Edição 14 Saúde Cinco Estrelas

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ImpressoEspecial

9912247598/2009-DR/BA

V. MIDIAa Revista dos LídeRes da saúde do noRdeste

Crescimento das classes A e B vem despertando o interesse de operadoras e prestadores pelo mercado de luxo na saúde. Com 5% dos milionários brasileiros, Nordeste não quer ficar de fora dessa tendência

cinco estrelasSaúde

O QUE FAZ DESTA A MELHOROPÇÃO PARA O SEU NEGÓCIO

ESCOLHERPARDINI

Dr. Ariovaldo MendonçaCRM-MG 33477 / RQE 21876

CRM 356 - MG

Consulte nossos executivos de vendas. Ligue 31 3228.1800 e agende uma visita.A C E S S E C O N T E Ú D O E X C L U S I V O E M W W W . H E R M E S P A R D I N I . C O M . B R

Com área construída de 22 mil metros quadrados, o Núcleo Técnico Operacional Hermes Pardini é o maior complexo tecnológico de análises clínicas do país.

Com capacidade produtiva de mais de 3 milhões de exames por mês, em uma mesma planta, o Hermes Pardini realiza apoio completo dentro de uma federação de especialidades.

Divulgação

Divulgação

Marcelo Soares

Marcelo Soares Francisco FonteneleRoberto Abreu

SUMÁRIO

06 ENTREVISTASusan FramptonPresidente da Planetree explica quais os caminhos para se conquistar a designação “patient-centered-care”

06

susan frampton, da planetree: organização busca difundir a filosofia focada no paciente

unimed iii, de recife: segmento de luxo em crescimento no nordeste

18

10 ARTIGOMaísa DomenechOs desafios de uma abordagem sistêmica das organizações de saúde são o foco das reflexões da articulista

12 ENSAIOGestãoArtigo da McKinsey discute performance e saúde das grandes empresas ao planejarem e executarem novos projetos

18 CAPASaúde PremiumCrescimento das classes A e B no Brasil desperta interesse de players nacionais para o segmento, sobretudo no Nordeste

25 MEMORIALBenchmarking Saúde 2011A metodologia, o ranking dos vencedores e a pontuação dos indicados do maior prêmio do setor médico-hospitalar do Nordeste

38 MERCADORelacionamento Setor de saúde se inspira no varejo para adotar estratégias de atenção ao paciente e cativar uma clientela cada vez mais exigente

34 GESTÃOAndré LongoEx-presidente do Conselho Regional de Medicina de Pernambuco (Cremepe) é primeiro nordestino na diretoria da ANS

36 DIRETO AO PONTORoberto SantoroDiretor-presidente do Hermes Pardini fala sobre estratégias do laboratório após associação com a Gávea Investimentos

60 RESENHAGestão AmbientalSustentabilidade dentro do mercado de saúde é o tema de Gestão Ambiental em Hospitais, livro de Arthur Ferreira de Toledo

62 ARTIGOFinançasJosé Renato Mendonça, diretor da Performance Auditoria e Consultoria, discute práticas de gestão para controle de gastos

44 GESTÃOLiderança FemininaConheça as histórias de três gestoras do segmento médico-hospitalar, através de uma ótica que vai além da rotina administrativa

48 CARO GESTOROsvino SouzaProfessor da Fundação Dom Cabral esclarece questões como divergências na gestão dos negócios e cultura organizacional

54 ARTIGOHeloísa BedicksSuperintendente geral do IBGC comenta os meandros de uma governança bem sucedida nas organizações do setor de saúde

gestoras de sucesso: maria de lourdes araújo, mônica Bezerra e andrea cavalcanti

44

24 ARTIGOPaulo LopesHeadhunter discute a necessidade de equilíbrio das habilidades técnicas, humanas e gerenciais do executivo

O QUE FAZ DESTA A MELHOROPÇÃO PARA O SEU NEGÓCIO

ESCOLHERPARDINI

Dr. Ariovaldo MendonçaCRM-MG 33477 / RQE 21876

CRM 356 - MG

Consulte nossos executivos de vendas. Ligue 31 3228.1800 e agende uma visita.A C E S S E C O N T E Ú D O E X C L U S I V O E M W W W . H E R M E S P A R D I N I . C O M . B R

Com área construída de 22 mil metros quadrados, o Núcleo Técnico Operacional Hermes Pardini é o maior complexo tecnológico de análises clínicas do país.

Com capacidade produtiva de mais de 3 milhões de exames por mês, em uma mesma planta, o Hermes Pardini realiza apoio completo dentro de uma federação de especialidades.

Durante muito tempo, a função primordial dos hospitais era curar seus enfermos. As “casas” de saúde – evolução dos antigos monastérios, refúgio de doentes e pobres – representaram um dos maiores avan-ços da saúde pública em todo o mundo. Afinal, tratavam-se de espa-

ços específicos para a prática da medicina, com estrutura de isolamento, leitos e todo o aparato de acolhimento possível para a época. No Brasil, esse período data de 1543, quando o país ganhou seu primeiro hospital, a Santa Casa de Mi-sericórdia de Santos. De lá para cá, muita coisa mudou, com hospitais se tornan-do estruturas grandiosas, repletos de tecnologia e investimentos em acolhimento cada vez mais comparados a grandes hotéis de luxo. O paciente também mudou. Tornou-se cliente dos serviços de saúde e vem assumindo as prerrogativas típi-cas das relações de consumo. A mais importante delas, sem dúvida, o poder de escolha. E é justamente o direito de exercer sua preferência que vem mexendo com o mercado, com instituições sendo obrigadas a fidelizar seu cliente, investir em diferenciais e descobrir que oferecer a cura ao paciente é apenas uma das obrigações contratuais.

Para entender esse processo, a Diagnóstico ouviu especialistas e buscou na experiência de grandes hospitais, a exemplo do A.C. Camargo, em São Paulo, e Santa Joana, em Recife, como essa tendência vem mudando a rotina dos serviços de saúde Brasil afora.

Os caminhos para fazer da estada do paciente no hospital a mais feliz possível, aliás, é o desafio diário da americana Susan Frampton, presidente da Planetree. A organização, com sede em Connecticut, nordeste americano, é uma das maio-res do mundo na difusão de conceitos de humanização em hospitais. Na opinião de Susan, que falou com exclusividade à nossa reportagem, o paciente deve ser tratado em um hospital como se estivesse em sua casa. Nada mais embrionário.

Outro destaque da edição é a descoberta do mercado de luxo na saúde, filão que operadoras e prestadores vêm explorando de olho em uma clientela cada vez mais exigente e endinheirada.

Por fim, aproveitamos para convidar nossos leitores a nos visitar na 19ª Hos-pitalar, que acontece entre os dias 22 e 25 de maio, no Expo Center Norte, em São Paulo. A Diagnóstico vai receber a todos, em seu stand, na rua L1, 02 – Ala Vermelha. Até lá!

A voz do “paciente”Publisher

Reinaldo Braga – (MTBa 1798)[email protected]

Diretor Executivo Helbert Luciano – [email protected]

RepórteresSalvador/Fortaleza

Aline Cruz - [email protected] Villela - [email protected]

Mara Rocha - [email protected]

Raíssa Ebrahim - [email protected]

ComercialRicardo Messias – [email protected]

Financeiro Ana Cristina Sobral – [email protected]

FotosMarcelo SoaresRoberto Abreu

Francisco FonteneleMaurício Santana

Agnaldo Dias Correia

DiagramaçãoAline Cruz

IlustraçõesTulio Carapia

Aline Cruz

Revisão Calixto Sabatini

Tratamento de Imagens Roberto Abreu

Foto/Arte capaTulio Carapia

EstagiáriosMaicon SantosÍtalo OliveiraLuiza Ferraz

Atendimento ao leitor [email protected]

(71) 3183-0360

Para Anunciar (71) 3183-0360

Impressão

Gráfica Santa Marta S.A.

Distribuição DirigidaCorreios

Redação PERua Irene Ramos Gomes de Matos, 97, Boa Viagem

CEP 51011-530 | Recife - PETel: 81 4101-7826

Redação BAAv. Centenário, 2411,

Ed. Empresarial Centenário, 2º andarCEP: 40155-150 | Salvador-BA

Tel: 71 3183-0360

Realização

Gestão em Saúde

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsabilidade de seus autores. Artigos assinados não

refletem necessariamente a opinião do veículo.

EDITORIAL

Reinaldo BragaPublisher

Diagnóstico | mar/abr 2012 05

É um orgulho para nós nordestinos ver uma reportagem que conta a história de grandes empresários da região que decidiram seguir caminho com as próprias pernas. A Diagnóstico está de parabéns pela reportagem.Luis Alexandre Sorab, Recife-PE

CapaAS eStrAtÉgiAS de dAviA reportagem só esqueceu de falar com Golias. Senti falta de um depoimento de alguém da Dasa.Anônimo

Achei interessante a aborda-gem da reportagem sobre os empresários que venceram o assédio contra os grandes grupos do sul do país. Infe-lizmente, contudo, a questão da consolidação do setor de laboratório e diagnóstico por imagem é um movimento sem volta. Carlos Eduardo Dias,

Fotaleza-CE

O que o empresário baiano Delfin Gonzalez revelou, ao dizer que almoça com todos que o procuram interessados em comprar seu negócio, mostra que não tem nenhum algoz ou mocinho quando o assunto é a consolidação do setor. Dependendo do que é oferecido, todos, rigoro-samente todos, são vende-dores em potencial de seus negócios.A. Miranda, Olinda-PE

Essa história de dizer que não vende seu negócio e que não

chegou a hora parece convite feito para mulher bonita posar nua. Diz primeiro que não quer, por dinheiro nenhum, depois diz que aceitou porque o nu era artístico. Aloísio Sobral, Itabuna-BA

entrevistaMArCOS MeLLÃOMuito boa a entrevista com o consultor Marco Mellão, na última edição dessa concei-tuada revista. Uma valiosa contribuição para quem bus-ca entender como funciona o mercado de fusões e aquisi-ções no setor de saúde.Antônio B. Cintra,

São Luis-MA

Tão importante quanto saber vender é saber comprar um negócio. No Nordeste, muitos dos grandes consolidadores nacionais, que compraram operações locais, ainda estão aprendendo a sobreviver na região. Macedo Almeida, Caruaru-PE

Muito oportuna a entrevista com o senhor Marcos Mellão. Acho que muitos dos empre-sários que pretendem vender seus negócios desconhecem regras simples do mercado de fusões e aquisições.Aloísio M., Brasília-DF

Caro GestorOSvinO SOuSAParabéns ao professor Osvino Souza, da Dom Cabral. Procuro seguir sempre seus conselhos.Henrique Bernold, Belo

Horizonte-MG

ArtigoMAiSA dOMeneChAcompanho com prazer os artigos escritos pela enge-nheira Maisa Domenech nesse conceituado veículo. Com abordagens oportunas e conhecimento de causa, a articulista é um dos pontos altos da publicação. Anônimo

Mercadouti AÉreAÉ louvável a iniciativa de empresários como o senhor Danilo Noya, da DN UTI Aé-rea, que, a despeito das difi-culdades inerentes ao setor de saúde, decidem empreender. Trata-se, contudo, de investi-mentos que vêm suprir uma lacuna enorme no mercado.Marcos Salim, São Paulo-SP

ResenhaveCinA netOGosto muito da seção da revista que destaca obras de autores renomados no setor

[email protected]

de saúde. Na última edição, corri para a livraria para com-prar o livro de Vecina Neto. Parabéns a toda a equipe.Álvaro Andrade, Recife-PE

A revista deveria usar o espaço de resenha para falar de livros que não necessaria-mente dizem respeito ao setor de saúde. Trata-se de uma tendência de mercado, já que hospitais e clínicas, apesar de suas especificidades, são cada vez mais vistos como um negócio como outro qualquer.Analice Gomes

Direto ao PontogiLCeu SerrAttOO senhor Gilceu Serratto que me perdoe, mas uma grande parcela dos importadores e distribuidores de implantes, juntamente com médicos inescrupulosos, represen-tam o que de pior existe na medicina suplementar desse país. São sócios de um cartel nefasto, com práticas capazes de deixar constrangido o nosso querido Carlinhos Cachoeira.Anônimo

O Sr. Gilceu Serratto perdeu a oportunidade de ficar calado. Lamentável.Anônimo

Diagnóstico |mar/abr 201206

ENTREVISTASuSAN fRAMpTON

Divulgação

Doutora em Antropologia Médica pela Universidade de Connecticut, nos EUA, a americana Susan Frampton é a atual presidente da Planetree – organização sem fins lucrativos es-pecializada na humanização de uni-dades médico-hospitalares. Fundada

em 1978, a instituição possui cerca de 500 membros e já certificou com a designação “patient-centered-care” 28 hospitais e centros médicos na Europa, EUA e América La-tina, a exemplo do Hospital Albert Einstein, em São Paulo. “Há uma atenção especial às necessidades dos pacientes nos hospitais brasileiros, que estão se tornando muito eficazes

no que diz respeito à criação de ambientes que contribuem para a cura”, avalia Susan. A Planetree foi inspirada na ex-periência de sua fundadora, a também americana Angelica Thieriot, que após um longo período de internação, perce-beu como os hospitais americanos estavam deficientes do ponto de vista do acolhimento e investimento em relações humanas. “A reforma em curso no sistema de saúde ame-ricano, vinda da própria crise do modelo, deve encorajar também os hospitais a se tornarem mais focados no pa-ciente”, prevê a executiva, que preside a instituição desde 2003 – Angelica Thieriot passou a ser membro honorária da instituição em 1998. Da sede da Planetree, no estado de Connecticut, Susan falou à Diagnóstico.

“Vivemos um processo de transformação com foco no paciente”

susan frampton, presidente da americana planetree: referência na difusão dos conceitos de humanização em hospitais do mundo inteiro

Aline Cruz


Diagnóstico – O que mudou nas insti-tuições americanas desde a experiên-cia de Angelica Thieriot como paciente?Susan Frampton – Acredito que houve um número significativo de mudanças que a experiência dela ajudou a cons-truir. Na época, Angelica pôde perceber, como paciente, as mazelas do sistema de saúde americano do ponto das relações humanas. Os hospitais eram instituições frias, com muitas regras sobre o que tal-vez fosse conveniente para a equipe da instituição, mas não ajudavam a curar o paciente. De lá para cá houve avan-ços significativos. E uma das mudanças mais visíveis se deu na estrutura dos hospitais. As instituições construídas hoje são espaços muito mais convida-tivos e confortáveis do que eram há 30 anos. Não por acaso, o conceito que An-gelica tinha de um ambiente realmente “curativo” era o de um local que faz o paciente sentir-se bem só por estar lá – e isso vai desde uma mobília confortável até a iluminação, passando pelo contato com a natureza. Um maior envolvimen-to da família no processo de cura – an-tes visto com pouca relevância – é outro ponto que devemos destacar. Acredita-mos que a fundação da Planetree teve uma contribuição importante em todos esses avanços.

Diagnóstico – Quais eram as restrições mais comuns nos hospitais americanos?Susan – As equipes acreditavam que os pacientes deveriam estar em um am-biente totalmente controlado, livre de qualquer ameaça de fora, de bactérias que poderiam vir das visitas, por exem-plo. Para eles, a família era uma amea-ça em potencial. A própria estrutura do hospital não era construída para com-portar visitantes. Isso se justificava pela cultura de que, quando um paciente está no hospital, ele está no espaço do mé-dico, que deve controlar tudo, incluindo quem entra e quem sai. Mas isso, feliz-mente, mudou.

Diagnóstico – Qual o perfil de uma instituição com a designação “patient- centered-care”?Susan – Um exemplo de critério para

quem busca a designação é o acesso aberto à informação. Isso significa que o paciente deve conhecer as informações sobre seu tratamento enquanto estiver sendo tratado. Assim, a postura do hos-pital não será a de “isto é o que faremos com você”, mas “vamos buscar a melhor maneira de realizar o tratamento, para que a nossa perspectiva e seus direitos como indivíduo sejam respeitados”. A instituição deve envolver também um responsável da família no planejamento do tratamento. E no que diz respeito à família, o envolvimento precisa ir além. A enfermaria deve trabalhar em conjun-to com os familiares, para que seja pos-sível saber coisas como a melhor manei-ra de tornar o quarto agradável para o paciente, por exemplo. Outra importante questão é criar um espaço que também atenda às necessidades espirituais do pa-ciente.

Diagnóstico – Como a questão religio-sas deve ser tratada?Susan – O importante é que esse espa-ço seja o mais democrático possível e atenda às mais diversas religiões. Nos-sa sugestão é que os hospitais possam ter uma capela sem denominação, com representantes não apenas da igreja ca-tólica, mas de outras religiões. É pre-ciso prever também o acolhimento de pacientes que podem não ser religiosos, mas possuem necessidades espirituais, e isso precisa também ser respeitado.

Diagnóstico – A morte também precisa ser “tratada” dentro do hospital?Susan – Nossa crença básica é que o hospital deve criar um ambiente onde o paciente e sua família possam estar confortáveis, porque aquele é o último espaço onde a pessoa estará. Então, é preciso se assegurar de que o paciente com uma doença terminal tenha suas necessidades atendidas, mesmo as espe-ciais, como uma comida diferente, ou se ele deseja ver todos os membros de sua família, seus animais de estimação ou ouvir algum tipo de música.

