지구의 가치를 높이는 기술

두 산 중 공 업 5 0 년 사Ⅰ글로벌 기업을 향한 도전

2012년 9월 20일

두산중공업 대표이사 부회장

박 지 원

CEO 발간사

민영화 성공과 글로벌 기업으로의 도약

민간기업으로 거듭난 두산중공업은 발전과 Water, 주단조 등 핵심 사업에 역량을 집중했습니다. 공기업 조직

문화를 혁신하고 성과주의 문화를 정착시키는 한편, 원가절감과 생산성 향상을 위한 선진경영기법도 도입했

습니다. 무엇보다 인재를 중시하는 두산의 철학에 입각해 우수 인재를 선발, 육성하는 아낌없는 투자를 했습니

다. 그 결과 민영화 4년 만인 2004년 단기간에 Turnaround에 성공했습니다.

2000년대 중반부터는 적극적인 해외 시장 진출로 글로벌 기업으로 발돋움합니다. 이미 세계 1위에 올라있던 해

수담수화 분야나 HRSG(배열회수보일러)에 이어 2006년 말부터 중동, 인도, 동남아 시장에서 대형 발전 EPC

프로젝트를 잇따라 수주하며 2007년 한 해 7조원이 넘는 사상 최대 수주를 기록했습니다. 나아가 영국의 두산

밥콕과 체코의 스코다파워를 인수하며 오랜 숙원과제였던 보일러, 터빈 등 핵심 원천기술을 확보함으로써 글로

벌 선진기업들과 당당하게 경쟁할 수 있는 기반을 갖추었습니다. 특히, 2010년에는 중동, 인도 등 핵심 시장에

서 초대형 프로젝트를 잇따라 수주하며 13.9조원을 기록, 사상 최초로 수주 10조원을 돌파하기도 했습니다.

민영화 이후 재무지표를 살펴보면 매출은 2000년 2.4조원에서 2011년 8.5조원으로 3배 이상 성장하였고, EBIT

은 2000년 830억원에서 2011년 5,700억원으로 약 7배, 시가총액은 2000년 4,000억원에서 2011년 12월 기준 약

7조원으로 20배 가까이 성장하였습니다. 이런 결과에 힘입어 두산중공업은 우리나라에서 가장 성공적인 민영화

사례로 평가되고 있을 뿐만 아니라, 세계적인 경제잡지인 미국의 BusinessWeek지가 선정하는 ‘2009 세계최고

기업(World’s Best Company)’ 4위에 오르기도 했습니다.

이처럼 두산중공업은 민영화를 성공적으로 마무리하는 한편, 지난 10여년간 세계 발전, Water 시장을 선도하

는 글로벌 기업으로 비약적인 성장을 이루어 냈습니다. 이제 그 대장정의 시간들을 담아 두산중공업 50년사라

는 의미있는 기록으로 세상에 내놓습니다.

지난 시간을 돌아보는 것은 미래를 향한 도전을 위한 것입니다. 두산중공업은 ‘Global Leader in Power &

Water’라는 Vision에 따라 세계 최고 수준의 기술력과 제품 경쟁력을 확보하여 Global Top tier로 도약할 것

입니다. 국내 산업 발전은 물론 해외 시장 진출을 확대해 지속적으로 국가 경제에 기여할 것입니다. 나아가 인

류의 행복과 더 나은 미래를 만들어 나가기 위한 사회적 책임도 다할 것입니다. 50년 역사를 담은 사사를 발간

하면서 두산중공업의 오늘이 있기까지 물심 양면으로 도움을 주신 모든 분들께 감사드리며, 아울러 두산중공

업의 성장과 발전을 이끌어온 모든 임직원 여러분께도 감사드립니다.

우리나라 기계산업의 발전을 이끌어 온 두산중공업이 창립 50주년을 맞았습니다.

지난 1962년 9월20일 창립된 두산중공업(당시 현대양행)은 산업의 불모지나 다름없는 우리나라에서 기계산업

의 뿌리를 내렸으며 1976년 정부의 중화학공업 육성 정책에 발맞춰 지금의 ‘창원종합기계공장’ 건설이라는 대

역사에 착수합니다. 1970년대 말 오일 쇼크와 회사의 경영악화로 공장 완공까지는 부침을 거듭했지만, 창원공

장 건설은 두산중공업 50년 역사에 커다란 기틀을 놓는 위업이었습니다.

1980년 공기업으로 거듭난 두산중공업(당시 한국중공업)은 본격적으로 발전설비 사업을 시작합니다. 아무런

기술이 없었기 때문에 미국의 GE 같은 선진 업체에 엔지니어와 기술자들의 연수를 보냅니다.

그렇게 불모지나 다름없는 곳에서 시작한 발전설비 기술과 노하우는 1990년대 중반이 되면 한국표준화력발전

소인 보령 3,4호기와 한국표준원전인 영광 3,4호기를 독자적으로 건설할 수 있을 정도로 급성장합니다. 나아

가 이런 기술을 바탕으로 미국, 중국, 중동 등 해외로 발전설비를 수출하기 시작합니다. 1999년 원전 종주국이

었던 미국에 원전설비를 수주한 것은 당시의 발전상을 보여주는 대표적인 사례라 하겠습니다.

하지만, 1997년 IMF 금융위기로 공기업 체제의 한계가 드러나면서 1990년대 들어 꾸준히 제기됐던 민영화 논

의가 급 물살을 탑니다. 그리고 새로운 성장동력을 모색하던 두산그룹을 만나게 됩니다. 새로운 밀레니엄이 시

작된 2000년 12월12일 두산그룹은 마침내 한국중공업의 인수 우선협상 대상자로 선정됨으로써 두산중공업 역

사에 새로운 한 페이지가 열리게 되었습니다.

두산 Credo

theDoosanWayOur story, Our vision.

theDoosanWayOur story, Our vision.

우리의 목표

100년 이상 끊임없이 성장해온 두산의 다음 100년을 이끌어가기 위해,

우리는 ‘두산 Credo’를 실천함으로써

전 세계 지역 사회와 사람들의 삶의 질을 향상시키는 제품과 서비스를 제공하여

혁신적인 리더로서 세계 속의 자랑스러운 두산이 되고자 한다.

theDoosanWayOur story, Our vision.

theDoosanWayOur story, Our vision.

핵심 가치

인재는 우리의 꿈을 실현하기 위한 우리의 최대 자산이다.

인재는 성과를 만들어내는 주체이며,

우리의 차별적이고 지속 가능한 성과는 인재와 인재의 성장을 통해서만 가능하다.

두산의 인재는 조직에 공헌할 능력과 의사를 가지고 이를 실천하며,

자신의 능력을 끊임없이 향상시키고자 노력하는 모든 구성원을 의미한다.

또한 우리의 핵심가치를 중요시하고 행동 속에 담고 있는 사람이다.

인재를 양성하는 것은 모든 투자에 우선하며, 우리 모두의 의무이다.

우리의 인재상에 부합하는 인재를 철저하게 선발하는 일이 인재 양성의 반이다.

선발된 인재는 성과를 통해서 성장할 수 있으며

이는 능력에 따른 권한과 책임이 주어질 때 비로소 가능하다.

인재에 대한 평가와 인정은 공정하게 즉시 이루어지며

이는 성장의 의무를 완수해가는 과정이다.

자기 계발은 일을 통해 가장 잘 실현될 수 있으며

부족한 부분에 대해서는 채울 수 있는 기회를 부여한다.

그 결과로 두산인 모두는 존경받는 기업인으로서의 자부심과

개인으로서의 명예를 동시에 가진다.

정직과 투명성은 우리의 큰 힘이다.

우리는 우리가 창출한 가치에 근거한 정당한 이익을 추구하며

편법을 쓰지 않고 실수를 인정하며 약속을 지킨다.

인화는 우리 고유의 강력한 경쟁력이며 우리의 얼굴이다.

우리의 인화란 당당함과 따뜻함을 기반으로 발현되는 진정한 의미의 팀워크를 의미하며,

이를 실천함으로써 개개인의 다양함 속에 하나의 두산을 만들어간다.

우리는 개인이나 조직 간의 이기적 파벌을 만들지 않으며

공정한 룰을 준수함으로써 내부 역량을 극대화한다.

또한 서로를 이끌고 발전시켜가는 조화로움 속에서 탁월한 성과를 이루어낸다.

우리는 어떠한 부당한 차별도 용납하지 않으며

지위와 직책에 상관없이 자유롭게 제안하고 비판한다.

우리의 인화는 기업 내부에 국한된 것이 아니라

임직원의 가족, 주주, 비즈니스 파트너에 이르기까지 모든 관계를 포괄한다.

고객은 우리의 존재 이유이다.

우리의 성공은 오직 고객의 기준에서 결정되며 고객 만족이 그 척도이다.

우리는 고객에게 경쟁사보다 월등한 가치를 제공하며

고객의 의견을 경청하고 존중하여 기대에 부응함으로써

비로소 우리의 존재 가치를 찾는다.

세계 최고 수준의 기술과 혁신은 우리의 생존을 보장하는 길이다.

우리는 업의 성격, 제품과 서비스 및 일하는 방식을 세계 최고 수준으로 가져가며

지속적으로 개선함으로써 늘 과거가 아닌 미래를 선택한다.

성공적인 Risk-Taking을 적절히 보상하며, 실패한 좋은 시도에 대해서도 인정함으로써

안주보다는 도전을 지원한다.

우리는 우리 자신의 역량을 뛰어넘기 위해 개인과 조직 내외의

아이디어, 지식, 기술, 자원 등을 그 원천에 상관없이 활용한다.

이익은 성취의 척도이자, 성장의 동력이다.

우리의 이익은 자본비용을 상회하며 지속적인 성장과 투자를 가능하게 하여야 한다.

우리가 하는 모든 일이 어떻게 이익에 기여하는지를 이해하고 항상 기억한다.

우리와 믿음을 같이하는 모든 비즈니스 파트너의 이익을 존중함으로써

장기적인 성공의 기반을 다진다.

기업의 사회적 책임은 사회의 일원으로서 가져야 할 기본 의무이다.

우리는 사회적 책임을 적극 실천하여 사회 발전에 기여하고,

사회와 함께 지속적으로 성장하며 신뢰받는 모범 기업이 되기 위하여 노력한다.

투명하고 적법한 경영 활동을 통해 기업 윤리를 실천하고,

인재를 성장시켜 사회에 기여하며

사회 공헌 활동을 통해 기업과 사회의 공동 발전을 지향한다.

안전하고 청결한 환경은 우리 모두와 가족, 사회에 대한 책임이다.

우리의 시설 및 작업 환경을 최상의 상태로 유지하는 것은 탁월한 생산성의 기반이고,

임직원, 가족, 사회에 대한 책임이며, 고객과 주주에 대한 의무이다.

환경 보호는 지역과 사회에 대한 우리의 책무이며

이는 궁극적으로 우리의 가치 창출로 이어진다.

Contents002 CEO 발간사 민영화 성공과 글로벌 기업으로의 도약

004 The Doosan Way 두산 Credo

010 특별기획 두산중공업 50년, Highlight 50

032 01 단순 제조업에서 창원종합플랜트공장 건설까지

한국 기계공업의 시작과 함께하다

한국 기계산업의 메카, 창원

산을 깎고 바다를 메워 세운 창원공장

발전설비 제작을 시작하다

선진기술 도입에 공들이다

표류하는 창원공장 건설

발전설비 일원화와 공기업화

046 01 계륵에서 황금알을 낳는 공장으로

불황의 터널로 빠져버린 한국 경제

해법 없는 한국중공업의 운명

생존을 위한 해법 찾기

꿈의 공장을 완성하다

성장동력 발굴과 기술자립

사업다각화를 위한 도전

해외 수주의 ‘빛과 그림자’

기술자립의 강렬한 의지

감격적인 흑자전환

해외 프로젝트 수주 활발

새로운 성장동력을 발굴하라

노사관계 변화와 복지의 향상

066 02 성장의 한계, IMF와 민영화

1990년대 중반의 경영 환경

새롭게 세운 이정표들

발전설비 일원화 조치

민영화를 둘러싼 갈등

1차 민영화 배경과 공방

2차 민영화 배경과 진통

두산컨소시엄의 한국중공업 인수로 결말

080 01 공기업의 그림자 지우기

매킨지 보고서, 1년도 못 가 문 닫는다?

읍참마속, OB맥주도 팔아라

자발적 구조조정, IMF를 넘다

새로운 출발선 위에 서다

변화의 바람, 활력을 불어넣다

조직의 재구성, 권한과 책임을 묻다

발전과 담수, 세계시장을 뚫어라

민영화의 성장통, 2년 연속 파업

094 02 글로벌 기업으로의 도약

두산 출신 CEO 등장, 변화를 이끌다

New Vision, 활시위를 당기다

성장의 해답, 해외 시장에서 찾다

해외 발전시장의 확대

턴어라운드와 행복한 속도위반

EPC사업을 위한 본격 시동

사령탑의 변화, 혁신은 계속된다

발전 EPC 분야의 수주 급증

국내 발전 시장의 의미 있는 수성

다각화로 해수담수화 분야 세계 1위 수성

원자력 분야도 청신호를 켜다

각종 프로젝트 수주로 힘을 보태다

시동 건 M&A, 기업의 미래를 열다

M&A의 본격화, 시너지 급상승

글로벌 생산시스템 구축 착수

R&D에 기업의 미래를 걸다

국책 연구과제에 잇따라 참여

브랜드 가치의 상승, 글로벌 기업 자리매김

1962~1980제1부 회사창립

030

1981~2000제2부 공기업으로 전환

044

2001~2012제3부 100년 기업 두산 가족이 되다

078

124 03 글로벌 리더로 가는 길

책임경영 개막과 새로운 비전 선포

글로벌 리더 향한 3대 핵심전략 가속화

순조로운 출발, 수주 호조세 이어져

적극적인 마케팅과 대외 인지도 상승

글로벌 금융위기를 넘는 법

EPC사업 수행역량 강화, 영업인력 해외 전진배치

글로벌 비즈니스 시스템 정비

‘발전기술의 꽃’ 가스터빈 제작 성공

스코다파워 인수, 발전설비 풀 라인 업 구축

비즈니스위크 ‘World Best 4위’ 선정

민영화 성공과 글로벌 성장, 주목받는 리더십

142 04 글로벌 Top tier를 향한 도전

사상 최대 실적 기록

핵심 시장에서 초대형 프로젝트 수주 성공

발전 기자재 공급 확대

인도 시장을 열다

대형화와 다각화로 해수담수화 시장 선도

세계 원자력 판도를 바꾸다

그린에너지를 향한 도전

친환경 보일러 원천기술 확보

글로벌 리더의 위용을 갖추다

일과 개인생활의 균형, ‘스마트오피스’

기능인 우대, 기업 경쟁력을 높이다

노사관계 패러다임이 바뀌다

해외 현장근무직원의 가족도 책임진다

리비아 사태로 주목받은 EHS 시스템

활발한 스포츠 마케팅

21세기 기업 성장의 키워드 ‘동반성장’

지역사회에서 글로벌 CSR까지

지속 가능한 성장(Organic Growth)

박지원 사장, 부회장에 선임

향후 100년을 위한 ‘두산 Way’

170 01 DOOsan HEavy InDusTrIEs & COnsTruCTIOn

About Company / 경영진 / Top team / 역대 대표이사

178 02 FInanCIal HIgHlIgHT

수주 / 매출 / EBIT / 시가총액

해외수주 변화추이 / 글로벌 임직원 수

182 03 BusInEss

생산 능력 / 세계일류상품 / Global Network

190 04 Pr CEnTEr

두산 CI / 창립 50주년 Emblem / Commercial

194 05 HIsTOry

연표

204 편찬후기

205 ‘창립 50주년 기념 story & 사료 공모’ 수상자

지구의 가치를 높이는 기술

두산중공업 50년사Ⅰ

글로벌 기업을 향한 도전

Appendix

010 • 01_1962~1981 02_1981~2000 03_2000~2012

1962~2000

1962

2012 1976 첫 발전설비 수주(영월 복합화력)

1978 사우디아라비아 파라잔(Farasan) 해수담수화 설비 수주

1979 국내 최초 유연탄, 삼천포화력 1, 2호기 일괄 수주

1979 영광원전 1,2호기 첫 원전설비 제작

1982 창원종합기계공장 준공(당시 단일공장으로 세계 최대 규모)

1985 사우디아라비아 아씨르(Assir) 해수담수화 플랜트 최초 턴키 수주

1987 한국표준형원전 영광원전 3,4호기 주기기 공급 계약

1993 사우디아라비아 쇼아이바(Shuaibah) 해수담수화 플랜트 수주

1994 국내 최초 한국 표준형 보령화력 3~6호기 기자재 공급 완료

1995 베트남 하이퐁에 합작회사 설립

1996 국내 첫 800㎿ 영흥화력 주기기 수주

1997 중국 진산원전 증기발생기 수주

1999 미국 세코야(Sequoyah) 원전 증기발생기 수주

2008~2012 2008 박지원 사장 취임, 뉴 비전 ‘Global Leader in Power & Water’ 선포

2008 미국 신규 원전 AP1000™ 주기기 수주

2008 UAE 슈웨이하트(Shuweihat) 해수담수화 플랜트 수주

2008 신울진원전 1,2호기 주기기 공급 계약

2008 미국 발전엔지니어링 회사 번스앤로(Burns and Roe)와 전략적 제휴

2008 캐나다 CCS 원천기술 보유 HTC 지분 투자

2009 베트남 두산Vina 준공, 글로벌 생산시스템 구축

2009 두산밥콕, 대규모 ‘순산소 연소’ 실험 성공

2009 체코 스코다파워(Skoda Power) 인수, 증기터빈 원천기술 확보

2009 비즈니스위크(BusinessWeek) 세계최고기업 4위 선정

2010 두산파워시스템(DPS) 설립

2010 UAE 원전 APR1400 주기기 공급 계약

2010 베트남 몽중(Mong Duong)Ⅱ 석탄화력 수주

2010 사상 최대 수주 13.9조원 달성

2010 글로벌 성장, 주목받는 리더십

2011 사우디 얀부(Yanbu)ⅡMED 수주,

대형 MED(다단효용) 해수담수화 시장 진출

2011 3㎿ 해상풍력 시스템 WinDS3000TM 국제인증

2011 인도 첸나이웍스(Chennai Works) 및 독일 렌체스(LENTJES) 인수

2011 태안 IGCC 실증플랜트 수주

2011 지식경제부, 세계일류상품에 총 11개 선정

2012 인도 벌크오더(Bulk Order)Ⅱ 수주

두 산 중 공 업 5 0 년

Highlight 50

2001~20032001 UAE 후자이라(Fujairah) 해수담수화 플랜트 수주

해수담수화 분야 시장점유율 1위

2003 ‘Change Vision’ 선포

2003 HRSG 부문 세계시장 점유율 1위

2004~2007 2004 인도 시파트(Sipat) 화력발전소 수주

2004 싱가포르항 항만하역 설비 42기 수주

2005 대덕연구단지, 미래사업기술개발센터 개원

2005 미국 AES 수처리사업부문 인수, RO(역삼투압) 원천기술 확보

2005 사우디아라비아 쇼아이바(Shuaibah) 3단계 해수담수화 플랜트 수주

2006 루마니아 크배르너 IMGB 인수

2006 신고리 원전 3,4호기 APR1400 주기기 공급 계약

2006 영국 미쓰이 밥콕(Babcock) 인수, 보일러 원천기술 확보

2006 UAE 두바이와 미국 탬파(Tampa)에 ‘Water R&D센터’ 설립

2007 중국 산먼·하이양 원전 AP1000™ 주기기 수주

2007 사우디 쇼아이바 RO 수주, RO 해수담수화 시장 첫 진출

2007 호주 에라링(Eraring) 발전소 성능개선 공사 수주

2007 발전 EPC 결실, 사상 최대 수주 7조원 돌파

한국 기계산업의 발전을

선도하다

1976 첫 발전설비 수주

미국 CE로부터 영월 복합화력발전소에 들어갈 열회수용 보일러를 수주했다. 두

산중공업 역사상 첫 발전설비 수주였다. 때마침 창원공장 건설에 착수해 새로

운 시대로의 진입을 예고하는 출사표인 셈이었다.

1978 사우디아라비아 파라잔(Farasan)에 꽂은 첫 해수담수화 깃발

세계 1위 해수담수화 사업의 첫 수주는 사우디아라비아 파라잔 프로젝트였다.

1979 영광원전 1,2호기 첫 원전설비 제작

국내 기업이 본격적으로 건설한 최초의 원자력발전소인 영광 1,2호기는 국산 원

자력 기자재의 시작을 알리는 프로젝트였다.

1982 창원종합기계공장 준공

세계 최대의 단일공장이었던 창원공장 준공식에는 대통령까지 참석했으며 국내 유력 언론들의 주목을 받았다. 1976년 첫 삽을 뜬 후 무려 6년 만에 그 위용을 드러

내며 우리나라 플랜트 산업의 새 장을 열었으며, 두산중공업의 ‘성장의 요람’ 역할을 담당했다.

1985 사우디아라비아 아씨르(assir) 해수담수화 플랜트 최초 턴키 수주

1985년 1월 세 차례의 유찰 끝에 수주한 아씨르 해수담수화 프로젝트는 미국 담

수 엔지니어링 기업인 ESCO와 컨소시엄을 구성해 설계, 제작, 설치, 시공 및 시

운전까지 수행하는 턴키베이스 첫 수주였다. ESCO와 담수 플랜트 전반에 대한

기술 전수 계약을 맺으면서 해수담수화 분야의 약진을 이뤘으며, 원천기술을

확보하는 계기가 되었다.

1979 국내 최초 유연탄, 삼천포화력 1,2호기 일괄 수주

국내 최대의 화력발전소인 삼

천포화력발전소 1,2호기(560㎿

급)를 일괄도급 방식으로 수주

해 보일러, 터빈발전기 등 주요

기자재를 제작·공급했으며, 기

전 설치공사를 비롯한 발전소

건설공사를 성공적으로 수행해

1984년 2월 24일 준공했다.

1962~2000

012 013두산중공업 50년, Highlight 50 •

1987 한국표준형원전 영광원전 3,4호기 주기기 공급 계약

영광원전 3,4호기는 한국표준형원전(OPR1000)의 기본모델로 국내 최초의 1,000㎿급 대용량 원전이다. 국산화율을 72%까지 끌어올리며, 한국 원자력산업의 중요

한 전환점 구실을 했으며, 이후 국내 원전건설의 모델로 기술축적의 교과서 노릇을 톡톡히 했다.

1993 사우디 쇼아이바(shuaibah) 해수담수화 플랜트 수주

사우디아라비아 해수담수청

이 발주한 총 9억 5,000만 달

러 규모의 쇼아이바 해수담수

화 플랜트를 수주했다.

1994 국내 최초 한국 표준형 보령화력 3~6호기 기자재 공급 완료

1994년 4월 국내 최초의 한국 표준형 화력발전소의 효시로 기록될 보령화력

3~6호기(500㎿급)에 보일러와 터빈발전기 등 주요 기자재의 제작과 공급, 설

치공사를 완료했다.

1995 베트남 하이퐁에 합작회사 설립

베트남 국영 중공업체인 DMF사와 70대 30의 비율로 합작회사(HANVICO,

HAN-VIET HEAVY INDUSTRY CORPORATION)를 설립했다.

1996 국내 첫 800㎿ 영흥화력 주기기 수주

국내 첫 800㎿급 석탄화력발전소인 영흥화력발전소를 수주했다. 1호기는 2004년 7월, 2호기는 2004년 12월 말에 각각 준공되었다.

015두산중공업 50년, Highlight 50 •014

1997 중국 진산원전 증기발생기 수주

중국핵공업집단공사(CNNC)가 발주한 진산 원전 3단계 1, 2호기용 증기발생기를 수주함으로써 원전설비 수출 시대를

열었다.

1999 미국 세코야(sequoyah) 원전 증기발생기 수주

1999년에는 미국 세코야 원전 1호기 교체용 증기발생기를 수주해, 원전 도입 30년 만에 원전 종주국인 미국 시장에

원전설비를 역수출하는 쾌거를 거두었다.

글로벌 리더를 향한

도전과 혁신

2001 uaE 후자이라(Fujairah) 해수담수화 플랜트 수주, 해수담수화 분야 시장점유율 1위

UAE 국영사인 UOG와 8억 달러 규모의 후자이라 발전·담수 플랜트 공급 계약을 체결했다. 이 프로젝트 수주로 두산중공업은 해수담수화 분야 세계 1위에 올라섰다.

2003 ‘체인지 비전(Change vision)’ 선포

2003년 5월 ‘체인지 비전 워크숍’을 통해 “세계 수준의 기술과 원가경쟁력으로

최고의 가치를 추구하는 플랜트 전문기업으로서 2010년 No. 1 Global Company

로 도약하겠다”는 비전을 선포했다.

2003 Hrsg 부문 세계시장 점유율 1위

2003년 한 해 동안 총 64기, 5,665㎿에 달하는 HRSG(Heat Recovery Steam

Generator)를 수주해 세계시장 점유율 1위에 올랐다. 사진은 스페인 지브랄타

복합화력발전소 전경.

2001~2012

016 017두산중공업 50년, Highlight 50 •

2004 인도 시파트(sipat) 화력발전소 수주

인도 최초의 초임계압(Super Critical) 발

전소로 관심을 모았던 시파트 석탄화력

발전소를 보일러 아일랜드(Island) 방식

으로 3억 7,000만 달러에 수주했다.

2004 싱가포르항 항만하역 설비 수주

싱가포르 항구에 설치되는 컨테이너 이송용 크레인 42기를 4,600만 달러(약 528

억원)에 수주했다. 싱가포르항에서 1993년 45기를 첫 수주한 이래 또다시 거둔

성과로, 이후 2005년 80기, 2008년 79기 등 총 250여 기를 수주했다.

2005 대덕연구단지, 미래사업기술개발센터 개원

두산중공업은 기후변화협약 등으로 환경규제가 강화됨에 따라 대덕연구단지에

해상풍력, 연료전지, 소형 가스터빈 등을 연구할 미래사업기술개발센터를 설립

했다.

2005 미국 aEs 수처리사업 부문 인수, rO 원천기술 확보

2005년 10월 3일, 미국 AES의 미주지역 수처리사업 부문을 인수해 RO(역삼투

압) 방식의 원천기술을 확보했다.

2005 사우디아라비아 쇼아이바(shuaibah) 3단계 해수담수화 플랜트 수주

사우디아라비아 쇼아이바 3단계 해수담수화 플랜트를 8억 5,000만 달러에 수주함으로써 세계 1위 기업으로서 위상을 확고히 했다. 담수 생산용량은 88만 톤

(194MIGD)으로, 하루 300만 명이 동시에 사용할 수 있다.

2006 루마니아 크배르너(Kvaerner) IMgB 인수

루마니아 최대의 주단조 기업인 크배르너 IMGB의 지분 99.76%를 약 145억원에

인수했다.

019두산중공업 50년, Highlight 50 •018

2006 영국 미쓰이 밥콕(Babcock) 인수, 보일러 원천기술 확보

보일러 설계 엔지니어링 원천기술을 보유한 영국의 미쓰이 밥콕을 200억 엔

(1600여억원)에 인수했다. 보일러는 터빈과 함께 발전소의 핵심설비로서, 1970

년대 발전사업을 시작한 이래 ‘보일러 원천기술 확보’라는 오랜 숙원과제를 해

결했다. 인수 직후인 2007년 두산 밥콕은 영국 브리티시에너지로부터 대규모

엔지니어링 서비스 계약을 수주했다.(왼쪽)

2007 rO(역삼투압) 해수담수화 시장 첫 진출

사우디아라비아 쇼아이바(Shoaiba) 3단계 해수담수화 플랜트 확장공사로 이뤄

지는 RO 방식의 해수담수화 플랜트를 첫 수주했다. 이 프로젝트로 RO 시장에

진출한 데 이어 2008년 3월 쿠웨이트 슈웨이크 RO, 2008년 12월 사우디아라비

아 제다 RO 프로젝트를 잇달아 수주했다.

2006 신고리원전 3,4호기 aPr1400 주기기 공급 계약

국내 첫 제3세대 신형원전인 APR1400이 적용되는 신고리원전 3,4호기를 수주

했다. APR1400은 기존 한국표준형원전(OPR1000)보다 안전성과 경제성이 크게

향상됐다.

2006 두바이와 미국 탬파(Tampa)에 Water r&D센터 설립

차세대 대용량 담수기술 개발로 세계 1위의 위상을 확고히 하기 위해 UAE 두바

이와 미국 탬파에 Water R&D 센터를 설립했다.

2007 중국 산먼·하이양 원전 aP1000™ 주기기 수주

1995년 중국 원전 시장에 첫 진출한 이래 2007년 중국 최초의 제3세대 신형 원전인 산먼·하이양 원전 AP1000™ 주기기를 수주하는 쾌거를 거두었다.

020 021두산중공업 50년, Highlight 50 •

2007 발전 EPC 결실, 사상 최대 수주 7조원 돌파

발전EPC 사업이 결실을 맺어 2007년 두바이 최대 제벨알리(Jebel Ali) M 복합화력발전소, 인도 최대 문드라(Mundra) 석탄화력발전소 등 중동·인도, 동남아 시장

에서 대형 프로젝트를 연이어 수주하며 사상 최대인 수주 7조원을 첫 돌파했다.

2007 호주 에라링(Eraring) 발전소 성능개선 공사 수주

호주 에라링 발전소(660㎿급×4기)의 터빈 성능개선 공사를 수주해, 해외 발전서비스 시장에 진출했다. 2009년에는 보일러 성능개선 공사까

지 수주했다.

2008 박지원 사장 취임, 뉴 비전 ‘global leader in Power & Water’ 선포

2003년 설정한 경영목표를 2007년 2년 앞당겨 초과 달성한 두산중공업은 2008년 박지원 사장의 취임으로 책임경영 시대의 막을 올렸다. 박지원 사장은 취임식

에서 ‘Global Leader in Power & Water’라는 새로운 비전과 함께, 2015년 매출 17조원 달성으로 글로벌 500대 기업으로 도약하겠다는 경영목표를 밝혔다.

2008 미국 신규 원전 aP1000™ 주기기 수주

30년 만에 원전 건설을 재개한 미국에서 웨스팅하우스로부터 조지아(Georgia)주

에 건설되는 보글(Vogtle) 원전을 비롯한 3개 신규 원전에서 AP1000™ 주기기를

수주하는 쾌거를 거두었다.

2008 uaE 슈웨이하트(shuweihat) 해수담수화 플랜트 수주

UAE 아부다비수전력청(ADWEA)이 발주한 슈웨이하트 2단계 해수담수화를 수

주했다. 담수 생산용량은 약 45만 톤(100MIGD)으로, 하루 150만 명이 동시에 사

용할 수 있다.

023두산중공업 50년, Highlight 50 •022

2008 캐나다 CCs 원천기술 보유 HTC 지분 투자

2008년 9월 자회사인 두산밥콕과 공동으로 ‘CCS’(Carbon Capture & Storage)

원천기술을 보유하고 있는 캐나다 HTC 지분 15%를 인수하는 한편, 기술협약을

맺었다.

2009 두산밥콕, 대규모 ‘순산소 연소’ 실험 성공

2009년 7월 24일, 두산밥콕은 세계 최초로 40㎿급 석탄화력발전소용 보일러

버너의 순(純)산소 연소 실험에 성공했다. 순산소 연소는 CCS 기술의 하나로,

40㎿급은 상용화가 가능한 규모이다.

2008 신울진원전 1,2호기 주기기 공급 계약

신울진원전 1,2호기에 들어갈 APR1400 주기기 공급 계약을 체결했다. 신울진원

전 1,2호기에는 우리나라가 개발한 원전제어계측시스템(MMIS)과 원자로냉각펌

프(RCP)가 처음으로 적용돼 100% 국산화를 달성할 계획이다.

2009 베트남 두산vIna 준공, 글로벌 생산시스템 구축

2009년 5월 베트남 중부지

역 꽝응아이성에 약 3,000

억원을 투자해 대규모 생산

공장을 준공, 글로벌 생산시

스템을 구축했다. 보일러와

HRSG, 해수담수화 설비, 운

반설비 등을 제작할 수 있

는 5개 공장과 자체 부두,

항만설비 등을 갖추고 있다.

2009 체코 스코다파워 인수, 증기터빈 원천기술 확보

2009년 9월 14일 체코의 스코다파워(Skoda Power)를 약 8,000억원에 인수함으로써 터빈 원천기술을 확보했다. 이로써 두산중공업은 보일러·터빈·발전기의 발

전소 3대 핵심설비의 원천기술을 모두 보유한 글로벌 발전회사로서의 위상을 갖추었다.

2008 미국 발전엔지니어링 회사 번스앤로와 전략적 제휴

세계적 화력발전 엔지니어링 회사인 미국의 번스앤로(Burns and Roe)와 전략

적 제휴를 체결, 엔지니어링의 기술과 노하우를 전수받고 엔지니어를 공동으로

활용하기로 했다. 이를 위해 미국 뉴저지에 전문 엔지니어링 회사를 설립했다.

024 025두산중공업 50년, Highlight 50 •

2009 비즈니스위크, 세계최고기업 4위 선정

미국 유력 경제전문지 ‘비즈니스위크(BusinessWeek)’가 선정한 ‘월드 베스트

2009’ 40대 기업 가운데 국내 기업 중에서는 최고인 4위에 올랐다. 또한 보스

턴컨설팅그룹(BCG)이 조사한 ‘2009년 가치창조기업 보고서’에서는 세계 2위에

오르기도 했다.

2010 uaE 원전 aPr1400 주기기 공급 계약

2009년 말 우리나라가 수주한 UAE 원전 프로젝트와 관련해, 한국전력과 약 40억 달러 규모의 APR1400 주기기 설비 공급 계약을 체결함으로써 원전사업 진출 30

여 년 만에 최대 성과를 거두었다.

2010 두산파워시스템(DPs) 설립

2010년 2월, 영국의 두산밥콕과 체코의 스코다파워를 자회사로 편입해 유럽과

미주 지역 발전사업을 담당할 두산파워시스템(Doosan Power Systems)를 설립

했다.

2010 베트남 몽중(Mong Duong) Ⅱ 석탄화력 수주

2010년 12월 베트남 AES-VCM사와 13억 달러 규모의 몽중 Ⅱ 석탄화력발

전소 건설 프로젝트를 수주했다. 같은 달에는 베트남 정부의 승인하에 베트

남의 ‘600㎿급 석탄화력발전소 설비 국산화 프로젝트’에 관한 기본합의서

(Framework Agreement)를 체결했다.

2010 사상 최대 수주 13.9조원 달성

2010년 핵심 시장인 중동의 대규모 프로젝트를 대거 수주해, 사상 최대 규모인

13.9조원의 수주를 달성했다. 단일 화력발전 프로젝트로는 사상 최대인 사우디

아라비아 라빅(Rabigh)Ⅱ 프로젝트를 비롯해, 세계 최대 규모 해수담수화 플랜

트인 사우디아라비아 라스 알 카이르(Ras Al Khair) 프로젝트 등을 수주했다.

2010 글로벌 성장, 주목받는 리더십

성공적인 민영화와 글로벌 기업으로의 변신을 이끈 박지원 사장의 리더십이 높은 평가를 받았다. 2009년 대한민국 CEO 그랑프리 대상에 이어, 2010년 12월 27일

제1회 원자력의 날에는 UAE 원전 수주에 기여한 공로를 인정받아 산업 분야 최고의 영예인 금탑산업훈장을 받았다.

027두산중공업 50년, Highlight 50 •026

2011 대형 MED(다단효용) 방식 해수담수화 시장 첫 진출

사우디아라비아 담수청(SWCC)으로부터 15MIGD 규모의 MED(다단효용) 방식 얀

부(Yanbu) II 해수담수화 설비를 수주했다. 이로써 두산중공업은 MSF, RO에 이

어 대형 MED 시장에 첫 진출하며 세계에서 유일하게 3대 해수담수화 타입에

대한 기술과 실적을 확보하게 됐다.

2011 3㎿ 해상풍력 시스템 WinDs3000TM 국제인증

2006년 국책과제로 개발을 시작한 3㎿ 해상풍력 시스템이 독일의 전문 인증기

관 데비오씨씨(DEWI-OCC)로부터 국제인증을 획득함으로써 국내는 물론 해외

시장 진출을 위한 기반을 확보했다.

2011 인도 첸나이웍스(Chennai Works) 및 독일 렌체스(lEnTJEs) 인수

2011년 2월 인도 현지 수주 경쟁력을 제고하기 위해 보일러 제조업체인 첸나이웍스(Chennai Works)를 인수했다. 11월에는 유럽 자회사인 두산파워시스템(DPS)이

순환유동층보일러(CFB) 등 친환경 원천기술을 보유한 독일 발전설비업체 렌체스(LENTJES)를 인수했다.

2011 태안 IgCC 실증플랜트 수주

2011년 11월15일 한국서부발전과 국내 첫 석탄가스화(IGCC) 실증플랜트인 300

㎿급 태안 IGCC 실증플랜트 건설 계약을 체결했다.

2012 인도 벌크오더(Bulk Order) Ⅱ 수주

인도 자회사인 두산 첸나이웍스(Chennai Works)가 인도 국영 전력회사 NTPC로부터 인도 남서부 카르나타카(Karnataka)주 쿠드기(Kudgi) 석탄발전소용 보일러 3

기(800㎿×3)와, 인도 중부 차티스가르(Chhattisgarh)주 라라(Lara) 발전소용 보일러 2기(8000㎿×2)를 수주했다. 사진은 창원공장 보일러공장 작업장 내부.

2011 지식경제부, 세계일류상품에 총 11개 선정

2001년 해수담수화 플랜트가 첫 선정된 이래 HRSG, 크랭크샤프트, 원자로, 중

유보일러, 터빈발전기용 로터샤프트 등 총 11개 품목이 세계일류상품으로 선정

됐다.

028 029두산중공업 50년, Highlight 50 •

1962~1980

제1부 회사 창립

033제1부 회사 창립 •

한국 기계공업의 시작과 함께하다

두산중공업은 1962년 9월 20일 설립됐다. 설립 당시 회사명은 ‘현대양행’이었

다. 처음 무역업으로 시작한 현대양행은 훗날 ‘창원종합플랜트공장 건설’이라

는 대위업으로 두산중공업 50년 역사에 커다란 족적을 남겼다.

현대양행이 설립되던 1962년은 박정희 대통령이 추진하는 제1차 경제개발 5

개년 계획이 시작되는 해였다. 박정희 정부는 이 시기에 활발한 경제개발과

함께, 특히 기계공업 분야의 발전에 공을 들였다. 연간 3,000대의 디젤엔진

을 생산할 수 있는 디젤엔진공장, 소형 자동차 2,600대를 조립할 수 있는 자

동차공장, 전화기와 교환기, 전동기와 변압기를 생산할 수 있는 전기기계공

장, 연간 4,000톤의 케이블을 생산할 수 있는 생산공장을 이 시기에 건설되

며, 우리나라 경제성장의 토대를 마련했다.

현대양행은 설립 초기에는 산업용 및 건설용 원자재 설비를 수입하고 시멘

트, 형석(Fluorite) 같은 것을 수출하는 무역회사로 출발했다. 1964년 경기

도 안양공장 건설을 기점으로 제조업에 본격적으로 진출했다. 안양공장은

1969년 엔진 라디에이터(Engine Radiator), 사이드-프레임(Side-Frame)

등 여러 가지 자동차 부품을 생산하기 위해 공장 시설을 확장했으며, 1973

년에는 전장품 생산시설을 갖춘 대규모 생산공장으로 규모를 늘려나갔다.

안양공장의 자동차 부품 생산라인은 본래 3만 대의 자동차 생산에 필요한 부

품을 생산·공급하는 규모로 지어졌지만, 국내 자동차산업의 가파른 성장에

힘입어 1978년에는 10만 대분의 자동차 부품을 제조하는 생산기지로 변모해

1980년대 초반까지 한국 자동차산업의 요람 역할을 수행했다.

1970년에는 경기도 군포에 주조공장 시설과 1972년 기계공장을 건설하고,

1973년 단조시설을 갖춘 데 이어 건설중장비를 생산하는 시설을 갖춤으로써

기계공업 및 중공업 기업으로 성장하는 발판을 마련했다. 1975년에는 종합기

계공장으로 발전하기 위해 총 3,000만 달러를 투자하여 군포공장 생산시설을

1962년 9월 20일 문을 연 두산중공업(당시 현대양행)은 무역업체로 출발해 금속 제품 제

조업 분야에 진출하고, 이후 기계공업으로 영역을 확장하며 기업의 역량을 키웠다. 1976년

11월 초에는 창원종합기계공장을 건설하는 대역사를 시작했다. 1980년 무리한 투자와 경

영악화로 공기업으로 전환됐지만, 우리나라 기계산업의 기틀을 놓았다.

단순 제조업에서 창원종합플랜트공장 건설까지

01

크기에 관계없이, 재질에 관계없이,

정밀도에 관계없이 필요한 물건을 다 만들 수 있는 공장을

만들어 원자력발전소든 종합제철소든

그 어떤 설비나 기계를 미국이나 일본, 유럽의 선진공업국처럼

못 만드는 설비가 없도록 할 것이다.

창원공장 설립의 변

035제1부 회사 창립 •034 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

확충했다. 군포공장은 주조공장으로 시작해 기계장치와 그 연관제품, 건설중

장비 등을 생산하는 공장으로 영역을 확대했다. 8만 평의 대지에 건평 3만 평

규모로 확장된 군포공장은 1970년대 말에는 소재에서 완제품까지 일관작업이

가능한 종합기계공장으로 거듭났다. 이를 기반으로 각종 공작기계와 공기조

화기기, 시멘트공장설비, 섬유기계, 운반하역설비 등을 생산했다.

군포공장 가동에 힘입어 현대양행은 1970년대에 들어 급성장했다.

1970~1976년 연평균 94.5%의 경이적인 매출 신장을 기록했는데, 이는 같은

기간 연평균 101.8%에 달하는 시설 투자비를 집중적으로 투입한 결과였다.

또한 50여 개 부문에 달하는 외국의 첨단기술을 도입하는 데 주저하지 않은

공격적 경영이 성장의 단초를 제공했다.

경이적인 매출 신장은 업계 평균의 2배에 달하는 수준으로, 매출액이 100억

원을 돌파한 1975년 이후에도 연평균 매출신장률은 104.3%를 기록하며 성

장속도가 오히려 증가했다. 1975년 이전까지 안양공장의 자동차부품 매출액

이 총 매출의 절반을 차지했지만, 1976년부터 군포종합기계공장이 본격적으

로 가동되면서 건설중장비와 각종 산업플랜트용 산업기계 매출이 증가하며

매출 비중이 안양공장을 앞질렀다. 현대양행은 군포공장의 시설 확장에도

불구하고 늘어나는 주문을 감당하지 못하자, 마침내 창원종합기계공장 건설

이라는 역사적인 결정을 하기에 이른다.

한국 기계산업의 메카, 창원

현대양행은 1976년 11월 초 창원종합기계공장을 건설하는 대역사를 시작했

다. 창원공장은 발전설비, 제철제강설비, 석유화학설비, 건설중장비 등을 생

산하는 대규모 중공업 기지였다.

당시 창원공장 건설계획을 살펴보면, 대지는 98만 평에 건평 12만8,000평,

고용인원은 1만 60명을 예상했다. 1976년 착공해 1978년 12월 완공을 목표

로 했으며, 정상가동은 1982년부터 하기로 했다. 건설비용은 외자 459억

8,000만원과 내자 453억 200만원을 들여 총 912억 8,200만원이 투입되는

것을 골자로 했다.

98만 평이면 여의도 면적과 비슷한 규모이고, 912억원이면 지금으로 치면 수

조원에 달하는 금액이다. 이같은 대규모 창원공장 건설계획은 재계의 주목을

받을 정도로 이슈로 떠오르기도 했다.

현대양행이 창원에 대규모 종합기계공장을 건설하게 된 것은 당시 경제상황

과 정부 정책에 커다란 영향을 받았다.

한국 경제가 순항하던 1972년 11월, 박정희 대통령은 “앞으로 연평균 25%의

수출 증가를 계속하면 1980년 100억 달러 수출은 무난히 달성할 수 있으며,

1981년에는 국민소득 1,000달러 시대가 열릴 것이다.”며 한국 경제의 장기

목표와 장밋빛 청사진을 제시했다.

박정희 대통령의 의지에 따라 정부 당국은 수출 100억 달러, 국민소득 1,000

달러 시대를 향한 전략 수립에 들어갔고, 그 첫 번째 대안으로 ‘중화학공업건

설계획’을 검토하기 시작했다. 1971년 전담기구인 ‘중화학공업위원회 기획단’

이 1973년부터 본격적으로 가동됐다. 1973년 1월 12일 박정희 대통령은 연두

기자회견을 통해 ‘중화학공업 육성 정책’을 선언했다.

1973년 2월 국무총리를 위원장으로 재무, 상공, 건설, 문교, 과기처 등 관계

부처 장관과 국무총리가 임명하는 전문가들로 ‘중화학공업 추진위원회’가 구

성되었다. 이어 청와대 경제수석비서관을 단장으로 상공부 기계공업국장과

관계부처 국장급을 실무위원으로 하는 실무 추진체인 ‘중화학공업 추진위원

회 기획단’이 꾸려졌다.

1973년 6월 기획단은 중화학공업의 비율을 1971년 35.2%에서 1981년 51.0%

까지 고도화하고, 중화학공업 제품의 수출 비중을 1971년 19.1%에서 1981년

60% 이상으로 변화시킬 수 있는 중화학공업 개발, 육성방안, 전략, 기지화

계획, 인력개발, 소요자금 조달에 필요한 ‘중화학공업 육성계획’을 발표했다.

이를 위해 철강·화학·비철금속·기계·조선·전자 공업의 6개 전략사업

1964년 건설된 안양공장

1973년 건설된 군포공장

037제1부 회사 창립 •036 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

을 선정하고, 입지 및 자원을 효율적으로 이용하며, 투자의 효율성을 높이기

위한 계획을 마련했다. 낙동강 하구 지역에 제2제철기지, 여수와 광양에 종

합화학기지, 온산(울산)에 비철금속기지, 창원에 종합기계공업기지, 거제도

일대에 대단위 조선기지, 구미에 전자공업기지 등을 건설한다는 국토개발

계획을 내놓았다.

중화학공업 육성 정책의 일환으로 한국의 기계공업기지로 창원이 선정되고,

1973년 9월 19일 대통령의 지시에 따라 창원기계공업기지 건설이 본격화되

었다.

1973년 11월 9일, 창원의 모습을 탈바꿈할 역사적인 기공식이 열렸다. 정부

에서는 기업들의 창원공단 입주를 독려했다. 1975년 4월 10일 창원공단을

방문한 박정희 대통령은 기계공업의 조속한 육성에 대한 의지를 강력히 표

출하면서 정부의 적극적인 지원을 약속했다. 특히 중화학공업추진위원회 기

획단장인 오원철 청와대 경제 제2수석 비서관이 기업들의 투자유치에 적극

나섬에 따라 1975년 효성과 대우그룹이 입주를 결정했으며, 1976년 현대양

행과 삼성중공업이 투자를 결정하면서 입주 기업으로 선정되었다. 창원기계

공업기지의 기본구상이 박 대통령의 것이었다면, 오 수석은 이를 설계·작

품화했다고 할 만큼 창원기계공업기지에 대한 열정과 집념은 대단했다.

1973년 창원기계공업기지 조감도

산을 깎고 바다를 메워 세운 창원공장

창원 귀곡동 일대는 바다를 끼고 있어 기계공업 공장을 세우기에는 천혜의

요건을 갖추고 있었다. 중공업 공장의 입지조건은 여러 요인이 있겠지만, 원

자재와 생산제품의 수송문제가 가장 먼저 고려해야 할 부분이다. 육로와 항

공 등 다양한 운송수단이 발달했지만, 대량 수송이 가능한 해운수송에 비교

할 바는 아니었다. 특히 원자재를 외국에서 도입하고 생산 물품을 외국으로

수출하는 경우 그 비교우위가 더욱 확고해진다.

대형 설비를 제작하고 일부 제품을 모듈 형태로 제작 조립하는 플랜트산업의

경우 항만과 자체 부두를 확보하는 것은 무엇과도 견줄 수 없는 기업 경쟁력

이었다.

1976년 11월 초 마침내 창원공장 건설을 위한 대장정의 첫발을 떼었다. 우

선 건설현장 사무실부터 짓고 측량을 시작했다. 측량이 진행되는 동안 설계

는 미국의 잉거솔(Ingersoll)과 이탈리아의 테르니(Terni)가 맡았고, 미국

CE(Combustion Engineering), GE(General Electric)와 기술제휴를 맺었다.

1976년 11월 첫 삽을 떴지만, 실제 공사는 이듬해인 1977년 2월에야 본격적

으로 진행됐다. 산으로 둘러싸인 귀곡지역 정지작업은 난관의 연속이었다.

제관공장과 원자력공장 지역, 부두로 연결되어야 하는 귀산 동쪽의 산비탈,

주조공장과 연수원 옆 산비탈의 암반 제거 작업에 특히 애를 먹었다. 현재 본

관이 들어선 자리의 부지조성 공사도 높이를 15m 이상 낮춰야 했기 때문에

단단한 암반을 제거하는 일이 만만치 않았다. 이 암반을 제거하기 위해 200

개 상자 분량의 다이너마이트가 사용되었다.

