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LA FORMACION DE ACUERDOS DE COMPETITIVIDAD: EL CASO DEL SECTOR

TURISMO EN LAMBAYEQUE

I. RESUMEN

Los acuerdos de competitividad están considerados como un mecanismo práctico y efectivo

para promover el desarrollo regional, en muchos casos son la base de una estrategia nacional

de desarrollo, estos acuerdos denominados clusters pueden darse de variadas formas.

Puede agruparse por necesidades de aprovisionamiento, de estrategias de producto e

investigación conjunta o de esfuerzos horizontales de integración para el desarrollo del

mercado, en la práctica los clusters más innovadores han generado redes de cooperación

inclusive con otros clusters, integrando la economía en busca de un desarrollo competitivo e

innovador.

La experiencia ha señalado que estos clusters se sustentan en un compromiso de los

miembros, no sólo institucional, sino también económico, con una negociación horizontal de los

grupos de poder, con servicios para los miembros y resultados paulatinos en el corto y mediano

plazo. La promoción del estado es vital, se requieren compromisos del más alto nivel, para

garantizar que los acuerdos institucionales puedan transformarse en marcos legales efectivos.

El desarrollo de los acuerdos tiene varias similitudes en el mundo, comenzando por elegir los

actores de mayor representatividad, diagnósticos competitivos, cuerdos y medios de

financiamiento, diseños de monitoreo del proceso y continua retroalimentación. Es de esperar

que los acuerdos prosperen de manera paulatina, primero sobre productos básicos poco

procesados, pero luego sobre productos cada vez con mayor valor.

En el caso de Lambayeque, el acuerdo de competitividad en turismo, no es muye efectivo,

entre las razones se cuentan el poco aval del estado, falta de representatividad, lentitud en los

procesos de decisión, primacía de grupos de poder, desconocimiento de la realidad turística

regional, nulo financiamiento y finalmente una inoperancia que comienza a generar un

desaliento en los miembros, entre ellos la empresa, el estado, la comunidad y la universidad.

II. CONCEPTOS GENERALES

Los acuerdos de competitividad se sustentan en una extensión al desarrollo y análisis de la

cadena de valor empresarial planteada por Porter. Esta cadena de valor es la base de la

competitividad al interno de las empresas, en ellas se detallan las actividades de apoyo y las

actividades básicas, que permiten a la empresa desarrollar todo su potencial e innovación.

La cadena de valor genérica planteada Porter, se muestra en el gráfico 1:

3

GRAFICO 1

En la cadena de valor tenemos a las actividades de apoyo, estas son: la gerencia de

información, la dirección de personas, las actividades y procesos que generan la innovación y

la gestión continua de la calidad. En este ámbito el logro de la competitividad empresarial se

sustenta en el aprendizaje continuo de las personas que forman parte del negocio.

Las actividades de apoyo se sustentan en las actividades básicas de la empresa, como la

logística de entrada o manejo de la cadena de abastecimientos, la logística de salida o manejo

de la distribución., los procesos productivos para bienes o servicios, los esfuerzos de marketing

y el manejo de las relaciones con el cliente post venta.

Cuando la empresa encuentra dificultades en estos aspectos internos, dificultades que son

emanadas de las relaciones interempresariales, se buscan alianzas estratégicas con otros

negocios.

Estas alianzas pueden darse desde enfoques integradores sea hacia adelante o hacia atrás,

hasta enfoques de integración en multimercados, de modo que podamos tener sinergias en el

desarrollo de las actividades básicas y de apoyo.

Estas alianzas no significan necesariamente la compra de empresas, sino lo más importante,

significan acuerdos que permitan elevar la fortaleza del negocio en su conjunto, de modo que

los actores puedan beneficiarse de acuerdos comunes, estos beneficios pueden darse por los

ahorros de costos en el abastecimiento, el menor costo unitario por desarrollo de marcas

genéricas en el sector o también el aprovechamiento de las tecnologías o know how de los

líderes de estos negocios en otras partes del mundo, inclusive locales.

Estas alianzas estratégicas se denominan acuerdos de competitividad, en el caso productivo

podemos denominarlas cadenas productivas y en el caso más genérico clusters (Una versión

bastante economicista es las llamadas economías de aglomeración).

Un cluster es la integración de cadenas de valor, formando lo que Porter llama un Sistema de

Valor empresarial. Veamos el gráfico 2:

4

GRAFICO 2.

