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Economia e Gestione delle Imprese
“Pianificazione finanziaria”
Fabio Tomassini Direttore Amministrazione, Finanza, Pianificazione e Controllo di NTV
Roma, 21 febbraio 2013
Agenda
2
• Obiettivi dell’intervento e modalità operative
• “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione
• Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione
• Business case
Contenuto del corso monografico
3
Attività di pianificazione
Business Planning
• Evoluzione del ruolo della pianificazione: visione “tradizionale”, trend evolutivi, stato dell’arte e dialettica in corso
• Struttura organizzativa deputata all’attività di pianificazione e principali relazioni con le altre strutture aziendali
• Modalità di funzionamento del processo di pianificazione
• Cosa è il Business Plan: a cosa serve, chi lo legge, principali elementi
• Come si formula un business plan: esercitazione di Business Planning
Analisi dei dati • Come si analizzano i dati: casi pratici ed esercitazioni di analisi della varianza
Contenuto
• Contenuti propedeutici all’analisi dei dati ed alla formulazione del business plan
• Formulazione del business case con il gruppo di lavoro concorre al voto dell’esame
• Una domanda contenente un esercizio nel compito di esame
Materia di esame
Gruppi di lavoro
4
Costituzione gruppi di lavoro
• Costituire gruppi di lavoro, max 3 partecipanti
• Inoltrare email alla dott.ssa Pongelli con elenco nomi dei partecipanti al gruppo
Attività dei gruppi di lavoro
• Compilazione «key learning» al termine di ogni lezione (tramite inoltro email alla dott.ssa Pongelli)
• Formulazione del business plan sulla traccia data (principali input)
Agenda
5
• Obiettivi dell’intervento e modalità operative
• “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione
• Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione
• Business case
Principali caratteristiche delle “High Performance Organization (1)”
Principali caratteristiche HPO
• Comprensione del mercato di riferimento e capacità di intervento più tempestiva dei propri competitor
“Corporate Performance Management “
(1) Harward Business Review 1996 6
• Comunicazione di informazioni e valori sia internamente che verso l’esterno
• Individuazione e raggiungimento di obiettivi “sfidanti”
• Definizione di un chiaro modello di business e condivisione all’interno dell’azienda
• Capacità di allineare i piani operativi alla strategia aziendale (pianificazione quinquennale vs. budget annuale)
Contesto di riferimento (1/2)
7
“Caso Enron”, rassegna stampa del 30 nov. 2001
Contesto di riferimento (2/2)
8
“Caso Parmalat”, rassegna stampa del 20 e 23 dic. 2003
Corporate performance management e Compliance con il quadro normativo
• Il modello di Corporate Performance Management è l’insieme di logiche, processi, misure e tecnologie per misurare e gestire la performance, che allo stesso tempo deve essere compliance con il quadro normativo di riferimento
Pressione delle normative a valle dei numerosi fallimenti e truffe finanziarie
9
• Il quadro normativo di riferimento ha definito requisiti sempre più stringenti in termini di tracciabilità dei dati economico finanziari:
• Informativa pubblica e responsabilità degli amministratori• “Governance” (statuti, patti parasociali, deleghe e poteri)• Normativa sulla privacy (D.lgs. 196/2003)• Sarbanes-Oxley Act• Disposizioni per la tutela del risparmio e la disciplina dei mercati finanziari (D.lgs.
262/2005)• Normativa antireciclaggio (D.lgs. 56/94)• IAS-IFRS• Basilea II
Agenda
10
• Obiettivi dell’intervento e modalità operative
• “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione
• Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione
• Business case
Corporate performance management – Ruolo del Chief Financial Officer
11
• Obiettivo aziendale che dal vertice aziendale è “calato” a livello delle singole Unità di Business
Corporate performance management
• Declinazione delle strategia in budget pluriennale, con indicatori quantitativi per misurare i risultati attesi
CFO
Compliance al quadro normativo
• Linguaggio normativo “tecnico-specialistico” (es. IFRS)
• Comprensione dell’impatto dei fenomeni di business
• Verifica “normativa e tecnica” dei piani operativi
• Fattibilità dei piani rispetto ai fabbisogni finanziari
CFO - Funzionigramma
Ruolo
Riporto gerarchico
Missione
Responsabilità
• Direttore Amministrazione, Finanza, Pianificazione e Controllo
• …
• Assicurare, nel rispetto delle normative vigenti, lo svolgimento dell’attività amministrativa e fiscale, e di predisposizione del bilancio della Società
• Gestire le attività di tesoreria, e predisporre e monitorare le garanzie bancarie / assicurative;
• Supportare il … nel processo di pianificazione strategica;
• Predisporre e monitorare il piano aziendale triennale/quinquennale ed il budget annuale, analizzare gli scostamenti e suggerire le relative azioni correttive.
