----企業概論專題報告----

裕隆汽車

指導老師：蔡璞

班級：四企一甲

學生：49746111 沃鑫

49746112 林玉薇

49746115 林詩恬

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目錄

壹、 裕隆汽車發展史-------------------P3

貳、 經營績效-------------------------P8

參、 企業組織-------------------------P9

肆、 經營理念、使命、願景-------------P10

伍、 裕隆汽車行銷之４P----------------P12

陸、 裕隆汽車ＳＷＯＴ分析-------------P13

柒、 裕隆汽車波特五力分析-------------P15

捌、 如何經營獨到之處-----------------P16

玖、 成功的原因-----------------------P18

壹拾、 靈魂人物的影響-------------------P32

壹拾壹、 給我們的啟示---------------------P44

壹拾貳、 參考文獻-------------------------P45

壹、裕隆汽車發展史

1953 年，裕隆汽車創辦人嚴慶齡先生為響應先總統 蔣公「發動機救國」之號召，於 9 月 10 日創

建此一公司。在嚴創辦人睿智領導下，從篳路藍縷中，為我國汽車工業奠定了良好的基礎，同時也帶

動了國內相關工業的發展，為社會的進步和繁榮提供了積極的貢獻。1981 年 3 月 20 日，嚴創辦人因

病逝世，董事會改選常務董事吳舜文女士，出任本公司第二任董事長。

裕隆成立之初，訂名為「裕隆機器製造有限公司」，業務範圍為機器製造銷售。1957 年 2 月，與

日產自動車株式會社正式簽訂技術合作合約。1960 年 9 月，更名為「裕隆汽車製造有限公司」，正式

製造小轎車及商用卡車。

1961 年至 1980 年，台灣經濟開始起飛，國民所得突破 2000 美元，當時的汽車市場規模為 15 萬

台，裕隆汽車開始擴大產業規模，首先藉由政府的輔導措施，打開台灣汽車市場規模，並帶動台灣汽

車產業的整體發展。

1981 年至 1990 年，台灣經濟快速成長，國民所得突破 1 萬美元，

汽車市場規模已達 35 萬台，而裕隆汽車為培養台灣汽車設計能力，於

1981 年設立三義工廠與工程中心，培養自有設計開發人才，引進第一流

生產技術、購置生產設備、培養生產人才。1986 年裕隆汽車生產的飛羚

101 上市，成為第一輛國人自行設計開發的新車，為「中華民國裝上自

己的輪子」。

1990 年迄今，台灣經濟邁向國際化與自由化，國民所得更達到 1 萬 3 千美元，汽車市場規模為

40 萬至 50 萬台，裕隆汽車為傳統產業樹立新的經營與競爭標竿。由於我國即將加入 WTO，各國進口

車已進佔台灣汽車市場；本公司為因應此種情勢，於 1995 年中實施廠辦集中，將台北總公司、桃園

工程中心、新店工廠等單位陸續遷移至三義集中辦公，減少溝通成本，深化組織向心力，整合公司資

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源，提升競爭能力。而實施廠辦集中後的效益已有明顯的成效，且獲外界肯定而紛起仿效。

為應付未來更嚴苛的市場挑戰，繼工程中心於 1998 年 11 月升

格為裕隆亞洲技術中心（YATC），分擔日產亞洲車型的設計研發工作之後，本公司以「大三圓戰略」

為主軸展開第三階段企業再造工作，並透過新的企業文化「創新、速度、團隊」，以達到「華人市場

汽車移動價值鏈的領導者」之新願景。配合國際化策略，本公司於 1999 年將竹北零件中心遷移至三

義廠區，同時於 2000 年成立裕隆亞洲零件中心（YAPC），以扮演兩岸三地物流樞紐，並於 1999 年

投資日產菲律賓廠（NMPI），正式進軍東南亞市場。另外，為強化產品線內容，本公司於 2000 年 11

月，與雷諾汽車簽約，正式取得雷諾汽車台灣總代理權。

裕隆集團大世紀

09 月 嚴創辦人慶齡先生本著「發動機救國」的理念，創設「裕隆機

械製造股 份有限公司」，資本額為新台幣二百萬元。 1953 年

10 月 裕隆公司新店廠創建

1956 年 10 月 試造首輛吉普車成功，並於雙十節公開展覽。

1957 年 12 月 與日產自動車株式會社簽訂技術合作合約。

1960 年 03 月 推出 YLN-701 1200C.C 青鳥小轎車，開我國生產小型汽車之先

河。

05 月 三義工廠第一期工程竣工，開始正式生產。 1981 年

08 月 於桃園龜山工業區成立工程中心，專責汽車設計開發工作。

1983 年 05 月 速利小轎車外銷中東及加勒比海地區，開國產小轎車外銷之先

河。

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1986 年 10 月 第一輛國人自行設計開發的新車─飛羚 101 正式上市。

1990 年 12 月 NEW SENTRA 轎車上市。

1992 年 09 月 裕隆汽車全面更新企業識別系統(CIS)。

1993 年 03 月 March 正式上市。

1995 年 11 月 實施廠辦集中。

1996 年 02 月 CEFIRO 轎車正式上市。

1997 年 10 月 VERITA 正式上市。

10 月 榮獲行政院頒發中華民國品質最高榮譽「國家品質獎」。 1998 年

11 月 工程中心正式升格為裕隆亞洲技術中心(YATC)。

10 月 投資菲律賓廠(NMPI)，正式進軍東南亞市場。 1999 年

11 月 推出商用車「勁勇」，樹立商用車新基準。

01 月 成立裕隆亞洲物流中心(YAPC)