암반 제거를 위한 폭파작업으로 부지조성 공사가 벌어지는 현장은 다이너마

이트 폭파음이 끊이지 않는 가운데, 산에서 깎아낸 흙과 바위 덩어리를 실은

덤프트럭이 갯벌과 바다를 수없이 왕래하며 바다를 메워나갔다. 갯벌 매립

은 시공 속도가 빠르고 공사비가 적게 드는 페이퍼 드레인(Paper Drain) 공

법을 적용했다. 그렇게 표고 6.9m의 새로운 땅이 점차 모습을 드러냈다.

창원공장 건설 과정은 그야말로 속도전이었다. 기반시설이나 생활시설이 갖

춰지지 않은 열악한 현장 상황을 극복하며 단기간에 부지를 조성해 공장을

지어야 했다. 산을 깎아 바다를 메운 광활한 땅덩이 위에 공장 건설을 비롯해

도로, 부두시설, 사원숙소, 복지시설을 짓는 일은 작은 도시 하나를 만드는

과정이었다.

1977년 7월에는 51만 평의 부지 정지작업 중 32만 평을, 바다 매립은 16만 평

중 9만 평을 주택 건설은 243동 중 90동을 건설해 총 공정의 25%까지 공사

1976년 창원 귀곡동 일대의 풍경

1979년 창원공장을 시찰 중인 박정희 전 대통령

038 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 039제1부 회사 창립 •

가 진척을 보였다.

해면 매립과 부지조성 공사가 진행되는 동안 한편에선 공장 건축공사를 병행

했다. 1977년 6월 보일러공장(제관공장)이 착공되었고, 이어 9월에는 중제관

공장, 10월에는 중장비공장, 11월에는 기계공장이 착공되었다. 1978년 3월에

는 중기계공장이 착공되었다. 그리고 9월부터 제관공장이 완공되어 가동을

시작하고, 12월에는 기계공장이 부분 가동되었다. 공장건설이 진척되면서

1978년 창원사업부가 군포에서 창원으로 이사를 마치고, 창원공장은 마침내

생산에 박차를 가하며 활기를 띠었다.

발전설비 제작을 시작하다

부지조성이 채 끝나지 않은 상태에서 가장 먼저 보일러공장 건설을 서두른

데는 그럴 만한 이유가 있었다. CE(Combustion Engineering)로부터 이미

남제주화력의 보일러 제작을 하청받은 상태였고, 서천화력과 삼천포화력의

보일러 제작 및 공급과 사우디아라비아에서 첫 수주를 따낸 지잔 시멘트공장

건설에 소요되는 기자재의 공급이 시급했기 때문이다.

급박한 건설 과정을 거치며 가동한 보일러공장에서 첫 출시된 제품은 남제주

화력용 보일러 2호기 드럼과 슈퍼히터(Super Heater)였다. 보일러공장에 이

어 가동을 시작한 기계공장에서도 삼천포화력에 사용할 스터드 밸브 케이싱

(Stud Valve Casing)과 보일러 공장에서 필요한 부품을 생산했다.

막상 보일러공장과 기계공장을 완공했지만 이를 운용할 인력 확보 과정은 녹

록지 않았다. 일단 외국으로 기술연수를 다녀온 간부들이 설비운전 기술을

가르쳐가면서 제품을 생산했다. 1979년까지 현대양행의 해외연수 실적을 보

면 총 207명이 미국, 독일, 이탈리아, 스웨덴, 일본, 호주 등 7개국의 기술제

휴사나 설비공급사에서 연수를 받았다.

1978년에는 경력사원 201명을 포함해 516명의 직원을 채용해 창원공장과 지

잔 시멘트공장 건설현장에 배치하는 한편, 같은 해 7월 15일에는 창원공장

직업훈련소 개소식을 갖고 전문인력 양성에 들어갔다. 당시로는 최신 실습

장비를 갖춘 직업훈련소는 500명의 훈련생을 수용하는 기숙사와 교육시스

템을 구비함으로써 자체 기능인력 확보를 위한 만반의 준비를 했다. 첫 훈련

생 214명은 선반, 설계제도, 용접 등 7개 분야에서 6개월간 기술교육을 받고

대부분 창원공장에 취업했다.

한편 단조공장과 주조공장은 훨씬 뒤늦은 1978년 4월과 11월에 착공했는데,

파일링 작업만을 마친 상태로 건설공사가 중단되었다가 1981년에 완공되었

다. 창원공장 건설에는 미국의 CE와 이탈리아 테르니(Terni)의 자문과 기술

지도의 공이 절대적이었다.

현대양행이 발전 분야에 본격 진출한 것은 1970년대 중반이었다. 1976년 9

월 영월복합화력(300㎿ 2기)과 군산복합화력 발전설비 분야에 배열회수보

일러, 가스터빈 부품, 제너레이터 등 설비 공급에 참여한 것을 시작으로 본격

적으로 서천과 삼천포 화력발전소 기자재 제작에 뛰어들었다. 560㎿ 2기가

들어가는 삼천포화력발전소 건설은 첫 번째 일괄도급 방식으로 수주해 그 의

미가 컸다.

1978년 12월 ‘전원개발에 관한 특례법’이 제정·공포되어 발전사업 참여에

탄력을 받게 되면서 발전사업 분야 진출은 더욱 활발해졌다. 이 특례법은 국

내에 발전소를 건립할 경우 외국 기술과 기자재에 의존하던 외국 주도의 턴

키방식을 지양하고, 국내 기업이 주도하도록 해 기술축적과 기자재 국산화를

촉진시켰다.

1978년 4월 우리나라 최초의 고리원자력 1호기가 상업운전에 들어감으로써

본격적인 원자력 시대가 열리기도 했다.

국내의 여건 못지않게 해외 상황도 호전되었다. 1973년 세계를 강타한 1차

석유파동은 석유 매장량이 풍부한 중동 국가들을 부국으로 만들었다. 연간

1,000억 달러의 막대한 석유 수입이 쌓여가던 중동 국가들은 경제개발과 인

프라 건설사업을 벌여나갔다. 모래바람만 불던 사막에 우후죽순처럼 대규모

1979년 본관 건축공사 모습

창원공장에서 제작된 남제주화력 2호 드럼(1979. 7. 15.)

040 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 041제1부 회사 창립 •

건설사업이 펼쳐지면서 한 해 300억~500억 달러의 건설공사가 발주되었다.

1975년 해외건설 수주를 허용한 ‘해외건설촉진법’이 발효되면서 국내 건설

업체들도 중동 러시에 편승해 1978년에는 연간 수주액이 80억 달러를 돌파

했다.

중동 특수는 현대양행에도 기회였다. 사우디아라비아가 발주한 지잔 시멘

트 플랜트 건설공사가 첫 무대였다. 지잔 프로젝트는 연산 150만 톤의 시멘

트공장 및 부대시설을 건설하는 공사로 공사금액이 3억 1,352만 9,752 달

러에 달하는 대형 건설 프로젝트였다. 1976년 1월부터 수주활동에 돌입해

1977년 8월 14일 경쟁 입찰에서 발주내정자(Letter of Intent)로 선정되었

다. 현대양행의 지잔 프로젝트 수주에는 국내 플랜트 수출 제1호라는 의미

와 해외공사로는 처음으로 턴키 방식으로 수주했다는 기념비적인 의미가

담겼다.

선진기술 도입에 공들이다

현대양행의 가파른 성장은 정부의 경제개발 정책의 수혜에 힘입은 바 크다.

그러나 새로운 기술을 도입하고 이를 현장에 적극 활용하면서 성장의 날개를

달았다.

1976년까지 국내 기업이 외국에서 들여온 기술 건수는 총 690건인데, 실제

생산현장에 적용되는 기술은 380건에 지나지 않았다. 또 이 중 67%는 일본

에서 들여온 기술로, 국제수준에는 못 미치는 기술이 주류를 이뤘다.

그러나 1970년대 후반으로 접어들면서 기술수요가 급격히 증가하고, 유럽과

미국 등지의 첨단기술 도입이 본격화되었다. 특히 기계공업 분야에서 이런

현상은 가속되었다. 현대양행은 어느 기업보다 앞장서 외국 기술을 도입했는

데, 1977년 기준으로 총 33건의 기술도입 계약을 체결해 기술도입 기업 1위

를 차지했다. 수적 우위에 그치지 않고 질적으로도 세계 최고의 기술을 도입

했다.

기술도입에 그치지 않고 이를 국산화하려는 노력도 게을리하지 않았다. 이런

노력의 결과, 많은 분야에서 독자적인 디자인을 가진 제품들이 쏟아져나왔

다. 미국 CE와의 기술제휴로 영월복합화력발전소에 들어갈 일부 기자재를

제작해, 발전설비 국산화의 초석을 다진 것도 이 시기다. 적극적인 기술 도입

과 개발로 현대양행은 미국기계기술자협회(ASEM, The American Society

of Mechanical Engineers)로부터 여러 종의 ‘STAMP 스탬프’를 획득하는 쾌

거를 이루며, 세계시장에서 품질의 우수성을 인정받았다.

표류하는 창원공장 건설

세계 최고 수준의 창원공장 건설은 역설적이게도 현대양행의 경영위기를 가

속화하는 역할도 했다. 현대양행의 당초 건설계획은 1979년 말까지 창원공

장 건설을 완료하고 전체 조업을 시작하는 것이었다. 그러나 1978년 말을 고

비로 현대양행의 경영기반이 흔들릴 조짐을 보이더니, 1979년에는 제2차 석

유파동으로 국내외 경제가 어려워지면서 자금조달이 힘들게 되었다. 판매 및

수주 부진으로 인한 경영악화와 공사비까지 치솟으며 자금난을 부채질했다.

창원공장 건설 일정의 차질은 불가피했다.

발전설비 제작 사업은 1976년 정부가 발표한 기계공업육성 5개년계획에서

국산화 1호 대상품목으로 지정되며 각종 지원이 보장되었다. 발전설비의 정

교함이나 기술 축적 면에서 기계공업의 첨단을 달리는 중공업의 핵심 산업이

었기에 기업들의 관심은 지대했다. 더욱이 현대건설과 대우중공업이 한전의

국산화 시책에 따라 화력발전소 건설공사를 연달아 수주하자 사업에 뛰어들

채비를 하나둘씩 갖추기 시작했다.

현대양행은 발전설비 공장을 주축으로 창원공장 건설에 착공하면서 새로운

시장에 뛰어들었다. 이렇게 되자 발전설비 기업 간 경쟁이 치열해지고 중복

투자의 위험도 증가했다. 결국 정부가 교통정리에 나섰다. 그 결과, 1977년 5

월 21일 경제장관협의회는 현대양행은 발전용 보일러, 삼성중공업은 산업용

1978년 고리원자력발전소 1호기 준공식

1977년 수주한 사우디아라비아 지잔 시멘트공장 건설현장

042 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 043제1부 회사 창립 •

1979년 자금난으로 건설이 중단된 창원공장 모습

보일러 부문으로 전문화하고, 대우중공업은 두 회사와 중복되지 않는 부문

으로 사업을 유도한다는 방침을 확정했다.

정부 방침에 따라 발전설비 분야를 전문화하게 된 현대양행은 시설 확충에 박

차를 가했다. 그러나 현대양행으로의 발전설비 일원화 조치는 얼마 되지 않아

도전을 받게 된다. 파이가 큰 만큼 다른 기업들이 뒷짐을 지고 있지 않았다.

1978년 2월 8일 상공부장관이 바뀌면서 9개 주요 기업들을 대상으로 ‘대단위

기계공업 업무보고’라는 브리핑이 열렸다. 이 자리에서 각 사는 사업계획을

발표했는데, 생산제품과 시설투자에서 유사한 보고를 했다. 발전설비의 경우

만 보아도 현대양행의 연간 생산능력 50만㎾ 4기를 비롯해 대우 50만㎾ 4기,

삼성 60만㎾ 1기, 현대중공업 60만㎾ 2기와 원자력 120만㎾ 5기, 조공 30만

㎾ 1기, 강원산업 45만㎾, 효성 15만㎾ 등 총 1,270만㎾에 달했다.

1980년대 초반까지 국내 전력 수요가 연간 100만㎾에 불과했으니, 얼마나

기업들의 투자 계획이 극심한 중복투자 양상으로 전개되었는지 알 수 있다.

발전설비 공급 능력이 800만㎾에 이르면서 각 사의 수주 경쟁은 치열했다.

1979년 3월에 실시한 보령화력발전소 1,2호기 입찰은 4개사의 과열경쟁이

부득이했고, 혼탁한 경쟁이 이루어지면서 입찰을 연기하기에 이르렀다. 과

열 양상이 심각해지자 정부는 사업자 선정을 미룬 채 과열경쟁 체제를 막기

위한 고심에 빠져들었다.

발전설비 일원화와 공기업화

정부는 마침내 1979년 4월 13일 경제 안정화 시책을 발표하고, 5월 25일에는

발전설비 부문에 대한 투자조정을 단행했다. 이 조치는 당시 한국의 발전설

비 업계가 처한 상황과 결부되어 있다.

발전설비 부문의 조정안 골자는 현대중공업과 현대양행을 묶는 제1 그룹과

삼성과 대우를 묶는 제2 그룹으로의 이원화 조치였다. 제1 그룹은 현대중공

업이 현대양행을 흡수·통합하여 정주영 회장이 현대양행 창원공장 건설과

운영에 책임을 맡도록 했다. 제2 그룹은 대우중공업과 삼성중공업이 상호 합

자 또는 통합토록 했다.

정부의 투자조정 내용에는 현대양행의 창원공장 플랜트 관련 공장 운영권을

현대중공업으로 이양하라는 조항이 들어있었다. 이런 조치에 따라 현대중공

업은 현대양행이 생산하던 삼천포화력발전소 기자재를 비롯해 한라건설·한

라엔지니어링·한라건축은 물론, 발전설비사업부 창원공장 등을 양수한다.

양도 양수가 이뤄지면서 공장 건설은 제자리걸음을 했고, 8월에는 건설회사

가 현장에서 완전 철수했다. 9월 말에는 현대양행의 인력과 기술자료, 수주

일감까지 울산 현대중공업으로 전면 이전하면서, 건설공사는 전면 중단되

고 공장은 폐쇄되었다. 당시 공사 추진 현황은 건축공사는 72%, 기계설치는

35%가 완료된 상황이었다.

창원공장의 건설 중단 사태는 1980년 1월 5일 현대중공업이 공사를 재개할

때까지 3개월간 이어졌다. 더구나 1979년 10월 26일 벌어진 박정희 대통령

시해사건이 발생하면서 정국은 불투명했고, 세계경제는 여전히 불황의 터널

을 벗어나지 못했다.

결국 새로운 실세로 등장한 신군부는 국보위를 앞세워 1980년 8월 대우로 발

전설비를 일원화한다는 강력한 정책을 밀어붙인다. 대우는 현대양행에 대한

경영권 인수 직후인 9월 23일 회사 이름을 ‘한국중공업’으로 바꾸고, 경영 정

상화를 위해 1,000억원을 출자할 계획이라고 밝혔다. 하지만, 대우가 나머지

소요자금은 정부에서 지원해주고 기존 대출금에 대한 은행이자도 면제해줄

것을 요구하자, 정부는 직접 투자하는 것이 낫다고 보고 공기업화하기로 방

침을 정하게 된다.

마침내, 1980년 10월 28일 정부는 관계기관 합동 대책회의에서 ‘한국중공업

운영정상화 기본방침’을 확정함으로써 공기업 체제로 전환하게 된다.

1981~2000

제2부 공기업으로 전환

047제2부 공기업으로의 전환 •

불황의 터널로 빠져버린 한국 경제

1980년은 한국 정치와 경제에 일대 소용돌이가 휘몰아친 시기다. 1979년 박

정희 대통령 시해사건의 여파는 한국 정치사를 뒤흔들었고, 제2차 석유파동

은 꿈틀대던 한국 경제에 찬물을 끼얹었다. 우리나라는 불확실성의 짙은 안개

에 휩싸였고, 정부와 국민은 갈피를 잡지 못하고 혼돈 속으로 빨려 들어갔다.

한국 경제는 경제개발이 본격적으로 추진된 이후, 처음으로 마이너스 성장

으로 돌아서며 불안을 증폭했다. 국민총생산은 13조 8,430억원으로 전년대

비 6.2% 줄어들었고, 물가는 도매 기준으로 38.9%까지 치솟았다. 1979년 석

유파동으로 국제유가가 가파르게 상승하면서 물가와 환율 상승을 부추겼다.

정부는 금리인하와 경기부양, 수출촉진 대책을 내놓지만 위축된 시장은 살

아날 기미를 보이지 않았고, 기업의 투자위축은 심화되었다. 1980년 경제 후

퇴는 과거의 경직된 경제운용 방식의 폐해가 한꺼번에 노출된 결과였다. 경

제전문가들은 ‘팽창 위주의 정책으로 인한 인플레이션, 정부 주도하의 수입

억제와 독과점의 심화로 경제체질 약화는 결과적으로 시장 기능의 마비를 낳

았다’고 진단했다.

정부는 정책적 수술을 단행했다. 정부주도형 경제성장의 한계점을 인식하면

서 민간주도형 경제로 전환할 필요성을 인식한 정부는 자유경쟁원리에 따라

경제질서를 재편했다. ‘민간기업의 창의적 투자활동을 존중하며 금융산업을

정상화해 자금 이용의 기회균등을 보장한다’는 정부의 기본방향이 설정되었

고, 재계는 이를 환영했다.

해법 없는 한국중공업의 운명

1980년 10월 28일, 정부의 관계부처와 기관 합동으로 한국중공업 정상화를

창원공장 건설이 한창이던 1970년대 후반과 1980년대 초반은 두산중공업 역사에서 가장

힘겨운 시기였다. 정국이 소용돌이를 쳤고, 세계경제는 불황으로 진입했으며, 세계 최대

규모를 자랑하던 창원공장의 주인이 자고 나면 바뀔 정도로 정부 정책은 오락가락했다. 한

국 경제의 든든한 축으로 기능해야 할 창원공장은, 선장을 잃고 돛까지 찢긴 채 풍랑의 바

다를 정처 없이 표류했다. 현대양행에서 한국중공업으로 문패를 갈아 달았지만, 기대보다

불안감이 더 컸다.

계륵에서 황금알을 낳는 공장으로

01

세계 어디에 내놓아도 손색이 없는 현대적 설비의 대규모 종합기계

공장과 훌륭한 기술인력을 보유하고 있는 우리 한국중공업은 우리나라에

플랜트 산업을 정착시키고, 나아가 본격적인 플랜트 수출 시대를 개막하

여 국가경제에 이바지하여야 한다는 사명의식을 다시 한번 가다듬어야 할

것이다.

1987년 안병화 사장 취임사에서

049제2부 공기업으로의 전환 •048 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

위한 대책회의가 열렸다. 이 자리에서 정부는 1981년까지 3,600억원을 직접

투자하기로 결론을 내리고 이튿날 이를 발표했다. 한국중공업의 공사화를

발표한 것이다.

정부의 적극적인 투자 방침에도 불구하고 한국중공업은 순항을 예상하기 어

려웠다. 4,000억원에 이르는 차입금, 창원공장 건설공사 재개를 위한 추가

투자 등 난제가 산적했다. 더욱이 공장 정상화를 위해 필요한 일감이 부족했

을 뿐만 아니라, 전력시장을 독점하고 있던 국영기업 한국전력의 반발도 거

셌다. 한국중공업의 공기업 전환은 많은 변화를 예고했다.

전두환 대통령은 1980년 12월 4일, 당시 한국전력 사장을 맡고 있던 김영준

사장을 한국중공업의 겸직 사장으로 임명했다. 골칫거리로 등장한 한국중공

업 문제를 조기에 매듭짓길 원한 정부는 김 사장에게 한국중공업을 떠맡긴

것이다. 김영준 사장은 1981년의 경영방침을 창원공장의 조기완공, 신뢰회

복, 판매활동 강화, 성실·근검한 자세확립, 사익보다 국가이익을 우선으로

내걸고 경영공백 최소화와 한국중공업 경영정상화를 위해 뛰었다.

한국중공업의 큰 당면 과제는 창원공장 완공이었다. 현대중공업이 철수한

이후 중단 상태에 있던 공사를 재개하기 위한 어려움은 한두 가지가 아니었

으나, 준공 목표 달성을 위한 강행군은 이어졌다. 1981년 6월 말 1단계 조성

공사가 마무리되고, 가장 늦게 건설 일정이 잡혀있던 단조공장이 1981년 11

월에 준공되고, 단조공장 내의 1,600톤 프레스를 12월 30일에 설치했다. 주

조공장의 100톤 전기로도 1982년 1월 8일 쇳물을 녹여내기 시작하면서 창원

공장은 조금씩 활기를 띠었다.

창원공장 완공을 위한 건설공사가 진행되는 동안 한국중공업은 새로운 체제

의 출범을 준비했다. 1981년 임시주주총회를 통해 김영준 사장과 김종수 수

석부사장의 공동대표이사 체제로 전환하고, 조직을 개편했다. 또한 예산제

도를 도입해 사업계획 목표를 달성할 수 있는 관리방안이 포함된 예산안을

작성해, 출자기관에 예산서를 제출했다.

예산제도의 도입으로 경영계획이 구체화되고, 체계적으로 정리되면서 목

표설정과 책임과 권한의 소재가 분명해졌다. 기업 경영에도 균형감을 갖고,

과학적 관리방식을 도입함으로써 예산절감의 효과가 컸다. 체제의 안정화

를 꾀하는 작업과 함께 경영진단도 실시했다. 한국산업개발연구원(KID)에

‘한국중공업(주) 운영정상화를 위한 중장기 경영개발 종합진단’을 의뢰했고,

세계적인 발전 엔지니어링사인 미국의 번스앤로(Burns and Roe)와 독일의

산업기계 전문 엔지니어링사인 AGIPLAN이 경영진단의 공동 용역사로 참

여했다.

정부 주도하에 한국중공업의 정상화 방안이 마련되었지만, 1981~1983년 매

출액은 손익분기점에 턱없이 부족해 대규모 적자가 불가피했다. 한국중공업

의 정상가동을 위한 영업대책 마련과 함께 금융비용 부담을 줄이는 유리한

차입조건 개선이 시급했다. 어려움이 산적한 가운데 창원공장이 완공됐다.

대규모 시설을 갖춘 창원공장의 조업률을 높이는 것도 새로운 현안으로 떠올

랐다.

생존을 위한 해법 찾기

한국중공업은 1982년 1월 15일 임시주주총회를 통해 박정기 신임사장을 선

임했다. 육군사관학교 출신인 박 사장은 경제논리보다 정치논리로 난맥상을

풀 수 있었던 한국중공업 여건의 적임자였다.

공기업으로 전환한 지 1년이 지났지만, 적자의 터널을 벗어날 징후는 발견되

지 않았다. 수주 부진이 이유였지만, 패배감에 젖은 직원들의 정신자세 확립

이 더욱 필요했다. 박 사장은 생산성 향상을 위한 ‘100일 비상작전’을 전개했

다. 비상작전의 목표는 해당연도 사업별 영업목표 달성, 기강확립, 행정의

기동성 발휘에 두었다. 본부별로 슬로건을 만들어 출퇴근 시 구호를 외치는

것으로 각오를 다지기도 했다. 그러나 군대식 경영은 직원들의 정신무장과

품질개선, 원가절감에는 효과가 있었지만, 생산성 향상으로 이어지지 않았

창원공장을 방문하여 현황보고를 받고 있는 한국산업개발연구원(KID) 일행(1982. 1. 28)

051제2부 공기업으로의 전환 •050 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

다. 연간 생산 목표인 583억원의 86%인 501억원의 매출밖에 기록하지 못했

다. 해외 수주 분야에서 뚜렷한 성과를 내지 못한 것이 한 원인이었다.

한국중공업의 적자 구조를 조기에 해결하는 가장 좋은 방법은 해외 수주를

늘리는 길뿐이었다. 1982년을 ‘수주기반 구축의 해’로 설정한 후 해외지사를

설립하고, 해외 발주처와 연대를 강화하며 회사 이미지 구축을 위한 홍보활

동을 늘려갔다.

그 결과 1982년 12월 27일 말레이시아로부터 2억 달러 규모의 페락 시멘트공

장 건설공사를 수주했다. 연간 120만 톤의 시멘트를 생산할 공장으로 설계부

터 제작, 시공, 시운전 및 현지인 훈련까지 턴키로 계약되었다는 점에서 의미

가 컸다.

1982년은 한국중공업으로선 의미가 큰 해였다. 현대양행으로 출범해 20년

을 맞이하는 해이기도 했지만, 장차 두산중공업으로 성장하는 밑거름을 놓

은 해로 크게 두 가지 역사적 의미가 있는 해였다.

그 첫 사건은 서울에 있던 본사를 4월 창원공장으로 이전한 것이다. 창원으

로의 본사 이전은 경영의 합리화를 추구하고 조기 정상화를 위한 결단에서

비롯됐다. 한국중공업의 핵심 생산기지인 창원공장에 본사를 둠으로써 현장

중시의 경영과 적극적인 생산활동에 치중하기 위한 경영적 선택이었다. 창

원 이전은 면밀한 계획 아래 기술본부 이전을 시작으로 1개월간 진행 완료되

었다.

또한, 본사 이전 2개월 후인 6월 29일에는 창원공장의 역사적인 준공식이 있

었다. 현대양행, 현대중공업, 대우, 그리고 공기업인 한국중공업으로 주인이

여러 차례 바뀐 산통 끝에 공장을 완공하고 거행하는 준공식인 만큼, 공장건

설에 참여한 직원들의 감격과 기쁨은 비할 데가 없었다.

꿈의 공장을 완성하다

준공식에는 전두환 대통령을 비롯해 김준성 부총리 겸 경제기획원 장관, 금

진호 상공부 차관, 한국중공업 임직원 500여 명이 참석했다. ‘규모에 있어 단

일공장으로 세계 제일을 다투고, 생산설비는 최신 기자재로 장착해 기초소

재부터 완제품에 이르기까지 일괄작업이 가능한 꿈의 공장’은 그렇게 세상에

제 모습을 드러냈다.

창원공장이 완공됨에 따라 군포공장의 효용성이 떨어지자 박정기 사장은

1982년 9월 군포공장을 창원공장에 흡수시키겠다고 전격 발표했다. 생산설

비와 생산품목이 비슷한 상황에서 군포공장을 가동할 경우 연간 200억원의

역사적인 창원공장 준공식(1982. 6. 29.)

불필요한 경비가 지출됨으로 군포공장 정리는 경영 합리화 조치의 일환이

었다.

군포공장의 흡수를 결정한 데는 창원공장의 설비와 시설에 대한 자부심이 있

었기 때문이다. ‘공장을 만드는 공장’, ‘세계 최대 규모의 기계생산 백화점’ 등

의 준공식 후 언론 매체들이 다룬 기사 제목만 봐도 창원공장이 어떤 규모를

자랑하는지 알 수 있다.

총공사비 3,810억원이라는 당시로는 천문학적인 공사비가 투입된 창원종합

기계공장은 160만 평 부지에 16만 3,000평 규모로 5년 8개월 만에 준공되었

다. 단일 기계공장으로는 세계 최대 규모로 기계, 중기계, 중제관, 보일러,

주조, 단조, 중장비 등 7개의 대단위 공장과 각종 부대시설을 갖추었다.

주생산 품목은 원자로·터빈발전기·보일러 등 발전설비의 주기기와 보

조기기, 제철·제강·석유화학설비 등 대형 산업플랜트 설비, 그리고 불도

저·로더 등 건설 중장비 등이었다. 소재부터 완제품까지 일관 제작이 가능

한 종합기계공장의 위용을 갖춘 창원공장은 시설 및 투자 규모에서 세계 최

고 수준을 자랑했다. 발전설비 제작과 조립이 가능한 창원공장의 완공은 한

국이 선진공업국으로 들어서는 관문이었다.

창원공장 완공으로 인한 사업효과도 다양했다.

우선 발전설비 제작 능력이 높아졌다. 수력, 화력, 원자력, 열병합 등 모든 종

류의 발전설비를 소재부터 최종 제품까지 만들 수 있는 능력을 갖추었다. 연

창원공장 준공식에 참석한 전두환 전 대통령

052 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 053제2부 공기업으로의 전환 •

간 생산량은 2,000㎿로 국내에서 발주하는 모든 물량을 소화하고 해외 수출

까지 가능해, 한국은 새로운 수출 제품군을 보유하게 됐다.

산업플랜트 수출에 대한 기대감도 커졌다. 시멘트공장 설비는 물론, 제철·

제강·석유화학 등 각종 산업플랜트를 제작하고 수출할 수 있게 되었다. 창

원공장은 완공 전 이미 사우디아라비아에 연간 150만 톤 규모의 시멘트공장

을 턴키 방식으로 건설했는데, 건설에 쓰인 주요 제품을 창원공장에서 생산

함으로써 생산기술에 대한 검증을 마친 상태였다.

기술인재 양성과 기술축적의 전초기지 역할이 가능해졌다. 터빈발전기, 보

일러, 원자로 등 발전설비는 고도의 기술과 최고의 정밀성을 필요로 하는데,

창원공장의 완공으로 선진기술 전수는 물론, 기술을 자체 개발하고 축적할

수 있는 토대를 만들었다.

구 분 면적 &투자 금액 주요 설비 주요 생산품

기계공장8,400평

226억원

발전기코어라인, 400톤프레스, 블레이드라인,

5축 머시닝센터, 브레이드카핑기, 치공구 제작라인

터빈 블레이드, 발전기코어, 스타이타바 가공,

중소형 부품가공, 치공구 제작

중기계공장1만 8,000평

663억원

수평선반, 수직선반, 심혈보링기, 프라노밀러,

황삭반, 수평보링바기, 롤연삭반, 기아절삭기,

1,200톤 스태킹프레스, 400톤 천정기중기

터빈발전기 가공조립, 압연기 가공조립,

대형 주단품, 황삭가공

중제관공장1만 3,900평

441억원

수직선반, 후판 벤딩기, 대형자동용접기,

2,000톤 후렌징프레스, 3축NC프레임푸레나,

800톤 천정기중기, 열처리로, X선기

특후대형 제관품의 가공용접, 열처리 검사 시험,

원자로(1,500㎿), 터빈발전기 케이싱, 보일러 드럼,

콘덴서(복수기 및 열교환기), 수력터빈,

고로 및 제강로 본체

보일러공장1만 600평

125억원

와셋트 벤딩기, C형 벤딩기, 튜브 벤딩기,

튜브 단가공기, 튜브 절단기, 판넬 벤딩기,

판넬 용접기, 튜브핀 용접기

발전소 보일러, 산업용 보일러

단조공장1만 4,400평

589억원

1만 3,000톤·4,200톤·1,600톤용 단조 및 성형 프레

스, 매니퓰레이터(400MT), 수직열처리로(20m),

가열로

터빈발전기 로터, 압연기 롤 및 스핀들,

NSSS, 보일러 드럼

주조공장1만 4,500평

388억원

100톤·30톤형 전기로, 진공정련로(155톤),

ESR로(80톤)

250톤 강괴, 250톤 고급주강 단조 및 열처리,

터빈케이싱, 압연기 스탠드 및 롤, 고로 벨

중장비공장2만 9,900평

373억원제작가공라인, 조립라인, 검사라인

불도저, 크레인, 휠로더, 모터 크레이더, 지게차,

굴착기

[ 창원공장 완공 당시 규모와 현황 ]

창원공장 1만 3,000톤 프레스 가동식(1982. 12. 14)

055제2부 공기업으로의 전환 •054 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

성장동력 발굴과 기술자립

창원공장의 완공과 가동은 현대양행에서 한국중공업으로 이어지던 적자 기

조를 벗어날 수 있는 기회였다. 그러나 1982년 공장가동률 43.2%로 수주에

어려움을 겪고 있었고, 적자 규모도 354억 800만원으로 전년대비 150억원

가량 증가했다. 한국중공업으로서는 분위기를 반전할 카드가 필요했다.

1983년 3월 30일 임시주주총회를 통해 한국전력 사장이던 성낙정 사장이 새

로 취임하고, 박정기 사장은 한국전력 사장으로 자리를 바꾸었다. 이례적인

인사 조치는 전문경영인으로 능력을 인정받은 성 사장이 경영정상화의 적자

탈출을 조기 달성해줄 것이라는 믿음과 한국중공업의 사정을 누구보다 소상

히 파악한 박정기 사장이 한국전력에 포진해 한국중공업의 경영정상화를 지

원하라는 정부의 의지가 담겨있었다.

그러나 성과는 크지 않았다. 경제상황 악화와 해외 수주의 어려움, 인건비를

포함한 높은 고정비 지출 등 구조적 문제로 적자 구조는 해결이 되지 않았다.

심지어 1983년 공장가동률은 35.4%이고, 매출액도 2,407억 8,800만원으로

전년대비 약 150억원의 감소폭을 보였다.

다행히 1984년에는 사정이 호전되었다. 공장가동률이 51%로 상승했다.

이와 함께 발전설비 제조업에 대한 산업합리화 조치를 정부에 요구해 자생력

을 갖기 위한 노력을 병행했다. 조세감면 규제법에 의한 합리화 대상으로 선

정돼 세금 혜택을 받았고, 한국전력의 발전소 건설 시 한국중공업이 주기기

제작과 설치공사의 주계약자로 참여토록 했다. 원자력발전소는 보조기기를

제작·공급하는 강제조항을 두어 물량 수주의 숨통을 틔웠다.

사업다각화를 위한 도전

1980년대 국내에는 전력 과잉공급과 석유파동으로 발전소 건설 계획이 축소

되었다. 중동 경기까지 가라앉으면서 한국중공업은 조업 물량 확보에 비상

이 걸렸다. 그 돌파구로 찾은 것이 선박용 디젤엔진 생산이었다. 당시 활황기

를 맞은 한국 조선사업은 1985년까지 물량을 확보하고 있어 엔진 수요는 충

분했고, 1985년 이후 더 성장하리라는 전문가들의 예측이 뒤를 이었다. 한국

정부는 다른 엔진 제작기업의 반발을 무마하며 한국중공업의 정상화를 위해

1983년 8월 19일 현대엔진과의 이원화 체제를 용인했다.

1983년 9월 8일 덴마크의 만 비앤더블유(MAN B&W)와 대형 디젤엔진 기술

도입 계약을 맺는 한편 중기계공장에 1,700평 규모의 엔진공장을 마련하는

공사에 들어가 1984년 6월 26일 준공식을 마쳤다.

세계 최대 엔진으로 기록된 5만 7,000마력급 APL 1호 엔진

시운전식(1987. 10. 6.)

선박 생산을 시작한 1984년, 수주한 선박 엔진은 총 28대로 420억원의 매출

을 올렸다. 엔진사업의 수주가 활발해지면서 1984년 11월 15일에는 세계적인

엔진 제조기업인 스위스의 슐저(Sulzer Brother)와 기술제휴 계약을 맺고 엔

진 제조기술 향상에 박차를 가했다.

1986년에도 대형 수주를 따내며 엔진사업부는 점차 안정을 찾아갔다. 슐저

로부터 대당 무게 1,710톤(높이 14.7m, 너비 4.5m, 길이 22.6m)에 달하며

출력이 5만 7,000마력인 엔진 5대를 3,500만 달러에 납품 계약을 맺은 것이

다. 당시로서는 세계 최대 규모의 선박 엔진 수주였기에 의미가 남달랐다.

수주 16개월 만인 1988년 3월 9일 마지막 엔진을 무사히 인도했는데, 국산

화율이 82%로 이르렀다. 이를 계기로 연간 생산능력도 60만 마력으로 증가

되었다.

대부분의 에너지 자원을 수입에 의존하는 한국에서 에너지원의 다변화와

이용 효율화는 큰 숙제였다. 1970년대 후반부터 유럽과 일본을 중심으로

일반화되기 시작한 열병합발전 방식과 지역난방 방식은 좋은 모델로 소개

되었다. 정부도 이를 적극 권장했고, 한국중공업도 이 사업에 적극 뛰어들

었다.

한국중공업은 서울시가 시행한 목동·신정동 열병합사업에 1984년 12월 28

일 계약을 맺고 첫 사업의 테이프를 끊었다. 이후 1985년 신풍제지 열병합발

전설비 공급, 동양나이론 울산공장 열병합발전용 석탄보일러 건설공사에 보

한중 1호 엔진 출하(1984. 12. 24.)

057제2부 공기업으로의 전환 •056 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

일러 공급과 설치를 맡았다.

이후에도 열병합발전 수주는 이어졌다. 1986년 반월공단 열병합발전소 건설

공사, 1987년 포항제철 증설 열병합발전소 설비 공급, 1987년 구미공업단지

열병합발전 시설 건설공사 등 국내 시장을 중심으로 수주 실적을 올렸다.

해양설비 사업에도 관심을 가지며 수주전에 뛰어들었지만, 관련 분야의 경

험 부족으로 수주에 어려움을 겪었다. 그러던 중에 1985년 삼성중공업이 인

도의 국영 석유가스공사(ONGC)와 맺은 2건의 해상구조물 제작 프로젝트에

참여를 요청받고 해상철구조물 제작에도 뛰어들었다. 1986년 3월과 1987년

7월에도 인도의 ONGC와 연이어 계약을 맺고 본격적인 해상구조물 설치공

사에 참여했다. 각각 1,500만 달러와 1,700만 달러의 대형 계약이었지만, 결

과적으로 프로젝트 수행능력 부족과 여러 시행착오로 인해 적자를 기록했

다. 저가 수주와 해양작업 특성을 고려하지 않은 작업계획으로 공기가 지연

된 것이 큰 원인이었다. 몇 번의 프로젝트 수행 과정에서 수익보다는 적자를

기록하면서 사업다각화라는 장밋빛 청사진은 어려움에 직면했고, 결국 해상

철구조물 사업에서 철수하는 것으로 귀결되었다.

해외 수주의 ‘빛과 그림자’

1980년대 중반 한국중공업은 해외 시장 개척을 위해 대규모 해외 건설공사 2

건을 수주한다. 지잔 및 페락 시멘트 플랜트에 이은 3, 4번째 해외 프로젝트

였다. 1984년 5월 수주한 사우디아라비아의 아씨르 담수화 프로젝트(Assir

Desalination Plant in Saudi Arabia)와 1986년 3월 계약한 아랍에미리트의

제벨알리(Jebel Ali) 가스터빈 및 담수공장 프로젝트로 각각 계약금액이 1억

2,783만 1,900달러, 1억 3,144만 6,000달러였다.

아씨르 프로젝트의 경우 최초 입찰 당시 일본 히타치와 미국의 웨스팅하우스

등의 컨소시엄에 5억 4,400만 달러에 최저 낙찰된 공사가 점차 규모를 줄여

4차 입찰에 이르러서는 1억 2,783만 1,900달러까지 줄어들었으며, 사우디

아라비아 현지 업체에 30% 이상의 하도급을 맡겨야 했다. 또한 사우디아라

비아에서 생산되는 기자재를 우선적으로 사용해야 했으며, 기자재 수입에서

역시 발주국의 에이전트를 통해야 하는 불리한 계약조항을 감수해야 했다.

그럼에도 불구하고 아씨르 프로젝트는 1988년 11월 13일 첫 담수생산을 시작

하면서 공기 내에 공사를 마친 성공적인 공사로 인정받았다. 한국중공업으

로서는 향후 세계 1위 담수화 기업으로 약진하는 발판을 놓은 최초의 담수화

프로젝트로서 큰 의미가 있는 공사였다. 특히 해수담수화 프로젝트에서 가

장 중요한 부분인 거대한 증발기를 자체 제작했다는 점에서 그 의의가 더욱

컸다.

한국중공업이 첫 제작한 증발기는 모두 4세트로 한 세트당 폭 23.6m, 길이

69.2m, 높이 7.5m, 중량이 2,700톤에 달했다. 이 증발기 4세트를 제작하는

데 소요된 기간은 18개월로 연인원 13만 명이 동원되었다. 지금은 창원공장

의 일상적인 장면이 되었지만, 당시 600톤짜리 2대와 150톤짜리 8대, 100톤

짜리 4대의 멀티휠로더(다륜운송차량)를 조합해 증발기를 부두까지 출하하

는 장면이 주요 매스컴에 보도되며 세간의 주목을 끌었다.

아씨르 공사의 파급효과는 상당했다. 공사가 진행된 28개월 동안 창원공장

가동률을 17% 상승시켰으며, 1,000명 이상의 고용증대 효과를 가져왔다. 이

런 외형적 성장과 더불어 담수공장의 제작설치 및 설계 능력에 대한 기술이

축적되었고, 이를 기반으로 국제 담수공사 입찰에 참여할 수 있는 길이 열렸

다. 또한 거대 해외 프로젝트를 성공적으로 수행함으로써 구성원들의 자긍심

을 높이고 한국중공업의 대외 신뢰도가 고양되었다.

그러나 아씨르에 이어 수주한 제벨알리 프로젝트에서 상당한 출혈을 감수해

야 했다. 두바이전력청이 발주한 22만 7,000㎾의 가스터빈 발전소와 2,400

만 갤런 규모의 담수공장을 제벨알리에 짓는 공사를 수주하기 위해 한국중공

업은 입찰액을 대폭 낮춰 공사를 따냈다. 미국, 일본, 서독 등의 쟁쟁한 경쟁

자를 물리치려면 이런 손해를 감수할 수밖에 없었다. 더욱이 발전소의 주요

반월 열병합발전소 계약식(1986. 3. 21.)

사우디아라비아 아씨르(Assir) 담수공장에 설치될 증발기 출하 장면(1987. 1. 10.)

059제2부 공기업으로의 전환 •058 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

설비를 수출하는 첫 사업이라는 점에서 저가 수주의 유혹은 떨칠 수 없었다.

이 입찰에 성공함으로써 하청을 받는 기업이 아니라, 컨소시엄의 리더가 된

다는 상징성도 한국중공업에는 매력적이었다.

그러나 발주처 측에서 설계를 맡으면서 당초에 예상했던 공사물량이 입찰서

물량보다 늘어 투입비용이 눈덩이처럼 불어났다. 한국중공업은 1988년 2월

10일 재계약을 요구했지만, 8개월간의 지리한 협상 끝에 재계약 요구는 묵살

되었다. 그해 11월 건설공사는 중단되었다. 한국중공업과 두바이전력청은 이

후에도 팽팽한 줄다리기를 펼쳤고, 1990년 8월 2일 1차 걸프전쟁이 발발했

다. 그러고 나서 5개월 후인 1991년 두바이전력청과 한국중공업은 공기 지연

에 대한 벌과금 없이 1,400만 달러의 추가 자금을 지원한다는 내용으로 일괄

타결합의서에 서명했다.

한국중공업은 협상 타결에 따라 공사를 재개했다. 1차 걸프전으로 인해 중동

에 진출한 해외 기업들이 대부분 철수한 가운데에도 공사를 강행해 1991년 8

월에 담수 1,2호기를, 1991년 11월에 담수 3,4호기를 완공했다. 하지만 총 공

사비는 2억 6,474만 5,000달러가 투입되어 회사에 약 1억 2,000만 달러의

손실을 입히고 말았다.

회사의 브랜드 가치가 전무한 상황에서 중동 진출의 발판을 마련하기 위한

고육지책이었던 것을 감안해도 회사의 손실은 막대했다. 수주하기 위해서

발주사의 무리한 요구를 무턱대고 수용한 결과였다. 실제 공사기간이 69개

월이나 소요됨에도 계약 당시 면밀히 검토하지 않아 무리하게 32개월의 공

사기간을 산정한 것도 손실의 최대 패착이었다. 제벨알리 프로젝트는 해외

공사 입찰 시 철저한 사전준비가 얼마나 중요한지를 교훈으로 남겼다. 또 엄

청난 수업료를 치르고 발전담수 복합플랜트 턴키 공사의 경험을 쌓았다는 것

에 만족해야 했다.

기술자립의 강렬한 의지

1980년대 중반까지 한국의 각종 발전소와 제철소, 화학공장 등 중요 설비 대

부분은 외국에서 제품을 수입하거나 설계를 의뢰했다. 그러나 창원공장의

준공은 수많은 시행착오에도 불구하고 플랜트 설비 제작능력을 높이고, 한

국중공업의 설계 기술을 향상시킬 수 있었다.

한국중공업은 울진원자력 2호기에 들어간 발전기축(Generator Shaft)과 제

철소용 밀하우징(Mill Housing), 백업롤(Back up Roll), 고로설비, 수력발

전소에 사용되는 수차(Runner) 등을 소재에서 가공까지 완전 독자기술로 제

작 납품했다. 또한 원자력발전소의 원자로(Reactor Vessel)와 증기발생기

(Steam Generator), 터빈발전기, 화력발전소용 터빈발전기와 열교환기, 보

조보일러, 수력발전소의 터빈발전기와 스파이럴 케이싱(Spiral Casing)과

항만하역시설 등을 창원공장에서 자체 가공 또는 제작해 국내외에 공급했다.

세계적인 품질 공인기구인 미국기계기술자협회(ASME)로부터 9종의 스탬프

와 소재 부문에서 MM·MS 등의 인증서를 획득해 발전설비와 각종 플랜트

설비에 대한 품질을 인정받았다.

1985년 자체 기술연구소를 설립한 이후에는 1986~1990년을 기술개발 5개

년 계획의 시기로 잡고 플랜트 설비의 국산화에 더욱 박차를 가했다. 이때

200㎿ 이상 대형 육상용 증기 터빈발전기의 설계기술 및 제작기술 개발을 포

함한 16개의 연구개발 과제를 선정해 기술 자립을 꾀했다.

미국 CE와의 기술제휴 계약에 따라 기술자들을 연수를 보내고, 외국의 슈퍼

바이저들을 초빙해 기술훈련과 자체 연구를 수행했다. 이 기간 한국중공업은

36억 7,000만원의 예산을 투입해 1990년까지 터빈은 55.5%, 발전기는 67%

수준으로 기술자립도를 높이고, 2000년에는 완전 기술자립을 꾀할 목표를

세웠다.

감격적인 흑자전환

1980년대 초반 일감 부족으로 인한 경영악화는 1980년대 중반까지 이어졌

아씨르 담수공장에 설치될 기자재의 제작 상황을 시찰 중인

SWCC 관계 인사들

울진원자력 2호기 증기발생기 출하

060 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 061제2부 공기업으로의 전환 •

사우디아라비아 쇼아이바 발전담수 플랜트 건설 계약(1993. 11. 2.)

다. 다행히 한국전력이 전력 수요 급증에 대비해 1987년부터 신규 발전소 발

주를 늘리면서 숨통이 트였다. 1987년 수주실적 8,870억원 가운데 한국전력

발주 물량이 5,600억원으로 전체의 63%에 이를 정도로 정부(또는 한국전력)

의 지원사격이 큰 힘이 되었다. 그러나 정책적으로 접근한 해외 수주 프로젝

트들이 줄지어 적자를 기록하면서 한국중공업의 어려움은 또다시 점화되었

다. 더욱이 1988년 매출은 전년대비 75%까지 떨어지면서 경영난을 가중시

켰다. 이듬해인 1989년에는 발전설비 물량의 수주가 대폭 늘어나면서 창사

이래 최대 실적인 9,219억원의 수주를 달성한 것이 그나마 위안거리였다.

한국중공업은 1991년이 무척 특별한 해로 기억될 것이다. 만년적자 기업의

오명을 벗고 흑자로 전환하며 11년 만에 경영정상화 고지에 올랐기 때문이다.

한국중공업은 1991년 9월 26일 국정감사를 앞두고 흑자전환을 발표했다.

1991년 8월 말 기준 5,340억원의 매출을 기록해 전년대비 75%가 증가했으

며, 1991년 6월 말 기준으로 280억원의 흑자를 실현했다. 1990년 수주 1조

4,160억원, 매출 6,120억원, 당기순손실 22억원으로 손익분기점에 접근하면

서 1991년을 흑자전환의 예감으로 시작했고, 예상이 현실로 이뤄지자 한국중

공업 전 임직원은 감격을 만끽했다.

흑자전환의 배경은 강력한 경영쇄신책과 방만한 조직의 개편, 노조와의 화

해무드 조성, 원가절감 노력과 생산성 향상에서 찾을 수 있었다. 또한 투자를

늘려 1991년 520억원 설비투자와 R&D 부문 219억원 투자에 이어, 정부의 전

원개발 계획을 염두에 두고 1992년 616억원의 설비투자, 435억원의 R&D 부

문 투자를 통해 발전설비 능력을 연 330만㎾로 늘리고 공장가동률도 90%까

지 끌어올린 것이 주효했다.

1991년 786억원의 당기순이익을 실현한 이후 1992년 1,349억원의 연속 흑자

를 기록한 데 이어, 이수강 사장이 취임한 1993년에는 2,470억원의 대규모

흑자를 기록하며 고공행진을 이어갔다. 1994년 상반기에는 마침내 누적적자

를 완전히 회복하는 실적을 내며, 명실상부한 경영정상화의 기틀을 다졌다.

한국중공업이 누적적자를 해소하고 경영정상화를 이룩한 배경에는 과감한

경영혁신과 의식개혁, 생산성 향상 운동, 조기출근제 정착, 품질혁신 및 불

량률 감소, 사업다각화 추진, 기술개발, 투자확대 등을 꼽을 수 있다. 그러나

무엇보다 흑자전환의 공은 해외 시장 개척을 통한 안정적인 조업 물량의 확

보에 있었다.

