자원기반관점 의 농업경영체 분석을 통한 전략적 시사점자원기반관점(Resource-Based View)의 농업경영체 분석을 통한 전략적 시사점 장익훈

자원기반관점(Resource-Based View)의 농업경영체 분석을 통한 전략적 시사점 장익훈sdot김지연sdot최영찬

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ABSTRACTIn recent years as the number of agricultural companies like general corporate has been increasing the scale of agricultural company was been diversified This study analyzes seven sound agricultural companies using resource-based view(RBV) framework in order to investigate difference in terms of resources and core competence among companies by the scale of company The result shows that resources and capabilities with respect to innovationsdotproductionsdotmarketing were different by scalesmall medium and large The larger the scale of agricultural companies was the more

자원기반관점(Resource-Based View)의 농업경영체 분석을 통한 전략적 시사점

The Strategic Implication from Analysis on Agricultural Companies within the Framework of Resource-Based View

장익훈sdot김지연sdot최영찬1)Jang Ik-HoonsdotKim Ji-YeonsdotChoe Young-Chan

ABSTRACTⅠ 서론 Ⅱ 이론적 배경Ⅲ 연구 방법

Ⅳ 분석 결과Ⅴ 결론 및 시사점참고문헌

목 차

주저자 서울대학교 농업생명과학대학 지역정보전공 박사과정 교신저자 호서대학교 사회과학대학 경영학과 교수서울대학교 농업생명과학대학 지역정보전공 교수

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important innovation capability and economy of scale were In case of small scale companies capability for small quantity batch production was important Thus agricultural companies need to differentiate the management strategy by scale and to develop management capability according to such a company strategy

Key Words resource-based view agricultural company strategic management innovationsdotproductionsdotmarketing resources and capabilities

Ⅰ 서 론

농업경영체는 농업인 영농조합법인 영농회사법인을 통칭하는데 과거에는 소규모 영세농이 대다수를 차지하였으나 최근 들어 농업의 규모화 조직화가 급속히 진행되면서 영농법인 조합법인과 같은 기업체 성격의 농업경영체 수가 늘어나고 있다 통계청 자료에 의하면 재무제표를 작성하는 결산법인수가 2000년 1521개이던 것이 2009년까지 3467개로 꾸준히 증가하였고 2010년에는 7009개로 두 배 이상 급등하였다 매출액 10억 이상 법인체도 2000년에는 332개에서 2009년까지 1208개로 증가하였고 2010년에는 2126개로 두 배 가까이 증가하였다 기업형 농업경영체가 단순히 양적 증가뿐만 아니라 매출규모 상승과 같은 질적 증가도 함께 이루어지고 있는 것이다

과거의 농업경영체는 생산활동에만 역점을 두고 유통 및 마케팅은 지역 농업협동조합을 통해서 이루어지거나 중간상인들이 담당하는 경우가 대부분이었으나 최근 인터넷의 발달과 IT기술의 도입으로 개별 농업경영체에서 소비자에게 직접 판매 및 마케팅활동을 하는 사례가 늘어나고 있다 이전까지는 농업경영체가 생산중심의 개인농장의 개념이 강했다면 최근 들어서는 생산에서유통sdot판매까지 이루어지는 기업체의 성격으로 변화해가는 것으로 볼 수 있다 따라서 생산활동에 초점이 맞춰져있던 농업 경영전략에서 전체 가치사슬을 포괄할 수 있는 경영전략으로의 인식의 확대와 정책의 변화가 필요한 중대한 시점이라 할 수 있다

국내의 농업경영체 경영 전략과 관련한 연구들은 2000년대 들어 활발히 진행 되고 있으며 크게 두 가지로 흐름으로 구분할 수 있다 첫째 고소득 농업경영체의 성공요인과 강소농(强小農)의 이론적 기반에 관련한 연구로 농업경영체 경영주의 경영에 대한 이해와 경영


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능력을 제고하는 것에 초점이 맞추어져있다 둘째 품목 또는 산업차원에서의 전략적 발전방안에 대한 연구로 품목별 브랜드 및 상품화 전략 벤치마킹 전략과 같이 소비시장에 대한 마케팅에 초점이 맞추어져있다 그러나 이와 같은 연구의 흐름에서 농업경영체를 기업경영의 전략 관점에서 분석한 연구는 아직까지 이루어진 바가 없다

본 연구에서는 경영전략 분야의 중요 이론으로 자리 잡은 자원기반이론을 도입하여 농업경영체 전략분석 프레임워크를 개발하고자 우수 농업경영체 7곳을 대상으로 사례조사를 실시하여 경영체들이 보유하고 있는 중요 자원과 이들 자원이 경쟁우위를 창출할 수 있도록 하는 주요 역량에 대하여 연구해 보고자 하였다 또한 농업경영체를 매출규모별로 소sdot중sdot대규모로 분류했을 때 중요 자원과 역량이 어떻게 차이를 보이는지를 분석하여 각 규모별로 경영체가 추구해야 할 전략적 방향을 제시하고자 한다

비록 농업경영체들이 아직까지 경영규모나 활동의 범위에서 일반기업과는 비교하기 힘든 단계이지만 향후 농sdot식품분야의 발전가능성이 크고 유통sdot판매 역량을 갖춘 기업형태의 농업경영체들의 성장속도 빠른 것을 감안했을 때 기업 차원의 다양한 경영전략 이론을 신속히 도입하고 그것이 농업경영체에 적합한지를 검증하는 것이 필요한 시점이다 본 연구에서 제시하는 자원기반관점의 농업경영체 전략 분석 프레임워크는 농업경영체를 다양한 자원의 관점에서 이해할 수 있는 새로운 시각을 제공할 것이며 개별 농업경영체들이 가지고 있는 경쟁우위의 원천이 무엇인지를 설명할 수 있는 중요한 도구가 될 수 있을 것이다 또한 사례분석으로 도출되는 연구결과는 농업인들이 생산한 농산물의 부가가치를 높이거나 원활하게 판매하기 위해 필요한 혁신 및 마케팅 자원이 무엇인지 자원 활용에 필요한 역량은 무엇인지에 대한 시사점을 제공할 것이다

Ⅱ 이론적 배경

1 국내 농업경영체의 경영전략농업경영체란 농업에 경영적 요소를 도입하여 경영자산과 개인자산을 분리하여 하나의

독립된 경제단위로 활동하는 법인과 농업인을 일컫는 개념으로 농업인 영농조합법인 농업회사법인이 이에 해당된다(양석준 외 2009) 과거에는 농업경영체를 농가 단위의 소규모 농

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업인 중심으로 인식해왔다면 최근에는 영농조합법인 농업회사법인과 같이 기업의 성격을 가지는 중간규모 이상의 법인체라는 인식이 점점 자리를 잡아가고 있다 이는 농업인구의 감소와 규모화라고 하는 농촌 사회의 구조적인 변화와 IT기술과 물류기능의 발전으로 시장 접근성이 좋아지는 마케팅 환경의 변화로 농업경영체의 규모가 커지고 생산에서 판매에 이르는 전 범위의 경영활동이 가능해졌기 때문이다 그러나 농업경영체의 기업으로써의 인식은 아직까지 많은 수의 농업인들이 소규모 가족농 중심이기 때문에 보편화의 단계에는 이르지 못하였다

따라서 지금까지의 농업경영체의 경영전략에 관한 연구는 주로 소규모 농업경영체에 관한 연구가 주를 이루고 있으며 기업차원이 아닌 농업경영체의 경영인 관점에 초점을 맞추고 있다 우수농업경영체 또는 고소득농업경영체의 성공요인과 육성방향에 대한 연구(김사균

외 2010서종석 외 2009)와 농업법인체를 위한 비즈니스 역량개발 방안 연구(김철호sdot김사균

2011)가 대표적인 농업경영인 중심의 연구들로 농업경영인의 경영요소와 환경에 대한 이해 및 경영능력을 고취시키는 것이 연구의 주된 목적이었다 현재 농촌진흥청에서 핵심과제로 진행 중인 강소농 육성 계획도 이와 유사한 맥락에서 소규모 경영체의 경영인 중심으로 정책적 지원을 시행하고 있다 중소규모 기업의 경영자원으로 기업가정신의 역할은 중요하게 다루어지고 있는 만큼(Borch Huse amp Senneseth 1999Chrisman 1999) 농업경영인 관점에서의 연구는 충분한 의미를 가진다고 할 수 있다

농업법인과 같은 중간규모 이상의 경영체에 대한 연구들로는 가족농과는 차별되는 농업법인의 성격과 정책적 지원에 관한 연구(김정호 1999) 농업법인의 조직화 수준과 성장 가능성에 대한 연구(박광서 1999) 농업경영체의 전략적 유형을 구분하고 유형별 경영형태를 조사 분석한 연구(권용덕sdot장우환 2004김동완 외 2007) 등으로 농업법인에 대한 현황 분석을 통해 시사점을 도출하고자 한 연구들이 대부분이며 기업전략의 관점에서 분석한 연구는 부족한 실정이다