05 月 與大陸東風汽車簽訂合資合同，進軍大陸市場。

06 月 全新 e 智慧房車 SENTRA 180 正式上市。 2000 年

11 月 取得法國雷諾汽車台灣代理權。

07 月 雷諾 Scenic 正式上市。

07 月 PDM 系統上線，為國內第一家開發「國際化研發整合系統」的

汽車廠 2001 年

09 月 休旅車 QRV 正式上市。

05 月 推出 TOBE 五大承諾保證，為汽車銷售開啟另一項嶄新服務。2002 年

12 月 推出本公司第一輛運動休旅車 X-TRAIL。

05 月 裕隆汽車宣佈分割重組，並進一步與日產擴大合作，創造更高

效益。

06 月 雷諾 MEGANE 亞洲首賣 。

08 月 50 歲裕隆向 86 歲林旺致敬 裕隆汽車獨家贊助製作林旺標本 。

09 月 裕隆木雕金質獎 北中南巡迴展盛大展開 。

2003 年

09 月 「輪動五十年 軒昂千萬里」裕隆五十週年專刊出刊 。

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10 月 裕隆汽車歡渡 50 歲生日 員工同歡樂 。

10 月 「五零傳奇」尋找古董車 1963 年青鳥榮登寶座 。

11 月 榮獲第二屆天下雜誌「卓越服務獎」 創新服務價值深受肯定。

11 月 開創 TOBE 新世代 進軍全球 M 市場 。

12 月 「裕隆生活城」舉行動土開工大典 。

02 月 Nissan 350Z、Quest、TEANA 三款新車上市，建構完整產品線。

03 月 Renault MPV 車系—Grand Espace turbo, Scenic 全新上市。

09 月 首次發行無擔保轉換公司債發行總面額 55 億元。

10 月 榮獲天下雜誌 2004 年標竿企業運輸工具業第一。

2004 年

11 月 榮獲文建會第七屆文馨獎金質獎。

01 月 裕隆與通用汽車正式簽署合資公司合約。

05 月 行遍天下 Auto Mall 盛大開幕，結合圓頂廣場、圓頂劇場，提

供市民豐富的城市生活。

07 月 投資成立裕隆通用經銷商：大通汽車、志通汽車、中通汽車、

慶通 汽車及盈通汽車，擴展及掌握 GM 品牌業務通路。

07 月 與通用汽車合資成立「裕隆通用汽車股份有限公司」，經營

BUICK、CADILLAC 及 OPEL 品牌之新車及服務零件銷售。

08 月 集團總裁吳舜文女士主持「行遍天下 Auto Mall」啟用典禮暨「慶

齡紀念公園」落成揭幕儀式。

09 月 泛用型 TOBE 行動服務系統上市。

09 月 榮獲「第十三屆經濟部產業科技發展獎—卓越創新成就獎」

10 月 三義工廠之壓造工場取得 ISO TS/16949 認證。

10 月 榮獲「第七屆國家建築金質獎—規劃設計類廠辦商場組全國首

獎」。

10 月 榮獲「第十三屆經濟部產業科技發展獎—卓越創新成就獎」。

11 月 舉辦「第九屆裕隆木雕金質獎」及「國際木雕嘉年華」活動。

2005 年

11 月 榮獲行政院文化建設委員會頒發第七屆「文馨獎」表揚

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12 月

參與投資成立「華創車電技術中心股份有限公司」，結合整體

汽車產業界之力量，與資訊電子業界，進行各項創新車用電子

模組之研發。

12 月 榮獲經濟部商業司頒發第一屆「中華民國綠色會計獎」。

12 月 榮獲經濟部商業司頒發第一屆「中華民國綠色會計獎」

2006 年 07 月 榮獲行政院文化建設委員會頒發第八屆「文馨獎」表揚

(資料來源：裕隆汽車官方網站)

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貳、經營績效

營業收入

(百萬元)

毛利率(%)

(營業毛利)/

(營業收入)

營業利益率(%)

(營業利益)/

(營業收入)

稅前純益率(%)

(稅前純益)/

(營業收入)

稅後純益率(%)

(稅後純益)/

(營業收入)

第一季 7,798 6.92 2.97 15.41 13.29

半年度 12,839 9.07 4.56 14.26 11.91

第三季 17,808 9.69 4.31 14.63 12.68

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年

度

全年度 24,024 10.07 4.15 14.93 12.91

第一季 6,261 8.57 2.13 13.64 12.48

半年度 10,870 9.00 1.22 6.16 4.76

第三季 14,948 9.10 1.32 3.19 2.04

97

年

度

全年度

註：第一季係指 1 至 3 月，半年度係指 1 至 6 月，第三季係指 1 至 9 月，全年度係指 1 至 12 月。

參、企業組織

基本資訊

設立日期 1953 年 9 月 10 日

榮譽董事長 吳舜文女士

董事長 嚴凱泰先生

總經理 陳國榮先生

資本額 新台幣 147.73 億

營業項目 製造及銷售各種汽車及相關零組件

員工人數 1350 人

公司所在地 苗栗縣三義鄉西湖村伯公坑 39 號之 1

電話 (037)871801

廠區地形 南北走向，南北長約 3 公里，總面積 275 公頃

組織架構

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肆、經營理念、使命、願景

「華人市場汽車移動價值鏈的領導者」是裕隆公司企業經營的理念及願

景。回顧百年來的汽車產業，發現到車廠皆以賣車給消費者為目的，然

而消費者買車並非目的，買車是為了移動，移動才是消費者真正的目的。

以移動為目的，消費者會產生移動過程的需求、移動目的的需求，消費

者需要很多食衣住行育樂等資訊，如果裕隆可以將移動工具、移動過程、移動目的整合在一起，就能

在策略上、管理上跟所有的同業，全世界的同業產生差異化，於是裕隆將移動過程，移動目的，移動

工具，合稱之為「移動價值鏈」，並形成裕隆公司的願景。

為達成上述目標，裕隆經歷了四個階段的再造。1994~1998 本公司進行二階段企業再造，利用「廠

辦合一、流程再造」及「差異化」策略使裕隆浴火重生。1999 ~2003 再以「大三圓戰略」為主軸展開

第三階段企業再造工作，配合國際化策略，投資菲律賓日產及與大陸東風集團合資成立風神汽車進軍

東南亞及大陸市場。

為因應競爭激烈的汽車市場，更為了謀求裕隆永續經營與發展的機會，2003 年 5 月 20 日，裕隆

汽車進行第四次企業再造，將裕隆汽車分割成裕隆及裕隆日產兩家公司。裕隆轉型為製造服務業。而

裕隆所建構的移動價值鏈事業以提供消費者移動的便利性做考量，同時提高客製化產品力以及發展水

平週邊事業。

裕隆公司從五十幾年的傳統製造公司轉型為製造服務，在原本的經營體系內，延伸出服務的體

系，形成一個良性循環，擴大彼此規模。所以裕隆轉型為製造服務，並不是淡出製造，而是進一步強

化製造，但是裕隆又把原來的資源建構成一個服務體系，為所有的品牌服務，此為製造服務業定位策

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略形成的基礎。從多品牌角度來看，裕隆汽車又是一個控股的角色，而專業製造的部分則不僅只侷限

於製造方面，而是在股權、經營面、製造與服務等在全價值鏈活動中提供自己的優勢供多品牌使用。

裕隆汽車未來營運模式包含：

(1) 多品牌經營 (2) 多品牌專業製造 (3) 多品牌服務價值鏈

未來裕隆將提供想進軍台灣的國際車廠一個「零進入障礙」的平台，不僅幫助裕隆順利轉型為製造服

務業，對台灣的產業來說更可引進更多的合作夥伴、更多的資金、更多的技術進來。另一方面，配合

政府政策，投入 IA 計劃，整合 IT 及汽車產業，除提升汽車產業的國際競爭力外，並協助 IT 產業進

入汽車電子零件市場(每年約有 900 億美金的市場潛力)，形成未來台灣汽車 IA 的競爭優勢，這些服務、

創新不僅對裕隆，對台灣產業未來發展都是不可限量的。

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伍、裕隆汽車行銷之 4P

1﹒價格與通路 ( Price & Place )：

汽車本身價格壓縮的空間有限，所以應著眼服務項目方面，像許多車廠都將其中小型經銷據點整

合成大型的展市場。

2﹒產品 ( Product )：

提高汽車的附加價值像是防盜系統的加強、車主生命安全的保障、行動秘書功能…等等。

3﹒促銷 ( Promotion )：

在廣告方面，最近的汽車廣告很多都以較感性的手法來呈現以激起民眾購車的意願，汽車不再只

是代步的工具，更是家庭建立和諧氣氛的橋樑。

4﹒ 其他像是強化完整的售後服務、低利貸款或是優惠方案皆是提昇銷售量的方法；另外，代理商、

經銷商應與車廠間可透過合資或策略聯盟的方式來加強資訊與知識的交流以維持更密切的合作關

係，同時更可提升彼此在市場上的競爭力。

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陸、裕隆汽車ＳＷＯＴ分析

優勢（S）：

A、效率：

（a）「廠辦合一」政策的成功，降低了營運成本，暢通溝通管道

（b）產品開發之同步發展程序

B、創新：

（a）1998 年將「裕隆工程中心」升格為「裕隆亞洲技術中心」

（b）三階段企業再造

C、品質：

（a）與日產母廠維持良好緊密的合作關係

（b）擺脫人情包袱，向品質不佳之協力廠說「不」

D、顧客回應：

（a）嚴謹的市場調查機制，確保新產品在市場上的接受度

（b）不斷地針對華人市場，推出具有「華人風格」的新產品

劣勢（W）：

A、效率：

（a）功能性組織設計，延長新產品上市時間

B、創新：

（a）主要技術仍控制在母廠，故僅能針對既有車款進行部份改裝

（b）謹守本業少有策略聯盟，且相關行業投資行為保守

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C、品質：

（a）合作母廠的產品競爭力，在台灣市場並無較大的優勢

D、顧客回應：

（a）仍未找出異於競爭者之最佳發展舞台

機會（O）：

A、全球區域環境改變（自由關稅貿易區）

B、華人市場擴大

C、新通路的形成：網路與實體店鋪的轉型

D、科技產業的興盛

E、技術取得成本低

F、新世代消費商機的顯現

G、國人日益重視休閒生活

威脅（T）：

A、WT0 的衝擊（預期未來關稅降低與國外兢爭者的加入）

B、顧客需求多元化

C、挑剔的消費者勢力正在形成

D、國內汽車市場趨於飽和

E、高鐵開始動工

F、法規的要求（停車與環保方面）

G、汽車大廠購併的趨勢

H、不同世代購車理念的轉變

I、捷運的舖設

J、企業競爭帶動通路變動

K、本土性金融危機的隱憂

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柒、裕隆汽車波特五力分析

1、新加入者的威脅：以台灣而言，裕隆現階段沒有新加入者的威脅。

2、購買者（客戶）的議價力量：客戶的議價能力，並不高，當裕隆推出新車時，以一輛

50 萬的小客車為例，消費者的議價空間大約為 1~2 萬左右，一般已經推出有一段時間的車款，大

約也只有 5~10%的議價空間。

3、取代品（或服務）的威脅：取代品，例如 : 捷運，高鐵，環保車，機車，這些都是取代

品的威脅。

4、供應商的議價力量：可以分成兩種:

(1)是關鍵零組件，大多仰賴母廠的 技術支援，供應，對於此一零組件議價能力相當低

(2)一般零組件，大多為裕隆的衛星公司所供應，大部分皆由裕隆定價，衛星工廠只有配合

的份。

5、現有競爭者之對抗態勢：以現況來看，豐田汽車的市佔高於裕隆汽車

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捌、如何經營獨到之處

過去 100 年來，汽車產業只以「賣車」為目的，車廠不斷地做更新、更好的車，這是在做汽車產

業的價值鏈，希望讓消費者有更高的購買意願。但我們思考，消費者買車並不是目的，對消費者而言，

車子是從 A 點到 B 點的移動工具，B 點才是移動目的。

在移動過程與移動目的間，消費者其實需要很多資訊、產品或服務，例如：地圖、交通狀況、娛

樂產品或食物等。100 年來，消費者因為車廠不提供這方面的服務，已經暫時妥協，但很多的創新其

實就來自於消費者的妥協點。於是裕隆的策略，就是利用移動工具(汽車)的優勢，嘗試扮演移動過程

和移動目的之內容與服務供應商。裕隆要做的是移動價值鏈，而非汽車產業價值鏈。

故裕隆的移動價值鏈，便包含了移動工具、移動過程與移動目的：

移動工具：指實體的車子而言，裕隆除了新車外，亦延伸出提供中古車、租車、代步車的服務；

移動過程：指消費者開車從 A 點移動到 B 點的過程，可能會碰到塞車、碰撞、汽車遭竊等狀況，故

裕隆延伸出救援、保修、ITS、行動秘書、衛星導航等相關資訊服務；

移動目的：指消費者開車最終的目的，除了工作外，亦包含了對食、衣、住、行、育、樂等的需求，

故裕隆透過透過集團的汽車週邊事業，期而提供「全方位的商品/服務」。

整體而言，移動價值鏈可滿足消費者移動的需求，以創造高附加價值的生活。

為了滿足消費者在「移動價值鏈」的需求，裕隆除了在汽車的研發上精益求精，推出如 Cefiro 等

膾炙人口的暢銷車種外，亦從 1999 年開始，結合裕隆亞洲技術中心研發人力，開發滿足消費者移動

過程與移動目相關需求的服務，並將此平台命名為「TOBE」，意思是希望「enrich your life」，也就

是希望消費者擁有裕隆的車就擁有更豐富的生活。

「TOBE」推出後，裕隆每隔 3～6 個月還會推出新的升級版，以供車主下載。此外，裕隆集團也

整合旗下 11 家水平事業公司，全力支援 TOBE 的內容與服務。其中包括：祥碩科技主管 TOBE 的客

戶服務業務，行毅科技負責客服中心軟硬體建置，和 NAVI 衛星導航地圖建構。此外，行邦旅遊和格

上租貸等公司，則提供旅遊資訊和租車服務。

TOBE 開發的目的是以提昇車主生活品質為出發點，除了推出可提昇消費者全方位的用車價值的服務

內容，如防盜保全、危險路段提醒、撞擊通報、拖吊通報及旅遊景點導覽等服務外；並將服務功能擴

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展到提昇消費者生活品質的層次，提供消費者居家安全的服務，例如生活管家服務、SOS 緊急救援服

務，也就是說 TOBE 的服務平台已擴充為提供親子與家庭生活為主的功能及服務。

過去，汽車只是汽車，車廠只是製造車輛的產業，在今天裕隆汽車移動價值鏈的概念，賦予了汽

車、車廠甚至是車主的生活不同的面貌。真正創造了客製化(customize)的互動模式，提供了行動生活

中全方位的 Total Solution，裕隆不僅帶領台灣汽車進入新的視野，更重要的是，它讓汽車開始和人們

一同豐富生活，Enrich your life !

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玖、成功的原因

【手段】

（一）積極從傳統製造產業跨足發展服務產業，因此於 1999 年成立"新安產險"。

其發展策略分為兩階段：

第一階段：善用集團內部資源、充分運用既有通路優勢，以車險為主要業務方向。

第二階段：便是要引進國際性保險公司作為夥伴

（二）與日本 Millea 保險集團策略聯盟

由於日本 Millea 保險在台灣產險市場有共同策略目標及互補優勢，因此裕隆與日本 Millea 保

險雙方集團進行策略聯盟。希望藉由 Millea 保險集團及其旗下各公司專業的產險知識、以及國際

化的經營模式，來強化"新安產險"的市場競爭力。

【技術】

（一）與東京海上的合作，將可以使新安產險突破目前以汽車險為主的經營型態， 全面提高所有業

務項目的產品競爭力；此外，也可以藉由東京海上百餘年的全球專業經驗，進一步提高對客戶

的服務水準。雙方在未來的合作中將以專業分工的方式，利用新安在車險方面的優勢及資訊化

的系統資源，配合東京海上商業性險種的核保技術與承保能量，共同開發新的個人險及商業險

種業務，以更多樣化的產品及服務提供消費者更多的選擇。

（二）新安產險在開業時便領先同業導入「24 小時事故現場服務」以及「理賠遠端勘估視訊系統」

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等，並且持續推出包括「車輛維修估價確認服務」、「保險代步車」等多項差異化服務。

【目的】

強化集團競爭優勢。

汽車業產銷雙贏法寶

1000 萬輛的差距，是製造與銷售之間差距！2005 年全球汽車生產量為 6500 萬台，但實際銷售量

僅 5500 萬台，以這樣的數字來觀察，目前汽車製造商和汽車經銷商間的確存在著許多歧見，從目標、

營業模式，到他們想賣些什麼都不盡相同。

製造商總是抱怨經銷商沒能有效執行銷售計畫，而經銷商則時常得接受來自製造商的促銷活動，

但卻不見得能帶來多大效益。因此，製造商常感到挫折、經銷商也抱怨連連，而消費者則感到不耐煩。

要消弭彼此之間 1000 萬輛的差距，更多的銷售來自於創造更好的顧客經驗，然而這樣的顧客經

驗，唯有藉由改變汽車製造商與經銷商的合作模式才有機會達成。

法則一

建立雙贏的夥伴關係

「雙贏」是一個知易行難的觀念，如果經銷商能隨時回報製造商銷售狀況，製造商也能隨時貼近

市場得聲音，這樣的合作關係，對於銷售計畫的設計、問題的解決和無形的商譽都有莫大的幫助。以

下提供三種可行的合作模式：

1﹒學習對方經驗

首先，製造商必須認知，每一個經銷夥伴都有獨特的需求、機會與挑戰，因此傳統上游製造商提

供一致性銷售計畫的模式將不再可行；其次，製造商必須觀察那些高績效表現的經銷商，找出他們的

成功模式，並試著依個別情況調整後，推廣到其他經銷商。

2﹒尋找雙贏的機會

製造商應該以經銷商的獲利為己任，一起設計對雙方都有利的銷售計畫。此外，製造商也必須持

續提供對經銷商有利的新產品或新服務，以維持經銷夥伴的長期獲利。最後，由於製造商可運用的資

源通常較經銷商多，且溢價能力較強，若能由製造商統一提供一套系統畫的銷售輔助工具，或甚至透

過管道取得淺在顧客名單，應可大幅縮短經銷商開發市場的前置作業期間。

而對汽車經銷商來說，應該也要能善用製造商所統計或外部調查的銷售數據，以客觀的數字指標

和同業比較，向標竿企業學習。

3﹒做好事前的計畫

市場競爭日益激烈，「直覺式管理」以不足以應映市場變化，尤其對汽車經銷商來說，一份白紙

黑字的銷售計畫不僅能協助管理階層系統化的預測市場變化，更能有效追蹤執行上的差異，因此經銷

商應該協同製造商，設計出一份具體、可行、雙贏的銷售計畫（圖一），並能清楚回答出以下問題：「今

年的三大行動方案為何？」、「哪些策略或行動是未來五年業績成長的關鍵？」

圖一、協同合作訂定成長計畫流程

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針對個別經銷商規劃

策略成長目標

針對個別經銷商定義

所需的投資及資格

針對個別經銷商訂定

業務發展計畫

針對個別精熙商的人

員訂定發展計畫

訂定銷售目標並執行

計畫

法則二

傳達一致的品牌精神

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汽車已屬於成熟產業，「品牌」是影響價格與市場佔有率的決定性因素。雖然對製造商或經銷商