한국전력 물량에 절대적 의존도를 지닌 한국중공업이 해외 수주 확대에 나

서 성과를 거둠으로써 새로운 성장 동력을 확보한 것이다. 실제로 한국중공

업의 모든 조직을 영업체제로 전환, 연간 2조원의 수주에 전사적인 힘을 기

울였다. 이를 통해 한국전력 물량과 해외 물량의 비중을 50대 50으로 맞추는

데 역점을 두었다.

해외 프로젝트 수주 활발

1991년 이후 해외 수주 물량이 확대되었고, 1993년에는 해외 프로젝트 수주

가 폭발적으로 늘어났다. 1993년 해외 대형 프로젝트 수주액은 8,310억원으

로 1992년과 비교하면 4배, 흑자전환의 원년이 된 1991년에 비하면 무려 8배

가까이 신장되었다.

1993년 수주한 주요 프로젝트 중 가장 눈에 띄는 것이 사우디아라비아 해수

담수청(SWCC)이 발주한 쇼아이바 발전담수 프로젝트였다. 담수설비와 발

전설비 도합 5억 6,100만 달러에 계약을 맺은 쇼아이바 프로젝트는 하루 1

억 갤런 규모의 담수설비는 단독으로, 50만㎾급 스팀터빈 발전설비는 벡텔,

ABB와 컨소시엄을 구성해 공사를 수주했다.

1993년 6월 18일에는 괌 전력청과 5,000만 달러 규모의 카브라스 내연발전

소 건설공사를 수주했으며, 21개월의 공사기간에 턴키베이스로 계약했다.

담수와 발전 설비 외에 싱가포르 항만청이 발주한 3,700만 달러의 초대형 컨

테이너 이송용 크레인 34기 제작 설치 프로젝트는 1993년 5월 11일 계약을

체결했다. 싱가포르에 공급하게 될 설비는 4단 6열식인 표준형에 비해 이송

1991년 흑자 전환을 발표한 직후 실시된 국정감사

(1991. 9. 26.)

062 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 063제2부 공기업으로의 전환 •

능력이 월등한 7단 8열식의 대형 크레인으로, 전자동시스템과 모니터시스템

을 갖춘 최신식 사양이었다.

1990년 12월 국내 최초로 중국 다롄(大連)항에 840만 달러 규모의 이송용 크

레인 8기 공급계약을 체결하고, 1992년 9월 성공적으로 완공한 데 이어 크레

인 수주가 계속되었다.

1993년 4월 24일에는 우리나라 최초로 남아프리카 연방에 플랜트 설비를

수출할 수 있는 길을 열었다. 영국의 데이비 맥키(Davy McKee)가 발주한

2,500만 달러 규모의 남아프리카연방 콜럼버스 제철소용 냉연 및 열연 설비

에 대해 발주의향서를 접수했기 때문이다. 한국중공업은 1983년부터 냉연

및 압연 설비 제작을 시작해 광양제철소 등에 공급해왔다.

새로운 성장동력을 발굴하라

한국전력의 발주계획을 토대로 우리나라 발전설비 시장 규모는 1993년부터

2004년까지 원자력 12기, 화력 21기, 수력 6기 등 신규 발전소 건설이 예정

돼 있었다. 이에 따라 1990년대에 들어서면서 한국중공업은 늘어나는 수요

에 대처하기 위해 설비투자에 집중했다. 1990년 419억원에 이어 1991년 519

억원, 1992년 506억원, 1993년 365억원, 1994년 370억원 등 2,200억원의

설비투자를 단행했다.

연구개발 투자에도 집중해 1990년부터 1992년까지 766억원가량을 투입해

기술개발에 힘을 쏟았다. 이를 위해 선진기술 자료와 선진기업 교육훈련 등

을 통한 기술인력 확보와 기술지원 제도 마련, 독자적 설계능력 확보를 위한

설계제작 경험 축적, 자체 기술개발과 지속적인 설비투자를 병행하는 세부

계획을 확정했다. 실제로 1987년부터 1992년까지 설계부문 기술자립을 위해

253억원이 투입되었고, 이 중 233억원은 기술도입료로 사용되었다.

1993년 당시 한국중공업이 추진한 중요 기술개발을 보면, 기술도입 기술

개발 사업은 원자력발전소 건설 기술과 터빈발전기 설계 자동화, 계측제어

(I&C) 기술자립 등이었다. 그리고 발전 주기기 국산화, 발전 보조기기 국산

화, 핵 폐기물 수송용기와 납 주조기술 개발 특허 획득 등 82개 과제를 자체

기술로 개발할 계획을 세웠다. 특히 원자력발전소 건설을 중심으로 기술자립

을 위해 설계 분야와 제작 분야로 나누어 기술개발을 독려했다.

기술개발 성공을 위해 기술연구소를 실험동과 연구동으로 나누어 신축했으

며, 고급인력의 지속적인 충원과 함께 전문직 제도의 운영을 통해 우수한 연

구 인력을 확보해 연구개발 체제를 정립했다.

발전설비 일원화 체제에 대비한 신규 사업 진출과 사업다각화 노력에도 힘을

쏟아 기존 사업에서 가스터빈, 크랭크샤프트, 건설사업의 강화와 미래성장

사업으로 공해방지 설비인 탈황 설비와 소각로 사업 진출도 모색했다.

사업다각화에서 중점적으로 추진한 사업은 가스터빈 사업이었다. 가스터빈

은 고부가가치 제품으로 매출 증대에 기여할 부분이 컸고, 첨단 소재 관련 기

중국에 최초로 수출한 다롄항 컨테이너 이송용 크레인 준공식(1992. 9. 2.) 한국표준형 500㎿급 보령화력 3~6호기 건설공사

064 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 065제2부 공기업으로의 전환 •

술습득을 통해 관련 분야의 기술력을 향상시키며, 전량 수입에 의존하던 것

을 국산화함으로써 수입대체 효과가 큰 사업이었다.

특히 가스터빈발전소는 석탄화력발전소나 원자력발전소에 비해 건설공기가

짧고, 건설단가도 훨씬 저렴하며, 공해가 거의 없는 고출력 설비인 데다 기동

시간, 냉각수 소요량, 부지소유 면적 측면에서 타 발전에 비해 유리한 첨단발

전 방식이었다.

신규 사업에서는 선박용 대형엔진의 중심축인 크랭크샤프트(Crank Shaft)

개발이 중요하게 떠올랐다. 1990년 3월 사업성을 검토한 끝에 5월에는 주단

담당 산하에 크랭크샤프트사업추진팀을 구성하고, 8월에는 일본 JSW와 기

술제휴를 맺었다. 이에 따라 1990년 11월에서 1992년 5월까지 JSW에 8차에

걸쳐 41명의 기술요원을 파견했으며, 1992년에는 크랭크샤프트 정삭에 착수

하게 되었다.

1993년 1월 29일에는 대형선박 엔진용 크랭크샤프트 전용 생산공장 준공식

을 갖고 본격적인 생산체제를 갖추었다. 이에 따라 1993년 8기의 크랭크샤프

트를 제작했으며, 1994년 15대, 1995년 25대의 생산목표를 확정했다. 한국

중공업의 크랭크샤프트 사업 진출로 내수시장에 연간 300억원의 수입대체

효과를 기대할 수 있게 되었으며, 향후 수출도 가능해졌다.

노사관계 변화와 복지의 향상

3년 연속 흑자행진은 회사 분위기를 바꾸어놓았다. 직원들의 자부심과 자신

감을 심어주었고, 부정적 사고가 사라지고 주인의식이 자리 잡았다.

그 변화의 단초는 노사관계에서 비롯됐다. 1980년대 격렬했던 노사분규는

1990년대 들어 줄어들기 시작했다. 1987년 첫 파업 이후 1992년까지 매년

파업이 이어졌다. 한국중공업이 노조설립 초기부터 분규에 자주 시달린 이

유는 노사 쌍방의 인식 차가 가장 큰 원인이었다. 그러나 1993년과 1994년

에는 그러한 간극을 좁히며 임금단체협상이 원만히 타결되며 화해무드가 조

성되었다.

노사관계가 안정되면서 한국중공업은 근로자 복지향상에 힘을 기울였다.

1993년 복지기금 10억원을 조성한 데 이어 1993년 6월 사내 근로복지기금

50억원을 추가 출연해, 사원들의 주택구입 자금과 생활안정 자금 융자에 활

용했다. 이와 함께 창원시 팔용동 차룡단지 내에 사원아파트 1,040가구를 건

설해 무주택 사원에게 공급했다. 총사업비 400억원을 투입해 1만 평 부지에

24평형 아파트 9개동을 건설했으며, 1993년 10월 말 입주를 완료했다.

복지향상과 함께 작업환경 개선에도 집중해 사업장의 안전사고와 환경오염

을 예방하고, 인적·물적 손실을 최소화하기 위한 안전교육을 철저히 수행

했다. 공해 없는 직장환경을 위해 대기오염의 주오염원인 전기로에 건옥집

진 시설을 설치하고, 1991년과 1992년에 걸쳐 공장 주변에 환경정화수 7만

6,817주를 심었다. 이밖에 2만여 평의 잔디밭을 조성하고 소규모 쉼터를 조

성하는 등 공장 속의 공원 만들기를 시행했다.

또한 직원 가족들의 유대감과 긍지를 고취시키기 위해 ‘한중가족화운동’을 벌

였다. 한중가족 체육대회, 한마음축제, 한중가족 백일장, 사생대회, 사진촬

영대회, 설날·중추절 선물, 부부동반 포상여행, 하계휴양소 설치 등을 통해

사원과 가족들의 사기를 높였다.

한국중공업의 순익증가와 근무환경의 변화는 1993년 산업계 최고의 영예인

품질경영대상 수상으로 평가받았다. 공기업으로는 최초의 수상이었다. 품질

경영대상은 해마다 품질경영을 효율적으로 추진해 신제품 개발, 품질보증,

품질 및 생산성 향상 등에 큰 성과를 올린 우수 기업체를 선정해 대통령이 수

여하는, 국내 산업계 최고 권위가 있는 상이다.

한편 한국중공업은 1991년 11월 전국품질관리 분임조경진대회에서 은상을

수상하고, 1992년 11월 같은 분야에서 금상을 수상하는 등 품질보증 활동 부

분에서 최상의 평가를 받았다.

1993년 품질경영대상 수상(1993. 11. 18.)

067제2부 공기업으로의 전환 •

1990년대 중반의 경영 환경

한국중공업의 1990년대 중반은 흑자전환으로 기업 체질이 강화되면서 도약

을 위한 준비가 차근차근 이뤄졌다. 특히 1995년 총매출액이 당초 목표인 1

조 9,539억원을 초과 달성한 2조 743억원에 이르러 창사 이래 처음으로 매

출 2조원 시대를 열었다. 2개월여의 장기 노사분규에도 불구하고 당초 목표

를 상회하는 실적을 기록한 것이다. 발전설비 부문에서 울진, 영광, 당진, 삼

천포, 하동 등 원자력 및 화력 발전소 등에 주요 기자재 공급과 기전설치공사

를 수행했으며, 산업설비 부문에서는 쇼아이바 담수, 누산타라 시멘트공장

등 산업플랜트 주요설비를 제작·공급한 것이 매출에 날개를 달아주었다.

특히 4년여의 제작 끝에 1995년 3월 26일 출하식을 가진 울진 3호기 원자로

는 한국 표준형 원전이라는 상징성과 북한 핵사찰 및 대북 경수로 지원과 맞

물려 국내외 언론의 주목을 받았다. 당시 한국 표준형 원자로의 성공적인 제

작은 향후 대북 경수로 건설 시 한국중공업의 기자재 공급 능력을 다시 한 번

확인시켰다. 국내 원전 건설에서도 건설기간 단축과 외화절감에 크게 기여

할 것으로 평가됐다. 한편 12월 15일에는 700㎿급 중수로형 원자로도 세계에

서 두 번째로 국산화하는 데 성공했다. 이로써 한국중공업은 중수로형과 경

수로형, 양대 노형의 원자로를 동시에 생산하는 세계적인 발전설비 제작업

체로 부상하게 됐다. 나아가 1996년에는 중국 진산원전 주기기를 수주함으

로써 중국 원전시장에 진출하는 쾌거를 거두었다.

국내 발전시장에서도 의미있는 수주가 이어졌다. 1995년 7월 6일 하동화력

5,6호기와 당진화력 3,4호기 보일러 및 터빈발전기 등 주요 기자재 공급 계

약을 맺은 것을 비롯해, 영광원자력 5,6호기와 동해화력발전소 기전설치공

사 등도 수주했다. 특히 국내 첫 800㎿급 발전소인 영흥화력 1,2호기의 주기

해외 프로젝트 수주 활성화로 인해 수주액이 쌓이고, 매출도 신장되었다. 경영정상화가 되

면서 기술개발에도 박차를 가하며 발전과 담수 분야에서 괄목할 만한 성과를 거두었다. 한

국전력 물량에 전적으로 기대던 사업구조에도 변화가 찾아오면서 독자생존의 길을 모색

할 힘을 쌓게 되었다. 원자력 분야에서도 많은 성과를 내면서 핵심 기자재를 제작하는 전

문기업의 입지를 확고히 했다. 그러나 1997년 갑작스런 IMF 외환위기의 도래와 함께 한국

중공업은 민영화의 길을 걷게 된다.

하동화력발전소 전경

울진 3호기 원자로 출하식(1995. 3. 26.)

성장의 한계, IMF와 민영화

02

성장의 정체를 극복하는 길은 새로운 경영체제를

갖추는 것이다. 그 도약의 추진력을 민영화라는 처방에서

얻는 것은 나쁜 선택이 아니다.

1980년대와 1990년대 한국중공업의 성장은 박수받을 만하다.

그러나 새로운 밀레니엄 시대에 대처하기 위해서는

또 새로운 변화가 필요하다.

새로운 시대가 요구하는 방향으로의 변화, 그것이 발전이다.

김대중 전 대통령

068 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 069제2부 공기업으로의 전환 •

중국 진산 중수형 증기발생기 제작 기념식(1997) 영광원전 3,4호기 준공식

기를 1996년 11월 19일 수주했다. 영흥화력 수주는 한국중공업이 30여 년동

안 기술축적과 품질관리에 노력한 결과로 평가받고 있으며, 수십 기의 발전

소를 건설하는 과정에서 고도의 사업관리 능력을 보유함으로써 가격 및 사업

수행에서 경쟁력을 확보한 것으로 인정받게 된 실증적 사례로 기록됐다.

새롭게 세운 이정표들

1990년대 중반 500㎿급 한국 표준형 화력발전소인 태안화력 1,2호기 준공과

1,000㎿급 영광원자력 3,4호기 준공으로 한국중공업은 1970년대 발전설비

사업에 참여한 이후 총 20GW가 넘는 발전소를 건설했다. 이와 함께 한국중

공업은 태안화력 1,2호기를 1996년 5월 29일 계약 공기보다 2개월 단축해 완

공했으며, 국내 사업장으로는 최초로 300만 시간 무재해 달성이라는 대기록

도 함께 수립했다. 발전소 건설 능력과 관리 수준을 다시 한 번 대내외에 입

증한 셈이다. 1996년 10월 19일에는 원자로 및 증기발생기 등 주요 기자재를

제작·공급한 영광원자력 3,4호기도 준공돼 본격적인 가동에 들어갔다.

영광원자력은 국내 기업이 주계약자로 참여한 국산 원전의 효시로, 국내 원

전건설사상 최초로 주기기 부문 주계약자로 참여해 자체 기술력으로 원자로,

터빈발전기 등 주요설비를 제작·공급했다. 한편, 한국중공업이 건설한 보령

3~6호기와 태안 1,2호기가 미국 EPI(Electric Power International)와 파워 엔

지니어링(Power Engineering)으로부터 올해의 프로젝트로 선정됐다.

엔진 분야에서도 괄목할 만한 성과를 냈다. 1995년 11월 15일 세계 최대 엔진

인 7만 4,250마력급 최신형 디젤엔진을 자체 제작하는 데 성공했다. 이 엔진

은 대형 실린더 12개가 장착된 무게 1,804톤, 높이 14m, 폭 9.2m, 길이 23m

의 초대형 선박엔진인데, 한진중공업에서 건조한 컨테이너 5,000개를 실을

수 있는 초대형 컨테이너선에 탑재됐다.

발전설비 일원화 조치

이처럼 한국중공업은 흑자로 전환하며 경영이 정상화되었으나 1994년 우르

과이라운드가 타결되고 세계무역기구(WTO) 체제가 출범하면서 발전설비

시장의 개방, 민자 발전소 건설 허용 계획 등을 이유로, 1996년 정부는 ‘신경

제 5개년 계획’의 일환으로 발전설비의 제작 및 설치에 대한 한국중공업으로

의 일원화 조치를 전격 해제했다.

이에 따라 발전설비 및 관련 기술을 보유한 현대중공업, 삼성중공업 등이 발

전설비 시장 참여를 본격화했고, 두 기업은 원자력에서 수력 및 화력 발전설

비에 이르기까지 전 분야의 발전설비를 대상으로 설비투자를 진행했다. 그

결과 수주경쟁이 격화되었고, 원가의 60% 선에서 수주가 이루어지는 등 과

당경쟁의 폐해가 고스란히 나타났다.

당시 국내 발전설비는 이미 한국중공업의 발전설비 생산능력인 연 5,800

㎿ 만으로도 장기전력수급계획에 따른 연평균 발주물량 2,500㎿를 약

070 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 071제2부 공기업으로의 전환 •

57%(3,300㎿) 초과하는 공급 과잉 상태였다.

이런 공급과잉의 여파로 일원화 조치 시행 이후 90% 이상의 설비가동률을

유지해온 한국중공업이 1997년에는 80%로, 1998년에는 약 40%로 가동률이

급락했고, 기술역량이 부족한 신규 참여업체들은 생존을 위해 선진업체와의

기술제휴 등을 통한 단순하청 형태의 제작·설치에 의존함으로써 국내 발전

설비산업의 경쟁력을 깎아먹는 결과를 초래했다.

후발업체들은 한국중공업이 자립기에 이른 기술에 대해 높은 로열티를 제공

하고 도입하는 단계에 있었고, 기술도입선 또한 후발업체마다 달라 국내 발

전설비 시장은 세계 각국의 발전설비 업체의 각축장이 되다시피했다. 더구

나 후발업체들의 경쟁적 기술 도입으로 인한 기술도입료의 과다지불 및 도입

기술의 다양화로 인해 표준화 지연 등의 사유로 발전소 유지관리 비용의 증

대가 우려됐다.

이런 가운데 1997년 IMF 구제금융 지원이라는 국가적 경제위기를 맞아 위기

극복 차원에서 전경련 주도로 주요 그룹 간 사업구조조정, 이른바 빅딜의 필

요성이 대두되기 시작했다.

1998년 9월 전경련이 ‘주요그룹 사업구조조정 추진방안’을 내놓았다. 주요

그룹 기업 간 과잉중복 투자의 해소, 주력업종 중심의 핵심역량 위주로 사업

구조 개편, 산업의 국제경쟁력 도모, 향후 5년 이내에 21세기 세계시장을 주

도할 선도기업 육성이라는 목표 아래, 구조조정은 관련 당사자가 상호 이익

이 되고 경쟁력을 높이는 방향으로 하되, 업계 자율적으로 추진한다는 사업

구조조정 방안을 제시했다.

발전설비사업 관련 내용을 살펴보면 현대중공업과 한국중공업의 발전설비

는 일원화하고 일원화의 구체적인 방법은 추후 논의하되, 삼성중공업의 선

박용 엔진 및 보일러 설비는 한국중공업에 이관하는 것으로 합의했다.

발전설비 일원화 조치와 국내 시장의 일원화로 반복 제작경험을 축적할 수

있게 되어 국제경쟁력 확보를 위한 기술축적이 용이하고, 1997년 평균 부채

비율 474%에 달하던 발전설비 업체의 취약한 재무구조 개선은 물론, 해외

시장에서의 출혈경쟁과 중복기술 도입으로 인한 국가적 손실을 최소화할

수 있게 되었다. 미국·스위스·독일 등 선진국의 경우 GE, ABB, 지멘스

(Siemens) 등 다국적기업이 합병이나 전략적 제휴를 통해 독과점 공급 체제

를 유지하면서 세계시장을 장악하고 있었다. 발전설비 일원화 조치를 통해

우리나라 시장을 지키는 것은 물론 세계시장을 여는 중요한 열쇠를 챙기게

되었다.

먼저, 한국중공업과 삼성중공업 간의 사업양수도는 10월 1일 양사 간 양해각

서가 체결됐고, 12월 4일에는 합의서가 체결됐다. 이어 1999년 2월 22일에

는 사업양수도 가액평가 관련 합의문에 서명이 이뤄졌고, 6월 28일에는 발전

설비, 선박용 엔진 이관사업 범위 관련 합의서에 서명하게 되었다. 7월 4일

에는 발전사업, 선박용 엔진 이관사업 범위조정 주재판정, ‘발전설비, 선박용

엔진 사업구조조정 관련 합의서’ 서명에 이어 마침내 11월 30일 양수도 계약

이 체결됐다.

한국중공업과 현대중공업 간의 사업양수도는 1998년 10월 7일 조정방안이

확정 발표된 데 이어, 10월 19일 현대중공업의 발전설비를 한국중공업으로

일원화하는 데 동의하고 발전설비를 조속히 이관하기로 하며, 이관 발전설

비의 범위·평가·대금정산 방법 등은 11월 말까지 결정키로 했다. 발전설

비의 한국중공업 일원화 결정으로 삼성중공업의 발전설비(보일러) 및 선박

용 엔진 등의 한국중공업 이관도 조속히 매듭지어졌다. 해를 넘겨 1999년 2

월 22일 한국중공업과 현대중공업 간의 사업양수도 가액평가와 관련한 합의

가 이뤄졌다. 그리고 11월 9일 마침내 한국중공업과 현대중공업 간 발전설비

사업 구조조정 합의문이 채택됐고, 11월 30일 양수도계약이 체결되기에 이

르렀다.

민영화를 둘러싼 갈등

국내 경기침체와 IMF 외환위기의 도래에도 불구하고 한국중공업은 1997년

괄목할 만한 성과를 거두었다. 활발한 해외 수주를 바탕으로 처음으로 수주

4조원을 돌파했고, 매출 역시 3조원 시대를 열었다. 라마군담 화력을 비롯한

인도 지역의 화력 및 내연 발전소와 중국 진산 원전 주기기, 파푸아뉴기니 내

연발전소 등으로 한국중공업은 어느 해보다 많은 해외 플랜트 건설 프로젝트

를 수주했다. 또한 해외 수주활동과 함께 해외 생산기지의 구축도 활발히 추

진됐다. 스리랑카 현지 생산기지인 CHICO의 출범, 베트남 HANVICO 생산

공장의 준공, 인도네시아 람풍제관공장의 설립 등 세계적 기업을 향한 한국

중공업의 전진기지가 세계 곳곳에 구축되기도 했다.

하지만 1988년 들어 민영화 바람이 한국중공업을 휩쓸며 직원들의 동요가

컸고 이와 관련해 1999년 11월 10일부터 12월 27까지 48일간 노조의 파업으

로 한국중공업은 경영목표 달성뿐만 아니라 회사 신인도에도 큰 타격을 입었

다. 파업으로 인해 1999년 12월 기준 매출손실이 1,989억원, 직접손실액이

약 469억원에 이르렀으며, 수주협상 진행 중인 각종 프로젝트가 파업의 직간

072 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 073제2부 공기업으로의 전환 •

접적인 영향을 받았다.

또한 출하를 앞둔 제품이 출하되지 못하고, 제품과 각종 자재류가 정문을 통

한 반출입이 이뤄지지 못함에 따라 고객으로부터 납기지연에 따른 클레임이

접수되었다. 특히 한국중공업이 수행 중이 연간 1억 5,000만 달러 상당의 GE

아웃소싱 물량과 대우조선의 선미재 출하 중단으로 GE를 비롯한 고객들이 발

주처로부터 어려움을 당해 회사 이미지와 신인도에 큰 상처를 입혔다.

1차 민영화 배경과 공방

한국중공업의 민영화 논란은, 1988년 1월 현대그룹의 정주영 회장이 전두환

전 대통령을 면담하는 자리에서 한국중공업에 대한 정산채권과 연고권을 주

장하며 채권 상계를 통한 한국중공업 인수를 제의하면서 시작되었다.

전두환 전 대통령은 임기를 불과 한 달 남겨놓은 1월 12일, 관계부처 장관 회

의에서 민영화 방침을 임기 내에 확정하고, 차기 정부에서 세부추진하도록

결정했다. 임기 말 전두환 대통령의 결정은 한국중공업의 민영화 문제를 부

상시키며 민영화 여부에 대한 찬반양론의 대립, 입찰과 유찰, 재입찰과 재유

찰, 공기업 유지 결정에 이르는 복잡한 2년간의 진통으로 이어졌다.

1차 민영화 논의에서 가장 먼저 제기된 문제는 민영화의 정당성 문제였다.

애초 1988년 말까지 민영화 완료를 목표로 했지만, 민영화에 대한 찬반양론

이 첨예하게 대립하면서 민영화 여부도 결론내지 못한 채 1989년을 맞았고,

1989년 4월 10일에 이르러서 관계부처 국장회의에서 민영화 방안에 대한 합

의를 도출했다.

그러나 관계부처 장관회의는 관계부처 간의 이해가 엇갈리면서 찬반이 극명

하게 갈렸다. 상공부가 민영화에 적극적인 반면 조순 부총리는 민영화에 부

정적이었다. 정치권에서도 야당인 평민당과 민주당이 재벌그룹에 대한 특혜

의혹을 제기하며 민영화에 반대하고 나섰다. 그러나 정부의 의지는 민영화

에 긍정적이었고, 1989년 7월 28일 민영화에 반대하던 조순 부총리와 한승

수 상공부 장관이 민영화 원칙에 합의해 8월 3일 관계부처 장관회의에서 최

종 결정, 민영화 방침을 공식 발표했다.

그 사이 현대의 입찰 참가 시비가 초미의 관심사로 떠올랐다. 1988년 8월 2

일 한국중공업 영동사옥 소유권을 주장하는 영동 사옥 소유권 이전등기 말소

청구소송과, 9월 10일 1,039억원의 채권 정산금청구소송을 각각 법원에 제

기한 현대로 인해 한국중공업의 민영화 문제는 실마리를 찾지 못하고 있었

다. 정부는 입찰 자격 박탈이라는 칼을 빼들고 소송 취하를 종용했고, 한국중

공업 노조는 현대로의 민영화를 반대하고 나섰다.

그러나 결국 소송은 유지한 채 현대는 한국중공업 민영화 입찰 자격을 따냈

고, 1989년 11월 3일 주식매각 공고에 이어 11월 14일 입찰등록을 마감한 결

과, 현대그룹과 삼성그룹, 고려화학이 한국중공업 인수를 위한 입찰서류를

제출했다. 고려화학의 정상영 회장은 현대의 정주영 회장과 형제라는 이유로

입찰등록에서 무효처리 됐다.

한국중공업의 향방이 삼성과 현대의 2파전으로 압축된 가운데 실시된 입찰

에서도 주인은 결정되지 않았다. 1989년 11월 17일 오후 2시 산업은행에서

실시된 입찰에 삼성의 불참으로 현대만이 참가하면서 ‘2인 이상이 참가하지

않으면 유찰된다’는 입찰 조항에 따라 자동 유찰된 것이다. 삼성의 불참에 따

라 민영화 대전은 싱겁게 막을 내렸다.

첫 입찰에서 결과를 내지 못한 정부는 재입찰을 결정해, 해를 넘긴 1990년 1

월 24일 한국중공업 민영화 재입찰을 실시한다고 발표했다. 그러나 1월 20일

마감한 서류 등록에서 기아산업 1곳만이 서류를 제출함으로써 또다시 ‘2인

이상 응찰’이라는 조항이 성립되지 않아 민영화 재입찰이 불발되었다. 결국

정부는 1월 22일 기자회견을 열어 “민영화를 통한 경영정상화를 모색하는 대

신 공영화 체제를 유지하면서 경영정상화를 도모하겠다.”는 내용을 발표하

고 민영화 논의를 없었던 것으로 일단락했다.

1차 민영화 논의는 2년간 숱한 상처와 사회적·경제적 손실만 남긴 채 원점

으로 돌아왔다.

2차 민영화 배경과 진통

1990년 1월 1차 민영화가 논란 끝에 막을 내린 지 5년이 지난 1995년 한국중

공업의 민영화 불씨가 되살아났다. 한국중공업 민영화의 불씨를 되살린 것은

1995년 8월 7일 산업연구원의 보고서였다. 산업연구원은 ‘지배주주 중심의

민영화 방안’과 ‘소유분산에 의한 전문경영 체제로의 전환’ 등 2개 방침을 골

자로 한 8개 방안을 담고 있었는데, 그 파장이 만만치 않았다.

민영화 방안의 책임연구원인 송기재 연구위원은 사견임을 들어 8개 방안 중

다섯번째 안인 ‘기업공개 전에 우리 사주 조합원들에게 10% 미만의 지분을

배정’하고, 공개 후 지배주주를 희망하는 기업에 주식의 일부를 매각하며, 나

머지는 일반 공모 또는 기관투자가·일반투자자·외국인투자가 등에 매각

하는 방식이 합리적이라고 밝혔다. 이 방식은 훗날 한국중공업의 민영화 과

정과 일치한다.

074 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 075제2부 공기업으로의 전환 •

재정경제원은 산업연구원의 발표 이후 민영화에 대한 관심이 증폭되자 민영

화 방안 확정을 유보해오다, 1995년 12월 ‘1996년 한국중공업 민영화 방안을

확정할 예정’이라고 밝힘으로써 민영화 실시를 다음해로 떠넘겼다.

그러나 민영화 시기는 불투명했다. 우선 산업연구원 연구진과 통상부 모두

김영삼 정권의 임기 중에는 불가능하다는 데 의견을 같이했다. 한국중공업

영동 사옥 소유권 분쟁 등 3건(4,000억~5,000억원)의 소송이 1996년 내에

매듭짓기 어려웠기 때문에, 기업공개 뒤 매각하려면 1997년이나 돼야 매각

절차가 가능하다는 점도 민영화의 걸림돌이었다.

따라서 실질적인 민영화는 1998년 이후에나 가능했다. 공개 뒤 매각은 최소

한 1년 이상 걸리기 때문이다. 물론 공개하지 않고 매각하면 절차가 간단하지

만, 이것은 자산평가 등에서 심각한 특혜시비를 낳을 가능성이 커 선택하기

쉽지 않았다.

한국중공업 민영화는 워낙 덩치가 크고 인수 기업 등 이해관계자가 많을 뿐

아니라, 증시 등 자금시장에도 큰 영향을 미치기 때문에 그 과정이 간단치 않

았다. 결국 2차 민영화 논의도 별다른 진전을 보이지 않은 채 논란만 키운 채

유야무야되었다.

두산컨소시엄의 한국중공업 인수로 결말

잠복했던 민영화 논의는 IMF 구제금융 신청이라는 국난을 해결해야 할 막중

한 임무를 띤 김대중 정부가 들어서며 더 적극적인 양상을 띠었다. 김대중 정

부하에서 1998년 공기업 11개사가 민영화 대상 기업으로 선정되었으며, 국정

교과서(1998년 11월), 종합기술금융(1999년 1월), 대한송유관공사(2000년 4

월), 포항제철(1998년 12월~2000년 10월)이 차례대로 민영화의 길을 걸었

다. 정부가 1998년 7월 3일 한국중공업을 비롯한 5개 공기업을 국내외 민간

에게 매각하는 내용을 골자로 한 1차 공기업 민영화 계획안을 발표함에 따라

그다음 차례는 한국중공업이었다.

특히 한국중공업은 1988년 이후 꾸준히 민영화 대상으로 거론되며 비록 유

찰되었지만 입찰까지 간 전례가 있어, 상대적으로 민영화에 대한 거부감이

적었다. 정부는 한국중공업 지분의 51%를 매각해 경영권까지 넘기는 방식

의 완전 민영화를 추진했는데, 1998년 말이나 1999년 초 매각 공고를 낸 뒤

1999년 상반기까지 민영화 작업을 완료하겠다고 밝혔다.

한국중공업 민영화 추진에 따라 한국중공업 내부는 격랑에 시달렸다. 그러나

경영진은 “민영화 논의에 사원들이 동요되기보다는 민영화가 우리에게 유리

하게 전개되도록 전략적으로 대처해나가는 것이 중요하다. 선진 발전 메이커

들과의 전략적 제휴를 통해 경쟁력을 강화하고 건실한 기업으로 만드는 노력

을 기울이는 것이 민영화에 대한 슬기로운 대처방법이다.”며 직원들의 동요

를 차단했다.

언론이나 한국중공업 내부에서도 공기업의 문제점을 거론하며 민영화의 정

당성을 주장하는 이들이 많았다. 회사의 분명한 주체가 있어야 기업의 성장

이 담보되고, 경쟁력이 강화될 수 있다는 분석도 내놓았다.

정부의 한국중공업 민영화 방침이 확고해진 1999년부터 재계는 뜨겁게 달아

올랐다. 매각 공고 이전부터 여러 대기업이 손익을 따지느라 분주했고, 입찰

준비를 하며 입찰 태스크포스팀(TFT) 구성에 들어갔다. 민영화 호수에 노니

한국중공업 서울 영동 사옥

공기업 민영화 총괄 추진팀 1차 회의(1998. 7. 20.)

077제2부 공기업으로의 전환 •076 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

는 백조(인수 의향 기업)들의 모습은 평온했지만 수면 아래에서는 물 갈퀴질

이 분주했다. 나중에 한국중공업을 인수하게 된 두산그룹도 겉으론 조용했

지만, 안에서는 인수팀을 꾸리고 발 빠르게 준비 절차를 개시했다. 재계의

치열한 눈치싸움은 첩보전을 방불케 했고, 모처럼의 핫이슈를 놓칠 수 없는

언론들도 다양한 분석 기사를 내놓으며 결과 예측에 열을 올렸다.

마침내 김대중 정부는 2000년 10월 주사위를 던졌다. 정부가 보유한 24%의

주식을 매각하고(일반공모주 14%, 우리사주 10%), 같은 해 10월 30일 경영

권을 행사할 수 있는 36%의 주식매각을 공고했다. 두산을 비롯해 효성, 대

아건설, 대림, 남양계전, 롯데건설, 스페코 포함 7개 업체가 입찰에 참가할

의사를 밝혔으나, 같은 해 11월 6일부터 10일까지 진행된 입찰참가 신청에는

두산컨소시엄과 스페코컨소시엄만이 참여 의사를 밝혔다.

초미의 관심 속에 입찰 의사를 피력하던 기업들이 하나둘 포기 의사를 밝히

거나 조건에 부합되지 않아 포기를 선언해 최종 입찰에 두 기업만 참여한 것

이다. 산업은행은 그 결과에 따라 11월 17일 두산컨소시엄과 스페코컨소시

엄을 입찰 적격자로 선정해 통보했다. 그 후 2000년 12월 12일 실시된 입찰

결과, 두산이 3,057억원(주당 8,150원)으로 최종 낙찰자가 되었다.

두산컨소시엄이 한국중공업 인수우선협상대상자로 선정된 것이다. 12월 19

일 두산은 산업은행과 한국전력 지분 36%에 대한 양수도 계약을 체결했다.

그리고 외환은행 지분 15.7%에 대한 의결권까지 위임받아 실질적인 주인이

됐다. 낙찰 후 3개월 이내에 완납하도록 한 대금 납입도 한 달 앞서 이듬해 2

월 15일 전액 납입했다.

2000년 12월 한국중공업 인수는 두산그룹의 주력사업을 바꾼 일대 사건이

었다. 또한 공기업 한국중공업의 미래도 바꾸어 놓았다. 2007년 6월 한국조

세연구원이 내놓은 용역보고서 ‘공기업 민영화 성과분석 : 국민 경제적 관

점의 효과’를 보면 당시 한국중공업이 두산에 인수되지 않았다면, 국민 세

금 4,000억원이 투입됐을 것이라는 결과를 내놓았다. 한국중공업이 공기

업으로 유지되었다면, 해마다 매출액이 10%씩 감소해, 정부가 경영 손실분

3,934억원을 메워줘야 했을 것이라는 분석이다. 결국 한국중공업의 민영화

는 국민 세금인 공적자금을 투여하지 않게 한 성공한 민영화라는 평가인 셈

이다.

한국중공업 경영진은 12월 13일과 16일 창원과 서울에서 각각 개최된 민영화

설명회에서 “회사의 기본틀을 유지하는 방향으로 민영화가 추진된 것은 바

람직한 일이며, 핵심역량을 키워 경쟁력 있는 회사로 거듭 태어나는 계기로

삼아야 한다”고 평가하며, 민영화가 매듭된 것에 환영의 뜻을 표했다.

한편, 한국중공업은 이에 앞서 2000년 9월 지분 24%를 직접공매 방식으로

매각해 우리사주 10%, 일반과 기관 투자가에 14%를 각각 배분했으며, 10월

25일 증권거래소에 종목코드 34020으로 신규 상장돼 거래되기 시작했다.

한국중공업 주식매매 계약을 체결하고 있는 박용만 두산그룹 회장(오른쪽)과 정철조 산업은행 부총재(2000. 12. 19.)

2001~2012

제3부 100년 기업 두산 가족이 되다

080 • 01_1962~1981 02_1981~2000 03_2000~2012 081제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

매킨지 보고서, 1년도 못 가 문 닫는다?

창업 100주년을 앞두고 그룹의 미래가 불투명해지면서 최고경영진의 고민

은 깊어갔다. 50년간 지배해온 맥주시장 1위 자리를 경쟁업체에 내줬다는

심리적 충격이 경영진의 위기의식을 더욱 부채질했다. 추월당한 OB맥주의

현실은 1등 기업이라도 언제든지 내리막으로 돌아설 수 있다는 교훈을 주었

다. 당시 박용곤 그룹회장은 ‘과감한 구조조정만이 해법이다’라는 생각으로

박용만 당시 기획조정실장을 중심으로 구조조정 실무팀을 꾸리도록 했다.

그 결정은 두산그룹의 미래를 바꾼 중요한 순간이었다.

구조조정 실무팀은 제3자의 냉정한 분석이 필요하다는 결론을 내리고, 세계

적인 기업 컨설팅 그룹인 매킨지에 그룹 분석을 맡겼다. 이후 매킨지에서 파

견한 컨설턴트와 두산그룹 임직원이 한팀이 되어 정밀한 실사와 경영진단을

통해 두산그룹의 문제점을 찾았다.

1996년 매킨지는 그 질문에 대한 답을 내놓았다. 매킨지의 컨설팅 보고서는

두산이 백척간두에 선 현실을 그대로 보여줬다. 보고서의 내용은 복잡하고

100년 기업 두산이 장고 끝에 선택한 한국중공업 인수는 한국 역사상 가장 성공적인 기업

인수합병(M&A)으로 꼽힌다. 두산은 1896년 지금의 종로 4가인 배오개에 문을 연 박승직

상점에서 그 역사가 시작되었다.

이를 이어받은 박두병 초대회장이 광복 직후인 1946년 두산상회로 이름을 바꾸면서 기업

의 틀을 갖추었고, 두산그룹의 초석을 놓았다. 두산의 대표기업으로 국민들에게 뿌리 깊게

인식된 OB맥주는, 1952년 설립해 우리나라 맥주의 대명사로 자리를 잡으며 우리 경제와

함께 성장했다. OB맥주 창업 이후 무역업을 통해 사세를 확장한 두산은 1960년에는 두산

건설, 두산음료, 두산기계 등을 설립해 그룹의 모습을 갖추었다. 1970년대에 들어서는 생

활문화사업의 선두주자로 국민 생활 속에서 함께 호흡하는 기업의 위상을 확보했다. 1980

년대에는 출판·광고·전자 분야로 사업 영역을 넓혀나가며, 해외로도 눈길을 돌렸다.

소비재 기업으로 사세를 확장하며 국내 굴지의 그룹으로 성장해온 두산그룹에 변화의 기

운이 감돌기 시작한 것은 창업 100주년을 1년 앞둔 1995년이었다. 국내에서 가장 오래된

기업 역사를 가진 두산그룹의 1995년 성적표는 참담했다. 하이트맥주의 공세에 밀려 주력

인 OB맥주가 적자를 기록했고, 이로 인해 그룹 전체가 흔들렸다. 그룹의 총 적자 규모가

9,080억원으로 심각했고, 부채비율은 625%로 기업의 근간이 흔들릴 정도였다.

1896년 문을 연 박승직상점

공기업의그림자 지우기

01

그룹 100주년을 1년 앞둔

1995년 구조조정을 시작하면서

과연 선친으로부터 물려받은 것은 무엇인지,

또 앞으로 물려줄 것은 무엇인지 생각했다.

OB맥주라는 브랜드나 맥주공장이 아니라

기업철학이었다.

껍데기를 지키려고 했다면

오늘날 두산그룹은 없었을 것이다.

박용만 두산그룹 회장

083제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •082 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

세세한 것까지 구체적으로 써 있지만, 단 두 줄로 요약하면 ‘모든 것을 바꿔

야 한다. 이대로는 1년 뒤에 문을 닫을 수 있다’는 것이었다.

매킨지 보고서를 접한 경영진이 받은 충격은 상상 이상이었다. 당시 두산그

룹 기획조정실장을 맡아 구조조정을 진두지휘한 박용만 회장은 한 강연회

에서 “보고서를 읽는 내내 등줄기에 식은땀이 배어나왔다.”고 당시를 술회

했다.

읍참마속, OB맥주도 팔아라

두려움은 컸지만, 망설임은 짧았다. 보고서를 토대로 경영진은 ‘그룹 구조조

정을 위해 계열사의 통폐합과 주식 및 부동산 매각을 추진하겠다’는 리스트

럭처링(Restructuring) 플랜을 발표했다.

바꿔야 한다는 결론에 도달하자 최고경영진의 결정은 단호했다. 1996년부

터 외환위기가 닥치기 전인 1997년 상반기까지 진행된 구조조정에는 망설임

이 없었다. 먼저 비수익성 부동산인 계열사 사옥과 부채상환용 토지 14건을

처분했다. 코닥, 3M, 네슬레 등 연간 수백억원의 흑자를 실현하던 해외 합작

회사의 지분도 과감히 매각했다. 지구촌 최고의 상품이라는 코카콜라 영업권

도 양도했다. 알짜사업 부문을 하루아침에 정리했다. 그뿐 아니라 그룹의 모

태인 OB맥주와 서울 을지로 사옥 매각까지 검토했다.

이에 따라 1998년 초 기업의 근간이랄 수 있는 OB맥주의 지분 50%와 경영권

을 벨기에 인터브르사에 매각했다. 그룹의 뿌리를 흔들 수도 있는 결정이었

지만, 두산은 새로운 100년을 위해 생살을 도려내는 심정으로 구조조정을 단

행했다. 그 결과 23개 계열사가 (주)두산, 두산건설, 두산포장, 오리콤의 4개

회사로 통합되어 단출해졌다.

창업주가 피땀으로 일군 핵심사업을 매각한다는 결심은 쉽지 않았다. 박용만

회장은 한 경영자 포럼에서 “두산의 구조조정은 생존을 위한 것이었다. 그룹

100주년을 1년 앞둔 1995년 구조조정을 시작하면서 과연 선친으로부터 물려

받은 것은 무엇인지, 또 앞으로 물려줄 것은 무엇인지 생각했다. 물려받은 것

은 OB맥주라는 브랜드나 맥주공장과 같은 실체가 아니라 기업철학이었다.

겉으로 드러난 모습을 지키려고 했다면 오늘날 두산그룹은 없었을 것이다.”

라며 당시 비장했던 결심의 속내를 드러내기도 했다.

박용곤 명예회장도 OB맥주의 매각에 대한 생각을 한 언론사 인터뷰에서 “구

조조정 과정에서 가장 힘들었던 것이 OB맥주의 매각이다. 솔직히 OB맥주

영등포 공장을 매각할 때는 피눈물이라도 쏟고 싶은 심정이었다. 아버지 박

두병 회장님의 모든 땀과 노력이 배어있는 사업이었기에 당시 임직원들의 반

대도 매우 컸다. 하지만 이 결정을 후회한 적은 없다.”라고 밝히며 진한 아쉬

움을 표현했다.

1998년 2월에는 서울의 중심지에 위치한 을지로 사옥까지 매각하며 구조조

정의 대미를 장식한다. 사옥 매각이 발표되자, 다른 대기업들은 두산그룹의

OB맥주 영등포공장 전경 동대문 두산타워 빌딩 전경

084 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 085제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

사세가 기울었다며 안타까움을 표했다. 그러나 을지로 사옥 매각은 결과적으

로 동대문의 랜드마크로 떠오른 신사옥 두타빌딩 건설의 자금줄 역할을 했으

며, 두산그룹의 위기를 넘기는 현명한 선택이 되었다.

훗날 박용만 회장은 한 언론과의 인터뷰에서 “경제위기가 닥치기 전에 그룹 살

빼기에 들어가 국내 다른 업체들보다 위기를 덜 탈 수 있었다. 1996년의 두려운

시간과 고통의 구조조정은 두산을 변화시킨 터닝 포인트였다.”고 밝혔다.

두산그룹 구조조정의 불씨를 지핀 것은 매킨지의 냉담한 보고서였다. 그러나

경영진의 발 빠른 경영진단과 그 결과에 대해 믿음을 갖고 서까래에서 주춧

돌까지 다 걷어내고 새로 집을 짓겠다는 결단력이 없었다면, 오늘의 두산은

존재하지 않았을지도 모른다.

자발적 구조조정, IMF를 넘다

두산그룹의 결단은 훗날 자발적인 기업 구조조정 1호라는 별칭과 함께 성공

한 구조조정의 대명사로 평가를 받았다. 국내 최초로 스스로 구조조정을 단

행하는 일이 순조로울 수만은 없었다. 구조조정이라는 말이 생소했던 당시

에는 ‘회사가 곧 망한다’, ‘사정이 어렵다’ 등의 소문이 돌았다. 주가도 곤두박

질치고 직원들의 사기도 바닥을 쳤다. 내부 임직원들의 협조와 공감대를 얻

는 일도 쉽지 않았지만, 뚝심 있게 밀고 나간 경영진의 판단은 결과적으로

옳았다.

1995년 OB맥주 적자와 유동성 위기는 오히려 전화위복이 되었다. 1997년

하반기 갑자기 들이닥친 IMF의 풍랑에 다른 기업과 달리 예방주사를 맞은

두산은 외환위기의 영향을 비켜 갔다. 더구나 외환위기 속에서 기업 구조조

정을 실시했다면 유수의 사업 부문이라 할지라도 매각 성공을 장담할 수 없

었을 것이다. 성공했다 해도 넘치는 매물로 적정한 가격을 받지 못했을 것이

다. 두산그룹의 구조조정을 두고 선견지명이 있었다고 평가하는 이유도 이

때문이다. 타이밍의 신이 있다면 그 신은 두산의 편이었다.

IMF에 앞서 구조조정에 성공한 두산은 다른 기업들이 흔들릴 때 미래를 준비

할 수 있었고, 원-달러 환율이 치솟으면서 달러로 보유한 매각자금은 상당 수

준의 환차익이라는 덤까지 챙겨주었다. 이런 자신감을 바탕으로 1998년에는

그룹의 간판기업이었던 OB맥주와 두산음료 경영권까지 넘기면서 현금 유동

성을 확보하고 그룹의 미래가 걸린 핵심 신사업을 벌일 역량을 축적했다.

구조조정의 과정은 뼈를 깎는 아픔이 수반되었지만, 1996년 688%까지 치솟

던 부채비율을 3년 만인 1999년 159%까지 낮추며 기업의 건전성을 확보하는

결과를 낳았다. 이에 따라 현금 유동성이 좋아지며, 6,730억원의 대규모 흑

자를 기록했다. 외환위기 속에서 다른 기업들이 투자 축소를 외칠 때, 과감한

투자를 할 수 있는 기회로 분위기를 바꾼 것이다.

그러나 구조조정의 완성은 위기극복에 있는 것은 아니었다. 주력사업들을 정

리한 만큼 신사업을 발굴해 새로운 그룹의 성장동력을 찾는 것으로 이어져야

했다. 구조조정을 시작하며 맥주사업을 중심으로 식품사업과 출판사업 등 소

비재 중심이던 사업구조를 벗어나 지속성장 가능성이 높은 중공업 등 중후장

대 산업으로 전환하자는 밑그림이 그려졌다. 이를 바탕으로 경영진은 장고에

들어갔다.

확보된 유동성 자금을 바탕으로 100년 기업 두산이 앞으로 100년을 이어갈

사업으로 선택한 것은 바로 ISB(Infrastructure Support Business) 즉, 인프

라지원사업이었다. 도로·항만·철도·공항 등 사회간접시설과 에너지, 국

방, 생산설비, 물류와 운송설비 등을 망라하는 사업으로, 산업의 발전과 밀접

하면서도 사업 규모가 큰 사업군이었다. 그런데 때맞춰 두산그룹의 구미가

딱 맞는 매물이 시장에 나왔다.

그것은 바로 한국중공업이었다. IMF 외환위기를 슬기롭게 극복한 김대중 정

부는 공기업의 민영화 작업에 박차를 가했고, 공기업의 한계로 성장이 정체

되고 있었던 한국중공업의 민영화를 추진했다. 공기업 한국중공업은 1999년

12월 발전설비 일원화와 선박엔진 빅딜을 통해 경쟁력을 확보하고 있는 잠재

력 높은 기업이었다.