• Gestire e garantire il corretto funzionamento della Direzione Amministrazione, Finanza, Pianificazione e controllo di gestione
12
Riscontro con il
mercato
Modello di pianificazione e controllo – Contenuti e modalità operative
13
• Regole di funzionamento
• Obiettivi specifici di monitoraggio
Modello di pianificazione e controllo
Logiche di costruzione Modalità operative
• Processi operativi
• Calendario e tempistiche attività
• Dato “in tempo utile” per ricevere un’informazione/ definire un intervento
Logiche del modello di pianificazione e controllo
Tempestività del dato
Significatività del dato
Target di riferimento
• Report standard aziendali
• Indicatori significativi in ottica “no comment”
• Confronto fra consuntivo e pianificato
• Target di periodo (es. mensile) e progressivi (es. primi n mesi)
Univocità del dato
• Base dati univoca a livello aziendale
• Report differenziati per profondità del contenuto non per “attendibilità” della fonte
14
Reportistica, univocità del dato ed impatto sui sistemi informativi
Database unico
aziendale
Il DB aziendale alimenta la reportistica delle singole Direzioni
La reportistica per il vertice aziendale contiene parte delle informazioni della
reportistica delle singole Direzioni/Aree/Funzioni
Vertice aziendale
• A• C• D• H• M• O
Direzione MKG
• A• B• C
Direzione Produzione
• D• E• F
Direzione AFPC
• G• H• I
Direzione …
• L• M• N
Direzione …
• O• P• Q
15
• Contenuto: Set di report (max 20 pagine) economico-finanziario-patrimoniale con prospetti standard, analisi ad hoc e commenti sui dati
• Tempestività +5: cinque giorni dall’ultimo giorno del mese precedente
• Modalità ricezione: Incontro cadenzato di presentazione/ commento del documento
Struttura della reportistica – Un esempio
M
G• Contenuto: Report (3/4 pagine) su
indicatori di sintesi calcolati su dati elementari significativi
• Tempestività +1: “oggi i dati di ieri”
• Modalità ricezione: Ogni giorno invio tramite posta elettronica
• Avere una visione di insieme aziendale
• Ricevere una rappresentazione dell’azienda scomposta per area di attività con approfondimenti “tematici”
• Avere una base dati per decidere interventi strutturali
• Ricevere un “feeling” tempestivo sull’andamento aziendale
• Avere una base dati per decidere interventi tattici e ricevere “allert immediati”
ObiettivoDescrizioneFrequenza
16
Marginalità canali – Un esempio
Incidenza sui ricavi totali maggiore dell’incidenza sui
costi commerciali totali
Incidenza sui ricavi totali minore
dell’incidenza sui costi commerciali totali
• Obiettivo: evidenziare l’incidenza sui costi commerciali e sui ricavi dei diversi canali di vendita
17
• Obiettivo: in forma matriciale, consistenza dei flussi di traffico serviti
ORIGINE
DESTINAZIONE KTORINO VENEZIA MILANO BOLOGNA FIRENZE ROMA NAPOLI SALERNO BARI
TORINO
VENEZIA
MILANO
BOLOGNA
FIRENZE
ROMA
NAPOLI
SALERNO
BARI
Linee di “offerta” – Un esempio
18
• Contenuto: domanda di trasporto servita in termini di numero di passeggeri (o ricavi totali) tra stazioni di origine e destinazione nel mese
Principali tematiche
• Approfondimenti specifici per rendere fruibili i dati dei report in tempo utile
• Automazione reportistica
Alimentazione dati
• Costruzione processi/ procedure coerenti con l’obiettivo (es. budget ricavi mensile)
• Verifica allineamento delle procedure informatiche con i processi definiti
Processi
• …Altro
19
Ciclo aziendale – Schema di funzionamento
20
Acquisto fattori di produzione
Consegna fattori di
produzione
Pagamento fattori di
produzione
Realizzazione prodotto finito
Vendita del prodotto finito
Incasso dalla vendita del
prodotto finito
Ciclo produttivo
Ciclo economico
Ciclo monetario
Ciclo finanziario
Vista integrata dei processi di funzionamento
Ciclo di pianificazione e consuntivazione - Sintesi
21
Pianificazione per singola area di business
ObiettiviRisorseObiettivi Risultati
Pianificazione
ConsuntivazioneCiclo di
pianificazione e consuntivazione
Ciclo di pianificazione e consuntivazione
Ciclo di pianificazione e consuntivazione – Contenuti
22
• Formulazione della strategia
• Definizione del posizionamento
• Sviluppo offerta
Descrizione
Misure (es.) • Quota di mercato
• Livelli di servizio (es. tempo di attesa del cliente)
• Qualità prodotto (es. % di difettosità)
• Budget ricavi,costi ed investimenti
• Business unit
• Corporate
• …
• Costi di produzione del bene/ servizio
• Investimenti
Consuntivazione sulle medesime misure di pianificazione
Pianificazione Consuntivazione
Obiettivi di business
Risorse Risultati
• Costi di produzione del bene/ servizio
• Investimenti• Target ricavi
Ciclo di pianificazione e consuntivazione – Principali attori
Tableau de board/BSC
Analisi scostamenti
Piano strategico
Strumenti di pianificazione strategica
Strumenti di incentivazione
Strumenti di analisi e rappresenta-zione dei risultati
23
Budgeting
Bilancio
MBOPiani di
incentivazione
Allineamento dei comportamenti/ focalizzazione dell’attività in coerenza con gli obiettivi aziendali
Calendario e tempistiche
24
DicembreSettembreGiugnoMarzoGennaio
CONTROLLO E REPORTING
MensilizzazioneBudget
Anno “n”
PIANIFICA-ZIONE E
BUDGETING
FORECAST
Controlli mensili
Processo unicoForecast
Anno “n”
Budget
Anno “n+1”
Piano strategico
5 Anni
Agenda
25
• Obiettivi dell’intervento e modalità operative
• “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione
• Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione
• Business case
Portare la calcolatrice
Business case – Schema logico
26
• Comprensione business concept
• Individuazione ipotesi rilevanti
• Focalizzazione dei driver di business significativi
• Costruzione del CE, SP, CF
• Verifica impatti contabili, normativi e finanziari
• Verifica del fabbisogno finanziario
Comprensione business concept
Analisi quantitativa Sintesi
• Scomposizione del modello di business in elementi di analisi
• Analisi quantitativa delle determinanti
• Verifica ipotesi rilevanti e sensitivity
Capire l’potesi chiave “Far parlare” i numeri Verifica “tecnica”
Agenda
27
• Obiettivi dell’intervento e modalità operative
• “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione
• Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione
• Business case
• Analisi di business
• Business planning
Agenda – Analisi di business
28
• Obiettivi dell’analisi della varianza
• Varianza lineare (V-1 s.p.a.)
• Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.)
• Analisi della varianza con più di due componenti (V-3 s.p.a.)
• Conclusioni
Analisi della varianza
29
• L’analisi della varianza ha l’obiettivo di comprendere le variazioni dei driver significativi nelle variabili oggetto di misurazione, che può essere effettuata
• Due misurazioni di una medesima variabile (es. utile netto 2009 vs. 2008
• Due misurazioni analizzando le due misure secondo i propri elementi di base (ricavi 2008 e costi operativi del 2008 come componenti del profitto 2008) quantificando l’impatto di ciascuna componente
Contenuti
• Quantificazione ed individuazione dei reali driver di ricavo/ costo/ profitto
• Determina l’individuazione immediata di interventi
• Profittabilità delle linee di prodotto, focus di riduzione di costo, impatto riduzione dei prezzi, strategia di segmentazione della clientela
Risultati attesi
Definizioni
• Comparazione di una componente rispetto ad un’altra
• Costi totali per unità di prodotto 2007 vs. 2008
• Caso V1 s.p.a.
Lineare Due componenti Più di due componenti
• Impatto individuale di due variabili sulla medesima misura
• Ricavi 2008 incrementati per aumento dei prezzi o maggiore unità vendute
• Caso V2 s.p.a.
• Impatto individuale di più di due variabili sulla medesima misura
• Differenza ricavi Ricavi 2008 determinati dal numero di transazioni, product mix, e altri ricavi da servizi
• Caso V3 s.p.a.
30
Agenda – Analisi scostamenti
31
• Obiettivi dell’analisi della varianza
• Varianza lineare (V-1 s.p.a.)
• Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.)
• Analisi della varianza con due componenti (V-3 s.p.a.)
• Conclusioni
Varianza lineare – Descrizione caso V1 s.p.a.