來說，提高服務品質、掌握顧客忠誠度是顯而易見的妙標，但要維持一致的品牌經驗仍不容易。

汽車製造有不少是全球性公司，員工分布世界各地，文化、語言都不相同，要維持品牌的一致性

已屬難事；而經銷商的在地化特質更為明顯，因此，汽車品牌的全球化管理是一門大學問。

對汽車製造商來說，首要之道是要思考:「如何使員工、甚至經銷商的員工成為你的品牌代言人？」

這其中牽涉到的面向很廣，包括如何將品牌精神轉化成為日常工作的行為？有哪些流程或是評量機制

能落實品牌的全球化管理？

對汽車經銷商來說，除了一需要考量上述問題之外，更要結合在地的營運思維，畢竟以經銷商的

角色來說，要管理的品牌比至兆商更多，包括：製造商的企業品牌、所銷售的汽車品牌，及經銷商自

身的品牌。

由此可見，汽車製造與經銷的伙伴關係在品牌管理上的必要性，這不僅意味著雙方必須把品牌的

核心價值清楚地向第一線人員溝通，也必須顧及第一線人員的想法：「這對我有什麼好處？」簡單來

說，要讓每一個員工都成為品牌代言人，有三件事情必須做到：

1﹒員工必須熟西工作該怎嚜做，而且做的更好

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2﹒企業目標必須和員工的目標高度連結

3﹒企業要持續而一致的溝通、獎勵符合品牌精神的行為，也需要因應不同的

區域文化而做必要調整。

法則三

創造獨特的顧客經驗

買車有沒有可能變成一次有趣的消費經驗？表一提供了經銷商內部營運流程的整體架構，可以做

為我們思考的起點。

表一、汽車經銷商的內部流程

零售點行銷 銷售服務 供應鏈 運輸／追蹤

銷售

新車

‧市場調查

‧經銷商溝通

‧客戶服務管理

‧銷售技術

‧融資

‧試乘

‧剩餘價值

‧訂單管理

‧運輸

‧存貨

‧運輸

‧發票作業

‧持續追蹤

銷售

二手車

‧市場調查

‧經銷商溝通

‧客戶服務管理

‧銷售技術

‧融資

‧試乘

‧剩餘價值

‧訂單管理

‧汽車鑑價與購買

‧清理與維修

‧運輸

‧存貨

‧運輸

‧發票作業

‧持續追蹤

服務

‧服務行銷

‧客戶服務管理

‧銷售技術

‧維修計畫

‧交貨

‧訂單管理

‧維修和保養

‧運輸

‧運輸

‧發票作業

‧持續追蹤

‧行動服務

行

政

與

控

制

人

力

資

源

管

理

與

發

展

資

訊

基

礎

建

設

與

系

統

23

汽車

零件

‧服務行銷

‧客戶服務管理

‧訂單管理

‧運輸

‧存貨

‧訂單管理

‧運輸

‧存貨

‧發票作業

‧持續追蹤

汽車

周邊

‧市場調查

‧經銷商溝通

‧客戶服務管理

‧訂單管理

‧運輸

‧存貨

‧訂單管理

‧運輸

‧存貨

‧發票作業

‧持續追蹤

數據顯示，目前約有 20%到 30%的經銷商銷售量是從網路上而來的，大多數消費者會先上網找

資料，當他到店面看車時，可能已經對配備、價格、甚至經銷商的存貨數量都瞭若指掌。由此可見，

汽車經銷商的網站有必要和製造商連結，而當消費者在網路詢問價錢時，經銷商也應該參予在這樣的

流程之中。

接下來，當消費者到了店面，一個對產品、服務熟悉的專業人員便很重要。根據研究機構 Forrester

Research 指出，未能成交的原因，27%是因為消費者不喜歡這家經銷商，而再這一群敗興而歸的消費

者中，有一半的人在別家經銷商買了同一部車子，另一半的人則決定買別家廠牌的車。一個不完美的

購車經驗，無論對製造商或是經銷商來說都是很大的損失。

從另一個角度來看，能夠及時的擁有「對」的產品，也是差異化的關鍵。舉例來說，裕隆日產汽

車（Nissan）的經銷商再汽車製造好的前六天都還勇許更改訂單，而在所下定的車離開地區倉儲中心

之前，也都允許經銷商轉單。根據統計，日產汽車的經銷商苦存平均有 60%都是根據特定規格所量身

訂製的，這樣的彈性也為經銷商的服務品質加分不少。

最後，對經銷商來說，必須要能夠傾聽每一個消費者的心聲，勁兒安排適當的銷售人員來服務，

務必讓整個銷售過程簡單化與透明化；對製造商來說，可以考慮以專人管理經銷商活動，整體目標是

24

要簡化銷售流程，以縮短成交時間長度。

法則四

執行適當的銷售計畫

在擁有一套完善的行銷、業務流程下，製造商和經銷商的每一個人才有可能協同合作，已達成足

以差異化競爭優勢。一套適當的流程必須具備最基本的條件：簡明易懂、避免浪費和無效率

■ 在銷售計畫的發展和執行階段，避免將同一套方案推廣到所有的經銷商裡，而應按照不同經

銷體系所關心的焦點，讓經銷商引導銷售方案的設計方為上策。

■ 在正式推出銷售方案前，便開始測試和衡量可能達成的績效，更要避免同時執行太多個方案。

要達到這個目標，則必須誠實檢視目前所有的銷售方案。

■ 製造商所銷售方案要能彈性配合經銷商的銷售流程，並鼓勵經銷商參予這個方案設計過程，

而非要求經銷商來配合製造商的流程。

■ 要善用各式各樣的資料來追蹤銷售方案的有效性，對製造商來說，要盡力蒐集經銷商本地市

場的銷售資料，更要鼓勵經銷商運用製造對消費者行為的了解，來增加成交的機會。表二點出製造商

和經銷商所關心的焦點，可做為雙方協同合作的參考。

表二、汽車製造商與經銷商的關心焦點

在經銷商體系維持安全的流程。

原廠的觀點

一致的品牌形象

可追蹤的結果。

永續經營。

採務實的態度。

提供特定經銷商客製化服務。

提供經銷商融資。

經銷商的觀點

對獲利的衝擊。

法則五

衡量後續的執行成效

任何一炮銷售計畫都需要精確的橫樑執行後的效益，尤其對汽車製造商與經銷商來說，更應該將

管理焦點著重在最能帶來財務效益的關鍵流程，並定義出數個績效指標，定期ˋ追蹤與公佈，讓執行

銷售計畫的人員能隨時掌握進度。

