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Educar la mirada Educar la mirada directivadirectiva
Gestión y liderazgo educativo en tiempos alterados
JUREC San Miguel, 28 abril 2011
Lic. Ricardo Moscato
Las fronteras: metáforas Las fronteras: metáforas de lo actual y lo incierto de lo actual y lo incierto ""Haz de poner los ojos en quién eres, procurando Haz de poner los ojos en quién eres, procurando conocerte a ti mismo que es el más difícil conocerte a ti mismo que es el más difícil conocimiento que puedas imaginarteconocimiento que puedas imaginarte“ “ El El Quijote a Sancho Panza.Quijote a Sancho Panza.
Donde el centro se hace menos presente, hay zonas,“territorios a conquistar” donde otros no pueden o no quieren llegar
Donde es necesario mirar, escuchar, aprender los “nuevos idiomas” de las culturas actuales para comunicarnos, especialmente con los jóvenesFronteras sociales, culturales, educativasFronteras para re-descubrir los horizontes
¿Que fronteras reconocemos?
El riesgo es “sentarse sobre una frontera” , que la necesidad que queríamos responder ha cambiado de rostros y que los problemas asumen nuevas formas de complejidad y de opacidad
En nuestros escuelas , necesitamos no sentarnos sobre la institución a costa de la comunidad, no sentarnos sobre el pasado a costa del futuro, no sentarnos sobre la imagen a costa de la realidad de las personas, sobre el cargo a costa de la misión
1.- Los desafíos de las 1.- Los desafíos de las fronteras del contexto fronteras del contexto
externoexternoVivimos un cambio de época que afecta a Vivimos un cambio de época que afecta a todas las personas y a toda la persona. todas las personas y a toda la persona. Es una Es una profunda crisis de sentido. profunda crisis de sentido. El contexto cultural es inédito: una cultura El contexto cultural es inédito: una cultura envolvente de un individualismo posesivo y envolvente de un individualismo posesivo y utilitario utilitario No estamos en la época de la regulación No estamos en la época de la regulación estatal de las conductas y de las instituciones estatal de las conductas y de las instituciones sino en la época de los flujos del mercado que sino en la época de los flujos del mercado que comercializan las debilidades humanas y sus comercializan las debilidades humanas y sus conductas de fuga conductas de fuga Cambio en el espacio público: ya no es solo lo Cambio en el espacio público: ya no es solo lo institucional sino institucional sino la esfera comunicacionalla esfera comunicacional
Los Desafíos del Contexto ExternoLos Desafíos del Contexto Externo
Escenarios de quiebres, desafiliaciones y desarticulaciones
Desarticulación en tiempos alterados
DesarticulaciónSocial
DesarticulaciónProductiva y Laboral
DesarticulaciónCultural
Desarticulación InstitucionalDesarticulación Institucional
Paisajes irregulares que constituyen Paisajes irregulares que constituyen nuestra cotidianeidad en la sociedad y nuestra cotidianeidad en la sociedad y en la escuelaen la escuela
El contexto es una grave crisis moral y del Bien Común
Crisis de valores, crisis de identidad y de pertenencia, de la vocación docente
Des institucionalización
Crisis de autoridad
Ruptura de lazos sociales
Violencia
Polarización social: pobreza y exclusión
Desigualdad educativa y desigualdad social
Los desafíos del contexto Externo:
escenarios de quiebres y desarticulaciones
Los desafíos del contexto Externo:
escenarios de quiebres y desarticulaciones
La cara externa de la Gestión educativa: La cara externa de la Gestión educativa: influencia, diferenciación y articulación con la influencia, diferenciación y articulación con la sociedadsociedad
Las condiciones de posibilidad: desacelerar, Las condiciones de posibilidad: desacelerar, habitar, ligar, pensar y actuar desde la habitar, ligar, pensar y actuar desde la situación y estratégicamente.situación y estratégicamente.
