尚待補足的資料。

二、填補企業所知的空白

顧客相關資料最佳來源通常是企業內部。向外購買的資料，其切合度通常只有 70%到 90%，這代表買來的資料中約有近三分之一是沒有用的。此外，在購買前，企業必須了解外購資料的潛在限制：

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1.一定要先了解它的相對準確度。2.是否違反隱私權法。

三、整合所有資料，建立以顧客為中心的企業

執行完上述步驟後，接著就是要建立以顧客為中心的流程與組織結構。根據相關研究，以顧客為中心的企業具有四大特點：

1.知道要專注於那些顧客2.將目標於在顧客知識管理3.致力於應用資料分析結果建立商業智慧4.針對結果進行管理

第六節 了解以顧客為中心的三種方法

要了解每一顧客類別的價值與價值標準，絕對不是一件簡單的事。相關文獻指出企業可利用三種方法來了解顧客：

1.顧客利潤率：每一進顧客對企業的獲利貢獻各不相同，企業只要針對顧客的營收與利潤率作「顧客長期價值(customer long-term value, CLV)分析」就會顧客價值方面呈現驚人的結果。顧客長期價值分析(CLV)是一種衡量顧客長期價值的方法，CLV 等於未來營收淨值減去與顧客相關的成本 。CLV的主要影響因素有：顧客獲取率、顧客叛離率、購買的產品與服務、獲取成本、銷售成本、服務成本、以及顧客持有期間等。

2.顧客購買價值標準：找出顧客做出特定購買決策的原因，並與特定產品與服務策略的知識整合，這就是所謂的「顧客購買價值分析 (customer

buyer values analysis)，其步驟包括：(1).找出影響顧客購買行為的關鍵價

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值標準。(2).了解顧客偏好以及顧客所願支付的代價。(3).根據價值標準與取捨，將顧客區隔。(4).發展出符合這些顧客類別的行銷組合策略--產品、通路、定價、促銷，以及價值議題。

3.顧客行為區隔：顧客資料探勘(Data Mining)，對於了解「以顧客為中心」非常重要，若能結合「以資料為基礎」的區隔方式與顧客價值調查，則更能了解「以顧客為中心」。

第七節 善用顧客資料

一、常見作法

企業利用發展深度的顧客洞察力來創造價值的常見作法有：1.根據資料分配極大化來對顧客區隔，並排出優先順序。2.創造更有效率的行銷訊息。3.針對既有產品與服務，進行創新與改進。4.建立顧客忠誠度。5.增加產品與服務配備。6.增進交叉銷售。

二、深度顧客洞察力企業領導者的作法

具有深度顧客洞察力企業領導者，在三個立面表現優於同業：1.策略性專注：在企業資源有限的情況下，企業只能將重點放在最有價值的顧客類別上。

2.知識創造：讓知識管理計畫與企業策略保持一致。先根據企業策略與顧客

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關係訂定顧客知識目標，再利用交易衍生的資訊來了解顧客，以強化顧客的忠誠度。

3.組織整合：大幅改造企業文化，並進行組織重整，讓企業更以顧客為中心三、讓顧客知識發揮效用

取得顧客知識的最佳方式，是結合交易衍生的知識與以人為本的知識。顧客交易和顧客關係的資料對於深度的了解顧客洞察力十分重要，但必須先將它們轉變成知識才有效用。顯然地，從事顧客知識管理的企業，應將重點放在特定的顧客類別與目標上，再同時利交易衍生的知識與以人為本的知識，處理顧客知識管理的內容。(一)、交易衍生的知識

交易衍生的知識，其常見的手法有：1.利用過去購買與個人化資料來鎖定並提供促銷方案。2.利用過去交易衍生的資料，了解顧客過去的購買行為、特殊興趣或需求，增加顧客忠誠度。

3.透過個人化建立良好的顧客關係。4.利用過去交易衍生的資料，進行交叉銷售。

(二)、以人為本的知識以人為本的知識，其常見的手法有：1.提高員工與顧客的互動層次。2.將企業識別與顧客識別緊密結合。3.客服人員針對顧客意見進行記錄，再供產品研發者改善產品設計。

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四、實務作法—顧客資料標識

顧客資料標識係依照顧客的特徵與企業的回應來設計的，一旦顧客被識別出具有某種顧客特徵，企業就會採取對應的動作，而關鍵就在於企業在與顧客對話的互動過程中，是否能即時識別出顧客的特徵，每一次這樣的往來都是一個增加與顧客互動維繫顧客關係的機會，如圖 8-2所示。

圖 8-2 顧客資料標識第八節 整合顧客觀點

一、取得更高價值

無論是營運上的顧客關係管理資料庫，或是資料倉儲，都無法符合行銷、銷售、或顧客服務議題的整體需求。沒有任何一套顧客關係管理系統能夠及時整合所有的顧客資料，結果中間產生了大量未處理的資料與未使用資料，這個連結斷層就是整合性顧客觀點，也就是企業與顧客一切互動的接觸點。這項性能對於想從既有顧客關係管理(CRM)投資中獲取更高價值的企業尤其重要。

顧客檔案資料庫•顧客特徵•顧客動機•顧客行為偏好•顧客所重視的價值

顧客

企業企業回應

顧客資料標識

顧客特徵

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二、統一的解決方案

整合顧客觀點下的統一的解決方案如下：1.連接顧客接獨與行銷流程，以確保各個顧客接獨點能夠取得，並進一步發展深度的顧客洞察力。

2.要有相關科技，以持續即時的方式，傳遞必要資訊到正確的業務部門。3.一套由科技支援的組織與監理機制，能夠將顧客策略應用於各個業務單位與各個接觸點。

4.並非所有的資料都必須在整個流程中隨手可得，只要有意義的資料及時送達即可。

三、整合性顧客觀點的三大因素

以顧客為中心的整合性顧客觀點，涵蓋三大重要因素：1.資料(data)：包括企業內部橫跨各個接觸點，以及延伸 CRM解決方案時所需的顧客資料。

2.準則(rule)：這是利用資料與顧客進行下一次接觸時的指導方針。這些規則定義出資訊經過儲存後該如何處理。整合性顧客觀點所需的準則主要有兩種形式：個人化與資料移轉。個人化準則，決定那些資訊要給顧客，以及如何蒐集顧客資訊。資料移轉準則，則決定非顧客接觸的活動所獲得的資料。

3.脈絡(context)：脈絡是將企業的顧客策略轉化為執行策略的準則。脈絡有兩個尤其重要的面向：(1).全盤了解所有潛在顧客與企業的互動，形成這些互動的事件，以及每次互動結果，如何影響下一次的互動，或者整體顧客關係。(2).執行某一準則、或做出某一決策略的原因。

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第九節 微感商務(silent commerce)

一、微感商務的定義與內涵

微感商務(silent commerce)是透過結合多種科技、概念、與平台來賦予物件「智慧」與「互動」的能力，並據以提升企業的利潤。而之所以稱為微感，係因為目標物可以沒有真人互動的情況下，進行溝通與交易。就因為在物件溝通與交易的過程中不需要人力的介入，因此可說是「無聲的」商業環境。在這微感商務中所提到的各種科技，有四種，除了無線射頻技術(RFID)外，

其餘為感應器(Sensors)、顯示器(Display)及制動器(Actuators)。這些科技再結合現有的各種通信、IT 科技以及後 Internet時代所開創出的各種商業模式，一個令人振奮的商業環境，我們姑且簡稱為 s-Commerce，已躍躍欲試的凌駕在 e-

Commerce 之上。s-Commerce裡應用到許多新的解決方案，是藉著 tagging、tracking、sensing

及其他相關的科技，由製造面一路串聯到零售店內的運作，創造出更便於消費者，更多的流程整合，更多的成本節省，乃至更多的顧客洞察力，更多的產品與服務差異化的種種商業經營新情況。那些應用是我們目前可以用具體數字來呈現的呢?根據 Accenture最近的研

究報告顯示，應用無線射頻技術(RFID)可以增加零售業（Retail）的銷售成長 1-

2%，庫存降低 10%- 30%，以及人力成本（labor costs）5-40%間。

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二、微感商務的運作

"微感商務"中較為人熟悉的例子是 Radio Frequency Identification (RFID)晶片。在無線射頻技術(RFID)的應用中，產品只需裝入一個非常小、廉價且如針頭般大小的數位記憶晶片辨識標籤即可。這個辨識標籤可以比條碼(Bar Code) 更容易被偵測到，而儲存於其上的資訊，更能隨著產品在所處的位置而有不同的改變。在開始的時候，產品上的晶片或許只記錄著產品的基本資料，如製造日期、

重量及成份；之後，在發貨(裝運)的過程中，防偽的資訊就可再加入其中，當產品到達經銷商或店面後，就可再加上價格和更多的產品資訊。

RFID晶片更可和其他科技結合，以提供更廣泛的服務。目前，極小的感應器已可以對在附近的 RFID進行偵測，用以感知魚是否還是新鮮的? 啤酒有沒有低過保鮮的溫度? 還是機械設備有沒有曾經暴露於潮溼的環境下? 辨識標籤上的記憶晶片，可以告訴你想要的答案。而在未來的幾年內，感應器會變得更小更便宜且到處存在，因為每一個物件都擁有單一主動可被識別的辨識碼，稱之為 "電子物件密碼"(Electronic Product Code)，整個程式是由類似網際網路的 HTML

語言來撰寫，以網路相互連結並可從世界上任何一個角落存取其資料，而使用者可以從世界任何一個角落，全程追蹤監管物件的狀態及去向。三、無線射頻技術(RFID)技術

無線射頻技術(Radio Frequency Identification Device，RFID)技術是一種電子式的資訊承載裝置，所具備的遠距讀取、高儲存量等特性，讓這項技術在自動化管理的應用領域日漸受到矚目。對於物流業與零售業者而言，同樣也期盼能經由

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此項技術強化商品的自動化管理流程，提高供應鏈運作的整體效率。因此，許多廠商紛紛進行 RFID 技術的導入計畫，包括了 Wal-Mart（威名百貨）、德國METRO集團等公司、英國 TESCO 等公司。

RFID 技術是以電子晶片來承載資料，能儲存商品序號、模組編號、包裝顏色組裝位置或資料類型等電子化資訊。在運作模式方面，RFID系統是由 RFID 標籤（或稱 Tag）與 RFID辨識器（或稱 Reader）兩個主要元件組成。雙方以射頻傳輸技術來傳遞資料，當 RFID 標籤通過一個 RFID 辨識器的有效範圍時，RFID標籤會將所置的資訊傳遞至 RFID辨識器上，RFID辨識器再結合資訊系統，提供資訊查詢、物品辨別的功能。

RFID 技術除了有高儲存容量，足以放置 EPC 識別碼的優點外。RFID 技術還具有多項之優越性，得以超越目前條碼的使用限制，其優點敘述如下所示：

1.重覆性使用：現今的條碼印刷上去之後就無法更改；RFID標籤則可以重複地新增、修改、刪除 RFID標籤內儲存的資料，方便資訊的更新。

2.無屏障讀取：條碼資料的讀取方式是經由光學或紅外線來讀取，條碼掃瞄機必須在近距離而且沒有物體阻擋下，才可以辨讀條碼；RFID 則是以無線電波來傳遞訊息，所以不會有傳輸屏障的問題。

3.高儲存量：一維條碼的容量是 50Bytes；二維條碼最大的容量可儲存 2 至3000 字元；RFID最大的容量則有數 Mega bytes。

4.快速掃瞄：條碼的掃瞄一次只能有單一個條碼受到掃瞄； RFID辨識器可於同時間辨識讀取數個 RFID標籤。

5.耐久性：由於條碼是附於塑膠袋或外包裝紙箱上，所以特別容易受到折損；RFID標籤是將資料存於晶片當中，因此可以免於受於污損。

6.安全性：由於 RIFD承載的是電子式資訊，其資料內容可經由密碼保護，使其內容不易被偽造及變造。

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RFID 廣泛地應用，包含在更巨大的波潮（wave）中的一部分。這個波潮，我們稱為微感商務（Silent Commerce）。什麼是微感商務？Accenture公司的Chief Scientist, Glover Ferguson在 2002年 6月號的 Harvard Business Review發表了一篇文章，" Have your objects call my objects"，對微感商務有相當的描述。此中只應用一段部分的摘要：" If you could place transmitters and receivers on even the cheapest and smallest of goods, how might your business change？ Start imagining the possibilities, because that day is coming fast." 

的確，如果下面所描述的情境可以發生，那一場寧靜的革命已經是可以預期的。

1.詳細的追蹤每一個物品在整個價值鏈中（從製造到送到消費者手中）的現況。

2.即時的在你的桌上就可以掌握每個商品在您自己以及供應商倉庫中的庫存狀態。

3.您的商品能自己監控自己，當環境中的影響因素（例如：溫度、溼度、震動幅度...）超過它可容忍的極限時，會自動提醒您。

4.讓您的消費者直接走過櫃檯就完成結帳的動作，不需再逐一的商品個別結帳。

四、未來微感商務的交易機制

在Accenture的科技實驗室中，研究人員已經發展幾數種相信未來的幾年中將會普及應用的"微感商務"原型。例如，未來，當您走在街上路過服飾專櫃時，只要將和無線網路連接的 PDA指向你想要的服飾上，產品就會顯現在 PDA的螢幕上，再輕點一下所要的產品，想知道的服飾資訊就可一覽無遺，這個功能可以更進一步幫您預購或直接付帳。

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此外，"微感商務"的交易機制提供了前所未有的機會深入瞭解顧客，並進一步分析顧客行為，獲得對未來業務發展的重要資訊。事實上，具潛力的"微感商務"交易機制，能夠有效的改善現今的企業經營，並為深具遠見的企業提供最有效的管理利器！五、為何現在才出現—更小、更聰明、更便宜

智慧型標籤及感應器已經不是什麼新鮮玩意兒了。打從第二次世界大戰起就有 RFID，感應器甚至發明得更早。那麼為何微感商務至今才要正式起飛？首先，隨著科技的進步，智慧型標籤及感應器能發揮的功能比以前更多 。

RFID和微機電變得更聰明、複雜；全球定位系統 (Global Positioning System,

GPS)之類的科技能定位並追蹤物體；網際網路和無線通訊更使這些物體隨時處於連線狀態。

另一個原因，是相關的需求正急速攀升。在企業資源規劃及供應鏈系統已然成熟下，企業得以使用 RFID掃描器提升營運效益。當供應鏈夥伴之間得到更好的整合後，也會需要更好的產品和更精確的供應鏈資訊。最後，成本的下降也是重要原因之一。舉例而言，一個簡單的 RFID 成本只

要美金 50 分錢左右，售價也預期會在近年內降到 1元美金以下。微機電和感應器的價格也在下降。隨著這些智慧型裝置的成本大幅降低，加裝智慧型標籤逐漸能在愈來愈多種產品上發揮實質的經濟效益。這麼看來，智慧型標籤的發展天空豈不是無限寬廣？沒錯，但也不盡然如

此。有些革命性的微感商務酷炫應用--例如將購物推車一路推出超市而不用停下來結帳--在廣泛認可的標準和週邊基礎建設尚未完成前，都還無法真正實現。儘管如此，事實上，藉助安裝在封閉空間內的應用裝置，有些企業已經在許多領

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域上體驗到微感商務的好處。(一)、增加營運效益

例如，澳洲雪梨夜生活地標之一的「星城賭坊」。星城擁有 24 小時全天候營業的賭場、一家戲院、一間展示廳、一家夜總會、超過 350 間的客房，外加相關的輔助設施。管理 8萬件各種場合的員工制服，便成了一大挑戰。星城設計了一套空前的衣物控管系統。藉著在制服的袖口、衣角或領口嵌入

智慧型標籤，賭坊就能從發下制服的那一刻起，追蹤整個洗衣流程，直到衣物回到衣主身上。效益則是遺失的衣物少了、人力成本下降、清潔費也節省不少--外加保證每件制服都會在正確位置，乖乖等著接班的人換穿。有些大型的零售商甚至開始使用微感商務技術控制供應鏈、輸送鏈上的貨品

流動。寶僑（Procter & Gamble）就正在測試在盤點時以 RFID 技術取代條碼，並且有出色的成績：除了在達到 99.8％的盤點正確率，還能在過去掃描單一貨品條碼所需的數秒內，就掃描完一整個紙箱的貨品。美國的休閒服飾製造零售商GAP，也在製造過程中將服飾加上智慧型標籤，讓公司能在整個供應鏈中清楚掌握貨品的即時資訊。航空公司也發現了智慧型標籤的好處多多，用它來管理貨運或行李的流動 。

1999 年 ， 英 國 航 空 （ British Airways ） 與 飛 利 浦 半 導 體 （ Philips

Semiconductors）合作，測試將智慧型標籤夾入行李標籤中，在幾英呎外就可以一次掃描好幾件行李。系統加速了行李處理時間、減少行李遺失的機率，並確保每一件託運行李都對應一位登機旅客。其他機場如舊金山國際機場也開始跟進。新加坡航空則應用微感商務科技來追蹤商務的空運貨品。這種科技也可以將昂貴器材設備的運用達到最佳化，增加營運效益。瑞士聯

邦鐵路公司（Swiss Federal Railway）加裝了一套 RFID自動車輛辨識系統，會327

追蹤紀錄每一節通過主要檢查站的貨車。結果班車的載貨量提高了、列車停留在車站的時間也減少，也不再需要每週在地方車站實際進行存貨盤點。在蘇格蘭的愛丁堡市，交通號誌碰到公車就會自動轉成綠燈，節省公車繞

行路線所需時間的 10%，也間接鼓勵民眾使用大眾交通工具。除此之外，員工的時間也可以得到最有效率的分配利用。底特律附近一家社

區圖書館將所有的書籍都裝上智慧型標籤：借書比以往快上 40％，清點藏書更是輕而易舉，只消手持一根 RFID 接收棒走過書架之間。在巴塞隆納，垃圾桶都嵌入會傳送桶內容量的小晶片；清潔工只要在已滿的垃圾桶旁停下清理，大大節省時間和金錢。(二)、提高安全性在愈來愈受重視的安全議題上，微感商務科技也能夠派上用場。智慧型身分證可以用來確認個人身分。馬來西亞政府早就引進多用途的智慧

卡，可以當作身分證、駕照、護照和電子錢包；香港也預計實施類似的計劃。在私人企業方面，聯邦快遞（FedEx）的送貨員佩帶內嵌 RFID 轉換器的手

環；這可以在送貨員接近快遞車時用來確認身分，讓他們無須鑰匙就可以發動車子，免除鑰匙遭竊或遺失的風險。製造商可以利用微感商務的技術來檢驗貨品真偽，以便維護自身權益。輪胎

製造商正在試驗利用嵌入式的 RFID確保裝在車輛上的輪胎是真貨，並符合汽車製造商的規格。在不久的將來，智慧型晶片可能會被用在流通貨幣或官方文件上，以便打

擊偽造犯。相關科技也可以用來防止貨品被偷竊或錯置。舉例而言，在英國，一家昂貴

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純麥威士忌的經銷商就使用 RFID掃描器作為倉庫新保全系統的一部份，可以防止威士忌被有意或無意誤取。其他零售商則打算採用標籤減緩市場的萎縮。據估計，單單美國每年的零售市場的萎縮金額就高達 320億美金。(三)、創造額外營收同樣的科技也幫助企業拓展市佔率，並藉由提供新服務創造額外的營收。舉

例來說，一家行李袋製造商在製造過程中在袋中嵌入智慧型標籤。當購買行李袋時，顧客可以將行李獨一無二的身分標籤加以註冊，以後萬一行李遺失，也可以輕易地追蹤、尋回失物。企業也可以提供顧客便利的免現金交易。美孚石油（Mobil）的「快速通行

證」（Speedpass）就是一個智慧型鑰匙圈，顧客可以拿它在加油槽前晃一晃，就能購買汽油或其他相關產品。美孚指出，這項便利服務特別受女性顧客歡迎，因為可以省去她們在錢包中手忙腳亂翻找信用卡的麻煩。「快速通行證」不只可以在加盟的美孚和艾克森（Exxon）的加油站通行無阻，就連一些特定的零售店，甚至某些麥當勞都能使用，因此也間接提升了顧客的忠誠度。上述案例的共通點是：都在封閉空間內發生。這也是多數企業應該著眼的起

點。這些室內解決方案因為降低整體營運成本，很快就能回收當初的建置成本。同樣重要的是，這些室內的基礎應用帶領員工快速通過學習曲線，為企業

找到未來有利的立足點。讓公司員工在微感商務的應用中工作，可以幫助他們熟悉相關科技、想像未來科技帶來的各種可能，並且為企業預先做好準備，當標準形成、基礎建設完備、商機萌芽時，能夠快速搶下先機。然而，室內應用也必須和現有的流程和資產系統進行適當的整合。全盤的計

劃及控制極為重要，可以避免各種以不同系統技術為基礎的個別裝置，造成莫衷一是的混亂局面。

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如果說今日微感商務是極具價值的，明日它將是不可或缺的。它在營運效率及安全性上所帶來的進步將會被視為理所當然。在未來，微感商務真正的力量會在於創造新商業模式、增加營收。(四)、基礎建設終將成形舉例而言，人們已經開發出各種原型，用來為產品或服務標價、進行打折拍

賣，或在賣出後監控產品的使用狀況。全球性的基礎建設及標準很快就會出現，使微感商務成為經濟的重要支柱。許多企業早就在同心協力創造區域性的系統和應用。在奧克拉荷馬州的土耳沙市（Tulsa），參與計劃的企業都裝上了 RFID設

備，用來追蹤內嵌微晶片的包裹。這項工程是由麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology）和英國

劍橋的製造學院（Institute for Manufacturing）共同進行的一項產業界資助的研究計劃「自動身份認證中心（Auto-ID Center）」所完成。36家企業贊助者和參與者包括沃爾瑪商場（Wal-Mart）、吉列（Gillette）、菲利浦摩里斯（Philip

Morris）、寶僑、國際紙業（International Paper）以及 Accenture。這套系統可以在無人的狀況下追蹤貨品，從廠房直至陳列貨架，而土耳沙市就是最關鍵性的試驗場。

究竟一個全球性的標準和基礎建設需要多久才能產生？沒人能確定。即使如此，大型企業的領導人仍應該快速朝未來邁進，同時先行採用可以快速回收成本的封閉式解決方案。他們或許會想參與類似土耳沙市的區域性研究計劃，所有企業主也會隨時豎耳傾聽微感商務的最新發展趨勢。可以確定的是，遲早這些基礎建設和標準都會成形，因為微感商務是一股

必然的趨勢，即將引領我們進入所有人與物緊密結合的 u-commerce未來世界。330

藉由將物體變得有智慧又具有彼此互動能力，微感商務開啟商業上的無限可能，也創造了一種嶄新的商業模式。如果說今日微感商務是極具價值的，明日它將是不可或缺的。未來，微感商務真正的力量會在於創造新商業模式、增加營收。第十節 小企業的顧客關係發展

早在過去或在今日仍然存在的小型社區商店，商店通常是由商店老闆自己經營，通常他們也住那，因此其與顧客的關係通常是鄰居，而長久下來，他們都會和顧客建立起不錯的關係，這種關係促使了其交易關係的穩固，除非是搬家等重大的因素，否則其關係並不容易改變，這也就是顧客關係的維繫。然而這樣的情況，隨著時代的改變，而轉變為強調自動化銷售及大眾化行銷，原本的顧客關係卻被忽略，近來的顧客關係管理，也就是要將重視顧客關係的精神重新在大眾顧客中再一次找回。顧客關係管理嚴格的定義是「在建立顧客關係的基礎下，企業整合各種與顧

客互動的管道及媒介，並利用資訊科技對顧客資料進行分析，以創造顧客與企業雙方價值。」而在此值得注意的是，企業內的員工必須真正認知以客為尊的價值觀，甚至要將其成為企業文化的主要精神。在傳統的企業官僚體系下，員工都習慣對內、對上，他們認為自己是為了老闆工作，如果工作範圍上和顧客沒什麼接觸，事實上，他們是不認為自己是為了顧客工作的。然而，對於要從事顧客關係管理的企業，其最重要的工作就是要將以客為尊的價值觀加以建立，讓員工了解，他們不是為企業工作，他們不是為老闆工作，他們是為了顧客工作。然而要做到此點，除高階主管必須篤信此價值觀外，還必須配合相關政策

措施，在管理制度上加以調整配合，這樣才不會淪於唱高調，而無實際功效。這331

並不是件容易的工作，但是若沒有做到，則顧客關係管理也不必談了，就算有什麼高科技的工具，也將呈現不出多大功效，甚至徒勞無功又花費了高昂的成本。然而任何企業都需要做顧客關係管理嗎？顧客對每個企業來說當然很重要，

維繫好顧客關係當然是必須的，如同小型社區商店一般，商店老闆與顧客保持好關係的方式，事實上亦是一種顧客關係管理，雖然它並沒有應用任何資訊技術，這是因為其顧客群較少且固定，另外就是其交易的方式較單純。而當顧客群相當大時或其中交易方式複雜時，此時資訊科技就扮演了重要

的角色，這也就是一些顧客關係管理資訊系統的作用，應用資訊科技來從事顧客關係管理。讓企業員工擁有以客為尊的價值觀，讓他們認知自己是為了顧客工作，這

是顧客關係管理的精神。有了此精神後，再來要如何從事顧客關係管理呢？如何應用資訊科技從事顧客關係管理呢？這些我們將在之後的章節討論。就是有人不想和小企業打交道！如果小企業這麼親切而且人性化、服務這麼

好、讓人這麼愉快，為什麼有人不喜歡向小企業買東西？這是因為大企業對於創造某些價值，確實比較在行。首先，我們在前面提到大型零售業者提供顧客更多選擇，很多人認為這一

點極其重要，因為有些顧客想盡快買完東西，而不用東問西問的。其次，許多消費者喜歡大間商店的方便，因為裡面囊括了多種消費需求；很多人會覺得，買東西、沖洗相片、同時乾洗衣物，再順便租捲錄影帶回家，不但方便而且節省時間。此外，顧客對顧客與企業關係的層次看法不同。有些人並不想和零售業者有

特別深厚的交情，顧客覺得只要在大商店裡購物，並且維持一種「功能上」的互

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動就可以了；然而同一名顧客，卻可能希望和理財專員保持較為密切的關係，不過這往往是個人的偏好。有些顧客是比價專家，他們會到威名百貨買鞋子，卻不會去街坊的鞋店，因為他們只想撿便宜。「價廉」就是威名百貨最擅長帶給消費者的價值；其他消費者希望得到人性化的服務和意見，因此願意付較多的錢而向較小的店家買東西。最後，成本有時是無可避免的考量因素。雖然很多消費者表示，自己會因為

感覺，向小店家買較貴、甚至更多東西，但是就有限的預算來說，這只是說說罷了；這些顧客可能會想別的辦法，來滿足更高階的需求──或者就乾脆別管這些需求了。

讓我們進一步看看中小型企業如何為顧客創造價值。以下是學者在研究中歸納出來的因素，這些因素點出小企業與大企業不同的地方。如果這些果真是小店家的競爭優勢，那麼我們該想想大企業如何師法這些「小兄弟」。所以，如果問我，大企業能不能運用小公司的特質來發展關係，我想答案將是肯定的。

小企業有很多優勢，這些優勢使得它們在服務水準和價值方面，都要比大企業吃香。首先，小企業比較勇於創新，這是因為它們不像大企業有一大堆嚴謹的政策和程序；當機會或點子出現時，小企業的動作通常比較迅速，因為參與決策的人比較少，毋需得到總公司或部門經理的同意。創新總離不開企業家以及冒險犯難的精神，而兩者正是這些企業當初創始的動力。雖然有些大企業鼓勵企業家精神，但卻不能形成一股風氣，因為他們堅信營運要有效率，絕不可缺少內部結構和控管。其他和創新有關的是，小企業有足夠能力迅速因應市場和經濟的變化。小企

業員工少，工作配置有彈性，再加上開放的溝通管道，讓他們能更快速地回應外界變化。相較之下，有些大公司還得向董事會和股東大眾負責才行。

正因為小企業的管理層級少，所以比較接近顧客，這種親切感從顧客和店333

家的對話、對話中的語調與情緒中可見一斑。此外，從小企業和顧客為彼此做的小事當中，也看得出關係的端倪。當業者

特地為顧客做一些小事時，會讓人覺得雙方交情非同小可。如果服務人員被授權做某些決定，或者可以直接向店主或管理者取得授權，那麼一些為補救所做的努力會因而奏效，而關係也得以順利進行下去。當真實的親切感和關係存在時，很多小企業的顧客會向店員做些小動作，表示他們很在意對方，像是在店員生日或耶誕節的時候，顧客會寄上小禮物和卡片。這個小動作的意義重大；因為服務人員收到這些正面回饋時，會明白自己對細節的專注以及所付出的努力，已經獲得顧客的掌聲。例如，顧客和美髮師、牙醫、醫師，以及其他較為親密的服務業者間的關係，這種關係的性質，相當於顧客和小企業間的關係。換言之，人們總是對經常接觸的企業員工產生親切感，他們一而再、再而三地上門，簡單來說，就是較為自在。這種關係之所以特別，是因為它超越了顧客與職員之間的格局，成為親密的關係。只要聽聽很多人和美髮師以及藥劑師的對話，就知道顧客和這些小型企業的從業人員有多親近。有研究指出，美髮師等服務業者認為，一定要讓顧客談論一些平日無法和

別人討論的主題；當顧客對聊天感到滿意時，再回來的機率將會比較高。經常有美髮師表示，顧客會對他們說一些無法對別人啟齒的事情，而這類對話讓人感覺彼此間存在某種聯繫或關係，同時也讓顧客覺得自己很特別。雖然並非每一個小公司都接受這種互動形式，不過卻有很多小企業的員工叫得出顧客的名字，即使他們不見得一直服務同一名顧客，但卻知道顧客的偏好，而且會把這些細節告訴同事。同時，小企業的員工比較有機會討論顧客及其需求，大部分的員工會留意哪些是熟面孔，以及這些老顧客特別在意的一些小事。

街坊雜貨店的店員就像好鄰居一樣，會注意新搬到附近的人家，直到這些人家有了自己的孩子，甚至是有了孫子。在郊區更是如此，商店老闆與顧客住的

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很近，因此他能夠從顧客的家庭生活圈、家庭結構、工作狀態以及收入等的變化推知顧客的需求。由於小企業的員工多半身兼多重角色，因此能夠快速反應任何狀況，而毋需顧慮企業的政策，例如經理許可等。員工反應靈敏，這正是顧客最欣賞的地方。同時，反應迅速使業者對於不盡理想的服務能即時採取補救措施，因為員工讓顧客清楚地知道他們是行動派，而且真的想解決問題。第十一節 顧客搭上線─發揮顧客聯結技術

顧客聯結技術可以用不同的方式運用在顧客關係上，以增加這項技術的價值。善加運用顧客聯結技術，能夠減低企業獲取顧客所需成本，擴大提供給顧客的價值，強化與顧客的關係，創造全新的價值定位。顧客聯結技術的角色與價值正從以往以支援企業本身管理，轉變到為企業策略的根本要素。

1.投資在顧客聯結的主要目標是為何─降低成本或是增加效率，創造新的營業收益，鞏固現有顧客關係，擴展新的顧客，或是創造一個新的資訊化事業。

2.應該採用哪一種成果評量標準作為企業努力的指引或決定最終的成功？這種評量標準應該來自對於顧客的單一觀點，也就是以顧客的各種需求為出發點，抑或是顧客的維繫，營業收益的增加或是顧客滿意度來衡量。

3.企業需要哪些能力或資源以勝任設計，實行及維持這些系統運作？這些能力與資源應該是要由內部來建立，購買或委託給分包商？

4.資訊系統部門在這些行動中應該扮演何種角色？

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自我評量

1.請以企業的觀點，舉例說明「誰是您的顧客」。2.請以顧客的觀點描述顧客想要什麼？期待什麼？3.顧客的潛在價值為何？請簡述之。4.如何發展深度的顧客洞察力？5.如何利用顧客資料？6.請簡述了解以顧客為中心的三種方法？7.何謂「微感商務(silent commerce)」？其有何應用？8.如何與顧客搭上線？請舉例說明之。

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個案討論—統一超商

要創造消費需求，得先要了解消費者心理。此時，資訊科技登場了。不論市區、郊區、山區，或是學生、上班族、家庭主婦，不同地區的門市，不同的顧客群7-ELEVEN卻總能因地制宜、吸引各種顧客上門。這其中的奧妙，靠的就是龐大的資料庫，以及銷售時點系統(POS)的商情分析能力。

正因為統一超商擁有全世界僅次於 NASA資料庫的商情分析系統，可進行消費者每天購買行為的預測及分析，所以能「以消費者需求」為出發點，在市場飽和、競爭激烈的情況下，仍能創造佳績。為求有完整的情報，以真正掌握顧客的需求，1995年，統一超商斥資新台

幣 10億元，自日本導入銷售時點系統(POS)系統。「銷售時點系統(POS)系統的商情就好像車子的時速表，根據這個表，統一超商斥才知道調整自己的速度。」從 2001年推出的「國民便當」，到最近「我的健康日記」等新產品開發，以

及代收、預購等周邊服務，統一超商表示，因為堅強的情報蒐集、分析系統，統一超商不只總能滿足消費者需求，甚至更創造需求，改變許多消費者的行為。「可說是把流通業的精神發揮得淋漓盡致，」

運用資訊的能力，是統一超商掌握消費者心理的密技。「全台灣有 20％的人口每天會到 7-ELEVEN！」全台灣 3,000多家門市，每天約有 500多萬人次光顧、300多萬人次消費。你可能也常在 7-ELEVEN消費，卻可能不知道，你的消費行為已被記錄下來：門市人員刷過產品條碼後，還要在收銀機上按幾個按鍵，收銀盤才會開啟；按鍵的動作，就是店員在目測觀察後，輸入購買者的性別、年齡等基本資料。當晚，各門市所有的銷售資料就會傳回總部資料庫，成為 POS系

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統分析商品以及消費者購買習慣等情報的基礎。但每天資料庫有多少量進來已非重點：「重要的是如何去運用這些資料。」整個 7-ELEVEN，幾乎都是圍繞著具有強大情報分析能力的 POS系統運作。

統一超商的供應商們每天在等銷售數量分析，以決定生產數量；物流中心則等各類產品的銷售情況分析，以維持安全庫存量；門市人員也以各商品的銷售分析，作為訂貨的依據；商品開發人員，則需要各類商品的消費者分析，以決定調整、開發商品的方向。功能強大的 POS系統外，環顧統一超商的營運流程，隨處都看得到 e化的

成績。在門市與物流、供應商端，統一超商早在 1987年，就和王安電腦合作開發出電子訂貨系統（EOS）；在 1997年，更導入圖像訂貨終端機（GOT）訂貨系統，讓門市店員可以就像「打電動」一樣，更簡易地操作訂貨動作。

另外，還包括統一超商總公司內部的企業資源規劃（ERP）系統、總公司與供應商帳務及庫存查詢的供應商協同管理系統（VCMS）、以及區顧問和區經理的行動辦公室（Mobile Office）的環境建置等。零售通路業有一句名言：零售業即包含一連串瑣碎的事物 (Retail is

detail.)，意謂要讓所有的細節（detail）不至失序，就得要靠 e化串連。「企業在e化時，不是為 e化而 e化，而是要從簡化、自動化，以及如何創造商機為核心思考。」台灣便利商店的展店數已趨飽和，追求成長，就要提升經營績效。2001年 4月底止，台灣便利商店的總店數為 6,666家，較 2000年同期的成長率僅有 4.9％。「在店數成長不易的情況下，唯有在各家門市經營績效上下苦功」，這就要靠 e化來提升。

高度 e化的結果，使統一超商在商品彈性調整方面的成績已然浮現，包括POS系統，以及因為 e化而與後勤體系串起的緊密連結，台灣 7-ELEVEN已經能做到每年約 50％的產品替換率，直追老大哥日本 7-ELEVEN的 70％；而鮮食

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部份，甚至更達到 100％的替換率。即使是銷量很好的產品，統一超商也是會想辦法再升級。持續推出新產品，正是以差異化經營追求成長的表現。根據觀察，台灣便利

商店「單店單日」的來客數，極限約為 1,060人，統一超商(7-ELEVEN)目前已經接近 98％。此時，就要靠新開發的鮮食、代收、宅配、特色產品等差異化服務，增加平均單位銷售額。然而，統一超商在 e化上仍有努力空間。儘管統一超商目前的資訊科技應用

已經很好，但還是有很大的改善空間。以統一超商目前的 POS系統為例，表示若能具備「即時」（real time），將會展現更大綜效。事實上，統一超商目前也正在進行具有即時連線功能的第二代 POS系統測試階段。但以資訊系統分析情報，終究還需要人為的驗證假設。資訊系統雖然能成為

強力武器，但運用自如的是「人」；因此，人是否能勵行假設驗證，將會決定下單的精準度。因此，儘管統一超商在 POS系統的情報分析運用靈活，但更重視「人」的因素。 「以前曾經從 POS系統中得知，在東北角海岸線的一家 7-

ELEVEN 門市，清晨土司賣得特別好，原本以為是父母親買給小孩當早餐，派人前往觀察，才發現這些土司都是男生在買，原來都是釣客，拿土司拌飼料當餌。」「電腦有時候很好用，有時候也很傻瓜」一般消費者需要什麼，有什麼空間還可以努力的，絕對不是單靠資訊系統就可以解讀。最重要的是融入顧客的情境「現在最需要的不是經濟學，而是心理學！」統一超商運用科技，充分掌握

並發揮了消費者「心理學」：透過銷售時點系統(POS)，記錄每一位顧客的消費習慣，開發「奮起湖便當」、「我的健康日記」等熱賣新商品，24 小時滿足所有消費者的各種需求。2002年營業額估計超過 720億，稅前淨利也可望達成 30億的目標，7-ELEVEN穩坐台灣便利商店業龍頭。

門市超過 3,000家、每家店超過 2,500 種商品，統一超商如何以 e化工具搞339

定龐雜的訂貨、物流、銷售流程？虛實合一的「網路購物城」，以及周邊服務「宅急便」與「代收」，又是如何創造龐大商機，吸引其他便利商店搶食這塊市場？

7-ELEVEN 因為掌握有最後一哩(last mile)，而擁有最後一哩(last mile)；且看台灣便利商店市佔率高達 46％的統一超商，如何善用科技，寫下新經濟流通霸主的傳奇。

流通通路領域，是經濟成長最後一塊黑暗大陸」。40年後，台灣在這塊經濟的「黑暗大陸」，出現了統一超商這個超強通路。2002年，儘管景氣低迷，統一超商旗下全台灣超過 3,000家 7-ELEVEN 門市，收銀機仍是整天響個不停。預估統一超商 2002年營業額將超過 720億，較前年成長 12％，稅前淨利也可望達成30億的目標。統一超商能一路茁壯，就是因為經營理念一直是以顧客的思考為出發點。

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第九章 維繫顧客關係—對話

課前個案—企業與顧客對話

[7-11] 某日在某家 7-11買了一盒涼麵，當時客人很多，在櫃檯結帳時....... 店員：『總共 40元，請問涼麵要微波加熱嗎？』 顧客：『......................？不用了，謝謝！』 在店內的所有人都笑到不行，此時店內的音響剛好傳來一陣歌聲：『有 7-11 真好。』

[肯德基]顧客：『小姐，我要兩塊雞。』店員：『你的炸雞要辣嗎？』顧客：『一點點。』店員：『.............................』實在是太尷尬了，只怪太常買鹽酥雞了！！[麥當勞篇]有一天麥當勞，當時人很多，店員都手忙腳亂店員：『您好,請問您要點什麼?』顧客：『我要一份兒童餐』店員：『好的,請問您的兒童餐要快樂的嗎?』顧客：『...........................................』此時店員發現自己講錯了，於是趕緊說：『對不起,那您的可樂是飲料嗎』顧客：『........................呃....是的,我要可樂』 其他的顧客和店員:『........................』[吉野家篇]店員：『歡迎光臨,請問您要什麼』

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顧客：『我要一個牛丼外帶』店員：『好的，那您的牛丼外帶是要內用還外帶』顧客：『............................................』沈默五秒後 店員：『...............................一共 90元』[加油站篇]有一次有一位資管系教授去加油他當時正在教作業系統，滿腦子都是作業系統加油站人員:『您好,請問您是 95還是 98？』 教授：『不是，我是用 2000，不要用XP，最好是 2003』 加油人員:『................................................』 教授：『...................................................』 比爾蓋茲的影響力真是不小啊!

[咖啡館篇]一天和朋友到 sogo 對面的咖啡店， 討論了半天之後， 朋友很興奮的準備要點它們的招牌冰沙， 結果我在一旁聽到的對話如下： 我朋友：「小姐，我要一個**冰沙。」 店員：「好的，請問您冰沙要冰的還是熱的？」 我朋友：「........................嗯......我要冰的....」 我：「.........................」

[全家便利商店篇] 全家有一個新來的店員，做每件事都在背口訣，有一位太太買了一瓶醬油，我聽到以下對話店員：『收您 xx元,找您 xx元,請問您需要吸管嗎?』 顧客：『...........................................』 其他的客人和店員:『........................』 我：「.........................」[顧客購物篇] 顧客：「老闆，我要一盤蚵仔煎，不要蚵仔，不要加蛋」顧客：「老闆，我要一柸梅子綠，不要梅子，最好不要有綠荼味」

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顧客：「老闆，我要一柸珍珠奶荼，不要珍珠，不加奶，去冰加糖，不要太甜」

因應今日顧客多變的個性，企業的顧客維持之道，除了規劃吸引顧客自動上門的因素，還需要思考能否為顧客帶來效益的問題。

一場「顧客滿意」的革命，正俏俏地顛覆了產業的競爭法則，過去賣方市場時代，不少企業享受獨佔或寡佔優勢，他們從來不把服務顧客放在心上，但顧客仍會接踵而至，業務部有接不完的訂單;然而，在日益激烈的競局裡，加上這一波大環境的景氣蕭條，坐等生意上門的好時光，只怕已成昨日黃花。顧客滿意是企業在商場上競爭的唯一選擇，您不僅應體認這樣的理念，更應落實客滿意的精義，培養出一群真正為你搖旗吶喊的「忠實顧客」。大致來說，對話的內容包括：瀏覽與購買獲取資訊尋求服務尋求建議尋求送貨支援

第一節 讓顧客關係更有利可圖

一、顧客關係的演進1.財務關係(financial incentives)：針對那些已建立忠誠度經常回公司購買的顧客給予折扣 (discounts)、商品升級 (product upgrades)或某些獎勵(rewards)。

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2.社會連繫關係(social bonding)：又稱為友誼關係(friendly companionship)。係藉由增進買賣雙方的信任、個人觀點連結、相互認可、人與人間的互動接觸、情感交流，以增加顧客對企業的忠誠度。

3.結構式互動(structural-interactions)關係：強調量身訂做解決顧客問題。係藉由系統性的大量個人化量身訂做，栽培與模擬人工智慧持續與顧客互動，以增加顧客對企業的忠誠度。

二、顧客維持之道

既然顧客可能在今天跟廠商交易之後，下次又會找其他廠商提供所需的商品和服務，那是否企業就無需注意所謂老顧客的維持相維繫，全力貫注於新顧客開發即可?答案當然是否定的。經由適當的企業策略和行銷技巧，企業仍可抓住不少的老顧客，構成每個月業績的穩定來源。顧客維持之道，首先要認清企業提供的核心效益(core benefit)為何？企業銷

售和關心的應是消費者所獲得「效益」，而不是單純的「有形商品和無形服務」。因此，7-ELEVEN販賣的是其廣告上所言的「您方便的好鄰居」，帶給消費者的是「地點和時間便利」得效益；捷運公司為乘客提供的核心效益是「安全、快速」如果沒有做到快速安全將乘客送達目的地，乘客在沒有辦法取得想要的核心效益，下次就會選擇其他交通工具。

因此，企業經營者在構思銷售產品之前，不妨先花時間探討公司所要提供：是給顧客的一個洞或式樣花俏、功能萬種的鑽孔機？而這些也正是您的顧客所想獲得的核心效益！？三、改造接觸顧客的技巧

1.利用新科技支援的通路來與顧客互動：例如 e-commerce、m-commerce。344

2.利用量身訂做與個人化科技，將深度的顧客洞察力轉化為更有意義、會語式的互動。此時，必須採取三大重要行動：(1).要在正確時間擁有正確內容，並且提供正確選擇、建議與溝通方式。(2).與消費者其同建立企業網站(3).盡可能結合量身訂做與個人化來強化每項做法的效果。

3.重新編制第一線客服人員並增加士氣：如果人力使用不彰，就算擁有全世界最先進的科技也沒有用。因此企業必須要徹底改造與顧客互動方式，將人的因素納入 CRM功能中。而改造第一線客服人員的第一項要素，是了解企業希望客服人員所展現的特定行為是什麼。第二項要素，是找出客服人員改造後，會讓企業財務有多少進步空間。第三項要素，是評估目前客服人員的表現狀況，以了解當要改造人員效率時，要從那個方面著手。最後一項要素，是企業應建立一套最適當的訓練與改造系統，以增加人員表現。

4.強化與通路夥伴的關係。第二節 會話式溝通與顧客聯繫

一、會話問題

核心行銷流程已從大眾傳播時代的目標行銷(target marketing)轉向會話式行銷(converational marketing)。但是，許多企業尚未準備好接受會話式行銷的改變。他們面臨三項重要議題：

1.會創造那一種會話方式與顧客互動，才能支援真正顧客會話的進行。2.要如何選擇與執行符合顧客需求的會話形式，並且選擇具有成本效率的新科技。

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3.企業內部要由誰來參與顧客會話，這些參與者又要以何種方式來加入會話？許多企業以為他們採行的是會話方式，實際上，他們只會在兩個時點與顧

客進行對話—購買時與提供售後服務時。事實上，有價值的會話需要先有許多看起來沒有重點的小型對話才會產生。因此，在商業環境中，企業必須要有能力與耐心與顧客談論和產品無關的議題，並且以自然的態度來進行。這代表「讓顧客用自已的方式、根據自已的時間進度，來進入銷售流程」--顧客了解優惠方案、考慮所有選擇、並決定所好之際，帶領顧客進入這個流程。

每個人都需要與他人聯繫，但又想要獨立和隱私。成功的會話者能採行與他人相容的會話方式，在這些予盾中取得平衡。會話失敗的主要原因就是形式不符二、利用會話中的顧客回饋(feedback)

值得注意的是，顧客對於每日都要購買的必須品，其介入程度相當低。但是如果企業仍舊花費上百萬元，企圖和介入程度低的顧客進行深度會話；尤其是在「.com」時代，普遍以為線上顧客會常常回來到同一個網站討論像牙膏這類介入程度相當低的產品，如果對這項假設深信不疑，那麼所有努力都一定會徒勞無功。三、進行討論

有效的行銷會話不僅要納入買方，還要將所有會影響買方決定的人都要涵蓋其中，例如顧客、最終使用者、媒體、守門人、以及競爭同業(他們也是正嘗試與您們的顧客進行會話的人)。

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四、改造與教育員工

又是那一句老話：「有滿意的員工，才有滿意的顧客」。員工的表現對於會話有舉足輕重的影響。只要有一位員工與某位顧客互動出了問題，就足以讓企業登上媒體。

某位顧客打電話到電腦公司的一段對話：顧客：你們賣我的電腦有點問題...客服：什麼問題?顧客：在電腦上的咖啡杯架壞了，但還在保固期內，你們可不可以派人來修一下?客服：咖啡杯架??顧客：是的，在我的電腦前面那個杯架。客服：嗯??小姐，抱歉！你有沒有搞錯??

你確定杯架是在我們這邊買的嗎?? 上面有沒有什麼商標呀??

顧客：有呀，上面寫著 "Acer 50x"

第三節 個人化與量身訂做

「個人化」係在企業控制下，修改網站互動形式。「量身訂做」係在使用者控制下，修改網站互動形式。研究結果顯示，顧客明顯偏向量身訂做。這表示顧客希望在與企業互動時，擁有更大的自主權，透過網站與企業互動尤其如此。因此企業最好將量身訂做與個人化整合。

值得注意的是，整體來說，現今線上使用者對於以推薦引擎、協力式過濾與動態網頁設計所創造的網站個人化，評價並不高。反而比較看重能夠量身訂作一個網站，選擇他們想要看到的格式與內容。

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此外，如果企業想要建立一個與顧客發展緊密關係的網站，要重視以下三點：

1.以人工智慧所呈現的個人化，目前並沒有達到預期的效果，至少在創造可觀顧客價值方面是如此。

2.而由使用者執行的量身訂作，為企業所低估與閒置，這是很大的錯誤。3.評估量身訂作網站時，一定要將網站性質考量進去。

一、有效網站設計

研究結果顯示，企業若要作到網站個人化與量身訂作，要採取兩大行動：1.企業必須在目前個人化應用軟體的限制下，盡量強化其效果。2.企業必須增加量身訂作選項內容與容易度，更積極地鼓勵使用者參與網站設計與開發。

二、尋找更好的方法

不過，就算有了這些努力，個人化科技與量身訂作擇還是有可能落後使用者的實際需求。但是有一種更佳的方法，那就是創造量身訂作的個人化。如果顧客有某種程度的自主權，可能就比較原意接受網站個人化。不過要注意的是，有許多使用者喜歡、甚至要求網站的外觀與感覺維持一致，而且，對於那些經常使用的網站，他們都已經習慣其外觀與排列方式，任何出乎意外，且沒有什麼誘人的新功能的話，都將為使用者所詬病。

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第四節 改變與顧客的互動方式

一、錯誤觀念

如果企業的顧客關係管理(CRM)方式是根據兩種錯誤觀念的話，企業利潤不太可能會有所增加。第一個錯誤觀念是，企業可以輕易地計算顧客服務成本。事實上，大部份的企業只評量了直接花費的部份，而少報了服務的真正成本。第二個錯誤觀念是，所有的顧客都是同樣的重要。事實上，企業資源有限，因此企業應該將資源投注在，能為企業創造最大利潤的顧客身上。二、面臨風險的企業

1.錯誤的互動策略：許多企業企圖提供每位顧客最高水準的個人化服務，然而，這種想法其實是太天真的，並非所有的顧客的立基點都是相同的，企業必須考量到服務成本與交易價值間的關聯。

2.死板的投資選擇：1990年代有許多企業投下巨資建立客服中心以及互動的基礎建設。這些巨資讓企業目臨較高的固定成本及額外的人力，能營收下滑時，這些無法脫手的資產就成了成本，成為利潤的殺手。

3.不當的服務提供模式：傳統的顧客關係管理(CRM)服務模式所提出的解決方案，已不再滿足顧客的需求。

三、關鍵作為

當顧客關係管理(CRM)已成為企業績效的重要關鍵時，企業必須改變其與顧客互動的方式。可行的作為有：

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1.建立顧客服務的精英管理制度：擺脫過去顧客至上的「專橫制度」，改以根據每位顧客的互動價值，對顧客需求提供量身訂作的服務，也就是「精英管理制度」。

2.了解真正的成本：研發一套完整精確的計畫，分析藉由顧客類別來執行目前銷售與服務，所需的實際成本為何。

3.連結成本和營收：根據顧客需求以及由新策略定義的獲利力，來決定各顧客服務通路的服務層次。亦即使用顧客觀點重新處理顧客互動，並將每個互動的價值發揮到極至(如圖 9-1所示)。

4.推動工作績效：由於人力本身就佔客服中心超過 60%的營運成本，因此，正確的組織結構和績效工具，對人力調配最佳化十分重要。

顧客價值低潛在利益 高潛在利益

顧客偏好 高接觸 採用低成本通路 鎖定高接觸高成本資源低接觸 將服務成本極小化 增加銷售機會

圖 9-1 顧客偏好與顧客價值

第五節 延伸企業服務至合作夥伴--PRM

一、合作夥伴關係管理(PRM)

在今日標榜以消費者為導 向的商業模式下，顧客關係管理 (Customer

Relationship Management，CRM)的重要性早就無庸置疑，但是隨著越來越多的企業亦將公司的合作夥伴視為顧客般地深入經營，所謂合作夥伴關係管理(Partner Relationship Management，PRM)的概念亦應運而生。根據市場調查研究公司 IDC所公佈的調查數字指出，全球 PRM軟體的市場規模已由 1998年的

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1,560萬美金、倍增至 1999年的 3,690萬美元，成長速度相當地驚人。合作夥伴關係管理(PRM)是企業整體電子化策略中一項十分重要的成分，

其乃是指透過企業與通路夥伴間共享的 extranet應用，促使雙方能夠就各項合作事宜進行即時的溝通及互動，提昇企業銷售、行銷與客服活動的效率，並可大幅降低企業的管路管理成本，對企業而言是一項相當重要的企業策略。

尤其當前許多企業主要是藉由中間通路來銷售商品，例如在高科技產業中，就有一半以上的銷售量是透過間接通路所產生，因此對倚賴間接通路來從事銷售活動的企業來說，其與通路夥伴間關係的緊密好壞與否，更關乎企業經營的績效，對企業來說具有舉足輕重的地位。也就因為合作夥伴關係管理(PRM)的存在價值業已受到相當程度的肯定，且在企業電子化的應用漸成一股必然趨勢的此際，合作夥伴關係管理(PRM)的各項解決方案即由(CRM)的範疇內獨立出來、晉身為企業應用的重要一環。

一般說來，企業實行通路夥伴關係管理所能夠收致的具體效益，約可以反應在以下的幾個面向上：

1.低通路管理的成本：合作夥伴關係管理(PRM)除了可以降低通路夥伴詢問的頻率、並提昇企業間資訊傳遞的效率外，還能夠減少企業對通路夥伴在技術與行銷等各項活動上支援的負荷，將可望大幅縮減企業投注在通路管理上的成本支出。

2.提昇企業與通路夥伴雙方的營業額：企業可經由 PRM 更有效率地來篩選及管理通路夥伴，並給予其更多的支援協助，還能夠透過完整的教育功能的設計、來提昇通路夥伴的素質，如此一來即可望有助於銷售數字的增加。

3.縮短企業商品上市的時間：企業倘若能夠與通路夥伴建立起良好的合作默契與互動機制，即能夠幫助企業儘速將產品推廣到市場上，而 PRM 及

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提供了這樣的機會。

4.幫助企業建立及維繫與通路夥伴間的關係，並強化通路的忠誠度：企業可以透過功能完整、且操作簡易的 PRM系統，搭起與通路夥伴間溝通的網絡。藉由完善的應用設計，通路夥伴可以更輕易快速地獲得企業的服務與支援，甚至只需連線至企業未通路商所規劃的專屬網頁，即可即時獲得所需要的資訊與奧援。

5.增進通路主管與業務人員的績效：由於企業與通路夥伴間流程的自動化，將能夠幫助通路人員以更有效率的方式進行通路的管理，例如行銷計劃的制定、執行、監控與評估都能夠更快速、更理性，亦可善用通路夥伴所回饋的銷售資訊隨時調整企業的行銷策略；更重要的是，企業將因而得以把通路策略整合進企業整體的流程中，藉以更容易而精確地計算出投資報酬率的高低。

6.有助於制定更靈活的配銷策略：合作夥伴關係管理(PRM)具有可因應市場變化快速反應的高度彈性，可協助通路管理者隨時調整企業的通路策略，以因應動態的市場環境。

7.協助通路夥伴對最終消費者提供更佳的服務：企業若能善用 PRM來深入經營與通路夥伴的關係，除了有助於拓展企業銷售的版圖之外，更能夠實現傳遞更佳服務品質給最終消費顧客的企業目標，就長遠觀點來看，自然有利於良好企業形象的建立。

當前已有不在少數的企業意識到，對其通路夥伴提供適當的協助與支援，將對於提昇公司商品銷售績效、與後續優良服務的傳遞，具有深刻的影響力與重要性，因而紛紛地致力於合作夥伴關係管理(PRM)的建置工作，期望藉由與通路夥伴的緊密結合，拓展公司的業務、並對最終消費者提供更佳的服務品質。惟目前大多數企業對通路夥伴的協助，也多僅侷限於提供產品資訊、銷售及技術支援等基本的活動功能，且普遍而言仍欠缺通盤而完整的 PRM計劃，更多未體認

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到電子化與網路化的應用對於公司與通路夥伴間關係的建立與維繫，具有如何深刻的突破性實質意義！而此著實是當前許多業者必須正視且需緊起直追的重要課題。

採用 Extranet與合作夥伴關係管理(PRM)，平均可以為企業節省 32%的經銷商支援成本，並增加 17%的通路銷售。而採用合作夥伴關係管理(PRM)，能夠協助企業達到重新建立通路功能，降低通路成本、從解決方案與服務的機會中累積資本、以及擴展企業版圖增加市場佔有率等目標。一般而言，合作夥伴關係管理(PRM)的電子商務工具，大致包含以下項目：

1.產品與服務評估工具：強調網站內容、提供產品、服務目錄與售後支援服務資訊。

2.動態資訊：使通路夥伴關係個人化，包括個別授權商品、價格、促銷、服務等資訊。

3.擴張交易：能夠提升企業的交易能力，幫助通路夥伴直接管理帳戶和自組訂單，追蹤服務要求、訂單或其他交易狀況。

二、案例：和泰汽車之顧客抱怨追蹤系統

身為全球車業領導品牌 TOYOTA的總代理，和泰汽車認為除了追求產品的高品質，更重要的是對『顧客滿意』的不妥協。為了讓每一位顧客均能得到最完善的服務與最大的滿足，和泰汽車設置顧客服務中心，確保顧客滿意能落實。惟顧客抱怨事項常無法確實掌握，影響顧客滿意度，經過審慎評估後，決定以鼎新 EasyFlow電子流程管理系統為基礎，導入顧客關係管理(CRM)中最重要的顧客抱怨追蹤系統，以確保每一位顧客的聲音確實被快速充分照顧，並提供產品及服務改善方向，永保企業競爭優勢。和泰汽車顧客服 務中心的成 立，緣起於長 期 推動顧客滿意 (Customer

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Satisfaction, CS)活動，建立顧客服務滿意的機制；在推動的初期，和泰汽車以最直接的方式紀錄顧客的抱怨，再將抱怨的書面資料，透過傳真機，傳遞至和泰所屬的八大經銷商；在這個過程中，時常碰到傳真無法掌握進度，以至於顧客的滿意度一直無法提昇！在去年十月份，和泰發現電腦化的技術已經發展到流程可以電子化傳送，

更可以隨時掌握流程進度；因此立刻找尋市場上成熟的解決方案，在經過評選之後，和泰決定與鼎新電腦合作，原因是鼎新電腦是本土最大套裝軟體公司，顧客群龐大，及顧客口碑良好。由於和泰汽車顧客服務中心需要電子化流程的解決方案，然而如果僅引進

套裝軟體及技術，針對客服的應用仍需自行花時間開發，評估後認為緩不濟急，因此和泰汽車改為由鼎新電腦負責開發其專屬的應用軟體，經過了三個月的系統分析、規劃及開發，和泰汽車的客訴追蹤流程已經結案，在這次的專案中，和泰汽車除了將客訴追蹤表單電子化，藉以掌握追蹤客訴的進度，另外由於顧客關係管理(CRM)的理念，專案另外也包含顧客歷史資料查詢、疑難處理經驗庫、客訴問題交叉分析…等，期使和泰汽車顧客服務中心能成為顧客最佳意見反映的管道。系統導入成效：

1.處理效率完全透明化，以往人工登記處理時間及效率，常因『人』的因素登錄不實，無法反應真實狀況，導入電子化之後，系統自動紀錄並計算，即不存在人為因素。

2.案件追蹤容易，處理過程完全電子化紀錄，客訴歷史資料隨時調閱，掌握顧客關係，提昇顧客滿意度。

3.運用分析工具，輕易統計各種資訊，如各車種問題分析、各經銷商問題分析…等，提供生產單位改進參考。

4.減少紙張消耗，原本需填寫的書面表單，完全電子化填寫。354

5.節省傳真費用，表單傳遞不再因傳真造成字跡模糊等困擾，人員更不需因傳真的不確定性，多花時間處理。

第六節 將代工廠轉型為「以顧客為中心」的組織結構

對代工廠來說，從一個「以產品為中心」的製造業型組織轉型為「以顧客為中心」的服務業型組織，是一項極大的挑戰。

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表 9-2 以產品為中心 vs以顧客為中心代工廠 製造業型組織 服務業型組織經營模式 售前與售後一體通用的模式 不同的商業模式需要不同的解決方

案顧客關係管理方式 顧客至上，一視同仁 不同顧客，有不同價值，不同服務顧客服務與支援 被動的、必然的罪惡 積極的、從售後服務中增加企業利

潤售後服務 減緩顧客變節

修好機器發展與維繫顧客第一次就將機器修好

一、以顧客為中心的服務管理(CCSM)

以顧客為中心的服務管理(CCSM)可以使代工廠保有最重要的製造能力，並開發新產品生命週期間的利潤。以顧客為中心的服務管理(CCSM)的三個構成要素為：深度的顧客洞察力、技術人員的能力提升、以及預知保養 (predictive

maintenance)。這三個要素中的每一項都包含許多重要的功能(如圖 9-2所示)。1.深度的顧客洞察力：其包括顧客知識管理、維修預測、維修提案擬定、維修

保證與監督、以及競爭情報取得。2.技術人員的能力提升：其包括內容管理、組態管理、資產管理、存貨管理、排程與派工、以及行動聯絡等。

3.預知保養(predictive maintenance)：係在問題尚未發生前就處理它，其包括設備監控裝置、設備診斷書、以及維修計畫等。注意，預知保養並不會取代「預防保養」(preventive)。但是，預知保養計畫中所使用的數據資料可用來研擬更有效的預防保養方案。一般而言，預防保養中一半以上的工作量會因此而減少。

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圖 9-2 以顧客為中心的服務管理的三個構成要素二、以顧客為中心的服務管理(CCSM)的技術需求

以顧客為中心的服務管理(CCSM)必須有健全的技術架構支援，包括資料倉儲、維修應用程式、企業應用程式、以及行動商務平台。

1.資料倉儲(data warehourse)：提供了結構性的資料環境，通常包括有：顧客資料、工作內容、預測模式、工程生命週期(engineering life-cycle)、預防保養計畫、儀器組態記錄、以及儀器維修記錄等。

2.維修應用程式：其主要工作是處理資料，並把它轉為可用的資訊。3.企業應用程式整合(Enterprise Appication Intergation, EAI)：係在標準介面

下，允許一個獨立於硬體或是資料庫平台外的解決方案。4.行動商務平台：透過行動商務平台，技術人員可以在任何地方任何時間

取得或更新企業資訊。然而，在全盤接受以顧客為中心的服務管理(CCSM)的機會之前，代工廠必

須審慎評估這個機會，因為這樣的機會未必會適合所有的代工製造廠，其中最重要的考量包括：新產品利潤與服務利潤的比較、所安裝之產品資料庫的容量、代工廠對配銷通路具有的影響力大小、以及顧客集中的程度。

以顧客為中心的服務管理(CCSM)

深度的顧客洞察力

技術人員的能力提升預知保養

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第七節 顧客聯結策略

Wayland & Cole以「需求面策略」的觀點聯結「顧客價值」與「股東價值」兩個概念，並建構「顧客聯結策略」，提供企業建構與管理顧客關係時的策略參考。一、需求面策略

「需求面策略」的觀點，是一種建構於顧客基礎，而非「顧客導向」或「顧客主導(customer-lead)」的理念。因為這些觀點在追求品質、顧客滿意、顧客忠誠度的同時，並沒有在本質上建構出真正的策略，使企業得以依此選擇應該追求的顧客，或是投資方向以吸引並保有顧客。

Wayland & Cole 認為一項策略應該要能將為獲得股東價值所採取的行動，與其可能的結果結合在一起。因此，從需求面的觀點來看，企業的現金收益來自於顧客，顧客是股東價值的來源，企業必須將「顧客關係」視為如財務或實質資產般進行評估並適當的管理運用，才可能發展出具有實質效果的策略，聯結顧客價值與股東價值（見圖 9-3 說明）。Wayland & Cole 強調「關係」才是一項可貴的資產，而非顧客本身。與顧客之間建立的關係可以用來評估未來的現金流量，藉此衡量此關係的價值－關係的價值基礎是在於買賣雙方彼此的認識、經驗以及相互的感受。

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圖 9-3 聯結顧客價值與股東價值資料來源：Wayland，R. E. & Cole，P. M.(1997)，Customer Connections: New Strategies

for Growth,Harvard Business School Press，pp. 9-15.