具體來說，汽車製造商和經銷商應該要分享一些核心的衡量指標，如：存貨週轉天數、毛利、客

戶滿意度（包括交易的容易性和時間）、平均每車的行銷成本及業務人員生產力等（表三）。

表三、汽車製造商與經銷商的建議衡量指標

連絡標準 資料來源 銷售量

關鍵績效指標

‧平均連絡次數

‧業務拜訪

‧被拒絕的連絡

‧資料庫的數量

‧資料庫的品質

--現有車輛的資料來源百分比

‧新車銷售量

‧二手車銷售量

‧平均獲利率

25

26

‧試乘次數

‧其他

--有完整聯絡資訊的資料來源百分比

‧其他

‧平均折扣

‧銷售組合

控制機制

‧每週分析

‧每月會整報表

‧每月分析

‧每週分析

‧每月會整報表

在建立有效的績效管理系統時，應具備以下基本原則：

▲ 建立共通語言

▲ 提高能見度

▲ 衡量對的項目

全球最卓越知識企業評比

自 1998 年起，Teleos 每年均會評選出全球「最卓越知識企業」(Most Admired Knowledge Enterprise，

簡稱 MAKE )，其中自 2001 年至 2003 年評比項目的變化如下表所列。

2001～2003 年最卓越知識企業(MAKE)評比項目

2001 2002 2003

27

成功建立出企業的知識文

化

創造公司的知識文化 創造公司以知識為導向的

文化

高階主管對知識管理的支

持

培養出知識領導者 透過資深的管理領導者培

養出知識工作者

能發展與產出以知識為基

礎之產品與服務

能產出以知識為基礎之產

品/服務/解決方案

能產出以知識為基礎之產

品/解決方案

成功將企業智慧資本的價

值最大化

企業智慧資本價值最大化 企業智慧資本價值最大化

有效地創造出知識分享的

環境

創造協同知識分享的環境 創造協同知識分享的環境

成功建立出持續學習的文

化

建立學習型組織 建立學習型組織

有效地管理顧客知識以增

加顧客忠誠度與價值

聚焦於顧客的知識 因顧客的知識而產出價值

能因管理知識而為股東產

生價值

將知識轉化為股東的價值 將企業知識轉化為股東的

價值

(資料來源：裕隆日產汽車)

28

嚴凱泰 + 企業ｅ化 + 技術創新 = ５０裕隆「仍是一尾活龍」

活龍的「眼睛 」－ 嚴凱泰

３９歲的裕隆副董事長嚴凱泰，１９８９年自美返台接班裕隆集團。當１９９３～１９９５年，

裕隆連續虧損３年時，他痛下決心貫徹「廠辦合一」改造流程；停止使用裕隆「風扇」形狀的自有品

牌，改掛日產「Nissan」的牌子。

經過這番勵精圖治，再加上「Cefiro」車款熱賣，嚴凱泰終於帶領裕隆在１９９６年轉虧為盈。

２００３年１２月，嚴凱泰信心十足的喊出：「要成為中國人橫跨兩岸最大的汽車集團。」

這豪氣干雲的一句話，並非空話。因為裕隆在大陸早有佈局－２０００年即與當地前三大車廠之

一的東風汽車，合資成立風神汽車，並於成立第一年就獲利！

１５年的歷練，讓嚴凱泰在風雨中快速茁壯。未來，嚴凱泰將繼續帶領裕隆往稱霸兩岸汽車界的

目標奮勇邁進！

ｅ化，為裕隆活骨舒筋

「客戶至上」的時代，對顧客說「等一下」，你的商機可能就流失了…面臨這個頭痛的問題，裕

隆靠ｅ化來解決。

裕隆日產業務代表，全面使用ＰＤＡ

－每天上班時，業務們下載包括各車型庫存、優惠方案，乃至各自客戶生日…資料；

－下班前，則傳回在ＰＤＡ內的所有交易訊息，裕隆日產就依據這些資訊，提早預測生產計畫排程。

成果：２００３年裕隆客戶的再購率， 提升２％。

29

導入ＭＲＰ（物料需求規劃） + ＳＣＮ（供應鏈管理）系統

－透過兩大系統結合，可與約２００家上下游協力廠的電腦同時連線，通路下訂單，經銷商輸入後，

電腦便會自動通知不同協力廠要生產多少量。

成果

－利用電腦化精準的預做作業排程，使混線生產更有效益，進而培植了裕隆「接單後生產」的能力。

－「ＭＲＰ２」系統平台，整合了運輸與物流，統一由電腦通知送貨地點和時間，大幅節省了處理訂

單及交貨的人力約１０％。

－因為有優異的接單後生產能力，讓客戶從訂車、決定規格、到交車，最快只要５個工作天就完成。

創新，讓裕隆永保年輕

創新其一：ＴＯＢＥ

２００２年６月，「ＴＯＢＥ資訊影音３Ｃ平台」正式誕生。２００３年，裕隆藉由ＴＯＢＥ打

出「５大承諾保證」牌，讓消費者趨之若鶩。 （註：五大承諾保證為防失竊、防拖吊、防超速、撞

擊通報、救援準時。）

ＴＯＢＥ的大受歡迎，除了因為失竊率大幅降低，其多元且不收費的平台也是主因。

ｅ化平台：

可以編輯中文電話簿，並結合中華電信提供汽車專屬門號。

利用方向盤上的快捷鍵，可以撥出、接聽電話，或控制音響系統。

生活平台：

打電話到行動秘書，可以進行股票交易、代訂機票等服務。

30

當車子行駛累積每５０００公里時，客服中心會自動發出中文簡訊，提醒車主回廠保養。

資訊平台：

內含２０００多筆台灣吃喝玩樂和旅遊資訊。

可查詢即時路況、新聞氣象。

行動秘書可回報即時股匯市價格。

英、日語教學、休閒保健常識等。

道路平台：

結合衛星導航和旅遊資料庫，幫車主規畫行車路線。

當有人偷車或汽車被拖吊，ＧＳＭ系統會在第一時間，以簡訊和電話通知車主，同時追蹤車子位置。

經過超速照相路段，會有警示聲音響起。

車子拋錨時，車主可以打電話給救援中心，就會有救援服務。

這樣「以服務強化消費者品牌忠誠度」的行銷方式，不僅讓裕隆免於市場殺價策略，也擦亮了自

家的獨特招牌。

創新其二：科技「霹靂車」

方向盤快撥鍵：

設在方向盤兩端的快速鍵，讓車主手握方向盤可以邊接聽行動電話，或控制音響。

NAVI 導航系統：

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結合日本 Xanavi 導航科技和行遍天下資料庫，提供全台３０萬筆台灣道路和旅遊資訊庫。螢幕採跳出式，除了顯示導航地圖外，也是多媒體影音中心。