Diagnóstico – A permissão de animais no hospital – uma prática estimulada

pela Planetre – é criticada por médicos brasileiros, por entenderem que inicia-tivas deste tipo podem trazer riscos à rotina de um hospital. Pode comentar? Susan – Existem, sim, diversas críticas a esse respeito também nos EUA. Em algumas culturas, ter um cachorro no hospital é simplesmente inaceitável. E existem outras nas quais é possível. Ten-tamos ser sensíveis a essas diferenças e justamente por isso a Planetree não im-põe nenhuma regra que possa violar ou ofender a cultura de algum país. Encora-jamos os hospitais de diferentes países a avaliarem suas crenças e perguntarem a si mesmos se existem evidências que as comprovem. Por exemplo, encontramos hospitais que já disseram que não era possível haver plantas em suas depen-dências porque elas poderiam ter ger-mes. Então, questionamos a instituição sobre a existência de alguma pesquisa que valide o argumento, porque, para nós, é importante a comprovação cientí-fica dessas ideias. Outra crítica que já foi colocada é que, dependendo do nível de envolvimento da família, isso pode pre-judicar o tratamento, em vez de ajudar. É um questionamento constante: como balancear as necessidades da família e do paciente com as necessidades da equipe do hospital para que o trabalho seja feito.

Médicos e enfermeirasmuitas vezes não se

sentem à vontade com

o compartilhamento da

informação.

Acho até que eles

podem ter uma

fobia de que os

pacientes façam

perguntas difíceis


ENTREVISTASuSAN fRAMpTON

Diagnóstico – Essas nuances de alguma forma dificultam a difusão dos concei-tos de “patient-centered-care” defen-didos pela Planetree?Susan – De alguma forma, sim. Mas o maior obstáculo, certamente, é o fato de que ainda existem muitos hospi-tais que estão focados em outras prio-ridades. Nos EUA, está em curso um grande processo de transformação da atividade médica que coloca o foco no paciente como prioridade. O próprio governo americano vem estimulando essa mudança de postura, após desco-brir as vantagens financeiras do inves-timento em humanização. Prova disso é que, para que um hospital americano consiga reembolso integral dos gastos com o paciente durante o tratamento, a instituição precisa ter atenção também à qualidade do atendimento ao paciente. Percebo que no Brasil esse processo de humanização também está ocorrendo. O governo brasileiro, ainda que de forma incipiente, está exigindo mais dos hos-pitais. E a contrapartida dos prestadores para que haja um modelo de humaniza-ção de atendimento é fundamental sob esse aspecto.

Diagnóstico – A aceitação de uma filo-sofia humanista é maior ou menor a depender da cultura do país? Susan – As diferenças culturais entre os países é algo levado em conta nas ações

da Planetree, razão pela qual, por exem-plo, decidimos transformar a designação em um programa internacional, com re-presentantes de diversos países, como o Brasil. Dessa forma, os 63 critérios previstos na filosofia da Planetree aca-bam sendo positivamente influenciados pela visão de cada representante. Acre-ditamos que essa troca de experiências é fundamental para mudar a linguagem ou as expressões desses critérios e para que pudéssemos ser sensíveis aos dife-rentes contatos culturais.

Diagnóstico – Quais os custos da ade-quação de um hospital aos critérios da certificação?Susan – É difícil definir um custo fixo.Depende muito do tamanho da organi-zação e também do que já foi feito para se criar uma cultura do foco no paciente. Dependendo do ponto em que o hospital estiver, é possível ter uma definição mais clara dos custos para uma posterior ade-quação aos critérios. Em geral, percebe-mos que a maioria das organizações que partem do zero demora pelo menos três anos para construir uma estrutura orga-nizada de práticas com foco no paciente. Dessa forma, pode haver desembolsos envolvendo treinamento de pessoal ou dos gestores, melhorias de infraestrutura etc. Mesmo assim, essas demandas im-plicam custos bastante variáveis.

Diagnóstico – Os médicos acreditam na filosofia da Planetree? Susan – Muitos desses profissionais pas-sam a abraçar a nossa filosofia quando percebem os benefícios trazidos ao pa-ciente durante o processo de cura. Mes-mo assim, há muito desconhecimento, o que torna necessária a instrução dos médicos sobre os benefícios reais do “patient-centered-care”. Muitas vezes, esses profissionais acham que a filoso-fia afetará o modo como eles tratam o paciente, algo equivocado. Quando o paciente, por exemplo, passa a ter aces-so irrestrito ao prontuário médico – um dos princípios defendidos pela Planetree –, ele passa a estar apto a decidir com mais clareza sobre as alternativas pro-postas de tratamento, o que, em última

instância, acreditamos, é algo bom para o paciente. E, sendo assim, também para o médico.

Diagnóstico – Quais os principais pro-blemas encontrados nos hospitais ava-liados pela organização?Susan – Um dos principais desafios é justamente a permissão para o acesso à informação, porque, em muitos hos-pitais, as informações costumam estar disponíveis apenas para os profissionais de saúde. Reverter isso é uma mudança cultural muito grande. Médicos e en-fermeiras muitas vezes não se sentem à vontade com o compartilhamento da informação com o paciente. Acho até que eles podem ter uma fobia de que os pacientes façam perguntas difíceis. Tra-ta-se, contudo, de um desafio que vem sendo superado.

Diagnóstico – O selo influencia para que o hospital receba outras acredita-ções, como a JCI?Susan – A JCI é um tipo de acreditação bastante técnica, voltada para a seguran-ça do paciente, enquanto a designação Planetree é focada em humanização. Os dois selos juntos funcionam muito bem. Ambos são extremamente necessários e, com certeza, influenciam de forma posi-tiva um ao outro.

A reforma no sistema de saúde americano, vinda

da própria crise do

sistema, tem sido uma

boa oportunidade para

encorajar os hospitais

a se tornarem mais

focados no paciente

todo hospital tem um orçamentopara investir em

formação da equipe.

Então, é possível

usar esse dinheiro

para trabalhar uma

formação voltada para

a humanização

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ulga

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já existem outros hospitais no Brasil em busca da designação?Susan – No momento, 40 instituições estão sendo avaliadas. Ainda não pode-mos revelar quais são, pois o processo de avaliação é feito visualizando os cri-térios, sem que os avaliadores saibam os nomes das instituições.

Diagnóstico – Você já teve alguma ex-periência como paciente em um hospi-tal? Susan – Sim, quando tive meus dois filhos. Isso foi há muito tempo atrás, mas mais recentemente minha mãe foi hospitalizada. Ela teve um infarto, e eu tive que ver a experiência do paciente da perspectiva da família. Me dei con-ta de que existiam duas dificuldades na instituição. Uma era a falta de espaço de acomadação para os familiares, e a outra era o acesso precário à informa-ção. Muitas vezes, não entendíamos o que estava acontecendo e quais proce-dimentos seriam feitos. Não havia uma comunicação eficiente dentro do plano de cuidados do hospital. Essa é uma rea-lidade que ainda persiste nos EUA e que nos mostra que ainda temos um longo caminho a percorrer.

em formação da equipe. Então, é pos-sível usar esse dinheiro para trabalhar uma formação voltada para a humani-zação. Em termos de infraestrutura, as instituições podem utilizar o orçamento que já possuem para manter a qualida-de de suas instalações e, por exemplo, aumentar o bem-estar do paciente no hospital.

Diagnóstico – As crises das economias americana e europeia geraram impacto na busca pela certificação Planetree? Susan – A reforma no sistema de saúde americano, vinda da própria crise do sis-tema, tem sido uma boa oportunidade para encorajar os hospitais a se tornarem mais focados no paciente. Isso se apli-ca à Europa também. Há um desejo da sociedade, das pessoas e dos governos em melhorar a qualidade da saúde, e a humanização dos hospitais é essencial na busca por esse objetivo. A decisão do governo americano de condicionar re-embolso de despesas ao foco no pacien-te reafirma essa tendência. Isso torna a filosofia ainda mais interessante para as empresas.

Diagnóstico – Além do Albert Einstein,

Div

ulga

ção

Diagnóstico – Como adotar a filosofia Planetree sem onerar a operação de um hospital?Susan – A Planetree não é um modelo que pode onerar a operação, mas um modo como o hospital usa o dinheiro que já estava direcionado para uma de-terminada operação. Por exemplo: todo hospital tem um orçamento para investir

Para que o hospital americano consiga

reembolso integral dos

gastos com o paciente

durante o tratamento,

ele precisa ter atenção

também à qualidade

do atendimento a esse

paciente

Hospital israelita alBert einstein, de sÃo paulo: primeiro hospital da américa latina a receber designação planetree


a cura destas torna-se inatingível sem uma mudança de visão dentro das ciências da saúde, assim como dentro dos sistemas de educação em saúde, que envolva toda multidimensionalidade humana.

Da mesma forma na área de gestão de empresas e, parti-cularmente, nas complexas organizações de saúde, pensar uma organização de forma sistêmica é ao mesmo tempo desafiador e fundamental. Importante enxergar todas as relações que fazem parte da rede de produção. Também muito importante dosar ra-cionalidade e sensibilidade. Assim como em qualquer ecossis-tema, estas também estão sujeitas às constantes mudanças do ambiente externo e precisam responder às pressões de modo a garantir o equilíbrio interno e a própria sobrevivência. Por isso, todos os processos e, principalmente, as pessoas precisam estar integrados e interagir em torno de um objetivo comum. Não bas-ta fazer planejamento financeiro, nem basta fazer planejamento estratégico. Também não adianta apenas criar um ritmo orga-

nizacional eficaz ou fazer medições competentes. É necessário gerar re-sultados e conhecimento para toda a organização de forma harmônica, envolvendo liderança, estratégias e planos, pessoas, processos, clientes e sociedade.

Cabe ainda ressaltar que nin-guém é detentor de todo o conhe-cimento. Por isso é preciso sempre buscar a melhoria dos processos, aplicando ferramentas de gestão,

certificações, benchmarkings e qualquer outro tipo de aperfei-çoamento nesta ou naquela parte da organização, sempre na di-reção do desenvolvimento, o que exige, a cada dia, que toda a organização esteja atuando em sintonia fina.

Toda empresa, de qualquer porte ou setor, pode atuar segun-do uma abordagem sistêmica. Entender bem o negócio, situar-se no mercado onde atua, com quem se relaciona, como se rela-ciona, de que forma e como mede suas ações e seus resulta-dos é fundamental para tal aplicação. É preciso fazer isso de uma forma sistêmica, com medições constantes e disseminando essas informações a todas as pessoas que fazem a organização funcionar. Todos que contribuem com a empresa devem enten-der o que fazem, como fazem, para que fazem, de um modo integrado e funcional.

A visão sistêmica numa organização, enfim, é a visão do todo. É a busca da excelência, tanto no que se refere às coi-sas tangíveis (produtos, serviços), quanto intangíveis (marca, imagem, talentos), contemplando todas as partes interessadas. Para tanto, é importante expressar com absoluta clareza o que se espera do futuro em termos de planos, políticas, processos e práticas. Somente assim e com colaboradores envolvidos e re-conhecidos a empresa enfrentará, efetivamente, os desafios que surgem a todo momento e encontrará as soluções adequadas para as mudanças necessárias.

Abordagem sistêmica: um grande desafio

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar e consultora

Tadeu Miranda

Encontramo-nos diante de um nó: a vida é um sistema, um encadeamento de relações e, portanto, a interdepen-

dência entre as partes é total. Na natureza, tudo se manifesta em teia, em rede, e só desta forma a vida se sustenta, se equilibra. Por ou-tro lado, pensar e ser a teia é bastante desafia-dor para a nossa civilização, sempre treinada de forma linear, cartesiana e fragmentária.

A abordagem sistêmica, quando nos refe-rimos à gestão de empresas, ou a abordagem holística, quando falamos de promoção à saúde, tem se mostra-do o caminho para o entendimento da complexa dinâmica de causas e efeitos, padrões e tendências e o alcance de objetivos. Como empresas, assim como indivíduos, somos partes da dinâ-mica de relações que movimenta o mundo.

É preciso extrapolar o modelo da fragmentação para o da transversalidade e da transdisciplinaridade, para que as inter-re-lações entre as partes e conteúdos sejam percebidas e aplicadas. Para tanto, instituições de ensino, corporações e pesquisadores ao redor do mundo vêm tentando modificar o modelo meca-nicista de divisões e subdivisões disciplinares adotado na era industrial, que culminou na ultraespecialização profissional e, como consequência, na visão cartesiana e parcial dos sistemas.

Em particular nas ciências médicas, é inegável a relevância dos avanços alcançados sob a vigência do paradigma mecanicis-ta, já que propiciou um substancial desenvolvimento científico e tecnológico. Porém, são também inegáveis os prejuízos gerados a partir de tal visão, já que tratamentos ineficazes são ministra-dos sem que se enxerguem os efetivos sintomas do indivíduo, algumas vezes ocasionados pelos vícios da especialização. Tais deficiências e limitações começam a ser demonstradas. A saúde é essencialmente uma área que exige a abordagem sistêmica, já que lidamos com a integridade física e emocional das pessoas. Saúde ou doença é resultado de várias interações e relações, e

Maisa DomenechARTIGO

Todos que conTribuem com a empresa devem enTender o que

fazem, como fazem, para que fazem, de um

modo inTegrado e funcional



ENSAIOGESTÃO

SCott Keller e Colin PriCe | trAdução: Aline Cruz

Para sustentar a alta performance, organizações devem construir a capacidade de aprender e permanecer se transformando ao longo do tempo

Saúde organizacional: a última vantagem competitiva

S e você é como boa parte dos executivos, você quer que sua organização seja exem-plar. Mas se for honesto consigo mesmo, verá que isso não acontece e que, na ver-dade, você não tem nem certeza do que ser exemplar significa ou do que fazer para chegar lá. A maior parte dos artigos sobre

gestão não ajuda: apesar da infinidade de volumes escritos sobre excelência organizacional, ainda não conhecemos nada que combine a visão de estado equilibrado de crescimento e performance organizacional sustentável com uma perspecti-va dinâmica de como as instituições podem transformar-se para atingir esses patamares.

Tentamos preencher essa lacuna com nosso livro Além da Performance: como as grandes organizações constroem a última vantagem competitiva (sem tradução para o Bra-sil), do qual este artigo é adaptado. Nossa mensagem central é que focar em saúde organizacional – a habilidade de sua organização alinhar-se, executar projetos e se renovar mais rápido que a concorrência – é tão importante quanto focar na tradicional performance dos condutores de negócios.

Organizações saudáveis não apenas aprendem a se ajus-tar ao contexto ou aos desafios que estão logo à frente; elas desenvolvem a capacidade de aprender e permanecer se

o problema

por que isso imporTa

o que fazer a respeiTo

Apenas um terço das companhias que são excelentes permanecem excelentes a longo prazo. Uma porcen-tagem ainda menor de programas de mudança orga-nizacional tem sucesso.

Organizações com ou sem fins lucrativos, ou do se-tor público que vencem as dificuldades não apenas prosperam, mas também são as mais significativas e compensadoras organizações para liderar.

Aceite o fato de que a saúde organizacional im-pulsiona a performance. Então, transforme os dois simultaneamente, com um olhar para a criação da capacidade de desenvolvimento contínuo. Comece o processo determinando, dadas as suas condições específicas, onde quer ir e o quão preparado você está para chegar lá.


transformando ao longo do tempo. Nisto, acreditamos, está a última vantagem competitiva.

Tornar uma organização saudável (e mantê-la assim) envolve orientar-se através dos aspectos de uma lideran-ça focada em pessoas. Então, isso pode soar estranho para os executivos sisudos, criados na administração focada em números. Mas não cometa erros: cultivar saúde é um tra-balho difícil, que não deve ser confundido com outros con-ceitos relacionados à liderança focada em pessoas, como as de “satisfação do funcionário” ou de “engajamento dos funcionários” .

Também não se deve estudar o que as outras institui-ções fazem para depois copiar o estilo delas. Enquanto você sempre pode aprender coisas aproveitáveis através dos ou-tros, descobrimos que a receita para a excelência numa or-ganização privada é baseada em sua história, no ambiente externo e nas aspirações, assim como nas paixões e habili-dades das pessoas que compõem a empresa. Criar e manter sua própria fórmula – unicamente ligada a esses fatores – permitem resultados de tal maneira que a concorrência não consegue copiar.

PoR que SAúDe? – O caso da saúde começa com um entendimento de como isso se relaciona com a performance. Performance é o que uma empresa entrega para os stakehol-ders em termos financeiros e operacionais. É avaliada através do lucro operacional líquido, retorno sobre o capital empre-gado, retorno total para os acionistas, custos de exploração líquidos e mercado de ações. Saúde é a habilidade de uma organização alinhar, executar ações e se renovar mais rapi-damente que a concorrência, para manter performance ex-cepcional através do tempo. Isso compreende habilidades do núcleo gestor e capacidades como liderança, coordenação ou orientação externa que métricas tradicionais não capturam.

Mais de uma década de pesquisa e muito mais tempo de experiência nos levaram a acreditar fortemente que a saúde proporciona performance – e que, na verdade, pelo menos 50% do sucesso a longo prazo de qualquer organização é motivado por sua saúde.

eviDênCiAS eStAtíStiCAS – Desenvolvemos uma pesquisa para medir a saúde organizacional e aplicamos em mais de 600 mil funcionários em mais de 500 organizações ao longo do globo. O propósito imediato da pesquisa foi aju-

dar empresas a medir sua própria saúde organizacional e de-pois desenvolver áreas de fraqueza. Os dados que coletamos através dos anos, contudo, também nos proporcionaram o estudo das relações entre saúde organizacional e seu impacto na performance de uma empresa.