Ayudar a recrear las redes sociales e Ayudar a recrear las redes sociales e interpersonalesinterpersonales
La escuela: centro de referencia comunitario La escuela: centro de referencia comunitario donde se construye conocimiento, sentido y donde se construye conocimiento, sentido y valores valores
2.-El desafío de nuestra 2.-El desafío de nuestra mirada directiva sobre la mirada directiva sobre la
realidadrealidad““Grave olvido, mísera torpeza, no hacerse cargo sino de unas pocas Grave olvido, mísera torpeza, no hacerse cargo sino de unas pocas circunstancias, cuando en realidad nos rodea todo” Ortega y Gassetcircunstancias, cuando en realidad nos rodea todo” Ortega y Gasset
Ampliar y purificar la miradaAmpliar y purificar la mirada: : más humilde y más humilde y discernida, de “camino”, en clave de esperanza discernida, de “camino”, en clave de esperanza cristianacristiana¿¿Cuál es nuestra mirada y representaciones Cuál es nuestra mirada y representaciones sobre la sociedad, la educación, las escuelas, sobre la sociedad, la educación, las escuelas, nuestros alumnos y familias?nuestros alumnos y familias?
¿Es una¿Es una mirada de conjuntomirada de conjunto que supera visionesque supera visiones sectoriales y reduccionistassectoriales y reduccionistas ?¿ ?¿ es unaes una mirada mirada singularsingular a cada uno de nuestros alumnosa cada uno de nuestros alumnos o o es es mirada abstracta y paralizada en las faltas?mirada abstracta y paralizada en las faltas?
¿¿Es una mirada de tristeza y agobio o es una Es una mirada de tristeza y agobio o es una mirada de posibilidad y alternativas que busca mirada de posibilidad y alternativas que busca signos de lo nuevo?signos de lo nuevo?
De desencantos, tristezas De desencantos, tristezas y parálisisy parálisis
Purificar nuestras miradas reducidas por Purificar nuestras miradas reducidas por otros, en tiempos de “visibilidad voraz”otros, en tiempos de “visibilidad voraz”
Educarnos en una nueva mirada sobre la Educarnos en una nueva mirada sobre la realidadrealidad
Mirar nuestras “fronteras interiores”, de Mirar nuestras “fronteras interiores”, de “afecciones desordenadas”“afecciones desordenadas”
““Miren que realizo algo nuevo, ya esta Miren que realizo algo nuevo, ya esta brotando ¿no lo notan? (Isaías 43,19) brotando ¿no lo notan? (Isaías 43,19)
LAS MIRADAS DIRECTIVAS LAS MIRADAS DIRECTIVAS CAUTIVAS SIN HORIZONTESCAUTIVAS SIN HORIZONTES
La ceguera de los lideresLa ceguera de los lideres
Los ciegos de nacimientoLos ciegos de nacimiento
Los ciegos al costado del camino: Los ciegos al costado del camino: cansancio y decepción cansancio y decepción
““No juzguéis según la apariencia” No juzguéis según la apariencia” (Jn,7,24)(Jn,7,24)
Complejidad y cegueraA primera vista, la complejidad es un tejido (complexus: lo que está tejido en conjunto) de constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo uno y lo múltiple. Al mirar con más atención, la complejidad es, efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenoménico. Así que la complejidad se presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, de lo inextricable, del desorden, la ambigüedad y la incertidumbre... De allí la necesidad, para el conocimiento, de poner orden en los fenómenos rechazando el desorden, de descartar lo incierto, es decir de seleccionar los elementos del orden y de certidumbre, de quitar ambigüedad, clarificar, distinguir, jerarquizar... Pero tales operaciones, necesarias para la inteligibilidad, corren el riesgo de producir ceguera si eliminan a los otros caracteres de lo complejo; y, efectivamente, como yo lo he indicado, nos han vuelto ciegos. E. MORIN
Recuperar la mirada directiva ...Recuperar la mirada directiva ...
El arte de la gestión como palabra y la palabra como Promesa. La Gestión educativa es el territorio, allí donde planes, currículos y PEI son los Mapas. El territorio se conoce en su caminar, desde un “saber mirar” , saber animar y un “saber hacer”
Desde un Enfoque sistémicoDesde un Enfoque sistémico
que nos permita centramos en procesos educativos, no en hechos aislados, que nos permite diseñar situaciones para la acción del conjunto.
donde los problemas se piensan articulados y no en compartimientos estancos.