한편 개별 농업경영체 차원이 아닌 품목 또는 산업 차원에서의 연구에서는 경영전략 이론을 도입한 연구들도 다수 진행되었다 제품 또는 품목 차원에서는 수박 명품화를 위한 전략과제 발굴(방윤정 외 2010) 건고추 마케팅전략(신용광 외 2009) 안동마의 마케팅전략(박동진

외 2010) 등의 연구가 있었고 산업 차원에서는 육가공업계의 마케팅전략(김경량 외 2009) 축산물 브랜드화와 마케팅전략(김영철 외 2002한성일sdot최승철 2003한성일 외 2007) 양돈산업의 마케팅전략(이종인 외 2009) 이벤트를 이용한 농식품 마케팅전략(차동욱 2006) 등이 진행되었다

그러나 대부분 소비시장에서의 마케팅전략에 국한되어 있는 한계를 보이고 있다

벤처농업의 경영실태 및 육성전략(이철희 2003) 농업경영체의 성장단계별 성장 장벽(김사균


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외 2010) 농업경영위험관리 전략(김철호 2011)에 관한 연구도 다양한 관점에서의 전략적 내용을 다루고 있으나 개별 농업경영체의 경영성과 차이를 만드는 요인이 무엇인지에 대한 분석은 이루어지지 않고 있다

지금까지 국내 농업경영체와 농업분야의 경영전략에 관한 연구들을 살펴본 결과 대부분의 연구들이 2000년 이후에 진행된 것을 확인할 수 있다 이는 농업경영체에 대한 관심이 최근 들어 관심이 커지고 있음을 보여주는 것으로 기업형태를 갖춘 농업경영체들이 빠르게 성장하고 있는 만큼 기업 차원의 경영전략 이론의 도입과 검증에 대한 중요성이 커지고 있음을 알 수 있다

2 자원기반이론(Resource-Based Theory)

자원기반이론은 1980년대 중반까지 전략이론의 주류를 형성한 산업조직론 접근법의 한계점에 대한 반론으로부터 출발하였다 자원기반이론에서는 기업을 경영자원의 단순한 집합체가 아닌 경영자원을 효과적으로 결합하여 새로운 가치를 창출하는 곳이기 때문에 기업마다의 고유의 특징이 나타난다고 주장한다(Penrose 1959Wernerfelt 1984) Rumelt(1984)는 같은 산업에 속한 기업일지라고 기업이 보유한 자원의 상이함에 따라 경쟁우위가 달라지면 이를 통해 서로 다른 성과를 도출하게 된다고 주장하여 자원기반이론(resource-based theory)의 기반을 수립하였다 이러한 관점에서의 기업은 시장에서 쉽게 거래될 수 없는 독특한 자원들로 이루어져 있는 자원의 집합체로 정의되며(Penrose 1959Conner 1991Rumelt 1984) 자원의 이질성(heterogeneity)과 비이동성(immobility)이 전제될 때에 지속적인 경쟁우위을 가질 수 있는 것으로 보았다(Mata et al 1995)

그러나 기업이 우수한 RampD 인력 고도의 생산설비 구매력 있는 시장의 유통망과 같이 경쟁력 있는 자원을 보유하는 것만으로 경쟁사들에 비해 높은 성과를 달성할 수 있는가에 대해서는 초기의 자본기반이론 연구들이 설명하지 못하는 한계를 가지고 있다 따라서 유사한 자원을 가진 기업들 간의 성과차이를 설명하고자 하는 연구들이 뒤를 이었다(Barney

1991Dierickx amp Cool 1989Prahalad amp Hamel 1990Wernerfelt 1989) lsquo역량(capacity)rsquo은 이러한 맥락에서 등장한 개념으로 기업의 경영자원 중에서 기업 내에 축적된 경험 지식 학습과 같은 무형의 경영자원들의 집합을 의미하며 유형의 자원을 보다 효율적으로 활용할 수 있도록 할 뿐만 아니라 경쟁사보다 높은 경쟁우위를 달성하는 동인으로 작용한다고 하였다(Grant

1991) Prahalad amp Hamel(1990)은 1980년대 일본기업들이 세계시장에서 약진하게 된 원인을

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연구한 결과 개별 기업이 지니고 있는 능력과 그것의 구축 및 활용 방식의 차이로 인해 기업 간 성과가 달라지는 것을 발견하고 lsquo핵심역량(core competence)rsquo의 개념을 제시하여 자원기반이론에서의 기업 역량의 역할을 다시 한 번 강조하였다

한편 기업이 보유하고 있는 자원이 지속적인 경쟁우위를 가질 수 있도록 하는 속성에 대한 연구들도 진행되어 왔는데 경영자원이라는 포괄적 범위에서는 Barney(1995 2001)가 제안한 VRIO 분석 프레임워크가 있다 VRIO 분석은 경영자원의 특성을 파악하기 위해 가치 있고(Value) 희소하며(Rarity) 모방이 어렵고(Imitability) 조직적인 특성(Organization)과 결합되어 있는 경영자원인지를 평가하는 것이며 Collis amp Montgomery(1995)는 VRIO 분석에 지속성(durability) 적합성(appropriability) 우월성(superiority)에 대한 추가적인 분석을 제안하여 VRIO 분석법을 확장하였다

3 자원기반 관점의 중소기업의 경영전략 중소기업은 대기업에 비해 규모가 작고 사업의 범위가 좁은 반면 비즈니스 환경의 변화

에 유연성을 가지기 쉽고 경쟁자의 움직임에 대해 즉각적으로 반응하여 혁신을 할 수 있으며 조직 구성원간의 긴밀할 상호작용을 할 수 있는 장점을 가지고 있다(Aragoacuten-Correa et al

2008) 따라서 내부적인 자금 조달 간소한 자본구조 경영자 중심의 방향성과 같은 특징들이 기업의 경쟁우위에 기여할 수 있으며(Rangone 1999Yu 2001) 적절한 경영전략의 적용이 중소기업의 경영성과에 미치는 영향 또한 크다고 볼 수 있다 반면 대기업과 비교하였을 때 중소기업은 보유하고 있는 자원들이 없거나 부족한 신생성의 부채(liability of newness)의 속성을 띠고 있기 때문에 자원들 간의 대규모 집적화에 의한 규모의 경제효과를 기대하기 어렵다 따라서 부족한 자원을 성과창출에 기여할 수 있도록 그 효과를 극대화하기 위해서는 상황에 적합한 자원들을 선별적으로 확보하고 활용하는 전략을 취해야 한다(이춘우 2009)

이러한 맥락에서 중소기업 분야에서의 경영전략의 역할은 중요하며 자원기반이론의 관점에서 다루어지는 것이 효과적일 수 있다

자원기반관점에서의 중소기업 연구는 인적자원과 조직문화에 관한 연구(Kok amp Uhlaner

2001) 혁신자원과 기업성과에 관한 연구(Terziovski 2010) 해외진출 시 중소기업의 자원기반관점에서의 전략적 접근에 관한 연구(Tetteh amp Burn 2001)와 같이 중소기업의 특정자원의 활용에 대한 연구 흐름이 있으며 중소기업환경에서의 자원기반이론의 적용에 관한 이론적 토대를 제시하는 연구(이춘우 2009)나 실무적으로 중소기업의 경영진이 전략적 분석을 할 수


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있는 방법을 제시한 연구(Rangone 1999)들도 있다 이춘우(2009)는 중소기업은 조직이 탄생하고 성장하는 시기에 있는 기업이 많으므로 성장단계를 3단계로 구분하여 자원을 설명하고 있는데 농업경영체 역시 최근에 설립되는 곳이 많아지고 있다는 점에서 성장단계별 구분은 시사점을 제공한다 Rangone(1999)의 연구는 중소기업의 경영진이 전략적 분석을 할 수 있는 분석틀을 제공하였다 그의 연구는 경영진이 장기적 경쟁우위에 영향을 주는 몇 가지의 변수들에만 집중할 수 있도록 단순화와 시간절약에 초점을 맞추었다 그 결과 대기업의 분석에 적합한 기존의 자원기반이론의 개념들 중 중소기업의 전략적 분석에 유용한 혁신역량 생산역량 시장관리역량의 3가지 자원기반 관점에서의 변수를 제안하였다 분석 프레임은 lt그림 1gt과 같이 중요 자원(critical resource)이 기업의 경쟁우위를 위한 3가지 기본 역량과 기능적으로 잘 연결될 수 있도록 산업에서의 핵심성공요인(key success factor)에 기반한 기업의 핵심성과를 고려한다

COMPRTITIVEADVANTAGE

INNOVATIONCAPABILITY

PRODUCTIONCAPABILITY

MARKET MANAGEMENTCAPABILITY

key new productdevelopment performances

key productionperformances

key marketingperformances

CRITICAL RESOURCES

lt그림 1gt 중소기업 경영전략 분석을 위한 자원 트리(Rangone 1999)