Contesto • La società V1 s.p.a. produce gelati che distribuisce in confezioni da 1 kg distribuite nei supermercati
• L’azienda ha monitorato il costo di produzione del gelato per kg, notando un riduzione negli ultimi 5 anni del 25%
Quesiti • Quali sono i driver di costo
• Cosa può fare l’azienda per ottenere maggiori risparmi in futuro?
32
V1 s.p.a. - Costi di produzione
DescrizioneUnità di misura 2003 2008 Delta
Costi di produzione € 210.000 220.500 10.500
Materia prima € 60.000 63.000 3.000
Spese di Advertising € 30.000 31.500 1.500
Totale vendite a quantità Kg 50.000 70.000 20.000
33
V1 s.p.a. - Costi unitari
DescrizioneUnità di misura 2003 2008 Delta
Costi unitari di produzione € 4,20 3,15 - 1,05
Costi unitari di materia prima € 1,20 0,90 - 0,30
Costi unitari di advertising € 0,60 0,45 - 0,15
Costi totali unitari € 6,00 4,50 - 1,50
34
V1 s.p.a. - Rappresentazione dei driver di costo
• Ripartizione degli effetti della riduzione dei costi nelle tre componenti
6,0Costi unitari
€
-1,05
-0,15
4,5
-0,30
2003 2008Incremento volumi
Saving acquisto su
materia prima
Riduzione costi di
advertising
35
Varianza lineare – Conclusioni
Contesto • La società V1 s.p.a. produce gelati che distribuisce in confezioni da 1 kg distribuite nei supermercati
• L’azienda ha monitorato il costo di produzione del gelato per kg, notando un riduzione negli ultimi 5 anni del 25%
Quesiti • Quali sono i driver di costo
• Cosa può fare l’azienda per ottenere maggiori risparmi in futuro?
• L’azienda ha giovato dell’effetto economia di scala trainata dall’incremento dei volumi, particolarmente nei costi di produzione
Risposta
36
Agenda – Analisi scostamenti
37
• Obiettivi dell’analisi della varianza
• Varianza lineare (V-1 s.p.a.)
• Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.)
• Analisi della varianza con due componenti (V-3 s.p.a.)
• Conclusioni
Varianza di due componenti – Descrizione caso V2 s.p.a.
Contesto • La società V2 s.p.a. produce birra di alta qualità che vende in cassette
• Nell’ultimo anno , l’azienda ha avuto un incremento delle vendite pari al 15%, ottenuto aumentando i volumi ed incrementando i prezzi di vendita
Quesiti • L’azienda si chiede che percentuale di incremento di ricavi derivi dall’incremento dei volumi e quanta parte invece dall’incremento dei prezzi
38
V2 s.p.a. - Economics
Descrizione Unità di misura 2007 2008 Delta Delta %
Ricavi M.ni di € 176,5 204,0 27,5 15,6%
Prezzo unitario € 18,2 20,0 1,8 9,9%
Quantità vendute M.ni 9,7 10,2 0,5 5,2%
39
V2 s.p.a. – Varianza, schema esemplificativo
Ricavi 2008
€ 204.0 M.ni
Volume
Ricavi 2007
€ 18.20(2007)
€ 20.00(2008)
10.2M.ni(2008)
9.7M.ni(2007)
Prezzo
Delta volume Covarianza
Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di volume
Delta prezzo
Parte incremento ricavi dovuto alla
variazione di prezzo
Parte incremento ricavi dovuto ad
entrambe le variabili
40
V2 s.p.a. – Varianza, step di analisi
Ricavi 2008P2xV2
Ricavi 2007P1xV1
V2
Delta volume Covar.
Delta prezzo
V1
P1 P2
• Step 1 - Delta volume: (V2-V1)xP1
41
• Step 2 - Delta prezzo: (P2-P1)xV1
• Step 3 - Covarianza: (V2-V1)x(P2-P1)
• Step 4 - Allocare la covarianza al volume ed al prezzo in relazione alla proporzione sul totale di ciascun effetto
V2 s.p.a. – Varianza, calcoli
Step 1 Delta volume 9,1Step 2 Delta prezzo 17,5Step 3 Covarianza 0,9
Totale 27,5
Step 4 Peso delta volume e delta prezzoDelta ricavi al netto della covarianza 26,6Proporzione delta volume 34,3%Proporzione delta prezzo 65,7%
Assegnazione della covarianzaal delta volume 0,31 al delta prezzo 0,59
Varianze corretteDelta volume 9,4Delta prezzo 18,1Totale 27,5
42
Varianza di due componenti– Soluzione al caso V2 s.p.a.
Contesto • La società V2 s.p.a. produce birra di alta qualità che vende in cassette
• Nell’ultimo anno , l’azienda ha avuto un incremento delle vendite pari al 15%, ottenuto aumentando i volumi ed incrementando i prezzi di vendita
Quesiti • L’azienda si chiede che percentuale di incremento di ricavi derivi dall’incremento dei volumi e quanta parte invece dall’incremento dei prezzi
Risposta • L’incremento dei ricavi derivante dal delta volume è pari a 9,4 m.ni con un peso sul delta totale del 34,3%
• L’incremento dei ricavi derivante dal delta prezzo è pari a 18,1 m.ni con un peso sul delta totale del 65,7%
43
V2 bis s.p.a. – Una variabile è negativa, schema esemplificativo
Ricavi 2008
€ 241.4 M.ni
Volume
Ricavi 2007
€ 17.00(2008)
€ 18.20(2007)
14.2M.ni(2008)
9.7M.ni(2007)
Prezzo
Delta volume Covarianza
Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di volume
Delta prezzo
Parte incremento ricavi dovuto alla
variazione di prezzo
Parte incremento ricavi dovuto ad
entrambe le variabili
44
V2 bis s.p.a. - Economics
Descrizione Unità di misura 2007 2008 Delta Delta %
Ricavi M.ni di € 176,5 241,4 64,9 36,7%
Prezzo unitario € 18,2 17,0 - 1,2 -6,6%
Quantità vendute M.ni 9,7 14,2 4,5 46,4%
45
V2 bis s.p.a. – Varianza, calcoli
Step 1 Delta volume 81,9Step 2 Delta prezzo -11,6Step 3 Covarianza -5,4
Totale 64,9
Step 4 Peso delta volume e delta prezzoDelta ricavi al netto della covarianza 70,3Proporzione delta volume 116,6%Proporzione delta prezzo -16,6%
Assegnazione della covarianzaal delta volume - 6,29 al delta prezzo 0,89
Varianze corretteDelta volume 75,6Delta prezzo -10,7Totale 64,9
46
Agenda – Analisi scostamenti
47
• Obiettivi dell’analisi della varianza
• Varianza lineare (V-1 s.p.a.)
• Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.)
• Analisi della varianza con più di due componenti (V-3 s.p.a.)
• Conclusioni
Analisi con più di due componenti – Descrizione caso V3 s.p.a.
