Edición 2008 Coordinación editorial: Adriana Benzaquen y Soledad Giannetti Diseño de tapa: Victoria Benzaquen Impresión: Metro de Caracas Todos los derechos reservados, se autoriza la reproducción total o parcial de este documento de trabajo siempre que se reconozca la fuente. Índice Presentación La idea como herramienta El trabajo asociado y en red Capítulo 1 “Fortalecimiento de grupos y organizaciones” Organigrama Toma de decisiones Comunicación Ponderación de proyectos Capítulo 2 “Consolidación de equipos de trabajo” Definición de roles, tareas y responsabilidades Seguimiento y evaluación Dinamización de reuniones grupales Capitulo 3 “Desarrollo de proyectos colectivos” Diseño y redacción de un proyecto de perfil asociativo o en red Ponderación de actores Prospectiva (una mirada al futuro deseado) Registros públicos Mapa Vivo Problemas, propuestas y consideraciones Glosario

CULTURA SENDA es un equipo profesional interdisciplinario que brinda herramientas metodológicas y conceptuales para optimizar la gestión de emprendimientos y proyectos. A través de diversos servicios de consultoría y formación abordamos el diseño, planificación e implementación de propuestas y consolidación de grupos. Apostamos a revalorizar la producción sociocultural aportando ideas y recursos que profesionalicen el desarrollo de los proyectos. Proponemos consolidar espacios de trabajo en grupo y de construcción participativa; desarrollar redes y proyectos de perfil asociativo, como la mejor forma de complementar recursos y fortalecer el tejido social.

Soledad Giannetti Egresada de la Universidad del Salvador en la carrera de Periodismo. Realizó estudios de grado en comunicación social y medios masivos en la Universidad de Wisconsin, La Crosse, USA. Cursó el Postgrado en Gestión Socio-Urbana, Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO). Coordinó el Complejo Cultural Chacra de los Remedios de Parque Avellaneda. En la actualidad trabaja en el Programa Cultura Comunitaria de la Dirección General de Promoción Cultural, Ministerio de Cultura, GCBA. Adriana Benzaquen Lic. en Sociología, Universidad de Buenos Aires (UBA) y artista plástica. Integrante de proyectos y cursos de posgrado impulsados por el área Planificación Participativa y Gestión Asociada (PPGA) - FLACSO. Se desempeñó como parte de los equipos de conducción de centros culturales dependientes del Ministerio de Cultura e integró el equipo profesional de asesoramiento a la Dirección General de Promoción Cultural, (Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires). Actualmente se desempeña como coordinadora de la Secretaría Nacional de Danza del Instituto de Artes Escénicas y Musicales, Ministerio del Poder Popular para la Cultura de Venezuela.

Una senda no es espontánea:

se construye en el tránsito, en el tiempo, sumando las huellas.

Es la constancia de cada paso dado, de la marcha conjunta hacia una dirección común.

Presentación

Existen en la actualidad escasos materiales bibliográficos de debate conceptual que aporten al análisis y la aplicación de estrategias específicas para redes y proyectos de distinta escala.

Por otra parte, la mayor parte de las opciones de capacitación y fortalecimiento organizacional son pensadas sobre distintos recortes (gestión, comunicación interna, desarrollo de recursos, etc.) que no tienen en cuenta la complejidad de un escenario de trabajo integral, multitemático y multiactoral como es el de las redes y los proyectos asociados.

En este contexto, Cultura Senda propone una nueva forma de pensar y actuar para optimizar la gestión de emprendimientos y proyectos. No presentamos un acopio de conocimiento teórico, sino más bien un conjunto de ideas, herramientas, dinámicas de trabajo y recomendaciones para quienes protagonizan el quehacer sociocultural en situaciones complejas: es decir, en organizaciones y proyectos donde participan una gran heterogeneidad de personas, grupos, intereses y recursos.

La información aquí presentada surge del trabajo de asesoría, capacitación, entrenamiento y seguimiento a grupos, redes y proyectos que venimos realizando. A través de su sistematización se presenta un saber organizado en torno a la experiencia, esperamos que esta producción sea de utilidad para el trabajo conjunto.

La idea como herramienta

En un mundo poblado de desigualdades, el conocimiento es un recurso útil para abrirse camino. Pero el saber sobre técnicas destinadas a una labor individual no es el mismo que se requiere para el trabajo colectivo. En este segundo caso es necesario desarrollar herramientas acordes al perfil de cada organización o grupo, es decir, ideas que más que recetas funcionen como guías aplicables a cada organización en particular.

En ese terreno, Cultura Senda propone facilitar el tránsito a través de distintos caminos, ya que no hay una única manera de ver y actuar en el espacio grupal. Los tres conjuntos de ideas que a lo largo del libro se detallan fueron pensados en base a situaciones que habitualmente surgen en los proyectos, tanto cuando se planifican actividades, cuando se deben superar obstáculos, como cuando se analizan posibilidades de expansión y crecimiento. Las herramientas incluidas en cada capítulo deben verse como propuestas orientadoras que ayudan a comprender y atender un escenario de alta complejidad.

Fueron agrupadas en tres conjuntos para facilitar su lectura y comprensión: fortalecimiento de grupos y organizaciones, consolidación de equipos y desarrollo de propuestas colectivas. Cada grupo presenta un colectivo de reflexiones, dinámicas y recomendaciones sobre aspectos a nuestro entender fundamentales. Ninguna herramienta por si misma es la respuesta o solución a un problema y recomendamos que todas sean puestas en relación, no solo dentro del conjunto al que pertenecen sino también entre los distintos grupos para lograr un abordaje integral y en profundidad.

Cada grupo de ideas y herramientas está ordenado de la siguiente manera: en primer lugar se presenta la herramienta especificando en qué aspecto se hace hincapié (foco). Luego se orienta sobre posibles contextos de aplicación, para pasar finalmente a la descripción (en qué

consiste, cómo se utiliza). Cada herramienta está acompañada además por un ejemplo que grafica su implementación. Nuevamente se enuncia el contexto de aplicación, la descripción y los resultados alcanzados. Queremos aclarar que los ejemplos provienen de distintas experiencias y espacios de trabajo. Algunos son casos reales, aplicados a situaciones concretas. Otros son situaciones trabajadas, a modo de ejemplos hipotéticos, en espacios de formación y entrenamiento y no necesariamente parten de una aplicación en la realidad.

El trabajo asociado y en red

A modo de introducción a los textos destinados a ideas y herramientas, algunas aclaraciones conceptuales en relación a los conceptos de “red”, “trabajo asociado” y “participación”.

Las redes como tipo de organización y el trabajo asociado como modalidad funcionan también como el marco, es decir, el contexto en el que una serie de personas y grupos se encuentran e interactúan. El contexto es por lo tanto “enredo o unión de cosas que se enlazan y entretejen”, el conjunto de circunstancias que rodean o condicionan un hecho; en esta propuesta, la producción colectiva en torno a un deseo.

¿Y por qué elegimos estas palabras? Porque es el CÓMO trabajamos lo que nos permite estar en mejores condiciones de transformar un contexto adverso, con dificultades. Es la forma en la que nos manejamos junto a un colectivo de personas (de cualquier tipo y perfil) lo que nos permite tener un resultado diferencial, con valor agregado.

Para Cultura Senda, la apuesta es por la organización, entendida no solamente como el formato que cada una tiene, sino como las capacidades adquiridas por sus miembros a través del quehacer conjunto. Esta capacidad colectiva de generar organización construye poder, entendido como una fuerza que puede producir cosas, invitar a la acción, desarrollar ideas y crear instancias de transformación dentro de un grupo.

Desde este punto de vista, elegimos profundizar sobre la idea de red, porque esta implica una articulación entre distintos actores de forma permanente o regular. No es la mera vinculación entre grupos o personas, sino que se basa en un nexo diferencial sostenido en el tiempo por sus integrantes, quienes velan en forma conjunta por la concreción de las propuestas.

Es característico del sistema de trabajo en red la participación horizontal y en igualdad de condiciones de todos sus miembros, lo cual no impide la definición de roles; de hecho, la red es una estructura cuyas características son el dinamismo, la apertura y la falta de límites preestablecidos.

Las redes, desde nuestro punto de vista, se enriquecen además con una mirada asociativa, lo cual implica que distintas partes se asocian y organizan conjuntamente proyectos o actividades. El valor agregado más distintivo del trabajo en red es que desde un colectivo es más fácil resolver problemas que de manera individual. Es posible unir y articular: información, fuerza, medios (económicos, humanos, etc.). Cada organización/ grupo/ institución explicita sus deseos y a partir de la definición de ideas e intereses comunes se potencia el intercambio y la posibilidad de concretar diversas ideas. Pero la sinergia generada por el trabajo en red depende de la comunicación y de la colaboración entre sus miembros. Comunicar es poner en común. Es generar procesos de encuentro entre personas, grupos y organizaciones para intercambiar experiencias, proyectos, ideas, conocimientos. En este sentido, “la comunicación no es mera circulación de información sino un proceso mediante el cual se estimula el diálogo, la discusión, la toma de decisiones, el consenso y el compromiso con otras personas. A través de la necesaria comunicación que propone el trabajo en red los grupos y organizaciones entran en diálogo, evitan concentrarse únicamente en sus asuntos

para atender y contribuir con lo que pasa, necesita o desea la red en su conjunto”1. Entonces, siempre que nos encontramos frente a una situación de trabajo en red debemos centrar la mirada en el otro (diferentes grupos o personas) teniendo en cuenta que lo que cada uno realiza impacta y repercute en los demás. Por eso un sistema de red funciona en la medida en que existe una retroalimentación entre sus miembros. Desde el inicio, cada vez que pongo en juego un proyecto en una red me confronto con esta idea. La retroalimentación es parte de una concepción o modalidad asociativa de trabajo. La diferencia entre una red y un proyecto asociado es que en la red pueden convivir diversos proyectos en simultáneo con perfil diferente. No se plantea para este tipo de organización (la red) un tiempo de duración, sino una continuidad en el tiempo y en el trabajo. Tanto las redes como los proyectos deben contemplarse desde el inicio como multiactorales, es decir, que en todas las etapas o acciones intervienen una multiplicidad de personas, grupos e instituciones (actores sociales, académicos, funcionarios públicos, etc.). Esto garantizará un nivel de complejidad semejante al que dicho proyecto encontrará cuando sea implementado en un contexto (ciudad, país) y favorecerá sus condiciones de posibilidad, ya que desde un primer momento habrán sido contemplados todos los deseos, intereses, riesgos y recursos necesarios. Es importante en estos escenarios multiactorales que se promuevan procesos de diálogo. En estos procesos, la comunicación resulta indispensable porque contribuye a tomar decisiones serias (en base a la información necesaria), aumenta el interés de grupos y organizaciones en participar y fortalece el espacio asociativo a través del intercambio de opiniones, información y experiencias. Desde una lógica social, participación significa “personas en situación ciudadana” que se involucran en el modelo de toma de decisiones y construyen propuestas de resolución a problemas y conflictos2. Si decimos que participar es ser protagonista, incidir en la toma de decisiones, entonces ésta sólo tiene sentido cuando se ejerce junto a otros, entre personas o instituciones. Y cuando pensamos quién participa debemos nuevamente identificar desde qué lugar lo hacemos: si creemos que hay “personas que saben” y otras que no, estaríamos realizando una discriminación entre los que pueden o no asumir un lugar protagónico. El aporte de cada uno en base a su vivencia cotidiana es invalorable y constituye un saber –aunque diferente- tan válido y necesario como el académico. Todos poseemos “saberes e ignorancias” que es necesario interrelacionar y complementar. 3 Por lo tanto, se hace evidente que aquello que muchas veces se plantea en términos de participación no es más que formas poco genuinas de ella. “Está el caso de la manipulación (se obliga a hacer lo que otros quieren), la participación “decorativa” (la gente está presente sin saber por qué está ahí ni para qué está) o la participación simbólica (parece que la gente puede participar pero en realidad le falta información y elementos para hacerlo). Para que se den verdaderos procesos de participación es necesario que la gente sienta que FORMA PARTE (que pertenece, que está informado), que TIENE PARTE (que puede opinar e intercambiar ideas, conocimiento, visiones) y que TOMA PARTE (que puede tomar decisiones junto con los otros)”4 en todas las instancias del proceso de trabajo: en el análisis situacional, en el diseño de propuestas, en la gestión, seguimiento y evaluación. De esta manera existe en forma permanente un actor colectivo que interviene continuamente en el proceso. 1 Caja de Herramientas para emprendimientos culturales. Ver, Oír, Decir. Secretaria de Cultura de la Nación, Argentina. 2 Redín, M.E. y Morroni, W. en “Aportes metodológicos para la ampliación democrática de la toma de decisiones y la participación social en la gestión sociourbana”. Área PPGA, FLACSO, Argentina. 3 Redín, M.E. y Morroni, W. en “Aportes metodológicos para la ampliación democrática de la toma de decisiones y la participación social en la gestión sociourbana”. Área PPGA, FLACSO, Argentina. 4 Burín, David y otros, “Hacia una gestión participativa y eficaz”, Manual para organizaciones sociales, Ediciones Ciccus, Buenos Aires, 1998.

Decimos que participar es ser protagonista, incidir en la toma de decisiones. Por ende, la participación sólo tiene sentido cuando se ejerce junto a otros, entre personas o instituciones. Sin embargo, es importante puntualizar que muchas veces se habla de participación cuando en realidad se trata de formas poco genuinas de ella. Está el caso de la manipulación (se obliga a hacer lo que otros quieren), la participación “decorativa” (la gente está presente sin saber por qué está ahí ni para qué está) o la participación simbólica (parece que la gente puede participar pero en realidad le falta información y elementos para hacerlo). En las redes, y sobre todo cuando se trabaja a distancia, es muy importante consolidar espacios y criterios, ya que la legitimidad y el funcionamiento de éstos es lo que asegurará en definitiva niveles interesantes de involucramiento. Algunos problemas comunes

• Tensión entre la identidad individual (del grupo) y la identidad colectiva (de la red en su conjunto). Cómo cada persona se involucra en un proyecto de red dependerá de los intereses que ésta ponga en juego. En este sentido, siempre habrá disparidad entre los participantes. Por este motivo es necesario prestar atención a que cada miembro pueda mantener su identidad e independencia, pero que a la vez este aportando al a consolidación de una identidad más amplia. Esta identidad colectiva no puede en ningún caso ir en contra, opacar o reemplazar las identidades individuales. Es necesario el fortalecimiento de las organizaciones y grupos parte para que puedan ser permeables a los beneficios de la red sin diluirse en ella y sentir una pérdida de identidad.

• Equilibrio entre estructura y proyectos. Existe un delicado balance entre la energía

que el grupo dedica (en general voluntariamente) a la generación y sostenimiento de la estructura de trabajo y el desarrollo de las actividades y propuestas, las cuales son el objetivo, el fin, para lo cual la red se forma.

• Atención permanente para sostener la vitalidad de los grupos de trabajo como

espacios de decisión. Como espacios colectivos donde la gente siente y vive una toma de decisiones real. Cuál es el rumbo de la red, qué nivel de incidencia se tiene sobre ello. Si los grupos pierden vitalidad, continuidad, autonomía para tomar ciertas decisiones, fácilmente el sistema puede derivar en mecanismos delegativos que desalientan la participación.

Principales beneficios

• Mayor facilidad para resolver problemas desde un colectivo de personas que de manera individual.

• Posibilidad de potenciar el intercambio y concretar diversas iniciativas que en forma individual sería más complejo o imposible.

• Optimización de recursos que mejora las condiciones de posibilidad para la realización de propuestas y actividades (equilibra las posibilidades locales)

• Generación de espacios abiertos de participación, los cuales aportan una mirada enriquecida y compleja. La diversidad de opiniones puestas en juego se complementan, aparecen distintos saberes (de campos profesionales distintos, por ejemplo el saber no formal).

• Ampliación de la mirada y perspectiva. El trabajo en red implica articular, comunicar, informar a los demás grupos y personas. Esta presencia indiscutida e inevitable de un otro permanente amplía la mirada, genera un cambio de perspectiva. Nuestros proyectos dejan de ser solamente locales, de alguna manera, adquieren desde su esencia, una impronta más amplia.

• Consolidación de un actor grupal fuerte. La organización en red permite que muchos actores individuales débiles puedan constituir un actor grupal fortalecido, lo cual permite tener una capacidad de gestión, de presión e impacto mayor sobre un problema o tema de interés.