4 자원기반 관점의 IT 역량기존의 산업조직론에서는 IT의 역할은 기업과 고객의 관계의 강화 새로운 비즈니스의

기회의 제공 경쟁자들보다 높은 성과를 얻을 수 있는 방법의 제공을 위한 것으로 보았다(Rivard et al 2006) 그러나 높은 IT 역량을 가진 기업이 높은 성과를 내는 것이 실증 자료를 바탕으로 증명이 되면서(Bharadwaj 2000Santhanam amp Hartono 2003) IT 역시 기업의 중요한 자원

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으로 인식되기 시작하였다 실제로 인터넷의 발달과 IT기술의 고도화로 최근 대기업에서는 내부 IT 인프라 구축과 전사적 자원관리 시스템(ERP)의 도입이 활발히 진행되고 있으며 고객관계관리(CRM)와 공급망관리(SCM) 시스템을 도입하는 기업들도 늘어나고 있다 그러나 이러한 IT 자원의 도입이 반드시 성과를 창출하는지에 대해서는 논란이 계속되고 있으며 Dent-Micallef(1997)은 IT 자원 단독으로는 경쟁우위를 제공하지 않는 것을 증명하였다 대신 핵심역량에 대한 IT지원이 성과에 간접적으로 영향을 미칠 수 있다는 연구(Ravichandran amp

Lertwongsatien 2002)와 자원기반관점에서 기업 내부의 조직 인프라sdot프로세스와 IT 인프라sdot프로세스가 운영상의 통합과 전략적 일치를 통해 IT자원이 그 외의 자원들을 뒷받침 하여 기업의 성과로 연결되는 것을 발견하였다(Henderson amp Venkatraman 1999)

Ⅲ 연구 방법

1 조사대상본 연구에서는 생산에서부터 판매 활동까지 가시사슬 전 영역에서 경영활동을 하고 있

는 우수 농업경영체 7곳을 대상으로 선정하였다 우수 경영체의 선정기준은 수익률 성장률 부채비율을 확인할 수 있는 재무상태표 기록이 의무적이지 않은 농업경영체의 특성으로 인해 정량적인 지표를 사용하지 못하였다 대신 오랜 기간 동안 지속가능한 경영을 해온 경영체를 우수 경영체로 보고 현장 전문가들의 추천에 의해 8곳을 조사하였으며 그 중 재무상태가 좋지 않은 1곳을 제외한 7곳으로 최종 선정하였다

이들 경영체는 기존의 생산중심의 산지조직체의 성격과는 달리 신소득 유형의 작물이나 농산물 가공식품을 생산하는 곳이 대부분이며 직sdot간접적인 유통망을 확보하고 소비자와 접점을 형성하고 있다는 점에서 선도적인 경영체라고 볼 수 있다 설립연도는 1995년부터 2009년까지 고르게 분포되어 있으며 매출규모는 10억 미만 경영체 2곳 10억sim100억 경영체 2곳 100억 이상 경영체 3곳으로 비교적 규모가 큰 농가들을 대상으로 하였다

농업경영체에 대한 조사방법은 방문인터뷰를 통한 질의응답으로 진행되었다 2011년 8sim9월 2개월 동안 농업분야의 전문지식을 가진 대학원 석sdot박사과정 연구팀이 직접 방문하여 기업체에 대한 소개와 주요 경영활동에 대한 설명을 들은 후 생산 가공 유통 마케팅


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혁신 IT지원 조직운영과 관련한 경영체 성과에 대한 질문지를 바탕으로 질의응답을 실시하였다

경영체 생산품목 설립연도 조직규모 생산면적 재배형태 연매출

A 유기농 채소 가공품 1995 10명 165ha(5000평)

하우스유기농 3억

B 두부 유정란 엽채류 제철채소 및 반찬 2009 12개 공동체

100여명 985103 친환경 공동재배 4억

C 새싹 어린잎 깻잎 2004 5농가 1만평(하우스)

친환경 토경재배 15억

D 쌈채 오이 메론 2000 직원 40명 작물5ha 양돈 300두

유기농 순환농법 21억

E 쌈채 가공식품 1996 직원 220명 60농가

작물 120만평

친환경 생태순환농법 100억

F 배추가공품 1996 140개 작목반

116ha(연 350만 포기) 노지재배 220억

G 친환경 과일 과채류 2002 49개 작목반 985103 친환경재배

일반재배 혼합 270억

lt표 1gt 조사대상 농가의 경영현황

인터뷰 결과 도출된 각 경영체의 생산품목 경영규모에 대한 내용은 lt표 1gt과 같으며

전반적인 경영활동은 다음과 같다

① A경영체은퇴 귀농인을 위한 하숙서비스를 제공하고 있으며 하숙 입주자들이 생산활동에 참여하고 있는 개인 경영체이다 유기농 채소는 생협을 통해 주로 유통되며

장아찌 절임류 장류와 같은 가공품을 만들어서 월정액 회원과 인터넷 직거래로 판매하고 있다

② B경영체회원 농가들의 텃밭에서 소규모로 생산되는 채소류 잡곡류와 직접 담근 절임 김치와 같은 반찬류를 묶음으로 하여 월 2회 정기적으로 배송하는 꾸러미 밥상 상품을 판매한다

③ C경영체친환경 새싹 어린잎을 대량생산하는 기술을 개발하여 새싹과 어린잎 생산에 주력하고 있다 주변 소수 정예의 농가들을 조직화하여 생산량을 확보하고 전국 광역단위에 판매 대리점을 설립하는 등 발전하고 있다

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④ D경영체지역재활센터의 인력을 활용하여 유기농 순환농법으로 채소 및 과채류를 생산한다 주로 소비자 직거래로 판매하고 양로원 재활센터에도 공급하며 순환농법으로 길러지는 돼지는 직영식당에서 유기농 쌈채소와 함께 판매된다 농업법인체 최초로 사회적 기업으로 승인받았다

⑤ E경영체생태순환농법으로 쌈채류를 주로 생산하고 있으며 유기농 HACCP ISO 인증 등 친환경 고품질의 제품 생산 기술을 보유하고 있다 쌈채소와 관련한 연구소

공원 박물관을 개설하고 축제도 개최하는 등 혁신과 고객 서비스 활동에도 적극적이다 전국 60개 회원농가들의 생산품을 자체 물류센터로 수집하여 안전성 검사를 마친 후 출하하여 품질관리가 철저하다

⑥ F경영체절임배추 상품을 판매하는 생산자연합회로 연초 소비자 단체 및 식당 등에서 주문이 들어오면 시중가보다 저렴한 가격으로 계약을 맺고 계약 물량만큼을 생산해서 손질과 소금절임 과정을 거쳐 연말 김장철에 판매한다 배추 시가에 관계없이 계약된 금액으로 판매하므로 배추가가 폭등해도 소비자들은 저렴하게 구입할 수 있다

⑦ G경영체친환경 과일을 전문적으로 유통하는 경영체로 전국적으로 구성되어 있는 생산자 조직들로부터 과일을 공급받은 후 자체물류센터에서 선별 검수 포장의 과정을 거쳐 B-to-B 판매를 주로 한다 물량을 확보하여 유통 교섭력을 키웠으며 정기적인 워크샵을 개최하는 등의 생산자 네트워크 관리를 중시한다

이상으로 조사대상농가의 경영활동을 살펴보았는데 대다수의 경영체에서 친환경 또는 유기농 농산물을 생산하고 있었으며 유통 채널이 안정적이거나 다각화되어 있는 편이었다

2 분석 프레임워크농업경영체의 자원기반관점에서의 경영전략 분석을 위한 분석 프레임워크는 Rangone

(1999)의 분석 프레임워크를 참고하여 lt그림 2gt와 같이 재구성하였다 경쟁우위를 창출하는 기본 역량으로 혁신역량 생산역량은 동일하게 적용하였으며 Rangone의 시장관리역량은 마케팅역량으로 대체하였다 또한 IT자원은 다른 자원들의 성과창출에 간접적인 영향을 미칠 수 있으므로(Ravichandran amp Lertwongsatien 2002) IT역량을 주요 역량으로 추가하였다


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lt그림 2gt 자원기반 관점의 농업경영체 경영전략 분석 프레임워크

구체적으로 살펴보면 혁신 생산 마케팅 IT의 4가지 기본역량은 해당 차원 내에서 핵심성과의 동인이 되며 이러한 핵심성과는 중요 자원(critical resource)의 활용으로 인해 발생하게 된다 이 때 IT 역량은 그 자체로 경쟁우위에 영향을 주기 보다는 다른 3가지 역량들을 지원함으로써 경쟁우위를 더욱 견고하게 하는 역할을 한다 중요자원은 기업이 보유하고 있는 유형과 무형의 모든 자원이 될 수 있으며 재무적 자원(내부조달자금) 물리적 자산 인적자원 조직자원(외부 관계 네트워크 포함) 숙련도 노하우 브랜드 평판 등의 자원이 될 수 있다(Rangone 1999) 기본 역량과 핵심성과에 대한 설명은 lt표 2gt에 정리하였다

역량구분 역량에 대한 설명 핵심 성과

혁신역량우수한 기술적경영적 성과를 달성할 수 있는 신제품 또는 신프로세스 (예개발비용 개발기간 관련 요인)