TOBE 資訊影音３C 平台

氣動式減壓按摩椅 + 主動式護頸頭枕：

在真皮座椅中，內含按摩氣墊，可用遙控器控制力道。另，前座的主動式護頸頭枕，當後方追撞時，會主動升起頭枕支撐頭頸，避免受傷。

後座中控台 + 後座吸頂式液晶螢幕：

後座乘客也可利用此中控台，控制音響和後座空調溫度。此外，把藏在車頂的液晶螢幕打開，就可以觀賞多媒體影音。

電動後窗遮陽簾：

可電動遙控後窗遮陽簾，讓倒車時可不受刺激陽光影響。

隱藏式雙倒車雷達：

等於是一對隱藏在車後保險桿內的眼睛。如果車後方有障礙物，會發出兩段式警告音，並由後照鏡顯示出障礙物方位和距離。

５０歲的裕隆，走過輝煌，走過危機。

少主嚴凱泰接班後，主導廠辦合一、企業ｅ化、創新科技等等變革，果然讓裕隆表現亮眼，煥然一新。

而ＴＯＢＥ創造的移動價值鏈傳奇，不僅寫下汽車與科技結合的最佳案例，更讓裕隆離「製造服務商」

的目標越來越近。

（以上內容摘錄自《ｅ天下雜誌４３期》）

32

壹拾、靈魂人物的影響

吳舜文

她比中華民國小兩歲，裕隆集團的精神領袖吳舜文，在八月九日離世，享年九十六歲。她令人懷

念不已，是一位永遠走在時代尖端的新女性。她說起話來，用語新穎，卻是充滿智慧；做起事來，看

似柔弱，卻是決斷堅毅。

這位出生於江蘇常州的女孩，渡過蘇州河，遊歷上海、香港、紐約。民國四十年，吳舜文和夫婿

嚴慶齡乘船抵達台灣。當時台灣文盲比例高達四成，剛取得美國哥倫比亞大學國際關係碩士的她，是

這個社會的鳳毛麟角。

吳舜文原來是一個文藝女青年，最大的樂趣是教育，她在東吳大學教授國際關係，並且創立新埔

工專（現為聖約翰科技大學），擔任校長。

命運的轉折都讓她在極為艱困的時候，一肩扛起大我的責任。「我的董事長都是天上掉下來的，」

吳舜文笑著說。她中年以後的人生里程碑，就與台灣紡織、汽車工業發展緊密相連。

意外的人生

吳舜文從三十八歲開始陸續接下台元紡織董事長、中華汽車董事長，六十八歲時，先生嚴慶齡罹

患腦神經萎縮症過世，獨子嚴凱泰年僅十六歲，她扛下裕隆汽車的經營重擔。

「我對她印象很深、也很感動，因為裕隆在經營很困難的時候，嚴先生又過世，是她一手接下來，

發展到今天的榮景，」曾經主管台灣的日產亞洲部部長齊藤志郎，民國八十八年在東京銀座總部對著

《天下雜誌》記者讚嘆。因為對以男性為主的日本人來說，像吳舜文這樣的女性 CEO，非常少見。

33

吳舜文也在六十八歲時，以超過裕隆三分之一的資本額二十億元，建立自主研發的裕隆工程中

心，推出國人自己設計的第一部汽車飛羚一○一，雖表現不如預期，卻種下日後成功的種苗。後來嚴

凱泰以革新 Nissan Cefiro 之姿，轟動亞洲市場，背後的根基就是工程中心所累積培育的人才與設計能

力，以及嚴凱泰對顧客心理需求的敏銳觀察。

吳舜文有精明的一面。她面對的世界是，汽車產業男女員工比例十比一、政府產業決策官員清一

色是男性、核心關鍵技術掌握在國外大廠，她卻能周旋於男性社會與日本汽車大廠之間，成就裕隆曾

經是台灣第三大企業集團的影響力。

同為競爭者的三陽董事長黃世惠曾經說過，「女性做事有許多障礙，比男性更困難。我佩服她能

在困難、孤獨的環境中，度過無數做重大決策的痛苦時刻。三陽和裕隆是競爭者，在我眼中，裕隆總

是龍頭。」

吳舜文曾經勉勵部屬，「只要有一支燭光，能照亮黑暗，就有希望。」

培養接班人

七十七歲時的吳舜文，身體漸弱，召回二十五歲的嚴凱泰回國，從此吳舜文晚年最大的課題就是

培養接班人。

吳舜文眼中從小叛逆，只能順毛說、不能逆毛管的嚴凱泰，性格重情又重義，年紀輕卻職權高，

要如何接班？兩人在家裡是母子情誼，在公司又是主從關係，更不容易。

「放手讓他做，」吳舜文相較於其他人交棒，採取的是更為授權的手段。令外界讚嘆的是，吳舜

文能讓旗下的裕隆與中華良性競爭，互為砥礪。

她總是機會教育，對著中華說，「中華最好的就是團隊精神，但可以放開一點，把人才散到集團。」

34

她對裕隆說，「你們去參加國家品質獎，驗證自己的管理是不是上軌道了？」

她運籌帷幄的是人，不是事。

她了解人性，「身價不同，貢獻不同，也要讓專業經理人共享獲利。」她開枝散葉集團子公司，

讓出董事長職位，並且與專業經理人合資公司。

中華汽車二十五週年時，當時的總統府資政吳伯雄當著幾百位貴賓說，「吳董事長的兒子是最優

秀的第二代企業家，他這幾年吃苦耐勞，表現令人刮目相看，這是做母親最大的安慰，」攝影機特寫

嚴凱泰臉部表情，他嘴一抿，雙眼突然紅了起來。

但是十年來，台灣整體經濟環境急轉直下，內外交迫。國內汽車市場從四十七萬輛萎縮到今年預

估下修到二十五萬輛，幾乎失去一半；高油價時代，全球汽車業面臨鉅幅虧損的情勢。已經獨當一面

的嚴凱泰，挑戰比回國接班時更為嚴峻。

企業不老，只是波濤不斷。吳舜文走過精彩絕倫的一生，她面對無數挫折與重大打擊時，總是能

堅持理想，化暗為明，樂觀向前。如同她在民國七十一年接受《天下雜誌》採訪，成為《天下》首位

企業家封面人物時所說，「我的一生，脖子永遠不會向後看。」

嚴凱泰

【孤獨童年】

1965 年 出生，為家中獨子，為父親嚴慶齡、母親吳舜文之獨子。父親出身上

海棉鐵之家，為留德工程師，母親則出身江蘇常州紡織世家，曾在東

吳大學擔任教授。

1975 年 父親因腦神經萎縮症臥病。

35

1979 年 自己決定赴笈美國念書，脫離「極端悲哀、虛榮與不平等」的環境。

1981 年 父親逝世，影響他一生最大之事。

1986 年 裕隆自行設計研發的第一部車「飛羚 101」問世

1988 年 裕隆與原有經銷體系國產汽車分家，福特六和市佔率首度超越裕隆，

而裕隆也開始籌組自己的行銷通路

【臨危接班】

1989 年 正值裕隆風雨飄搖時，自美返國扛下龐大家業，6 月開始進入集團決

策核心，時年 24 歲。

1990 年 擔任裕隆集團首席副總經理，正式接班。

1991 年 與台元籃球隊女將陳莉蓮結婚。

1993 年 裕隆開始連虧 3 年，喝酒喝得最兇之時，因為「許多事情永遠無解」。

1995 年 10 月實施廠辦合一，R&D 工程中心、新店廠與台北辦公室全部集中

至苗栗三義廠。

1996 年 裕隆因連續虧損，被調降為第二類股。

【少主中興】

1996 年 1 月正式推出 Cefiro

1997 年 裕隆因 Cefiro 銷售成功而一年大賺 70 億，也打破「國產車售價跨不

過 70 萬」的緊箍咒

2000 年 籌劃裕隆汽車水平周邊事業，擬定成為「汽車移動價值鏈領導者」願

景；開始與東風集團合作，於廣州花都成立風神汽車。任中華汽車副

董事長、裕隆汽車副董事長兼總經理。

36

2002 年 中國加入 WTO，汽車市場快速擴大，裕隆與風神汽車的合作初嚐豐

收果實。

2003 年 將 TOBE 服務推至第四、五階段；在中國則持續與風神汽車合作，推

出東風三號，集團總營收超過 2000 億台幣。

裕隆汽車

裕隆汽車製造股份有限公司，簡稱裕隆汽車，是台灣汽車專業製造商之一，由嚴慶齡先生創辦。裕隆

汽車的創立，開啟了台灣戰後發展汽車工業的歷史，同時帶動了台灣汽車相關產業的蓬勃發展。

沿革

1953 年，上海企業家嚴慶齡為響應時任總統蔣中正「發動機救國」之號召，創辦「裕隆機器製造有

限公司」，業務範圍為機器製造銷售。1957 年2 月，與日本日產汽車（Nissan）簽訂技術合作合約。1960

年9 月，更名為「裕隆汽車製造有限公司」，在台北縣新店市設廠製造小轎車及商用卡車。1981 年5

月，裕隆在苗栗三義籌設的「裕隆汽車城」開始投入生產。

1981 年3 月 20 日，嚴慶齡因病逝世，其夫人吳舜文接任董事長。吳舜文接續嚴慶齡「技術生根」的

理念，1981 年於桃園龜山工業區成立工程中心，專責汽車設計開發工作；五年後的1986 年，台灣第

一輛完全自力設計生產的小轎車「飛羚 101」（Feeling 101）正式出產上市，當時曾轟動台灣汽車業。

但由於飛羚 101 的品質不穩，反而導致裕隆日後虧損連連。

1989 年，在外國留學的嚴慶齡獨子嚴凱泰被召回台灣，出任裕隆首席執行副總經理，接掌裕隆實際

的最高領導權，同時主持公司的改革工作。1993 年起，裕隆停用自有品牌商標，除了自行設計的「精

兵」（Arex）車系外，其他出產的車輛改掛日產汽車商標。1995 年11 月，裕隆實施「廠辦集中」，

總公司從台北的企業總部搬遷至三義工廠共同辦公。1996 年2 月，裕隆與日產合作研發的中型轎車

「Cefiro」上市，正式扭轉裕隆的虧損現狀，也改變社會上對裕隆「國民車」的形象。1998 年11 月，

裕隆工程中心改名為「裕隆亞洲技術中心」（YATC），成為日產車輛研發的據點之一。

裕隆除了汽車製造本業之外，也轉投資零組件、租車、保險等汽車相關產業，逐漸由傳統的汽車製造

商轉型成汽車產業的價值供應者；新安產物保險（Newa Insurance，即今新安東京海上產物保險）就是

裕隆轉投資成立的產物保險公司。2003 年5 月 20 日，裕隆汽車分割重組為「裕隆汽車製造股份有限

http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%8F%B0%E7%81%A3&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%B1%BD%E8%BB%8A&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%9A%B4%E6%85%B6%E9%BD%A1&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%8F%B0%E7%81%A3%E6%88%B0%E5%BE%8C%E6%99%82%E6%9C%9F&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%B7%A5%E6%A5%AD&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1953%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E4%B8%8A%E6%B5%B7&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%AE%B6&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%9A%B4%E6%85%B6%E9%BD%A1&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E4%B8%AD%E8%8F%AF%E6%B0%91%E5%9C%8B%E7%B8%BD%E7%B5%B1&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%94%A3%E4%B8%AD%E6%AD%A3&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%99%BC%E5%8B%95%E6%A9%9F&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1957%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2%E6%9C%88&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%97%A5%E6%9C%AC&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%97%A5%E7%94%A2%E6%B1%BD%E8%BB%8A&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%90%88%E7%B4%84&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1960%