二、顧客聯結策略

Wayland & Cole 提出「顧客聯結策略」，重點在瞭解顧客發展的方向與目標並且扮演陪同顧客邁向此目標的角色，與顧客同步邁進。企業價值的創造與交換是一種買賣雙方動態及互動的過程，與顧客聯結的概念，代表著不僅是透過電子資訊傳遞或是網際網路傳輸等電子式的聯結，更重要的是人際間的互動關係，甚至是彼此有用的資訊交流，及無實質型態的聯結，像是品牌資產。買賣雙方間「正確」的聯結方式，可以透過與顧客的關係，為相互間創造出最大可能的價值

所創造之顧客價值(來自於單一顧客或顧客群的效益 )

顧客現金流量 (Customer cash flow)(稅後 )

顧客淨值 (Customer Equity)

顧客組合價值

股東價值

減去建立顧客關係之相關現金成本

減去預期之關係持續期間的資金成本

顧客或顧客群的總合價值

經過未指定成本與賦稅效果調整結果

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「顧客聯結策略」分為顧客聯結策略的基礎與價值羅盤的定位兩個部分，探討企業如何在決定顧客關係價值的四個主要因素，分別為：「顧客組合管理（customer portfolio management）」、「價值定位（value proposition）」、「附加價值角色（value-add role）」、「報酬與風險的分享（reward and risk sharing）」等被定義為「價值羅盤」的四個構面上，選擇適當的地位，以建立最有價值的顧客關係。而選擇的基礎在於企業對「顧客知識管理」、「顧客聯結技巧」、「顧客經濟學」等三個方面的瞭解、能力與應用。(一)、顧客聯結策略的基礎

Wayland & Cole 在對眾多的企業的研究中發現，在顧客關係管理上有特別成就的企業，都具有以下的共同特質：這些企業都非常擅長製作、管理及善用顧客知識，也能有效的運用「顧客聯結技巧」與顧客建立關係，並且清楚的知道，顧客組合中每一位顧客能產生的經濟效益，並以這方面的瞭解作為行動的方針。而「顧客知識管理」、「顧客聯結技巧」、「顧客經濟學」，就是顧客聯結策略

的基礎(見圖 9-4)。透過這三個基礎，企業得以在價值羅盤的四個面向，找到適當的定位。

圖 9-4 顧客聯結策略的三個基本要素資料來源：Wayland，R. E. & Cole，P. M.（1997），Customer Connections: New

顧客經濟學 顧客知識管理 顧客聯結技術

360

Strategies for Growth，Harvard Business School Press，pp. 56-60.

1. 顧客知識管理Wayland and Cole將顧客知識管理的定義為：「有效地利用足以獲取、發展，

與維繫有利顧客組合的知識與經驗。」內容重點包括：企業如何在策略規劃上鎖定正確目標顧客，在正確的層級與深度獲取顧客知識，建立顧客知識的焦點、分享、運用並建立一套有效的封閉式迴路程序（見圖 9-5）。所謂「知識管理」則可以參考O’Dell，Jackson，and Grayson（1998）對「知識管理」的定義：「適時地將正確的知識給予所需的成員，以幫助成員採取正確行動來增進組織績效的持續性過程，此過程包含知識的創造、確認、收集、分類儲存、分享與存取、使用與改進到淘汰等步驟。」

圖 9-5 顧客知識管理：封閉迴路的程序資料來源：Wayland，R. E. & Cole，P. M. (1997)，Customer Connections:

New Strategies for Growth，Harvard Business School Press，pp. 80-85.

2. 顧客聯結技術顧客聯結技術是企業與顧客之間實質上或透過電子資訊的聯結方式；並且

361

也是維繫企業與顧客，雙方利益與相互依存關係長久發展的基礎。善用顧客聯結技術，能夠降低企業在獲取顧客上的成本，強化與顧客之間的關係，提供更多價值給顧客，甚至創造全新的價值定位。由於目前許多企業運用了雙向的即時溝通、透過網際網路讓顧客查詢學習、自動服務系統等技術在與顧客交易、互動的過程中，使得顧客聯結技術可以深入到顧客關係的每一個層面（如圖 9-6所示）。Seybold (2000)將這些用來幫助企業管理整體顧客關係的技術稱作「顧客關懷系統(customer care system)」，並認為透過這些顧客聯結技術，可以把顧客關懷由口號轉為實際的行動，獲取顧客滿意與忠誠度，改變雙方的關係。

圖 9-6 顧客聯結主要目標資料來源：Wayland，R. E. & Cole，P. M. (1997)，Customer Connections:

New Strategies for Growth，Harvard Business School Press，pp. 142-145.

3. 顧客經濟學從需求面策略的觀點，企業的價值等同於其與顧客間關係價值的總合，所

謂顧客經濟學即是，以顧客關係的數量及品質為觀點所作的企業價值分析。顧客經濟學可以分成三個部分，分別是：顧客關係價值、顧客關係價值的分配、顧客組合的管理，分述如下：(1) 顧客關係價值企業可以運用顧客的數量和所帶來的利潤，以及預期的關係持續時間及購

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買的可能性等變數，估算個別顧客或顧客群所帶來的現金流量，扣除行銷、廣告銷售費用、增進及維持固有關係等顧客獲取成本（acquisition costs）與發展成本（development costs），和增加關係的持續時間、降低產品或服務缺失，或是重新與顧客建立關係等顧客維繫成本（retention costs），可以得到顧客淨值。利用顧客淨值的概念，企業可以分別由顧客群的大小、利潤、關係持續期間和購買的可能性等方面，計算企業可能的收益及是否值得投資於該顧客關係。Wayland &

Cole 運用顧客淨值的的概念做為顧客關係價值分析的基礎，與其他學者對顧客獲利性分析（customer profitabilityanalysis）研究之概念相當接近（見表 9-3）。

表 9-3：顧客獲利性的定義學者 定義

Dwyer (1989) 每一個顧客預期收益的現值減去未來提供服務或溝通產生的成本Keane & Wang (1995) 從顧客獲取之收益減去獲得和服務顧客的成本，以及隨時間的經過為

了維持或增進顧客忠誠度所產生的成本Kotler & Armstorng

(1996)

組織為了吸引及服務顧客，針對個人、家計單位、或其他企業所產生的成本，與所獲得的利益相較，顧客淨值即為其利益大於成本的部分。

Mulhern (1999) 顧客獲利性是組織從個體的顧客身上所獲得的淨值

因為每一個消費者都是不同的個體，於是有學者提出顧客獲利性分析的概念，將每一個顧客對公司的貢獻予以量化，並利用分析的結果幫助企業做市場區隔，將企業資源分配在獲利性高的顧客，依照顧客對企業的貢獻程度，來擬定不同的行銷活動與決策。市場區隔的基本假設是，顧客的潛在需求類似，購買行為就會類似。將需求類似的顧客劃分到同一區隔，可使企業更容易發展產品或服務。顧客獲利性分析可以幫助企業掌握重要顧客，避免浪費公司的時間及資源產生機會成本的損失。也可以幫助管理者能夠考慮到所有相關的活動和其所伴隨而來的成本。市場區隔的選擇與目標的設定，都必須考慮到建立與維繫商業能力所需的

相關成本與效益。對企業而言，不同的顧客群就像不同的投資組合，每一種投資

363

(顧客群)都是一個商機，各有不同的投資報酬率。企業必須管理顧客群的組合，也就是說必須捨棄某些顧客群，而不是企圖留住每個顧客群，或以為顧客群愈多，籌碼就愈多。但問題是顧客群的理想大小為何？目前十分流行的一人區隔 (segment of

one)，這樣的現象造成一種循環，雖然科技可以將產品或服務個人化，但是顧客的期望卻也不斷地升高，使得個人化服務成為顧客對企業的基本基望，而不是企業提供的一種選擇。更糟的是，顧客的期望會擴大到每個產業，使企業的經營門檻與所須資本都不斷地提高。即使您現在所處的產業沒有提供個人化的產品和服務，但因為這個現象正急速地發展中，相信在不久的將來也不得不做到。(2).顧客關係價值的分配

根據 Wayland & Cole 的實證研究，許多企業的基礎客群的價值分配，呈類似下圖 9-7顧客關係價值分佈曲線的常態分配圖形。顧客價值分佈曲線，有助於企業選擇目標市場及對獲取顧客知識的投資。當

標準差變大的時候，在顧客知識上的投資，辨認及吸引具有高價值的顧客關係對於企業價值的成長就變的十分重要。因為這些顧客相對能帶給企業較高的關係價值，在總價值中也佔有很高的比例。

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圖 9-7 顧客關係價值分佈曲線資料來源：Wayland，R. E. & Cole，P. M.(1997)

(3) 顧客組合的管理Wayland & Cole應用組合分析(portfolio)理論，提出顧客組合管理將顧客關

係視為類似財務資產般，將所有顧客的組合看成企業為達到大最大產出所需管理的資產組合。組合分析的理論最早是由Markowitz（1952） 所提出，主要是運用在財務

方面，可以幫助管理者分配有限的資源到不同的投資標的、產品及策略事業單位達到組織既定的目標，之 後其概念 被 廣泛利用到其他領域。 Campbell &

Cunningham (1983)也認為應用組合理論，可以將顧客依其不同特性分成數群，針對不同的區隔，有效的分配企業資源，建構適當的行銷策略，使企業的管理更為有效率。

Dubinsky（1986）指出組合分析可以讓企業知道那些顧客最重要並判定那些顧客值得投入更多的注意，使規劃銷售人員能更有效的利用時間及提高生產力，銷售及其他部門也能夠將公司整體策略及資源分配結合在一起考量。

Wayland & Cole 認為相對於傳統的市場區隔概念採用人口統計變數的、心理學的、需要為基礎的變數區隔市場，現在資料庫行銷專家，則假定人們未來購買行為的最佳預測指標是其過去的行為，而次佳的指標則是人們總是會模仿已經購買過的人的行為，透過這樣的假定，資料庫行銷專家利用蒐集來的資料，以顧客群的特性來定義顧客群集，隨後評估他們的價值。以顧客關係價值與顧客回應為基礎，可分析得到經濟性市場區隔（見圖 9-8）。

顧客正面回應(正面回應的可能性)低 高

顧客關係的實質價值

高 奇異的組合(Odd Couples，O)

最佳選擇( The Right Stuff，R)

低 幽靈(Ghosts，G)

致命的吸引力(Fatal Attractions，F)

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圖 9-8 經濟性的市場區隔資料來源：Wayland，R. E. & Cole，P. M. (1997)，Customer Connections:

New Strategies for Growth，Harvard Business School Pres s，pp. 222-232.

落在「最佳選擇」象限的顧客是企業的首要目標，因為他們擁有高價值且具回應的特性，對企業的獲利相當重要。而屬於「奇異的組合」的顧客，有價值但並不傾向與企業建立關係，此時瞭解他們不購買或不與企業建立關係的原因，是非常有價值的，因為克服障礙後可能會獲得許多有價值的顧客。「致命的吸引力」象限中的顧客是企業應該避免與之接觸的目標，因為他們雖然有回應但卻無價值，會浪費企業的資源。「幽靈」是低價值且無回應的顧客，企業可以不必理會第八節 維繫顧客的實務作法

其次對於維繫顧客的方法，實務上可朝下列方向努力：1.服務態度親切和善：在服務業的經營上，服務人員的態度是最難要求：也是最難控制的。例如:公司要求所有服務人員都要和靄可親，但是此種態度到底要如何要求呢?是不是每人微笑張口露出牙齒就算和靄呢？因此，服務態度廣義而言，除了服務人員的當場態度之外，也包含了服務熱忱。當在服務接觸點上，服務人員都能笑臉迎人，親切服務客人時，恭喜貴公司已踏出讓顧客下次在上門的第一步。

2.服務時間長：在工商社會大部份的公司行號，都是朝九晚五的固定上班時間，但有些顧客要求服務，卻是在晚上或假日。此時，如果能額外加班提供服務，施予及時雨，這種方式更能讓顧客永銘在心。服務時間的延長可從銀行以前下午三點半，就將鐵捲門拉下，現在卻可延長到五點之後，看出端倪。當您要留住顧客，就要順應顧客的需要，調整公司的服務規範和方式，如此，才能真正做到以客為尊。

366

3.服務等待短：「時間就是金錢」，服務速度更是重要。大部份的消費者都會遭遇等待服務情形，不耐久候，時間寶貴的消費者，就會想有向其他同類產品、服務供應商購買的衝動，真的找到不用等待的企業，消費者就會迅速投懷送抱。所以在醫院的候診地點，放上書報雜誌、播放影片，是常見轉移等待患者的焦慮心情方式；甚至在小兒科診所，擺上大型水族箱、養些小動物、設置小型遊樂設施，也是為了要消除小朋友等待的無聊。既然消費者都期待儘快接收到您企業的服務，易地而處，如果某公司的服務速度，都在您等待容忍度之內，你會不繼續與他維持交易關係呢？

4.提供額外服務：提供令顧客滿意的核心效益或服務，可能是吸引顧客上門，並且不斷交易的主要因素：不過，若能加上額外服務，相信更能使顧客忠誠關係牢不可破。所謂額外服務，就是本公司經營項目之外，公司提供給顧客的服務，而這項服務通常是免費的。這可分為本業額外服務和非本業額外服務兩種。‧本業額外服務：企業可以本身經營的專業知識，提供給顧客其他服務，以加強雙方關係。例如：經營會計師業務的業者，可再為顧客的避稅措施，提供諮詢服務;從事電腦軟體設計的業者，也可對顧客的電腦硬體設備採購，提出購買品牌功能評估建議；電腦經銷商維修人員，在維修顧客桌上型電腦之餘，對於顧客使用非其銷售的筆記型電腦，也一併進行簡易處理，不收取額外費用，這都是額外服務。

‧非本業額外服務：此項服務則係與本業無其他明顯相關，但業者員工以其本身專業素養、時間、經驗所提供之額外服務。例如：會計師在查帳之餘，為企業顧客的經營管理，附帶提出經營意見；跨國大型律師事務所，可為顧客的國外理財，提供各項國外專業理財機構訊息。

5.營造朋友關係：一句順口溜:「有關係就沒關係，沒關係就有關係」。意指企業擁有良好的黨政或其他關係，經營企業就會比較順暢，得道多助；反之，沒有良好關係的企業，在運作時遭遇的枝枝節節，就會無謂增多。對於顧客，同樣有關係行銷之必要，傳統上以買賣關係為主軸，衍生出來的人際間非交易關係，而長久持續的交易，在今日工商杜會仍有其存在地位和價值。如何利用顧客重要的時日、節慶(生日、結婚、子女金榜題名

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生病住院)，表達企業關心顧客的一面，是非交易關係切入的第一步。而在第一次交易完畢之後，經理人應可由購買頻率，判斷顧客下一次購買的時點，在此及時間內，要能有效營建出人際關係以鞏固下次再購機率。長期關注顧客，除了將服務的時間點無限拉長之外，最重要是要以拜訪次數取勝：使顧客感到服務誠意、解決商品使用上不純熟問題、所購買產品早日運行正常、顧客學習到更多的使用相關常識、降低顧客不滿意機率可說好處多多。「以關係為導向，不在價格上訴求」，是企業進行顧客關係管理，可思考之最重要策略方向。「顧客需要開發，更需要維持」，正如軍事作戰，前線尖兵部隊，衝鋒陷陣，開疆闢土，但後續也要有人固守陣地，確保戰果；商場如戰場，顧客維持擱再來，亦可做如是觀。

ISP客服人員接到一通抱怨電話—顧客：「我的電腦很奇怪哦！我明明住在高雄，

它卻一直要我去檢查台中的網路，你們台中是不是有什麼問題啊？」

客服：「你能把電腦的訊息唸給我聽嗎？」顧客：「嗯…它寫著『無法連線，請檢查控制"台中"的網路』」客服：「…… （臉上出現許多斜線）」

第九節 買賣雙方共創價值─報酬與風險分享

買方與賣方在決策制定上相互依存，雖然在交易中創造了一些價值，但如果彼此能夠找出共同合作的有效方法，他們所創造的價值會更高。買賣雙方可以藉由多種不同的方式來改變遊戲規則，這牽涉到某一種買賣關係上權責的轉移，或是報酬與分享時機的改變，藉此當其中一方因為成本控管而獲益的時候，也可以確保另一方可以得到一定的報酬。以市場為基礎的報酬分享模式如下圖：

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買方的數量

賣方的數量

非常少 適中 多

多買方主導

買方 具有強大的主導力量

協商買方具中等的主導力量

單一價格價格的差異非常小

適中協商

買方 具有強大的主導力量

協商買賣雙方處於均勢狀態

協商賣 方 具有中等主導力量

非常少協商

買賣雙方的主 導力量相互抵銷

拍賣會賣方具中等主導力量

賣方主導賣 方 具有強大主導力量

圖 9-9 以市場為基礎的報酬分享模式第十節 顧客流失的原因

1.顧客喜新厭舊(novelty seeking)：消費者本身習性的問題，有些消費者具有喜新厭舊的觀念，不是企業的顧客服務或顧客關係不夠好，而只是消費者相要求新求變而已。

2.顧客不滿意(dissatisfaction)：實際效益低於消費者心理預期。3.競爭對手相對優勢(relative advantage)：競爭對手提供給顧客更好的顧客

利益或顧客價值。4.觀點衝突(conflict)：顧客的觀點與企業的觀點有所不一致，而此不一致大於顧客知覺的利益時。

5.失去信任(loss of trust)：買賣雙方因某種原因相互失去信任時。6.不再需求(cease to need)：顧客對該產品或解決方案不在需求時。

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第十一節 顧客保留策略

1.歡迎策略(welcome)：例如，意外驚奇(delightful surprise)、買貴退價差、以及降低顧客購買前後的認知失調(cognitive dissonance)等。

2.可靠性(reliability)：係可預期的顧客服務品質。例如，不同的 7-11 都傳達出相同的顧客服務品質。

3.回應性(responsiveness)：回應性隱含企業實質上關心顧客的需求與感覺。例如，企業訓練第一線接觸顧客的員工，關心顧客的需求與顧客的感覺。

4.肯定(recognition)：認同顧客的觀點或行為。5.個人化(personalization)甚至量身訂做。

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自我評量

1.如何改造接觸顧客的技巧？2.如何以會話式溝通與顧客進行聯繫？請舉例說明之。3.請區分「個人化」與「量身訂做」的差異？4.請以圖式表示顧客價值與顧客偏好之間的關係？5.何謂「PRM」？請簡述其內涵？6.Wayland & Cole所提顧客聯結策略的三個基本要素為何？7.請舉例說明維繫顧客的實務作法有那些？8.顧客流失的原因為何？請舉例說明之。9.請簡述顧客保留策略？

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個案討論—聯合航空 Mileage Plus顧客忠誠度計畫

聯合航空為美國前程萬里特惠計畫的會員推行一項購物計畫，獎勵他們在當地、區域性以及全國性的連鎖零售商進行的購買行為。希望提供更多機會讓顧客在地面上消費就可以累積空中的哩程數。他們先是與合作夥伴推出了頗受歡迎的線上購物計畫，現在，他們把這個優惠計畫搬到了店頭。擁有前程萬里特惠計畫卡的會員，在他們購物時同樣可以獲得哩程數。一、忠誠度計畫

前程萬里特惠計畫(Mileage Plus)是獎勵飛行常客的一項優惠計畫，會員可以在超過 120國的 800多個地點獲得哩程數，也可以在十幾個合夥航空公司累積哩程數，更將累積哩程的管道擴充到飯店住宿、租車、撥打長途電話、使用前程萬里特惠計畫的白金卡購物…等，與全球 100個以上的事業夥伴合作為其會員帶來更多優惠。你或許在想，這種紅利積點、折扣優惠、以及累積哩程的方式不是早已經廣

為許多企業用來提高顧客的忠誠度了？聯合航空的忠誠度計畫雖也是著重在哩程累積，但他們實行的面向更廣，帶給顧客更貼心的服務，不會教顧客因為累積哩程要花上很長時間而灰心放棄。

1.累積的哩程數不會有時效性的限制：許多航空公司的常客計畫雖然也會有累積哩程活動，但是往往會面臨兌現時期的限制，使得顧客好不容易累積起來的哩程卻因一時抽不出空而要面臨重新計算的情況。聯合航空的特惠計畫所累積的哩程即使在 1年、2年後甚至 5年以後都可以繼續累加，只要在 36個月內有參與過就可以往後再延續 3年。

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2.與更多合作夥伴結盟：創造一個聯盟體系，讓顧客在此聯盟事業底下消費都可以享有折扣、累積里程、積點的優惠。他們與許多產業都有合作，航空公司如紐西蘭航空 (Air New Zealand)、全日空航空 (All Nippon

Airways)；與飯店的合作對 象如 Hilton Worldwide、Hyatt Hotels and

Resorts合作，在該飯店住宿可以獲得哩程積點；與旅行袋業者 eBags合作，只要購買旅行袋就可以獲得酬賓哩數；與租車公司合作，在指定租車公司付費租車可獲得酬賓哩數。另外，搭乘郵輪及指定之火車行程可獲得加計哩數。不但體貼地從消費者的角度來設想出國旅遊所要準備的每一個環節，即使沒有在計畫飛行的平時仍可以享受優惠，在合作的零售商店裡進行購買或是以合作銀行的信用卡刷卡購物也能累積哩數。

2002年，前程萬里特惠計畫會員一共兌現了 200萬個飛行獎勵，前程萬里特惠計畫會員所兌現的部分更是佔了全部的 1/3。由於與許多企業的聯盟，合夥部分也為此計畫貢獻了約一成。二、忠誠度收買

企業的競爭優勢可以來自於差異化優勢或成本優勢，在市場漸趨成熟時，大打價格戰的結果使成本優勢不再明顯，因此差異化成了企業的決勝關鍵。在市場成熟的產業裡要進行提高忠誠度的計畫時，盡量避免以價格為主訴求的活動，可轉而從尋求產品或服務的差異化來著墨。因為以折扣及低價來吸引消費者或許可以創造一時的銷售，卻留不住被低價而引來的機會追求者類型的顧客，因為他們總是會尋找最佳購買價格，因此難以培養其忠誠度。有幾個原則是在培養忠誠客戶時要把握住的，要傾聽客戶的需求、與他們建立和諧關係、超乎他們的期待，於適當時機給予驚喜。以積點的忠誠計畫來說，要有效果，必須要讓顧客積累的點數越多，就能夠贏得更多的獎勵回報，而且，顧客要在意獲得的獎勵，

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獲得的獎勵也值得顧客的“珍藏”。聯合航空為顧客在消費旅遊上提供了整套的優惠服務，讓顧客在每個階段都能進行累積哩程，一但搭機的需求出現，第一個想到的當然是平日哩程累積很多的航空公司。如何提高忠誠度是每家企業絞盡腦汁在想的問題，站在顧客的角度著想，

什麼因素會使他繼續消費你的產品服務甚至是推薦給別人，除了聯合航空的案例外，我們可以另從其他方向去發揮，創造獨特的產品或服務價值或亦是一吸引消費者對你忠誠的方式，因為只有消費你的產品或服務才能獲取這種價值，自然顧客對你的忠誠度會提高。另外，行銷人員也可以將忠誠度行銷與現在當紅的事件結合，使忠誠計畫更被消費者接受。

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第十章 企業內部管理與控制—磨練

課前個案—西南航空有快樂的員工才有滿意的顧客

美國西南航空（Southwest Airlines）是美國航空業的奇葩，自 1973年至2000年，從未虧損，在激烈競爭虧損連連的美國航空業中獨樹一幟。西南航空建立了收費低廉的服務模式，它首先將產品定位為方便、低價位、低成本，以其產品的差異性競爭，有了這個定位為基礎後，它便發展了其策略及一些活動，如：不採用預先訂位而是設置一個自動售票機，讓旅客不必透過旅行社購票，省掉西南航空的仲介費；以及旅客登機時間不超過 15 分鐘等等。西南航空的票價低於其他著名航空公司，而且航班準點守時。在追求豪華旅

程、不大關心價格的過去，西南航空提供的服務並不太受人關注。但是，由於經濟景氣開始陷入低迷，911事件更使航空業雪上加霜，因此西南航空提供的服務開始受到大眾歡迎。西南航空的成功要素是－不論境況好壞，盡全力維持堅固的員工關係。不久

前，組織學者與企業經理人才發現，被譽為航空史上最成功企業的西南航空並非以特異作風創高績效、稱霸同業，而是以人員之間踏實的堅固關係做為組織超越景氣、不畏競爭的韌性源頭。於是，取經者來自四面八方，各產業紛向西南航空看齊……。

主管走出辦公室，以接觸員工、了解員工。有人說進西南航空工作比進哈佛大學唸書還難，每年平均有九萬多人到西南航空應徵，只有四％的人能進到這

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裡工作。為何西南航空如此搶手？因為許多公司談到雇用及培養人才是企業成長與否的關鍵，但是西南航空打從心底相信，我們把員工視為公司的貴賓。西南航空獲得員工回饋的方法之一是：派遣主管到第一線工作，以體會員工的工作情形。一年有四、五次的機會，主管會親自到機場協助顧客登機，或是擔任電話訂票的工作，有時候甚至會幫忙在深夜送漢堡給正在工作的員工。

另外，主管也會定期和不同部門的主管會面談話，並沒有預先設定談話內容，主管會問其他主管工作情形如何。通常在這種談話後，主管的筆記本上會多了四、五十項必須做的事。透過這些面對面的互動，主管會記起所有主管必須做的事，以及為什麼這些事很重要。走出辦公室讓主管更有活力，也更了解西南文化的精髓。

第一節 企業是誰—顧客角度

對重視企業關係企業來說，「企業是誰？」這個問題其實是關於企業品牌的問題。難處在於沒有企業品牌的識別下，要如何對不同的顧客類別設計適當的對話方式。一、企業目標與顧客關係

企業根據不同的顧客類別設計不同的對話方式，每種顧客類別對企業也有不同的看法，而「企業是誰？」這個問題對不同的顧客類別關係來說也有不同的答案。對一般消費大眾來說，重視關係的企業將自已定位成低價商品、服務的提供者；對中堅顧客類別來說，這個企業定位在順應每位顧客所需，提供產品與服務的角色；對老顧客來說，就是一個能親密地了解顧客的需要，並隨時準備為其找到客製化的解決方案，來創造顧客商機；當然對合作夥伴來說，則又是

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一個願意分享資源和共同解決問題的夥伴。這些都意味著「企業是誰？」，這個問題沒有絕對的答案，特別是當企業決定要服務多種顧客類別時。此外，另一個重要的問題是在建立企業品牌形象時，不管需要什麼，能否

以即時或接近即時的速度提供給有需要的顧客。顧客都很希望在他方便的時間地點與企業往來，這些條件要求下，企業必須以不同於對話通路，持續不斷地向顧客表明本身的形象和定位，這對一個重視關係的企業是一項不小的挑戰。二、企業管理和企業品牌

能將自已企業品牌經營的很好的企業大多會注意到幾件事，這包括創造出一個新的產品種類，並成為該新市場或新產業的第一個進入者。在網路上有很多這樣的例子，例如網路券商、網路零售商、和網路訂票業者等。儘管一切聽來十分容易，但當中還是有些需要注意的地方，其中之一就是不要失去市場焦點，模糊了企業品牌形象。例如以網路書店打下天下的 Amazon，就面臨業務擴張後企業品牌形象的問題，當其在網路上增加販賣烤肉用品時，就很可能導致失去網路消費者之中網路書店第一名的企業品牌形象。

任何想要與顧客建立長久關係的企業都必須先確定其產品與經營範疇。為此企業必須回頭重新檢視他們業務的設計與產品。方法之一是，企業必須自已找到對顧客來說極具價值的產品與服務，這種方式是鎖定在廣大的顧客，也有準備犧牲一些潛在的顧客，這重點在於企業得思考什麼對顧客才是最重要的，以尾要怎樣來服務顧客。藉由這種方式，企業會花比較少的時間與精力，在可能為顧客帶來較少價值的方案上，而把正確的時間與精力花在顧客真正重視的事物上。

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三、從溝通管道整合到對話

網際網路興起後，由虛擬網路形成的交易空間具有相當的彈性，能完全包圍特定顧客的需求與需要。顧客取得決定交易時間、交易地點與交易方式的主導權。這給予重視顧客關係管理的企業有很大的成長機會--以荷包佔有率來對抗傳統企業的市場佔有率。四、反思

在此，有幾個問題值得企業加以思考：1.誰是我們企業的顧客？我們企業的市場在那裡？已經存在還是還未存在？2.我們企業提供什麼樣的產品與服務？3.什麼是我們企業主導的領域？4.我們企業採用的關鍵技術為何？5.如何做以確保我們企業的生存？6.我們如何看待我們企業？7.顧客如何看法我們企業？

第二節 如何將價值帶給顧客—組織結構調整

對以關係為本的企業來說，它的企業組織結構必須兼顧對內整合與對外連結的需要，這個組織結構要多元化，要能自我調整。這類組織的成長要靠三項規則來指引：

1.明確的顧客定位方針：明確的顧客定位方針係指讓那些在企業組織以外的顧客能了解到企業是重視顧客的。這個訊息要能在企業內外廣泛傳遞，

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即可改變這個企業的文化與經營風格。在過去，很多企業都把重心方在內部研發或供應鏈管理上，然而以關係為本的企業則把重心放在讓顧客看到企業對自已的承諾，同時，也必須要考慮能回應企業股東的需要。

2.親近顧客：親近顧客則是指在企業業務當中集權與分權間的分寸要盡量做到平衡。企業之所以存在，就是要滿足顧客的需要與需求。

3.為顧客提供個人化的服務：為顧客提供個人化的服務就是要讓企業從與顧客互動的關係中獲取利益。個人化服務等於將服務的主導權交給顧客，由顧客決定適合自已需求與需要的產品與服務。

一、專為顧客與股東設計的組織結構

四種組織結構型態、四種顧客型態與四種顧客關係組合。在本質上，每種顧客關係都受到三種因素的影響，包括：企業組織型態、顧客型態以及顧客關係型態(如圖 10-1所示)。

圖 10-1 顧客關係與組織結構圖1.經營領導：係促進和一般消費大眾間的關係，而組織結構也是專為這顧客類別有限的溝通方式所設計的。由於沒有促進顧客關係的需要，因此不需收集這顧客類別的資料。

2.產品領導：其主要目的在於與中堅顧客進行客製化產品的溝通與對話。3.交易領導：其主要目的在於和老顧客透過持續而複雜的互動對話，來滿

產品領導以產品為中心中堅顧客

價值領導以價值為中心夥伴交易領導以需求為中心老顧客

經營領導以價格為中心一般消費大眾

探索

對話

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足其需求。4.價值領導：夥伴需要的是解決方案，而非固定的產品或服務，他們希望能參與這方案的設計和討論，一起和廠商分享資源和知識。價值領導的主要目的在於由顧客與夥伴決定互動對話的時間、地點與方式，進行持續而密切的對話。

二、本土化與全球化

在組織結構設計上有一項值得考量的要素是，在區域與全球發展上的平衡問題，一個企業組織如何能在提昇區域市場的同時，也能兼顧全球品牌的形象？其中的關鍵在於，由全球化策略來主導產品、服務及訊息的標準化，而本土化策略則負賣產品與服務的客製化，甚至量身訂做。然而真正朝此兼顧方向進行之前，還有另外一項值得注意的問題，那就是

後台作業與前台作業功能間的平衡問題。後台作業是將企業組織資源發揮到極致以幫助前台作業順利進行。當企業的焦點因要有效掌握關鍵性資源而著眼於全球化佈局時，後台作業就必須進行分工、而改採分散式的系統結構。第三節 服務流程中所有人

建置顧客關係管理(CRM)，除了考慮客戶需求外，也必須重視執行顧客關係管理(CRM)的企業員工。「找到合適的人去執行顧客關係管理(CRM)，比科技更重要。」成功做好顧客關係管理(CRM)，執行者的重要性佔 60％以上，科技頂多只提供 40％幫助。只有人可以了解顧客，到底要些什麼。導入顧客關係管理(CRM)，組織變動是必然，所以必須考慮到工作者的感受。研究發現，許多企業想的顧客關係管理(CRM)只有對顧客和企業營收有幫助，但卻使企業內員

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工痛苦無比，到最後，顧客關係管理(CRM)一定無法落實。因為顧客關係管理(CRM)對員工只有增加工作負擔，卻沒有獲得任何好處，員工是不可能去做的。第四節 企業如何評估自已的表現？

對以關係為本的企業來說，關係的提昇是由於即時進行的往來和交易，一旦顧客的需求改變了，企業的理解與回應也應即時改變，這是關係的開始，企業與它的顧客的對話就在這白色空間進行，這也是評估企業成果的地方。一、了解並修正計畫

評估工作只有一個目的，就是增進了解和讓企業能根據對顧客的了解來修正計畫。以下提供幾項實際進行的基本步驟：

1.估計—企業要如何做？2.計畫—企業有那些可能？3.焦點—企業要如何才能做得更好？4.工具和技術—企業可以取得那些工具和技術？5.評估—選擇正確的評估方式？

二、估計—企業要如何做？

估計的目的在於了解有多少價值在每次對話和交易中產生，顧客滿意度評比可以為這個估計提供些許參考資料，儘管這樣的評比有很大的限制。事實上，評比只能提供目前的狀況，或是現有的業務模式，當企業為了滿足顧客需求而持續改變時，這類評比往往落後於真實的狀況。

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有時候問題會比答案本身更具有力量，多問問這類的問題可以幫助企業了解在每次互動與對話中產生多少價值。下列問題可以幫助企業朝這個方向前進：

1.企業能全盤了解顧客的資料嗎？2.顧客如何察覺企業的熱誠？3.企業滿足文宣品上的預期嗎？4.目前企業所提供的價值為何？5.目前顧客的水準在那裡？6.顧客想要怎樣的商業模式？7.企業對於整個產品與服務的價值鏈有做過全盤的了解嗎？8.企業了解它的顧客想要的東要為何嗎？9.企業產品與服務的獲利模式為何？

三、計畫—企業有那些可能？

了解企業潛在特性與換個方式做事的能力。突顯企業特性點出了一個更為深層的問題：「什麼是企業的潛在特性？」和「企業可以換個方式做些什麼事？」為了找到這個答案，企業首先要了解價值的本質，企業也必須了解有無任何可能可以提供更好價值給顧客的方式。一旦企業清楚了解如何提供更好價值給顧客時以下還有幾個問題有待解決：

1.企業對顧客的看法始終不變嗎？反過來看，顧客對企業的看法始終不變嗎？

2.企業要如何提昇顧客的購買經驗呢？3.企業要如何提昇了解顧客呢？4.企業與進客互動對話的過程應如何改變以更符合顧客的需求呢？5.交叉銷售或向上銷售有無可能呢？6.如何使顧客購買經驗個人化？

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四、焦點—企業要如何才能做得更好？

在評估和規劃之後，下一步就是要專注焦點和向前執行。其中的關鍵問題在於「企業如何可以做得更好？」大多數的情況下，企業可以藉由一連串小的改變來達到特定與快速的結果，而最危險的就是什麼都不做。以關係為本的企業係透過快速的碰撞來學習，然後建立學習的模式讓企業

得以向前進，新的現實讓企業要能夠：「準備—發射—瞄準」。以下有幾個概念可以幫助企業找出把事情做得更好的方式：

1.不做有風險和花費太大的事2.顧客是影響價值鏈的關鍵3.選定方式就執行—多學習有助於早點選出下個目標4.仔細想想有那些資訊對供應商很有幫助？那些對顧客很有幫助？5.先從簡單的工作著手，再向複雜的工作前進6.傳達計畫，然後再傳達一次7.將每個機會都當成挑戰，將每次失敗都當成學習的經驗

五、工具和技術—企業可以取得那些工具和技術？現今有很多 CRM 工具和技術被開發出來，以下是一些不錯的工具：1.產品記錄工具：負責記錄不同產品所提供的功能，主要用來滿足顧客的需求和提供客製化產品。

2.入口管理工具：整合一般消費者對產品與服務的看法，並將此看法提供給顧客，它可以根據顧客類型來提供服務，也能在網路上提供客製化的產品與服務。

3.接解點軟體工具：提供詳盡的顧客上網資料，對管理現有顧客關係有相

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當的幫助。4.多管道技術整合工具：提供顧客一種普遍的接觸介面，讓顧客不管透過何種管道都可以獲得所有有關的資訊，包括電話、傳真、電子郵件、網站等

5.活動管理工具：可將多種產品與服務包裝起來，對目標顧客進行銷、銷售與顧客服務。

6.應用服務提供者(ASP)：企業可將顧客關係管理(CRM)委外給專業的第三者管理。

六、評估--選擇正確的評估方式

要選擇正確的評估方式，就必須對存在於企業與顧客間的白色空間有充份的了解。當建置顧客關係管理(CRM)系統後，這評估的對象就是這個白色空間。而正確的評估必須要兼顧顧客關係管理(CRM)定義的每個層面，包括：對話、交易、服務、價值觀點、內容、架構、顧客資料、背景脈絡、管理決策、業務設計等。在這個名單中，最先要處理的問題是價值觀點、內容、和架構。以下步驗可以協助企業選擇正確的評估方式：1.先確保除有關財務數據的評估方式外，還有可其他方式可用。2.兼顧質與量的評估方式3.所採用的觀察指標要保持平衡4.以領先指標補落後指標之不足5.讓評估動作成為企業內所有人的事，而非一人之事6.選擇能反應顧客所重視的評估方式7.讓顧客參與評估活動8.讓員工參與評估活動9.持續不斷地找尋更佳的評估方式

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10.在評估期間要營造持續對話的氣氛和空間11.要建立一套機制以監控整個評估系統

七、管理者的省思1.企業準備好所選擇的評估方式做為決策參考依據了嗎？2.確定真正要開始評估行動了嗎？3.有相對的獎懲辦法嗎？4.企業有能力設計特有的評估方式嗎？5.有讓顧客參與評估活動嗎？6.有機制能確保評估結果的客觀性嗎？7.評估指標間有平衡的機制嗎？

第五節 企業應如何增加回應改變的能力？

以關係為本的企業為了回應顧客的需求，要持續不斷地改變自已，因而發展出快速改變的能力，要達到這種地步，企業必須提昇創造對話與往來的能力。但要注意的是，對話不只發生在企業與顧客間，也發生在企業內部員工互動間。一、世界在改變—以關係為本

以關係為本的企業要設計改造流程，經營者得再次應用關係管理架構—探索、對話、磨練。探索和對話的主要工作在了解目前市場的環境，藉由更深一層的對話，經營者可以為增加企業改變的能力制定出一套辦法，這些辦法應可以告訴經營者改變的方式。

1.如親人般接待每位顧客：顧客會透過各種管道與企業互動，意謂企業中

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的每個人都必須了解與顧客的對話應如何進行，顧客必須感覺到每位員工都是非常專業而且自然的回應。

2.顧客要求被獨一無二地對待：這是每一位顧客的要求，企業應將每一位顧客都視為唯一的個體。

3.顧客正以社群的方式聚集：顧客正以較以往更多的方式來聚集，同時企業也形成聯盟的方式來回應，以更有效率的方式共同創造出新的價值。

4.創造性破壞：企業唯有透過破壞舊的規則才能創造新的事業。5.動亂還會持續一段時間：這次的解構並不會很快地消退，這意謂著一旦有企業理解到某種改變是正確的，企業就會有所行動，那麼動亂就會持續下去。

二、必須改變回應的方式

企業必須遵循下列原則，以改變回應的方式：1.改變的方式是因地因時而定的。2.要注意，改變所需的對話應發生在應發生的地方。3.唯有在對話的雙方對彼此都有信心和信任，認定彼此的資料不會被誤用，

對話的關係才可持續下去。4.能自我組織的次級團體是改變的先鋒部隊。

三、了解企業改變的能力

顧客想要企業以什麼樣的方式改變呢？以關係為本的企業必須將改變視為必要的過程，讓改變逐漸發展，進而形成基本的、長期的改變。然而，不管企業抱持何種改變的企圖與觀點，這都涉及到「企業文化」的議題。企業文化涉及整個企業的想法，需要很多年的時間來改變。

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四、以關係為本的企業與規則空間

什麼是企業規則的本質？有三種規則在企業中運行，包括：一般規則、慣例和核心規則。

1.一般規則：包括人們如何穿著、人們談話的禮儀，以及人們一般往來的成規。

2.慣例：是企業經過一段時間發展下來的顧客規則，社會慣例較一般規則範圍來的小，是屬於一家企業或一個業務單位內的，社會慣例會依不同企業而有所改變。

3.核心規則：是個人遵守的規則，這規則提供個人行為、個人目標、動機和個人道德觀與價值判斷的準則。核心規則對每個人來說都是獨一無二的。改變企業文化就是改變規則，因為規則改變人的行為也就會跟著改變，但

問題是「要如何改變規則？」1.改變一般規則：很明顯地沒有有一家企業能改變這樣的規則，因為一般規則是社會的規則—其包含了國家、宗教、或社會等。

2.改變核心規則：核心規則主導個人的行為、動機、目的，個人的道德和價值觀，是不易改變的。

3.改變慣例：這是企業唯一能改變的規則，而慣例的改變有兩種方式，一是在舊有的規則下增加另一項可被獎勵的作法，二是修改規則來獎勵新的行為。以關係為本的企業必須了解到內部員工間的往來，如同外部與顧客的往來

般隨時都會改變，在了解企業規則如何運作，來建立內部往來和溝通之後，就可以為改造這家企業想出一個較有效的程序，同樣地，發現、對話、規則必須要應用在這當中，主要的差別只在於沒有像和顧客對話一樣，企業內部需要規則

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來規範。第六節 強化顧客關係管理-增加經營效益

隨著時代的變遷及需求供給間的競爭交替，現在的企業不再僅重視生產導向和品質導向，強調以顧客導向為經營的理念似乎已是生存法則之一。並且隨著資訊科技與現代化管理技術的運用，使得企業經營較以往更有績效，連帶也改變了傳統的產品行銷觀念，產品不再只是複製量產，客製化且重視顧客服務的行銷方式，都是促成顧客關係管理(CRM)被廣為重視與運用的原因。

一般對於顧客關係管理(CRM)的定義為：「利用資訊科技技術，強化與顧客的關係以鞏固老顧客，吸引新顧客及提高顧客的利潤貢獻度，並且利用與顧客相關的各種資訊，加以分析，來提高對顧客的了解，提供客製化的服務，增加顧客忠誠度和企業營運績效。」因此，CRM不僅只是單純的提供顧客服務而已，還包含了將顧客所要求服務的相關資料及資訊做收集、儲存、挖掘，並經由分析了解顧客需求趨勢，進而輔助管理者做決策，達到滿足顧客及獲利能力。

以關係為本的企業

顧客•誰是顧客？• 顧客需要的是什麼？ 期 待的是什麼？•顧客價值為何？探索

關係•要跟顧客建立什麼關係？•顧客希望如何對話與互動？•顧客價值為何？

對話

磨練管理

•企業是誰？•企業如何傳送顧客所需的價值？• 企業如何改善回應顧客值 價的能力？

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圖 10-2 顧客關係管理的思考架構

對於改善與顧客關係的重要性，企業大都有此共識，但從統計資料及案例得知，一般企業仍會忽略以下幾點現象：

1、根據 80/20法則，百分之八十的業績來自百分之二十的關鍵顧客，但哪些才是關鍵的A級顧客？

2、由旋轉門效應(Revolving-door Effect)可知，當費盡心思的將新顧客拉進來時，原有的顧客卻出走了。因此，當把焦點放在獲取新顧客時，不應忽略原有的舊顧客。

3、美國 Fortune 500大企業平均五年內流失 50％的顧客。4、開發新顧客的成本遠高於維持既有的顧客，其成本比約為 7：1。5、70%的商品是老顧客所購買的。老顧客是重要的資產，他買得多，對價格較不敏感，花公司較少的時間，並且會帶來新顧客。

6、當投資在顧客的成本多於回饋時，是否該放棄該顧客，以免浪費企業的資源。(例如DM、型錄、折價卷…等)

7、挽留顧客的比率只要增加 5%，獲利就可提升 60%。8、透過電話服務中心提供顧客服務的成本為透過網際網路的 6 倍。9、1位不滿意的顧客會告訴 11個人。10、100個不滿意的顧客中，只有 4個人會抱怨。1個人的不滿，代表另外還有 25個人也會不滿。

11、妥善處理會讓 70%的抱怨者回頭。此外，目前顧客關係服務作業現存且常犯的一些問題，包括：1、沒有電腦化、回應慢，找不到資料、資料錯誤、不能整合等。

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2、電話服務中心不是以顧客為中心，而是以功能為中心來思考。3、只能處理與此產品或作業相關的服務，無法協調整合其他的顧客資訊。4、只把顧客當成是一些平均數來分析，而沒有個人化的資料。5、資料無法整合做深入的多維度的分析與發掘。6、沒有智慧型的機制來累積對顧客的了解以幫助目標行銷等策略。由於顧客關係管理(CRM)最主要的目的就是要提供顧客最多的服務，提昇

顧客整體的消費。因此，要做好顧客關係管理(CRM)不但要了解顧客的採購行為並且要針對這些活動來設計顧客關係管理 (CRM)的模式、成立顧客服務中心(Customer Service Center)，而且考慮採購活動從採購前到結束產品的使用的「採購行為壽命週期」，規劃公司的顧客關係管理(CRM)作業，如圖二：顧客關係提昇模式。

圖 10-3 顧客關係提昇模式

國內外成功的運用顧客關係管理(CRM)模式已經包括各個行業，其中值得我們學習的案例包括：

1、戴爾電腦(Dell Computer)：以「將消費者需要的電腦直接銷售、配售給顧

顧客關係提昇

顧客資料應用•顧客互動：Email、電話、FAX 等.•支援行銷自動化•支援銷售自動化(SFA)

顧客資料分析•線上即時分析作業(OLAP).•多維度分析-管理報表•資料探勘

顧客資料蒐集顧客資料儲存

•顧客檔案—特徵、行為偏好、價值•資料倉儲

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客」的簡單觀念，即直接銷售模式的顧客導向策略，利用電子商務等資訊科技，成為全球重要的電腦公司。

2、花旗銀行(CitiBank)：成功的以「電話服務中心」作為顧客關係管理的溝通管道，整合金流、物流及資訊流，適時即時的反應與解決顧客需求。

3、思科(Cisco)：以「全球網路商業模式」(Global Networking Business Model)

運用資訊科技，於線上即時處理顧客、消費者、供應商的問題，獲得顧客滿意。

4、聯邦快遞(Federal Express)：建立「全球運籌管理系統」，透過有效率的配送物流與電子化，除了精確掌握運送的狀況，提供顧客線上服務系統，成為快遞業的龍頭地位。

5、其他如亞馬遜網路書店、博客萊網路書店、台積電、Wal-Mart聯鎖百貨、台灣大哥大…等，都成功的運用 CRM的機制，為公司本身及顧客提供完整的服務。由於企業的市場經營觀念，再加上如網際網路 (Internet)、資料倉儲(Data

Warehouse)、資料探勘 (Data Mining)、線上即時分 析作業 (OLAP, On Line

Analytical Processing)等資訊科技的快速進步且被廣泛應用，使得顧客關係管理(CRM)成為繼企業資源規劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、知識管理(KM)後，企業重要的核心資訊系統。並且考慮組織結構、人員文化、市場策略、經營模式與作業流程等構面結合起來，充分利用資訊科技來推動顧客關係管理，以顧客為導向建立雙方互利的關係，長期維持顧客忠誠度，讓企業透過適當的管道 (Right

Channel)，在適當的時機(Right Time)，以適當的產品(Right Offer)與適當的顧客做溝通，創造顧客價值與企業利潤。

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第七節 無接縫接觸(seamless contact)

「無接縫接觸」（seamless contact）亦即完全顧客經驗（ total customers

experience）。怎麼創造完全顧客經驗，不只要態度和藹，還要能夠抓得住顧客真正的需求，這就要靠一些分析。許多企業都能夠透過資料分析，得知總共四百萬的顧客，其中八十萬貢獻

了百分之八十的利潤。但重點是，能夠透過新的技術產生效益，單單知道那些數字沒有義意。首先，把問題簡化為一個清楚的描述。譬如，目標是減少耗損率（attrition

rate）。在品牌的建立上，這個清楚的描述是：某個階層的顧客，在某個情境下，會想到我們的什麼東西。有了一個清楚的描述之後，才能進入解決階段。

接下來就要去分析執行面的問題：造成業務問題的因果是什麼？以耗損率來說，要了解為什麼會產生耗損率。這個問題可以透過焦點團體（focus group）訪談的方式得知。找來十個流失掉的顧客來問原因，答案就出來了。另外，統計的工具也可以用來驗證一些特殊的現象。當什麼事情發生，顧客會有什麼反應？什麼樣的顧客，會需要什麼樣的產品？就是透過一個假設，經過推理，驗證出一個事實，然後儲存在顧客經驗的知識庫（knowledge base）。有了顧客資料之後，怎麼讓它發揮效果，是接下來要思考的問題。這個時候