기술적 성과와 경영적 성과를 동시에 아우르는 개념(예개발비용절감 개발기간 단축 등)

생산역량고객에게까지 제품을 생산하고 전달하는 능력(예품질 유연성 리드타임 비용 신뢰성 유통효율화와 같은 경쟁적 우위를 강화할 수 있는 요인)

생산관리 분야의 제조경쟁우선순위의 개념과 유사(예고품질 낮은불량률 저비용 등) 생산자와의 관계에서 발생하는 성과

마케팅역량 상품을 효과적이고 효율적으로 마케팅하고 판매하는 능력

고객(판매처)과의 관계 및 시장에서의 성과(예브랜드 인지도 브랜드 평판 고객충성도 등)

IT역량생산 경영지원 고객관계 등에 대한 간접적인 지원을 통해 기업의 역량을 강화시키는 능력

혁신성과 생산성과 마케팅 성과에 IT 자원이 활용되는 것

lt표 2gt 농업경영체 경영전략 분석을 위한 역량과 핵심 성과

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농업경영체의 경영자원을 전략적 관점에서 파악하기 위한 분석의 순서는 Rangone(1999)의 분석방업을 다음과 같이 설정하였다

①경영체의 핵심성과를 정의한다

②경영체의 핵심성과에 영향을 주는 중요 자원을 조사한다

③핵심성과와 중요자원을 참고하여 경쟁우위에 영향을 줄 수 있는 역량 요인을 도출한다

④자원과 역량의 전략적 가치를 경영체의 규모별로 평가한다

자원기반관점에서의 중소기업 경영전략을 연구에서는 중소기업을 성장단계별로 창업기 985103성장기 985103 성숙기의 3단계로 구분(이춘우 2009)하였으나 농업경영체 창업의 경우 개인농장을 운영하던 경영주가 규모를 확장하면서 농업회사법인을 등록하거나 주변 농가와의 조직화를 통해 영농조합법인을 설립하는 경우가 많기 때문에 기본적인 생산기반을 갖춘 상태에서 창업을 하게 되는 점에서 일반 기업과 차이를 보인다고 할 수 있다 또한 농산물 또는 농산물 가공품의 경우 품질에 따라 등급이 다양하고 친환경 유무에 따른 차별화가 가능한 특징과 유통기한이 짧은 특징으로 인해 제조업에 비해서 상대적으로 시장에서의 유사 상품과의 경쟁이 약한 편이고 기후와 지역별 작황에 따라 리스크가 큰 특징도 있으므로 중소기업의 성장단계 구분을 직접적으로 농업경영체에 적용하기에는 무리가 따른다고 보고 이를 수정하여 분석방법을 제시하고자 하였다

Porter(1980)는 기업의 본원적 경쟁전략을 원가우위 전략 차별화 전략 집중화 전략의 3가지로 설명하고 있는데 규모의 경제가 가능한 기업들은 비용우위와 차별화 전략이 유용할 수 있지만 규모가 작은 기업에서는 틈새시장을 공략하는 집중화전략이 더 적합하다고 하였다 이는 경영체의 규모에 따라서 전략이 달라짐을 의미하는 것으로 경영체 규모에 따른 자원의 배치와 역량의 차이를 분석함으로써 각 규모별로 취해야 할 최적의 전략을 도출하는 것이 필요하다고 할 수 있다 따라서 본 연구에서는 경영체의 매출규모에 따라 소sdot중sdot대규모 농업경영체로 구분하고 규모별 자원과 역량의 전략적 가치를 평가함으로써 전략적 함의를 밝혀보고자 한다


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경영체 혁신성과 생산성과 마케팅성과 IT성과

A

∙새로운 가공품 상품의 꾸준한 개발(절임배추 한과 메주 등)

∙레시피에 따라 균일한 품질의 가공품 생산

∙봄철 산나물 채취로 원가 절감 및 소비자에게 새로운 제품 소개

∙중하품은 가공식품화 하여 부가가치 증대

∙귀농은퇴자 하숙 시스템 도입으로 인건비 절감

∙생협유통 인터넷 직거래 먹거리회원제 운영으로 다양한 판매채널 확보(직거래와 먹거리 회원제는 유통수수료 없음)

∙농촌관광 체험행사로 입소문 마케팅 효과

∙홈페이지를 통한 제품홍보 경영체 소개 및 하숙생 모집 직거래 판매

B

NA ∙새로 참여하는 농가에게 견습과정을 거치도록 함

∙다품종 소량생산으로 맞춤형 친환경 농산물 생산

∙절임 짱아찌와 같은 가공품도 생산

∙텃밭을 이용하는 생산시스템으로 친환경 생산이 용이

∙월정액회원제로 고객을 관리하므로 고정적인 수입을 확보함

∙ 100 직거래로 유통수수료 없음∙ CSA(Community Supported Agriculture)로 사회적 네트워크를 이용한 마케팅

∙다양한 농산물의 구성으로 고객 만족도 향상

∙인기 상품인 유정란과 손두부를 핵심 상품으로 모든 제품에 포함하여 상품의 인기를 유지

∙회원 고객은 1년에 한번 생산지를 방문하는 체험행사로 로열티를 높임

∙대표홈페이지로 제품홍보 경영체 소개

∙온라인장터 게시판 운영

∙고객985103생산사 커뮤니티 운영

C

∙국내 최초로 친환경법으로 어린잎 생산

∙국내최초 회전식 재배기로 대량 생산 기술 확보

∙어린잎 재배 기술의 고도화

∙생산전량 매취로 생산농가는 생산에만 집중할 수 있도록 함

∙생산농가 수의 확장보다는 개별 생산 농가들이 연매출 1억원을 목표로 내실화를 기함

∙전국 단위의 유통망 자체 구축∙대형납품처를 지양하고 예식장 생협 가락시장 특판장 등 중간규모 납품처 여러 곳을 확보

∙홈페이지를 통한 제품홍보 경영체 소개

lt표 3gt 각 농업경영체의 핵심성과 분석 결과

Ⅳ 분석 결과

1 핵심성과의 정의각 경영체의 경영활동에 대한 인터뷰에서 도출된 주요 성과를 혁신성과 생산성과 마케

팅성과 IT성과로 구분하여 정리한 결과는 lt표 3gt과 같다 경영체의 정렬 순서는 매출규모를 기준으로 하였는데 이는 농업경영체의 경우 설립연도를 기준으로 경영체의 성장단계를 판단하기 어려운 반면 매출규모는 기업이 성장한 결과로 볼 수 있기 때문이다

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D

∙순환농법 개발 ∙순환영농으로 사료비 80절감 퇴비 90 절감

∙재활센터 인력의 활용으로 인건비 절감

∙ 2007년 농기업 최초 사회적 기업 인증

∙대부분 직거래 판매로 유통수수료 없음

∙중하위 제품은 직영식당에서 소비하여 재고 폐기량을 최소화함


∙지역 친환경 농산물 함께 판매하는 온라인 쇼핑몰 운영

E

∙물질순환시스템 특허등록

∙채소보관 보존 유통 HACCP 인증

∙국내 최초 ISO 9001985103200인증 획득

∙국내 최초 유기농 채소부문에서 USDA IFOAM 인증 획득

∙쌈채소연구소 설립

∙유기순환영농 기법으로 고품질의 안전유기농 제품 생산하고 비용 절감

∙통일된 재배환경을 조성하기 위해 표준화된 자재 및 시설을 사용하도록 관리

∙자체 물류 유통 및 가공센터 보유

∙안전성팀이 모든 출하품을 검수 및 농가 점검

∙농가 등급제 시행으로 품질 인센티브 부여

∙쌈채소 축제 개최∙유기농 쌈밥 체인점 운영∙자체 유통센터 및 직영매장 운영∙쌈채소공원 박물관 체험농장 유기농파크 운영

∙대형유통망 납품 및 해외 수출∙회원제 운영

∙대표홈페이지로 제품홍보 및 경영체 소개

∙전산 자동 추적을 위한 ERP 시스템 운영

∙ 1999년 국내 최초 쌈채소 인터넷 쇼핑몰 오픈

∙트위터 귀농일기 RSS 운영

F

∙소비자 입맛에 맞는 배추품종 으로 개량

∙최고 품질 소금을 사용

∙비료 소금 자재의 공동구매∙대량생산에 따른 판매가 인하

∙생산과 위생관리 관련 매뉴얼화

∙균일한 품질 유지

∙연초에 계약을 통한 생산물량 확정∙고정적으로 구입하는 고객층 확보∙도매가격 변동에 상관없이 정해진 가격으로 판매

∙고객관리 방법에 대한 교육을 정기적으로 실시

∙대표홈페이지 없음

∙전화주문에 의존하고 있음

G

∙새로운 묶음 상품이나 포장상품 개발

∙생산농가간 기술교류로 상향평준화 가능하게 함 (정기적인 생산자 모임을 개최)