• Instalar, a través de esta forma de trabajo y acción en red, nuevas capacidades en las personas y grupos que son parte. Cada uno se va habituando y entrenando en una forma diferente de trabajo, que no es lo instalado culturalmente. Una forma de pensar colectiva. Y esto genera un nuevo saber, nuevas capacidades en cada uno de nosotros. Enriquece el trabajo con otros pero también nuestra propia capacidad individual.

• Mayor protagonismo a través de la participación en la toma de decisiones. El protagonismo no viene dado por el simple hecho de estar, de participar de reuniones o espacios. Para ser protagonista es necesario poder incidir en la toma de decisiones. Decidir es hacerse co-responsable, comprometerse.

Concepto Como el nombre de este primer grupo de herramientas lo indica, nos proponemos hacer foco en aspectos de funcionamiento y dinámicas de trabajo que las organizaciones detecten como problemáticas o deficitarias, para mejorar así su desempeño y capacidad de articulación con otros. Esta apuesta por consolidar un modo de funcionar se traduce en la práctica en el abordaje integral de todas las áreas y acciones que cada organización impulsa. De alguna manera pone en juego el conocimiento propuesto para la consolidación de equipos y la información descrita para el desarrollo de proyectos grupales (los dos capítulos siguientes), pero desde una óptica más amplia y con ideas específicas. Si bien no agotaremos en este capítulo todas las posibilidades y estrategias, haremos referencia a las dimensiones que consideramos clave, siempre atendiendo al tema desde una perspectiva integral. A qué problemas o trabas responde. Este grupo busca superar en primera instancia la fragmentación en el abordaje de problemas o aspectos organizativos. Trata de poner la mirada en la complejidad y superar aquellas propuestas que sugieren herramientas destinadas únicamente a una dimensión o aspecto de la organización (por ejemplo comunicación, administración, personal, gestión, etc.). Ante la falta de propuestas de acompañamiento para un desarrollo complejo proponemos a través de estas páginas una dinámica actual para que los miembros puedan abordar y resolver situaciones conflictivas o de crecimiento en el marco de cada emprendimiento. Herramientas Nombre: Organigrama (esquema de roles y organización interna) Foco: traduce en forma de esquema la relación entre los distintos roles y áreas que posee cada grupo u organización. Contexto de aplicación: Por lo general hay dos escenarios ante los cuales nos encontramos: 1- En un primer caso somos parte o nos incorporamos a grupos o instituciones ya formadas, en las cuales existe un esquema de cargos y responsabilidades (por ejemplo una Dirección, Programa o Secretaría de gobierno en niveles locales, estatales o nacionales). Cuando trabajamos en instituciones públicas o privadas que tienen una historia y una trayectoria, obviamente el organigrama está ya elaborado. En estos casos es interesante pensar y hacer un recorte sobre el espacio en el que nosotros trabajamos; nuestra área de influencia dentro de dicha institución. Aunque el formato legal sea jerárquico, se pueden generar dinámicas alternativas con formatos organizativos más blandos, a través de estrategias que superen la fragmentación tradicional. En esta situación debemos comprender que, si bien en algunos casos es posible modificar las estructuras jerárquicas preestablecidas, la mayoría de las veces no es así. Es en esos casos que podemos pensar en alternativas que permitan cierta flexibilidad o adecuación de las estructuras a la forma de trabajo deseada. Estas estrategias deben pensarse desde un pleno conocimiento de los obstáculos y posibilidades y en función del perfil del área, grupo o institución. ¿Qué es lo que no está funcionando en relación a mis necesidades? ¿Cuáles son los escenarios de trabajo, de decisión, cómo circula la información? De esta manera, estaremos diseñando cambios efectivos y viables.

La reformulación de un organigrama en estos casos no es el primer paso sino el último, luego de haber analizado varias dimensiones. No podemos perder de vista que nuestra propuesta deberá convivir armoniosamente con el conjunto de la institución. De lo contrario será insostenible en el largo plazo. 2- En un segundo caso nos incorporamos a grupos en formación que están en proceso de definición de su dinámica interna. Se presenta aquí la oportunidad de pensar colectivamente un modelo de distribución de responsabilidades desde el inicio. En estas situaciones por lo general no hay que lidiar con los vicios o límites propios de estructuras ya vigentes, pero corremos otros peligros, como por ejemplo, tener un discurso participativo para el trabajo y luego manejarnos en forma individual y/o jerárquica a la hora de diseñar la estructura de funcionamiento. Es entonces necesario estudiar distintas posibilidades en función de los objetivos institucionales planteados. Hay en la actualidad muchos tipos de organizaciones (legalmente reconocidos y no) e incluso existe la posibilidad de reinventar formas alternativas. La clave está en que las elecciones sean hechas de forma tal que el modelo creado sea la traducción más afín con la idea/objetivos institucionales. Para ello es clave tener en cuenta el tipo de actividades y los equipos humanos que serán necesarios. En este sentido, el organigrama será el esquema que finalmente refleje los acuerdos (tomados previamente) respecto de la dinámica y sistema de organización elegida. Nos permite una lectura rápida de la coherencia interna de la institución.

Descripción: El organigrama es una foto (expresada en forma de gráfico) de la dinámica interna de funcionamiento y debe ser siempre coherente con la propuesta general de trabajo. Es decir, si estamos dentro de una organización no gubernamental destinada a promover prácticas participativas junto a la sociedad en proyectos de perfil asociativo, nuestro organigrama no puede ser una división jerárquica de la tarea, en donde haya un presidente o director que decida en soledad las acciones a desarrollar mientras que el resto del equipo solo cumple las tareas asignadas sin ser parte del proceso decisional. La coherencia entre el discurso de una institución y su forma de trabajo real se lee a través de la forma en que se relacionan sus miembros al interior del grupo y con otros actores externos. El desarrollar una propuesta clara y afín con los objetivos propuestos es fundamental para no generar a futuro situaciones conflictivas o que traben el desarrollo y crecimiento general. El organigrama se arma entonces detallando los roles y cómo estos se relacionan entre si. Esta foto permitirá ver claramente los vínculos entre las distintas responsabilidades, las áreas de autonomía y la relación entre las personas. En este sentido, la coherencia no sólo se refleja en las acciones hacia fuera sino también en cómo nos organizamos hacia dentro. Debemos preguntarnos para eso, ¿contamos con una dinámica funcional a lo que decimos y a los que deseamos hacer? En esta línea una reflexión final. La participación dentro de una estructura no debe ser la excepción sino parte fundamental de la cotidianidad del grupo. Para favorecer un nivel de involucramiento alto hay que promover acciones de injerencia permanentes a través de la toma de decisiones y búsqueda de consenso.

Ejemplo: Caso 1: Fundación que trabaja para favorecer la inclusión social Contexto en que se aplica: En el área metropolitana de la Capital Federal (provincia de Buenos Aires), en una localidad con alta densidad poblacional e índices de pobreza elevados. Hay necesidades básicas insatisfechas sobre las que están trabajando con proyectos comunitarios diversas organizaciones de la sociedad civil. Sin embargo, todavía existe mucha fragmentación social, falta de comunicación y articulación de propuestas y espacios de encuentro para intercambiar y complementar el trabajo. Descripción: La modalidad de trabajo elegida es la de asociarse a otros grupos y organizaciones de la comunidad para desarrollar proyectos en forma conjunta, buscando la complementariedad y la optimización de los recursos que cada organización puede comprometer en la búsqueda de objetivos comunes. Se arman grupos por proyecto, en los que participan referentes de cada organización. En ese espacio se planifica, se gestiona y se decide el rumbo del proyecto. Cada organización tiene un perfil diferente: asociaciones civiles, cooperativas, escuelas públicas, espacios municipales, agrupaciones independientes. Ante la necesidad de darle forma al organigrama propio se evaluó que, si hacia afuera de la fundación se proponía un trabajo asociado, hacia dentro había que generar un organigrama coherente que respetara esa misma dinámica. Se elige un formato en el cual el foco no está puesto en la persona individual sino en el grupo de trabajo. Se conforman tres grupos según el tipo de objetivos y tareas: de proyectos, institucional y de investigación y metodología. Cada uno tiene autonomía para tomar decisiones respecto de una agenda específica. Además existe una distribución de roles y responsabilidades específicas. Los grupos confluyen en un espacio de articulación en el que se deciden ciertas cuestiones que hacen al rumbo de la institución en su conjunto. Resultados: Se logra un alto nivel de coherencia institucional, un discurso y una dinámica de trabajo única que se respeta dentro de la organización y en el vínculo que ésta sostiene con las demás en proyectos asociados. El organigrama favorece la creación de un espacio de poder colectivo. Se fortalece a un actor grupal más que a las personas individuales. Estas personas se entrenan dentro de la Fundación en lo que luego aplicarán al relacionarse con otras instituciones y grupos. En este sentido promueve la incorporación de nuevas capacidades.

Nombre: Toma de decisiones Foco: Trabaja sobre los espacios de autonomía en relación a definiciones, a partir del rol que cada uno cumple dentro de la organización. Contexto de aplicación: El poder alcanzar acuerdos, sean estos dentro de una organización formal o en un grupo independiente sin dinámicas explicitadas, la toma de decisiones es siempre un tema clave para el desarrollo de la tarea. Si los espacios y contenidos sobre los cuales es necesario decidir no están claros, fácilmente surgen disputas de poder o conflictos por la autonomía en relación al manejo de cada tema/ necesidad/ tarea. Descripción: El sistema de toma de decisiones es en si mismo otra manera de velar por la coherencia de la organización. Si mi organigrama es apropiado al perfil y objetivos institucionales pero luego no cuento con los espacios de toma de decisiones correspondientes, existe una dicotomía entre el discurso y la realidad. Nuestra propuesta es no guiarse por la idea bastante generalizada de que hay temas que se discuten entre todos y hay otros “tabú” sobre los que acuerdan unos pocos. Esta percepción de que hay temas de los que no se puede opinar instala como modalidad de funcionamiento “abrir el juego” sobre cuestiones exclusivamente operativas pero no promover espacios grupales de decisión que avancen en la definición de temas clave y estratégicos de la organización. Queremos instalar en cambio, la posibilidad de que sobre un mismo tema puedan opinar muchas personas, aportando miradas, criterios, conocimientos y necesidades diferentes. Crear un sistema de toma de decisiones puede pensarse como una herramienta en la medida en que esclarece los espacios de trabajo y facilita la dinámica de funcionamiento. Respeta a los equipos, sus responsabilidades e incumbencias y evita al mismo tiempo abusos o manejos individualizados, especialmente contraproducentes en organizaciones de perfil horizontal y participativo. Es una forma de permitir autonomía en los casos en que es necesaria y deseada pero

también discusiones ampliadas para respetar los criterios de la organización y sus espacios participativos de definición (en los casos en que existan), generando un nivel de legitimidad mayor en relación a cada propuesta. Este sistema se traduce en la práctica en un cuadro de doble entrada en donde se listan por un lado todos los roles que incluye cada grupo/institución y en la otra columna los aspectos sobre los cuales hay que decidir. Esta información puede ser armada a modo de propuesta por quienes ocupan roles de dirección o coordinación o puede ser consensuada en espacios grupales, según la dinámica propia de cada institución. Subrayamos la calidad artesanal de esta herramienta ya que no existen fórmulas ni planillas preestablecidas que aseguren el funcionamiento del sistema de toma de decisiones. Cada organización, por su dinamismo y particularidad optará por el formato más conveniente. Ejemplo: Caso: Organización No Gubernamental y sin fines de lucro que trabaja en el campo socio cultural Descripción: El objetivo de esta ONG era generar una propuesta que si bien pudiera enmarcarse en el formato tradicional de una institución, con división de roles y responsabilidades, tuviera espacios ampliados de toma de decisiones. En este sentido, se planteó, en un cuadro de doble entrada la siguiente información: En un eje, los roles existentes en la organización: Presidente, Director, Coordinador General, Coordinadores de área, docentes, personal de administración, comunicación y servicios generales. En el segundo eje, los temas sobre los cuales había que tomar decisiones: asignaciones presupuestarias, planificación de contenidos, comunicación, infraestructura y relaciones institucionales. Una vez identificados roles y temas se identificaron dentro de cada tema niveles decisionales. Dentro de mismo tema existen muchas decisiones a tomar, algunas de las cuales pueden realizarse en forma colectiva con toda la organización, otras serán decisiones estratégicas que tomará el grupo de coordinación y otras decisiones quedarán acotadas a la dirección y presidencia. Lo que no se hizo fue dejar temas por fuera. No se separaron temas tabú de los cuales no se habla ni decide colectivamente. Al incorporar la totalidad de los aspectos se pudo socializar cuál era el alcance de la participación en cada uno de ellos. Por ejemplo, en la asignación presupuestaria: se decidió en forma colectiva cuáles serían los rubros prioritarios para invertir fondos en el año (proyectos sociales, campañas solidarias, productos tangibles, equipamiento, materiales pedagógicos). En una instancia más acotada, entre el equipo de coordinación y los docentes, se decidió según los criterios acordados previamente, qué materiales pedagógicos se necesitaban, qué eventos se realizarían y cuáles eran los requerimientos de producción para los mismos. En un tercer momento de toma de decisiones, la coordinación con la dirección decidieron, en función de lo planificado previamente con los docentes, cuál era el equipamiento más indicado para comprar, que respondiera a las necesidades del proyecto, cotejando oferta, calidad, precios. Finalmente la dirección junto a la presidencia, decidió la compra de determinado equipamiento. Resultados: En este sistema las decisiones tomadas de por la dirección y la presidencia cuentan con un aval institucional de la totalidad del grupo y un alto nivel de legitimidad, ya que el gasto estuvo avalado por todos y cada uno de los roles. Se plantea una plataforma ampliada para decidir, sin entrar en tensión con una estructura de

roles y responsabilidades. Cada uno decidirá, según el tema, en distintos niveles. Nadie quedará excluido de un nivel básico de toma de decisiones, lo cual favorece un sentido de pertenencia e inclusión. Sale a la luz una gama de instancias intermedias en la toma de decisiones, que al plantear las cosas en términos de blanco o negro (sólo el presidente decide o decidimos todos) pareciera no existir como posibilidad.

ROLES PLANIFIC.

GASTOS Y COMPRAS

CONTRATA- CION DEL

PERSONAL

SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL

PERSONAL

AUTONOMIA PARA GENERAR O

PARTICIPAR DE REUNIONES

PRESIDENCIA

*Aprobar plan de trabajo anual

*Aprobar planificación búsqueda de

recursos

*Aprueba planificación anual

*Reunión de perfil político *

Reuniones protocolares

*Reunión de trabajo sobre proyectos

*Reunión por sponsoreo

*Reuniones internas de equipo de trabajo.

DIRECCION

*Aprobar los proyectos

*Elaboración y definición de los

objetivos y plan de trabajo

anual(conjunta) *Ajustes de planificación

*Planificación anual de la comunicación

*Decide sobre gastos

extraordinarios previstos y

eventuales de todas las areas de la

fundación

*Incorporación nuevo del personal

eventual o permanente * Cesantía

*Coordinación general *Equipo de apoyo

metodológico

*Reunión de perfil político

*Reuniones protocolares *

Reunión de trabajo sobre proyectos

*Reunión por sponsoreo

*Reuniones internas de equipo de trabajo

COORD. GRAL.

*Elaboración y definicion de los

objetivos y plan de trabajo anual *Ajustes de planificación mensual de proyectos

*Planificación anual y mensual de la comunicación

*Decide sobre gastos previstos y eventuales de los

proyectos y/u otras actividades (jornadas de planificación, encuentros, semanas de capacitación)

*Incorporación nuevo del personal

eventual o permanente *Cesantía

*Secretaría, *administración,

*responsables de proyectos,*comunicad

or inst., *docentes, *maestranza

*Reuniones de trabajo sobre proyectos

*Reuniones de gestión de recursos y apoyos

para los proyectos *Reuniones de equipo de trabajo(parciales y

grupales)

SECRETARIA

*Elaboración y definición de los

objetivos y plan de trabajo anual

*Planificación de los espacios de la

fundación

*Reuniones semanales

de equipo

RESP. DE PROYECTOS

*Elaboración y definición de los

objetivos y plan de trabajo anual

*Planificación de actividad: honorarios

clase

*Docentes *Responsable de

trabajo sobre proyecto

DOCENTES

*Elaboración y definición de los

objetivos y plan de trabajo anual

* Planificación de actividades junto a

responsable de proyecto

*Hacia dentro del taller: formato,

desarrollo *imponderables

*eventuales *cambios *técnicos

Nombre: Comunicación

Las redes se conforman a partir de personas y grupos diversos que tienen objetivos comunes y deciden articularse y complementarse. Si bien esta decisión de organizarse en red no anula las diferencias culturales ni intenta homogeneizarlas se hace necesario establecer códigos y canales de comunicación acordados por todos para asegurar la efectividad en la comunicación. Se plantean además otros desafíos, como el lograr una coherencia entre los modelos organizativos y las propuestas de comunicación. Esta adecuación de los sistemas de comunicación a los formatos de organización en red recibe hoy la asistencia de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Son medios u oportunidades para optimizar la tarea.