就是整合接觸管道（contact channel），讓顧客完成一項交易，從開始、接洽、完成到服務，整個程序的每個管道資料都一致。

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自我評量

1.請以顧客的角度，回答「企業是誰」？2.如何將價值帶給顧客？3.為何要服務流程中所有的人？4.企業如何評估自已的表現？5.企業如何增加回應改變的能力？6.企業如何強化顧客關係管理，以增加經營效益？7.何謂「無接縫接觸(seamless contact)」？

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個案討論—戴爾電腦 Premier Dell.com

Ｂ２Ｂ企業若能進一步協助企業客戶進行內部管理，將更能鞏固顧客關係 。1996年，戴爾電腦為其大型企業客戶，提供專屬的互動式網頁服務 Premier

Dell.com，協助這些企業簡化公司內部的採購申請，控制企業購置電腦的總成本，鞏固了戴爾電腦的全球市場地位。

Premier Dell.com的推出，不僅為戴爾與各企業的採購與資訊主管間，建立起一對一的關係，更因為各部門需求者可以直接透過網頁，訂購符合需要又不超過公司預算的電腦，而為戴爾與各企業內部真正的產品使用者築起了一對一的橋樑。

一般人常以為一對一行銷適用於針對消費者的企業（Ｂ２Ｃ），事實上，它一樣適用於企業對企業的Ｂ２Ｂ商業模式，而且可發展的潛在商機更大。在Ｂ２Ｂ模式中，公司並非最終的使用者，而是不同個體的組合。每位成員對公司採購案決策過程各有不同的影響，使得供應商與客戶的關係，隱藏許多不確定的因素。為了去除不確定，Ｂ２Ｂ企業不能只經營與企業客戶採購部門的關係，更應該深入部門、員工，經營與內部使用者間的關係，才能有效掌握客戶採購時可能出現的變數。其次，不同於Ｂ２Ｃ企業的顧客可能數以萬計，Ｂ２Ｂ企業的往來對象則

常只有數家；每次交易的金額則較高。這種交易型態的差異，使得Ｂ２Ｃ企業可以利用的顧客行為統計分析，無法適用於Ｂ２Ｂ。也因為如此，要評估Ｂ２Ｂ企業的成功，往往不是單計算開發多少新顧客就能得知，關鍵在於企業對客戶組織內部滲透多深，對最終使用者和採購部門具有多少影響力，以便在關鍵時刻爭取到下一筆大訂單。

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此外，Ｂ２Ｂ商業模式所銷售的產品，其複雜程度通常較Ｂ２Ｃ企業為高。這種複雜與專業性，卻也使得Ｂ２Ｂ企業能取得對顧客進行教育訓練的機會，增加與顧客內部建立關係的可能。

值得一提的是，Ｂ２Ｂ企業除了將產品賣給企業客戶外，若還能進一步協助企業客戶進行內部管理，將更能鞏固顧客關係。戴爾電腦的 Premier

Dell.com，不但能協助企業簡化採購流程，還能幫忙控制總成本，即是最佳例證一、Dell 協助在採購階段降低擁有成本(TCO)

Dell 的直銷模式及採購工具和服務，可以協助降低企業 IT 生命週期中採購階段的相關成本。

成本是關鍵，價格/效能比是報酬。Dell 對於降低成本並同時維持領先群倫的品質標準，有著一貫的堅持。這項目標有些部份是透過領導業界的供給鏈管理來達成的，但並不只於此。我們持續分析生產流程的每一個環節，以削減不必要的開支。所獲得的成果，就是具有價格奇佳的高效能產品。不拖泥帶水的線上訂購。「Dell 直銷模式」可以讓您簡單而容易地在線上訂

購您真正想要的系統。追蹤遞送情況也同樣容易。對您而言，所獲得的好處就是時間及精力的節省，因此取得過程的實付金額也比較少。能協助降低 TCO 的付款及理財選項。Dell 擁有多種不同的付款及理財選項，

可以協助組織將現金資源利用在當前的核心商務優先事項上，同時採購能夠應付未來目標所需的 IT 系統。由「Dell 理財服務」所出租的電腦系統，是協助管理擁有成本的絕佳工具。出租方式可鼓勵以規律化的方式來取得、部署及處理電腦設備。出租關係中也包含了正常的設備取代流程，充分利用了 Dell 在可預測排程上進行技術推進的優點。出租可以協助您持續妥善管理您的技術及金錢。

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Premier Dell.com：一種富有價值的採購管理工具。Premier Dell.com 是一種自訂化的入口網站，能夠讓合格的 Dell 客戶全年無休地履行兩者關係中的任何項目。擁有 Premier Dell.com 網頁及 Dell 價格合約的客戶，可以在任何他們方便的時刻，以公司特定的價格在線上採購系統。Premier Dell.com 也提供了採購及價格記錄，以及訂單追蹤的存取。這可以讓客戶受益良多，因為它對採購流程提供了較高的便利性及控制能力，因此能協助降低 TCO。二、提供簡化的儲存解決方案

戴爾正努力降低用戶在採購與建置儲存區域網路(SAN)時的成本與複雜度。戴爾提供線上 Storage Advisor顧問人員能協助顧客研判應採購何種戴爾解決方案。此外顧客可運用戴爾專為企業用戶量身架設且具安全性的 Dell/EMC社群網站 Premier Dell.com。這個新網站是 Dell/EMC 儲存系統支援服務的單一聯繫窗口同時可提供顧客線上存取軟體與升級軔體。新儲存陣列擁有 Navisphere® Manager Suite的支援，這套單一管理主機能

在所有舊款Dell/EMC系統中運作。顧客可以享受經由這套軟體所提供的加強功能其中包括儲存區域網路複製（SAN Copy）中的遞增式複製功能協助降低花在維護資料備份時的成本、時間、以及網路傳輸頻寬。預計Dell/EMC 儲存系統的售價將依顧客不同的需求而有所差異。

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第五篇 技術篇第十一章 資訊科技與顧客關係管理

課前個案—科技始終來自於人性

我有一位同事，因為姊姊在國外買了一隻瑞士的 ALFEX手錶送他，戴了兩三年後皮帶老舊脫落，他找遍國內的鐘錶店一直很難找到賣這個品牌的手錶。好不容易發現位於汐止的一家貿易商有代理這家廠商的手錶，親自跑去貿易商的倉庫，卻因為錶型非他們代理的少數型款，所以還是無法提供他合適的錶帶。我同事在失望之餘仍不氣餒，鼓起勇氣寫了一封 E-mail在廠商的公司網站上，希望能夠以郵購的方式直接向原廠購買錶帶。結果第二天對方客服人員的回信表明將免費寄一條新錶帶，請我同事提供正確地址。起初我同事還有些半信半疑地，但是當他在一週後收到從國外寄來的全新錶帶時，早已經是讓他感謝地痛哭流涕，絕對親筆書寫感謝卡寄回。如果這家企業的服務流程和人員的服務態度一切沒有以顧客焦點為出發的話，縱使有多麼先進的郵件服務(Mail Service)

系統，絕對不會產生如此感動顧客的故事。

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第一節 顧客關係管理系統的前端與後端

一、顧客關係管理的前端1.多元化的顧客服務接觸管道2.電話行銷的五大元素與應用範圍3.化被動為主動的顧客服務中心角色4.1 對 1的顧客互動與忠誠度維繫5.電子商務與電子報的戰術

二、顧客關係管理的後端1.從了解顧客行為掌握商業行銷智慧2.顧客關係管理的資料庫與資料倉儲3.加速企業競爭力的決策支援分析4.資料探勘的演繹方法與應用

業務人員 傳真、郵件 網路、e-mail 電話客服中心顧客接觸點 溝通的CRM

行銷自動化 銷售自動化 顧客服務自動化 溝通的CRM

前台資料採礦 OLAP

促銷活動執行／顧客反應評估／報表依循規則的訊息／提供個人化服務

促銷活動計畫及最適化顧客分析及顧客區隔

生產 行銷 銷售 顧客服務 財會 研發

分析的CRM

CRM的基礎ERP後台

顧客資料倉儲存與資料超市

促銷活動管理

封閉式迴路架構

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圖 10-11 透過科技啟動的顧客關係管理第二節 新一代顧客關係管理系統－科技與策略配合

企業如欲達成顧客關係管理所應有目的，第一步，應從清楚的顧客策略開始，第二步，要求企業營運流程符合企業的策略，接著，才能進入科技選擇的步驟，而由於資訊科技的日新月益，在顧客關係管理領域中其需求與所要資訊科技的配合，便不再遙不可及，如下分析指出：

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表 11-1 顧客關係管理九大需求與資訊科技發展的配合顧客關係管理的需求 資訊科技發展趨勢1. 透過銷售點管理系統(POS)、企業資源規劃(ERP)、顧客電話服務中心(Call Center)、電子訂貨系統(EOS)、電子商務(EC)、會員卡等各種基本機制的建立，各種與顧客關係管理相關的資訊，包括顧客資料、銷售資料、行銷資料等各種資訊的產生日益增多，因此需要較大的資料儲存空間作適度的資料存放。

1. 資訊科技的發展，使硬體設備價格降低，電腦儲存空間變大，可儲存的資料內容也日益增大。

2. 資料庫(Database)、資料倉儲(Data Warehouse)與資料超市(Data Mart)等資訊科技的發展，對於大量資料的儲存與處理，已經可以提供比較快速的處理機制。

3. 硬碟陣列(Disk Array)的產品，可以用比較穩定儲存技術，儲存大量的資料內容。

2. 與顧客關係管理相關的資訊內容日益增多，需要處理的相關資訊內容已不是單純的文字型態可以勝任，而是需要存放與處理全方位的多媒資料內容。

1. 資訊科技的發展，電腦可儲存與可處理的資料型態已經發展到可包含文字 (Text)、數據 (Numeric)、語音(Audio)、影像(Video)等多型態的資料內容。

2. 全文檢索技術的發展，對於多媒體資料型態的內容已經可以提供快速、簡易的擷取服務。

3. 顧客自主意識的升高，為顧客提供即時性服務、個人化服務的需求日益增多。

1. 網際網路的發展，可提供無時間限制、無地域限制、無人員限制的自助式服務。

2. 網際網路可以依照顧客的喜好與需求，提供依照顧客的不同所修改或設計的客製化的專屬服務。

3. 網際網路應用軟體的發展，可提供即時性的資料儲存與擷取服務。

4.為建立全方位的顧客關係，需要將電腦業務、電話業務、傳真業務等可能與顧客關係管理有關的服務整合在一起。

1. 電腦業務、電話業務、傳真業務等資訊技術的發展都是往數位化的方向發展，因此各業務相關資料都得以數位化的方式儲存。

2. 數位科技的發展，得以整合電腦業務、電話業務、傳真業務等資料，避免資料的重覆性與不一致性，進而提供一致性的顧客關係管理。

3. 數位化的資訊不僅存取比較方便，透過數位壓縮的方式得以使用比較小的儲存空間

4. 數位化的資訊可利用比較安全的密碼學機制，比如對稱密碼學或非對稱密碼學的方式保護資料的安全。

5.親切與方便之作業與服務需求。 1. 資訊科技的發展，使得人機介面的發展已經走向視窗介面的標準，大大提高親和性。

2. 網際網路的發展與瀏覽器的普及，使得網際網路應用軟體快速發展，也使得大眾化的瀏覽器操作介面得以普及。

400

3. 透過簡單易用的瀏覽器操作，就能找到所需要的資料，或是完成交易行為。

401

表 11-1 顧客關係管理九大需求與資訊科技發展的配合(續)

顧客關係管理的需求 資訊科技發展趨勢6. 外顯性(Explicit)資訊需求除外，內隱性(Implicit)知識的整理與萃取不易，但隨著商業競爭的加劇，其需求日益增多。

資訊科技的發展，資料探勘(Data Minning)技術的發展，可以幫助企業找出一些隱藏的知識與技術情報(Know-

how)，比如產品的關聯性、銷售預測等資訊，都可能是業者專家所不易以經驗值發現的知識。

7. 商業競爭加劇，維護顧客資料的安全，以保護顧客的隱私權已是必要的保護。

1. 網際網路的發展，可提供顧客的自助式服務功能，保障顧客隱私性的需求。

2. 數位密碼的發展，使得資料加解密、虛擬私人網路與防火牆的軟硬體方案日趨完整，不僅可以保障資料傳遞時的一致性與隱私性，也能符合商業機密的需求。

8. 與顧客相關的資訊日益複雜，故需要複雜的運算統計能力才得以找出有用的資訊。

1. 資訊科技的發展，軟硬體的快速進步，包括各種複雜的統計軟體、人工智慧軟體、決策支援軟體等強大的應用軟體磚以快速的發展。

2. 硬體運算速度的提昇，所需運算價格的降低，可處理業務也日益複雜。

9.為提昇公司整體的成長，不管是公司內部，或是對上下游顧客，資訊與知識的共用與分享日益重要。

1. 透過資料庫、資料倉儲的集中處理，可以提供分享的資料資源。

2. 透過電腦資訊集中管理的機制，可以提供適當、安全的，便利的資料安全控管。

3. 透過電腦資訊集中管理的機制，可以提供企業比較好的知識管理。

吳琮璠＆謝清佳(2000)認為：顧客關係的累積在於透過顧客資訊分析，以了解顧客，並進一步互動，而顧客關係管理的特性，就在於利用資訊科技作為資訊分析的有效工具。資料分析的四大步驟及相關之資訊科技可以表 11-2作一了解：

表 11-2 資料分析與相關資訊科技資訊分析四大步驟 相關之資訊科技步驟一：資料與資訊的收集

銷售點系統電子訂貨系統／電子資料交換企業資源規劃電話服務中心信用卡核發市場調查與統計

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步驟二：資料與資訊的儲存與累積

資料庫資料倉儲資料超市知識庫模式庫(Model Base)

步驟三：資料與資訊的吸收與整理

統計機器學習決策樹

步驟四：資料與資訊的展現與應用

主管資訊系統(EIS)

線上即時分析處理(OLAP)

報表系統隨性查詢(Ad Hoc Query)

決策支援系統(DSS)

策略資訊系統

雖然資訊科技發展，已可滿足顧客關係管理的工具面的需求，但是實務上企業建置時，應用系統工具如何配合企業的顧客關係管理架構? 尤其在中大型企業中，應用系統是支援顧客關係管理實作和策略成功的一項重要工具。

Kalakota & Robinson(2001)建議在回答下列的問題之後，將可明瞭顧客關係管理和其背後支援系統如何搭配如用。

1.貴公司大部份的應用系統，是否只是為了自動化現有的流程？2.這些應用系統能否確認並瞄準最佳的顧客，也就是那些能為組織帶來最多利潤的顧客？

3.這些應用系統是否能針對顧客詳細的資訊，如喜好、需求、採購習慣，提供即時的客製化／個人化的產品或服務？

4.這些應用系統是否能在顧客與公司的所有接觸點上，記錄顧客與公司的接觸狀況？

5.這些記錄是否能在所有的接觸點上，提供使用者一致的使用經驗？如前所提：在顧客與企業日益密切的互動循環中，一個企業日益需要一個

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整合型的應用系統，能滿足這種需求的將是一套新的智慧型顧客關係管理應用系統，它可以亳無間隙的整合越來越重要的顧客服務流程。而這種以顧客為中心的應用系統，新穎之處在於將所有顧客關係管理流程環繞在顧客四周，而非指以傳統的：行銷、銷售或其他內部功能部門為中心的部分功能解決方案，整合這些資料來源，並能提供包羅萬象的角度來觀察顧客、了解顧客、分析顧客，將是企業最大的技術挑戰。

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圖 11-1 整合性的顧客關係管理系統資料來源：Kalakota & Robinson, 2001

對於金控業著使用以顧客關係管理相關資訊科技的挑戰，尚包括：以往金融業者重心在金融商品，而非置在顧客之上，因此當多數銀行，將科技的運用當做降低成本的工具，而當此現象蔚然成風時，卻忽略了與顧客的關係「人」的關係，在這種錯誤的認知之下，引用資訊科技的目的，在取代人力，降低人工成本，而未注意到多數取代人工的功能，均與加強顧客關係管理的方向背道而馳；這也是金控業者在作策略與科技整合思考，一個不可不注意的議題。第三節 新一代顧客關係管理系統的要求－有效整合

在顧客關係管理專家眼中，顧客資料被認為是，顧客關係管理及交叉銷售的核心，當提到成功交叉銷售時，不二法門就在於：資料、資料、更多資料。但資料要能發揮效用，尚必須要能整合，對企業來說，如何整合企業各單

位的資訊和顧客資料，達成整合後的經營綜效，是目前企業最大的金礦，也是最大的夢魘。因此正如Kalakota & Robinson(2001)所言，企業必須有效整合所有顧客接觸點的資料來源，一套好的顧客關係管理架構必須能達成以下五種有效的整合：

1.顧客內容

顧客生命週期

部份功能解決方案完整功能解決方案

獲取 增強 維持

直銷行銷銷售自動化 顧客服務 顧客支援

交叉銷售和向上銷售

整合式顧客關係管理系統

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2.顧客接觸資訊3.端點對端點的經營流程4.延伸的企業或夥伴5.系統

一、顧客內容的整合

如果缺乏對顧客的整體觀點，無法了解他們的喜好，那麼再怎麼努力的服務，也無法達成顧客關係管理的目標。在過去公司可能了解顧客的資料很重要，並開始積極的收集。然而當收集到堆積如山的資訊時，他們卻不知該怎麼辨。在顧客關係管理的推動下，企業開始了解如何整合這些關鍵資料，要建立顧客與企業關係的清楚輪廓，所有顧客相關的資料必須很容易的存取。二、顧客接觸資訊的整合

接觸管理（Contact Management）的定義是以電子形式擷取顧客資訊。並且能在整個組織中存取與分享這些資訊，以利銷售與服務的目的。管理者必須仔細的審視企業的接觸管理能力，因為這些年來與顧客互動的機會越來越多。今天顧客的查詢與交易可能來自電話中心、網際網路或是其他的通路。在整個組織中擷取並分享這些資訊，優先順位必須擺在第一。有效的接觸管理，需要顧客關係的現有資訊，不論顧客是在何時、何地以及為何與企業接觸、一致的經營規則必須加諸在每次與顧客的接觸上。

一個設計精良的接觸管理基礎架構，可以讓企業建立起一個虛擬的接觸中心，將所有資訊集中，並且能夠全年無休的在所有的服務通路上存取這些資訊。值得注意的是，接觸管理的資訊具有雙重的時間意義。一方面接觸管理的資訊可以在「當下」存取，在與顧客互動時提供服務；另一方面，它也可以變成一個資

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料庫，讓決策支援系統做一步的分析，以產生各種銷售機會。三、端點對端點經營流程的整合

將流程改造成以解決方案為導向，而非以問題為導向，當經營環境已經聚焦於預測並強調顧客的需求時，企業必須進行跨部門的流程整合。例如，銷售與服務經常被看成是二個獨立的功能。銷售只發生在銷售週期，而服務則是銷售之後的活動。銷售人員及服務人員提供給顧客的回覆經常不同。許多企業打破了銷售和服務之間的藩籬，以免影響企業的競爭力。跨功能整合和顧客互動的成功關鍵，在於一致性與簡單。四、延伸企業—夥伴整合

如果僅是導入緊密整合的前台解決方案是不夠的，因為企業無法與其合作夥伴或協力廠商服務供應商聯繫。當企業仰賴外界夥伴時，能夠將顧客資訊與夥伴或其他服務組織分享，將是成功的一大關鍵。將夥伴與合作廠商視為延伸企業的一部份。整合的形式之一是合作夥伴關係管理（PRM），重心是通路銷售功能，可讓代售商與其經銷商即時聯繫。夥伴關係管理（PRM）的目標是建立長期的競爭區別，讓企業與其合作夥伴可以交換共同顧客的資料。要提供這樣的服務以確保顧客忠誠度，企業必須利用網際網路或與企業網路（如供應鏈或銷售鏈），將顧客關係管理的基礎建設延伸到合作夥伴與廠商。

價值鏈競爭時代的來臨，目前的環境不再是企業與企業間競爭，而是價值鏈與價值鏈間競爭，如果一家企業想從顧客那裏，或從供應商那裏佔盡便宜，而不是共創共贏的局面，那麼價值鏈中所有企業會一起失敗。而包括流程、資料都應該在價值鏈中分享共有，以端點到端點的基礎，設計整個流程，橫跨價值鏈中多個企業，以滿足最終端顧客的需求為主要目的。

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五、系統整合：顧客應用程式整合

這項策略的執行，在Kalakota & Robinson(2001)指出有賴於四種技術整合，以建構顧客關係管理的基礎建。這些技術包括：

1.傳統系統：許多組織仍有無法拋棄的二十年老系統，如台灣老行庫的大型Mainframe 帳務主機，也必須整合在顧客關係管理的基礎建設中。這項工作需要的工具是中介軟體（EAI 介面）與傳訊軟體（如 FTP 傳檔介面），這些軟體可以提升從老舊系統擷取資訊的效率。

2.電腦電話整合(CTI）系統：電腦電話整合讓公司可以由一致的商業邏輯管理來電顧客。來電者的相關資訊會即時從公司不同的資料倉儲中擷取並連結。

3.資料倉儲：資料倉儲會從交易系統中擷取並收集資訊，以便有效的加以分析，但這種處理並非是傳統交易系統所執行之重複而機械性的處理。在即時的情境下，顧客知識將是有力的武器。

4.決策支援技術：這些技術採用了複雜的分析與型工具，根據累積的關係資料，決定適當的顧客決策。這些系統使得公司可以維持其最好的顧客。

對於企業的各單位來說，由於各有獨立的資訊系統，如何利用新種機制，將各個分散於各單位的資訊系統連接在一起，以便互相能傳送訊息資料，同時又能將資料彙總處理，這是企業初次系統整合的必要步驟。並且，顧客希望在同一窗口就完成所有交易（One-stop-shopping），員工亦希望能一次連動完成交易，才能提供顧客完整、即時的最新資料，達交叉銷售之綜效，在此前提下，建立一個有效整合機制便成當務之急。

經驗告訴我們，整合目的在於：1.顧客希望一致性的服務：當顧客開始與企業多向往來，顧客需要接受一

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致性的服 務，不管他們何時或如何與企業接 觸，此亦興起多管道（Mutiple Channels）整合議題，如此一來顧客資訊才能一致即時的更新及被取用在企業內部。

2.顧客與企業雙贏作法：如果以金控公司的各子公司為例，散在各地的豊富顧客資訊，如果得以有效整合起來，不僅可以使金控公司更了解顧客，建立起更完整顧客全貌，提供交叉銷售的商機外，更重要的是當顧客覺得金控公司愈了解他之後，顧客離開的可能性愈少。

3.企業成本的降低：當企業提供更多的管道服務顧客時，如不能有效整合，第一個面對問題，是成本的逐漸提高，於有效整合時，藉由交叉銷售或向上銷售機會，針對適合的顧客，有效將成本提昇之不免，提昇到整體利潤之上揚。

IDC 調查發現，顧客關係管理(CRM)的解決方案中，往往最困難之處，就發生在整合議題上，使得顧客關係管理(CRM)的導入困難重重，而且不易了解投資的回收率；但整合又在 CRM 導入時又有其不可或缺性地位，因為顧客所要的是當他接觸企業介面時，能感受到一致、快速與使用簡便的服務；另一觀點指出，企業的整合速度愈快，代表消費者才愈有機會感受到交叉銷售所帶來的影響，才能愈快為企業帶來綜效。

本節重點，雖然強調在企業中，擁有愈完整顧客資料的重要性，但從另一方面以顧客角度作思考，沒有人願意失去隱私權，但人人要求便利；如同錢幣之二面，如果企業未作好顧客關係管理，而盲目的對每一個顧客，每次接觸去作交叉銷售，那肯定是一項錯誤，如何善用資訊的恰當、及提供好的服務在適宜服務給需要的顧客，當是顧客再上門的不二法門。

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第四節 顧客關係管理系統的理論架構及功能

NCR公司(1999)提出，透過有效管理以下二項顧客資訊來源，可以將其轉化為顧客關係管理的基礎：

1.顧客知識（Customer Knowledge）：顧客關係管理解決方案的基礎，即是以顧客為中心的資料倉儲內的詳細資料，它能帶給企業的好處是傳統行銷及資料庫所不及，集中式資料倉儲能蒐集並分析來自各種顧客之互動點，並藉由集中管理詳細的顧客資訊，企業得以分析各種資料之間的錯綜複雜關係，並針對個別顧客的需求，設計特定的行銷訊息。資料倉儲產品若能配合活動管理和資料探勘，就能改善顧客對特定產品的回覆率，並透過特定活動及整合多種行銷活動以降低成本。

2.顧客互動(Customer Interaction)：企業能透過互動管道蒐集顧客相關資訊，並提供顧客相關行銷及支援活動，同時這也使得更多的業務與顧客服務單位得以改採成本更低的自動化互動服務方式。在上列將顧客資訊轉化為顧客關係的過程中，企業必須依照顧客的利潤貢

獻率或終身價值加以區隔成不同族群，並根據其貢獻度採取對應的顧客關係管理及行銷策略。陳文華(2000)則提出，以「維繫顧客關係的平台」及「顧客知識獲取平台」二

大部分，來定義顧客關係管理架構：1.維繫顧客關係的平台(Customer Interaction Platform)：其功能是讓企業和顧客能持續接觸和溝通，此溝通是雙向的，一方面透過網路、電話行銷等行銷通路，使企業可以執行銷售活動計劃，一方面企業同時也透過這些管道，蒐集到和顧客有關的種種資訊，包括靜態的銷售紀錄和動態的的

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顧客回應等等，以做為分析的原始資料。2.顧客知識獲取平台(Customer Knowledge Platform)：主要是牽涉資訊技術面的應用，包括資料倉儲的建置步驟與資料分析。將蒐集回來的顧客相關資料，應用各種分析方法，找出隱藏的資料背後的知識，此程序稱為「知識發掘」。黃奕瑛(2000)則研究進一步整理出一個完整的顧客關係管理架構：除了沿

用陳文華之原有二大平台架構外，尚整理出其主要使用資訊工具說明如下:

1.維繫顧客關係平台：功能：是讓企業和顧客能持續接觸與溝通。企業可透過網路、電話行銷、直效行銷等通路執行銷售活動計畫；另外，也同時蒐集顧客相關資訊，包括靜態的銷售記錄和動態的顧客回應等，以作為分析的原始資料。工具：企業要與顧客建立起一個長期的「學習性關係」(Learning Relationship)，必須具備以下三種技術(1).資料庫：分別追蹤、記錄每一位顧客與企業的交易和互動：(2).互動式媒體：例如電話服務中心、網站、自動銷售系統、銷售點系統等，來接觸顧客。

(3).大量客製化(Mass Customization)：能使企業大規模的針對不同顧客提供不同產品，如此可使企業以符合成本效益的方式更有效率地對待顧客。

2.顧客知識獲取平台：其功能主要是牽涉資訊技術面的應用，包括資料倉儲的建置步驟與資料分析。將蒐集回來的顧客相關資料，應用各種分析方法，找出隱藏的資料背後的知識，此程序稱為「知識發掘」(Knowledge

Development in Database；KDD)。其工具主要包括資料倉儲與資料探勘兩方面：(1).資料倉儲(Data Warehousing)：Frawley & Thearling(1999)對資料倉儲定義為是一個為了達成精準性，把許多經由操作和外部得來的原始資料聯合起來，統一了解顧客和企業觀點的企業資料集中倉庫。資料倉儲具有以下四項特性：(a).所解決的問題是主題導向(Subject-oriented)，非交易導向。(b).資料倉儲系統乃一整合性系統(Integrated)。(c).儲存不易改變(Nonvolatile)的資料。(d).具有長時間變化性(Time-Variant)的特質。

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以技術面來說，資料倉儲是一個集中儲存電子資訊的所在。將收集回來不同來源，不同型態的顧客資料經過萃取、清洗、轉換之後以齊一的型態，有組織的排列儲存於倉儲內以供分析。從應用面來看，資料倉儲是現代企業系統架構的核心，為企業提供整合、具分析性的資訊服務。因此，資料倉儲不但扮演顧客知識取得的角色，更是決策支援的角色。

(2).資料探勘(Data Mining)：從資料庫中自動地探知切題的模式。顧客關係管理主要目的是和顧客建立持續性的密切關係，因為擷取每一個顧客詳細資料，以便企業能運用行銷資料庫探知顧客的活動與相關需求則成為一個重要概念。資料探勘就是從大量的資料庫中找出相關的模式(Relevent Patterns)並自動地萃取可預測的資訊，可應用於公司的決策支援，在市場行銷推廣、顧客服務、詐欺防弊行為預測等方面助益頗大有五大模型：分 類 (Classfiction)、預測 (Predictive Modeling)、分 群(Clustering/Segmentation)、關聯法則分析(Association Analysis)及順序(Sequential Modeling)。

Kalakota＆Robinson（2001）將顧客關係管理功能架構主要分類成：銷售管理、行銷管理、服務管理、決策支援四大部份(一)、銷售管理銷售管理：包括電話銷售、交叉銷售、向上銷售、現場銷售交叉銷售與向上

銷售的系統功能，通常包括有過濾潛在顧客、追蹤接觸資訊、並在適當時機將顧客轉介給銷售人員的能力。交叉銷售中的事件式銷售，則已經開始被企業視為行銷部門的策略優勢之一。藉由建立交叉銷售的策略，再加上追蹤顧客接觸資訊所需的應用系統，就可以建立適當的機制，在找到潛在顧客時進行提示，以增加額外的銷售。例如當金控下銀行子公司系統發現顧客有一筆大額存款存入時，系統可以立即建罝成可提示理財專員人員，可進一步詢問存款人是否有意進行基金、債券的投資或跨售到證券子公司、保險子公司作買賣，以提供顧客更多滿意有利的投資訊息。

(1).電話銷售、交叉銷售與向上銷售依賴對於顧客生涯需求的瞭解。以金融業為例，銀行會試圖將顧客的生涯需求與對應的產品相配合，以建立與顧客的持續關係。當顧客接近退休時，銀行可以推薦產性產品，例如

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貨幣市場、債券以及年金等產品。如果發現顧客有年幼的小孩，則可以交叉銷售教育儲蓄計畫。重點就是要藉著觀察顧客現在的年紀與時點，來銷售對應的產品與服務，以加深顧客之間的關係。

(2).電話客服中心應用系統可讓企業內部可以管理、同步化，協調不同通訊管道的所有顧客互動，例如網站、電話、傳真、電子郵件、互動式語音答覆（IVR）系統、VOIP 網路電話。這些應用程式提供了拆盒即可使用（out-of-the-box）的電腦電話整合（CTI）和工作流程管理，根據語言、產品專長、指定帳號、是否有空、地理位置或其他條件、自動將顧客的來電轉接給正確的電話顧客中心專員。

(3).現場銷售應用系統使得企業內部經營團隊可以分享資訊，管理銷售管道，快速建立顧客報價和提案，輕易地設定產品和服務以滿足每個顧客的獨特要求，提供卓越的售後服務和支援。銷售團隊可以產生顧客喜歡的顯示方式和提案，輕易地和顧客通訊，例如個人化的邀請、信件和其他相關訊息。

(二)、行銷管理

當企業越來越大時，行銷的自動化變得相當關鍵。因為管理多個同時進行的銷售計畫，並追蹤各個通路的成本，已經變得越來越困難。直銷流程中的活動管理（campaign management），讓企業可以藉由將回應管理、前置時間控制以及運籌活動的自動化，以便管理、整合甚至是交互運用各種行銷活動。大量的直銷活動讓顧客起了很大的反彈，因為顧客的電子郵件信箱塞滿了自動發出的廣告信函。為了改進，企業開發出許可行銷來取代直銷。許可行銷只會寄出顧客許可的個人化資訊給顧客。

另一個核心競爭力則是訂單履行。來自全球資訊網或其他通路，索取資訊的大量要求，正在淹沒今日的行銷部門。有效的訂單履行流程能快速、簡單、而有效率地提供顧客與潛在顧客所要的各種資訊。不論是產品或服務的查詢、廣告郵件的遞送、計價或收費問題、或是索取文件等，在有限的時間內回應顧客的要求非常重要。這造成對履行能力的要求，也就是能在顧客或潛在顧客最需要資訊的時候，將產品資訊、文件、附件、或是其他回應訊息即時送到他們的手中。有效的

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訂單履行並不只是一種例行公事，它需要在活動管理、銷售能力自動化、以及回應系統間，建立起複雜的介面關係。(三)、服務管理：顧客服務與支援、現場服務、顧客帳單管理

1.顧客服務與支援顧客支援應用系統提供了顧客關懷（customer care）與其他服務。這種應用系統包括了服務要求的管理、帳戶管理、接觸資訊與活動的管理、消費者調查、退料授權、以及詳細的服務合約。將這些個別的應用系統加以整合，以確保服務人員能夠迅速的分派、產生並管理服務要求以及查閱顧客服務合約、交易合約與活動等詳細的資訊。使用顧客支援功能來協助遭遇問題的顧客，並設法解決這些問題。協助服務軟體（help-

desk）可以將支援電話的管理與解決工作自動化，以改善效率與效能。這類系統的功能通常包括：(1).檢查顧客可享用的服務等級(2).開啟查修單(3).追蹤橫跨數個工作群組才能解決的特定問題(4).監看服務等級合約(5).維護永久的事件記錄(6).記錄支援成本以便計費

2.現場服務：現場服務是對外支援的延伸，當問題無法解決，就需派遺人員顧客處提供維護或檢修，對銀行來說，有提供法人顧客企業銀行功能，而為了提供誘因，甚至於幫企業戶提供由其內部進銷存系統，轉到企業銀行的付款、或薪資轉帳的介面程式，當格式有變或發生資料無法上傳問題時，服務到家的銀行，會派資訊相關人員，至現場協助解決問題。現場服務技術，隨者網路科技及行動商務之發展，正在改變之中，例如行動裝置讓遠端銷售和服務專家，可以透過語音辨識、無線WAP支援的行動電話，以即時方式存取各種顧客和潛在顧客資訊，使用者可以在任何地點，立即回覆顧客資訊，或利用無線上網機制，存取企業服務資訊，尋

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求進一步技術支援等。3. 顧客帳單管理：以美國的公司為例，每年都會發出將近兩百億四千萬美元的帳單但是大部分的顧客關係管理應用系統框架都沒有計費的功能。網際網路計費提供了一種新的方式，可和當地、商務和工業顧客建立關係。網際網路帳單將會是很很多其他服務的互動進入點，包括顧客的自我關懷（self-care）、自動化銷售、以及一對一行銷。網際網路帳單可以輕易成為閘道，讓顧客與公司進行數位對話。企業可以運用顧客關係管理基礎建設來提供電子帳單、繳費和查詢管理，都是透過線上即時的方式，減少電話往來的次數。網際網路使得企業可以大幅降低維護顧客關係的成本。例如跟顧客繳費有關的支援功能，成本通常都很高，因為必須雇用員工處理回話，購買工具，付費給信用卡公司。處理一通跟帳單有關的電話，通常至少需要數分鐘。許多公司已經使用互動式語音答覆（IVR）單元來回答簡單的問題，以此降低成本。許多服務都可以直接由網路提供，而且不需要服務人員的參與。透過帳單與網站提供互動式顧客關懷，將可省下顧客關懷大約五成的成本，減少四成與帳單有關的電話服務。

4.服務管理方面，主要包括了服務體系建立，售後服務與滿意度調查三大部分，分別涵蓋銷售之前與當時，以及銷售結束後所提供的服務；企業在銷售現場良好的服務流程，可以有效的抓住顧客，增加獲利的機會；而完善的各種後續服務，不但可以爭取顧客的忠誠度、補償顧客的不滿狀況，更可以有效阻止產品負面訊息的散佈；同時，隨時了解顧客的滿意狀況，更有助企業在產品與服務流程上的修正改善。

(四)、決策支援系統：忠誠度和挽留程式挽留意味著顧客會一再回頭與你做生意，即使你沒有最好的產品、最低的售

價、或最快的送貨速度。為什麼？因為關係的價值遠在顧客花錢購買的產品或服

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務之上。要能擁有效率的顧客關係管理系統，基本上架構要能從顧客的記錄和交易

歷史，找出有價值的顧客。不過只有少數的公司能夠做到這點。有效的區分顧客必須依靠決策支援技術；在大多數決策者的眼中，這種技術是顧客關係管理的重要推手。顧客關係管理應用系統必須追蹤所有的顧客活動，提供包羅萬象的整合視

野以觀看顧客行為。理論上顧客關係管理應該要追蹤顧客的活動，確實了解哪個顧客可以帶來最大的利潤，建立他們的個人檔案，判斷他們的行為，目前大部分公司的技術和資本還做不到這點。許多企業仍然無法告訴顧客他們在企業裡有多少帳戶，或者是去購買了哪些產品，更甭提預測顧客的行為，以此調整售價、設計促銷活動。有效的挽留決策支援取決收集到的顧客資訊是否足夠盡。詳盡的顧客資訊讓

企業可以個人化地面對區一個顧客，更重要的是要避免或拒絕那些「維護成本高但利潤低」的顧客。

分析大量資料的能力將可取得隱藏在資料背後有意義的顧客資訊。大部分要分析的顧客資料都存在於不同的交易、電子商務和老舊應用程式，或者是由協力廠商所提供。整合這些資料來源，提供包羅萬南的角度來觀察顧客，是最大的技術挑戰。大部分企業的電子商務系統的運作，都獨立於傳統銷售通路和訂單處理應用程式之外。為了成功地從不同來源分析企業資料，許多企業開始建立自訂的分析工具。

這些企業使用了多種資料擷取工具、線上分析處理軟體、活動管理軟體，並且越來越長使用回報工具和網站記錄。這些內部開發的解決方案很多都需要大量的時間進行整合，部署和維護的成本都很高，而且無法嵌入銷售、行銷、財務和電子商務專家和功能。最後這些解決方案通常擁有複雜的使用者介面，無法讓跨企業

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的所有商業用戶都能使用。第五節 顧客關係管理系統的實務架構及功能

顧客關係管理的供應商會先依據應用功能的不同，將顧客關係管理系統分成：「分析型 CRM」、「操作型CRM」、「協同型CRM」等三種類型。其三者之主要功能如下：一、操作型CRM(Operational CRM)

主要功能：此一形式的 CRM 機制，以往主要是指使用行銷自動化、銷售自動化與顧客服務自動化等資訊科技，但現今完整的操作型 CRM 機制甚至希望整合到後端的企業資源規劃（ERP）及供應鏈管理(SCM)，在Greenberg 的研究中，利用夥伴關係管理(PRM)自動化，企業可以擴大市場範圍，提供更廣泛或更完整的產品給顧客，而自已可專注自己的核心專長上，因此，夥伴關係管理自動化在現階段，雖只佔 CRM 的一小部份，但未來成長潛力非常力大。

使用科技：行銷自動化、銷售自動化與顧客服務自動化、夥伴關係管理自動化。二、分析型CRM(Analytical CRM)

主要功能：此種形式的 CRM 機制，如其名所示，即是用於分析經由上述各項操作型 CRM 工具，所蒐集到的顧客資訊，進而分析顧客行為，做為企業決策判斷的依據。

使用科技：資料倉儲、資料探勘及其他的經營資訊系統及分析工具。417

三、協同型CRM(Collaborative CRM)

主要功能：此種形式的 CRM 機制，主要提供企業與顧客接觸與互動的機制，強調顧客可透過企業所提供的各式管道，例如客服中心、網路等有效率的與顧客接觸；除了提供與顧客介面的管理外，擴及在合作夥伴方面，尚包括如建立合作網路（Cooperative Partner Networks）及在企業的入口網路，建立彼此連結（Affiliates Portals）。

使用科技：各式接觸介面：如客服中心、網路、電話、傳真機、E-MAIL、各式出版品、面對面，自動櫃員機及 KIOSK(金融業)等。

操作型 CRM 與分析型 CRM彼此間各項連接相當重要，除了所操作型CRM 工具，可以將蒐集到的顧客資訊，往後丟到分析型 CRM 去作分析外，在反方向操作來看，操作型 CRM 可以運用分析型 CRM 所經過縝密分析後，得到的顧客資訊，擬定並執行各項有關企業行銷、銷售、服務等重要營運活動，並將結果再度回饋到分析型 CRM 中，形成一個完整的迴圈；二者連結的關鍵有賴於一封閉迴路的運作程序（Closed-Loop Processing），同樣的協同型 CRM 也須透過介面與操作型 CRM 作連結。四、CRM整合工具

主要功能：此一形式的 CRM 機制，主要整合協調企業內部各個 CRM 運作機制，得以互相交流，形成以顧客為中心的企業 CRM 網，其功能就是達到Metagroup(2000)所提:建立一個封閉迴路的運作程序（Closed-Loop Processing）使各子系統得以連結，包括操作型 CRM 與分析型 CRM 連結、通路互動型 CRM

與操作型 CRM 連結，甚至由企業 CRM 網整合到整合到後端的企業資源規劃418

（ERP）、供應鏈管理(SCM)以形成一個完整的 e-business。使用科技：企業應用整合系統 (EAI Toolkit)、嵌入 /行動式智慧代理人

(Embeded / Mobile Agent)

五、CRM 支援硬體

主要功能：提供前面各式各樣應用軟體所需的硬體作業平台。由以上實務上應用的五項顧客關係管理系統的主要產品類別，其彼此關係

可以整理如 11-2架構圖表示：

圖 11-2 顧客關係管理有關五大類別產品彼此關係圖第六節 顧客關係管理系統的建置步驟

Kalakota & Robinson(2001)指出，由於顧客關係管理是一新穎作法，對於企業而言，必須牽涉到許多在組織行為、領導策略之根本改變，因此如何建置顧客關係管理系統的基礎建設，他們建議可依下列步驟進行：

1.高階主管支持：如果想成功的話，必須獲得有力高階主管的支持。在企業

CRM支援硬體

CRM整合工具

協同型

CRM

操作型

CRM

分析型

CRM

419

建立以客為尊的觀念，整個管理團隊必須參與建立顧客關係管理策略。2.定義全面顧客關係管理視野：了解企業想要提供什麼產品和服務給顧客，如何追蹤顧客的互動。檢查與顧客的整體關係很重要，不要將企業侷限於傳統的角度。組織上下必須清楚溝通顧客關係管理的視野，它的設計必須跨越功能的界線。

3.建立顧客關係管理策略：採用與企業整體策略一致的策略，影響企業的行銷、銷售和服務組織，了解與顧客的每筆交易。詢問關於目前和將來的產品和銷售提供情形。

4.了解顧客：顧客如何使用企業所提供的產品與服務？從顧客的觀點，現在的流程有何優劣之處？了解顧客的生命週期價值。留住能帶來獲利的顧客。

5.回顧必要的文化變更：查看員工報酬和誘因結構是否支持以客為尊的新觀點。企業必須關切採用顧客關係管理之後，是否能留住顧客、令顧客滿意。

6.發展商業個案：分析企業置身何處，以及要往何處走。不要用低標準的技術作為無能的藉口。技術總是會有不足之處。

7.評估現在的準備程度：決定貴企業與競爭者的相對位置。評估現有的銷售與服務基礎建設，是否能取得並維持現有的顧客。

8.重新設計流程：確保應用系統能夠滿足企業今日的需求及策略方向。從整體的角度檢視這些應用系統。另外也以顧客的角度，而不是產品或帳戶的角度，選擇應用系統之後，重新設計流程，以便吸引及留住顧客。

9.找到目標並快速瞄準：設定積極而實際的里程碑。在流程的早期完成可達成的目標，將可獲得助力並確保計畫完成。這種做法讓企業可以漸進而成功地導入系統。

10.計劃開發與導入：在團隊中加入有經驗的經營領導者與開發人員，他們

420

了解如何開發與導入整合式的應用系統。11.分階段導入：由於顧客關係管理的複雜度與成本極高，分階段導入的成功機會較大，還可以不斷評估策略。同時，記往質疑解決方案。顧客關係管理策略的可用性與效益，在真實世界中常常改變。請準備好隨時主動回應改變。

12.創造完整顧客關係管理環境：顧客關係管理的策略目標是完全不遺漏任何資訊。當顧客與企業接觸時，不論是從何種管道、為了何種目的、互動的結果為何，這些資料都應該被擷取與記錄。

13.創造明確的評估目標：藉由不斷的評估與改善，企業才能夠監督並確保整個計畫的成功。流程中最困難的部份是判斷重要的成功因素，以及知道你是何時成功的。陳文華(2000)認為完整的顧客關係管理系統實行應包括七大步驟：1.決定顧客關係管理的目標：企業首先要訂出顧客關係管理所欲達成的目標，並予以量化並明確化。

2.瞭解改變行銷手法之可能障礙：企業必須由傳統產品導向的 4P 轉為顧客導向，講求如何對個別顧客提供有價值產品，但是此種行銷手法的改變，必須考慮可能面臨的障礙，如舊有通路已簽約成本、原有員工薪資計價模式等。

3.規劃調整組織及作業程序：企業考慮調整外部行銷活動的同時，企業內的組織結構與作業或許也需加以調整。

4.利用資訊技術分析出不同特性的顧客族群：利用資料探勘、線上分析處理及統計分析工具，針對經過整合資料找出顧客族群。例如，銀行推廣信用卡時，希望爭取到是呆帳風險低、刷卡金額高的顧客，但是這種顧客具供何種特質？利用資料探勘技術，可以根據銀行所輸入的顧客屬性：如人口統計變項、地區分類、過去交易紀錄等等，分類出幾個族群並了解其利

421

潤貢獻度。5.決定如何經營不同顧客群問的的關係，規劃銷售活動。企業將以對顧客分

群之資料作為決策依據，決定何種客群繼續維持及加強關係，何種顧客群必須慢慢減少，企業再針對所要的特定族群，規劃銷售活動。

6.執行：規劃好銷售活動，並調整企業組織和流程，以配合新銷售活動來執行。

7.監督、事後控制、反饋：執行後需監督及控制行銷活動之成效，並將結果回饋給決策階層，作為下次目標制訂與調整依據。

圖 11-3 完整顧客關係管理實行七大步驟圖資料來源：陳文華, 2000

Winer, Russell S.(2001)認為完整顧客關係管理系統之執行可分為七個步驟：1.建立顧客資料庫：確認、建立與連續更新現有及潛在消費者資料，這些資料包括人口統計變數、生活型態與購買歷史等。

2.顧客資料分析：利用統計的方法(集群、區隔分析法)針對經過整合的資訊

決定顧客關係管理的目標

瞭解改變行銷手法之可能障礙

規劃調整組織及作業程序

利用資訊科技區分不同的顧客群

規劃銷售活動

配合銷售活動執行

監督、控制、回饋

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找出顧客的族群。3.顧客擷取：利用統計終身價值(LCV)來衡量顧客之利潤貢獻，追蹤與監視

每一位消費者企業之關係，且每隔一段時間要重新計算消費者的終生價值。

4.目標顧客行銷：提供專屬顧客需求所設計的服務產品。5.關係行銷：建立良好的互動管道與提供客製化之服務來提昇顧客之滿意

度與再購買率，進而建立共同的價值和尊重以及一種可信賴的關係，幫助企業厚植穩固顧客群。

6.隱私權管理：要解決顧客對企業的不信任感，必須從解決企業和顧客間的資訊不對稱的問題著手：如果企業可以明確告訴顧客，企業擁有顧客的資訊為何，如何獲得此資訊及將會如果使用，甚至讓顧客在透露這些資訊時，可以得到某種型式的補償以降低顧客的不信任感。

7.顧客關係管理效益之衡量：企業評估顧客關係管理之相關因素，應包含提供企業規模與建置費用的關係、建置所需的時程、建置效益評估之標準完整的顧客服務及最佳建置經驗。

第七節 顧客關係管理系統建置時－障礙與挑戰

顧客關係管理(CRM)是一套結合行銷、銷售、顧客服務及支援的應用系統，許多企業都瞭解它的重要性。當產業或市場進入快速、激烈的競爭，顧客關係管理(CRM)對企業的幫助愈來愈大，因為一旦價格戰開打一陣子，企業會發現削價競爭不再管用，唯有提供良好的服務，才能吸引顧客。雖然瞭解顧客關係管理(CRM)的好處，許多企業卻天真地以為，只要把市

面上各式各樣的應用軟體買回去，與顧客之間的關係就會自動變好。但事實並非

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如此，做好顧客關係管理，是需要時間和耐心的。而在顧客關係管理(CRM)建置過程與實際執行時，企業常會遇到一些困難與挑戰，主要有三個：

1.第一是各種技術的整合。因為目前還沒有真正能涵蓋完整顧客關係管理(CRM)需求的解決方案，軟硬體建置不能一次購齊，許多企業往往在入門時，就被解決內部技術整合問題的第一關，搞得焦頭爛額。

2.第二是資料庫的品質問題。要讓顧客關係管理(CRM)發揮效用，需要建置資訊組合。因此，在建置資料庫之前，必須先瞭解以下的問題：企業的優勢、弱勢產品各是哪些？你的顧客是誰？其中哪些人能為企業創造最大利潤？企業必須從各部門蒐集各種龐雜的資訊，歸入正確的資料庫。許多企業在建置資料庫時，會發現自己陷入資料垃圾堆中，不知該從何著手，更不知如何篩選出所需的東西。

3.第三是人與文化的問題。企業要引進顧客關係管理(CRM)，必須改變企業文化，從上到下都將心態調整成「顧客至上，以客為尊」。這對某些過去不重視顧客關係的企業來說，需要長時間做心理建設，才能完成這樣的變革。在Gartner 的一項調查指出，65%的顧客關係管理專案失敗，其原因主要在

企業內部將此專案，視為一個技術問題，而不是了解，顧客關係管理，首要變革在於企業文化及企業流程，另依 Kalakota &Robinson(2001)之分析指出，導入顧客關係管理(CRM)系統，並非一夕可成且非容易之事，它需要組織政治、組織文化以及組織的高度變革。許多企業都缺乏內部合作的策略，以協助它們做好顧客關係管理的準備。包括政治上、組織對顧客關係管理的抗拒，但幾乎無可避免在導入顧客關係管理時，企業必須在組織上面對議題障礙與挑戰包括了：

1.來自部門本位主位的抗拒：因為顧客關係管理以顧客為核心作法，通常會切斷業務單位的自主性，因為傳統上這些單位並不需要互相合作。然而在顧客關係管理的計畫下，一個部門所產生的資料，將被其他單位使用。

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如果企業讓各部門制定自已的策略，則結果可能是不同部門對同樣的顧客採用不同的對待方式。顧客關係管理可以處理這些狀況，但它無法克服文化上的抗拒，也就是當個別單位失去決策權力的時候的抗拒。

2.獎懲系統的配合：顧客關係管理雖對企業整體有利，但可能會降低單一事業單位的貢獻。依循舊式的獎懲系統將無助於顧客關係管理，因為它只獎勵了顧客關係中的某一部份；如果銷售經理的績效是根據個人的銷售業績而來，那他不將不會投注大量心力去關心服務部門是否滿足了顧客的需求。而今天大部分的企業都缺乏金錢誘因的設計來推動顧客關係管理

3.各部門系統的整合：顧客關係管理必須從以單位為中心的基礎建設，改整合成以顧客為中心的基礎建設。然而在過去的這些年裡，大型企業已經建立或購買了各式各樣的顧客管理應程式。某些應用程式軟體是專屬系統因此很難與其他部門分享。

4.跨國企業的整合：跨國企業必須面對不同語言、時區、幣值以及法規環境下的顧客互動管理。在這種環境下，想用傳統的科技來提供客製化的一致服務是很困難的。顧客

關係管理導入如須成功，在流程上就必須倚賴靠前台活動與內部作業的緊密結合。這些內部活動包括：產品開發、策略規劃以及財務流程等。目標就是要讓前台很容易能將顧客的需求與問題傳送到流程的上端，也就是讓顧客的聲音深入組織，並用它來導引流程，如果內部本位主義監行，就如同在 Kalakota &

Robinson(2001)在顧客關係管理導入步驟第一步強調：成功導入，首要有有力高階主管之支持，方可打破部門地域之見作有效整合，及建立有效獎懲系統，使組織內有明確誘因去執行。

至於主管如何執行其高度支持顧客關係管理決心？在企業照顧現有市場及開發潛在市場時，一家企業常會受到二種力量的拉扯，一、內部組織造成的向心力：在作決策時，向心力促使經理人向內部尋求答案，導致他們逐漸遠離顧客，

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並減少對競爭挑戰的回應。二、市場、科技與競爭變化交織而成的離心力：在離心力的作用下，企業不僅離顧客愈來愈遠，原有的競爭優勢亦日益受到侵蝕。但由於這二種力量的交互作用下，將使企業逐漸失去顧客、遠離商機，如果

要振興起弊，企業如何擺脫以上力量，走向以顧客關係導向的改革途徑？對於高階主管而言如何採取行動，以顯示其邁向顧客關係管理高度變革的承諾呢？

1.一再以誠懇的態度強調提供卓越產品與服務，及建立良好顧客關係的重要性，偶爾親自幫助員工解決顧客的問題。

2.親自拜訪顧客，傾聽他們的觀點，並堅持所有高階主管多花一些時間和顧客進行互動。

3.在檢討企業策略時，再三強調顧客與市場的重要性，同時願意投入資源，以深入了解顧客及競爭者。

4.堅持拿企業服務目標顧客的績效，和同業中表現最優的競爭者作比較，比求深入了解競爭者表現出眾的真正原因。

另依 ARC 遠擎顧問公司研究部門於 1999 年，針對台灣金融業者對顧客關係管理運用情況調查（特別是金融業），發現業者在導入關係管理所遭遇的四大障礙與疑慮，除了組織議題外，主要另有成本效益是否划算及合作廠商是否有足夠能力等障礙與挑戰：

1.初期導入成本過高：一則是導入初期成本相當高昂，另一為為龐大資料庫整合將耗費眾多人力與財力，亦是業者猶豫的原因。

2.初期效益不明顯：由於顧客關係管理的成效必須在施行後一段時間方能顯現出來，導致有些企業擔心短期效益問題是否會阻礙顧客關係管理的導入。

3.提供解決方案的廠商能力不足：部分業者認為顧客關係管理廠商所提供的解決方案與企業所需不符，也是阻礙導入之因，主要為除了電腦軟硬體的特別需求之外，顧客關係管理顧客團隊必須具備各行業的專業知識，

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方能協助顧客建制切合該企業商業流程的顧客關係管理系統。4.企業內部缺乏人才，企業組織須重新調適：導入顧客關係管理的各個時

期，都必須各部門鼎力合作，方能真正成功，在導入初期高級主管必須能大力支持，內部員工之間也必須有共識；系統建置完成後，企業內部也必須有專門人才管理、應用該系統。例如資料探勘等負責人除了須具備資訊科技知識外，更要對該行業有深度的瞭解，方能做出合理的假設來執行，而這方面人才亦難尋找。

成功並非一蹴可及，在本文之前的探討，也總結到顧客關係管理將會為企業帶來競爭優勢，但是競爭優勢並非可輕易築成（否則也不能稱之為競爭優勢了），以金控業者為例，在建置顧客關係管理時，主要的障礙如下：

1.缺乏整合流程及聚焦點，而以技術問題視之：在以往銀行建置時，在成本上的確很捨得花在顧客關係管理相關元件上，許多銀行建置了客服中心、花了大筆錢作了資料倉儲、資料探勘，號稱有了顧客關係管理，但在組織上卻顯現：各部門是山頭林立、互相競爭，顧客的接觸點廣及信用卡存放款、基金理財等各部門，資料雖集中於資料倉儲，但卻無整合的部門去作運用，而顧客抱怨，由客服中心進去後，也依問題情況，散到各部門處理，並非有整合流程處理，能有效將顧客抱怨及需求，轉化成組織改造之因、流程改造之因。CRM 意謂者企業要改變聚焦點，然後讓企業流程來支援它，並且運用資訊技術將這些新的流程自動化，因此 CRM

本來要客製化，而不是購買現成的套裝軟體；正確的導入方法：先有需求，後功能，然後才是工具」，這也許是許多銀行業者共同通病，即未能明確了解顧客關係管理其深層策略涵義，而以技術問題視之吧，以上問題，在金控業者，亦可能會發生。