Los cluster o acuerdos de competitividad pueden ir más allá del sector e integrar a otros

sectores económicos, en este caso los acuerdos de competitividad, han evolucionado

fuertemente desde el interno del sector, al punto que sus miembros tienen la fortaleza

suficiente para ir hacia acuerdos intersectoriales. Un ejemplo de cluster avanzado, lo podemos

ver en el gráfico 3.

Como se ve en el gráfico 3, el cluster de vino ha evolucionado hacia relaciones con el cluster

de turismo y el de alimentos, se expanden los horizontes hacia un agroturismo y hacia una

integración al sector gourmet en la zona, se trata en este sentido de fortalecer los productos del

cluster de vino en otros sectores, de modo que la generación de valor sea máxima.

Los clusters funcionan como redes de integración empresarial, lo que requiere actividades que

se complementen entre las empresas. También pueden darse clusters en un ambiente de

competencia internacional, pero teniendo al interno un ambiente de cooperación nacional.

En muchos casos se buscan ventajas geográficas, es decir que las empresas se relacionan en

un espacio geográfico concreto, este puede ser el caso de clusters como el de la moda en

Milán, o los clusters de diversión en Las Vegas, Sillicon Valley en California, automóviles en

Detroit, servicios financieros en Nueva York y muchos otros ejemplos de concentración

geográfica. Sin embargo el avance tecnológico posibilita la formación de redes de negocios

virtuales, que en la práctica son un cluster, puesto que comparten información, metas y

acuerdos empresariales de innovación, producción y otros.

Proveedor Operador Distribuidor

Cliente

Otros participantes

Proveedor Operador Distribuidor

Cliente

Proveedor Operador Distribuidor

Cliente

Otros participantes

5

GRAFICO 3. EL CLUSTER DE VINO EN CALIFORNIA

Fuente: Word Economic Forum. Microeconomic Competitiveness Report 2003.

III. EL ÉXITO Y FRACASO EN LOS ACUERDOS COMPETITIVOS

El éxito para el avance de estos acuerdos radica en diversos aspectos, entre ellos el nivel de

flexibilidad hacia el cambio de los patrones productivos, no olvidemos que el mercado

determina la dinámica y el ciclo de vida productivo, cada vez más corto.

Otro aspecto interesante radica en la capacidad de aprendizaje y organizativa de los miembros

del cluster, agrupados en relaciones bastante horizontales, el cluster permite que todos los

miembros del acuerdo aprovechen las sinergias generadas y las relaciones empresariales que

se presentan.

Cuando los cluster se fortalecen y se integran hacia otros sectores, podemos entablar

relaciones que comiencen a dar forma el desarrollo competitivo de una región, una región se

caracteriza por tener productos líderes, en torno a ellos se pueden generar los acuerdos de

competitividad, los mismos que generarán el valor suficiente para innovar la capacidad

productiva en toda la región, esto permitirá tener regiones de alta competitividad.

Las condiciones necesarias para formar un acuerdo de competitividad parten desde las esferas

nacionales, atendiendo al principio de subsidiariedad de las actividades nacionales, las

6

políticas de acuerdos de competitividad local, responden a las metas regionales y estas al plan

de competitividad nacional.

Para ello la visión de las cadenas productivas o clusters, dependen de la visión que el país y la

región se planteen, asimismo se sustentan en las políticas nacionales y regionales en torno al

desarrollo de mercados, de tecnologías, de capital humano, medio ambiente y otros.

Los clusters, como se podrá concluir, no sólo son para entornos de producción de bienes,

pueden darse esos acuerdos de integración para la provisión de servicios, el caso más típico

es el de servicios turísticos.

Una economía regional o nacional, que se orienta al desarrollo mediante acuerdos

empresariales o clusters, debe primero detectar las oportunidades más ventajosas en sus

sectores productivos, para trabajar en estos sectores y de allí diversificar las ventajas al resto

de la estructura económica regional o nacional.

El siguiente paso radica en establecer acciones que fomenten la inversión en estos sectores y

que eleven el potencial de productividad e innovación, estas acciones pueden ser:

� Plan de buenas prácticas empresariales o gobierno corporativo

� Drástica reducción de los niveles de corrupción público y privado, programa nacionales de

ética en los negocios y valores personales.