A través de la necesaria comunicación que propone el trabajo en red los grupos y organizaciones entran en diálogo, evitan concentrarse únicamente en sus asuntos para atender y contribuir con lo que pasa, necesita o desea la red en su conjunto. Propone María Rosa Alfaro que “existe real comunicación si y sólo sí los mensajes que se intercambian son producto del trabajo conjunto. Tal como la etimología lo indica: comunicare, que significa hacer juntos”5.

Si relacionamos esta definición con la propuesta de trabajo en red podemos afirmar que siempre que nos encontramos frente a una situación de trabajo en red debemos centrar la mirada en el otro (diferentes grupos o personas) teniendo en cuenta que lo que cada uno realiza impacta y repercute en los demás. Por eso un sistema de red funciona en la medida en que existe una retroalimentación entre sus miembros y un medio que lo permita, la comunicación.

La comunicación en contextos de diversidad cultural. Muchas veces sucede dentro de las organizaciones que creemos haber emitido un mensaje en forma clara, que no dio lugar a malas interpretaciones. Pero no siempre es así. Las palabras cargadas de polisemia nos obligan a estar atentos: en general ante un problema de comunicación entre grupos o personas tendemos a decir que se produjo un malentendido. Las personas tienen la potencialidad de resignificar, de apropiarse de algunas partes del mensaje para generar nuevos sentidos. Decodificarlo en función de su entorno. Aparece entonces la idea del contexto, porque el sentido no se da de hoy para siempre, sino que se construye en cada situación en particular (depende de los contextos políticos, culturales, económicos en los que se inscriben los interlocutores). También influye el momento y el lugar en el que se produce la comunicación. En este sentido el mensaje nunca es el mismo para quien lo produce que para quien lo recibe. Este aspecto contextual es especialmente significativo cuando la comunicación se realiza entre grupos de distintos países y regiones, con una gran diversidad cultural, heterogeneidad incluso de lengua. La polisemia de las palabras se complejiza aún más, ya que se le suman diferencias culturales, de uso, de significación social. En el caso de las redes regionales, la comunicación se construye a través de la intervención de actores muy diversos. En este sentido, identificar al “otro” se torna decisivo. ¿Con quién estoy intentando comunicarme, en qué contexto? ¿Somos pares o nuestro vínculo es asimétrico? ¿La comunicación se enmarca en una institución como una universidad? ¿Qué edad tiene la persona con la que me estoy comunicando? ¿Puede generar la comunicación virtual algún tipo de interferencia o mala comunicación? Estas y otras tantas preguntas son las que necesitamos formularnos para hacernos una idea lo más completa posible de quién es ese otro con quien estoy tendiendo un puente. Esta práctica, este trabajo de comunicarnos, esta comunicación “ejercida” en escenarios de 5 María Rosa Alfaro, “Una comunicación para otro desarrollo”, Lima, Abraxas Editorial S.A., 1993, p. 20.

diversidad cultural va definiendo las homogeneidades y las disidencias, las cercanías y las distancias. Se instalan hábitos, mecanismos, herramientas que, tras su sostenimiento en el tiempo, construyen y apuestan a consolidar la identidad colectiva de dicho grupo o red. Cuando se logran construir relaciones de cercanía, credibilidad y confianza, que no anulan el reconocimiento de las diferencias, podemos decir que se ha logrado una base indispensable para cualquier intercambio. Se plantea la necesidad de elaborar para una organización compleja como una red, un sistema de comunicación que responda a estos niveles de complejidad. El sistema de comunicación contemplará las partes, o actores de la comunicación (los grupos, instituciones, nodos, proyectos), las características propias de cada grupo (perfil, cultura, posibilidades tecnológicas, idioma, nivel socioeconómico), los vínculos que entre estos grupos se producen y deben asegurarse (los reúnen un proyecto regional, afinidades temáticas, el intercambio de información). El sistema deberá asegurar además un flujo de información constante, una manera de compilar y archivar esta información y este conocimiento, y una manera de difundirlo, de hacerlo público ante aquellos que no forman parte de la red. Qué comunicamos internamente En las redes muchas veces sucede que no existe una conciencia entre todos sus miembros de la importancia de la comunicación interna, cuesta internalizar que la red sólo funciona en la medida en que se asegura la retroalimentación entre sus participantes para poder favorecer así la articulación y complementariedad. Este problema se suma muchas veces a la distancia geográfica, a la falta de recursos tecnológicos para trabajar virtualmente, a la escasez de espacios presénciales en los cuales dialogar cara a cara. Vinculado al valor de la información que circula en la red, es necesario establecer prioridades de contenido. La imagen de la red tiende a mostrarnos en el mismo nivel todos los mensajes que circulan dentro de los canales, pero estos son distintos y tienen valores diferenciales. También es necesario establecer prioridad de niveles en función de los roles dentro de la red. Habrá que generar un equilibrio entre la horizontalidad en el flujo e intercambios de información (democratizar la información para toda la red) y la pertinencia de comunicar ciertas informaciones aún en proceso, o que forman parte de las incumbencias de los roles asignados dentro de la red. Por ejemplo, el coordinador de un grupo de trabajo debe comunicar al resto de los coordinadores y a los participantes de los proyectos sobre fechas de reunión, agendas, actas. Sólo al resto de los coordinadores enviará informes de seguimiento de proyectos, sólo con los participantes de su grupo de trabajo intercambiará documentos temáticos, en proceso, sobre los propios proyectos en desarrollo. Espacios de comunicación Al referirnos al trabajo en redes es importante detenernos a analizar el tipo de red en cuestión. Es muy diferente el planteo comunicacional, los soportes y canales que se pondrán en juego en una red local (por ejemplo, una red de organizaciones comunitarias de un barrio) a los que se utilizarán necesariamente en una red regional, con personas y grupos distanciados geográficamente. En el primer caso seguramente el componente analógico de la comunicación estará muy presente, dado que podrán utilizarse espacios presénciales donde discutir, encontrarse físicamente, evaluar y dialogar entre los participantes. En una red regional el componente digital de la comunicación y los canales virtuales son necesarios y estratégicos, y habrá que cuidar y atender especialmente la manera en que lo analógico de la comunicación esté de igual manera presente. ¿Cómo transmitir virtualmente un estado de ánimo, una actitud? ¿Cómo discutir, discrepar, llegar a acuerdos sin dañar la relación?

Relevamiento sobre capacidades comunicacionales Foco: traduce en forma de cuadro los conocimientos que los distintos miembros y grupos locales de trabajo tienen en relación a la comunicación, herramientas tecnológicas y confección de materiales de prensa y difusión. Contexto de aplicación: Cada miembro de una red tiene diferentes posibilidades de acceso a las tecnologías de comunicación y limitaciones técnicas o culturales. La idiosincrasia de cada país, los hábitos instalados o no respecto de la utilización de determinadas herramientas y tecnologías, hará más o menos difícil la posibilidad de que dichas personas y grupos se sumen al trabajo en red. Descripción: Busca analizar los conocimientos que tiene cada integrante de la red en lo que respecta a herramientas de comunicación. Esencialmente, capacidades de redacción, armado de materiales de difusión, nociones sobre la necesidad de circular información, hábitos de uso de las nuevas tecnologías, disponibilidad de equipamiento tecnológico, acceso a servicios de Internet. Este relevamiento puede realizarse tanto en forma individual como grupal, evaluando en cada proyecto local cuáles son las capacidades del colectivo. Se trata de detectar capacidades individuales y grupales, para plantear, de cara a la comunicación entre grupos locales, los referentes que podrán de mejor manera hacer circular la comunicación e información en la red. Este relevamiento es oportuno realizarlo al comenzar una etapa de trabajo, para poder saber de antemano los potenciales comunicadores dentro de la red. También sirve para detectar en qué casos será necesario reforzar con capacitaciones específicas para así nivelar la capacidad comunicativa de la red en su conjunto. En aquellos casos en que no se cuente con personas habituadas a la comunicación en red, será necesario realizar además un acompañamiento y un entrenamiento. También habrá que detectar en estos casos cuáles medios alternativos deberán utilizarse como complemento a los instalados. (Por ejemplo, si un grupo aún no dispone de infraestructura, computadoras, o no está habituado a su uso, habrá que generar además comunicaciones telefónicas o aumentar la frecuencia de encuentros presénciales). Ejemplo hipotético sobre el Proyecto Lazos – Danza e inclusión social Contexto en el que se aplica: Este proyecto reúne con modalidad de red a cuatro proyectos que trabajan desde la danza contemporánea para la inclusión social, tanto en zonas urbanas como rurales. Se trabaja en las ciudades de Cochabamba, Bolivia, Lima, Perú, Cartagena de Indias, Colombia, y Caracas, Venezuela. Cada grupo dispone en forma dispar de medios tecnológicos para establecer comunicaciones periódicas, además de diferente disponibilidad de tiempos para el trabajo virtual. Los espacios presénciales de reunión son muy acotados, en general un encuentro por año. Descripción: se realizó entre los miembros el siguiente relevamiento de información. Lazos: proyecto regional de danza e inclusión social6 Proyecto Local

Integrantes Formación profesional

Cuenta con equipamiento propio

Manejo de skype, Messenger, e-mail, otros.

Capacidades de redacción y trabajo de prensa en general

Nuevas Formas Ana Bailarina Si Si Tiene buen 6 Cuadro confeccionado por el Grupo de Trabajo de Formación de la Red Sudamericana de

Danza. Encuentro Anual de la RSD en Río de Janeiro, Brasil, octubre de 2007.

de expresión Cochabamba

Cecilia Moreno

manejo de las relaciones públicas. El centro cultural La Cigarra facilita equipamiento (PC, teléfono)

XXXXX Docente Si Si Buena redacción

XXXX Coreógrafo No Si - Alternativadanzas – Lima

Inés Coronado

Bailarina y estudiante de cs. económicas

No Si Buena comunicadora y excelente redacción

Lucía Bacigalupo

Bailarina y estudiante de antropología

No Si La Universidad Católica facilita oficina y computadora.

Cátedra Danza Comunitaria del IUDANZA - Caracas

Alejandra Peña

Docente, bailarina y trabajadora social

Si Si, aunque tiene muy poca disponibilidad de tiempos para conectarse

Buena redacción y capacidad de oratoria ante el público. Dispone de imprenta dentro de la universidad

El colegio del cuerpo – Cartagena

XXX

XXX XXX Resultados: a partir del análisis de las capacidades y de cómo estaba conformado el grupo en su conjunto, se propuso un acompañamiento metodológico para las primeras reuniones virtuales, con el fin de ayudar a los integrantes menos habituados al uso de herramientas virtuales a que pudieran incorporarlas. Se armó además un instructivo técnico con información básica y simple de cómo bajar los programas de skype y Messenger a las computadoras, cómo abrir cuentas de mail, cómo iniciar una tele conferencia, etc. Se asignaron además roles específicos, según las capacidades, para cubrir tareas de redacción de proyectos, armado de actas, armado de gacetillas de prensa, solicitud de reuniones interinstitucionales para auspicios y colaboraciones, etc. Estas tareas están descentralizadas en las cuatro ciudades. Mapa comunicacional: circulación de información en coherencia con el organigrama de red Foco: traduce en forma de esquema la relación entre el organigrama y los flujos de comunicación que circulan entre los roles de la red. Contexto de aplicación: muchas veces sucede que los grupos y organizaciones deciden conformarse como red pero no se detienen a pensar en cómo se reflejará dicha red en un organigrama de trabajo, donde se especifiquen roles y vínculos entre los distintos grupos. Mucho menos se reflexiona y acuerda sobre la modalidad y canales de comunicación

formales, sobre el modelo de comunicación a establecer (lateral, recíproco) o el tipo de información que tiene que circular (discriminación de información, subgrupos de circulación de información, informaciones generales hacia todo el sistema de red, etc.). Descripción: esta herramienta debe ponerse en relación con el organigrama de la red en cuestión. Proponemos entonces superponer, sobre el organigrama de la red, flechas que indiquen los canales formales de comunicación de dicha red. Pueden detallarse con distintos colores niveles de comunicación (por ejemplo, información que circula entre coordinadores de grupos, información que circula hacia dentro de los grupos, información que se difunde a todo el sistema de la red). Es importante aclarar el sentido de las flechas para determinar si realmente se está generando un flujo de doble vía, o si la información siempre circula en una única dirección. Con este análisis se podrá determinar si la comunicación está centralizada, si existe una retroalimentación entre grupos, personas y proyectos, o si por el contrario la red como organización no refleja en la manera en que se comunica esta lógica de trabajo. Este análisis sirve además para determinar niveles de comunicación y no saturar los medios virtuales con información irrelevante. Muchas veces sucede que, conforme crece la red, se descarga información en el sistema (virtual), se llenan de mensajes los canales de comunicación interna, haciéndolos funcionar a un ritmo veloz pero con poca eficacia porque los mensajes son cada vez más irrelevantes. En este mar de información, poco a poco la información estratégica se pierde y circula con dificultad, inmersa en una corriente de mensajes sin sentido. Por este motivo antes de transmitir algo es preciso detectar, según el sistema de flujos y roles, a quién es relevante enviar dicha información y para qué. Ejemplo hipotético propuesto sobre el Organigrama de la Red Sudamericana de Danza7

Contexto en que se aplica: La Red Sudamericana de Danza tiene un alcance en toda América del Sur, con proyección a América Central, Caribe y México. Su formato es semi presencial, ya que nuclea a grupos y organizaciones dispersas geográficamente que trabajan a través de Internet y de encuentros presenciales realizados a lo largo del año. Descripción: La modalidad de trabajo es la de asociarse a otros grupos y organizaciones de la comunidad de la danza para desarrollar proyectos en forma conjunta, buscando la complementariedad y la optimización de los recursos que cada organización puede comprometer en la búsqueda de objetivos comunes. Existen grupos de trabajo temáticos, que albergan proyectos. Algunos se realizan en forma asociada y otros en colaboración. En estos grupos se planifica, se gestiona y se decide el rumbo del proyecto. El organigrama 7 Gráfico elaborado por el equipo de Cultura Senda para la RSD. Septiembre de 2008.

refleja cómo el foco de la modalidad de trabajo no está puesto en la persona individual sino en el grupo de trabajo. Cada uno tiene autonomía para tomar decisiones respecto de una agenda específica. Además existe una distribución de roles y responsabilidades específicas. Los grupos, a través de sus coordinadores, confluyen en un espacio de articulación denominado grupo de gestión. Superpuesto al organigrama están los flujos de comunicación formales. Como vemos, todas las líneas tienen dos flechas porque se procura un diálogo de doble vía, incluso en los niveles de menor compromiso con la organización, como es el vínculo entre el grupo de comunicación y los navegantes del sitio. Los medios utilizados para sostener esta comunicación son el correo electrónico, el teléfono en caso de no disponer de infraestructura digital, el Chat, el skype y reuniones presenciales cuando es posible por cercanía física. Resultados: El organigrama favorece la creación de un espacio de poder colectivo y genera ciertas condiciones de posibilidad para que la comunicación fluya en múltiples direcciones. El organigrama favorece la horizontalidad tanto en el vínculo como en las comunicaciones y la circulación de la información. Si bien existen roles y responsabilidades entre los participantes, no está fijada una escalera jerárquica por la cual por ejemplo los miembros de un proyecto no puedan comunicarse directamente con otros coordinadores de grupos de trabajo. El diagrama refleja un flujo muy caudaloso entre los coordinadores de los grupos de trabajo entre sí. Se utiliza en forma primordial el correo electrónico, también el Chat y el skype. Se envían documentos de trabajo, informes mensuales, actas de las reuniones. También entre el grupo de metodología y el resto de los coordinadores de proyectos. Aquí se trabaja mucho por correo electrónico, intercambiando documentos de trabajo específicos relacionados a cada proyecto en particular. También circulan guías de trabajo, documentos para evaluación y seguimiento del trabajo. También son fluidos los canales que conectan a los coordinadores de grupos de trabajo con los coordinadores de proyectos pertenecientes a su grupo. Se envían informes del estado de cada proyecto a nivel local, para que el coordinador tenga una mirada integral del mismo. Todos los que participan de grupos de trabajo y de proyectos reciben quincenalmente un informe de avances. Este es el medio por el cual cada proyecto se entera del trabajo de los demás, ya que no existe mucho vínculo entre los participantes de cada proyecto en particular. Entre la coordinación del grupo de comunicación y los navegantes del sitio circula el Boletín Mensual de la Red, además de emails personales respondiendo a necesidades, preguntas, inquietudes. Participa además la gente a través de los foros abiertos en el sitio Web. En general, vemos un flujo de información y comunicación interesante. Muchas veces se caotiza o se sobrecarga en determinados circuitos, como es entre los coordinadores de Grupos de trabajo quienes confluyen en el grupo de gestión y tienen un mayor nivel de responsabilidad para velar por la red en su conjunto. Estrategias de comunicación en red

Foco: Cómo elaborar un plan integral de comunicación de la red como organización y de sus proyectos.