Um dos resultados mais relevantes desse comparativo mostra que organizações no topo da saúde organizacional estão 2,2 vezes mais habilitadas a ter uma margem EBTIDA acima da média do que as organizações que estão mais abai-xo no que diz respeito à saúde organizacional. Além disso, essas organizações também estão duas vezes mais propensas a ter um crescimento do valor de sua marca acima da média e uma vez e meia mais propensas a ter um crescimento de lucro líquido na mesma medida.

tRAbAlhAnDo eM DiReção “A” – O link entre a saúde e a performance é uma boa notícia. Ao contrário de muitos dos fatores-chave para influenciar o desempenho – mudanças no comportamento do cliente, passos da con-corrência, ações do governo –, suas ações são algo que é possível controlar. É um pouco como nossas vidas pesso-ais. Podemos não ser capazes de evitar sermos atingidos por um carro em alta velocidade em uma curva, mas comendo corretamente e exercitando-se regularmente, há muito mais possibilidades de termos uma vida mais longa e completa.

Claro que isso não torna a busca por desempenho e saúde mais fácil. Muitas companhias sabem como manter atenção na performance, mas saúde, muitas vezes, sofre por negli-gência. Pedimos a mais de dois mil executivos para contarem as áreas sobre as quais desejariam obter mais informações para ajudá-los a criar e guiar programas de transformação, por exemplo. Apenas 16% escolheram performance a curto prazo. Mais de 65% optaram pela saúde duradoura.

Em nossa experiência, construir saúde e atingir os bene-fícios da performance decorrente desse processo geralmente requerem uma transformação. A abordagem que acreditamos ser mais efetiva para buscar essa transformação consiste em cinco estágios. Para cada fase, deve-se responder uma questão básica que diz respeito tanto à performance quanto à saúde e depois abordar um imperativo relacionado ao tema.

1. Desejar – A importância de configurar aspirações que enfatizem tanto saúde quanto performance apareceu alta e claramente em uma de nossas pesquisas. Exemplos de mu-danças de foco para tornar uma organização mais saudável

mudanças saudáveis requerem uma organização moTivada para ulTrapassar seus limiTes diversas vezes, enquanTo seus colaboradores manTêm a roTina e, ao mesmo Tempo, refleTem a respeiTo dela


ENSAIOGESTÃO

são as práticas administrativas voltadas ao cliente, clareza estratégica e colaboração para o compartilhamento de ideias e informações. Já entre as alternativas para a melhora da performance de uma organização estão o estabelecimento de metas anuais de crescimento e estratégias de fidelização do cliente.

2. Avaliar – Antes de mover-se de objetivos para ações, é preciso dar uma longa olhada no espelho para entender a capacidade de sua empresa de atingir suas aspirações. Quais capacidades importam mais para as metas de performance e quão fortes elas são para sua instituição hoje? Quais pen-samentos sobre “a forma que as coisas são feitas por aqui” poderiam minar a sua busca por saúde, e quais são as raí-zes desse pensamento? As avaliações não devem possuir, no entanto, um resultado superestimado. Companhias que não detectam os problemas ideológicos internos têm quatro vezes menos chances de sucesso que as que fazem esse diagnóstico.

3. Arquitetar – Uma vez que a organização sabe onde quer chegar e o quão preparada está para atingir o objetivo, ela deve trabalhar para sair do ponto que está para o ponto onde deseja ir. Incontáveis gestores nos contaram que esta é a parte mais difícil de mudar na organização. Mas também é o estágio na jornada da empresa no qual os esforços para a evolução da performance e da saúde começam a se fundir: interligam-se e reforçam-se mutuamente quando o foco em um portfólio com prioridades na evolução da performance torna-se veículo para a mudança de pensamento para a saúde.

4. Agir – Quando chega a hora de começar a se mover, programas-piloto são quase sempre a maneira certa de ini-ciar o trabalho com performance. Se as coisas forem bem, o sucesso pode ser replicado em outro lugar; se elas caminha-rem obliquamente, você pode confinar os erros em uma pe-quena área. Resultados iniciais também ajudam a construir a motivação e o apetite para mudança de seus colaboradores.

Performance e saúde vistos Por cinco frames

imperativo para performance

Desejar:

Avaliar:

Arquitetar:

Agir:

Avançar:

imperativo para saúde

Desenvolver uma visão de mudança e alvos que são profundamente sig-nificativos para seus funcionários.

Para onde quere-mos ir?

Quão prontos es-tamos para che-gar lá?

O que devemos fa-zer para atingir o objetivo?

Como adequar a jornada ao obje-tivo?

Como podemos continuar avan-çando?

Identificar e diagnosticar a habilida-de de sua organização de atingir suas visões e metas.

Desenvolver um conjunto de ini-ciativas para melhora da perfor-mance que sejam executáveis e balanceadas.

Determinar e executar uma amplia-ção de abordagem para cada iniciati-va do planejamento.

Colocar em prática uma constante evolução de infraestrutura para que a organização avance além da mudan-ça inicial.

Determinar o que “saudável” signifi-ca para a organização, para que uma transformação seja possível.

Descobrir a raiz das mentalidades que ajudam e as que atrapalham a saúde organizacional.

Reformular o ambiente de traba-lho para criar uma mentalidade saudável.

Certificar-se de que a energia para a mudança está sendo constantemente incentivada e renovada.

Capacitar os gestores para liderar a partir do autocontrole e do domínio de suas habilidades.



Uma chave para pilotos de sucesso é conduzi-los em dois estágios: primeiro, uma prova padrão de conceito e, segundo, uma prova de viabilidade, que irá garantir que você tenha meios reaplicáveis de capturar o valor que você identificou em sua organização. Muitas empresas não dão o segundo passo e depois descobrem que não podem construir algo com sucessos iniciais.

5. Avançar – O estágio final é realizar uma transição do trabalho intensivo e do processo de transformação para um período de melhoria contínua. De acordo com uma de nossas pesquisas, as empresas que adquirem essa capacidade têm 2,6 vezes mais chances de ser bem sucedidas na transforma-ção de um projeto-piloto em sucesso a longo prazo.

As melhorias contínuas podem ser cultivadas durante um esforço de transformação maior, através da construção de uma infraestrutura que inclui compartilhamento de infor-mações, métodos de aprendizagem e expertise para ajudar a companhia a continuar melhorando. Para que esses aspec-tos sejam agregados depois que o esforço da transformação inicial esteja completo, as habilidades certas de liderança e mentalidade devem estar posicionadas.

Se você deseja mudar sua organização para melhor e pre-tende fazer com que as mudanças se mantenham em longo prazo, você deve focar na saúde duradoura de sua empre-sa, mesmo quando você trabalha por uma alta performance. Acreditamos fervorosamente que negócios e mesmo a socie-dade como um todo vão evoluir quando as organizações pas-sarem a apresentar – e também serem julgadas por isso – o modo como trabalham a saúde da empresa tão frequente e rigorosamente quanto fazem com a performance.

© 2011 McKinsey & Company. Todos os direitos reservados. Reproduzido com autorização. [www.mckinseyquarterly.com]

uma maneira de conTribuir com o desenvolvimenTo da organização é expor os gestores à “lide-rança centralizada” – um grupo de cinco capacida-des que, pesquisadas por nossa colega Joanna Barsh, uma diretora no escritório da McKinsey em Nova Iorque, mostrou gerar alta performance e bastante satisfação no trabalho e na vida quando usadas jun-tas.

Essas habilidades são: encontrar significado no trabalho, converter emoções como o medo ou o stress em oportunidades, alavancar conexões e gru-pos, agir mesmo diante dos riscos e sustentar a ener-gia que é a força para tudo: a mudança.

nós idenTificamos nove elemenTos que contribuem com saúde orga-nizacional: responsabilidade, habilidades, coorde-nação e controle, cultura, direção, orientação exter-na, inovação e aprendizado, liderança e motivação.

***



MERCADOSEGMENTO pREMIuM

Crescimento das classes A e B em todo o Brasil tem despertado o interesse de players nacionais para o segmento premium de saúde. Com 5% dos milionários do país, Nordeste é visto como mercado de oportunidades

MArA roChA

Não é só de Louis Vuitton e de Mer-cedes-Benz que so-brevive o mercado de luxo brasileiro. Uma recente movi-mentação empresa-

rial no segmento médico-hospitalar com vistas a um padrão cinco estrelas de fazer saúde tem chamado a atenção de analis-tas do setor. Para suprir a demanda de um público cheio de dinheiro e vontade de gastar, mas com poucos produtos de valor agregado à disposição no segmen-to da saúde, operadoras e prestadores se esmeram em fazer a diferença e ir além da simples oferta de conforto e qualidade em seus serviços. Trata-se de um esforço que

não vem à toa: as classes A e B foram as que mais cresceram no país entre 2009 e 2011, com um marco de 12,8%, segundo dados da Fundação Getúlio Vargas. Para 2012, as perspectivas são boas: especialis-tas preveem um crescimento do mercado de luxo local na casa dos 20%.

Por se tratar de uma fatia de merca-do altamente seletiva e exigente, que não admite erros, a entrada no setor de luxo deve ser muito bem calculada. A começar pela forma de abordagem ao cliente, que precisa ser personalizada, com um canal de comunicação direto dentro da institui-ção. “Ninguém vende um artigo de luxo através de um e-mail marketing”, alerta a diretora de Projetos e Estudos de Merca-do da All Consulting, Simone Escudêro.

Tratamento VIP Div

ulga

ção


Div

ulga

ção

Empresa de consultoria especializada em educação e saúde, a All Consulting elabo-rou, no final de 2011, um estudo especial sobre o mercado de luxo e as suas poten-cialidades. O relatório revelou que os an-seios dos consumidores das classes mais abastadas transcendem a qualidade dos serviços, a tecnologia de ponta e o con-forto, aspectos por eles considerados re-quisitos básicos. O luxo, no entendimento desse target, é sinônimo de exclusividade, agrados e atendimento personalizado, sem filas ou listas de espera. “O empreende-dor precisa surpreender, encantar os seus clientes para obter sucesso no segmento premium, e, nesse contexto, os mimos fa-rão a diferença”, elucida a diretora.

Tamanha exigência em um mercado de oferta ainda incipiente acaba resultan-do em interessantes possibilidades de ne-gócio e grande potencial de crescimento em todo o país. “A ideia de que o mercado premium só existe em centros como Rio de Janeiro e São Paulo tanto é equivocada que grandes planos de assistência médica com atuação nacional têm ido ao Nordes-te vender produtos top de linha”, salienta Simone. A informação é confirmada pelo atual mapa econômico do país. Por ser a região com a maior concentração de ricos do Brasil, com 72% dos quase 150 mil mi-lionários brasileiros – dados do Haliwell

BiBlioteca do real portuguÊs, do recife: hospital foi o escolhido pelo ex-presidente lula em sua passagem por pernambuco, em 2011

Bank, banco europeu especializado na gestão de grandes fortunas, fusões e aqui-sições de empresas –, o Sudeste já possui uma gama de produtos bastante diversifi-cada para esse nicho. É em áreas como o Nordeste, que abriga pouco mais de 5% dessa população, que existe uma maior carência de serviços para o segmento de luxo. Apesar de Bahia, Pernambuco e Ce-ará serem os estados com maior número de milionários da região, com, respecti-vamente, 2.471, 1.743 e 1.309 abastados, as localidades onde a classe A nordestina mais cresceu foram o Maranhão e o Rio Grande do Norte, com índices de 33% e 55% cada, registrados entre 2003 e 2010. Em resposta à demanda potiguar, a Uni-med Natal lançará, ainda no primeiro semestre deste ano, o Uniprime, produto voltado para o alto escalão das empresas instaladas no estado. O plano custará até 60% mais caro do que os demais pacotes da instituição e dará direito a uma rede de intercâmbio diferenciada, além de reem-bolso de até quatro vezes o preço de tabe-la. Os usuários do Uniprime terão acesso a hospitais do calibre do Sírio-Libanês, Sa-maritano e Albert Einstein, os prediletos dos VIPs brasileiros.

Com 130 mil usuários, a Unimed Na-tal é uma das 40 Unimeds que compõem o comitê de mercado responsável por deba-

ter quais serão as estratégias de mercado das mais de 370 operadoras da rede dis-tribuídas pelo país. Em 2011, a empresa potiguar obteve um crescimento de 9,4%, além de um aumento de 50% no número de vendas. Para este ano, a operadora pre-vê um faturamento de R$ 380 milhões. “O mercado de luxo na saúde é, para a Uni-med Natal, uma oportunidade de compor a carteira, com vistas principalmente nas grandes empresas”, explica o superinten-dente de mercado da operadora, Daniel Freire, que espera obter uma média de três

grandes planos de assistência médica com atuação

nacional têm ido ao

Nordeste vender

produtos

top de linha

simone escudÊro, diretora de projetos e estudos de mercado da all consulting


MERCADOSEGMENTO pREMIuM

Os produtos da Omint

se tornaram objetos

valiosos na cesta de

benefícios dos altos

executivos nas grandes

companhias brasileiras

cícero Barreto, diretor comercial da omint Brasil

mil usuários com o novo produto. “O tu-rismo e a riqueza gerada pelo polo petro-químico potiguar têm aumentado de for-ma relevante o número de consumidores para o luxo no estado”, destaca o gestor.

Ainda segundo a pesquisa do Haliwell Bank, que se baseou em dados do IBGE, de entidades empresariais, de bancos de desenvolvimento e do Conselho de Con-trole de Atividades Financeiras (Coaf), no Ceará e em Pernambuco estão locali-zados os únicos milionários nordestinos com fortunas acima de R$ 50 milhões. De olho na oportunidade, a Unimed Fortale-za, que possui 385 mil clientes, lançou o Unimed Estilo, no final do ano passado. O

produto chega a custar R$ 1.920 por mês, a depender da idade do cliente, e dá direi-to a serviços como UTI aérea, assistência odontológica e estética, além de checkup executivo ou seguro viagens, com aumen-to de R$ 200 na mensalidade. O plano ga-rante atendimento em hospitais da Rede D’Or, no Rio de Janeiro, e Sírio-Libanês, HCOR e Oswaldo Cruz, em São Paulo. “A Unimed Fortaleza está apostando em uma tendência cada vez mais constante no mundo corporativo: a segmentação de mercado”, ressalta a diretora comercial Riane Azevedo.

novoS inveStiMentoS – “A complexidade para fechar parcerias com os prestadores de ponta e o alto custo para manter esse produto ativo são fatores que dificultam os investimentos no setor de luxo”, pondera a presidente da Camed, Andrea Cavalcanti. Com mais de 175 mil usuários, a operadora, que no ano passado faturou cerca de R$ 360 milhões, estuda a criação de um produto voltado para o segmento premium ainda em 2012. “É um projeto prioritário para a empresa, e esta-mos trabalhando com muito afinco e de-terminação para concretizá-lo”, garante a executiva. Dentre os benefícios do plano, com pacotes individuais e empresariais, estará o direito a um reembolso de até três vezes o valor da tabela, além de permissão para cirurgias estéticas, cobertura inter-nacional e exame laboratorial em domi-

cílio. “O Nordeste está crescendo muito, e já foi provado que a região possui uma fatia da população com interesse nesse tipo de produto”, defende a gestora, que aposta na parceria com grandes empresas vinculadas ao Banco do Nordeste para o sucesso do projeto.

Aberto no final do ano passado com um aporte de R$ 18 milhões, o Hospital Unimed Recife III vai inaugurar, neste mês de maio, uma ala VIP. O espaço será exclusivo para os mais de 12 mil usuários do Unimed Diamante, plano classe A que responde por 11% da receita da operado-ra pernambucana. A estrutura conta com 11 apartamentos, que se diferenciam dos demais 38 existentes no hospital nos que-sitos hotelaria e gastronomia, com direito a mobília mais confortável, televisão de 32 polegadas, aparelho DVD e um distin-to cardápio. Os colaboradores dessa área receberam treinamento comportamental para o atendimento diferenciado, e dois profissionais de enfermagem, incluindo uma supervisora, serão disponibilizados para os pacientes da nova ala. Os clientes diamante do hospital também terão aces-so a um serviço de lavanderia exclusivo e mensageiro para pagamento de contas.

Com 157 anos de história, o Hospi-tal Real Português, de Recife, já se con-solidou no mercado de luxo na saúde pernambucana. A instituição filantrópica dispõe de heliponto, academia de ginásti-ca, biblioteca, computadores com acesso

Marcelo Soares

ala Vip, unimed recife iii: serviços premium já representam 11% do faturamento da operadora


O turismo e a riqueza gerada pelo polo petroquímico

potiguar têm

aumentado o número

de consumidores

voltados para o

mercado de luxo

daniel freire, superintendente de mercado da unimed natal

à internet, restaurante com chef de cozi-nha e até salão de beleza para pacientes e acompanhantes. São mimos que, segundo o gerente médico do hospital, Guilherme Robalinho, não seriam suficientes para atestar a qualidade da instituição sem in-vestimentos também em ciência, tecnolo-gia e capacitação. “Fomos escolhidos pelo ex-presidente Lula quando ele precisou ser internado, em sua passagem por Per-nambuco, em 2011”, cita o executivo.