� Plan nacional o regional para la educación, orientado a las necesidades de productividad y

competitividad de los sectores potenciales, con acceso masivo, con oportunidades de

innovación, con aplicaciones de ciencia y tecnología, con equidad, descentralización y

valoración del trabajo educativo según la zona rural o urbana y sobre todo, equidad hacia

los grupos más vulnerables.

� Reforma fiscal destinada a orientar recursos hacia los planes anteriores, reduciendo la

dominancia fiscal o los efectos nocivos del desplazamiento de recursos privados hacia el

sector público, lo que limita el ahorro interno y ocasiona fallas de eficiencia en el gasto de

los recursos nacionales. (Debido a las divergencias entre el interés social, el público y el

empresarial).

El cluster radica su éxito en tener acceso o manejo de las siguientes variables:

� Logro de menores costos con el acuerdo o ciertas economías de escala

� La conexión y agrupamiento de pequeños y medianos negocios proveedores del cluster

� Oportunidades de acceso al sistema financiero

� Acceso a tecnología

� Acceso organizado a los mercados locales e internacionales

� Reducción de los costos de colocación o de comercialización

� Mejora de los salarios, mediante la mayor productividad

� Mejora en los indicadores de rentabilidad

� Crecimiento de la base imponible tributaria (que garantiza el compromiso público)

� Mejora de la calidad de vida de las poblaciones relacionadas al cluster

� Mejora del valor de los activos empresariales (sobre todo intangibles)

7

Son motivos de fracaso en un cluster no manejar los siguientes aspectos:

� Acuerdos logrados por sectores no representativos de los miembros del cluster o por

entidades dominantes. Ausencia de actores valederos o presencia de participantes no

relacionados al éxito del acuerdo.

� Fallas en los diagnósticos estratégicos, de modo que podamos equivocarnos en el fomento

de actividades de poco impacto e invertir recursos en rubros no relevantes para el

desarrollo del cluster.

� Fallas en la coordinación entre el sector público, el sector privado y en el correcto manejo

de las tendencias internacionales del sector en donde se encuentra el cluster.

� Vulnerabilidad no manejada del cluster ante fenómenos climáticos, sucesos políticos o

violencia social en los ámbitos de acción del cluster.

� Fallas en el soporte político a las estrategias que emanan del trabajo técnico del cluster, o

falta de apoyo político para la continuidad de los actores del cluster

� Deficiente provisión de recursos para los ámbitos de influencia del cluster, esto puede

incluir una discriminación entre zonas rurales o urbanas e incluso discriminación de género

entre los actores del cluster, sobre todo en aquellos cluster con alta incidencia en

comunidades locales.

IV. CAPITAL SOCIAL Y FORMACION DE LOS ACUERDOS DE COMPETITIVIDAD

Un hecho importante para el éxito o fracaso de una cadena productiva, radica en la generación

de capital social, es decir en el fortalecimiento paulatino de las instituciones que conforman los

acuerdos de competitividad, en este punto nos referimos a que los miembros del cluster

puedan generar relaciones sólidas dentro y fuera de sus instituciones con fines de cooperación,

de productividad y sobre todo de una visión común para si mismos y la comunidad involucrada.

Esto supone que las instituciones arman redes de compromiso entre ellas y se sustentan en

ciertas normas basadas en la confianza en una primera etapa y en la normatividad de su

comportamiento en una etapa avanzada.

El hecho de contar con organizaciones modernas y formales, ayuda en cualquier proceso de

desarrollo y los clusters pueden ser esa base para el crecimiento económico de un país,

fomentando la productividad y la formación de grupos sociales sólidos e integrados, el siguiente

gráfico explica el proceso de consolidación del capital social:

8

GRAFICO 4

Fuente: World Bank. Reporte para el Desarrollo Mundial 2003.

Si bien, los cluster han tenido impulsos iniciales del sector público o del gobierno, esto no

supone que su desarrollo se haga de manera totalmente auto motivada, los cluster avanzan

hacia mecanismos de autogestión, en donde el sector privado toma la iniciativa y transforma a

los miembros en grupos de auto dirección, auto renovación y auto trascendentes, en el sentido

de generar integración hacia otros grupos y hacia un aprendizaje e innovación continuos.

Los cluster como tal, requieren de un impulso final en pos del éxito, la formalización en el

ámbito jurídico nacional o regional, es decir un marco legal que sustente y haga viable su

funcionamiento, que involucre a las instituciones en roles claros, en fines comunes y que dote a

estos clusters de la capacidad económica suficiente para su marcha operativa normal.

