Edição - empresafamiliar.com.br · gestão. Saber separar questões pessoais de questões profissionais não é fácil em um ambiente familiar. A tomada de decisão, nesse caso,

NestaEdição

NestaEdição

5Editorial

4Apoio

12Gestão Estratégica da TIpor Dorival Dourado Júnior

29A vida das empresas edas pessoas na TIpor Anderson de Andrade

33Assessoria de Imprensapor Lizandra Cardelino

33Eventos

34Para LerN@ redeHumor

31Jovens Empreendedorespor Doreni Caramori Júnior eMarcelo Junqueira Ângulo

26Sistema Integrado é a soluçãopor Adriano Postal eGeorges Kontogiorgos

32Educação a distânciapor Ana Maria Cardoso

22SamelloCase

8Rui OtávioPresidente do CFA

Entrevista

18por Anthony Portigliatti

Internacionalizesua empresa

14Automação ComercialEstudo Especial

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E m p r e s aF a m i l i a r

Revista Empresa FamiliarEdição BimestralAno I - número 3Julho - Agosto

Assessoria de Comunicação:Face VirtualPlanej. e Consult. [email protected]. / fax: (11) 5031-5059

Editor Chefe:Domingos RiccaProfessor e consultorem Empresas Familiares

Conselho Editorial:Mauro Kreuzpresidente da ANGRADRoberto Gonzalezdiretor do CorpGroup e Conselheiro daAPIMECReynaldo Cantizaniconsultor e sócio-diretor da Face VirtualConsultoria e PlanejamentoRafael Abbudprofessor e diretor do Instituto GRID.Sandra Regina da Luz Inácioprofessora e escritora sobreempreendedorismo.Joaquim Ferreiraeditor Revista SuperVarejo - APASAdriano Postalcoordenador de Alianças Educacionaisda Microsiga e consultor.Fernanda Gama Ninowresponsável pela área jurídica de E.F. noescritório Gouvêa dos Reis.Murilo Gouvêa dos Reissócio-diretor do escritório de advocaciaGouvêa dos Reis.

Jornalista-responsável:Lizandra Cardelino (Mtb 58.410)[email protected]ção:Lizandra CardelinoProjeto gráfico:Ana FidalgoMarcelo TeixeiraCapa:Ana Fidalgo eReynaldo CantizaniMarketing:Reynaldo [email protected]:Rafael [email protected]

Os artigos publicados com assinaturanão traduzem a opinião desta revista.

APOIOAPOIO

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EDITORIALEDITORIAL

Prezados leitores,

Discutiremos nesta edição as questões queenvolvem a dinâmica da informação nas organizações,principalmente as tecnologias que podem afetar edinamizar as unidades de negócios familiares.

Cabe ressaltar que informação não é sinônimode conhecimento e que, à medida que ajustamos nossosfocos de captação de dados importantes para gerirmosnossas empresas, devemos fazê-lo de acordo com anossa capacidade de transformar tudo o que foicaptado em conhecimento aplicável e disponívelàqueles que possam tornar as organizações unidadesrentáveis, flexíveis e dinâmicas. Assim, trataremosnas próximas páginas, sobre assuntos que podemservir de suporte na escolha de tecnologia quedissemine informação para ot imização dogerenciamento de negócios, controles e precauções desegurança para que sua organização tenha resultadosobserváveis pelo mercado.

Aprovei to também este espaço paraapresentar mais um caso de sucesso envolvendoempresa familiar. O exemplo apresentado será aSamello, empresa que passou por um grande processode profissionalização, obtendo sucesso no formato queadotou para a administração da empresa.

Assim, espero que nossos leitores aprendam nãosó com sua própria prática, mas também com as históriasaqui publicadas de outras experiências. Nosso objetivoé informá-los e ajudá-los enfrentar a competição que nos é imposta no difícil mercado atual.

Espero que admirem nossa revista, porque é para você, nosso leitor, que a desenvolvemos commuito respeito e trabalho.

Um grande abraço;

Domingos Ricca

Sugestões , Dúvidas e Anúncios...

Por CartaRevista Empresa FamiliarRua Vapabussu, 210Cep. 04632-010 - Jardim AeroportoSão Paulo - SPPor TelefoneFone: (Oxx11) 5031.5577Por [email protected]

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Rui Otávio B. de AndradePresidente do Conselho Federal de

Administração (CFA).

Empresa Familiar : Como o CFA classifica a importânciade disciplinas como sucessão e profissionalização deEmpresas Familiares?

Rui Otávio de Andrade: Empresas emgeral, incluindo as empresas familiares,devem ser administradas por quementende de gestão, o Administrador. Alongevidade institucional é decorrência deuma gestão segura, fundamentada nosprincípios da Administração e das TeoriasOrganizacionais. A alta competitividade domercado globalizado interfere nasobrevivência de uma empresa, mesmoque esteja consolidada no mercado hámuitos anos. A profissionalização dasempresas familiares é uma tendênciairreversível. Isso é resultado de umasociedade que está cada vez maispreocupada com a questão da boa gestãoe vê no Administrador o principalresponsável pela profissionalização. As disciplinas citadasna pergunta estão naturalmente inseridas na formação

técnico-científica do Administrador. Entretanto, valelembrar que a preocupação didático-pedagógica eprofissional é centrada nos conteúdos, nas habilidades ecompetências desenvolvidas, e não apenas em disciplinas

Empresa Familiar: Qual a importância doAdministrador no processo degovernança corporativa?

Rui Otávio de Andrade: A expressão“Governança Corporativa” designa aabrangência dos assuntos relativos aopoder de controle e direção de umaempresa , bem como as di ferentesformas e esferas de seu exercício e osdiversos interesses que, de a lgumaforma, es tão l igados à v ida dassociedades comerciais. Um negócio dequal idade , lucrat ivo e bemadministrado, encontra-se relacionadoà boa governança . Por i sso , a

importância do Administrador que tem a formaçãoteórica e prática adequada, a qual permitirá uma

“Um negóciode qualidade,

lucrativoe

bemadministrado,

encontra-serelacionado

à boagovernança.”

ENTREVISTAENTREVISTA

A tecnologia da informação desenvolverecursos que auxiliam na tomada de decisão. PeterDrucker, um dos grandes gurus da Administração,argumenta que "em tempos turbulento, uma empresadeve manter-se ágil, forte e sem gordura, capaz desuportar esforços e tensões, e capaz também de semovimentar rapidamente para aprovei tar asoportunidades". É nesse contexto que os diversossoftwares de gestão, tais como ERP e outros queexistem no mercado, se constituem em poderosasferramentas de gestão, pois facilitam o controle dasoperações da empresa, de seus produtos e serviços,de seus relacionamentos com parceiros, mercadose concorrentes etc . , proporcionando, assim, umavisão mais completa , baseada em informaçõesconcretas para a tomada de decisão.

Por Lizandra Cardelino

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administração ainda melhor, em benefício de todosos acionistas e daqueles que lidam com a empresa.

Empresa Familiar: Na sua visão de Administrador, quaissão os maiores conflitos enfrentados nas EmpresasFamiliares?

Rui Otávio de Andrade: Na minha visão, os maioresconf l i tos enfrentados em uma empresa fami l iarreferem-se à questão do re lac ionamentointerpessoal e à profissionalização dagestão . Saber separar questõespessoais de questões prof iss ionaisnão é fácil em um ambiente familiar.A tomada de dec isão , nesse caso ,deve es tar fundamentada emaspectos técnicos, elaborados a partirde uma gestão profissional . Assim,f ica mais fác i l tomar decisões semlevar para o aspecto pessoal, intuitivoe indutivo.

Empresa Familiar: Como o senhoranalisa o processo de profissionalizaçãoe sucessão nas pequenas e médiasempresas que são os maiorespercentuais no Brasil?

Rui Otávio de Andrade: O InstitutoBrasileiro de Geografia e Estatística(IBGE) divulgou em 2002 que a taxa demortalidade das empresas brasileirascresceu de 9% para 10,9%, entre os anos de 2001 e2002. Nesse período, surgiram 720 mil empresas nopaís, mas outras 461 mil foram extintas, ou seja, oaumento real na quantidade de empresas foi de 259mil . I sso s igni f ica que, para cada dez empresascr iadas , se is foram fechadas naqueles anos . Oresultado disso tudo é que,além do prejuízo causadopelo fechamento dessas empresas, existe um outromuito maior , que é o custo social em função docrescimento nas taxas de desemprego e da atividadeinformal.Pesquisa realizada pelo SEBRAE em 2004, revela quesão vários os motivos que levaram as empresas a

encerrar suas a t iv idades , mas dois merecemdestaque: fa l ta de capi ta l de giro e ausência degerenciamento profissional. Segundo os proprietáriosdas empresas extintas, um fator essencial para osucesso do negócio é a boa administração e esta serámais facilmente alcançada se a empresa contar comum profissional.

Empresa Familiar: Por que as IES não desenvolvemmais cursos de sucessão e profissionalização de

Empresas Familiares, uma vez que elastambém atravessam uma fase detransição familiar?

Rui Otávio de Andrade: O tema émuito relevante. Entendo que as IESpoderiam ofertar cursos de extensãoou de espec ia l ização re lac ionadosnesse sent ido . Todavia , na minhaopinião, as associações, entidades einstituições envolvidas com o temadas Empresas Familiares poderiam,por meio de parcerias com o SEBRAEou mesmo com as própr ias IES ,aumentar a oferta desses cursos.