하지만, IMF 외환위기 이후의 전반적인 경기 침체로 한국전력㈜의 국내 발

전소 발주가 연기되고, 해외 플랜트 시장이 급속하게 위축되어 민영화 당시

국내외 경영환경은 매우 어려웠다. 특히, 발전설비 시장 개방으로 기술과 자

본으로 무장한 선진기업의 국내 시장 진입에 따라 경쟁이 심화되고, 수익성

이 저하되어 2000년에는 적자를 기록했다. 또한 공룡처럼 거대해진 조직은

경영의 걸림돌이었고, 주인 없는 기업의 결단력 부족으로 기업의 역량을 제

대로 발휘하지 못하고 있었다.

한국중공업 인수는 소비재 그룹에서 중공업 그룹으로 변신할 수 있는 절호의

기회였지만 반대 의견도 만만치 않았다. 당시 상황에서 한국중공업 인수는 그

룹에 큰 부담이 될 것이라는 지적에 무게감이 실렸다. 그룹 구조조정의 한 축

을 담당했던 매킨지도 “적자 공기업 인수는 안 된다.”며 부정적 태도를 취했

다. 하지만 반대 의견에도 불구하고 경영진은 결단을 내렸다. 계산기 두드리

는 시간은 끝이 났다. 외면할 수 없는 기회 앞에서 과감히 모험을 택한 것이다.

087제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •086 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

새로운 출발선 위에 서다

2000년 12월 12일 마침내 두산이 한국중공업의 인수 우선협상 대상자로 선

정된 이후, 예정된 절차에 따라 두산의 한국중공업 인수 작업은 순조롭게

진행됐다. 그리고 2001년 3월 23일, 민영화 이후 처음 개최된 제38기 정기

주주총회에서 사명을 ‘두산중공업(영문사명 Doosan Heavy Industries &

Construction Co. Ltd)’으로 변경하고 새로운 출발을 대내외에 알렸다.

두산중공업은 40여 년에 걸쳐 우리나라 중공업 발전의 한 축을 담당하며 성

장해온 지속기업의 바통을 이어받아 새로운 도약을 준비해야 할 변곡점에

서 있었다. 회사명과 기업의 성격만 변한 것이 아니라 미래 지향적 기업으로

의 변화가 무엇보다 중요한 시점이었다. 두산중공업이 성공하기 위해서는

새로운 기업문화의 안착과 공기업의 비효율성을 걷어내는 일이 급선무였다.

축적된 역량에 비해 성과를 내는 데 걸림돌이 되었던 공기업의 짙은 그림자

를 지워내는 것이야말로 두산중공업에 주어진 첫 번째 과제였다.

민간기업으로 새롭게 첫발을 뗀 두산중공업은 2001년 3월 23일 열린 첫 정

기주주총회에서 사명을 변경하고 대표이사 회장에 박용성 회장을 선임했다.

더불어 대표이사 사장에는 기존 한국중공업 출신의 윤영석 사장을, 기획조

정실장에는 박지원 부사장을 선임했다.

두산중공업의 신임 경영진은 정기주주총회를 통해 “공기업으로서의 이미지

를 불식시키고 도전적이며 혁신적인 이미지의 민간 기업으로 거듭나기 위해

사명을 변경하게 됐다. 두산과의 기업 이미지 통합(CI)을 통해 민영화에 따

른 시너지 효과를 극대화시켜 나갈 계획이며, 지속적인 경영체질 개선으로

경쟁력을 제고하는 한편, 발전과 담수 분야의 핵심역량 강화를 통해 주주이

익 및 기업가치를 극대화해나갈 것이다. 아울러, 해외 플랜트 시장에서의 회

사의 기업가치를 끌어올리는 데 역량을 집중할 것이다.”라며 두산중공업의

나아갈 바를 천명했다.

5월 4일 창원 본사 대운동장에서 주요 경영진과 5,000여 명의 임직원이 참

석해 치른 ‘새 출발 기념식’은 두산중공업으로 나가는 상징적인 행사였다.

박용성 회장은 기념사에서 “두산은 지난 6년 동안 중단 없는 구조조정으로

창업 105년 만에 제2의 도약을 할 수 있는 성장엔진을 갖추었다. 그 성장엔

진은 바로 두산중공업이다. 두산의 구조조정은 임시방편의 조치가 아니라,

방향과 철학을 가지고 추진해왔다. 많은 사업을 매각하고 정리하는 과정에

서도 핵심사업은 확장을 계속했다. 이후 두산은 소비재 산업보다 산업재에

서 월등한 영업이익률을 기록했고, 두산중공업을 인수함으로써 그 비중은

더욱 확대될 것이다.”며 “성장과 수익성 있는 사업구조로 개편하고, 전문화

계열화를 이뤄내야 한다.”고 기업의 지향점을 강조했다.

두산중공업 새출발 기념식(2001. 5. 4.)

2000년 두산중공업 창원공장 전경

088 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 089제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

변화의 바람, 활력을 불어넣다

민간 기업으로 새롭게 출발한 두산중공업에는 중대한 사명이 주어졌다. 대한

민국 대표 중공업 회사로서 공기업의 체질개선과 성공적인 민영화를 통해 국

가 경제에 지속적으로 이바지할 수 있느냐, 투명하고 선진적인 경영을 통해

세계적인 발전설비 업체로 성장할 수 있느냐 하는 것이었다. 하지만 당시 대

내외 경영환경은 녹록지 않았다. IMF 외환위기로 전반적인 경기침체와 발전

플랜트 시장의 위축, 국내 발전 시장 개방과 후발업체들의 추격 등으로 사업

환경이 악화되고 있는데다, 내부적으로도 책임경영 부재와 시스템의 비효율

성으로 인해 지속적인 가치파괴가 일어나고 있었다. 회사의 존립마저 위협받

는 상황이었던 것이다. 이런 가운데 경영체질 개선과 경쟁력 제고를 위한 특

단의 대책이자 기업 생존전략의 일환으로 본격적으로 추진하기 시작한 것이

바로 ‘변화 프로그램’이다.

박지원 부사장은 변화 프로그램을 주도하며 “공기업으로 있었던 20년 동안

사장이 열세 번 바뀌었다. 임기가 고작 1~2년에 불과해 바뀌는 경영진의 눈

만 잘 피하면 자리를 유지할 수 있다는 생각이 조직에 팽배했다. 사장이 부임

할 때마다 당시 유행하던 경영혁신을 시도했지만 마무리를 못 하고 떠났다.

무슨 일이든 새로 시작하면 잠깐 따라 하다가 고무풍선 바람 빠지듯 주저앉

는 조직문화에 젖어있었다. 인수 후 처음 임직원들에게 전한 메시지가 앞으

로 경영진은 바뀌지 않는다는 것이었다. 한번 시작한 일은 성과가 나올 때까

지 끝까지 하겠다.”는 의지를 확고히 밝혔다.

과거 한국중공업 시절 HPI, 신바람 경영, MAP 등 각종 개선 프로그램을 추

진해왔으나 소기의 성과를 거두지 못한 채 단명으로 끝나는 일이 잦았다. 경

영진의 잦은 교체로 인해 프로그램의 지속적인 추진이 어려웠고, 바뀐 경영

진이 전시적인 경영전략을 무리하게 시행한 결과였다. 그런 시행착오에 관

성이 붙은 직원들에게 보내는 경고이며, 과거와 다를 것이라는 선언이었다.

경영진이 변화 프로그램 추진에 얼마나 강력한 의지가 있는지 짐작할 수 있

는 대목의 하나가 박지원 부사장이 직접 변화관리팀을 관할하며 지속적이면

서 강력한 드라이브로 변화 프로그램을 정착시켜나갔다는 것이다. 또한 변

화관리팀을 구성하는 체인지 에이전트(Change Agent)들은 각 부문에서 지

원을 받아 3차 면접 과정을 거쳐 박지원 부사장이 직접 선발했다. 이는 경영

진이 변화프로그램을 얼마나 중요하게 생각하는지를 보여주는 단면이었다.

두산중공업은 회사가 나아가야 할 비전(Vision)을 설정하고 이 비전을 달성

하기 위한 목표 수준과 현재 수준과의 차이를 분석하고 이를 극복하기 위한

모든 활동을 ‘변화활동’이라고 정의했다. 이에 따라 변화 프로그램을 도입하

기 위해서는 먼저 경영패러다임부터 바꿔야 했다. 비전(Vision) 정립을 통한

목표의식을 명확하게 하고, ROIC나 현금 흐름 등 기업가치를 중시하는 신경

영 기법을 도입했다. 발전·담수 등 핵심사업에 집중하고 저수익사업은 과감

히 철수했다. 아울러 연봉제 도입으로 성과주의 문화를 정착시키고, 인력육

성 프로그램을 시행하는 등 조직 인프라도 획기적으로 개선하기 시작했다.

이러한 바탕 위에 영업·설계·구매·생산·사업관리 등 밸류체인(Value

Chain) 전반에 걸친 O.I(Operation Improvement) 활동을 통한 원가절감과

경쟁력 강화 활동이 전개되었다. 신속한 의사결정과 비효율적 업무 개선 등

일하는 방식도 바뀌어야 했다. 신바람 나는 근무환경 구축을 위해 복지 및 문

화생활 증진을 통한 라이프스타일(Life Style)의 변화도 추진했다.

조직의 재구성, 권한과 책임을 묻다

2001년 10월 8일에는 사업부제 중심의 대규모 조직개편을 단행한다. 기존

기능적 조직구조를 비즈니스별 사업부(Business Group·BG)제로 전환함

으로써 사업부문별 영업·사업관리·생산 기능을 통합해, 손익의 원인을 명

확히 하고 투명한 책임경영을 구현할 수 있는 기반을 마련한 것이다.

BG별 사업부제는 생산 부문을 제외한 전 부문에 부와 과 조직을 없애고 팀

(Team)제를 도입했다. 이는 결제단계를 단순화해 불필요한 시간적 낭비를

줄이고, 조직의 신속한 의사결정 및 효율성을 높이기 위한 선택이었다. 경영

기대 효과도 커서 책임경영 확립, 투명성 제고, 시장 지향성, 고효율을 이끌

어낼 것이라 확신했다.

조직개편에 따라 1실 4개 부문 9개 본부 체제가 1실 3개 부문 7개 BG로 축

소되었다. 과거 조직과 다른점은 BG별 대차대조표, 손익계산서, 현금 흐름

(Cash Flow) 등 독립적 사업부로서 재무제표 관리와 이에 필요한 영업·사

업관리·설계·생산의 기능을 통합함으로써, 책임과 권한이 명확한 성과주

의 조직 체계의 구축을 목적으로 한다는 점이다. 즉 BG별 평가 기준의 투명

성을 확보하고, 다른 그에 따른 독립된 사업부별 의사결정 체제를 추구하는

것이었다. 이와 동시에 단일 전사 관리체계와 프로젝트 리스크 부문의 강화

등을 통한 관리 집중화(Centralized Control)를 지향했다는 점도 과거와 구

별되는 특징이었다.

더불어 BG장의 권한과 책임이 강조되었다. BG장은 BG 내 전략 및 계획 수

립과 더불어 이의 수행에 대해서도 책임을 졌다. 다시 말해 BG장의 권한과

두산중공업의 새 출범을 알리는 신문 광고

090 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 091제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

책임은 BG 내 일상적 운영상의 모든 의사결정, 즉 기획·영업·설계·생

산·서비스를 포함하고 BG 내 인재 육성까지 책임지게 된다. BG별 특화된

구매(공통 구매물품 제외), 단품(Component) 구매 등의 의사결정도 단계적

으로 위임토록 했다.

또한 조직 개편의 주요 변화 중 하나가 팀제의 도입이었다. 회사의 대내외

경영환경 변화에 능동적으로 대처하기 위한 조직 경쟁력 강화, 의사결정의

신속화 및 능력주의 인사 체제 구축을 위해 팀제를 도입했다. 조직의 수평화

로 인한 의사결정의 신속화 및 유연성의 확보, 직위와 직책의 분리로 인한

능력 위주 인력 운영, 중간 관리자들의 전문 능력 활용의 극대화를 주요 목

표로 추진했다.

팀제 도입의 가장 큰 목적 중 하나는 조직 수평화를 통한 의사결정의 신속화

였다. 새로 도입한 팀제에 따라 최장 7단계에서 4단계로 결재단계가 줄어든

만큼 팀장의 역할이 중요시되었다. 팀장이 팀원들의 업무 범위를 재설계하

고 잡(Job) 리더를 거쳐야 할 사안과 그렇지 않은 사안을 명확히 해두는 것이

팀제 조기 정착의 선결 과제였다. 팀장은 팀 내 의사결정과 조정 역할을 하

며 팀 목표달성과 예산관리에 대해 책임을 졌다. 팀원들은 맡은 역할과 과제

에 대한 수행 주체가 됨으로써 업무 수행 성과에 대한 책임을 지게 되어 성과

주의 문화의 바탕이 되었다.

발전과 담수, 세계시장을 뚫어라

두산중공업의 중장기 목표를 실현하기 위한 가장 중요한 경영전략 중 하나는

해외 시장 진출을 위한 적극적인 영업전략 마련과 발전·담수 분야의 핵심역

량 강화였다.

두산중공업은 이미 민영화 이전이던, 1998년 이후 적극적인 해외 시장 다변

화 전략을 전개해왔다. 그 결과 1999년과 2000년도에 걸쳐 아랍에미리트,

쿠웨이트 등지에서 21억 달러 이상의 담수 및 발전 플랜트와 6억 달러 상당의

GE 발전설비 장기공급 계약, 1억 4,000만 달러의 대만 고속철도 건설공사

등 굵직한 프로젝트의 수주로 나타나기 시작했다.

또한 영업팀을 개편해, 제품별로 분리되어 있던 영업 부서를 한곳으로 모아

통합에 따른 시너지 효과를 높이는 한편, 미주·중동·유럽 등 지역별로 특

화된 영업활동이 가능하도록 지역 전담팀을 신설했다. 기업 대부분이 해외

지점을 철수하는 가운데에서도 아랍에미리트 두바이 지점과 대만의 타이페

이 지점 등 영업의 전초기지를 증설하면서 해외 시장 공략에 공을 들였다.

민영화 직후에는 경쟁력 강화를 위해 발전, 담수, 주단조 등 핵심사업에 역

량을 집중하고 저수입 사업이던 제철·화공·시멘트 사업 등은 과감히 정리

했다. 중국 상하이, 인도 뉴델리, 쿠웨이트 등의 새 지사를 설립하고 현지 밀

착 영업을 통한 영업력을 강화했다. 스페인, 카타르, 오만 등 신규 시장 개척

에도 노력을 집중했다. 이러한 노력에 힘입어 2001년 경영실적은 2000년도

와 비교해 수주부문에서 9.5% 성장한 3조 6,287억원을 달성함으로써 수주

잔고만 하더라도 8조원에 이르렀다. 매출은 동기 대비 4% 오른 2조 4,686억

원을 달성했다. 특히 당기 순이익 부문에서는 명예퇴직금 380억원의 특별손

실에도 불구하고 매출증대 및 영업 외 비용 절감으로 248억원의 흑자를 달

성했다.

2001년 주요 프로젝트를 보면 6월 30일 8억 달러 규모의 후자이라 발전·담

수 플랜트를 첫 손가락에 꼽을 수 있다. 하루 1억 갤런으로 당시로는 세계 최

대의 해수담수화 플랜트와 660㎿급 발전소를 동시에 건설하는 후자이라 프

로젝트는 설계, 제작, 시공, 시운전에 이르는 전 과정을 EPC 방식으로 수주

했다.

GE의 발주물량도 해외 수주에 큰 도움이 되었다. 과거 단품 위주로 발주하

던 GE는 2001년 들어 발전소의 핵심설비인 스팀터빈과 발전기 완제품까지

부가가치가 높은 제품군으로 발주 목록을 넓히면서 5억 7,000만 달러 규모

의 물량을 주문했다. 이와 함께 HRSG도 효자 제품으로 해외 수주에 기여했

두산중공업 창원 본관 전경

GE사장단 본사 방문(2001)

092 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 093제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

다. 2000년 1억 2,000만 달러를 기록했던 HRSG 물량이 2001년에는 29기까

지 늘어나며 2억 달러 상당의 수주액을 기록했다. 대만과 말레이시아, 베트

남 등 동남아 시장을 비롯해 중동 시장까지 파고들면서 향후 매출 확대 가능

성을 높였다.

한편, 원자력 분야에서도 괄목할 성과가 나타났다. 2002년 10월 순수 우리

기술로 설계 제작한 1,200㎿급 원자력발전소용 증기발생기 4기를 원전 종주

국인 미국 현지로 출하하는 쾌거를 이뤘다. 이에 앞서 8월에는 미국 웨스팅

하우스로부터 총공사비 6,800만 달러 규모의 와츠바 원자력발전소용 증기발

생기를 수주해 원자력 부분에서도 세계적 경쟁력을 인정받았다.

민영화의 성장통, 2년 연속 파업

민영화라는 새로운 변화에 따른 진통은 피할 수 없는 운명이었다. 공기업의

체질을 바꾸기 위한 급격한 변화와 혁신 과정 속에 많은 구성원들이 거듭나

고 있는 가운데 2001년부터 노사 갈등이 불거졌다. 노동조합은 민영화 이후

추진하는 회사의 각종 변화 프로그램에 제동을 걸고 나섰다. 무엇보다 과거

공기업 시절 ‘노동조합의 파업은 회사의 양보’라는 관행에 익숙해져 있던 노

동조합은 대화와 타협보다는 파업을 선택했다.

하지만 기존 관행을 바꾸려 했던 새로운 경영진도 이전과는 다른 강경한 태

도로 맞섰다. 노동조합의 파업에 대해 ‘무노동·무임금’ 등 법과 원칙에 따라

대응한 것이다. 그 결과 2001년 41일, 2002년 47일이라는 장기간 파업이 2

년 연속 이어졌다. 하지만 경영자는 노조의 무리한 요구를 수용하기보다는

합의점을 찾아가는 과정을 묵묵히 감내함으로써 새로운 노사관계 형성의 단

초를 놓았다.

박지원 부사장은 “예상대로 공기업 체질이 쉽게 바뀌지 않아 경영이 순탄하지

않았다. 노조는 파업을 무기로 경영진을 압박했다. 그러나 무노동·무임금 원

칙을 끝까지 고수할 것을 분명히 했고, 회사를 살리기 위한 불가피한 조치임

을 충분히 전달했다.”라고 노조와의 대립이 이어지던 당시 상황을 회고했다.

2002년 파업 양상은 특히 심각했다. 노동조합은 회사 출입문을 봉쇄한 채 관

리직원의 출근을 저지했고, 조업중단에 본관 점거농성까지 벌였다. 기숙사

폐쇄, 제품출하 방해 등 폭력사태까지 이어지면서 파업은 불법으로 점철되었

다. 여파도 커서 47일간의 파업으로 회사는 2,800억원의 매출 손실과 960억

원 직접 손실을 감수해야 했다.

막대한 손실을 감수하면서도 원칙을 고수한 회사의 모습은 과거 공기업 시

절과는 확연히 다른 모습이었고, 이러한 진통을 계기로 노사관계에도 대립

과 불신을 넘어 대화와 타협, 상생과 협력이라는 새로운 문화가 싹트기 시작

했다.

095제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

두산 출신 CEO 등장, 변화를 이끌다

2003년 3월, 두산그룹의 능력 있는 전문 경영인 김대중 사장이 두산중공업

의 16대 사장으로 취임했다. 김대중 사장 취임의 가장 큰 의미는 초기 민영

화 과정에서 기존 조직의 사장을 선임해 연착륙한 만큼 경영효율화와 기업

의 도약을 위해 두산 스타일의 경영이 본격적으로 가동된다는 신호였다.

두산에서 주류사업을 맡았던 김대중 사장은 인화와 추진력을 겸비한 경영

자로 손꼽혔다. 훗날 두산중공업을 ‘공기업 체질을 개선하고, 일하는 방식과

분위기를 완전히 바꾸어놓은 CEO’로 평가받은 김대중 사장의 취임은 두산

중공업의 새로운 변화를 예고했다. 김대중 사장은 2년간의 노사갈등으로 뒤

숭숭해진 사내 분위기를 다독이고, 좀더 공격적인 경영을 이끌 수 있는 적임

자였다. 두산중공업은 김대중 사장을 선임하면서 일부 BG장에 대한 인사를

단행하고, 조직 슬림화 및 사업 시너지 제고를 위해 조직 개편을 실시했다.

업무 성격이 비슷한 플랜트건설BG는 건설부문으로 통합했으며, 산업BG는

폐지하고 운반BU는 화력BG, 특수BG는 주단BG, 화공BG는 담수BG로 각

각 이관하며, 2개의 BG를 폐지했다. 또한 신기술과 독자기술 확보를 위해

기술연구원을 CEO 직할 체제로 두고 R&D 조직을 강화키로 했으며, 수주

증대를 위한 영업력 강화 차원에서 미주지역장과 A/E센터를 신설했다. 경

영의 효율성을 높이기 위해 5단계(상무보-상무-전무-부사장-사장) 임원

직급 체계를 상무보 폐지와 함께 4단계로 줄여 좀더 신속한 의사결정 체계

를 구축했다.

김대중 사장은 회사의 쇄신을 위해 취임과 함께 4가지 역점사항을 제시했

다. 신뢰와 협력의 새로운 노사관계, 기술력 확보를 위한 투자와 노력, 새로

운 기업문화 창조, 수주 목표달성을 위한 노력 등이다. 이 중에서도 노사문

20년간 다져진 공기업의 관행을 깨트려야 했던 민영화 초기 두산중공업은 시작부터 그만

한 진통이 따랐다. 그러나 공기업 체질개선을 위한 변화 프로그램과 핵심역량 강화를 통

해 2004년 단기간에 턴어라운드(Turnaround)에 성공했다. 또한 2004년부터 해외 발전

EPC사업을 추진해 중동, 인도, 동남아 등에서 대형 프로젝트를 잇달아 수주하며 2007년

사상 최대 경영실적을 달성하기로 했다. 특히 2005년부터 적극적인 해외 M&A를 통해 핵

심 원천기술을 확보하며 명실상부한 글로벌 기업으로 도약했다.

094 • 01_1962~1981 02_1981~2000 03_2000~2012

김대중 16대 사장 취임식(2003. 3. 24.)

글로벌 기업으로의 도약

02

변화 프로그램 도입 이후 회사의 비전과, 그 비전 달성을 위한 핵심

전략과 새로운 조직문화의 방향성을 선포하고, 계획이 실현되었을 때 임

직원 개개인이 어떤 모습으로 변화, 혜택을 향유할 수 있을지 알리고자

했다. 체인지 비전은 모두가 함께 추구해 할 우리의 미래다.

김대중 사장, Change Vision 워크숍에서

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화의 새로운 관계 형성을 최우선의 목표로 삼았다. 원활한 노사관계 정립에

큰 관심을 가진 김대중 사장이 취임식 직후 노조사무실을 방문해 격려한 것

은 민영화 초기 2년 동안 극심한 노사 대립이 빚어낸 상처가 그만큼 컸기 때

문이다.

New Vision, 활시위를 당기다

두산중공업은 2003년 5월 20일 열린 ‘체인지 비전(Change Vision) 워크숍’

에서 글로벌 넘버원(Global No.1)이라는 꿈을 강조하며, ‘세계 수준의 기술

과 원가경쟁력으로 최고의 가치를 추구하는 플랜트 전문기업’이라는 새로운

비전을 선포했다. 이와 함께 비전 달성 목표로 5년 내 연간 수주 4조원, 매출

4조 6,000억원, 영업이익률 10.7%, 투하자본수익률 18.1%로 현재 기업가치

의 3배로 구체적 수치를 제시했다. 캐치프레이즈는 ‘변화, No.1을 향한 도전'

이었다.

이날 워크숍에서 두산중공업은 경영효율 극대화, 영업역량 강화, 독자기술

확보, 사업 포트폴리오 고도화 등 4가지 핵심전략을 발표했다. 경영효율 극

대화를 위해서는 원가절감과 성과개선 프로그램을 추진해 원가경쟁력을 높

이고, 프로젝트 리스크 관리를 통해 사업관리 역량을 강화해나가는 데 주안

점을 두었다. 또한 영업역량 강화를 위해서는 수주 풀(Pool)을 확대하고, 국

내외 영업 인프라 보강, 지역별 해외전담 영업역량 구축, 전문 마케팅 인력

을 집중 육성하는 계획을 세웠다. 독자기술 확보를 위해서는 현재 보유 중

인 기술을 체계적으로 관리·보호하는 시스템을 새롭게 만들고, 미래 신기

술 개발에도 투자를 늘려나가기로 했다. 선택과 집중 전략에 따라 사업 포트

폴리오 고도화를 목적으로 발전·담수 등 핵심역량 강화를 위해 선진업체와

전략적 제휴를 추진하고, 국내외 발전 서비스 시장 진출과 해외 신규 발주시

장 공략을 추진하기로 했다.

이 4가지 핵심전략을 성공적으로 추진하기 위해 성과주의 문화 정착과 인재

육성, 임직원 간 상호 신뢰, 임직원의 자발적 참여 등 조직문화 개선 활동을

전개했다. 아울러 3년간 350억원을 투자하여 직원들이 자긍심을 느낄 수 있

을 정도로 국내 최고 수준의 근무환경을 조성하며, 직원들의 해외 배낭여행

도 지속적으로 실시하기로 했다. 우수한 성과를 낸 임직원에게는 과감한 보

상을 실시하고, 잠재력 높은 핵심인재를 발굴하여 미래의 경영자로 육성하

는 핵심인력 양성 프로그램을 실시하기로 했다.

김대중 사장은 비전 발표와 관련해 “세계 제1의 기업에 근무하는 직원으로

서 자긍심을 높여 직장이 자신과 가정의 밝은 미래를 약속할 수 있는 곳이 되

도록 하겠다”고 강조한 후 “고객 감동과 기업가치 제고를 위해 두산중공업의

펀더멘탈을 적극 개선시켜나갈 것이며 이번 비전과 달성 전략도 그러한 차

원에서 마련된 것”이라고 말했다. 또한 체인지 비전의 선포 의미에 대해 “변

화 프로그램의 도입 이후 회사의 비전과, 그 비전 달성을 위한 핵심전략과

새로운 조직 문화의 방향성을 선포하고, 계획이 실현되었을 때 임직원 개개

인이 어떤 모습으로 변화, 혜택을 향유할 수 있을지를 알리고자 했다. 체인

지 비전은 일부 조직이 아니라, 모두가 함께 추구해야 할 우리의 미래다.”라

고 밝혔다.

성장의 해답, 해외 시장에서 찾다

두산중공업은 체인지 비전 선포 이후 해외 시장 개척에 더 많은 에너지를 쏟

기 시작했다. 해외 고객들을 창원공장으로 초청해 세계적인 생산설비와 기

술을 견학할 기회를 제공하며 고객사를 대상으로 적극적인 수주활동을 벌였

다. 요르단 전력청과 화력발전소 건설에 대해 공동협력 방안을 논의하는 등

주요 국가들의 발주처 및 정부관계자들을 초청해 협의를 진행하는 등 해외

시장 공략을 위한 다양한 전략을 구사했다.

첫 성과는 2003년 7월 요르단 암만에서 결실을 맺었다. 요르단전력공사와

8,600만 달러 규모의 100㎿급 레합(Rehab) 복합 화력발전소용 공사에 대한

Change Vision 워크숍(2003. 5. 20.)

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EPC 계약을 체결한 것이다. 이 계약을 통해 두산중공업은 배열회수보일러

(Heat Recovery Steam Generator), 증기터빈발전기 등의 핵심 설비를 자

체 기술로 제작·납품하기로 했다.

이틀 뒤, 이번엔 이란에서 수주 소식이 날아왔다. 2억 4,000만 유로 규모의

마프나(MAPNA) 복합화력발전 프로젝트 계약이 성사된 것이다. 이 프로젝

트는 이란 내 8개 지역의 가스터빈발전소를 경제성을 갖춘 복합화력발전소

로 개조하는 공사로서, 당시 복합화력보일러 공급 계약으로는 세계 최대 규

모였다.

연이은 수주 소식에 회사 분위기는 들떴다. 요르단과 이란에 확실한 교두보

를 마련하면서 중동 지역 발전시장에서 유리한 위치를 확보했다는 점에서

기쁨은 배가되었다. 또한 향후 전개될 이라크 전후 복구사업의 참여 가능성

을 높인 것도 고무적이었다. 더욱이 두 프로젝트를 수주한 데 힘입어, 2003

년 한 해 동안 64기의 HRSG를 수주해 이 부문에서 세계시장 점유율 1위에

오르는 쾌거를 거두었다. 세계적으로 권위를 인정받는 인증업체 멕코이의

보고서에 따르면, 2003년 1월부터 9월까지 모두 58기, 3,664㎿의 HRSG를

수주한 것으로 나타났다. 1993년 독자기술로 HRSG를 본격적으로 제작한

지 만 10년 만에 세계 점유율 27%를 기록하며 기적에 가까운 성과를 올렸다.

박지원 부사장은 “마프나 프로젝트 수주는 향후 이란뿐만 아니라 중동 지역

의 발전설비 시장에서 두산중공업이라는 다섯 글자를 확실하게 각인시킬 수

있었던 뜻 깊은 수주라 할 수 있다.”며 큰 의미를 부여했다.

2003년 8월에는 김대중 사장, 박지원 부사장을 비롯해 각 BG장, 해외지역

장, 지점장 등 영업담당 임원 60여 명이 참석한 가운데 해외 마케팅 역량강

화를 위한 워크숍을 개최하면서 해외 수주에 더욱 박차를 가했다. 박지원 부

사장은 회사의 비전 달성을 위해서는 프로젝트 풀(Pool)을 확대하는 것이 가

장 중요하다고 강조하고, 지역장 책임하에 마케팅을 수행하는 지역장 제도

와 이를 지원하는 GMS(Global Marketing Strategy)팀의 신설 배경을 밝

혔다. 해외 수주 활성화를 위한 격의 없는 토론도 진행됐다. 미주, 중동, 아

시아, 유럽, 중국·일본의 5개 지역별 분임조로 나누어 활발한 논의를 했다.

그 결과 수주 풀 확대 방안 도출을 위해 지역별 시장 특성을 파악하고, 주요

이슈와 해결방안에 대해 열띤 토론을 펼쳤다. 그리고 지역장 제도와 GMS의

활성화를 통해 전사 영업정보 시스템 공유를 강화하는 데 의견을 모으고, 해

외 영업 전문가 양성에도 의견을 모았다.

한 달 뒤인 2003년 9월 19일, 베트남에서도 의미 있는 양해각서(MOU)가 체

결됐다. 베트남 최대 국영기업체인 일라마(Lilama)사에서 추진 중인 2,000

㎿ 규모의 베트남 발전설비 프로젝트 4개에 공동 협력한다는 내용이었다.

베트남 발전설비 시장은 치열한 국제경쟁과 현지 회사 보호정책으로 진출하

기 어려운 시장이었지만, 베트남 최대 국영기업과의 MOU 체결로 성장 가능

성이 높은 시장에 진출할 수 있는 길을 열었다.

요르단 레합(Rehab) 복합화력발전소 EPC 프로젝트 계약식(2003. 7. 6.) 이란 마프나(MAPNA) 복합화력발전 프로젝트 수주 계약식(2003. 7. 9.)

해외 마케팅 역량 강화를 위한 워크숍(2003. 8. 7.)

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2003년은 새로운 경영진 체제로 개편하면서 시작된 해외 시장 진출 노력이

결실을 맺은 해로 기억될 것이다. 해수담수화 부문에 이어 HRSG의 세계시

장 점유율 1위라는 성과로 이어지며 글로벌 기업으로 발돋움하는 신호탄을

쏘아 올렸기 때문이다.

해외 발전시장의 확대

2003년에 이어 2004년에도 발전설비 수주가 점차 증가했다. 2004년 4월

16일에는 세계 최대의 발전시장인 인도에서 3억 7,000만 달러 규모의 인도

최대 석탄화력발전소 건설공사의 최종계약자로 선정된 것이 시발점이었다.

인도 화력발전공사(NTPC, National Thermal Power Co.)가 발주한 시파트

석탄 화력발전소 1단계 공사는 차티스가르주 시파트 지역에 660㎿급 발전소

3기를 건설하는 프로젝트로 인도 최대 규모였다. 더욱이 인도 정부는 시파

트 발전소를 인도 내 건설되는 화력발전소의 표준 모델로 삼기 위해 업체 선

정에 무척 고심했기에 선정의 기쁨은 남달랐다.

두산중공업이 설계에서부터 기자재 공급 및 설치, 시운전 등 건설 전 공정을

턴키 방식으로 수주함에 따라, 인도 내 초임계압 화력발전소 보일러의 새로

운 표준을 정립한 업체로 인정받을 수 있는 기회를 잡았다. 이는 인도 발전

플랜트 시장에서 유리한 위치를 차지한 것으로 인도 및 서남아 발전설비 시

장에서 교두보를 확보했음을 의미한다.

2004년 수주한 인도 최대 규모의 시파트 석탄화력발전소 전경

2004년 발전 수주의 호황에 힘입어 두산중공업 경영진은 2004년 5월 10

일, 해외 수주 1조원 달성 기념 축제를 열어 임직원들의 노고를 격려했다. 가

든파티로 이어진 이날 축제에는 생맥주 420만cc와 통돼지 바비큐 32마리,

6,000여 개의 삼각김밥, 인절미, 과일이 준비되었고, 4,000여 명이 동시에

식사할 수 있도록 테이블 290개가 7,200여 평의 푸른 잔디 구장에 설치되어

진풍경을 연출했다.

턴어라운드와 행복한 속도위반

2004년 두산중공업의 수주는 전년대비 43% 증가한 4조 100억원을 기록하

며 창사 이래 최대의 수주 기록을 세웠다. 수주 잔고도 8조 954억원으로 앞

으로의 순항을 예고했다. 매출은 2조 4,555억원, 영업이익은 2,076억원으

로 영업이익률은 민영화 직전 3%대에서 8%로 증가했다. 순이익은 창사 이

래 최대이자 전년보다 무려 512%가 증가한 1,665억원을 기록했다. ROIC(

투하자본수익률)가 WACC(가중평균자본비용)을 초과하며 마침내 턴어라운

드에 성공했다. 이에 따라 2004년 초 5,000~6,000원의 박스권을 벗어나지

못하고 횡보하던 두산중공업의 주가도 연중 최고가가 1만 4,000원까지 치솟

으며 기업가치도 급격히 상승했다. 유가증권 시장에서는 ‘두산중공업이 성

장 궤도에 진입했다’며 투자의견을 ‘매수’로 상향 조정했다. 그리고 ‘기업가치

에 비해 매력적인 주가 수준과 높은 수주 잔고, 양호한 신규 수주 등으로 주

해외 수주 1조원 기념 가든파티(2004. 5. 10.)

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가 전망이 매우 긍정적’이라 평가하며, ‘수주 증가에 따른 선수금 유입 등으

로 현금성 자산이 증가하고 차입금 상환이 지속되면서 이자 수입이 이자 비

용을 초과하기 시작했다.’는 긍정적 분석을 내놓았다. 시장은 이보다 훨씬

열광적으로 반응해 목표주가를 초과했다.

박지원 부사장은 “민영화 이후 세계적인 중공업 기업으로 성장하기 위해 선

택과 집중에 의한 발전·담수 등 핵심역량을 강화하고, 변화 프로그램으로

대표되는 경영혁신 활동을 지속적으로 전개해 이런 큰 성과를 냈다.”라고 진

단했다.

EPC사업을 위한 본격 시동

1970년대 후반 외국 기업으로부터 기술을 도입한 두산중공업의 발전설비 제

작 노하우와 기술은 1990년대 중반을 거치며 자체 기술로 발전소를 건설할

수 있을 뿐만 아니라 핵심 설비를 해외로 수출하기까지 이르렀다. 하지만 민

영화 직후에도 국내 시장 기자재 공급에 주력했고, 해외 수주 비중은 30%가

되지 않았다. 두산중공업이 제한적인 국내 시장에서 탈피해 글로벌 기업으

로 성장·도약하려면 해외 시장 진출은 필수불가결한 것이었다. 이때 두산

중공업이 주목한 것이 바로, 발전 EPC사업이었다.

EPC(Engineering, Procurement & Construction)는 말 그대로 설계·엔

지니어링에서부터 기자재 제작, 설치, 시운전에 이르기까지 플랜트 건설의

전 과정을 일괄 수행하는 것을 말한다. 발전 EPC사업은 프로젝트의 전 과정

을 수행하는 데 따른 리스크도 크지만, 프로젝트의 규모가 작게는 수천억원

에서 크게는 수조원에 달할 정도로 규모가 커 EPC사업을 수주할 경우 회사

의 성장에 결정적 역할을 할 것으로 기대됐다. 특히 두산중공업의 발전설비

제작능력은 해외에 수출할 만큼 성장했다. 창원공장이라는 대규모 생산공

장을 기반으로 소재에서부터 완제품까지 자체 생산할 수 있는 시스템을 갖

춰 해외 시장에 나가 미국이나 유럽, 일본 등 선진 기업들과 경쟁해도 충분

히 승산이 있었다. 중동 지역에서는 발전소와 해수담수화 플랜트를 동시에

발주하는 경우가 많아 발전사업과 해수담수화 사업을 동시에 영위하고 있는

것도 두산중공업의 강점이었다.

두산중공업은 ‘사업 포트폴리오 고도화’라는 전략적 목표 아래 국내 시장

을 중심으로 단품을 제작·공급하던 방식에서 벗어나 설계·엔지니어

링을 기반으로 EPC 플레이어로 거듭나기 위한 노력을 시작했다. EPC사

업 역량의 강화를 위해 국내외 유명 엔지니어들을 영입했고, CTO(Chief

Technology Officer) 제도를 신설하는 등 기술개발에 집중적으로 투자했다.

또한 해외 시장에 두산을 알리기 위한 해외 전시 마케팅에도 총력을 기울였

다. PGA(Power Gen Asia)를 시작으로 PGME(Power Gen Middle East),

PGI(Power Gen International) 등 발전 전시회에 적극 참여했다. 특히

2004년 11월 30일부터 12월 2일까지 개최된 PGI에는 박용성 회장을 비롯한

임직원 60여 명이 대거 참가해 해외 발주처를 대상으로 한 다양한 마케팅 활

동을 벌였다.

사령탑의 변화, 혁신은 계속된다

2004년 턴어라운드를 기록하고 국내외 수주가 활발해지면서 두산중공업은

유가 급등으로 전력·담수 등 사회간접자본 확충이 한창인 중동 지역과 경

제개발이 활발한 중국을 비롯해 인도 등 동남아 지역의 인프라 건설시장을

더 적극적으로 공략하기 위해 2005년 11월 3일, 조직 개편을 단행했다.

발전사업 관련 조직을 보일러와 터빈발전기 등 핵심제품 위주로 나누어 운

영해온 두산중공업은, EPC 공사 발주 형태의 세계 발전설비 시장 추세에 발

맞춰 화력BG와 터빈발전기BG를 발전BG로 통합했다. 기존 각 사업부가 독

자적으로 수행해오던 영업 및 사업관리 A/E, 서비스 활동을 일원화하고 지

원조직을 강화함으로써 효율적이고 책임 있는 글로벌 EPC사업 추진 조직으

로 전환했다. 선진업체와의 치열한 수주 경쟁에서 유리한 위치를 선점하기

위한 변화였다.

박지원 부사장은 조직개편의 배경을 “2015년 매출 10조원 달성과 No.1

Global Company로서의 도약을 위한 발판을 구축하기 위해 설비 제작 중심

인 비즈니스 모델을 탈피하여 엔지니어링, 건설 등 무형의 자신을 효과적으

로 활용할 수 있는, EPC사업 수행에 적합한 사업구조로 개편하기 위함이었

다. 또한 효율적인 EPC사업 수행 프로젝트를 확립하여 향후 회사의 성장을

주도하자는 데도 목적이 있다.”고 밝혔다.

한편 민영화 안착을 이끈 김대중 사장이 부회장으로 경영 일선에서 물러나

고, 후임으로 이남두 사장이 2006년 3월 2일 취임식을 갖고 새로운 전문경

영인으로 중용되었다. 이남두 사장은 취임사를 통해 ‘현장 중심의 경영’, ‘비

전과 전략의 실행력 극대화’, ‘화합적 노사문화’의 3가지 경영방침을 제시했

다. 새로운 사령탑의 선임과 함께 두산중공업은 조직문화를 혁신하기 위한

새로운 변화 프로그램인 위닝미팅(Winning Meeting)을 도입했다.

위닝미팅은 세계 초일류기업 GE에서 자발적이고 실천적인 조직문화를

2011년 미국 라스베이거스에서 열린 PGI 전시회

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정착시키는 데 핵심적인 역할을 한 워크아웃 타운미팅(Work Out Town

Meeting, 이하 워크아웃)을 기반으로 한 것이었다. GE의 워크아웃은 조직

의 혁신 사례로 곧잘 인용되는데, 1980년대 중반부터 적극적으로 GE에 전

사적으로 도입되어 조직문화를 바꾸었으며, 생각과 일하는 방식을 근본적으

로 혁신한 것으로 유명하다. 두산중공업의 위닝미팅은 민영화 이후 급속한

개혁과 성장과정에서 피로감을 느끼기 시작한 조직문화를 일신하고, 임직원

들의 자발적인 참여와 실천적인 조직문화 구축 등으로 새로운 변화의 동력

을 확보하는 데 커다란 역할을 했다.

이남두 사장의 부임 이후 작업환경 개선에도 눈을 돌려 EHS(Environment,

Health & Safety, 환경, 보건 및 안전)의 글로벌 스탠다드 구축에도 공을 들

였다. 두산그룹의 핵심 경영철학이기도 한 EHS는 성장을 위한 핵심 가치로

서, 회사 업무가 수행되는 모든 근무 현장에서 단 한 건의 중대재해도 허용

하지 않겠다는 강력한 의지로 표출됐다. 이를 위해 전사 EHS 포스트 신설과

EHS팀을 1,2팀으로 보강하고 BG노무 안전팀을 BG장 직속의 EHS팀으로

만드는 등 운영체계를 개선했다. 적극적인 EHS 활동을 통해 2007년 상반

기 창원공장 재해율은 0.1%까지 줄어들었다. 국내외 건설현장 재해율 또한

0.04%로 낮아지는 효과를 거두었다. 특히 건설현장에서 효과가 크게 나타

나 부천 중동 신도시 건설에 참여한 두산 위브와 태안화력 500만 시간, 당진

화력 1,000만 시간 무재해 달성 등 무재해 현장 기록이 늘어났다. 이러한 노

위닝 미팅 선포식(2006. 4. 24.)

력을 인정받아 2006년에 이어 2년 연속 노동부로부터 안전관리 우수업체로

지정되었다.

발전 EPC 분야의 수주 급증

발전 EPC 분야 진출을 위한 두산중공업의 노력은 2006년 말부터 본격적

인 성과가 나타나기 시작했다. 오만 바르카(Barka) 2단계 민자 발전담수

(IWPP) 프로젝트와 아랍에미리트 알따윌라(Al Taweelah) A10 복합화력

발전소 프로젝트를 동시에 수주한 것을 시작으로 2007년에 들어서면서

EPC 관련 수주가 폭발적으로 늘었다. 1조원이 넘는 아랍에미리트 제벨알리

(Jebel Ali) M 복합화력발전소와 인도 문드라(Mundra) 석탄화력발전소 등

초대형 프로젝트를 연이어 수주했다. 또한 유동층보일러를 적용한 최초의

화력발전소 수주로 기록될 태국 글로우(Glow) CFB 화력발전소를 비롯해,

파키스탄 다하르키(Daharki) 복합화력발전소, 요르단 암만 이스트(Amman

East) 복합화력발전소, 카타르 카탈룸(Qatalum) 복합화력발전소, 인도네

시아 찌레본(Cirebon) 석탄화력발전소, 필리핀 세부(Cebu) CFB 화력발전

소 등 수주가 봇물 터지듯 쏟아졌다. 중동, 인도, 동남아 지역을 망라하며 두

산중공업의 위상이 높아갔다. 2007년 한 해에만 유가 상승으로 오일머니가

넘치는 중동 국가들을 비롯해, 인도·태국 등 전력수요가 급증하고 있는 아

시아 지역에서까지 수주가 급증하며 7조 230억원이라는 사상 최대의 수주

오만 바르카 2단계 민자 발전·담수 플랜트 공사 공급 계약식(2006. 12. 15.)

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실적을 기록했다. 바야흐로 발전 EPC사업이 두산중공업의 성장을 주도하는

핵심 사업으로 부상한 것이다.

국내 발전 시장의 의미 있는 수성

해외 시장 개척에 매진하는 가운데에서도 무한경쟁의 장으로 변한 국내 텃

밭에 대한 수성도 두산중공업으로서는 반드시 지켜내야 할 부분이었다.

2004년 2월 2일 한국남동발전(주)이 발주한 국내 최대 용량의 화력발전소인

1,740㎿(870㎿×2기)급 영흥화력발전소 3,4호기 보일러 국제 경쟁 입찰에

서 일본의 미츠비시, 바브콕 히타치 등을 제치고 우선협상 대상자로 선정되

면서 국내 시장 수성의 청신호를 켰다. 발주액 2,000억원의 영흥화력발전소

3,4호기 프로젝트는 화력발전소로는 국내 최대 용량으로 국내외적으로 많

은 관심을 모았다. 당진화력발전소 5,6호기와 태안화력발전소 7,8호기 수주

에 이어 일본 업체를 제치고 두산중공업이 수주에 성공함으로써 기술력 및

가격경쟁력의 우위에 쐐기를 박았다.

2004년 하반기에도 국내 수주에서 두산중공업의 분전이 돋보였다. 상반기

수주에 반영되지 않은 1,000억원 규모의 남제주화력발전소 주기기 수주가 5

월 18일 이뤄졌다. 6월 14일에는 한국중부발전(주)이 발주한 3,000억원 규

모의 500㎿급 보령화력발전소 7,8호기용 보일러 및 터빈발전기 공급 계약

을 체결했다. 보령화력발전소의 계약 수주는 초임계압관류형 타입의 한국표

준형 보일러 및 터빈발전기와 부속설비 일체를 자체 기술로 제작·공급하게

돼 두산중공업의 위상을 한층 드높였다. 또한 해외 유수업체들과의 무한경

쟁에서 기술과 가격 경쟁력을 겨뤄 뒤지지 않음을 입증함은 물론이고, 국내

시장을 난공불락의 요새로 만드는 수성의 힘을 보여준 장면이었다.

연이어 한국남부발전(주)이 발주한 4,350억원 규모의 1,000㎿(500㎿×2기)

급 하동화력발전소 7,8호기의 보일러, 터빈발전기 등의 주기기 공급 및 설치

계약을 2005년 3월 31일 체결했다. 국내 최대 규모로 관심을 모아온 하동화

력발전소 프로젝트는 기자재 제작과 기전설치를 나누어서 발주하던 기존 방

식과는 달리, 국내에서는 처음으로 보일러군(群)과 터빈발전기군으로 나누

어 발주하는 아일랜드 EPC 방식의 국제 경쟁 입찰이었다. 사업규모도 컸기

때문에 일본 미츠비시, 이탈리아 안살도 등이 참여하여 치열한 수주전을 펼

쳤지만 최종 승자는 두산중공업이었다. 지속적으로 추진해온 기술개발과 원

가경쟁력 강화가 발전설비 시장 대외 개방 이후에도 일본, 유럽 등 해외 업

체와의 경쟁에서 우위에 있음을 다시 한 번 확인해주는 계기가 되었다.

다각화로 해수담수화 분야 세계 1위 수성

해수담수화 분야에서는 세계 1위로서 위상을 유감없이 보여주었다. 2004

년 쿠웨이트의 사비야(Sabiya) 해수담수화 프로젝트를 시작으로 오만 소

하르(Sohar) 발전담수 프로젝트, 카타르 라스라판(RasLaffan) 민자 발전

담수 프로젝트에 이르기까지 그 해 중동 지역에서 발주된 대형 담수 프로젝

트를 100% 수주하는 쾌거를 이뤄냈다. 중소형 담수설비 분야에서도 2004

년 MED(Multi Effect Distillation, 다중효용법) 타입의 리비아 벵가지

(Benghazi) 담수 플랜트에 이어 2005년 리비아 지위아(Zswia) MED 프로젝

트를 잇따라 수주했다.

2005년 4월에는 쿠웨이트의 사비야 3단계 해수담수화 프로젝트를 수주한

데 이어 2005년 12월 말에는 8억 5,000만 달러 규모의 세계 최대 담수 플랜

트 건설 프로젝트인 사우디아라비아 쇼아이바(Shuaibah) 담수 3단계 프로

젝트를 수주했다. 쇼아이바 담수플랜트의 물 생산량은 하루 300만 명이 동

시에 사용할 수 있어, 세계 담수 프로젝트 중 최대 규모였다.

대형 MSF(Multi-Stage Flash, 다단증발) 시장에서의 성과에 이어 사업다

각화를 위해 RO(Reverse Osmosis, 역삼투압) 방식 해수담수 플랜트 시장

진출을 서둘렀다. 2005년 12월 미국 AES사의 미주 지역 수처리 사업 부문

을 인수해 두산하이드로테크놀로지(Doosan Hydro Technology)를 설립함

하동화력 7,8호기 EPC 계약 서명식(2005. 3. 31.)

세계 최대 인도 문드라 발전 플랜트 수주 계약식

(2007. 5. 16.)