2.在行員心態上仍舊未能擺脫舊思維，對顧客所知有限：金控業者如果希望將營運焦點，改向顧客，並不如想像的容易，習慣是最難克服的障礙，

427

特別是沿習舊有金融業者（如銀行）改制的金控業者，有者古老歷史，龐大組織架構，應該先體認，所有管理體系、組織體系必須脫胎換骨，所形成的顧客為主企業文化才能在每日營運中，潛移默化全體員工的觀念與作風，以現有的現象來說，由於金控成立近一年，在業績壓力下，一些金控業者旗下行員，己著手進行各項金融產品的交叉銷售，在自已的專業未建立時，對顧客的認知又有限情況下，往往適得其反，使顧客敬而遠之，斷了往後服務機會。

第八節 顧客關係管理系統建置－關鍵成功因素

在Gartner 的調查，曾提到有將近顧 50%顧客關係管理專案的在一年內宣告失敗；為何如此？失敗的原因是什麼？Gartner 也指出顧客關係管理專案 10 大可能失敗的原因：

1.資深管理階層對顧客瞭解不夠，也不完全瞭解顧客關係管理是什麼，或是參與得不夠深入，但對其期望卻愈來愈高。

2.所有的管理思維、獎懲、會計制度都仍舊是非顧客導向的舊制度。3.員工與企業文化都還沒有改變為以顧客為中心。4.根本沒有或極少以顧客觀點的資料蒐集或回應管道。5.只考慮軟體採購，完成忽視架構與整合的需求。6.缺乏明確的設計與流程處理互相間的強化功能。7.品質不佳的顧客資料管理。8.各部門個自獨立或缺乏互動聯繫的專案建置。9.根本沒有顧客關係管理專案小組的設置，或是裡面根本沒有業務部門的參與，業務部門在顧客關係管理專案中角色不應只是扮演使用者的角色，而是應扮演主導設計的積極角色。

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10.沒有量測，監督與驗證的機制。由以上失敗原因及之前的探討，可以整理顧客關係管理系統建置關鍵成功

因素，如下：1.優先順序建立：顧客關係管理，對於企業的優先順序是先有策略，再找

技術，永遠不要被技術或廠商牽者鼻子走，將顧客關係管理技術，說得像天方夜譚一樣，以為有了電腦系統，企業就已具備了顧客關係管理。

2.績效評估系統的配合修改：企業必須將績效評估系統，由傳統的產品別改變以顧客為核心設計，否則由於績效設計不佳，使得顧客關係管理，流於高階主管信誓旦旦，基層執行人員則是虛與委宜情形。

3.跨部門整合合作：部門別設計也許有成本及分工的傳統考量，但由於必須改以顧客角度，作整體流程性思考；橫向發展，跨部門合作的設計，不能流於口號，而應落實，作為企業正式組織、考核設計，才不會流於形式。

4.高階主管的支持與推動：有力高階主管的支持與推動，永遠是企業政策落實主因之一，尤其是顧客關係管理推動，牽涉文化、組織、流程改造、科技引進等重大議題，高層如無正確認知、明確目標，與推動勇氣，顧客關係管理建置永遠只是空中樓閣。

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自我評量

1.請簡述顧客關係管理系統的前端與後端？2.顧客關係管理系統的理論架構及功能為何？請簡述之。3.顧客關係管理系統的實務架構及功能為何？請簡述之。4.顧客關係管理系統的建置步驗為何？請簡述之。5.請簡述建置顧客關係管理系統時，可能面臨的障礙及挑戰？6.請簡述建置顧客關係管理系統的關鍵成功因素？

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個案討論—曼都(www.mentor-hair.com.tw)

美容業是強調人性的行業，因此除了講求人與人之間的互動外，更需以電腦科技輔助經營管理，方能達到事半功倍之效果。因此，在經營管理方面，為求更有效率、降低錯誤率等，都需透過運用電腦的紀錄分析，在設計師提供服務時對顧客提供更個人化、專業化之服務，使服務的附加價值更高，進而使顧客忠誠度與保留率更加提高。由於曼都國際乃屬於大型之連鎖美髮企業。因此，如何管理多達二百家之分

店，使其各項資源能加以整合以達" 綜效"，使龐大組織有效率之運作，且瞭解顧客並掌握忠誠顧客，就是此次自動化主要方向。組織規模愈龐大，則愈須仰賴資訊科技之輔肋，才能達到有效率之經營。將顧客、供應商、員工和管理者縝密結合在一起。顧客關係之維持更須依賴電腦科技，將大量的顧客資料加以確實記錄並分析之，使連鎖體中的任一成員皆能分享結果應用之，提供具差異化之服務，掌握顧客多元化之趨勢。從管理面思考導入 e化。曼都擬引進現代科技，透過資料的蒐集、處理與分

析技術，以提供更高價值之服務品質，該企業之系統包含下列三大模組 (如圖一)：

1.總部之管理系統系統模組包括：帳單處理、統計分析圖表、銷售業績管理、商品資料管理、人事資料管理、會計科目管理。

2.內部行政系統模組包括：月活動訊息、財產管理、內部圖書管理、教育活動部門設定管理、文件管理、員工職稱管理、員工資料管理、門市管理。

3.顧客關係管理系統模組，包括：網路直效行銷、顧客獎勵、線上分析…等功能模組。

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圖一：曼都 eCRM 及行政管理系統架構圖掌握關鍵成功要素。企業之最高指導原則為 "策略"，此係由高階管理者所

制定，作為分派企業資源之基準。而資訊系統的導入攸關全企業各部門及分店之使用，若高階主管深刻體認其必要性，將會有足夠之資源以運用。此次之自動化計劃即由董事長指示，由總行政管理處長負專案之執行，將自動化視為勢在必行之計劃。曼都屬連鎖美髮業第一大品牌，分店家數達二百多家，對未來自動化系統

導入已有一套完善之改善及教育訓練計劃，循序且階段性建置資訊系統，首先完成體系間聯繫網路自動化，總部之作業流程亦以自動化取代之，內外同時並進。以求效益之最大。連鎖店一大特性即所有流程及商店規劃標準化，在曼都，各分店不論加盟或直營店皆聽由總部統籌規劃，使得連鎖體系猶如一生命共同體，大家遵從總部之命令，有一致之行動，所以未來導入過程不若其他組織有反抗之情形，有利系統建置之成功。同樣因連鎖體系之龐大，系統建置之固定平均成本因店數多而分攤率低，使單位之成本得以降低，而其效益卻因數量多而有產生綜效，有極大化之效果。加以第一品牌之優勢，使自動化改善企業作業流程和服務品質，有事半功倍之效。在此次將企業導入自動化系統，首先由總管理處和各分店之一級主管組成

專案小組，定期討論未來導入自動化之方針，並藉此取得企業整體之共識並協

資料庫伺服器(SQL Server)

郵件伺服器(Mail Server)

總店管理系統

行政作業系統CRM系統

防火牆InternetADSL

分店管理系統

分店管理系統

分店管理系統

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調，以達成階段性之目標。委託有經驗且品質優良之系統資訊廠商，以協助導入自動化的整個流程。制定一套標準流程供各部門提出需求申請，並在專案小組中討論以達致協調。資訊部門人凳協同委外之買訊廠商作系統分析，將企業各部門之需求寫找出，設計一套符合曼都作業流程之系統，注意與原先系統之連結性與相容性、逐步將資訊系統導入體系各單位。先由委外之資訊廠商提供資訊部門人員充份的諮詢及教育訓練，於系統正式導入時，田委外資訊廠商協同舉辦多場之員工教育訓練，以利上線之進行，及往後日常操作。

導入範圍遍及全省二百餘家分店。資訊系統導入後，體系各分店必對於新系統操作感到生疏。由委外資訊廠商提供相關技術之服務。而資訊部門亦有專人在導入之初期專職負責分店員工在系操作和維護上之指導，由委外資訊廠過負責編製系統操作說明手冊，資訊部以此進行加值手冊之製作，成為企業管理制度文件。並在系統及網站之繼護進行技術栘轉，以使日後資訊部門人員自行更新及維護。以曼都總部興連鎖體系為導入範圍，包括總管理處與全省 200餘家分店皆為導入對象，但為顧及營運風險進行批次導入，預計今年先選 2-5家作為重點示範導入對象，再視狀況做全面性導入 ( 但教育訓練對象包括全部分店人員) 。

e化在不同的企業中扮演了極為不同的角曼都公司屬於大型之連鎖美髮企業 ，在全省有多達二百家之分店，因為各店每天的業績皆需匯整做報表，如果不作 e化的規範，在收集資料方面的成效會非常有限，所以 e化的規範與推廣對曼都來說，不管是時間性或是效益性，都非常的迫切。本次 e化特色在公司連鎖分店之運作上，而更多的影響表現在行銷方面。在許多產業中，產業領先者都是十分積極地引進 e化，他們甚至會轉換過去競爭的規則。曼都就是一家這種公司。此次 e化計劃，首先在 e化之前重新設計了企業流程使之合理化，且有董事長指示，由總行政管理處長負專案之執行，將之視為勢在必行之計劃，把公司內部工作事項，全部再做一次分配。有一套完善之改善及教育訓練計劃，循序且階段性涅置資訊系統。再透過經濟部商業司之輔導，得到電腦公會專家學者之協

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助視察，在推行方面皆有高昂土氣，故能迅速得到可觀之成效。

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表一 績效指標電子化效益 導入前 導入後熟客率 (註) 65% 85%資料匯整處理成本 108萬元/年 36萬元/年降低錯誤更正成本 720萬元/年 240萬元/年公文表單傳達成本 30萬元/年 9.3萬元/年

註：熟客指來店三次以上之顧客。討論問題

曼都的 eCRM系統看起來仍不完整，請依您的所學為它重新塑造一套更為完整的 eCRM系統。

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第十二章 顧客資料應用與資料庫行銷

課前個案—美國第一資本信用卡公司(Capital One)

用對衡量指標，才能做出對的系統。根據美國工商協進會（Conference

Board）的調查，多數 CEO 都把「顧客忠誠度」視為首要管理議題，殊不知常用於衡量顧客忠誠度的「顧客保留率」（Customer Retention Rate），若用於衡量顧客對企業的價值，卻非一項好指標。最簡單的例子是，一個顧客保留度達 100％的信用卡業者，未必會比保留率較低，但去除高壞帳用戶的同業來得出色。關鍵在於，每位顧客的購買習性與所貢獻的利潤不盡相同。美國信用卡業者 Capital

One就設計出一套分析精密的生意模式，針對利潤貢獻度較高的顧客，推出量身訂做的優級服務，成為業界佼佼者。美國第一資本信用卡公司(Capital One)是全美第六大信用卡公司，其利用其

資料庫及統計型模，過濾篩選出會花錢、會借錢也會還錢的消費者，而成為美國成長率最高的專業信用卡公司之一。

一般信用卡都是以終生免年費等，做為競爭的訴求。信用卡用戶的壞帳比率都很高，但是有一批用戶是屬於簽帳金額大，但是卻很少不履約。信用卡公司最喜歡的就是這些人。平均而言，信用卡公司的資金成本是 20％，所以向用戶收取 20％的循環利息。但是如果信用卡公司能將顧客劃分成兩個等級，其中一批的資金成本只有 10％，另一批是會賴帳的人，資金成本是 30％。只要吸引前半段的顧客，收取 12％的循環利息，賺取 2％就好。如此一來，該公司不僅吸收到

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好顧客，還把不好的顧客推給別家企業。這就是 Capital One。它利用資料庫查出每名顧客過去的行為，找出好顧客，這是 Capital One獨有的能力，其他信用卡公司都望塵莫及。

第一節 資料庫行銷的定義

廣告並非真正有用，現代行銷需要有雙向的溝通，而廣告只提供了單向的溝通。而資料庫行銷就可使這個溝通成為雙向。資料庫行銷可以幫我們回答下的問題(圖 12-1)：

1.誰？ 鎖定在目標顧客2.做什麼？ 知道顧客買了什麼或是需要什麼3.在哪裡？ 透過那一個銷售管道找到顧客，要透過行銷人員、分公司還是郵寄傳單或是電話行銷呢？

4.多少錢？ 一筆交易的價值究竟有多少5.為什麼? 企業作哪一件事可以引發顧客購買行動？7.至於何時？ 企業不用擔心，因為電腦會紀錄下每一事件發生的時間。

圖 12-1 行銷人員想知道的問題資料來源：McCorkell,1997

Shani 和 Chalasani（1992）定義「資料庫行銷」為蒐集現在或以前顧客的資

誰？多少錢？

做什麼？

為什麼？

在那裡？

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料，建立起一個資料庫來改善市場行銷的績效，所收集的資料包括人口統計變量、生活形態、消費者的偏好、品味及其購買行為等相關資料。

Herman Holtz（1992）則不對資料庫行銷下硬性定義，而以「資料庫導向行銷」（Databased Marketing）來替代資料庫行銷，並解釋如下：資料庫導向行銷是一種行銷方式或策略，其主要行銷因子是依據過去可獲得的資料，找出每位潛在顧客的大量訊息。這就是在顧客資料庫中，顧客資訊價值的所在。

Cespedes 和 Smith（1993）認為：「資料庫行銷」是利用顧客資料，改善企業對行銷資源的配置，以針對特定對象傳遞有用的資訊，並維持與顧客之間良好的長期關係。

Arthur Hughes（1994）認為：「資料庫行銷」是利用電腦科技，來管理一套既有顧客與潛在顧客相關資訊的資料庫系統，使企業可以利用這些資料，提供顧客較佳的產品或服務，並與顧客建立良好的長期關係。

Frederick Newell（1997）更解釋到：「資料庫行銷」是一套中央資料庫系統用來儲存有關企業與顧客的所有資訊，目的不在於獲得或是儲存資訊，而是用來規劃個人化的溝通管道，以創造銷售業績，其中整合與業務相關的顧客資料，和提高顧客終身價值的能力，乃是支持此系統策略價值的驅動力量。

Joseph, Lackman, Peace 和 Tatar（1999）則以為：「資料庫行銷」是在傳統決策系統之外，利用公司資料庫內各種可得的資訊與外部的有用訊息，改善並提昇行銷努力的作法，藉由蒐集與顧客相關的資料，來滿足組織對於行銷資訊的需求。

Kotler（2000）認為：「資料庫行銷」是指建立及維持顧客關係的過程，並使用顧客資料庫與其它資料庫（有關產品、供應商及中間商等資料），來達到接觸顧客並與之交易的目的。

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由以上多位學者的定義不難發現，資料庫行銷提供給顧客的，是注意、認同友誼以及服務，顧客可以傳達心中的想法，而企業也能藉由變化服務以及產品組合，回應顧客的想法。資料庫行銷的運用使的企業可以鎖定特別的顧客，在適當的時間、透過適當管道、提供正確的產品、給真正有需求的顧客，藉此提高企業每花一塊錢在行銷活動上的顧客回應，建立起該企業的顧客基礎以提高企業的獲利能力。第二節 資料庫行銷的功能

但資料庫行銷只是企業整個顧客關係管理(CRM)系統的一環而已，它還必須跟其它的系統：行銷管理、銷售管理、顧客服務管理系統相連結，才能發揮最大的功效，形成完整的資料庫電腦輔助系統，資料庫行銷的功能與完整的資料庫系統彙整如下：

表 12-1 資料庫行銷系統之功用與特性資料庫行銷系統功能 資料庫行銷系統特性市場研究及測試市場區隔及目標鎖定顧客忠誠度及顧客服務直效行銷(即直接銷售)交叉銷售顧客管理

有彈性的資料結構資料由不同來源取得姓名與地址管理研究撰寫與編輯資料鎖定目標進行溝通廣告和促銷活動紀錄個人化檔案快速而大量的處理

學者 Stone & Woodcock（1995）認為，從資料庫行銷接觸個別顧客的特性，使其能夠達到下列行銷功能：

1.更精確瞄準產品的行銷對象與衡量風險。

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2.確保顧客忠誠度，避免競爭的風險。3.辨認最有可能購買新產品與服務的顧客。4.提高銷售效率。5.為傳統的銷售方式提供更低成本的新方案。6.使行銷活動的績效更容易量化。7.改善產品、通路、廣告與促銷活動等，並提供更好的連結。8.能夠在任何時點，提供顧客相關的資訊，因此能改進顧客服務的品質。9.協同行銷過程中影響顧客的各種因素，達成完全的關係行銷。根據林慧晶(1997)的研究，其將資料庫行銷的功能，分為以下四個部分：1.進行顧客價值分析：資料庫行銷最主要的功能，是針對顧客進行價值分析

傳統上，雖然企業可以很清楚知道每日的銷售額有多少，但是卻很難將個別顧客與銷售情況做連結。而透過資料庫行銷的協助，企業可以很容易地對顧客進行價值分析，並針對不同價值的顧客進行不同的資源分配，以及採取不同的行銷策略。

2.計算顧客終身價值：所謂顧客終身價值（CustomerLifetime Value），是指在未來一段時間之內，企業或廠商可以從個別顧客獲得之利潤的淨現值。而藉由資料庫行銷，企業可以依據資料庫中顧客的購買記錄，計算每位顧客可能貢獻於企業的終身價值。透過顧客終身價值的計算，企業除了可以預測未來的營收情況外，還可以確認顧客價值的高低，從而分配不同的企業資源於不同價值的顧客身上。

3.進行向上銷售（Up-Selling）與交叉銷售（Cross-Selling）：所謂的向上銷售，是指企業可以針對顧客目前所購買的產品項目，推測其往後可能會需要的品項。所謂的交叉銷售，是指針對顧客目前所購買的產品項目，進行相關產品的銷售服務。因此，針對資料庫中顧客的購買品項記錄加以分析，企業可以很輕易地達到向上銷售和交叉銷售的目的。

440

4.作為行銷決策支援系統：所謂的行銷決策支援系統（ MDSS，Marketing

Decision Support System），是指將顧客的購買記錄放入模型分析，再利用模型分析的結果配合專家知識，使決策者能作出有利的決策。由此可知顧客資料與模型分析是資料庫行銷的二大要素。因此資料庫行銷的功能並不止於幫助企業管理顧客，更重要的是可以作為企業的行銷決策支援系統。而Kotler(2000)也認為資料庫行銷具有下列功能：1.確認潛在顧客：企業可以建立模型，將資料庫中的資料納入分析，以確認最佳的潛在顧客，然後以個人訪談、電話或郵寄信函等方式來接觸他們希望將其轉變為顧客。

2.決定哪些顧客可獲得某特定的提供物：企業在描述某提供物的理想目標顧客時，需建立一些標準。根據此準則搜尋其顧客資料庫，以找出與理想類型最相似的顧客。這樣的作法，可以為企業指出哪些是有利可圖的顧客哪些則不是。由此可進行複雜的行銷組合與服務成本之比較分析，以留住那些可以為公司帶來利潤的個別顧客。

3.加強顧客忠誠度：企業可以藉由分析資料庫，瞭解顧客的不同偏好，進而提供可以引起其興趣與熱情的提供物；包括寄送貼心的小禮物、折價券及有趣的閱讀資料等。

4.提高顧客的再購率：企業可以安裝自動郵寄程式，寄送生日卡、週年紀念卡或淡季的促銷活動等給公司資料庫中的顧客，讓顧客感覺到公司有注意並關懷他們，自然就能達到提高顧客再購率的效果。

441

第三節 資料庫行銷的沿革

先生產後行銷，還是先行銷後生產，此問題對經濟學者及行銷學者而言甚為重要，因為這牽涉到行銷的哲學思想。1760 年以前，年復一年，單位人與單位地的生產量並無增加。直到約工業革命 1760 年以後結合土地、資本、工人、機器以大量生產，產量增加使價格急劇下降。英國主宰超過一世紀的全球貿易，人民變得更富足。造就工業革命的盛況，除了大量生產以外，主要還是市場制度與貿易的發展。勞工部門的大小由市場規模因素影響，因此，行銷是關鍵，重點在於要有賣出生產東西的能力、介紹（新）產品給予顧客、讓大眾知道此產品功用因此，有了個結論，即行銷是發生在生產之前。

1900 至今美國擁有最大且單一的市場。藉由地域上的交通建設與通訊基礎建設、自由的市場制度（無政府干涉），造就廣泛的市場。行銷因此成為勞工部門擴充的方法，而在 1950 到 1980 年間大眾行銷快速成長，致使產品大量生長，價格不斷下降，美國中產階層由 1920 年的 20%上升到 2000的 86%。從 1990 年直到今日，消費者已成為經濟的主人，即家庭成員成為企業的股

東甚為普遍；新產品以快速的步伐被製造，連帶專利權也受重視並且申請也快速增加。行銷的重點就是以顧客為首要，藉由給予公司自由的生產權利，以及顧客

自由選擇購物的決策權，造就市場的自由運作情勢，而大眾行銷就在此時蓬勃發展。然而，當富足的消費者沒有空間面對迅速變動的市場時，其中產品的推陳

出新致使消費者無暇獲取相關知識與資訊。他們藉由購物來消除焦慮，但卻在金

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錢與欲望間作掙扎。行銷已往所著重的價格與品質，由於大量生產，使得價格相近且降低，又由於廠商競爭，致使產品品質或水平差異越來越小，而在人人有工作且購物時間越來越少的情況，使得時間因素成為重點，而時間因素大都可藉由物流的設計來達成縮短時間的目的。第四節 資料庫行銷與顧客關係管理

顧客關係管理（CRM）的定義：企業運用完整的資源，全方位地瞭解每一個獨立的顧客，透過所有管道與顧客互動，而達到提升顧客終身價值的目的。在先前談論到行銷的歷史沿革時，可瞭解到資料庫行銷之所以興起的原因。

主要因生產品質提升，使產品間的落差漸小，且另一方面，人民所得的提高及生活的富足，促使人的需求不再只是食、衣、住、行等基本物資的滿足，而是更一進步去追求精神層次的滿足，其包括有安全感、自尊心、成就感等，而就在這樣一個心理的驅動下，同一種基本功用的產品便可因顧客不同的心理訴求，而發展出相異的商品，這概念在手錶、汽車等商品上是常見的。正因為如此，廠商或企業對於顧客需求的資訊無不迫切挖掘，希望藉由良好的顧客溝通及服務品質，以提供符合顧客需求的產品或服務，進而使顧客信賴其品牌，增加對品牌的忠誠度，這也就是為何顧客關係管理會成為許多行業競相努力的目標。顧客關係管理的策略應用，需藉由資料庫行銷的相關科技以達成。資料庫科

技提供分析顧客資料的技術；而網路的興起，適時的改善資料庫行銷所需付出高額成本現象，並且也因具互動特質，使一對一行銷的理念得以實現，這是其它媒體所做不到的。企業對於顧客導向的自然趨勢，其所推動顧客關係管理或一對一行銷的策

略方案，就網路來臨之前，是難以做到的，除了成本因素外，實際推動所面臨443

的困難也頗多，因此資料庫行銷所能應用的範圍相當有限。就以資料收集為例，其所包括的屬性僅人口、地理、社會等靜態的資料，不若網路還可自動偵測顧客於網頁情境的資料（如留連某網頁的時間）；另一方面，縱使能收集更多顧客的興趣、偏好資料，但是如何將此分析後的資訊，制定適當促銷策略，回饋於特定顧客便是件繁複的事，況且效果不見得好。網路具有即時回饋的機制，顧客所有靜態與動態資訊，可因線上的即時存

取及經策略上有順序的編排，而輕易的行銷於特定的顧客。所以，網路解決已往資料庫行銷或顧客關係管理所碰到的瓶頸；相反而言，今日一談到網路，便常與資料庫行銷或顧客關係管理相提並論，探究其因乃顧客導向概念為時勢所趨，網路只不過是順水推舟罷了。

因此總結上述，資料庫行銷要發揮最大功效，必須與網路作緊密結合，才可實際執行以顧客為導向的策略，否則僅能從事顧客目標區隔，而淪為銷售或促銷的工具。

一對一行銷、關係行銷、及顧客關係管理的核心概念是相同的，即為長期關係的建立，穩定的維繫與獲利。三者的差異在於，關係行銷著重在與顧客、供應商、及中間商建立長期穩定的緊密關係；一對一行銷的概念著重個別顧客差異性的產品或服務的給予；在顧客關係管理方面，不但重視顧客差異化的需求，更重視顧客價值及顧客終身價值等問題的探討，並且建立一套管理的流程與模式。第五節 資料庫行銷的執行方法

Denise（1997）等人曾提出發展資料庫行銷計劃的指南，其內容如下：

1.企業需求分析（Corporate Needs Analysis）：這是第一步可能也是最重要的一步，它決定資料庫的使用方向、功能以及適切性。而分析的另一個議

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題則在於是誰要來使用該資料庫系統，以及它該包括怎樣的資料，同時必須決定要用哪種方法來發展資料庫，是要自行發展或是外包，這會影響到未來行銷程序的維持、更新以及執行。

2.收集資料（Compiling Data）：一般而言，資訊來源可分為內部資料與外部資料。(1).內部資料：內部資料的型態包括顧客姓名、地址、電話號碼、主要人口統計變數、過去交易歷史包括 RFM（最近購買、購買頻率、購買金額）以及付款歷史等。在 B2B資料庫中，還會包括 SIC碼、員工人數、購買的偏好，以及購買決策者的姓名、頭銜及相關資訊。

(2).外部資料：外部資料包括已彙編的資料（如：總體的人口統計資訊）、行為資料（如：購買型態），及模型資料（如：預測交易行為的模式）。

3.初步分析（Initial Analysis）：資料庫系統是由知識、資源以及創造力所構成，必須將個別不重要的資料轉變成有用的資訊才有意義。二種方法將有助於達成這項任務，一是利益分析（Profitability Analysis）：計算每位顧客對公司的貢獻。另一項是趨勢分析（Trends Analysis）：以前一項分析做基礎，去分辨不同獲利群的特徵屬性。這種分析有助於行銷人員更有效率地對高貢獻顧客設計行銷活動。

4.定義市場（Defining the Market）：資料庫模型有助於依據現有及潛在顧客的分析尋找市場機會。利益分析模型可以找出最有價值的顧客，之後廠商可以決定是否要減少或中斷對低獲利顧客群的行銷活動。

5.發展行銷計畫（Developing the Marketing Programs）：也許發展行銷計畫的最佳資訊來源是過去的績效。不論是企業本身成功或失敗的經驗，或其它企業的經驗，都可提供有價值的建議。最主要是能辨識出哪一種行銷計畫能產生怎樣的產出。其中有許多該做（Do’s）或不該做（Don’ts）的準則有助於引導成果，而這些都可以從過去的經驗中學習。

6.追蹤結果及趨勢（Tracking Results and Trends）：資料庫行銷比起傳統的行銷，最大優勢在於創造了回饋途徑（Feedback Loop），另一項優勢在

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於可藉由歷史交易資料找出顧客，甚至求出循環的銷售型態。最後就是可以有效追蹤所有成功的直效行銷案例。除此之外， Carla E. McEachern （ 1998 ） 更提出了集中行銷的觀 念

（Convergent Marketing），他強調集中行銷是將顧客當作公司最大的資產，所以必須直接將顧客放置在公司的中心點。而且每個部門都必須將其努力目標指向顧客，並時時記得顧客的需求。完整的資料庫行銷必須與企業內的各部門溝通合作，企業內的所有部門均需與資料庫相結合，才能發揮資料庫行銷的功能。事實上，集中行銷的觀念與一對一行銷以及資料庫行銷是一致的，只是它

更強調顧客的價值。那麼資料庫行銷與顧客關係管理有何關連呢？從文獻探討中不難發現，顧客關係管理是以在長期和顧客建立伙伴關係為終極目標，而顧客關係管理就等同於持續關係行銷，這和本章中論述資料庫行銷的目標剛好不謀而合，可見二者真正的特質應相去不遠，只是執行順序上有先後之別而已，意即資料庫行銷是實現顧客關係管理（持續關係行銷）的手段、工具，而和狹義的直效行銷（Direct Marketing），以短期達成交易為目標是有所不同的。第六節 資料庫行銷策略的範圍

Roberts（1992）從行銷作業和管理決策兩個方向來討論資料庫行銷的應用。從作業的觀點來看資料庫主要應用在四個方面，包括分析顧客資料以決定相關的銷售行為；對銷售結果加以評等及追蹤，以衡量各個促銷媒體活動所產生的銷售效果；提供銷售支援及顧客服務；利用資料庫來管理與顧客之間的關係。從管理決策來看包括應用資料庫來支援行銷組合的各項決策，例如產品趨勢分析、價格敏感度分析、不同媒體促銷效果分析、不同通路效果分析、目標顧客之界定等表 12-2整理所提出的資料庫行銷策略及其決策要點。

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表 12-2 資料庫行銷策略及其決策要點資料庫行銷策略 資料庫行銷策略的決策內容

行銷

產品/服務 利用產品的歷史資料去做趨勢分析。藉由產品與產品線來分析銷售。

訂價 利用價格利誘程序提供給可為企業帶來獲利的顧客。促銷 追蹤媒體，並整合所有活動。

利用顧客的回應資訊以了解各種促銷及廣告的成效，進而對目標顧客進行特定的促銷活動。

通路 與上下游廠商合作，以獲取顧客消費資訊。追蹤、了解中間商的銷售成效。

行銷研究 資料庫裡的調查研究資料與歷史購物資訊的組合造成存取較容易，這促進了深化分析與模組化效果，以提供比資料單獨應用更有價值的策略指引•對於先前仰賴大眾媒體的公司而言，資料庫行銷提供了機會去發展目標行銷程序。資料庫的存在使研究的樣本控制較緊密。缺點是僅包含部分的顧客群，此缺點是可藉由外在資料庫的資料來克服，以使資訊也可用於非樣本的顧客。

銷售銷售 銷售人員利用顧客資料庫去為特定的顧客做整合促銷活動。

公司的顧客溝通流程已網路化。利用電腦系統監督及分析銷售員及行銷程序的成效。利用網路以增進收集顧客與競爭者資訊的品質與數量。

顧客服務顧客服務 與顧客接觸及增加顧客滿意度與抱怨度。

訂單處理程序電腦化、網路化。C

RM

本身

發展顧客關係 顧客獲利率分析。獲利的區域可被強調，預期會快速成長的區隔會被鎖定。

維繫顧客關係 非銷售的溝通。對顧客的特定促銷。

Flether et al.（1996） 認為顧客關係的策略應用，在於詳盡的記錄顧客資訊、有效鎖定目標、提供正確資訊於顧客溝通上，而其溝通或回覆資訊將一併存入資料庫，以供再次使用，如此不斷加入資訊，資料庫的價值也就不斷提升。

Cooke（1994）提出資料庫行銷兩種不同的觀點，分別是戰術方式及策略方式，分述如下：

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1.在資料庫行銷的戰術應用方面，主要對各別目標顧客的區隔，作交叉跨售與新產品的測試，進而提供適當的促銷方案，即作為銷售或銷售的工具。由於僅須從企業所提供的產品或服務來考量，因此組織結構不會有大幅度的變動、企業策略定位也不須考量，然而並非是具有前瞻性及成本效益的方法，強調從促銷成本中獲取最大的利潤；另一方面，一旦原有的顧客區隔裡無法再挖掘有效的資訊時，將被迫再尋找其它市場，即以擴張市場佔有率為對策，此時會有舊產品賣於新市場的現象。

2.在資料庫行銷的策略應用方面，其主要圍繞著客製化（Customerization）概念，將焦點投注於顧客，並將資料庫科技納入企業策略的核心。由於資訊科技的進步及顧客異質性的增加，以顧客為焦點的觀點被認為是必然的趨勢；另外，在作法上，結合彈性製造技術及顧客的多元的需求，驅使行銷人員接近顧客的機會與能力增加不少。由於資料庫行銷的策略應用強調的是顧客關係的維繫，著重於顧客佔用率的增加，而非市場站有率的增加，因此，如何將新產品賣於舊市場或舊顧客，才是企業關心的。

3.若從關係行銷的觀點來看資料庫行銷，他認顧客關係首重 信賴（Credibility），強調當顧客對企業品牌或產品品牌產生忠誠時，企業根本無須擔心顧客知識或資訊挖掘有限的問題。資料庫除了行銷作業及管理決策上的應用外，還可運用在企業策略制訂上。

資料庫行銷最根本的意義在於重新界定與顧客的關係，並藉由資料庫的建立來吸引廣大的顧客成為忠誠顧客。從網際網路來思考，當某顧客光顧特定網站時，其每一次來訪及交易均記

錄在資料庫中，經過後端的資料庫分析統計後，管理者可輕易知道此顧客每隔多久會上你的網站瀏覽、最近一次上線時間是何時、交易的次數為何、總交易金額量及喜歡的何種類型網站，一旦有了此顧客資訊，將可提供更多行銷資訊，以提高他的忠誠度以及增加交易次數。

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以上就是資料庫行銷策略應用的簡單過程，在此過程中，有一個核心概念就是回饋，即取得顧客資料後，將資訊轉成行銷方案或活動，再用於顧客身上。因此將此概念放至顧客經驗生命週期的每個程序來思考，其運作是相同的。綜合上述的觀點，可瞭解到資料庫行銷於策略上的應用，乃著重於顧客關

係的管理。而在實際作法上Kotler（2000）則直接指出資料庫行銷的四個潛在途徑，這與顧客經驗生命週期（Customer Life-cycle）的概念甚為相似，只是顧客關係管理強調的是每個顧客經驗程序的管理，如顧客價值與顧客終身價值的創造，而資料庫行銷則著重於如何有效的於每個顧客經驗程序中處理或挖掘有用資訊。第七節 資料庫行銷的價值活動

根據 Porter（1984）所提出的價值鏈的觀念，有助於確認可增強顧客價值的潛在來源。而 Treese and Stewart（1991）則利用價值鏈的概念來詮釋電子商務的活動，其價值鏈的程序可從三方面來探討，第一為銷售的商業行為，這與傳統的商業是相同的，第二為線上交易，而第三則為與顧客接觸的相關活動，從中則可發現重點在於與顧客互動的程序活動，而且每個步驟程序都會將某些價值不斷的加諸於服務上，如吸引顧客、與顧客互動溝通、顧客的服務等。因此瞭解到價值鏈的每一環節，將使得策略擬定的方向更明確清楚，以達成經營的目標。

另一個與商務價值鏈概念相似的是顧客生命週期（Customer Life Cycle）。顧客生命週期意指顧客與企業在不同階段所處的關係，其每個階段皆是由顧客與企業互動所形成的經驗，因此當企業能夠對各階段確認顧客價值創造的的潛在來源時，進而制訂行銷策略，對於有價值顧客的取得與維繫將有幫助。

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唯有掌握顧客的核心價值，企業才能在有限的組織資源下，應用核心能力，去發展有利益的產品與服務，而滿足顧客的核心價值或需求，進而產生強烈的認同與忠誠。由於資料庫行銷的核心內涵是尊重和欣賞獨立個體的獨特性，因此企業如要滿足眾多具有差異性的個體，勢必因資源有限而無法達成；另一方面，從 80/20 經營法則可瞭解，企業經營的獲利有 80%來自於忠誠顧客，因此企業對於資源的投資，應把重心投注在舊顧客的維繫，然後逐漸良幣驅逐劣幣，使資源能有效利用，獲得最大利潤。

經上述的探討，可瞭解到唯有找出對企業具有價值的潛在顧客，企業才能免於成本的浪費，並且專注提供有價值之顧客的獨特需求。而當企業有效地藉由取得顧客策略而獲取潛在顧客後，接下就應著重留住有價值的顧客。顧客忠誠度的管理是一種長期策略，不僅要使顧客的態度在一次購買時感到滿意，還希望改變顧客的行為，使其有重複購買的實際作為產生，所強調的是特定顧客於一段連續時間內的行為，而將每一時間點的顧客價值銜結，此即為顧客終生價值的概念。為了追求顧客價值的極大化，忠誠度管理策略是被討論的。忠誠度管理策略包括如何衡量顧客購買的貢獻度，以及如何對不同貢獻度的顧客制訂行銷策略。

Berry and Linoff（2001）認為增加顧客價值的三種方式為（1）增加顧客商品使用率（2）、銷售高獲利產品、（3）促使顧客持續來店消費；另一方面，實施資料庫行銷的公司常根據顧客於企業的消費金額或利潤度，採取不同的待遇。因此為了有效評估顧客價值，Hughes（2001）提出以 RFM 分析法作為評估顧客價值的工具，只要有顧客資料庫的購買歷史，即可用 RFM 來分析，且幾乎不需花費任何成本。

Berry and Linoff（2001）則從資料探勘技術的觀點提出，顧客資料庫的購買資訊可經由資料探勘技術的分析，可將公司的所有顧客分成有利潤的顧客及

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無利潤的顧客；越有利潤的顧客，所獲得的附加的加值服務就越多。RFM 分析分別指最近一次購買日期（Recency）、購買頻率（Frequency）及

交易金額（Monetary），由於所需資料皆為歷史資料，因此 RFM 只能與現有顧客的檔案合併使用，而無法用在潛在顧客身上。最近一次購買日期是預測顧客反應最有力的工具，第二則是購買頻率；而交易金額通常碰到單價低的品項時，預測能力就變差，相反地，在單價高的產品或服務則預測能力就會變強。企業的現有顧客在經 RFM顧客價值分析後，即可很快分辨出每個顧客的價值高低。

Hughes（2001）則劃分出高度價值顧客、中度價值顧客、低度價值顧客的行銷策略來探討：

1.高度價值顧客的行銷策略：此類顧客對於企業具有較高的忠誠度，繼續購買的機會大。企業對於此類顧客並不需要花費大量資源或採取促銷方案以吸引購買，僅要用少量資源去維繫與該顧客的關係即可。對於忠誠顧客必須施以非價格的促銷方式，並派遣企業銷售人員直接與顧客接觸及互動，對於維繫長期的關係較有幫助。黃金級顧客對於交叉跨售，幾乎無法帶來大量利潤，唯有瞭解顧客特殊需求才是保留現有顧客的關鍵。

2.中度價值顧客的行銷策略：此類顧客通常是具有潛力的，或許只是稍不滿足企業的產品或服務，以致裹足不前。因此，企業銷售人員應努力去收集這些有潛力的顧客之偏好，採取主動攻擊的行銷策略，如服務品質的提升、產品組合的再設計等，所以企業勢必支出大量的行銷經費於此。

3.低度價值顧客的行銷策略：低度價值顧客一般又稱游離顧客，通常情形有二：一為目前暫時無利潤的顧客，但未來則為有利潤的顧客，其原因可能是目前的收入不高、為競爭對手的忠誠顧客、稍不滿意企業的產品等這些資訊就有賴顧客資料庫的累積；另一則是僅會在產品打折時才出現的顧客，這些人不但無付出，而且還會傷害企業利潤，所以針對後者，勢必要縮減開銷，僅以直接信函，電話行銷取代即可。

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第八節 網際網路之資料庫行銷策略

在前面的部份，討論到藉由顧客價值管理的觀點來實施顧客忠誠策略，而以下將針對資料庫行銷的網際網路策略作深入探討。網際網路對資料庫行銷的影響，除了受行銷的潮流所趨之外，主要還是網

際網路本身所具有特質才是資料庫行銷能充份與網際網路結合的重要因素，其中最重要的乃是網際網路具有封閉迴路的特質。網路行銷所具有的潛力是行動與回應之間形成一個封閉迴路，即能夠具體的追蹤顧客的回應到具體的行銷行動上。因此所提出「封閉迴路行銷」的意涵：行銷人員想要從用戶的回應中得到兩個結果：第一個是選擇，其導引出顧客想要的內容、提高顧客滿意度以及也許導致交易的達成；第二是學習，其乃藉由顧客於線上所做的選擇回應，使線上系統建立學習的機制，而最後回應給顧客也許就是相關學習的回應或者是客製化的呈現與購買。

Hanson（2000）接著將網際網路之封閉迴路的概念置於之前所提到的顧客生命週期的各個階段，而提出「獲取-發展-保留」（ADR）架構，此架構主要在分析個別顧客的獲利能力，分別由三個個人層面的行銷活動所構成：獲取活動、發展活動以及保留活動。近年來網路與資訊科技發展，連同資訊分析的技術也受到重視，為的就是

從大量繁瑣資料中，找出可分析的重要資訊。因此藉由「資料挖掘」技術來分析與預測顧客生命週期的事件，使 每階段的顧客關係階能穩定的維持Barry（2000）提出顧客生命週期的每一階段都有資料挖掘與顧客關係管理可切入的機會，以下分述：

1.潛在顧客（Prospects）：即鎖定目標市場的人群而進行顧客取得的活動452

（Acquisition Campaign），由於鎖定目標乃尚未成為顧客，因此資料是缺乏的，所以此時資料挖掘是根據先前相似活動之相似興趣者或高價值顧客者的資料進行分析，以預估潛在者之大致趨向，使對商品有興趣的顧客可以觸及到商品。在網站上，要取得顧客的活動一般都是利用網站媒體廣告，來紀錄與瞭解顧客行為，此方式是可行的。而藉由紀錄與瞭解顧客行為，再購買外來的顧客名單或分類的廣告空間，再對特定群族進行行銷的活動。

2.有意願的顧客（Responder）：通常有回應的顧客，其方式可能是在網路上留言、打免付費電話、填寫申請表、寄回保證書等，上述情況使公司可獲取他們的名字，並藉此管道與他們保持聯繫。然而他們並未花費任何錢於公司，但卻是最有可能成為未來付費的顧客。至於那些有意願的顧客最後進而會與此網站消費，就必須藉由資料挖掘的預測模型技術。

3.已建立的顧客（Established Customers）：當顧客至少與公司達成第一筆交易時，即彼此有了經濟關係，則此顧客即成為已建立的顧客。此階段可從三種類型來討論：(1).使用率事件以描述顧客行為：假使產品或服務的使用率，是公司收入來源的重要指標，那麼如何刺激使用率就成為公司的重點，每個顧客群體有不同的使用率。

(2).交叉銷售活動：交叉銷售活動即是要激勵顧客去使用不曾使用過的產品或服務，如此企業將可擴張與顧客間的關係。

(3).垂直銷售活動：垂直銷售活動即是要升級已使用的產品或服務，如此以加深公司與顧客間的關係。已建立的顧客是資料挖掘（ Data Mining）最豐碩的地區，藉由顧客對產品使用率之行為，可預測事件何時發生；藉由交叉跨售活動或垂直銷售活動，以瞭解顧客的產品或服務的興趣情形。已建立的顧客，所收集到的資料，通常是最有價值的其中促銷所得到的回應資料對公司分析顧客有很大幫助。

4.從前的顧客（Former Customers）：有兩種情況會使已建立的顧客停止繼續為顧客，其一為自願流失（Voluntary Churn）,其發生的原因有顧客地域上的搬離、生活形態（Lifestyle）的轉變、獲取替代的競爭商品、不再需

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要此產品或服務。另一種情況是非自願流失，即可能因停止付款給公司，致使公司蒙受損失，不是個好顧客。以下分別將顧客生命週期、取得發展保留(ADR)架構以及顧客關係管理流程

之間的關聯加以連接，如圖 12-2 所示。

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圖 12-2 顧客生命週期、ADR架構與顧客關係管理之關聯圖上述分別已將與顧客價值有關的概念模式及彼此間的關聯作整理，此將作

為資料庫行銷策略的發展架構。而在後續的討論中，將分別從獲取顧客及保留顧客二個程序逐一作細部討論。一、獲取顧客

獲取顧客的重要性除了，「要保留現有的顧客，首先要正確的找出潛在的目標顧客」的概念外，另一個重要因素乃為網路流量。由於近年來網路上的網站與內容供應比網路使用者的增長幅度還來的快，因此顧客對網站的忠誠度不易維繫，導致各網站在爭取注意力及流量的競爭上就日益激烈，所以網路流量的管理成為網路上行銷的成功的關鍵。流量的管理代表是否能有效獲取潛在顧客，其活動策略包括網域名稱的選擇、入口網站展現、宣傳以及付費廣告此部份分別從1.有效累積顧客知識、2.網路市場測試、3.顧客資料收集、4.許可行銷來探討：

鎖定市場 有意願者 新顧客高價值高潛力低價值 自願離開

的顧客

被迫離開的顧客

潛在顧客 有意願者 已確定的顧客 從前的顧客

取得顧客 發展顧客 保留顧客

取得新顧客潛在希望的顧

客 潛在的顧客利用媒體獲得回應

累績顧客有利潤的顧客

無利潤的顧客

利用媒體獲得回應

利用直效行銷使其成為顧客

顧客關係管理

AD

R

架構

顧客生命週期

455

(一)、有效累積顧客知識管理以顧客忠誠度為基礎的企業，其第一步驟就是發掘並贏得正確的顧客，

而要獲取正確的顧客，其顧客資料的來源就成為首先必須被討論的。對於資料庫應用於網路上，有五種取得顧客資料的方式：

(1).名單分析：有三，其一為藉由分析上網者的 IP 或 Domain Name，以初步瞭解顧客來源為何；其二為持續監控與紀錄網路上供下載之元件的次數；其三將網路上用廣告方式等之促銷活動的回應加以紀錄，以瞭解實際活動成績。

(2).日誌記錄檔：即藉由WWW 伺服器本身存有的日誌內容（log file）作分析，以瞭解網站之各個網頁被上網顧客使用的情況，如此有助於網站結構與網頁內容的編排。

(3).以路徑追蹤及測量使用情況：即追蹤且紀錄某特定來源 IP 的瀏覽路徑，以瞭解顧客尋找所需之行走路徑的過程，藉此行銷人員可察知其顧客需求，並修改網站流程或方便聯結以助其快速找到資訊。

(4).追蹤訪問者：利用 Cookie 的技術動態產生網頁，然而由於是以 IP 方式追蹤，所以會有位址重疊與硬體限制的問題，以致造成資訊混亂的情況。

(5).要求登入：要求登入是解決第（3）點及第（4）點問題的方法，不過顧客資料登錄又衍生出一些問題，如個人隱私的安全；另外，如何讓顧客願意登錄個人資料且願意在再次光顧，都成為企業必須思考的重點。

透過上述管道，應可獲得顧客的統計及個人資料。企業經常收集大量顧客資料，但卻常有無法正確使用資料的窘困，例如無

適當的統計技術分析工具以消化大量資料，或是僅針對少數分類屬性資料作粗略的促銷活動，以致犧牲長期的顧客利益。然而，網路不但提供容易收集資料的管道，並且藉由其互動的特質，而瞭解顧客的喜好、興趣、過去習慣等，然後建立長期的一對一關係。由此可知，掌握與顧客互動關係的資料，遠比僅利用年齡學歷等變數所做的區隔還要來的準確。從下表可瞭解藉由網路及資料庫等科技的引用，則資訊流通的方向將不同

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已往。

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表 12-3 傳統與網路資訊來源的比較傳統顧客資訊的來源 網路經濟顧客資訊來源

市場研究(焦點團體、企業付費研究) 即時顧客詢問/地理定位系統顧客回饋(信件、建議箱、客服中心) 線上聊天室和排行榜追蹤顧客在網站上的行為業務團隊軼事 以業務交易即時分析為基礎的量化資料擷取和區分顧客交易資料 即時的接觸資訊與存取---交易與詢問根據人口特點郵件民眾組織 經同意的電子郵件

因此，有效的獲取顧客知識，乃利用網路的網頁技術以取得顧客資料，並引用資料挖掘技術以獲取有用資訊；另外，也須向外界收購關於顧客類型與喜好等描述資料的名錄，來源可為政府機關、競爭對手等。(二)、利用網路作市場測試在網路上作廣告測試，由於成本的浪費很低（如網頁可在短時間產生），

所以可以嘗試接觸一般傳統媒體不可觸及的地方，藉此搜集各類網站的回應，如此將可動態決定刊登的類別網站，而不需花大錢請媒體專家做決定。網路廣告一般以橫幅廣告為主要，當點取它後，會連至廣告主的網站，內容是有關產品資訊與價格，甚至有下單交易的服務。廣告的價格一般以每點取一千次的印象（CPM）來計算，藉由後端資料庫紀載其顧客連結次數，以瞭解潛在顧客群的來源。這種以顧客為基礎的區隔方式為企業的行銷策略方向提供有用的資訊，其中獲利的區域可被重視，預期會快速成長的區隔將會被鎖定。當企業已投注在特定有潛力的區域後，將可再作細部的測試，分別為網路廣告的時機測試、廣告的行銷組合修正以及網路廣告的個人化，以下分述：

1.網路廣告的時機測試：主要在測試顧客於某個時間點的忠誠度反應。根據資策會統計，台灣在當日的十點到隔日的零晨一點左右，是上網人口最擁擠的時候，如果企業依此情況就認為此時段會是忠誠度最高的話，那有可能會是錯誤的判斷。所以進一步作時機測試，目的就是瞭解不同時機上網的顧客，想買什麼、對訂價的敏感度等，如此將可針對不同的族群擬

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定出適合的行銷方案。2.廣告的行銷組合修正：網路廣告具有測知顧客行為的特性，其包括顧客為誰、停留時間多少以及顧客前後到過何處等，這是其它媒體所無法提供的。傳統媒體藉由廣告主的投資而製作僅能提供單次訊息的廣告，一旦效果不彰，也無法在短期得知，非得委託市調公司的調查才可得知，而這必然也要一筆費用。網路媒體因刊登的成本低廉，且具有及時更新廣告內容的功能，因此一旦經測試發現效果不理想，可即時做調整。

3.網路廣告的個人化：上網者對於重覆收看相同廣告，會減少回應率，此說法即通常因好奇而有第一次的點取，之後就將之被視為景觀。因此策略上就是使上網者看到不同內容的廣告，可能是每天或每週改變一次。

(三)、顧客資料的收集傳統媒體由於僅是單向的資訊傳送，所以要作顧客資料的收集，只能從商

品交易的過程中獲取，換句話說，顧客必然至少從事一次的消費。然而，就網路而言，其兼具資訊通路與商務交易的功能，在顧客資料的收集上，並非要顧客消費才可獲取。經由與顧客溝通的互動界面，如 E-mail、討論區以及搜查引擎等甚至是主動的路徑追蹤，都將可輕易取得顧客資料。然而如上述所言，路徑追蹤或互動介面容易造成顧客的判定錯亂，因此希望潛在顧客都能成為所謂免費會員，如此以來，與特定顧客的溝通互動，將可獲取正確的資料。而要使非會員成為免費會員必然要提供一些誘因，如已往入口網站為增加市場佔有率，提供免費電子郵件服務，以誘使其成為免費會員；另外，還利用商品折扣、抽獎送禮等方式。

根據調查顯示，會在同一網站上重複購買的線上消費者，將推薦更多好友成為該企業的顧客，而創造更多商機。忠實顧客比一般顧客更有價值，除了具較高的顧客保留率外，推薦獎賞率也較高。

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(四)、許可行銷（Permission Marketing）資料庫行銷帶給企業莫大的機會去瞭解顧客，但相對地，在收集顧客資料

的管道上就不易顧及其合法性，這使得顧客個人隱私受到侵犯。資料庫行銷的發展，顧客資料保護法的訂定（Legal Constraints）固然會影響以購買顧客資料庫為主之行業的發展，然而，長遠來看，此合法的限制將有助於資料庫行銷的發展，此乃由於它改善顧客對資料庫行銷的態度，不再有大量的且非經授權的郵件塞滿信箱，而是皆經顧客本身許可的行銷資訊，如此將有助於個人化行銷的推展。顧客關係的建立首重信賴（Credibility），強調當顧客對企業品牌或產品品牌產生忠誠時，企業根本無須擔心顧客知識或資訊挖掘有限的問題。大眾行銷（Mass Marketing）若無法引起興趣，則僅會遭視而不見的情形，然而直效行銷若無法引起興趣，則會招致反感的對待。除了保障顧客的隱私權外，對於推動一對一行銷，還須進一步做到符合顧

客需求的資訊、必要時提供建議等服務。此乃根據顧客登錄的個人屬性及欲獲得之資訊類別，來給予個人化的傳送，例如許可式郵件服務(Opt In Mail)即是此概念的一種應用。二、保留顧客

資料庫行銷策略的第二要項是保留顧客。由於取得新顧客的費用比保有舊顧客的成本多五倍，所以與其找出潛在顧客及引導購買，還不如保留舊有顧客，使其持續購買，對於裁減支出而言，效果是顯著的。顧客關係管理策略應用的順序，應首重保留舊有顧客，使其持續購買，由原先無利潤的顧客轉成為有利潤的顧客，再者才是將潛在顧客轉型為新顧客。顧客忠誠度是各個產業追求長期經濟效益的重要因素，而對於電子商務更是如此，因為必須投如更多資金，才能

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吸引顧客上門，其所投入的資本往往不是顧客單次消費獲利即可回收與彌補的，因此必須積極說服顧客不斷地重覆回網站購買商品。因此就保留顧客策略而言，分別說明：(一)、線上服務策略

數位時代裡的顧客需求，僅行銷單一產品及附加服務是不敷使用的，必須再將滿足顧客的因素加入。即藉由網路與顧客的互動，並滿足他，然後使他們支持企業，並且藉由顧客資訊創造新產品。線上的支援服務，其對於傳統售後服務普遍缺乏與顧客直接溝通之機制有了改善，不僅降低售後服務成本，也增加顧客滿意；另一方面，對於銷售活動的訊息傳達，也可經互動的過程使顧客增加對品質與承諾的信心。線上服務支援的好處主要是網頁的技術可藉由連結顧客接觸資料庫，使系統經判斷而自行產生回應資訊，所以當在非同步時間裡，一些與顧客接觸問題將可獲得解決。另外，顧客所給予的批評資訊，可使企業增加瞭解抱怨及疑問的本質及根源，如此使企業可以標出正確重點及補救顧客不滿意的原因，而在問題反映於市場之前作出回應。以下分述目前網路商店之線上服務策略：

1.社團或意見交流的服務：獲取顧客資訊的方式有許多，然而像免費會員登錄、活動申請等所得之資訊一般都無法正確反映顧客真正對產品或服務的感受，這乃因上述方式都具有營利目的，使顧客不輕易留下個人資訊；然而如留言版、討論區以及社群等資訊交流的功能設計，會因不具明顯商業目的，而較可輕易獲取如顧客抱怨、產品使用心得等資訊。

2.線上客服中心服務：電腦與電話整合系統藉由後端資料庫的連接，一旦顧客來電，便可即時將顧客的交易與偏好等資訊傳達予客服人員，以便作最好的服務。

3.FAQ 服務：將顧客詢問頻率較高的問題及其答案，存於網路資料庫上，

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並利用網頁技術使顧客可經查詢或連結程序得到所需資訊。其具有的優點為解說清晰易懂、製造方便顧客搜尋的格式、提供除 FAQ 外且可即時解答的服務。

4.一站購足服務：一站購足服務的目的在於考慮到顧客的需求及其衍生出的需求，使顧客可方便地於單一網站上選擇及購買所需的產品。一站購足可增加顧客佔有率。運用結盟策略與各商務網站相互連結或廣告刊登。

5.適時通知服務：企業事先提供顧客免費的產品目錄，給予顧客選擇，並透過網路、電話等資訊科技的下單，顧客便可在自己方便的時間、地點等接受服務或產品的提供。需要的時間下單，適當的時間內送達。搭配一站購足使效益更高。需有即時運送產品機制的支援。網路商店並無實體店面因此產品價格可相對壓低，所以將優惠價格併入考量，對顧客的利益將可提高。

(二)、個人化策略在對網路商店而言，要維繫舊有顧客，就是要不斷的與顧客互動，以建立

起顧客的忠誠感受。透過具有一對一特質之資訊科技媒體所形成的互動，其顧客接觸的頻率將呈指數分配的上揚。與顧客互動的決定點之一乃為個人化選擇的概念。網站利用前端的智慧搜尋引擎及後端眾資料庫的整合，使顧客在眾多繁雜資訊中找到所需，並提出參考建議，當建議準確而得到信任時，即創造價值與忠誠度。當顧客需求具有高度差異及顧客獲利能力並無區別時，此時採取個人化選擇之策略將可為顧客創造可觀的價值。搜尋引擎為典型的工具之一，其猶如購買的代理人。當顧客輸入需求產品的名稱並設定其條件後，後端資料庫就會檢索出相符的資訊。搜尋需求會增加顧客佔有率。事前被搜尋的資料庫必須登錄各家網路商店完整的位址及產品資訊。個人化選擇的更進一步作法是客製化。客製化服務是一種以最大極限實現顧

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客期望需求的策略。線上的數位服務可藉由先前建立規則模組，然後經使用者的選擇以自動產生；而實體的產品方面，則須透過彈性製造系統與個人資訊相結合，組合現有零件及服務，然後依據顧客個別的規格需求製作成品。就價格而言無論產品有多符合顧客需求，一旦產品價格過高，顧客依然會屈就較廉價的現成品。個人化服務給人一種有為服務的形象，並且這也是使顧客不去別的網站的