Aunque debemos considerar que la sostenibilidad del cluster se logrará cuando los miembros

entiendan que participar en este, implica beneficios pero también inversiones en el manejo y

monitoreo de sus resultados.

El cluster debe agrupar a empresas líderes en la región, dependiendo del sector elegido como

de alto potencial, asimismo se debe sustentar en las actividades básicas y de apoyo que

poseen las empresas en su cadena de valor. Veamos para ello el gráfico 5.

9

GRAFICO 5. FORMANDO UN CLUSTER

Fuente: IICA. Guía para la promoción de Núcleos Agroempresariales Regionales y Acuerdos

Regionales de Competitividad. 2000.

La formación de un cluster, supone una serie de etapas que pueden ser:

� Identificación de instituciones

� Selección de equipo técnico de seguimiento

� Diagnóstico estratégico

� Diseño de líneas estratégicas

� Organización interna del cluster

� Armado de planes de acción

� Monitoreo de los planes

� Retroalimentación

� Fortalecimiento institucional

Estas etapas pueden visualizarse en el gráfico 6, es sumamente importante que los acuerdos

agrupen a todas las entidades relevantes de la cadena, que se realicen estudios de base o

diagnósticos sólidos y que los acuerdos emanados sean aprobados en consenso por los

miembros, quienes a su vez asumen responsabilidades en el financiamiento, y en el desarrollo

de actividades relacionadas a la cadena. Es vital que todo este proceso sea liderado,

consolidado o monitoreado por una secretaría técnica.

10

GRAFICO 6. EL PROCESO DE FORMACION DE UN CLUSTER

Fuente: IICA. Guía para la promoción de Núcleos Agroempresariales Regionales y

Acuerdos Regionales de Competitividad. 2000. Modificado por el autor.

Los clusters pasan por todo un proceso de desarrollo, generalmente se forman para explotar

ventajas derivadas de los recursos naturales o la dotación de estos en las economías

regionales, a partir de ello se generan encadenamientos en torno a las explotaciones mineras,

pesqueras, agrícolas y otras industrias extractivas, cuyos niveles de inversión son altos en las

etapas de extracción, exploración o explotación directa del recurso y su colocación con poco

proceso en el mercado.

En esta primera etapa inclusive puede verse una integración del productor principal a

proveedores alejados de los centros de producción, pero ventajosos en costos por su alta

envergadura comparados con los pequeños negocios locales. Inclusive en la industria turística,

un cluster en formación coloca productos básicamente provistos por la naturaleza sin innovar

en ellos ni siquiera sin explorar conceptos de venta diferentes al sólo recurso natural o

histórico.

El avance y la experiencia de las empresas conformantes del cluster y de otras que aprenden

en el terreno, hace que los proveedores locales se organicen y provean de insumos,

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sustituyendo poco a poco a los proveedores centralizados en las zonas industriales más

grandes país, e incluso sustituyendo a los proveedores extranjeros.

Otra etapa es la provisión y acuerdos locales para provisión de equipos o servicios cuyo diseño

y entrega no es tan complicado, en este caso, el cluster ya pasa a una etapa de producción con

valor agregado o se comienzan a añadir etapas a los procesos productivos, el producto

colocado en el mercado comienza a tener innovaciones y mejoras.

En una siguiente etapa el cluster comienza a penetrar los mercados externos con productos de

alto valor agregado, y además el resto de miembros de la cadena proveedora están calificados

para exportar sus insumos, equipos y otros servicios al mercado mundial.

En una etapa final el cluster se ha globalizado, comienza a exportar sus procesos, ha plantear

acuerdos intersectoriales y a planificar acuerdos productivos en alianzas con empresas de

otros países, esto supone una alta productividad, manejo tecnológico y una alta innovación.

Si este proceso de formación y madurez del cluster, se da en diversos sectores de la

economía, podemos encontrarnos con una región impulsada por las cadenas productivas, en

ellas la región empieza a sustentar su desarrollo.

La dinámica del cluster puede verse en el gráfico 7.