GiGAnteS Do MeRCADo – Refe-rência nacional quando o tema é saúde tipo premium, a Omint é a operadora de estre-las como a apresentadora Hebe Camargo e o staff da Rede Globo de Comunicação, incluindo a família Marinho. Criada na Argentina no final da década de 60, a com-panhia instalou-se há 32 anos no Brasil, onde encontrou terreno fértil para a oferta de produtos direcionados à elite local. A empresa, que em seu país de origem pos-sui planos mais populares, tornou-se um gigante no segmento premium dentro do mercado brasileiro. Somente em 2011, a operadora cresceu 18% em relação ao ano anterior e faturou R$ 656 milhões, encer-rando o período com 100 mil usuários em uma carteira composta por 90% de clien-tes corporativos. “Os produtos da Omint se tornaram objetos valiosos na cesta de benefícios dos altos executivos nas gran-des companhias brasileiras”, comemora o diretor comercial da instituição no Brasil, Cícero Barreto. Com um crescimento em torno de 12% e um faturamento de R$ 8,3 bilhões em 2011, a Bradesco Saúde também enxergou no segmento premium uma oportunidade de negócio. A segura-dora, que já oferecia produtos com direi-

to a reembolso de até 15 vezes o valor da tabela, lançou há quatro anos o pacote de serviços Concierge, desfrutado por 80 mil usuários dos 3,5 milhões de clientes que compõem a carteira da Bradesco e da sua controlada Mediservice. “Na época, entra-mos para sentir o mercado e, no ano se-guinte, investimos mais pesado na oferta”, lembra o presidente da operadora, Márcio Coriolano.

Dentre os benefícios oferecidos pelo Bradesco Concierge estão assistência pessoal nos 30 países que integram o Tra-tado de Schengen, internação no exterior, atendimento móvel para a realização ou coleta de exames, segunda opinião mé-dica internacional e central de suporte à obtenção de vagas. O serviço também garante mimos como o kit “welcome

baby” para as mamães que acabaram de ter filho, teste do pezinho e vacina BCG para os recém-nascidos. “A cada dia in-ventamos novos serviços e produtos para esse público, conforme as necessidades identificadas”, explica o executivo, que também está de olho no mercado nor-destino, no qual o número de segurados aumentou 28% no ano passado. “O nosso crescimento no Nordeste tem sido muito bom, com grande expansão de contratos empresariais em cidades como Camaça-ri, na Região Metropolitana de Salvador, onde estão concentradas muitas fábricas”, avalia Coriolano.

Endereço certo de brasileiros ilustres na hora da internação, o Sírio-Libanês se tornou um prestador praticamente obri-gatório para operadoras interessadas em formar seu quadro de credenciados com unidades de ponta. A instituição, que possui 341 leitos em 90.992 m² de área construída, faturou mais de R$ 760 mi-lhões em 2010, período em que acolheu 302.377 pacientes. Parte dessa cliente-la, formada pela nata da política nacio-nal, acostumou-se a pagar desembolsos diferenciados, em troca de segurança médica, mas também de status. “Temos grande interesse em selar parcerias com operadoras nordestinas e estamos abertos a negociações nesse sentido”, salienta o superintendente comercial e de Marke-ting e diretor executivo do Centro de Oncologia do hospital, o médico André Alexandre Osmo. Os milionários nordes-tinos agradecem.

Divulgação

Roberto Abreu

márcio coriolano, presidente da Bradesco saúde: aposta no nordeste para aumentar a carteira de clientes do segmento a/B


humana, mas, à medida que o tempo passa e ele vai crescendo funcionalmente, concede cada vez menos peso à área técnica, que vai sendo gradativamente substituída pela habilidade conceitual. A habilidade humana permanece constante, apenas se transformando de integral para intergrupal, uma vez que a constatação de relacionamentos gerenciais é intensa. Pesquisas revelam que as qualidades-chaves consideradas fundamentais e valorosas para o executivo são: habilidade para tomar decisões; liderança; integridade; entusiasmo; imaginação; vontade de trabalhar duramente; habilidade de análise; habilidade de apreciar oportunidades; habilidade de fazer acontecer.

O gerente deve vivenciar o presente estabilizando atividades, mas também dinamizá-las, pensando no futuro. A tarefa de gerenciamento é conflituosa, já que o gerente deve atingir resultados, motivar pessoas, assegurar certo grau de certeza, segurança e previsibilidade nas operações, sempre visando à

produtividade. E, por outro lado, desenvolver ideias novas, pois, sem inovação, a organização perde a capacidade de reagir ao meio ambiente com a devida rapidez.

Nota-se, então, que o executivo precisa ser um verdadeiro “malabarista” de demandas conflitantes, dinâmicas e multipolarizadas. Conflitantes porque implicam atender exigências que, em muitos casos, são mutuamente exclusivas; dinâmicas

porque variam ao longo do tempo e com alta velocidade; e multipolarizadas porque provêm das mais diversas direções e fontes – com alta dose de pressão e agilidade por respostas. Assim, o executivo não pode fugir de seu difícil papel. Receitas mágicas não existem, e nem fórmulas infalíveis.

As principais habilidades inerentes ao gerenciador são: conviver com incertezas – saber aonde se quer chegar – e conviver com ganhos e perdas, pois, se em nossa sociedade só vale ser o primeiro, é importante administrar conflitos. Outro traço importante é caminhar com agilidade do micro para o macro e vice-versa, colocar-se no lugar do outro e procurar o significado dos acontecimentos.

A função do executivo caracteriza-se pela necessidade de um constante e enorme esforço pessoal, um trabalho que exige contínua atenção, ação e investimento, mas que acaba por representar a única forma de sair do circulo “vicioso” já estabelecido no cotidiano. Assim, pode-se verificar que as habilidades gerenciais parecem ser muito importantes para a performance do executivo. Contudo, tais características estão fortemente interligadas com o perfil de cada profissional, fator que torna necessária a abordagem individual, sua evolução e tendências para os próximos tempos.

O campo de habilidades gerenciais é muito amplo. Por esse motivo, ele foi sistematizado em três categorias: habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades

conceituais. As habilidades técnicas representam o conhecimento específico de um cargo gerencial. Estão, normalmente, atreladas à área de gerenciamento, nos aspectos da produção: conhecimento de método, processo, PCP, equipamentos e logística. Nas finanças: orçamento, fluxo de caixa, análise de riscos e balancetes. Nos recursos humanos: seleção, recrutamento, legislação trabalhista, treinamento de pessoal etc. Quando dizemos que uma pessoa “é do ramo”, sinalizamos que ela domina as habilidades técnicas do setor em que atua.

As habilidades humanas são as do gerente, principalmente no trato com as pessoas. Trata-se de uma forte competência para liderar, delegar, motivar, aconselhar, valorizar e comunicar-se. É a habilidade que relaciona a missão de um gestor a outras e dá um sentido de unidade de ação nas operações organizacionais.

As habilidades conceituais representam a necessidade de que o gerente tenha uma visão do todo, ou seja, uma visão “macro”. É a habilidade que requer o olhar além das fronteiras de uma área; é preciso entender as relações entre os diversos setores, ou melhor, saber como a organização se relaciona com o ambiente externo. Executivos podem ser competentes tecnicamente e nos relacionamentos interpessoais, mas sujeitos ao fracasso quando incapazes de processar e interpretar corretamente a informação.

As habilidades mudam de peso em função do nível hierárquico do executivo. Seu modelo original tem a seguinte configuração: presidente, vice-presidente, diretor, gerente, chefe de departamento, superintendente, empregado. Estudos analisam o desenvolvimento das habilidades gerenciais e definem como sendo habilidades técnicas, habilidades interpessoais, habilidades conceituais e habilidades de comunicação, conforme distribuição pelos três níveis de decisão de uma empresa: gerência de primeira linha, gerência mediana e gerência sênior.

Nota-se, portanto, uma importante mensagem: o executivo inicia sua carreira dando um peso muito grande à área técnica e

Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, diretor da Associação Comercial da Bahia, headhunter, coach, palestrante e autor do livro “Segredos de um Headhunter”

Iracema Chequer

Paulo LopesARTIGO

habilidades gerenciais

a função do execuTivo caracTeriza-

se pela necessidade de um consTanTe

e enorme esforço pessoal, um Trabalho que exige conTínua

aTenção



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GESTÃOANDRÉ LONGO

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andrÉ longo: indicação para o cargo pode ajudar a equilibrar as forças regionais nas decisões da ans


Diagnóstico – O senhor é o primeiro re-presentante nordestino na história da di-retoria colegiada da ANS. Sua nomeação pode também ser entendida como um movimento da agência para equilibrar as forças regionais do país? André Longo – Fiquei honrado com o convite do ministro Alexandre Padilha para compor a diretoria colegiada da ANS e acredito que o fato de ser do Nordeste tenha também influenciado a escolha, na medida em que o setor de saúde suple-mentar tem relevância crescente na região e não havia ninguém oriundo de lá em 12 anos de existência da agência.

Diagnóstico – Quais serão os principais pontos de sua atuação na diretoria?Longo – A diretoria de gestão está sen-do remodelada e será responsável pelos meios necessários para que a ANS possa cumprir sua missão institucional, desde a área administrativo-financeira e de pesso-al, ao planejamento e qualificação institu-cional. Responde ainda pelo programa de qualificação de operadoras e pelo Índice de Desempenho da Saúde Suplementar (IDSS), que mostra anualmente a situação das operadoras em pontos essenciais para acompanhamento dos beneficiários.

Diagnóstico – Como sua experiência como dirigente de entidades médicas deve influenciar sua atuação na agência? Não teme ser rotulado como o represen-tante dos médicos na ANS?Longo – Tenho a perfeita noção do papel e da responsabilidade de ser agente regula-dor na busca do interesse público em um setor tão complexo. A experiência como dirigente do movimento médico é vista como fator positivo na facilitação do diá-logo, ajudando a dirimir conflitos no setor.

Diagnóstico – A diretoria colegiada é considerada a instância decisória mais

importante da ANS. Como pretende lidar com interesses tão distintos?Longo – A regulação deve ser exercida para assegurar o interesse público. Nes-ta missão, é importante dialogar com os envolvidos e garantir transparência das ações para a sociedade. Hoje, a ANS tem uma agenda regulatória de conhecimento público, transparente e tem exercitado o diálogo permanente com o setor através de câmaras, grupos de trabalho e consul-tas públicas.

Diagnóstico – A ANS costuma ser rotu-lada como uma instituição a serviço do usuário. Como vê essa crítica?Longo – Não vejo como crítica. A ANS tem por dever garantir que os serviços contratados pelo cidadão atendam os re-quisitos da Lei 9.656 e de suas resoluções normativas. Essa é a essência de sua atua-ção e, para tal, deve atuar junto a operado-ras e prestadores com políticas que visam desde à sustentabilidade do setor, passan-do pelo estímulo à concorrência e indução de boas práticas de gestão.

Diagnóstico – A política de ampliação de rol de procedimentos da ANS – costu-meiramente criticada pelas operadoras – deve se manter?Longo – Sim. A evolução da medicina exi-ge que periodicamente se possa atualizar os procedimentos, ora para incorporar novos métodos, ora para excluir alguns ultrapassados. Precisamos garantir que este processo continue a ser feito de forma transparente diante de critérios técnicos e análise do impacto regulatório, pesando custo-benefício e evitando incorporações tecnológicas inconsequentes.

Diagnóstico – A população brasileira está envelhecendo, e a expectativa de vida já ultrapassa os 70 anos de idade. Como a ANS pode trabalhar pela melhoria dos

atendimentos à saúde dos idosos?Longo – Um dos eixos da agenda regula-tória da ANS é o da assistência ao idoso. É preciso construir planos de cuidados específicos e de qualidade voltados a esta população de idosos que cresce ano a ano. A ANS deve continuar estimulando pro-gramas como o de envelhecimento ativo ao longo do curso da vida, previsto na RN 265, de 2011.

Diagnóstico – Outra reclamação recor-rente do mercado diz respeito à falta de flexibilização das normas da ANS. É pos-sível melhorar?Longo – A regulação do setor não é sim-ples e nem sempre agrada a todos os en-volvidos. Temos que buscar um equilí-brio entre a sustentabilidade e o serviço de qualidade ofertado ao beneficiário. As normas têm sido amplamente discutidas com o setor, o que envolve debates com órgãos de defesa do consumidor, repre-sentantes de operadoras e de prestadores.

Diagnóstico – Qual a sua opinião sobre as PPPs na Saúde?Longo – Nossa Constituição destacou a relevância pública dos serviços de saúde para o cidadão. Ao mesmo tempo em que consagrou o direito à saúde como de to-dos e como dever do Estado, possibilitou à iniciativa privada a prestação de serviços de saúde. O Brasil tem pouca experiência nestas parcerias e ainda faltam estudos e maior acompanhamento pelos órgãos de controle para que possam se estabelecer como uma prática consolidada.

Diagnóstico – O senhor está satisfeito com seu plano de saúde?Longo – Sim. Felizmente, estou entre os beneficiários que pouco necessitaram uti-lizar o plano. Nas poucas vezes que preci-sei para mim e minha família até hoje, não tive problemas dignos de nota.

“A regulação nem sempre agrada a todos”Radicado em Pernambuco – onde exerceu a presidência do Conselho Regional de Medicina (Cremepe) e do Sindicato dos Médicos (Simepe) –, o paraibano André Longo é o primeiro nordestino a assumir a Diretoria de Gestão da ANS


Pretendemos atingir até 100% de apoio nesses clientes, sem concorrer localmen-te com eles. Com o aporte da Gávea, vamos melhorar nossa capilaridade no Nordeste e a capacidade de recolhimento das amostras para Belo Horizonte.

quAl A RePReSentAtiviDADe DA ReGião noS neGÓCioS Do PARDini?Atualmente, temos 1.500 clientes na re-gião, o que representa 25% do nosso fa-turamento na área de apoio. Temos uma operação comercial presente no Nordes-te, através de escritório em Recife, além de executivos distribuídos por todos os estados da região. O Nordeste foi o mer-cado com maior expansão para o Pardini em 2011, e temos a meta de crescer algo em torno de 11% neste ano.

e quAnto À PReStAção De SeRviçoS A hoSPitAiS?Não é nossa estratégia participar direta-mente em operações hospitalares, mas atuamos em unidades em todos os es-tados do Nordeste, principalmente em cidades como Recife e Fortaleza, na prestação de serviços aos nossos clientes locais, ou seja, laboratórios que têm ope-ração hospitalar.

Após muita resistência à onda de consolidações no mercado de medi-cina diagnóstica e sem realizar aquisições nos seus 53 anos de atuação, o laboratório mineiro Hermes Pardini anunciou, no último mês de de-zembro, a associação com a Gávea Investimentos. “Teremos maior ex-periência acumulada na área financeira e nas relações institucionais com o mercado”, considera Roberto Santoro, diretor-presidente do Pardini. Além de expandir serviços em Minas Gerais e na América do Sul, a empresa pretende fortalecer sua operação no Nordeste com o aporte do novo parceiro. “Foi o mercado com maior expansão em 2011, e temos a meta de crescer algo em torno de 11% neste ano”, ressalta Santoro. O executivo garante que o foco continua na logística das operações de apoio, sem concorrer com clientes locais. “Não é nossa estratégia parti-cipar diretamente em operações hospitalares”.

“vamos melhorar nossa capilaridade no nordeste”

Divulgação

roBerto santoro, do pardini: líder na prestação de serviços de apoio pretende aumentar participação individual em cada cliente

COM rObertO santOrO

AnteS Do ACoRDo CoM A GÁveA inveStiMentoS, o PARDini Foi ASSeDiADo PoR outRAS CoMPAnhiAS e Re-SiStiu Muito À entRADA De uM SÓCio. o que Foi DeteR-MinAnte nA eSColhA?O fato de a Gávea Investimentos ser uma empresa com alta reputação, de va-lores semelhantes aos da família Pardini e com uma visão de parceria e auxílio às empresas nas quais eles investem. Teremos um melhor entendimento dos nossos negócios e operações, maior ex-periência acumulada na área financeira e nas relações institucionais com o mer-cado, além de melhor custo de capital nos nossos financiamentos e projetos de expansão.