Contesto • La società V3 s.p.a. vende all’interno dei suoi negozi una linea di “video rental”. Oltre ad affittare i film e i video games, la linea di vendita ha grande varietà di altri prodotti correlati (pop corn, dolciumi, riviste)
• L’azienda vuole segmentare la propria base clienti e capire cosa governa la spesa della linea video rental nei diversi segmenti di clientela
Quesiti • Quali variabili impattano sui ricavi per segmento di clientela?
• Qual è la variabilità per tipologia di cliente? Quali sono i break down relativi alla variabilità per tipologia di cliente
48
V3 s.p.a. – Segmentazione clientela
Clienti Transazioni Ricavi0%
20%
40%
60%
80%
100%
Seg. CSeg. BSeg. A
1,3k 17,7k 106k
• I clienti sono segmentati in tre gruppi, il segmento A genera il 50% delle transazioni ed il 60% dei ricavi
49
V3 s.p.a. – Driver dei ricavi
Ricavi per cliente
Ricavi per transazione
Numero di transazioni
Ricavi per late fees ed altro
Ricavi da “sell thru”
Ricavi da rental
• La differenza nello spending tra i segmenti di clientela può essere analizzata in due categorie
50
V3 s.p.a. – Dati disponibili relativi ai consumatori
Transazioni per cliente al mese (n°)
Seg. A Seg. B Seg. C -
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00 2.76
1.29
0.45
Seg. A Seg. B Seg. C -
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
4.72 4.20
3.73
1.01
0.60
0.31
1.03
0.66
0.34
0.13
0.12
0.07 OtherLate feesSell thruVideo rental
Ricavo unitario per transazione (€)
6,89
5,58
4,45
51
V3 s.p.a. – Ricavi per cliente mensili
Seg. A Seg. B Seg. C -
5.00
10.00
15.00
20.00 19.02
7.20
2.00
• Il cliente segmento A spende in media 2,6 volte in media più del cliente del segmento B, e quasi 10 volte più del cliente del segmento C
11,82
17,01
€
2,76X
6,89
1,29X
5,380,45X4,45
52
V3 s.p.a. – Varianza rispetto dei segmenti di clientela B e C vs. il segmento A
Seg. B Seg. C0%
25%
50%
75%
100%
Delta quantità (n° trans.) Delta ricavi unitari
11,82 17,01
• Con quali percentuali si distribuirebbe il delta dei due driver?P
erc
en
tuale
vari
an
za t
ota
le
53
V3 s.p.a. – Varianza rispetto del segmento di clientela B vs. il segmento A
Ricavi per mese Trans. Per mese Ricavo unitario per Trans.
Seg. A 19,02 2,76 6,89
Seg. B 7,20 1,29 5,58
Seg. C 2,00 0,45 4,45
Varianza da A ad B
Delta transazioni - 10,13 73,7%(B trans - A Trans)* Ricavo unitario A
Deta ricavo unitario - 3,62 26,3%(B ricavo u - A ricavo u)* Trans A
Totale prima covarianza - 13,74
Covarianza 1,93 (B trans - A Trans)* (B ricavo u - A ricavo u)
Totale - 11,82
Distribuzione covarianza 1,93
Delta transazioni 1,42
Deta ricavi 0,51
Totale delta transazioni - 8,71
Totale delta ricavi unitari - 3,11
54
V3 s.p.a. – Varianza rispetto del segmento di clientela C vs. il segmento A
Ricavi per mese Trans. Per mese Ricavo unitario per Trans.
Seg. A 19,02 2,76 6,89
Seg. B 7,20 1,29 5,58
Seg. C 2,00 0,45 4,45
Varianza da A ad C
Delta transazioni - 15,92 70,3%(C trans - A Trans)* Ricavo unitario A
Deta ricavo unitario - 6,73 29,7%(C ricavo u - A ricavo u)* Trans A
Totale prima covarianza - 22,65
Covarianza 5,64 (C trans - A Trans)* (C ricavo u - A ricavo u)
Totale - 17,01
Distribuzione covarianza 5,64
Delta transazioni 3,96
Deta ricavi 1,68
Totale delta transazioni - 11,96
Totale delta ricavi unitari - 5,06
55
V3 s.p.a. – Varianza rispetto dei segmenti di clientela B e C vs. il segmento A
Seg. B Seg. C0%
25%
50%
75%
100%
73.7% 70.3%
26.3% 29.7%
Delta quantità (n° trans.) Delta ricavi unitari
11,82 17,01
• Con quali percentuali si distribuirebbe il delta dei due driver?P
erc
en
tuale
vari
an
za t
ota
le
(8,71)
(3,11) (5,06)
(11,96)
56
V3 s.p.a. – Ricavi unitari per transazione
26%
• Nel caso che l’azienda volesse capire i driver dei ricavi unitari da transazione. Come potrebbe completarsi l’analisi?
Perc
en
tuale
vs.
delt
a s
eg
. A
Seg. B Seg. C
-5.0%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
Video rental Sell thru Late fees and other
30%
57
V3 s.p.a. – Ricavi unitari per transazione
• Calcolo per l’allocazione dei ricavi per transazione per tipologia di acquisto effettuata
Totale Video rental Sell thru Late fees and other
Seg. A 6,89 4,72 1,01 1,16
Seg. B 5,58 4,20 0,60 0,78
A-B 1,31 0,52 0,41 0,38
Peso percentuale 100% 40% 31% 29%
sul 26,3% 26,3% 10,4% 8,2% 7,6%
Totale Video rental Sell thru Late fees and other
Seg. A 6,89 4,72 1,01 1,16
Seg. C 4,45 3,73 0,31 0,41
A-C 2,44 0,99 0,70 0,75
Peso percentuale 100% 41% 29% 31%
sul 29,7% 29,7% 12,1% 8,5% 9,1%
58
V3 s.p.a. – Ricavi unitari per transazione
26%
• Con quali percentuali si distribuirebbe il delta dei due driver?P
erc
en
tuale
vs.
delt
a s
eg
. A
Seg. B Seg. C
-5.0%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
10.4% 12.1%
8.2%8.5%
7.6%
9.1%
Video rental Sell thru Late fees and other
30%
59
Agenda – Analisi scostamenti
60
• Obiettivi dell’analisi della varianza
• Varianza lineare (V-1 s.p.a.)
• Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.)
• Analisi della varianza con più di due componenti (V-3 s.p.a.)