Empresa Familiar: Por que nos cursosde Administração, na maioria das vezes,c i tam cases , exemplos demultinacionais? Por que não valorizaras pequenas e médias empresas ondefaltam Administradores, para que no

futuro sejam geradoras de empregos também?

Rui Otávio de Andrade: Isso depende muito de cadaFaculdade de Adminis tração . Por exemplo , asFaculdades de Administração que possuem EmpresaJúnior, procuram aplicar em sala de aula os casesdesenvolvidos por e las mesmas , normalmente ,voltados para o atendimento do empreendedor local.No entanto , o conhecimento de cases demult inac ionais proporc iona uma visão maisaprofundada da complexidade das organizações,capacitando o futuro Administrador para exercer suaprofissão em qualquer tipo de organização. Não se

“...osmaioresconflitos

enfrentadosem umaempresafamiliar

referem-se àquestão do

relacionamentointerpessoal e

àprofissionalização

dagestão.”


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“Oreconhecimento

por parte dasociedade, darelevância de

nossaprofissão, estácada vez maisevidente, porque o nosso

País estácansado de ver

tantodesperdício em

função dosquatro

princípiosbásicos da

Administração…”.

pode restringir o conhecimento em Administração,pelo contrário, devemos diversificá-lo. Num universode 1.700 Faculdades de Administração encontramoscursos de todos os t ipos . É de fundamentalimportância que a escolha da faculdade e do cursose ja fe i ta a par t i r da coerência entre o pro je topedagógico do curso e do perf i l do formandodesejado, pois estes aspectos serão os diferenciaispara que o futuro Administrador tenha um ensino deexcelência.

Empresa Familiar: Em sua opinião, porque muitas Empresas Familiares sãovendidas para grandes organizações?Brigas pelo poder familiar, falta depreparo do sucessor ou o sonho do painão é o sonho do filho?

Rui Otávio de Andrade: Provavelmentepor tudo isso e, talvez, principalmente,pela falta de gestão profissional. Afinal,as grandes organizações são grandesporque têm uma gestão profissional,não é mesmo?

Empresa Familiar: Na sua visão, oscursos de Administração estãoformando gestores e desenvolvendofuturos líderes para assumir o controledas Empresas Familiares?

Rui Otávio de Andrade: Como foi ditoanteriormente, o Administrador deveestar capacitado para gerir qualquertipo de organização. Se ele estará nocontrole de Empresas Familiares, vaidepender muito se a famí l ia teráinteresse em profissionalizar ou não a gestão de seunegócio.

Empresa Familiar: Como o CFA avalia a iniciativa daRevista Empresa Familiar?

Rui Otávio de Andrade: Parabenizamos essaexce lente in ic ia t iva , pois es tá despertando nos

proprietários de empresas familiares a importância deuma gestão profissional. O CFA se coloca desde já àdisposição para falar mais sobre a profissão deAdministrador que, neste ano, está completando 40 anosde existência. O reconhecimento por parte da sociedade,da relevância de nossa profissão, está cada vez maisevidente, por que o nosso País está cansado de ver tantodesperdício em função dos quatro princípios básicos daAdministração, que é planejar, organizar, controlar e

coordenar. Grande parte dasorganizações e principalmente o setorpúblico deixam de lado o conhecimentotécnico em função do interesse políticoque, ultimamente, tem afetadofortemente a credibilidade de nossasinstituições.

Empresa Familiar: Conclusão final sobrea entrevista.

Rui Otávio de Andrade: Por f im,gostar ia de dizer que as empresasbras i le i ras , se jam públ icas ouprivadas , carecem de bonsAdminis tradores prof iss ionais . AsFaculdades de Administração devemoferecer os e lementos teór icos eprát icos necessár ios para que osacadêmicos compreendam averdadeira concepção doconhecimento administrat ivo de talmaneira que possam, com suaintervenção, transformar a realidadedas organizações onde atuam.É indispensável que o egresso de cursode Administração tenha flexibilidadepara a justar -se às constantes

transformações soc ia is , econômicas , pol í t i cas ,culturais e tecnológicas e tenha condições de atenderàs necessidades do mercado e construir o futuro comuma visão comunitária e social . Deverá adquirirnovas habi l idades que envolvam aspectosconceituais, técnicos e humanos para administrar asorganizações do 3º Milênio, pois o mundo que produze emprega já não é o de vinte ou trinta anos atrás.

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Muito se estuda, se escreve e se ensina decomo a TI pode contr ibuir e fe t ivamente para oresul tado dos negócios , e as empresas e seusexecutivos se questionam sobre o assunto.

Uma recente pesquisa da consul tor iainternacional Booz Allen Hamilton, aponta que 68%dos pres identes de empresas desconhecem osbenefícios da tecnologia da informação. Poderíamosaqui t razer dados de outras fontes , e nosdeparar íamos , mais ou menos , com a mesmasituação.

De quem será o problema? Será depercepção desses altos executivos, envolvidos cominúmeras questões es t ra tégicas (c l ientes ,faturamento, margem, concorrência, inovação), ouserá dos própr ios prof iss ionais de TI que nãoconseguem demonstrar resultados? A resposta nãoé tão s imples . Vamos apontar a lgumas idéias emétodos para a reflexão a respeito.

A resposta ao Presidente

Uma empresa regida e orientada ao capitalda informação está comprometida com a inovação(na produção ou em serviços) e com acompetitividade. Nessa estratégia a TI é um ativointangível, devendo ser medido como tal. Para osgestores mais pragmáticos , temos métodos paratangibilizar essa contribuição. É possível medir comoos aplicativos e as competências de TI contribuem

para o aumento de receitas, a redução de custos e odomínio e uso de tecnologias es tratégicas(reconhecidas pelos clientes) quando aplicadas a uma“inovação”.

Normalmente o pres idente tem dúvidasquanto à eficácia da gestão da TI: Existe retorno doInvest imento? Como é medido o re torno doinvest imento? O invest imento é a l to ou baixo?Estamos de acordo com o padrão da indústria? Hápercepção de resul tado tangível? Qual a nossadefasagem com relação aos concorrentes? Temosflexibilidade para estar um passo à frente?Nossos sistemas são confiáveis e seguros? Estamosna síndrome do “buraco negro” de investimento emTI? Quem é o responsável se a lguma coisa dererrado?

Exis tem algumas maneiras pararespondermos a essas questões. Mas talvez, o maisimportante , é co locar o assunto Tecnologia daInformação na agenda do pres idente de formasistemática. É abrir espaço no nível mais alto daorganização, aos que tenham visão estratégica eapl icada da tecnologia , que tenham método detrabalho e que consigam sair do tecnicismo e falar a“linguagem do negócio”.

A Missão do Executivo de TI

As respostas a essas questões não podemser dadas por um gestor de TI tradicional, preocupado

Gestão Estratégica da Tecnologia da InformaçãoDorival Dourado Jr.*

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única e exclusivamente com os “bits” e “bytes” da tecnologia,e que se esconde atrás do vocabulário técnico (o famosocomputês), tentando explicar por que os projetos atrasam, porque o orçamento estourou, por que a infra-estrutura parou defuncionar, por que não faturamos, por que estamos perdendopedidos de clientes etc.

O novo profissional de TI está atento, e muito, aessas questões.Tem (novas) habilidades de negócio.Pesquisa não só as inovações da tecnologia, mas tambémmodernas técnicas e métodos de gestão. É comprometidocom seus pares, sendo um aliado estratégico dos demaisdiretores. Sabe orientar seus esforços e recursos para aquiloque realmente traz valor para os negócios da empresa, ouseja, tem um planejamento de TI alinhado, e essa é a palavra–ALINHADO –, com as estratégias e demandas daorganização, agindo de forma proativa e se antecipando aelas. Este profissional tem, no seu radar, a continuapreocupação com o desenvolvimento e a capacitação dosseus colaboradores. Abre espaço para seus liderados.

A experiência nos mostra que o uso adequadodas técnicas e métodos de gestão é fundamentalpara demonstrar o valor e a contribuição da TI. Oquadro abaixo apresenta os métodos mais utilizadosatualmente. Cada um tem sua aplicação específica,mas gostar ia de ressa l tar o BSC (BalancedScoreCard), que nas suas dimensões ( f inanceira,processos, crescimento e aprendizado, e clientes)pode apresentar uma fórmula mais pragmática parapermit i r o a l inhamento es tra tégico da TI ,mensurando seus resultados e o nível contribuição.

Com prof iss ionais adequados a essesdesaf ios , o uso de métodos de gestão , a TIpart ic ipando mais das dec isões e o apoio dopres idente , a função tecnologia poderá sa i r dasituação de um centro de custos para se transformarem um centro de resultados, tendo seu nível deprontidão (IT Readness) cada vez mais reconhecidopela organização.

Dorival Dourado Jr.*Super intendente de Operações de

Telemática da Serasa S.A.*

“É possível medircomo os aplicativose as competênciasde TI contribuem para o aumento

de receitas,a redução de custos

e o domínio euso de

tecnologias estratégicasquando aplicadas

a uma “inovação”.”