A CoMPAnhiA AinDA CoGitA A AbeRtuRA De CAPitAl?Preparar uma empresa para a abertura de capital é, na verdade, prepará-la para boas práticas de governança, financeiras e empresariais. Por estarmos atentos a estas questões, estamos aptos para o pro-cesso de IPO, caso seja desejo dos só-cios do Pardini e da Gávea. No entanto, a abertura de capital não é um objetivo declarado, em nenhum momento.

o PARDini AnunCiou que A GÁveA DeStinARÁ ReCuR-SoS À eXPAnSão nA AMÉRiCA lAtinA. A oPeRAção nA Co-lÔMbiA JÁ PoSSui ReSultA-DoS SAtiSFAtÓRioS?É uma operação incipiente. Há todo um período de entendimento das barreiras culturais, linguísticas e sanitárias. Temos boas margens, mas ainda sem volume significativo. É uma espécie de incuba-dora, com a possibilidade de amadure-cermos a estratégia e verificarmos a sua viabilidade. Mesmo assim, acreditamos ter potencial de expansão para prestar serviços em outros países da América do Sul e as relações institucionais da Gávea Investimentos podem contribuir muito para essa internacionalização.

quAiS São AS eStRAtÉGiAS PARA o noRDeSte?Melhorar a relação custo/serviço aos laboratórios conveniados, aumentar a capacidade de recebimento de amostras e, sobretudo, aumentar nossa base de clientes de apoio. Outro ponto importan-te será aumentar a participação em cada cliente individualmente, já que muitos laboratórios enviam suas amostras para outras empresas de apoio no Brasil.

diretoaoponto




1.000%, nos últimos três anos, no núme-ro de ações contra prestadores. E não es-tamos falando de erro médico e deslizes relativos à assistência. O que esses consu-midores formalizaram na Justiça, segundo o IBRC, foram reclamações sobre demora no atendimento, falhas no SAC do hospital ou clínica – cujo telefone ninguém atende – e outras mazelas como ambientes mal cuidados, ar-condicionado quebrado etc. “Garantir qualidade e confiança no rela-cionamento com o consumidor, também no setor de saúde, precisa ser visto como sinônimo de satisfação, retorno, indicação e ampliação da carteira de clientes”, enu-mera Diogo, com a propriedade de quem conhece bem as nuances do segmento – até assumir a presidência do IBRC, o executi-vo clinicava como ginecologista e obstetra. Na visão do especialista, “entregar” uma cirurgia bem executada ou um tratamento que devolveu a saúde do enfermo tende a ser visto cada vez mais pelo consumidor como o cumprimento de uma obrigação

Posso ajudar?MERCADORELACIONAMENTO

Estratégias de atenção ao paciente têm feito o setor médico-hospitalar se inspirar no varejo para cativar uma clientela cada vez mais exigente. Entender o que pensa o consumidor, na opinião de especialistas, já é um bom começo

A máxima de que o clien-te deve estar em pri-meiro lugar sempre foi uma espécie de chave mágica que abriu a por-ta do sucesso de qual-quer negócio ao longo

da história do capitalismo. Trata-se de uma tese defendida nos anos 90 pelo americano Michael Hammer e que começa a ganhar fôlego, ainda que de forma incipiente, no cada vez mais competitivo setor médico--hospitalar brasileiro. “A palavra pacien-te já deveria estar em desuso”, provoca Alexandre Diogo, presidente do Instituto Ibero-Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC). “O usuário dos serviços de saúde não tem mais paciência para fa-lhas no atendimento”. Um sentimento que vem se traduzindo em estatísticas. Dados dos tribunais de Justiça de São Paulo e do Rio de Janeiro, cujos estados concentram mais de um terço dos serviços de saúde do país, apontam um aumento de mais de

contratual por parte da unidade de saúde, que é remunerada para isso. O cliente, em sua opinião, quer mais.

Um movimento que o varejo já perce-beu, principalmente com a entrada em vi-gor do Código de Defesa do Consumidor, em 1990, que rege as relações de consumo também nos serviços de saúde. Não por acaso, o paciente vem exercendo sua capa-cidade de escolha com sabedoria. Trocar de profissional por outro do mesmo nível, se o concorrente oferece atendimento melhor, um espaço confortável ou equipe de apoio mais acolhedora, é algo cada vez mais co-mum no mercado de saúde. “Entendemos que a necessidade de bem-estar do pacien-te é soberana”, aposta Mari Galvão, supe-rintendente de hospitalidade do Hospital A.C. Camargo, referência no tratamento e pesquisa sobre câncer e um dos mais tra-dicionais do país. Foi justamente a partir dessa lógica, segundo ela, que a instituição decidiu saber o que se passa na cabeça do cliente quando o assunto é a qualidade dos

mari galVÃo, do a.c. camargo: pesquisa inédita ouviu mais de 800 pacientes e serviu de termômetro para as ações de hospitalidade

dAnielle VillelA

Maurício Santana


Posso ajudar?

rosalVo mafra, do santa joana (pe): 99% de satisfação dos clientes em 2011

há um certo melindre das operadoras em repassar para a

rede credenciada as

reclamações do cliente

alexandre diogo, presidente do iBrc

seus serviços. Uma pesquisa inédita, reali-zada pela consultoria New Sense, no final de 2011, divulgada com exclusividade para a Diagnóstico, mostra com abrangência o olhar do consumidor sobre a unidade, fun-dada em 1953.

Com idade média de 54,2 anos, em sua maioria com renda familiar de três a dez sa-lários mínimos e ensino superior completo, os clientes do A.C. Camargo analisaram o atendimento nos ambulatórios, quimiotera-pia, radioterapia, internação e demais seto-res da unidade. No total, foram aplicados 813 questionários, a partir de abordagens com garantia de sigilo e autorização pré-via. Os dados coletados foram separados por área e por bloco de profissional, sendo definidos como benchmarks aqueles mais bem avaliados. Com base nas respostas, todos os setores terão que deflagrar planos de ação para atingirem o mesmo patamar. O levantamento também apontou que 99%

a.c. camargo: vinculado às ações de hospitalidade, serviço de nutrição do hospital adota conceitos de alta gastronomia para surpreender os pacientes.

laBoratório saBin: ma-nifestações dos pacientes tam-bém são monitoradas nas redes sociais. Reclamações são vistas como oportunidade para encan-tar a clientela.

unimed rio: contact center recebeu 3,8 milhões de atendi-mentos em 2011. Cooperativa possui também oito lojas de atendimento em grandes hospi-tais cariocas.

dos pacientes e acompanhantes indicariam o A.C. Camargo para amigos e parentes. “Com os altos índices de satisfação que re-gistramos, não podemos aceitar escores in-feriores na próxima pesquisa, prevista para ser realizada no final do ano”, afirma Mari.

beM-vinDo – Os bons resultados são fruto de uma série de estratégias adotadas pela instituição nos últimos três anos, com o objetivo de agregar valor ao atendimento e minimizar o desconforto dos clientes in-ternados. O serviço de concierge atende pe-didos de itens de amenidades como jornais ou solicitações relacionadas à nutrição. Para surpreender o paciente aterrorizado com a clássica sopa de hospital, a equipe de nutrição do A.C. Camargo adota conceitos de alta gastronomia, sem deixar de seguir as premissas técnicas requeridas pelos mé-dicos. Nenhuma dessas ações teria sentido prático, contudo, se não fosse ancorada por um forte trabalho de relacionamento entre os colaboradores, para transmissão de se-gurança ao paciente.

Criado pelo A.C. Camargo em 2009, o projeto Bem-Vindo promove treinamentos sobre discurso e postura de atendimento, tanto para a equipe operacional, como para as áreas técnicas e de enfermagem. O cuidado inclui até mesmo a forma como os colaboradores devem olhar para o pa-ciente. Apesar da existência de um SAC disponível por telefone e e-mail, a equipe de hospitalidade fica a postos para atender com agilidade as manifestações dos pa-cientes internados. A meta sempre é resol-ver a questão antes que o cliente saia do A.C. Camargo.

Outro ponto considerado crucial nas ações de hospitalidade do hospital é o au-

O cliente em primeiro lugar

Divulgação

Divulgação/AC Camargo

Divulgação/Sabin

Divulgação/Unimed Rio


MERCADORELACIONAMENTO

Se as estratégias de relacionamen-to no setor médico-hospitalar são resultado da mudança de perfil do

consumidor, cada vez mais exigente, a “pressão” por parte de quem paga a con-ta poderia ser bem maior. Reclamações sobre o segmento, que incluem tanto operadoras quanto prestadores, corres-ponderam, em 2010, a apenas 1,3% dos registros no Sistema Nacional de Informações de Defesa do Consumidor (Sindec), contra 31,7% da área de teleco-municações e 21,4% do setor financeiro.

A Região Nordeste aparece na frente do ranking, com 43% do total de queixas ao setor de saúde, seguida por Sudeste (31,31%), Sul (9,06%), Norte (8,63%) e Centro-Oeste (8%). “Ainda temos uma população acomodada, sem total consci-ência dos seus direitos, sobretudo quando se trata dos serviços de saúde”, diagnos-tica Alexandre Diogo, presidente do Ins-tituto Ibero-Brasileiro de Relacionamen-to com o Cliente (IBRC). “Ainda assim, esse mesmo consumidor tem exercido cada vez mais o direito de escolha”.

Fazemos tudo para que a estadiado cliente no hospital

seja a mais amena

possível

rosalVo mafra, coordenador de acolHimento do santa joana (pe)

xílio ao corpo clínico em situações mais delicadas de relacionamento, a exemplo de queixas feitas diretamente ao médico ou situações envolvendo pacientes terminais. São episódios nos quais o suporte emocio-nal aos acompanhantes se torna mais rele-vante do que o próprio tratamento. “Cons-truímos com os médicos uma parceria muito respeitosa, com uma mescla de vi-são e de competências”, detalha Mari. Para estes profissionais, que, ao longo de anos de estudo, se acostumaram a enxergar ape-nas diagnósticos e tratamentos possíveis, olhar para o paciente fora do prisma técni-co é uma grande dificuldade. Nesses casos, faz parte da rotina da superintendente ser acionada por médicos nos mais diversos pontos da instituição, que possui 321 lei-tos e realiza mais de três mil atendimentos por dia. “É preciso haver um setor que não esteja contaminado com o pensamento de que basta o procedimento ser exitoso. Há todo um entorno que precisa ser tratado”, completa Diogo, do IBRC.

Seja pela eficiência dos tratamentos médicos ou pelos cuidados complemen-tares oferecidos pelo A.C. Camargo, 42%

dos pacientes entrevistados pela pesquisa da New Sense deram notas 8 ou 9 quando questionados sobre uma autoavaliação do seu estado de saúde – outros 23% atribu-íram nota 10. As reclamações registradas no levantamento diziam respeito a ques-tões particulares – como a vontade de um cliente de escolher o cardápio das refeições ou outro que gostaria de receber a visita do seu animal de estimação no hospital. Como em qualquer outra unidade hospita-lar brasileira, também houve queixas sobre o tempo de espera no pronto-socorro, pro-blema que o A.C. Camargo espera sanar, ainda este ano, com a inauguração de uma nova unidade, uma espécie de anexo loca-lizado do outro lado da rua.

ContRole e AColhiMento – No Recife, o Hospital Santa Joana, do Grupo Fernandes Vieira, atingiu impressionantes 99% de satisfação dos clientes em 2011. Um software de CRM (gestão de relacio-namento com o cliente, do inglês customer relationship management) integra todos os canais de comunicação da instituição e compila dados sobre a incidência de soli-citações, sugestões e queixas recebidas. Qualquer manifestação de pacientes e acompanhantes envolvendo o corpo clíni-co e a equipe assistencial, por exemplo, é enviada em tempo real pelo sistema para Eustácio Vieira, diretor-presidente do hos-pital. Através do controle mensal e rigoro-so dos registros, cada departamento possui seus próprios planos de ação para melhoria dos processos, com base em escores de ní-vel de atendimento e satisfação – em 2011, todos os setores atingiram ou ultrapassa-ram suas metas em 1% ou 2%.

Em vigor desde 2007, o modelo integra as ações da Central de Acolhimento e Re-lacionamento Internacional (Care), criada com a proposta de substituir a configura-ção tradicional de SAC e reforçar as estra-tégias de hospitalidade do Santa Joana. O

projeto passou por um período de dez me-ses de incubação, com visitas a hospitais de São Paulo e Rio de Janeiro para avaliar diferentes modelos de relacionamento com o cliente. Além de funcionar como uma área específica de gestão dos registros de atendimento – com capacidade de dar uma resposta presencial ao paciente enquanto ele ainda se encontra no hospital –, a Care oferece serviços extras como salão de be-leza, locação de DVD e notebook, assim como solicitações de táxis, passagens aé-reas e hotéis. “Fazemos tudo para que a estadia do cliente no hospital seja a mais amena possível”, destaca Rosalvo Mafra, coordenador da Care. Assim como no A.C. Camargo, as estratégias de relaciona-mento no Santa Joana também buscaram envolver o corpo clínico. “Alguns esclare-cimentos têm muito mais verdade para o paciente e o acompanhante se forem fei-tos pelo próprio médico”, acredita. Nesses

ana maria senna, da unimed rio: queixas de usuários já resultaram em descredenciamento

nordeste lidera ranking de queixas

Divulgação


Sensibilizamos os colaboradores para que se coloquem

no lugar do cliente.

Não vendemos carros

ou geladeiras

gianni santos, gerente de relacionamento do saBin

casos, são as lideranças médicas que dão o retorno aos clientes, sempre com acom-panhamento dos profissionais diretamente ligados ao programa.

Em processo de acreditação pela Joint Commission International (JCI), as ações de acolhimento do Santa Joana precisaram incluir o atendimento a pacientes estran-geiros, com capacidade de providenciar intérpretes e dar suporte cultural e religio-so aos clientes. De olho no crescimento do turismo médico em Pernambuco e com possibilidade de atender de judeus a bu-distas, o Santa Joana possui um manual com instruções sobre restrições religiosas e alimentares direcionado a seus colabo-radores. “Os mormons, por exemplo, não consomem nenhum alimento com a colo-ração preta, como café ou chás”, exempli-fica Mafra.

ReDeS SoCiAiS – A capacidade de buscar na opinião do cliente uma forma de melhorar processos dentro do ambien-te da saúde não tem limites. Com a rotina de monitorar as redes sociais full time, a equipe de marketing do Laboratório Sa-bin atendeu de imediato à queixa de uma paciente que tinha acabado de postar no Twitter um comentário sobre o frio duran-te um exame mais demorado. A demanda foi encaminhada e um cobertor chegou às mãos da cliente antes mesmo do fim do procedimento. “Foi uma grande oportuni-dade de encantar”, relata Andrea Pinheiro, gerente de Marketing do laboratório.

Com uma média de 1,3 milhão de exames entregues por mês e operações na Região Centro-Oeste, Bahia e Minas Ge-rais, o Sabin disponibiliza outros canais de relacionamento, como a central de aten-dimento, por telefone e chat online, além das tradicionais pesquisas de satisfação após as coletas. “Independentemente de onde tenha partido a manifestação do pa-ciente, nosso objetivo é dar um retorno e tratar para que o problema não se repita”, comenta Andrea. O tempo de resposta é monitorado e, em geral, não deve passar de um dia. Se for necessário um período maior de investigações, a política de aten-dimento do laboratório preza que o cliente receba um retorno sobre as medidas que estão sendo adotadas. “As críticas são nossa oportunidade de crescer e melho-rar”, considera Gianni Santos, gerente de relacionamento do Sabin. “Não estamos lidando com pessoas que vão comprar um carro ou uma geladeira. Sensibilizamos os colaboradores para que se coloquem no lu-gar do cliente”.

Investir em treinamento também é

palavra de ordem para os mais de 400 co-laboradores diretos do contact center da Unimed Rio. Em um setor frequentemente terceirizado em outras empresas, a coope-rativa, que possui 850 mil vidas, destina 45 dias de capacitação na formação dos futu-ros atendentes.

Com 40 anos de fundação, a Unimed Rio registrou 4 milhões de atendimentos em todos os seus canais de comunicação em 2011, sendo 3,8 milhões via contact center, 477 mil nas lojas de atendimento presencial, 211 mil através do site e 43 mil por e-mail. “Disponibilizamos diversos ca-nais para que o usuário possa resolver seu problema da forma que lhe for mais con-veniente”, ressalta Ana Maria Senna, supe-rintendente Técnica e de Relacionamento da Unimed Rio. Para acolher o volume de clientes, oito lojas de atendimento presen-cial foram instaladas nos hospitais Barra D’Or, Quinta D’Or, Norte D’Or, Santa

Terezinha, São Lucas, São José, Hospital Amparo Feminino e no Nossa Senhora do Carmo, além de outras quatro unidades de relacionamento distribuídas em bairros cariocas. Há dois anos, as unidades foram certificadas pelo IBRC como Loja Amiga do Cliente. “Já tivemos casos de queixas sucessivas que resultaram no cancelamen-to da relação comercial com determinados prestadores”, revela Ana Maria, sem apon-tar quais foram os prestadores em questão.

ReGulAção – “De forma geral, há um certo melindre das operadoras em repas-sar as reclamações do cliente sobre a rede credenciada”, pondera Alexandre Diogo, do IBRC. “Há uma postura totalmente diferente quando há desacordo no fatu-ramento de uma cirurgia, por exemplo”. Em fevereiro deste ano, durante reunião do Conselho Nacional de Saúde (CNS), Maurício Ceschin, diretor-presidente da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), defendeu que o órgão passasse a regular hospitais, clínicas, laboratórios e demais prestadores de serviços na área. Procurada pela Diagnóstico, a ANS decla-rou apenas que qualquer mudança nas atri-buições do órgão deve passar pelo Poder Legislativo, embora o assunto já esteja em discussão entre os membros de sua direto-ria colegiada. Também está em processo de reformulação a metodologia do índice de reclamações, cálculo que relaciona o to-tal de queixas contra uma operadora com registro ativo na ANS e o seu número de beneficiários.