태안화력 7,8호기 착공식(2003.11. 7.)

영흥화력 3,4호기 수주 계약식(2004. 3. 31.)

108 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 109제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

으로써 RO 원천기술을 확보했다. 아울러 차세대 대용량 담수기술 개발과 중

소형 및 수처리 분야까지 확대하기 위해 2006년 12월에는 중동의 두바이와

미국 탬파에 R&D센터를 설립했다.

이러한 노력에 힘입어 사업다각화를 모색한 지 불과 2년 만에 RO 방식의 해

수담수화 프로젝트를 수주하는 데 성공했다. 2007년 12월 1억 8,000달러 상

당의 사우디아라비아 쇼아이바 확장공사의 대용량 RO 프로젝트를 수주한

것이다. 쇼아이바 담수 플랜트 확장공사는 사우디아라비아의 성지인 메카가

있는 제다 지역의 물 부족을 해소하기 위해 사우디 국왕의 특별 지시로 긴급

히 추진하는 프로젝트로, 하루 담수생산량 15만 톤 규모의 해수담수화 플랜

트였다.

두산중공업 윤석원 부사장(Water BG장)은 당시를 회상하며 “세계 해수담

수 플랜트 시장에서 두산의 지명도와 기술력에 힘입어 쇼아이바 RO 프로젝

트를 수주할 수 있었다. 이 수주를 시발점으로 RO 시장에 진출해 부동의 세

계 1위 기업으로서의 위상을 확고히 다질 수 있었다”고 말했다. 실제로 두산

중공업은 이듬해인 2008년 중동 지역에서 발주된 2개의 RO 프로젝트를 싹

쓸이 수주하며 그 위용을 뽐냈다.

원자력 분야도 청신호를 켜다

2006년 8월 28일에는 신고리원전 3,4호기 APR1400 주기기 공급 계약이 체

결되었다. 신고리 3,4호기는 국내 기술진에 의해 독자적으로 개발된 신형 원

자로 설비 모델인 APR1400(Advanced Power Reactor 1400)이 처음 적용

되는 차세대 원전이다. 기존 1,000㎿급 한국표준형원전보다 발전 용량이 향

상된 1,400㎿급이며, 안전성이 대폭 강화된 것이 특징이다.

이에 앞서 3월에는 미국 세코야 원전에 공급할 증기발생기를 수주하며 원전

기술 종주국에 다시 한 번 기술력을 인정받기도 했다.

이 시기 세계 원자력 업계의 관심은 중국 최초의 제3세대 신형원전인 산먼·

하이양 원전을 누가 수주하느냐에 집중되었다. 당시 중국은 2020년까지 총

50조원 규모인 1,000㎿급 원전 31기의 건설 계획을 발표하며 세계 최대의

원전 시장으로 부상하고 있었다. 이에 따라 미국, 유럽, 일본 등 전 세계 원

자력 강국들이 치열한 외교전을 펼치며 수주에 총력을 기울였다. 한국은 기

술적으로는 선진국과 대등한 수준에 올라섰지만, 미국·유럽 등의 견제로

입찰 자격 확보에는 실패했다. 하지만 이 프로젝트를 수주한 웨스팅하우스

와의 협력관계를 바탕으로 산먼·하이양 원전에 들어가는 AP1000 핵심 주

기기를 수주하는 쾌거를 거두었다.

2007년 7월 중국에서 열린 수주 계약식에는 이남두 사장 등 회사 관계자와

김영주 산업자원부 장관 등 정부 관계자가 대거 참석했다. 당시 원자력BG장

쿠웨이트 최대 사비아 담수 플랜트 수주 계약식(2004. 5. 8.)

두바이 Water R&D 센터 설립(2006. 12.)

사우디아라비아 쇼아이바 담수 플랜트 전경

110 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 111제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

이었던 김태우 부사장은 “지난 30여 년간 세계적으로 원자력발전소 건설 중

지에 따라 많은 원전설비 제작업체들이 쇠퇴기를 맞은 반면, 두산중공업은

국내 원자력발전소 건설 프로젝트에 풍부한 기술과 경험을 축적해왔다. 세

계적으로 원전 관련 자체 소재 공급능력 및 대형 소재기술을 보유하고 있는

회사는 두산중공업이 유일해 세계적인 경쟁력을 보유하고 있다.”고 말했다.

웨스팅하우스와의 협력은 이듬해 미국에서도 이어져 웨스팅하우스가 미국

내 3개 주에서 수주한 6기의 신규 원전에 들어가는 AP1000를 수주했다.

각종 프로젝트 수주로 힘을 보태다

2004년 7월 19일에는 4,600만 달러의 싱가포르항 컨테이너 이송용 크레인

42기를 수주했다. 1993년 11기, 1995년 34기에 이어 싱가포르항에서만 총

87기를 수주하는 성과를 거둬, 항만하역 설비 분야에서도 세계적 기술과 경

험을 인정받았다. 이는 싱가포르뿐만 아니라 향후 물동량 증가로 항만 건설

이 늘고 있는 동남아 운반설비 시장에서 영향력을 확대할 수 있는 발판을 마

련한 것이다. 두산중공업의 경쟁력이 발전과 담수 분야만 있지 않음을 보여

주었다.

2005년 6월 9일에는 싱가포르 항만청(PSA Corporation. Ltd.)이 발주한 컨

테이너 이송용 크레인 국제 경쟁 입찰에서 중국·싱가포르·독일 업체 등을

제치고, 크레인 40기를 총 4,200만 달러에 수주해 최종 계약을 체결했다.

중국 하이양 원전 AP1000 출하(2011. 11. 4.)신고리 원전 3,4호기 공급 계약식(2006. 8. 28.)

두산중공업은 싱가포르항에서 1993년 11기, 1995년 34기 수주를 시작으로

2004년 7월 42기, 2005년 3월 40기에 이어 6월 또다시 40기에 이르기까지

컨테이너 이송용 크레인 167기를 연속으로 수주하는 성과를 거뒀다.

싱가포르항은 세계 최대의 물동량을 자랑하는 항구로 항만하역 설비도 수요

가 꾸준히 늘고 있는 추세였으며, 그만큼 세계 유수 회사들의 경쟁이 치열한

상황이었다. 따라서 두산중공업의 싱가포르항 연속 수주는, 기술과 경쟁력

에서 확실한 비교 우위에 있음을 재확인하는 순간이었다.

건설 분야에서도 두산중공업의 힘은 과시되었다. 2005년 1월, 두산중공업

을 비롯한 금호산업 등 6개 업체로 구성된 경기고속도로(주) 컨소시엄을 통

해 공사비 8,470억원 규모의 서수원-평택 간 고속도로 건설공사 수주에 성

공한 것이다. 민자 운영(BTO, Build Transfer Operate) 방식으로 추진되는

이 프로젝트는 서수원-오산-평택의 총구간 38.5km 구간을 4~6차선으로

건설하는 공사다. 이 컨소시엄에는 두산중공업이 최대 지분율인 25%로 참

여하면서 건설공사를 주도적으로 이끌게 되었다. 두산중공업의 공사 계약금

은 2,860억원가량이었다.

2004년, 턴어라운드를 기록한 두산중공업은 2005년을 세계적인 중공업체

로 도약하는 ‘스타트 포인트의 해’로 선언하며, 4대 추진전략을 발표했다. 그

리고 변화프로그램의 지속적인 추진, 해외 신규 시장 개척을 통한 영업역량

강화, 독자기술과 미래기술 확보로 세계 일류상품 확대, 인재확보와 육성을

112 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 113제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

위한 2G(Growth of People, Growth of Business) 전략의 추진, 신뢰와 협

력의 노사문화 구축이라는 5가지 방침을 발표했다. 이와 함께 글로벌 넘버

원을 위해 해외 영업 네트워크 구축과 시장 진출을 위한 적극적인 마케팅은

단시간 내에 발전과 담수 분야에서 두산중공업을 세계적 기업의 반열에 올

려놓았다. 두산중공업은 해외 시장의 외연을 확장하면서 핵심 원천기술 확

보와 글로벌 기업으로 도약을 위해 M&A에 눈을 돌렸다.

시동 건 M&A, 기업의 미래를 열다

2004년 턴어라운드에 성공한 두산중공업은 2005년부터 핵심 원천기술 확보

와 글로벌 기업으로 도약하기 위해 해외 기업인수합병(M&A)에 눈을 돌렸다.

비록 뜻을 이루지 못했지만, M&A의 첫 시도는 2005년 매물로 나온 미국의

세계적인 원자력 회사인 웨스팅하우스 인수전에 뛰어든 것이 그 시초다. 원

전 업계의 합종연횡이 진행되면서 세계 원자력 업계는 웨스팅하우스 인수전

으로 후끈 달아올랐다. 2005년 7월 중순 두산중공업은 웨스팅하우스의 인

수를 위해 인수의향서를 제출했으며, 매각 주관사인 로스트차일드로부터 인

수적격업체로 선정됐다. 미국 GE, 일본 미쓰비시를 비롯해 세계 15개 업체

가 치열한 각축전이 전개되어 참가하는 데 의의가 있었지만, 입찰 자격을 확

보한 것만으로 두산중공업의 원자력 분야의 입지는 높아졌다.

웨스팅하우스는 핵연료서비스, 기술, 발전소 설계 및 핵 발전을 위한 장비를

제조 공급하는 회사로 전 세계 원전의 절반 정도에 원천기술을 공급하고 있

다. 우리나라 원자력발전소의 원천기술도 보유하고 있다. 1970년대 한국 최

초의 원자력발전소 건설에 참여하면서 두산중공업과 기술 공유를 한 바 있

다. 또한 2005년 초 중국의 원자력발전소 건설 계획에 웨스팅하우스와 두산

중공업이 상호협력을 약속할 정도로 긴밀한 관계를 맺고 있는 회사이기도

했다. 결과적으로 일본 도시바의 공격적인 M&A 전략으로 웨스팅하우스 인

수는 무산되었지만, 웨스팅하우스와의 협력 관계는 과거와 변함없이 돈독해

지면서 미국 내 원자력 프로젝트에 참여할 기회가 더욱 늘어났다.

웨스팅하우스 입찰 참가 얼마 후 두산중공업의 첫 M&A가 이뤄졌다. 2005

년 10월 31일 미국 AES(American Engineering Services Inc.) 미주 지역 수

처리사업 부문을 인수한 것이다. 미국에 두산하이드로테크놀로지(Doosan

Hydro Technology Inc.)를 설립한 두산중공업은 이 회사를 통해 AES의 미주

지역 RO 수처리사업 부문을 인수했다. AES는 RO(역삼투압) 및 수처리 사업

분야에 대한 원천기술을 보유하고, 미국 전역에 걸친 영업 네트워크를 확보

하고 있었다. 미국 및 중남미 지역에서 80여 곳의 담수 플랜트와 100여 곳의

공공부문 RO 방식의 상하수도 공급 시설을 구축하고 있었다.

두산중공업은 AES 인수와 미국 현지법인 설립으로 해수담수화 분야의 3대

원천기술을 모두 갖춘 토털 솔루션 업체가 됐다. 기존 중동 시장 이외에 미

국, 유럽, 동남아 등 지역 다각화가 가능해져, 연간 4조원 규모의 세계 담수

설비 시장을 공략할 수 있게 되었다. 또한 시장점유율 40%로 세계 1위 경쟁

력을 확보한 대형 MSF 담수사업과 RO 방식의 중·대형 담수사업을 연계해

경제성을 높인 하이브리드 플랜트 등 차세대 담수 플랜트 개발을 추진함으

로써 시너지 효과를 극대화할 기반을 만들었다. 아울러 RO 기술 확보로 기

술 연관성이 높은 연간 2조원 규모의 상하수도, 오·폐수처리시설 등 수처

리사업으로도 영역을 넓혀갈 기회를 열었다.

M&A의 본격화, 시너지 급상승

2006년으로 넘어가면서 두산중공업은 더욱 활발한 기업 인수합병 전략을

구사한다. 같은 해 6월 26일 서울에서 루마니아 최대 주단조 업체인 크배르

너 IMGB의 지분 99.75%를 약 145억원에 인수하는 계약을 맺었다.

크배르너 IMGB는 루마니아 국영 종합기계공장으로 출발해 1998년 민영화

당시 노르웨이 크배르너 그룹에 인수되었다. 두산중공업과 인수 계약에 사

인한 TH글로벌이 이 회사의 지주회사였다. 두산중공업과 비슷한 규모의 1

만 2,000톤 프레스를 갖추고 연간 14만 톤의 제품 생산 능력을 갖추고 있으

며, 자산규모는 약 7,000만 달러, 2005년 매출 4,500만 달러, 종업원 수는

600여 명이었다.

수력발전소용 제품(75%) 생산에 주력하며, 유럽과 미주 그리고 중국 등을

포함한 아시아에 주로 제품을 수출하고 있다. 크배르너 IMGB 인수로 창원

본사의 플랜트 기초소재 생산라인인 주단조공장에 이어 제2의 소재공급 거

점을 확보했다. 주단조사업은 당시 전 세계적으로 연간 4.1%의 평균성장률

을 보이고 있었다. 특히 대형 주단조품은 수요에 비해 공급이 부족한 실정이

라, 성장 가능성이 높은 사업 분야였다.

크배르너 IMGB 인수로 주단조 생산능력이 기존보다 70% 이상 늘어나고,

2015년까지 주단조 분야 매출은 기존보다 100% 이상 늘어난 9억 달러 규모

로 확충해 세계 제일의 주단조 업체로 성장시키는 목표 설정이 가능해졌다.

또한 발전 및 조선 사업 등의 소재 부족 현상이 해소될 것으로 예상돼 기존

사업 부문에도 큰 도움이 되는 M&A였다.

미국 AES사 전경

114 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 115제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

당시 인수 작업의 실무라인을 지휘했던 주단BG장 최영천 전무는 “크배르너

IMGB사는 지난 40여 년간 유럽을 중심으로 세계적인 발전설비 업체와 풍

부한 교류를 맺고 있다. 이런 경험에 두산중공업의 발전설비 제작 기술을 결

합해 인수 시너지 효과를 극대화해나갈 것이다.”라고 말했다.

2006년 11월 6일에는 두산중공업 역사에 가장 주목할 만한 M&A가 이뤄졌

다. 바로 발전소의 핵심설비 가운데 하나인 보일러 원천기술을 확보한 것이

다. 보일러 설계, 엔지니어링 등 원천기술을 가진 엔지니어링 업체인 영국의

미쓰이밥콕 인수였다. 일본의 미쓰이조선이 소유한 영국 회사 미쓰이밥콕

주식 전량을 200억 엔(당시 환율가 약 1,600억원)에 사들였다.

박지원 부사장은 “1976년 발전사업을 시작한 이래 보일러 원천기술 확보는

오랜 숙원이었다. 3년 전부터 원천기술 확보를 위한 다각적인 방안을 고려

했으나 결국 원천기술을 보유한 업체를 인수하는 쪽으로 결론을 냈다. 이번

인수로 20~30년이 걸려도 개발하기 어려운 원천기술을 일거에 확보했다.”

며 인수배경과 의미를 설명했다. 두산중공업의 미쓰이밥콕 전격 인수는 향

후 국내 발전산업에 중대한 사건이었다. 화력발전소에서 터빈·발전기를 돌

리기 위한 고온·고압의 증기를 생산하는 핵심설비가 바로 보일러인데, 세

계적으로 보일러 원천기술을 보유한 업체는 미국의 B&W·포스트 휠러, 프

랑스의 알스톰, 그리고 두산중공업이 인수한 미쓰이밥콕 4곳밖에 없었다.

두산중공업은 미쓰이밥콕 인수로 단숨에 발전소의 핵심 원천기술 보유업체

루마니아 크배르너 IMGB 주식양도수 계약식(2006. 6. 26.)

로 올라섰으며, 세계시장 어느 곳이든 아무런 제약 없이 진출할 수 있는 기

반을 마련했다.

미쓰이밥콕은 보일러 엔지니어링 분야, 특히 연소기술에서 세계 최고 수준

의 기술력을 보유하고 있다. 발전 서비스 사업에서의 경쟁력도 매우 높아 여

기에 두산중공업의 보일러 제작 및 마케팅 능력이 결합된다면 보일러사업의

전망을 한층 높게 했다. 두산중공업은 미쓰이밥콕 인수를 계기로 발전 서비

스 분야의 폭발적인 성장이 예상되는 중국에서 주요 발전 사업자들과 적극

협력할 기반을 다졌다. 영국을 비롯한 유럽 지역에서 기존 고객 네트워크를

활용해 향후 신규 발전 서비스 프로젝트에도 적극 참여할 수 있는 길을 열어

놓았다.

2008년 발행된 경제도서 <한국기업의 글로벌 경영>(정구현 지음, 위즈덤

하우스)에서는 두산중공업의 미쓰이밥콕 인수에 대한 의미를 이렇게 적고

있다.

‘두산중공업은 2006년 12월 미쓰이밥콕의 주식 전량을 모기업인 미쓰이조

선으로부터 약 200억 엔(약 1,600억원)에 인수하면서 세계 4대 발전소 보

일러 기업으로 부상했다. 특히 유럽·미주 지역의 발전설비 시장에 진출하

는 교두보를 확보했고, 담수시설에 이어 발전 분야에서도 글로벌화에 박차

를 가할 수 있게 되었다. 가장 중요한 점은 미쓰이밥콕의 원천기술을 확보

하면서 해외 시장 진출을 단독으로 뛰어들 수 있는 여건을 구비했다는 점이

영국 미쓰이밥콕 주식양수도 계약식(2006. 11. 6.)

116 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 117제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

다. 그동안 두산중공업은 알스톰과 제휴해 기술력을 지원받았기에 보일러

사업을 펼치면서 성장의 제약이 불가피했음을 감안하면 매우 고무적인 일

이었다.’

두산밥콕은 인수 직후 곧바로 시너지 효과를 내기 시작했다. 인수 7개월 만

인 2007년 6월 25일 두산밥콕이 영국 전력 생산의 6분의 1을 담당하고 있는

영국 최대 전력회사인 브리티시에너지(British Energy)와 5억 5,000만 파

운드(약 1조 200억원 상당)의 파트너십 계약을 맺은 것이다. 이 계약으로 두

산밥콕은 7년간 브리티시에너지가 영국 내에서 운영하고 있는 9개 발전소에

엔지니어링 기술 서비스를 제공하기로 했다. 또한 두산밥콕은 2014년까지

영국 전역에 있는 브리티시에너지의 8개 원자력발전소와 1개 석탄화력발전

소에 엔지니어링 및 기계기술 서비스, 정비, 성능개선, 비파괴검사 등의 서

비스를 제공하게 되었다.

브리티시에너지와의 계약은 두산밥콕 역사상 가장 큰 규모였다. 박지원 부

사장은 “두산밥콕을 인수한 지 7개월 만에 거둔 쾌거라는 점에 각별한 의미

를 부여하고 싶다. 향후 두산중공업의 마케팅 능력과 두산밥콕의 발전 서비

스 기술을 결합해 부가가치가 높은 서비스 분야에서 세계시장을 함께 공략

해나갈 계획이다.”라고 밝혔다. 중동과 아시아 시장으로 국한되던 두산중공

업이 본격적으로 다른 대륙으로 사업적 지평을 넓혀가는 일은 글로벌 컴퍼

니 도약의 첫 단추가 되었다.

글로벌 생산시스템 구축 착수

동남아 시장에서 두산중공업 브랜드가 확고한 위상을 과시한 것은 2007년

2월 7일 베트남 중동부 해안에 위치한 쭝꾸엇 공단에 건설할 생산기지 두

산비나(Doosan Heavy Industries Vietnam Co) 착공식이었다. 글로벌 두

산중공업의 두 번째 심장이 될 두산비나는 약 100만㎡ 부지에 연면적 12만

3,000㎡의 공장 건물과 제조설비, 자체 부두, 본관 건물, 기숙사 등을 갖추

고 2008년 말 완공을 목표로 했다. 착공식 이후 부지조성 공사에 들어간 두

산중공업은 2007년 10월 16일, 보일러공장의 볼트 체결식을 갖고 본격적인

건설에 돌입했다. 이날 행사에는 박용성 회장을 비롯해 이남두 사장이 참석

해 건설현장의 임직원을 격려했다. 보일러공장의 철골 구조물을 고정시키는

첫 번째 볼트를 직접 조임으로써 해외 첫 생산기지 건설에 대한 의미를 되새

겼다.

향후 두산비나가 완공되고 안정화 단계에 들어서면 연간 제품생산 능력이

보일러 6기, 담수증발기 8기, HRSG 18기, 운반 RMQC 10기, RTGC 50,

CPE 4만 2,000톤으로 창원 본사 수준의 생산성을 확보하게 될 것이다. 또

한 두산비나는 생산성이 높은 설비투자, 물류 이동거리 단축이라는 장점을

십분 살려 두산중공업의 해외 건설 시장의 전진기지로 기능하며, 베트남의

전력사업과 인프라 개발 사업에 진출하는 초석이 될 것이 분명했다.

R&D에 기업의 미래를 걸다

기술개발은 기업의 미래 가치를 결정짓는 매우 중요한 기업의 경쟁력이다.

매출과 수주가 정상 궤도에 진입하면서 두산중공업도 기술개발에 더욱 박차

를 가했고, 2005년부터 본격적인 R&D(Research and Development, 연구

개발) 시대로 접어들었다.

두산중공업 기술연구원은 2004년 3월 15일 전량 수입에 의존하던 진동 모니

터링 시스템의 국산화에 성공했다. 진동 모니터링 시스템은 고속 회전체에

서 발생하는 진동을 감시하고, 분석하는 장비로 펌프나 팬, 압축기, 터빈발

두산밥콕과 영국 브리티시에너지의 엔지니어링 기술서비스 계약식(2007. 6. 25.)

118 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 119제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

전기 등 모든 회전기계의 이상 유무를 점검하는 한편, 고장 시기를 예측하거

나 고장 원인을 분석할 수 있어 발전소와 석유화학공장, 제철소, 담수 플랜

트 등 산업체에서 광범위하게 사용되는 시스템이다.

두산중공업은 창원 기술연구원 외에도 대전 대덕연구단지와 경기도 용인

수지 두산기술원에 기술연구원 분원을 마련하고, 2005년 6월 10일 입주식

과 개소식을 차례로 가지며, 기술개발 의지를 드러냈다. 대덕연구단지에 문

을 연 미래사업기술개발센터는 풍력발전시스템, 용융탄산염 연료전지, 소

형 가스터빈 등 그린 에너지 핵심기술 개발을 위한 특화된 기술연구원으로

육성해나가기로 했다. 이 과제들의 기술이 모두 확보될 경우 상용화는 물

론, 기존 사업에 고부가가치를 부여할 것으로 기대를 모았다. 수지 두산기

술원에 입주한 플랜트제어시스템개발팀과 원자력 I&C팀은 한국형 원전계

통제어시스템(MMIS, Man Machine Interface System)과 분산제어시스템

(DCS, Distributed Control System) 등 각종 플랜트의 두뇌에 해당하는 제

어시스템의 국산화 개발에 주력해 기존 플랜트 설비제작과 함께 고부가가치

를 창출했다.

한편 한국과 미국, 일본, 유럽 등 6개국이 공동으로 참여하는 60억 달러 규

모의 초대형 국제 공동 프로젝트인 ITER(국제핵융합실험로)에 두산중공업

은 초전도 자석 보호용 구조물을 제작해 ITER에 공급키로 했다. 또한 2007

년 완공을 목표로 건설 중인 KSTAR(차세대 초전도 핵융합연구장치)의 개발

을 통해 초전도 자석 구조물의 고난도 첨단부품 제작 기술력을 축적해왔다.

또한, 두산중공업은 정부 과제로 추진하고 있던 스마트(SMART) 즉 일체형

원자로 연구개발사업의 세부과제 가운데 하나인 소형증기터빈 개발을 기술

개발에서부터 설계, 그리고 원형 제작까지 모든 개발과정을 순수 자체기술

로 완료하고, 2005년 11월 29일 발주처인 SMART 사업단 입회하에 최종 테

스트인 무부하 시험을 성공적으로 통과했다.

국책 연구과제에 잇따라 참여

두산중공업은 2006년 8월 정부가 신재생에너지 기술개발사업 분야의 국책

과제로 추진하는 ‘3㎿급 해상풍력발전시스템 개발’ 주관기관으로 선정됐다.

해상풍력발전 시장은 잠재성이 매우 높은 시장으로 국책과제 선정 과정에는

효성 컨소시엄, STX-현대중공업 컨소시엄 등이 참여해 치열한 경합을 벌여

거둔 승리였다. 에너지관리공단과 국책과제 선정에 따른 협약을 체결한 두

산중공업은 이후 3년에 걸쳐 3㎿ 해상용 풍력발전시스템을 설계, 제작, 시험

하는 기술개발을 수행하게 되었다.

2006년 12월 22일에는 국책과제 기술개발 주관기관에 선정되어, 산업자원

부와 에너지관리공단 주관으로 진행하는 석탄가스화 복합발전 기술개발 상

용화를 위한 협약(IGCC, Integrated Gasification Combined Cycle)을 전력

연구원과 맺었다. 이로써 친환경 미래 발전기술인 IGCC 실증플랜트 개발에

서 두산중공업은 첫 번째 국책과제인 ‘가스화 플랜트 종합설계 및 자립기술

개발’을 주관하게 되었다.

경기도 용인 수지 두산기술원 입주식(2005. 6. 10.)

베트남 두산비나 착공식(2007. 2. 7.)

120 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 121제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

2007년 10월에는 산업자원부에서 지원하는 300㎾급 발전용 연료전지 기술

개발을 위한 국책과제의 총괄 주관기업으로 선정됐다. 총사업비 510억원 규

모로서 한국과학기술연구원, 한국에너지기술연구원, 한국중부발전 등이 공

동으로 참여했다. 두산중공업은 이미 2007년 4월 국내 최초로 25㎾급 스택

개발에 성공해 원천기술을 확보하고 있어, 2008년까지 자체 보유하고 있는

약 4만 6,000㎡ 규모의 실험동에 구성요소 제조 인프라 및 성능평가 설비를

구축하고, 2012년까지 300㎾급 발전용 연료전지시스템 독자모델 확보를 위

해 뛰어들었다. 발전용 연료전지란 산소와 수소를 반응시킬 때 발생하는 전

기에너지를 활용하는 것으로, 발전효율이 높고 공해물질을 배출하지 않아

화석연료를 대체할 차세대 에너지로 부각되고 있었다.

해수담수화 설비 세계시장 점유율 1위를 수성하고 있던 두산중공업은 역삼

투압(RO) 방식의 해수담수화 시장에서도 우위를 확보하기 위해, 단위용량

으로는 세계 최대 규모의 역삼투압 방식 해수담수화 설비 기술개발에도 나

섰다. 두산중공업은 2007년 10월 24일 건설교통부가 지원하는 ‘대용량 해수

담수화 플랜트 설계 및 건설 기술개발’ 국책과제를 주관하기로 했다. 이는 광

주 과학기술원이 총괄하는 ‘해수담수화 플랜트’ 사업단의 핵심과제였으며,

건설교통부의 대형 국책 연구과제(VC-10)이기도 했다.

브랜드 가치의 상승, 글로벌 기업 자리매김

두산중공업의 경쟁력은 고객과 품질, 혁신과 인재를 바탕으로 하고 있다. 그

런 면에서 해외 시장의 다각화와 대규모 프로젝트 수주는 경쟁력의 진일보

와 함께, 두산중공업의 위상을 한층 격상시켰다. 이미 2005~2007년 두산

중공업은 대외적인 신인도와 브랜드 가치는 상승곡선을 그리고 있었다.

2005년 9월 26일에는 한국경영인협회에서 주관한 ‘대한민국 최고기업 대상’

에서 종합기계 업종 최고 기업으로 선정되어, 최고기업대상을 수상했다. 두

산중공업은 증권거래소와 코스닥에 상장 등록된 1,500여 개 기업을 대상으

로 한 2005년 최고기업대상 심사에서 성장성과 수익성 등 5개 부문에 대한

정밀심사를 거친 결과, 종합기계 업종에서 가장 높은 점수를 받아 최고 기업

으로 선정됐다. 대한민국 최고기업대상은 증권거래소와 각종 신용기관에서

제공하는 객관적인 재무제표를 바탕으로 심사하는 가장 신뢰도 높은 상으

로, 심사위원장을 맡은 윤계섭 서울대 교수는 “두산중공업은 우리나라 기계

산업의 대표업체로서 민영화 이후 구조조정과 경영혁신 활동을 통해 경영실

적이 우수해진 점에서 높은 평가를 받았다.”며 수상 이유를 밝혔다.

한편, 2006년부터 창원공장도 글로벌 생산기지로서의 면모를 일신했다. 가

장 먼저 두산중공업 창원 본사의 얼굴이라 할 수 있는 홍보관이 2006년 2

월 문을 열었다. 홍보관은 두산중공업 창원 본사를 방문하는 외부 인사들에

게 두산중공업을 한눈에 살필 수 있는 창이 되고 있을 뿐 아니라, 견학 프로

그램의 시작점이 되고 있다. 창원 본사 1층에 자리 잡은 두산중공업 홍보관

은 전체 300여 평 규모로 조성된 인포메이션 데스크와 대기실, 다목적실, 전

시관으로 구성되어 있다. 또한 두산중공업을 개괄적으로 소개하는 프롤로

그 부문과 화력, 주단조, 터빈발전기, 원자력·건설 부문 등 회사의 사업을

LCD 모니터와 모형물 등을 통해 소개하고 있다. 특히 사업별 모형물은 터치

스크린 등을 이용하여 관람객의 관심도에 따라 좀더 상세하게 설명 들을 수

있다.

2006년 4월 4일에는 신축 기숙사가 18개월간의 공정을 완료하고 개관식을

가졌다. 임직원들의 새로운 보금자리가 될 신축 기숙사는 창원 본사와 길 하

나를 사이에 두고 건립되었으며, 총공사비 190여억원을 투입해 지상 15층,

지하 1층, 연면적 4,717평 규모로 지어졌다. 모든 객실은 1인1실형으로 객실

457개와 레스토랑, 편의점, DVD룸 등 각종 편의시설을 갖추었으며, 피트니

스센터와 탁구장, 비즈니스센터가 입주한 최신식 시설을 자랑한다. 특히 마

산만의 풍광이 한눈에 들어오는 조망권 확보, 충분한 채광을 고려한 설계,

단열과 안전을 우선한 창호시스템, 최신식 환기와 자동 냉난방시스템을 채

300kW급 발전용 연료전지 실증설비 착공식(2010. 5. 25.)

두산중공업 홍보관 전경

122 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 123제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

택해 편리성과 쾌적함을 동시에 구현하고 있다. 또한 기숙사 주변의 산책로

조성에도 공을 들여 명실상부한 웰빙형 주거공간으로 꾸몄다. 또한 호텔에

서 제공하는 객실관리서비스와 세탁서비스를 도입해 ‘호텔급 기숙사’로 운영

된다. ‘글로벌 기업에 걸맞은 근무 인프라 제공’이라는 두산중공업의 직원 복

리 증진 프로그램에 부합하는 기숙사다.

2007년 1월 24일에는 창원 본사 부근에 특급호텔 수준의 게스트하우스(Gues

& House)도 개관식을 갖고 문을 열었다. 2005년 약 27년간 귀빈 숙소로 운

영해오던 정성관의 시설 노후화에 따라 게스트하우스 신축을 결정하고 착공

15개월 만에 완공했다. 품격 높은 디자인과 조경을 자랑하는 게스트하우스는

총 214억원을 투자하여 지하 1층, 지상 4층, 연면적 2,353평 규모로 신축되었

다. 국내 특급호텔을 벤치마킹한 80실의 객실을 비롯하여 레스토랑과 컨퍼런

스 룸, 비즈니스센터, 피트니스센터 등 부대시설을 완비해 특급호텔 수준의

객실관리 및 서비스 표준을 채택했다. 특히 마산만의 전경이 한눈에 들어오

는 라운지는 투숙객의 휴식과 커뮤니케이션 공간으로 손색없으며, 창원공장

부지 전체 조망이 가능한 전망대와 야생 화초·조각공원으로 조성된 산책로,

인공연못을 갖추었다. 게스트하우스는 국내외 VIP 고객의 응대를 비롯하여

사내 임원 출장용 숙소, 각종 회의 및 주요행사 장소로 활용되고 있다.

2007년 8월 10일에는 2007년도 임금교섭을 마무리 짓는 조인식을 갖고,

2006년에 이어 2년 연속 무분규 조기 타결의 기록을 세우며 노사화합의 새

장을 열었다. 5월 31일부터 협상테이블을 열어 모두 16차례에 걸친 교섭을

통해 호봉승급분을 제외한 임금인상 5%, 생산성 향상 격려금 400만원, 최대

수주 달성 격려금 30만원, 3억원 상당의 콘도 회원권 구입, 복지시설 확대,

목표달성 성과급 최저 50%에서 200% 한도 지급 등을 골자로 한 최종 합의

서에 서명했다.

민영화 직후 3년 연속 파업의 태풍이 몰아쳤던 창원에 비로소 평화와 협력

의 시대가 정착되고 있음을 알리는 상징적인 사건이었다. 원칙은 고수하되,

노조와 직원들에게 마음으로 다가간 경영진의 그간 노력이 빛을 발한 것이

다. 그리고 2007년이 저무는 12월 28일 의미 있는 인사가 단행되었다. 글로

벌 컴퍼니 도약 과정에서 실무라인을 지휘하며 공로가 컸던 박지원 부사장

이 사장으로 승진한 것이다. 오너십을 가진 최고경영진의 취임은 새로운 변

화를 예고했다.

게스트하우스(Guest House) 전경

125제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

책임경영 개막과 새로운 비전 선포

2008년 1월 2일, 시무식을 겸한 박지원 사장의 취임식이 열렸다. 박지원 사장

은 “2004년 설정했던 2009년 수주 목표금액 6조 9,000억원을 2년이나 앞당

겨 초과 달성했다. 또한 장기 전략과제로 설정했던, EPC 중심으로의 사업 모

델 전환, 중동·인도 발전 시장에서의 주도적 지위 확보, 해외 자회사를 통한

미주 및 유럽 시장 진입, 보일러 원천기술 확보, 해외 현지 생산거점 확보 등

의 과제들도 상당 부분 달성했다. 이에 따라 회사는 2004년 설정했던 전사 비

전과 경영목표를 상향 조정했으며, 글로벌 선진기업으로 진입하기 위한 새로

운 비전과 경영목표를 선포하고자 한다.” 며 비전과 경영목표를 제시했다.

두산중공업의 새로운 비전은 ‘Global Leader in Power & Water’였고, 경

영목표는 ‘2015년 매출 17조원, 영업이익률 10%’였다. 이는 그동안 추진해

두산중공업은 2004년 설정한 2009년의 경영 목표를 2007년에 조기 달성하면서, 경영진

과 직원들의 사기가 하늘 높은 줄 모르고 치솟았다. 그 여세를 몰아 2007년 12월 28일 두

산중공업 글로벌 기업으로 성장하도록 이끌어온 박지원 부사장이 사장으로 승진하며 책

임경영의 새로운 시대를 열었다.

제18대 박지원 사장 취임식(2008. 1. 2.)

124 • 01_1962~1981 02_1981~2000 03_2000~2012

글로벌 리더로가는 길

03

새롭게 설정한 회사의 비전은 바로

‘Global Leader in Power &Water’입니다.

이는 말 그대로 세계 발전·담수 분야에서

시장을 선도하는 기업이 되겠다는 의지의 표현입니다.

세계적 수준의 독자 기술력, 원가 경쟁력과 품질수준,

매출 규모와 수익성, 인재육성, 기업문화 등 모든 면에서

글로벌 리더로서의 위상을 구축하는 한편, 세계시장의 기술 트렌드와 마케팅,

시장변화를 주도해나감으로써 장차 GE, Siemens, Alstom 등과

나란히 어깨를 겨루는 글로벌 선진 기업이 되겠다는 것입니다.

박지원 사장, 2008년 사장 취임사에서

126 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 127제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

온 해외 M&A를 통한 원천기술 확보와 해외 시장에서의 성과, 글로벌 생산

시스템과 네트워크를 바탕으로 매년 15% 이상의 매출 성장을 거듭해 발전과

Water 사업 분야에서 글로벌 리딩 기업으로 도약함으로써, 2015년에는 매

출 17조원을 달성해 ‘포춘(Fortune)지’ 선정 500대 기업에 오르겠다는 선언

이었다.

사장에 취임한 박지원 사장은 창원공장 생산현장을 비롯해 국내 주요 건설

현장과 해외 건설현장을 잇따라 방문해 임직원들을 격려하고, 새로운 비전

과 경영목표를 위해 함께 노력해줄 것을 당부했다. 임직원들도 민영화 이후

줄곧 회사의 변화와 성장을 이끌어온 리더를 따뜻하게 반겼다.

1월 16일에는 새로운 비전과 목표를 달성하기 위한 실행력 강화를 위해 조

직개편이 뒤따랐다. 발전BG는 EPC 프로젝트의 원가경쟁력 확보와 수익성

제고를 위해 제품단위의 비즈니스 유니트(Unit) 조직으로 개편하고, 보일

러BU와 터빈·발전기BU를 신설했다. 원자력BG는 중국, 미국의 원자력 주

요기기의 해외 물량 증가에 따라 해외사업관리 부분을 분리해 임원조직으로

확대했다. 기술연구원은 EPC플레이어에 맞는 기반기술 확보를 위해 기존

소재기술개발팀을 소재기술개발센터로 확대했다. 이와 함께 대폭적인 임원

승진인사도 단행해 조직의 사기 진작을 도모했다. 한편, 박지원 사장은 3월

21일 정기주주총회 직후 임직원들에게 이메일을 보내 2007년의 경영성과를

치하하고, 이날 전 임직원에게 특별격려금 100만원을 지급했다.

글로벌 리더 향한 3대 핵심전략 가속화

박지원 사장은 민영화 직후부터 3대 핵심전략, 즉 사업 포트폴리오 고도화,

기술역량 고도화, 비즈니스 시스템 고도화를 일관성 있게 추진해왔다. 이러

한 전략 아래 추진한 주요 과제들이 결실을 맺으면서 글로벌 기업으로 변화

에 성공했고, 중장기 경영목표도 조기에 달성했다. 이제 글로벌 리더로 나아

가기 위해서는 3대 핵심전략을 더욱 가다듬고 정교화할 필요가 있었다. 취

임사에서 제시한 추진 과제들은 새롭게 선포한 비전과 연계된 것이었다.

먼저, 사업 포트폴리오 고도화와 관련하여 기존 시장 지위를 강화하고 신규

시장 진입을 통한 시장 범위를 확대해야 한다고 강조했다. 또한 대형 EPC사

업의 확대를 통한 성장과 더불어 발전소 성능개선 사업 등 고수익 창출이 가

능한 서비스사업의 비중을 확대하고, 고수익 물사업의 지속적인 발굴 및 성

장을 통해 성장성·수익성·안정성 측면에서 균형 있는 사업구조를 만들어

나가야 한다고 덧붙였다. 즉, 글로벌 리더로 가기 위해서는 외형의 지속적인

성장은 물론이고, 수익성 측면에서도 안정적인 사업구조를 만들어나가야 한

다는 점을 역설한 것이다.

둘째, 기술역량 고도화를 위해서는 순산소 연소기술(Oxy Fuel), 연소 후

CO2 저감 기술(PCC) 등 친환경 석탄발전 기술 확보와 차세대 발전 설비 기

술개발, 그리고 안정적인 고수익 창출이 가능한 소재기술 고도화 및 연료전

지 등의 미래에너지 기술역량 강화가 필요하다는 점을 강조했다. 두산밥콕

인수로 보일러 원천기술을 확보한 자신감을 바탕으로 전 세계적인 환경규제

에 발맞춰 친환경 석탄화력발전 기술과 미래에너지 기술 개발로 미래 성장

동력을 발굴하겠다는 의지의 표현이었다.

셋째, 비즈니스 시스템 고도화 측면에서는 신속한 고객 대응 및 리스크 최소

화를 위한 해외 오퍼레이션(Operation)센터 구축, 인도 엔지니어링센터 통

합 등 해외 지원조직 강화가 필요함을 강조했다. 아울러 향후 수주 증대 및

시장 기회 최대 확보를 위한 글로벌 수용력 최적화를 반드시 이루어야 한다

는 점도 언급했다. 글로벌 리더가 되기 위해서는 품질과 고객만족, 운영 측

면, 글로벌 생산시스템 측면에서도 고도화와 최적화가 이뤄져야 했다.

순조로운 출발, 수주 호조세 이어져

박지원 사장이 취임사에서 강조한 3대 핵심전략은 순조롭게 진행됐다. 우선

시장 확대와 사업 포트폴리오 측면에서 보면 2008년에는 2007년의 수주 호

조세가 계속 이어졌다. 새로운 전략에 따라 신규 시장 진출은 물론이고 새로

2008년 취임 직후 박지원 사장의 현장 방문

128 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 129제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

운 사업 기회도 확보했다.

발전 분야에서는 태국 최대의 게코원 석탄화력 발전소 프로젝트 수주를 비

롯해, HRSG 사업 분야에서 2007년에 이어 2년 연속 시장점유율 1위를 차지

했다. 두산밥콕이 브라질 페셈 석탄화력발전소를 수주하는 한편, HRSG는

러시아 시장에 진출하는 등 신규 시장에도 진입했다. 영월복합화력발전소

주기기 공급 계약을 체결하면서 국내에서 가스터빈 공급 기회를 확보한 것

도 큰 성과였다.

해수담수화 분야에서는 UAE 아부다비에서 대규모 해수담수화 플랜트인 슈

웨이하트 S2 프로젝트를 수주하는 동시에 쿠웨이트와 사우디아라비아에서

발주된 2개의 대형 RO 프로젝트를 싹쓸이 수주함으로써 세계 1위의 위상을

더욱 확고히 했다. MSF(다단증발 방식) 시장뿐만 아니라 RO(역삼투압 방

식) 시장에서도 시장지배적 위치에 오른 것이다.

미국에서 발주된 신형 원전 6기의 AP1000 주기기를 전량 수주한 것도 중국

최초 제3세대 원전 주기기 수주에 이은 또 하나의 쾌거였다. 온실가스 규제

가 강화되면서 원전이 화석연료를 대체할 실질적 대안으로 떠오르고 있는

가운데, 중국·미국에서의 잇따른 수주는 두산중공업을 원전 르네상스의 가

장 큰 수혜자로 부각시켰다.

선진기업과 전략적 제휴를 통해 설계·엔지니어링 역량을 획기적으로 제

고하기 위한 시도도 이어졌다. 2008년 9월 6일 세계적인 발전소 엔지니어

링 업체인 번스앤로(Burns & Roe)와 엔지니어를 공동으로 활용하는 것을

골자로 하는 전략적 제휴를 맺었다. 이 제휴에 따라 두산중공업은 미국 뉴

저지주에 엔지니어링 전문회사인 두산엔지니어링서비스(DE&S, Doosan

Engineering & Services)를 설립하여 번스앤로의 엔지니어링 기술과 노하

우를 전수하는 한편, 번스앤로 엔지니어들은 두산중공업이 전 세계에서 수

행하는 프로젝트에 참여하도록 했다. 번스앤로와의 협력은 대형 프로젝트를

효과적으로 수행하는데 필요한 엔지니어링 역량과 인력 확보 문제를 단번에

해소해주었다. 또한 협력 체계 구축으로 인해 세계 유수의 엔지니어링 업체

들과 어깨를 나란히 할 수 있게 된 것은 물론이고, 수주 확대에도 긍정적인

영향을 미치게 되었다. 박지원 부사장은 이날 협약식에서 “이번 제휴를 통해

화력발전소에 대한 최적화된 고효율 설계능력과 다양한 설계 데이터를 추가

적으로 확보하게 되어 향후 수주 확대와 함께 수익성 제고도 기대된다”면서

“엔지니어링 역량의 강화를 통해 세계적인 발전 회사로 발돋움할 수 있는 성

장기반을 갖추게 된 것은 물론이고 이를 통해 우리나라 해외 발전 플랜트 수

출에 더욱 기여할 것이다.”라고 말했다.

이보다 나흘 앞선 9월 2일에는 독일의 미분기(微分器) 제작 전문회사인 로

쉐(Loesche)와 기술 라이선스 계약을 맺고 발전용 미분기에 대한 설계·제

작·기술을 확보했다. 미분기는 석탄화력발전소의 주기기인 보일러 성능에

중요한 영향을 미치는 핵심 품목 중 하나로, 보일러에서 쉽게 연소될 수 있

영월복합화력 주기기 공급 계약식(2008. 6. 3.) UAE 아부다비의 슈웨이하트 S2 담수증발기

쿠웨이트 슈웨이크 RO 담수 플랜트 수주 계약식(2008. 3. 11.) 캐나다 HTC와 기술협약 조인식(2008. 9. 4.)

130 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 131제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

도록 석탄을 밀가루보다 더 잘게 분쇄하고 석탄 속의 이물질도 제거하는 기

능을 담당한다. 두산중공업은 이 제휴를 통해 국내외에서 수행하는 프로젝

트에 자체 제작한 미분기를 안정적으로 공급할 수 있게 됐다. 시장구매 대비

연간 약 700억원의 원가절감 효과를 거둘 것으로 기대됐다.

12월 4일에는 미국 수처리 엔지니어링 회사인 카롤로(Carollo)와 기술협약

을 체결하고 수처리 분야 진출을 위한 기반을 구축했다. 세계 1위의 해수담

수화 경쟁력을 바탕으로 수처리사업 등으로 사업을 다각화하고 중동 지역에

편중된 시장을 다변화함으로써 물산업 관련 토털 솔루션 기업으로 나아가기

위한 포석이었다.

한편, 이보다 앞서 9월 4일에는 발전소 이산화탄소를 포집하는 원천기술을

보유한 캐나다 HTC와 기술협약을 맺고 지분 15%를 인수했다. 발전소에서

이산화탄소를 포집하는 CCS(Carbon Capture &Storage) 기술은 연소 전

이산화탄소를 분리하는 기술과 연소 시 이산화탄소를 분리하는 순산소 연소

기술, 연소 뒤에 배기가스로 배출된 이산화탄소를 분리 포집하는 기술 등 크

게 세 가지 타입으로 나뉘는데, HTC는 ‘연소 후 포집’ 기술의 선두주자로 평

가 받았다. 박지원 사장은 “HTC 지분 투자로 중공업과 밥콕 모두가 전 세계

발전부문 CCS 시장에 아무런 제약 없이 참여할 수 있게 됐다.”며 “HTC사의

CCS 기술은 시장 잠재력이 높아 해외 경쟁사들보다 유리한 위치에 서게 됐

다.”고 말했다.

적극적인 마케팅과 대외 인지도 상승

두산중공업은 2008년 기업의 이름을 내건 한국프로여자골프(KLPGA) 대

회를 창립했다. ‘두산 매치플레이 챔피언십대회’가 그것이다. 두산중공업과

KLPGA는 2월 29일 조인식을 갖고 5월 22일부터 4일간 두산 매치플레이 챔

피언십을 개최했다. 미국이나 일본 여자프로골프 정규대회에 없는 매치플레

이 방식으로 진행하는 두산매치플레이챔피언십은, 기존 스트로크 플레이 방

식과는 달리 6라운드 싱글 홀 매치플레이 방식으로 진행된다는 점에서 국내

여자프로골프대회 형식을 다양화하고 골프 팬들에게 새로운 볼거리를 제공

하고 있다.

제1회 대회는 춘천 라데나골프클럽에서 KLPGA 프로 64명이 출전해 총상금

4억원, 우승상금 1억원을 놓고 겨뤄 신인 골퍼 김보경이 우승을 차지하는 파

란을 일으켰다. 김보경을 시작으로 이후 매년 두산매치플레이챔피언십은 박

진감 넘치는 승부와 이변을 연출하며 한국여자프로골프 투어의 인기 대회로

자리 잡았다. 제1회 대회는 전 세계 여자골프 투어 가운데 유일한 싱글 홀 매

치플레이 방식이라는 이슈화에 성공하고, 박지은·신지애 등 세계적인 선수

들의 참여로 흥행에 성공해 매스미디어를 통한 광고효과만 100억원이 넘는

것으로 집계됐다.

2005년부터 진행해온 우수 인재 확보를 위한 리크루팅(Recruiting) 목적으

로 진행해온 TV CF 캠페인도 주목을 받았다. 그간 회사 인지도와 이미지를

제1회 두산 매치플레이 챔피언십미국 번스앤로와 전략적 제휴식(2008. 9. 6.)

132 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 133제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

개선하는 데 큰 역할을 했음은 물론이고, 2008년에는 각종 광고상을 받으며

회사 이름을 널리 알렸다. 먼저 3월 19일 한국광고주협회가 수여하는 ‘제16

회 소비자가 뽑은 좋은 광고상’에서 TV 부문 ‘좋은 광고상’을 수상했다. 이 상

은 말 그대로 소비자가 뽑은 광고상으로 국내 광고상 가운데 가장 권위 있는

상 가운데 하나이다.

이에 앞서 미국 뉴욕에서 열린 세계 홍보제작물 콘테스트인 ‘2008 머큐리 어

워드(Mercury Awawrds)’ 홍보영상물 부문에서는 동상을 수상했다.

이런 가운데 2008년에는 한국능률협회컨설팅(KMAC)은 각계 각층 오피니

언 리더(Opinion Leader)와 소비자 설문조사를 통해 선정하는 ‘2008 한국에

서 가장 존경받는 기업’ 30대 올스타(All Star) 기업 17위에 오르며 대내외적

으로 회사의 위상이 크게 높아진 한 해였다.