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Com o aumento da mobilidade da força detrabalho e o crescimento da utilização da Internet,maior também tem s ido a quant idade deprof iss ionais e empresas que reconhecem aimportância do acesso às informações da Internet edados corporat ivos para ambientes móveiscomputac ionais . O presente t rabalho tem porob je t ivo descrever os i tens necessár ios para aimplantação de um Sistema de Automação da Forçade Vendas via Internet, apresentando algumas dastecnologias disponíveis e aplicáveis, envolvendomeios de conexão tais como: hardware, software,aspectos de segurança e integração dos negóciosadminis t ra t ivos . A pesquisa fo i de naturezaexploratória com base em um estudo de caso emuma empresa do ramo alimentício. Destacando-seao f inal do trabalho os resul tados obt idos , queapontam para a sa t i s fação e mobi l idade eadministração na forma de vender da empresa.

INTRODUÇÃO

O crescimento dos negócios empresariais,nos úl t imos anos , tem levado as empresas a setransformarem de maneira rápida e decisiva. Umadas decorrências desta t ransformação es tádire tamente re lac ionada à evolução da TI(Tecnologia da Informação). Esta relação engloba osurgimento, a evolução e a aplicação prática dessas

novas ferramentas, visando atender às necessidadescr iadas no novo ambiente empresar ia l , que seapresenta em constante es tado de evolução etransformação. Neste âmbito, empresas de váriossetores têm considerado imprescindível a realizaçãode significativos investimentos em TI, passando ater seus produtos, serviços e negócios apoiados poreste tipo de tecnologia, Arantes1.

Albertin2 indaga-se os administradores, aoconstatar a essencialidade do conhecimento acercado valor es tratégico de TI (Tecnologia daInformação) e dos aspectos dos pro je tos destatecnologia, têm procurado aprimorá-lo, considerandosuas particularidades e melhores práticas de seugerenciamento e , ass im, constatando que es teconhecimento é essencia l , tanto pelarepresentat iv idade do invest imento e pe ladependência – cada vez mais significativa – que asorganizações têm de TI.

Drucker3 comparti lha da mesma visão aoargumentar que, nos dias atuais, as empresas devemse manter ágeis, fortes e sem “gordura”, capazesde suportar es forços e tensões para semovimentarem rapidamente, aproveitando, assim,as oportunidades nas quais estão inseridas. Por isso,a TI poderá ser dec is iva tanto para o sucessoempresar ia l das organizações , como para o seucompleto fracasso.

Nesse sentido, com a intenção de auxiliar osexecutivos no atendimento às suas necessidades de

AUTOMAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS COMODIFERENCIAL COMPETITIVO NA GESTÃO

ADMINISTRATIVA E OPERACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS

Por * Ernesto Haberkorn eMarcelo Eloy Fernandes

ESPECIAL

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gestão de negócios, surge o sistema de Sales ForceAutomation, ou Automação da Força de Vendas.

Na concepção de Bat is ta 4, o processo deautomação de vendas e escr i tór io pode sercompreendido como: “[…] automação de vendas éum grande aliado para o aumento de produtividadeda organização e também para o desempenho daat iv idade do t rabalhador ” . […] automação deescritório é qualquer aplicação da tecnologia dainformação destinada a aumentar a produtividadedos trabalhadores da informação nos escritórios.

Já para O´Brian 5, Automação da força devendas é definida como:

“[…] a força de vendas esta sendo equipada comnotebooks, navegadores de rede e software de gerenciamentode contatos de vendas a conectam a sites de marketing nainternet, extranets e ás intranets da empresa. Isso não sóaumenta a produtividade pessoal dos vendedores, mastambém agiliza muito a capacitação e análise de dados devenda , do campo para os gerentes de marke t ing noescritório central da empresa. Por sua vez, permite áadministração de marketing e vendas melhorar a prestaçãodas in formações e o supor t e que e l a f o rnece a s eusvendedores. […]”.

O processo de implementação de um sistemade automação da força de venda, porém tem algumasparticularidades que de acordo com Santin, Lima eBeline6, devem ser observadas, para que o sucessodo processo de implementação desta ferramentaobtenha sucesso, conforme segue:

a)Os processos logís t icos da empresadeverão ser bem definidos, caso contrário poderácomprometer os resultados;

b)Deter o processo administrativo integradoao processo s is têmico , correndo o r i sco dedesalinhamento de tarefas;

c)Disseminar o entendimento que o processode integração da força de vendas a través dosoftware será apoiado pela alta administração;

d)Capacitação da mão de obra necessária àut i l ização dos recursos computac ionais na suatotalidade;

e)A reorganização de processos deverá estarem sintonia com a visão e missão da empresa.

OBJETIVO E MÉTODO DA PESQUISA

O obje t ivo gera l desta pesquisa fo i deanalisar o processo de implementação da automaçãoda força de vendas e seus benefícios para o processoadministrativo com foco na gestão estratégica donegócio.

Já a metodologia da pesquisa fo ifundamentada conforme Godoy7, como es tudoqual i ta t ivo na forma de es tudo de caso . Parafundamentar as condições de escolha do método,Yin8 apresenta as condições essenciais para que setenha segurança na escolha do método, como:

“[...] os estudos de casos têm lugar de destaquena pesquisa e avaliação. Há no mínimo cinco aplicaçõesdiferentes. A mais importante é explicar os vínculos causaisnas intervenções na vida real que são complexas para seremabordadas pe los l evantamentos amostra i s ou pe lasestratégias experimentais. [...] uma segunda explicação édescrever o contexto da vida real no qual a intervençãoocorreu de fato. Em terceiro lugar, estudo de caso podeilustrar certos tópicos dentro de uma avaliação, outra vezde modo descritivo, em quarto lugar [. . .] direcionar aaplicação que é a estratégia de estudo de caso que pode serutil izada para explorar aquelas situações nas quais aintervenção que está sendo avaliada não apresenta conjuntosimples e claro de resultados. Em quinto lugar, o estudo decaso pode ser uma ‘meta-avaliação’ – o estudo de um estudode avaliação.”.

ROTEIRO DE PERGUNTAS EAMOSTRA DO UNIVERSO

A empresa á qual foi realizado o estudo, estálocalizada na região leste de São Paulo atuando naárea de distribuição de produtos alimentícios. Porquestão de sigilo não será divulgado no decorrerdeste trabalho o nome da empresa e o nome dosistema de gestão, visto que a empresa atua em ramoexclusivo de alimentos.

Para dar embasamento sustentável a estapesquisa, coletaram-se os dados da amostra porintermédio de entrevista do tipo semi-estruturada,por se apresentar de forma mais adequada conformemencionado em item anterior. Apesar deste métodoacarretar a lgumas di f iculdades , pois dependediretamente das habil idades do entrevistador, aescolha deste tipo de entrevista se deve ao fato deser um dos principais meios para coleta de dados,pois reúne ao mesmo tempo a presença do

ESPECIAL

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investigador, com a espontaneidade do entrevistado.As perguntas da pesquisa efetuaram-se conforme oroteiro descrito a seguir, e acrescentadas, conformenecess idade , de intervenções do entrevis tadorquando conveniente e re levante para odesenvolvimento do tema.

O roteiro básico de perguntas foi definidoda seguinte forma:

a)Quais os fatores que levaram a empresa àadoção de um sistema de automação da força devendas?

b)Quais características foram consideradasrelevantes no software, e quais as expectativas coma adoção da ferramenta computacional?

c)Houve um plano de ação específico para aescolha do sof tware de automação da força devendas?

d)Foram utilizadas ferramentas de análise eaderência para a escolha do sistema em questão?e)Houve envolvimento de todos os n íve isadminis trat ivos da empresa para a escolha dosistema?

f ) Quais as d i f iculdades e fac i l idadesencontradas na escolha do sistema em questão?

g) Os resul tados obt idos a anter ior aautomação, foram condizentes com as expectativasa posterior?

A amostra foi efetuada na base de 100% daamostra do universo de vendedores da empresa ,totalizando 35 vendedores externos, juntamente coma equipe de administrativa que totaliza 20 pessoas ea alta administração com os seus 2 diretores. Apesquisa foi realizada entre os meses de janeiro a

setembro de 2004 e comparado com o mesmo períododo ano anterior, para efeito de amostra estatísticados dados coletados.

RESULTADOS OBTIDOS

Nos gráf icos 1 e 2 (abaixo) , es tãoapresentados de forma sucinta os valores defaturamento e o aumento na carteira de atendimentode novos canais anteriormente não atendidos peladistribuidora, para os meses compreendidos entreos meses de janeiro a setembro de 2003 e 2004.

Pode-se perceber que a abertura de novoscanais de vendas gerou uma vantagem competitivana empresa aumentando de forma significativamenteas vendas de um ano para outro. Entre os fatoresrelevantes da pesquisa pode-se destacar conformeabaixo e detalhado nas figuras 1 e 2 (página ao lado):

a)Melhor ia s igni f icat iva no processooperacional e no fluxo de dados;

b)Agilidade de controle sobre o trabalho dovendedor externo;

c) Dimensionamento do mercado cada vezmais pulverizado;

d)Diminuição do retrabalho na digitação dopedido de vendas;

e)Diminuição do ruído de comunicação entreos canais internos e externos.