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1960%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=9%E6%9C%88&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%8F%B0%E5%8C%97%E7%B8%A3&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%96%B0%E5%BA%97%E5%B8%82&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%BD%8E%E8%BB%8A&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%8D%A1%E8%BB%8A&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1981%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%8B%97%E6%A0%97%E7%B8%A3&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E4%B8%89%E7%BE%A9%E9%84%89_(%E5%8F%B0%E7%81%A3)&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1981%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=3%E6%9C%8820%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E9%80%9D%E4%B8%96&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%90%B3%E8%88%9C%E6%96%87&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%91%A3%E4%BA%8B%E9%95%B7&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1981%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%A1%83%E5%9C%92%E7%B8%A3&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E9%BE%9C%E5%B1%B1%E9%84%89&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%B7%A5%E6%A5%AD%E5%8D%80&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1986%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E9%A3%9B%E7%BE%9A101&action=edit&redlink=1http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1989%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%95%99%E5%AD%A6&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%9A%B4%E5%87%B1%E6%B3%B0&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1993%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%97%A5%E7%94%A2%E6%B1%BD%E8%BB%8A&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1995%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=11%E6%9C%88&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%8F%B0%E5%8C%97%E5%B8%82&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1996%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2%E6%9C%88&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Cefiro&action=edit&redlink=1http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1998%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E9%9B%B6%E7%B5%84%E4%BB%B6&action=edit&redlink=1http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%A7%9F%E8%BB%8A&action=edit&redlink=1http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E4%BF%9D%E9%9A%AA&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%96%B0%E5%AE%89%E7%94%A2%E7%89%A9%E4%BF%9D%E9%9A%AA&action=edit&redlink=1http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%96%B0%E5%AE%89%E6%9D%B1%E4%BA%AC%E6%B5%B7%E4%B8%8A%E7%94%A2%E7%89%A9%E4%BF%9D%E9%9A%AA&action=edit&redlink=1http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%94%A2%E7%89%A9%E4%BF%9D%E9%9A%AA&action=edit&redlink=1http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2003%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=5%E6%9C%8820%E6%97%A5&variant=zh-tw

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公司」（原裕隆汽車）與「裕隆日產汽車股份有限公司」（Nissan Taiwan，簡稱「裕日車」），組成

「裕隆企業集團」（Yulon Group），並進一步與日產汽車擴大合作。2005 年1 月，裕隆汽車與美國通

用汽車合作成立合資公司「裕隆通用汽車股份有限公司」（Yulon General Motors），代理通用汽車旗

下品牌。2008 年開始，在嚴凱泰的主導下，裕隆再次籌劃推出自有品牌，最快將在 2008 年年底於中

國大陸及台灣推出。

• 旗下品牌

• 日產汽車

o Nissan

o Infiniti

• Nissan Diesel

• 雷諾汽車（Renault）

• 通用汽車

o 別克（Buick）

o 歐寶（Opel）

o 凱迪拉克（Cadillac）

集團旗下事業

• 裕隆日產汽車

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• 裕隆通用汽車

• 中華汽車工業

• 匯豐汽車

• 福州東南汽車

• 廣州風神汽車

• 菲律賓日產汽車

• 格上租車

• 新安東京海上產物保險

• 台元紡織

• 世紀民生科技

• 嘉裕西服

• 裕隆恐龍籃球隊

• 吳舜文新聞獎

參考文獻

• 經濟部商工登記資料公示查詢系統 - 裕隆汽車公司登記資料

• 裕隆企業入口網站-大事紀

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• 裕隆品牌車 明年上市 - 《工商時報》2008.06.05

• 打造自主品牌》嚴凱泰為何非得賭上這一局？ - 台灣《商業周刊》第 1061 期

打造自主品牌》嚴凱泰為何非得賭上這一局？

自主品牌、自製汽車，是很多台灣企業家的夢想，然而翻開這一頁歷史，卻沒有任何成功紀錄，面對

嚴峻的汽車市場，嚴凱泰有機會改寫歷史嗎？

嚴凱泰要靠自主品牌進軍兩岸市場，被視為裕隆的世紀豪賭。

一個女股王，一個前經濟部長，一個外商汽車公司總裁，三人最近同時出手，幫裕隆集團董事長嚴凱

泰打造一輛超級大車。

這輛大車，不但是嚴凱泰的夢，也是台灣汽車業多年想要「為華人汽車裝上輪子」的另一個大夢。

二月二十七日，股王宏達電發布新聞稿，斥資三十三億元，與裕隆聯手在台北新店蓋研發總部，一向

低調的宏達電董事長王雪紅，要和嚴凱泰聯手進軍汽車電子領域。

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http://www.businessweekly.com.tw/image/pool/2008/03/3395cd8966767408b8cbe5d1a892e7aa.jpg�http://news.chinatimes.com/CMoney/News/News-Page/0,4442,content+120608+122008060500593,00.htmlhttp://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=30278

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就在三天前，二月二十四日，嚴凱泰低調現身對岸杭州蕭山臨江工業區，與當地政府簽約，準備開出

十二萬輛產能的整車生產基地，這個規模與裕隆三義廠產能相當。早在去年七月，大陸也傳出嚴凱泰

入股浙江中譽汽車廠的消息。估計裕隆總投資已超過百億。

嚴凱泰一步步下棋，不只製造，他更積極網羅業界第一好手加入計畫。去年七月，前行政院副院長及

經濟部長的林信義，回鍋出任裕隆汽車董事，就在離開裕隆七年又兩個月之後。

農曆大過年前的一月二十一日，原本任職福特集團高級車品牌事業群（PAG）中國區總裁的胡開昌居

然也現身新店裕隆辦公室，出任嚴凱泰的顧問，更是跌破業界眼鏡。

一連串看起來節奏緊迫的大舉收購徵才計畫背後，嚴凱泰到底要做什麼呢？

裕隆總經理陳國榮揭開了這個神秘面紗，他說，「裕隆要做自主品牌。」

困境：內銷創二十年新低

王永慶也被迫放棄汽車夢

自主品牌是唯一突破台灣汽車市場困境的對策。台灣汽車業到底有多艱困？去年台灣汽車市場新車銷

售只有三十二萬輛，創下近二十年來新低，經營之神王永慶的台朔汽車也都吹起熄燈號，「以目前市

況推斷，今年連要達到三十萬輛的機率都不大，」台灣本田社長鈴木良幸悲觀的認為。

反觀對岸，大陸汽車業銷售卻迭創歷史新高，去年一年大陸的新車銷售量高達八百七十九萬輛，是台

灣的二十七倍，二○一○年市場規模更上看一千萬輛。

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要用什麼方式突圍？台灣汽車業製造一哥嚴凱泰看來比誰都著急，最近九個月他不斷出招，目的就是