GRAFICO 7. PROCESO DE DESARROLLO DE UN CLUSTER

Fuente: Preparado por el autor, basado en: Una estrategia de desarrollo a partir de complejos productivos en torno a los recursos naturales de Joseph Ramos

Relaciones empresariales con proveedores externos a la región o

país pero de alta calidad y experiencia

Poco empleo indirecto en la región

Exportación de productos

de alto valor agregado

Alto empleo Regional

Cluster integrado a cadenas locales e

internacionales

Exportación de RRNN con Bajo proceso de Transformación

Empleo directo

Exportación de RRNN sin proceso de transformación

Relaciones empresariales con

proveedores internos a la región o país con

calidad y complejidad en insumos y equipos

Alto empleo indirecto

Valor del Producto

Innovación de procesos

12

V. LAS EXPERIENCIAS INTERNACIONALES

La formación de acuerdos de competitividad, clusters o cadenas productivas tiene un desarrollo

amplio entre diversos países, los países andinos también han iniciado este tipo de esfuerzos, la

labor es amplia y requiere algo más que voluntad. En esta sección queremos hacer un repaso

bastante preliminar de los acuerdos competitivos en otras latitudes, si bien se tratan aspectos

generales y algunos turísticos, consideramos que es relevante para evaluar el proceso de

formación del acuerdo en el sector turismo de Lambayeque.

5.1 El Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad

Bolivia creo el Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad, el mismo que ha diseñado

una serie de políticas para implementar el proceso de cadenas productivas, creando la Unidad

de Desarrollo de Cadenas Productivas, que tiene como objetivos:

♦ Mejorar la Productividad.

♦ Fortalecer el funcionamiento de las cadenas.

♦ Identificar potenciales cadenas productivas y promover su consolidación.

♦ Promover, implementar y hacer el seguimiento de los acuerdos de competitividad.

♦ Optimizar y coordinar la utilización de recursos financieros y las acciones de asistencia

técnica en cadenas productivas.

Para iniciar un trabajo sostenido, primero se hizo un mapa de las instituciones vinculadas al

desarrollo de cadenas productivas, muchas veces estas cadenas no existían como tal, sin

embargo se detectaron instituciones que hacían esfuerzos productivos en conjunto con otras

empresas u organizaciones.

Se consideró vital incorporar a los actores públicos, privados y además a aquellos actores con

capacidad de financiamiento y que están involucrados en el desarrollo de cadenas, cabe anotar

el esfuerzo de la CAF en este sentido. El desarrollo de los trabajos en pos de cadenas

productivas sólidas ha tenido como etapas:

♦ Identificar las etapas principales por las cuales pasa una cadena productiva antes de reunir

las condiciones para que el sector público efectúe y canalice inversiones substanciales

para la mejora del ambiente competitivo del sector.

♦ Estructurar el documento en que los actores de la cadena y el sector público acuerdan

efectuar las mejoras en productividad y competitividad y como se realiza el seguimiento de

los acuerdos y compromisos.

♦ Establecer los criterios para que una cadena productiva pase de una etapa a otra. así

también el tipo de inversiones que se efectúa.

Para la priorización de las cadenas se tomó en cuenta factores como:

♦ Institucionalidad razonable e información disponible

♦ Potencial y capacidad productiva

♦ Exportaciones y potencial exportador

♦ Empleo actual

♦ Grado de transformación y valor agregado

13

Se consideraron algunos criterios coyunturales, tales como: Facilidad y voluntad política,

Voluntad de mejorar de los actores de la cadena, Base estructural competitiva razonable y la

generación de equidad regional.

En Bolivia se tiene priorizada bajo estos criterios, las siguientes cadenas productivas: Madera y

manufacturas, Oleaginosas, Textiles de Algodón, Cuero y Manufacturas, Quinua, Avícola,

Turismo Sucre, Potosí y Uyuni, Camélidos (Fibras), Castaña, Banana, Palmito, Bovinos de

carne, Uvas, vinos y singanis y finalmente Trigo.

El proceso sin embargo es difícil, actualmente sólo se tienen acuerdos de competitividad

previos, en la cadena de la quinua y las oleaginosas. Las demás cadenas no tienen estudios

sobre su base competitiva y aún no se producen los acuerdos, sin embargo hay avances

institucionales en las cadenas de uvas, castañas y camélidas.

Las etapas en el desarrollo de las cadenas productivas bolivianas han sido las siguientes:

♦ Identificación y mapeo de toda la cadena, es decir un diagnóstico estratégico. En esta

etapa se han identificado los factores de la competitividad, los eslabonamientos que

existen, los impactos en empleo y producción, potencial de mercado, los niveles de

potencial exportador, el grado de cohesión institucional y el aporte al valor agregado.