Contexto en el que se aplica: Pensamos en redes y proyectos de un alto nivel de complejidad (regionales). Redes que abarcan amplios territorios e identidades, por lo cual se hace necesario pensar en forma integral una estrategia de comunicación, que logre armonizar necesidades de cada ciudad o contexto local en particular, y necesidades de la red como organización. Se piensa por ejemplo en proyectos que abarcan más de dos ciudades y que deben plantear propuestas de comunicación, de prensa, de difusión que enmarquen al proyecto en su generalidad y que hagan además énfasis en la actividad concreta.

Descripción: Una estrategia de comunicación para redes no difiere en su esencia de cualquier otra estrategia de comunicación. Es un conjunto de procesos, criterios, acciones y recursos organizados de manera coherente, que se ponen en marcha con el propósito de alcanzar un objetivo desde la comunicación. Una buena estrategia de comunicación permitirá generar condiciones para que los proyectos se manifiesten, se expresen y puedan conocerse. Permite definir con anticipación cuáles son los sentidos que se buscan crear y compartir con los interlocutores y también decidir cuáles serán los mejores caminos para comunicarnos con ellos. Mediante una estrategia de comunicación no se decide únicamente qué decir, sino cómo y a quién decirlo.

Haremos foco ahora en la dimensión de red y cómo esta debe convivir con las propuestas de comunicación locales. El equipo de comunicación de la red planteará su estrategia determinando objetivos, identificación de interlocutores, espacios y medios de comunicación, recursos, criterios y diseño de actividades y materiales. Luego de este proceso, contará con un plan de acción general, en el que estará especificado el rumbo comunicacional de la red. Qué se desea jerarquizar, cómo y a través de qué medios queremos que la red sea conocida e identificada, qué aspectos de la misma son más originales y atractivos para resaltar. Esta estrategia será implementada desde la red como organización, pero deberá articularse con las estrategias que a nivel local cada grupo desee aplicar para comunicar los proyectos en desarrollo. En este sentido, se conformará un grupo de trabajo mixto, compuesto por comunicadores de la red y comunicadores de cada proyecto local. A través del diálogo se armará una propuesta en dos dimensiones, para que puedan realmente complementarse y no contradecirse o yuxtaponerse. Esta adaptación local es muy importante, ya que habrá que analizar el perfil de los destinatarios, los interlocutores de ese contexto en particular. ¿Cuáles son las personas, grupos e instituciones a quienes quiero llegar, con quiénes queremos comunicarnos a través del proyecto? Estos destinatarios, o públicos potenciales en cada ciudad estarán influenciados por la educación, el contexto histórico y social, lo que marcará diferentes competencias culturales (capacidades para conocer y aproximarse a mi proyecto). Para que la comunicación sea efectiva, habrá que comprender estas características y competencias culturales, reconociendo el perfil sociodemográfico (ciudad, condición económica, ocupación, nivel de educación formal), sus consumos culturales (hábitos y costumbres de participación en eventos, programaciones artísticas, etc.), la percepción que tiene del proyecto o la organización (en este caso, de la red y de sus participantes a nivel local). Recién entonces será posible diseñar una efectiva estrategia para comunicarnos.

Una vez analizado el público pretendido, los medios y espacios de comunicación, será necesario acordar las acciones de comunicación a desarrollar, estableciendo:

Actividades ¿Qué se va a hacer?

Tareas: ¿qué pasos/acciones son requeridas y quien las asumirá, en el plano local y regional?

Espacios o medios de comunicación: ¿qué espacios o medios se aprovecharán en la ciudad, cuáles disponibles por la red (sitio Web, boletines virtuales, foros de contacto)?

Cronograma: ¿Cuándo se realizará? ¿Se superpone con otras acciones locales de la red? ¿Cuál es la mejor fecha para hacer sinergia entre actividades para que éstas se potencien?

Insumos necesarios: ¿Qué recursos y materiales se necesitan? ¿Serán provistos por la red o serán procurados con apoyos locales? ¿Qué infraestructura se precisa (cañón de video, computadoras, retroproyector, fotocopiadora)?

Resultados esperados: ¿Qué productos o logros se esperan como resultado de la actividad? ¿Cómo alimentará esto al sistema de red?

Ejemplo:

Proyecto Diálogos. Implementación local del proyecto en las ciudades de Neuquén (Argentina) y Lima (Perú).

Contextos en que se aplica: En Neuquén la adaptación del proyecto Diálogos se enmarca en la propuesta Gabinete Coreográfico y en Lima, en el proyecto Perú en Danza. Ambos son contextos adversos, ya que no está valorizado el trabajo del coreógrafo creador de danza ni la disciplina como tal. Por ende, las propuestas no alcanzan visibilidad, no se consiguen fácilmente apoyos económicos desde el sector privado ni cobertura mediática de las actividades.

Descripción: Este proyecto se armó desde la Red Sudamericana de Danza, en asociación con proyectos/grupos locales. La red como organización gestionó un subsidio internacional y se repartieron los fondos para sus realizaciones locales. La red funcionó como paraguas que albergó las distintas propuestas en cinco ciudades (Neuquén, Lima, Caracas, México y Montevideo) brindando un marco de referencia y de legitimidad a los grupos locales. Se armaron carpetas de presentación del proyecto, incluyendo todos los avales, logotipos, etc. y con este material se gestionaron a nivel local apoyos y entrevistas de prensa. Se generaron además en el marco de las actividades espacios de divulgación institucional de la red, presentándose folletería, audiovisuales, power point, etc.

Resultados: A través de la utilización de logos, avales internacionales y cartas de apoyos, los proyectos locales lograron una mayor repercusión de las actividades y un apoyo económico y mediático jamás logrado antes. Por otra parte, a través de estas actividades en distintas ciudades, la red se fue instalando fuertemente con una identidad y un mensaje claro, siempre repetido, fortaleciendo así su presencia en las comunidades de la danza sudamericanas, logrando además posicionarse como un referente en el medio. Transcribimos a continuación parte de las carpetas de presentación del proyecto en los que se hace referencia a la doble identidad local y regional de los mismos. Se evidencia el trabajo en colaboración, el perfil interinstitucional entre organizaciones locales y la red.

DIALOGOS 2008 - Encuentro Sudamericano de Creadores de Danza Contemporánea Presentación Diálogos es una iniciativa de la RSD – Red Sudamericana de Danza, www.movimiento.org en colaboración con diferentes espacios y colectivos sudamericanos que persigue dar respuesta a la necesidad urgente de la danza contemporánea latinoamericana de crear espacios que unan la circulación y presentación de obras locales e internacionales con la reflexión sobre el proceso creativo. Diálogos promueve la circulación de obras sudamericanas que incorporan la investigación de lenguaje contemporáneo, la formación de los profesionales de la danza, y el trabajo en red entre los diferentes agentes articuladores de la danza en la región. Diálogos es un proyecto pensado y realizado en red, flexible y adaptable a las necesidades de la comunidad de danza de la organización local.

DIÁLOGOS Neuquén- “Gabinete coreográfico” Marco Impulsado por el Grupo de Trabajo “Creación e intercambio” de la Red Sudamericana de Danza, la propuesta “Diálogos” de intercambio y análisis entre creadores y teóricos se viene realizando a través de encuentros presénciales en distintas ciudades: -Octubre de 2006 Buenos Aires- Argentina -Febrero de 2007 México DF- México -Mayo de 2007 Montevideo- Uruguay -Marzo a Diciembre 2007 Neuquén -Argentina

Esta propuesta, como formato novedoso en el mundo de la danza contemporánea, reúne a creadores, docentes, estudiantes y público de danza contemporánea para que intercambien y analicen experiencias y metodologías de creación. El proyecto “Diálogos Neuquén- Gabinete Coreográfico” nace de la idea de generar un espacio local donde se puedan observar trabajos fundados en la necesidad de sus creadores de involucrarse con sus propias preguntas sobre la danza, el cuerpo y el movimiento; a la vez de vincular a estos con un público interesado en ser participe de este proceso de auto reflexión. Se trata de compartir el “experimento”, y de posibilitar a la diversidad de ámbitos que puedan interesarse en la pregunta sobre el cuerpo, la observación de los procesos de investigación que nos permitan nuevas articulaciones con nuestra disciplina. “Gabinete coreográfico” es por ello un ciclo de muestra de trabajos de investigación coreográfica y creación independiente que apunta a difundir y contener un tipo de experiencia artística basada en la exploración del movimiento. Es la idea difundir una nueva propuesta al publico que este abierto a ser espectador de trabajos que no se encuentran dentro del formato de obra, pero que si han tenido procesos de investigación generando creaciones coreográficas devenidas en nuevas experiencias en Danza Contemporánea.

Red Sudamericana de Danza La Red Sudamericana de Danza, es una iniciativa para el fomento de la integración y colaboración entre los diversos actores de la danza y la cultura de América del Sur, con proyección a América Central y el Caribe. Su objetivo principal es contribuir al enriquecimiento de las relaciones latinoamericanas en el área artística y cultural, específicamente en la danza, proyectando un espacio de intercambio y desarrollo. Favoreciendo encuentros y sinergia, promoviendo herramientas, modalidades y espacios asociativos de trabajo, la red vincula nuevas formas de organización social con nuevas formas de desarrollo artístico y apoya una danza que investiga, en un contexto más amplio, nuevos sentidos en la cultura. Principales áreas de acción: Sitio Web www.movimiento.org y Encuentros regionales Evaluación de comunicación Foco: Poder evaluar, en un lapso determinado de tiempo, tanto los contenidos como las metodologías de comunicación implementadas por la red. Contextos en que se aplica: en toda red que desee recavar datos de cómo la organización está siendo comunicada y comprendida, tanto por públicos externos como por los propios miembros. Descripción: Se trata de analizar los flujos de comunicación, hacer un mapa de cuáles son los canales formales e informales en el interior de la organización. Parte, obviamente, de evaluar los resultados comunicacionales en función de una estrategia previa y se pone en relación con el Mapa de flujos de información ya presentado. Si la estructura es grande y descentralizada territorialmente, existirán referentes locales por lo cual los canales informales de comunicación serán clave. Habrá que relevar qué información circula por los canales formales y cuál por los informales, estimar qué porcentajes de mensajes son efectivamente transmitidos y recibidos, quiénes los leen y quiénes no lo hacen aunque los reciben. Mucha información que se suponía estaba circulando no circula, o cuando ésta parte de los proyectos y debe llegar a los coordinadores de grupos o áreas, es filtrada por personas que intencionalmente o no, no lo comunican.

Una vez configurado el mapa de situación habrá que enumerar los canales disponibles y su frecuencia de uso, porque es inútil tener un canal abierto en forma permanente si nadie lo utiliza. Otro recurso interesante dentro de la auditoria es la realización de encuestas. En relación a ellas, consideramos importante garantizar el anonimato de los encuestados para que digan lo que realmente piensan, y no descuidar el factor tiempo. Por un lado, asegurarse de que el tiempo que demanda el responder el cuestionario sea realista y por el otro, que se pueda repetir dicha encuesta en un tiempo determinado de manera que se puedan comparar los resultados en los distintos momentos y evaluar el éxito de las modificaciones y ajustes realizados para mejorar la comunicación. Algunas preguntas clave para considerar: Datos de la persona. Nombre, ciudad, formación. Tipo de participación (rol que cumple) Antigüedad (hace cuánto participa) Hábitos comunicacionales: ¿Puede identificar los canales formales (institucionales) que la red propone? ¿Comprende la necesidad de estar comunicados y circular información? ¿En qué sentido? ¿Que tipo de información considera relevante comunicar? ¿A través de qué canales se comunica en la red? Enuncie los canales formales (habilitados) y los informales que más comúnmente utiliza. ¿Qué tipo de comunicación sostiene (es ésta de doble vía, solo recibe o solo envía información)? ¿Qué materiales de comunicación le resultan más interesantes y útiles en función de la tarea (Boletines virtuales, gacetillas, informes, actas, consultas desde el sitio web)? ¿Actualiza sus conocimientos e información sobre la red a partir de los materiales que recibe? ¿Archiva la información en su computadora personal (documentos de trabajo, actas, informes, mails) o en otros soportes? ¿Que relación tiene con los medios tecnológicos? ¿Le cuesta en el trabajo cotidiano sostener este contacto virtual? Se siente cómodo o preferiría utilizar otros alternativos? ¿Cuáles? Nombre: Ponderación de proyectos Foco: Permite tener una mirada crítica y comparativa de las distintas iniciativas proyectadas o en marcha dentro de un grupo u organización. Contexto de aplicación: Ya sea que se cuente o no dentro de un grupo con suficientes recursos (humanos o materiales) esta evaluación es clave para poder optimizar y realizar la mayor cantidad de acciones con los medios disponibles. A partir de una evaluación, podemos establecer prioridades y en función de estas ver la asignación de recursos y tareas. Descripción: La ponderación consiste en una mirada crítica y comparativa de las distintas iniciativas, actividades o proyectos que dentro de la organización se quieran hacer y sirve para establecer prioridades en la aplicación de financiamientos, recursos humanos, materiales, etc. Nos muestra qué puede absorber cada colectivo con la estructura disponible. Esto es vital en organizaciones donde hay escasez de recursos. En la mayoría de los casos hay que elegir, sin ser arbitrarios ni meramente intuitivos, respondiendo a los objetivos institucionales pero asegurando que empleamos los recursos de la mejor manera posible. Elegir implica muchas cosas: no solamente pensar en términos de dinero, sino también de tareas y cantidad de responsabilidades que cada uno puede tomar para evitar desbordes del personal o falta de espacio, entre otros aspectos.