CONCLUSÕES

A ferramenta computacional de automaçãoda força de representa uma nova forma de trabalho

ESPECIAL

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e de controle de processo nas organizações com oobjet ivo de aumentar mercado, reduzir custos eampl iar sua capacidade produt iva . As a tuaistecnologias da informação permitem a cr iação eintegração de sistemas com velocidade, facilidade esegurança nunca antes conseguida com astradicionais tecnologias de processamento de dados,proporc ionando caracter ís t icas e recursosdiferenciados no mercado.

O estudo em questão demonstra que umpro je to bem sucedido deve ser es t ruturado enecessitam da colaboração de todos os profissionaisda organização, principalmente os que atuam noprocesso operac ional (vendedores externos ecolaboradores internos).

Os resultados obtidos da implantação desses

ESPECIAL

sistemas permitiram na empresa em estudo um ganhoexpressivo na suas vendas bem como um aumentosignificativo em canais anteriormente não atingidos.Desta forma o estudo em questão obteve êxito nosentido de que tornou a organização mais preparadapara atender as exigências e expectativas no mercadoalto competit ivo em que atua, gerando vantagemcompetitiva ao seu negócio.

* Ernesto Mario Haberkorn, mestre emengenhar ia de sof tware pelo IPT, professoruniversitário, autor de nove livros e vice-presidentede educação e qualidade Microsiga [email protected]

*Marcelo Eloy, formado em ciências contábeis,mestre em sistemas, consultor em TI, coordenador eprofessor universitário. [email protected]

“Um projeto bemsucedido deve ser

estruturado enecessitam da

colaboração de todos osprofissionais da

organização,principalmente os que

atuam no processooperacional.”

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Não Importa o TTTTTamanhoamanhoamanhoamanhoamanhoda Sua Empresa,

Você Pode Internacionalizá-laInternacionalizá-laInternacionalizá-laInternacionalizá-laInternacionalizá-la

Por *Dr. Anthony Portigliatti

A sua empresa, segundo os parâmetros brasileiros,

pode ser familiar ou não, micro, pequeno, médio ou grande

porte. Qualquer que seja o vulto do seu negócio, eu lhe afirmo,

você pode internacionalizá-lo. O grande capital a ser investido

não é o dinheiro, mas sim conhecimento, informações,

relacionamentos e um produto ou serviço vendável no

mercado internacional.

Minha visão de internacionalização de negócios é

baseada na quebra constante de paradigmas nesses últimos

anos. No âmbito empresarial além de ter atuado como

executivo de empresas multinacionais no Brasil, hoje presido

uma universidade de pequeno porte em franco

desenvolvimento nos Estados Unidos, que conseguiu com

sucesso quebrar os limites geográficos e atuar em vários

países, incluindo o Brasil onde temos um braço forte operando

com cursos reconhecidos por muitas universidades

brasileiras de Bacharelado, Mestrado e Doutorado.

Hoje, após ter colaborado com mais de uma centena

de empresas que já se estabeleceram nos Estados Unidos,

posso ver o início da colheita de investimentos nos projetos

de globalização. O resultado obtido contradiz os que

desencorajam esta estratégia para empresas de micro,

pequeno e médio porte.

Ao escrever esta nota fluem rios de idéias e “dicas”

que gostaria de dar ao empresário que estiver lendo este

artigo. Tomo como base o espírito empreendedor de Thomas

Edison que, em meio a obstáculos a serem transpostos e

pessoas incrédulas que queriam impor limites às suas ações,

declarou que não existiam limites. Os únicos limites existentes

são aqueles que nós próprios colocamos ou permitimos que

os outros coloquem. Por isso, em 1902, ele cria que a

eletricidade poderia iluminar o mundo. Para os outros era

uma loucura, para ele uma tremenda realidade.

Caro empresário, seja qual for o seu negócio no

Brasil e está prosperando ou sobrevive até hoje, sei que

você tem sangue de herói.

Não pense que o caminho que lhe trouxe até aqui

com sucesso vai projetá-lo no futuro com o mesmo êxito. É

provável que se você continuar da mesma forma, mais na

frente, terá sérias dificuldades porque o cenário atual exige

mudanças radicais de comportamento e atitudes.

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Embora estrangeiro, de origem italiana, morei

no Brasil por mais de vinte anos onde atuei nas áreas

empresarial e acadêmica, o que me propiciou uma

visão clara e realista do mercado brasileiro.

Mas , para que es te ar t igo não se ja uma

reportagem de auto-a juda ou apenas uma nota

motivacional, eu quero desafiiar você a imaginar sua

empresa implantada nos Estados Unidos, no centro

de maior desenvolvimento nos últimos 10 anos, que é

a área central do Estado da Florida. Isso pode ser

mais fácil que voce imagina.

Algumas razões para focar ainternacionalização no mercado

americano

Características deste país

O maior mercado consumidor do mundo;

extensa população com altíssimo poder de compra e

apurados hábitos de consumo; oportunidades para

empresas de todos os segmentos ; presença de

empresas de todas as partes do mundo; referência

altamente positiva e potencialização da imagem para

as empresas que já estão no mercado; cartão de visita

para entrada em qualquer n íve l de comérc io

internacional.

Tecnologia Americana

Centro mundia l do conhecimento e do

desenvolvimento das tecnologias de produto e de

produção (know-how industr ia l ) ; berço das

tecnologias da telecomunicação e da informação e

núcleo do encontro dessas duas tecnologias (que

formam a Internet); fonte de orientação, inspiração

e direcionamento para tecnologias desenvolvidas em

todo o mundo; grande abertura e disponibilidade para

a transferência de tecnologias, nas mais diversas

modalidades de cessão.

Oportunidade de Negócios

Ampla g lobal ização dos mercados ,

provocando uma grande busca de empresas ,

produtos e serviços confiáveis; novas e importantes

oportunidades para pequenas e médias empresas;

empresas latino-americanas com plenas condições

de alcançar a expansão dos seus mercados e dos

seus negócios ; empresas de todas as par tes ,

inc lus ive americanas , in teressadas em somar

tecnologias , mercados , conhecimentos e

oportunidades.

20


da Account International Corporation dedicado a

prospectar , identi f icar , implantar , desenvolver e

concentrar negócios nos Estados Unidos da América

para investidores da America Latina.

O Conceito de Business Bank é uma nova maneira de

pensar (é um conceito diferenciado de fazer negócios). Trata-se

de um modo real, prático e efetivo de estabelecer uma parceria

no sentido mais amplo e mais concreto do termo. Significa dar

às pequenas e médias empresas a oportunidade de

internacionalizar seus negócios, sem que elas tenham que ser

vendidas ou negociadas ou tenham que abrir mão da sua

identidade. É terceirizar as atividades do Cliente, estabelecendo

as condições seguras para a sua competitividade no mercado

internacional, a custos muito baixos.

O LB Business Bank se localiza na cidade de

Orlando, no Estado da F lor ida , um dos es tados

americanos com maiores níveis de crescimento e de

possibilidades atuais e para o futuro.

Tem como missão o compromisso com a

implantação da melhor solução para as pequenas e

médias empresas latino-americanas interessadas na

expansão dos seus negócios , o ferecendo- lhes a

oportunidade e as condições para efetivamente atuarem

internacionalmente, a partir dos Estados Unidos da

America. O seu objetivo é de trazer para os Estados Unidos

da America pequenas e médias empresas latino-

americanas que aparentemente nao teriam condições de

competir no mercado internacional, facilitando a sua

entrada no maior mercado do mundo.

Riscos no Processo deInternacionalização

É sabido que o processo de internacionalizar

uma empresa é a lgo complexo, que demanda

conhecimentos espec í f icos e prof iss ionais

qual i f i cados . Há um gap entre dec idir por

internacionalizar suas atividades e escolher qual a

melhor alternativa de fazê-lo.

Analise alguns fatores que podem significar

r iscos ou comprometer um processo de

internac ional ização , segundo Kot ler : a fa l ta de

conhecimento das preferências dos consumidores

estrangeiros; falta de habilidade para lidar com a

cul tura gerencia l de outras nações ; pouco

conhecimento sobre as le is dos países e dire i to

internacional; e falta de pessoal qualificado para

gerir negócios internacionais.

Com o objetivo de minimizar riscos e desmitificar o

processo de internacionalização, surgiu a LB Management

nos Estados Unidos da America. Com amplo conhecimento

da sua cultura, necessidades e das suas possibilidades,

propicia por meio de parcerias a interface com profissionais

e empresas americanas como o LB Business Bank, LB

Workplaces e Nesysco, entre outras, que tem experiência

de quem atua nesse setor e podem agregar importantes

contribuições não apenas à decisão de internacionalizar,

mas de como internacionalizar e estabelecer seu negócio

nos Estados Unidos.

LB Business Bank

O Business Bank é uma divisão de negócios

“O grande capital a serinvestido não é o dinheiro,

mas sim conhecimento,informações, relacionamentos

e um produto ou serviçovendável no mercado

internacional.”

21


Abrangência - A região em que está localizada

faci l i ta o re lac ionamento com os paises centro e

lat ino-americanos , tanto pela proximidade f ís ica

quanto pelas aproximações cul tura is ; bases em

Orlando e Miami, dois dos maiores centros mundiais

de atração de visitantes, tanto para turismo quanto

para eventos e para negóclos; sucursais no Brasil (Sao

Paulo) e na Argentina (Buenos Aires e Santa Fe) ;

a tendimento a todos os paises centro e la t ino-

americanos; foco nos paises do Mercosul, com forte

ênfase no Brasil e na Argentina.