Donde se potencia a los miembros del equipo directivo
Una mirada directiva Una mirada directiva pedagógica es articuladora en lo pedagógica es articuladora en lo institucional e integradora en lo institucional e integradora en lo
vincularvincular
¿Quién mira, piensa y articula hacia adentro y hacia fuera de la escuela
¿Cómo es el modo de articular e integrar en las condiciones institucionales y culturales actuales?
Procesos vitales: Visión, comunicación, motivación. La responsabilidad de la “totalidad de la institución”
La mirada directiva: Lo grande en lo pequeño
integrar niveles que frecuentemente se plantean fragmentados: el personal y el social Lo micro y lo macro. Lo pequeño y lo grande, lo grande en lo pequeño, la totalidad en el gesto educativo, el horizonte con el detalleQue el detalle no nos encierre en el detallismoQue los grandes ideales no reemplacen el taller de la fidelidad cotidiana
“ no asustarse de las grandes empresas y sin embargo tener en cuenta las pequeñas cosas, eso es de Dios”
Creando condiciones de posibilidad
Gestión es “crear condiciones de posibilidad”, dotar de capacidades e instrumentos a los equipos de trabajo: hacer para que con los otros se haga del modo mas potente posible, responsabilizarnos por los resultados que intentamos lograr, disfrutando de nuestra vocación
Diseñar situaciones que faciliten “interacciones positivas” que dan sentido y significado al trabajo educativo y evitar “interacciones regresivas” que provocan contexto de evitación, silencios y no aprendizajes
La gestión educativa entre la fatalidad y la
resistenciaNos proponemos una intervención, un quiebre que cambie el actual escenario
Para superar una gestión de la “fatalidad” o de la resistencia de los embates negativos del contexto Es un “saber hacer” desde una “pedagogía de la modestia” que se propone fines con los medios conducentes
De una acción administrativa y ordenadora de procesos y procedimientos formales a un liderazgo pedagógico creador de nuevos sentidos y prácticas
3.-La frontera de un 3.-La frontera de un nuevo estilo de liderazgonuevo estilo de liderazgo““Es fundamental generar y alentar Es fundamental generar y alentar un estilo de liderazgo centrado en un estilo de liderazgo centrado en el servicio al prójimo y al bien el servicio al prójimo y al bien comúncomún
Todo líder ha de ser ante todo un Todo líder ha de ser ante todo un testigo. El testimonio personal, testigo. El testimonio personal, como expresión de coherencia y como expresión de coherencia y ejemplaridad hace al crecimiento ejemplaridad hace al crecimiento de una comunidad”de una comunidad” HBJS HBJS
¿Qué estilo de liderazgo educativo ¿Qué estilo de liderazgo educativo necesitamos hoy?necesitamos hoy?
Valores propios de los auténticos líderesValores propios de los auténticos líderes: la : la amplitud de miras, el compromiso concreto por el amplitud de miras, el compromiso concreto por el bien de todos, la capacidad de escucha, el interés bien de todos, la capacidad de escucha, el interés por proyectar más allá de lo inmediato, el respeto de por proyectar más allá de lo inmediato, el respeto de la ley, el discernimiento atento de los nuevos signos la ley, el discernimiento atento de los nuevos signos de los tiempos y, sobre todo, la coherencia de vida”de los tiempos y, sobre todo, la coherencia de vida”
Liderazgo y comunicaciónLiderazgo y comunicación: movilizar a las : movilizar a las personas para afrontar , aprendiendo, personas para afrontar , aprendiendo, problemas difíciles problemas difíciles ¿¿cómo es nuestro propio liderazgo educativo?cómo es nuestro propio liderazgo educativo?¿Como formamos a nuestros alumnos para un ¿Como formamos a nuestros alumnos para un nuevo liderazgonuevo liderazgo??