• Conclusioni
Analisi varianza - Conclusioni
61
• L’analisi della varianza è un modo semplice per effettuare la scomposizione di una variabile nelle sue componenti
• Spesso è sufficiente guardare a due principali variabili
• L’approccio base è di cambiare una variabile alla volta e verificare l’effetto sul totale
• La covarianza spiega l’ammontare di varianza che è attribuibile al cambio di entrambi delle variabili
Business Planning
Elementi principali per un business plan
Agenda
63
• Introduzione e domande “chiave” per la formulazione di un Business Plan
• Esempio di Business Plan
Obiettivi del documento
64
• L’obiettivo del documento è quello di rappresentare in estrema sintesi il processo per la formulazione del Business Plan.
• Il Business Plan aziendale è il documento che pianifica le attività e gli obiettivi aziendali con le seguenti principali caratteristiche: Orizzonte temporale pluriennale (3-5 anni) Obiettivi quantitativi definiti per ciascun driver di business rilevante con le relative
risorse associate
• Gli elementi chiave da rappresentare in un Business Plan sono: Executive summary, che sintetizza l’idea di business, segmenti di clienti
obiettivo, e la value proposition dell’azienda; Mercato di riferimento, con analisi della concorrenza e relativo posizionamento Value proposition del prodotto e segmenti target di clientela Modello di business, organizzazione e processi Management team, con il profilo dei manager chiave Rischi e opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Piano di implementazione, con evidenza delle milestone chiave
Domande “chiave” per la redazione di un BP (1/2)
65
• Quali sono le principali caratteristiche del mercato di riferimento?• Qual è l’idea di business di base, i segmenti di consumatori target
e la value proposition?• Chi guiderà il business e quale sarà la sua struttura?
• Quanto vale il mercato, qual è il tasso di crescita, come sono distribuite le quote di mercato?
• Come è segmentato il mercato in termini di clientela/ prodotto?• Quali segmenti di mercato sono profittevoli ed in crescita?• Quali sono i fattori critici del successo?• Quali sono gli attuali e futuri concorrenti?• Qual è il proprio posizionamento rispetto ai principali concorrenti?
• Quali segmenti di clientela serve l’azienda, quali prodotti/servizi offre ed a quali prezzi?
• Quali sono i principali canali distributivi, sono necessarie partnership?
• Come la pubblicità e le promozioni possono supportare il valore per i consumatori?
Executive summary
Mercato di riferimento
Value proposition
Domande “chiave” per la redazione di un BP (2/2)
66
• Qual è la futura network structure?• Quale tipo di organizzazione e quali risorse sono necessarie?• Quali sono i principali processi?
Organizzazione del business e processi
Management team
Rischi ed opportunità
Pianificazione finanziaria ed analisi per indici
Fase di implementazione
• Quali persone gestiranno il futuro business?• Come possono essere attratte e trattenute le persone più capaci?• Quale sarà il futuro stile manageriale?
• Quali opportunità potranno essere sfruttate?• Quali rischi comporta l’entrata nel mercato e come questi possono
essere controllati?
• Quali sono i risultati finanziari attesi nei prossimi cinque anni?
• Quali sono le varie tappe per costruire il nuovo business?
Agenda
67
• Introduzione e domande “chiave” per la formulazione di un Business Plan
• Esempio di Business Plan
Introduzione
68
• Poiché l’attività di business planning è altamente riservata e la maggior parte dei business plan sono strettamente confidenziali, il seguente esempio è stato costruito sulla base dell’ipotesi della vendita fittizia di una nuova e più avanzata tipologia di lettore mp3 dal nome “Fast Lamp”.
• In generale il business plan è un documento che espone, in via preventiva, gli effetti economici, finanziari e patrimoniali di possibili iniziative imprenditoriali delineati sulla base di un’accurata analisi e valutazione delle variabili fondamentali ai fini del progetto che si vuole intraprendere.
Nel caso specifico l’iniziativa riguarda l’introduzione di una nuova linea di prodotto da parte di un’azienda, la A-Tech (primaria azienda produttrice di strumenti elettronici: televisori, lettori CD/DVD, riproduttori audio, decoder, masterizzatori, ecc.), che intende entrare in un nuovo mercato in crescita e profittevole, quello dei lettori mp3.
Business Plan di A-Tech
Executive summary
Analisi del mercato
Value proposition di prodotto e consumatori
Modello di business, organizzazione e processi
Management team
Rischi ed opportunità
Pianificazione finanziaria ed analisi per indici
Implementazione
69
1
2
3
4
5
8
6
7
Executive summary (1/3)
70
• Il mercato dei lettori mp3 presenta le seguenti caratteristiche:
ritmi elevati di crescita fin dalla sua nascita nel 1995 (si stima che i ricavi, nel 1995 pari ad € 500 milioni, saranno a fine 2010 pari ad € 7.000 milioni);
crescente domanda per il prodotto e regolare sostituzione, da parte dei consumatori, delle vecchie versioni con quelle più aggiornate;
mercato concentrato in quanto sono presenti, oltre ad A-Tech, solo altri quattro produttori (B-Tech, C-Tech, D-Tech, E-Tech), di cui i primi tre si dividono in modo abbastanza equo il mercato lasciando una quota solo del 5% al quarto operatore;
nell’ambito del mercato è possibile individuare tre diversi segmenti di clientela (option lovers, service lovers, value lovers).
Executive summary (2/3)
71
• La società A-Tech è diventata nel tempo un esempio in termini di processi produttivi a basso costo, forte brand e forti relazioni con i più grandi punti di vendita a livello nazionale.
Essendo, negli ultimi anni, diminuita la domanda di lettori CD, A-Tech ha iniziato a valutare l’ipotesi di entrare nel mercato di un prodotto simile al proprio, come quello dei lettori mp3, per poter ottenere nuovi profitti e mantenere lo storico tasso di ritorno per gli azionisti.
A-Tech ha, pertanto, deciso di sviluppare e brevettare una nuova versione di lettore MP3 (“Fast Lamp”) con caratteristiche molto più all’avanguardia delle versioni “Lamp”, “Lamp +”, “Lamp ++”, già esistenti sul mercato in cui intende entrare.
• La value proposition di A-Tech consiste nell’entrare in un nuovo mercato offrendo un prodotto migliore rispetto alle versioni già esistenti, con più opzioni ed uno stile innovativo, con un servizio assistenza attivo 24/24 mantenendo il prezzo delle precedenti versioni.
Executive summary (3/3)
72
• A-Tech ritiene che la propria idea di business risulterà vincente per le seguenti ragioni:
brevetterà il prodotto “Fast Lamp” e ciò garantirà che i competitors difficilmente lo potranno replicare o che comunque qualsiasi tentativo simile fallirà; sfrutterà le forti relazioni con i più importanti retailers a livello nazionale attraverso cui ha finora venduto i propri prodotti per vendere anche “Fast Lamp”; sfrutterà la capacità sviluppata di produrre a costi bassissimi; progetterà una SBU appositamente dedicata al nuovo prodotto guidata da un management altamente qualificato.