LB Workplaces

O LB Workplaces, em sinergia com o Business

Bank, disponibiliza uma serie de serviços para as

empresas já es tabelec idas e novas empresas que

pretendem se es tabelecer nos EUA. Espaços

sofisticados são oferecidos no Edificio Lakehusrt, com

diversas formas de uti l ização, como caixa postal ,

escri tório virtual , escri tório parcial ou escri tório

permanente com suporte adminis trat ivo e infra-

es trutura de a l ta tecnologia . Oferece tambem

serviços de correspondência comerc ia l ,

atendendimento de chamadas, internet de banda

larga , loca l para reuniões e t re inamentos . Sua

empresa pode operar no International Headquarters

em Orlando, o Edifício Lakehurst, com grande eficácia

e baixo custo.

O Edifício Lakehurst foi planejado com o objetivo

de propiciar sinergia entre as empresas que estão

estabelecidas no prédio. Criado sob medida para oferecer

um lugar onde as organizações, pequenas e médias,

possam “trabalhar junto,” se beneficiando das vantagens

que a sinergia trará ao seu negócio. Mais do que um

complexo de escritórios, o edifício Lakehurst é uma

oportunidade para que as organizações novas e existentes

ganhem a vantagem da cooperação eficaz.

Nesysco

Você pode usufruir da a l ta tecnologia

desenvolvida nos Estados Unidos em sua empresa

localizada no Brasil ou em Orlando. A Nesysco oferece

suporte de a l ta tecnologia a inumeros c l ientes e

parceiros desde o ano 2000. Provê uma variedade de

serviços de suporte técnico como desenvolvimento

de software - re-engenharia e manutenção, design,

construçao e implementação de apl icações

espec í f icas do c l iente , tendo responsabi l idade

contratual de alcançar os resultados especificados;

Web Design - serviço completo de desenvolvimento

para internet a um preço razoavel; desenvolvimento

de apresentações de mult imídia e animações 3D;

hospedagem de Home pages; colocação de servidores

dedicados com custo accessível; produção de vídeo,

e Monitoriamento de vídeo remoto.

Este é um artigo de encorajamento. Quebre as

fronteiras, internacionalize sua empresa com segurança e

assessoria de profissionais capacitados. Veja esta estratégia

como um imperativo para o seu crescimento. Não permita que

lhe coloquem limites. Creio que esta nota seja a forma simples

de aguçar seu espírito empreendedor e dar um start,

potencializando sua auto-estima empresarial num momento

decisório para sua empresa.*Dr. Anthony Port ig l ia t t i é Pres idente da

Florida Christian University em Orlando, Florida. [email protected]:Rosa Munguba Bezerra - MBA, MeJosé A. Pestana - Eng.Sila Marques Prof. [email protected]

“Caro empresário,seja qual for o seu

negócio no Brasil e estáprosperando ou

sobrevive até hoje,sei que

você temsangue de herói.“

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A Samello desenvolveu-se com a dedicação de muitose com a participação de seus sócios como executivosda empresa. Os irmãos Sábio de Mello conduziramcom sucesso a organização fami l iar nos moldestradicionais, conjugando os seus próprios talentoscom os dos profissionais. A liderança e a sucessãovêm se fazendo de geração para geração dentro dafamília, de pai para filho, de irmão para irmão.

Agora os acionistas anunciam uma atitude inovadorae pioneira no se tor ca lçados no Bras i l , que é aintrodução da Samello na era da gestão corporativa.

Esta nova es trutura de gestão propic iará umaadministração coerente com a proposta de futuro,que se baseia no marketing como a mais importanteferramenta de inc lusão no mundo global ; numaexpansão programada para aumentar o faturamentoe a lucrat iv idade , a t ravés de novos canais dedistribuição, no Brasil e Exterior; e numa gestão daoperação baseada nas melhores práticas mundiais eliderada pelos melhores profissionais do mercado.

SamelloPasso a Passo

CaseCase

Sapato do Papa João Paulo II

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Aos 79 anos de atividade, a Samello é uma empresamoderna , consc iente da importância eminvest imentos e maquinár io de a l ta tecnologia ,espec ia l ização de mão-de-obra e ac ima de tudosatisfação dos cliente e consumidores.

Hoje são oito unidades fabris para calçados, seisdestas unidades estão localizadas em Franca - SP, eduas delas em Santa Rita – PB. E mais sete parasolados e componentes . Através deste grandecomplexo industr ia l , a empresa empregaaproximadamente 3.000 pessoas, sendo que 45% dasvagas são destinadas às mulheres.

SAMELLO, PASSO A PASSO

1926 - Nasce a Miguel S. Mello, pequena oficina deconser tos e fabr icação de sapatos , fundada porMiguel Sábio de Mello, sapateiro, após três anos deaprendizado quando resolve trabalhar por contaprópria.

1934 - Início da mecanização da indústria, compradas primeiras máquinas com a produção subindo aos300 pares diários.Começa a se projetar nacionalmente exigindo novase maiores instalações devido à qualidade do calçadoe uma contínua demanda do mercado.

1939 - Adquire as pr imeiras máquinas a lemãs“MOENUS”.

1942 - Compra do primeiro prédio, em Franca (naatual Voluntários da Franca, antiga Rua da Estação),com uma área de 300 m2, para 22 funcionários e umaprodução de 600 pares.

1947 – Lançamento do Mocassin genuíno.Pr imeira expansão, para uma área de 600 m2,atingindo a produção de 1.500 pares diários e jáoperando com 80 operários.

1952 - Oswaldo Sábio de Mello e Miguel Sábio de MelloFilho, terminaram seu curso de quatro anos na LYNNSHOEMAKING SCHOOL em Boston, Mass. USA.

1953 - É constituída a CALÇADOS SAMELLO LTDA.”,sociedade por cotas de responsabilidade limitada com aparticipação da família Sábio de Mello. Nesse mesmo ano

sapato primitivo couro costurado - Bretanha

sapato usado para chás da tarde - EUA - 1785

Gilberto Gil

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torna-se sociedade anônima.

1954/1956 - Construção da sede definitiva na Rua GeneralOsório, 845. Instalações amplas, maquinaria moderna eestabilização do produto no mercado, entre os melhoresfabricados no país.

1960 - Conquista do mercado americano.Pioneira na exportação de calçados brasileiros paraos EUA. Passa a exportar também para a Inglaterra,Alemanha, Holanda, Dinamarca, Bélgica , franca,I tá l ia , Polônia , União Soviét ica , Japão, China ,Venezuela e Argentina.A Samello chega a exportar 80% da sua produçãodurante anos.

1970 – Recebe até 1972 o prêmio de 1ª exportadora do Brasil.Década de lançamento dos Drivers.No final desta década, a Samello muda sua políticade marketing voltando sua atenção sua atenção aomercado interno.O mercado brasileiro passa a absorver 90% de toda aprodução e o externo fica nos 1O% restantes e uma políticaaltamente seletiva. Este pequeno percentual daexportação torna-se altamente representativo porque aSamello alia-se às duas principais marcas norte-americanas, a Bostonian e Cole Haan. Colocando nasprincipais boutiques e department stores, sapatos de altaqualidade voltados ao mercado de classe “A “, utilizandopara isso, o sistema de comercialização dessas principaismarcas americanas.

1982/1984 – O “Docksides” é lançado a nível nacional(então inéditos no Brasil) e vira o calçado preferido dosjovens de todas as idades) tornando a expressão“Docksides Samello” num autêntico sinônimo de BoatShoes. E, em 1984, houve uma total renovação dosclássicos artesanais.

1987 - A linha Docksides atinge seu ponto máximo deaceitação obrigando a empresa a encerrar vendas deestações com grande antecedência e fazer com que aslinhas de fabricação trabalhassem em dois turnos. Pode-se dizer que este período foi o de mais alta produtividadena história da Samello.

1990/1991 - A crise que vinha abalando o setor calçadistado país, causando o fechamento de um grande número deindústrias no Vale dos Sinos, chegou finalmente à Franca.A recessão forçou a dispensa de funcionários e, poralguns meses, as linhas de fabricação moveram-se

Sala de Personalidades

Sala dos Países

Sapatos em exposição no Museu

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em função dos pedidos de exportação.

Na Samello, a existência de tradicionais c l ientesinternac ionais com contratos de longo prazo ,possibilitou a empresa superar esse período negativoque causou o desaparecimento de algumas das maisantigas e consagradas marcas de calçados do Brasil.

1992/1995 - Período de grandes transformações,especialmente na área industrial com a introdução doconceito de UENS, Unidades Estratégicas de Negócios,quando as duas grandes plantas de calçados foramtransformadas em sete pequenas fábricas, com custos,contabilidade, compras e política de recursos humanosindependentes. O resultado foi muito benéfico,proporcionando maior produtividade, controle e reduçãode custos. Na Francal de 1995 foi possível anunciar aredução de 15% no preço de um grande número deprodutos. Lançadas nesse período as linhas Countrysidese Urban Wear. A assistência a lojistas foi aperfeiçoada,fazendo com que a empresa passasse a recebercontinuamente o troféu “Mérito Lojista” como melhorfornecedor de sapatos masculinos do país.