La pregunta por la fragmentación del quehacer del
directivoPor “fragmentación” se entiende la tendencia de la gestión a ser absorbida por una cantidad de tareas imprevisibles e inevitables que tienden a desplazar a aquellas tareas esencialesun estado de “desertificación conceptual” a causa del cual el pensamiento inspirado y creativo se va alejandoun dejarse “encerrar” por las rutinas de su organización. Un sentimiento de insatisfacción
Lo que se dice, lo que se Lo que se dice, lo que se hace y lo que se lograhace y lo que se logra
Creciente contradicción entre el Creciente contradicción entre el discurso y las prácticas, entre procesos discurso y las prácticas, entre procesos y resultados de la experiencia escolar y resultados de la experiencia escolar Frecuentemente ya no se produce lo Frecuentemente ya no se produce lo que se enuncia desde un modelo que se enuncia desde un modelo escolar desbordadoescolar desbordado
Los directivos parecen “sobre demandados”, Los directivos parecen “sobre demandados”, “recargados” de funciones “descargadas” por “recargados” de funciones “descargadas” por otros ante la “orfandad afectiva y culturalotros ante la “orfandad afectiva y cultural””
Una pedagogía de la derrota y una gestión de
lo formalLa crisis educativa es la incapacidad para encarar los problemas reales , de los chicos, de las familias y de los docentes reales .
La primacía de un estilo de gestión burocrático, “frágil balsa en un mar de fatigas y desilusiones” aunque este “actualizada” con algunas lecciones, cursos y jornadasNos refugiamos en principios abstractos y documentos que en el mejor de los casos enuncian lo que nunca producen desde una cierta ingenuidad valorativa
De lo pequeño a la pequeñez empobrecedoraDe la ilusión al agobio y a la inercia resignada
¿Podemos resignificar el liderazgo educativo?
Para dirigir a los demás es requisito indispensable imperar sobre uno mismo
Ortega y Gasset
¿cómo dirigir instituciones educativas en circunstancias que parecen inhabilitar de antemano toda previsión y racionalidad? ¿en qué consiste, finalmente, dirigir en tiempos alterados?¿ nos animamos a liderar desde nuestros valores y proyectos?
4.-El liderazgo educativo.... las ovejas lo siguen porque conocen su voz y huirán del extraño que no conocen... ( Jn.10)
Se educa más por lo que se es que por aquello que se dice y que se hace. El educador es persona portadora de un mensaje: trasluce en sus palabras y en sus obras no la imagen de un custodio de leyes opresoras, sino la persona portadora de valores eternos y un mensaje de salvación y vida. Persona de prospectiva y horizontes amplios. Presencia testimonial de verdades difíciles y valores arduos por los cuales vale la pena luchar y vivir.
Educación y Proyecto de Vida
Que significa LIDERAZGO
MOVILIZAR A LAS PERSONAS PARA AFRONTAR PROBLEMAS DIFICILES SIENDO CAPAZ DE PROVOCAR EN ELLAS UN TRABAJO DE ADAPTACION PARA CONSTRUIR UN FUTURO MEJOR
Construir y comunicar “sentido”
Diferencias LIDERAZGO /LIDER
LIDERAZGO: responsabilidad y actividad que ejercen las personas Un educador directivo ejerce un liderazgo con sus alumnos y docentes
Con y para los demásUn concepto muy estudiado y poco comprendidoImplica relación: “con y para otros”Es un proceso de acciones. No es suficiente “ocupar” una posición Es establecer una “visión” y una estrategia para alcanzarla No basta con gestión y administraciónHay muchas organizaciones “sobre administradas” y sub dirigidas”
LIDERAZGO ES UNA ACTITUD
ES UNA CAPACIDAD EN ACCION
Es UN PROCESO
RESOLVER PROBLEMAS NO OPERATIVOS, no escritos ni previstos QUE AGREGAN VALOR
LIDERAZGOALCANZAR OBJETIVOS A TRAVES DE LA MOTIVACION DE LOS PARTICIPANTES
INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS
SOSTENER LA VOLUNTAD DE COOPERACION DE TODOS LOS MIEMBROS
LOGRAR QUE CADA UNO APORTE LO QUE MAS PUEDA GENERANDO ESPACIOS DE LIBERTAD Y CREATIVIDAD
Autoridad y LiderazgoAUTORIDAD/ROL LIDERAZGO
PROBLEMAS TECNICOS
PROBLEMAS ADAPTATIVOS
LA SOLUCIÓN YA EXISTE.SE APLICAN LOS PROCEDIMIENTOS
APRENDER A CREARLA: DIAGNÓSTICO, COMUNCIACIÓN, ACCION
Problemas técnicos y adaptativos
Problemas Técnicos
Problemas adaptativos
DIRECCION Dar las respuestas
Hacer las preguntas
PROTECCION Orientar a las personas en sus roles
Motivar y comunicarHacer responsables
CONFLICTO Restaurar el orden
Enfrentar el conflicto
NORMAS Mantener Desafiar y crear
Educación: Problemas adaptativos
Los problemas adaptativos producen TENSIONLa tensión en exceso : evasión de las responsabilidades. Necesita “contención”Poca tensión : pasividad y desmotivación. Necesita motivación y trabajo ¿Cual es el límite de tolerancia de la tensión? Para enfrentar los problemas adaptativos no basta con la autoridad del rol, es necesario el liderazgo que permite escucha, comunicación y creatividad.El “giro del negocio” es adaptativo.