Movimentos regulatórios à parte, as leis de mercado – sempre implacáveis – vão continuar premiando quem tratar me-lhor seus clientes.

alexandre diogo, do iBrc: queixas contra prestadores cresceram 1.000% desde 2009

Maurício Santana


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ID00212-ANR 420x300mm PREMIO BENCHMARKETING SAUDE.ai 1 4/25/12 5:49 PM


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A história de três grandes líderes do segmento médico-hospitalar, conhecidas pelo pulso firme e determinação, sob um olhar que vai além da rotina de governança

gerir, COMAndAr e CuidAr

GESTÃOLIDERANÇA fEMININA

deixei de assistir os meus pacientes, para cuidar de um grupo muito maior de pessoas

Maria de Lourdes Araújo, presidente da Unimed Recife

MArA roChA

Toda organização é o reflexo do seu líder. A máxima certamente se aplica à história recen-te da Unimed Recife, maior operadora de Pernambuco. Méri-

to da atual presidente, Maria de Lourdes Araújo. Gastroenterologista de formação, Lurdinha, como é conhecida desde peque-na, abdicou do exercício da Medicina para se dedicar completamente ao comando da cooperativa. “Entrei decidida a fazer a di-ferença”, brinca. E fez. Em seus 16 anos na presidência da operadora – levou ou-tros seis em cargos diretivos –, a executiva quase triplicou a carteira de usuários da Unimed pernambucana, atualmente com 162 mil clientes. Com a mesma determi-nação, Lurdinha decidiu priorizar os inves-timentos na verticalização da cooperativa. Em menos de uma década, foram constru-

Marcelo Soares


Liderar envolve habilidades que vão além do conhecimento técnico, como capacidade de negociação e firmeza nas atitudes, mas sem perder a ternura

Francisco Fontenele

Virtuosismo técnico é a marca da atual ges-tão do Grupo Camed. E não é para menos. A presidenta, como a fortalezense Andrea Cavalcanti prefere ser

chamada, possui um currículo exemplar: dois títulos de especialização pelas funda-

Andrea Cavalcanti, presidente do Grupo Camed

ídos três hospitais próprios, que totalizam mais de 340 leitos, além de três serviços de urgência, quatro centros médicos e uma unidade de aleitamento materno. “Ela mo-dificou a imagem da Unimed”, reconhece o diretor administrativo da operadora, An-tônio Cruz, há 16 anos na instituição.

A administração de Lurdinha, que pos-sui especializações em gestão pelas uni-versidades de Harvard e Wharton (EUA), também ficou conhecida pelo rigor no cumprimento de prazos. “Desde que ela assumiu a gestão, sempre houve assiduida-de nos pagamentos”, atesta o endoscopista Luiz Paulo Galvão, um dos cerca de dois mil cooperados Unimed Recife. Ex-colega de faculdade, Galvão acompanhou toda a trajetória profissional de Lurdinha. “Ela era uma pessoa reservada nos anos de uni-versidade”, comenta. “E me surpreendeu quando assumiu a presidência da Unimed com tanto brilhantismo”.

É o reconhecimento de uma interes-sante trajetória de vida, que teve início em São Lourenço, a 110 km de Recife. Inspi-rada no médico que atendia em sua cida-de, Lurdinha escolheu a mesma profissão sensibilizada com a oportunidade de poder ajudar ao próximo. Formada pela Universi-dade Federal de Pernambuco (UFPE), foi a primeira mulher a se graduar na família e,

durante anos, única médica “filha” de São Lourenço. Do pai, funcionário público, já falecido, herdou a capacidade de gerir as finanças e a noção precoce de responsabili-dade. “Em casa vivem pedindo para que eu me preocupe menos. Algo bem mais forte do que eu”, confidencia a gestora, casada e mãe de três filhos.

“DAMA De FeRRo” - Quando o assun-to é política, Lurdinha diz se sentir con-fortável no cargo. “Enquanto os coopera-dos me quiserem na liderança, continuo no comando, sempre respeitando o processo democrático na escolha dos gestores”, en-fatiza a presidente. Apesar de não exercer mais a Medicina, Lurdinha carrega ainda as prerrogativas da antiga profissão. “Dei-xei de assistir os meus pacientes, para cui-dar de um grupo muito maior de pessoas”, compara. Sofrer com os embates diários entre suas porções gestora e médica tam-bém faz parte do seu exercício no poder. “Acabei de assinar uma autorização, envol-vendo valores altíssimos, para a compra de prótese de um paciente idoso”, comentava ela, enquanto atendia nossa reportagem. “Como vou negar a cirurgia – mesmo os valores sendo irreais – se o beneficiário precisa”? Embora não se considere uma “dama de ferro”, a executiva admite ser

exigente. “Sou obrigada a dar resultado”, justifica. E chega a perder o sono quando o desempenho da Unimed Recife não equi-vale ao esperado. Foi o que aconteceu no último trimestre de 2011, após a fatídica as-sembleia da operadora pernambucana em que a gestora anunciou aos cooperados o rateio dos R$ 7 milhões do balanço negati-vo. “Foram os meses mais difíceis que vivi aqui”, confessa a presidente. O prejuízo, garante Lurdinha, será revertido até setem-bro de 2012, quando o Hospital Unimed Recife III estiver em pleno funcionamento. Alguém duvida?


GESTÃOLIDERANÇA fEMININA

ções Dom Cabral e Getúlio Vargas, além da graduação em Economia e mestrado em Administração pela Universidade de For-taleza (Unifor). Essa expertise certamente vem influenciando nos resultados da opera-dora, que acumula crescimento de 15% nos últimos dois anos, quando Andrea assumiu o comando da Camed. Ano passado, o fa-turamento, maior da história da operadora desde 1979, atingiu os R$ 360 milhões. Bons frutos que levaram a atual gestora, em março, à recondução no comando da insti-tuição para os próximos dois anos – decisão unânime entre os membros do Conselho Deliberativo da Camed. Em 2012, a meta é faturar aproximadamente R$ 435 milhões.

Mas só o embasamento técnico da executiva não bastaria para o controle da organização com mais de 175 mil benefi-ciários, entre associados da Camed Vida – operadora com planos comercializados no Ceará, Bahia e Pernambuco – e Camed Saúde – caixa de assistência dos funcioná-rios do Banco do Nordeste. “Liderar en-volve outras habilidades que vão além do conhecimento técnico, como capacidade de negociação e firmeza nas atitudes, mas sem perder a ternura”, define Andrea.

Vista por seus colaboradores como “gestora de atitude”, Andrea toma as “réde-as” da situação nos momentos mais críticos e faz questão de participar dos encontros com prestadores e órgãos de regulação, mesmo nas reuniões que não exijam a sua participação direta. “Ela não foge das res-ponsabilidades e comanda pessoalmente as tratativas quando se faz necessário”, des-creve a diretora administrativa financeira do grupo, Luisa Leene. Foi com essa postura que a presidenta conduziu um acordo com uma das maiores instituições filantrópicas da Bahia. Ao perceber um impasse com o prestador, cujo nome prefere manter em segredo, Andrea decolou no primeiro avião com destino a Salvador para um encontro com a diretoria do hospital. “A operação teve êxito porque agimos da forma correta, ouvindo o outro lado e nos impondo tam-bém”, avalia a executiva.

O rigor não exclui a vaidade. “Não abro mão de ser feminina,” afirma Andrea. “Cui-do sempre da minha aparência, inclusive quando tenho reuniões de rotina no traba-lho”. A feminilidade é mantida até nas ho-ras de lazer, quando vai ao estádio assistir aos jogos do Fortaleza – paixão herdada do avô paterno.

leGADo - Leitora fiel dos livros do pro-fessor da Harvard Business School Mi-chael Porter, especialista em estratégias de competitividade, Andrea implantou na Camed um modelo participativo convin-cente de administração. O sistema faz do rigor na análise dos projetos sugeridos pe-las superintendências locais uma estratégia eficiente de sinergia entre a alta cúpula da operadora e os andares de baixo da linha decisória. “Dessa forma, temos a coparti-cipação de todos os agentes envolvidos, o que implica corresponsabilidade”, justifica a gestora. A ação foi estendida, desde o ano passado, a todos os demais funcionários do grupo, através do “Bate-papo com a presi-denta”. Uma vez por semana, entre agosto e novembro último, a executiva recebeu em sua sala os colaboradores das áreas que iam de serviços gerais ao setor de merca-do, para conhecer as impressões a respeito da instituição. “Tive acesso a informações privilegiadas, que me permitiram avaliar alguns processos internos com mais pro-priedade”, revela a presidenta.

Pernambucome deu régua e compasso para a vida profissional

Mônica Bezerra, diretora administrativa e de mercado do HSI

Há 27 anos funcionária do Banco do Nordeste, mesmo tempo de casada – tem um filho de 23 anos –, Andrea encarou o atual cargo como um desafio . “Cuidar bem da Camed se tornou a minha missão”, de-clara a executiva. Uma grande missão.

Roberto Abreu


sional”, provoca ele, em tom carinhoso. Uma competência atestada em números. Desde que Mônica assumiu a direção do HSI, em 2009, o hospital cresceu 29%. “O segredo está no planejamento, com foco e diretrizes claras”, revela a gestora, que admite ser obsessivamente organiza-da. O traço é evidenciado pelo apego a quadros de metas, sempre presentes nas paredes do seu escritório. Para esse ano, alíás, os desafios não são nada modestos. Até o final de 2012, a instituição pretende chegar a R$ 300 milhões em faturamento - crescimento de 15% em relação a 2011.

O bônus pelo bom momento vivi-do pelo Santa Izabel Mônica prefere dividir com a sua equipe de seis geren-tes. “A hierarquia deve ser respeitada, assim como a relação com os colabo-radores, que são pessoas inteligentes e precisam ser convencidas da impor-tância do projeto”, ensina a diretora. O reconhecimento é recíproco. “Ela es-timula as nossas ações, partindo do pres-suposto de que a equipe tem muito a oferecer”, revela a gerente comercial do HSI, Karina Tinoco. “Uma chefa jus-ta, sincera e transparente”, opina Luiz Carlos Ribeiro, gerente de suprimentos. São lições que a executiva aprendeu ainda no início da carreira, em Recife, segundo maior polo de saúde do Brasil. “Pernambuco me deu régua e compasso em minha vida profissional”, reconhece Mônica.

Roberto Abreu

competÊncia e pulso firme para liderar: maria de lourdes araújo, andrea cavalcanti e mônica Bezerra

Engenheira química de formação, Mônica Bezerra não imagina-va o rumo que a sua vida tomaria quando se graduou, aos 21 anos, pela Universi-

dade Federal de Pernambuco, seu estado natal. Na época, em função da presença de órgãos como a Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste (Sudene), a capital pernambucana já possuía um grupo de escritórios voltado para o setor de planejamento e projetos. O mercado local acabou por determinar a escolha profissional de Mônica, que optou por se dedicar à concepção de planos, análi-se de mercado e especificação de linhas de produção. “Quanto mais evoluía na profissão, mais me aproximava da área administrativa e me distanciava da Enge-nharia”, lembra. Em seu último ano em Pernambuco, uma década após a conclu-são da faculdade, assumiu o desafio de conceber um plano de saúde. Foi o pri-meiro contato da gestora com o setor mé-dico-hospitalar, 13 anos antes de assumir o atual cargo de diretora administrativa e de mercado do Santa Izabel (HSI), em Salvador.

A transferência para a capital baiana, em 1999, foi uma escolha pessoal. Ca-sada e com dois filhos, Mônica seguiu o marido, engenheiro agrônomo convidado para trabalhar em uma multinacional na

Bahia. Em poucos meses, a pernambu-cana recebeu a proposta da Santa Casa de Misericórdia, que controla o HSI. A missão: atuar como assistente da superin-tendência da operadora Santa Saúde, na época, pertencente à obra. “O currículo era muito bom e condizia com o perfil de profissional focado em planejamento es-tratégico que precisávamos”, relata Ru-bem Miranda, na época superintendente geral da instituição. A experiência em gestão e o gosto pela governança fizeram com que a engenheira química cursasse pós-graduação em Administração, pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). Nos dez anos seguintes, Mônica foi su-bindo de cargo, até se tornar diretora de operações da área de plano de saúde e assumir a diretoria de mercado do HSI.

ReSultADoS – Foi justamente à frente da operadora Santa Saúde que a executi-va pôde mostrar a aptidão também como negociadora. Em 2010, Mônica coman-dou a venda da Santa Saúde, então com 35 mil usuários, para a cearense Hapvi-da. O valor da operação foi mantido sob sigilo, mas, segundo fontes do mercado, tratou-se de um dos melhores negócios já feitos pelo HSI. “Ela teve pulso firme e habilidade para conduzir bem uma ope-ração bastante sensível”, avalia Miranda, atualmente no staff do Hospital Ana Nery, em Salvador. “Se eu pudesse, a levaria para outras funções da minha vida profis-

Francisco FonteneleMarcelo Soares

Carogestorosvino souza é gerente de projetos e professor da fundação dom cabral nas áreas de comportamento e desenvolvimento organizacional

Participe: [email protected]

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48 Diagnóstico | mar/abr 2012

sou executivo de um hospital gerido por freiras. É interessante perceber como a hierarquia, co-mum na igreja católica, influencia a visão das irmãs sobre o negócio. elas são implacáveis nas relações com os colaboradores; têm outro drive para decidir e centralizam todas as ações. minha visão é o avesso. como lidar com essas diver-gências? (anônimo)

Esta é a realidade de muitas instituições desta natureza. É importante lembrar que a estrutura hierárquica das organiza-ções funcionais ou departamentais, representada nos tradicio-nais organogramas, foi, de certa forma, inspirada no modelo da hierarquia militar e da Igreja. Pode-se dizer o mesmo de alguns termos utilizados em administração, como, por exem-plo, missão, estratégia, tática etc.

A missão de uma organização é uma de suas definições fundamentais. É um de seus pilares, pois orienta, de forma ampla, seu caminhar, particularmente no que tange às ques-tões comportamentais. É a razão de ser da organização. Está intimamente ligada às suas crenças e valores. Em qualquer organização, definir claramente, comunicar e cumprir sua missão é sempre um grande desafio. Mesmo quando esta mis-são é muito clara para os principais dirigentes, por terem sido eles os seus formuladores, não é fácil transmiti-la com toda a propriedade para o corpo gerencial e para os colaboradores.

Apenas para reforçar o que quero lhe transmitir, isto ainda é mais acentuado nas empresas familiares, quando a missão, as crenças e os valores da família estão muito relacionados com os da empresa. Imagine isto numa organização em que seus dirigentes têm uma missão, crenças e valores religiosos em sua formação, que estão profundamente enraizados em sua “alma”. Por favor, não vai aqui nenhuma crítica à religião, que respeito profundamente.

Você diz que sua visão é o avesso. Visão é outro concei-to fundamental de uma organização. Refere-se à posição em que a organização quer estar no futuro, hoje em dia trazendo a ideia da posição que a organização construirá intencional-mente para si no futuro, considerando o mercado em que se insere e sua evolução. Escrevo tudo isto para leva-lo a pensar sobre o outro lado da questão. Pelo que entendi, você se refe-re a uma percepção diferente, até antagônica, sobre a forma como a direção conduz a relação com os trabalhadores e a for-ma como lideram as pessoas. Neste caso, é preciso considerar que, quando entramos para uma organização, é inevitável que nos submetamos às suas regras, particularmente à sua mis-são, às suas crenças e seus valores. A menos que ocupemos uma posição de poder (autoridade) ou assumamos o papel de agente de mudança e todos os desafios e consequências que isto acarreta, será muito difícil mudar esta realidade. Assim, só resta ter muita paciência ou...

nossa equipe de funcionários vem sendo estimu-lada a bater metas, o que vem ocorrendo, e atu-ando de forma colaborativa para o crescimento de nossa empresa, que atua no segmento de home care. de uns tempos para cá, contudo, os colaboradores vêm cobrando participação nos resultados, reivindicação que sempre foi vista com ressalvas pelos sócios e pelo mercado de saúde de um modo geral. por que a rotina plr é tão escassa no setor? (anônimo)

O pressuposto é que a Participação nos Lucros e Resul-tados (PLR) seja uma forma justa de recompensar os esfor-ços das pessoas, que resultaram em lucros e resultados para a empresa. Surge aí um primeiro problema: é preciso ter certe-za que a empresa está conseguindo lucro e resultado. Muitas empresas, particularmente no setor da saúde, têm sistemas de controle orçamentário e de custos muito frágeis, que geram grande insegurança em seus dirigentes. Não havendo seguran-ça quanto aos resultados positivos, como pagar a PLR?

Outro aspecto da questão diz respeito à justiça do siste-ma, ou seja, quanto cada empregado deve receber, de forma justa, para recompensar sua contribuição. Deve-se perguntar também se se está pagando pelo esforço empreendido ou pelo resultado obtido pelo indivíduo. Por outro lado, medir este esforço, esta contribuição ou resultado individual também é um desafio. Em geral, a PLR recompensa igualmente a todos que estejam num “mesmo” nível da organização. Isto é justo? Como recompensar de forma diferente esforços e resultados diferentes?