♦ Desarrollo institucional y organización, a esta etapa se llega sólo si la cadena ha probado

tener todas las potencialidades y garantías de un proceso exitoso en el futuro.

♦ En la etapa final, las cadenas productivas formadas, se incorporan al acuerdo nacional de

competitividad, entidad que las reúne y monitorea de modo constante.

Este esfuerzo financiado por el gobierno boliviano, tiene una marcada propuesta de

priorización, debido a los fondos escasos, sólo se financian acuerdos en sectores que pueden

configura un éxito para la economía y sociedad boliviana.

5.2 El Observatorio de Cadenas productivas de Colombia

Impulsado por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural de Colombia, desde 1995 se

iniciaron los procesos para la consolidación de un desarrollo competitivo basado en cadenas

productivas. Los procesos de conformación de cadenas productivas tuvieron plazos promedio

de un año, sólo para lograr los acuerdos y eso se trabajó no sólo en las instancias

empresariales regionales, sino desde la perspectiva de los gremios en el área nacional y del

gobierno en sus más altas instancias. Sin embargo se busco acuerdos desde las autoridades

locales y regionales, en Colombia los acuerdos se denominaron Núcleos agro empresariales

regionales.

Para potenciar el trabajo, se creo el Observatorio de Agro cadenas productivas, el mismo que a

la fecha ha trabajado en las siguientes cadenas o acuerdos de competitividad: Algodón, Arroz,

Atún, Azúcar, Banano, Cacao, Café, Camarón de Cultivo, Camarón de Pesca, Caucho,

Cereales, Avicultura y Porcicultura, Cítricos, Forestal - Madera, Frutales de Exportación,

Ganado Bovino, Lácteos, Oleaginosas, Panela, Papa, Piscicultura, Plátano y Tabaco.

Para el fortalecimiento y desarrollo de las cadenas productivas, se ha trabajado en las

siguientes dimensiones:

14

♦ Medición de la competitividad: Un diagnóstico efectivo de la cadena productiva en las

dimensiones de la competitividad, para ello se analizan los ámbitos macro nacional e

internacional (temas económicos, aspectos legales, sociales, factores básicos, de apoyo y

estructuras del mercado), los aspectos micros de la cadena (en el ámbito de los productos

y la cadena de valor) y el aspecto meso, es decir las implicancias regionales e

institucionales.

♦ Inteligencia de mercados: Este trabajo permite detectar las oportunidades y riesgos del

mercado mundial, analizando la posición competitiva de los diversos países que compiten

con Colombia en el mercado mundial de agroalimentos. El análisis no es amplio, sólo

reanalizan aquellos mercados de interés para los productos colombianos.

♦ Modelos de competitividad internacional: en este sentido, el observatorio analiza las

brechas para la competitividad de Colombia y de sus cadenas, frente a país con un

desarrollo superlativo en los acuerdos competitivos. Esto permite monitorear el avance del

país y sus regiones en pos de la competitividad.

♦ Tendencias y prácticas de las políticas internacionales relacionadas a la agricultura: En

esta parte se evalúan las políticas comerciales, alimentarias, agroindustriales y agrícolas

de los países que mantienen relaciones de intercambio con Colombia, e inclusive de

aquellos mercados potenciales.

Estas dimensiones se han traducido en un Sistema de Información para la competitividad en

Colombia y ha sido la base para los programas de Capacitación y divulgación de buenas

prácticas en acuerdos de competitividad.

Las cadenas agro productivas en Colombia han representado un notable esfuerzo en la

generación de empleo, actualmente generaran 3.7 millones de empleos (3.4 en agricultura y

0.3 millones en agroindustria) de estos empleos el 38% lo genera la cadena bovina, el 10% en

café y el 12% en panelas, cereales y porcicultura, son los sectores más importantes.

El desarrollo de los acuerdos de competitividad se ha dado en la mayoría de productos, en

cada uno de ellos se ha seguido criterios como:

♦ Diagnóstico competitivo, relacionando la cadena con la dinámica mundial del mercado para

cada producto específico, tanto en canales comerciales y tendencias, así como en el

estudio de la calidad de cada producto.

♦ Acuerdo con metas claras, tanto en su cuantificación como en el tiempo de ejecución

♦ Roles definidos en las acciones para los agentes privados y públicos.