Gestión de Procesos articuladoresGestión de Procesos articuladores La institución: redes de ProcesosLa institución: redes de Procesos
DIMENSIONESDIMENSIONES
OrganizativaInstitucional
CurricularPedagógica
Administrativa Comunitaria
PROCESOSPROCESOS
Estratégicos(Visión – Misión)
Principales(Enseñanza – Aprendizaje
Formación – Pastoral)
Apoyo(Administrativos
Tecnológicos)
MEGADIMENSIONESMEGADIMENSIONESFines y EstrategiasFines y Estrategias
ValoresValoresCultura InstitucionalCultura Institucional
MEGADIMENSIONESMEGADIMENSIONESFines y EstrategiasFines y Estrategias
ValoresValoresCultura InstitucionalCultura Institucional
Gestión de Gestión de de los Actores Educativosde los Actores Educativos
CompetenciasTécnicas
CompetenciasGenéricas
Perfil dePersonalidad
FormacióFormación n
Docente Docente PermanePermane
ntente
ActualizacióActualizaciónn
InformativaInformativa≠
( Saber y Saber Hacer) ( Capacidad de RelaciónInterpersonal, escucha)
Equipos DirectivosEquipos Docentes
Individualidad - Articulación
Competencia - Polifonía
Metáfora de la OrquestaMetáfora de la Orquesta
5.- Los Desafíos del Contexto 5.- Los Desafíos del Contexto InternoInterno::
Quiebres, Actuaciones y GramáticasQuiebres, Actuaciones y Gramáticas Las culturas institucionalesLas culturas institucionales
Desarticulación institucional: gestión de Desarticulación institucional: gestión de urgenciasurgencias
El quiebre de los criterios de secuencialidad El quiebre de los criterios de secuencialidad y jerarquización, crisis de autoridad, y jerarquización, crisis de autoridad, malestar docentemalestar docente
Un Paradigma Desarticulado: Un Paradigma Desarticulado: La Secundaria La Secundaria
Fragmentación de la Formación DocenteFragmentación de la Formación Docente
•BalcanizaciónBalcanización• Cultura del aislamientoCultura del aislamiento• individualismoindividualismo• Anarquías organizadasAnarquías organizadas
Las CondicionesLas Condicionesde lade la
ImposibilidadImposibilidad
UNA GRAMÁTICA DE DESARTICULACIÓNUNA GRAMÁTICA DE DESARTICULACIÓN
Dos formas de gestión1.-“Tradicional” desde el planeamiento prescriptivo como proceso detalladamente pensado y definido de antemano en función de objetivos, durante el cual quedan definidos los tiempos, los medios a utilizar y las formas de evaluar En “tiempos normales” los directores eran buenos si recibían “ instrucciones correctas” y las cumplían La dirección, transmisora de “cadenas telefónicas”
La gestión de lo cambiante2.- La gestión desde lo imprevisible, para tiempos alterados, desde un planeamiento situacionalNo se dejan de lado las circunstancias importantes pero se procura evitar la disyuntiva entre “lo urgente o lo importante” procurando que también se convierta en relevante todo lo urgente
En esta perspectiva se privilegia como centro de atención la mayor o menor potencialidad estratégica que encierra la circunstancia, es decir, las posibilidades que ofrece para tomar decisiones significativas (y multiplicadoras) para el rumbo de la institución
De lo posible a los “nuevos posibles”, creadora de nuevos sentidos