É preciso distinguir PLR de remuneração variável (RV) ou de incentivo. A primeira, muitas vezes, paga apenas por questões legais; está vinculada ao resultado ou lucro da empresa. Já a segunda pode ser concebida de diversas for-mas. As variações possíveis são muito importantes, já que este tipo de remuneração tem um efeito importante sobre o comportamento das pessoas e equipes. Aliás, este é seu principal objetivo: impulsionar o desempenho das pessoas. Por exemplo, se se atribui a remuneração variável ao resul-tado individual de cada empregado, pode-se perder na for-mação de equipes e pode-se até gerar disputa entre empre-gados que deveriam trabalhar em colaboração, o que é de-sastroso quando a empresa depende do trabalho em equipe. O contrário também é verdadeiro, ou seja, se se remunera demais pelos resultados da equipe, pode-se ocultar algum baixo desempenho individual. Também se deve considerar se a remuneração individual e/ou de equipe deve ser paga só quando a empresa obtém resultado positivo e suficiente, con-forme pré-estabelecido e negociado. É o chamado “gatilho”. No setor da saúde, em particular, ainda há outra questão que pesa muito na decisão de implantação deste tipo de sistema, que é a dificuldade de definir claramente o que é resultado. Esta é uma questão muito sensível e complexa. Enfim, como você deve ter percebido, não é uma questão tão “óbvia” e fácil de ser executada. Para finalizar, há fortes suspeitas de que os efeitos deste tipo de recompensa nem sempre são tão bons e duradouros quanto se previa.

faço parte de uma empresa de diagnóstico por imagem recém-adquirida por um grande grupo nacional. por conta da busca por sinergia, eles vêm implantando um modelo de gestão alinhado com a matriz, em são paulo, mas desrespeitando diversos pressupostos culturais, que sempre tor-naram a operação vencedora, além de menospre-zarem a importância do atual quadro de colabo-radores. para o mercado, o discurso é de respeito à cultura organizacional, fortalecimento de mar-cas regionais etc. por que determinadas empre-sas dizem uma coisa e fazem outra? (anônimo)

Walk the talk, dir-se-ia em inglês. Ser coerente com o dis-curso, em português. Compreendo perfeitamente o que você traz. Já passei por esta situação algumas vezes em minha vida profissional, infelizmente sempre do lado mais fraco. É lamen-tável que os estudos desenvolvidos neste sentido ainda não te-nham sido incorporados na prática das empresas. Eu diria que isto se deve à predominância do imediatismo nas decisões. As empresas estão muito mais preocupadas com a obtenção de resultados financeiros de curto prazo e não percebem o quanto poderiam ganhar se, pensando no médio e longo prazo, inves-tissem tempo e energia para conhecer melhor as qualidades da empresa adquirida. Conheço exemplos de sucesso em que a empresa adquirente respeitou e aprendeu com a adquirida e, num prazo até menor do que esperava, valorizou seu patri-mônio e obteve resultados superiores aos esperados. Isto, só olhando pela perspectiva financeira, sem considerar os ganhos obtidos com o comprometimento e engajamento dos emprega-dos, que “vestiram a nova camisa” com prazer e orgulho. Não seria isto uma relação da causa e efeito?

Também conheço exemplos de insucesso da abordagem agressiva na aquisição. Já testemunhei casos de empresas que tiveram que se desfazer da organização adquirida, que passou a lhes dar “muita dor de cabeça” e até prejuízos financeiros. A alegação sempre é a de que foi uma má aquisição, uma aqui-sição mal estudada, nunca mal executada. Organizações são feitas de pessoas, antes de tudo. Processos e tecnologia não reagem a uma aquisição agressiva, mas as pessoas, que cada vez mais são vistas como o mais importante capital e diferen-cial das empresas, reagem, seja racional ou emocionalmente. A perda de produtividade é uma consequência comum. Perdem--se talentos, que muitas vezes nem chegam a ser identificados. Apesar do mapeamento prévio, geralmente feito, há muitos ta-lentos ocultos ou pouco visíveis, que poderiam ser descobertos e utilizados se lhes fosse dada uma oportunidade. Isto sem falar da possibilidade de boicotes e até sabotagens. Alguém pode achar exagero, mas não é. Já testemunhei situações deste nível. É natural e inevitável que algumas reduções e movimentações sejam feitas, mas quando feitas com transparência e respeito, têm efeito positivo, tanto para os que saem, quanto para os que ficam, os sobreviventes. Em resumo, eu diria que isto é miopia empresarial. Mas o fato é que as fusões e aquisições continuam acontecendo, e os resultados, em geral, têm atendido às expec-tativas mínimas dos compradores. Portanto, elas continuarão sendo feitas assim, a despeito dos “prejuízos” mencionados.

49 Diagnóstico | mar/abr 2012


tecnologia&investimento

real hospital Português cria instituto de ensino e pesquisa

Com o objetivo de dar mais seguran-ça aos protocolos da área de saúde, a Veus Technology desenvolveu um portal para a criação de laudos cer-tificados para laboratórios, clínicas e hospitais. A ferramenta permite que médicos e outros usuários car-reguem laudos prontos ou elaborem laudos no próprio sistema, assinando digitalmente, com total segurança. “O sistema garante totalmente a au-tenticidade e a consistência da infor-mação liberada pelo laboratório ou hospital”, garante Marcelo Botelho, diretor da Veus Technology.

Botelho adiantou à Diagnóstico que, através de uma negociação com um parceiro no Nordeste, a platafor-ma deve ser utilizada por cerca de 50 laboratórios ainda em 2012. Com um investimento estimado em R$ 1 milhão, o laudo certificado foi desen-volvido para atender às demandas e restrições das mais diferentes insti-tuições de saúde, desde pequenos laboratórios até grandes complexos médicos. “Atualmente, o investimen-to em um módulo de certificação di-gital é inviável para um laboratório de pequeno porte”, avalia Botelho.

Fundada em 2006, a Veus Tech-nology atingiu a marca do primeiro milhão de documentos certificados no último mês de março, e a expec-tativa é que o número triplique até o final de 2012. A assinatura digital dá ao documento validade jurídica e atende às exigências da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (An-visa). “O desenvolvimento do laudo certificado partiu de uma demanda das próprias instituições de saúde, pois o sistema frustra qualquer tipo de fraude”, comenta Botelho. O lau-do gerado é transformado em um arquivo de PDF criptografado, com uma série de controles. Qualquer mudança feita termina por invalidar o PDF automaticamente.

Novos desafios orientam os planos do Real Hospital Português, do Recife (PE). Uma das instituições mais tradicio-nais do estado, com 156 anos de histó-ria, o hospital começou a estruturar um instituto de ensino e pesquisa. A pro-posta é criar cursos de pós-graduação e cursos técnicos no âmbito da saúde, começando pela área de enfermagem, além de ampliar as residências médicas – que já ocorrem em geriatria e ortope-dia – para as áreas de medicina nucle-ar e cabeça e pescoço. A execução do projeto ainda não possui prazo definido, mas já estão previstas para o próximo ano seis novas vagas de residência mé-dica em nefrologia. “Queremos trans-formar o programa de residência do Português em algo multiprofissional”, pontua Guilherme Robalinho, gerente médico do hospital.

Quanto à pesquisa, a ideia é con-densar esse material e favorecer a cria-ção de outras linhas de estudo em um único centro, disponibilizando, no futu-ro, mestrado e doutorado. O responsá-vel pelo setor é o médico e doutor em imunologia experimental João Bosco de Oliveira, que vem do Instituto Nacional de Saúde dos EUA para ocupar o cargo. Além das investidas na área acadêmica, a instituição também fechou um contra-to de parceria de 10 anos com o hos-pital americano John Hopkins, que irá prestar consultoria administrativa para o RHP, além de realizar atividades como treinamentos e apoio a pesquisas. Será a primeira bandeira do John Hopkins no Brasil e a segunda na América Latina.

Especialistas do Hospital do Coração (HCor), Instituto do Coração (InCor), Albert Einstein e Beneficência Portugue-sa transmitiram procedimentos ao vivo, via satélite, durante o 2º Global Summit on Innovations in Interventions, um dos principais eventos do mundo sobre car-diologia intervencionista. “A maior van-tagem é a troca de opiniões sobre a me-lhor estratégia para realizar determinado

procedimento”, disse à Diagnóstico José Armando Mangione, cardiologista hemo-dinamicista do Beneficência Portuguesa, que realizou três procedimentos trans-mitidos no congresso. O evento reuniu 1.200 participantes, entre especialistas brasileiros e de países como Estados Unidos, Holanda, China, Israel e Argen-tina, nos dias 12 e 13 de abril, no Hotel Sheraton WTC, em São Paulo.

SeGuRAnçAnovoS PRoJetoS

Hospitais brasileiros transmitem procedimentos ao vivo em congresso

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veus lança inédito laudo certificado com assinatura digital

BotelHo: novo sistema frustra qualquer tentativa de fraude


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MercadoegestãoreinAldo BrAgA

DeSCReDenCiAMento

Bradesco saúdeO descredenciamento do baiano Labche-cap – um dos maiores laboratórios de aná-lises clínicas do Nordeste – por parte do Bradesco Saúde ainda repercute no mer-cado local. Com 17 unidades, o laborató-rio se junta ao pernambucano Cerpe, ao cearense LabPasteur e ao carioca Lâmina – os dois últimos pertencentes à Dasa, na lista de degola da operadora. Movimento normal, segundo analistas, na tentativa de rentabilizar a holding (o Bradesco Partici-pações detém 20% das ações do Fleury), evitar o fortalecimento da concorrência e dar músculos à operação do a+ na região. Ano passado, o pernambucano Gilson Ci-drin também foi descredenciado pela Amil, de Edson de Godoy Bueno, sócio da Dasa e do local Cerpe.

MeRCADo

amil no nordestePor falar em Godoy Bueno, o empresário está atento às dificuldades da operação nordestina da Amil. No encontro anu-al que o empresário mantém com seus executivos, realizado em abril, ouviu com atenção os relatos. Sem rede própria na região, a Amil vem sendo obrigada a fazer desembolsos bem acima do que se pratica no Sudeste – berço de sua operação no país. Só para efeito comparativo, o inter-namento médio pago no Nordeste é de R$ 7 mil – 50% acima do valor pago em São Paulo (cerca de R$ 5 mil) e mais que o dobro no Paraná (R$ 3 mil). Atraída pela possibilidade de expandir sua atuação na região nas classes C e D, a Amil já desis-tiu da ideia. Vai focar no segmento A/B. Analistas ouvidos pela coluna dizem que brigar com a Hapvida, e sua bem sucedi-da estratégia de verticalização, com baixo custo, é tarefa cada vez mais inglória para a concorrência.

PeRnAMbuCo

Petrobras amsA Petrobras AMS já fez as contas do im-pacto da construção da Refinaria Abreu e Lima, em Pernambuco, em sua carteira. Vai sair das atuais 2.200 vidas para cerca de 6 mil. Mas os reflexos na saúde suplemen-tar do estado deverão ser maiores, já que,

para cada funcionário da petrolífera, outros 3,6 trabalhadores são contratados pela ini-ciativa privada (a estatal obriga que todos tenham plano de saúde). Prevista para entrar em operação entre 2013 e 2016, a refinaria vai representar um investimento total em terras pernambucanas de mais de US$ 14 bilhões.

bioFÁRMACo

Primeiras dosesA Biofármaco, primeira indústria nordes-tina a produzir FDG em escala comercial, já embarcou as primeiras doses do con-traste para clientes em Aracaju (Climedi), Fortaleza (Omnimagem), além do Fleury (Diagnoson), em Salvador. Brasília e Rio de Janeiro também já são atendidos pela em-presa, que pertence ao Grupo Delfin e tem sede na capital baiana. Até o final do ano, a Biofármaco pretende atingir a produção de 15 doses diárias. Nos primeiros quatro meses de operação, um terço da meta já foi atingido.

uniMeD

alhos com bugalhosA Unimed Recife decidiu se pronunciar so-bre as informações de mercado que tentam associar o prejuízo apurado no ano passa-do (R$ 7 milhões) – o primeiro da atual gestão – com a construção do Hospital Unimed Recife III. Segundo a presidente Maria de Lourdes Araújo, o revés deveu-se exclusivamente ao aumento da sinistralida-de da operadora, que possui 162 mil vidas e faturou, ano passado, R$ 475 milhões. O desfecho – o índice de sinistro chegou a 96% – vinha sendo alertado, inclusive, pela ANS. Segundo a Unimed, o investi-mento no hospital, de aproximadamente R$ 18 milhões, foi custeado por uma linha de financiamento do BNDES.

AquiSição

mudança de rumoA Rede D’Or, um dos maiores consolidado-res no segmento hospitalar do país, não esconde de ninguém o desejo de assumir a operação do Hospital Aliança, de Salva-dor. No último balanço da unidade, publi-

cado em maio, foi reportado um prejuízo de R$ 9,1 milhões. Em 2010, a operação fechou positiva em R$ 2,3 milhões – o pri-meiro lucro da instituição em 22 anos de existência. O prejuízo acumulado desde sua inauguração, em 1990, é de R$ 97 mi-lhões. Entre os seus acionistas, o desejo de uma mudança de rumo é cada vez mais evidente. Na cúpula executiva do hospital e entre os médicos à frente da operação, o sentimento é o mesmo. Caso seja negocia-do para os cariocas da Rede D’Or, os pau-listanos do Einstein (outro candidato sem-pre citado) ou para quem quer que seja, o desfecho vai ser unânime – e raro nesse tipo de negócio: alegria dos novos donos e alívio para quem deseja a perpetuação da história vencedora do hospital.

uniMeD bAhiA

Quem quer um hospital?31 de maio. É esse o prazo que os cerca de 150 médicos cooperados da Unihosp – coopertativa dona do moribundo Hospital Unimed, de Salvador – deram a WS, em-presa que detem a opção de compra do hospital, para confirmar ou não o interesse no negócio, após 14 meses em busca de um dono para a operação. Nos bastidores do negócio, contudo, é dado como certo o fracasso da parceria, que chega ao fim sem uma solução para o empreendimen-to. Inaugurado em 2005, com 160 leitos e uma localização privilegiada – em Lauro de Freitas, região metropolitana de Salva-dor – a unidade possuiu um passivo que beira os R$ 55 milhões. Para especialistas, sair da empreitada sem dívida seria um grande, enorme negócio para os médicos, mesmo após terem investido, individual-mente, valores entre R$ 60 e R$ 100 mil, na época. O duro é convencer os médicos de que fizeram um negócio de “português”. xxx

Investidores profissionais – a WS é uma empresa especializada em higienização – dizem que o hospital tem jeito, é viável e supriria uma carência de leitos crônica na região. Enquanto isso, os credores, entre eles o banco Santander e a Unicred, bus-cam na justiça rever o que foi enterrado no hospital. Em valores atuais, cada coopera-do deve mais de R$300 mil. São devedo-res solidários do hospital.


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a bolsa de valores paulista criou, baseado no modelo Neuer Markt alemão, o Novo Mercado, cujas regras centraram-se em patamares superiores de governança corporativa – expressão esta, definida pelo Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, publicado pelo IBGC em 1999, como “sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle”.

O Novo Mercado, de ingresso voluntário, impulsionou as empresas brasileiras a adotarem melhores práticas, cujas primeiras listagens deram-se com a CCR e a Sabesp e, dois anos mais tarde, com a abertura de capital da Natura. Neste segmento abriu-se uma janela para o mercado de capitais brasileiro. A reforma da Lei das SA, a publicação do Código do IBGC e o interesse crescente dos fundos de pensão também impulsionaram o mercado.

Paralelamente, devido aos escândalos corporativos identificados, desta vez ocorridos nos EUA e relacionados a fraudes contábeis, era aprovada, num curto espaço de tempo, a Lei Sarbanes-Oxley (SOx), com aprofundamento nas questões de gestão dos riscos e estabelecimento formal de responsabilidades pelos administradores. Na sequência, grandes empresas europeias também apresentaram problemas de governança, sendo adotadas por alguns países locais regras mais fortes quanto à divulgação de informações, nomeadas “comply or explain”, em que a empresa deve indicar se adota práticas de governança e explicar o motivo quando não está em conformidade com elas.

O Brasil viu-se também inserido em semelhantes discussões com o intuito de avançar nas práticas de divulgação pelas empresas. Exemplo disso foram as instruções normativas promulgadas pela Comissão de Valores Mobiliários, como a 480 e a 481, ambas do final de 2009. Enquanto a última estabeleceu os direitos dos acionistas em votação em assembleias gerais, a primeira tornou obrigatória a divulgação da remuneração média, máxima e mínima dos administradores de companhias abertas e da política de remuneração praticada.

Num cenário em constante modificação e cada vez mais conectado, no balanço geral, o Brasil vivenciou um aumento

Em um olhar em retrospectiva, identificamos importantes marcos na evolução do mercado de capitais e das organizações nacionais e in-ternacionais. Como processo contínuo, crises nos sistemas e nas dinâmicas corporativas e financeiras foram seguidas por melhorias nos processos regulatórios e autorregulatórios dos

mercados ocorridas seja por meio da criação de códigos de me-lhores práticas de governança corporativa e iniciativas de ado-ção voluntária, seja por meio de aperfeiçoamento legal.

Nos idos da década de 1990, vimos a publicação de um código a detalhar boas práticas de sistemas e balanceamentos para as empresas, nomeado Relatório Cadbury, que viria a influenciar futuras e semelhantes publicações. Foi uma iniciativa em resposta à insatisfação dos acionistas em relação à forma como as empresas investidas estavam sendo geridas pelos administradores verificados no mercado corporativo da Inglaterra do final dos anos 1980.

Em paralelo, no Brasil, o movimento por boas práticas mostrou-se mais dinâmico a partir dos processos de sua inserção global, das privatizações e da desregulamentação do mercado nacional. Neste interim, em 1995, ocorreu a fomentação e a criação do atual Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), intencionado a influenciar protagonistas da nossa sociedade na adoção de práticas transparentes, responsáveis e equânimes.

Em sintonia com os acontecimentos globais, em 2000,

Heloisa B. Bedicks é superintendente-geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)

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ARTIGOGOVERNANÇA CORpORATIVA

Os motivos da governança: uma questão de saúde


AN_REV_SEQUENCIAL_21x30.pdf 2 26/04/12 18:56


administrativo –, no ambiente de saúde deve haver separação entre a governança da instituição e a governança clínica e entre o negócio da gestão e a assistência à saúde e ao paciente. Os profissionais devem saber administrar os potenciais conflitos de interesses advindos de seus múltiplos papéis, muitas vezes exercidos todos ao mesmo tempo, como médico, administrador, conselheiro, funcionário, prestador de serviço e fornecedor, nos quais advogam em benefício da assistência à saúde e da rentabilidade e equilíbrio financeiro da instituição.