∙견고한 친환경 농산물 공급농가 네트워크 구축

∙중하위품의 높은 가격에 수매하고 최상품은 상대적으로 낮은 가격에 수매하는 가격구조로 생산자 수익은 더 많아 지도록 함

∙중하위품은 가공식품화 해서 부가가치를 높여서 판매

∙자체 물류 유통센터 운영

∙직납 시스템으로 재고수량 최소화∙견고한 생산 네트워크로부터 대량 생산이 가능해져서 대형유통업체와 교섭력 확보

∙프리미엄브랜드지수(KS-PBI)에서 2년 연속 친환경식품 전문점 분야 1위인 lsquo초록마을rsquo 판매몰의 매출 비중 1위

∙백화점 마트 초록마을 기타 도소매 등 하나의 판매채널의 매출이 30를 넘지 않도록 분산 유통하고 있음


∙ B-to-B 거래 중심

혁신성과를 살펴보면 친환경 어린잎 생산 순환농법 물질순환시스템 HACCP 인증과 같이 생산기술과 관련된 것들이 대부분이었다 국내 유기농sdot친환경 인증과 같은 혁신은 대부분의 경영체에서 달성하고 있는 것이기 때문에 표에는 기입하지 않았다 혁신성과는 경영체의 매출규모가 크다고 해서 더 많은 혁신을 이루는 것은 아니었으나 매출규모가 10억원 이하인 AsdotB와 같은 소규모 경영체의 경우는 뚜렷한 혁신 성과를 가지지 못하는 것으로 조사되었다


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생산성과 조사에서는 대부분의 경영체에서 소포장을 위한 전처리가 시행되고 있었고 농산물을 절임류로 가공하여 부가가치를 높이는 활동이 보편화되어 있었기 때문에 그 부분에서는 차별점을 발견하기 어려웠다 품질관리는 대부분의 경영체에서 필요를 느끼고는 있었으나 유통단계에서 자체적으로 물류센터를 가지고 선별과 검수 단계를 거치는 경영체는 EsdotG경영체와 같이 매출규모가 100억원 이상인 대규모 경영체에서만 발견되었다 대신에 생산단계에서 자재와 투입물을 표준화하고 품질을 높이려는 노력은 모든 경영체에서 이루어지고 있었다 또 다른 특징으로는 AsdotBsdotD경영체는 다품목 소량생산을 중심으로 하고 있고 C경영체는 소품목 대량생산 F경영체는 단일품목 대량생산 EsdotG경영체는 중품목 대량생산을 중심으로 하고 있다는 것이다 비교적 규모가 작은 경영체에서는 다품종 소량생산으로 생산량의 부족을 만회하고 있는 것으로 볼 수 있고 규모가 큰 경영체는 몇 가지의 경쟁력 있는 품목들의 대량생산으로 고수익을 달성하는 것으로 볼 수 있다

마케팅성과를 살펴보면 대부분의 경영체에서 안정적인 수익을 추구하고 있는 것을 확인할 수 있다 AsdotBsdotE경영체는 정기 배송 회원제와 같은 고정수익의 판매처를 확보하고 있고 F경영체는 계약생산의 방식으로 생산량 전량을 판매하는 수익구조를 가지고 있다 CsdotEsdotG경영체는 자체 유통망을 확보하고 있었으며 D경영체는 직영식당을 운영하여 판매채널을 다양화하였다 모든 경영체들은 기본적으로 다양한 판매채널을 확보하거나 고정적인 수익구조를 확보함으로써 매출의 안정성을 높이고 있는 것으로 볼 수 있다

IT성과는 FsdotG경영체를 제외하고는 모두 대표홈페이지를 보유하고 있었으며 몇몇 경영체들은 온라인 쇼핑몰을 운영하는 경우도 있었다 E경영체는 이력추적을 위한 ERP 시스템을 사용하고 있어서 수준 높은 IT성과를 보여주었다 반면 FsdotG경영체와 같이 매출규모가 200억원이 넘는 경영체에서 홈페이지조차 구축하지 않고 있는 것을 확인할 수 있는데 이는 농업경영체의 경우에 IT역량이 경쟁우위를 위해 반드시 필요한 역량은 아니라는 것을 시사하고 있다

2 중요자원과 역량의 도출핵심성과에 대한 정의를 바탕으로 중요자원과 역량을 분석한 결과는 lt표 4gt와 같다 핵

심성과를 달성하기 위해서 반드시 필요한 자원들을 먼저 분석하였고 자원이 경쟁우위의 달성에서 어떠한 이점으로 활용될 수 있는지의 관점에서 역량을 정의하였다

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경영체 매출액 설립연도

혁신자원 생산자원 마케팅자원 IT자원혁신역량 생산역량 마케팅역량 IT역량

A 3억 1995

NA ∙가공식품 레시피∙가공식품 제조장∙봄철 산나물∙인력 조달 시스템

∙다양한 판매채널(친환경유통 직거래 회원제)

∙하숙입주자 인적 네트워크∙체험행사

∙대표홈페이지

NA ∙자재 인력 비용절감 (다품목소량)

∙고정적 수익∙신규고객 유치

∙마케팅 역량에 약간 기여

B 4억 2009

NA ∙신규 생산자 견습 시스템∙생산자 네트워크(12공동체)

∙친환경 농산물 다품종 소량생산 시스템

∙월정액 회원제 시스템∙ CSA 기반의 고객 네트워크∙고객유인상품∙체험행사(연1회 정기)

∙대표홈페이지∙온라인장터 고객985103생산자 커뮤니티

NA ∙다양성 있는 상품구성∙소규모 조직화

(다품목소량)

∙고정적 수익∙충성고객 확보

∙마케팅 역량에 중간 기여

C 15억 2004

∙친환경 어린잎 생산지식

∙회전식 재배기∙연구전담부서

∙전량매취 가격정책∙생산자 네트워크(5농가)∙자체 컨설팅 시스템

∙전국 범위 유통 판매대리점∙분산 중심의 판매 네트워크 포트폴리오


∙친환경 어린잎 생산기술

∙생산량 안정화 ∙고품질 균일화 생산기술∙소규모 조직화

(소품목대량)

∙유통 자립성∙유통채널 위험분산


D 21억 2000

∙순환농법 지식 ∙순환농법 설비∙재활센터 인력풀∙재무분석 시스템

∙사회적 기업 인지도∙다양한 판매채널

(생협 직거래)∙직영식당

∙대표홈페이지∙친환경 지역 온라인쇼핑몰

∙순환농법 기술 ∙자재 인력 비용절감 (다품목소량)

∙유통채널 위험분산 ∙마케팅 역량에 중간 기여

E 100억 1996

∙유기순환기법 특허

∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증

∙유기농 인증∙쌈채소 연구소

∙저비용의 유기순환영농 기법

∙표준화된 자재 및 시설의 생산농장 네트워크 (60농가)

∙자체 물류 유통센터∙자체 가공센터∙안전성 전담부서∙자체 품질 등급제

∙대형유통업체 네트워크∙해외 수출 유통망∙월 정액 회원제 시스템∙브랜드 인지도∙축제 행사∙직영식당∙쌈채소 공원 유기농파크∙쌈채소 박물관∙체험농장

∙대표홈페이지∙친환경 온라인쇼핑몰

∙이력추적 ERP 시스템

∙ SNS

∙유기순환기법∙고품질 안전 생산기술

∙신기술 개발 능력

∙자재 물류 비용절감∙고품질 균일성∙중규모 조직화∙품질 안전성 관리

(중품목대량)

∙대형유통 교섭력∙유통채널 위험분산∙고정적 수익∙신규고객유치∙고객 편익 제공


∙생산 역량에 중간 기여

lt표 4gt 각 농업경영체의 역량과 자원 도출결과


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F 220억 1996

∙노하우가 축적된 경쟁력 있는 재료 (소금 배추)

∙공동구매 시스템∙대량생산 시스템∙생산자 네트워크

(140작목반)∙생산품질관리 시스템

∙계약생산 시스템∙고정적 구매고객 리스트 ∙가격에 대한 평판∙직원교육 시스템∙브랜드인지도

NA

∙배추품종 개선 기술

∙자재비용절감 ∙품질 균일성∙대규모 조직화

(단일품목대량)

∙가격변동위험 제거∙충성고객 확보∙고정적 수익

NA

G 270억 2002

∙기술교류 네트워크

∙친환경 과일 대량생산 공급네트워크(49농가)

∙독특한 가격시스템∙가공식품 제조장∙자체 물류 유통센터

∙대형유통업체 네트워크∙친환경전문 판매네트워크∙ B-to-B 중심의 다양한 판매 채널

NA

∙기술개발 비용절감

∙기술개발 기간단축

∙물류비용절감∙낮은 공급가∙품질 안전성 관리∙중규모 조직화

(중품목대량)

∙대형유통 교섭력∙유통채널 위험분산∙높은 마진

NA

3 농업경영체 규모별 중요자원과 역량 비교 분석lt표 4gt에서 도출된 각 농업경영체의 역량과 자원을 기반으로 하여 매출규모를 기준으로

AsdotB경영체를 소규모 CsdotD경영체를 중규모 EsimG경영체를 대규모로 구분하여 규모별로 공통적으로 보유하고 있는 자원을 일반화하여 나타낸 결과는 lt표 5gt와 같다 경영체들이 보유하고 있는 IT자원과 IT역량은 매출규모와 무관하였고 경쟁우위에 영향을 줄만큼 중요한 역할을 하지 않고 있었기 때문에 규모별 비교분석에서는 제외하였다