• A-Tech ritiene, pertanto, di iniziare a vendere “Fast Lamp” nel Luglio 2011 e di riuscire a catturare entro il 2015 il 50% del mercato realizzando profitti elevati grazie alla capacità di soddisfare le esigenze di tutti e tre i segmenti di consumatori esistenti sul mercato di riferimento.
Business Plan di A-Tech
Executive summary
Analisi del mercato
Value proposition di prodotto e consumatori
Modello di business, organizzazione e processi
Management team
Rischi ed opportunità
Pianificazione finanziaria ed analisi per indici
Implementazione
73
1
2
3
4
5
8
6
7
500
2.000
4.000
7.000
11.000
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
1995 2000 2005 2010E 2015E
74
Dimensioni del mercato dei lettori mp3
CAGR ‘95-’15=16,7%
• Il mercato dei lettori mp3 risulta essere di ampia dimensione ed in crescita continua nel tempo.
€ milioni
Ros medio del mercato dei lettori mp3
75
• Il Ros è una misura della profittabilità del mercato di riferimento.
15
12
14
1615
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1995 2000 2005 2010E 2015E
%
5
25
30
40
Quote di mercato dei competitors
76
B-Tech
• Il mercato è sempre stato altamente concentrato ed ancora oggi vi operano solo
quattro soggetti.
D-Tech
C-Tech
E-Tech
Analisi dei competitors
77
• B-Tech
• C-Tech
• D-Tech
• E-Tech
Azienda
Attuale quota di mercato
N. Anni dall’ultima innovazione
Innovazioni attese
40%
30%
25%
5%
3
5
6
10
Possibile
Possibile
Possibile
No
Capacità innovativa
Livello basso
Livello altoLegenda:
• Nuovo CEO;• Inizio di turnaround.
Posizione competitiva di A-Tech rispetto ai competitors
• A-Tech
Azienda:
• Capacità di produrre
a bassi costi;• Ampia esperienza negli strumenti a/v• Leader nei costi
nella attuali produzioni di “Lamp”.
• Ottimo management.
• Il CEO si è spostato presso E-Tech.
• Brevetto “Fast Lamp”
• Brand ben affermato.
• Brevetto per versioni più aggiornate di “Lamp”.
• Forte brand.
• Partnership con laboratori di ricerca per il prodotto “Lamp”.
• Attrezzature adatte solo per produzioni base.
• Relazioni con grandi
retailers nazionali.
• Fornitore preferen- ziale di supermarkets di media dimensione.
• Sperimentazione vendita di Lamp on- line.
• Delistato da alcuni
supermercati.
• Sperimentazione vendita di Lamp on- line.
• B-Tech
• C-Tech
• D-Tech
• E-Tech
78
Legenda:
Skills Assets strategici Relazioni speciali
Livello basso
Livello alto
Fattori chiave che guidano le decisioni di acquisto.
79
• Attraverso ricerche di mercato è possibile comprendere quali fattori siano alla base delle scelte di acquisto dei diversi segmenti di consumatori.
Rating
0 Non impotante
5 Importante
Segmenti consumatori
Service seekersValue seekersOption lovers
Customer service
Opzioni
Prezzo11
1
2
2
2 3
3
3
4
4
5
5
5
4
Dati demografici dei segmenti di consumatori.
80
%
Dati demografici Option lovers Value seekers Service seekers
Età
Livello di istruzione
Modalità acquisto
20-30
30-40
40-50
>50
Alto
Medio
Basso
Cataloghi
Superstores
Punti di vendita
Se-ries1
30
40
20
10
Se-ries1
20
50
30
Se-ries1
60
30
10
Series1
10
25
30
35
Series1
40
40
20
Series1
20
30
50
Series1
10
30
40
20
Series1
30
30
40
Se-ries1
80
10
10
Stima dello sviluppo dei segmenti dei consumatori.
81
• Il grafico sottostante mostra che il mercato del prodotto “Fast Lamp” è in crescita e che la crescita è guidata soprattutto dal segmento degli option lovers.
2011 2012 2013 2014 20150
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1000 1300 1650 2030 2500
40004240
44364760
5000
20002300
26403040
3500
Option lovers
Value seekers
Service seekers
Stima dello sviluppo di quota di mercato e ricavi
82
• Risulta importante stimare anche la crescita dei ricavi e della quota di mercato che A-Tech ritiene di poter raggiungere.
Option lovers
Value seekers
Service seekers
Market share % 10 20 35 40 50
2011 2012 2013 2014 20150
1000
2000
3000
4000
5000
6000
111486
958
2042
135
527
900
2122
154
387
942
1336
17
20
13
Risultati delle ricerche di mercato- potenziali bisogni dei consumatori.
83
• Può risultare utile identificare bisogni addizionali dei consumatori per poter individuare opportunità di miglioramento dei prodotti che soddisfino tali bisogni. • Analisi di tal genere sono fondamentali per determinare la value proposition potenziale.
85
15
Si
No
% di popolazione attualmente in possesso del prodotto Lamp
205
75
% di popolazione cui piace il prodotto Lamp
Indifferente
No
Si
Evoluzione quota di mercato delle varie versioni di “Lamp”.
84
Lamp
2000 2005 2010%
• La segmentazione del mercato in base ai prodotti indica una chiara e costante
tendenza verso i prodotti di migliore qualità.
Series1 0
0
100
Series1 0
80
20
Series1 90
10
0
Lamp +
Lamp ++
Fast Lamp
Disponibilità a passare ad una migliore versione dei lettori mp3.
85
• Per valutare le fedeltà dei consumatori al prodotto e la loro sensibilità al prezzo, si
riporta la % di consumatori che sarebbe disposta a passare a migliori versioni del prodotto Lamp a differenti condizioni di prezzo.
Prezzo più alto Stesso prezzo Prezzo più basso
60
40
90
10
95
5
SiSi SiNo No No
• Dai grafici risulta che i consumatori sono disposti a passare alle versioni più avanzate del prodotto Lamp anche ad un prezzo maggiore.
Business Plan di A-Tech
Executive summary
Analisi del mercato
Value proposition di prodotto e consumatori
Modello di business, organizzazione e processi
Management team
Rischi ed opportunità
Pianificazione finanziaria ed analisi per indici
Implementazione
87
1
2
3
4
5
8
6
7
Value proposition
88
• Gli ingegneri di A-Tech hanno sviluppato e brevettato il prodotto “Fast Lamp” che offre ai consumatori un’attrattiva value proposition.
Bisogni dei consumatori
Caratteristiche prodotto
Valore aggiunto da A-Tech
Value propositionUn prodotto migliore con più opzioni ed uno stile innovativo allo stesso prezzo delle versioni precedenti, con un servizio assistenza attivo 24/24.