誘因之一。當持續進行個人化選擇或客製化服務時，公司與顧客間即具有連續的互動聯繫，此時的關係是建立在長期的基礎上，隨時間累積來滿足顧客需求，所以個人化即成為競爭優勢。(三)、以所知推動行動網路的資料庫存取技術促使調查的研究資料與歷史購物的資訊可以輕易的

組合分析，這促進顧客資料的深度分析與模組化效果，以提供比資料被單獨應用更有價值的策略指引方向。對於先前仰賴大眾媒體的企業而言，資料庫行銷提供機會去發展目標行銷程序。因此，所發展出來的資料分析有以上幾種：

1.從一系列的交易紀錄中，經購物籃分析／關聯法則分析(Basket Analysis／Association Rule)，找出最適合放在一起搭售的產品組合。

2.從一系個別顧客的交易紀錄中，經時序組合分析（Sequential Pattern）以找出顧客購買的週期及優先順序。

3.對於交易紀錄少或是無任何交易紀錄的顧客，可藉由提供購物行為模式相近的顧客之消費紀錄，給予產品的推薦，即為潛在顧客分析。

4.對於已有交易紀錄的顧客，其所分析的資訊是有價值的，依據交易特性將顧客適當地歸類，最後再衣據此歸類，推銷與顧客同類型中之其他顧客曾經、或偏好購買的產品。網路商店應用上述資料分析方法於資料庫行銷，並且發展出來的行銷策略

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分述如下：1.提醒服務：藉由顧客的消費記錄及屬性來預測顧客行動，並於預測的時

間點提醒或推薦合適產品予於顧客，例如過年過節的送禮。收集資料的同時不會使顧客感到不悅，並加以推銷。建構一套會員管理系統及個人化服務。事前需先做產品介紹規劃，以避免推薦並非。

2.保留服務：並非所有顧客於每次上網都會購買商品，而是經常性地處於猶豫選購的情形。因此，將顧客的選購資訊記錄於個人專屬網頁，並於下次顧客再度光臨時，予以組合推薦，促使購買機率相對提高。顧客瀏覽網站時有賓至如歸的感受，獲取美好的經驗，下次願意再度到訪或購買的意願將增加。必須先成為公司會員及提供個人化服務，如此才可記錄預定購買商品的服務。藉由問題的詢問，初步瞭解顧客的喜好類型，並提供相似顧客的購物予以參考或推薦。

3.邀請服務：透過曾經來訪的顧客宣傳網站，目前有應用此概念包含免費電子賀卡及製作個人喜好的產品目錄等。此服務的重點強調顧客表達自我意識的功能，使顧客實際去體驗網站的內容，並增加成為正式顧客的可能性。

4.推薦介紹服務：藉由顧客已往的消費資訊與屬性、或是挖掘其他類似顧客的消費記錄，以準確的推薦適當產品給予顧客。除了滿足顧客現有的需求外，也可藉此找尋出顧客的衍生需求。完整地取得顧客已往的消費資訊與屬性。挖掘其他類似顧客的消費記錄。

第九節 結語

擁有一套顧客資料庫已經不算是什麼競爭優勢了；不過，如果還沒有建立顧客資料庫，則肯定是一項劣勢。目前企業所面臨的新挑戰，是要從企業過去在

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資料庫行銷與直效行銷上所做的努力再向上提升，發展出真正的顧客關係管理計畫，以強化顧客與企業間的關係，並充分發揮顧客關係的價值，以達到企業與顧客雙贏的局面。

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自我評量

1.何謂「資料庫行銷」？2.請簡述資料庫行銷的功能？3.請簡述資料庫行銷的沿革？4.資料庫行銷與顧客關係管理有何關係？請簡述之。5.請簡述資料庫行銷的執行方法？6.請簡述資料庫行銷策略的範圍？7.請簡述資料庫行銷的價值活動？8.請舉例說明網路資料庫行銷的策略？

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個案討論—亞馬遜網路書店--掌控顧客喜好推薦商品

亞馬遜網路書店(Amazon.com)是全球最大的網路書店，創辦人 Jeff Bezos

原任職華爾街 D.E.Show & Co.基金公司的副總裁，當他發現 1994年網際網路的年成長率（指網頁瀏覽人數成長數據）高達 2300%時，激起了他網路創業的念頭，並且在深入研究網路特性與商品特性之後，選擇書籍做為網路事業的起點。而 Bezos選擇書籍當網路事業的起點，主要原因是：

1. 網路上可販售的書籍之豐富性絕對比傳統書店多太多了，而且不需為巨量商品備庫存。

2. 書籍運送成本較低， 運送過程中損壞的風險也較一般商品低。3 .書市不像 Bezos 的第二選擇—音樂、市場被六大經銷業者壟斷，傳統書籍市場的兩大巨人 Barnes & Nobel 與 B o r d e r s Group 市場佔有率只分別占了 11%及 10%。Amazon.c o m 的起點的選擇， 正符合高度標準化、低價質性、低風險性、易配送等網路理想產品特性。亞馬遜網路書店(Amazon.com)由一家網路書商變成一家網路百貨公司的過

程中， 是靠一連串的購併與策略聯盟來壯大自己，意圖將亞馬遜網路書店(Amazon.com)建立為「電子商務的終點網站」。但這一連串的擴張，尤其是高價的購併行動，雖然迅速地補強亞馬遜網路書店(Amazon.com)的能力與版圖擴張，但也導致亞馬遜網路書店(Amazon.com)沈重的財務負擔。亞馬遜網路書店(Amazon.com)在個人化及資料庫則相當的成熟，只要有在

亞馬遜網路書店 (Amazon.com) 留 下個人資料者，一進入亞馬遜網路書店(Amazon.com)它便能辨別您的姓名（cookie），並且立刻提供個人化的書籍推薦（如果你使用的不是當初留下資料，使用的那台電腦，他會請您 key in E-

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mail 及密碼），亞馬遜的推薦書，來源有幾個：1.您過去購買的書籍種類2.網站銷售最佳書籍3.改善推薦系統（由消費者自行填寫，最喜愛的作家、主題、電影、興趣，亞馬遜再分析推薦）。

因此亞馬遜網路書店(Amazon.com)可以更進一步掌握網友資訊，提供合乎個人需求的資訊，促使消費者購買，當然亞馬遜會不定期寄送推薦書單給消費者（許可的名單），而且可以立即點選購物，不會錯失消費購物衝動。除了威名百貨，全球最大的亞馬遜網路書店﹝Amazon.com﹞也有一套強大

的顧客管理系統(ＣＲＭ)，能夠迅速處理每日高達二十萬人次流量的龐大資訊。當顧客在亞馬遜網站買東西之後，銷售系統就會紀錄下顧客買了什麼、甚至還在哪些商品上面做過停留，當下次這位顧客再次進入亞馬遜書店時，系統會主動識別出顧客身分、並根據顧客的喜好推薦商品，這顯然對維持顧客忠誠度有很大幫助，根據統計，顧客關係管理(ＣＲＭ)系統讓亞馬遜擁有高達 65％的顧客回流率。亞馬遜是一家優秀的新商業模式先鋒，它以「個人化」（personalized）網頁

「資料庫行銷」（database-driven）來做生意的方法無與倫比。因此亞馬遜的大價值不在「成功遞送商品」的能力，而在「充分了解顧客需求」的能力。「一家街角小店的老闆，了解的是幾百人的需求；但亞馬遜書店了解的是 2000萬顧客！」在當今大眾消費社會中，充滿著各種「上對下」的促銷商業行為，「下對上」的量身訂做服務已消失無蹤，亞馬遜書店想以電腦與網路科技來重現當年的人情味服務，雖然實驗性飽受批評—目前仍虧損，但每個月總會有一、兩千萬顧客來店消費，「這證明它做對了事，它應該可以活著！」

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第十三章 顧客資料倉儲

課前個案—中華賓士

中華賓士成立於 1969年，為德國朋馳汽車台灣獨家總代理，負責朋馳汽車全系列產品的銷售與服務。中華賓士成立初期，由於當時政府採限量進口轎車，因些業務重心主要是在組裝及銷售朋馳商用車輛。除了曳引車，中華賓士更裝配大客車供應當時美省數家主要的客運公司。

至 1980年代，政府佈轎車開放進口。隨著國人所得的提高，加上對汽車產品品質及其安全性能的日益重視，對汽車的需求也日益增加。西前中華賓士有員工近 900人，共擁有 9家分公司與 7家經銷商，並已在全省建立起包含 32家展示中心與 30家服務廠的綿密服務網。過去三年來，中華賓士的年營業額均超過新台幣 110億，為台灣高級進口車商之冠。近幾年來，中華賓士除了在汽車本業績極深耕外，並跨足投資其他事業領

域。目前這一部份的轉投資事業包念了御麒興業公司、東興小客車租賃公司、東洋租賃公司、東華保險代理公司、台灣凱馳清潔設備公司及總部設於新加坡的百帝廣告台灣分公司。中華賓士公司代理銷售賓士汽車（ BENZ）一直是台灣高級車種的代

表，1992 及 1993年在隨著台灣汽車市場大幅擴增，創下相當高的業績成長。但近年來，日系高級車種乃至一般的房車在國內市場胃納量漸趨飽和的情況下，利用強大促銷方法試圖搶攻市場地位，不斷的以添加配備吸引顧客，甚至提出

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低息或免息購車等則務補貼優惠方案，使得賓士汽車在同級車種甚而汽車市場上，皆面臨前所未有的銷售挑戰。除了必面對來自市場的激烈競爭外，賓士汽車還面臨了兩項來自內部的挑

戰，其一是內部的顧客資料管理問題急待解決。由於中華賓士所累積的顧客數量已經達到一定的經濟規模，但卻一直苦於無法建立以汽車產品生命週期做為管理架構的系統，也就是無法清楚的掌握顧客回廠維修的時間、維修的項目乃至於頻率等資料，以進一步的與顧客建立良好的互動關係，提高再次購買的意願。

另外，車廠的效率及零件庫存的管理也一直困擾著中華賓士。過去資訊部門所建立的顧客資料通常不夠周延，維修廠也未能落實資料的輸入工作，整套系統充其量只做到資料的維護及收集，未具備高分析價值。而透過日常維修資料的詳實紀錄及分析，可以及早了解各個車型的保養項目或生命週期各個時期的車況，一旦發生全球特定車型召回時，就能減少零件匱乏或是價格高漲不合理的發生機率。於實際作業層面而言，中華賓士企業員工在分析顧客消費行為資料上，過去必須提出申請，委託資訊系統部門代為製作，然後再花費數日的時間進行資料分析，亦即在顧客資料的擷取及分析作業的效率上，不僅曠日費時，更無法即時的反應市場的脈動，做出適當的回應動作。在市場競爭情勢及企業內部資料管理架構不足的原因驅動下，中華賓士高

層決定投入顧客關係管理專案的經營及開發。中華賓士採取的第一個動作是建置資料倉儲系統，亦即是將依企業各個部門使用者不同的需求層面建立資料架構，重新開發適當的系統模型，以強化資料收集及分析的能力。這次顧客關係管理系統的建置，是藉由分析企業使用者需求，以「維度模

型」（Dimension Model）重新測度及規劃出中華賓士顧客資料的構面，且檢視原先資料架構及內容不足和正確性。透過這樣的努力，目前中華賓士的使用者已可以自行在３分鍾時間內順利依自已的需求構面取得資料，改善過去必須依賴

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IT人員做資料採擷，自行分析，花費３日至５日的費時費力窘境。中華賓士建置資料倉儲系統的前 2個步驟：

1.企業使用者需求分析：在定欺資料來源前，必須先充分了解企業使用者的需求。在些階段中，首先須清楚中華賓士各個部門使用者對資料採礦及資料分析的切入構面，以及相關的分析資料需求。例如業務部門會希望了解台灣各個縣份賣出車型的分析資料，那麼就可將資料分析的切入構面設定為區域；或者是要了解特定時段內銷售的車型或是數量，則切入的構面就是「汽車掛牌時間」。除了這些銷售端的資料外，顧客在購買汽車後，與公司最重要的互動就是回廠維修。所以利用維修廠的工作報單（簡稱工單）中的項目，如：維修項目、更換的零件、維修時間、維修金額、車主等為中心，而輔以經銷商手中汽車購買時間、汽車掛牌時間、掛牌區域等資料，即可建立完整的顧客資料維度模型。

2.建立資料模型：此階段的主要目標即是依各個使用者對資料內容的需求，規劃出適當且足夠的欄位，供資料的紀錄輸入及往後的分析，同時決定是採用「一次劃足」（Full Table）抑是「漸次增加」（Incremental）的設計模式。同時在「線上即時分析處理「（On-Line Analytical Processing ,

OLAP）功能的設計上，也必須同時考量資料的深度（是否能擷取整體的企業資料，甚至是最細項的資料？）、報表的範圍（能否涵蓋全面性的問題範疇？）及資料的廣度（系統是否能滿足企業營運上各種應用需求？）。此階段中，還有一項非常重要的工作，就是定義所謂的「中介資料」

（Metadata）。中介資料事實上就是資料表格欄位與分析報表中企業觀點的對照關係，因為對企業使用者而言，閱讀報表者通常並不了牽系統與欄位設計，因此如何將純屬技術的系統設計與企業實際需求串連整合，就要透過完整正確的

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「中介資料」，所以設計考要定義「中介資料」必須同時了解資料庫的設計及企業觀點。以中華賓士為例，其中介資料包括「維度物件」與「量測物件」。維度物件即

是各個業務分析觀點及事物分類，亦即查詢或觀察資料的角度，包括：車型、工作代號及維修種類等；而量測物件則為各種隨維度物件而變化的運算數值，通常是可以加總的數值資料，如維修金額、車次及工單數。中華賓士所有的中介資料中，最重要的應該就是所謂的 RFM：

•R 是指最近一次消費（Recency）的相關資料，如最後一次進廠日、最後一次保養日等。

•F 是指消費頻率（Frequency）的相關資料，如購買車次等。

•M 是指消費金額（Monetary）的相關資料，如零件、工作項等金額。

同時，為有利於用者層層解構資料，在設計中介資料的階層時，應該由最概括性的資料深入細分到最特定資料，如車種 -->車系-->底盤前三碼-->底盤前六碼。因此一個完整的資料模型要能順利且有效率的運作，必須充分整合維度模型、OLAP的設計及中介資料的定義。

1.提供企業使用者一致性的使用介面：在以往，中華賓士在德國總公司的要求下，建置了四套不同的資料庫環境，亦即工單銷貨系統、車藉系統及客戶系統皆分別散佈在不同的平台上，所以，企業各個部門的用者在作業環境無法統合下，一直必須以制式的申請表格，要求 IT人員代為採擷或製作報表，不僅曠日費時，也造成 IT部門與其他部門間的緊張關係。為了克服過去的問題，再加上資料分散在不同的資料庫中，因此在系統設計時，就特別提供企業使用者一致性的使用介面，包括定時轉換檔案、載入資料倉儲等工作，終端使用者都僅透過一致性的圖形使用者介面即可進行資料的採擷分析，絲毫不會感覺到後台的轉換及作業複雜性。

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2.專案管理：整個資料倉儲的建置過程，都必須有專案管理專業人員做全程的掌控，從初期的專案規劃、設計，乃至執行的進度，與委託企業間業務負責人間的溝通，各個部門使用者的接觸，都要不時的進行，以不斷的修正。甚至在系統上線後，都應該持續進行專案管理，以掌握系統運作狀況與改善求。值得一提的是，根據過去協助業者專案建置的經驗，使用者在最初可能無法周延的提出所有可能的需求，因此在系統上線運作後，專案管理專案人員反而必須不斷的與業務負責人乃至使用者密切的溝通，回饋使用需求，讓資料模型能反應實際的經營模式（Business

Model）。系統建置的問題與具體成效。在建置中華賓士資料倉儲系統的過程中，曾面

臨到下列問題：1.資料失真或缺乏：中華賓士曾面臨因維修廠作業上的未落實而造成資料失真或缺乏，增加資料分析的困難。以維修廠工單填寫為例，目前填寫維修廠工單的人主要是維修技工，但很多時候經常不夠認真的填寫或記錄，所以，中華賓士要求維修廠指派特定專業人員配備手持式電腦，將資料掃描輸入，以保存完整周延的資料。不過在這樣的過程中，也協助中華賓士檢視自身的作業流程，成為企業再造的動力。

2.工具的開發與應用問題：在建置資訊架構時，則面臨了開發工具中文化及熟悉度上的問題，這二者都需要時間加以修改及適應。同時由於OLAY

工具無法提供所有的MIS報表，因此思訊科技也在一開始建置系統時即將此情形告知中華賓士。中華賓士建置這套資料倉儲的效益大致顯現在四個方面：1.成為行銷的輔助工具：透過銷售端及維修端資料的綜合分析，中華賓士可以在最適當的時間，以 DM或親身聯絡的方式，告知顧客應該回廠維修的日期及維修的項目、以及當時是否有推出促銷優惠方案，如此一來，

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即可達到一對一行銷的目標，也可改善過往保固期滿後回廠維修比率過低的情況，並進而提高再購的機率。

2.了解消費者及本身產品：透過維修金額的演變，如車次、中齡及地區做全盤的分析，就可以知道各地區消費者對車型的需求差異；或是藉由個別車主回廠檢修的車次及項目，了解車主對檢修的需求及個別車型的車況或問題。

3.維修廠績效分析：在資料紀錄輸入落實的前提下，可以透過工單登記的項目、金額，顧客回廠的次數及金額的交叉分析中，了解維修廠經營的績效。

4.控管零件庫存：顧客回廠的維修項目及零件替換的資料，可以讓中華賓士知道那一類的零件需要有較多的庫存，同時，如前面所提，公司可經由零件，一旦總公司有大規模全面性的召回措施時，才能及時在量上足夠的供應，也不會因為大量缺貨，導致顧客必須以過高不合理的價格替換零件。

為什麼許多公司都支持採用資料倉儲(Data Warehousing)這個新科技呢？ 資料倉儲是收集目前和過去(Historic)的作業資料以提供行政支援系統 (Executive

Support Systems)及決策支援系統(Decision Support Systems)使用。資料倉儲裏的資料通常是萃取於不同的來源，經過收集和整合，然後貯存並管理於關聯式資料庫(Relational Databases)，其目的為快速且容易經由關聯式資料庫存取資料， 而不會影響現行作業處理系統(Transaction Processing Systems)。而在資料倉儲的資料其被修改的週期性取決於資料形態及使用者的需求，其週期可能是每天、每週、每兩週或每月。

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第一節 現今資料常遇到的問題

現今的資料通常遇到的問題1.巨量的紀錄，流通筆數已大到令人無法想像2.高維度的資料，資料的維度，增加傳統分析技術的難度3.蒐集到的眾多資料，卻只採用一小部分來分析（5% 到 10%）

4.收集資料的過程中，本身並不具有延伸性的探討特性，以導致常常忽略其未來潛在的重要性

第二節 資料倉儲的定義

資料倉儲(Data Warehouses)本身是一個非常大的資料庫，儲存著由企業作業型資料庫中整合而來的不同資料，特別是從線上交易處理系統（OLTP）所得的資料與從分散、異質資料來源傳遞而來的資料，例如：不一致資料、不相容資料結構及粒狀資料等等，而資料倉儲系統則必須能自動轉化這些異質、分散的資料來源，以遞增的方式合併轉進入資料倉儲中，強固其完整性，將作業層次的資料轉換成有用的策略性資訊。資料倉儲是一種電子資訊集中儲存所在。不同來源、不同型態的資料經過淨

化(Cleansing)、轉換(Transformation)之後以齊一的型態，有組織地排列儲存於倉儲內。廣義的資料倉儲指的是一種解決方案(solution)，除了資料集中儲存，還包括了線上分析的功能。

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一、技術觀點

資料倉儲是利用網路、介面程式及整合工具將不同來源、不同資料結構的資料，經過萃取（extraction）、合併（consolidation）、過濾（filtering）、淨化（cleansing）、轉換（conversion）及統合（aggregation）等技術，並將資料儲存在一個儲存器（Repository），供分析工具進行決策分析。二、實務觀點

資料倉儲是將散佈各地方之不同來源、不同型態的作業資料、詳細及彙總資料、歷史資料，經過整合，排除錯誤的、不足的或不恰當的資料，並以主題分類挑選及轉換至另一種資料庫的結構中，提供管理階層快速查詢及決策分析。第三節 資料倉儲與資料超市

資料倉儲(Data Warehouses)核心部分存放著企業整體廣域的資料，而資料超市(Data Marts)是針對各業務單位或部門提供決策資訊，換句話說，資料倉儲也可以是由數幾個資料超市所組成。從資料超市(Data Marts)著手較為容易，因為資料超市(Data Marts)資料來源比較單純、資料量較少，建置速度較快，硬體需求較小，很快成看到建置後成果，比較切合每個部門的商業需求，不過也有缺點，由於資料超市(Data Marts)的資料來源不固定，資料彼此可能發生不一致的情形，且形成資料超市(Data Marts)決策資訊分散的情形，還需進一步整合匯入資料倉儲(Data Warehouses)中。

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第四節 資料倉儲的沿革

一、儲存及管理資訊的新概念

資料倉儲變得普遍有許多原因，最主要的原因是決策者及管理者需求的成長，必須讓他們可以更快和更容易獲得資料來作計劃及決策。企業的改組導致扁平式的組織架構(Flat Organization)已經開始把決策分散到各階層，所以企業必需提供更多和更廣泛的資訊給更多人。二、資訊平台的沿革

第二個主要原因是有關於過去資料的形式和來源。以往在一家企業裏面不同的應用系統紛紛出現於各種不同的電腦領域-大型主機、小型主機、網路伺服器、微型電腦、工作站和手提電腦等。資料可以儲存於一般檔案、階層式資料庫或關聯式資料庫。一般的決策者如果不是一個專業的資訊系統管理師，根本就沒有可能把分佈在各系統的資料整合起來。一般主管或是經理人員需要得到這些分佈在不同系統的資料時，都會要求資訊室提供一個特定的程式或報告來輔助他們，而這樣的資料處理須花數週時間才能完成。當這些身負企業壓力的經理人員在做決策時，他們需要即時的資訊而非延遲的資訊，因為在短短的幾天內或許各種經營環境及問題可能隨時都在變化，因此不能夠準時收到的情報就不再那麼重要了。以前那種提供資訊給決策者做決策的老方法，可能已經令人無法接受，故須另謀更適用之方法來解決。

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三、科技進步帶動資料倉儲

在提供管理者所適用的資料時， 資訊部門往往會有幾個主要的困難， 這也往往會促成資訊單位積極找出改進的作法，而科技進步也是外部驅力因素。(一)、新思維的啟發第一，提供資訊時他必須尋找新方法，此方法不會降低或阻礙作業系統

(Operational Systems)，同時不會破壞作業的資料，而解決之道是讓這些決策者能獲得資料的複本而非原本的作業資料。就因為是這樣，故資訊中心必須建立一個獨立的資料平台來整合各種不同來源的資料，從大型主機至手提電腦、銷售至生產資訊，整合到一個單獨的資料庫或是一組資料庫。(二)、新方法的尋求第二，資訊人員了解到他們必須滿足許多不同的應用系統資料需求。舉例說

訂購部門可能要求資料必須有特定的格式，但銷售人員可能需要不同的格式，營業部需要用不同的方式來報告資料，企業管理小組今天可能需要將外在的經濟資訊與銷售資料結合分析，但是明天可能需要與生產資料結合分析。這個困難其中一個有效的解決方法是把應用系統和資料分家，讓 ESS和DSS系統使用者能從儲存在資料倉儲裡的複本資料中取得他們所須之資料。資料倉儲的使用者不需要直接接觸到上線的資料，也無法在資料倉儲裏修改資料，但是使用者都能用不同的方法去取得資訊，不同部門的使用者更能透過一個單純而且共通的介面(Single, Consistent Interface)來展示各類的資訊。(三)、新架構的運用除了上述一些因素之外，還有其他因素影響到應用資料倉儲的趨勢。主從架

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構(Client/Server)及使用者圖形介面(Graphical User Interfaces)都對提供一個簡易的使用環境有所貢獻，讓使用者方便取用他們需要的資料，導致對資料倉儲的需求也大大增加。另外，企業的傳統是建置分開和獨立的應用系統來滿足個別的ESS或DSS需求，但是最近也有很多企業發現將資料整合是比較便宜與易於使用，然後再建置一個單一且通用的決策支援系統，讓所有的決策者及規劃人員， 能夠從這個通用的系統上存取與分析所需的資料和資訊。小型化(Downsizing)的趨勢對資料倉儲的需求也有相當助益，因為這些資料倉儲系統已讓公司易於以技術取代人工作業：一個公司可以有較少的組織層次，但相對地組織成員必須易於存取資料。最後，這新的系統運作比以前更快，而使用關連式資料庫，更令資料易於使用。與此同時資料倉儲已轉變為應用平行處理(Parallel Processing)以取得更快速度。四、淺在問題

資料倉儲(Data Warehouse):首要目的在於能配合企業營運目標,同時能將更多附加價值的資訊帶給使用者。(一)、需求界定不易將資料分析及儲存起來是一種企業上應有的策略，可給予決策階層及員工

一種彈性存取及分析重要資訊的方式然而，如何去定義需求及成功地建置一個資料倉儲，比起一般的應用系統的開發來講，是困難了許多，原因即在於一般的應用系統開發時業務需求均已十分明白，而資料倉儲的建置卻是必須了解並且能夠彈性分析資料需求模式， 而這些模式每次並不是一成不變的。建置資料倉儲的成功因素：必須要能夠在深入了解企業資訊的需求並能吻

合企業營運方向的基礎上，提供全面且具策略價值的資訊給它的使用者，不論

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高階主管，或是一般中階主管。(二)、具備戰略性價值資訊保存不易

成功發展及建置資料倉儲極具複雜性:不光是在新的資訊科技上做改變即可,

要滿足使用者資訊及報表需求的多樣化及快速轉變更是件不簡單的事。通常使用者常說不知道他們真正想要的資訊是什麼-同時他們常想隨意地用

不同角度去做各式的分析，而且報表的需求也是近乎每日一變，所以要滿足使用者對資訊的需求是件困難的事，在現實上幾乎不可能為此設計報表。資料來源的不唯一也是造成資料整合上困難的重要因素，就算再先進的科

技也無法決定那一份資料是值得放在資料倉儲之中的?

若要解決上述問題的答案不在於逐點地找出解決對策，因為每個人有自己對資訊需求的一套看法，不可能每個都做一套去滿足他的需求，所以要回歸本源，去找出企業中行之久遠而且穩定的業務關聯流程，例如：市場分析預測、產品設計研究開發、資材採購庫存管理、線上生產及品質保証、經銷及售後服務，這一連串的業務流程之間，均有可貴的資訊需要連結，流動，這就是所謂價值鏈結(Value Chain)，而資料倉儲的最重要發展方向即在發現有價值的資訊及儲存下來，提供決策時重要而有策略價值的參考。第五節 資料倉儲的學理

通常企業中資訊系統的資料處理，不外乎是交易性就是分析性資料，這裏所說的資料處理一般來說是每天例行處理的交易。像會計系統的立沖帳等作業。此類資料主要是結構化的作業加以組成，所用到的資料庫與處理系統稱為應用系統，所產生出來的結果通常以報表展示。

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然而企業在今日變動快速又充滿競爭的經營環境中，取得正確的資料是相當重要的，最成功的公司就是能夠快速地、彈性的回應市場的變動與機會，而回應的關鍵在於是否有效、正確地使用資料與資訊。因此現今企業僅有交易處理並不夠，最好經由企業中的業務承辦人員進行自我分析處理。將具備策略性的資訊交給決策者，可以提高生產力，並且使之作出更明智的決定，進而產生更多的競爭優勢。一、企業建立資料倉儲的目的

企業建置資料倉儲的目的在於建立一個資料儲存庫 (Data Repository)，使作業性的資料能夠以現有的格式進行分析處理的活動，例如決策支援系統、EIS、以及其他業務人員使用的應用系統。為了提高可存取性，比較細部的資料必須轉換為關連性的格式，以便進行分析處理，因此，資料倉儲不只是一個概念而已。它與資料的存取、檢索、分析以及視覺化都相互有關連。在建置與使用資料倉儲的過程分別是，資料通常是存放在應用系統對應的

資料庫中，並非所有的資料都需要移至資料倉儲中，通常是將資料的摘要存在資料倉儲中。資料組織的方式與關連式資料庫相同，以便於使用者存取。相較之下，應用系統資料通常根據組織的流程加以組織。二、資料倉儲的特性

1.組織因素：資料是根據詳細的主題(例如： 顧客、廠商、產品、價格水準與地區等)而組織起來的， 而且只儲存與決策相關的資訊。

2.一致性因素：不同應用系統資料庫中的資料可能是以不同的方式編碼。例如在某一資料庫中、性別的代號是用『0』與『1』來編碼，而另外一處卻是用『M』與『F』。但是在資料倉儲中，資料的編碼方式必定是一致的表達方

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式。3.時間變異因素：資料會保存 5~10年，所以可適用於長時間的趨勢預測與比較。

4.穩定因素：資料一旦進入資料倉儲，就不會輕易更動。5.關連式因素：資料倉儲通常使用於關連式結構。6.主從式環境因素：資料倉儲使用於主從式架構，以便於終端業務使用者

存取資料。三、資料倉儲的優點

將資料自大型主機移轉到資料倉儲，正是公司對 IT政策重整的一個大好機會，公司可以藉此設計出新的資料成型方式，讓終端應用系統使用者可以進行之前無法做到的大規模分析。

另外一個直接的好處就是為公司的資料提供一個整合的觀點，這種大處著眼的宏觀角度，比照以前因應用系統的不同被切割成片斷來得好。資料倉儲可將不同應用系統的資料合併在一起，這種整合過的資料是很容易被摘錄引用的。還有一個好處是，資料倉儲可以讓資訊處理自昂貴的作業系統轉移至成本較低的伺服器上進行。如此一來，應用系統終端使用者的工具，可以處理許多使用者的資訊需求，

此外一些應用系統所產生的報告或報表需求， 可以轉移至決策支援系統上。如此便可以減輕使用者的負擔，這些優點可以改善企業知識品質，提供競爭優勢，提升顧客服務品質與滿意度，促進決策，並幫助企業流程更加順暢。

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四、建置資料倉儲的考慮因素

(一)、成本資料倉儲的建置上與維護上的成本可能非常昂貴。此外將舊系統的資料併入

可能是件耗時、耗財的工程，而且公司亦可能缺乏資料共享的動機。因此，要決定投注心力建置資料倉儲前，一定要先進行可行性分析，三思而後行。(二)、架構資料倉儲有幾個基本的架構，最常見的兩種分別是雙層與三層架構， 在三

層的架構中，來自資料倉儲的資料，經過兩次處理， 並且存放在額外的多重資料庫，以合適多重分析與呈現的方式組織，或者供某部門或地區所需要來複製。(三)、將資料倉儲放在企業內部網路資料倉儲的內容可以透過企業內部網路傳送到企業內部決策者的手中，資

料倉儲的使用者只需要以網路瀏覽器即可瀏覽、查詢、以及分析資料並撰寫報告這是一種非常相當經濟有效的資料傳送方式。(四)、適當性資料倉儲最適合具有下列特徵的企業1、終端應用使用者必須存取大量資料。2、作業性資料儲存在不同的系統中。3、目前的管理方式是以資訊為基礎。4、顧客群龐大且分散。5、同樣的資料在不同的系統中有不同的呈現方式。

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6、資料儲存的格式具有高度技術性，不易解讀。7、大規模的終端使用者正進行電腦化(許多使用者正在進行各種活動)。一旦資料進入資料倉儲，即可以任使用者視其需求而存取。使用者可以利用

這些資料進行各種活動。

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第六節 資料倉儲的系統模式與架構

一、資料倉儲系統模式

圖 13-1 資料倉儲系統模式1.整備區域 (staging area)：又稱為 ETL(Extraction, Transformation, and

loading)，主要功能在作資料前處理。其中資料轉換(data transformed)程序包括：資料淨化(cleaning)、資料標準化(standardizing)、資料重格式化(reformatting)、以及資料摘要化(summarizing)。

2.彙總資料(metadata)：係指描述資料的資料(data about data)。

資料蒐集系統

整備區域(Staging area)

ETL

倉儲資料儲存所

彙總資料儲存所

管理與控制

資料傳送系統

資料倉儲系統

說明：資料流控制流

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二、資料倉儲的架構

資料倉儲的架構主要由四大要素組成，圖 13-2為一典型資料倉儲的架構，其中四項要素之功能如下所述：

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圖 13-2 資料倉儲架構圖1.資料轉換工具：將原始資料經萃取轉換成資料倉儲的格式，並檢查錯誤資料以確保倉儲系統資料的正確與完整性。

2.資料倉儲：儲存各分散之資料來源，內容包含歷史資料與目前資料，用以提供決策分析工具。

3.媒介資料：儲存倉儲資料的相關資訊，如資料的選用、存放的格式與位置資料的擁有者、資料可靠度與資料更新的頻率等。

4.前端使用工具：提供圖形使用介面(GUI)以簡易的方式完成資料查詢與分析的工作，常見的前端使用工具如報表工具、決策支援系統 (Decision

Support System, DSS) 、 OLAP 與線上異動處理 (Online Transaction

Processing System, OLTP)等。

第七節 資料倉儲的建置流程

由不同來源資料到資料倉儲的建置完成，其中過程包括萃取(Extraction)、合併(Consolidation)、過濾(Filtering)、清理(Cleansing)、轉換(Conversion)與整合(Aggregation)。

1.萃取(extraction)--依限定條件將資料由來源資料庫取出，轉換成資料倉儲

資料庫

資料庫 資料轉換工具

資料倉儲

媒介資料前端處理工具

使用者產品

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之架構。2.合併(consolidation)--將不同來源資料合併為單一資料庫，以利分析的進行。3.過濾(filtering)--挑選實際使用的資訊，避免重複及多餘的發生。找出相關的資料，並且刪除重複的項目。

4.清理(cleansing)--提昇資料的精確性與可靠度。同一資料在不同的資料庫可能具有不同的名稱，清理的工作就是為了避免此種情形的發生。

5.轉換(conversion)--將原始資料傳至資料倉儲模型中，並轉換成資料倉儲之格式。

6.整合(aggregation)--計算產生倉儲系統所有之總結與衍生性資料，並以視覺化介面表達。將資料區分之後，合併成可以進行資料分析的格式。

第八節 資料倉儲的技術發展

一、連線交易處理系統(OLTP)

連線交易處理系統（On-Line Transaction Processing System, OLTP）：是指經由資訊網路與資料庫或檔案的結合，以交易資料進行即時處理，有別於傳統的批次處理。OLTP典型用在自動化的資料處理工作，其主檔案龐大、交易數量頻繁，常用於訂單輸入、銀行業務上，性質是結構化且反覆性。二、線上分析處理(OLAP)

線上分析處理(Online Analytical Processin, OLAP)意指一些使用者在線上完成的作業，例如在線上透過試算表與圖片的 DSS 模式。OLAP與線上交易的不同， 在於 OLAP簽涉到許多關係複雜的資料項目。OLAP的目標之一即是分析

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這些關係， 並找出模式、趨勢以及例外的條件。一個 OLAP資料庫中的銷售資料很可能已從地區、產品種類， 與銷售通路

等觀察點進行資料的合併。一個典型的 OLAP 查詢可能會進入一個容量有好幾GIGABYTE，橫跨數年的銷售資料庫，以找出各地區在每年中所有產品種類的銷售量，瀏覽過這些資料之後，分析師可能會想進一步查詢在各地區或各種類產品中，銷售通路的表現如何。最後，分析師也許會想查詢每一年或每一季，在每個銷售通路中銷售的比較。整個流程一定要在線上以快速的回應時間完成，才不會防礙分析的流暢性。OLAP可視為具有下列特色的線上分析：

1.存取大量的資料─數年份的銷售資料。2.分析各種類型之企業元素的關係，例如銷售、產品、地區以及通路等。3.牽涉到合併的資料，例如銷售量、預算金額、以及支出金額。4.由短而長的時間間隔進行合併資料的比較─從每個月、每一季到每一年。5.從不同的觀點呈現資料，例如每個地區的銷售量與每樣產品的銷售量， 或每個地區、每樣產品的銷售量。

6.牽涉到資料元素之間複雜的運算時，例如預期利潤可視為某地區中每種銷售通路的銷售收入的一個函數。

17.快速回應使用者的查詢， 使得使用者的分析思考不會因為系統遲緩而被打斷、干擾。有些廠商如 SAS公司會提供自然語言介面。該查詢會轉換成 SQL 格式， 並

且透過網路， 傳送到掌管該資料庫或資料倉儲的資料庫管理系統(DBMS)。資料庫管理系統找出查詢候的答案之後，然候再傳回給使用端。最後，使用者可以根據自己的需求設計出一份報告，並且用來展示該查詢結果。企業在今日， 還可以透過企業內部的網路或是網際網路進入OLAP資料庫。然而雖然 OLAP在許多實際使用情況下都非常好用，但其基本功能是回顧

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既有的歷史資料，並不能提供自動的，預測的知識。三、資料庫中的知識發現(KDD)的基礎、工具與技術

自大量資料中萃取出有用知識，這個流 程 稱為資料庫中的知識發現(Knowledge Discovery In Database, KDD)，其為目前正在大規模進行研究的主題， KDD 的主要目標是要找出經過確認、新奇的、可能有用的、最後可了解的資料模式。整個流程一開始先找出在資料倉儲中要考慮的資料有哪些， 再針對這些資料進行整理，以供分析之用。

KDD 技術是在研究與產品發展，經過一連串冗長過程之後所發展出的成果。整個演進的過程是先將企業資料存放在電腦中，稍後在資料的存取上有了進步，到了最近幾年，有新的科技讓使用者可以即時瀏覽其資料。KDD 之所以好用，在於它有三項已臻成熟的科技提供支援：

1.大量的資料搜集。2.功能強大的多處理電腦。3.資料挖礦演算法。商用資料庫正以史無前例的速度發展當中，根據資料倉儲協會指出，一項

針對 1996年進行的資料倉儲專家的發現，有 19%的資料倉儲其容量已超過 50

GIGA-BYTES，而另外有 59%的資料倉儲在 6個月後就會達到此數字。對於KDD的工具與技術，KDD始自 1960年代，然而其中的技術是不斷隨

著時間的腳步在發展進步。目前 KDD的流程已有各式各樣的名稱與特色，其工具的演進並促成技術的進步，隨著時間的前進，KDD能回答的企業問題越是複雜。資料搜集與存取技術的問題， 在於他們並不適用於處理大量的資料， 亦無法在終端使用者的手中發揮最大的功效。即使結構化程序語言(SQL) 已經日益簡便、易於操作，扔舊無法完全回答企業的問題。因此企業還效好工具。

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第九節 線上交易處理(OLTP)

線上交易處理(Online Transaction Processing, OLTP )應用在傳統資料庫的設計架構，適用於處理交易性資料，例如訂單輸入、銀行的存取款等作業，須具備快速的交易處理需求與即時存取、增加或刪除資料。線上交易所搜尋到的歷史資料，可定期地以批次作業方式彙製成週期性報表，供管理階層作為參考評估的依據，線上交易處理有下述五點特性：

1.支援主從式架構，交易能在網路中任一平台進行。

2.保證交易資料的正確與完整。

3.支援各種網路協定，能橫跨不同的網絡模式。

4.系統須提供交易的監督與管理工具。

5.系統必須提供最高可用度(High Availability)與快速反應時間。第十節 線上分析處理(OLAP)

一般資料倉儲都提供了線上分析處理(Online Analytical Process, OLAP)技術為資料倉儲前端介面之應用，它可幫助使用者能有效率地、方便地進行商業資訊多角度的分析，可說是親和的前端應用工具。它提供企業組織在取得、查詢及分析商業資料有最大的彈性及效率。首先，線上分析處理經由很自然及具體的資料模型來展現資料，企業內的

使用者可以很有效率來檢視及了解資料庫倉儲內的資料，使用者可依據不同的主題和角度，來操作並分析資料，讓組織更能夠了解資料並進而產生知識。

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第二，線上分析處理藉由一些進階資料計算的結果，加速將資料傳達給需要多角度資料分析的使用者，而不是在程式執行時才傳遞。由以上二點可知它比關聯性資料庫更快且更有效率的將資訊呈現在使用者眼前。這結果將會是我們可以花較多持間在所產生資料的分析上，較少的時間在資料庫的分析，對企業而言更有效率。在線上分析處理資料模型中，資料是以超方體（Cube）來表示，其中主要包含了以下二個項目：

1.維度（Dimension）：是一敘述性項目，如時間、地點、產品、部門等。2.衡量值（Measure）：是一計量化的項目，如銷售金額、銷售數量、存貨量銷售收入等。

在線上分析處理多維面的分析中，超方體（Cube）、維度以及衡量值都是其必要的項目。藉由這樣的技術來表達資料的展現方式，讓使用者可以很簡單及以直覺化的方式來查詢他們所要的資訊，如圖 13-3所示。

圖 13-3 超方體的內容目前線上分 析的技術三類，分 別 是多維式 OLTP(MOLAP)、關聯式

OLTP(ROLAP)、混合式 OLTP(HOLAP)，其主要的功能在於把資料倉儲的資料轉入多維度結構並植入由同一組維度與衡量值所組成的超方體•目的是執行高效率且複雜性的動態查詢，協助使用者能輕易地、快速地完成各種維度觀點分析工作，也可讓使用者自行選擇樹狀結構中，展開同一階層資料的明細或點選更細一層的資料明細與樞紐，並提供資料運算的能力，更能了解組織活動中所呈現價值。可行的解決方式—OLAP 工具提供以下兩大功能：

產品

門市

時間時間

年｜季｜月｜

日門市 地區別：北、中、南、東

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1.快速的分析查詢能力：提供使用者線上的即時資料分析模組，不同廠商提供的模組並不相同，不過基本上都包括了線性與非線性的多變量分析、法則分析與目標搜尋與模式模擬等功能。透過 OLAP的線上分析模組，管理者透過其個人電腦便可以了解不同因素，如季節、年齡、教育等，與產品銷售之間的關係，進進行交叉分析後，以所得的結果規劃行銷方案。

2.多維度資料展示：多維度（Multidimensional 一詞是指多項不同分析問題的變項。以銷售資料分析而言，OLAP 可依地區、部門、產品等要件形成如魔術方塊般的不同構面，以便檢視資料庫中的資訊並分析其彼此的關連性。管理者可詳細檢視資料在不同維度組合下的各種層面，系統並可據此動態且即時的產生所需的報表，如此可以節省需要由資訊部門來設計程式的不便，提高分析的效率。在執行由各個不同構面組成的多維度展示時，OLAP 可自由地旋轉立體資

料方塊，讓不同的資料維度的欄列資料項目互相嵌套，以便讓使用者得到其所需要的資料表格。而資料魔術方塊欄列間不同的變化組合，除了可以任意的選取及組合分析的維度、維度裏的項目、看資料的順序、分析變數與統計值外，還可以做加總、排行與分析變數間的計算。當使用者在多維度資料庫裏分析到某一層次時，經常會有要到交易性資料做更進一步分析的需求。此時 OLAP 可動態產生 SQL 來透過 ODBC 或直接讀取詳細的資料。而企業內資訊人員則可以交談（Interactive）或批次（Batch）的方式來建置多維度資料庫。相對於傳統的關聯式資料庫即線上交易處理(OLTP)，多維度模型即線上分

析處理為查詢導向，資料具唯讀性、歷史性，無須支援決策異動處理，而關聯式資料庫為了因應異動反象而有正規化考量，值專注使用者觀點導向、最佳化。表13-1為線上分析的比較。

表 13-1 線上分析的比較

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多維式(MOLAP) 關聯式(ROLAP) 混合式(HOLAP)優點

1.查詢速度極快2.硬體設備要求相當簡單、好用；使用者不需有資訊技術背景

3.分析、評比、數學功能強易於維護

1.彈性較佳，變更設計較容易，可以支援中大型資料倉儲需求

2.適應性良好，對資料比較不挑剔

3.建檔速度比較快4.開放式技術，開發人才與

工具比較好找

1.查詢技術一般介於MOALP、ROLAP兩者之間

2.建檔速度極快，擴展性佳，可支援大型資料庫

3.資料模組設計彈性佳，適合 ER Model

缺點

1.資料建構速度慢，所以資料庫不能太大

2.架構缺乏彈性，如果需要變更設計則須重新建置資料庫

3.對資料比較挑剔，不是每種資料都適合MOALP

4.資料重複性高，專屬性技術，開方性差

1.一般而言查詢速度較MOALP慢

2.SQL 查詢是對非資訊背景人員的一種挑戰

3.SQL 尤其是先天限制，難以執行許多複雜的查詢

4.對硬體設備要求比較高

1.微觀查詢速度較慢2.SQL有先天限制，難以執行許多複雜查詢.

第十一節 資料倉儲與資料庫

傳統資料庫系統採取的查詢方式是屬於被動式服務，而資料倉儲所採取的是主動式服務的查詢，藉由資料倉儲系統取得的資訊是在資料來源變動時，事先處理完成的資訊，而不需像傳統資料庫系統一般，當查詢指令動作時，需要將資料來源的資料重新經過計算處理。表 13-2為資料倉儲系統與傳統資料庫系統的比較。

表 13-2 資料倉儲與傳統資料庫的比較

資料倉儲 傳統資料庫目的 資料分析及制定決策 以異動為主資料來源 多 少

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資料結構 關聯式資料庫 關聯式資料庫資料模型 多維度資料 正規化資料資料型式 解析性資料(動態資料) 異動式資料(靜態資料) 資訊更新 內容隨資訊增減而變動 內容定期更新資料重複性 允許 不允許資料大小 龐大(歷史資料) 小服務方式 主動式 被動式資料存取 OLAP與OLTP OLTP

第十二節 資料倉儲的優點與缺點

一、資料倉儲的優點1.減少對主機系統的依賴，有效降低企業成本。

2.資料來源可從異質性與分散性資料庫中取得。

3.整合各單位間文件，使規格趨於一致。

4.提供即時有效的查詢與分析資訊。

5.簡單快速的操作介面。

6.根據歷史資料，分析未來趨勢，以利決策的制定。二、資料倉儲的缺點

1.龐大的資料倉儲建構成本。

2.複雜的開發過程。

3.開發前置作業較傳統異動式資料庫久。

4.應用程式介面不足。

5.使用者需經過教育訓練。

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第十三節 資料倉儲的建置步驟

資料倉儲的建置步驟主要可分為：1.資訊系統之分析2.需求規格說明3.概念層設計4.工作量與維度綱要之確認5.邏輯層設計6.實體層設計

一、資訊系統之分析

首先在資料倉儲系統建置的初步過程中，必須收集現有的作業型資訊系統相關訊息的資料及文件，並整合異質資料來源，以結合過去大量資料庫的資料，來建置出完整的資料倉儲系統。二、需求規格說明

這階段主要收集及過濾使用者的需求，並從資料倉儲的設計者和使用者的角度去做考量和設計，對於決策者需求，資料倉儲必須考慮系統中資料所產生的事實（fact）與系統中的工作量部份。事實是從之前的資訊系統文件所定義而來，主要的概念則在於提供決策分

析及符合企業中不斷發生的事件。假如資訊系統的文件是由資料庫中的 E/R 綱要架構而來，事實或許可分別代表為每一個實體或多元的關聯。相反的，假如代表

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關聯式綱要，事實即符合關聯式的綱要。一般地，實體或是關聯綱要表示經常地更新檔案，對於定義事實是個好的選擇，表示領域的架構性質，與幾乎是靜態的檔案相對應。初步的工作量是以近似自然語言的方式來表示，以及設計者所擁有的權利

在概念化設計部份，去定義資料事實中所內含有的維度和量值部份。而在每一個事實中特別有興趣於其量值和聚集的部份上。三、概念層設計

定義上一階段的現有作業型資訊系統中之綱要及欄位的描述，並考慮事實及初步的工作量，再由資料倉儲系統中的事實去 創造資料內的維度綱要（ Dimensional Scheme ），此概念化的設計架構是 根 據定義維度事實模型（Dimensional Fact Model）而來的，而其中的維度事實模式是由事實集合所組合而成的。當中的事實是由每一個事實綱要的集合。每一個事實綱要的組合過程均根據

使用者的需求，首先根據資料屬性的性質，建立成樹的屬性與圖形化的階層，並對屬性去做修改及轉化，再來定義其中所含有的維度、量值及階層為何。而其中構成樹的屬性是從部份有興趣的原始綱要和實體（關聯欄位）所關聯而來的，以圖形化的規則去建立類似樹狀（Quasi-Tree）的表達方式，來呈現整個事實屬性的階層內容，但是並不是所有的屬性均能充分表示其中所含有的關聯性，故則必須針對有興趣的部份去做修改及轉化，才能有效地定義整個事實的關係性。而其中維度的決定則在於決策分 析的過 程中所考慮的事實實例 （ Fact

Instances）的集合，事實實例是由維度型式所組合而成的，因而產生所謂的量值量值是歸因於所有屬性的集合也是建置事實綱要的必要條件，整個事實綱要就由其所組成的維度去定義其階層的架構，最後產生資料倉儲系統中資料的事實。

497

四、工作量與維度綱要之確認

主要是針對系統如何去純化資料倉儲中初步工作量設計部份，並以公式化方式去定義其維度綱要中內部的細部過程。其中則包含查詢在於資料倉儲的事實與資料容量計算，並引導從邏輯與實體的設計方面，使得其概念化的設計能變成具有成效性的，才能因此而去建置成較佳的資料倉儲結構，其中對於系統中查詢的工作量和資料容量將也會在邏輯及實體的設計部份佔主要的決定因素。五、邏輯層設計

在邏輯上的設計必須能針對系統資訊做自動化週期性的更新，要使其操作資訊系統能做到最小查詢的回應時間，且在於資料倉儲系統中並不會去影響系統執行上的效能，而知道正確的資訊系統在效能的計算上去定義出一個精確的估計方式是佔重要的角色。在整個邏輯設計化的過程中，採用一個單純化模式是不適合的，要使計算能過於精確則必須是較具複雜性，須以先前所設計過的資料倉儲再針對其觀點的具體化、資料傳送及表格的垂直與水平分隔去做設計。最後資訊系統設計時，不同的估計考量項目的增加將會是影響其支援不同設計步驟的過程之重要因素。六、實體層設計

在實體設計的部份主要是關於索引的最佳化的選擇，是否根據其邏輯欄位、工作量及要求提供做特殊存取的架構，使其能從資料庫管理系統（DBMS）上去轉化所需的部份。而索引的選擇是一個決定資料倉儲執行效率的關鍵因素，索引的設計可應付資料倉儲的複雜性。它通常用於解決啟發性的問題，可利用關聯方式來建置出查詢的能力及簡化查詢的複雜度，例如：巢狀迴圈、排序合併及簡

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單混雜關聯，而在於更新查詢的部份上，相信一致的邏輯設計，將能有效地降低系統整體更新的時間。

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自我評量

1.何謂「資料倉儲」？何謂「資料超市」？兩者間有何差異？2.請簡述資料倉儲的沿革？3.請簡述資料倉儲的學理？4.請簡述資料倉儲的系統架構？5.請簡述資料倉儲的建置流程？6.請簡述資料倉儲的技術發展？7.何謂「OLTP」？何謂「OLAP」？兩者有何差異？8.請簡述資料倉儲的優缺點？

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個案討論—泛亞電信

一、資料倉儲規劃背景

在資訊爆炸的現代社會中，各企業每天都會產生或是收集到非常大量的資料。特別是現今的電信產業，對此企業最大的挑戰，並不是資訊不足，而是如何從過多的資料中，發掘有用的資訊，提高公司的生產力與競爭力，增強顧客服務品質，增加顧客滿意度。以支援行銷活動決策之需求所建立的「行動電話行銷系統」為泛亞電信第一

個資料倉儲應用系統，其系統架構也成為其企業資料倉儲之基本架構。系統架構依其功能可分為三個主元件：（1）資料擷取、（2）資料儲存與管理、（3）資料應用。其中資料應用部分，可分類為定時/即興資料查詢報表、決策資源系統、多維

向量分析、資料開採。其執行重點在於使用者需求定義正確、使用者工具簡單、資料查詢介面完整、支援企業網路（intranet）。其中多維分析著重在資料分析與資訊檢驗（ information validation ）， 資料開 採著重在資訊發覺 （ information

discovery）。此應用系統著重在資訊發覺，期待能從既有資訊中發覺不曾知曉的有價值的現象，以作為提高顧客價值的依據。泛亞電信建構資料倉儲有以下的原因及需求；由於電信業之競爭策略通常

注重以下三點：1.顧客親密（Customer intimacy）-由於電信法規開放與全球性的競爭，此行業之趨勢即是將經營重點從網路、工程轉到顧客。市場行銷、顧客瞭解

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成為經營之首要目標。2.經營效率（Operational efficiency）-電信公司盡最大努力於協調、規劃、控管與顧客服務相關之功能單位。

3.精練技術（technical proficiency）-電信公司永遠追求技術領先、這將牽涉到技術改革與市場重新訂位。以上，不管電信公司選擇發展何種策略，皆必須經常性地應用、貫徹同一策

略，建立發展自我的核心能力，將競爭對手遠遠拉開。因為泛亞電信屬於單區的電信業者，面臨其它全區業者（中華、遠傳、台灣大哥大電信）的夾殺，是故為鞏固它的市場佔有率，加上資金、規模效益較小，於是策略上將採取擺開與全區業者的正面衝突，例如，在費率降價上永遠是追隨者，因為泛亞知道它的資金無法與全區業者相抗衡。於是利用發展「顧客親密度」策略，追求長遠及高互動的顧客滿意關係就成了企業營運重心。這樣的發展表現，我們可以從以下的例子看出：

1、特別重視顧客服務功能，連續三年贏得交通部評比「客戶整體滿意度」第一名。

2、廣告內容訴求軟性顧客關係的營造及認同。企業營運標語為：「就在你身邊」。

3、業界首先發展與顧客關係溝通之刊物— 泛亞行動電報。4、成立「泛亞家族」組織，發展與顧客相關之生活利益，如美食餐廳之折扣券。

5、引進「資料倉儲系統」，管理顧客知識，支援「顧客關係管理」（CRM）方案。雖然，以上的諸多策略活動，本質上仍然是行銷及營利行為的一環，不過

卻也說明該企業引進「資料倉儲系統」的背景環境及目的動機。

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二、資料倉儲系統引入規劃

泛亞電信目前資料倉儲系統之整體經營模式及規劃，以電信資料倉儲為核心，以支援市場行銷作業及顧客分析為主軸，亦即以資料倉儲之資訊為基礎，進行市場顧客行銷方案之分析規劃、預測、執行及檢討。而各行銷方案執行之顧客反應結果也將回儲至資料倉儲中，以作為下一次規劃促銷活動之參考，務使每一次的行銷活動功能得到更佳之執行成效。

圖一：泛亞電信資料倉儲執行架構圖

泛亞電信的倉儲系統建構，因為任務需求及經費考量(含顧問費)，目前為第一階段的實施，時間從 1998年 3月至今(西元 2000年)，實施重點在以顧客管理為主並實施部分行銷管理，目前正提出實施第二階段的計劃，其第一階段實施內容，依據顧客管理、行銷管理、銷售活動管理等三功能為主，分述如下：

顧客基本資料

顧客通話記錄

顧客出帳記錄

企業營運資料

資料擷取、彙整、轉換

顧客資料超市

發話行為資料

帳單明細資料

總經理室

行銷部

財務部

客服部

策略規劃與決策制定

內部控管與顧客關係管理

產品包裝與促銷活動設計

財務規劃與收益評估

企業資料 資料倉儲 線上分析處理 (OLAP)

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(一)、顧客管理方面（Customer Management）功能 應用方式A、顧客基本分析 1、使用顧客背景（Demographic）資料來做顧客分類後，再以通信量歷