혁신자원을 규모별로 분석해보면 소규모 경영체는 보유하고 있는 혁신자원이 없었으며

중간규모 경영체는 차별화된 친환경 생산지식을 보유하고 있었다 대규모 경영체의 경우는 고품질 친환경 생산인증 및 특허 노하우가 축적된 재료 기술교류 네트워크와 같이 각 경영체별로 특유의 혁신자원을 보유하고 있었는데 중간규모 경영체가 보유한 혁신자원보다는 더 발전되고 차별화된 것으로 볼 수 있다

생산자원을 분석해보면 소규모와 중간규모 경영체는 소규모 인력조달 시스템 또는 소규모 생산자 네트워크 하나의 자원만 보유하고 있는 것으로 나타났고 대규모 경영체는 저비

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용 생산기술 또는 가격시스템 표준화된 대량생산 공급자 네트워크 자체 물류유통센터 자체 가공센터 생산품질관리 시스템과 같은 다양한 생산자원을 보유하고 있어 큰 차이를 보이고 있었다

마케팅자원의 경우는 소규모 경영체는 월정액회원제 체험행사와 같은 자원으로 고정적인 수익과 신규고객 유치에 집중하고 있었고 중간규모 경영체는 다양한 판매채널을 보유하여 넓은 판로를 확보하고 유통채널의 위험을 분산하고 있었으며 대규모 경영체는 대형유통업체 네트워크 안정적인 판매처 네트워크 브랜드 인지도를 보유하여 시장에서의 교섭력을 가지고 안정적인 판로를 확보하고 있는 것이 특징이다

구 분 소규모 중간규모 대규모

혁 신자 원

NA ∙차별화된 친환경 생산 지식

∙경영체별로 특유의 혁신자원 보유(고품질 친환경 생산인증 및 특허 노하우가 축적된 재료 기술교류 네트워크)

생 산자 원

∙소규모 인력조달 시스템 또는 소규모 생산자 네트워크 혼재


∙저비용 생산기술 또는 가격시스템∙표준화된 대량생산 공급자 네트워크∙자체 물류유통센터∙자체 가공센터∙생산품질관리 시스템

마케팅자 원

∙월정액 회원제∙체험행사

∙다양한 판매채널 ∙대형유통업체 네트워크∙안정적인 판매처 네트워크 ∙브랜드 인지도

lt표 5gt 경영체 규모별 보유 자원 일반화

요약하면 소규모 경영체는 혁신자원은 보유하지 못했지만 기본적인 생산자원을 바탕으로 안정적인 수익구조와 신규고객 유치를 목적으로 하는 마케팅자원을 보유한 것이 특징이다 중간규모 경영체는 소규모 경영체와 유사한 생산자원을 가지고 있지만 혁신자원을 보유하고 판로를 넓히고 유통채널의 위험을 분산하는 마케팅자원을 보유한 것이 특징이다

대규모 경영체는 모든 면에서 소규모 중간규모 경영체와는 차별화된 혁신자원 생산자원

마케팅자원을 가지고 있는 것이 특징으로 이를 기반으로 시장에서의 우월한 경쟁우위를 확보하는 것으로 유추할 수 있다


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같은 기준으로 규모별로 공통적으로 보유하고 있는 역량을 일반화하여 나타낸 결과는 lt표 6gt과 같다


혁 신역 량

NA ∙차별화된 친환경 생산역량

∙경영체별로 특유의 혁신역량 보유(고품질 친환경생산기술 재료개선기술 기술개발 비용 및 시간 단축역량)

생 산역 량

∙비용절감 균일한 품질 혼재 (다품목소량)

∙비용절감 고품질 및 품질 균일화 혼재(소품목대량 다품목소량 혼재)

∙투입 물류 비용절감∙고품질 균일성∙중규모 이상의 조직화∙품질 안전성 관리

(단일품목 또는 중품목대량)

마케팅역 량

∙고정적 수익 ∙유통채널 위험분산 ∙대형유통 교섭력 ∙유통채널 위험분산∙고정적 수익

lt표 6gt 경영체 규모별 보유 역량 일반화

역량은 앞서 살펴본 자원들을 활용하여 경쟁우위를 가질 수 있도록 하는 경영체가 가지고 있는 능력 또는 노하우를 의미하는 것으로 lt표 5gt의 자원과 연결해서 해석이 가능하다

혁신역량을 규모별로 분석해보면 소규모 경영체는 혁신자원을 보유하지 못했기 때문에 혁신역량 역시 없었고 중간규모 대규모 경영체는 보유하고 있는 혁신자원을 적절히 활용하는 역량을 보유하고 있었다 생산역량을 규모별로 보면 소규모 중간규모 경영체는 유사한 생산자원을 보유하고 있었기 때문에 생산역량 역시 생산자원을 활용한 비용절감 품질균일화 역량을 보유한 것으로 나타났으며 대규모 경영체는 다양한 자원을 활용하여 비용절감

고품질 균일화 조직화 품질관리 역량과 같이 다양한 역량을 가지고 있는 것으로 조사되었다 한 가지 주목할 점은 경영체 규모별로 생산품목의 종류와 생산량을 구분해보면 소규모 경영체일수록 다품목 소량생산에 맞게 생산역량을 발휘하였고 대규모 경영체로 갈수록 생산품목의 수는 줄이는 대신 대량으로 생산하여 규모의 경제를 실현하고 있는 것을 확인할 수 있었다 마케팅 역량을 살펴보면 소규모 경영체는 고정적인 수익을 확보가 핵심역량이었다면 중간규모 경영체는 판매채널의 수를 늘리고 다양화하여 유통채널의 위험을 분산하는 것이 핵심역량이었으며 대규모 경영체는 소규모와 중간규모 경영체의 마케팅역량

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을 모두 보유함과 동시에 대형유통 교섭역량을 보유하여 대량생산 985103 대량판매를 가능하게 하고 있다

요약하면 소규모 경영체는 혁신역량은 없지만 다품종소량생산 중심으로 비용절감과 품질균일화를 통해 고정적 수익을 추구하는 것이 특징이다 중간규모 경영체는 소규모 경영체와 유사한 생산역량이지만 혁신역량을 가지기 시작하고 판로를 확대하여 유통 위험을 줄여가는 것이 특징이다 대규모 경영체는 보다 발전된 혁신역량과 규모의 경제를 실현하는 다양한 생산역량을 기반으로 대량판매가 가능하고 유통채널의 위험을 줄일 수 있는 마케팅역량을 발휘하고 있는 것이 특징이다

4 농업경영체 특유 자원 및 역량 평가앞선 장에서는 경영체 규모별로 공통적으로 나타나는 자원과 역량에 대해서 분석하였다

면 이번 장에서는 공통적인 자원과 역량을 제외하였을 때 각 경영체들이 보유하고 있는 특유의 자원이 무엇인지 그리고 그 자원은 어떤 역량으로 활용되고 있는지를 lt표 7gt에서 정리하였다 모든 경영체들은 규모별로 일반적으로 보유하고 있는 자원과 역량 외에도 혁신 985103 생산 985103 마케팅자원의 모든 부문에서 하나 이상의 자원과 그것을 기반으로 하는 역량을 보유하고 있는 것으로 조사되었다 이러한 특징은 각 경영체들이 다른 경쟁자들보다도 경쟁우위에 설 수 있도록 하는 특유의 자원과 역량을 가지고 있기 때문에 수익을 꾸준하게 창출하고 있는 우수경영체로 자리잡을 수 있었던 것으로 추측해 볼 수 있다 또한 각 경영체별로 보유하고 있는 특유의 자원들은 자원기반관점의 연구들에서 제시하고 있는 핵심자원이 가지는 경쟁우월성 모방가능성 지속가능성 전용가능성 대체가능성과 같은 속성의 차이를 가지고 있는 것으로 평가할 수 있을 것이다 예컨대 A경영체는 농장의 지리적 이점에 의해 얻을 수 있는 봄철산나물과 독특한 비즈니스 모델에서 얻을 수 있는 하숙입주자 인적네트워크 자원을 보유하고 있는데 이들 자원은 지속가능하고 경쟁자들이 쉽게 모방하거나 대체하기가 어렵기 때문에 핵심자원으로써의 가치를 가진다 BsimG경영체들이 가진 특유의 자원들 역시 경쟁우월성 모방가능성 지속가능성 전용가능성 대체가능성의 속성에서 경쟁자들이 따라오기 힘든 진입장벽을 형성하고 있으며 오랜 시간에 걸쳐 쌓아온 이들 자원을 활용하는 노하우는 핵심역량으로 자리 잡아 경쟁우위를 유지할 수 있는 동력으로 작용하는 것으로 볼 수 있다