Proponemos que se realice anualmente, en función de las evaluaciones intermedias, o de las variaciones de presupuesto, recursos, etc. La ponderación se realiza haciendo una lectura crítica de las actividades en función de los objetivos generales de la organización, en forma de cuadro comparativo, donde se asignan valores a cada dimensión que interesa analizar. Esta tiene varias etapas: En primer lugar se listan los proyectos en marcha o de interés en un cuadro de doble entrada. En una columna se pone ese listado de proyectos y en la otra se detallan las variables que interesa evaluar, por ejemplo: Dimensión/ proyecto Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 voluntad asociativa alto Medio Alto visibilidad medio compromisos adquiridos bajo recursos de gestión sustentabilidad recursos económicos Una vez completo el cuadro se definen los valores que se utilizarán para la medición. Proponemos utilizar como valores las categorías alto, medio y bajo para no tener tanto nivel de complejidad a la hora de realizar la lectura final. Las dimensiones (aspectos que interesa evaluar) se listan en función de su importancia, por ejemplo, la dimensión voluntad asociativa aparece primero en el ejemplo porque es la idea que más nos interesa en relación a los proyectos. Así sucesivamente se va ordenando la información columnas. Aclaramos que estas variables y su evaluación se hacen siempre en función de los objetivos generales. Una vez armado el cuadro se realiza un análisis de cada variable en función del proyecto listado y se asigna un valor, por ejemplo, en el proyecto 1 como conozco a los actores con los que me estaría asociando, ya tuve primeros contactos y todos se mostraron interesados en ser parte del proyecto que impulso, se que hay una fuerte voluntad de trabajar colectivamente, por lo tanto asigno “alto” como valor a esa variable. En ese caso sin embargo, no he pasado más allá de discutir una idea preliminar con ellos, por lo que no me he comprometido a poner ningún recurso para la concreción de la propuesta. Es por eso que en la variable “compromisos adquiridos” asigno el valor bajo. De esta forma se completa el cuadro y la ponderación. Una vez que todos los casilleros están completos hago una lectura de qué proyectos tienen asignados mayor cantidad de valores “alto” en función de las dimensiones que más me interesan (por lo general las tres o cuatro primeras) y de ahí obtengo la priorización de actividades. Deberé evaluar luego qué costo tiene para mi organización el tener valores medio o bajo en aspectos también clave como por ejemplo los recursos disponibles, sobre todo si soy una institución que no cuenta con financiamiento propio. Ejemplo: Caso: Propuesta pedagógica del Museo Nacional de Bellas Artes de Caracas. Proyecto Caracas Ciudad Revelada. Contexto y descripción: Esta institución perteneciente al Ministerio de Cultura, debía llevar adelante una propuesta pedagógica en torno a la fotografía como lenguaje artístico que favorece aprendizajes significativos y espacios de inclusión comunitaria. El proyecto se denomina “Caracas, ciudad revelada”. El museo se ubica en Caracas, una de las ciudades capitales más grandes de Sudamérica,

en una zona densamente poblada, en la que se encuentran además otras instituciones educativas y artísticas (escuelas superiores, centros de arte). Sin embargo, el acceso al museo se ve limitado por la falta de difusión de su oferta cultural y educativa y por la falta de inserción en otras áreas de la ciudad. En este contexto, la directriz del museo al área educativa fue generar una campaña de fuerte visibilidad e impacto en la ciudad, una inserción en las instituciones educativas y una puesta en valor del museo como un espacio educador e inclusivo. Aplicación: El proyecto contaba con recursos limitados, por lo cual era necesario generar un orden de prioridades para asegurar que se pudieran concretar todas las iniciativas previstas. Estaban desarrolladas las siguientes propuestas: exposición de artistas e impresión de un catálogo de la muestra, talleres de fotografía en escuelas con proyección a armar foto-clubes escolares, circulación de autobuses intervenidos artísticamente con fotografías de la muestra, acciones callejeras de fotografía y otras acciones artísticas en espacios públicos. Considerando los objetivos institucionales del museo, se evaluó ponderar las propuestas a través de las siguientes dimensiones: visibilidad, inserción comunitaria, recursos económicos a invertir, captación de nuevos usuarios del museo. Dimensión/ proyecto Propuesta 1:

Exposición y catálogo

Propuesta 2: Talleres de fotografía y fotoclubes en escuelas

Propuesta 3: Autobuses intervenidos

Propuesta 4: Acciones callejeras de fotografía y artes

Visibilidad Alto Medio Alto Alto Inserción comunitaria Bajo Alto Bajo Medio Captación de nuevos usuarios para el museo

Bajo Alto Medio Medio

Posibilidad de conseguir auspiciantes

Alta Media Alta Baja

Posibilidad de concretarlo con un equipo acotado de personal

Alta Baja Alta Baja

Resultados: En este caso concreto, el equipo del museo priorizó la visibilidad que la propuesta tendría y el impacto e inserción de la misma en la comunidad. En un segundo plano, la captación de usuarios y el atractivo que las propuestas pudiesen tener para los auspiciantes, ya que los fondos para la realización de la propuesta estaban asegurados en un porcentaje considerable pero no en su totalidad. Entonces, considerando que para esta etapa del proyecto era prioritario un doble impacto (masivo y comunitario), se optó por priorizar las propuestas 2 y 3 que, combinadas, lograban responder satisfactoriamente a las necesidades del proyecto. Mientras que a través de los talleres y armado de foto-clubes en escuelas se lograba una fuerte inserción social, los autobuses intervenidos artísticamente facilitaban la difusión del proyecto a nivel masivo. En este caso se decidió entonces armar un catálogo más económico y dejar para una segunda etapa del proyecto la programación de acciones callejeras en espacios públicos que además requerían un alto nivel de gestión y recursos humanos. Esta ponderación de propuestas ayudó al coordinador educativo del museo a tomar decisiones clave sobre su gestión, teniendo un panorama integral de la situación. Por otro lado vale aclarar que el priorizar no implica necesariamente descartar. En ese caso concreto se diseñó un plan de dos etapas para cumplimentar el total del proyecto en un período bienal. CAPÍTULO 2

Este segundo grupo de herramientas brinda información útil para la organización del conjunto humano que busca sostener una propuesta, presentando herramientas que permiten optimizar los tiempos de cada uno, así como compatibilizar intereses, saberes y experiencias. Hacemos hincapié en los equipos que, enmarcadas o no en una organización o institución, tienen por objetivo desarrollar un proyecto, porque todo trabajo grupal implica el establecimiento de pautas, modos y tareas. Puede ser un equipo estable que tendrá continuidad en el tiempo, o ser conformado específicamente en función de una actividad. A que problemas o trabas responde Por su impronta poco formalizada, es habitual en proyectos socioculturales la falta de diferenciación de roles, la superposición de los mismos en un número acotado de personas, la indefinición del perfil de persona para cada rol que el proyecto necesita, la inexistencia de acuerdos explícitos de trabajo, la poca planificación de agendas y líneas de acción. Gran parte de los proyectos surge de manera informal, por el impulso y la motivación de una persona o grupo. Sin embargo, muchas veces los proyectos sufren crisis de estancamiento o incluso de crecimiento porque no prestan atención, entre otros factores, al modo como las personas llevan adelante la tarea. Herramientas Nombre: Definición de roles, tareas y responsabilidades Foco: permite clarificar el trabajo de cada uno en función de las actividades asignadas, así como facilitar criterios y límites claros para el seguimiento de su desempeño. Contexto de aplicación: Aclaramos que, la definición de roles, tareas y responsabilidades debe hacerse en respuesta a los intereses institucionales o del grupo como una traducción de las metas y objetivos propuestos, una vez que se haya definido un organigrama y estén claras las actividades de la institucion. De nada sirve proponer toda una división interna de acciones si estas no responden a una propuesta clara de trabajo general. Descripción: Aporta a entender el grado de involucramiento que cada miembro de una organización tiene en relación a una acción/ actividad concreta. Proponemos que siempre exista esta diferenciación, ya sea en redes, grupos o proyectos, porque ayuda a clarificar el escenario de trabajo y la relación entre las personas. En el organigrama vimos como cada uno ocupaba una posición relativa dentro de una institución; los roles, tareas y responsabilidades nos muestran entonces los compromisos (responsabilidades) y tareas que cada uno tiene. Cuánto más detallada sea la descripción mejor. Rol Los roles son los lugares, los espacios necesarios a cubrir dentro de una organización (por ejemplo coordinación de proyecto, dirección artística, prensa y difusión, etc.). Los roles no pueden cubrirse por cualquier persona, sino que debe definirse primero el perfil más adecuado para ocuparlo, es decir que, antes que elegir a las personas que los llevarán a cabo, es necesario ahondar en una buena descripción de las características que cada uno debería reunir idealmente, para luego seleccionar y evaluar como se responde en forma adecuada a cada necesidad. Responsabilidad Una responsabilidad implica un alto grado de compromiso con un área de incumbencia. Cada responsabilidad incluye por lo general un paquete de tareas concretas. En este caso la persona a cargo de una responsabilidad es quién vela porque todas las tareas necesarias para cumplirla sean llevadas a cabo.

Tarea Las tareas son acciones más de índole operativa que responden a las responsabilidades planteadas para cada rol, como por ejemplo la compra de materiales para un taller, el pago de un servicio,etc. Son actividades que no implican un alto grado de responsabilidad sobre un área de trabajo, sino sobre una acción puntual. Ejemplo: Caso: definición del rol y competencias del coordinador del grupo de trabajo de Formación de la Red Sudamericana de Danza Contexto en que se aplica: Si bien la red tiene alcance sudamericano, dentro del grupo de trabajo de formación se nuclean proyectos que involucran también a México y el Caribe. Los proyectos del GT de Formación son heterogéneos: de experimentación artística, de elaboración de contenidos para estudios de postgrado y talleres de inserción de la danza en ámbitos comunitarios. Descripción: En este caso, se definieron las siguientes dimensiones en función de las necesidades específicas del grupo: Rol: Coordinador/a de grupo de trabajo de Formación Perfil: Es este un rol de articulación. Entre el grupo de gestión y los coordinadores de proyecto; entre la RSD y las instituciones socias de cada proyecto. Traduce y genera coherencia entre los objetivos generales y estrategias de la RSD y los proyectos impulsados por el grupo. Tiene capacidad de gestión y producción, resuelve situaciones previstas pero también emergentes. Al ser quien tiene el contacto con cada proyecto en marcha, puede detectar nuevas asociatividades posibles. Responsabilidades: - Realizar el seguimiento de los proyectos a través de los coordinadores de cada actividad/proyecto -Velar por la coherencia entre los objetivos generales de la red y los contenidos y objetivos específicos de los proyectos -Evaluar anualmente los principales logros y dificultades en relación a la tarea -Apoyar, acompañar y realizar el seguimiento de los responsables de proyecto, para que las planificaciones específicas se vayan cumpliendo. - Generar articulaciones entre proyectos del mismo grupo o con otros grupos de la RSD -Detectar situaciones problemáticas, estancamientos, conflictos y proponer soluciones - sostener espacios periódicos de trabajo para fortalecer la identidad grupal - Favorecer el ingreso de nuevos miembros a la red interesados en los proyectos que el GT impulsa Tareas: - participar de las reuniones del grupo de gestión -dinamizar reuniones regulares del GT (propuesta bimestral) -armar la agenda de trabajo para las reuniones generales - realizar la convocatoria a las reuniones del GT -armar las actas de cada reunión del GT -sostener contacto permanente con los coordinadores de proyecto y con el GT de metodología -armar una evaluación anual del trabajo del GT Resultados: La definición del perfil y responsabilidades previas a la elección de la persona concreta ayudó a que esta selección fuese positiva. Por otra parte, cuando uno define el perfil siempre es en términos de una situación ideal, y luego deberá optarse, según los postulantes, priorizando aquellas características que consideremos centrales. En este caso, se jerarquizó la capacidad

articuladora de la persona, para poder entrar en contacto y establecer vínculos entre personas con intereses afines pero distantes geográficamente. Se priorizó además su mirada estratégica para favorecer nuevas asociatividades entre la RSD y otros actores locales en otras ciudades de Sudamérica. Nombre: Seguimiento y evaluación Foco: permite analizar cómo están funcionando las personas en relación a las actividades y objetivos (correspondencia entre lo que me propuse y lo que finalmente logré hacer). Contexto de aplicación: Ya en la etapa de trabajo, el desarrollo de criterios para el seguimiento permite hacer una evaluación -periódica y sobre bases claras- de cada uno de sus miembros. Una vez definidos los roles, y en función de las responsabilidades asignadas a cada uno, se detallan las dimensiones sobre los que se hará un seguimiento al desempeño de la tarea. Descripción: Se eligen los aspectos relevantes que cada uno debería cumplir a la hora de garantizar el trabajo. Es decir, que de esta forma se garantiza un trato igualitario a quiénes tienen una responsabilidad concreta dentro de una institución. Este seguimiento puede aplicarse no solamente a roles rentados (remunerados) sino también a personas en voluntariado u otras formas de trabajo ad honorem (pasantías, becas, etc.). Esta herramienta no trata de generar una lógica de control, sino que busca sentar bases justas, claras y conocidas por todos para evaluar los aportes y resultados de cada uno en función del proyecto. El seguimiento es en este caso destinado a las personas y sus roles (no sobre el proyecto en general). Si previamente no se definió el perfil y tareas de cada rol, va a ser muy difícil realizar un seguimiento claro y justo para la persona ya que no habrá reglas conocidas por todos, tanto por quienes hacen el seguimiento como por quien es evaluado. ¿Qué pasa cuando hay un grupo de personas que antecede a la definición de roles y perfiles y que además son los que pueden estar y no quiénes idealmente serían más necesarios por sus atributos? A través del seguimiento se van incorporando nuevas herramientas para fortalecer a dichas personas, para que puedan ir sumando conocimiento y habilidades necesarias para el rol que desempeñan y que inicialmente no tenían. Se plantea una situación de seguimiento y capacitación en simultáneo. Lo que se esta haciendo es creando condiciones de posibilidad para que a futuro la propuesta funcione mejor. Esto también se aplica al voluntariado u otras formas de trabajo no rentado. Ejemplo: Caso: Seguimiento del rol “Responsable de proyecto” dentro de una Fundación Contexto en que se aplica: En el marco de una Fundación, se detallaron los aspectos a evaluar de las personas que tienen a su cargo la coordinación de un proyecto. Para eso se elaboró una guía base de consideraciones y esta fue completada en conjunto con el equipo de trabajo. Descripción: Perfil Es quien tiene a cargo la dinamización de los proyectos asociativos de la Fundación. Es el referente de la Fundación dentro de los equipos de trabajo que se conforman con integrantes de cada institución o grupo parte del proyecto. Es un rol de articulación entre la fundación y los demás socios. Es además un rol de ejecución, y de un alto grado de gestión y producción para operativizar situaciones concretas que hacen a la concreción de las acciones planificadas.

Responde a los objetivos institucionales velando por sostener, tanto los contenidos enunciados en el proyecto como también la modalidad de trabajo que el grupo adopta. Debe ir incorporando herramientas metodológicas que le permitan optimizar los tiempos de trabajo del grupo y los resultados. El responsable desarrolla los proyectos en forma colectiva en todas sus etapas. Pone en juego ideas, hipótesis de trabajo, propuestas, que luego se transforman en proyectos y que luego son implementados. Asegura la continuidad del trabajo colectivo, genera los espacios para que esto suceda a través de reuniones periódicas, convoca, motiva, refuerza la comunicación interna del grupo. Toma registros que fortalezcan la propia comunicación interna, a la vez que mejora el seguimiento y monitoreo del propio proyecto por parte de la coordinación de la Fundación. Debe además hacer un seguimiento crítico del propio trabajo del grupo, para poder detectar y anticipar situaciones que deben repensarse o modificarse. En muchos casos, deberá además realizar el seguimiento al equipo docente del proyecto, evaluando junto a la coordinación general su desempeño. Realiza junto a ellos el seguimiento, acompañamiento y contención necesarios. Criterios de seguimiento 1. Capacidad de desarrollo de proyectos, en sus distintas etapas. Se evalúa: capacidad para conceptualizar ideas y transformarlas en una propuesta, definición de objetivos, de líneas de trabajo, planificación de actividades, implementación del plan de trabajo, concreción de objetivos, alcances de lo planificado. 2. Capacidad de gestión y producción. Teniendo en cuenta que los responsables de proyecto son quienes dinamizan desde la Fundación distintas propuestas, deben ser capaces de resolver situaciones que hacen a la concreción del trabajo: gestionar recursos, reuniones, vínculos con otras instituciones y empresas, producir actividades, logística de las mismas, organización. 3. Capacidad para dinamizar situaciones de trabajo grupal asegurando producciones colectivas. Teniendo en cuenta que la Fundación promueve proyectos asociados, es muy importante que los responsables de proyectos puedan garantizar situaciones de trabajo concretas, manejando herramientas y dinámicas que favorezcan que esta lógica se instale. Garantizar las convocatorias, las agendas de trabajo, generar registros de cada reunión, favorecer que cada participante asuma un rol activo y propositivo, respetar momentos dentro de las reuniones (informativo, de trabajo, de elaboración de acuerdos). 4. Compromiso con el proyecto institucional. Tanto desde lo discursivo (si logra comunicar el perfil y los objetivos de la Fundación) como desde lo actitudinal. Transmite el proyecto, se muestra entusiasta con el mismo, propone nuevas posibilidades de trabajo, convence a otros a sumarse a la red. 5. Capacidad de propiciar nuevas articulaciones y asociatividades. Tanto entre los proyectos que la Fundación impulsa como hacia otros proyectos u actores de la región. Esto responde al nivel de comprensión y aplicación de la lógica asociativa, el poder mirar desde una perspectiva en la que todo el tiempo se busca sumar, hacer sinergia, potenciar, como lógica opuesta a segmentar, armar proyectos herméticos y desvinculados unos de otros. 6. Autonomía en la toma de decisiones. Respetando la matriz de toma de decisiones de la fundación, se evalúa la capacidad del responsable de proyecto para avanzar, concretar, resolver situaciones dilemáticas que puedan presentarse. Ofrecer soluciones y no traer el problema para que la coordinación general o la dirección los resuelvan. 7. Circulación de la información. Capacidad de generar avances respecto del proyecto y comunicarlos al resto del equipo. Mantener actualizada la información para permitir un buen seguimiento además de favorecer posibles sinergias y articulaciones con los otros. Uso del correo electrónico, reuniones presenciales, carteleras, actas. 8. Seguimiento docente. Ya que el responsable de proyecto es el referente frente a los equipos docentes, deberá ser quien realice su seguimiento y evaluación en primera instancia. Chequear cumplimiento del Programa de estudios propuesto, cumplimiento de horarios, calidad del trabajo con el grupo de alumnos, capacidad de retransmitir el proyecto institucional de la Fundación.

