堅調な先進国経済の一方、新興国不安によりマクロ経済に不透明 … · 既存事業の強化顧第1の柱既法人顧客、年金等機関投資家への対応：

当グループは、平成23年度に策定した中期経営計画を刷新し、平成26年度から平成28年度までの3年間を計画期間とする中期経営計画を策定致しました。※実際の業績等は、さまざまな要因により、計画とは大きく異なる場合があります。

金融業界を取り巻く環境

三井住友トラスト・グループの発展過程

新中期経営計画について

堅調な先進国経済の一方、新興国不安によりマクロ経済に不透明感

勘定系システム統合により、統合モードから成長ステージへの移行

東日本大震災

平成23年平成24年平成25年平成26年

安倍政権発足異次元の金融緩和堅調な先進国経済震

電力問題株式市場の回復新興国不安

資産価格下落資産価格上昇シャドーバンキング問題

企業業績回復第3の矢の遅れ

経営統合

統合から“三井住友トラスト・グループ”としての成長ステージへ

平成23年度平成24年度平成26年度

傘下信託銀行合併

成長ジ

勘定系システム統合

持株会社設立本部機能一元化

人事制度一本化

勘定系以外のシステム統合

本部人員の再配置による営業力強化

店舗統廃合

金融機関における戦略のフォーカス分野の集中により競争が激化ドッド・フランク法

資本賦課軽減ニーズ手数料ビジネスへの傾斜戦略のフォーカス分野の集中↓

さらなる競争激化

グローバル化の進展

住宅ローン競争国内法人資金需要低迷

レバレッジ規制、流動性規制などバーゼルⅢ

ご挨拶

トップインタビュー

ビジネスモデル・ステイタス

財務ハイライト


特集

三井住友トラスト・グループの

総合力

トピックス

事業概要

マネジメント体制

コーポレートデータ

13三井住友トラスト・ホールディングス　2014ディスクロージャー誌

中期経営計画の重点施策この中期経営計画では、株主やお客さまとの長期にわたる「信頼関係」を構築するために、たゆまぬ挑戦と創造

を続けていく、という我々の決意と覚悟を込め、「挑戦と創造」をテーマとし、以下の3点に重点的に取り組んでい

きます。

1. 中期ビジネス戦略

既存事業の強化既第1の柱

顧客基盤強化： • 既存顧客の取引深耕・活性化と新規顧客の開拓 • 事業間連携、協働による信託ならではの営業モデル確立営業力・コンサルティング力強化： • 営業フロントの量的・質的向上 →営業フロントへの更なる人員シフト →トップセールス増強 • 企業・個人の成長ステージ・ライフサイクルに沿った

個社/個者へのコンサルティング力の質的向上

プロダクト強化： • 既存プロダクトの更なる磨き上げ • 関連プロダクトを組み合わせたパッケージ提供 • 新規プロダクト導入による更なるラインアップ拡充

既存事業の強化

顧

既第1の柱

法人顧客、年金等機関投資家への対応：運用ソリューションの提供

プライベートバンキング顧客への対応：拡大する資産承継ニーズを起点とし最適ソリューションの提供

企業・従業員への対応：成長ステージに合わせた制度コンサル、ライフコンサル等の提供

複数事業・グループ間ノウハウの「有機的結合」によるさらなる拡大複第2の柱

アジア新拠点等を活用したバンキング業務の強化に加えて、資産運用・財産管理業務等によるトータルソリューション提供力強化を通じた信託らしいグローバル展開を加速していきます。