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경영체 매 출 설 립혁신자원

혁신역량

생산자원

생산역량

마케팅자원

마케팅역량

A 3억 1995

NA ∙봄철 산나물

∙자재 비용절감

∙ 하숙입주자 인적 네트워크

∙ 신규고객 유치

B 4억 2009

NA ∙신규 생산자 견습 시스템

∙다양성 있는 상품구성

∙ CSA기반의 고객 네트워크

∙ 고객유인상품

∙ 충성고객 확보

C 15억 2004

∙친환경 어린잎 생산 지식


∙친환경 어린잎 생산 기술

∙전량매취 가격정책∙자체 컨설팅 시스템

∙생산량 안정화

∙ 전국범위 유통 판매 대리점

∙ 유통 자립성

D 21억 2000

∙순환농법 지식

∙순환농법 기술

∙순환농법 설비∙재무분석 시스템

∙자재 인력 비용절감

∙ 사회적 기업 인지도∙ 직영식당

∙ 유통채널 위험분산

E 100억 1996

∙유기순환기법 특허∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200인증∙유기농 인증∙쌈채소 연구소

∙유기순환기법∙고품질 안전 생산기술∙신기술 개발능력

∙저비용 유기순환영농 기법

∙안전성 전담부서

∙자재 비용절감∙품질 안전성 관리

∙ 축제 행사∙ 직영식당∙ 쌈채소 공원 유기농 파크

∙ 쌈채소 박물관∙ 체험농장

∙ 신규고객유치∙ 고객편익제공

F 220억 1996



∙공동구매 시스템


∙ 계약생산 시스템∙ 가격에 대한 평판

∙ 가격변동위험 제거∙ 충성고객 확보

G 270억 2002


∙기술개발 비용절감∙기술개발 기간단축

∙독특한 가격시스템

∙낮은 공급가

∙ B-to-B 중심의 다양한 판매 채널


lt표 7gt 각 농업경영체 특유 자원과 그 역할

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Ⅴ 결론 및 시사점

본 연구에서는 농업경영체 전략에 관한 선행 연구에서 주로 경영주의 경영능력 향상이나 품목과 산업 전반에 관한 연구들에 그치고 있는 것을 보완하기 위해서 자원기반관점에서의 경영전략 분석 방법을 도입하였다 농업경영체를 매출규모별로 소규모sdot중간규모sdot대규모 경영체로 구분하고 보유자원과 역량을 혁신sdot생산sdot마케팅sdotIT의 4가지 카테고리고 구분하여 분석한 결과 각각의 카테고리별로 의미 있는 결과를 도출할 수 있었다

첫째 매출규모가 작은 소규모 경영체의 경우 혁신역량을 뒷받침 할 수 있는 자원을 가지고 있지 않아 혁신적인 성과 창출이 이루어지고 있지 않았으나 비용을 절감하고 품질을 균일화할 수 있는 생산자원과 고정적인 수익을 확보할 수 있는 마케팅자원을 활용하는 핵심역량을 보유하고 있었고 중간규모의 경영체는 생산자원은 소규모와 유사하였으나 혁신자원을 보유하기 시작하면서 판로를 다양화하여 유통 리스크를 분산하는 마케팅자원을 활용하는 핵심역량을 보유하고 있었으며 대규모 경영체의 경우 혁신sdot생산sdot마케팅자원을 고르게 보유하고 있어 전체 가치사슬에서 균형 있게 핵심역량을 갖추고 있었다 그러나 IT

자원과 역량의 경우 아직까지 농업경영체에서는 역할의 비중이 크지 않은 것으로 확인되었다 대규모 경영체임에도 IT자원을 보유하지 않은 곳도 있었으며 IT자원이 다른 역량들을 지원하여 경쟁우위를 높이는 것 역시 확인되지 않았다

둘째 또한 매출규모가 작은 농가들은 다품종 소량생산 전략으로 생산력의 부족을 만회하는 반면 규모가 커질수록 품목의 수는 줄이고 대량생산 전략을 취하는 것으로 조사되었는데 규모가 커짐에 따라 대량생산에 필요한 생산자원과 역량을 다양하게 보유하고 동시에 대량의 안정적인 판매가 가능하도록 하여 생산과 마케팅에서 규모의 경제 효과를 갖추어 가고 있는 것을 확인할 수 있었다 즉 대규모 경영체들이 규모를 갖춘 조직화를 기반으로 물량을 확보하고 자체 물류 및 가공센터를 운영하여 효율적으로 유통망을 관리하며 마트나 백화점과 같은 대형유통 네트워크를 보유하여 대량판매를 하고 있는 것이다 또한 소규모 경영체들은 B-to-C 중심의 유통채널을 가지고 있지만 대규모 경영체로 갈수록 B-to-B 채널의 비중이 높아지고 있는 것도 비슷한 맥락에서의 특징이었다

셋째 앞서 살펴본 농업경영체 규모별 공통적인 자원과 역량 외에도 우수 농업경영체들은 혁신sdot생산sdot마케팅자원 모든 부문에서 하나 이상의 특유의 핵심자원을 보유하고 있었


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으며 이들 자원은 경쟁우월성 모방가능성 지속가능성 전용가능성 대체가능성을 고려했을 때 경쟁자들이 쉽게 따라오기 힘든 특이성을 가지고 있었다 그리고 이러한 특유의 자원들을 적절하게 활용하는 능력은 각 경영체들 고유의 핵심역량으로 작용하여 경쟁우위를 유지하는 원동력이 되고 있다

본 연구에서 제시하고 있는 자원기반관점의 경영전략 분석 프레임워크는 기존의 농업경영체 경영전략에 관한 연구들에서는 시도하지 않았던 조직이론 관점에서 농업경영체의 규모별 단계에 따라 필요한 자원과 역량을 정리하였으며 각 경영체들이 경쟁우위를 지속할 수 있도록 하는 특유 자원이 무엇인지 확인해 보았다는 점에서 학문적 의의를 찾을 수 있을 것이다 실무적으로는 농업경영체의 핵심역량이 생산역량에서 뿐만 아니라 제품을 차별화하고 부가가치를 높일 수 있는 혁신역량과 생산된 상품을 적시적소에 판매할 수 있는 마케팅역량에서도 비롯될 수 있으며 경영체 규모에 따라서 혁신sdot생산sdot마케팅 관점에서 기본적으로 갖추어야 하는 자원과 역량이 무엇인지에 대하여 시사점을 준다 또한 조사대상 경영체들이 보유하고 있는 특유자원과 역량 분석 결과는 차별화된 경쟁력을 가지고 싶어하는 농업경영체들에게 어떤 자원과 역량을 개발하고 집중해야 하는지에 대한 시사점을 제공할 수 있을 것이다 한편 향후 정책수립에 자원기반관점에 전량분석 프레임워크를 도입한다면 농업경영체의 규모별로 맞춤형 성장정책의 수립하거나 인수sdot합병의 조율에서 시너지효과를 극대화 할 수 있는 자원과 역량의 조합을 고려할 수 있다는 점에서 도움을 줄 수 있을 것이다 예를 들어 농업경영체의 규모별로 경쟁시장의 영역을 재편하여 경쟁을 최소화하고 최적의 수익을 달성하도록 하는 정책 프로그램을 설계해야 한다면 중소규모 경영체에 대해서는 대량생산의 효과를 가질 수 있도록 동일 품목 생산자 간의 공동출하조직을 구성하도록 지원할 수 있을 것이다 혁신역량이 부족한 소규모 경영체에 대해서는 일반적인 농산물을 균일한 품질로 생산하여 소규모의 고정적인 소비처에 판매하도록 지도하고 어느 정도의 혁신역량을 갖춘 중간규모 경영체에 대해서는 차별화된 고부가가치 농산물을 다양한 판매채널로 분산 판매하도록 지도하여 경영체의 잠재 리스크를 줄일 수 있을 것이다 대규모 경영체의 경우 고품질의 균일한 농산물 생산과 품질 및 안전성을 관리가 가능한 생산역량을 확보할 수 있도록 하여 판매 교섭력을 높이도록 장려하고 각 경영체가 가지고 있는 특유의 혁신역량을 차별화된 제품의 경쟁력으로 연결시킬 수 있도록 컨설팅 프로그램을 기획하여 지원할 수 있을 것이다

그러나 이와 같은 기여점에도 불구하고 본 연구는 몇 가지 한계점을 가지고 있다 첫째

분석대상이 우수농업경영체만 국한되어 있어 경쟁우위를 가진 경영체와 그렇지 못한 경영체를 구분할 수 있는 자원과 역량의 차이를 보여주지는 못하고 있는 점으로 향후 연구에

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서는 경쟁우위를 가지지 못한 경영체들에 대한 조사가 필요하다 둘째 자원기반이론은 자원이 가지는 전략적 가치 못지않게 역량의 역할을 중요하게 다루고 있는데 본 연구에서는 자원에 대한 분석에 초점을 맞추고 있어 자원을 활용하는 능력으로써의 역량만을 고려하였다는 한계를 가지고 있다 따라서 농업경영체들이 어떠한 과정을 거쳐서 핵심역량을 발굴하고 뿌리내리게 하였는지에 대한 후속 연구가 이어져야 할 것이다