하지만 이 상승세는 2008년 9월 갑작스럽게 불어닥친 글로벌 금융위기로 인

해 예기치 않은 사태를 맞게 됐다. 두산중공업도 변화된 상황에 맞춰 그 궤

도를 수정할 수밖에 없었다.

글로벌 금융위기를 넘는 법

시장에서는 금융위기의 실물경기로의 전이 및 장기침체에 대한 우려가 확산

되고 있어, 일부 프로젝트는 지연 또는 취소되는 사태가 발생하기 시작했다.

경기가 어려워지자 국내 중공업 업체들이 사업다각화를 위해 발전·담수 사

업 진입을 모색하거나, 국내 건설업체들이 해외 발전 EPC 시장에 진출하기

시작했다. 또한 원자재가 상승해 납기 지연 등으로 글로벌 EPC 업체들은 손

실을 감수해야 했다. 두산중공업 내부적으로도 EPC 프로젝트의 원가율이

상승하고 원자재의 부족 등으로 일정이 지연 되기도 했다. 이에 따라 운영혁

신에 집중하여 현금 창출 극대화 중심의 경영활동을 수행하는 것이 필요했

다. 또한 마냥 움츠려있기만 할 것이 아니라 시황 호조기를 대비한 사업체계

내실화와 시스템 개선도 필요했다.

글로벌 금융위기를 맞은 위기의식은 2009년 초 박지원 사장의 신년사에서

확인할 수 있다.

“2008년 9월부터 시작된 금융위기로 인해 회사를 둘러싼 대내외 경영환경

은 예기치 않은 어려움에 빠져 있다. 중동 등 IPP(민자 개발 발전소 프로젝

트)가 주도하는 일부 프로젝트가 연기되는 사태가 발생하고 있다. 이와 같은

위기 지속 상황에 대비한 경영체제를 구축하고, 현금 중심의 경영활동이 요

구되는 상황이다. 이에 따라 2009년 경영계획은, 글로벌 금융위기에 대응하

여 운영 효율을 제고함으로써 현금 창출을 극대화하는 방향으로 추진되어야

하며, 다른 한편으로는 세계 경제 회복기를 대비하여 사업체계를 내실화하

고 미래 성장동력을 확충해야 한다.”

EPC사업 수행역량 강화, 영업인력 해외 전진배치

2009년 1월 22일, EPC사업의 수행역량 강화와 수행기능 강화를 위한 조

직개편을 단행했다. EPC 프로젝트 리스크의 사전관리 기능을 강화하기

위해 건설BG 해외플랜트 산하 EPC 사이트를 발전BG 해외 사업관리1 산

하로 이관했다. 또한 수주물량 증대 및 사업역량을 고려하여 원자력BG

AP1000PM을 지역에 따라 중국과 미국으로 나누고 원자력 외주관리팀을 신

설하는 등 조직을 개편했다. 그리고 BU의 자체 영업·사업관리 기능을 강화

하기 위해 기존의 영업·사업관리팀에서 영업팀을 분리하고, 미래에너지 시

장 기술개발을 가속화하기 위해 풍력기술팀을 신설했다. 한편, 종합 시운전

팀과 발전시공기술팀을 EPC사업관리팀과 EPC공정관리팀으로 각각 명칭을

변경하는 등 EPC사업 수행기능 강화를 위한 전반적인 개편이 이루어졌다.

2009년 7월 23일부터 25일까지 2박3일간 박지원 사장을 비롯해 해외 지역

장과 지점장, 국내외 영업중역, 그리고 해외 자회사 임원 130여 명이 참석한

가운데 열린 ‘2009년 하반기 마케팅전략회의’가 열렸다. 이 자리에서 박지원

사장은 “지금까지 시장에 대해 체계적이고 과학적으로 접근할 수 있는 방법

들에 대해서 부족함을 느낀다. 회사가 입찰에 참가한 프로젝트들을 보면 활

동 대부분이 수동적으로 시장이 요구하는 것을 따라가는 형태였다. 그런 문

제점을 개선해 적극적으로 한발 앞서 시장에 접근하기 위해서 좀더 본격적

인 마케팅 전략을 체계적으로 수립하고 시장에 접근해야 한다.”며 고객의 니

‘2008 소비자가 뽑은 좋은 광고상’을 수상한 TV-CF 장면

134 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 135제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

즈(Needs)를 먼저 파악해 고객을 찾아가는 PAM(Pro-Active Marketing)

을 제시했다.

이 마케팅 전략에 맞춰 2009년 9월 18일에는 발전과 Water EPC사업의 마

케팅 역량강화를 위한 조직개편을 단행했다. 내용은 발전과 Water BG의 영

업 조직을 해외 지점으로 전진 배치하고 EPC 영업 관련 해외 지점은 BG 산

하로 이관하는 것을 골자로 하고 있다. 또한 남미 시장 공략을 위해 Water

BG의 산티아고 지점을 신설했다. EPC 프로젝트 수행역량 강화 차원에서 발

전 및 Water BG 내에 PPM(Projectized Project Management) 조직을 신

설하고 건설BG 산하의 해외 EPC 사이트를 발전, Water BG 산하로 각각 이

관했다. 한편 박지원 사장은 조직개편 이후 관련자들을 만찬에 불러 “영업의

최전선에서 더 적극적이고 능동적인 마케팅을 펼쳐달라”고 주문했다.

글로벌 비즈니스 시스템 정비

급속한 성장과정 속에 미처 챙기지 못했던 글로벌 비즈니스 시스템도 하나

씩 정비하기 시작했다.

먼저 핵심 시장인 중동 지역의 주요 프로젝트 지원을 위한 중동 운영센터를

설립했다. 2007년 수주가 폭발하면서 많은 프로젝트가 동시 다발로 진행됨

에 따라 현장의 엔지니어링 및 글로벌 소싱 등을 체계적으로 지원하기 위한

조직이었다. 또한 EPC사업의 납기 리스크를 최소화하기 위해 프로젝트의

‘표준일정’을 수립했다. 두산밥콕 인수로 두산중공업 엔지니어링센터와 이

원화되어 있던 인도의 엔지니어링 회사도 하나로 통합했다.

2007년 착공한 베트남 두산VINA 생산공장도 준공을 마치고 2009년 5월

15일 역사적인 준공식을 가졌다. 준공식 이전부터 부분 조업을 실시한 두

산VINA는 2009년 2월 23일 첫 제품 출하식을 가졌다. 두산VINA의 1호 수

출품은 패트로팍(Patrofac)의 Elba 프로젝트 제품으로 이날 압력용기 6기가

1차로 출하됐으며, 이후 3월에 잔여분을 출하했다. 특히 첫 출하 제품은 당

초 예상한 납기일을 단축한 것이어서 더욱 의미가 있었다. 향후 제2 생산기

지의 역할을 충분히 수행할 수 있음을 증명했다. 두산VINA 공장은 공장 건

설 당시부터 근로자들을 채용해 사전 교육을 시켰으며, 공장 준공이 되자마

자 생산을 시작할 수 있는 만반의 태세를 갖추고 준공식 4개월 만인 2009년

9월 30일 보일러 제품을 출하하는 빠른 생산속도를 보였다.

‘발전기술의 꽃’ 가스터빈 제작 성공

2009년 11월 15일, 두산중공업은 EPC 형태로 수행 중인 한국남부발전의 영

월복합화력발전소에 들어갈 180㎿급 대형 가스터빈을 자체 제작해 출하했

다. 발전사업을 시작한 이후 꿈의 영역으로 수많은 성공과 좌절을 겪으며 기

술자립에 매진해온 두산중공업은 ‘발전기술의 꽃’이라 불리는 가스터빈 제작

에 성공하며 글로벌 리더로 한걸음 더 다가섰다.

베트남 두산VINA 전경

2009년 하반기 마케팅 전략회의(2009. 7. 23.) 베트남 두산VINA 생산공장 준공(2009. 5. 15.)

136 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 137제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

가스터빈은 고온고압의 연소가스에 의해 고속으로 회전하며 발전기를 돌려

전기를 생산하는 설비로서, 발전설비 가운데서도 가장 어려운 기술로 손꼽

혔다. 특히 가스터빈의 설계·제작 기술은 일부 선진업체만 보유하고 있어

그동안 국내에서 건설된 복합화력이나 열병합발전소에 들어간 100여 기의

대형 가스터빈은 전량 수입에 의존해왔다.

가스터빈 제작을 위해 두산중공업은 2007년 4월 일본의 MHI와 기술제휴

를 맺고 가스터빈 기술의 이전을 추진해 왔으며, 영월복합화력 프로젝트의

경험을 통해 가스터빈 제작 기술의 완전 국산화를 적극 추진하고 있다. 또한

가스터빈발전소 건설이 지속적으로 증가해 2030년까지 연간 약 40GW의 가

스터빈이 발주될 것으로 보는 만큼, 두산중공업은 MHI와 대형 가스터빈 4

개 모델의 기술제휴를 통해 일괄 생산체제를 구축해 국내외 복합화력 시장

에서 경쟁력을 확보할 것으로 기대했다.

스코다파워 인수, 발전설비 풀 라인 업 구축

2009년 두산중공업 역사에 또 한 획을 긋는 대형 M&A가 이뤄졌다. 글로

벌 금융위기가 채 가시기도 전인 2009년 9월 14일 두산중공업은 체코 프라

하 현지에서 체코의 스코다 그룹의 발전설비 전문업체인 스코다파워의 지

분 100%를 4억 5,000만 유로에 인수하는 계약을 체결했다. 이로써 발전소

의 핵심설비인 스팀터빈 원천기술을 확보했다. 스코다 그룹은 1859년 설립

돼 150년 역사를 자랑하는 체코의 대표적인 기업이며, 핵심 계열사인 스코

다 파워는 터빈 원천기술을 보유한 세계 유수업체 가운데 하나였다. 1904년

부터 터빈 생산을 시작해 전 세계 62개국에 450여 기의 터빈을 공급한 실적

을 보유하고 있다.

2006년 두산밥콕 인수로 보일러 원천기술을 확보한 데 이어 터빈 원천기술

까지 확보함으로써 30여 년간 염원해온 ‘발전설비 기술 독립’이라는 두산중

공업의 오랜 숙원과제가 해결되는 순간이었다. 이제 두산중공업은 보일러와

터빈, 발전기 등 3대 원천기술을 보유한 글로벌 O&M사로 지위를 확보함으

로써 GE, 지멘스, 알스톰 등 세계적인 발전설비 업체들과 어깨를 나란히 하

며 발전 시장의 글로벌 리더가 되기 위한 확고한 기반을 마련하게 되었다.

터빈은 ‘발전설비의 꽃’이라 불릴 정도로 고도의 기술 수준을 요구하는 하이

테크 산업이어서 터빈 원천기술 보유 여부가 발전사업에 커다란 영향을 미

쳤다. 따라서 터빈 원천기술 확보로 기술경쟁력 강화는 물론이고, 발전사업

의 경쟁력을 획기적으로 제고하고 사업기회를 확대할 것으로 기대했다. 또

한 설계, 엔지니어링, 주기기 제작 외에도 발전소 성능개선(Retrofit) 같은

고수익 서비스 시장 진출을 확대하는 등 발전사업의 밸류체인 전 영역에서

선진업체와 대등하게 경쟁할 수 있는 역량을 확보하게 됐다.

나아가 국내외에서 수행하는 발전EPC(Engineering, Procurement &

Construction) 프로젝트에 기존에는 외국 업체로부터 구매하고 있는 터빈

체코 스코다파워 주식양수도 계약식(2009. 9. 14.)

영월복합화력발전소 가스터빈

138 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 139제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

을 이제는 자체적으로 공급할 수 있게 됐다. 또한 보일러-터빈-발전기(이

른바 ‘BTG’)의 풀 라인업(Full Line-up)을 구축해 선진업체들만이 접근 가

능했던 ‘BTG’ 패키지 시장에 진출함으로써 수익성 제고를 기대했다. 특히,

전 세계 시장의 85%를 차지하고 있는 50Hz 스팀터빈 시장 진출이 가능해졌

으며, 원천기술이 없으면 진입하기 어려웠던 유럽, 미국 등 대규모 발전 시

장에 진출할 수 있게 돼 사실상 중국을 제외한 전 세계 발전 시장에 진출하게

됐다.

박지원 사장은 “스코다파워 인수에 따른 전략적 가치는 2020년 기준으로 연

간 매출 5조 3,000억원의 시너지 효과가 있을 것으로 기대된다.”면서 “스코

다파워와 두산밥콕을 주축으로 향후 유럽, 미국 등 선진 시장을 적극 공략해

나갈 것”이라고 밝혔다

2010년 2월 두산중공업은 유럽과 미주 발전 시장의 본격적인 진입을 위해

두산밥콕과 스코다파워를 통합해 두산파워시스템(DPS, Doosan Power

Systems)을 설립했다. DPS는 발전설비 관련 마케팅과 영업을 비롯해 설계

와 제작, 프로젝트 수행, 유지보수, 그리고 운영과 성능개선 서비스에 이르

기까지 일괄 사업수행 체계를 갖춘 지주회사였다. 이같은 해외 조직통합을

바탕으로 DPS는 사업적으로 보일러 원천기술을 보유한 두산밥콕과 터빈 원

천기술을 보유한 스코다파워의 역량을 통합해, 구미 지역 보일러-터빈-발

전기(BTG) 패키지 시장에 진출하는 교두보로 삼겠다는 전략이었다. 박지원

사장은 “두산중공업은 앞으로 기존 핵심 시장인 중동과 인도, 동남아 시장에

더욱 주력하고, DPS는 유럽과 미주 시장을 담당하게 될 것이며, 전 세계 발

전시장의 공략을 통해 발전 분야 글로벌 선도 기업으로 도약해나갈 것”이라

고 밝혔다.

비즈니스위크 ‘World Best 4위’ 선정

민영화 이후 성과가 높은 평가를 받으며 2009년 10월 초에는 깜짝 놀랄 z한

뉴스가 전해졌다. 두산중공업이 2009년 비즈니스위크(BusinessWeek) 선

정 ‘세계최고기업’ 40대 기업 가운데 4위에 오른 것이다.

‘월드 베스트 2009’는 비지니스위크가 글로벌 경영 컨설팅 업체인 AT커니

에 의뢰해 조사한 것으로, 전 세계 2,500개 상장사를 대상으로 2008년 매출

100억 달러, 해외 사업 비중이 25% 이상인 기업을 선별하여 지난 5년간 매

출과 기업가치의 연평균성장률(CAGR) 등을 평가해 순위를 매긴 것이다. 이

조사에서 일본의 닌텐도, 미국의 구글과 애플이 각각 1~3위를 차지했으며,

국내 기업 가운데에는 두산중공업과 현대중공업이 각각 4,5위에 랭크됐다.

조사의 특성상 해외 사업 비중이 높은 글로벌 기업이면서도 최근 5년간 지속

적이고 높은 성장세를 보이고 있는 기업들이 상위에 랭크됐다.

두산중공업의 2004~2008년 매출은 연평균 34%, 기업가치는 연평균 26%

늘어난 것으로 조사됐다. 매출 성장은 40개 기업 가운데 여섯 번째이나 기업

가치는 세 번째로 높은 성장세를 보여 양적·질적 성장을 모두 달성한 것으

로 평가됐다. 비지니스위크는 두산중공업을 경제위기를 잘 헤쳐나간 기업의

예로 들면서 미래에 대한 예측 능력과 순발력이 그 비결이라고 밝혔다. 또한

두산중공업의 성장 요인으로 기술·사업의 성공적 M&A, 성과 중심의 기업

문화, 성장 잠재력이 높은 원자력과 해수담수화 사업으로의 사업다각화 등

을 꼽았다.

이 조사에 참여했던 AT커니의 장명훈 파트너는 “두산중공업이 재무적 성과

뿐만 아니라 CEO의 강한 리더십, 글로벌 경영체계 및 성공적인 기업문화 정

착 등에서 높은 평가를 받아 향후 성장 잠재력도 매우 높을 것”이라고 말했다.

한편, 10월 말에는 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 조사한 ‘가치창조 기업’ 세계 2

위에 올랐다는 낭보가 이어졌다. BCG가 세계 14개 산업군, 694개 기업을 대

상으로 실시한 2004~2008년 총 주주수익률(TSR) 조사에서 2위를 기록한

것이다. BCG의 보고서에 따르면 두산중공업의 TSR이 58.5%로 국내 기업인

OCI(73.7%)에 이어 2위를 차지했다. TSR이 높다는 것은 해당 기업이 장기

2009년 ‘비즈니스위크’ 선정 세계최고기업 4위

140 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 141제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

적으로 성장할 가능성이 높다는 것을 의미한다. TSR은 특정 기간에 기업의

주가 상승분과 배당 수익률을 합해 주주 가치창출 정도를 측정한 것으로, 가

치창조 기업은 현재 가진 가치보다 앞으로의 가치가 더 클 것으로 예상되는

기업이다.

민영화 성공과 글로벌 성장, 주목받는 리더십

성공적인 민영화와 글로벌 기업으로의 변신을 이끈 박지원 사장의 리더십은

재계는 물론이고 학계와 언론, 정부로부터 높은 평가를 받았다.

2009년 12월 10일, 재계와 학계 관계자 130여 명이 참석한 가운데 열린 한국

CEO연구포럼에서 박지원 사장이 ‘대한민국 CEO 그랑프리’에서 대상을 수

상했다. CEO 그랑프리는 경제·경영학자들과 CEO연구가, 공인회계사·법

률가 등 40여 명으로 구성된 한국CEO연구포럼, 서울대 경영연구소와 공동

으로 개발한 CEO 평가지표를 바탕으로 국내 상장 제조기업과 금융사 등을

대상으로 최근 3년간 재무제표와 CEO의 경영성과 등을 평가해 수상자를 선

정한다. 박지원 사장은 2006년부터 해외 M&A를 통한 원천기술 확보, 대규

모 해외 생산 공장 두산VINA의 건설 등으로 주목받았으며, 해외 EPC사업

을 통한 수주 확대로 2008년 수주 8조원 시대를 열며 국내 산업발전에 큰 기

여를 한 점을 인정받았다.

며칠 후 12월 18일에는 한국경제신문과 열린경영연구원이 공동 주최하는

박지원 사장. 제1회 원자력의 날 금탑산업훈장 수상(2010. 12. 27.)

‘2009 대한민국CEO대상’에서 인재경영 대상을 수상했다. 박지원 사장은 우

수 인재육성을 통해 글로벌 기업으로 성장을 이끈 리더십에 대한 높은 평가

를 받았다.

2010년 말에는 마침내 정부가 수여하는 금탑산업훈장을 수상했다. 2010년

12월 27일, 서울 삼성동 한국전력 대강당에서 열린 ‘제1회 원자력의 날’ 기

념식에서 산업 분야 최고 훈장인 금탑산업훈장을 수상했다. 금탑산업훈장

은 정부가 국가 산업발전에 기여한 공로가 큰 국민에게 수여하는 훈장으로,

산업분야에서는 기업인이 받을 수 있는 최고 영예의 상이다. 박지원 사장은

2011년 12월 우리나라가 수주한 아랍에미리트(UAE) 원전 프로젝트에 참여

해 한국형 원전을 해외에 첫 수출하는 데 기여했다. 국내 원자력발전소 건설

과 원전기술 국산화, 원전설비의 해외 수출 등으로 우리나라 원자력산업 발

전에 크게 이바지한 공로를 인정받았다.

박지원 사장, 대한민국 CEO 그랑프리 대상 수상

(2009. 12. 10.)

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글로벌 Top tier를 향한 도전

04

창립 50주년을 맞는 2012년은 어느 때보다 중요하다. 사업 포트폴

리오 다각화를 통한 새로운 신성장 동력을 확보함과 동시에 기존 사업의

경쟁력을 글로벌 Top tier 수준으로 제고함으로써 지속 가능한 성장을 이

루어나가야 한다.

박지원 부회장, 2012년 신년사에서

2009년을 슬기롭게 헤쳐온 두산중공업은 2010년 다시 한 번 해외 수주 전성기를 맞았고,

그 여세는 2011년까지 이어졌다. 2010년에는 해외 자회사 연결 기준으로 무려 13조원이 넘

는 사상 최대 수주실적을 달성했고, 2011년에도 2년 연속 10조원 이상의 수주를 달성했다.

사우디아라비아 라빅 화력발전소, 라스아주르 해수담수화 플랜트, 인도 라이푸르 석탄화

력발전소, 벌크오더 (Bulk Order)Ⅱ, 베트남 몽중 석탄화력발전소 등 핵심 시장인 중동, 인

도, 동남아시아에서 초대형 발전, Water 프로젝트를 잇따라 수주한 데 이어 UAE 원전 주

기기 공급 계약을 체결했다. WinDS3000™ 풍력시스템 또한 첫 수주에 성공하는 등 각 분

야에서 의미 있는 성과를 거두었다.

사상 최대 실적 기록

글로벌 금융위기라는 어려움 속에서도 내실을 다져온 두산중공업은 2010년

에도 일관된 경영기조를 유지했다. 박지원 사장은 신년사를 통해 “2009년

은 스코다파워를 인수함으로써 회사의 오랜 숙원이었던 스팀터빈 원천기술

을 확보하여 발전 분야 글로벌 리더로 도약할 수 있는 중요한 기반을 구축했

다. 또한 해상풍력시스템의 실증플랜트 구축 및 순산소 연소실험 성공과 같

은 그린에너지 분야에서도 괄목할 만한 성과를 거뒀다. 아울러 본격적인 생

산에 돌입한 두산VINA는 발전설비와 해수담수화 설비를 성공적으로 출하

하며 글로벌 생산 전초기지로서 자리매김했다.”고 평가하며 2010년 경영전

략을 발표했다.

첫째, 핵심 이슈 개선 방안을 잘 이행해 목표원가와 납기를 준수함으로써

EPC사업의 수익성을 개선하여 영업이익률 제고에 초점을 맞추었다. 둘째,

2009년 해외에 전진 배치한 영업조직을 활용해 인도, 중남미, 중국 등에서

신규 고객을 발굴하고, PAM(Proactive Marketing)의 강력한 시행을 통해

수주 확대와 수주 수익률 제고를 강조했다. 셋째, 스코다파워 인수의 시너

지를 극대화하고, 유럽·미주 BTG 시장 진입을 위한 DPS(Doosan Power

Systems) 체계를 정착시키는 것도 중요한 전략으로 채택했다. 넷째, 세계적

인 CO₂ 배출 규제 강화에 발맞춰 풍력, 연료전지 등 신재생에너지의 사업화

를 가속화하고, CCS 시장 선점도 주문했다. 박지원 사장이 제시한 경영전략

이 실행되는 동시에 핵심시장에서 초대형 프로젝트의 잇따른 수주로 2010

년 사상 최대 실적을 기록했다.

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핵심 시장에서 초대형 프로젝트 수주 성공

2010년 1월 22일, 새해 벽두부터 인도 뱅갈로어 현지에서 1조 2,000억원 규

모의 초대형 라이푸르-차티스가르 석탄화력발전소 건설공사를 수주했다는

소식이 전해졌다.

인도 중부 지역인 차티스가르주(州) 라이푸르 지역에 건설되는 라이푸

르-차티스가르 발전소는 발전용량 1,370㎿(685㎿×2기) 규모로, 두산

중공업은 보일러, 터빈발전기 등 주기기에 대해 설계에서부터 기자재 제

작, 설치, 시운전에 이르는 전 과정을 EPC(Engineering, Procurement &

Construction) 방식으로 일괄 수행하기로 했다.

서동수 부사장(발전BG장)은 “이번 프로젝트는 그동안 인도에서 보일러만

공급하던 것과 달리 터빈발전기 등 주기기 전체를 수주한 첫 사례”라면서

“두산중공업의 기술로 자체 제작한 주기기를 공급함으로써 인도의 랜드마크

발전소가 되도록 할 것”이라고 말했다. 두산중공업은 이 수주를 발판으로 향

후 10년간 160GW의 신규 석탄화력발전소 발주가 예상되는 등 급성장하는

인도 전력 시장 진출을 가속화할 수 있는 기반을 확보했다.

2월에는 이집트 정부가 발주하는 3억 3,000만 달러 규모의 아인소크나 화력

발전소의 650㎿급 보일러 2기에 대한 공급 및 설치 공사에 대한 계약을 성사

시키며, 이집트 발전 시장 첫 진출에 성공했다. 4월에는 발주처인 엑스트라

타(Xstrata)로부터 세계적인 니켈 생산지이자 남태평양의 유명 휴양지인 뉴

사우디아라비아 라빅Ⅱ 화력발전소 건설현장

베트남 몽중 Ⅱ 프로젝트 수주 계약식(2010. 12. 10.)

인도 라이푸스-차티스가르 석탄화력발전소 수주 계약식

(2010. 1. 22.)

칼레도니아에서 1억 2,000만 달러 규모의 코니암보 니켈광산발전소 건설공

사를 수주하며 아프리카까지 폭을 넓혔다.

9월에는 사우디아라비아 전력청(SEC)으로부터 4조원 규모의 라빅6 화력발

전소 프로젝트를 EPC로 수주했다. 이 수주로 연간 수주액이 사상 최초로 10

조원을 돌파했다.

라빅6 화력발전소 프로젝트는 국내 업체가 해외에서 수주한 단일 발전 프로

젝트로는 사상 최대 규모였다. 사우디아라비아 제2 도시인 제다에서 북쪽으

로 150㎞가량 떨어진 라빅 지역 화력발전소 6단계 확장공사로, 발전용량은

2,800㎿(700㎿×4) 규모였다.

서동수 부사장(발전BG장)은 “세계 경제가 불안정한 가운데 확고한 수주물

량을 확보함으로써 향후 안정적인 성장동력을 확보하고 글로벌 EPC 플레이

어로서 위상을 더욱 높일 수 있게 됐다.”고 말했다.

이스라엘에서도 수주가 이어졌다. 2010년 9월 12일 이스라엘전력공사(IEC)

가 발주하는 루텐버그(Rutenberg) 1,2호기 탈황설비 공급 계약을 체결했다.

상반기 이스라엘 오롯라빈(Orot Rabin) 5,6호기 발전소 탈황설비 공급 계

약에 따른 추가계약으로 총 2,000억원 규모의 프로젝트다. 대규모 환경설비

공급 계약이라는 점에서 의미가 남달랐고, 습식석고 방식 탈황설비의 첫 해

외 수출이라는 점에서도 의미를 찾을 수 있었다.

12월10일에는 13억 달러 규모의 1,200㎿급(600㎿×2) 몽중(Mong Duong)

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Ⅱ 석탄 화력발전소 공사를 수주했다. 베트남 수도 하노이에서 북동쪽 160

㎞ 지점에 위치한 꽝닌(Quang Ninh)에 건설되는 몽중Ⅱ 화력발전소는, 베

트남에서 대량 생산되는 저품질 무연탄(Local Anthracite Coal)을 활용할

수 있게, 보일러 연소 분야에서 세계 최고 수준의 기술력을 보유하는 영국

자회사 두산밥콕의 연소 기술을 적용했다.

이 수주로 2015년까지 약 177억 달러(23GW) 규모로 예상되는 베트남 발전시

장을 선점할 수 있는 발판이 될 수 있어 일본, 중국 등의 세계 유수 기업들이

치열한 수주 경쟁을 벌였다.

1주일 후인 12월 17일에는 베트남 정부가 추진하는 석탄화력발전소 국산화

사업의 파트너로 선정됐다. 베트남 정부의 승인 아래 현지 건설회사인 리라

마(LILAMA), 베트남 국립기계연구소(NARIME)와 컨소시엄을 구성해, 퀸

랍(Quynh Lap)Ⅰ석탄화력(600㎿×2), 롱푸(Long Phu)Ⅱ 석탄화력(600㎿

×2) 등 600㎿급 4기의 발전소 건설공사를 공동 수행하는 기본합의서를 체

결했다.

이 합의서에 따라 향후 베트남 정부가 추진하는 석탄화력발전소 건설에 두

산중공업이 우선적으로 참여할 수 있을 것으로 기대했다. 박지원 사장은

“이번 파트너 선정은 1995년부터 베트남에 진출해 플랜트 생산공장인 두

산VINA 가동 등 베트남 경제발전에 기여해온 결과”라며, “이번 기본합의서

체결이 베트남 발전산업 발전은 물론 한-베트남 양국의 우호관계와 국익 증

영흥화력 5,6호기 보일러 공급 계약식(2010. 12. 29.)

진에 도움이 되길 기대한다.”고 말했다.

국내에서는 한 해가 저물어가는 12월 29일, 한국남동발전과 4,000억원 규

모의 영흥화력발전소 5,6호기 보일러 공급계약을 맺었다. 영흥화력발전소

5,6호기에 공급되는 보일러는 870㎿급으로, 기존 운전 중인 영흥 3,4호기와

동일한 국내 최대 용량이었다. 국제경쟁 입찰로 진행된 입찰에서 두산중공

업은 일본 업체들과 치열한 경쟁을 벌여 승리를 거뒀다.

발전 기자재 공급 확대

2011년에는 EPC 프로젝트 외에 보일러, 터빈, HRSG 등 발전 기자재 수주가

크게 늘어났다. 이는 2011년 5월 1일 단행한 대규모 조직개편에 따른 시너지

효과였다. 두산중공업은 이날 기존 발전BG의 EPC사업 부문과 건설BG를

통합해 EPC BG로 재편했다. 그리고 보일러, T/G, HRSG, 운반 등 기자재

사업 및 서비스, 미래에너지 사업을 수행하는 Power BG를 신설했다.

조직개편으로 EPC와 기자재 사업의 상호 시너지 창출은 물론, 기자재사업

자체도 확대함으로써 전체적으로 발전 사업의 확대 성장과 함께 수익성도

균형 있게 고려되는 지속성장을 추구하기 위한 포석이었다. EPC BG의 경우

플랜트 시공능력을 갖춘 건설BG와 합쳐 조직 역량과 시너지를 극대화해 발

전 EPC사업을 확대하고, 글로벌 톱 수준으로 수익성을 높여나가기로 했다.

Power BG 역시 본격적인 해외 시장 다각화 및 초일류 제품 개발을 통해 시

장에 발 빠르게 대응하고, 해외 자회사인 두산밥콕과 스코다파워의 보일러,

터빈 등 핵심 기자재 원천기술과 연계해 세계시장을 공략해나가기로 했다.

이러한 조직개편 효과로 5월부터 포천복합화력발전소, 사우디아라비아 얀

부 Ⅱ 화력발전소, 인도 사바르마티 화력발전소, 양주열병합발전소, 세종시

열병합발전소 등에서 발전 기자재 수주 행진이 이어졌다.

인도 시장을 열다

2011년 1월 30일, 오스트리아 AE&E 그룹 채권단과 2,050만 유로에 인도 첸

나이에 위치한 석탄화력발전소용 보일러 제조업체 AE&E 첸나이웍스를 인

수했다.

인도 정부가 자국 발전산업을 육성하기 위해 인도 현지 투자가 없는 업체는

입찰을 제한했기 때문에, 인도 정부 정책에 대응하고 인도에서의 수주 경쟁

력을 높이기 위해 AE&E 첸나이웍스를 인수한 것이다. 서동수 부사장은 “인

도 발전설비 시장을 본격 공략하기 위해 2010년부터 신규공장 건설과 합자

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회사 설립, 기존 설비업체 인수 등 다양한 투자방안을 검토해왔다. 이번 인

수를 통해 생산설비와 숙련된 인력 등 기초 인프라와 수주 경쟁력을 단기간

에 확보할 수 있게 됐다.”며 첸나이웍스 인수 배경을 설명했다.

첸나이웍스 인수로 인해 인도 시장 진입에 한층 힘을 얻은 두산중공업

은 2011년 7월 6일, 인도의 대표적 민간 발전회사인 TPL(Torrent Power

Limited)과 600억원 규모의 사바르마티(Sabarmati) 화력발전소 리모델링

계약을 체결해, 한국 기업으로는 처음으로 인도 발전서비스 시장 진출에 성

공했다.

인도는 중국을 제외하면 전 세계 발전 시장의 40%를 차지하고 있는 세계 최

대의 석탄화력 시장으로, 매년 25GW, 250억 달러 상당의 신규 발전소 발주

가 예상되는 매력적인 시장이다. 첸나이웍스 인수의 진가는 2012년 2월 20

일 증명되었다. 인수 후 이름을 바꾼 두산첸나이웍스가 현지 밀착형 영업활

동을 통해 인도 국영 전력회사인 NTPC로부터 1조 5,000억원 규모의 인도

남서부 카르나타카(Karnataka)주 쿠드기(Kudgi) 발전소용 보일러 3기(800

㎿×3)와, 인도 중부 차티스가르(Chhattisgarh)주 라라(Lara) 발전소용 보

일러 2기(800㎿×2)를 수주한 것이다.

2012년에도 인도 발전서비스 시장에서 성과를 냈다. 4월 7일 인도 서벵갈주

발전회사인 WBPDCL과 반델 화력발전소 성능개선 공사 계약을 1,200억원

에 맺은 것이다. 반델 화력발전소 프로젝트는 1982년 준공돼 30년간 가동함

인도 AE&E 첸나이웍스 인수(2011. 1. 30.) 사우디아라비아 마라픽 MED 해수담수화 플랜트 수주 계약식(2011. 9. 30.)

에 따라 노후된 반델 화력발전소의 성능을 개선하는 것으로, 2014년 5월까

지 기존 터빈의 출력을 5㎿ 이상, 보일러의 효율을 10% 이상 업그레이드하

고 최신 감시제어시스템을 적용할 예정이다.

대형화와 다각화로 해수담수화 시장 선도

2009년 주춤했던 해수담수화 플랜트 수주는 2010년 9월 1일, 사우디아라

비아 담수청(SWCC)으로부터 세계 최대 라스아주르 해수담수화 프로젝트

를 수주하며 세계 1위의 자리를 굳건히 했다. 라스아주르 해수담수화 플랜트

의 수주액은 1조 7,000억원으로 발주된 해수담수화 프로젝트 가운데 세계

최대 규모였다. 하루 담수 생산용량 또한 350만 명이 동시 사용할 수 있는

228MIGD로, 이 역시 세계 최대 규모였다. 특히 라스아주르 프로젝트 입찰에

서 경쟁사의 컨소시엄이 최저가 입찰자로 선정되었지만, 두산중공업의 기술

력과 수행 역량이 발주처로부터 높은 평가를 받으면서 최종 계약자가 두산

중공업으로 바뀌었다.

2011년 2월 7일에는 사우디아라비아 담수청(SWCC)과 1억 2,400만 달러 규

모의 다단효용(MED, Multi-Effect Distillation) 방식 해수담수화 설비를

수주했다. 사우디아라비아 제다에서 북쪽으로 350㎞ 떨어진 얀부(Yanbu)

지역에 건설되는 해당 프로젝트는, 1기당 용량이 15MIGD(6만 8,190톤)로

MED방식의 해수담수화 설비 중 세계 최대였다. 세계 3대 해수담수화 설

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비 메이커 가운데 다단증발(MSF)방식은 두산중공업과 이탈리아 피지아

(Fisia), MED방식은 프랑스 시뎀(Sidem)이 시장을 지배해왔는데, 두산중공

업이 MED방식 해수담수화 설비를 수주함에 따라 MED방식 해수담수화 시

장에서도 기술력과 수주경쟁력을 동시에 확보하게 되었다.

그해 9월 13일에는 사우디아라비아 국영 기업인 마라픽(Marafiq)과 8,000

만 달러 규모의 MED방식 해수담수화 플랜트를 연속 수주하며 MED 방식의

담수화 플랜트 분야에서도 세계 최고 수준의 경쟁력을 증명했다.

이로써 두산중공업은 MSF, MED, RO(역삼투압)방식 등 해수담수화 분야 3

대 기술과 실적을 모두 갖춘 세계 유일의 해수담수화 기업으로 등극했다.

세계 원자력 판도를 바꾸다

2010년 6월 30일, 우리나라가 2009년 말 수주한 아랍에미리트(UAE) 바

라카(Baraka) 원전 프로젝트에 들어갈 원전설비 공급 계약을 한국전력과

약 4조 7,000억원에 체결했다. 아랍에미리트원자력공사(ENEC)에서 발주

한 UAE 원전 프로젝트는 아부다비 인근에 1,400㎿급 4기의 원전을 건설하

는 공사로, 이 프로젝트에는 우리나라가 독자 개발한 제3세대 원전 노형인

APR1400(Advanced Power Reactor 1400)이 적용된다. 두산중공업은 이

프로젝트에 원자로, 증기발생기 등 주요 원자로 설비와 터빈 설비를 자체 기

술로 설계해 제작·공급하게 됐다.

박지원 사장은 “정부와 원전 산업계가 힘을 합쳐 원전을 수출 전략산업으로

육성해야 한다.”면서 “한국형 원전의 첫 해외 수출 프로젝트를 성공적으로 수

행하여 향후 국가적인 원전 수출 확대 노력에 적극 기여할 것”이라고 말했다.

두산중공업은 1986년 상업운전을 시작한 영광 원전 1호기를 시작으로 국

내 원전 23기의 원전설비를 공급하거나 제작 중이고, 1990년대 후반부터 중

국·미국 등 해외 원전 시장에 진출하기 시작해 2007년 중국 최초의 제3세

대 신형 원전(미국 웨스팅하우스사의 AP1000 노형)인 산먼·하이양 원전과

2008년 미국에서 발주된 신규 원전 6기(AP1000)의 원전설비를 전량 수주한

데 이어 이제는 미국, 유럽을 제치고 UAE 원전을 수주함으로써 세계 원자력

업계가 주목하는 원전 주기기 공급 회사로 발돋움했다.

두산중공업은 해외 수주가 급격히 늘어남에 따라 연간 3.5기의 원전 주기기

공급 능력, 2012년까지 연 5기로 확대하기 위한 투자에 착수했다.

창원 원자력 공장 전경

제주 3㎿ 해상풍력 실증 플랜트

그린에너지를 향한 도전

친환경 그린에너지 개발과 상용화를 향한 노력도 가속화하기 시작했

다. 두산밥콕은 2009년 7월 24일, 스코틀랜드 본사에서 조안 러덕(Joan

Ruddock) 에너지 기후변화부 장관 등 영국 정부 관계자와 유럽 전역의 전력

회사 관계자들이 참석한 가운데 40㎿급 석탄화력발전소용 보일러 버너 설

비의 순(純)산소 연소 실험에 성공했다. 40㎿급은 상용화가 가능한 규모로,

이 실험의 성공으로 이산화탄소를 전혀 배출하지 않는 그린 발전소 건설이

가능하게 됐다.

순산소 연소 기술은 화력발전소의 석탄 연소 시 공기 대신 산소만 주입함

으로써 연소 후 배출가스로 이산화탄소와 물만 나오게 해 지구온난화의 주

범인 이산화탄소를 전량 포집·저장할 수 있게 만드는 기술로, 두산밥콕은

1992년부터 순산소 보일러 기술개발을 추진해왔다. 개발에 성공한 40㎿급

순산소 연소 설비는 2007년 영국 정부로부터 국책과제로 선정되어 총 300

억원을 투자해 개발한 것이다.

저탄소 발전 기술은 2013년 포스트 교토의정서 발효 이후 유럽, 미주 등 선

진국의 발전소 운영에 반드시 필요한 것으로 전망되며, 순산소 연소는 이산

화탄소를 포집·저장하는 핵심기술의 하나였다. 이에 따라 프랑스 알스톰,

미국 B&W 등 글로벌 기업들이 기술 선점을 위해 연구개발을 진행하고 있었

으나, 상용화가 가능한 규모인 40㎿급 대용량 연소 설비 실험에 성공한 것은

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두산밥콕이 처음이었다.

박지원 사장은 “전 세계적으로 저탄소 발전기술을 개발하기 위해 활발한 연

구를 진행하고 있으나, 당장이라도 상용화가 가능한 기술을 개발한 것은 두

산밥콕이 세계 최초이다. 향후 순산소 연소 기술을 발판으로 저탄소 발전 시

장을 선점하는 데 그 역할이 기대된다.”고 치하했다. 2013년 이후 저탄소 발

전기술이 적용될 발전소 시장 규모는 연간 50조~60조원으로 예상했다.

풍력발전 분야에서도 지속적인 기술개발이 이뤄졌다. 2006년 시작한 3㎿

해상풍력시스템의 개발이 완료되어 2009년 제주도 김녕 지역에 실증플랜

트를 설치했다. 국내 기술로 개발된 첫 3㎿급 풍력발전기였다. 약 1년간의

실증운전에서 3㎿ 이상의 출력을 안정적으로 유지했다. 이러한 결과를 토

대로 2011년 3월 15일에는 풍력발전 분야에서 세계적으로 권위 있는 독일

의 전문 인증기관 DEWI-OCC로부터 국내 최초로 3㎿급 해상풍력시스템

WinDS3000TM에 대한 국제인증을 획득했다. 해상풍력시스템으로는 국내

최초였다. 그러나 육상에서 진행된 실증운전이어서 실제 바다 위에서 운전

은 아직 성공 여부가 불투명했다. 이에 따라 2011년 말 제주도 월정리 앞바

다에 실증플랜트 설치를 시작했다. 바람과 파도와 싸우며 약 6개월간의 설

치과정을 거쳐 2012년 6월 10일 마침내 해상에 설치한 풍력발전시스템의 가

동에 성공했다.

세계적으로도 3㎿급 이상의 해상풍력발전시스템은 덴마크 베스타스

(Vestas), 독일 지멘스(Siemens) 등 소수 업체들만이 제작할 정도로 고도의

기술이 필요한 대용량 설비로, 국제인증 획득과 해상 운전 성공은 국내는 물

론 해외 풍력 시장에 진출할 수 있는 중요한 교두보가 되었다. 또한 두산중

공업의 3㎿급 풍력발전시스템 원천기술이 세계적인 공신력을 확보하게 됨

으로써, 해외 제품이 국내 시장을 선점하고 있는 상황에서 신재생에너지 분

야에서 자립 기반을 확보했다는 데 의의가 있다. 두산중공업은 2010년 말부

터 전남 신안 풍력단지, 영흥화력 풍력단지, 서남해안 풍력단지 등에 잇따라

참여하며 풍력사업에 박차를 가하고 있다.

2006년부터 진행되어온 석탄가스화 복합화력발전 기술도 상용화 단계로 접

어들었다. 2011년 11월, 한국서부발전과 국내 첫 석탄가스화 실증플랜트 건

설 계약을 체결하고 착공에 돌입한 것이다. 석탄가스화 플랜트는 석탄에서

수소, 일산화탄소를 주성분으로 하는 합성가스를 추출해 이를 연료로 전력

을 생산하는 발전플랜트로, 석탄가스화 기술은 세계적으로 5개 실증플랜트

만 운영될 정도로 고난이도 기술이었다.

두산밥콕 순산소 연소 실험 성공(2009. 7. 24.)

한국서부발전과의 IGCC 수주 계약식(2011. 11.)

3㎿ 해상풍력발전시스템 실증플랜트

독일 AE&E 렌체스 전경

석탄은 전 세계에 골고루 분포돼있고 석유보다 저렴한데다 가채연수(150년

이상)가 석유(40년)보다 길다는 점도 선진국들이 석탄가스화 발전소에 주

목하는 이유 중 하나였다. 세계적으로 석탄가스화 발전 시장은 2030년까지

400GW, 1,200조원으로 추정되는 블루오션이며, 국내에선 2020년까지 15기

10GW 석탄가스화 플랜트 건설이 예상된다. 두산중공업은 가스화기, 합성가

스냉각기 등 핵심 기자재의 설계·제작을 비롯해 설치·시운전에 이르는 전

과정을 일괄 수행해 2015년 말 준공 예정이다. 서동수 부사장(Power BG장)

은 “태안 석탄가스화 발전이 실증에 성공할 경우, 국내에서 후속호기 제작은

물론이고 해외 수출도 기대된다.”면서 “해상풍력발전, 발전용 연료전지 등

과 함께 차세대 성장동력으로 육성할 것”이라고 말했다.

친환경 보일러 원천기술 확보

2011년 11월 27일에는 유럽 자회사인 두산파워시스템(DPS, Doosan Power

Systems)이 독일 발전설비 업체 AE&E 렌체스(LENTJES)를 약 870억원에

인수했다.

1928년 설립해 독일 라팅겐시에 본사를 둔 AE&E 렌체스는 발전소 기자재

제작과 엔지니어링 분야에서 세계적인 업체로, 순환유동층 보일러, 탈황설

비 등 친환경 발전 원천기술을 보유하고 있다. 순환유동층 보일러는 기존의

미분탄 보일러와 달리 질소산화물과 황산화물 같은 오염물질을 가장 적게

배출하는 850℃ 연소 온도를 유지하도록 만든 친환경 보일러이다.

현재 순환유동층 보일러 세계시장 규모는 연간 4GW로, 연료의 선택 폭이 넓

고 경제성이 좋아 저질탄이 많은 지역을 중심으로 수요가 늘고 있다. 두산파

워시스템은 이번 인수로 저품질 석탄 생산량이 많아 순환유동층 보일러 수

요가 늘어나고 있는 시장뿐 아니라, 탈황설비 원천기술 확보로 환경규제가

강화되고 있는 미국, 유럽의 발전소 환경설비 시장을 공략할 수 있게 되었

다. 또한 순환유동층 보일러 기술 확보로 영국 소재 두산밥콕의 미분탄 보일

러 원천기술과 시너지 효과를 얻을 수 있어 고객에게 다양한 솔루션을 제공

하고, 바이오매스 연료 발전 등 신규 시장 진출 가능성도 높였다.

글로벌 리더의 위용을 갖추다

2011년 10월 11일 의미 있는 조사결과가 발표됐다. 대학신문이 발표한 대학

생들이 뽑은 중공업 분야 기업선호도 조사에서 두산중공업이 1위에 오른 것

이다. 2004년 이 조사가 시작된 이래 두산중공업이 1위에 오른 것은 처음이

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었다. 전국 대학에 재학 중인 대학생 총 2,187명이 참여한 것으로 대학생들

의 의식을 엿볼 수 있는 가장 대표적인 조사 중 하나였다. 10월 21일에는 최

고 역사를 자랑하는 ‘제48회 조선일보 광고대상’에 기업PR 부문 최우수상을

수상했다. 이미 2008년에 이어 2011년 3월에는 한국광고주협회가 수여하는

‘소비자가 뽑은 좋은 광고상’을 연이어 수상한 바 있어, 두산중공업의 브랜드

이미지와 가치가 크게 상승했음을 보여주었다.

또한 두산중공업은 원자력·화력·수력 등의 발전 플랜트, 해수담수화수처

리 플랜트 등을 제작해 국내외 시장에 공급하고, 플랜트토목 부문 등에서 뛰

어난 기술력과 시공 능력을 인정받아 2012년 5월 23일 열린 ‘2012 신품질 컨

벤션’에서 신품질 종합대상을 수상했다. 7월 16일에는지식경제부와 대한상

공회의소가 함께 주최한 ‘기후변화경쟁력 우수기업’ 인증패 수여식에서 기계

업종 1위 기업으로 선정됐다.

다양한 수상실적을 통해 두산중공업은 경영실적이나 비즈니스 성과 측면뿐

만 아니라 브랜드 인지도, 품질, EHS, HR, 노사관계, 복리후생, 동반성장,

CSR에 이르기까지 높은 평가를 받고 있으며, 글로벌 리딩 기업으로서 위용

을 드러내고 있었다.

‘2012 신품질 컨벤션’ 신품질 종합대상 수상

‘소비자가 뽑은 좋은 광고상’ 수상(2011. 3.)

일과 개인생활의 균형, ‘스마트오피스’

두산중공업은 최근 10년간 국내 기업 가운데 가장 빠르게 성장한 기업이다.

외형적인 수주나 매출뿐만 아니라 기업가치도 동시에 상승한 내실 있는 성

장이었다. 또한 두산중공업은 지난 10년간 명실상부한 글로벌 기업으로 변

모했다. 해외 임직원의 비중이 절반을 넘고 해외 수주가 70%를 넘었다. 이

제 발전, Water 산업의 글로벌 Top tier(최고수준)로 도약을 앞두고 있는 만

큼, 직원들의 일하는 방식도 이에 걸맞게 바뀌어야 했다.

이러한 배경으로 2011년 초부터는 ‘일과 개인생활의 균형을 통한 개인과 회

사의 성장’을 모토로 ‘스마트오피스’ 활동을 추진했다. 출발점은 업무 프로세

스를 개선해 기존 업무에서 비효율과 낭비 요소를 제거함으로써 여유 시간

을 확보하고, 이를 다시 자기계발과 재충전에 투자하여 개인의 발전은 물론

근무 만족도를 제고하자는 것이었다.

이에 따라 3가지 측면에서 스마트오피스 활동이 추진됐다.

첫째, 개인별로 역량 수준을 진단하고 각자의 수준에서 개발이 필요한 역량

이 무엇인지 파악하여, 역량개발 로드맵에 따른 개인별 수준에 맞는 체계적

인 인재육성이 이루어지도록 했다.

둘째, 비효율적인 업무 프로세스를 개선하여 고부가가치 업무 중심으로 최

적화함으로써 하루 8시간, 주 5일 정상근무 조건하에서도 최소한 여유시간

을 20% 확보하고, 개인의 재충전 및 역량개발에 투입할 수 있도록 했다. 셋

째, 인력운영과 제도개선을 통해 효율적인 근무 분위기를 조성하고, 집중 근

무제와 탄력 근무제를 도입하여 업무 효율성을 제고하기로 했다.