史對不同顧客群執行分析。因此定出：a、服務訂單購買趨勢分析b、通信量趨勢分析

2、使用通信量史資料、帳單/款歷史資料、服務歷史資料執行分析。因此定出：a、顧客價值分析b、顧客貢獻度分析

B、建立高忠程度、高貢獻度顧客模式

根據既有顧客的推薦顧客數；使用總分鐘數(Minutes of use)；使用期間及促銷活動參與率，利用群集（Clustering）的技術找出高忠程度的顧客。

根據找出的高忠程度顧客群，分析其屬性（Profile）來定義出此一顧客群的特性，作為日後新的目標顧客群行銷參考。

C、顧客特性描述 應付一對一行銷（one-to-one marketing）需求，對個別顧客歷史資料與價值指數建檔，以提供查詢分析。

D、顧客服務滿意度分析

以顧客抱怨、對服務反應資料分析。

E、流失顧客特性分析

根據這些資訊的分析，利用資料深掘的技術，找出顧客離去前的行為模式與使其離去的因子，再根據這些建立起的模式再分析/檢驗現有顧客，以發覺即將離去的顧客，而做出挽留的行動。1、對流失顧客做顧客分類2、流失顧客消費行為分析3、流失顧客通信量分析

F：執行顧客保留(retention)計劃

分析目標顧客、活動之成功率、競爭對手促銷活動作顧客流失分析。

(二)、行銷管理方面（Marketing Management）功能 應用方式A、產品服務供應管理

1、以產品銷售歷史資料作產品與顧客之交互分析、購買產品之關聯性（Affinity）分析。

2、利用 Link analysis 的技術分析顧客的 call pattern，以找出顧客行為模式，並進而設計出對顧客真正有價值的產品。

a、售後服務追蹤分析b、產品/服務設計分析

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B、行銷活動管理 1、執行行銷活動選擇之成本利益分析，及對已完成行銷活動之成本利益分析。

2、依促銷活動宣傳、促銷活動媒體等作效率分析。a、促銷活動建立、追蹤與管理b、促銷活動成果分析。

C、產品/服務定價分析與計劃

以價格策略與顧客分類交互分析，來預測新服務訂單購買趨勢1、競爭對手價格策略分析。2、顧客分類之價格敏感性分析。

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(三)、銷售活動管理（Sales Program Management）功能 應用方式A、銷售激勵活動

(Sales incentive)及財務評估

以銷售激勵活動評估銷售績效，並作銷售激勵活動成本分析。

B：企業用戶銷售管理

以行業別、企業大小、營業量對企業用戶分類，並對企業用戶作通信量模型分析。

C、銷售企劃與行銷通路策略

1：以地區、產品/服務項目、顧客分類作行銷通路績效分析、代理商績效分析。

2：通信量/收益量分析D、收發話追蹤(Call

tracking)、通信量分析

依顧客分類分析通話模型

E：收費管理 欠款顧客及流失顧客之付款模式分析，各種付款方式相關性及狀態

分析。F：欠款顧客管理 分析欠款顧客分類之特性、分析欠款顧客之消費行為模

型、分析每個月收費期間之收費完成率。G、顧客信用分析 根據付款歷史、消費年資及付款方式，作顧客信用評

等。

三、泛亞電信系統執行限制

雖然泛亞電信的資料倉儲系統在先期的規劃上，就提供了許多的利用面向，也規劃了業務功能利用範圍，但因為資料倉儲系統業務功能的規劃，一開始由於原始資料的涵蓋不足、缺失或更新時間落差，造成部份功能並不完整，產生資訊品質的「可商榷性」，泛亞電信資訊部門，常常警告使用某些特定資料結果的員工，必須提高警覺，勿被誤導。於是產生一個現象，那就是可以被確定「無誤」的資料結果，成為了企業例行性報表，大量被引用來幫助決策制定。不過，也使得資料倉儲系統的功能範圍大打折扣。

另外，由於電信產業擁有非常多的顧客資料，時常需要靠有良好資料應用506

分析、統計及相關產業背景經驗的人士來進行「資料採礦」的技術，這樣一份工作執行，通常初期均靠所謂「國外電信顧問」來進行，他們除了一般擁有資訊或統計的學歷背景之外，主要都在電信產業領域有了至少十年的相關經驗；這些人自組一個公司、團隊配合資料倉儲系統硬體建構公司，在初（或長）期提供各家企業的系統營運需求。這些專家的主要貢獻是依據各企業的產業實際需求，設立各種模型（式），並讓資料倉儲系統依據模式的參照結構，技術上自動萃鏈出相關有意義的結果分析，或預測相關現象。由於泛亞電信在這方面的軟體顧問，受限於經費的編制，僅在初期系統建

構時設立短暫的時間；並由內部相關人員進行初步學習，成效並不明顯，目前該企業主要由內部人員自行訓練。因為泛亞電信的資料倉儲系統自建構至今 (西元 2000年)，僅約三年的時間，系統建置及資料改善均持續進行中，目前已著手第二階段更大範圍的資料倉儲系統建置。四、顧客流失規劃應用

針對流失顧客分析方面，泛亞電信利用對於已經退租拆機的顧客，分析其歷史資料，通常包括一、對流失顧客做顧客分類；二、流失顧客消費行為分析；三、流失顧客通信量分析，再根據這些資訊的分析，利用資料深掘的技術，找出顧客離去前的行為模式與使其離去的因子，再根據這些建立起的模式再分析、檢驗現有顧客，以發覺即將離去的顧客，而做出挽留的行動。此一「顧客流失模型」的建立，目前急待利用現有資料來建立進行。其運用配合的其它資料庫，還包括了企業原有的操作型系統，如顧客帳務系統、客服中心系統、進銷存系統以及活動規劃系統的整合。

例如，使用者依據流失顧客的分析時，首先會想知道流失顧客的相關特質，如年齡、性別、使用費率組別等，這時資料倉儲系統已經從帳務系統獲得最新顧

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客資料，其中除了顧客基本資料外，還包括了使用歷史、通話量、金額等。再者資料倉儲系統還會追蹤客服中心系統、進銷存系統以及活動規劃系統，來知道顧客的來電情形、有否呆帳產生、參與過何種促銷活動以及申辦通路管道等。這些資料均可透過資料倉儲系統的整合，隨時提供給企業使用者作為分析之用。充分表現出此系統「可以主動從多個分散式（distributed）、自主性（autonomous）、異質性（heterogeneous）的資料來源中，蒐集、並維護相關的資訊的特性」。目的上，將可迅速地幫助防止顧客流失的決策制定。目前該受訪企業，其顧客流失分析執行的流程是，仍是每週審視「顧客拆機

率」的高低，因為該企業的顧客流失情形指標為「每月顧客拆機率高低」，企業目標是其拆機率每月不得高於 1.5%，全年總拆機率必須維持在 18%以下。當拆機率升高時，則開始以前述之三項顧客資料分析，對照顧客拆機原因，每次倚賴的資料變項相當，但重心並不相同，端視整體內外環境而調整。另外，這些資料只是提供相關問題的佐證，幫助決策的制定，至於植基於資料倉儲系統之上所開發的「資料採礦」技術，目的為自動建立、產生一套顧客拆機模式的預測系統，則仍在試驗建構中，尚未完成可行之最佳模式。目前該企業也未聘請顧問專家執行資料採礦的工作；未持續聘請顧問，龐

大的顧問費及採人員自行訓練政策為主要原因。目前主要的支援來自於系統供應商 Compaq的系統配置廠商思訊（ Muse）科技的資深系統人員，提供相關技術建議。這對於一個擁有許多分散資料庫，不同分析系統的電信公司，如何在初期整合、統一這些龐大資訊資源，提供使用人員資訊自主使用，才是最重要的工作只是，未來如何將更多的資料萃鏈出資訊或知識，其內部人員運用資料能力的提升，則為當務之急。事實上，為了強調電腦科技輔助以外的人員應用能力，開始有了「價值採

礦」（Value Mining）的新名詞產生，無非是在資料倉儲系統的結構中，強化利

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用 電 腦 模 型 （ computer modeling ） 、 統 計 （ statistics ） 、 計 量 經 濟（econometrics）及關鍵的企業洞察力（ business acumen）的整合能力。因為，「資料採礦的重點，在於能夠清楚這些資料的背後意義，不只是解讀表面的意思否則光以工具得到一個漂亮的結果，事實上卻一點意義也沒有」。資料倉儲系統在台灣企業應用歷史很短，電信業界尤其僅有兩、三年，但由

於此行業對於顧客資料掌握能力高，一如銀行信用卡或保險業，除了一開始時的詳細申請作業程序，還有每月帳單金額、消費或通話明細，當然更是以龐大的顧客基礎提供分析的來源，一點顧客知識的獲得，都可能帶來頗高的直接或間接、有型或無形的企業利益。五、總結

從泛亞電信的資料看來，電信公司留住既有顧客的成本，不會超過取得一位新顧客的成本，雖然此部份的成本由於顧客的爭取而一直增加中。這是因為一般企業仍然相信以新業績來領導企業的成長重於對於舊顧客的經營。電信業也是一樣，迷信不斷成長的累積顧客數，而不願正視新舊顧客不等值的事實。資料倉儲系統正改變企業的觀點。因為企業可以衡量個別顧客的價值，訪談中許多人都明白這個觀點，但是傳統上給予股東的報表數字可能無法說明這個事實。由於泛亞電信創造的低拆機率事實，讓此企業的獲利一直處於優勢。2000年的 EPS 值為 4.56元，優於許多競爭對手，雖然這只是一個單區（南區）的電信業者。

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第十四章 顧客資料探勘

課前個案—啤洒與紙尿布

如果您到超市買「啤酒」，您會順帶買什麼？美國最大零售業者威名百貨(Wal-Mart)曾經做過一個調查，他們想要了解「啤酒」與哪一種商品一起售出的機率最高，也就是買啤酒的人會順帶購買些什麼？希望透過這樣的分析促進店內動線設計、便利客戶以提昇顧客關係，並同時提昇銷售金額。於是，他們從收集到的龐大顧客消費資料中開始進行分析。如果您是威名百貨(Wal-Mart)的老闆Mr. Sam Walton，您的直覺是什麼？花生、下酒菜、汽水、洋芋片…答案是「紙尿布」。至於啤酒和紙尿布間為什麼有這麼密切的關係，那就請

看下面囉！當威名百貨(Wal-Mart)使用資料探勘(data mining)軟體得到啤酒與紙尿布的

關聯結果後，便深入研究造成此種現象之原因，發現啤酒和紙尿布在週四晚間的銷量為一週之極大日，而購買者通常是家中有小孩的成年男子。年輕爸爸們會在週四這個小週末的晚間到量販店一次購買一週用的紙尿布 (男人們身強體壯可以扛一堆紙尿布回家)，順便買個啤酒回家放鬆一週來的壓力，過個悠閒的小週末。也因此，造就了啤酒和紙尿布間的「親密關係」！如果威名百貨(Wal-Mart)不曾想過要提昇顧客滿意度，如何成就其美國最大

零售商的地位？如果威名百貨(Wal-Mart)沒有收集這些顧客的基本資料和交易記錄，如何透過資料探勘這類分析軟體提昇交叉銷售？任一企業對於顧客之掌握

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就由各項顧客相關資料之收集與分析開始，如同啤酒與紙尿布之關聯僅是冰山之一角。

第一節 導論

在經歷過 e化衝擊的九○年代後，企業 e化程度已逐漸成熟，然而在比較分析 e化所帶來之成本效益與投資報酬率後，許多企業仍對 e化所帶來的成果表示失望，是 e化所保證之營運前景有如海市蜃樓般遙不可及？或是在 e化的過程中忽略某些成功的要素？企業間在經歷有如革命般歷程之電子化過程，在承接組織再造、人力資源、

營運模式、資訊科技、商務環境變遷等有如大海浪潮般衝襲企業營運基礎之力量後，許多企業已慢慢察覺無論何種經營模式，最重要的是能夠徹底掌握與顧客間之互動，瞭解顧客之需求；與此方向背道而馳的任何 e化努力，不僅不會為企業帶來任何 e化的成果，相反地在電子化的過程中，企業卻可能因為失去原有之商業戰略目標而慘遭或瀕臨淘汰的命運。

為徹底掌握企業 e化的成果、整合企業的資源、瞭解顧客的需求、調整經營模式與行銷策略，部份企業已紛紛開始導入顧客關係管理之軟體，希望藉此來改善公司與顧客間之互動關係，掌握顧客之需求。

顧客關係管理之範圍涉及甚廣，包括電子化服務、電話服務中心、資料探勘等均屬顧客關係管理之一環，其中以資料探勘雖最為大眾所熟知，然而對其應用方式也較其他電子商務軟體來的陌生。

主要原因為導入資料探勘所費不貲，許多企業對其所能對企業營運產生之511

正面效果仍持保留態度；其次，許多企業業已導入企業資源規劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)及部份顧客關係管理(CRM)等應用軟體，其所能提供企業之報表及分析報告，企業經營及管理階層業已耗費相當大的時間精力與人力資源來進行消化分析，對於安裝另外一套新的軟體來進行顧客資料分析之效益存疑；最後，許多企業對自身營運分析相當自信，認為對顧客之需求與特性業已瞭若指掌，並無藉由其他軟體來對顧客群進行分析管理之必要。

上述觀點整體而言尚屬正確，畢竟商業軟體之導入需要大量人力資源與金錢之投資，且過度的投資往往造成企業財務之困難，應謹慎從之，況且無論何種應用軟體，均無法完全取代傳統企業與顧客間長期以來所建立之商務關係。然而由於電子商務之興起，顧客利用各種不同的管道如電話、傳真、網路等大幅增加與企業間之互動機會，而這些互動關係則提供了企業最佳的機會來瞭解顧客之特性。

由於資訊科技發展迅速，許多企業在尚未掌握舊有資訊軟體之功能前，新一波的資訊風潮卻早已充斥於各大傳播媒體與資訊科技新聞中，如在資料探勘逐漸興起的同時，許多企業可能會有疑問？要回答這個問題，首先我們必須要檢視一下企業電子化的歷程與其實質內涵。多數企業所安裝之企業資源規劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、顧客關係管理

(CRM)等軟體僅僅汰換公司舊有的系統，改善原先作業流程，因此對於企業所產生之效益固然存在，惟企業基本運作模式仍未有徹底改變，因此所獲得之經濟效益有限。其次，多數企業均於同一時期前後導入各項軟體，由於企業導入家數之增多，相對的軟體所能對企業營運所產生之競爭優勢也逐漸降低。

最後，多數 e化軟體均負責處理交易（Transaction）所產生的資料或是過去的數據資料，而缺乏能力預測顧客可能之行為模式以及其對企業營運所造成之影響。而資料探勘正可彌補上述幾項資訊軟體之不足，使企業得以一個較為寬廣

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的視野來審思與檢視自身經營模式，瞭解顧客特性。

第二節 顧客關係管理與資料探勘

顧客關係管理不僅可提昇企業與顧客間之互動關係，同時也藉由互動關係來蒐集顧客資料。一般而言，顧客關係管理蒐集之顧客資料包括行銷活動的顧客反應度、運銷和產品供應之相關數據資料、銷售與購買之資料、顧客資料、顧客網站註冊資料、相關服務之數據、產品市場資料及網路銷售數據等。由於各項資料均為顧客與企業間之互動而產生，因此藉由分析顧客之各項資料，得以有效掌握顧客特性，而分析資料的主要工具之一即為資料探勘。

顧客關係管理對企業而言乃是將顧客關係放在企業經營之核心，以滿足顧客需求之行銷理念；而資料探勘則為顧客關係管理之工具之一，如前述由於顧客關係管理涉及多種層面，因此資料探勘並非顧客關係管理之唯一模式，然而由於其資料分析之特質，使其成為顧客關係管理上之必要之工具。

要有效應用資料探勘，首先必須整合資料探勘、顧客關係管理與公司整體策略。顧客關係管理從較大的範疇而言，為管理企業所有顧客群與企業間之互動。在實務上，則牽涉到如何應用顧客資料，更加有效地提昇企業對顧客之服務，與增進企業與顧客間之互動關係。基本上，企業在進行顧客關係管理上存在著許多不同層次與相互關連之策

略考量，主要包括顧客之獲取、增加顧客對於企業之價值，以及顧客之留存。而顧客之資料探勘可有效地在各項不同層面增加公司收益，協助達成企業營運之整體策略目標。資料探勘應用於顧客關係管理之具體實例可概分為下列幾種層次

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一、顧客獲利率（Customer Profitability）

瞭解企業對於不同顧客群之獲利率，為企業利用資料探勘之方式來進行顧客關係管理的第一步。倘若企業對於不同顧客群之獲利程度無法清楚掌握，就無法妥善規劃未來企業的行銷及營運方向，也因此可能導致企業錯誤的投資及行銷現象策略。許多企業往往認為顧客永遠是對的，因此無論顧客的要求為何，均應努力

達成。此種論點在某些層面而言應屬正確；然從實務層面來看，企業針對不同的顧客需求而改善自身營運流程與成本，由於不同的顧客群對商品與服務需求程度之不同，企業所採行之定價與獲利程度亦有所不同。倘若部門流程間未盡完善，往往導致部份獲利程度較低之顧客有「過度服

務」，而獲利程度較高之顧客反而產生「服務不足」之情形。因此，瞭解不同顧客群對於企業獲利之貢獻程度，可以使企業類似站在一個置高點上，對顧客關係管理可得到一個較為清晰之全貌，作為調整營運模式與行銷策略之依據，再從既有之基礎上，提高企業對於顧客群之獲利程度，增加企業之營收。二、顧客之獲取（Customer Acquisition）

企業傳統贏取顧客的方式多透過整體行銷策略之規劃，輔以強勢之廣告宣傳訴求，來贏取顧客對於產品與服務之青睞。惟此種方式多以企業對於其商品之特定顧客群所內含之特質而量身訂作而成。其與顧客關係管理之差別即在於，傳統之廣告行銷方式係由企業針對自身

對顧客之認知所發起；而顧客關係管理則為有系統地記錄特定顧客群對於商品之反應與特性，再針對其特點擬定廣告行銷訴求，如此可有效提高行銷之有效

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率，以吸引更多顧客消費企業商品。三、交叉銷售（Cross-Selling）

如何提高既有顧客增加購買公司其他不同產品一直是企業努力的目標。交叉銷售不僅可提高既有顧客對不同產品之購買，顧客對於不同產品購買量之增加亦可大幅提昇顧客對於企業之忠誠度，減少顧客轉移至競爭對手之可能性。然而從實務上而言，多數企業對交叉銷售多以企業整體顧客群為基礎，由

於不同顧客群對於商品喜好與服務程度不一，舊有資訊系統並無法提供有效的資料分析與行銷工具，因此在交叉銷售上往往並無效率，部份商品甚至引起顧客反感而產生反效果。藉由資料採礦之功能，企業可由不同顧客群間產品購買的歷史、信用額度等資料，來判斷顧客要求進而提供符合顧客要求之商品或服務。四、顧客之掌握（Customer Retention）

從傳統行銷的觀點而言，取得一個新顧客所花費的成本較約維持一個既有的顧客高出五倍之多。激烈的商業競爭，導致顧客有更多的選擇；因此如何掌握既有顧客群，避免其移轉至競爭對手，一直是企業努力的目標之一。藉由資料探勘之應用，企業可以瞭解顧客移轉之主要原因及其具有之特性，進而使企業有能力提供不同的方案與誘因，吸引顧客繼續與企業維持良好的商務關係。五、顧客之區隔（Customer Segmentation）

不同之顧客群必然存在著不同的特質，將顧客群有系統地分類，可以協助企業從一個較為寬廣的視野來審思與檢驗公司既有的營運策略，針對不同的顧客特性來設計商品與服務，擬定不同的行銷策略與廣告模式，以取代舊式以企

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業觀點出發之行銷模式。資料探勘除了可以應用在顧客關係管理外，亦可應用在不同企業管理之領

域；藉由資料探勘之使用，可使企業瞭解企業運作現況外，並可以藉由整合顧客與產品之資料數據，找出顧客對於企業產品與服務之滿意度或不滿意之部分。資料探勘同時可以增進企業營運效率，創造企業知識之附加價值。

資料探勘可運用在弊端之偵測、產品於市場之定位、企業利潤中心之發掘以及公司物產管理等。對於零售業者而言，資料探勘可以協助業者瞭解顧客依據人口統計學之分類所產生之消費特性，發掘消費者採購模式，以及改善直接郵寄之廣告宣傳效益。

對於銀行業者而言，資料探勘可以協助銀行瞭解顧客信用卡發放與使用所可以產生之弊端，協助找出對銀行而言最有利潤以及忠誠度最佳之顧客群。電信業者則可利用資料探勘之資料分析瞭解顧客拒絕續約之原因，並藉以提供消費誘因以留住消費者。保險業者則利用資料探勘來分析保戶通常要求理賠之模式，除了可以調整作業流程外，並可加強稽核，以防止詐財之可能性發生。製造業者則可針對不同標的作成本分析，瞭解產業及產品之特性，以提高獲益率。

第三節 資料倉儲與資料探勘

資料探勘是從巨大的資料倉儲找出有用資訊之一種過程與技術。資料探勘目的是方便企業末端用者使用而非給統計學家檢測用的，因此無須太專業的統計背景去使用資料探勘的工具。資料分析趨勢為從大型資料庫抓取所需資料，並使用電腦分析，資料探勘的工具更符合企業需求。要進行資料探勘前，企業必須先行建置資料倉儲（Data Warehouse）。資料倉儲應先行建立完成，資料探勘才能有效率的進行，因為資料倉儲本身所含資料是「乾淨」（不會有錯誤的資料參雜

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其中）、完整的，而且是經過整合的。資料倉儲乃是儲存大量資料之資料庫，其與資料庫最大的不同之處則在於，

資料庫中所儲存之資料通常為與營運（Operation）相關之資料，而這些資料在累積一段時間後，除儲存備份外，亦可加以整理後移轉至另一資料系統供作資料分析之用，稱之為資料倉儲。

由於將資料庫中之資料移轉至資料倉儲必須先行經過資料萃取及重新清理之過程，因此資料分析師可藉由相關分析工具如線上分析處理（OLAP）之工具統計分析以及其他如資料探勘之分析工具來進行資料分析，如圖 14-1所示。

圖 14-1 資料倉儲與資料探勘不同的分析工具針對相同的資料數據可能產生各種簡單與複雜的分析結果。

一般而言，資料庫均有類似如查詢（Query）與報表（Reporting）等分析工具，藉由系統所設定之參數，產生不同之分析報告。

此類分析報告多屬制式性質，通常由各部門經理（Functional Manager）來負責，一般分析的標的為不同時期之銷售量、成本等資料；而線上分析進行之工具以及多維度（Multi-Dimensional）分析工具則多屬企業內部商業分析人士專屬使用，這些分 析 工 具 使 得 分 析人士有能力得以對於原始資料加以剖析（Drill）以瞭解資料所呈現出之不同面向，或是瞭解不同參數間之相關性；資料探勘亦具有上述之特性，惟其與上述各項分析工具主要之區分在於資料探勘可以針對相當大量之資料加以分 析，找出資料中的隱性模式（ Hidden

每日活動 線上活動

日常作業系統 資料倉儲日常作業系統日常作業系統

目前資料

資料倉儲資料倉儲

目前資料歷史資料

資料萃取清理

查詢／報表 資料探勘OLAP

517

Patterns）。

資料探勘本質上與統計分析技術及線上分析技術有所不同。統計技術分析僅能針對較少量之資料，就資料之關聯性或統計學上不同之標的加以分析；而線上分析處理技術，則為一般資料倉儲所採用之分析報告，可以針對制式化以及關聯性較低的數據資料加以分析。例如線上分析處理可以提供零售業者瞭解不同產品、區域以及其對於成本及銷售收入之影響，但是並無法提供顧客之購買行為模式，如顧客在購買零食後通常會購買飲料等顧客購買相關產品間之關連性。表14-1簡單的說明線上分析處理與資料探勘對於資料分析的不同點：

表 14-1 線上分析處理(OLAP)與資料探勘(Data Mining)之比較線上分析處理(OLAP) 資料探勘(Data Mining)郵件廣告之顧客回覆率為何 那些顧客容易回覆企業之郵件廣告新產品銷售予顧客之數量 何種類型的既有顧客較傾向購買企業新產品企業上年度 10大顧客 企業上年度獲利率最高的 Top 10顧客那些顧客上個月並未續約 那些顧客較可能在未來半年中不再續約那些顧客帳款逾期未付 那種類型的顧客其帳款較易逾期上一季地區別銷售報表 明年各地區產品可能之銷售收入昨日生產線之不良率 如何提高產品的良率

第四節 資料探勘之步驟與技術分類

網路或資訊軟體之應用並未改變資料探勘之流程，但是新資訊科技加速了資料探勘的流程並擴充了應用層面。在實體商品世界中，直效行銷（ Direct

Marketing）可能要耗費數週甚至數月來籌備，在資訊世界的領域中，直效行銷往往只是彈指之間即可完成。

雖然資料探勘涉及資訊軟體與統計分析，範圍相當廣泛，然而由於資訊科518

技的進步，一般企業使用者幾乎不需要過分瞭解軟體背後所涵蓋之專業知識。最重要的是，資料探勘之重點在於能夠瞭解資料背後所寓含之意義，以及資料分析對於商務營運所可能產生之功效，倘若企業無法或錯誤解讀資料，資料探勘也就完全失去了意義，甚至可能對企業營運產生負面效果。

資料探勘係一種利用分析與行為模組（Modeling）之技術，可瞭解顧客行為模式同時預測顧客未來可能行為模式之資訊軟體應用。而進行資料探勘有三個基本步驟：資料之描述、預測模組之建立以及測試模組之可信度。

首先，業者必須針對需進行資料探勘之資料進行整理，瞭解資料分析對於企業運作所可能產生之效益與優點，再針對資料庫中之資料加以分析，擷取最符合經濟效益之資料內容。其次，企業必須就歷史資料庫中之資料建立一個可供分析使用之模式（Model），並針對所設計之模式整合編修較不完整或遺失之資料，再從所設計之模式中找尋可資利用之資料行為模式。最後，則必須針對所建立之模組進行測試。測試之進行可從資料庫中透過取樣之方式，以測試所建立模組結果之真偽，然後再從測試結果瞭解模組之可信度。

由於不同之產業與顧客群特性，企業有時必須針對不同之模組設計來進行抽樣研究，再從中找尋最合適之模組與應用方式。錯誤之模組設計往往將導論出不同之結論，由於資料探勘之結果通常為行銷策略之重要指標，因此錯誤的設計不僅會使企業的行銷計畫不如預期，甚至可能會使公司營運遭到嚴重打擊。

資料探勘雖與傳統所用之統計分析有所不同，然二者之本質內容仍屬類似。簡單的資料探勘仍普遍應用統計學中之資料分析方式，分析資料之數學特性如平均值、中位數等，以及瞭解數據資料間之關連性如線性迴歸等分析方式，來作為資料預測之依據。而常見之資料探勘分析類別可概分為下列數種：

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一、線性迴歸（Linear Regression）

線性迴歸分析方式乃是藉由二個或二個以上之變數，瞭解彼此間之關係。如廣告預算可能對銷售收入所造成之影響，即可藉由廣告預算與銷售收入二者之歷史數據，利用線性迴歸分析來瞭解數據間之關連性，進而預測未來廣告收入之增減可能對銷售收入所產生之影響。

二、最鄰近者（Nearest Neighbor）

此種分析方式性質上與之後介紹的叢集分析方式近似。此種分析方式可算是所有分析技術中最簡易也最常為使用者使用之方式。使用者可以利用過去的數據資料，訓練應用軟體瞭解不同數據間之關連性。例如使用過去十個時期的股票價格，其中前九次為預測數據（predictor value），第十次則為預測決定數據（prediction value）；重複依循不同次序輸入十項不同股票價格可以產生十種不同之訓練模組，然後再由其推斷可信度較高之數據。

三、叢集（Clustering）

叢集就是將不同的資料數據加以分類，然後提供使用者一個較佳的資料觀察點來分析資料。一般來說，叢集分析法可以提供使用者，尤其是行銷部門，瞭解產品及顧客之特性，進而制訂出有效之行銷策略。叢集分類的方式可依照策略之需要來制訂相關資料變數，並無特定的方式或最佳之方式，由於叢級與最鄰近者分析方法類似，因此二者經常配合使用。

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四、決策樹（Decision Tree）

決策樹之分析方式是一種十分適合使用者進行資料分析之工具。由於決策樹係將資料依據不同的變數循序來產生分析結果，因此使用者幾乎不需要擁有任何統計分析之知識，即可藉由決策樹之分析方式來分析顧客或消費者之特質與異同點。與上述各項分析方法不同的是，決策樹分析法係由使用者之意旨來將資料依據其特性加以分類，使用者並可利用決策樹之各項不同變數來判斷及預測可能之結果。然而，決策樹並非毫無缺點，倘決策過程中選擇之問題錯誤，將導致整體分析出現明顯之偏差，影響分析品質。

五、類神經網絡（A Neural Network）

類神經網絡係指藉由不同之變數設定，來訓練軟體做出較佳之決策分析與預測，其原理與人腦神經系統運作之原理類似，因此稱之為類神經網絡。類神經網絡對於資料分析與預測十分有效率，且其導入與使用十分簡易，然而其軟體內部隱含之模組（Model）十分複雜，即便統計學專家有時亦無法完全掌握其中的精要。其原理則為藉由不同資料變數之連結來推論出可能之結果。變數越多產生之結果正確率越高，或藉由對於變數加權值之運作，可獲得更佳之分析結果。

六、規則演繹（Rule Induction）

規則演繹為資料探勘中最直接也最為一般使用者所瞭解之分析方式。藉由分析模組之設計，可以瞭解龐大資料庫中資料之特性規律，稱之為規則（Rule）。例如零售業者可以瞭解百分之七十的顧客於購買真皮牛仔褲後，均購買塑膠皮帶，因此這二者間有其一定之關連性，可稱之為規則。瞭解規則之存在，有助於

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知道顧客與產品之特質，然而並非每一項規則均有其實用價值，資料之實用性與否仍須視企業性質而定。

第五節 資料探勘於網路上之應用

資料探勘在網路上之應用與一般利用資料庫中顧客資料所作的分析有所不同。目前的顧客關係管理軟體多利用網路來增加企業與顧客間之互動，當顧客或潛在的顧客到訪企業網址時，往往能藉由顧客關係管理之資訊軟體來進行資料蒐集，進而以資料探勘之分析工具來進行資料分析。

當顧客到訪網站時，顧客其實即已提供了許多寶貴的顧客資料，企業即可藉由這些資訊分析來瞭解顧客的行為模式。如顧客所提供的個人資料、顧客點選的網頁內容、於不同網頁所停留的時間長短、利用搜尋引擎時所經常使用的關鍵字，以及顧客到訪網站的時間點等，藉由資料庫的設置可以將這些資料儲存起來供日後分析之用，藉以瞭解顧客網站乃至於公司所提供之產品與服務性質的滿意度。

大部份的網站或相關軟體均有上述的功能，惟其在實務應用上之困難存在於企業本身缺乏對資料進行分析之意願，以及缺乏對於資料分析解讀之人力資源。

要利用資料探勘的技術來分析顧客於網站上之行為模式，首先企業必須建構一套可以記錄顧客對於網站產品及服務的機制，並先確認進行網路資料探勘之目標，配合整體營運策略來完整蒐集顧客資料。

一般而言，可用來區分及利用網站訪客的特質包括地理區隔、人格特質及訪客使用之資訊設備等方面。地理區隔包括訪客地址、收入、購買能力等；人格特

522

質則包括訪客之購買特性，如是否為衝動性或精打細算型消費者；而訪客所使用之資訊設備則包括訪客使用之網路頻寬、操作系統、瀏覽器或伺服器等。

而訪客於網頁中的點選順序與落點可以將顧客群依照產品來加以分類，以瞭解產品與服務對於顧客所提供之吸引力。

上述各項特質均可利用不同的軟體與網站內容促使訪客提供相關資料。當網站訪客與網站產生互動時，即有機會產生資料，而這些資料的累積可以針對企業銷售及整體策略加以分析。如顧客之購買歷史、點選廣告之次數、網站上所提供之資訊以及網頁點選之落點與頻率以及訪客於網站停留時間等，均為極為珍貴之顧客資料。

在採取網路資料探勘之前，由於可供擷取之資料過多，考量成本效益後，企業必須界定採取網路資料探勘之目標，以作為整體策略之準則。多數企業採取網路資料探勘多為支援公司整體行銷策略，亦有部份企業僅將網路作為其行銷管道之一，並將其與傳統行銷管道區隔。

然而顧客愈加有效利用網站資源，表示網站的設立有助於企業整體行銷策略之推展，因此在規劃網路資料探勘整體策略前，最好能夠有一個十分明確的目標。如：增加顧客平均瀏覽網頁之頁數、增加顧客於網路購買之數量與銷售金額、減少產品退回、增加品牌知名度、增加顧客到訪網站之頻率，或減少顧客購買產品之流程等，均可為企業提昇營運效率之目標，並將方案內容整合企業整體營運計畫之內。

除了確認計畫目標外，企業尚須瞭解自身問題之所在。以網路行銷（Web

Marketing）為例，網路行銷者通常面對的問題有，如何強化廣告訴求、如何創造訪客個人化網頁、如何將關聯性較高的產品置於同一網頁上、如何將相關文章（以資訊為主）加以分類條列、區分不同特質的訪客、統計忽略之資料，以及預測顧客未來之行為模式等等。不同部門間有其不同的業務與資料需求，因此在資

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料蒐集與分析後，不同部門間即可針對原先設定之計畫方向調整各項行銷策略。 第六節 顧客關係管理與資料探勘應注意事項

部份企業仍視電子商務為資訊科技，由資訊部門專責管理，然而企業往往發現，完善的技術管理並無法使資訊科技產生最大的效能，如何將資訊科技完備地應用在商業營運上，才是企業導入資訊軟體的主要目的。

資料探勘之實施也同樣具備上述特性，多數企業仍由資訊部門來專責管理，然而由於資料探勘涉及顧客資料之判讀，以及資料分析後在商業上之應用，因此企業在導入資料探勘時，最好能夠籌組一個包括資訊部門與商業部門人士之導入團隊，方能使資料探勘獲得最大的功效。

顧客關係管理(CRM)並非資訊科技而已，因此企業主應該瞭解在尋找合宜的顧客關係管理軟體上，應該著重於既有顧客關係管理層面之考量，而非尋找顧客關係管理之解決方案，因為任何一種顧客關係管理之軟體絕對無法徹底解決企業與顧客間關係之維繫與建立。

企業必須瞭解任何一種顧客關係管理或資料探勘之軟體係由資訊科技專業人士所研發，他們對於企業廠商之業務不甚瞭解，因此絕對無法發展一套完美的顧客關係管理模式來協助企業。顧客關係管理明確的界定應該是一種「工具」一種協助加強企業與顧客顧客互動之工具。

顧客關係管理不僅僅侷限在顧客支援、顧客電話服務及網站資訊提供等，顧客關係管理是各項業務之整合。一般企業中，由於部門之分工，不同部門間對於顧客之需求與資料之取得有所不同，而由於對於顧客服務層面之不同，往往業務上並沒有建立垂直或水平之聯繫。

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銷售部門期望產品得以符合顧客需求，而生產部門則基於成本之考量，努力降低成本，對於銷售之結果不負任何責任，結果往往是銷售部門責怪生產部門未能提供顧客所需要之產品；而生產部門則抱怨銷售部門績效不彰，導致無法將已製造之產品順利銷售與顧客。這樣的故事在以往商業經營中不斷地重演，因此，單單導入特定資訊軟體而未改變公司整體作業流程與經營理念，並無法真正達到顧客關係管理之境界。

從技術層面而言，任何資料探勘分析之首要條件為資料來源必須正確無誤，這也是最重要的前提，因此企業必須確認，現行資料庫所儲存之顧客資料完整正確，而且符合企業經營策略所需。

部份企業顧客群特質變動性十分大，如以五年前之顧客資料來進行分析與經營策略參考，即使所得分析真確，對於企業也無法產生具體效益，甚至可能產生負面效果，因為資料過分陳舊可能與現實情況不符。

第七節 資料探勘的熱門研究方向

1.處理不同型態的資料：關連式資料庫、交易式資料庫、物件導向資料庫、演譯式資料庫、空間資料庫、時間資料庫、多媒體資料庫、異質性資料庫和網際網路資訊庫

2.資料挖掘方法的效率性：在大型資料庫中資料挖掘演算法的執行時間，必須是可被接受的

3.資料挖掘結果的有用性：從資料庫中挖掘出來的知識，必需在應用上是有用的

4. 容易使用的資料探勘(Data Mining)界面：例如提供一種圖形的使用者界面，好讓非專業人員員及一般使用者能自行使用

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5. 互動式的資料挖掘6. Web Mining

7. 保護隱私權和資料安全性

第八節 資料探勘--抓住顧客的心和他們的錢包

「過去，最重要是製造產品，產品有了，然後找購買產品的顧客；到新經濟時代，最重要的是製造顧客基礎，有了顧客，然後賣給他們需要的產品」這段話背後透露出網路時代的商機，最有價值的資產不在存貨、品牌知名度，也不在商業機密或新產品線，而是在每天銷售的收據單上，或是橫幅廣告鍵閱的資料裡。這種「運用顧客資料」過程的業界行話叫資料探勘(data mining)，從字面上看，挖礦般的行為mining相當傳神，挖掘顧客的偏好、資料，然後歸納分析解讀為商機，是 B2C電子商務的更高層次。「企業必須知道顧客最喜歡的是什麼，他們最近買了什麼，成為他們肚子裡的蛔虫，才可能製造一批死忠顧客」。

話題不斷的亞馬遜書店(Amazon.com)是善用這種策略的絕佳例子，Amazon

很快地從賣書的單一產品線水平延伸到賣 CD、玩具、錄影帶、電器，甚至拍賣Amazon 賣商品，比Amazon 賣什麼商品還要重要，換言之，不是商品種類，而是 Amazon 創造的買賣環境在吸引顧客，Amazon的顧客覺得在那裡買東西很安心，他們自然而然變成了常客，而且越買越多。重點從誰能賣最多商品，轉移到誰能在一位顧客一生中賣給這位顧客最多的商品。

Amazon和其它線下企業如 Blockbuster錄影帶、美國航空公司的秘訣，其實是「舊瓶新裝」，新市場中的舊科技；檔案分析原是象牙塔裡蒙塵已久的演算法神秘而不適用於商業世界，但高科技和自動化進駐各行各業，資訊四處流竄，加上網路能夠瞬間處理和呈現數據，即時性的個人化產品成真，檔案分析即派

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上用場。資料探勘軟體公司 Personify的共同創辦人Adam Gross表示，「我們現在想電子商務時，不免和交易聯在一起，但顯然地，交易行銷 (transaction

marketing) 不再主宰網路，最重要地是關係行銷 (relationship marketing) 」。

依賴目標行銷的直銷和郵購公司是初級資料探勘(data mining)的長期使用者，利用檔案分析解決方案，他們得以從郵購目錄和折價卷上的號碼追蹤重複購買的交易記錄，僱用高度專業的人員操作複雜的軟體和巨型硬體設施。資料探勘科技發展到今天，一般可用於桌上型電腦，而且比過去簡單多了，自電話服務中心的接線生、地區行銷經理到最高科技長都會使用。檔案分析的產品範圍很廣，從全套庫存管理系統到個人化訊息傳至掌上型電腦的服務都有。

假設從網上調查發現某位顧客的結婚週年紀念在 7月份，在化事實為銷售機會之前，這個訊息可能經歷不少套裝軟體，從Oracle或 Infomix的檔案庫軟體SAS Institiute 類的 Enterprise Miner 檔案分析軟體、到如 E.Piphany E.4的顧客關係管理 (CRM) 軟體、再到像 Vignette StoryServer的內容管理平臺。當資訊跑過這些套裝軟體後，自動化的賀卡或促銷訊息將由傳統郵件、電子郵件、傳呼機直達顧客，個人化的問候可能出現在顧客聯網的網頁上，禮品公司的橫幅廣告也可能因此驅動。

大部份資料探勘軟體吹噓是全套解決方案，不過業界人士表示，最少需要5 種不同產品整合在一起才能高度發揮線上運作的功能。選擇軟體的第一步在下決定，決定企業需要的資料類型和資料探勘的目的，通常電子商務、網路伺服器的資料，電話服務中心的交易記錄、銷售收據、銷售點的顧客資料以及型錄的郵寄名單都是企業經常需要的數據來源。設有折扣誘因的購物卡更是一項寶貴資源如超級市場的會員卡可借以追蹤顧客購物習慣，向信用機構買信用佳的顧客名單也能增加檔案分析的效益，天氣檔案也是重要的預測數據，地區性的銷售趨勢就掌握在天氣變化上。這些套裝軟體通常價格不菲，從 5萬美元到 50萬美元

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都有，還有上達 7位數字的百萬美元。

顧客資料探勘 (data mining)和個人隱私權顯然是死對頭，網路廣 告 商DoubleClick就因此踢到鐵板，訴訟不斷；隱私權提倡團體和美國聯邦貿易委員會都對資料探勘(data mining)科技嚴加監控，國際隱私權組織 Junkbusters提供公平資訊運用的指導方針︰

1.讓消費者自由進入他們個人的資料庫，並有權隨時更改內容2.資料運用絕對限制在指定的目的上3.確保檔案安全，避免沒有授權的使用Junkbusters的創辦人 Jason Catlett 是電腦博士，他並強調「Opt-in」(許可式)

模式的重要性，消費者一定得同意讓他們的檔案被資料探勘(data mining)，網站才可以拿來使用，美國聯邦貿易委員會很可能將此模式立法強制執行。

藉著抓住顧客的心，進而抓住他們的錢包，雖然有隱私權爭議，但資料探勘已是勢不可擋。業界認為在不久的將來，資料探勘將使企業體更加整合，「我們期望看到的是，當顧客塞在網站上的時候，播起電話號碼，彼端的接線生眼前就已經有了顧客的全套記錄；或是當我在網上購物時，電腦軟體會自動記憶購物車裡的貨品，讓我可以從桌上電腦轉到手機去完成交易」。

有先見之明企業想像力更進一步︰「客服人員會從電腦螢幕跳出說『我可以幫你決定最適合你的商品嗎？』他們不再需要問︰『你對什麼商品有興趣？』因為這位客服手上已經掌握了你的記錄，他們知道你有興趣的範圍，和你可能在找什麼樣的產品」。

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第九節 網站探勘(web mining)

本節將介紹網站探勘，其與資料探勘不同之處，在於資料探勘是依據以往實際成交的歷史消費記錄作為分析的依據，而網站探勘則是依據網站瀏覽者的歷史瀏覽記錄作為分析的依據，如此網站探勘可更瞭解顧客興趣偏好，尤其是面對較理智性的顧客，不輕易顯示其消費需求與偏好，且達一定條件後才會消費，如此用資料探勘進行分析，其分析結果與顧客瞭解度也都有限，而利用網站探勘是更理想的分析依據。為了達到網站瀏覽之個人化，許多企業採用網站探勘技術。因此，本節針對

網站探勘之定義與分類，網站探勘之重要資料來源－網站日誌檔，以及網站探勘的技術，深入探討。一、定義與分類

網站探勘(Web Mining)可廣泛被定義從WWW 中發掘與分析有用的資訊。在WWW 上的研究，網站探勘有三個主要的應用方向，可分為網站內容探勘(Content-based Mining)、網站使用探勘(Web Usage Mining)以及網站結構探勘(Web Structure Mining)。網站內容探勘是為了自動搜尋資訊資源，在網路上到處充滿著異質性及缺乏結構化的資料來源，這使得探索資料非常的困難，傳統的搜尋引擎雖然可以幫助使用者搜尋資料，但是大部分並沒有提供結構化的資訊，也沒有分類、過濾或解釋所搜尋到的文件，因此近來很多研究者發展更具有智慧的資訊探索工具，如智慧型網路代理人、資料探勘技術來讓半結構化的資料更具組織性。網站結構探勘是探勘網站文件的結構與超連結，通常網頁的超連結代表著跟該網頁有關聯性的存在，在 Yahoo網站的超連結結構裡可以發現 Medicine

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同時被歸類屬於Health 及 Science 類別。而網站使用探勘是分析網路伺服器上的使用者瀏覽資訊，挖掘出有用的使用者行為模式，以改善網站設計架構、幫助市場策略與促銷活動之擬定及提供更好的服務品質，來提昇企業競爭力。

Cooley 等人則將網站內容探勘及網站使用探勘細分如圖 14-2：

圖 14-2 網站探勘的分類資料來源：Cooley et al.

1. 網站內容探勘：是以網站的內容為探勘對象。其可分為兩類，一是以代理人為基礎的方法，另一為資料庫的方法。以代理人為基礎的方法有三種：(1) 智慧搜尋代理人(Intelligent Search Agents)：智慧搜尋代理人在網路上搜尋相關的資訊是使用領域的特性(Domain Characteristics)與使用者的概況(User Profiles)來擷取並組織與解釋所發現的資訊。也就是依照預先指定的方式或者學習不同資訊資源的模式來擷取和編譯文件。這類的代理 人 例 如 ： Harvest 、 FAQ-Finder 、 Information Manifold、ParaSite、OCCAM 等。

(2) 資訊過濾及分類(Information Filtering/Categorization)：將這些搜尋到的資料加以過濾及分類，以供使用者使用或查詢。例如：BO(Bookmark Organizer)結合階層式的群集技術(Hierarchical clustering techniques)與使用者的交互運作 (User interaction)，以概念式資訊 (Conceptual Information)為基礎來組織所搜尋到的文件。

(3) 個人化網站代理人(Personalized Web Agents)：學習使用者的喜好，並且以使用者的喜好為基礎來搜尋網路上的資訊資源，或者利用有相似興趣之其他人的喜好來做為過濾的條件。這類的代理人包括：

網站探勘(Web Mining)

代理人法(Agent Based Approach)

資料庫法(Database Approach)

網站內容探勘(Web Content Mining)

網站使用探勘(Web Usage Mining)

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WebWatcher、PAINT、GroupLens 等。以資料庫的方法來進行網站探勘是著重在組織半結構化的資料，讓資源更

具結構化，也使用標準資料庫查詢的機制及資料探勘的技術來分析。以資料庫的方法有兩種：

(1).多階層資料庫 (Multilevel Databases)：最低階的資料庫包含儲存在WEB 貯藏所的半結構化資訊，如超本文(Hypertext)的文件，高階層的Meta data 或 Generalizations 是從低階資料中擷取並組織成結構化的資料。例如：ARANEUS 系統。

(2).網路查詢系統(Web Query Systems)：很多以網路為基礎的查詢系統和語言是利用標準資料庫查詢語言，如 SQL。常見的網路查詢系統有W3QL、WebLog、UnQL 等。

2.網站使用探勘：是從網站伺服器中自動發掘使用者存取的型樣。我們可以從網站伺服器中自動的產生及搜集到使用者存取的記錄，其他使用者的資訊來源包括使用者的註冊資料及所參考到的網頁以及經由 CGI 語法所得到的資料。網站使用探勘包括四種功能，前置處理、交易識別、型樣發掘工具、型樣分析工具。(1).前置處理(Preprocessing)：在進行探勘之前必須將資料做清理等工作，

例如從網站日誌檔中去除不相關的項目。(2).交易識別(Transaction Identification)：將一系列網頁存取的序列必須切

分來代表網站交易(Web Transactions)或使用者的會期(User Session)。一個 User Session 代表某個使用者拜訪一個網站某一次所瀏覽的網頁，而一個 Transaction 可以是一個 User Session 中部分系列的網頁或者是全部的網頁。

(3).型樣發掘工具(Pattern Discovery Tools)：使用人工智慧、資料探勘、心理學和資訊理論等技術來找出使用者存取的型樣，例如：WebMiner 系統。

(4).型樣分析工具(Pattern Analysis Tools)：存取的型樣被發掘出來，接著分析必須要有適當的工具和技術來幫助瞭解、視覺化及編譯這些型樣。例如：WebViz 系統與WebMiner 系統。

網站使用探勘的步驟可分為兩部分，第一個部分為轉換 WEB 的資料成為適當的交易格式，包含了前置處理、交易識別以及資料整合的元件；第二個部分

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是應用一般資料探勘技術與型樣配對的技術。其過程是先選擇資料的來源，並將網站伺服器上的日誌檔經過資料清理，清理不正確及不相關的項目，例如GIF、JPEG、JPG 等項目，之後再經過交易識別過程後與註冊基本資料整合，整合後的資料必須編譯成資料探勘工具得以接受處理的格式，一般的資料探勘工具通常只處理數值性的資料，所以文字性的資料要事先做轉換的工作，以利執行資料探勘來找出型樣，最後利用OLAP 工具、知識查詢機制等方法來針對找出的型樣做分析。二、網站日誌檔

企業若想要採用網站探勘的技術，但問題是在網路上顧客資料如何獲得？Sterne 提出五項用網路擷取顧客資料的方式：

1. 分析名單：可利用地域和組織來分類，例如：政府單位的網站或電子郵件信箱的結尾是 Gov、教育單位為 Edu、公司行號為 Com；或者察看網站上哪一份文件被下載的次數最頻繁，以瞭解顧客的需求；也可以利用促銷活動所獲得的新訂單加以整理，以分析活動舉辦的成效如何。

2. 網站日誌檔：在超文件傳輸協定(HTTP)伺服器中，存有每次處理的日誌記錄，從網站日誌檔可知哪些網頁最常被瀏覽到。Intuitive System 公司認為企業由日誌檔中可獲知幾件事：有多少訪客來拜訪我們的網站？而這些訪客是從那裡來？他們所使用的瀏覽器與電腦為何？每次拜訪我們的網站瀏覽多少網頁？最受歡迎的網頁是哪些?顧客提出多少的問題?以及網站的流量負載等。

3. 以路徑來追? 使用狀況：企業可經由路徑的追? 來瞭解顧客曾到過哪裡，如何到達以及在網站上想要尋找哪些產品或服務。

4. 追蹤使用者：可利用 Cookie 的技術，在使用者的硬碟中把使用者瀏覽的行徑記錄下來，以供日後連結網站時進行分析動作。

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5. 要求使用者登入：個別追? 顧客最實際的方式就是讓使用者登入，例如登入會員，但是要求使用者登入並不容易，企業必須要能提供讓使用者覺得有價值的回饋，願意花時間來填寫資料、暴露自己並記住密碼。網站日誌檔是網站使用探勘非常重要的資料來源，因為記錄了使用者瀏覽

網站的行為。網站日誌檔是以ASCII 形式的一般文字(Plain Text)來表示，常見的格式如W3C、NCSA 格式等。網站日誌檔內容通常包含使用者 IP 位址、需求的日期及時間、要求的檔案、要求的結果、資料傳送的大小、參考到網頁的URL、請求的方式、資料傳輸協定等資料，圖 14-3 是一筆W3C 格式的交易記錄，各個欄位說明如下：

# Field: date time c-ip cs-method cs-uri-stem sc-status sc-bytes cs-bytes time-taken

2003-2-1 10:03:30 10.10.6.41 GET /tbb.htm 200 6543 210 180圖 14-3 一筆W3C格式的交易記錄

1. 日期(date)、時間(time)：需求發生的日期與時間，以上面的例子來說需求發生是在 2003 年 2 月 1 日 10 時 3 分 30 秒。

2. 用戶端的 IP 位址(c- ip)：發出需求的主機之 IP 位址，以上面的例子來說是由 IP 位址 10.10.6.41 的主機所發出的需求。

3. HTTP 的存取方法(cs-method)：根據 HTTP，用戶端程式對伺服器發出需求來存取資源的方法有 GET 與 POST，GET 是指將資料從伺服器中取得而 POST 是指將資料由用戶端上傳至伺服器，在WWW 中大部分資料都是由伺服器流向用戶端，以上面的例子來說是以GET 的方式。

4. 存取的資源(cs-uri-stem)：用戶端向伺服器要求存取資源，以上面的例子來說用戶端要求存取根目錄下名為 tbb.htm 的超文件。

5. 資源存取的狀態(sc-status)：伺服器回應給用戶端需求時，告知用戶端其結果是成功、失敗或錯誤等，以上面的例子來說 200 這個代碼表示這個需求是成功。

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6. 傳送資源的大小(sc-bytes)：是指由伺服器傳送給用戶端資料的位元組，以上面的例子來說，這個需求共 6543 個位元組。

7. 接收資源的大小(cs-bytes)：是指伺服器從用戶端接收資料的位元組，以上面的例子來說，這個需求共 210 個位元組。

8. 需求花費的時間(time-taken)：是指從用戶端發出需求到接收到資料所花費的時間，以上面的例子來說，這個需求共花費 180 毫秒。而這些原始網站日誌資料必須進行一連串處理，在進行資料探勘之前，必

須對網站日誌資料加以過濾和篩選。其前置處理的步驟包括：資料清理 (data

cleaning)、使用者界定(user identification)、週期界定(session identification)、路徑補足(path complete)、交易界定(transaction identification)。網站日誌檔的資料並非絕對的正確，主因有以下幾個因素：

1. 利用機器 IP 位址無法完全確認為同一個瀏覽者瀏覽的網頁：使用者利用網頁代理伺服器(Proxy Server)來上網，將使得網站日誌檔的機器 IP 位址不是使用者的機器 IP 位址，而是網頁代理伺服器的位址，造成不同的使用者卻是相同的 IP 位址；另一個原因是許多公司為了內部網路的安全性架設防火牆(Fire Wall)，導致不同的電腦連出去時都會轉換成同一個機器位址；或者，同一台機器卻有多人使用，例如在圖書館上網，其機器是共用的。

2. 無法完整記錄使用者的行為：網頁代理伺服器主要功能是當瀏覽者所要讀取的網頁已存在於網頁代理伺服器中，就不需連到該網站，直接讀取網頁代理伺服器中的網頁，雖然加快瀏覽速度但也使網站日誌檔失去瀏覽者存取網頁的訊息；另一個原 因是瀏覽器磁碟快取 (Browser Disk

Cache)，一般瀏覽器會在磁碟上建立快取目錄，記錄最近被瀏覽過的網頁，使用者再次讀取這些網頁會直接從瀏覽器磁碟快取目錄中取得，不需再連到該網站。

534

3. 網站內容不斷的改變：網頁內容不斷的改變，將使網站日誌檔的資料非完全正確。例如，某個網頁的名稱及超連結名稱更改，但檔名不變，則同樣是連到此檔名，但其內容及意義卻不同。由上述網站日誌檔的限制分析，雖然我們無法讓網站日誌檔的資料 ? 對的

正確，但利用網站日誌檔及會員基本資料，仍然可以得到不少有用的資訊。目前分析網站日誌檔的工具，如 ILux Edge 與Webtrend 等，大多數只是對原始日誌檔做一些很簡單的統計，例如：某段時間網頁的點擊率、最常瀏覽的網頁等統計性的報表資料，缺乏糸統化的分析資料模型與提供使用者存取的行為模式。因此需要採用網站探勘技術。三、網站探勘技術

網頁探勘所採用的技術大多是直接取自以往資料探勘(data mining)的技術及演算法，如關聯法則、分類法、序列型樣、群集分析，說明如下：

1.關聯法則：可以找出網頁內容間之關聯，或者網頁被瀏覽的關聯，例如：40%的使用者存 取網頁 URL /company/product1 也會存 取網頁 URL

/company/product2，或者 30%的使用者存取/company/special 也會下一個訂單在/company/product1。

2. 分類法：是將網頁內容、瀏覽者資料或瀏覽習性分類，依據不同分類結果提供不同的服務，例如：來自於政府部門的使用者，對/company/product

1 網頁較有興趣，或者 50%的使用者下了一個訂單在/company/product2，是年齡 20-25 歲而且住在美國西岸。

3. 序列型樣：是找出網頁間被參觀的順序，與關聯法則在網頁挖掘的應用很類似，差別在於序列型樣有考慮前後的順序，例如：60%的使用者下了一個訂單在 /company/product1，在 15天之內也會下另一個訂單在 /

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company/product4，或者 20%的瀏覽者查詢健康檢查結果的網頁後，接下來會瀏覽檢驗結果解讀的網頁。

4. 群集分析：是將網頁內容或瀏覽者資料分做群集，然後根據群集化的結果對不同的群集給予不同的服務，例如：根據瀏覽者的瀏覽習性或瀏覽者資料（年齡、興趣等）做群集化後，針對某一特徵符合我們所需的群集成員寄發相關電子郵件或網站呈現不同的廣告行銷及促銷策略。

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自我評量

1.何謂「資料探勘」？2.顧客關係管理與資料探勘有何關係？3.請簡述施行資料探勘的步驟？4.請簡述資料探勘的技術分類？5.資料探勘在網路上有何應用？請舉例說明之。6.何謂「網站探勘」？其有何應用？

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個案討論—國泰人壽

台灣壽險業龍頭「國泰人壽」，其穩健嚴謹的經營形象深植人心；為持續企業成長及提昇營運效率，國壽自 1999年起便積極展開一連串 e化策略，透過組織精實 e化行動，以提昇保戶滿意的專業服務及企業經營績效。從企業 e化到產業 e化，身為國內百大金融業龍頭企業的國泰人壽，為傳