O ano de 1995 v iu a Samel lo ganhar o PrêmioCouromoda de Marketing em duas categorias, comomelhor fabricante de sapatos masculinos clássicos emasculino esportivo.

1996 - A Samello completou 70 anos de existência comuma situação econômica estável, com a imagem desua marca preservada e com plane jamentoestratégico para a v irada do século . Mais umaunidade fabril, para 1200 pares/dia, além de outradestinada à produção de componentes para calçados(Vaccaro Componentes para Calçados) reforçaram acapacidade da empresa.

1997 – A Samello alcança outros estados brasileiros.Abre 2 unidades produtivas em Santa Rita-PB e 2unidades em Cássia-MG.

1999 - Cria-se o sistema de franquia, considerado ogrande marco da Samello nos anos 90.

2001 – Criação do Museu do Calçado Miguel Sábio deMello em Franca/SP

2004 – Ganha o Prêmio Mérito Lojista pela 16ª vez, oPrêmio TOP Qualidade, o Prêmio Top Of Business e oPrêmio Mérito Lojista – FCDL – RS.

“ Os irmãosSábio de Mello

conduziramcom sucesso

a organização familiar nos moldestradicionais,conjugando

os seus própriostalentos com os dos

profissionais.”

Senhor Miguel Sábio de Mello e sua esposa D. Edulia Nunes Mello.

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“Um banco de dadosbem estruturado tem

como objetivoarmazenar e fornecer

informações, queserão a base de

conhecimento queproporcionará aoresponsável pela

empresa ou por umadeterminada áreatomar decisões.”

Com o avanço da tecnologia e o aumento daconcorrência no mercado, as empresas passaram a utilizarsistemas computacionais para suportar suas atividades. Afinal,a informatização é um grande passo para a melhoria de umnegócio.

Um sistema muito útil nessa tarefa é o ERP – EnterpriseResource Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais.Seu objetivo principal é manter as informações em um Bancode Dados único, apoiando as necessidades dos administradoresde empresas.Inicialmente voltado para empresas degrande porte, que começaram a procuraresse tipo de solução a partir dos anos 90,soluções de menor custo foramdesenvolvidas para atender as pequenas emédias empresas.

A necessidade de adquirir um ERPsurge quando os recursos utilizados – comoplanilhas eletrônicas ou um sistema degerenciamento isolado – não atendemplenamente as pessoas que necessitam deinformações consolidadas de forma rápidae integrada, para a tomada de decisões.Otimizar tempo, tornar as rotinas internas eexternas automáticas, garantir a entrega doproduto com as características negociadasao cliente, evitar fraudes dentro da empresae conseguir ter vantagem sobre aconcorrência através da informatização da empresa, é o sonhode qualquer empreendedor, que deseja tudo isso no menortempo de implementação e menor custo possível.

O papel da informação para osucesso de uma empresa

Uma pesquisa feita pelo Sebrae sobre micros epequenas empresas no Brasil revelou que, de cada 100empresas que nascem, 85 fecham suas portas no dois primeiros

anos, 10 encerram suas atividades em até cinco anos de vida eapenas cinco empresas continuam no mercado com potencialde crescimento, mantendo-se firmes entre as empresas depequeno porte ou progredindo e se tornando de médio porte.

É claro que não podemos dizer que isso ocorre somentepela falta de uma ferramenta de Gerenciamento de Informações,como um ERP. Mas podemos garantir que um dos motivos parao sucesso dessas cinco empresas se deve a um bomgerenciamento das informações, que é a sua base deconhecimento.

Um banco de dados bemestruturado tem como objetivo armazenare fornecer informações, que por sua vezserão a base de conhecimento queproporcionará ao responsável pelaempresa ou por uma determinada áreatomar decisões que resultem em melhoresresultados e avaliar o retorno dado pelo seuinvestimento.

Cuidado com a aderência e com o tempo

Avaliação das necessidades decustomização

A customização é a adaptação dosistema à realidade da empresa. Essa

personalização consiste basicamente na criação e adaptaçãode rotinas e novos relatórios. Isso ocorre para que o impactodentro da organização não seja tão grande, já que é mais viáveladquirir um sistema modelado com as características de cadadepartamento, porém, quanto mais customização maior o custode implementação, é neste ponto que muitos Gestores deTecnologia das empresas pecam, consideram um orçamento, equando a softwarehouse apresenta a o levantamento denecessidade de adaptação, esse orçamento fica “apertado”, épreciso no entanto, estar atento ao custo das customizações,

Conheça antes deimplementar.

Sistema Integrado é aSolução para sua Empresa?

*Adriano Postal e Georges Kontogiorgos

Conheça antes deimplementar.

Sistema Integrado é aSolução para sua Empresa?

*Adriano Postal e Georges Kontogiorgos

Ana Fidalgo

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priorizando aquelas que são fundamentais.Empresas que pretendem substituir o sistema existente devemanalisar com todo o cuidado os prós e contras de migrar dadosdo sistema atual, pois esse processo pode tomar um certo tempoe muitas vezes o resultado não é o esperado.

Planeje o tempo

Definir um Plano de Ação e um Cronograma deImplantação é importante para não haver um conflito naempresa, uma vez que as atividades do dia-a-dia e o processode implantação irão ser paralelos. Isso poderá acarretar umasobrecarga de trabalho aos funcionários ou abandono parcialde uma das duas atividades.

O Plano consiste basicamente em definir as pessoasque irão participar da implantação, seu papel e em que momentoelas entram no processo. O ideal é que, antes de envolvê-las,algum treinamento já tenha sido ministrado, pois assim elasterão condições de discutir e sugerir idéias ao consultor e entenderperfeitamente o que está sendo feito.

O Cronograma de Implantação é a definição daseqüência dos módulos a serem implantados, devendo constar:

• Prioridade de implantação• Prazos de implantação• Pré-requisitos para cada tarefa e/ou módulos• Resultado, sendo um relatório feito por cada pessoa

envolvida de como foi a implantação (validação).

O que esperar do ERP e de seusfornecedores

É uma utopia esperar que o ERP solucione 100% dosproblemas da empresa. È claro que uma ferramenta gerencialdesse porte, agregada a um ambiente organizado, formal ecom um bom posicionamento no mercado, ajudará muito nasolução de problemas.

Os principais objetivos que a empresa deve alcançarapós a implantação de um ERP são:

•Menor volume de digitação•Maior transparência nas atualizações•Informações on-line•Redução de fraudes•Melhora no relacionamento com o cliente e com o

fornecedor•Aumento da produtividade da mão-de-obra direta,

através de um ambiente mais formal e organizado•Facilidade em extrair informações consolidadas para

as tomadas de decisões•Diminuição do tempo de resposta para cada trabalho

executado.

Em relação aos fornecedores, devemos tomar algunscuidados, pois promessas de implantação em curto espaço detempo nem sempre são as mais viáveis, levando ao risco denão contemplar todas as necessidades. Por outro lado,implantações longas poderão implicar custos elevados e umafrustração por parte da Alta Administração.Deve-se analisar a base de clientes que o fornecedor possui esolicitar Casos de Sucesso, de preferência do mesmo ramo deatividade da empresa em questão, para que a empresaimplantada não se torne uma “cobaia”.

Hoje no mercado exis tem fornecedoresvoltados para áreas específicas, como por exemplo,sof twares que controlam apenas a Folha dePagamento ou atendem a Restaurantes , e os queatuam em diversos segmentos.

Outros aspectos a serem analisados antes dacontratação de um fornecedor de ERP são suaspol í t i cas de a tendimento e re lac ionamento comcl ientes , seu pos ic ionamento no mercado e suaestrutura para desenvolver as a t iv idades(disponibi l ização de consul tores , he lp desk ,atualização do software com o legado, flexibilidadedo sistema para várias plataformas, bancos de dadose facilidade de customização).

“Em relação aos fornecedores,devemos tomar

alguns cuidados,pois promessas de implantação em

curto espaço de temponem sempre sãoas mais viáveis,levando ao risco

de não contemplar todas as necessidades”

Adriano Postal e Georges Kontogiorgos

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“ fator crucialpara o bom

desempenho detodo o projeto é ocomprometimento,que deve partir daAlta Administração

da empresa econtagiar todos os

envolvidos”.

Ferramenta de apoio gerencial

Unindo informações para tomar decisões

Ao fazer alguma consulta ou pesquisa no ERP, osresultados são fornecidos através de relatórios. Esses relatóriossão aplicáveis para aquela área ou necessidade específica. Masquando é necessário extrair um conjunto de informações queestão em diversas áreas do banco de dados, existem dificuldades.Para atender a essa necessidade, surgiram ferramentas quetem como função “garimpar” ou explorar o Banco de Dadosexistente (ERP), montando assim o seu próprio banco deinformações. Esse tipo de ferramenta está dentro de umacategoria denominada BI (Business Intellingece). Esse banco éformado por indicadores, que expressam as necessidades depesquisas dos usuários, criando um filtro e extraindo asinformações em formato de gráficos e planilhas eletrônicas.