要迅速打造出第一輛可以行銷兩岸的「嚴牌車」。

翻開二○○一年第七一九期的《商業周刊》曾經報導「馬自達從前途無『亮』到異軍突起」，映入眼

簾的是當年擔任台灣馬自達總裁胡開昌與總經理曹中庸意氣風發的合照，他們以不到三年的時間，締

造馬自達品牌市占率從○‧七％翻了兩番到二‧三％的銷售傳奇。這同時，嚴凱泰也正在對岸打天下，

裕隆與大陸東風汽車合資成立的「風神」汽車，也同樣呼風喚雨，風神第一年就獲利賺錢，讓嚴凱泰

對自己精準的投資眼光頗為得意。

然而，此情此景不再。七年後，胡開昌雖以馬自達戰功升任福特 PAG 中國區總裁，卻因福特總部宣

布停止 PAG 運作，提早返台辦理退休；而嚴凱泰也因風神太風光，母廠日產直接跳過裕隆與東風合

作，順勢收割裕隆的大陸市場，嚴凱泰好不容易到口的肥肉，就這樣眼睜睜的失去。

突圍：創自主品牌拿發球權

不讓打下的市場被人收割

兩人儘管上對了棋盤，卻也都下錯了棋，風光這件事，對他們的汽車人生來說，反而是一步險棋，一

切只因為他們都沒有自己的舞台，沒有真正屬於自己的品牌。

三月五日，胡開昌首次接受《商業周刊》專訪時表明，「這個退休完全非我原先的預期，」沙場老將

發現，自己人生的棋局，竟是如此無法掌握，就算他能總管 JAGUAR、Land Rover 以及 Volvo 福特集

團三大豪華車品牌兵符，但福特底特律總部去年五月間決定出售 JAGUAR、Land Rover 後，PAG 存在

的必要性，竟一夕瓦解。

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不只專業經理人有志難伸，身為台灣汽車業一哥的嚴凱泰也飽嘗仰人鼻息的滋味。二○○三年十一

月，裕隆與日產進行分割後，以為終獲自由身的裕隆一度與通用合作，但卻依舊引起日本人不悅，加

上通用別克品牌國產計畫的銷售成績不如預期，與上海通用的合作計畫更遲遲未能開展，在在都讓嚴

凱泰深刻體會，品牌與核心技術掌握在別人手中的痛苦與難為，他不得不開始思考走自己的路——自

主品牌。

這個所有汽車人都放棄的大夢，「嚴先生敢付諸行動，讓我對裕隆改觀，」胡開昌說。

回顧台灣半世紀的汽車業發展歷程，談自創品牌嚴凱泰絕非第一人，但卻不乏失敗例子。

去年十一月才吹熄燈號的台朔 FORMOSA 品牌，即讓人記憶猶新。經營之神台塑集團創辦人王永慶耗

時九年，打造的兩岸大汽車廠美夢，終究因缺乏自行研發能力、品牌不被國人認同，不得不面對汽車

夢幻滅的下場；嚴凱泰的母親吳舜文二十二年前也曾傾集團之力，打造飛羚一○一，也因缺乏後繼車

種宣告落幕。

熟悉國內汽車業發展的前經濟部次長尹啟銘指出，雖然沒看到嚴凱泰真正的自主品牌藍圖是什麼，但

以台灣汽車產業的實力，裕隆要靠一己之力打造品牌，「成功的可能性有，不過難度很高，」他說。

尹啟銘分析，自主品牌有一道道天險。被 Benz、TOYOTA 把持的全球汽車產業，採取統合研發、設

計、生產到品牌行銷的垂直整合模式，不但戰線長，比技術更比經濟規模，就算能做出一輛車，還必

須有能力發動國際行銷戰。

挑戰：僅兩成同業看好

對手遍布下，如何卡位？

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自主品牌最難的天險，就是市場。裕隆的「嚴牌車」可以攻下關鍵的大陸市場嗎？

台灣本田協理魏國志說，大陸市場在本土車廠與通用、福斯等全球集團長期耕耘下，供給面早已出現

劇烈變化。在兩岸經營福特品牌的九和汽車總經理陳貽彬也指出，若主攻低價車市場，大陸早被奇瑞、

吉利等當地車廠盤據。中國江鈴汽車總裁陳遠清也認為，裕隆此刻重新布局自主品牌進軍大陸市場，

時機上來說相對已晚。

大陸市場已站滿了對手，裕隆這一役，業界只有兩成認為有成功的機率。

如果有勝算，勝算在於嚴凱泰從汽車電子領域切入發展自創品牌，豐富的電子配備，是新車最大特色。

除宏達電專攻行車電腦研發，億光專注高亮度LED車燈設計，連軍方色彩濃厚的漢翔航空，也將戰鬥

機上的訊號線傳技術與電子導航系統，以專案合作方式進行技術移轉。

儘管大部分同業並不看好，但為了台灣汽車自主品牌最後一役，嚴凱泰仍卯足勁衝刺。在裕隆三義廠

內，三款「嚴牌車」已開始進行奔馳測試。這輛由女股王、前經濟部長、外商汽車公司總裁，與嚴凱

泰共同打造的大車，仍預定在今年底正式上路。

（商業周刊 第 1061 期 2008-03-24）

http://www.businessweekly.com.tw/mag.php?id=1123

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給我們的啟示

其實每個人都要有個目標去追尋,但是往往我們都不知道什麼是最適合自己的。成功的人為什麼

會成功,因為他們會去苛求自我,有了目標也會去實踐它，不會像普通人都只會想。

從這一份報告中我省思到，從我們小到大都一直在學習事物，但是這些事物都是我們所喜歡的

嗎？並沒有，例如一些學術方面的科目，我們常因為考試而去準備它到頭來還是為了分數而努力，這

樣也只是等於沒吸收到而只是應付應付。如果今天我們的態度是建立在喜歡或者是為了達到某目標而

努力，那麼態度問題就不一樣了吧。

嚴凱泰的精神是我們每個人都需學習的。自己隻身美國留學，學著獨立自主，並不像一般父母是

推著孩子出國唸書。從這一點看來就能知道他是一個負有熱忱的青年人。關於大企業家為什麼會成

功，我們往往都只看到事情的表面，並沒有看到內部的細微。正值裕隆風雨飄搖時，自美國返國扛下

龐大家業，連虧三年的他並沒有放棄，更加努力在策略上，因此實施了廠辦合一加入ＷＴＯ；使的汽

車市場快速擴大。我想這就是路不轉人轉的意思吧。

「化危機為轉機」；是我對於他面對事物處理的態度所想到的名言，不同的能人生際遇能創造出

成功的人。現在的小孩真的太受保護了遇到事情就退縮，所以都被叫草莓族。我們遇到困難時要把它

想成那是讓我們成長的絆腳石，就算失敗了畢竟我們走過，而這些路徑就是使我們進步的動力。就像

是羅馬不是一天造成一樣，我們不一定要有很大的成就，但是至少我們要對自己負責，對自己負責的

意思就是勇於嘗試任何一件事。

為了符合台灣消費者需求的局部創新，在開發Ｃｅｆｉｒｏ時他第一個就把車子的就模具換掉，

除了皮椅，還有親自下去開發的隨身音響；這就是我們在企業概論與商業概論所學到的客製化設計。

同時也把協力廠商找來排排座，由Ｃｅｆｉｒｏ推定好的目標回推成本，要廠商達成目標，我想這就

是人際關係所學到的溝通。真的我現在發現到其實這些東西學商科的我們都有學到，只是我們都沒有

遇到實務上的應對，所以並不是像是很多認為所學的都沒派上用場，只是在等待機會。

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