Resultados: Estos ordenan el terreno y generan tranquilidad. Cada uno sabe qué tiene que hacer, por qué se le esta evaluando. Quien finalmente accedió al rol, sabía de antemano qué se esperaba de él y sus responsabilidades concretas. Nombre: Dinamización de reuniones grupales Foco: explica cómo facilitar el trabajo en escenarios multiactorales. Contexto de aplicación: es común cuando participan una gran multiplicidad de personas, grupos o instituciones, el desorden de reuniones y falta de mecanismos que permitan llegar a conclusiones acordadas y claras para todos. En función de estos escenarios, el papel que cumple un dinamizador es clave para llegar a una propuesta que refleje los intereses y deseos grupales, ya sea para la escritura de un proyecto, para la organización de un evento u otras actividades. Descripción: Utilizamos el verbo dinamizar o facilitar en lugar de coordinar ya que consideramos que en los espacios colectivos de trabajo ésta persona cumple la función de ordenar, dar la palabra, controlar los tiempos, realizar los registros públicos si éstos fuesen necesarios, apuntar los acuerdos alcanzados. Es un facilitador quién permite que, en el tiempo disponible, se pueda concretar el plan de trabajo. Si bien existen diferencias en la dinamización de una reunión presencial y virtual, hay ciertos aspectos básicos a tener en cuenta: Revisión del espacio de trabajo Si la reunión es presencial, confirmar previo a la misma que el lugar este libre, en condiciones, que cuente con los materiales necesarios. Si por el contrario ésta es virtual, revisar el equipamiento necesario. Tiempos (margen de tolerancia para comenzar, duración total de la reunión, acuerdo sobre extensión de la misma si fuese necesario) Presentación de la agenda de temas Contenidos, tiempo de extensión de la reunión y para cada tema, etc. Presentación de participantes Si la reunión es regular, para los miembros del equipo basta con apuntar quienes están presentes e informar sobre ausencias si éstas fueran con previo aviso. Si por el contrario es una reunión extraordinaria, o una reunión ampliada en la que participan otras personas, siempre es importante realizar una ronda de presentación breve y apuntar los datos de cada uno. Esto sirve como registro pero también para poder a posteriori difundir a todos los presentes un acta de síntesis. Momento informativo Por lo general, siempre conviene comenzar a tratar aquellos temas menos complejos o sobre los cuales no se deben tomar definiciones. Es lo que llamamos una ronda de información. Momento de toma de acuerdos Se reserva un mayor porcentaje de la reunión a aquellos temas que necesitan un tratamiento de fondo y sobre los cuales se deben alcanzar acuerdos. Se presenta el tema (a cargo del responsable), en lo posible se acompaña de documentos de trabajo, y se le asigna un tiempo para su discusión. Cuando los temas implican un alto grado de complejidad, se hace imposible informar y acordar en una misma reunión, ya que este no sería un acuerdo trabajado en profundidad. Es necesario en esos casos enviar un documento previamente y aprovechar el tiempo de reunión para trabajar sobre los consensos (acuerdos). En estos casos es muy útil apoyarse en algún tipo de registro público, en el que se vayan asentando

consideraciones, opiniones, acuerdos parciales. Una vez agotado el tiempo disponible, se intentará formular un acuerdo, el cual se redactará también en el registro. Cierre de la reunión Se ajustan temas de agenda para la próxima reunión, se fijan fechas y horarios, tareas pendientes y responsables. Armado de actas Un acta no es una crónica redactada de la reunión sino que más bien refleja en forma sintética los datos de la misma, haciendo especial hincapié en los acuerdos alcanzados. El acta debe ser escrita pensando más bien en quiénes no participaron de la reunión y no tanto en quiénes sí estuvieron presentes. De esta manera nos aseguraremos que no obviamos datos importantes y que el tono de la información es formal y claro (evitar abreviaturas, siglas poco conocidas, nombres de pila). Siempre es importante describir en pocos renglones el tema a tratar, para recién luego informar sobre avances o acuerdos, nunca dando por sentado que ya todos conocen sobre que se estará hablando. En general respetamos el siguiente esquema de contenidos:

- Nombre del proyecto/ grupo/ equipo de trabajo - Fecha - Lugar (si es presencial enunciar la sede del encuentro) - Participantes - Dinamización (nombre de quién cumplió este rol) - Agenda - Temas a tratar fuera de agenda (si hubiesen surgido emergentes) - Desarrollo por ítem de la agenda - Síntesis de acuerdos - Temas pendientes (si hubiesen quedado temas sin tratar) - Datos de próxima reunión (lugar, horario, fecha, tareas asignadas si las hubiera)

El largo promedio de un acta no debería pasar las cuatro páginas, ya que es un documento de lectura rápida. El desarrollo de los temas estará contenido en los documentos de trabajo que se pueden enviar en forma adicional. El acta es un documento que necesariamente refleja una temporalidad, por lo cual debe ser enviado lo más pronto posible luego de la reunión, vía correo electrónico, papel u otro medio de comunicación. Ejemplo: Acta Grupo de Trabajo de Coordinación General Red Centroamericana de Danza Martes 12 de febrero de 2008 Presentes: Verónica Arana Juárez, Alejandro Tosatti, Claudio Schifani, Soledad Giannetti, Adriana Benzaquen. Agenda: 1. Avance de cada proyecto acordado en el Encuentro de Costa Rica 2. Definición sobre encuentros presenciales 2008 de la RCD 3. Participación en la Bienal de Danza Contemporánea de Cuba 1. Avance de cada proyecto acordado en el Encuentro de Costa Rica GT Danza e Inclusión Social. Proyecto de Danza terapia. Se comenta sobre la primera reunión sostenida por el grupo en la que se compartió información, se aclararon dudas sobre la modalidad de trabajo para formular el proyecto y trabajar por canales virtuales y se acordó cómo circulará la información dentro del grupo. Esto se hará a través del e-mail y de

reuniones regulares mensuales vía skype. La guía para iniciar proyectos en red propuesta por Cultura Senda fue de utilidad para avanzar en la formulación del proyecto. Las reuniones periódicas serán los primeros martes de cada mes. GT Comunicación. Proyecto Sitio web y Plan general de comunicación de la RCD. Se realizó una reunión presencial en enero en Buenos Aires entre miembros de la RCD y la RSD en la que se avanzó en definir la vinculación entre redes a través del área de comunicación y del sitio web. Acuerdos: - Claudio Schifani armará un mailing con los teléfonos de todos los participantes de la red, ya que las llamadas telefónicas en Centroamérica son económicas, y en muchos casos puede ser este medio más operativo que el skype o msn. Armará además un instructivo para la correcta implementación de los e-groups de cada grupo de trabajo. - Se implementará desde el grupo un informe quincenal sobre los avances de los proyectos, para que todos se encuentren informados y las novedades fluyan entre cada reunión mensual de los grupos de trabajo. GT Circulación artística. Proyecto de corredor artístico. Se está retomando el contacto entre los integrantes del grupo para desarrollar el proyecto entre Costa Rica y Nicaragua. Ya se están concretando intercambios internacionales en la programación anual de Guanacaste. Se evalúa la importancia de que aún cuando en el proyecto participen inicialmente dos países de la red, pensar la perspectiva regional del proyecto. 2. Encuentros presenciales de la red: Panamá: Si bien se había considerado la posibilidad de realizar un encuentro presencial en Panamá se evalúa poco viable llegar a abril con alguna actividad organizada. Honduras: Se evalúa como un escenario posible el Festival de Danza que actores locales de la RCD están organizando para el mes de abril. Este espacio podría albergar una reunión del proyecto Danzaterapia, una reunión del gt de Danza e inclusión social, o una reunión del GT de Coordinación General de la misma. Nicaragua: Se está comenzando a organizar un encuentro para el mes de octubre que podría funcionar como sede para el Encuentro Anual de la red. Se hace necesario, en forma urgente, contar con material de apoyo para iniciar las gestiones: logos, info institucional de la red, etc. Acuerdo: - Comunicarse con los participantes de la red de Honduras y Panamá para evaluar posibilidades de encuentros para el mes de abril. Se define acordar su viabilidad en la próxima reunión del grupo de coordinación general. 3. Bienal de Danza en Cuba. Esta es costeada por la Cooperación Francesa. A través de ellos la RSD participará de la misma, y se propone que desde la RCD también realicen gestiones para poder participar. Se contactará al Director de la Bienal, para ver posibilidades de participación y para el envío de cartas de invitación. Evaluará además la posibilidad de apoyo desde la cooperación francesa.

Próxima reunión del GT de Coordinación General MARTES 11 DE MARZO

16:30 hs. Centroamérica y 20:30 hs. Buenos Aires CAPÍTULO 3

Este último grupo de herramientas hace especial hincapié en cómo formular e implementar un proyecto grupal. Desde Cultura Senda definimos propuestas colectivas a todas aquellas iniciativas impulsadas por varios actores: personas, grupos, redes o instituciones. La definición de “colectivo” a que hace alusión este tipo de proyectos, implica que existe una intención explícita de generar un proceso de trabajo que trasciende lo individual. A pesar de que la propuesta inicial pueda ser ideada por una persona, ésta se socializa para su discusión, enriquecimiento y desarrollo. Así, este tipo de propuestas grupales son pensadas desde y para un colectivo a partir de una producción compartida de conocimiento. Así como culturalmente tenemos incorporadas una serie de nociones de trabajo que nos son naturales, es necesario incorporar nuevos mecanismos para hacer con otros, lo cual nos obliga a generar un cambio en nuestro esquema de pensamiento. Se instala como punto de partida la idea del nosotros. A que problemas o trabas responde La sociedad actual, marcada por el individualismo y la superación personal no nos prepara, educa ni brinda herramientas para llevar adelante proyectos junto a otros. Nos enseñan a pensar desde la individualidad y a buscar soluciones o salidas personales a los distintos problemas que se nos presentan. Es así que cuando nos enfrentamos a procesos colectivos surgen situaciones que muchas veces dificultan tomar acuerdos y avanzar en el trabajo. Es difícil encontrar dinámicas inclusivas que no terminen por dejar en el camino a parte del grupo (por no poder saldar diferencias de forma y contenido). En este sentido, proponemos generar dinámicas alternativas al voto, donde siempre hay ganadores y perdedores. Suele suceder que se sostiene desde lo discursivo esta búsqueda de consensos, de construcciones grupales de conocimiento y trabajo, pero luego no se cuenta con las herramientas y dinámicas necesarias para concretarlo. No se sabe cómo armar un grupo, a quién convocar para que el proyecto tenga éxito, cómo trabajar desde la diversidad, cómo ordenar las intervenciones y la producción de ideas, cómo registrarlas para contemplar la totalidad de opiniones, cómo incorporar al proyecto saberes de distinta índole, cómo sintetizar una gran variedad de ideas, opiniones y conocimiento en una propuesta realizable y poder concretar una planificación para su implementación. Herramientas Nombre:Diseño y redacción de un proyecto de perfil asociativo o en red Foco: Si bien la redacción de un proyecto asociativo o en red se ordena según los formatos tradicionales, es necesario agregar información específica que caracteriza a este tipo de propuestas. Contexto de aplicación: La particularidad de los proyectos colectivos y en red es que éstos, si bien parten siempre de la motivación, idea e impulso de una persona individual, al volcarse en un grupo de trabajo se transforman y adecuan hasta formalizar una idea producto de la construcción conjunta. Esta situación es determinante ya que, además de influir en los contenidos mismos del proyecto, marca la modalidad de trabajo a seguir para su implementación. Descripción: A-Diseño del proyecto: Es característico del sistema de trabajo en red la participación horizontal y en igualdad de condiciones de todos sus miembros. En este sentido, es importante entender que siempre que nos encontramos frente a una situación de trabajo en red existe un otro (otras personas, otros grupos) en quienes nuestro proyecto tendrá un impacto directo o indirecto. Por ello, al definir tanto los contenidos (QUÉ) como la modalidad específica para su implementación (CÓMO), siempre tenemos en cuenta: ¿Cuál es el impacto que este proyecto tendrá en el medio local, y cuál será la retroalimentación al sistema de red?

¿Existe algún otro miembro de la red que podría sumarse en la formulación inicial de la idea? ¿Cómo mi proyecto puede crecer y enriquecerse con la opinión, conocimiento, materiales bibliográficos que otros miembros de la red puedan sumar? ¿Qué espacios de intercambio proponemos desde el proyecto (con otros proyectos de la red, con otras redes)? ¿Qué nivel de sistematización se hará del proyecto para que éste pueda tomarse (si hay interés) como un formato adaptable a otros contextos? ¿Impactará además a otras redes con las que trabajamos? Responder estas preguntas nos ayudará a pensar cómo cada proyecto enriquece el sistema de red, cómo se potencia y a la vez se pone en valor con un colectivo mayor de personas y grupos que pueden enterarse y compartir una idea, alcanzando ésta un impacto y trascendencia mucho mayor. B- Redacción de la propuesta: 1. Título del proyecto y subtítulo Es recomendable que el título del proyecto sea corto, simple y creativo. Debe invitar a ser leído, proponer una idea fuerza que sintetice el concepto general del mismo. En el subtítulo sí se puede enunciar en forma más ampliada alguna otra información del proyecto, en tono descriptivo. Ej: “Laboratorio: Esferas de Experimentación en Danza Acción, reflexión e intercambio de jóvenes latinoamericanos”* *(proyecto del GT de Formación, RSD) En el caso de proyectos colectivos, el nombre en general surge al finalizar un proceso de trabajo grupal, representando una síntesis de múltiples ideas. 2. Marco En los proyectos colectivos que parten de la asociación de dos o más grupos o instituciones, deberá acordarse cuál es el encuadre conceptual u organizativo que alberga el proyecto. En los proyectos impulsados por redes, éstas son el marco de implementación del proyecto. Antes de describir o presentar el proyecto, sugerimos colocar un pequeño párrafo para situar la propuesta. Ej: La Red Sudamericana de Danza es una iniciativa de integración y colaboración entre diversos actores de la danza y la cultura pertenecientes a los países de América del Sur, con proyección a América Central y el Caribe. Su objetivo principal es contribuir al enriquecimiento de las relaciones latinoamericanas en el área artística y cultural, específicamente en la danza, proyectando un espacio de intercambio y desarrollo. Favoreciendo encuentros y sinergia, promoviendo herramientas, modalidades y espacios asociativos de trabajo, la red vincula nuevas formas de organización social con nuevas formas de desarrollo artístico y apoya una danza que investiga, en un contexto más amplio, nuevos sentidos en la cultura. El Grupo de Trabajo Creación es un grupo formado por bailarines, coreógrafos, investigadores y docentes de danza que trabajan en propuestas de circulación referidas al intercambio metodológico en procesos de creación de danza contemporánea.* *RSD 3. Descripción El proyecto trata de… como lo dice la misma palabra, aquí se describe la idea general del proyecto. Es el QUÉ QUIERO REALIZAR. Se puede adelantar aquí en un párrafo la idea general y las principales acciones previstas. Ej: Diálogos es un proyecto pensado y realizado en red que propone un formato novedoso y necesario para la danza contemporánea latinoamericana. Diálogos tiene como principal objetivo dar respuesta a la necesidad urgente en la región de

crear contextos artísticos que unan la circulación/presentación de obras locales e internacionales con la formación de los artistas y público, y la reflexión e investigación sobre el proceso creativo. (Proyecto: Diálogos, GT Creación, RSD) 4. Justificación El proyecto es importante porque… se incluyen todas las argumentaciones y fundamentación surgidas de relevamientos y diagnósticos, que sustenten el proyecto. Es en la justificación donde se desarrolla el POR QUÉ del mismo. Algunas preguntas a tener en cuenta para elaborar la fundamentación son: ¿Por qué es necesario desarrollar esta propuesta? ¿Cuáles son los principales problemas a los que responde? ¿Hay algún factor geográfico o socio-económico que hace que la ayuda sea importante en el área en la cual se está trabajando? ¿Por qué mi organización/grupo es la indicada para hacer algo al respecto? ¿Por qué la modalidad elegida es la mejor o la más apropiada/adecuada en cuanto a resultados y costo-beneficio? ¿Por qué es probable que el proyecto sea exitoso?8 5. Objetivos generales y específicos Hacemos este proyecto para lograr algo, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Damos cuenta aquí de los resultados que queremos alcanzar. Los objetivos en un proyecto se enuncian siempre en infinitivo. Ej:

� Promover la circulación de obras latinoamericanas de excelencia artística que incorporen una investigación de lenguaje contemporáneo

� Aumentar las escasas oportunidades de intercambio artístico y teórico entre artistas latinoamericanos

� Acompañar el acto creativo desde la reflexión proporcionando herramientas de análisis de la práctica coreográfica

� Promover intercambio de los profesionales de danza contemporánea con artistas de otras áreas artísticas

� Promover el trabajo en red entre los diferentes agentes articuladores de la danza en Latinoamérica y su capacitación profesional como gestores en prácticas de intercambio cultural.