• Più opzioni• Migliori performance• Molti servizi
• Stile emozionante• Molte nuove opzioni• Avanzate
performance
• Customer service 24/24• Grazie alla capacità sviluppata di produrre a bassi costi A-Tech può offrire “Fast Lamp” a condizioni estremamente vantaggiose.
Value proposition rispetto ai segmenti di consumatori.
89
Segmento Key value proposition
Option lovers
Value seekers
Service seekers
“Fast Lamp” presenta molte nuove potenzialità.
Stesso costo delle precedenti versioni nonostante le migliori performance.
Servizio assistenza 24/24.
• Dall’analisi effettuata per determinare quale segmento di consumatori avrà maggiori vantaggi dall’introduzione di “Fast Lamp” è risultato che tutti i segmenti individuati ne trarranno beneficio.
Marketing concept - Le quattro “P”.
90
Price• Stesso prezzo delle precedenti versioni;• Trasparenza di prezzo;• Unico prezzo per tutti i segmenti.
Product• Prodotto innovativo (con molte nuove opzioni e migliori performance);• Servizio assistenza 24/24 per tutti
i consumatori.
Place• Solo retailers nazionali e cataloghi;• Posizionamento a scaffale insieme ai propri prodotti;• Primo approccio per lo sviluppo
di una piattaforma online con un’offerta completa di processi di acquisto virtuali e flessibilità.
Promotion• Sfruttamento del forte brand che A-Tech ha sviluppato nel tempo;• Completo sfruttamento dei
canali pubblicitari dei propri prodotti anche per “Fast Lamp”;• Adattamento delle promozioni.
Canali distributivi del lettore mp3
15
30
55
Cataloghi
Superstores
Retailers
• Attualmente il prodotto “Fast Lamp” non è venduto on-line, ma si ritiene che ciò potrà avvenire entro uno o due anni dall’introduzione del prodotto sul mercato vista l’esperienza che A-Tech ha sviluppato relativamente alle vendite on-line di alcuni dei propri prodotti (lettori CD).
91
Business Plan di A-Tech
Executive summary
Analisi del mercato
Value proposition di prodotto e consumatori
Modello di business, organizzazione e processi
Management team
Rischi ed opportunità
Pianificazione finanziaria ed analisi per indici
Implementazione
93
1
2
3
4
5
8
6
7
Struttura organizzativa di A-Tech.
94
Nuova SBU proposta
• A-Tech creerà una separata strategic business unit , come centro di profitto, appositamente dedicata al prodotto “Fast Lamp”.
SBUFast Lamp
SBUTV
CEO
CFO COO
SBULettori CD
Struttura organizzativa della SBU “Fast Lamp”.
95
Produzione Vendite e marketing
Customer service
Sistemi di supporto/back
office
SBUFast Lamp
Staff della SBU “Fast Lamp”.
100
Vertice SBU Fast Lamp (1)
SPV* Produzione (1)
SPV* Vendite e marketing (1)
SPV* Customer Service (1)
SPV* Sistemi/back office (1)
* Senior Vice President
Specialisti R&D (2)
Personale di stabilimento (50)
Ingegneri controllo qua-lità (4)
Rappr.vendite (35)
Special. mkt e vendite (12)
Addetti ricerche mercato (2)
Coordinatori fatturazione (4)
Tecnici (28)
Addetti call center (80)
Addetti IT (14)
Risorseumane (6)
Legali (2)
Finanza (2)
Personale nei prossimi cinque anni.
101
• Dal grafico risulta che il personale di A-Tech passerà da 95 a 241 persone nel giro dei prossimi cinque anni.
2011 2012 2013 2014 20150
50
100
150
200
250
300
13 15 18 22 2515 22
3853
104
2022
45
52
54
5052
54
56
57
Produzione
Customer Service
Sistemi /back office
Vendite e marketing
Business Plan di A-Tech
Executive summary
Analisi del mercato
Value proposition di prodotto e consumatori
Modello di business, organizzazione e processi
Management team
Rischi ed opportunità
Pianificazione finanziaria ed analisi per indici
Implementazione
102
1
2
3
4
5
8
6
7
Management team della SBU Fast Lamp.
103
Vertice SBU Fast Lamp (1)
SPV* Produzione (1)
SPV* Vendite e marketing (1)SPV* Customer Service (1)
SPV* Sistemi/back office (1)
* Senior Vice President
Nome Breve CV
Mario Rossi
Antonio Bianchi
Marco Verdi
Giuseppe Rossi
Alessandro Bianchi
• Ha guidati per quattro anni una SBU; si è
occupato di marketing per otto anni con una responsabilità per $80 milioni; consulente nell’ambito del largo consumo e degli investimenti venture capital.
• Manager di produzione per cinque anni lanciando con successo versioni aggiornate del prodotto A; assistente del product manager gestendo 30 impiegati.• Dieci anni di esperienza nel marketing
di aziende di beni di largo consumo; ha lavorato tre anni come brand manager.• VP operations di un call center e
direttore dello sviluppo infrastrutturale di una compagnia telefonica.• Tre anni di esperienza di back-office per
e- price.com; programmatore e sviluppatore di C++;assemblatore di sw.
Business Plan di ABC
Executive summary
Analisi del mercato
Value proposition di prodotto e consumatori
Modello di business, organizzazione e processi
Management team
Rischi ed opportunità
Pianificazione finanziaria ed analisi per indici
Implementazione
104
1
2
3
4
5
8
6
7
Punti di forza del mercato di “Fast Lamp”
105
Il mercato degli mp3 è un’attrattiva opportunità di
business
Punti di forza:• Capacità di produrre a basso costo• Brevetto per il prodotto “Fast lamp”• Forte brand.
Opportunità:• Veloce crescita del mercato• Buona profittabilità del mercato• Apertura dei consumatori vs
innovazioni di Lamp nel passato• Disponibilità dei consumatori a
passare a “Fast lamp”
Punti di debolezza:• No esperienza
sulla vendita on-line
• Non possesso di proprie attività retail
• No relazioni con supermarkets di media dimensione
Minacce:• Reazione all’entrata
di A-Tech (guerra di prezzo)
• I competitors potrebbero costituire un limite all’ingresso di “Fast Lamp” nei supermercati
• Innovazione B-Tech• I competitors
potrebbero tentare di entrare nel mercato dei prodotti di A-tech
Business Plan di A-Tech
Executive summary
Analisi del mercato
Value proposition di prodotto e consumatori
Modello di business, organizzazione e processi
Management team
Rischi ed opportunità
Pianificazione finanziaria ed analisi per indici
Implementazione
106
1
2
3
4
5
8
6
7
Andamento dei key financial, 2011-2015
107
2011 201520132011 2013 2015
€milioni
2011 2013 2015
50
1400
5500Ricavi
Series1-125
18
1505
Ebitda
Series1-129
3
1491
EBT
Series1
-30
4154
Ros%
€milioni
€milioni
2011 20152013
Proiezioni di EBIT,ROS e RONA, 2011-2015.