♦ Responsabilidades delegadas y claramente definidas para cada actividad a desarrollarse

en el acuerdo, en esta parte se debe definir el agente que financiará la actividad.

♦ Involucrar a los agentes de financiamiento de las actividades productivas, negociando no

sólo en el ámbito de la cadena, sino en el ámbito del programa nacional para la

competitividad.

♦ Los acuerdos en el caso colombiano, contienen propuestas de rediseño tecnológico de los

procesos industriales o agrícolas, se plantean nuevas formas de colocar el producto,

partiendo de un estudio del mercado mundial respectivo y del acuerdo nacional o

15

compromiso nacional de una orientación al desarrollo de nuevos mercados, especialmente

del mercado a donde se dirige el producto.

Los mismos acuerdos de competitividad señalan, que es fundamental que el acuerdo se

mantenga, de no ser así el éxito de la cadena es escaso, para que exista esa unión

permanente todos los actores deben obtener ganancias del proceso.

5.3 El Plan Nacional de Competitividad en Nicaragua

El plan nacional para la competitividad basado en el desarrollo de cadenas productivas fue

lanzado en Nicaragua y está considerado como un pilar del crecimiento del país. Como primer

paso se definieron los sectores de arranque, o aquellos que pueden diseminar la experiencia y

beneficios de la competitividad, estos sectores elegidos son:

� Textiles y confecciones

� Agricultura y Agroindustria

� Explotación forestal

� Turismo

� Pesca

� Energía

Los puntos concernientes al desarrollo de los clusters se han relacionado a los siguientes

aspectos:

� Desarrollar las regiones intermedias mediante políticas de direccionamiento de la inversión

pública y promoción hacia ellas de la inversión privada. Se considera prioritario que la

comunidad esté relacionado a los negocios y que las regiones y sectores promocionados

sean de alto impacto en empleo e ingreso.

� Se armaron comisiones de trabajo en cada sector, el objetivo era estudiar los factores

limitantes de la competitividad en las respectivas actividades económicas.

� Se realizaron diagnósticos efectivos sobre la realidad de cada sector participante, se

trabajaron aspectos puntuales como: acceso a los mercados financieros, acceso a la

transferencia de tecnología, capacidades existentes para la mejora de costos productivos y

la productividad, políticas salariales y de empleo, políticas de impuestos y mejora del clima

de negocios en el ámbito de variables macroeconómicas.

� El plan para la competitividad de Nicaragua, obligó a políticas en temas de: lucha contra la

corrupción, plan de mejora de las habilidades y conocimientos básicos y superiores,

mediante la educación. Se hicieron reformas fiscales conducentes a mejorar la estructura

tributaria, a diseñar un plan de reembolso de impuestos a la exportación y una serie de

políticas orientadas a la estabilidad de precios.

� Se diseño un programa de consulta ciudadana y empresarial, el mismo que funciona

considerando entidades de gobierno local, regional, empresas y miembros relevantes de la

actividad gremial.

� Este proceso de diseño competitivo basado en clusters, ha requerido para su monitoreo de

matrices de desempeño, en donde se establece claramente el rol de los actores, el tiempo

16

de duración de la actividad, el período de ejecución, las metas a cumplirse y las acciones

de política.

Las áreas trabajadas en el plan de competitividad, que soportará el desarrollo de los clusters,

han sido: Aspectos macroeconómicos, Aspectos sectoriales (mercado de tierras, mercado

financiero, infraestructura económica, comercialización, extensión rural, institucionalidad e

infraestructura social) Educación, Salud, Nutrición, Población, Protección a grupos vulnerables,

buen gobierno público y gobierno corporativo privado, Vulnerabilidad ambiental y ecológica,

Equidad social, descentralización y finalmente mecanismos de monitoreo e impacto.

5.4 Acuerdos de competitividad para el turismo en Centroamérica

En Centroamérica se ha formado el Consejo del Turismo Centroamericano, conformado por los

ministros del sector turismo en los países. Esta instancia de apoyo internacional ha sido

formada por la base del Sistema de Integración Turística Centroamericana y la Secretaría

Integrada para el turismo. (SITCA)

SITCA ha servido como órgano ejecutivo para la formación de una entidad que funciona

específicamente como el cluster de turismo, esta entidad se llama la Organización para el

Turismo en Centro América (OCAT). El objetivo de la OCAT es fortalecer el agrupamiento

sectorial en los temas de marketing de destinos, calidad de los servicios, marco legal, soporte

financiero, recursos humanos, desarrollo de productos e investigación del sector turismo.