Los objetivos específicos detallan más particularmente los logros en el corto plazo y con resultados concretos. Alineados con los objetivos generales, tienen otro nivel de especificidad. 6. Líneas de acción Enumeran y describen cada uno de los componentes o actividades fundamentales del proyecto. Ej: Investigación, Desarrollo institucional, Divulgación, Circulación Artística. Cada línea de acción implica una serie de acciones a desarrollar en el tiempo, lo cual se refleja luego en la planificación. 7. Resultados Esperamos al finalizar el proyecto, haber producido los siguientes impactos y/o resultados. Estos resultados están directamente relacionados con los objetivos propuestos. Ej: Si uno de los objetivos es generar una instancia intermedia entre la etapa de formación en creación en danza/danzateatro y la etapa profesional, en resultados podría incluírse: que los 8 Algunas consideraciones aportadas por The Worldwide Fundraisers Handbook, 2nd edition (2003) by Michael Norton in

association with The Resource Alliance

alumnos de los cursos superiores de escuelas de danza logren plasmar en un montaje coreográfico conocimientos adquiridos durante su formación, arribando a un producto artístico que pueda dialogar con pares y recibir asímismo la opinión y devolución de profesionales del medio.* *Proyecto Dialogos, RSD 8. Beneficiarios Da cuenta de la población, grupos o personas que van a participar y a ser destinatarios de las acciones propuestas en el proyecto. Ej: Creadores dispuestos a conceptualizar, presentar, escribir y dialogar sobre sus obras. Preferentemente directores que tengan alguna otra obra estrenada previamente y que puedan encuadrarse dentro de la danza contemporánea o danza teatro. Personas actualmente activas dentro del campo de la danza, comprometidas con la creación artística, o interesadas en ahondar en sus problemáticas: teóricos, estudiantes, docentes, directores, dramaturgos, músicos, iluminadores, vestuaristas, historiadores, investigadores, escenógrafos, sociólogos, antropólogos, filósofos, escritores, artistas visuales, etc. 9. Institución y/o persona responsable Colocar aquí, además, las direcciones, teléfonos, correo electrónico, apartado postal, etc, del proponente o responsable del proyecto. 10. Personas e instituciones involucradas Describir quiénes participan en el grupo de trabajo promotor y en los distintos grupos locales. Si las hubiese, instituciones colaboradoras o auspiciantes. 11. Calendario Para orientar el desarrollo a lo largo del tiempo, es necesario situar en un cronograma cada actividad. Esta guía sirve de orientación tanto para quienes están involucrados en la implementación del proyecto como para posibles aportantes. Es una foto de cómo las acciones tendrán lugar en el corto y mediano plazo. 12. Presupuesto El presupuesto es clave para la sustentabilidad del proyecto, ya que será siempre cuidadosamente analizado por los financiadores. Por ello debe ser claro, completo y correcto. Más que incluir pequeños detalles (como el inventario de oficina o los gastos de correo) es importante incluir las grandes áreas, identificar gastos de capital o por única vez, los salarios, los gastos generales o de estructura y otros costos operacionales. Anexos Siempre es importante incluir en un anexo información sobre las personas, grupos u organizaciones que llevaran adelante el proyecto. Esto aporta a la credibilidad al mismo. Es importante detallar: currículum vitae de los organizadores clave y otros actores involucrados. Si se tuviera, listado de nombres de patrocinadores, auspiciantes, adherentes, apoyos a proyectos anteriores, material de prensa, hechos y números. Pueden respaldarse las afirmaciones descritas con hechos y números concretos. Implementación: Organización del grupo promotor El trabajar en forma colectiva no es un hábito instalado naturalmente. Por ello será necesario generar mecanismos adecuados que faciliten un contexto para el trabajo colectivo y en red. Debemos pensar cómo una idea individual inicial llegará a transformarse en un proyecto de grupo para ser implementado en una red. Algunos pasos propuestos: - Armado del grupo de trabajo Quien promueve inicialmente la idea deberá convocar a un grupo de personas que se

conviertan en el “núcleo inicial” del proyecto. Serán quienes por afinidad de intereses, formación, cercanía geográfica, etc. se reúnan para escribir el proyecto y pensar estrategias de implementación. El grupo de trabajo del proyecto es el que se reunirá para desarrollar el proyecto y realizar su seguimiento en forma periódica y regular. - Cómo trabaja el grupo A través de distintas dinámicas grupales, se avanzará colectivamente en definir los contenidos y modalidad. Tanto el qué como el cómo; el alcance, los beneficiarios, etc. El grupo deberá acordar una modalidad propia que sea viable y sostenible en el tiempo. Esto es esencial en un trabajo a largo plazo (por qué medio se reúnen, con qué periodicidad, quién dinamizará las reuniones, etc.) - Organización y roles Dado que el sistema de trabajo en red tiene su complejidad, deben acordarse los mecanismos que aseguren la circulación de la información, la organicidad en el trabajo, la retroalimentación al resto de la red a partir de los aportes de cada grupo de trabajo y de cada proyecto (grupos de trabajo, perfil, responsabilidades e integrantes). - Otras personas e instituciones a convocar Tanto para la formulación del proyecto como para su implementación, es importante evaluar otros actores estratégicos que pueden formar parte. Para ello es necesario analizar perfil, intereses y recursos que puede poner en juego, es decir, no solamente hay que analizar desde qué lugar se pueden sumar sino también qué aportes genera su inclusión (ver explicación más detallada en la herramienta “Ponderación de actores”). Si la lógica de trabajo adoptada es la asociatividad, es necesario entender cualquier vinculación como una oportunidad de colaboración e intercambio mutuo, donde todos los miembros parte se benefician y potencian sus recursos y posibilidades. Proponemos evaluar en cada caso la relevancia y necesidad de convocar a:

- algún sector del gobierno (local, provincial, nacional). - colaboraciones internacionales (fondos de cooperación internacional, fundaciones,

asociaciones, etc.) - centros de estudios, universidades o investigadores. - grupos comunitarios, asociaciones barriales, escuelas, etc.

Si el proyecto es complejo y se realiza en forma simultánea en distintas ciudades, tendrá a la vez un grupo local que estará desarrollando las actividades, y en este grupo local se insertarán los nuevos actores que queramos interesar. Esta ponderación enriquece el proyecto, ya que abre la mirada sobre posibles socios que sumarán conocimiento, experiencias, recursos, contactos, al proyecto. Una vez listados y evaluados los distintos actores, el grupo de trabajo promotor convoca a una reunión ampliada para que estas personas e instituciones puedan saber del proyecto y decidir si se suman al mismo. Cada nueva persona o grupo que se suma al proyecto debe tener clara la modalidad de trabajo, para poder explicitar cuáles serán aquellos recursos que pondrá a disposición del proyecto. Este proceso de incorporación en propuestas de red es siempre abierto, tal vez distintos grupos y personas se sumen en distintas etapas del proyecto. Y puede ser también que, si el proyecto se implementa en distintas ciudades, los socios locales sean diferentes en uno u otro lugar. Nombre: Ponderación de actores

Foco: Realiza una evaluación estratégica de distintas personas, grupos, instituciones y organizaciones que podrán sumarse para la concreción de un proyecto colectivo. Contexto de aplicación: No siempre los mismos actores se suman al mismo tiempo, o durante todo el proceso. Muchas veces sucede que es necesario convocar específicamente a alguien para la etapa de formulación, desarrollo o implementación del proyecto. Descripción: La primera tarea para realizar una ponderación es listar a todos los posibles “socios”: pensamos en vecinos, profesionales, técnicos, académicos, políticos. Luego debemos generar una serie de dimensiones a evaluar. En función del proyecto elegiremos distintas opciones, aunque sugerimos tener en cuenta aspectos clave que reflejen el grado de adhesión que estos posibles socios tendrán con nuestra propuesta: afinidad con la modalidad de trabajo (participativa, corporativa, etc.), afinidad con el tipo de gestión (mixta, autogestiva, gubernamental), recursos que puede aportar, interés temático. Cada actor será analizado a través de estas variables, otorgándose un puntaje en cada caso. Así tendremos un panorama general de los socios estratégicos que estarán interesados en sumarse y aquellos que seguramente, aunque a primera vista parecían actores fundamentales, no se verán interesados en el mismo. La ponderación es muy útil a la hora de pensar estrategias y definir donde se aplica la energía, el tiempo y los recursos disponibles.

Ejemplo: Caso: Proyecto Laboratorio – Esfera Buenos Aires Contexto en que se aplica: Laboratorio es un proyecto ideado por estudiantes de danza y danza teatro que propone generar, en ciudades sudamericanas una instancia intermedia entre la etapa de formación y el medio profesional de la danza contemporánea. Laboratorio se desarrolla a lo largo del año en cuatro ciudades: Buenos aires, Quito, Lima y Caracas. Recortando el ejemplo en Ciudad de Buenos Aires, nos encontramos con un contexto en el que no se ofrece apoyo desde las instituciones públicas a proyectos de investigación y creación y donde no existe prácticamente ningún subsidio que favorezca el desarrollo de actividades como Laboratorio. Los grupos trabajan en forma independiente, sin recursos económicos, infraestructura y espacios apropiados para el trabajo del movimiento. Descripción: Ante el panorama antes descripto, había que evaluar posibles socios que quisieran sumar recursos al proyecto. Evaluamos entonces, tanto los recursos de distinta índole que cada socio potencial podría sumar al proyecto, como también, conociendo el perfil institucional de cada uno, el grado de interés y adhesión a la propuesta que podría manifestar, tanto en lo temático como en la forma de trabajar (horizontal, democrática, asociada). Tomamos como socios potenciales al IUNA (Instituto Universitario Nacional de Arte), a la Dirección General de Promoción Cultural del Gobierno de la Ciudad, a PRODANZA (subsidios del GCBA para la danza), centros culturales barriales públicos y privados, y la carrera de Artes Combinadas de la Universidad de Buenos Aires. En cada caso evaluamos el nivel de interés y adhesión que podrían tener y el tipo de recursos que podrían aportar. Actores Recursos que

podría aportar Adhesión al tema (al proyecto)

Adhesión a la modalidad de trabajo

(voluntad asociativa) IUNA (Instituto Universitario Nacional de Arte)

Sede física para ensayos, tutoría a través de la cátedra de composición coreográfica, institucionalidad del proyecto, registro audiovisual

Alto Medio

Dir. Gral de Promoción Cultural, GCBA

Sedes físicas de ensayo, difusión

Medio Bajo

PRODANZA (Subsidios municipales para la danza, GCBA)

Recursos económicos para la producción y para la creación

Alto Bajo

Centros culturales barriales

Sede de ensayo, grilla de programación

Medio Medio

Carrera de Artes Combinadas, UBA

Profesionales del área de investigación en danza, institucionalidad

Alta Medio

Resultados: Tras hacer la ponderación de actores el cuadro arrojó algunos datos que, en primera instancia, no hubiésemos tenido en cuenta. Por ejemplo, un actor que se supone debería demostrar un alto grado de interés en que este proyecto se realice, como es el IUNA, no comulga sin embargo con un sistema de trabajo horizontal y participativo. Al ser una institución educativa se rige por los cánones habituales de trabajo, y responde a una estructura jerárquica. Luego de la ponderación, se evaluó convocar y trabajar en forma asociada con el IUNA pero velando por mantener espacios de autonomía para poder asegurar el modelo de trabajo propuesto por Laboratorio. Otro ejemplo fue, a la hora de conseguir espacios de ensayo para los grupos, los centros culturales barriales. Si bien muchos de ellos no están enfocados ni prestan especial atención a la danza como lenguaje artístico, tienen una historia asociativa fuerte. Esencialmente viven gracias a su vinculación con instancias de gobierno, vinculación con grupos independientes, alquiler de espacios. En este sentido se considera que es un potencial socio interesante que podrá comprender la propuesta de Laboratorio y sumarse aportando espacio físico. Se decidió que no era prioritario invertir demasiada energía (recursos, tiempo, gestiones) en sumar a PRODANZA, ya que si bien temáticamente es afín al proyecto, no así en cuanto a su forma de gestión y mirada sobre la danza. No se plantea espacios de reflexión y producción de información y conocimiento, sino tan sólo de soporte económico a proyectos de otra índole. Nombre: Prospectiva (una mirada al futuro deseado) Foco: Permite identificar los pasos que es necesario dar para alcanzar una meta futura. Contexto de aplicación: La planificación clásica nos enseña que, una vez que enunciamos objetivos y líneas de acción del proyecto, definimos las acciones a realizar en el corto, mediano y largo plazo. Partimos del presente para ir hacia el futuro, especificando resultados esperados. Muchas veces, el contexto presente no es el más favorable. Nos manejamos en situaciones de exclusión, de desigualdad, de falta de recursos económicos y de infraestructura, de falta de voluntad política para desarrollar propuestas de interés colectivo.

Es especialmente en estos escenarios donde la herramienta de prospectiva puede ser muy útil. Descripción: Esta consiste en posicionarnos en el futuro como si fuese el hoy; quitarnos de la mente la pesada mochila del presente, permitirnos soñar con mayores y mejores posibilidades. Una vez situados en ese “presente deseado” comenzamos a describirlo como si estuviésemos frente a una fotografía o una película, en tiempo verbal presente. Una vez hecho esto, estoy en condiciones de pensar el camino inverso, desandar ese presente que imaginé. ¿Qué cosas deberían realizarse previamente y qué acciones deberán hacerse hoy para que eso sea posible? Pongamos como ejemplo que, situados en el año 2012 proyecto la puesta en funcionamiento de un centro cultural barrial, con sede propia, alimentado con energías alternativas, que cuente con el auspicio de entidades de bien público. Entonces, si deseo concretar ello para el 2012 seguramente en el 2010 el edificio estará en obra, se estará haciendo una prueba piloto de energía solar para alimentar parte de las instalaciones, se habrá realizado un convenio con un centro de investigación tecnológico, se habrá dado forma a un plan de gestión del espacio en forma participativa. Pues entonces tenemos ya parte de la agenda de trabajo armada para el 2008: deberemos hacer los planos, averiguaciones catastrales, pedir subsidios para financiamiento de obra, diseñar el proyecto, relevar contactos estratégicos en instituciones públicas, concretar reuniones de trabajo con funcionarios, técnicos, empresarios, generar un grupo de trabajo dentro de la comunidad. Seguramente, si no inicio acciones en este sentido, el 2012 me encontrará sin el centro cultural barrial como me lo imagino. Ejemplo: Caso: Proyecto Branda de Danzas Circulares del Mundo Contexto en que se aplica: Ciudad de Buenos Aires, con proyección al resto de Argentina y países de la región. Las danzas circulares son una disciplina que está en proceso de crecimiento y expansión pero que no se ha dado una sistematización de la técnica ni de su abordaje pedagógico. Hay muchas personas que enseñan danzas circulares pero no existe una institucionalización de la enseñanza. Falta bibliografía y un abordaje integral. Las propuestas son muy personalistas, se centran en la figura del maestro y no existen proyectos colectivos que tiendan a conformar equipos pedagógicos. Descripción: Se realizó una prospectiva del proyecto para poder pensar en el desarrollo de distintas dimensiones, complejizando así la idea inicial que consistía en el dictado de talleres. Se trabajó en las siguientes dimensiones: capacitación profesional, sistematización del abordaje pedagógico, divulgación, posicionamiento y visibilidad, puesta en valor de las danzas como propuesta alternativa, generación de espacios físicos y virtuales de referencia. El ejercicio se realizó para un período de cinco años. 2007 2008/2009 2012 Julia está cursando el taller en la UNLA para poder concretar su tesina para la licenciatura en Ed. Física.