El valor comunicativo y articulador
Atiende al valor comunicativo que posee la manera de encarar cada circunstancia y de tomar decisiones; y elabora a partir de esta dimensión los mensajes explícitos que envía a toda la organización;atiende a la integración de las ideas y acciones útiles que aparecen disgregadas es articulador de emociones y acciones
Lógicas de gestión en tensiónLógica Administrativa
Lógica Académica Lógica
Pastoral
Modelo de gestión Tensiones de la gestión
directiva
El directivo se encuentra tensionado entre dos ejes:
Debe resolver tanto situaciones concretas, como decidir sus orientaciones estratégicas (abstractas)Debe establecer procedimientos y prácticas cotidianas y también debe velar por innovar prácticas para un mejor aprovechamiento de recursos
Para realizar su gestión, un directivo efectivo se moviliza entre estos 4 polos
PRÁ
CTIC
AS
CO
TIDIA
NA
S
CONCRETO
ABSTRACTO
PRÁ
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CA
SIN
NO
VAD
OR
AS
Modelo de Gestión - Observación
El directivo debe recoger información acerca de las acciones concretas en la organización, de lo que está sucediendo, para llegar a establecer prácticas cotidianas
ObservarIdentificar, capturar y almacenar información relevanteRecolectar evidencias y opiniones Estar presente
PRÁCTICASCO
TIDIANAS
CONCRETO
ABSTRACTO
PRÁC
TICA
SIN
NOVA
DO
RAS
Modelo de gestión - Reflexionar
El directivo debe mirar críticamente la cotidianeidad, a la luz de conceptos, teorías y orientaciones estratégicas, que le permitan comprender su institución
ReflexionarConocer y aplicar modelos y teoríasAnalizar en equipoSintetizar y priorizar
Identificar factores críticos
PRÁCTICASCOTIDIANAS
CONCRETO
ABSTRACTO
PRÁC
TICA
SIN
NOVA
DORA
S
Modelo de gestión- Creación
El director debe ocupar su nueva comprensión de la experiencia para imaginar nuevas prácticas de gestión
CrearImaginar ideas diversas de hacer las cosas Pensar nuevos escenariosAdaptarse a las condiciones existentesDiseñar estrategias de mejoramientoPlanificar situacionalmente
PRÁCTICASCOTIDIANAS
CONCRETO
ABSTRACTO
PRÁC
TICA
SIN
NOVA
DORA
S
Modelo de gestión - Transformar
El directivo debe poner en práctica en la organización las nuevas estrategias diseñadas e involucrar a la comunidad escolar en su desarrollo
TransformarLiderar y movilizar a otrosGestionar resistenciasAtreverse y persistir Evaluar y aprender de la experiencia
PRÁCTICASCOTIDIANAS
CONCRETO
ABSTRACTO
PRÁC
TICA
SIN
NOVA
DORA
S
Procesos de la gestión directiva efectiva
PRÁCTICASCOTIDIANAS
CONCRETO
ABSTRACTO
PRÁC
TICA
SIN
NOVA
DORA
S
El circuito de fortalecimiento, mejoramiento y de logro de mejores resultados de la organización se cumple en la medida en que el directivo desarrolle estos cuatro procesos, impactando a todos los nivelesAsí se llega a un nuevo estadio, desde el cual se reinicia el ciclo
LA GESTION ESTRATEGICA SITUACIONAL
Redefinición constante de las respuestas a las preguntas:
¿Hacia donde nos dirigimos?
¿Dónde estamos situados?
¿Cuales son los próximos pasos desde “donde estamos hacia donde vamos”?