統產業開創出經營新典範；國泰人壽推動 e化，讓高階主管積極學電腦、全面公文無紙化並建構網路化企業，讓全省四百多個營業據點的業務人員能迅速扣緊企業的脈動，同步獲得最新保險資訊；網路化的優勢，活化了保險巨人國泰人壽的組織，讓廣大的行銷服務網，有效率的提供顧客滿意的專業服務。國泰人壽為有效應用公司現有行銷資料庫，以協助業務人員開拓客源、提供

顧客最適產品組合，於 1999年 3 月花費 1,980萬元採用 NCR安迅公司的資料倉儲系統，而該系統已於 2001年初正式建置完成，供業務人員線上使用。本章將分節說明國泰人壽在資料倉儲系統建置時之資料蒐集及整合與建置後在資料倉儲與資料探勘之應用。一、顧客資料蒐集

國泰人壽資料倉儲主要資料來源以企業內部資料為主。公司內部銷售人員 、e Contact Center、網站是主要來源。其中內部資料包括範圍主要可分為：顧客個人資料、保單資料、保全、理賠、保費、電話紀錄…等資料。分析人員或業務人員在有需要的時候，均可自資料倉儲中調出相關資訊，作為分析評估或服務顧客之依據。

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1.保戶資料：包括保單基本資料明細、承攬保件一覽表與被保險人生日、通訊資料…等各種訊息。

2.新契約：在新契約的部份，包括保單審理進度的資料、請款資料訊息、結案保單資料、體檢醫院資料、壽險費率資料…等。

3.保全：保全變更進度及結果查詢、保單質押貸款之可貸金額資料、保單紅利餘額。

4.理賠：理賠案件進度、結果與金額資料。5.保費：保費入帳狀況、歷年保費變動資料。6.電話紀錄：紀錄顧客名稱、保單號碼、來電時間、詢問相關問題…等。至於外部資料，主要是透過業務人員以問卷調查之方式，將保戶之相關資

料收集填寫之後，再自行輸入電腦。而國泰人壽為鼓勵業務人員建立保戶資料，業務人員輸入一份保戶資料，公司會給予小額之報酬，除了是為了加強業務人員去收集保戶資料外，亦希望業務人員能夠正確蒐集保戶資訊。而外部資料範圍包括：個人基本資料、財務狀況資料等二大部份。

1.基本資料：包括學歷、婚姻狀況、職業類別、職位、子女配偶相關資料…等等，不同於內部資料中，保戶的基本資料。透過這些基本資料，利用資料倉儲系統，以不同人口統計變數來篩選目標顧客。

2.財務狀況：包括保戶個人年收入、個人月平均投資金額、理財工具、住屋情況、房貸情況…等等。此外，針對職團（公司與學校）也設計不同之問卷，其資料範圍包含：公

司職團之基本資料及內部情報資訊等二大部份。1.基本資料：包括職團名稱、職團分類、負責人、資本額、員工總人數、年營業額…等等相關資料。

2.內部情報資訊：包括辨公室或廠房之自有或承租、貸款情形、往來銀行、團險內容…等等相關資料。

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二、應用資料倉儲

國泰人壽為有效應用公司現有資料庫，以協助業務人員開拓客源、提供顧客最適產品組合，於 1999 年 3 月花費 1980 萬元採用 NCR 安迅公司的資料倉儲系統，而該系統已於 2001 年初正式建置完成，供業務人員線上使用。國泰人壽資料倉儲之建置係採用完全外包模式，透過合作廠商 IBM 國際經驗之傳承，國泰人壽目前資料倉儲系統應用範圍已涵蓋顧客情報、保單再購、保單校正、建立產險資訊及資料蒐集等；目前就國泰人壽保戶資料已累積有七百多萬個人保戶與兩百多萬團體保戶以供業務人員應用。國泰人壽資料倉儲第二個階段任務，為朝向「金控資料倉儲」之建置，整合國泰金控集團下各子公司之相關顧客資料，預期將有 1100 萬個人戶資料可供利用。國泰人壽自 2001 年底國泰金控成立後，金控資料倉儲專案同時啟動，於

2002年建構出全方位的金控資料倉儲。國泰的「金控資料倉儲」包括了壽險、產險投信及銀行的資料，同時也正式進行納入世華銀行的計劃。這些資料除了將呈現在 CRM 系統中，提供給業務人員做為行銷時之輔助工具之外，亦可協助行銷企劃人員做資料分析及統計。而金控倉儲最大的用途，就是要整合各子公司的資料，讓業務人員可以幫顧客量身訂做完整的理財規劃。

至於資料倉儲系統建置後的管理與維護，國泰人壽對外招募具備產業經驗的電腦工程人員，於接受廠商教育訓練後，設置「資料倉儲科」單位，自行維護國泰人壽認為資料倉儲系統面臨的問題與困難，是資料來源不夠、資料蒐集不正確及資料更新修改等問題。面對上述問題，除需納入主機系統之顧客資料外，同時亦需訂定資料蒐集計劃由全體同仁共同執行，達到量的提升，為了維持顧客資料的正確性，CRM 系統亦提供線上更新修改的功能。國泰人壽為達成長期永績經營之目標，持續推動顧客關係管理策略，以利

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用資訊科技提供顧客多元服務管道。目前該公司之 CRM 系統所提供之功能包括1.篩選目標顧客：CRM 系統利用地理區域及顧客生活型態等人口統計變數來區隔顧客。業務人員可利用自選的條件，或是利用 CRM 系統所提供之組合條件，或者是各種行銷專案的條件（例如：婦女險），篩選最適合的目標顧客，讓業務人員不必再大海撈針，提昇銷售成交率。

2.掌握受理進度：有關保單理賠的受理進度或顧客辦理現金卡、保單質押貸款等相關受理事件之進度，業務人員可在 CRM 系統中很容易就可以查詢，協助業務人員獲取所有的資訊。

3.績效統計查詢：各個單位或區部的主管對於自己轄區單位之績效相當重視，CRM 系統將各單位之每月、每季或每年之相關績效資料均納入 CRM

系統中，協助單位主管隨時掌握單位績效之表現。4.活用上下月事件：國泰 CRM 系統中有顧客上月發生或下月預定發生的事

件資料，例如：篩選出顧客上個月有醫療給付，業務人員可以去拜訪關心保戶，順便可協助保戶做好保單校正工作。此外，如果顧客下個月有意外險續保或增購保額或續繳保費，也可利用 CRM 系統篩選之結果，即早通知保戶，讓保戶感受到業務人員的用心。

5.利用管道與顧客保持聯繫：對於擁有大量保戶數的業務人員而言，保戶一多時很難有機會常常去拜拜保戶，提供相關服務或諮詢，但是，業務人員仍必須時時與保戶保持聯繫，以維持其滿意度。在國泰 CRM 系統中建置了相關的服務功能，如「發送電子刊物」、「發送簡訊」等功能，業務人員利用這些功能，適時地寄發賀卡，或者是傳遞一些保險、醫療或財經等相關訊息；如遇有特殊的行銷專案或者是停售消息，業務人員亦可利用簡訊功能，一次發送給多位保戶，不但可節省時間，更可有效率地執行業務工作，降低行銷成本。同時，也可讓保戶感受到業務人員的貼心，進而提高顧客滿意度及顧客忠誠度。

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6.每日更新資料：在國泰人壽未建置 CRM 系統之前，通常一個新契約的相關受理進度或相關資訊之查詢均需要七至八個工作天才能將資料轉換完成，納入資料庫中。在國泰 CRM 系統建置之後，該項問題已獲得解決。各金控子公司的系統，均用專線和資料倉儲系統連接，資料每天透過專線傳送，壽險、意外險新契約、保全理賠、資料蒐集輸入，只需要一個工作天就可以顯示在 CRM 系統中。

7.納入產險資料：目前國泰人壽 CRM 系統係朝向建置「金控資料倉儲」，在金控公司的架構之下，CRM 系統必須納入壽險、產險、投信及銀行等相關顧客資料，以利進行交叉行銷，達到金控公司之綜效。

8.整合行銷專區：金控公司成立之後，各子公司的商品可以交叉銷售，例如：銀行的現金卡或者 ATM 保費業務，因此，國泰 CRM 系統特別針對這些專案，建立「整合行銷專區」。業務人員可利用整合行銷專區之功能配合公司專案之推行，從篩選目標顧客、查理受理進度至掌握績效數字，規劃出清楚的行銷策略。

三、應用資料探勘

人壽保險具有商品無形性、契約大量性、及個別消費者為基礎等特性。在要約的過程中，顧客對業務人員及對公司的信任係一相當重要之關鍵因素。保險業者如何在服務過程中，創造顧客獨特價值、提供客製化服務、發展不同程度的長期互惠關係，以獲取顧客忠誠度是現今保險業者而對外來競爭的重要方向。國泰人壽 CRM 系統在資料探勘之應用上，主要在於市場區隔以獲取顧客、顧客增強及顧客維持等，分述如下：(一)、顧客獲取顧客獲取的定義為獲取可能購買的顧客。顧客獲取是企業與顧客建立關係的

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第一步，企業在潛在顧客開發的工作，必須透過一連串對市場、產品與顧客面的策略擬定與執行。在市場面方面，必須針對廣大的消費市場進行區隔分析，而後界定主要的目標市場區隔。然後針對目標市場發展出有銷售的產品組合，再就產品與市場特性，提出較佳的促銷方案，並加以評估。在整個潛在顧客開發流程的最後，企業應針對顧客信用與整體開發績效，進行評估與修正工作。而資料探勘技術在顧客獲取活動上，最常見的實務應用為市場區隔與目標行銷。國泰人壽 CRM 系統在顧客區隔方面，區隔變數以地理區域及顧客生活型

態來區隔顧客。面對市場區隔，保險業具有以個別消費者為基礎之特性，國泰人壽保險契約是一種定型化契約，雖說種類有限，但是面對不同的顧客類型，壽險公司表達給保戶的服務卻是不同的。國泰人壽在顧客獲取策略應用上，顧客獲取方法仍倚重保險業務人員的直

接銷售工作。對保險產業而言，業務人員與顧客的直接銷售，是最主要的利潤創造來，公司所扮演的角色，是在產品支援與行政上速度的資源提供。除此之外，電話行銷亦是現在頗為普遍的方法。國泰人壽根據促銷或各類活動所獲得的潛在顧客名單，進行電話行銷。(二)、顧客增強隨著金融產業多元化與全球化的發展，以及國內金融機構購併、整合法源之

制訂，國泰金融控股股份有限公司於民國九十年十二月三十一日正式成立。結合保險、證券、銀行等多樣化的金融機構，國泰金控架構起一個功能完整的經營平台。藉由遍佈全省之營業據點與銷售人員，發展交叉行銷的策略，提供顧客一次購足的服務。國泰人壽透過其他金融商品銷售，不僅可以滿足顧客在其他金融產品多元

的需求，提高公司獲利，更可藉由金控各子公司顧客資料進行顧客開發及銷售，

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目前國泰金控各子公司的顧客數超過八百萬，可維持其市場第一之佔有率；透過金控公司底下五百多個分支機構，以及二萬八千名業務人員，構成最綿密的顧客服務網；未來再加入其他國內外優質金融機構，將提供廣大的金流管道以及交叉銷售商機，建立通路上規模經濟與銷售上範疇經濟的競爭優勢。國泰人壽的顧客量佔台灣保險人口將近 40％，顧客在量方面具有優勢，如

果能對顧客質方面透過科學技術有效衡量，方為顧客關係管理之重點所在。藉由資料探勘技術來計算顧客價值，找出現有最具價值顧客群有哪些人，進而分析其成長潛力與穩定度。

交叉銷售策略，國泰人壽不僅可以針對各種不同情境之保險產品透過購物籃分析或關聯法測找出一次銷售給顧客最佳的保險組合，如買意外險加醫療險；或者利用時間序列規則技術找出在顧客生命中，購買保險的時間序列與規律。主動銷售亦可利用顧客生命週期方式來執行。(三)、顧客維持在壽險業，新契約的開發，短期之內其利潤並不會顯現，尤其面對現今競

爭激烈的保險環境，大部分的公司無不應用促銷手法吸引更多的顧客。而費差損必須在續保率高於一定水平之上，才可能損益平衡。國泰人壽保單繼續率（代表續保率的品質）在歷年來，均呈現固定成長之趨勢，主要原因是國泰人壽業務員常會與顧客間保持良好的聯繫，業務員常會以電話詢問或者是親自拜訪保戶，還會定時寄送保險資訊告知要保人等方式來維持與要保人之間的關係。顧客服務方面，國泰人壽為讓壽險服務便利性提升到顧客最方便模式，投

資大量資金於「e Contact Center」。為了提供顧客「讓顧客二十四小時都能一通電話解決所有問題」之目標，提供顧客互動式的個人服務，同時運用科技整合電話e-mail 與各項 Internet 服務，配合最佳的顧客策略，有效地提昇整體顧客服務的

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層級。客製化方面，國泰人壽全球資訊服務網智慧查詢的服務機制，提供全球七

百萬以上保戶及超過三萬名業務人員，全天候二十四小時便捷的查詢服務，讓使用者能快速掌握國泰人壽各項保險、理賠等相關服務訊息，解決使用者尋找所需資訊的困擾，有效提昇互動效率，創造使用者滿意的線上資訊服務經驗，提供資訊服務客製化機制。顧客流失方分析方面，可利用決策樹、類神經網路等技術分析出可能流失顧

客特徵，結合 Contact Center 提供電話挽留或業務人員拜訪之活動。顧客服務方面，Contact Center 需結合資料倉儲與資料探勘技術，對顧客進

行輪廓分析，結合顧客生命週期提供溫馨的服務。

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第十五章 顧客智慧管理

課前個案--顧客是企業能力的來源

微軟的Windows 2000 beta 版有 65萬名顧客試用過，並且提供產品改進意見。許多顧客甚至準備付錢給微軟參加試用，因為參與軟體研發有助於了解Windows 2000 對他們自己的事業可以創造什麼價值。顧客試用也有助於找出原先版本的缺點。微軟的顧客參與開發視窗，在研發的整體價值上，其投入的時間、精力、費用，估計超過五億美元。微軟的顧客在自己的環境測試產品，而網際網路的設備提供者思科(Cisco)

則是更進一步，透過可進行對話的線上服務，開放讓顧客取用企業的資訊、資源、與系統。經由這種方式，思科的顧客可以解決其他顧客遇到的問題，每位顧客都可以進入思科的知識庫與使用者社群，有困難就互相協助。顧客成為企業能力的來源，這種概念也在其他比較想不到的行業出現。以醫

學為例，英特爾(Intel)的董事長安迪•葛洛夫(Andy Grove)，1995年發現罹患攝護腺癌。他研究這種疾病的原因，結果跟醫生發展出一套獨特的治療計劃。你也許認為，像葛洛夫這樣的人，連治療疾病都要自己插一手。問題是，這種人絕對不是只有他一個。許多病患吸取相關資訊後，就可以跟他們的醫生對話。病患的知識越豐富，越能夠自己建立一套養生保健的方法。醫生對於顧客居然也行使他們的專業知識，可能不以為然，但是只要學會如何吸收調適，對醫生未嘗沒有好處。

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利用顧客轉化為的企業能力，並非容易的工作。像福特汽車這種大企業，想要了解自己的內部能力基礎，都已經相當複雜了，對於前一百大的供應廠商有什麼能力，那就更難了解。福特汽車的顧客有好幾百萬，形形色色的顧客有什麼能力基礎，經理人如何去了解。不過，這就是挑戰。經理人至少要能掌握四個基本事實：必須與顧客經常進行積極而明確的對話；能夠動員顧客社群；管理各種不同的顧客群；以及必須與顧客一起創造個人化甚至量身訂作的經驗。讓我們逐一深入探討。

第一節 顧客知識

一、顧客期望架構

雖有多許行銷學者探討「知識」的觀念，但僅有少部份清楚地說明知識的構面。Webster (1991)認為顧客期望的服務除受行銷溝通的影響之外，亦受口碑、個人需求及過去經驗所影響，且口碑與過去直接經驗兩者顯示對期望的影響有顯著差異。Boulding, Kalra, Stealin, & Zeithaml(1993)亦指出當顧客接受服務相關的訊息時，如透過口碑、公司溝通及與廠商傳遞系統直接接觸等來源時，會更新他們的期望。

Zeithaml, Parasuraman & Berry(1993)則依據「搜尋資訊的需求」探討「知識」的分類，此分類將有關產品／服務品質依「搜尋資訊」標準分為「內在搜尋」與「外在搜尋」，外在搜尋因子包含自外在來源所獲得的訊息，其中外在來源包含清楚的服務保證、不言明的服務保證及口碑三種，內在搜尋因子是指顧客過去經驗，其中過去的經驗會影響需求的服務水準與預期的服務水準。經驗可強化未來

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服候品質的期望並可建立顧客評估服務品質的信心，由此可知，經驗在形成期望上扮演重要的角色，它代表著先前服務接觸對未來服務品質預測的強大影響力。顧客會依先前的經驗形成期望來評估服務品質，對服務的經驗值越高會增加其對服務的期望。

Wayland & Cole(1997)認為顧客會透過人際與非人際來源取得與產品(服務)

有關的知識，並據此作為日後評估產品良窳的標準，因此顧客擁有的知識會形成日後對產品(服務)表現的期望。將此推論轉化至服務產業上可知，當顧客擁有服務接觸的經驗時，即產生服務的相關知識，未來當顧客接觸類似或相同的服務產業時，會以前次之與服務接觸所產生的經驗來判斷服務傳遞過程或產出品質的優劣。

Dave(2000)指出顧客知識(分為熟悉度及經驗)對服務品質期望會產生顯著性的影響，且透過角色理解此中介變數而形成。再者，根據 Charlene(2000)亦知「熟悉」確實會影響顧客日後再接觸服務時之服務品質期望。

由此可知，顧客若擁有與服務接觸相關的知識時，將會引導甚至改變自我的思想、行為與溝通，且會根據儲存於記憶中之知識，作為判斷服務品質之標準

二、顧客知識相關研究

Jim(1996)研究如何利用服務與知識來行銷產品，他認為產品是透過生產、服務是透過表現的，而知識是透過創造的產生，行銷即是維持產品、服務與知識循環之運作。所有產品皆包含其部分程度的有形性，而瞭解產品不同程度的無形性將會對銷售及售後之後續策略的影響。其研究指出，生產產品的目標是形成一致的品質；表現服務的目標是較複雜的，而創造知識的目標則是創新。對產品而言，品質控制是較明確的；就服務而言，品質控制則是由顧客判斷，顧客會比

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較服務經驗所形成的期望與實際認知績效表現而形成，而顧客的期望會因實際經驗的改變而改變，故增加了服務品質衡量的複雜性；再就知識來說，若將知識視為產品時，顧客會不清楚該依據什麼標準形成期望，此時，他們會涉入至外部搜尋相關知識以形成期望，包含顧客的經驗及專家。

Alba & Hutchinson(1987)則認為顧客知識可分為兩個構面：(1)熟悉，亦指顧客累積與產品相關經驗的數量與(2)專家技術，亦指顧客有能力表現與產品相關的工作。當顧客對服務接觸越熟悉，則較有自信或能力可判斷服務品質的優劣而形成未來服務品質的期望；再者，顧客亦會將與某一服務接觸所產生的經驗，內化為未來評估服務品質的標準。故可知顧客會根據(1)本身直接與服務接觸的經驗或內在搜尋來源及(2)間接與服務接觸產生的熟悉度或口碑或外在搜尋來源，形成對服務品質的期望。三、顧客知識管理的定義

依據知識管理的定義，再以顧客知識管理為焦點，Wayland and Cole(2000)

認為企業如果想要了解顧客，企業的執行者需要做的不應只是蒐集及分析量化的資訊，資訊的累積只不過是建立顧客知識的第一步。顧客的資訊就如同原物料一般，需要透過組織、分析與瞭解，才能被轉化為有用的顧客知識。而後這些知識就必須被用來支援最佳的投資決策與資源配置。Wayland and Cole(2000)並將顧客知識管理做了以下的定義：有效地運用足以獲取、發展與維繫有利顧客組合的知識與經驗。從實務角度來看，有效運用各項顧客資料，企業就可以分析這些資料的關

係，進而針對個別顧客的需求設定特定的行銷訊息，而蒐集顧客知識的管道可由 POS 系統、ATM、網際網路、顧客服務中心等處獲得。而筆者將顧客知識管理定義為：組織成員透過組織學習，將顧客資料、資訊

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或接觸經驗提供予組織有效地運用，並擴展顧客知識的廣度及深度，經過有效的管理作為，使顧客知識成為組織的智慧進而提高企業的競爭優勢。第二節 顧客知識管理內容

顧客知識管理內容的涵義即指企業所需的顧客知識所應涵蓋的範圍，因此本文亦將「顧客知識管理內容」簡稱為「顧客知識」。而本節首先探討企業所需收集的顧客知識應涵蓋哪些顧客資料，並接著探討組織如何將取得的顧客資料轉換成為資訊，並加以移轉成為有價值且可用的顧客知識。一、顧客知識管理內容

范惟翔(民 90)曾針對台灣上市上櫃的電子資訊業的顧客知識管理內容進行分析，將顧客知識管理內容分成五類，分別為顧客之訂貨資料、顧客之信用狀況顧客基本資料、顧客之售後服務，以及顧客訂貨產品之維修狀況。其研究顯示：

1. 電子資訊業最常收集之顧客資訊為顧客訂貨資訊，其他依序為顧客之信用狀況、顧客基本資料、顧客之售後服務及顧客訂貨產品之維修狀況。

2. 電子資訊業最常分享之顧客資訊為顧客訂貨資料，其他依序為顧客基本資料、顧客之售後服務、顧客之信用狀況及顧客訂貨產品之維修狀況。

3. 電子資訊業最常調整之顧客資訊為顧客訂貨資料，其他依序為顧客之信用狀況、顧客之售後服務、顧客基本資料及顧客訂貨產品之維修狀況。而 Shaw and Stone(1990)認為顧客資料庫的內容應包含五類資料：1. 顧客與潛在購買者資料：有關如何與顧客接觸的資訊，例如：電話、地址以及對他們的特性及一般行為的描述，例如心理與行為資料。

2. 交易資料：主要是記錄顧客與企業商業上交易的資料，如訂購記錄、退貨550

記錄。而收集此種交易資料主要是做 FRAC 分析，也就是顧客購買行為的區別分析。

3. 促銷資料：此種資料記錄每次行銷活動的內容，例如市場測試，誰對這些活動有反應？使用何種的媒體與溝通策略？最後在交易與財務上的結果如何？此種資料皆有助於對過去促銷的分析與整合溝通過程。

4. 產品資料：此類資料包括每次促銷活動中所促銷的產品，誰購買這些產品？何時？什麼地點等資料。

5. 人口地理資料：記錄顧客居住於什麼地區，以及他們位於何種社會與商業類別等資料。

Jackson and Wang(1994)則將內部來源的資料庫內容區分為消費品顧客與工業品顧客。

1. 消費品顧客：包括姓名、職稱、公司地址、住家地址、性別、年齡、所得收入居住時間、家戶人口數、單一或多處住所、資料收集來源、資料收集時間、電話號碼、訂購方式、對行銷提供反應、購買歷史、生活方式資料、預測顧客分數或顧客價值、交易量、付款方式、產品種類、樣式。

2. 工業品顧客：包括公司名稱、採購者姓名、採購者職稱、決策影響者姓名、決策影響者職稱、公司地址、電話號碼、工業分類(SIC)、規模大小(收入、員工人數) 、預期產品需求、對行銷提供反應、購買歷史、預測分數。

Kotler(2000)認為影響企業購買決策的因素可以分為四類：環境因素、組織因素、人際因素及個人因素。如圖 15-1所示。

環境因素需求水準經濟展率利率技術變革的速率政治與法令的發展競爭發展趨勢社會責任的關注

組織因素目標政策程序組織結構制度

人際因素利益權威地位感同力說服力

個人因素年齡所得教育工作職位風險態度文化

企業購買者551

圖 15-1 工業購買行為的主要影響因素資料來源：Kotler(2000)

另外，Graeme McCorkell(2001)將顧客資訊分類為聯絡資料、分類資料、交易資料、銷售管道資料、促銷性產出和回覆資料等五類。而 Schultz ,Tannebaum and

Lauterborn(1993)則將顧客和潛在顧客資料庫分為連絡資料、購買資料、特性資料偏好資料四類。丁惠民(2001)則將顧客知識的資料源分為四類，包括：交易資料問卷或行銷活動回應資料、客訴或客服互動資料、其他初級或次級調查資料等。綜合各學者的觀點，本文針對企業顧客，將企業取得的顧客知識分為六大

類，分別是顧客基本資料、顧客交易資料、顧客服務資料、顧客特性資料、顧客偏好資料與顧客促銷資料；並整理出 30個衡量變項，玆分述如下。

1.顧客基本資料：顧客基本資料可以包括以下八個變項，分別列出如下：(1).分類資料：包括企業顧客所屬的產業代碼(SIC)和公司規模代碼等用來分類的資料。

(2).公司願景：包括企業顧客對未來的目標和願景及政策。(3).產業資料：亦即顧客所屬產業的概況。(4).營運資料：包括企業顧客的營業額、財務穩定性、市場佔有率等營運情

形。(5).研發狀況：包括企業顧客的研發費用、目的、人力結構和新產品計劃等(6).設備投資：包括企業顧客其產能設備的擴充、汰舊換新等。(7).產能規劃：企業顧客目前和未來的產能規劃。(8).企業整合規劃：企業顧客的垂直和水平整合策略。

2.顧客交易資料：顧客交易資料可以包括以下三個變項，分別列出如下：(1).連絡資料：包括公司所在的位置、公司的電話和負責人等。(2).交易量：包括訂量大小，及顧客對本身的重要程度。(3).訂貨資料：包括顧客的付費計錄和退貨計錄等。

3.顧客服務資料：顧客服務資料可以包括以下五個變項，分別列出如下：(1).產品之維修狀況：包括顧客所購買的產品之維修記錄和對維修情況的描述。

(2).售後服務情形：包括對顧客的售後服務記錄及內容描述。552

(3).購買歷史：顧客購買產品的歷史資料。(4).銷售管道：顧客購買產品所經由的管道。(5).客訴資料：包含顧客的申訴管道和申訴記錄。

4.顧客特性資料：顧客特性資料可以包括以下五個變項，分別列出如下：(1).信用狀況：包括企業顧客的往來銀行及其信用狀況。(2).企業文化：包括企業顧客其領導者的價值觀、公司集權程度等。(3).採購決策參與者特性：企業顧客參與採購決策的成員，其專業程度、

忠誠度，和對過去採購的滿意度等。(4).採購部門的特性：企業顧客其採購部門在公司中的地位、採購的決策

過程和制度等。(5).聲譽：企業顧客的聲譽和口碑。

5.顧客偏好資料：顧客偏好資料可以包括以下六個變項，分別列出如下：(1).產品強度：顧客對於產品的產品偏好、使用頻率、購買能力和購買意願合稱產品強度。

(2).預期產品需求：預期顧客對產品的需求。(3).知覺價值：顧客對於產品屬性(如價格、品質等)的評估權重。(4).知覺定位：本身產品的各個屬性在顧客心目中的定位情況。(5).消費情境：包括顧客的消費動機和消費考慮因素為何。(6).採購決策參與者偏好：採購者的評估基準和對品牌的態度及偏好等。

6.顧客促銷資料：顧客促銷資料可以包括以下三個變項，分別列出如下：(1).回應資料：企業顧客對銷售活動的反應和互動等。(2).促銷活動記錄：記錄了對顧客曾做過哪些促銷活動，以及使用媒體和溝通策略。

(3).媒體通路：顧客較常接觸的媒體。二、顧客知識的轉換與移轉

顧客知識管理是指企業從其面對各種既有的、以及潛在的顧客資料中，萃取與轉化出可支援經營與行銷決策、並開發出企業價值的知識。因此，顧客知識的生成與企業知識的生成過程是一樣的，都是經由資料轉換為資訊，再進一步轉換為可用的、有價值的知識，只不過一般我們提及知識管理時，多半會將重點放在企業內部員工的知識匯聚與分享上，而顧客知識則著重在顧客與市場訊息的層面上。

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因此，在企業取得其顧客的基本資料、交易資料、服務資料、特性資料、偏好資料與促銷資料之後，將之有系統的整理，成為易於傳遞的顧客資訊，但尚須經過傳達和吸收的知識轉換及移轉過程，才能成為組織內開創新價值的顧客知識。顧客資料經過萃取成為顧客資訊，再經轉換和移轉的過程，成為組織內有

使用和參考價值的顧客知識，然後可能以各種不同的方式表現出來，過去各學派的理論對於組織保存知識的工具都各有其主張，本文統合各方觀點，整理出顧客知識的六大表現方式，分別為：個人記憶、人際關係、文件或資料庫、工作流程和支援系統、產品和服務，以及企業文化六項。

1.個人記憶：員工的顯性以及隱性知識對於組織在解決問題，以及知識的創造上，是極為重要的。一個員工的記憶會影響整個組織的記憶，而經由與他人互動，員工可以得到更多的知識。

2.人際關係：員工透過社會互動可以吸取所需要的知識，他們通常依賴一個人際間的網路，去詢問同事的建議或收集所需要的資訊，並非直接向資料庫或操作手冊搜尋。專案團隊和同部門間的同事，通常可以發展出這樣一個人際網路，不但可以提高成員彼此間的信任，久而久之，同儕間瞭解彼此具備的技能或知識，將來需要某項知識的時候，很快就可以找到。每個員工自己的腦袋裡都存有一些片斷的知識分布圖，知道哪裡可以得到能夠解決某些特定問題的知識。

3.文件或資料庫：較為結構化、明確的知識，通常可以將它以文件或資料庫的方式來呈現。而在各理論中，文件和資料庫也是僅次於「人」而最常被提及的保存知識的方式。Lotus Notes 以及企業內部網路，是當今知識資料庫最受重視的兩種工具。而資料庫只能補足員工在人際網路中無法找到答案的部份，不論資料庫的功能多健全，員工仍然會優先使用人際關係的網路。

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4.工作流程和支援系統：比較明確的知識亦可以將它融合在工作的過程中表現出來，例如全面品質管理的實行。顧客知識亦可以表現在支援系統上在現今產品日趨複雜化、科技化的時代，顧客需要更多有關產品的使用資訊，並且需要立即得到滿意的答案，因此，企業要能夠收集有關顧客的知識，瞭解顧客的需求，並使第一線員工能夠立即且正確地解決顧客的問題，因此，支援系統必須要能將顧客知識事先予以結構化，以利搜尋。

5.產品和服務：有些起初較為複雜、隱性的知識結合在公司的產品和服務中後，會變得具體起來。一個公司核心的產品或服務，構成了組織表現知識的一個有力的形式。對本文來說，就是將顧客的知識融入到公司的產品或服務中，以符合顧客的需要和期望。

6.企業文化：企業文化是一個組織內共有信念的系統，一般而言，它決定了員工如何行為。每一個組織中都有價值、符號、儀式、迷思，以及行事的系統或組合，這些都是經由時間演化出來的。因此，若以長期的觀點來看當顧客知識(例如顧客的偏好)，融入組織中的時候，將會表現在整個公司的企業文化上。

第三節 顧客知識管理能力與新產品績效

全球的企業每年花在基礎的市場研究超過四十五億美元，但大多數的企業仍然不瞭解他的顧客。除此之外所有的新產品推出時都宣稱更貼近顧客，但是「產品發展管理者協會」的報告卻指出：新產品的失敗率仍然高達 41％。傳統的市場研究對於產生創新產品的概念有所限制，因為消費者無法說出他們真正想要什麼或是他們將會如何行為，經理人亦普遍抱怨行銷研究不允許他們去決定一個基本的創新是否能在市場上成功。這些問題可以從顧客知識的管理上得到啟發。

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雖然很多公司使用顧客資料，但極少數將它轉為知識，其中一個困難的原因是顧客知識廣泛地散落在公司的各個角落。根據 Forrester Research 的研究，大部份公司並未使用顧客資訊去改進新產品發展階段，為什麼呢？有下列三個原因可以說明：

1.收集正確的資料是相當困難的，獲得大量的銷售資訊雖然費用低廉，但是卻也難得找出有用的知識。

2.顧客資料的收集是相當複雜的，同一顧客的資料可能發生在不同事業單位，再者，某單一事業單位所得到的知識也許對該事業單位是有用的，但是卻仍然無法被其他單位使用。

3.顧客並不是那麼容易被區隔，新的顧客、早期的顧客、現存的顧客或潛在的顧客，這些顧客也從競爭者處購買產品及服務，他們也許對產品及服務的屬性要求都不同，再者，顧客的購買和決策都取決其複雜的決策過程和結構。針對這些疑問，Lesser (2000) 認為有四個策略可以填補這些差距：(1) 在顧

客與組織之間展開對話、(2) 培養組織內部社群以跨越界限分享知識、(3) 讓關於顧客的知識能夠使用在與顧客接觸的時點、(4) 在顧客知識活動上，提供管理者的支持。這四個策略指出企業應該與顧客合作，並從與顧客的互動中獲得知識，它重視一個企業的顧客知識管理能力。除此之外，Lesser 亦提到企業善用顧客知識對新產品可能產生的影響：

1.當顧客可以輕易且即時地在相似的產品間做比較時，能提供滿足特定顧客需求的能力變得更加重要。

2.專注在產品和服務上創造顧客價值，企業在高價格敏感的市場上將擁有較佳的競爭力。

3.如果組織知道顧客需求的形態，它將減少不必要的投資和未利用的製造或服務能力。

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4.產品和服務的開發者若能了解到未得到滿足的顧客需求，他們在創造顧客價值上將更成功，並且開發出更成功的產品和服務。在新古典經濟理論，最重要的生產資源是勞力、土地和資本。但是在近代，

資訊和知識已經成為生產的主要資源，新古典理論被組織的資源基礎理論所取代。資源基礎理論將資源的種類，由勞力、土地和資本擴大，將一些被視為無形資產的市場知識能力、組織文化和管理技能等納入。因為市場知識能力是較高層次的資源，當企業善加利用時，它可能會產生競爭優勢。市場知識能力是一個組織的策略資產。市場知識能力是組織核心能力。企業應該使用市場知識去提高新產品優勢。知識管理正是組織進行創新活動的推手。企業必須有創新的活動，但卻要在

短時間之內重複進行，因此企業要面臨的問題是創新的重複速度夠不夠有效率，知識管理系統可以幫助企業內潛在與無效率的知識變得清晰可衡量，也可以定義出公司內部知識的創新基礎以及哪些知識可以快速進入市場，這即是產品、服務與流程能不斷創新的關鍵所在。因為組織的創新活動主要是透過組織內部的成員藉由彼此之間分享內隱知識，之後創造並確認新產品觀念，最後建立原型並將過程中所得到的知識擴散到不同部門或不同組織。

Drucker (1985) 探討一個組織在新產品發展的能力，是從組織產生關於顧客和競爭者知識的過程，並以科技整合這樣的知識。Cooper (1992) 觀察到，顧客知識流程將成為決定產品績效的必要條件，並定義顧客知識能力為提高新產品特色的關鍵因素。另外，Sanchez and Elola (1991) 也發現，在顧客知識流程中的明確活動，是找出市場優勢的新創意來源。顧客知識流程能提高新產品優勢，因為它讓企業能夠發掘到新興市場的創新機會、減少潛在風險和避免生產不符顧客需求的產品。在顧客知識管理能力方面，本文認為它是組織的顧客知識管理流程在組織

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環境中所表現出來的效率。因此組織的顧客知識管理能力會受到組織本身知識流程的效率以及與組織環境的互動影響。同時，唯有在擁有完善的知識管理基礎建設的情況下，知識管理才能真正的發揮價值，如果沒有合適的組織環境支援，顧客知識管理活動很難持續下去。基於這樣的想法，將顧客知識管理能力分為二個構面：顧客知識管理流程的效率及組織環境對顧客知識管理的支援能力，因為該構面所涵蓋衡量範圍周全兼容並蓄，較能衡量出一個企業的顧客知識管理能力。綜合這些學者的看法，我們可以很清楚瞭解顧客知識管理能力對新產品績

效的影響。因為顧客知識不會自動產生，知識本身亦不能直接創造績效，它必須依賴組織的知識管理能力，當組織與顧客互動時，這項能力協助組織內所有成員共同創造知識、移轉知識並且分享知識，最後產生了產品與服務項目，達到企業滿足顧客需求的目的。由於企業許多關鍵流程都是將內部經驗和從外部取得的知識（如顧客知識、發明品、專利等）加以整合而成。這種由外部取得的知識在適當地和組織內部經驗結合後，往往會成為企業新產品及服務價值的來源。因此組織的顧客知識管理能力是能否成功將顧客知識轉變為新產品績效的關鍵因素。第四節 顧客關係管理與知識管理的整合運用

企業不斷地設法維持及提升核心競爭力，主要目的是為了贏取顧客的認同，追求顧客滿意是企業經營的重要課題。此外，由於「智慧資本」已逐漸被企業重視及開發，而「關係資本」即為其中一環。因此，顧客關係管理與知識管理的整合運用便因應而生。

透過顧客關係價值羅盤的四個象限：顧客組合管理、價值定位、附加價值角色及報酬與風險分享，企業可以檢視其競爭優勢，掌握其核心競爭力，並藉由

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許多管理流程或活動來維持良好的顧客關係，例如：顧客抱怨處理、產品或服務資訊提供、售前或售後服務、技術諮詢、顧客交易行為模式分析或特殊需求瞭解等，但這些活動背後都必須仰賴優秀的員工及寶貴的知識與經驗。由於每位顧客都是獨一無二的，因而無論企業事前再怎麼嚴謹地規劃與設

計各項流程與規定，都很難一體適用，所以「隨機應變」與「快速回應」便是知識管理整合顧客關係管理的重要關鍵。以下分別以知識分享面、知識學習面與知識創新面三個層面來說明知識管理活動應用：一、知識分享層面

顧客需求的要點與方向是十分廣泛的，因此，目前金融業或電信業者的客服中心，普遍運用顧客關係管理 (CRM)系統，事前將顧客可能會洽詢或求助的問題加以盤點與規劃，然後經由嚴密的蒐集、整理、分類、建立與整合，將對應的解決方案建置於系統中，以便客服人員能在第一時間回應顧客問題。雖然不見得每家企業都有設置 CRM系統的能力，但仍可運用其精神及原

則來規劃顧客服務系統，尤其客服部門可先將顧客最常洽詢的問題，集結眾人的力量，將個人所遭遇的問題加以蒐集、記錄與整理，然後依據其問題類型系統化分類，最後再建立每個問題的解決方案並儲存於分享平台或資訊系統，以便未來再遇到相同問題時得以快速回覆，同樣地也能使服務時間大幅縮短，這就是所謂的 FAQs（Frequently Asked Questions）。

另外，為確保顧客關係管理流程運作順暢，流程知識亦應有系統地盤點、整理、分類、定義、儲存及應用，藉由「知識地圖」繪製則可使知識分佈狀態明朗化方便知識需求者取用工作所要的知識物件，以便使顧客問題降至最低境界。

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二、知識學習層面

企業會運用各種管道與方式來蒐集分析顧客相關的資訊，但若沒有豐富的經驗與處理能力，即使拿到相同的資訊或遇到相同情況，卻無法做出適當的決策或處置，往往便錯過第一時間。所以，企業應先針對較困難處理之顧客問題記錄下來並整理成「案例集」，而記錄要點必須結構化以利外顯，其要點應包括問題狀況、發生原因、曾運用的所有處理方法及最後結果與顧客反應等項目，在此必須強調的是以知識管理的角度而言，過程比結果更重要。所以必須完整記錄整個歷程及發生順序，若情況允許時，可詢問當事人對

事件處理的想法及意念，甚至相同事件再度發生時，其可能的處理方式為何？或何考量？所以，案例集對企業而言是項非常重要的寶藏。其次，除了案例集外，由於面對顧客的問題十分難以標準化，而且即使有

許多參考資料可供閱讀，但仍難以真正了解其關鍵要領，其主因是「情境」。由於顧客服務除了必須仰賴大量的資訊提供之外，更重要的是其接觸對象是「人」人是有思想、個性及情緒，良好的顧客關係建立絕對無法忽視每個個體的差

異，在進行案例分享或技能傳授時，務必要考慮情境，所以必須善用「情境學習」。而情境學習最具代表性的便是「在職訓練」（OJT）與「師徒制」，若是經由規劃完善的在職訓練與師徒傳授體系，將情境融入學習課程中，使學員有如身歷其境，一定能使知識學習更有效率及發揮效用。不過，知識工作者所擁有知識可外顯的比例並不高，再加上工作緊湊與時

間有限，若要藉由知識地圖、FAQs、案例集或知識傳承系統來達到知識全面移轉仍嫌不足，實際處理工作時必然會碰上不可預期的問題，此時則要藉助「專家黃頁」來找到可以請益的相關知識領域專家，提供其寶貴經驗或點子，以協助渡過

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難關。三、知識創新層面

顧客是善變的，無論是產品或服務，企業若不能推陳出新，就很難抓住顧客的心，但是創新並不是件容易的事，所以必須透過知識工作者的腦力激盪，使點子不虞匱乏並能找到合適的創意加以運用。但創意的來源必須有適當的組織文化及領導風格才能有助於增長。首先，必須要有接受員工犯錯的雅量，每次成功背後都有許多失敗的經驗

所累積而得，倘若不能接受員工犯錯就不太可能有人願意嘗試新方法，當然，「不貳過」是必須的前提。其次，要有良好的團隊運作基礎，三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，創新必須仰賴群體共同集思廣益，才能有較多機會促動靈光乍現、百思匯流。而團隊運作必須具備要領及技巧，讓團體可以自由奔放地表達意見及想法，進而提出可行的方案。最後，可透過知識社群經營，增進各顧客關係管理流程工作者間的互動，

並運用合適的交流系統來分享個人的見解及經歷，強化採擷內隱知識機制，以期建立人際網路，進而激發創意、自我突破，積極投入改善與創新活動，提高企業在顧客心目中的價值。時至今日，製造業與服務業的界限已日趨模糊，無論各種產業對顧客關係

的維持與管理都日趨重視，但唯有妥善運用管理流程、資訊工具及企業文化，企業才能在顧客資本獲得較佳的優勢，而知識管理與顧客關係管理的整合，可以相輔相成，發揮更大的綜效。因此，企業應可善用這兩項管理手法，規劃完善的顧客服務與關係管理系統，隨時掌握先機，滿足顧客需求，持續保有良好的競爭力。

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今天﹐商業成功離不開對顧客知識和關係的妥善管理。幾乎在每一行業﹐各公司都在為文化﹑組織和技術挑戰而奮鬥﹐而這三者都需要建立以顧客為中心的企業。為確定顧客價值和灌輸對顧客的忠誠精神﹐企業營運的重點從產品轉移到顧客關係上來了。為了加強顧客關係和保持營利﹐倡議,顧客關係管理(CRM) 就能取得成功﹐

其方法只是從前線辦公職能部門(如市場營銷﹑銷售和服務)和銷售渠道(如直銷﹑聯絡中心﹑互聯網﹑零售點和轉售商等)來管理及服務顧客。CRM可以看作是我們所說的企業關係管理(ERM)的一個部份﹐企業關係管理包括企業內外多重顧客關係。這些開發"企業關係網絡"的公司將其網絡的每一成員﹐從供應商到合作夥伴再到顧客﹐視為增加或減少其價值的一個環節。為了提供最佳的服務給顧客﹐你必須不停地同他們接觸﹐了解他們的需求

和喜好﹐並據以採取行動。這樣做的公司獲得了顯著裨益﹐即能夠根據顧客的個人要求制定產品和提供服務。在其他方面﹐新興互聯網和聯絡中心技術大大提高了公司與顧客之間的交互能力﹐而數據庫技術的革新也讓公司從精密而又易於獲取的檔案中"牢記"顧客的喜好和優先次序。在俄亥俄州鈕馬克市的 Holophane公司﹐是一家新設了顧客管理體系的工

業照明設備製造商﹐它讓銷售﹑顧客服務和生產員工輕易地獲取顧客的信息﹐而不會產生與定單有關的任何瓶頸效應。該管理體系將定單所要求的變更項目削減了 18％﹐且將定單分析時延誤減少了 44％﹐從而使銷售人員有更多的時間與顧客聯絡。根據 Holophane提供的信息﹐該體系形成了"將有關我們顧客﹑產品和計劃的信息送入我們的中央寫字樓﹐讓所有的部門都能根據相同的 [電子]文件工作"的狀況。

Holophane體系之所以起如此作用﹐是因為它包含了跨越職能範圍和認同顧客觀點的關係管理策略和體系。畢竟﹐顧客並不關心其工作人員的職稱和所在部

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門是什麼﹐而祇想問題得到解決或他的要求得到答復。同樣重要的是﹐顧客關係必須通過各種渠道和觸點來管理。當電子渠道﹐如互聯網等越來越吸引人們的注意時﹐大多數公司亦設立網站﹐實行其可感觸到的存在。最終顧客會記住一個公司是怎樣對待他們的﹐而不是記住他們與它交往的地方。公司必須加強同其所有各方的關係﹐而不只是同顧客的關係。公司不是"以顧客為中心的"。他們扮演媒人的角色一一調配不同機能來滿足顧客需要。企業本身就處於這一關係網絡中間。但是如果公司不能管理和綜合網絡間的交互作用﹐那麼﹐他們就不能管理好這一複雜的關係網絡。（一）、了解知識管理，創造顧客關係管理的價值

經濟發展的型態可以分成三階段，第一階段主要是看企業動員資源的能力，誰動員資源的能力愈強，企業發展也愈興盛；第二階段主要是企業靠相學模仿，並迎頭趕上競爭的對手；第三個階段，也就是現今的階段，主要的關鍵就在知識，知識成為經濟成功的重點，誰掌握的知識愈多愈充足，該企業就能成為產業中的佼佼者。而顧客關係管理對於企業來說就是要建立企業的知識管理體系，將顧客資訊轉變成實際的企業決策依據，掌握更多的知識資訊，對企業的幫助、價值也愈大，因此在 CRM 建立的顧客資料上能提供給 ERP 做為某部份的資料參考上提供其價值。（二）、運用知識管理，提昇企業整體競爭力企業對知識管理的運用主要為創造創新的能力、並運用新的知識。企業在顧

客關係管理上，能從其中看出更多顧客的趨勢、市場未來的前景，早先一部做好企業中、長期策略的規劃，領先其他競爭對手，創造更高的利潤、效益。由此更可以知道知識管理在這資訊流通迅速的時代中的重要性。如企業絕不能憑著感覺去規劃其行銷策略，而應該藉由嚴謹的分析機制，精確地掌握到顧客的動向、價值，以作為交叉行銷的決策參考，使企業資源可以做更有效的運用，提升企業

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整體競爭力。第五節 顧客服務與知識管理

一、前言知識管理是一個多維度的企業流程，它調和了人們的專家知識和洞察力，

促使人們高度協同合作和廣泛地存取企業的資料庫，使之變成一個凝聚和互相連結的環境。此種環境需要一個範圍寬廣的資訊科技來促使它讓所有相關的流程都能實現，所以我們認為知識管理的解決方案需要多種科技的協調。然而使用者在選擇或建立一個知識管理系統時，有些是共同或共享的機能性需求。因此Gartner Group 對這些需求下了一個定義：知識管理提供一個整合和協同的方法去創造、擷取、組織、存取和使用企業資訊資產的守則，這些資產包括了文件、資料庫和其他資訊來源，不過更重要的是，知識管理還包含了那些在員工個人身上尚未擷取到的、未明顯表現出來的專家知識、洞察力和經驗。知識管理一般所談論的都是針對企業內部如何提高員工工作效率的論點，

其實知識管理也可應用於顧客服務之上，只要配合上適當的科技、工具、元件和架構就能提供外部顧客存取內外部資訊的能力，必能夠嘉惠於顧客服務機構。二、知識管理的十個共同性技術

以下整理了十個知識管理所包含的共同性技術，顧客管理機構可以分析外部顧客在使用自我服務網站時(Self-Service Web Sites)的需求和決定這些科技中哪一個是對它們最有利的。擷取和儲存：知識管理需要顧客服務機構去擷取和以明確表格的方式來呈

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現內隱的知識。這些擷取的工具包括傳統的形式：如描述工具、字面上的加工處理和電子郵件的方式…等，另外，還有像最近出現的一些擷取技術，如：Video和Audio的產品….等。在知識被擷取和適當分類後，必須被儲存在一個共享的資料庫中，以供後續的利用。

2.搜尋與檢索：搜尋與檢索的功能讓使用者在眾多資料的資料庫中，找到符合自己需求的內容和知曉資料存放的地點。搜尋與檢索可被應用在其他主要的應用性系統中，例如:call center的運作就常常要用到搜尋與檢索的功能。

3.遞送關鍵性資訊給個人或團體：在知識管理中，遞送 (Sending)的技術意指透過 E-Mail、Workflow和「推播的技術」(Push Technology)來縮短傳統階層式遞送效率的技術，舉例來說有了知識管理遞送的技術，企業就能夠透過 E-Mail 通知訂閱者一些關鍵性的資訊，如：公司相關規定的改變、最新的資訊和通知即將到期的訂戶…等，這些技術即是利用使用者的個人輪廓和事先定義好的 Pattern的相互Match來做到。

4.結構化和瀏覽：結構化和瀏覽是指將資訊有系統地分類和呈現，並提供一個使用者介面以供瀏覽，其中分類的方法包括階層式、分類法和語意網路..等。結構化包含人類專家和它們專業領域的定義、使用者的定義和社群的定義；而瀏覽是指從使用者介面的議題分類中連結到與相關 KM的內容、人和過程。

5.共享與合作：知識管理對顧客服務機構的一個主要目標是為了刺激相互合作而把人們連接起來，「合作」包含了資訊的交換，就像共享資訊和空間（Workspace），舉例來說:在同一社群人可以存取社群內所有的資訊，而人們可以透過視訊會議或聊天室互相討論某個議題。在知識管理的共享與合作技術中是包含了同步與非同步的活動。

6.綜效(Synthesize)：「綜效」的技術是指能夠自動化或輔助企業從既有的資

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訊中發現新的知識和洞察力。例如：利用 Data Mining和一些相關的統計工具來分析網友在網站上的流覽行為，藉此發現出一些趨勢或 Pattern,如創造「交叉銷售」和「向上銷售」的機會，以作為企業的商業智慧。

7.輪廓和個人化：輪廓和個人化在知識管理中扮演了三個角色：(1).過濾資訊：利用使用者的輪廓資料，過濾資訊以符合個人的需求。(2).安全控管：輪廓和個人化對企業來還有另一項功能，那就是安全的控管，有了個人輪廓的收集，企業就可訂定員工或是外部顧客不同的存取權限。

(3).自動化代理人：自動化代理人就像是一個中間商，它可以幫使用者找尋它們感興趣的資訊，透過學習的機制，代理人藉由個別使用者過去的行為或興趣自動過濾資訊推薦給使用者，所以代理人的機制其實是包含了搜尋與檢索、縱效和決方案與建議..等多項技術上，而代理人特別適用在Web-Based提供與顧客互動的 E-Service上。

8.解決方案與建議：在某些情況下，知識確實可以幫助我們制定決策，我們將這樣的過程解譯成解決方案與建議的提供，而這些解決方案與建議的技術，包括 Rule-Base System,Case-Base System和Neural Networks…等，有了這些技術的輔助我們就可以從一堆看似平凡的資料中，發掘出有用的商業智慧，以幫助高階主管決策的訂定。

9.整合已存在的商業應用：知識管理有二種實作的方式：一、將KM當作主要企業流程來管理顧客服務機構的智慧資產，二是當作次要的商業流程，以輔助其他的主要企業流程，當 KM 是以次要流程為目標時，KM會被整合進主要流程中，當有事件觸發它時才會被喚起。

10.維護：KM系統一旦建置完成，後續的維護是很重要的，需要維護的項目包括人員的異動、內容的時效性和知識來源的版本控制…等，這些維護的動作可以透過系統自動或以人工手動的方式進行持續性的監控和更正，以達到維護的目的，所以說維護需要科技和人的介入。

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三、結論

以上介紹的十種技術到目前為止，沒有一個供應商能完整提供，如果你想要獲得完整的十項技術，你可能要購買很多家供應商的產品才能將它們湊齊，而且這樣全功能的 KM軟體未來在 2003年前也不可能出現。因此顧客服務機構應該謹慎地評估它們對於 KM 技術的需求，且在適當的投資報酬率下實作這些技術。雖然這些技術在過去幾年呈現出很大的商機，但很重要的一點是一個成功的KM 是倚靠在人的因素上—好的管理和流程。第六節 顧客智慧

就企業內部的資訊流動而言：藉由組織知識管理系統的建置，各種顧客相關知識，在由代理商、顧客與客服人員等處流入企業的資料庫後，將能以更快速有效的方式讓所有相關部門同時分享。此外，顧客資料庫的資訊建立及分析，將有助企業更準確的預測潛在顧客名單，再透過主動銷售與循環式促銷等方式，獲取更多新顧客，同時並吸引舊有顧客再次消費。但基本的問題是，顧客到底需要人什麼？一、顧客到底說了些什麼？

在探討有關顧客關係管理的時候，我們老是聽到一些顧客導向的熱門議題，例如一對一行銷、個人化、顧客流失、生命週期潛在價值、顧客關係管理、購物籃分析、交叉銷售、特定目標行銷。很抱歉這些都是企業的觀點，那顧客到底在嚷嚷些什麼？

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Blackwell, Miniard & Engle(2001)將擁有與產品購買及消費相關，且儲存在所有記憶中的一小部份資訊定義為顧客知識，並分為以下五類：

1.現存產品的知識

2.產品屬性與聯想的知識

3.購買知識

4.消費與使用知識

5.說服知識二、企業對他們的顧客了解有多少

目前大部分企業的任務都是要轉變為以顧客為中心，亦即逐漸由交易、營運流程、產品、通路等因素轉向立即和長期獲利的終極來源，這個來源就是顧客。但所有企業都面臨一個非常基本的問題，那就是，事實上大部分企業對他們的顧客所知不多。因此企業的新任務就是要找出的新方法吸引新的顧客、讓現有顧客發揮最大的價值、保留最有利潤的顧客等。而達成企業新任務的方式，就是要比你的競爭對手更了解顧客，不只是知

道顧客的身分或他們購買了什麼產品，還要了解他們在特定時間點的需求。不僅必須要回顧既往，同時也要試圖預測顧客未來需要。運用你所得到的這些資訊，盡可能與顧客之間產生最佳的互動，進而提高顧客滿意度。在建立顧客關係時，讓顧客覺得轉向其他廠商購買時必須付出代價—建立轉換成本。三、顧客智慧

收集企業內所有可得的顧客相關資訊，並加以分析，藉此了解顧客的利潤高低，以及顧客的期望或偏好。利用這些資訊推算出顧客對企業的終身價值，並定義實現價值所必須採取的行動。而所謂的「顧客智慧」就是資訊的收集和分析、

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深入了解顧客後所決定採取的行動等。顧客智慧可以讓企業提供最好的服務給顧客，並取得最好的互動情形。顧客智慧的具體目標。要擷取顧客智慧，基本上有兩個極重要的具體目標：

(一)、對顧客有 360°的了解對顧客有 360°的了解，也就是將所有有關顧客的資訊整合為一個單一的觀

點。而 360°了解顧客群，包括了解顧客的人口分布狀態、過去的採購記錄、與企業之間的互動行為等等，藉由追蹤、觀察、分析這些互動行為，徹底了解顧客的需要和慾望。接觸顧客的各個部門都非常了解和顧客之間溝通的情形，但不清楚其他部門與顧客的互動，例如，業務人員知道打幾通電話給顧客促銷新產品，顧客服務人員知道顧客打幾通抱怨電話，但共同的問題是，所有員工都只能獲得不完整的資訊。要確實且有效率地滿足顧客的期望，每一位代表公司和顧客互動的員工就必須對顧客的活動有清楚且完整的認識，也就是 360°的觀點。而企業 360°顧客觀點的關鍵在於，在一個環境中整合所有顧客接觸點產生

的資料。若企業想要擁有 360°的顧客觀點就必須在具備完整資訊的狀況下與顧客進行對話，以提供最佳的服務，估算出顧客真正的利潤能力，確定應該採用何種計畫，讓每個顧客增加營收機會達到最大。