Exemplificando: uma montadora de veículos, quetem na Matriz, informações de suas concessionárias, emum banco de dados único, porém emáreas separadas. O diretor de Vendasdeseja saber as seguintes informações:o modelo mais vendido, a cor dessemodelo, a concessionária que maisvendeu este veículo e todos os clientesque o adquiriram num determinadoperíodo.Nesta consulta o objetivo seria demontar um filtro com os requisitossolicitados pelo diretor, vasculhar todoo banco de dados e montar o seu própriobanco, apenas com as informaçõespertinentes e fornecê-las para análise.

Usando apenas o ERP, essapesquisa também poderia ser realizada,sendo o seu resultado impresso emrelatórios convencionais e com seusresultados separados por concessionárias. Porém, haveriaassim a necessidade de transcrevê-los para uma planilhaeletrônica e só depois desse processo seria possível a análisedas informações de maneira consolidada, isso sem contar otempo gasto e o risco de que as informações sejamconsideradas ou transcritas de forma errada.

O ERP mais ativo que nunca

Outra ferramenta de Apoio Gerencial é o Workflow ouFluxo de Trabalho, um sistema que controla as rotinas e aseqüência de trabalhos diários dos usuários, sugerindo,monitorando e interagindo de forma automática às rotinaspreexistentes em um sistema de ERP.

Temos as seguintes situações como exemplo:•Numa empresa, ficou determinado que o horário de

trabalho é das 08:00h as 17:30h. O departamento de RecursosHumanos necessita receber, de forma automática, a informação

referente ao terceiro atraso do funcionário no mês. Umdeterminado funcionário chega na empresa no dia 02/03 as08:05h, no dia 10/03 as 08:23 e no dia 20/03 as 08:02. Quando elepassa seu crachá no relógio eletrônico e o sistema registra oterceiro atraso, é enviado um e-mail para o responsável do RH.

•Outra aplicabilidade do WorkFlow é na liberação dePedidos de Compra. Esse recurso é utilizado quando na rotinade Pedidos de Compra é configurada uma regra estabelecendovalores máximos (por exemplo, acima de R$ 20.000,00 apenas ogerente de Compras autoriza). Nesse caso, sempre que algumpedido ultrapassar esse valor, o sistema gera um e-mail com opedido e o envia para esse gerente, que o libera ou não,respondendo ao WorkFlow através do próprio e-mail.Caso aresposta seja positiva, o próprio sistema incumbe-se de dispararo restante do processo. Caso contrário, o pedido fica com ostatus de rejeitado no módulo de Compras.

Cuidados no projeto de implantação

São inúmeros os motivos quelevam um projeto a não ser bem-sucedido, acarretando perda de tempo,dinheiro e frustração por parte de todaa empresa. O principal deles é a faltade treinamento das pessoas que irãotrabalhar com a ferramenta.

Muitos gestores consideramtreinamento um custo sem retorno, masesse pensamento, além de ultrapassado,pode acarretar vários problemas nautilização do ERP, tais como:

•A não utilização de todas asrotinas disponíveis

•Má utilização dos recursosdisponíveis

•Falta de conhecimento paraemissão de relatórios completos

•Erros que influenciem outro departamento,pela falta de conceito em integração

•Desperdiçar o tempo dos profissionais de Informáticada empresa com problemas e perguntas que o próprio usuáriopoderia resolver

•Acesso desnecessário ao HelpDesk do fornecedor.

Outro fator crucial para o bom desempenhode todo o projeto é o comprometimento, que devepartir da Alta Administração da empresa e contagiartodos os envolvidos . Esse t ipo de s is tema causamudanças de impacto organizacional e cultural, emuitas vezes essas mudanças não são bem recebidasna área operacional.

*Adriano Antonio Postal, coordenador de aliançaseducacionais da Microsiga Intelligence

Georges Kontogiorgos, analista de sistemas daMicrosiga Intelligence S/A

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A vida das empresas e das pessoas pautada na Tecnologia da Informação

*Por Anderson de Andrade

Você não precisa ser um expert em TI e nem assinaruma publicação da área para saber o que se imagina ou ficarpor dentro de algumas tendências apontadas para um dos maispromissores e preocupantes segmentos da economia mundial,que muda e transforma minuto a minuto a nossa maneira depensar, agir, relacionar-se, comunicar-se e desenvolve negóciosde forma inteligente e com alta performance, criando vantagenscompetitivas diferenciadas e de alto valor percebido. Há umadécada esta realidade ainda não era totalmente imaginável,apenas ficção científica.

De acordo com o inventor britânico e pai da Internet,Tim Berners-Lee, “podemos começar e finalizar com a Web,responsável pela grande transformação social da humanidade”.A Internet foi considerada um dos maiores inventos nos últimos20 anos, portanto, é a maior responsável pelas mudanças ealterações de organismos vivos, como pessoas e empresas,ressaltando ainda que, o ator principal desse extraordinárioespetáculo é o ser humano sempre.

E quando o assunto é Internet já associamos tudo aum universo digital, uma aldeia global, que agiliza processos,encurta distâncias, rompe barreiras e paradigmas e aproximapessoas e empresas do mundo globalizado, mudando sim ojeitão de sobrevivermos e com um novo papel, aplicar a TI paraotimizar ao máximo a nossa capacidade de competição no meiosocial e empresarial.

Segundo um estudo recente do Infonects Research omercado de serviços de voz sobre IP deverá crescer muito nospróximos anos, prevendo movimentar cerca de 19,9 bilhões dedólares em 2009. Esse número representaria um crescimento

de 1.431% em relação ao 1,3 bilhão de dólares gerado hoje. Oestudo aponta ainda que o número de assinantes residenciais eSoHo dos serviços de VoIP deve subir 1,1 milhão em 2004 para20,8 milhões em 2008, conforme cita a revista InformationWeekde maio. Esses dados nos levam a um reflexão bastanteinteressante, permeada de oportunidades e não de ameaça.Apenas depende da perspectiva que encaramos e da nossahabilidade de virar o jogo, alterando a estratégia no momentocerto. Isso beneficiará empresas e pessoas, ou seja, nossasvidas.

Já conseguimos perceber como a TI está influenciandonosso comportamento, atitudes e decisões presentes e futuras.Isto preocupa pessoas e organizações de todos os portes que,muitas vezes, não sabem que podem explorar até “quase semcusto” ferramentas, aplicativos, sistemas como Skype,Messenger e E-mail, além de poder consultar e anunciar tambémgratuitamente em catálogos telefônicos e bases globais comoOrkut, Linked-in, openBC, etc. Isso está disponível para todos,sejam pessoas ou instituições de variados portes.

A rede mundial suportada pela TI é o caminho quetodos devem trilhar. Não há desculpas para se ignorar os seusrecursos e potenciais; sejam pessoas autônomas eindependentes ou organizações pequenas, médias, grandes,complexas ou familiares.

Como está a TI na sua vida e da sua organização?* Anderson de Andrade, empreendedor e

diretor de marketing e comunicação gestão 2004 e2005 da AJORPEME.

[email protected]

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A Confederação Nacional dos JovensEmpresários (Conaje) vem destacar a importância daparceria firmada com a Revista Empresa Familiar,publicação bimestral que tem o objetivo de transmitiraos empresár ios os concei tos , pensamentos ,notícias e atualidades do mundo administrativo.

Ressaltamos que o espaço concedido pelaRevista é estratégico para a Conaje, na medida emque o tema da publicação é de grande interesse parao público alvo da Confederação.

Da mesma forma, a parceria também farácom a que a Revista tenha mais um produto dequalidade para oferecer aos seus leitores. Por essese outros fatores é que acreditamos que a parceriaserá um passo importante em direção àquele que éo grande objetivo de ambas, Confederação e Revista:dia logar e fe t ivamente com os empresár iosbrasileiros.

CONAJE firmaparceria com a

Revista Empresa Familiar:

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ERP, VOIP, CRM, são exemplos de tecnologiastradicionalmente associadas às grandesempresas. Pequenos empresáriosnormalmente nem sonham em, porexemplo, implementar um sistema degestão em suas empresas. Valoresproibitivos e falta de conhecimento atémesmo para escolher a melhor soluçãosão possíveis causas dessa aversão.

No entanto, esta realidade vemsendo transformada pelos jovensempreendedores. As empresas dosassociados à Conaje – embora em suamaioria de porte pequeno e médio –apresentam uma excelente utilização derecursos tecnológicos. O emprego daTecnologia da Informação nestes locais épotencializado pelo fato de os empresáriosjovens terem crescido na era dainformática, acompanhando os avançostecnológicos e o surgimento da Internet.

Um bom exemplo de como osnovos empreendedores podem se beneficiar da TI é ouso da tecnologia de Voz sobre IP, ou seja, de redes decomputadores para transmitir voz. As grandes empresassão os principais usuários desta tecnologia; entretanto, opequeno empresário com uma conexão à Internettambém o pode fazer. Basta baixar um software chamadoSkype, que permite que um internauta ligue através deseu computador para qualquer telefone fixo do Brasil ou

do mundo com custo inferior ao das operadorastradicionais.

As tecnologias de última geraçãopara controlar, organizar e agilizar acoleta e processamento deinformações facilitam ogerenciamento, influenciam no ganhode produtividade e dão um status maisprofissional às empresas que aempregam. Além disso, abrem umasérie de outras possibilidades paramicro e pequenas empresas. E osjovens empreendedores estãosabendo explorar estasoportunidades com grande êxito. Autilização da tecnologia para amelhoria dos resultados em seusnegócios é apenas mais um exemplode como a pequena resistência àsmudanças pode levar o jovemempreendedor a um grande êxito nasustentabilidade dos seus negócios.