LA METAFORA DEL NAVEGANTE
La institución educativaLa institución educativa¿Somos coherentes en las Opciones educativas ¿Somos coherentes en las Opciones educativas y curriculares?y curriculares?Desde lo epistemológico:Desde lo epistemológico: ¿qué ¿qué conocimientos? La frontera de la profundidadconocimientos? La frontera de la profundidadDesde lo PedagógicoDesde lo Pedagógico: ¿para cuál sujeto, cuál : ¿para cuál sujeto, cuál docente, cuál alumno, por cuál camino? La docente, cuál alumno, por cuál camino? La frontera de la “sintonía” y el vínculo.frontera de la “sintonía” y el vínculo.Desde la gestión InstitucionalDesde la gestión Institucional : ¿qué : ¿qué estructura y organización? estructura y organización? Desde lo solidarioDesde lo solidario : ¿qué comunidad para cuál : ¿qué comunidad para cuál sociedad, que testimonio “con y para los sociedad, que testimonio “con y para los demás?demás?
El actor directivo1.- El Director/a es clave en un proceso de búsqueda de la calidad. Si no está comprometido en el propósito de mejorar calidad, es muy difícil que esta mejore. Debe, en el marco de los equipos directivos, sentirse responsable de la calidad educativa de su institución : ser capaz de animar, motivar, facilitar, estimular el proceso de mejoramiento
El actor directivo2,- Para un director/a lo mas importante son las personas. “no las cosas que hace el hombre, sino el hombre que hace las cosas”.
Esto significa atender las necesidades de los alumnos y que para atenderlas buscamos lograr que los docentes se sientan orgullosos de su trabajo. Se debe ayudar a que trabajen más inteligentemente, no más “duramente”. “El liderazgo consiste en aconsejar y dirigir a los que están a cargo día a día, aprendiendo con ellos y de ellos, y no en constituirse en juez que inspecciona y castiga”
El rol directivo3.- Un director/a se preocupa por investigar y por contar con información sólida e interpretarla correctamente. conocer las necesidades de los alumnos, de sus familias. Saber con cuales recursos contamos, quienes somos como equipo, que nos falta para enfrentar el reto de mejorar nuestros niveles de logro. Esto exige aprender a escuchar, lo que “nos gusta” y especialmente lo que “no nos gusta”, a los de mas cerca y a los de lejos, ponderando y discerniendo lo que nos dicen, evitando quedarnos “encerrados” en microclimas o círculos cerrados
El rol directivo4.- Un director/a se preocupa por la formación “en el trabajo” Implica formación “continúa”. Con el equipo directivo y docente debemos discernir dos tipos de situaciones: cuando las personas son capaces de cumplir los objetivos y no lo hacen y cuando no son capaces y necesitan acceder a los procesos de formación necesarios. Desde la dimensión espiritual la “formación permanente” se inserta en el proceso vital de la persona hacia su pleno desarrollo. Se inserta en una antropología “creacional”
El rol directivo5.- El director/a tiene dos responsabilidades: mantener y mejorar.Mantener es establecer y comunicar reglas y procedimientos claros y asegurar que se cumplan. Implica explicitar los mínimos estándares de actuación de los docentes para lograr los actuales niveles de resultadosMejorar es ir dando los pasos necesarios para ir logrando estándares de comportamiento y niveles de logro más altos. Implica innovación.