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important innovation capability and economy of scale were In case of small scale companies capability for small quantity batch production was important Thus agricultural companies need to differentiate the management strategy by scale and to develop management capability according to such a company strategy

Key Words resource-based view agricultural company strategic management innovationsdotproductionsdotmarketing resources and capabilities

Ⅰ 서 론

농업경영체는 농업인 영농조합법인 영농회사법인을 통칭하는데 과거에는 소규모 영세농이 대다수를 차지하였으나 최근 들어 농업의 규모화 조직화가 급속히 진행되면서 영농법인 조합법인과 같은 기업체 성격의 농업경영체 수가 늘어나고 있다 통계청 자료에 의하면 재무제표를 작성하는 결산법인수가 2000년 1521개이던 것이 2009년까지 3467개로 꾸준히 증가하였고 2010년에는 7009개로 두 배 이상 급등하였다 매출액 10억 이상 법인체도 2000년에는 332개에서 2009년까지 1208개로 증가하였고 2010년에는 2126개로 두 배 가까이 증가하였다 기업형 농업경영체가 단순히 양적 증가뿐만 아니라 매출규모 상승과 같은 질적 증가도 함께 이루어지고 있는 것이다

과거의 농업경영체는 생산활동에만 역점을 두고 유통 및 마케팅은 지역 농업협동조합을 통해서 이루어지거나 중간상인들이 담당하는 경우가 대부분이었으나 최근 인터넷의 발달과 IT기술의 도입으로 개별 농업경영체에서 소비자에게 직접 판매 및 마케팅활동을 하는 사례가 늘어나고 있다 이전까지는 농업경영체가 생산중심의 개인농장의 개념이 강했다면 최근 들어서는 생산에서유통sdot판매까지 이루어지는 기업체의 성격으로 변화해가는 것으로 볼 수 있다 따라서 생산활동에 초점이 맞춰져있던 농업 경영전략에서 전체 가치사슬을 포괄할 수 있는 경영전략으로의 인식의 확대와 정책의 변화가 필요한 중대한 시점이라 할 수 있다

국내의 농업경영체 경영 전략과 관련한 연구들은 2000년대 들어 활발히 진행 되고 있으며 크게 두 가지로 흐름으로 구분할 수 있다 첫째 고소득 농업경영체의 성공요인과 강소농(强小農)의 이론적 기반에 관련한 연구로 농업경영체 경영주의 경영에 대한 이해와 경영


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CRITICAL RESOURCES




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Ⅲ 연구 방법






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A 유기농 채소 가공품 1995 10명 165ha(5000평)









작물 120만평













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∙국내 최초 ISO 9001985103200인증 획득














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A 3억 1995








B 4억 2009






(다품목소량)



C 15억 2004








(소품목대량)



D 21억 2000







E 100억 1996


∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








∙ SNS




(중품목대량)






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F 220억 1996





NA





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G 270억 2002





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(중품목대량)


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혁 신자 원



생 산자 원




마케팅자 원








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혁 신역 량



생 산역 량





마케팅역 량






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혁신역량

생산자원

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A 3억 1995





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∙낮은 공급가




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참고문헌












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∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








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第30卷第3號 2013年 9月

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A









B













C









Ⅳ 분석 결과



第30卷第3號 2013年 9月

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D








E



∙국내 최초 ISO 9001985103200인증 획득














F










G














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第30卷第3號 2013年 9月

16



A 3억 1995








B 4억 2009






(다품목소량)



C 15억 2004








(소품목대량)



D 21억 2000







E 100억 1996


∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








∙ SNS




(중품목대량)






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F 220억 1996





NA





NA

G 270억 2002





NA




(중품목대량)


NA






第30卷第3號 2013年 9月

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혁 신자 원



생 산자 원




마케팅자 원








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혁 신역 량



생 산역 량





마케팅역 량






第30卷第3號 2013年 9月

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혁신역량

생산자원

생산역량

마케팅자원

마케팅역량

A 3억 1995





B 4억 2009






C 15억 2004








D 21억 2000







E 100억 1996









F 220억 1996







G 270억 2002




∙낮은 공급가




第30卷第3號 2013年 9月

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참고문헌












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2009 pp105sim118






pp492sim506


권 제2호 2007 pp444sim455





17(1) 1991 pp99sim120


9(4)4998510361 1995


第30卷第3號 2013年 9月

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2013년 02월 05일2013년 05월 27일2013년 07월 13일2013년 09월 25일


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第30卷第3號 2013年 9月

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CRITICAL RESOURCES




第30卷第3號 2013年 9月

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Ⅲ 연구 방법






9



A 유기농 채소 가공품 1995 10명 165ha(5000평)









작물 120만평













第30卷第3號 2013年 9月

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第30卷第3號 2013年 9月

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A









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Ⅳ 분석 결과



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D








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∙국내 최초 ISO 9001985103200인증 획득














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A 3억 1995








B 4억 2009






(다품목소량)



C 15억 2004








(소품목대량)



D 21억 2000







E 100억 1996


∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








∙ SNS




(중품목대량)






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F 220억 1996





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G 270억 2002





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혁 신자 원



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혁 신역 량



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혁신역량

생산자원

생산역량

마케팅자원

마케팅역량

A 3억 1995





B 4억 2009






C 15억 2004








D 21억 2000







E 100억 1996









F 220억 1996







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∙낮은 공급가




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참고문헌












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2009 pp105sim118






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권 제2호 2007 pp444sim455





17(1) 1991 pp99sim120


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第30卷第3號 2013年 9月

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Ⅲ 연구 방법






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A 유기농 채소 가공품 1995 10명 165ha(5000평)









작물 120만평













第30卷第3號 2013年 9月

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第30卷第3號 2013年 9月

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∙국내 최초 ISO 9001985103200인증 획득














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A 3억 1995








B 4억 2009






(다품목소량)



C 15억 2004








(소품목대량)



D 21억 2000







E 100억 1996


∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








∙ SNS




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F 220억 1996





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혁신역량

생산자원

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마케팅자원

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A 3억 1995





B 4억 2009






C 15억 2004








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참고문헌












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Ⅲ 연구 방법






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A 유기농 채소 가공품 1995 10명 165ha(5000평)









작물 120만평













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∙국내 최초 ISO 9001985103200인증 획득














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A 3억 1995








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C 15억 2004








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D 21억 2000







E 100억 1996


∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








∙ SNS




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생산자원

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A 3억 1995





B 4억 2009






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E 100억 1996









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참고문헌












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A 유기농 채소 가공품 1995 10명 165ha(5000평)









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A 3억 1995








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∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








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A 3억 1995





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참고문헌












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A 유기농 채소 가공품 1995 10명 165ha(5000평)









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∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








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A 3억 1995





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A 3억 1995








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∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








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A 3억 1995





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권 제2호 2007 pp444sim455





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A 3억 1995





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권 제2호 2007 pp444sim455





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A 3억 1995





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A 3억 1995








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∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








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혁신역량

생산자원

생산역량

마케팅자원

마케팅역량

A 3억 1995





B 4억 2009






C 15억 2004








D 21억 2000







E 100억 1996









F 220억 1996







G 270억 2002




∙낮은 공급가




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참고문헌












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∙국내 최초 ISO 9001985103200인증 획득














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A 3억 1995








B 4억 2009






(다품목소량)



C 15억 2004








(소품목대량)



D 21억 2000







E 100억 1996


∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








∙ SNS




(중품목대량)






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F 220억 1996





NA





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G 270억 2002





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혁 신자 원



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혁신역량

생산자원

생산역량

마케팅자원

마케팅역량

A 3억 1995





B 4억 2009






C 15억 2004








D 21억 2000







E 100억 1996









F 220억 1996







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A 3억 1995








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(다품목소량)



C 15억 2004








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D 21억 2000







E 100억 1996


∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








∙ SNS




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F 220억 1996





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혁신역량

생산자원

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마케팅자원

마케팅역량

A 3억 1995





B 4억 2009






C 15억 2004








D 21억 2000







E 100억 1996









F 220억 1996







G 270억 2002




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D 21억 2000







E 100억 1996


∙ HACCP 인증∙ ISO 9001985103200 인증








∙ SNS




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생산자원

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마케팅자원

마케팅역량

A 3억 1995





B 4억 2009






C 15억 2004








D 21억 2000







E 100억 1996









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생산자원

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마케팅역량

A 3억 1995





B 4억 2009






C 15억 2004








D 21억 2000







E 100억 1996









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생산자원

생산역량

마케팅자원

마케팅역량

A 3억 1995





B 4억 2009






C 15억 2004








D 21억 2000







E 100억 1996









F 220억 1996







G 270억 2002




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생산자원

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A 3억 1995





B 4억 2009






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D 21억 2000







E 100억 1996









F 220억 1996







G 270억 2002




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생산자원

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A 3억 1995





B 4억 2009






C 15억 2004








D 21억 2000







E 100억 1996









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A 3억 1995





B 4억 2009






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