한편 두산중공업은 스마트오피스와 함께 재충전 활성화를 위해 2011년 처음

으로 2주간의 여름휴가를 실시했고, 출퇴근시간을 ‘8 to 5’로 단축했다. 연말

에는 5일간의 겨울휴가를 실시했다.

기능인 우대, 기업 경쟁력을 높이다

2011년 10월 1일에는 파격적인 변화가 시도되었다. 기술직 직원의 직위 명

칭을 일반에게 익숙한 사무직 직위 체계로 변경함으로써 사무직과 기술직의

직위 체계를 동일하게 했다. 기존 두산중공업의 기술직 직원의 직위는 6급

사원, 4·5급 반장, 2·3급 직장, 기장 등으로 직급과 혼용해 사용했다. 제

도 시행 이후 사원, 기술대리, 기술과장, 기술차장, 기술수석차장, 기술부장

등으로 변경했다.

국내 대기업의 생산현장은 일반적으로 ‘기정-기감-기장’이나 ‘조장-직장-

156 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 157제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

공장’ 같은 명칭을 사용해 일반인들에게는 낯선 것이 사실이다. 그런데 그런

이유로 사무직과 생산직 사이의 보이지 않는 벽을 만들었고, 생산직 종사자

들로 하여금 열등감을 조장했다. 두산중공업은 무형의 벽으로 작용한 직계

체계를 일원화함으로써, 생산직 종사들로 하여금 자존감을 심어주고 구성원

간의 인화까지 이끌어내는 일석이조의 효과를 보았다.

또한 두산중공업은 직위 명칭 변경에 만족하지 않고, 기술직 경력개발계획

(CDP, Career Development Program)을 도입해 직원 개인의 경력 관리에

새로운 모델을 제시했다. CDP는 기술직 사원들의 성취 욕구에 따른 다양한

성장 경로를 마련한 제도로, 3트랙(Track)으로 운영되며 기술직 직원들의

특기와 적성에 따라 진로를 선택할 수 있는 것이 특징이다.

CDP는 현장관리자 코스, 생산리더 코스, 기술전문가 코스로 나눈다. 현장

관리자 코스는 기술직 직원들의 가장 일반적인 성장 코스로, 일선 생산현장

을 담당하도록 했다. 생산리더 코스는 관리직으로 전직해 생산과장, 공장장,

생산임원 등으로 성장할 길을 열어주었다. 기술전문가 코스는 탁월한 기술

력을 보유한 기능인을 대상으로 기술 심화를 통해 기술명장으로 성장할 수

있게 돕는다.

두산중공업의 신선한 시도는 블루칼라에 대한 사회적 편견을 깨고 기능인의

자긍심을 높였으며, 인사제도 개선으로 대-중소기업, 고졸-대졸 차별 철폐

에 앞장섬으로써 사회적 귀감으로 떠올랐다. 기능인의 명예와 처우, 역량강

화에 힘을 기울이고 있는 두산중공업의 기능인 우대 제도는 결국 기업의 경

쟁력으로 돌아올 것이다.

노사관계 패러다임이 바뀌다

2006년 단체교섭을 파업 없이 무분규로 타결한 두산중공업은 이후 2012년

까지 7년 연속 무분규 타결이라는 전통을 이어갔다. 이는 과거 대립과 투쟁

이라는 패러다임에서 벗어나 대화와 타협을 바탕으로 한 상생과 협력의 새

로운 노사관계로 변화되었음을 의미한다.

특히, 2010년에는 대기업 가운데서는 이례적으로 개정 노동관계법에 따른

근로시간면제한도 준수 등에 합의한 것을 비롯해, 노사가 사회적 책임을 다

하고 신뢰받는 기업으로 거듭나기 위해 사회공헌 활동에 적극적으로 동참하

기로 했다. 협력회사와의 상생과 공동 번영을 위한 개선활동에도 공동으로

노력해가기로 하는 등 전향적인 합의에 도달했다.

2011년 노사 간 신뢰를 바탕으로 한 대화를 통해 여름휴가 전 타결이라는 성

2011년 국내 기업 최초로 세운 ‘명장의 전당’

해외 현장직원 자녀를 위한 영어캠프

과를 이뤄낸 데 이어, 2012년에는 정년을 현행 56세에서 58세로 연장하되,

임금피크제를 도입하는 합의안을 도출함으로써 민영화 이후 처음으로 6월

말 전격 타결이라는 획기적인 결과를 이끌어내기에 이른다.

두산중공업 노사는 이에 그치지 않고 9월8일 창립 50주년을 기념하여 열린

Finale 걷기 행사에서 ‘노사상생선언’을 발표했다. 회사의 지속적인 성장과

발전이 종업원의 고용안정과 근로환경 개선의 원동력이라는 데 인식을 같이

하고 ▲기업가치 극대화와 비전 달성 ▲미래지향적 노사문화와 평화 정착

▲기술인력 육성을 통한 기술 경쟁력 제고 ▲사회적 책임 수행 등을 위해 함

께 노력함으로써 사회와 국민으로부터 ‘존경받는 기업’, ‘존경받는 조합’으로

나아갈 것을 선언했다. 두산중공업의 노사관계가 7년 간 쌓아온 신뢰와 협

력을 바탕으로 바야흐로 새로운 시대로 접어든 것이다.

해외 현장근무직원의 가족도 책임진다

두산중공업은 2011년부터 해외 건설현장에 근무하는 직원들의 국내 가족들

에 대해 자녀교육, 휴가, 심리상담, 경조사에 이르기까지 회사가 책임지는

파격적인 가족 지원 프로그램인 ‘패밀리두(Family Doo)’를 도입했다.

이 프로그램에 따르면 해외 현장직원 가족들은, 국내 최고 수준의 영어아카

데미 연세어학당에서 방학 때마다 자녀들이 영어교육을 받을 수 있다. 그리

고 1년에 한 번 원하는 날짜에 해외 현장을 방문하여 인근 휴양지에서 함께

2012년 단체교섭 조인식

158 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012 159제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •

휴가를 보낼 수 있다. 또한 전문 학습 멘토링 업체인 ‘와이즈 멘토’로부터 진

학, 학습 상담을 받을 수 있고, 전문 심리 카운셀링 업체인 ‘듀오 라이프’에서

심리 상담을 받을 수 있다.

이밖에 부모, 배우자 생일, 결혼기념일 등 각종 기념일을 회사가 챙겨주고,

갑작스럽게 병원에 갈 일이 생기면 언제든지 연락할 수 있는 24시간 콜 서비

스를 운영하는 등 남편이나 아빠가 없어 생길 수 있는 각종 애로사항을 해결

할 수 있도록 회사가 맞춤형 지원을 하기로 했다.

이에 따라 2012년 1월 초부터 가족들의 전용 홈페이지(www.familydoo.

com)를 개설하는 한편, 해외 현장 방문 및 심리상담 신청, 경조사 지원 등을

시행했다.

이와 함께, 두산중공업은 2011년부터 새롭게 설치하는 해외 현장사무소에

대해서는 본사와 동일한 수준의 사무환경을 구비하는 것을 비롯해 개인별

숙소와 스크린골프, 탁구장 등 레저시설까지 완비해 근무환경을 글로벌 기

업 수준으로 격상시키기로 했다.

박지원 사장은 “최근 글로벌 비즈니스 확대로 가족들과 떨어져 해외 현장에

서 근무해야 하는 직원들이 급격히 늘어나는 추세”라면서 “이제는 회사가 해

외 현장에 근무하는 직원들을 대신해 가족들을 책임지겠다는 자세로 라이프

스타일에 맞춘 세심한 지원 프로그램을 도입하게 됐다.”고 말했다.

두산중공업은 전체 직원 6,000여 명 가운데 약 800명의 직원이 인도, 중동,

리비아 주재 직원 철수(2011. 2. 27.) 2011 대한민국 녹색경영대상을 수상한 김명우 부사장(가운데)

동남아 등 해외 건설현장에서 근무하고 있다. 해외 현장근무 직원 및 배우자

들과 직접 면담을 통해 각종 애로사항과 고충을 파악한 후 맞춤형 가족 지원

프로그램을 만든 것이다.

리비아 사태로 주목받은 EHS 시스템

2011년 두산중공업은 긴박한 순간을 맞았다. 1월 13일 리비아 벵가지에서

42년째 장기집권 중인 카다피 퇴진을 외치며 시작된 반정부 시위가 리비아

전역으로 확산되며 내전 양상으로 치달았다. 리비아 사태가 악화되자. 리비

아 수도 트리폴리에서 500㎞ 떨어진 수르트(Sirte) 인근에서 알칼리지(Al

Khalij) 발전소 프로젝트를 진행하는 두산중공업에도 비상이 걸렸다.

리비아 사태 발생 직후부터 현지 직원들의 안전을 최우선으로 치밀하게 대피

작전을 준비한 두산중공업은 사태가 악화되면서 안전을 위해 두산중공업 직

원과 외국인 근로자 등 현장 인력에 대한 철수를 결정했다. 그러나 막상 대피

를 결정하고 항공편을 알아보는 과정에서 문제가 발생했다. 이집트 정부의

지침과 현지 사정 악화로 전세기를 임대해야 할 이집트 항공의 협조를 얻어

낼 수 없었다. 대피가 지연될 경우 직원들의 안전은 보장할 길이 없었다.

두산중공업 관계자들은 이집트 항공과 이집트 정부를 끈질기게 설득하는 한

편 우리 정부와 현지 외교채널을 총동원했다. 이런 노력의 결실로 결국 최

종 운항 허가를 받아 알칼리지 발전소 건설현장에 있던 직원들은 2011년 2월

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27일, 정부 지원하에 이집트 항공 전세기편으로 현지시각 새벽 4시 15분(한

국시간 오전 11시 15분) 수르트 공항을 출발해 오전 6시 50분(한국 시각 오후

1시 50분)에 이집트 카이로 공항에 안전하게 도착했다.

이번 수송 작전은 이집트 항공 전세기의 임대결정에서부터 착륙 및 이륙 허

가, 공항 육로이동에 이르기까지 매 순간이 긴장과 협상의 연속이었다. 정부

와 리비아 및 이집트 대사관, 두산중공업, 현지 관계자 등의 협력 속에서 성

공적인 결과를 얻어내며, 민관 협력을 통해 위험지역 탈출을 성사시킨 성공

사례로 높이 평가받고 있다. 특히 두산중공업 직원들뿐만 아니라 리비아 현

지에서 함께 근무하던 협력회사 직원들과 외국인 근로자까지 같은 전세기

편으로 대피시키며, 안전우선과 생명존중의 인도주의 정신을 실천해 박수를

받았다.

두산중공업은 2011년 3월 24일 철수 작전에서 적극 지원을 아끼지 않은 우리

나라 외교통상부에 감사패를 전달하고 고마움을 표했다. 감사패를 전달 받은

민동석 제2차관은 “두산중공업이 전세기 임차 비용을 전액 부담하고, 협력회

사를 포함한 직원들과 외국인 근로자는 물론 인도주의 차원에서 일본인까지

대피시키며 책임 있는 글로벌 기업의 자세를 보여줬다.”고 높이 평가했다.

두산중공업은 리비아 후송 작전을 계기로 분쟁 지역 공사현장에서의 직원

안전대책을 더욱 강력하게 수립하고, 향후 유사한 위급상황 발생 시에는 직

원들과 근로자들의 안전을 최우선으로 한다는 원칙을 확고히 지켜나가기로

했다.

한편, 두산중공업은 2011년 6월 28일 지식경제부와 환경부가 공동 주최한

‘2011 대한민국 녹색경영대상’에서 김명우 부사장(관리부문장)이 산업포장

을 수상했다. 두산중공업은 2007년 60명 수준이던 환경안전보건(EHS) 업

무 인력을 2010년 130여 명으로 증원하고 환경분야 임원을 신설하는 등 환

경분야 인력 및 조직을 대폭 강화했다. 1개 팀이던 조직을 사업부별로 7개

팀으로 늘렸고 전국 30개 건설현장에 환경관리자를 선임토록 했다. 아울러

녹색경영 관리에 대한 신속한 의사결정을 위해 2009년 온실가스 경영위원

회를 설립하여 ‘녹색 성장(Green Growth), 녹색 기술(Green Technology)’

을 캐치프레이즈로 중장기 감축목표를 수립했다.

김명우 부사장은 “환경 분야에서는 글로벌 스탠더드보다도 더 엄격한 기준

을 적용한다.”면서 “대기·수질 오염물질의 배출허용 기준을 법적 기준대비

30% 이내로 강화하여 관리하고 있다”고 말했다.

두산이 후원한 ‘The Open’

활발한 스포츠 마케팅

2008년부터 시작한 두산매치플레이챔피언십이 매년 화려한 스포트라이트

를 받으며 마케팅 홍보 효과를 톡톡히 누리는 가운데, 2010년부터는 세계 4

대 메이저 골프대회 중 최고의 권위와 역사를 자랑하는 영국의 ‘디오픈(The

Open, 일명 브리티시 오픈) 챔피언십’을 후원해 미국과 유럽에서 인지도가

크게 상승했다.

2010년에 150주년을 맞은 디오픈은 영국 왕실골프협회가 주최하는 대회로,

약 25만 명의 갤러리가 관람하며 BBC와 ESPN 등을 통해 유럽과 미주 전역

을 포함한 전 세계 163개국에 중계되는 지구촌 최고 스포츠 이벤트 중 하나

다. 두산중공업은 롤렉스, 렉서스 등 5개 업체와 함께 후원하게 되었는데,

국내 기업 중에서는 두산중공업이 최초로 두산 브랜드를 전 세계에 알릴 수

있는 좋은 기회로 삼았다.

2011년에는 축구선수 박지성이 설립한 사회공헌재단 JS파운데이션이 6월

15일 베트남에서 개최하는 자선축구대회인 ‘제1회 아시안드림컵’의 타이틀

스폰서를 맡았다. 박지원 부사장은 “이번 대회의 취지가 베트남인들이 사랑

하는 축구를 매개로 하여 유소년 축구 발전을 돕기 위한 자선행사여서 베트

남 중부 지역 최대 기업으로서 흔쾌히 스폰서 참여를 결정했다.”고 했다. 박

지성 선수 또한 “두산아시안드림컵’의 타이틀 스폰서로 두산중공업과 같은

훌륭한 글로벌 기업이 참여함으로써 국제적 자선경기로서 위용을 갖췄다.”

163제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •162 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

며 “성공적인 대회 개최를 위해 최선의 노력을 다하겠다.”는 소감을 전했다.

6월 15일 치른 경기에는 베트남 축구팬들은 물론이고, 발주처와 정부관계자

들이 두산VINA 직원들과 함께 어우러져 응원을 펼치는 화합과 축제의 한마

당이 되었다.

21세기 기업 성장의 키워드 ‘동반성장’

두산중공업은 글로벌 경쟁력 강화를 위해 ‘협력회사와 선(先)순환적 파트너

십 체제 구축’을 동반성장의 모토로 정하고 본격적인 활동에 돌입했다.

선 순환적 파트너십 체제는 주로 두산중공업 내부에만 국한되어 진행해오던

기술역량 강화, 비즈니스 시스템 고도화 등 고유의 기술·품질·경영 체제

에 모든 협력회사를 포함해 하나의 시스템으로 정착시키겠다는 전략적 선택

이었다. 기존 단순구매, 하도계약의 구조를 벗어나 연쇄적 생산 및 공급 과

정 전반의 시스템 경쟁력을 향상시키고, 이를 통해 얻어지는 수익을 협력회

사와 공유함으로서 더욱 공고한 파트너십을 구축하기로 했다.

2011년 4월 27일, 두산중공업은 협력사 200곳을 글로벌 강소기업으로 육성

한다는 목표 아래, 두산그룹 박용현 전 회장을 비롯한 최고경영진과 200개

협력사 대표가 참석한 가운데 동반성장 협의체인 ‘두산중공업 협력회’ 창립

총회를 열었다. 두산중공업은 이 협의회를 중심으로 협력사에 대한 체계적

지원책을 펴나가기로 했다. 200개 협력회사를 장기 전략적 파트너로 선정

두산중공업 협력회 창립총회(2011. 4. 27.)

해, 이 기업들이 글로벌 경쟁력을 갖춘 강소기업으로 성장하도록 각종 지원

을 펼치기로 했다. 또한 글로벌 강소기업 육성을 위해 품질보증, 생산성 향

상, 설계개선 등 사내외 전문가 72명으로 구성된 협력사 경쟁력강화지원단

을 구성해, 2011년 3월부터 협력사별로 정밀 진단을 통한 맞춤형 지원방안

을 수립해왔다. 특히 원자력부품 업체를 집중 육성하기 위해 미국기계기술

자협회(ASME) 인증 취득 경비를 지원하고, 경영컨설팅 업체를 통해 원가절

감 등 경영혁신 기법을 전수해 업체 스스로 경쟁력을 높여갈 수 있는 시스템

을 마련했다.

또 이 업체들에 대해 현금결제 비율과 무상자금지원을 확대하고 상생펀드

조성, 신용보증사업 참여 등 협력사 자금지원을 확대할 것이다. 발주물량 예

고제 실시, 신기술 공동개발과 국산화 등 기술지원과 교육훈련지원, 해외현

장견학을 통한 글로벌 마인드 제고 등 전방위 지원을 약속했다. 두산중공업

은 이같은 동반성장 세부 계획 시행을 위해 2014년까지 총 1,000억원을 지

원하기로 했다.

지역사회에서 글로벌 CSR까지

두산중공업은 1995년부터 임직원들의 자발적인 봉사활동 단체 ‘큰사랑회’를

통해 꾸준하게 지역사회 봉사활동을 펼쳐왔다. 하지만, 회사 차원의 지역사

회 공헌활동은 체계적으로 이뤄지지 못해 지역사회 대표기업에 걸맞은 책임

과 역할을 다하지 못한다는 목소리가 제기됐다.

창원시-두산중공업 사회공헌 협약식(2011. 5. 23.)

165제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •164 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

마침 박두병 선대 회장 탄생 100주년인 2010년, 두산은 그룹차원에서 사회

공헌팀을 신설하고 본격적인 사회공헌활동에 나설 것임을 천명했다. 두산그

룹은 ‘인재의 성장과 자립’이라는 모토 아래 소외된 아동·청소년에 대한 지

원을 핵심 활동으로 추진했다. 이에 두산중공업도 2010년 사회공헌팀을 신

설해 그룹의 방향에 맞춘 본격적인 사회공헌활동을 전개했다. 지역사회 대

표기업에 걸맞은 활동을 준비해온 두산중공업은 마침내 2011년 5월 23일 경

남 창원 본사에서 박완수 창원시장과 박지원 사장이 참석한 가운데 창원시

와 사회공헌 협약을 맺고 창원 지역 대표기업으로서 본격적인 지역사회 공

헌활동에 나설 것을 약속했다.

그 내용은 소외된 아동·청소년 지원, 지역 우수인재 육성, 청년실업자 일자

리 창출, 창원시 정책사업 지원 등 총 4개 분야에 걸쳐 지역사회 공헌에 나서

기로 했다. 특히 기존 큰사랑회를 발전적으로 해체하고 임직원 6,000여 명

으로 구성된 사회봉사단을 통해 지역사회 밀착형 자원봉사활동을 펼친다는

계획이었다.

소외 아동·청소년 지원을 위해 창원시에 소재한 모든 지역아동센터(62개),

아동양육시설(6개)과 자매결연을 맺고 시설별로 매월 일정금액의 기금 등을

연간 5억원 규모 지원하고, 아동들의 학습지원 체험활동, 정서함양을 위한

다양한 자원봉사활동을 진행하기로 했다. 또한 2011년에는 사회복지공동모

금회와 대한적십자사를 통해 창원 지역 저소득 가정 자녀 300여 명의 학원

비를 지원하고 2,000가구에 생필품을 지원키로 했다.

아울러 지역 우수인재 양성을 위해 매년 창원 시내 저소득 가정 자녀 가운데

성적이 우수한 중학생 100명, 고등학생 150명을 선발해 장학금(중학생 100

만원, 고등학생 160만원)을 지원하기로 했다. 2011년 3월 개교한 창원과학

고와 자매결연을 맺어 장학금을 지원하는 한편, 선도 특성화고로 전환 예정

인 창원기계공고와 지원육성 협약을 맺기로 했다. 창원시가 추진 중인 대표

적인 정책사업 가운데 창원시민들의 삶의 질 향상은 물론, 두산중공업의 사

업 성격과 부합하는 사업이 있으면 적극 지원하기로 했다.

박지원 사장은 “앞으로 창원 대표기업의 위상에 걸맞게 소외계층에 대한 다

각적인 지원과 자원봉사활동을 펼칠 것”이라면서 “올해를 지역사회 공헌활

동의 원년으로 삼아 지역사회의 더 많은 존경과 사랑을 받는 기업으로 자리

매김하겠다.”고 말했다.

베트남을 중심으로 한 해외 사회공헌활동도 활발하게 진행됐다. 2009년 5

월 베트남 공장 준공식 때 베트남 꽝아이성과 두산VINA, 그리고 중앙대의

베트남 안빈 섬 해수담수화시설 지원 MOU 체결(2011.08.30.)

료원 3자가 의료봉사활동에 대한 양해각서(MOU)를 맺은 후 매년 베트남 현

지와 한국을 오가며 의료봉사활동이 이어졌다. 2010년에는 어린이 구순구

개열 환자, 2011년에는 백내장 수술을 비롯해 1,000여 명의 현지 주민에 대

한 건강검진, 그리고 현지 병원에 대한 의료장비 지원 등을 진행했다. 이밖

에 현지 대학 한국학과 장학금 지원, 태풍 등 구호 지원 등 지역밀착형 사회

공헌활동으로 2011년에는 베트남 투자기획부 장관으로부터 우수 사회공헌

기업 표창을 받기도 했다.

2011년 8월에는 두산VINA가 위치한 베트남 중동부 해안의 안빈(An Binh)

섬에 대한 해수담수화 및 발전 설비 지원 MOU를 체결하고, 2012년 5월 4일

기공식을 가졌다.

지속 가능한 성장(Organic Growth)

미국발 글로벌 금융위기가 완전히 극복되지 않은 가운데, 2010년부터 그리

스를 필두로 한 재정위기가 유럽 전체로 확산되면서 세계 경제는 또다시 깊

은 침체의 수렁으로 빠져들고 있었다. 일각에서는 2008년 글로벌 금융위기

에 이은 더블딥의 가능성까지 제기하며 글로벌 경기침체가 장기화될 것이라

는 전망을 내놓았다. 발전·Water 사업은 장기적으로는 지속 성장이 예상

되지만, 단기적으로는 불확실성이 상존하는 세계 경제 속에서 생존과 도약

을 모색해야 하는 상황이었다.

창립 50주년을 맞는 2012년, 박지원 사장은 신년사를 통해 변화된 상황에

따른 새로운 좌표를 제시했다. 그것은 “사업 포트폴리오 다각화를 통한 신성

장동력을 확보함과 동시에 기존 사업의 경쟁력을 글로벌 ‘Top tier 수준으로

제고함으로써 지속 가능한 성장(Organic Growth)을 이루어나가야 한다.”

는 것이었다.

이를 위해 첫째, 사업 포트폴리오 다각화를 통한 새로운 성장 모멘텀 확보를

전사적인 중장기 핵심과제로 지속 추진해나갈 것이며, Power와 Water, 소

재 분야 등의 주요 사업 분야에서 회사의 미래 성장동력이 될 수 있는 사업이

나 핵심역량을 전사적으로 발굴하거나 확보할 것이라고 밝혔다. 이를 위해

전사 기술위원회를 정례적으로 개최하기로 했다.

둘째, 기존 핵심사업에서는 글로벌 Top tier의 제품 및 기술 경쟁력을 확보

해야 함을 역설했다. 회사의 지속적인 성장을 위해서는 신성장동력 확보와

함께 기존 사업의 유기적 성장이 뒷받침되어야 함에도, 유럽 금융위기 등으

로 단기적으로는 시장의 저성장 기조가 예상됨에 따라 회사가 성장을 지속

167제3부 100년 기업 두산 가족이 되다 •166 • 1962~1980ㅣ1981~2000ㅣ2001~2012

하기 위해서는 글로벌 Top tier급 회사가 점유하고 있는 시장에서 두산중공

업 제품의 판매 확대가 필요하다. 이는 곧 GE나 지멘스 등 선진 회사보다 제

품과 기술력이 탁월해야 가능한 일이다. 따라서 향후 5년 내 글로벌 Top tier

수준의 제품 및 기술 경쟁력 강화를 위해 이번에 수립한 기술개발 로드맵에

따라 최선을 다해줄 것을 당부했다.

셋째, 글로벌 오퍼레이션(Operation) 최적화를 통하여 중공업과 해외 자회

사 간 시너지를 극대화해야 함을 강조했다. 두산중공업은 지난 몇 년 동안

원천기술 확보를 위해 많은 해외 자회사를 인수했으나, 각 사가 보유한 원천

기술이 충분히 공유되어 시장 확대까지 이어지는 시너지 창출에는 다소 부

족한 부분도 있었다. 이에 자회사별로 흩어진 원천기술을 두산중공업그룹

전체가 공유할 수 있도록 체계화할 필요가 있으며, 이를 바탕으로 각 지역에

맞는 최적의 제품을 개발하여 전 세계 시장을 선점해야 한다는 것이었다.

넷째, 두산의 2G(Growth of People, Growth of Business)인재철학을 구

현하기 위한 스마트오피스 활동과 체계적인 인재육성 강화를 지속 펼쳐나갈

것임을 천명했다. 스마트오피스 활동 확대로 업무 효율성을 높이고, 이를 통

해 확보된 시간을 자기개발 및 재충전에 투자하여 업무와 개인생활과의 조

화를 이룰 수 있도록 하겠다는 것이다. 또한, 교육 프로그램을 확대·강화하

여 과장급 이상 관리직의 경우 향후 회사를 이끌어나가고 후배사원을 효과

적으로 코칭할 수 있도록 리더십 교육을 강화하는 한편, 사원·대리급의 젊

은 직원들은 직무 및 경영교육을 특화함으로써 계층별 요구에 맞춘 체계적

인 인재육성을 하겠다고 밝혔다.

박지원 사장, 부회장에 선임

2012년 5월 24일 두산중공업 이사회는 박지원 사장을 부회장으로 선임하는

한편, 이사회 의장으로 선출했다. 2001년 초 두산중공업에 부임한 박지원

부회장은 민영화 이후 공기업의 체질을 변화시키고 성과와 효율을 중시하

는 민간기업으로 성공적인 변화를 이끌었다. 그뿐만 아니라 적극적인 해외

M&A를 통한 원천기술 확보와 해외 시장 진출로 회사를 발전·Water 분야

에서 글로벌 기업으로 성장시켰다. 2008년 사장으로 취임한 후에는 새로운

비전과 경영목표를 제시하며 글로벌 리더로 가기 위한 전략에 더욱 박차를

가하며, 2010년과 2011년 2년 연속 10조원 이상의 수주를 기록하는 성과를

거두었다. 창립 50주년을 맞는 2012년에는 미래 성장동력 확충과 비즈니스

측면뿐만 아니라, 글로벌 운영과 기업문화 측면에서 글로벌 Top tier로 나아

Doosan Way Workshop

가기 위한 여러 과제에 착수했다.

한편, 5월 21일에는 품질경영 체계 확립과 인도 시장의 지배력 강화, 기자재

사업 확대, 수주 영업력 향상과 글로벌 재무관리 강화 등을 위한 조직개편이

이뤄졌다.

향후 100년을 위한 ‘두산 Way’

2012년 5월 7일부터 9일까지 2박3일간 제주 신라호텔에서는 박용만 회장

과 박지원 부회장을 비롯한 전 계열사 CEO, BG장 및 부문장들이 참석한 가

운데 ‘Doosan Way Workshop’이 개최됐다. 두산 Way 워크숍은, 두산그룹

이 과거 100년 동안 이어온 괄목할 만한 변화와 성공을 향후 100년간에도 이

어가기 위한 기업 철학, 즉 ‘두산 Way’를 전 계열사 CEO, BG장, 부문장들과

먼저 공유하고, 이에 대한 공감대를 형성해 ‘리더로부터의 변화’를 다짐하기

위한 자리였다.

워크숍은, 특히 두산 Way의 근간을 이루는 핵심가치를 정의한 ‘두산 Credo’

와 이를 실천하는 두산인이 가지는 ‘자랑스러운 두산인의 기질적 특성’에 대

해 소개하는 한편, 내용을 집중 토의하고 관련 사례를 공유하는 방식으로 진

행했다. 워크숍 마지막 날에는 서약식을 통해 리더들 스스로가 변화를 다짐

하고 변화의 선봉장 역할을 할 것을 다짐했다. 박용만 회장은 이 자리에서

참석자들에게 특별한 의미를 담은 ‘3분짜리’ 모래시계를 선물했다.

두산 Way 워크숍은 이후 5~6월 임원들을 대상으로 진행하는 것을 시작으

로 각 계열사에 전파되며, 모든 임직원들이 업무와 일상생활 속에서 지속적

으로 실천하고 추구해야 할 가치로 자리잡기 시작했다.

169제1부 현대양행 시대 •168 • 01_1962~1981 02_1981~2000 03_2000~2012

APPENDIX

DOOSAN HEAVY INDUSTRIES & CONSTRUCTIONAbout Company / 경영진 / Top team / 역대 대표이사

FINANCIAl HIgHlIgHT수주 / 매출 / EBIT / 시가총액 /

해외수주 변화추이 / 글로벌 임직원 수

BUSINESS생산 능력 / 세계일류상품 / Global Network

PR CENTER두산 CI / 창립 50주년 Emblem / Commercial

HISTORY연표

171두산중공업 50년사 •170 • DOOSAN HEAVY INDUSTRIES & CONSTRUCTION

대표이사 박지원, 한기선

설립일 1962년 9월 20일

자본금 5,287억원

주요사업 발전설비, 해수담수화 시설, 플랜트 건설, 운반설비, 미래에너지사업 등

홈페이지 www.doosanheavy.com

소재지[본사 및 창원공장] 경남 창원시 성산구 두산볼보로 22

[서울사무소] 서울 서초구 강남대로 465 교보타워빌딩

대표번호[본사 및 창원공장] 055-278-6114

[서울사무소] 02-513-6114

회사 개요

About Company01두산중공업은 발전설비, 산업설비, 주·단조품, 제강품의 제조 및 판매업과 종합건설업 등을 사업목적으로 하여 1962년 9

월 20일에 설립되었으며, 2001년 3월 민영화하여 두산중공업으로 상호를 변경했다. 두산중공업은 산업의 기초소재인 주·

단조에서부터 발전, 담수, 건설 등 각종 산업플랜트를 국산화하고, 해외 수출을 통해 국가 경제에 기여해왔다. 또한 그 동안

축적된 기술력과 노하우를 바탕으로 설계, 엔지니어링에서부터 기자재 제작 및 설치, 시운전까지의 과정을 일괄 수행하는

EPC(Engineering, Procurement & Construction)사업에 주력하여 해외 발전·Water 시장에서도 성과를 거두고 있다. 특히

기술적 측면에서 발전소의 핵심설비인 보일러와 터빈의 원천기술 확보는 물론, 친환경 보일러 기술과 연료전지, 풍력, IGCC

등 친환경 미래 신기술 개발에도 박차를 가하고 있다.

Doosan HeavyInDustrIes & ConstruCtIon

About Company

경영진

Top team

역대 대표이사

173두산중공업 50년사 •172 • DOOSAN HEAVY INDUSTRIES & CONSTRUCTION

경영진02

박지원

두산중공업 대표이사 부회장

학력

1984. 02.

1988. 02.

1990. 05.

경신고등학교 졸업

연세대학교 상경대학 경영학과 졸업

뉴욕대학교 경영대학원 졸업

주요 경력

1988. 02.

1992. 01.

1992. 05.

1993. 05.

1997. 01.

1999. 12.

2001. 01.

2007. 12.

2008. 03.

2009. 03.

2012. 05.

동양맥주 입사

McCann-Erickson Hakuhodo (Tokyo)

McCann-Erickson World Wide (New York)

Doosan America Corp.

두산상사 이사

㈜두산 상무

두산중공업㈜ 기획조정실장 / 부사장

두산중공업㈜ 사장

두산중공업㈜ 대표이사 사장

㈜두산 사장 / COO

두산중공업㈜ 대표이사 부회장(現)

㈜두산 부회장 / COO (겸)

수상 경력

2009. 12.

2010. 12.

제5회 대한민국 CEO 그랑프리 대상

2009 대한민국 CEO 인재경영부문 대상

자랑스런 연세상경인상

제1회 원자력의날 금탑산업훈장

학력

1969. 01.

1974. 02.

1981. 06.

경기고등학교 졸업

서울대학교 경영학과 졸업

미국 미시간주립대 경영대학원 졸업

주요 경력

1975. 09.

1996. 04.

1997. 01.

1999. 01.

1999. 09.

2001. 05.

2001. 11.

2003. 03.

2003. 04.

2006. 02.

2007. 05.

2008. 05.

2008. 10.

2009. 02.

2009. 04.

2010. 03.

제17회 행정고시 합격

통계청 통계조사국장

재정경제원 정책심의관

기획예산위원회 재정개혁단장

기획예산처 예산관리국장

㈜두산 전략기획본부 사장

네오플럭스캐피탈㈜ 사장

㈜두산 테크팩 사장

삼화왕관㈜ 사장

한국기업구조조정전문회사(KCRC)협회 회장

두산건설㈜ 사장

두산건설㈜ 부회장

한국경영자총협회 부회장(現)

전국경제인연합회 이사(現)

두산베어스 구단주 대행(現)

두산중공업㈜ 대표이사 부회장(現)

국민경제자문회의 자문위원

한국신재생에너지협회 회장(現)

한국기계산업진흥회 회장(現)

한국무역협회 부회장(現)

국가경쟁력강화위원회 위원(現)

수상 경력

1983. 12.

1995. 12.

대통령 표창

황조근정 훈장

정지택

두산중공업 부회장

175두산중공업 50년사 •174 • DOOSAN HEAVY INDUSTRIES & CONSTRUCTION

한기선

두산중공업 사장

학력

1970

1978

1994

휘문고등학교 졸업

서울대학교 사회교육과 졸업

연세대학교 경영대학원 졸업

주요 경력

1978. 03.

1988. 04.

1995. 11.

1998. 07.

2002. 01.

2004. 10.

2005. 03.

2009. 03.

2009. 09.

2011. 03.

대우그룹 경영전략팀 기계부문 팀장

진로그룹 기획조정실 전략기획팀장

진로유통 사업총괄 대표이사 전무

진로&JBC 영업/마케팅본부장/부사장

오비맥주 영업총괄 수석부사장

㈜두산 주류BG 부사장

㈜두산 주류BG 사장

두산인프라코어㈜ 사장/COO

두산인프라코어㈜ 사장/CEO

두산중공업 대표이사/COO

Top team03

원자력BG장 김하방 부사장 EPC BG장 김헌탁 부사장

Power BG장 서동수 부사장 Water BG장 윤석원 부사장 주단BG장 고석희 부사장

재무관리부문장 장명호 전무 기술연구원장 최승주 부사장관리부문장 김명우 부사장

177두산중공업 50년사 •176 • DOOSAN HEAVY INDUSTRIES & CONSTRUCTION

역대 대표이사 04

정인영

취임일

1962. 09. 20.

최각규

취임일

1980. 08. 02.

김우중

취임일

1980. 09. 13.

김영준

취임일

1980. 11. 28.

박정기

취임일

1982. 01. 15.

성낙정

취임일

1983. 03. 30.

안병화

취임일

1987. 07. 25.

이광근

취임일

1988. 05. 14.

안천학

취임일

1990. 02. 09.

이수강

취임일

1993. 03. 27.

윤영석

취임일

1998. 04. 30.

박운서

취임일

1996. 03. 28.

박지원

취임일

2008. 03. 21.

이남두

취임일

2006. 03. 21.

김대중

취임일

2003. 03. 21.

김상갑

취임일

2002. 03. 22.

179두산중공업 50년사 •178 • Financial

수주

매출

EBIT

시가 총액

해외수주 변화추이

글로벌 임직원 수

FInanCIaL HIgHLIgHt

수주01

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

0

(단위: 억원)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

36,389 29,944

40,10035,761

30,248

86,728

104,763

60,200

33,134

101,015

27,969

138,656

매출02(단위: 억원)

※ 2010, 2011년 IFRS 기준

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

02000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

22,10827,716

20,67724,555

33,035 35,087

51,363

70,30276,846

79,289

24,091

84,955

※ 2010, 2011년 IFRS 기준

181두산중공업 50년사 •180 • Financial Highlight

시가 총액04

5,000

10,000

50,000

100,000

150,000

0

(단위: 억원)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

9,795

3,939

6,044

12,296

39,599

46,197

131,976

66,016

85,75590,790 68,904

6,867

※ 2010, 2011년 IFRS 기준

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

(단위: 억원)

1,200

2,400

3,600

4,800

6,000

0

956

1,501

678

2,212

5,0415,342 5,158

827

5,696

2,0842,076

2,820

EBIT03

2002 2004 2007 2010 2011

(단위: 억원)

160,000

140,000

120,000

100,000

80,000

60,000

40,000

20,000

0

해외수주 변화추이05

45.2%40.6%

25,5%19.8%

54.8%

59.4% 74.5%

80.2%

해외 국내

글로벌 임직원 수06

2000 2005 2006 2009 2011 2012

(단위: 명)

25,000

18,750

12,500

6,250

0

해외 국내

해외 5,893 21,986 51,503 111,183 75,283

국내 24,051 18,114 35,225 27,473 25,732

합계 29,944 40,100 86,728 138,656 101,015

해외 1,800 1,772 8,300 9,842 11,905 11,610

국내 6,358 4,889 4,843 5,853 6,871 6,867

합계 8,158 6,661 13,143 15,695 18,776 11,610

77.9%73.4% 36.8% 37.3%

36.6% 37.2%

22.1%

26.6%

63.2%62.7%

63.4% 62.8%

80.3%

19.7%

183두산중공업 50년사 •

원자력2 공장

보일러 공장

원자력1 공장

단조 공장

주조 공장

터빈 공장

HRSG 공장 발전기 공장

사업부문 품목 사업소 2011년 2010년 2009년 2008년

발전

원자로, 증기발생기 창원공장 3,000㎿ 3,000㎿ 1,500㎿ 1,500㎿

보일러 창원공장 5,500㎿ 5,500㎿ 5,500㎿ 3,500㎿

터빈 창원공장 4,500㎿ 4,500㎿ 4,500㎿ 4,500㎿

발전기 창원공장 8,500㎿ 8,500㎿ 8,500㎿ 8,500㎿

가스터빈 창원공장 1,660㎿ 1,660㎿ 1,660㎿ 1,660㎿

HRSG 창원공장 3,420㎿ 3,420㎿ 3,420㎿ 3,420㎿

BOP 창원공장 5,500㎿ 5,500㎿ 5,500㎿ 5,500㎿

Water 담수설비 창원공장 12기 12기 12기 12기

주단주조품 창원공장 22,000톤 22,000톤 22,000톤 22,000톤

단조품/특수강 창원공장 144,300톤 144,300톤 144,300톤 144,300톤

건설 플랜트 토목 및 건축 창원시 외27,020억원

(12위)

20,778억원

(13위)

21,392억원

(15위)

19,136억원

(14위)

생산 능력01

182 • Business182 • PR center182 • Financial

생산 능력

세계일류상품

Global Network

BusIness

185두산중공업 50년사 •184 • Business

세계일류상품02

세계일류상품은 지식경제부가 세계시장 규모 연간 5,000만 달러 이상인 제품 중 세계시장 점유율 5% 이상, 시장점유 5위 이

내의 제품을 선정하는 제도다.

세계일류상품에 이름을 올리기 위해서는 만족시켜야 하는 엄격한 기준이 따른다. 두산중공업은 세계일류상품 선정 제도가

처음으로 도입된 2001년부터 꾸준히 세계일류상품을 배출해왔고, 현재 보유하고 있는 세계일류상품은 11개에 이른다. 이는

세계일류상품을 보유하고 있는 기업 가운데 4위에 해당한다. 특히, 세계 발전 시장을 선도해온 글로벌 기업답게 발전 분야에

서 많은 세계일류상품을 보유하고 있다.

해수담수화 플랜트

해수를 이용하여 산업, 농업 및 생활용수 등 사용 가능한 물 자원을 생산

하는 설비로서, 세계적으로 물 부족 현상이 심화됨에 따라 그 수요가 증

대되고 있다. 대표적 기술로는 해수에 열을 가해 증류하여 물을 얻는 기

술인 Thermal(MSF, MED) 방식과 역삼투압을 이용한 RO 방식 그리고 두

방식을 혼합하는 Hybrid 방식 등이 있다. 두산중공업의 첫 세계일류상

품인 해수담수화 플랜트는 2001년, 세계시장 점유율 42%로 독보적인 1

위를 기록하며 세계일류상품으로 선정된 바 있다. 최근에는 세계시장

점유율은 50%, 생산량은 456MIGD까지 늘리며, 명실공히 세계 1등을 굳게

지키고 있다.

대형엔진용 크랭크샤프트

크랭크샤프트

크랭크샤프트는 메인 베어링 셀(Main Bearing Shell)과 함께 베드 플레

이트(Bed Plate)에 조립되어 피스톤(Piston)의 상하운동을 커넥팅 로드

(Connecting Rod)와 연결하여 회전운동으로 바꾸어주는 역할을 하며,

엔진가격의 약 10% 이상을 차지하는 엔진 부품이다. 2003년 세계일류

상품에 이름을 올린 두산중공업의 크랭크샤프트는 지난 2005년 길이

27m, 무게 414톤에 달하는 세계 최대 규모 제작에 성공하며, 관련 분야

에서 뛰어난 기술력을 재차 입증했다. 두산중공업의 세계시장 점유율

은 22%다.

배열회수보일러(HRSG)

보일러 연소 후 배출되는 고온 배기가스(약 650 ℃)는 많은 에너지

를 가지고 있어 대기로 방출할 경우 상당한 열에너지 손실이 있는데,

이때 대기로 방출되는 에너지를 회수하는 목적으로 배열회수보일러

(HRSG : Heat Recovery Steam Generator)를 이용한다. 두산중공업

을 비롯해 미국, 유럽 등 각국의 발전설비 업체들이 HRSG 시장 1위 자

리를 놓고 치열한 각축전을 벌이고 있다. 두산중공업은 1990년대 후반

에 HRSG 사업에 본격 참여한 이후 세계 36개국에 약 400여 기를 공

급했으며, 설계·제작·시운전 등 전 과정을 자체적으로 수행할 수 있

는 독자기술을 확보하고 있다. 특히 중동 및 유럽, 베트남 지역의 대형

HRSG 시장에서는 독보적인 위상을 차지한다.

냉간압연워크롤

냉간압연워크롤은 냉연강판을 생산하는 압연기에 소요되는 제품으로,

강판과 회전 접촉하면서 압연에 필요한 압하력을 강판에 전달하여 판

의 두께를 변형시키게 된다. 두산중공업은 세계시장 점유율 12%를 차지

하고 있다.

금형강

금형강은 재료의 소성(Plasticity), 전연성(Malleability and Ductility), 유동

성(Fluidity) 등의 성질을 이용하여, 재료의 가공성형으로 최종제품의 생

산을 위한 탄소 및 합금강 단조 금형재이다. 2008년 세계일류상품에 선

정된 두산중공업의 금형강은 2010년 말 현재, 세계시장 점유율 8%를 차

지하며 그동안 7,300만 달러의 생산액을 기록했다. 국내 기업 시장에서

도 약 55.8%의 점유율을 차지하며 독보적인 지위를 차지하고 있다.

187두산중공업 50년사 •186 • Business

중유 연소 화력발전소 보일러

중유 연소 화력발전소 보일러의 주요 부품은 전열을 통해 고온·고압

의 증기를 생산하는 압력부와 연료를 연소시키는 데 필요한 연소설비,

연소에 필요한 공기 공급과 연소가스 배출 역할을 하는 통풍장치, 그리

고 철골구조물로 구성되어 있다. 국내에서는 두산중공업이 유일하게

중유 연소 보일러를 생산하고 있으며, 아인소크나(Ain Sokhna), 라빅

2(Rabigh 2), 알칼리지(Al Khalij) 등에 다양한 용량의 중유 화력 보일러를

공급하고 있다. 세계시장에서 최근 3년간 시장점유율 47.8%로 1위를 차

지할 만큼 독보적인 기술력을 자랑한다.

터빈발전기용 로터샤프트

대용량 발전의 경우 터빈으로부터 1,500~3,600rpm의 고속 회전운동

을 회전체에 전달해 전기로 변환시킨다. 발전기용 로터샤프트는 이 회

전체의 핵심제품으로서 고속회전에 따른 원심응력을 견딜 수 있도록

고강도 소재로 제작된다. 특히 원자력발전소용 200톤급 대형 샤프트는

제작 가능 업체가 세계적으로 한정되어 있다. 두산중공업은 매우 우수

한 품질의 터빈발전기용 로터샤프트를 생산해 국내는 물론 미국, 유럽,

일본, 중국 등 전 세계 시장으로 공급하고 있다

수력발전용 수차주강품

수차의 형상은 수력발전소의 효율을 좌우하는 중요한 요소이므로, 엄격

한 치수 관리 및 품질을 요구하는 제품이다. 수력발전용 터빈인 수차는

프란시스, 카플란, 펠튼, 벌트 수차로 구분되는데, 이 중 광범위하게 사

용되는 프란시스 수차는 크라운, 밴드, 블레이드의 3개 부분으로 분리

하여 주조 제작되므로 용접 조립하여 제작되거나 일체형으로 주조 제

작된다. 두산중공업은 세계 3위 시장점유율 16.6%를 기록하고 있다.

대형선박용 선미주강품

선박의 형상 및 기능 확보를 위해 거의 모든 선종에 사용되는 선미주강

품은 방향타(RUDDER)를 지지하는 러더혼(RUDDER HORN)과 추진기

(PROPELLER)를 지지하는 스턴보스(STERN BOSS)로 되어있다. 선박

의 수명과 함께하는 부품으로 엄격한 치수정도, 재료 물성 및 내외부 소

재품질이 요구되어 검사기관의 검사가 필수로 이뤄져야 하는 기술집약

적 제품이다. 두산중공업은 2010년 현재 시장점유율 18.3%를 차지하며,

지금까지 3,178톤의 선미주강품을 생산해왔다.

화력저압터빈용 로터샤프트

화력저압터빈용 로터샤프트는 화력발전소 증기터빈의 중심부에 위치

한 회전축으로, 저압 증기터빈의 깃(Blade)을 지지하면서 증기의 충돌

에너지를 회선운동으로 전환시켜 발전기에 전달하는 역할을 한다. 장

시간 고속회전을 하는 매우 엄격한 품질 요건을 만족시켜야 하는 제품

이다. 고도의 정련 기술과 제조기술이 요구되기 때문에, 이 제품을 제

조할 수 있는 회사는 세계적으로 많지 않다. 두산중공업의 화력저압터

빈용 로터샤프트는 2011년 세계시장 점유율이 13%에 이르고, 수출액

은 3,900만 달러에 달하고 있다.

상업용 원자력발전소 원자로 용기

고온·고압의 냉각수를 증기발생기로 전달하는 원자력발전소의 핵

심설비다. 두산중공업은 국내 기술로 개발된 한국형 원전 모델인

APR1400 원자로를 설계·제작하여 UAE 원전에 수출하는 등 국내 원전

사업의 해외 진출에 기여하고 있다. APR1400의 경우 높이 14.8m, 직경

5.5m, 중량은 550톤에 달한다. 그동안 두산중공업은 1987년 원자로를

처음 생산한 이래 국내외에 총 20기를 공급했고, 최근 5년 동안 수주기

준 세계시장의 15.2%를 점유하고 있다. 최근 전 세계적으로 대용량 원자

로에 대한 수요가 증가하고 있는데, 두산중공업은 이런 시장 요구에 발

맞춰 APR+ 개발에 참여하고 있다.