108
€milioniEBITDA
ROS %
EBT€milioni
Series1-125 -97
18
296
1505
Series1
-30%
35%41% 43%
54%
Series1-129 -107
3
281
1491
Proiezioni di profitti e perdite nei prossimi cinque anni.
109
€milioni
2011 2012 2013 2014 2015Ricavi 50 400 1400 2800 5500
Costi del venduto 65 261 827 1607 2529
Margine operativo -15 139 573 1194 2971
Marketing e vendite 47 129 272 463 722
Amministrazione 26 49 132 229 384
R&D 37 58 151 205 360
Ebitda -124 -97 18 297 1504
% ricavi -247 -24 1 11 27
Ammortamento 1 2 3 3 3
Ebit -125 -99 15 294 1501
% ricavi -249 -25 1 10 27
Interessi 3 8 12 12 11
EBT -128 -107 3 282 1490
% ricavi -255 -27 0 10 27
Tasse 0 0 0 5 340
Net income -128 -107 3 277 1150
% ricavi -255 -27 0 10 21
Proiezione del cash flow nei prossimi cinque anni.
110
€milioni 2011 2012 2013 2014 2015
Cassa iniziale 0 -6 19 9 116
Fonti di cassa Entrate nette -148 -123 -66 357 673
+ ammortamento 1 2 3 3 3
+/- debiti commerciali ed altri debiti 8 16 23 36 49
+/- debiti per benefit impiegati 5 3 6 8 9
+/- tasse differite 0 0 0 1 84
+/- debiti a lungo termine e mutui 50 80 50 0 0
Totale fonti di cassa -84 -22 16 405 818
Utilizzi di cassa +/- crediti commerciali ed altri crediti 14 54 62 156 227
+ magazzino 38 12 24 83 155
+ immobilizzazioni 5 10 15 15 15
+ interessi 15 3 16 35 48
Totale utilizzi di cassa 72 79 117 289 445
Incrementi e decrementi di cassa -156 -101 -101 116 373
+ aumenti di capitale 150 120 110 0 0
Cassa finale -6 19 9 116 373
Proiezione Stato patrimoniale nei prossimi cinque anni.-Assets
111
€milioni
2011 2012 2013 2014 2015
Attivo corrente
Liquidità -6 19 9 116 373
+ crediti commerciali ed altri crediti 14 54 62 156 227
+ magazzino 38 12 24 83 155
Totale attivo corrente 46 85 95 355 755
Attivo fisso
valore lordo 5 10 15 15 15
- ammortamento 1 2 3 3 3
Totale attivo fisso 4 8 12 12 12
Assets totali 50 93 107 367 767
Proiezione Stato patrimoniale nei prossimi cinque anni.-Debiti ed equity.
112
€milioni 2011 2012 2013 2014 2015
Passività correnti
debiti commerciali ed altri debiti 8 16 23 36 49
+ benefit impiegati 5 3 6 8 9
+ imposte differite 0 0 0 1 84
Totale passivo corrente 13 19 29 45 142
Passività a lungo termine
Debiti a lungo termine e mutui 50 80 50 0 0
Totale passività 63 99 79 45 142
Equity
Capitale sociale 150 270 380 380 380
+ Utili trattenuti 18 21 109 109 109
Totale equity 168 291 489 489 489
Totale passività ed equity 231 390 568 534 631
Analisi di sensitività - Descrizione degli scenari possibili.
113
Scenario peggiore
Scenario migliore
Scenario base
• I competitors sviluppano innovazioni entro due o tre anni;• crescita del mercato limitata (3%);• la guerra di prezzo abbatte i profitti di una percentuale
compresa tra il 10% ed il 15%.
• Sviluppo previsto.
• Uscita dal mercato nel 2002 di E-Tech;• crescita del mercato superiore a quella attesa (15%- 20%) principalmente dovuta all’introduzione di “Fast Lamp”;• discriminazione di prezzo per gli option lovers del
10%.
Confronto di EBIT,ROS e RONA nei diversi scenari.
114
Scenario peggiore
Scenario previsto
Scenario migliore
€milioniEBITDA
EBT
ROS %
€milioni
Series1
955
1505
2055
Series1
49%
54%
58%
Series1
941
1491
2041
Business Plan di A-Tech
Executive summary
Analisi del mercato
Value proposition di prodotto e consumatori
Modello di business, organizzazione e processi
Management team
Rischi ed opportunità
Pianificazione finanziaria ed analisi per indici
Implementazione
115
1
2
3
4
5
8
6
7
Implementazione e tempi.
116
Attività J MF A M J J A S O N D
• Finire sviluppo prodotto
finale• Creare business unit
• Assumere personale
• Formare personale
• Iniziare produzione
• Sviluppare strategia di
marketing / campagna pubblicitaria• Iniziare campagna pubblicitaria/ visite rappr.
• Avviare il customer
service• Inviare i rappresentanti
• Lanciare “Fast Lamp”
• Seguire sondaggi primi
consumatori• Ultimare il prodotto
Business Planning
Principali dati per lo sviluppo di un business plan, input caso free press
Business Planning, Caso Free Press – Input
118
• Pagine pubblicitarie vendute: primo anno 15, dal secondo anno in poi 20
• Prezzo medio per pagina: 1000 € il primo anno, con un incremento di 500 € ciascun anno
• Numero di copie per mese: 6000 il primo anno, dal secondo in poi 8000
• Costo di agenzia 10% dei ricavi
• Costo editoriale 3 fte con costo annuo unitario pari a 50000€
• Costo di stampa 1,5 € a copia e 0,5 € a copia per la distribuzione
• Si ipotizza una riserva annua per imprevisti del 5% del totale dei costi
• Si prevede di acquistare circa 200 espositori (più la scorta di sicurezza del 20%) del costo unitario di 150 €, che si prevede durino almeno 3 anni
• Inoltre investimenti in dotazioni informatiche per circa 3500 € per i 3 dipendenti, con durata prevista di 5 anni
• Il comune nel quale la Free Press intende avviare l’attività al fine di promuovere l’iniziativa per i primi 5 anni fornirà spazi adeguati per gli uffici e non intende far pagare alcun affitto per gli espositori che saranno posizionati in luoghi strategici
Business Planning, Caso Free Press – Criteri di valutazione
119
• Valutazione, peso dei driver di valutazione
• Struttura del documento 30%
• Correttezza e coerenza dei numeri 40%
• Contenuti ed efficacia della presentazione 30%
• Formato: presentazione (power point)
• Lunghezza documento: massimo 20 pagine (tutto compreso: es. copertina ed allegati); e mnimo?