グローバルビジネスにおける成長グ第3の柱

事業間連携の拡充事第2の柱グローバルビジネスにおける成長グに第3の柱

既存領域

ホールセール

域証券代行

既存マーケット

既既既存既存受託

域域域不動産

リテール拡大

多様化する顧客ニーズに対し専業信託ならではのソリューションを提供

個人顧客

ル

託

リ

券代行マーケッ

不動産

ホー

法人顧客

機関投資家

ご挨拶





特集


総合力

トピックス

事業概要



14 三井住友トラスト・ホールディングス　2014ディスクロージャー誌


4,800億円残高 1兆円

6.8兆円残高 8.4兆円



380億円収益（法人・個人） 550億円


2,700億ドル残高 3,000億ドル

主要KPI

ラップ商品の残高積上げによるストック収益強化

効率的な営業体制やコスト削減による競争力強化により資産を積み上げ

国内企業の資金需要低迷を海外でカバー

海外金融機関との協働ソーシング推進により、リスク・リターンの良好な資産を積極的に積み上げ

案件情報獲得力の強化、戦略的人員配置などによる成約率の強化等により収益を拡大

海外のソブリン・ウェルス・ファンド※2

も含めた運用受託強化

顧客基盤の拡大等による資産管理残高の積み上げ

ラップセレクション※1

住宅ローン

海外日系与信

非日系与信

仲介手数料

海外運用受託

グローバルカストディ

リテール

不動産

ホールセール

受託

※1 ラップセレクションは、「投資一任運用商品（ラップ口座）」に加え、ラップ口座の特徴を備えた「投資信託」および「個人年金保険」の総称です。※2 ソブリン・ウェルス・ファンドとは、政府が出資する投資ファンドのことで、政府系ファンドと称されることもあります。

事業領域戦略キーワード成長イメージ平成25年度平成28年度

ご挨拶





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2. 経営資源の最適活用

3. 財務基盤の強化およびリスク管理・コンプライアンス態勢の高度化

バーゼルⅢ等、金融規制強化を踏まえ、早期に財務基盤の強化・拡充と資本の有効活用を両立し、採算性と効率性の向上を追求していきます。

戦略的経営資源配分と合理化推進による効率経営を両立します。新たな付加価値サービスの提供を可能とする戦略分野や、リテール化、グローバル化、トータル・ソリューション力の強化を切り口に、既存業務におけるフィービジネスの強化と基礎収益力の向上に資する分野についても、人員を効果的にシフトすることで、経営資源の最適配分を追求していきます。

既存店舗の集約・統廃合勘定系システムの統合完了（平成26年度下期）以降、重複店舗の統廃合を推進

マーケティング高度化を通じた店舗展開

非対面チャネルの強化

国内人口の高齢化に伴う動態変化、行動様式の変化を捉えたマーケティングにより、新規出店も含めた最適な店舗展開を実施

インターネットバンキング・コールセンター機能の拡充等を通じた非対面チャネルの強化により、将来の高齢層顧客予備軍であるマスリテール層へのアプローチを強化

人員創出勘定系システムの統合に伴う、バンキング関連業務のプロセス効率化を通じた人員創出＜400～500名規模＞

人員再配分グローバルビジネス、プライベート・バンキング事業などの成長戦略分野への再配置

財務・資本政策

質・量ともに充実した自己資本を確保し、健全な財務基盤を強化するとともに、資本効率性の向上を追求することにより、株主利益の最大化を目指すことを基本的な考え方とします。

資本政策

政策投資株式の削減方針

株主還元に係る基本方針

普通株式等Tier1比率10％程度を当面の目標値とする

3年間で500～1,000億円規模の削減を目指す

業績に応じた株主利益還元策を実施することを基本方針とし、普通株式配当につき、連結配当性向30％程度を目処とする方針

リスク管理・コンプライアンス態勢

リスク管理面では、平成26年度に予定している基幹システムの統合作業を安全・着実に実施するため、万全の体制で取り組んでいきます。併せて、コンプライアンス面では、信頼を重んじる金融機関として、情報管理の徹底や反社会的勢力との取引排除、顧客情報等管理の強化に取り組んでいきます。

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16 三井住友トラスト・ホールディングス　2014ディスクロージャー誌


中期経営計画の目標

三井住友トラスト・グループが目指す姿

平成25年度実績平成28年度目標

連　結

実質業務純益 2,858億円 3,550億円

当期純利益 1,376億円 1,800億円

ROE（株主資本） 7.84% 8%台後半

単　体実質業務純益 2,118億円 2,700億円

OHR（経費率） 54.10% 40%台後半

長期ターゲット連結ROE 10%程度

お客さま・社会にとって不可欠な金融機関グループとして、確固たる地位を確立するために必要となる利益・財務水準として、以下の目標を設定致します。

ステークホルダー（株主、お客さま、社会）との長期にわたる信頼関係の構築

お客さま個人のライフサイクル・法人の成長ステージに応じたトータル・ソリューションを長期にわたり提供するパートナー

株主中長期の成長歩調に合わせ株主利益の拡大を実現

社会専業信託銀行グループならではの金融ソリューション・サービスを提供する経済・社会に不可欠な金融グループ

ご挨拶





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事業概要





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堅調な先進国経済の一方、新興国不安によりマクロ経済に不透明 … · 既存事業の強化 顧 第1の柱 既 法人顧客、年金等機関投資家への対応：

堅調な先進国経済の一方、新興国不安によりマクロ経済に不透明 … · 既存事業の強化顧第1の柱既法人顧客、年金等機関投資家への対応：