Eis mais um de seus diferenciais.* Doreni Caramori JuniorPresidente da Confederação Nacional dos Jovens

Empresários (Conaje)[email protected] Junqueira ÂnguloDiretor de planejamento da [email protected]

“A utilização datecnologia (...) pode

levar o jovemempreendedor a um

grande êxito”

Tecnologia alavancanegócios de jovens

empreendedores

Tecnologia alavancanegócios de jovens

empreendedores* Por Doreni Caramori Junior e

Marcelo Junqueira Ângulo

Ana Fidalgo

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Vivemos um momento em que o conhecimentoe a capacidade de aprender ao longo da vida tornaram-se a grande riqueza das nações e uma condiçãoessencial para o desenvolvimento humano.

Nesse contexto, a Educação a Distância podecontribuir de forma significativa para odesenvolvimento de um país, notadamente de umasociedade com as características brasileiras, degrande extensão territorial e profundasdesigualdades. A Educação aDistância constitui-se em recursoimportantíssimo para atender agrandes contingentes de alunos deforma eficaz e pode promover auniversalização do ensino, pois abrepossibilidade às pessoas que nãopuderam freqüentar a escola, além depropiciar permanente atualização dosconhecimentos gerados que fluem avelocidades e em quantidades hápoucos anos inimagináveis.

A Educação a Distânciaapresenta características de flexibilidadede espaço e tempo que podem se adaptara necessidades diversas. É consideradauma metodologia voltada para atenderprincipalmente adultos comcompromissos familiares e profissionais,pois permite o prosseguimento dosestudos sem o abandono de outrasatividades. Seu grande diferencial estáem propiciar ao aluno a opção deescolher o próprio local e horário deestudo. Ademais, permite gerar produtos adaptados àsnecessidades de grupos diversos, possibilitando ganhosem tempo e adequação no atendimento a demandasespecíficas que não estejam contempladassatisfatoriamente nas estruturas educacionais formais.Essas características, além da possibilidade de reduçãode custos, fazem com que aumente cada vez mais onúmero de empresas que investem em capacitação eprofissionalização de seus funcionários.

Há quem argumente que na Educação aDistância perde-se a dimensão pessoal necessária à

aprendizagem. No entanto, a pessoalidade de umrelacionamento, atualmente, independe da proximidade noespaço e no tempo. Pode-se afirmar que é possível, através dasnovas tecnologias, com texto, som e imagem, manterrelacionamentos extremamente pessoais. A mera contigüidadeespaço-temporal não garante que um relacionamento sejapessoal, tanto que as enormes classes existentes na maioria dasescolas levam a um relacionamento bastante impessoal, apesarda proximidade no espaço e no tempo. Muitas vezes, o professor

não sabe sequer o nome de seus alunos e,ainda, ignora totalmente as suascaracterísticas individuais.

Negar o potencial das novastecnologias no sentido de intermediar aaprendizagem equivale ao posicionamentode antigos educadores, os quais,obviamente por desconhecerem os meiosde telecomunicações, eram contra autilização da escrita no ensino, quando deseu aparecimento, por acreditarem que elaimpedia a comunicação, o que hoje não émais uma verdade.

O mais importante não é amodalidade de ensino (presencial ou adistância), mas a forma como ofazemos. É importante a tomada deconsciência de que entre os diversosfatores originários das desigualdadessociais situam-se deficiências denatureza educativa. E essas deficiênciascolocam as populações em situações dedesvantagem quanto à compreensãode si próprias e da dinâmica social,

como também quanto a possibilidades pessoais de ganhare garantir seus espaços. O fato é que as tecnologias hojesão capazes de possibilitar novas formas de conhecer, defazer e, talvez, de buscar uma civilização mais harmoniosa,sem tantas distâncias. E esse é o desafio para qualquerforma de educação.

* Ana Maria Milheira CardosoProfessora do CEFET Pelotas, Coordenadora do NEAD

- Núcleo de Educação a Distância do CEFET Pelotas, Mestre emLetras e Especialista em Educação Continuada e a Distância

[email protected]

Educação a Distância* Ana Maria Milheira Cardoso

“Pode-se afirmarque é possível,

através das novasTecnologias (...)

manterrelacionamentos

extremamentepessoais.”

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EVENTOSEVENTOS

Trabalhar. Ganhar o próprio dinheiro. Tero trabalho reconhecido. Tarefa difícil nos dias atuais.Quando estamos na escola idealizamos a vida deum modo perfeito. A entrada na universidade, oestágio e finalmente, o tão sonhado emprego ejunto com ele nosso carro, nossas viagens, nossaindependência financeira.

Sonho.A realidade nem sempre sai como

planejamos. Muitos obstáculos atravessam onosso caminho. Desde o difícil ingresso nafaculdade, a realização com o curso, o primeiroestágio e a conquista do trabalho.

Parece que tudo está resolvido. Não. Aconquista é apenas o primeiro passo de umalonga jornada.

Qual seria a receita do sucesso? Diria quetrabalhar, trabalhar e trabalhar. Só trabalhar? Não.Trabalhar com paixão, motivação, entusiasmo,vontade, seriedade e humildade. Saber pedir ajudatambém é um ingrediente indispensável para afórmula do sucesso.

Ter o trabalho reconhecido. Nada comoo famoso “boca-a-boca”, a divulgação de quemgosta e passa adiante. Mas como atingir o mundo?Divulgar sem fronteiras? Sem limite? Bater de portaem porta, entrar de casa em casa? Com a ajudade uma assessoria de imprensa para divulgar suapequena ou média empresa.

Com a certeza do sucesso dos resultados,com confiança plena em seus funcionários equando, principalmente, você recomendar seutrabalho, por pura confiança. Porque não bastatrabalhar para ganhar dinheiro; acredite, dinheiroserá conseqüência do seu esforço.

Trabalhe com paixão, supra asvontades de todos os seus clientes, trabalhecomo se ele fosse único e dele dependesse ofuturo de sua empresa.

As assessorias de imprensa aparecempara dar uma “esticadinha”, para ser a maior bocade todas e espalhar seu sucesso para toda a mídia,conseqüentemente, captando novos clientes.

Com uma função séria, jornalística osprofissionais da comunicação tem como objetivoinformar a imprensa, clientes e público alvo o queacontece dentro da empresa, um novo clienteconquistado, aguçar a curiosidade daquele que lêou vê sobre você.

Cresça, aconteça e apareça.Lizandra Cardelino, Jornalista

Responsável pela Revista Empresa Familiar

Assessoria de Imprensa:a boca que conta o que só você e

seus funcionários sabem.*Por Lizandra Cardelino

No dia 29 de junho de 2005, ocorreu no CRA-SP –Conselho Regional de Administração de São Paulo ocoquetel de lançamento do livro “Marketing de Varejo”,do Prof. Domingos Ricca, pela Editora CLA.

O l ivro mostra , de forma didát ica e muitoacessível, conceitos de marketing e de administração,relacionando-os com as necessidades e característicasespecíficas de empresários e profissionais que gerenciamempresas de varejo.

O evento contou com a presença de convidadosilustres no segmento empresarial.

Lançamento do livro“Marketing de Varejo”

do Prof. Domingos Ricca

1- Giul iano Ricca ,Domingos Ricca eMarco Ricca2- Domingos Ricca eFernanda Lapietra3- Domingos Ricca eAdriano Postal4- Domingos Ricca ePriscilla Mello

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PARA LERPARA LER

Rafael DouradoHUMORHUMOR

Da Empresa Familiar à Em-presa Profissional - de Domin-gos Ricca, pela Editora CL-ACultural. O autor associa a ex-periência adquirida no trabalhoem diversas empresas ao co-nhecimento teórico, para fazerum manual sobre a transiçãonas empresas familiares, que jádesempenharam um papel im-

portante no desenvolvimento econômico mundial.O Mais TEL :(011)3766-9015- www.editoracla.com.br

www.corpgroup.com.brCorpGroup é uma empresa decomunicação e serviços criativosespecializada em projetoscorporativos. Desenvolvemsoluções que integram eharmonizam os esforços decomunicação e marketing, a fimde orientá-los para o resultado dosnegócios.

www.serasa.com.brComo maior banco de dados sobreconsumidores, empresas e gruposeconômicos, a Serasa participaativamente no respaldo à maioriadas decisões de crédito e denegócios tomadas em todo oBrasil, respondendo on-line/real-time, a mais de 3 milhões deconsultas por dia.

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www.microsiga.com.br:A Microsiga tem como missãopromover um ecossistema denegócios através da tecnologia,informação, relacionamento eresultados.

Gestão Empresarial com ERPde Ernesto Haberkorn. O livrotrata do processo deinformatização de empresas.Para informatizá-las é precisoentender e definir suasRegras de Negócios.

Marketing de Varejode Domingos Ricca.O livro apresenta conceitosbásicos de marketing e dea d m i n i s t r a ç ã o ,relacionando-os com asnecessidades e ascaracterísticas específicas deempresários e profissionaisque gerenciam pequenas emédias empresas do varejo.

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Edição - empresafamiliar.com.br · gestão. Saber separar questões pessoais de questões profissionais não é fácil em um ambiente familiar. A tomada de decisão, nesse caso,