El rol directivo6.- El director/a tiene dos funciones: la función estimulante y de apoyo y la función de control. La primera, la estimulante, esta dirigida a los procesos. La segunda, la de control, esta dirigida a los resultados. 7.-Un instrumento necesario : la palabra. Es necesario reconstruir el lugar de La palabra, no cualquier palabra, sino aquella que hace sentido en los otros, la palabra plena de significado y no la “palabra vacía”( que no toca, aburre, crea sospecha) “escuchar mas allá de oír” y “decir mas allá de hablar”, ya que no toda palabra articula ni todo silencio distancia
La referencia de Adultos significantes
Una pedagogía de la presencia y del acompañamiento responsable de parte de los adultos y sentido de pertenencia y compromiso de parte de los chicos en la era del “acceso y la conectividad”Proceso de reconstrucción de la autoridad pedagógica: “cálida presencia para el desconcertado pasajero”Se trata de fomentar la autonomía personal, enseñar a conducir los propios impulsos, a tomar decisiones y resolver problemas, sentirse querido y aceptado, aceptar las frustraciones, conocer los propios límites.“Cuando alguien depende de mí, soy responsable de mi acción frente al otro” Paul Ricoeur
CUERPO = SISTEMA
PENSAMIENTO SISTÉMICO
Pensamiento Estratégico
Sistema integral de calidad
DIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICO
PROCESOS
DEL DÍA A DÍA“NUESTRO
MODO DE PROCEDER”-
CULTURAINSTITUCIONAL
GESTIÓN INTEGRAL
ESTRATÉGICOS
EJECUCIÓN
SOPORTE
FUNCIONALES
Meg
a p
rocesos
PLATAFORMA ESTRATÉGICA
PLATAFORMA DIAGNÓSTICA
PLATAFORMA DE GESTIÓN
INTERFUNCIONALES
La credibilidad de la promesa la fuerza de los
ejemplosDe la ilusión a la propuestaDe la proposición a la mostraciónDe la doctrina al testimonio. Entre la fuerza de los hechos y de los ideales, afirmamos la fuerza de los ejemplos institucionales y personales : “lo que es como debe ser”
Consistentes, creadores, alegres y creíbles
En esta cultura de tantas adicciones y compulsiones somos invitados nuevamente por el Señor a salir a las fronteras y encrucijadas de la misión educativa recuperando la pasión que nos haga consistentes, creadores, alegres y creíbles.
Nuestros desafíos educativosNuestros desafíos educativos
¿Somos educadores como cristianos y cristianos como educadores?
¿Somos lideres educativos como educadores cristianos?
¿Cómo nos ubicamos frente a los desafíos “inéditos” como como directivos de instituciones educativas?
¿Qué huella formativa asumen nuestros alumnos, como impactamos en la sociedad?
¿Cómo profundizamos un liderazgo de articulación e ¿Cómo profundizamos un liderazgo de articulación e integración institucional? integración institucional? ¿Como articular nuevas alianzas con las familias y la ¿Como articular nuevas alianzas con las familias y la sociedad en tiempos alterados?sociedad en tiempos alterados?
¿Cómo comprendemos nuestra misión: “Gestores”, “Lideres”, “administradores” o “educadores, servidores de la Misión”?
TODOS SOMOS
UN CUERPO1. Corintios 12, 12-
26
“Pues del mismo modo que el cuerpo es uno, aunque tiene muchos miembros, y todos los miembros del cuerpo, no obstante su pluralidad, no forman más que un solo cuerpo, así también Cristo. Porque en un solo Espíritu hemos sido bautizados, para no formar más que un cuerpo, judíos y griegos, esclavos y libres. Y todos hemos bebido de un solo Espíritu.
Así también el cuerpo no se compone de un solo miembro, sino de muchos. Si dijera el pie: “puesto que no soy mano, yo no soy del cuerpo” ¿dejaría de ser parte del cuerpo por eso? Y si el oído dijera: “puesto que no soy ojo, no soy del cuerpo” ¿dejaría de ser parte del cuerpo por eso?. Si todo el cuerpo fuera ojo ¿dónde quedaría el oído? Y si fuera todo oído ¿dónde el olfato?.
Ahora bien, Dios puso cada uno de los miembros en el cuerpo según su voluntad. Si todo fuera un solo miembro ¿dónde quedaría el cuerpo? Ahora bien, muchos son los miembros, mas uno el cuerpo. Y no puede el ojo decirle a la mano: “No te necesito!”, ni la cabeza a los pies: “no os necesito!”.
Más bien los miembros del cuerpo que tenemos por más débiles, son indispensables. Y los que nos parecen los más viles del cuerpo, los rodeamos de mayor honor. (…) Dios ha formado el cuerpo dando más honor a los miembros que carecían de él, para que no hubiera división alguna en el cuerpo, sino que todos los miembros se preocuparan lo mismo los unos de los otros. Si sufre un miembro, todos los demás sufren con él. Si un miembro es honrado , todos los demás toman parte en su gozo…”.