Movimento relativamente recente, a formação de conselhos na área de saúde e a adoção de práticas de governança corporativa estão atreladas às mudanças na regulamentação do setor, à necessidade permanente de investimentos tecnológicos, à busca por eficiência e maior geração de valor para as empresas de saúde, além dos processos de fusões e aquisições.

Por sua vez, o setor enfrenta como potenciais inibidores de sua evolução as interferências externas ao conselho, a formação de um órgão com visão imediatista e operacional, a disputa de poder por controladores ou mantenedores, a sobreposição dos interesses particulares ao da instituição, os conflitos de

interesses dos controladores ou mantenedores e a instituição e a formação de um corpo excessivamente corporativista/técnico no conselho.

Neste contexto, a adoção das boas práticas de governança reforça seu papel de aumentar o valor da sociedade, facilitar o acesso ao capital e contribuir para a perenidade da organização. Representado no Novo Mercado por 7,2% das empresas, o setor de saúde tem registrado melhorias em suas práticas.

Algumas organizações partiram para a estruturação de conselhos mais eficientes, com ênfase na visão estratégica e comprometimento com a missão e visão da instituição, além de adoção crescente de conselheiros independentes e fortalecimento dos comitês de apoio ao conselho. O ciclo virtuoso é complementado pela observância da qualidade e custos dos serviços, pelas finanças, pela obediência legal e fiscal e pela eficiência da gestão. Especialistas evidenciam ainda a sinergia entre corpo técnico e administrativo nos hospitais com boa governança e a consequente melhora na prestação de serviços e nos resultados.

O IBGC registra confiança e disposição na superação dos desafios presentes, acreditando sempre que a saída mais indicada reflete na adoção dos princípios e das melhores práticas de governança corporativa pelas organizações.

no número de companhias que emitem exclusivamente ações ordinárias e teve uma diminuição no grau de concentração acionária de suas empresas.

A diversificação nas formações societárias das empresas no mercado brasileiro trouxe alterações no sistema da governança dentro do ambiente corporativo. Em processos caracterizados pela rápida transição, nem sempre há tempo suficiente para a disseminação e real implementação das práticas de governança e, em decorrência disto, o poder político pode tornar a gestão muito forte, sem ter havido uma consolidação nas práticas de governança corporativa.

Nesses casos, tem sido cada vez mais importante o papel e desempenho do conselho de administração, de forma a balizar o poder dos gestores para que estes não tomem decisões desalinhadas com o interesse da companhia e dos acionistas. Antes visto como quase um órgão acessório, transformou-se em polo de decisões estratégicas e fonte de valorização das boas práticas que separam gestão e propriedade.

O fortalecimento do conselho associa-se à realidade de empresas estruturadas na prática da transparência, além dos

princípios de responsabilidade corporativa, prestação de contas e equidade, tendo na governança a criação de valor. As empresas com gestão atentas à adoção das melhores práticas de governança tendem a apresentar capacidade competitiva mais aprimorada, exemplificada pelo acesso facilitado na captação de recursos no mercado e pela sua longevidade. Mesmo diante de alguns exemplos em contrário, avançamos para um ambiente mais equilibrado entre os agentes da governança: acionistas/cotistas, conselho, diretoria e partes interessadas (stakeholders).

Esta evolução sinaliza e é influenciada pelo amadurecimento e crescentes responsabilidades assumidas pelo conselho de administração. Sob sua guarda estão o objeto social da companhia e o sistema de governança, sendo imprescindível para a sua adequada atuação, entre outras exigências detalhadas no código do IBGC, que o conselheiro tenha independência de ideias e de ação, tempo disponível para dedicação a esta função e visão estratégica, e que o órgão possua diversidade de gênero, idades e experiências profissional e acadêmica.

Sob análoga égide estão os conselheiros de empresas do setor de saúde, nas suas diferentes formas societárias: cooperativas, instituições sem fins lucrativos, empresas familiares, sociedades anônimas, limitadas ou mistas. Assim como identificado no setor de mídia – em que há separação entre o editorial e o

especialisTas evidenciam ainda a sinergia enTre corpo Técnico e adminisTraTivo nos hospiTais com boa governança e a consequenTe melhora na presTação de serviços e nos resulTados

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quem lê decide.

francisco Balestrin, presidente da associação nacional de Hospitais Privados (anahp)

quem decide lê.

Foto: Roberto Abreu


O MAIOR PLANODE SAÚDE DA BAHIA

Nos últimos anos, o Planserv mudou muito e para melhor. Hoje o plano cuida de 465 mil baianos e tem cada vez mais a

confiança de médicos e hospitais em todo o estado.

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RESENHAGESTÃO AMBIENTAL

sustentabilidade em focoA atividade hospitalar e seus impactos no meio ambiente são o alvo de Gestão Ambiental em Hospitais, uma obra que funciona como referência para gestores que pretendem implantar novos conceitos em suas instituições

Aline Cruz

No Brasil, até o início da década de 1990, não se dava muita atenção ao descarte de resíduos dos serviços de saúde. Arma-zenado a céu aberto, muitas vezes esse material ficava espalhado pelas áreas externas de hospitais e clínicas, com a discussão sobre a destinação do lixo hos-

pitalar passando ao largo das prioridades nas políticas públicas de saúde. Artur Ferreira de Toledo, especialista em gestão e au-ditoria ambiental e autor do livro Gestão Ambiental em Hospi-tais (Yendis, 2011), explica que a preocupação com o geren-ciamento desses descartes ocorreu, entre outras razões, com o surgimento da Aids. Entre os resíduos era possível encontrar

materiais perfurocortantes, muitas vezes transmissores de do-enças, o que acabou por exigir mais cautela dos profissionais e do próprio hospital. Gestão Ambiental em Hospitais traz essa e outras histórias de como a importância do cuidado com os im-pactos ambientais pode não só melhorar a relação da instituição com o entorno como diminuir custos e evitar prejuízos.

ReFeRênCiAS – As medidas preventivas contra infecções, como esterilização de equipamentos e uso de flúor para tratar água, e os próprios procedimentos rotineiros, como um exame de raio-X, podem gerar sérios impactos ambientais. Uma exce-lente sacada da obra foi a de apontar, em um quadro demons-trativo já no capítulo introdutório, os impactos gerados pela atividade hospitalar. De acordo com o demonstrativo do autor, as atividades de diagnóstico por imagem podem causar conta-minação do ar e alteração na qualidade da água. O mesmo acon-tece em maternidades, clínicas médicas, berçários e no setor de pediatria. O quadro funciona como um propulsor para aumentar o interesse do leitor.

Em seguida, o livro parte para apresentar os conceitos apli-cados no Brasil e no mundo. No que diz respeito à atividade hospitalar no Brasil, Toledo pontua que ainda existem diversos problemas, como a falta de preparo para o gerenciamento do tratamento de resíduos e redução de riscos ambientais. A falha

gestão Ambiental em hospitaisé um primeiro passo para preencher a lacuna do mercado acerca do debate sobre a sustentabilidade na atividade hospitalar


Estado de São Paulo (Sabesp) e conseguiu, através de iniciati-vas que incluíam conserto de vazamentos e gerenciamento de consumo, diminuir em 21,3% o consumo de água na instituição. Outro caso de adesão à ecoeficiência é o do Hospital Pablo To-bón Uribe, na Colômbia. A instituição desenvolveu uma série de ações em busca do que Toledo chamou de “hospital ecológico” e baseado no “autocuidado”: “ações que se dirigem a favor da qualidade de vida das pessoas e comunidade em geral”. Entre elas estão a reciclagem de papel, papelão, vidro etc. e a insta-lação de painéis solares para redução do consumo de energia elétrica.

ReSPonSAbiliDADe SoCioAMbientAl – Nos últi-mos capítulos de Gestão Ambiental em Hospitais, o autor busca apresentar cases, inclusive com uma metodologia bem definida e sintetizada, de hospitais que buscaram uma gestão ambiental de qualidade. Desta vez, não se trata somente de ecoeficiência: três hospitais foram comparados quanto aos seus gastos de água, energia e descarte de resíduos e avaliados de acordo com os con-ceitos apresentados na obra. As análises, muitas vezes, detive-ram-se em aspectos quantitativos sucintos, mas, mais uma vez, os exemplos funcionaram como uma espécie de “espelho” para as instituições que estão adicionando a responsabilidade social em suas pautas. No que diz respeito à lacuna do mercado acerca do debate sobre a sustentabilidade na atividade hospitalar, Ges-tão Ambiental em Hospitais é excelente para iniciar a discussão e levar o gestor um passo adiante. Mas, como o próprio Toledo pontuou em suas considerações finais, é preciso saber que outras questões ainda precisam ser levantadas no debate sobre gestão ambiental. A discussão, além de extensa, será essencial para uma mudança de horizontes no mercado de saúde.

que se percebe nos capítulos introdutórios e que persiste durante toda a obra é a que parece perseguir livros sobre gestão hos-pitalar: o texto carece de análises críticas sobre a performance das instituições no que diz respeito à gestão ambiental. Focado em conceitos e referências, Toledo não deixa a desejar quando tenta reunir em seu livro as diversas vozes dos pesquisadores da área. No entanto, quando poderia, por exemplo, apresentar um breve diagnóstico sobre a relação atividade hospitalar-impactos ambientais no Brasil, o autor deixa quem lê na vontade. Prefere ater-se à reunião de autores-referência e realizar uma reflexão sucinta no fim do livro, baseada nos cases apresentados. Isso pode ser, de algum modo, interessante para o leitor buscar, quem sabe, uma bibliografia sobre o tema, mas, no geral, faz com que Gestão Ambiental em Hospitais aproxime-se mais de uma publi-cação voltada para o público acadêmico.

novoS hoRizonteS – Um assunto amplamente abor-dado em Gestão Ambiental em Hospitais é o da ecoeficiência, que consiste em “unir melhorias ambientais e econômicas”, tra-balhando com sustentabilidade. Toledo cita ainda alguns auto-res que conceituam ecoeficiência como sendo “oferta de bens e serviços que satisfaçam as necessidades humanas e contribuam para a qualidade de vida”, além de reduzirem impactos ambien-tais e a intensidade do uso dos recursos do meio ambiente. O capítulo aborda com segurança os benefícios da ecoeficiência através dos olhos de diversos pesquisadores. O autor divide su-cintamente a aplicação da ecoeficiência nas instituições em seis fases, o que contribui bastante para ajudar o gestor na execução dessas mudanças. Outro excelente insight do livro é que, para ajudar ainda mais na implementação da ecoeficiência em hospi-tais, essas fases são exemplificadas com casos de hospitais que aderiram ao sistema.

Um dos exemplos interessantes do capítulo é o do comple-xo Hospital das Clínicas de São Paulo. O hospital realizou uma parceria com a Companhia de Saneamento e Abastecimento do

GESTÃO AMbIENTAL EM HOSPITAIS | Artur ferreira de Toledo | Editora Yendis, 2011 | 136 págs

Hospital das clínicas de sÃo paulo: parceria com a sabesp permitiu redução de 21,3% no consumo de água

Agnaldo Dias Correia


Uma característica bastante presente nas empresas prestadoras de serviços de saúde, independentemente do porte da organização, que é o grande espaço

ainda existente para profissionalização e melhoria das técnicas e procedimentos de controle e gestão do negócio. Para nós é evidente que, embora existindo uma minoria de empresas com um bom nível de profissionalização do seu ambiente de controle e de gestão, a grande maioria das empresas do segmento ainda apresenta forte potencial de melhoria nestes aspectos.

Talvez a principal razão para esta realidade seja a evidente concentração do foco empresarial nos aspectos técnicos da prestação dos serviços médicos em si, e um menor foco nos aspectos empresarias propriamente ditos, particularmente no que se refere às atividades de planejamento, controle e gestão do negócio. E a adequação das atividades de planejamento, controle e gestão dos negócios passa necessariamente pela implantação de um ambiente contábil e de controle que seja coerente com o porte e natureza das operações da entidade, sem o que torna-se praticamente inviável se obter as informações essenciais para o eficiente controle e gestão das operações.

Portanto, assim como nos demais segmentos de negócio, para se obter sucesso empresarial (caracterizado pela criação de valores e práticas de gestão que permitam adequada lucratividade para os proprietários bem como capacidade de crescimento e desenvolvimento para sustentabilidade do negócio no longo prazo) é imperativo a implementação de um adequado sistema contábil e de controle, capaz de fornecer as informações formais e científicas que permitam aos administradores conduzir a gestão eficiente dos negócios.

Uma eficiente estrutura contábil e de controle é tão fundamental às empresas (de qualquer porte) como instrumento de defesa, controle e preservação do patrimônio, que podemos afirmar, sem sombra de dúvidas, que a sua inexistência expõe os empresários e administradores, além dos riscos de perdas operacionais relevantes, a riscos relevantes de descontinuidade do negócio em decorrência da falta das informações mínimas para o planejamento, gestão e controle eficientes do negócio. Portanto, a grande e verdadeira razão para manter uma adequada estrutura contábil e de controle é a própria manutenção e desenvolvimento do negócio.

Para obter informações contábeis e operacionais adequadas à gestão empresarial é indispensável implementar e manter um ambiente de controles internos compatível com a natureza e o porte das operações da organização. Ambiente de controle, por sua vez, representa um conjunto integrado de regras (diretrizes), sistemas, métodos e procedimentos necessários ao adequado controle do patrimônio e das operações empresariais, de forma

que estas sejam realizadas de forma eficiente e que sejam registradas, resumidas e reportadas de forma tempestiva e confiável para obter as condições mínimas para uma eficiente gestão da organização, seja ela com ou sem fins lucrativos e de qualquer porte (pequeno, médio ou grande).

Contudo, esta necessidade de implementar um ambiente de controle compatível com o porte e complexidade

da organização nem sempre é claramente percebida pela maioria dos gestores das organizações dedicadas à prestação de serviços de saúde. Por esta razão, muitas das organizações de saúde, sejam elas de pequeno, médio ou de grande porte, apresentam ineficiências no ambiente de controle que resultam em perdas empresariais relevantes, na maioria das vezes associadas à gestão ineficiente dos recursos humanos, materiais e tecnológicos da organização. Tais perdas poderiam ser substancialmente reduzidas através da melhoria do ambiente de controles, minimizando assim uma série de riscos empresariais que claramente decorrem de deficiências do ambiente de controle.

Assim como em qualquer outro tipo de negócio, também nas entidades prestadoras de serviços de saúde as auditorias e avaliações do ambiente de controle representam ótimas oportunidades de avaliação periódica da eficiência do processo de geração das informações contábeis e gerenciais. Estas avaliações quando adequadamente utilizadas pelos gestores certamente representarão excelente guia para melhoria da eficiência da gestão e controle nas entidades de prestação de serviços de saúde, incrementando a eficiência empresarial.

Infelizmente estas avaliações, embora de custo X benefício amplamente favorável para a profissionalização e melhoria do processo de gestão e de governança corporativa das empresas, ainda são pouco utilizadas pelas organizações prestadoras de serviços de saúde, particularmente aquelas de pequeno e de médio porte.

José Renato MendonçaDiretor da Performance Auditoria e Consultoria Empresarial

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Profissionalização das empresas do Segmento de Saúde

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Pode uma empresa reduzir ações e, ainda assim, lucrar mais? Empresá-rios bem sucedidos explicam o modo revolucionário de pensar os negócios.

Saiba como diferentes ações de co-municação estratégica de uma empre-sa, alinhadas ao relacionamento com seus principais stakeholders, podem garantir bons resultados.

Avaliadores do CQH, um dos mais sólidos núcleos administradores hos-pitalares do país, enfatizam a impor-tância da definição de um modelo de gestão para suas organizações.

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“Gestão dos Stakeholders”Autor: Coordenadoras - Thelma Rocha e Andrea GoldschmidtEditora: SaraivaNº de páginas: 254Preço sugerido: R$ 59,90

“Reinvente sua Empresa”Autores: David Heinemeier Hansson e Jason FriedEditora: Gmt SextanteNº de páginas: 192Preço sugerido: R$ 21,90

“Manual de Gestão Hospitalar do CQH””Autor: Haino Burmester (organizador)Editora: YendisNº de páginas: 686Preço sugerido: R$ 119,00

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De forma filosófica e prática, Cortella discorre sobre os pilares gestão, liderança e ética com uma linguagem de fácil com-preensão e realista. Não importa o seu nível hierárquico, o importante é se sentir parte integrante da obra. Se muitas em-presas adotassem a visão do autor em suas gestões, tenho certeza de que criaríamos um ambiente de trabalho muito mais mo-tivacional, ao mesmo tempo em que cada contribuidor se conscientizaria da sua im-portância no resultado total dos objetivos da empresa. Um livro imperdível!

Em O Valor do Amanhã, Eduardo Giannetti defende que os aspectos dos juros são parte de um fenômeno natural tão comum quanto a força da gravidade e a fotossíntese. O autor procura mos-trar que questões concretas podem ter raízes comportamentais e institucionais ligadas à formação da sociedade. Em um momento em que tanto se debate o corte de juros e spreads bancários, per-ceber estas correlações facilita e amplia sobremaneira a visão daqueles que li-dam constantemente com o financeiro.

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clóvis cardoso, gerente de de-senvolvimento de negócios da ge Healthcare – região norte

juliano Viana, diretor da omnimagem (fortaleza – ce)

Divulgação Francisco Fontenele

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Edição 14 Saúde Cinco Estrelas