360°顧客觀點的障礙與解決方法。大部分公司並未擷取有關顧客的 360°觀點例如，不同的系統--並未將各部門的不同系統整合，也就是到處是小型獨立的資料庫。不一致的資料--還有互相矛盾的資料所帶來的挑戰。因此，企業若想達到目的就必須強制採取下列措施，各事業單位必須採用共通的資訊科技基礎建設，包括共用的系統和共同的顧客命名和辨識方法；企業組織需要定期將他們的顧客資訊載入一個全公司共用的資料倉儲。

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(二)、區隔每一位顧客區隔每一位顧客，亦即能夠利用非常精細的方式劃分顧客群，進行真正的

「一對一」行銷。但大部分企業的問題是無法區別 A顧客和 B顧客的利潤能力差別。大部分的企業都只能看到他們部門之內或事業單位之內的顧客資訊。另外一個問題是，許多公司往往只會採用不夠新的數據分析資料來定義顧客的利潤能力，這種方法只能得知顧客過去的利潤能力，但是並不一定能夠非常清楚地認識這些顧客未來潛在的利潤能力，而未來的利潤能力才是應該追蹤的最重要資料。顧客並非都相同，每一位顧客在使用產品和服務時都可能產生不同的需求

和慾望，他們都會想要不同的產品或服務。如果他們不能由你們公司得滿足，他們就會轉投你們的競爭對手。許多公司都是試著了解顧客並非都是相同的，進而縮短與顧客之間的距離。人口統計特徵區隔的限制。過去許多企業採用人口統計特徵劃分區隔--年齡

收入、地理區域、性別、婚姻狀態等。人口統計特徵區隔的問題在於這些區隔通常都太大或是未經過精細篩選。而這也造成直接信函這類直效行銷方法的標準回覆率僅有 2%的原因。此外，顧客關係管理最關鍵的是：「讓每次接觸與溝通在顧客眼中看來都具有正面價值。這與直效行銷希望能立即獲得顧客回應並完成銷售的目的，是截然不同的。因此企業的新目標是，將顧客區別開來，並且以較細微的條件區隔顧客。

一對一的未來。企業應該放棄包含一百萬個顧客的粗略區隔劃分方式，轉向細微區隔方式，最終的目標是達到以每一個人為區隔－根據每一位顧客個人的特性來對待他們。這種一對一的未來所提出的建議主要是將顧客視為獨立個體，基於一個整體觀點，在所有接觸點都採取一致的行動，然後以他們荷包占有率

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為考量，而不是市場占有率。電子商務上的一對一。一對一潮流的主要成果可見於電子商務網站的個人化

以及廣為採用、根據顧客提供的資料傳遞客製內容的個人化引擎。但問題是，並未拓展到其他接觸點的顧客互動所收集到的資料。當一家公司了解了 360°顧客觀點、區隔、一對一行銷的意義後，就能夠開始探索如何擷取、發展、維持顧客關係的方法。四、顧客關係管理的基本要訣 ABC

顧客關係管理(CRM)的意義就是作到三件事，將顧客關係的終身價值放到最大。換句話說，顧客關係管理(CRM)所關心的就是顧客長期的獲利潛力(圖 15-

2)。1.擷取(Acquire)：利用智慧吸引新的顧客。2.建立(Build)：隨著時間建立你的顧客的價值。當你公司獲得一位新顧客之

後，你必須努力讓這份關係的價值隨著時間提高。3.關懷(Care)：提供顧客最高等級的服務。好的顧客關懷行動可以換取顧客的留存

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圖 15-2 顧客關係管理的基本要訣ABC

(一)、A 就是擷取：擷取新的顧客＊誰是我們銷售和行銷的最佳潛在顧客？＊我們要如何對我們的區隔目標採用最合適的促銷方式？＊如果要將潛在顧客轉變為銷售量最高的顧客，什麼才是最好的計畫組合和業務拜訪方式？＊在整個銷售過程中，我們要如何才能有效率的處理潛在顧客？＊針對潛在顧客推出的原始行銷計畫，我們應該如何衡量報酬率？鎖定目標顧客。最傳統方式是為一個新的行銷計畫，或更廣泛的為一個包含

一系列綜合計畫的新行銷活動，定義出目標觀眾，例如：一群高價值但是最近卻沒有採購的顧客。如果己經將顧客群劃分出區隔，則目標銷定行動就己經有改善的可能性。顧客智慧的價值。在產品推出時，有許多商展、雜誌、網站、郵寄名單可利用

但問題是，應該參加哪一個商展？應該在哪些雜誌、網站上刊登廣告？應該購買哪一份郵寄名單？而顧客智慧所提供的價值就是，讓你有能力可以分析過去類似計畫的結果。

另一個進行目標鎖定的方法就是運用關係網路。「網路滲透」就是透過一個

關係延續時間目前狀態目前狀態目前狀態目前狀態顧客人數

潛力完全發揮關係價值 擷取

建立

關懷

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顧客與他的朋友和家人擷取聯繫，或是在企業對企業的領域中，由一個部門開始建立關係，然後再拓展到其他的部門，然後再到其他分支單位。聯盟網路(affiliate network)的新技巧已經在網路上出現，例如，Amazon的聯盟網路計畫就是有許多聯盟業者與 Amazon簽約，幫他們在網站上賣書，這種模式提供了真正的附加價值，因此具有相當大的力量。(二)、B 就是建立：讓顧客的價值達到最大擷取新顧客後，必須確保顧客的價值能夠隨著時間發展到最大。首先對顧客

作區隔，採取額外的行銷活動。基本上，有兩種區隔顧客的方法可茲運用：1.資料採擷 2.同質集合分析。

1.資料探勘：資料探勘的目的是為了要建立數學模型，精確地表示出顧客群的特徵。其運用的技術，包括類神經網路、卡方自動互動偵測、個案推理、基因演算法等。同樣的模型能運用到辨識未來的潛在顧客或機會。但資料探勘面臨一些問題，例如建立模型需要許多的時間和努力；類神經網路必須要利用一組現存的資料作模擬，而且要進行相當數量的模擬，才能夠對未來進行預測或是進行區隔劃分的動作；無法適用於快速規劃並執行的行銷活動。

2.同質集合分析：是一種更容易使用的區隔劃分技巧。主管需要能夠自己定義區隔，而且要很快的了解：

(1).有多少顧客屬於某一區隔(例如，每個星期五在雜貨店購買尿片的顧客)；

(2).不同區隔之間的關係—有多少屬於其他區隔的顧客也同樣屬於目前這個區隔 (例如，有多少顧客每星期五在雜貨店買啤酒時也會順便購買尿片)

(3).區隔成員隨著時間的消長 (例如，有多少今天購買尿片的顧客去年也購買尿片)

分析顧客區隔。在分析顧客區隔時，有一種非常有用的技巧叫做逐步查詢(stepwise query)，這種方法讓行銷人員能夠利用漸進的方式來定義顧客區隔。逐

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步查詢的篩選過程，例如，建立一個區隔來涵蓋所有經常從芝加哥海爾國際機場出發的所有航空公司會員，同時該區隔也要包括搭乘其他三家指定的美國航空公司的顧客，但不包含任何飛往國外或有小孩同行的顧客。可先從所有航空公司的會員著手，無論哪家航空公司；加入搭乘上述三家航空公司的所有顧客；只保留飛往美國境內的旅客；排除所有有小孩同行的旅客。視覺篩選。如果再搭配另一個叫做「視覺篩選」（visual selection）的技巧，

那麼逐步篩選的力量就會更大。使用者根據所見的結構決定要問什麼樣的問題，簡化區隔劃分與分析的流程。可以讓行銷人員在開始查詢之前，從一個較高的層次來了解顧客的資料。視覺篩選讓使用者在一開始就對資料有大略的了解，這樣才不會盲目的摸索，減少總查詢次數。顧客智慧系統在「一對一」所扮演的角色就是幫公司從顧客中找出某個促銷

方案的對象，然後監控該促銷方案的成效。建立一個顧客區隔，包含所有曾經使用過預付卡但卻只買過一張，而且很少使用的顧客。企業行動：寫信告訴他們預付卡不會過期，長期追蹤通話量是否提高。財務部門追蹤顧客流失模式，選擇一群某個月加入的顧客，刪去一年到期之後退租的顧客，專注於其他顧客，研究留下或離去的原因。

(三)、C 就是關懷：賓至如歸的顧客服務一旦公司擁有顧客、定出區隔、透過提高購買頻率、向上銷售、交叉銷售等方

式來建立顧客價值之後，就必須開始設法讓顧客價值最大化。做好顧客服務來建立忠誠度；善用顧客的 360°觀點來處理糾紛和解決問題；提供自動式顧客服務；預測並預防顧客流失等，都是不錯的方式。顧客關懷企業外部網路。自助服務的顧客不僅是最快樂，而且也是最節省成

本的顧客。而這一類的顧客關懷企業外部網路包括：提供可搜尋的技術問題解答574

資料庫；讓顧客查詢訂單處理狀態；讓顧客自己分析過去的訂貨和帳單紀錄等。延長顧客關係。防護性最高的做法是預測並預防顧客關係的結束。有一個簡

單的步驟：製作不常使用任何服務的顧客報表；製作超過兩個正常採購週期，卻未曾使用你的產品的顧客報表；定期做顧客問卷調查，寄一個鏈結給他們連到線上問卷，很簡單的詢問他們未來是否打算繼續購買你的產品；製作遭遇問題數量超出正常範圍的顧客報表，然後將這些人的聯絡資料傳到電話行銷系統。公司代表可以追蹤這些顧客、向他們道歉、了解他們的感受，並得知該顧客個人目前的問題以及未來的動向。管理過度區隔的環境。一對一的行銷理論有極大的價值，但是在實際應用時

卻有許多障礙。顧客價值管理(Customer Value Management, CVM)，高價值的區隔必須用目標來管理：可以用營收和獲利為目標，每天進行管理工作，區隔數量相對較少，其他使用例外管理，在區隔上設定衡量標準和觸發條件，對事件自動產生回應。顧客區隔長時間的變化。要衡量變化，就要先將一群顧客在某一時間點的狀

況「拍攝」下來，再與未來的情況做比對。追蹤一群個別顧客隨時間的變化。例如觀察他們在行銷活動之後，是否比活動前購買更多的產品。對符合某些條件的區隔做一連串的紀錄，觀察成員的變化。五、總結

顧客智慧是將商業智慧能力巧妙運用在顧客關係管理領域的過程。顧客智慧必須要建立顧客 360°觀點，不僅要利用傳統的商業智慧技巧，還需要更複雜的區隔劃分技巧。顧客智慧，幫助你更了解顧客；幫助你善用知識預測顧客的需求滿足顧客的期望；幫助你專注在最有價值潛力的顧客，提供他們最好的服務，而且更有可能在未來持續用有這些顧客。

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第七節 智慧 e生活

我們的生活中，隨著越來越多的儀器和設備包含了功能完備的微電腦處理器或是智慧晶片。如此一來，許多設備如信用卡、中央空調或是油管線等，都可藉此和所有以網路為基礎的設備進行溝通。台灣連鎖加盟協會於經濟日報刊載的『流通業製造商聯手開創商機』一文中指出，流通業與服務業之間，以資源互補的概念形成財貨與服務的融合，這將促進流通業提昇服務能力與內容，流通業態也更加多樣化，兩種業際間的界線逐漸趨於模糊。同樣地，台灣零售業者目前面臨轉型時機，運用先進的技術將可為顧客創

造最佳的消費經驗，不僅節省倉儲成本，突破賣場坪數的限制，同時更能提供顧客最佳購物經驗。智慧卡的推行與運用，卻可以扮演業際間轉型串聯的主要金鎖。

現在消費者已經可以藉由智慧卡或是智慧鑰匙啟動車子、開燈。連鎖商店或便利商店也可以透過智慧卡片以遙控方式來監測儀器和企業運用系統。可預見的在科技進步帶動下，在企業系統和科技緊密結合帶動下，各種先進設備的進展似乎是無止境的。一、業際整合白熱化

例如，IBM最新研發的電子商業智慧型機器(e-business to smart machines)可說集結智慧晶片(smart chips)、無線物品監測(wireless asset monitoring)、數位傳訊系統(Telematics)、交易與機器互動(business to machine interactions)、無線標籤系統(RFID tags)與現場的服務等概念於一身。雖然這個電子商業智慧型機器現階段

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系統和研發進程，尚未完全完成，但是不久的將來，這類產品大量運用之後，則會提供連鎖商店或便利商店全新的商業經營模式契機，屆時企業可以經由成本與流程的改善，創造競爭優勢。電子商業智慧型機器的研發設計靈感，是來自於對流通業與零售業未來發

展態勢聯想，而衍生出以下幾個新概念。從此滿足顧客生活的各種需求作為發展競爭力的思考點，在整個顧客導向需求壓力互相推波助瀾之下，智慧生活 e化將營造出可茲提供消費者更優越的服務，同時兼具防護、保障，並且提供節省成本、提升運作效率以及顧客忠誠度成效：

1.智慧型服務 (Smart service)：對於維護以及服務為主的企業而言，電子商業智慧型機器可以減低成本，並且減少顧客的服務需求。例如：空調 (HVAC) 及防火設備、備用發電機、商用冷藏庫等，連鎖商店與便利商店都可以透過監控系統，達到改善功能、減低成本並提升服務品質的目的，尤其可以隨環境變化需求，立即應變轉換相關設備的預設數字，營造最合適的、最安全的賣場環境。

2.智慧型設備 (Smart appliances)：透過智慧晶片的科技，家用以及許多專業應用設備，都將更具功能性、易於使用、低價。例如智慧型關東煮電鍋，可以聰敏地意識到水值得酸鹼值、食物的變化，隨後調整水溫、加熱時間等，而且一切過程都可以清楚地監控並掌握，賣場的服務人員就不用擔心自己一時的疏失或忙碌，造成顧客誤食變質的關東煮。

3.智慧型安全 (Smart security)：政府部門以及大眾運輸系統大力促銷使用智慧型晶片(例如：悠遊卡、健保 IC卡)，就是希望提供消費者更安全、更具效率的生活品質。為了減少賣場商品遭竊，連鎖商店與便利商店可以運用智慧卡機制，在重要倉儲控管點設置智慧機器與智慧卡的設備，提高安全度。

4.智慧型銷售 (Smart sales)：透過智慧型銷售機器的運用，可以輕易掌握庫577

存狀況，提供服務現況的報告，同時藉由更有效率的服務電話，大幅降低運作成本，特別是消費者使用智慧卡，這些機制都可以及時提供更安全有保障、便利的服務，消費者不用擔心被偷，同時結帳可以更快速。由於智慧卡可以串聯後端商品，商家也可以收集到消費者對各項商品的採購時間、數量等消費行為，進一步提出隨需應變 (on demand) 的促銷配套方案。

5.智慧型採購 (Smart credit)：網路購物越來越普遍，線上消費行為也越形增加，不過線上刷卡風險也成為一項消費者關切的重要議題，智慧型晶片正好在為這風險提供萬全的解決方案。不只如此，智慧型晶片在增加會員數、提升營業額上，也都具有優越的功能。結合智慧卡與網路購物的隨需應變互動作用，連鎖商店與便利商店大力提倡的送貨到府專案，將會如雨後春筍般不斷滋長、萌芽。

6.智慧型汽車 (Smart cars)：汽車業可謂導入電子商業智慧型機器的先驅，不論是經銷商、服務處，消費者更是因此大獲益處。無形中也形成許多新的事業，例如透過網際網路在購買之後，進行升級或是其他合約式的服務，還可以透過車主智慧卡，記載汽車重大維修紀錄，當車子發生任何狀況時，車主就可以將愛車開到車商最近的連鎖修理廠，隨需應變地立即做最快速的修復處理。

7.機械化的加油系統 (Automated fuel pumps)：IBM 為殼牌公司的服務站開發出一套自動加油系統，此系統協助下，透過網際網路為基礎的介面，輕鬆監控每一處服務站的油量狀況，適時提供油亮警訊，同時也可以產生業務報告、油量報告等，如此一來，不但大幅縮減人事訓練費用，還相對提高服務信任度。不只如此，意外收獲是，此系統為殼牌帶來音樂下載此一意外的收入。未來不論台塑或中油，隨時可以監控全國各地加油站的庫存量與銷售量，適時地隨需應變調配各地油品價格。

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8.智慧卡 (smart cards)：某知名發卡銀行公司，便透過將 IBM 的智慧軟體運用於該公司信用卡以及借貸卡上，這張卡讓消費者可以在任何時間地點，都能夠隨需應變地盡享安全無虞的消費環境，而且適用於任何貨幣。而在強化會員忠誠度、識別會員功能上，當然也是不遑多讓。運用在行動電話上的功能也不得不多提。現階段不少手機公司，紛紛開始將智慧型晶片鑄於話機中，如此一來，便可以增加不少附加功能。這對營收的催化，當然也是大有助益。

9.多功能販賣機器 (Multi-functional vending machines)：知名飲料公司，導入智慧型販賣機器系統後，可以提供的服務與功能就越來越多元了，其中包括監控庫存量、調整價格等，同時，由於該公司希望提供更多元的銷售項目，如門票、資訊、廣告，甚至郵件服務等，這些都只需透過導入智慧系統，就可以建造出包羅萬象的小賣亭。飲料公司可以快速獲悉智慧型販賣機器系統中物品銷售狀況，隨需應變調整架上商品。

上述的 IBM電子商業智慧型機器已經大量被運用在零售業當中，包括連鎖店或是便利商店等。因為連鎖店的顧客需求越來越多樣化，產品種類也越來越多而相對地，銷售人員對於店內產品細節必須能夠暸若指掌。這時候，提高顧客忠誠度、銷售數據的分析相對地就很重要了。面對流通業與服務業之業際間逐漸整合的情況，業界龍頭 IBM提出的建議

方案如下：1.利用顧客消費訊息來提高忠誠度

--分析資料，發掘趨勢和分辨出最佳顧客。--向最佳顧客提供消費刺激和進行特別促銷。--預見顧客需求，並據此來更精細地調整庫存。 --橫跨所有分店，集中地獲得消費者資料。--將有關資訊合併成易於使用的形式。

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2.強化顧客服務--利用多媒體和觸摸式面板技術加速教化顧客過程。--依靠易於使用的零售 POS解決方案降低發生交易錯誤的可能性。--採用電子便利站提供產品資訊自助服務。--經由網際網路分發關於商品陳列和商店佈局的最新指示。

3.改善顧客的購物經驗--選擇具有時尚外觀的零售 POS 系統、周邊設備及應用程式。--在不同深淺顏色的零售 POS 系統中挑選，然後配備同色的周邊設備。--結構緊湊的零售 POS 系統可節省空間。--在商店各處部署可上網的互動式工具。--利用電子便利站進行禮品預定、發展忠誠計劃及其它活動。--在零售 POS 系統上運行多媒體促銷程式。--在高峰季節添加無線零售 POS 終端。

4.擴大商品的選擇範圍--由店內電子便利站或零售 POS 系統搜索"虛擬庫存"，以提供類型、尺碼顏色及其它選項之搜尋方式。

--借助顧客資料即時地在商店內準備好暢銷品。--在可接受的成本下朝向整合多管道零售的第一步。--幫助顧客找到心目中的商品。--將零售 POS 系統銜接到網際網路，以便在收款過程中進行電子商務活動。

5.控制成本和保護長期投資--進行業務分析，管理商品降價過程。--將排班和銷售人員培訓自動化。--為不斷問世的新應用程式準備充裕的零售 POS 系統升級能力。--無須購置硬體即可升級零售 POS 系統。--享受開放式平台的優勢，企業可以根據需要隨意選擇作業系統和應用

程式。--將升級推銷和商品編組自動化，讓銷售人員成為商店內的專家。

經由 IBM 的產品和服務，連鎖店能夠輕而易舉地實施顧客忠誠度計畫，從而保有最佳顧客。同時，這一計畫還能著手建立顧客資料庫、在銷售點提供個性化服務以及吸引新的顧客。藉助 IBM 的先進技術，連鎖商店能夠將營業員的工作效率，快速提升，並且進行培訓，於銷售點提供出眾的服務。我們希望最大限

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度地提高零售 POS 的速度和可靠性，因為便利商店或連鎖商店的顧客不耐久等，但經由 IBM 提供的耐用可靠的軟、硬體協助之下，順暢的管理流程，可減低庫存成本、提高銷售績效、降低投資風險。因為成本控制和保障投資對零售業而言是非常重要。第八節 商業智慧

一、商業智慧的定義

商業智慧(Business Intelligence )係以一組技術及產品來提供使用者解決商業問題所需的資訊，以支援戰略性和策略性之商業決策。商業智慧包括行銷智慧、銷售智慧以及顧客智慧。二、商業智慧系統和資料倉儲的比較

商業智慧(Business Intelligence )系統並不只是資料倉儲，二者間的差異如下：(1).目的不同：資料倉儲主要在於提供具整合性及集中性的資料，而商業智

慧系統的目的為幫助解決商業問題。(2).著重點不同：資料倉儲著重於如何建立及存取資料的技術；商業智慧系統則著重於存取及遞送商業資訊給使用者。

(3).範圍不同：商業智慧系統支援所有形式的商業資訊，不只是儲存在資料倉儲中的資訊。

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三、商業智慧的架構

商業智慧的架構如圖 15-3所示。在此應用架構中，我們會將後端線上作業的資料庫(最左邊)透過資料擷轉工具(Extraction Transformation Loading, ETL)將資料淨化及轉換後，轉存到中央端的資料倉儲系統，再依據主題，將相關的資料擷取出來，轉載到資料市集系統裡，利用前端的線上分析工具 ( OnLine

Analysis Processing, OLAP)在多層次資料架構下，將資料層次化、做多維度分析並以圖形化的方式呈現，或利用資料採掘工具將資料所隱藏的訊息採掘出來，提供決策參考。

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圖 15-3 商業智慧應用的架構在商業智慧的應用裡，線上作業或交易系統只是負責一般的作業，蒐集與

紀錄所有資料的異動，扮演提供資料的資料源。除了這些系統所產生的資料外，仍有一些外部的資料、從研究機構得到的資料、跨部門或企業所得的資料與一般的統計報表，都可以成為資料的來源。

來源資料的資料格式在大部分情況下都不相同，需要將資料做適度處理後，才能提供前端分析工具或程式做分析時使用。所以需要預先對資料做淨化、轉換與整合，轉變成可用型的資料型態。

這些預處理後的資料就可以載入到中央端的資料倉儲或資料超市的資料庫裡。一般應用上，如果來源資料種類多且資料複雜，需要繁重人力進行資料淨化的情況下，顧客多會選用資料擷 轉工具來節省人力及減輕工作量。

基本上，所有商業智慧的應用需求，都需要對資料庫做所謂的決策支援類型查詢，而這樣的查詢大都會牽涉到大量資料的加總運算，這類的運算正是一般線上交易系統(OLTP ) 最薄弱的地方，因為線上交易系統只是為迅速處理交易及儲存交易所發生的狀態而設計的；它被要求可以快速的反應，確實地紀錄每個資料異動的過程，而決策支援系統是以分析為出發點，被設計用來做大量的

資料來源歷史資料(Legacy)

日常運作資料(Operational)

外部資料(External)

企業資料倉儲(Data Warehouse)

ETL ETL

庫存 DM

銷售 DM

行銷 DM

線上分析工具(OLAP)

應用程式(Application)

企業報表(Report)

資料探勘(Data Mining)

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資料加總與運算，尤其適合應用在商業智慧裡。

具備決策支援的資料倉儲( data warehouse ) 或資料市集( data mart ) 系統，才能提供前端分析工具完整的資料、快速反應決策支援的查詢動作與完備的決策支援功能，這些都是一般線上交易系統所不能及的。使用者可以利用一般的程式所開發的系統或是線上分析工具，做線上分析及不同維度的交叉分析，並可產生出分析型的報表。也可以採用資料採掘工具針對資料做採掘，探索仍未被知道的規則、使用者的行為型樣或預測，找出資料裡所潛在的資訊，提供決策或經營單位參考。

第九節 從資訊到知識─不可不知的顧客知識管理

顧客知識管理包括下列定義─有效的運用足以獲取、發展，與維繫有利顧客組合的知識與經驗。企業如何在策略規劃上有效的運用顧客知識，建立一套有效的封閉式迴路程序﹔如何將他們的努力集中在獲取正確的顧客，及擴展顧客知識的深度﹔如何運用最適切的方法產生顧客知識﹔及在最後一部份，如何有系統的將這些顧客知識分門別類，並妥善運用。圖 15-4表示顧客知識管理—封閉的迴路程序。

圖 15-4 顧客知識管理—封閉的迴路程序

鎖定目標：在正確的層級與深度上產生顧客知識

規劃

鎖定正確目標顧客

顧客資料資訊

資料整理分析

顧客資訊知識分享

顧客資訊知識運用

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1.涉入顧客的層級：你的產品或服務對顧客而言是否十分重要。2.技術支援或資訊交換的需求：在產品的整個生命週期中，是不是與顧客有實質上互動與資訊交換的需要與機會？

3.與顧客之間保持的距離：現有與顧客的聯結，是否能提供一個具成本效益的機會以建立顧客知識的基礎。

4.機會的範圍：是不是有機會可以藉由價值定位上拓寬範圍，以拓展顧客聯結的價值。

5.經濟效益：公司因與產品或服務所得到的相關利潤，能否負擔的起建立顧客基本知識基礎的成本。

二、顧客知識累積層級

圖 15-5 顧客知識累積層級圖在特定層次上，顧客關係管理也接近於企業之知識管理，運用企業知識來

做好企業與顧客間互動之聯繫，加強企業對於顧客知識之建立，重新定位顧客之需求。顧客關係管理係關於企業營運的知識，係關於企業既有的與顧客間互動關係之功能，以及企業運用電腦資訊軟體來從事與顧客有關營運程序之全方面思考，而資料探勘則是顧客關係管理之必要工具之一。

顧客關係管理之重點在於企業與顧客間之「關係」。由於商務交易之主體仍在於「人」，因此無論資訊軟體多麼發達，都不能取代傳統交易行為下所累積出

個人影響者採購單位特定區隔市場

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來的「關係」。電腦資訊軟體之應用僅為協助這種「關係」之管理與建立，「關係」之本身並不存在於資訊軟體之上，無論資訊軟體多麼發達，缺少了以「人」為主體之商務關係，絕對無法成為一個成功的商務模式。第十節 以顧客智慧與顧客共創價值

至於企業要如何才能享有顧客的智慧和意見，與顧客共創價值？普哈拉提出了「鼓勵主動對話」、「動員潛在消費者社群」、「經營消費者的多樣性」與「共創個人化經驗」四個步驟。

1.鼓勵主動對話(Encouraging Active Dialogue)：企業必須體認，他們對產品及服務的資訊，不再享有壟斷的權利，顧客已可以從網路取得所有資訊。因此，企業必須鼓勵顧客平等性的對話，請顧客主動說出需求。義大利汽車製造商飛雅特(Fiat)為了測試新款 Punto車系的設計概念，邀請潛在顧客到飛雅特網站，選出他們喜歡的產品特點。結果超過三千人參與了這項測試，從潛在客戶的好惡中，飛雅特得到了寶貴的知識。低成本，卻得到高回饋，同時，消費者也參與設計出他們真正想要的車子。觀察顧客的消費行為，可以獲得許多訊息，而與顧客對話，往往也可以教會企業很多事。2.動員潛在消費者社群：網路公司之所以能創造那麼高的價值，最大原因之一是他們創造了潛在消費者社群。將來消費者社群會是企業人才的主要來源，而網際網路則是重要的媒介。以開發影像軟體著名的友立科技，在企業的網站上成立討論區，開放給所有的使用者討論產品的相關問題。友立科技一開始這麼做的原因，是客服人員無法應付大量來自顧客的電子郵件，索性讓使用者直接將問題傳上討論區。結果，「意外發現，使用者自己會去回答使用者的問題，我們的人反而很少派上用場，」友立科技

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表示，當然，討論區的內容，也成了友立研發及改善產品的靈感。3.經營消費者的多樣性：當企業開始與顧客對話後，他們便要認真面對顧客的多樣性。顧客對於一種產品及服務的需求與認知，往往因他們過去的經驗而有所不同，這也使得企業面臨更大的挑戰。與顧客共創價值的一個重要前提，就是將顧客分類（segmentation）。「不同顧客對企業的『貢獻度』不同，必須加以區分，」。以思科全球網路上的「思科論壇」(Cisco

forum)為例，它對參與成員的身份有所限定，只有通過 CCIE網路工程師(Cisco certify internet engineer)認證的客戶和經銷商才能進入。CCIE 是網路業相當著名的認證，全球取得的人數不到五千人，台灣也只有四十位左右。由於取得 CCIE的人都擁有深厚的技術能力，因此，在論壇?交流的意見與訊息，價值相當高，「CCIE 等於是思科的智庫，」。

4.共創個人化經驗：企業要強化來自消費者的競爭力，不僅要引起消費者的對話，還必須了解顧客對個人化服務的需求。個人化(personalize)與顧客化(customize)不同，後者是企業事先假設顧客的需求，列出一系列商品目錄，讓顧客自行挑選。然而，前者則是真正讓顧客成為商品及內容的共同創造者。以一家網路花店為例，顧客可以自行設計花型、選擇花材及花瓶等，同時，這家網路花店則有花藝專家，隨時讓顧客諮詢、討論作品

第十一節 專家觀點

網際網路的入口網站「雅虎」，記錄著每一個點他的參觀者，累積了每天四千億位元組的資料的流量-好比是 80萬本的書。直效行銷巨人 Fingerhut有四十億的重覆顧客，他的資料倉儲可以容納 4.5兆位元組。企業可以經由一個資料的片段，對顧客需求、個人化、創新服務，經過深入

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的分析找到方法，但是可能必須要經由很多的片段合起來，企業緊急投資在能夠追蹤顧客交易的技術，當交易資料的收集與追蹤上，企業有很大的資料倉儲可以容納，但卻很少在顧客的身上有附加的眼光。換句話說，他們可能知道有關他們的顧客群，但他們不知道顧客本身或如何吸引新顧客。

研究顯示，一家企業需要更多的消費者目光遠比交易眼光重要，這正說明了企業成功的因素是企業注重個人化在交易背後的層面上—記錄顧客在行銷、售銷與服務間的互動。透過審查顧客的資料，可以更清楚的了解到顧客的需求及預測顧客的行為，然後以這些資料，利用技術建構並使用此交易 -驅動的知識。交易資料是非常重要的，可以知道顧客的偏好，然後按照顧客的偏好去訂做他想要的產品，但是聰明的公司了解到他們不能只收集資料，這些資料表達出有關某些事物的存在與有著潛在的顧客。這些需要第一個了解以便利用交易 -基礎方法來提供正確的資訊。這或許也意指著混合交易與人的資料，一個顧客知識管理領導人說能得到好的成果，然而，方法的混合代表著你必須整合這些資料。即使大多數成功的公司認為沒有把握能整合廣泛顧客的資料庫。明確的說，問題和不確定之事都大量存在著，我們對於抓住顧客的心理還有很長的路要走。但對於顧客滿足性的競爭，各家公司必須更努力去收集資料，建構正確的資料庫。專家做的事。一個好的顧客知識專家是不會害怕任何棘手的問題。訪問結果

顯示，所有經理人都想結合交易與顧客資料，他們使用許多不同的策略；但從訪問中及過去在其他成功的公司工作的經驗，在在顯示出成功的企業經理人主要都有七項實施要點：

1.焦點集中在有價值的顧客：在開始前了解誰是最值得去努力並且自己擁有多少資源—顧客知識管理在實施初期會花費很多時間與精力，所以企業必須知道顧客有那些價值，像聯邦快遞，US WEST和許多銀行把顧客依照利益性分類：也就是顧客花越多得到越多服務。在其他個案中，顧客最需要那些需求品是很明顯的。在 1980年代時期，Proter&Gamble這家公

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司花很多的精力在注重最終客戶的需求，把焦點轉移到Wal-Mart和其他大的零售商，因為他要更增大他的專心與權限。同樣地，當高階經理人參觀大企業看到許多廣大的收益都是來自企業，Microsoft 開始強調產業工會聯合的需求，而不是個人的或軟體的購買。

2.目標按優先順序排好：大部分能成功的企業係因為企業一開始便清楚定義他的顧客關係目標，並且按交易策略來排好順序。這些成功的企業知道顧客想要什麼並且了解他們的購買行為，像在聯邦快遞公司在顧客知識管理上為了服務新的顧客，讓他們能花費比較經濟的成本就能享受到服務，鼓勵託運者帶他們的東西到各個聯邦下放包裏的地點去，成功的說服這些託運者去寄他們的包裏，並且也增加了與小型託運市場的分享。

3.瞄準最佳化的知識整合：使得很容易去使用交易資料，並試著去增加顧客資訊，這種資訊包括與顧客談話的內容，達到知識整合的目的，例如，世界上最好的行銷者之一 Procter & Gamble，他們使用資料-驅動方法去獲得消費者知識和使用以顧客為核心的方法去了解他們的零售商，建構一個高評價的詳細心理地圖，P&G公司便能透過裡面詳細的資料去獲得消費者想要什麼花樣的產品。這地圖裡所包括的是他們透過與顧客的討論還有整合一些統計資料，這些統計資料主要來自各銷售點的交易行為，清楚的了解到消費者心裡想要什麼產品，讓企業可以增加對消費者的洞察力。

4.避免把所有資料放在一個資料庫中：許多企業或學者都提倡整合顧客資料庫，意思是把組織內所有有關顧客的資料整合後放在某資料庫中，使用這個資料庫，一個銷售員可以知道有關這個地區的顧客資訊，當透過電話訪談時，一個顧客的服務典型可以發現有關這個顧客的所有資訊。在與超過 70家使用顧客知識管理公司經理的訪問中，要建立完全整合顧客知識的環境似乎比實際上所想的複雜且麻煩。出乎意料地，大部分的企業

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並沒有努力的去發展，儘管很多人贊同，不僅是許多不同形式的資料很難去整合資料庫的記錄，而且不間斷的維持與如此複雜的資料庫的結構是勢不可擋的；即使一個公司成功的發展出完全整合的環境，冒著許多員工不同意整合知識的發展而離去的風險。顧客資料在系統中是片斷式的大部分的企業有多種顧客的形式，每種形式都有各種顧客的需求，如何能有效率地整合這些知識的差異來建構出健全的顧客檔案，顯然地沒有一個人能夠回答出令人滿意的答案。說白一點，企業必須繼續不斷地進行顧客資訊的整合，把所有交易資料分隔顧客的位置，這樣可以清楚地了解那個地區的顧客喜歡那些產品，最好的方法就是把這些整合資料庫分割成幾個分散的資料庫。

5.有創造性的人性化知識：除外，整合資料的欠缺，經由訪談得知，大部分顯著的結果是希望能使用有人性的知識。而事實上這也是分隔領先者與落後者是主要的因素。企業應努力提供顧客想要的價值去取樂顧客。管理有人性的知識目前有很大的問題，現在流行的偏好都建立在交易資料中，我們可以知道許多的管理都透過顯性知識(可以利用文件或資料清楚的表達)和隱性知識(非文件化的必須透過口語表達)。創造性的想法在管理顯性的人性化知識是很重要的，公司了解顧客可以從過去流行的可靠知識推斷，而流行的顧問探索長期的顧客關係，公司也培養個人化色彩的顧客，在產品的製造上針對顧客所喜愛的流行款式、興趣、生活方式，這種充滿個人化色彩的顧客記錄著許多顧客所喜愛、不喜愛的、生活方式及服裝的需要，這些資料是透過電話的接觸和面對面的溝通所得來的。公司使用自己的專門知識來賣給顧客全體的服裝，而非個別的項目。顧客也可以取出別的顧客的購買資料來參考目前流行的款式，所以一個銷售員必須精確的記錄顧客需求，建立到顧客資料庫中，這對於掌握流行的趨勢是非常有用的。在其他的個案中，有些重要的顧客知識可能是屬於隱性的，不容

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易表達的。公司雇用具有健全背景的行銷教授來觀察並且解釋顧客行為，利用行銷的專業知識來教公司如何重整，這主要是想透過詳細的觀察與觀念去把這些行為轉換為顯性的知識。為了使經理人去接觸顧客，藉由面對面的參與來了解顧客想要的是什麼，公司都會有許多的節目去接近顧客，如 Harley公司人員經常辦騎腳踏車橫越全國的活動來與顧客互動，體驗長距離騎他們公司產品的感覺，Harley公司的熱情與長期注重隱性顧客知識，為他們帶來許多的訂單，獲得顧客的忠誠度。

6.觀看背景的限制：許多領先的企業都承認顧客知識在實施初期並不容易，他們的成功是靠著組織的角色和責任，工作場所的文化與組織的結構。在建立新角色方面，許多公司創造新的角色來幫忙管理顧客知識 。Nordstrom建立了個人化的顧客群，Hewlett-Packard在公司的標準上訂立「以客為尊」的模式，利用輸入顧客的姓名與地址的資訊來給不同組織單位分享，Clarica 是一個很大的加拿大保險公司，創造一個顧客知識中心發展策略及如何利用顧客知識來管理公司的資源，P&G試驗圖書館員如何利用資源去綜合顧客的資料並且定期注意 P&G潛在對公司有益的員工。許多領先的公司現在都想朝向以顧客為核心的文化來做，但是轉換並不容易，但我們相信公司的顧客知識管理方法對於公司的成功有很大的貢獻。惠浦公司的研發工程師現在對他們的產品有一些想法，就是利用調查發現顧客對「小型墨水匣」很滿意，發展出裡面有感應器的產品，可以清楚的預測墨水何時耗盡並能印多少頁，研發工程師利用技術優點來讓惠浦位居市場領導者的地位。大部分領先的公司都對有關組織間顧客關係的部門進行重整，與產品部門區隔開來，在重整期間公司不能只把焦點放在一種類型的顧客形式上，如果這樣的話，並不能發展成有價值且有特點的結果，一個銀行的顧客知識管理員說他們公司的組織已經發展出一個有效率的方法去管理不同類型的顧客知識，但是組織與顧客們並不是

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很有意願去採用此方法，所以如何做適當的調整讓大家願意採行是很重要的。

7.程序和支援工具：程序和工具是很重要的，管理企業的顧客知識去達到成果，知道什麼是企業想達成的目標，創造一個計劃並且使用正確的工具去達到想要的結果，但許多企業認為在選擇了一個管理的策略後就可停止努力。在領先的企業中他們很努力，且謹慎的管理這些顧客知識，使用一個定義的過程和創造的工具，而且可以利用這些過程與工具把顧客資料轉換為知識 ，並且與全體人員分享。在步驟類型的建構上，可以概要的看過產品種類，分析他們並定義出新的顧客機會，形成一個計劃去控制這些種類，這些步驟幫公司與零售商在產品種類上達到分享，自動的模板和架構讓分析很容易去達成並且能正確的收集資料，銷售員可以快速且有效率的獲得、分析這些顧客知識。

二、管理顧客群的資料

當與顧客面對面的溝通所收集來的資料，大部分的企業像是酒醉的紳士一樣，他們寧可從顯著或簡單的地方尋找資訊，例如交易資料，然後回顧銷售與服務的報告，這樣或許就能對顧客有深刻的洞察力，但畢竟顧客是人，並不只是交易的資料庫，所以透過交易資料的分析，必須以認真的態度與心力去管理顧客知識。即使是領先的公司中，他們對於獲得及編纂顧客的資料是非常積極的換句話說，企業注重一個重點的範圍，但是這個範圍被清楚的存放著並且輕鬆的存入資料庫。顧客知識處理起來是很麻煩的，所以許多公司並不害怕去應付對於分類、使

用顧客知識所產生的棘手問題。許多顧客知識管理部門的領導者承認要去衍生及收集顧客知識是很花費時間的，但可能創造出與許多顧客間的互動，公司想把

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這些顧客間的互動透過簡單存取的系統輸入資料庫中，把焦點集中在了解中型市場的顧客關係，獲得顯性的知識，這些知識包括組織擁有人或經理人評論的詳細資料與顧客組織間的主要問題等。此外，另一個成功的策略是徵求內部的優秀人員去發展並收集顧客資料，

這將為企業帶來極大的效益，企業可以組成一個顧客團隊人員，並且在他們表現良好時發給紅利，因為策略是需要他們去推動，並且讓員工都樂於去幫忙，並且讓其他部門人員一起加入，這樣公司便很容易達到成功，公司並且給致力於知識衍生及評估的優秀人員報酬，認定他們是公司推動顧客知識管理的主要功臣。最大的挑戰是如何讓顧客配合知識的衍生，聰明的管理人會先問顧客什麼

是顧客想要的，P&G的管理者注意到寧可問顧客看顧客需要什麼，再決定企業出產那些產品，這種附加的價值將使得企業的產品更有創造性且更讓顧客信賴。顧客知識必須透過適當的需求分享來促使轉換為更有用的資訊。傳統的知識

管理方法如一個電子資料庫是對公司有幫助的，因為此系統被設計為可以散佈的型態。像現在許多流行的技術如電子信箱和許多的服務系統都可輕鬆的散佈顯性的顧客知識給所需要的人，但是有個問題是要寄送多少資訊給顧客，一些公司試著限制資訊和知識給交易的顧客，有間公司使用軟體技術過濾知識按照使用者預先定義顧客型態的重要性，設定出與顧客間的適當溝通方法，並且在員工間透過教育訓練，建立溝通的規範。第十二節 顧客主導關係(CMR)

顧客生活型態丕變，根據顧客購買紀錄而做的「顧客關係管理」（CRM），使得七成以上的企業得不到預期的利潤，想對每位顧客都提供「最佳服務」，正

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是「顧客關係管理」失敗的原因。現在的顧客不願再被視為獵物、被管理，也不願再被加入郵寄名單，顧客要自己決定要什麼，何時、何地、以何種方法接受訊息講究量身訂做，由顧客主導的「顧客主導關係」（CMR）時代到來！企業應以宏觀的角度出發，了解何謂最貼近顧客的服務，而提供優質消費

經驗的關鍵在於──量身訂作及主動出擊的服務。統合流程、人員和科技，努力挖掘任何可以讓顧客作主的機會，才能真正依顧客需求，提供個人化的服務及產品。幾乎有百分之七十五的受訪者(顧客)表示，量身訂作是優質消費經驗的主因，和顧客建立聯繫，想辦法提供正面的消費經驗，交易就不會只有一次。愈能取悅消費者，消費者就愈可能回頭找你。顧客對不同行業有不同等級的服務需求，舉例來說，在Ａ公司等三十秒鐘

看不到業務代表就氣急壞的消費者，卻可能會耐心地排在Ｂ百貨公司長長的結帳隊伍裡。顧客不僅對同樣產業不同公司的期望有差異，對不同產業也有不一樣的期望，但這些差異卻會隨時改變。當業務關係愈私密，期待的服務等級愈高。至於什麼是最佳的顧客服務，聰明的企業該知道，一切讓顧客主導就對了！表15-1 正說明了顧客主導關係(CMR)和顧客關係管理(CRM)的最大差異。

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表 15-1 顧客主導關係(CMR) VS. 顧客關係管理(CRM)

顧客主導關係(CMR) 顧客關係管理(CRM)1. 顧客主導 1. 公司主導2. 以顧客利益為出發點 2. 以公司利益為出發點3. 了解顧客特殊需求 3. 追蹤顧客消費習慣4. 視顧客為獨特的個人 4. 視顧客為區隔過的市場5. 讓顧客陳述需求 5. 強迫顧客做應該會喜歡的事6. 顧客實際掌握權力 6. 顧客有被跟監的感覺7. 主角是顧客 7. 主角是產品及服務

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自我評量

1.何謂「顧客知識」？2.顧客知識管理內容為何？3.顧客知識管理與新產品之間有何關係？4.知識管理與顧客關係管理如何整合？有何運用？5.知識管理與顧客服務間有何關係？請簡述之。6.請舉例說明智慧 e 生活有那些應用？7.請舉例說明如何利用顧客智慧與顧客共創價值？8.何謂「顧客主導關係」？其與「顧客關係管理」有何差異？

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個案討論—大潤發

潤泰集團在 1996年 9月設立登記「大潤發流通事業股份有限公司」，目前(2002)經濟部商業司登記之資本額為 11億 7千萬元。2000年營業規模達新台幣二百四十億元（17 家分店），超越萬客隆（8家分店）、遠東愛買（10家分店），而成為家數僅次於家樂福（24家）的台灣第二大量販系統，2001年達三百二十億元，平均每位員工（包括兼職）調薪二至三成。今年(2002)預估營業額可達 380億。一、企業之經營

對後起的大潤發而言，迅速擴點搶佔市場是取得嬴家的最便捷方法。為了克服量販店土地難尋的困境，目前大潤發利用購併、策略聯盟的方式，擴大營業範圍、提高採購談判籌碼，以迅雷不及掩耳的迅速搶佔流通市場。透過大潤發採購系統的量販店品牌共計有大潤發、亞太與大買家三種，雖然亞太已是潤泰的關係企業，但仍然繼續使用亞太品牌，總計大潤發、亞太、大買家三個品牌共有 21

個量販據點，建立了完整的全省服務網。為了落實「潤澤社會、泰安民生」的集團經營理念，並藉由最直接、最生活化

的方式為消費者服務，大潤發流通事業網羅了一批學有專精的人才，組成一強而有力的經營團隊，全面應用電腦化及完整營運之作業規範來管理。透過賣場內人性化的空間規劃、清楚的商品標示和會員顧客資料電腦化的管理，定期提供會員專屬特價快報，讓顧客得到最新的促銷訊息以方便採購，成功的創造了一種新的賣場經營模式。

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大潤發自行研發一套銷售時點管理(POS)系統，使各級主管、分店都能透過電腦，即時知道各分店每項產品的銷售、存貨情形，當數量低於安全水準時，電腦會自動開啟訂貨系統向供應商訂貨（若是小廠商無電腦系統設備，則仍須透過電腦 FAX 傳真訂購），並會提供該商品之銷售資料給廠商。為了滿足顧客最大化的需求，大潤發不斷引進新商品，總品項已高達兩萬個，超越其他量販店平均一萬個品項的水準，故可充分的滿足消費者選購的需求。大潤發全部係由國人自行規劃經營，秉持著成為消費者信賴之大賣場的理

念及效率化的經營管理模式，九十年並和法商歐尚合作，以台灣、大陸的規模為基礎，邁向國際市場，以服務顧客、提高品質和低價格的民生必需品為宗旨，發展具有中國特色的連鎖倉儲購物中心。二、服務特色與項目

1.全年無休：營業時間從早上 9：00 至晚上 10：30，基隆店為早上 9：00

至晚上 10：00，內湖店、內湖二店、中和店、景平店、中壢店則延至晚上11：00。全省免費服務電話為 0800-010020。

2.免費停車場：每家店備有大型停車場免費提供給消費顧客停放車輛。平均各店有七、八百個車位，忠明店佔地 4500 坪，有汽機車 1000 個停車位。

3.一次購足：各店平均約有兩萬種商品，貨源充足，可滿足顧客一次購足的需求，節省購物時間。

4.會員卡優惠：免費辦卡，可定期收到特價快報，最先得知促銷訊息，並獨享印花商品超低特價，憑紅利點數，即可買到市場上超人氣指數的「紅利商品」及當季流行話題的「紅利名品」，可天天買到低於市價約 30％的「紅利最低價商品」，享有紅利最低價，可參加多項促銷活動中大獎，憑卡享有特惠商店之優惠。

5.一般服務台：免費申請會員卡、廣播尋人、銅板兌換、提貨券銷售、電話卡598

銷售、大型行李寄放、嬰兒車、輪椅出借及諮詢服務等。6.提貨券銷售：各賣場服務台備有面額 100 元、500 元、1000 元等三種禮券。7.試衣、修改服務：賣場內有試衣間且提供免費修改長褲褲長，一小時內可完成。

8.送貨、安裝服務：提供大型商品送貨及安裝服務，費用低廉。9.退換貨服務：有關智慧財產權保護之已拆封的商品，如出版品、IC 卡、遊樂卡夾等，只要攜帶「送貨單」、「發票」及原包裝商品至退換貨櫃檯辦理。依稅法規定，發票有開立統一編號者，須攜帶統一發票章辦理。使用提貨券結帳者之退貨，公司將另開立提貨券抵用聯於賣場中消費。

10.購物滿意保證：購物不滿意，30 天內無條件保證現金退貨。11.消費滿意保障（真正便宜、滿意保證）：本檔期促銷商品，如遇同期市場更低價，我們將隨時為您調降售價，讓您滿意又划算。只要顧客買到比大潤發還要便宜、相同規格且包裝一樣的商品，8 日內（含購買日）憑購物之發票及送貨單與其他賣場之公開發行廣告單或發票，即可至原購買店退還差價。

12.多滿意服務：別家買不對，這裡可以退。只要會員在其他連鎖量販店內所購買之商品，（僅提供在大潤發系統各店有銷售之相同品牌、規格及包裝之商品，不包含品質無法比較之生鮮商品、消耗性商品（如電池），或涉及智慧財產權或個人衛生之已拆封商品（如牙刷或內衣）），若無法獲得滿意的退換貨服務，可在購買後三十日內，持會員卡及身份證件，辦理退換貨服務。

13.華僑銀行聯名卡卡友獨享分期付款：只要持公司會員卡及華僑銀行聯名卡，購買 3,000 元（含）以上家電商品即可辦理。共有 3、6、9、12、18、24

六種期數可供選擇，每月應付金額 1,000 元（含）以上即可。每月只需1%的分期費用，故可輕輕鬆鬆付款，先買先享受。

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三、顧客關係管理營運模式

(一)資料倉儲在客戶關係管理的實施上，忠明店是讓消費者填寫資料、辦理會員卡，其基

本的資料格式如表 6-2 所示，建立會員制資料庫。這些基本的會員資料在資料倉儲中是呈現「狀態 a」的狀況，三個月內會持續收到大潤發約每隔兩週所寄發的特價快報，並利用在一定期間內（通常會分第一週及第二週）之會員獨享超低印花價格的優惠吸引會員前來消費，由於可對商品量做控管，所以可提供給會員較其他量販店更低的價格而不怕囤貨。因為在店中所販賣的東西主要為一般家庭用之消費性商品，所以會員如果在三個月內未前來消費，電腦會自動將資料倉儲裡的資料設定為「狀態 b」，不再繼續寄發快報，直到該名會員再次來店消費為止(狀態設定變更為 a)。現今有的顧客已有 e-mail 網址，建立後，將以更快速更有效更低成本的與顧客建立起良好的關係。(二)、資料挖掘由工作中、書本中、挖掘出最好的工作方式及專業知識。當客戶來店消費時

企業可輕鬆掌握每位會員的消費性歷史資料，而在資料倉儲系統中已建立完成許多不同功能的查詢選項，可據以區隔出不同行銷活動所希望鎖定的目標客戶，並且做出每日之統計，隨時瞭解在激烈競爭下與其他較鄰近對手公司之接戰區域會員的消費情況，以研擬出不同的行銷、促銷方案。(三)、資料維護更新（data remain, renew）在會員資料的維護上，電腦可找出重複地址的客戶名單，將其設定為「狀態

c」，除非會員要求寄送，否則將保持每次每戶僅寄發一次快報為原則，以減少600

行銷成本，並讓客戶瞭解公司在注意會員的狀況。如有些客戶，係有不同的血緣關係或不同的小家族，而租用或住用在同一地址，則會與顧客電話聯繫後再決定是否取消寄送，以去除假性顧客，另在店內入口處也置放有快報，以為漏洞之補強。在快報的投遞作業上，首先忠明店採用「五碼投遞段」的方式，依照投遞段

順序排列，以增加投遞效率，也為避免郵差因為每次發行快報時大量郵件的投寄，而造成延誤寄送或誤送或有遺漏丟失的現象。而為確保會員都能準時收到快報，會另付郵資給退回的郵件，以找出有錯誤的會員地址，並進一步透過電訪或待會員再度前來消費時，再修正為正確的地址、資料。(四)、資料應用（data application)

店慶時，可依據會員交易資料，從中找出從去年店慶到今年間有來消費的會員，或是找出消費達多少金額以上的會員，精準的寄發快報給目標客戶。每月統計分佈在各地區的消費者資料，如新加入會員數、來店消費次數、消費金額、各個狀態的會員數等，充分地掌握每個地區的客戶資料，並以此作為評估行銷活動的規畫與研判顧客對商品喜好程度等。並可作交叉分析，如找出離店不同遠近範圍的客戶其來店消費狀況等。

對於過去對公司貢獻度大的客戶，公司會派專員前去訪問或進行電話訪談，瞭解其對公司的建議與其他需求。對於有一段時間未來店內消費的客戶，可主動與其聯絡，查明是否有服務不周的事情或是產品不夠完備而使得客戶不願意再來消費等因素的了解。或在周年慶或特殊節慶時，再寄快報。在週年慶、重要節慶的時候邀請回來。由於印花商品標榜市場最低價格，若後來發現有其他家量販有更低的促銷

價格，則可透過交易資料的搜尋，找出購買該項商品的會員名單，並主動與客

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戶聯絡，退還差價，以維公司信譽。(五)、資料之分享擴散（data sharing, expansion）

高階看到好的文章、演講，隨時丟出來，透過 e-mail 與同仁分享，同仁們在午餐時間也會與同仁分享學習到的新知。藉由討論、分享，將每個人的經驗整合再以腦編碼儲存，會安排上課，也會指派資深工作者帶。使得知識的蓄積很快的傳遞出去，讓相關幹部在授權分內可吸收查詢。新人進來內部的標竿學習也頻頻上演，將一家的現場營運管理記錄拍照下來，供別的分店學習，跨部門的溝通則透過定期會報討論交換意見。四、顧客關係的運用

在各店的營運方面，原則上都是由總公司統一訂價，並給予會員享有限定數量而低於目前市售價格的所謂的「印花商品」，各分店須對商品的數量負責，但對於地區同業競爭性敏感商品則具有調整價格的權力，所以價格常有調整，早上、晚上的價格可能是不一樣的，但對顧客言，價格一定是最具優惠的。大潤發的客戶主要為年輕夫婦所組成的小家庭，在支出方面傾向於使用信

用卡消費，目前來店消費的一百名客戶中就有四十到四十五人刷卡，每一百元中就有五十到五十三元是刷卡付費，在這樣的情形下，忠明店希望透過開放使用信用卡的方式，以增加客戶前來店內消費的欲望。但由於每筆信用卡帳單必須支付信用卡中心 1.75%的費用，以量販業一般

的毛利 1%~3%計算，開放刷卡的支出是相當龐大的負荷。所以忠明店充分利用了店內龐大的會員交易消費歷史記錄，與華僑銀行合作發行聯名卡，鼓勵會員使用聯名卡消費，因而僅需支付銀行 0.5%的費用，大幅減少了信用卡使用上的負擔，並將這些節省的費用回饋給客戶。相較於其他價格較高的量販店，忠明店

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在刷卡不加價的條件下，為客戶建立一個有吸引力的消費管道。五、實施CRM的阻力克服與負面影響調適

在實施顧客關係管理時，最重要的依據為顧客的資料，其正確性必須講求。由於大潤發是採會員制，可以明確的掌握顧客交易的歷史資料，並利用地址的管理，以家庭為單位進行需求分析。但是，發現過去所得顧客之地址電話等資料並非能完全信賴，許多錯誤的地址資料使得無法與顧客聯絡，而出現快報遞送的退件等事情的發生，造成浪費成本，變成無效率的行銷。此外，在員工的內部訓練方面，也必須重新教育。如過去並不重視地址的輸

入格式，員工在客戶資料的輸入上並無一定標準，使得電腦無法自動的判斷出哪些地址資料係重複輸入或錯誤的，因而重複寄發快報，造成浪費，甚至必須至退件後才會發現。如此一來，對地址的輸入，員工的輸入要求必須重新建立，對顧客資料的輸入品質必須更加用心負責，因而需承受更大的壓力，故對員工心理的調適上須做改良，重新設計出更簡單的操作方式，避免因失誤而造成更大工作量的產生，及離職率過高所衍生的更多的問題。雖然已使用投遞段的方式，也儘速讓大量的快報能夠在幾天之內就全部準

確地寄達會員手中，但仍然有會員並沒有收到快報，而無法達到百分之百的準確率。而整個作業流程，從快報編列、印花印刷、列印名條等，都要謹慎快速完整的配合，讓郵差先生們能夠更順利的依照投遞段順序將快報送達客戶，避免延誤造成客戶無法即時收到快報進行消費購物。現今也有網頁的設置，顧客可直接瀏覽網頁，搜集相關商品、生活資訊，或訂閱電子快報（只要有 e-mail 地址即可），也可透過「我有話要說」向公司直接反應意見。

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