188 • Business

해외법인 및 지점

자회사

189두산중공업 50년사 •

Global Network03

ASIA & OCEANIA

Doosan VinaDung Quat Economic Zone Binh Thuan Commune Binh Son District Quangngai Province, VietnamTel +84-55-3618-900, Fax +84-55-3618-950

Doosan Vina HaiphongKm 92, National Highway 5 So Dau Ward Hong Bang District Haiphong City, VietnamTel +84-31-371-2710, Fax +84-31-371-2714

Doosan Power Systems IndiaDLF Square, 16th Floor Jacaranda Marg DLF City Phase II Gurgaon, Haryana 122 002 IndiaTel +91-124-439-8200, Fax +91-124-414-7006

Doosan Chennai Works18/2A Seneerkuppam Bypass Road, Poonamallee Chennai, Tamil Nadu 600 056 IndiaTel +91-44-664-55-555, Fax +91-44-664-55-501

New Delhi OfficeTime Tower, Suite 515 M.G. Road, Sector 28 Gurgaon, Haryana 122 002 IndiaTel +91-124-665-3300, Fax +91-124-665-3345

Mumbai OfficeCNB Square, Suite 501 Sangam Complex 127 Andheri Kurla Road Chakala, Andheri East Mumbai, Maharashtra 400 059, IndiaTel +91-22-6177-0501, Fax +91-22-6177-0599

Doosan Heavy Industries JapanMita Kokusai Bldg., Suite 2413 1-4-28, Mita, Minato-ku Tokyo 108-0073, JapanTel +81-3-3452-5451~3, Fax +81-3-3452-5624

Beijing OfficeGateway Plaza, Tower B 19th Floor, No. 18 Xiaguangli North Road, East Third Ring Chaoyang District Beijing 100027, ChinaTel +86-10-8454-7122, 7136, Fax +86-10-8484-7139

Shanghai OfficeFar East International Plaza Building A, Suite 809 No. 319 Xian Xia Road Changning District Shanghai 200051, ChinaTel +86-21-5877-8696, Fax +86-21-5877-5938

Taipei OfficeNo. 51 Keelung Road Section 2, Suite 704 Taipei, Taiwan, ROCTel +886-2-2739-2255, Fax +886-2-2739-2266

Bangkok OfficeM-Thai Tower, 10th Floor All Seasons Place 87 Wireless Road Phatumwan Bangkok 10330, ThailandTel +66-2-654-0690, Fax +66-2-654-0693

Hanoi OfficeDaeha Business Center Suite 1101 360 Kim Ma Street Ba Dinh District Hanoi, VietnamTel +84-4-6273-0545, Fax +84-4-6273-0550

Jakarta OfficeMandiri Tower, 20th Floor Plaza Bapindo Jl. Jend. Sudirman Kav 54-55 Jakarta, IndonesiaTel +62-21-2995-0105, Fax +62-21-2995-0108

Hanjung PowerP.O. Box 2803 Boroko, NCD Papua New Guinea Tel +675-320-0529, Fax +675-321-2984

EUROPE

Doosan Power Systems Doosan House Crawley Business Quarter Manor Royal, Crawley West Sussex, RH10 9AD, UKTel +44-1293-61-2888, Fax +44-1293-58-4321

Skoda PowerTylova 1/57, 301 28 Plzen, Czech RepublicTel +420-378-185-939, Fax +420-378-185-910

Doosan LentjesDaniel-Goldbach-Strasse 19 Ratingen 40880, GermanyTel +49-(201)-747-99-100, Fax +49-(201)-365-88-647

Doosan Power Systems(Renfrew)Porterfield Road Renfrew, PA4 8DJ, UKTel +44-141-886-4141, Fax +44-141-885-3338

Doosan Power Systems (Europe)Daniel-Goldbach-Strasse 19 Ratingen 40880, GermanyTel +49-(201)-747-99-100, Fax +49-(201)-365-88-647

Frankfurt OfficeArabella Center, 9th Floor Lyoner Strasse 44-48 Frankfurt am Main 60528 GermanyTel +49-69-69-5004-11, Fax +49-69-69-5004-10

Doosan IMGB104 Berceni Road Bucharest 4, Romania Tel +40-21-301-2500, Fax +40-21-301-2701

AMERICAS

Doosan Engineering & Services5 Paragon Drive Montvale, NJ 07645, USATel +1-201-746-8200, Fax +1-201-746-8210

Doosan HF Controls1624 West Crosby Road Suite 124 Carrolton, TX 75006, USATel +1-469-568-6526, Fax +1-469-568-6589

Doosan Hydro Technology1865 Massaro Boulevard Tampa, FL 33619, USATel +1-813-620-4281, Fax +1-813-623-6092

Doosan Heavy Industries AmericaParker Plaza, 10th Floor 400 Kelby Street Fort Lee, NJ 07024, USATel +1-201-944-4554 31, 24, Fax +1-201-944-5022

Newington Office178 Shattuck Way Newington, NH 03801, USATel +1-603-433-5507, Fax +1-603-433-1060

Pittsburgh OfficeC/O Westinghouse Electric Company, Suite 115C 600 Cranberry Woods Drive Cranberry Township PA 16066, USATel +1-412-374-6071, Fax +1-724-720-0903

Schenectady OfficeGeneral Electric Building 33 Room 202A One River Road Schenectady, NY 12345, USATel +1-518-385-5218, Fax +1-518-385-4984

Tampa Office912 Chad Lane Tampa, FL 33619, USATel +1-813-805-8800, Fax +1-813-623-6666

TampaWater R&D Center 912 Chad Lane Tampa, FL 33619, USATel +1-813-805-8800, Fax +1-813-623-6666

Santiago OfficeNueva Tajamar 481 Oficina 1103, Las Condes Santiago, ChileTel +56-2-657-3333, Fax +56-2-657-3343

Doosan Power Systems (North America)1050 Crown Pointe Parkway Suite 1200 Atlanta GA 30338, USATel +1-770-551-5750, Fax +1-770-551-5753

Doosan Power Systems (Latin America)Alameda Santos 787, 7th Floor Sao Paulo 01419-001, BrazilTel +55-11-2348-0100, Fax +55-11-2348-0119

MIDDLE EAST & AFRICA

Abu Dhabi OfficeAl Ghaith Tower, Suite 508 Hamdan Street P.O. Box 27767 Abu Dhabi, UAETel +971-2-627-6273, Fax +971-2-627-6274

Doosan Water R&D CenterMonarch Office Tower 29th Floor Sheikh Zayed Road P.O. Box 11859, Dubai, UAETel +971-4-327-5545, Fax +971-4-327-5596

Dubai OfficeThe H Dubai Office Tower, 30th Floor One Sheikh Zayed Road P.O. Box 11859 Dubai, UAETel +971-4-327-5545, Fax +971-4-327-5529

Kuwait OfficeLaila Commercial Tower Suite 7B, Block 49 Salem Al-Mubarak Street Salmiya, Kuwait Tel +965-6001-3075, Fax +965-2575-2001

Middle East Operations Center The H Dubai Office Tower, 30th Floor One Sheikh Zayed Road P.O. Box 11859 Dubai, UAETel +971-4-327-5545, Fax +971-4-327-5592

Riyadh OfficeThe Plaza, Suites 205~207 (Al Akaria 4), Olaya Street P.O. Box 9656 Riyadh 11423, Saudi ArabiaTel +966-1-419-1696, Fax +966-1-419-1995

North Africa OfficeLand Mark Building, 2nd Floor 67 El Teseen St., 5th Settlement New Cairo, Helwan, EgyptTel +202-2613-1038, Fax +202-2613-1039

191두산중공업 50년사 •

나침반

190 • PR center190 • Financial

두산 CI

창립 50주년 Emblem

Commercial

Pr Center

두산 CI01

두산 로고에 사용된 세 개의 사각형은 미래 건설을 위한 기초적인 블럭을 나타낼 뿐만 아니라 지난 110년 동안 기업을 성공적

으로 운영하고 있는 두산의 강인함을 나타낸다. 서로 연결되어 있는 세 개의 사각형은 두산의 진취적인 도전 의식과 전세계

모든 사람들의 삶의 발전과 혁신을 위한 두산의 약속을 형상화한 것이다. 사각형에 사용된 파란색과 초록색은 정직과 신뢰,

존중을 나타내며 이 모든 가치는 고객과 사업 파트너 및 직원을 항상 배려하는 두산의 기업 정신과 일치한다.

창립 50주년 Emblem02두산중공업 반세기의 얼굴, 창립 50주년 엠블럼

간결한 디자인으로 지난 50년 동안 도전과 혁신으로 성장해온 ‘두산중공업 창립 50주년’의 역사를 상징하고 있다.

창립 50주년 엠블럼의 기본 컬러는 Doosan Dark Blue와 White이며 배경 색상에 따라 지정된 CI 컬러를 사용할 수 있다.

193두산중공업 50년사 •192 • PR CENTER

2005 2006 ~ 2007 2008 2009 2010 2011

1st stage2005년 인지형성 (회사 비즈니스 소개)

: 기업의 실체에 대한 이해

2nd stage2006년~2007년 이해확대 (회사 비즈니스의 혜택과 경제 공헌)

: 선호 이미지 형

3rd stage2008~2011년 선호형성 (회사 비즈니스의 미래가치, 공익적 기업가치)

: 사회공헌적 가치

Commercial 03기술과 휴머니즘의 조화

2005년부터 ‘지구의 가치를 높이는 기술’이라는 슬로건과 함께 시작된 두산중공업의 광고는 두산중공업의 기술로 우리가 기

대할 수 있는 혜택과 공헌을 휴머니즘적 영상으로 전달해 왔다.

빛과 물이 부족한 세계의 인류에게 희망의 빛과 소중한 물을 전달하고 있다는 스토리가 큰 축을 이루는 광고는 매년 Power와

Water 각 1편씩 제작되며, 지금까지 7차에 걸쳐 캠페인 광고가 진행되었다.

두산중공업의 광고는 보편적 가치에 호소하면서도 효과적으로 기업의 비즈니스를 알리는 광고로 대중과 소통했다는 평가를 받

고 있다. 2012년 ‘미국 머큐리 어워드(Mercury Awards)’ 광고부문 대상, 2010년 ‘소비자가 뽑은 좋은 광고상’ 대상 등을 수상하며

인정 받았는데, 홍보물 분야 세계 3대 시상에 속하는 머큐리 어워드에서 국내 기업의 광고가 대상을 수상한 것은 처음이었다.

대중과 감동을 나눈 메시지

두산중공업의 광고는 캠페인이 진행되는 동안 일관된 콘셉트를 유지해 왔다.

시대의 흐름에 따라 그린(Green), 휴먼(Human) 등 핵심 키워드를 적절히 녹이면서, ‘지구의 가치를 높이는 기술’을 빛과 물을

통해 감동적으로 전달해왔다. 지구촌에 빛과 물을 전달하는 두산중공업의 역량은 생생한 영상과 휴머니즘적 스토리로 대중

의 감동과 공감을 불러일으켰다.

두산중공업은 광고를 통해 소비자와 함께 기업 가치를 공감하고

친근한 기업으로 인식을 나눌 수 있었다.

“빛이 없는 땅을 위해 어둠을 낮으로”

“목마른 땅을 위해 바다를 마실 물로”

“하늘이 내린 어둠을 빛의 세상으로”

“하늘이 만든 사막을 꿈의 도시로”

“베트남의 밝은 미래를”

“오만의 땅을 초록빛으로”

“여기에 환한 행복을 더합니다”

“여기에 삶의 희망을 더합니다”

“자연을 따라갔더니 희망에 닿았습니다”,

“바다를 거슬러 올라갔더니 희망에 닿았습니다” ‘소비자가 뽑은 좋은 광고대상’ 인쇄부문 수상

‘머큐리 어워드’ TV-CF부문 대상 수상“빛을 나누는 기술 속에 우리가 있습니다”

“물을 나누는 기술 속에 우리가 있습니다”

“ 두산중공업의 발전기술이 그들의 어두운 땅을

희망의 빛으로 채우고 있습니다”

“ 두산중공업의 Water기술이 그들의 바다를 생명

의 물로 바꾸고 있습니다”

195두산중공업 50년사 •194 • HISTORY

1982. 04. 18.

1982. 06. 29.

본사, 창원으로 이전

창원종합 기계공장 준공 - 단일공장으로 세계최대 규모

1983. 08. 19. 선박용 대형디젤엔진 제조권 획득

1984. 06. 01.

1984. 06. 08.

1984. 11. 06.

1984. 12. 18.

울진원자력 1, 2호기 기전공사 계약

삼천포화력 1, 2호기 준공

서천화력발전소 준공

보령화력 1, 2호기 준공

1985. 02. 18.

1985. 05. 01.

1985. 06. 01.

1985. 11. 30.

사우디아라비아 아씨르(Assir) 담수플랜트 최초 턴키 수주

핵반응로 국내 최초 제작 성공

화력 고압용 터빈 로터샤프트 개발 성공

‘1억불 수출의 탑’ 수상

1962. 09. 20. 현대양행 설립(서울 중구 무교동 92번지), 제조 해운 용역 및 무역업

1973. 11. 01. 서울사무소 개설

1975. 05. 01. 본사, 안양에서 군포 신축사옥으로 이전

1976. 01. 29.

1976. 08. 01.

1976. 11. 01.

‘창원종합기계공장 건설계획’ 경제기획원에 제출

미국 GE사로부터 발전설비 수주 - 국내 최초로 발전설비 국산화 제작

창원종합기계공장 건설 착공

1977. 02. 15.

1977. 11. 01.

1977. 12. 19.

미국 CE사와 발전용 보일러 및 핵반응기 부문 기술제휴

발전용 대형보일러 국산화 성공

사우디아라비아 지잔 시멘트공장 턴키베이스 계약

1978. 04. 01.

1978. 07. 15.

1978. 07. 20.

1978. 11. 01.

1978. 11. 11.

사우디아라비아 파라잔(Farasan) 해수담수화 공장 건설공사 수주, 해수담수화 사업 진출

창원공장 직업훈련소 개소식 및 1기 훈련생 입소식

남제주화력 보일러 및 부대설비 설치공사 계약체결

사우디아라비아 리야드 사무소 개소

서천(서해)화력 1, 2호기 주기기 공급 계약체결

1979. 02. 21.

1979. 09. 24.

삼천포화력 1, 2호기 주기기 공급 계약체결

보령(고정)화력 1, 2호기 주기기 공급 계약

1980. 09. 23.

1980. 10. 28.

한국중공업으로 상호 변경 등기

정부의 ‘한국중공업 운영정상화 기본방침’ 확정으로 공기업 전환

시작과 도전 (1962~1980)

성장과 발전 (1981~2000)

194 • Business194 • PR center194 • Financial

연표

HIstory

연표

197두산중공업 50년사 •196 • HISTORY

1986. 03. 17.

1986. 10. 15.

UAE 제벨알리(Jebel Ali) 발전설비 공급 및 담수화 플랜트 건설공사 계약

- 우리나라의 첫 플랜트 수출

발전용 석탄 미분기 국산화 개발 성공

1987. 03. 01.

1987. 04. 09.

1987. 06. 23.

1987. 07. 25.

미국 뉴저지 지사 개소

영광원자력 3, 4호기 주기기 공급 계약

영광원자력 1, 2호기 (190만㎾ 2기) 준공

한국중공업 노동조합 설립

1989. 03. 31.

1989. 05. 01.

보령화력 3, 4호기 주기기 공급 계약

사우디아라비아 아씨르(Assir) 담수화 플랜트 준공

1990. 02. 27.

1990. 05. 04.

울진원자력 1, 2호기 준공

보령화력 5, 6호기 주기기 공급 계약체결

1991. 07. 22.

1991. 10. 10.

1991. 10. 31.

울진원자력 3, 4호기 주기기 공급 계약체결

울진원자력, 미국 Power International로부터 ‘올해의 발전소’ 선정

UAE 제벨알리(Jebel Ali) 발전설비 공급 및 담수화 플랜트 준공

1993. 03. 29.

1993. 11. 02.

1993. 11. 18.

ISO9001 국내 최다 품목(24개 및 8개 플랜트 부문) 인증 취득

사우디아라비아 쇼아이바 담수화 설비 공사 계약체결

제19회 전국품질경영대회 대상(대통령상) 수상

1994. 05. 19.

1994. 07. 18.

1994. 08. 18.

1994. 12. 17.

삼천포화력 3, 4호기 준공

한국중공업 남자양궁부 창단

당진화력 1, 2호기 수주

하동화력 3. 4호기 주기기, 동해화력 주기기 수주

1995. 01. 27.

1995. 01. 27.

1995. 02. 10.

1995. 02. 10.

1995. 03. 02.

1995. 03. 26.

1995. 03. 29.

1995. 03. 31.

1995. 04. 08.

1995. 05. 23.

1995. 06. 28.

1995. 07. 06.

1995. 10. 31.

1995. 11. 01.

1995. 11. 15.

1995. 12. 15.

우리사주조합 창립

32년 사사 ‘한중발전사’ 발간

발전기 로터 완전 국산화 달성 및 첫 밸런싱시험 작업 성공

베트남에 2,300만 달러 규모 제관공장, 산업설비 생산 합자사 설립

중국 합자사 DHD사 공장 착공식

울진원자력 3, 4호기 한국형 원자로 제작

영광원자력 5. 6호기 계약체결

영광원자력 3호기 상업운전

국내 최초 한국 표준형 원자로 울진 3호기 원자로 설치

60만㎾ 국내 최대 무주양수발전소 준공

태안화력 1호기 상업운전 개시

하동화력 5. 6호기 및 당진화력 3. 4호기 주기기 공급 계약체결

소형터빈 제어감시계통 국내 최초 국산화 성공

건설본부, ISO9001 인증 획득

7만 4,250마력급 세계 최대 최신형 디젤엔진 자체 제작 성공

중수로형 원자로 국산화 개발 성공

1996. 01. 01.

1996. 02. 02.

1996. 02. 07.

1996. 02. 16.

1996. 03. 05.

1996. 03. 11.

1996. 04. 01.

1996. 05. 29.

1996. 07. 01.

1996. 08. 21.

1996. 08. 30.

1996. 10. 08.

1996. 10. 19.

1996. 11. 13.

1996. 11. 19.

1996. 12. 31.

1996. 12. 31.

영광원자력 4호기 상업운전 개시

베트남 합자사 HANVICO 현지 공장 착공

중수로형 증기발생기 국산화 성공

동해화력 2호기 주기기(보일러, 터빈·발전기), 보령복합화력 HRSG 수주

영국 BNFL사와 사용 후 핵연료 운반 및 저장설비 영업 계약체결

중수로용 FEEDER HEADER 초기 국산화 성공

영광원자력, 태안화력 ’96 우수 발전소로 선정

한국표준형 화력발전소 태안 화력 1, 2호기 준공

중국 진산 원자력 발전소에 핵심설비 수출

하동화력 5. 6호기 건설공사 수주

당진화력 3, 4호기 건설공사 수주

베트남 하이퐁시 300㎿급 석탄화력발전소 건설 공사 수주

영광원자력 3, 4호기 준공

중국 HPEC사와 합자사 설립

영흥화력 1, 2호기 수주

수주 3조원 시대 개막

발전소 20GW 건설 돌파

1997. 01. 10.

1997. 02. 28.

1997. 03. 07.

1997. 03. 14.

1997. 04. 17.

1997. 04. 28.

1997. 06. 21.

1997. 06. 30.

1997. 07. 01.

1997. 07. 10.

1997. 08. 25.

1997. 09. 03.

1997. 09. 08.

중국 진산 원자력발전소 주기기 공급 계약체결

여수화력 1, 2호기 탈황설비 설치공사 수주

인도 코르바 웨스트 화력발전소 수주

울진원자력 5, 6호기 수주

인도 누산타라 시멘트공장 준공

미국 발전설비 주요 기자재 수출(미국 AES사와 유동층 보일러 압력부 공급 계약체결)

대한화학, 한중DCM으로 새 출발

국내 최대 용량의 영흥화력 1, 2호기 수주(터빈발전기 및 보일러 등 주기기)

차세대 화력발전용 초청정 LP 로터 개발 성공

인도 민자발전사업 본격 진출(260㎿ 석탄화력 2기, EPC 방식으로 국내 최초 수주)

사내 방송 HBS 개국

월성원자력 2호기 준공

중국에 시멘트합작회사 설립

1998. 03. 05.

1998. 04. 03.

1998. 06. 17.

1998. 07. 14.

1998. 07. 29.

1998. 08. 01.

1998. 09. 11.

1998. 10. 15.

세계 최고 디지털 여자시스템 개발

삼천포화력 5, 6호기 준공

아프리카에 컨테이너 크레인 국내 최초 수출

월성원자력 3호기 상업운전 개시

북한경수로 1, 2호기 주기기 수주

ISO14001 인증 취득

국산 1호 한국 표준형 원전 울진 3호기 준공

발전소용 ‘분산제어시스템’ 국산화

199두산중공업 50년사 •198 • HISTORY

1998. 11. 01.

1998. 11. 17.

1998. 11. 24.

1998. 12. 09.

원전용 모노블록 로터 국내 최초 개발

발전기 냉각시스템 국산화

동해화력 1호기 준공

국내 최초 대형 발전기 완제품으로 수출(태국 240㎿급 복합화력용 3기)

1999. 01. 01.

1999. 01. 14.

1999. 02. 04.

1999. 03. 10.

1999. 03. 19.

1999. 03. 23.

1999. 04. 16.

1999. 05. 11.

1999. 06. 03.

1999. 07. 30.

1999. 09. 10.

1999. 09. 30.

1999. 10. 08.

1999. 10. 22.

1999. 12. 01.

1999. 12. 27.

1999. 12. 28.

제주 서귀포 월드컵경기장 수주

크랭크샤프트 해외 첫 수출

당진화력 1호기 발전 개시

쿠웨이트 아즈주르 담수플랜트 수주

태국 래임차방 복합화력발전소 주기기 수주

미국 2,100달러 상당 700㎿급 복합화력용 HRSG 3기 수주

영광원자력 5호기 원자로 출하

동해화력 2호기 발전 개시

500㎿급 여자제어시스템 국산화, 삼천포화력에 설치

삼천포화력용 여자제어시스템 국산화

미국 세퀴야 원전 증기발생기 4기 수주

4억 6,000만 달러 규모 인도 화력발전소 수주

한국전기연구소, 전력연구원과 공동으로 디지털 여자제어시스템 국산화

하동화력 3, 4호기 준공

원자력 기계, 전기, 구조, 재료 부문 KEPIC 인증 취득

월성원자력 3, 4호기 종합 준공

대북 경수로 원자로 설비 및 터빈발전기 등 주기기 공급 계약체결

2000. 01. 01.

2000. 01. 10.

2000. 02. 01.

2000. 02. 18.

2000. 02. 24.

2000. 03. 14.

2000. 04. 01.

2000. 04. 18.

2000. 05. 26.

2000. 06. 02.

2000. 06. 13.

2000. 06. 23.

2000. 06. 29.

2000. 06. 30.

2000. 07. 05.

2000. 07. 12.

터빈제어시스템 국산화 개발

중국 진산 원자력발전소 연료주입 장비 국산화

대만 고속철도 건설공사 수주

500㎿ 화력발전소 시공기술 표준화

UAE 알따윌라(Al Taweelah) 담수증발기 세계 최초로 완전조립 출하

울진원자력 4호기 준공

대만 호핑 화력발전소 보일러, 전기집진기 등 주요 기자재 설치공사 수주

모노블록 로터 가공, 조립 국산화 성공

북제주화력 2호기 준공

중국 진산 원전용 증기발생기 2기 출하, 원전 주기기 최초 해외 수출

당진화력 1, 2호기 종합 준공

7,500만 달러 상당 미국 티코 및 코퍼스 크리스티 발전소용 HRSG 수주

당진화력 3호기 발전 개시, 국내 최초 765㎸ 송전 성공

항만크레인 제어반 국산화

미국 포니사 원자력 제어시스템사업 인수

5억 달러 규모 UAE 미르파 해수담수화 플랜트 수주, 일산 30만 톤 일괄도급 방식

쿠웨이트 아즈주르 담수플랜트 증발기 1, 2호기 출하

2000. 07. 24.

2000. 07. 26.

2000. 07. 31.

2000. 08. 17.

2000. 09. 07.

2000. 09. 19.

2000. 09. 23.

2000. 09. 29.

2000. 10. 11.

2000. 10. 25.

2000. 10. 27.

2000. 11. 01.

2000. 11. 07.

2000. 11. 14.

2000. 11. 17.

2000. 11. 21.

2000. 12. 01.

2000. 12. 12.

2000. 12. 15.

인도 GVK사 발주 4억 5,000만 달러 화력발전소 수주

하동화력에 회사 개발 화력발전소용 모의제어반 준공

핵 연료 제어봉 구동장치(CEDM) 제작기술 자립

원전용 원자로 내부구조물(Reactor Vessel Internals) 제작 국산화

6억 달러 규모 GE 발전설비 수주

영흥화력 1, 2호기 기전공사 수주

회사 주식공모 마감(일반투자자 9.48대 1, 기관투자자 4.36대 1)

울진원자력 6호기 최초 콘크리트 타설

국내 최초 수출용 가스터빈 출하(40㎿급 람차방 복합화력용 가스터빈 1호기)

세계 최대 삼협댐 수차 출하

기업공개 및 증권거래소 직상장

반월 열병합발전소용 보일러 공사 수주

중형노즐 자동용접 시스템 개발

국내 최초 가스터빈 수출 프로젝트 태국 람차방 가스터빈 2호기 출하

주제어설비 시장 본격 진입

핵연료 제어봉 구동장치 완전 국산화

제26회 국가 품질경영대회(MB2000) 한국품질경영대상 수상

산업용 분산제어시스템, 중동 최초 쿠웨이트 아즈주르 담수플랜트에 공급

3만 달러 상당 275㎿급 멕시코 복합화력발전소용 HRSG 수주

민영화(두산컨소시엄 3,057억 원 낙찰)

삼천포화력 1호기 모의제어반 준공

2001. 01. 05.

2001. 02. 02.

2001. 02. 14.

2001. 03. 23.

2001. 06. 30.

2001. 07. 12.

2001. 08. 08.

2001. 10. 08.

2001. 11. 12.

2001. 11. 28.

2001. 12. 21.

진산원자력발전소 2호기용 증기발생기 2기 출하

북제주화력 2, 3호기 종합 준공

UAE 알 따윌라 시간당 2,400톤 담수 생산 성공

사명 변경 ‘두산중공업’

UAE 후자이라(Fujairah) 담수발전 플랜트 수주

당진화력 3, 4호기 준공

해수담수화 플랜트, 세계일류상품에 선정

‘사업부제 중심’ 전사 조직개편

하동화력 5, 6호기 종합 준공

태국 람차방 복합화력발전소 준공

당진화력, 미국 ‘파워엔지니어링’지 선정 ‘올해의 발전소’

2002. 03. 29.

2002. 04. 17.

2002. 07. 01.

2002. 08. 09.

당진화력 5, 6호기 공급계약 체결

UAE 알따윌라 해수담수화 플랜트 준공

UAE 움알나르(Umm Al Nar) 해수담수화 플랜트 준공

신고리원자력 1, 2호기 및 신월성원자력 1, 2호기 주기기 공급 계약

글로벌 기업으로 도약 (2001~2012)

201두산중공업 50년사 •200 • HISTORY

2002. 10. 18.

2002. 12. 16.

미국 세쿼야 원전 증기발생기 공급 및 중국 친산원전에 원자력 주기기 공급 계약

UAE 알따윌라(Al Taweelah) A10 화력발전소 확장 공사 수주

2003. 02. 22.

2003. 03. 31.

2003. 07. 06.

2003. 07. 09.

2003. 08. 13.

영광원자력 5, 6호기 종합 준공

영흥화력 3, 4호기 보일러 수주

요르단 레합(Rehab) 복합화력발전소용 주기기 공금 계약 수주

이란 마프나(MAPNA) 복합화력 보일러 공급 계약 수주

태안화력 7, 8호기 건설공사 수주

2004. 01. 28.

2004. 04. 16.

2004. 05. 06.

2004. 05. 08.

2004. 05. 10.

2004. 06. 14.

2004. 08. 31.

2004. 10. 04.

2004. 10. 15.

2004. 12. 14.

2004. 12. 29.

크랭크샤프트 세계일류상품에 선정

인도 시파트(Sipat) 석탄화력발전소 건설공사 수주

배열회수보일러(HRSG) 세계일류상품에 선정

쿠웨이트 사비야(Sabiya) 담수플랜트 건설공사 수주

해외 프로젝트 1조원 수주 기념행사

보령화력 7, 8호기 주기기 수주

오만 소하르(Sohar) 발전담수 플랜트 건설공사 수주

카타르 라스라판(Ras Laffan) 발전담수 플랜트 건설공사 수주

원자력 안전마크 수상

금형공구강, 냉간압연용 워크롤 세계일류상품에 선정

KOSHA / OHSAS I8001 안전보건 경영시스템 인증 획득

2005. 01. 12.

2005. 03. 31.

2005. 04. 11.

2005. 08. 11.

2005. 09. 18.

2005. 09. 25.

2005. 09. 26.

2005. 10. 31.

2005. 12. 29.

대우종기(현, 두산인프라코어) 인수

화동화력 7,8호기 주기기 공급 및 설치 수주

쿠웨이트 사비야 3단계(Sabiya Phase 3) 담수플랜트 수주

울진원자력 5,6호기 종합 준공

미국 와츠바(Watts Bar) 원자력발전소용 증기발생기 출하

중국 친산 원자력발전소 3호기용 원자로 수주

2005 대한민국 최고기업대상 수상

AES사 미주 부문 RO 수처리사업분야

(現 두산하이드로테크놀로지 Doosan Hydro Technology) 인수

사우디아라비아 쇼아이바 3단계(Shuaiba Phase 3) 담수플랜트 수주

2006. 03. 10.

2006. 04. 01.

2006. 06. 01.

2006. 08. 28.

2006. 11. 06.

2006. 11. 27.

2006. 12. 15.

미국 팔로버디(Palo Verde) 원자력발전소 교체공사 수주

사우디아라비아 쇼아이바(Shuaiba) 담수플랜트

‘2006 올해의 담수 프로젝트’ 선정(세계담수협회)

크배르너IMGB(現 두산IMGB) 인수

신고리원자력발전소 3, 4호기 원전 주기기 수주

미쓰이밥콕(현 두산밥콕) 인수

두바이와 미국 탬파에 담수 R&D센터 설립

오만 바르카 2단계(Barka Phase 2) 발전담수 플랜트 수주

UAE 알따윌라(Al Taweelah) A10 복합화력발전소 수주

2007. 02. 07.

2007. 01. 23.

2007. 03. 02.

2007. 04. 02.

2007. 05. 16.

2007. 05. 26.

2007. 06. 29.

2007. 07. 12.

2007. 07. 15.

2007. 08. 10.

2007. 09. 18.

베트남 두산Vina 생산공장 착공

태국 글로우(Glow) 화력발전소 건설공사 수주

UAE 제벨알리 M 1단계(Jebel Ali M Phase 1) 발전플랜트 건설공사 수주

중국 산먼·하이양 원자력발전소 주기기 공급 계약

세계 최대 인도 문드라(Mundra) 석탄화력발전소 수주(발전용량 4,000㎿)

두산밥콕, 브리티시 에너지사와 엔지니어링 기술서비스 제공 파트너십 계약

수력발전용 수차주강품, 선박용 선미재주강품 세계일류상품에 선정

카타르 카탈룸(Qatalum) 복합화력발전소 건설 계약

사우디아라비아 쇼아이바(Shuaibah) RO 대형담수플랜트 수주

태안화력 7, 8호기 준공

인도네시아 찌레본(Cirebon) 석탄화력발전소 건설 수주

2008. 01. 05.

2008. 01. 10.

2008. 01. 15.

2008. 01. 28.

2008. 02. 19.

2008. 02. 20.

2008. 03. 11.

2008. 05. 08.

2008. 05. 22.

2008. 06. 04.

2008. 06. 13.

2008. 08. 07.

2008. 09. 08.

2008. 12. 04.

호주 에라링 석탄화력발전소 성능개선 공사 수주 계약

필리핀 세부(Cebu) 석탄화력발전소 공급공사 계약

리비아 트리폴리 서부발전소 화력발전소용 보일러 공급 계약

울진원자력 1, 2호기 성능개선 공사 수주

한국능률협회컨설팅 선정 ‘2008 한국에서 가장 존경받는 기업’

2007 해외건설 수주 총액 1위 달성(398억 달러)

쿠웨이트 슈웨이크(Shuwaikh) 담수플랜트 수주

미국 조지아주 신규 원전에 신형 원전 핵심 주기기 공급 계약체결(AP1000)

원전계측제어시스템(MMIS) 국산화 성공

태국 게코원(Gheco-one) 석탄화력발전소 수주

당진화력 7, 8호기 종합 준공

UAE 슈웨이하트(Shuweihat) 담수플랜트 공사 수주

번스앤로(Burns and Roe)와 전략적 제휴 및 Doosan E&S 설립

미국 수처리 엔지니어링 회사 Carollo와 기술협약 체결

2009. 01. 21.

2009. 01. 22.

2009. 02. 05.

2009. 02. 09.

2009. 02. 23.

2009. 04. 29.

2009. 05. 15.

2009. 05. 22.

2009. 06. 14.

2009. 07. 08.

호주 에라링 발전소 보일러 성능개선 공사 계약(7,000만 달러, 발주처 Eraring Energy)

미국 뉴올리언즈항 대형 항만하역 장비 수주(2,700만 달러, RMQC 2기)

340㎿급 여수화력발전소 CFB보일러 등 수주(1,000억원, 발주처 한국남동발전)

중국 친산(Qinshan) 원전 2단계 3호기용 600㎿급 가압경수로형 원자로 출하

신고리원자력 2호기 OPR1000 원자로 출하

사우디아라비아 쇼아이바 3단계 해수담수 플랜트, 2009 Global Water Awards에서

‘올해의 담수 플랜트’ 부문 최우수상 수상

두산Vina 준공 기념식

미국 팔로버디원전 2호기용 원자로 헤드, 제어봉구동장치 출하

이란 카노지(Kahnooj) 등 4개 복합화력발전소 HRSG 수주

(7,400만 유로, 발주처 MAPNA Boiler)

베트남 연짝(Nhon Trach) 2호기 복합화력발전소 HRSG 수주(700억원, 발주처 Siemens)

203두산중공업 50년사 •202 • HISTORY

2009. 07. 13.

2009. 07. 27.

2009. 07. 28.

2009. 09. 08.

2009. 09. 14.

2009. 09. 17.

2009. 10. 05.

2009. 10. 12.

2009. 10. 22.

2009. 11. 10.

2009. 11. 15.

2009. 11. 16.

2009. 12. 22.

UAE 슈웨이하트(Shuweihat) 2단계 해수담수화 플랜트 담수증발기 1호기 출하

두산밥콕, 40MW급 대용량 순산소 연소실험 성공

두산Vina, 중앙대의료원과 베트남 의료봉사활동 전개

사우디아라비아 마라픽 화력발전소 5, 6호기 기자재 공급 계약(3,000억원)

체코 스코다파워(Skoda Power) 인수계약(Steam Turbine 원천기술 보유,

인수금액 4.5억 유로)

사우디아라비아 꾸라야 복합화력발전소 수주(10.4억 달러, 발주처 사우디아라비아 전력청)

‘비즈니스위크’지 선정 세계최고기업 4위

사우디아라비아 쇼아이바 3단계 해수담수화 플랜트, Saudi Water & Power Forum에서

Innovation Award 수상

보스턴컨설팅그룹 선정 가치창조기업 세계 2위

베트남 노이바이~라오까이 고속도로 공사 수주(1,600억원, 발주처 베트남도로공사)

두산Vina, 담수증발기 생산 성공, 출하(UAE 슈웨이하트 S2)

영월복합화력발전소 가스터빈 공급(180㎿급 대형 가스터빈 국내 첫 자체 제작)

두산밥콕 미국 전력회사와 CCS디자인 설계 프로젝트 계약

(500만 달러, 발주처 Basin Electric)

2010. 01. 25.

2010. 02. 02.

2010. 02. 18.

2010. 02. 24.

2010. 03. 17.

2010. 04. 05.

2010. 05. 27.

2010. 06. 04.

2010. 06. 17.

2010. 06. 30.

2010. 07. 19.

2010. 07. 20.

2010. 09. 01.

2010. 09. 09.

2010. 09. 12.

인도 라이푸르 석탄화력발전소 건설계약(11억 달러, 발주처 GMR Energy)

두산파워시스템(Doosan Power Systems) 설립

이집트 아인소크나 화력발전소 보일러 Island 계약 체결

(4,000억원, 발주처 이집트 전력청)

협력업체 직업훈련컨소시엄 창립(노동부 사업승인)

영광원자력 1, 2호기 저압터빈 성능개선공사 수주 계약

(2,000억원, 발주처 한국수력원자력)

뉴칼레도니아 코니암보(Koniambo) 발전소 건설공사 수주

(1억2,000만 달러, 발주처 Xstrata)

미국 팔로버디 원전 3호기용 원자로 헤드 출하

신월성원자력 2호기용 OPR1000 증기발생기 출하

한국중부발전 보령화력 1, 2호기 성능개선 준공

UAE 원자력발전소 1,2호기 APR1400 주기기 공급 계약(발주처 한국전력)

영국 ‘The Open 챔피언십’ 후원(영국왕실골프협회 주최,

세인트앤드루스 올드코스 골프장)

GE와 차세대 원전(APR+)용 1560㎿급 대용량 증기터빈 공동개발 MOU 체결

두산Vina, 중앙대의료원과 베트남 의료봉사활동(7/19~23, 백내장 무료수술 등)

사우디아라비아 라스 알 카이르(Ras Al Khair) 해수담수화 플랜트 수주

(17.6억 달러, 발주처 SWCC)

사우디아라비아 라빅Ⅱ 화력발전소 수주(700㎿×4, 34억 달러, 발주처 SEC)

이스라엘 오롯라빈(Orot Rabin) 5, 6호기, 루텐버그(Rutenberg) 1, 2호기 탈황설비

공급계약(2,000억원, 발주처 IEC)

2010. 09. 26.

2010. 11. 01.

2010. 11. 05.

2010. 12. 10.

2010. 12. 20.

2010. 12. 29.

미국 세쿼야(Sequoyah) 원자력발전소 2호기 증기발생기 4기, 아칸소 원전(ANO) 2호기와

워터포트(Waterford) 원자력발전소 3호기 원자로 헤드 2기 출하

협력사 전용창구 Win-Win Call Center 설치

인도 디젠(DGEN) 복합화력발전소 HRSG 공급계약(1,000억원, 발주처 Siemens)

베트남 몽중(Mong Duong)Ⅱ 석탄화력플랜트 수주(13억 달러, 발주처 AES-VCM)

베트남 석탄화력발전소 국산화 프로젝트 참여 기본합의서 체결(30억 달러 규모)

영흥화력 5, 6호기 보일러 공급 계약(4,000억원, 발주처 한국남동발전)

2011. 01. 30.

2011. 02. 07.

2011. 03. 15.

2011. 03. 29.

2011. 04. 27.

2011. 04. 29.

2011. 05. 01.

2011. 05. 19.

2011. 05. 23.

2011. 06. 07.

2011. 07. 16.

2011. 07. 24.

2011. 08. 25.

2011. 08. 30.

2011. 09. 12.

2011. 09. 30.

2011. 10. 12.

2011. 10. 28.

2011. 11. 15.

2011. 11. 21.

2011. 11. 25.

2011. 11. 30.

2011. 12. 01.

2011. 12. 21.

2011. 12. 31.

인도 보일러 제조업체 AE&E Chennai Works(現 두산첸나이웍스) 인수

사우디아라비아 Yanbu MED 해수담수화 설비 수주 계약(1억 2,400만 달러, 발주처 SWCC)

3㎿ 해상풍력시스템 WinDS3000 DEWI-OCC 국제인증 획득

이스라엘 라맛 호바브(Ramat Hovav) 등 3개 발전소 기자재 공급 계약

(3,428억원, 발주처 IEC)

두산중공업 협력회(동반성장협의체) 창립총회

두바이 제벨알리 M 복합화력발전소 건설현장 ‘2010 HSE Best Contractor Award’ 수상

발전BG와 건설BG를 통합하고 EPC BG와 Power BG로 조직재편

포천복합화력 기자재 공급 계약(700억원)

사회공헌협약 체결(창원시)

사우디아라비아 얀부Ⅱ 화력발전소 기자재 공급계약(3,040억원)

영국 ‘The Open 챔피언십’ 후원(영국왕실골프협회 주최, 로열 세인트 조지스 골프장)

중국 산먼 원자력발전소 AP1000 원자로 출하

원자력서비스센터 준공

베트남 An Binh섬 해수담수화 설비 기증 MOU

사우디아라비아 마라픽 MED 해수담수화 프로젝트 수주(8,000만 달러)

UAE 원자력발전소 3, 4호기 APR1400 주기기 공급 계약(발주처 한국전력)

행정중심복합도시 열병합발전소 핵심 기자재 공급 계약

(3,054억원, 발주처 한국중부발전)

수도전기공고, 부산자동차고, 창원기계공고와 산학협약 체결

태안 석탄가스화(IGCC) 실증플랜트 건설계약(5,132억원, 발주처 한국서부발전)

박지원 사장, 고용노동부 선정 ‘열린고용리더’ 선정

두산파워시스템(DPS), 독일 발전설비 업체 AE&E Lentjes(現 두산렌체스) 인수

베트남 몽중(Mong Duong)Ⅰ 석탄화력플랜트 주기기 공급 계약(약 1,500억원)

사우디아라비아 라스 알 카이르(Ras Al Khair) 해수담수화 플랜트 1호기 담수증발기 출하

원자로, 터빈발전기용 로터샤프트, 중유연소보일러 세계일류상품에 선정(총 11개 품목)

2년 연속, 10조원 이상 수주 달성

2012. 02. 20.

2012. 03. 22.

2012. 05. 23.

한국능률협회컨설팅 주관, ‘2012 한국에서 존경받는 기업’으로 선정

인도 자회사 두산첸나이웍스, 대규모 인도 발전설비(벌크 오더 2) 수주

한국 기업 최초 미국 ‘머큐리 어워드’에서 TV광고부문 대상 수상

한국품질재단 주관, ‘2012 신품질 경영 대상’ 수상

‘창립 50주년 기념 Story & 사료 공모’ 수상자

1등 원자력)미국 AP1000 PM 강홍규 부장 원전 종주국 미국 시장으로의 진출과 성공

2등 EPC)EPC Warranty팀 이정진 부장

Power)Power Sourcing팀 박광진 기술수석차장

목숨 바쳐 일한 나의 아씨르(Assir)

1978년 기술연수원 1기 연수생 앨범

3등 Water)Water중동지역장 한승수 상무

주단)주단외주생산팀 김만철 기술수석차장

Power)Power 마케팅팀 이형곤 차장

관리)시설운영팀

관리)시설운영팀 황석홍 기술차장

MED 시장의 성공적 진출 (Yanbu Ⅱ)

TURBINE ROTOR 최초 국산화 성공담

마프나(Mapna)에서 밥콕(Babcock)까지

현대양행 및 한국중공업 창원종합기계공장 평면도

1979 ~ 1997년 20년간 급여명세서 모음

입선

소속 / 성명 / 직위

Power)터빈/발전기PLM팀 강충록 차장

원자력)방산공장 공정표 기술수석차장

관리)물류지원팀 곽대일 기술차장

Power)Power 구매기획팀 권병윤 부장

원자력)증기발생기설계팀 권준형 차장

연구)신공정기술개발팀 김동진 수석

전략기획총괄) 전략팀 김성원 상무

원자력)제어/감시계통팀 김영식 대리

COO)DQE실행 T/F팀 김용대 차장

Power)터빈/발전기Proposal팀 김은수 대리

연구)기술기획 김정태 자문

EPC)신고리원자력건설사무소 김효규 부장

Power)터빈/발전기전기제어설계팀 단체

Power)풍력기술개발팀 단체

원자력)원자력서비스기술팀 문인득 차장

원자력)원자력국내사업관리2 박석빈 상무

주단)단조공장 박장근 기술수석차장

EPC)EPC기획 배경조 자문

Power)Power국내영업총괄 백승호 전무

전략기획총괄)CFP팀 성재섭 부장

Water)Ras Al Khair PD 손창섭 상무

EPC)EPC Warranty팀 신상식 차장

주단)단조공장 신홍광 기술부장

Power)증기터빈설계1팀 양승헌 수석

Power)HRSG영업/사업관리 엄지붕 상무

Power)터빈공장 가스터빈파트 여규혁 사원

㈜두산 TM1팀 유석현 상무

EPC)신고리원자력건설사무소 윤기준 차장

주단)제강공장 허정일 부장

COO)비파괴검사팀 이동진 차장

주단)주단PLM2팀 이주영 과장

Power)보일러설계1 이행구 연구위원

Power)터빈공장 정명조 기술차장

연구)신공정기술개발팀 정인철 수석

주단)단조공장 단조파트 조규흠 기술차장

Power)터빈공장 조영길 기술수석차장

관리)물류지원팀 최경만 기술차장

Power)Power HRM2팀 최정철 차장

Power)터빈/발전기Proposal팀 최종우 과장

Power)터빈공장 허정재 기술차장

EPC)EPC시운전팀 허춘화 부장

Power)HRSG 3PM 황점성 부장

편찬후기

결실의 계절 가을의 문턱에서 1년여의 여정을 마무리하고 ‘두산중공업 50년사’를 세상에 내놓게 되었습

니다.

우리나라를 대표하는 중공업이자, 가장 성공한 민영화 사례로 평가되는 두산중공업의 50년 역사를 정

리하는 것은 매우 뜻 깊은 일이었습니다. 성공적인 민영화와 글로벌 기업으로의 성장 과정을 역동적으

로 담아내는 동시에, 그러한 성공의 밑바탕에 무엇이 있었는지 실증적으로 보여주는 작업이었기 때문입

니다.

지난 1996년 한국중공업 시절 ‘한중발전사’를 발행한 적이 있어 이번 작업은 50년 전체를 다루되, 민영

화 이후 성장 과정에 초점을 맞추었습니다.

제1권은 창립 이후부터 글로벌 기업으로의 성장 과정을 모두 다루었고, 제2권은 Power, Water 등 사업

부문별로 성장 스토리를 다루었습니다. 해외 고객이나 자회사를 위해 두 권의 내용을 압축해 영문판도

별도로 제작했습니다.

약 1년에 걸친 작업은 지난한 과정이었습니다. 지난 10여 년간 축적된 홍보 자료를 바탕으로 각 부서에

산재한 회사 자료를 수집하고, 이를 바탕으로 초안을 구성한 후 다시 각 BG/부문 편찬위원들이 수 차례

감수하는 과정을 거치면서 내용을 충실하게 담고자 했습니다. 빛바랜 사진과 자료도 들추어냈습니다.

영문은 번역과 감수 작업이 이중으로 진행되는 더욱 고된 작업이었습니다. 흔히 그렇겠지만, 막판 편집

교정 작업은 몇 날 밤을 지새워야 했습니다.

무엇보다 뜻 깊은 일은 지난 4월 진행한 ‘사료 & 스토리 공모전’에 약 100편에 달하는 소중한 사료와 스

토리 공모가 이어졌다는 것입니다. 사사를 만드는 일이 비단 편찬위원회만의 일이 아니라 전 임직원이

함께 하는 작업이라는 점은 큰 힘이 되었습니다.

막상 출판을 앞두고 보니 ‘시간이 조금만 더 있었더라면 더욱 완성도를 높이지 않았을까’ 하는 아쉬움과

미련이 남습니다. 부디 이번 작업이 두산중공업의 50년 역사를 체계적으로 조명하고, 앞으로 50년의 좌

표를 열어가는 데 미력하나마 도움이 되길 희망합니다.

그동안 애써주신 사사 편찬위원들과 실무위원, 집필을 맡은 작가님들, 프로젝트 진행을 맡은 조선뉴스

프레스와 편집디자인을 담당한 헤드컴, 그리고 도움주신 모든 분들께 감사를 드립니다.

2012년 9월

사사편찬위원장

김 명 우 부사장(관리부문장)

사사편찬실무위원

원자력전략팀 김정우 차장

EPC전략팀 길상균 대리

Power전략팀 김주흥 대리

Water전략팀 기세훈 차장

주단전략팀 윤수환 과장

기술전략팀 이창훈 부장

전략팀 신장규 과장

Financial Analysis팀 조승환 과장

운영혁신팀 임대규 차장

HR Management팀 오동욱 과장

관리)HRD팀 오승헌 차장

전략물자관리팀 박병규 부장

관리기획팀 양성길 과장

CFP팀 성재섭 부장

EHS기획팀 서진수 부장

사사편찬 TFT

홍보팀 서강철 부장

홍보팀 이빈 차장

기업문화팀 이경호 부장

기업문화팀 최상태 차장

기업문화팀 이세환 대리

엔셰이퍼 영상파트 손현택 대리

엔셰이퍼 영상파트 서정빈 사원

엔셰이퍼 영상파트 신원용 사원

영문 감수위원

Water마케팅팀 강석원 과장

홍보팀 양유인 과장

Power전략팀 한윤호 대리

전략팀 송민정 사원

자문위원

동반성장추진팀 장문조 부장

두산 CR팀 장훈 부장

사사편찬위원장

관리부문장 김명우 부사장

사사편찬위원

원자력기획 강인구 상무

EPC기획 배훈식 상무

EPC마케팅 박인원 상무

Power기획 임재환 상무

Water기획 제후석 상무

주단기획 전적 상무

기술기획 임재구 상무

전략 김성원 상무

운영혁신 김성수 상무

Controller 이종문 상무

HR 전병일 상무

관리)HR 박준영 상무

경영지원 장재흥 상무

홍보 임봉균 상무

사사편찬위원회

편찬대행┃조선뉴스프레스 기획총괄┃백승구 집필┃장세진, 김홍직 기획진행┃박상락

영문 번역┃Kevin Newhart, 팬트렌스넷 (PanTransNet. Ltd.) 디자인┃헤드컴(김경림, 양은영, 이영숙) , 유미정

촬영┃노브스튜디오(김영선, 전우성, 오병돈) 인쇄제작┃조광출판인쇄

제작에 도움 주신 분들

인쇄일 2012년 09월 05일

발행일 2012년 09월 20일

발행인 박지원

발행처 두산중공업 www.doosanheavy.com

<본사 및 창원공장> 055-278-6114

경남 창원시 성산구 두산볼보로 22

<서울사무소> 02-513-6114

서울 서초구 강남대로 465 교보타워빌딩

ISBN 세트번호 978-89-91491-81-6

1권 978-89-91491-82-3

지구의 가치를 높이는 기술 두산중공업 50년사