Julia egresa como Licenciada en Educación Física en la UNLA.

Se concreta la fecha de viaje de Gabriel Wosien. Se consigue un traductor alemán español para la publicación del libro. Se consiguen presupuestos y se averigua sobre gestión

Se logra traer a Gabriel Wosien desde Alemania, para dictar cursos y presentar el libro de su padre traducido al español. Viene por una gestión conjunta con Brasil, para tramitar un circuito y

Capacitación profesional en Danzas Circulares: Elige los viajes donde se perfeccionará, festivales de danzas del mundo, uno o dos por año. Además organiza en forma asociada eventos y talleres

editorial, junto a Diana. Gabriel manda el proyecto itinerante Brasil Argentina, lo que facilita, junto a María Rosa F. gestionar en forma conjunta los pasajes, auspicios, etc.

pasajes para Brasil y Argentina, se tramita junto al FUNCEB. Se realiza un tour por la Patagonia y se aprovecha la situación para realizar una historia fotográfica de Gabriel que se publicará a través de la editorial independiente.

con maestros de danzas del mundo en Bs. As. Uno por mes. Por otra parte, trae una o dos veces al año a maestros muy jerarquizados del exterior como G. Wosien o Germana.

Se empieza a hablar con el marido de Julia para acordar la venta de propiedades. Se resuelve el juicio de Magali, que traba su compra de casa. Se sigue ahorrando para invertir en un futuro espacio para las danzas. Se averiguan posibles fuentes de financiamiento (créditos)

Se venden las propiedades que julia posee junto a su marido, que no dan rédito. Se reinvierte el dinero en comprar un espacio para las danzas circulares. Hasta tanto el lugar esta acondicionado, se alquila un espacio.

Julia cuenta con un espacio propio que le permite planificar libremente actividades: ensayos, encuentros, grabaciones con músicos, reuniones de trabajo. Eso no implica seguir con el trabajo de circulación y viajes, junto al equipo pedagógico y seguir afianzando el espacio web.

Julia empieza a derivar talleres a gente de su confianza, por ej. Taller en el Kennedy a Jorgelina. También comienza a abrir nuevos espacios pero para que los trabajen otros docentes. Formaliza una propuesta para conformar un equipo pedagógico bajo la modalidad de trabajo propia, con una planificación bienal hasta el 2008. En esta planificación el 2007 se dedica a un primer circuito en Bs. As., conurbado bonaerense, Bahía Blanca y Concepción, Chile, y en el 2008 se amplia. Posible equipo: Jorgelina, María Calderón, Anita Barriga, Mercedes Robles, Aytor. La propuesta de funcionamiento es en cooperativa. Se genera un sistema de comunicación interna.

Julia da sólo dos talleres semanales. El resto lo da un equipo pedagógico. Son dos docentes que trabajan con el sistema didáctico diseñado por Julia en el 2007. SE amplía el trabajo del equipo pedagógico a circuitos en la región de Cuyo, Litoral y Alto Valle de Río Negro. También a Concepción, Chile.

Julia cuenta con un equipo pedagógico que funciona como grupo de docentes que dan talleres y que viajan al resto del país y al exterior. Julia sigue realizando sólo aquellos viajes que la reditúan económicamente o afectivamente. El perfil del equipo pedagógico es: docentes capacitados en distintas danzas del mundo, con formación didáctica para trabajar con grupos de principiantes. Son cuatro personas: dos varones y dos mujeres. Cada uno tiene otros trabajos pero en lo que respecta a las danzas circulares trabajan asociadamente con formato de cooperativa. La coordinadora pedagógica es Julia.

Resultados: A través de la prospectiva se pudo redimensionar el proyecto Branda. Este creció, se complejizó, se enriqueció con nuevas propuestas que, a través de distintas líneas de acción,

podrán concretarse. Por otra parte, al instalar una lógica de mediano plazo para pensar el proyecto, se pudieron detallar secuencias y etapas, sin generar en el equipo una presión ni sobre exigencia para resolver en el corto plazo todos los aspectos. Branda cobró un vuelo distinto, ganó en originalidad e innovación respecto de las otras ofertas y servicios de danzas Circulares en la ciudad. Nombre: Registro público En toda situación grupal el rol del escriba, de quien pone en palabras y en papel lo producido es esencial, ya que deja su impronta y su interpretación de lo sucedido. Con el registro público se intenta minimizar situaciones de poder, exponiendo a la vista general aquello que queda como conclusión y acuerdo de trabajo. Registro público es toda anotación que, en un espacio grupal, se realiza de forma tal que los aportes queden visibles y al alcance de todos los presentes. En general se utilizan papeles adheridos a una pared, papelógrafos o pizarras (se recomienda sin embargo que la superficie donde se escribe sea desmontable, ya que si se escribe con tiza o marcadores en una pizarra luego este material no se puede trasladar al lugar donde se pasará en limpio la información). Quien está realizando el registro tiene un doble rol en la situación de trabajo. Por un lado, forma parte activamente de la discusión grupal, interviene, opina, propone. Por el otro, adopta una escucha integral del grupo, detectando las distintas ideas puestas en juego. ¿Qué se anota en un registro público? En el registro público no se anotan palabras sueltas ni interpretaciones sobre lo que se cree que las personas dicen. Se escriben conceptos, propuestas, problemas, consideraciones, acuerdos, siendo esencial categorizar cada tipo de información. Siempre es necesario revisar lo registrado al finalizar la reunión, para cotejar grupalmente que no se hayan producido equivocaciones o malas interpretaciones de lo conversado. Especialmente cuando se toman acuerdos, es necesario repasar cómo estos han quedado plasmados. Proponemos a continuación dos tipos de registro: 1-Nombre: Mapa Vivo Foco: Es una forma de registro público que tiene como objetivo realizar un relevamiento participativo sobre el esquema de un territorio o zona (puede ser una zona, municipio, una ciudad o región). Contexto de aplicación: Esta herramienta se utiliza cuando se desea complejizar y enriquecer datos o información oficial con otros agregados más dinámicos o intangibles. Descripción: En el mapa vivo interactúan y se complementan informaciones surgidas del saber profesional con aquellos datos surgidos de la propia comunidad implicada. Así como aparecen informaciones catastrales, servicios públicos, espacios verdes, medios de comunicación, accidentes geográficos, zonas inundables, se registran datos igual de relevantes pero difícilmente accesibles, como: esquinas peligrosas, lugares donde se congregan los adolescentes, espacios artísticos, equipamiento público peligroso (usinas eléctricas, mobiliario urbano en desuso, etc.), centros educativos, comedores, centros culturales, instituciones públicas y privadas relevantes, terrenos vacantes, etc. Toda esta información vuelve más compleja y a la vez que brinda una mirada integral sobre el territorio sobre el cual se desea intervenir. Nos acerca un diagnóstico vivo, actual, del cual partir para desarrollar el proyecto en cuestión. Un mapa vivo puede ayudarnos a tomar mejores decisiones, partiendo además de información cotejada y consensuada con la comunidad en su conjunto.

En general, el mapa vivo se trabaja sobre una copia ampliada de un mapa, sobre la cual se aplican calcos. En éstos, y utilizando marcadores de distintos colores se registra información clasificada por rubros. Es importante aclarar que un mapa vivo es algo dinámico y abierto. Permite cambios, adaptaciones, agregados permanentes. Nunca termina, siempre puede seguir modificándose. Por dicho motivo, una vez utilizado con los fines propuestos, el original del mapa puede quedar expuesto en alguna oficina de acceso abierto, para seguir interviniéndolo y actualizándolo con el paso del tiempo. Es una fotografía siempre presente de la comunidad y su entorno. Ejemplo: Caso: Mapa Vivo realizado en Jornadas de Planificación Participativa de una organización social Contexto en que se aplica: Departamento del conurbano bonaerense cuyos indicadores sociales revelan que una parte importante de la población posee necesidades básicas insatisfechas. Los niveles de precariedad en la vivienda y el deficitario acceso a los servicios públicos dan cuenta del gran porcentaje de personas pobres e indigentes que viven en el departamento. Es en este contexto que se propone un cambio, a partir del desarrollo de proyectos colectivos. Descripción: En esta primera actividad propuesta por la organización se convocó a participar a múltiples actores sociales, políticos, empresarios del municipio. Participaron jóvenes, funcionarios, referentes de organizaciones comunitarias, trabajadores municipales, párrocos. El objetivo del mapa vivo trató esencialmente que cada actor pudiera reconocerse en la localidad. Encontrarse, ampliar la mirada sobre dónde se ubicaba, a quienes tenía cerca. Por otra parte, registrar información relevante que serviría de insumo para los futuros proyectos. Se plasmaron datos sobre espacios no formales de educación, de encuentro de jóvenes, zonas peligrosas por déficit de seguridad, terrenos municipales sin uso, etc.

Resultados: Planteó una cantidad de información relevante que no había podido ser conseguida en ninguna de las reparticiones públicas a las que previamente se había concurrido. Datos informales, blandos, que, si bien no se contabilizan en las estadísticas oficiales, pueden modificar radicalmente el rumbo de un proyecto. A la hora de elegir las zonas donde incidir

con actividades, de evaluar qué tipo de acciones realizar, dónde convocar a grupos e instituciones. Generó además una fuerte cohesión entre los participantes, quienes al reconocerse como hacedores de la realidad comenzaron a pensarse en asociación y vinculación con otros actores. 2-Nombre: Problemas, propuestas y consideraciones Foco: Permite visualizar objetivos clave y propuestas de solución o estrategias de acción en función de obstáculos concretos. Contexto de aplicación: Cuando en una reunión participativa hay pluralidad de opiniones, diversidad de origen, formación, etc., quien tiene a su cargo el registro deberá generar una forma para que todo lo que vaya siendo dicho pueda organizarse de manera tal que pueda luego aprovecharse en función del proyecto. Descripción: Una manera simple de organizar la información es encolumnar la misma en función del tipo de datos y de cómo estos son enunciados por la persona. En general, esto es en calidad de problema (no se puede trabajar, el dinero no alcanza, la plaza es insegura), de propuesta (habría que comprar más herramientas, pidamos al intendente más personal en las plazas, hay que organizar una marcha de protesta) o de consideraciones (el desempleo genera más inseguridad en las calles, si las plazas están deterioradas los chicos no pueden jugar). Luego de un proceso participativo de trabajo se culmina con un listado ordenado de información que, además de servir como un diagnóstico rápido del estado de situación, ayuda a visualizar los principales emergentes del tema a tratar. Ejemplo: Caso: diseño del sistema de comunicación interna de la Red Centroamericana de Danza (RCD) Contexto en que se aplica: Países de Centroamérica nucleados en la red. Son países con alto grado de fragmentación y falta de comunicación. Muy castigados social y económicamente, lo cual dificulta la posibilidad de trabajar en forma conjunta y articulada. La posibilidad que otorga Internet, a través de sus herramientas virtuales de comunicación (email, skype, Messenger) abre nuevas perspectivas. Pero la población de la danza no está acostumbrada al uso de herramientas tecnológicas, además de no ser éstas de fácil acceso para el común de la gente. Se plantea la necesidad de generar una plataforma de comunicación a través de un sitio web que mantenga a toda la región informada para permitir una mayor circulación, intercambio de recursos y una mayor posibilidad de ir creciendo como región. Descripción: Se trabajó en forma simultánea en varios grupos, con la única consigna de ordenar la información que fuese surgiendo respecto del tema en las tres columnas. Si bien para completar las columnas no se respeta un orden secuencial (primero problemas, luego propuestas y por último consideraciones) sino que se trabaja simultáneamente y quien registra va anotando en las columnas correspondientes, sí sucedió en la práctica que una columna retroalimentaba y dialogaba con la otra. Frente por ejemplo, al problema de la falta de hábitos para el uso de herramientas tecnológicas, en seguida apareció la propuesta de armar un instructivo técnico de apoyo. Resultados: El resultado positivo más destacado fue el poder pensar en simultáneo los problemas, o nudos que traban el desarrollo de un proyecto, pero a la vez reflexionar colectivamente sobre

las posibles soluciones a dicho problema. En forma natural se activa cierto mecanismo grupal de intentar buscar salidas creativas a las problemáticas planteadas. Y al ordenar la información se optimizó el tiempo y se percibió en forma generalizada la sensación de haber avanzado en su solución. No fue simplemente una dinámica de trabajo para diagnosticar sino que funcionó además para comenzar a pensar estrategias de solución. Discusión sobre la comunicación interna de la RSD PROBLEMAS PROPUESTAS CONSIDERACIONES La gente no tiene hábitos de uso de herramientas tecnológicas Las herramientas de comunicación virtual gratuitas no siempre son estables No todas las personas tienen equipamiento propio o de fácil acceso No hay hábitos instalados de informar sobre lo que se hace al resto de la red No hay hábitos instalados de armar documentos y actas sobre la tarea La distancia geográfica dificulta la comunicación

Armar un instructivo técnico para el uso de herramientas virtuales (msn, skype) Indagar sobre sistemas de comunicación virtual pagos, preparados para grupos más amplios (como el Conference) Apoyar a aquellas personas que carecen de equipamiento, para que puedan conseguirlo Ayudar, desde el grupo de metodología, a través de instructivos y documentos de trabajo, para instalar una dinámica de comunicación más activa y regular

Culturalmente no estamos acostumbrados a escribir y registrar lo que hacemos y pensamos pertenecemos a una generación que no se formó en el uso de herramientas tecnológicas En Latinoamérica aún es costoso contar con equipamiento técnico Si en un proyecto no hay una persona que tenga asignado el rol de comunicador, o coordinador de la comunicación, finalmente la tarea no la toma nadie y ésta se caotiza.

Glosario Participantes de la red. Una multiplicidad de miembros con responsabilidades, recursos y saberes diferenciales asumen la tarea en forma conjunta. Entre estos se encuentran: grupos independientes, bailarines, universidades, institutos de formación, centros culturales, funcionarios y organismos gubernamentales, fundaciones, ONGs, otras redes y personas

individuales. Gestión de proyectos. Gestionar es en cierto sentido concretar las ideas a través de acciones específicas (solicitar un espacio, buscar recursos de todo tipo, generar apoyos y colaboraciones en torno a diversas necesidades, etc.). La gestión de un emprendimiento no es solamente conseguir recursos económicos, sino que implica tener en cuenta un amplio abanico de dimensiones (edilicias, de infraestructura, de colaboración, políticas, de intercambio, de generación de estrategias y acciones que aborden la complejidad de la propuesta, entre otras) y es una labor permanente en el tiempo.

Estrategia. Cada ser humano u organización posee diferentes aptitudes, fuerzas y medios. Para alcanzar nuestros fines es necesario plantear estrategias, es decir, definir cómo vamos a lograr los objetivos propuestos (a quiénes debemos convocar, que acciones o gestiones es necesario darse para cada resultado esperado). En un sentido aún más específico la estrategia enseña como utilizar de la forma más eficaz estas aptitudes fuerzas y medios.

Planificación. Implica sobre todo organizar, es decir, tener en cuenta como se va a distribuir el tiempo y los recursos de cada proyecto. Es necesario para eso listar las necesidades (económicas y de todo tipo) y organizar (en una línea cronológica por ejemplo) las distintas etapas o momentos del proyecto, visualizando el momento y tiempo necesarios para las acciones y/o actividades previstas. En el marco de proyectos colectivos, la planificación es una instancia más de elaboración conjunta, en donde todos los socios se juntan a poner en común ideas y propuestas para una mejor implementación de las propuestas. Asociatividad. Es una manera de trabajar e implica un quehacer conjunto. Es crear espacios de definición y producción colectiva, no solo para la elaboración del proyecto, sino durante todas las etapas de implementación del mismo. Implica una participación y decisión grupal sobre cada tema o acción. Socio. Puede ser una organización/ grupo/ institución/ persona con el cual generamos propuestas, o a quién hay que sumar a un proyecto o línea de trabajo. Grupo promotor. Es el grupo que inicialmente impulsa una idea o propuesta. Define las primeras acciones estratégicas y a los grupos e instituciones que se desea sumar para poder desarrollar el proyecto. Supone establecer compromisos mutuos, necesarios para poner en marcha un proceso colectivo.