La OCAT esta conformada por los ministros del ramo (Director), por los presidentes de las

cámaras de turismo en los países, los directores de las asociaciones de profesionales del

sector (Ambos del comité ejecutivo), los operadores de agencias de viaje, de transporte,

alojamientos, industrias de alimentos y bebidas y centros de recreación (Miembros aliados).

Asimismo está conformado por las asociaciones no gubernamentales vinculadas al sector

(Miembros afiliados).

La OCAT se financia con el aporte de los socios, con la venta de servicios en el sector y con

los fondos obtenidos de la cooperación internacional. El aporte de los socios depende del

volumen de turistas alcanzado en el período.

El diagnóstico ha sido el primer paso dado por la OCAT, este ha determinado entre otras cosas

lo siguiente:

- Productos ofrecidos, días de permanencia, precio paquete/producto, perfil del turista,

mercados emisores, percepción del turista

- Definición de atractivos turísticos de alto potencial diferenciado, en este caso fueron:

ambiente y naturaleza, patrimonio arqueológico, grupos étnicos y diversidad cultural y

arquitectura colonial. Cada uno de ellos fue analizado estratégicamente.

- Se definieron los atractivos potenciales pero con alto nivel de competencia: playas, vida

nocturna y entretenimiento, museos y centros culturales y cursos de golf.

La formación del cluster atacó en primera instancia, los conflictos que podrían suscitarse en

torno al uso de reservas naturales o arqueológicas para fines turísticos, ha primado en Centro

América un enfoque de turismo sustentable o sostenible, para lo cual se cambiaron los marcos

17

legales, se hicieron acuerdos en operadores y entidades de conservación y se incorporó a los

agentes locales.

La experiencia y el celo por cumplir los acuerdos de conservación, llevo a Costa Rica a

desarrollar el Programa de Certificación en Turismo Sostenible, el mismo que acredita a las

empresas en su producto turístico sin efectos nocivos en el medio ambiente y la comunidad,

incorporando como agentes decisiones a los actores sociales. Cabe señalar su naturaleza

voluntaria, sin embargo ya ha categorizado al 80% de establecimientos hoteleros en el país.

El siguiente gráfico muestra el cluster de turismo en Costa Rica:

GRAFICO 8: CLUSTER DE TURISMO EN COSTA RICA

Ha sido fundamental en la experiencia costarricense, en el ámbito de país, planificar y contar

con un equipo ejecutivo de monitoreo del avance de la competitividad del sector, este equipo

ejecutivo cuenta con el directorio en donde está el ministro, un miembro del Instituto

Costarricense de Turismo (ICT un equivalente a Promperú), representantes del sector privado y

un agente externo (INCAE). Este directorio nombró un gerente de proyecto, quien lleva

adelante el acuerdo y monitorea los resultados. Asimismo cuenta con un director externo, quien

explora el mercado continuamente y en la base se formaron comisiones de trabajo en cada

ámbito del cluster.

Ministerio de Turismo

Camarade Turismo

Fundesa

ONG´SMedio Ambiente

Organizaciones de Apoyo

Salud

Seguridad

Otros servicios

Migración yAduanas

Carreteras

Aeropuertos

Ferrocarril

Puertos

Infraestructura deTransportes

Alimentación

Restaurantes

Catering

Ventas Informales

Gerencial

Idiomas

Oficios vocacionales

Capacitación

Hospedaje

Hoteles

Moteles Pensiones

Otros hospedajes

Motivaciones

Cultura

Negocios

Convenciones

Aventura

Capacitación

Centro de Ventas de Artesanía

Museos

Areas Protegidas

Atracciones

Escuelas de Español

Promoción

Mayoristas

Minoristas

Servicios de Apoyo

Comunicaciones

Información y Reservación

Banca

Aerolíneas

Alquiler de autos

Cruceros

Taxis

Colectivo

Transporte

Entretenimiento

Monumentos

Naturaleza

Tour Operadores

Ministerio de Turismo

Camarade Turismo

Fundesa

ONG´SMedio Ambiente

Organizaciones de Apoyo

Salud

Seguridad

Otros servicios

Migración yAduanas

Carreteras

Aeropuertos

Ferrocarril

Puertos

Infraestructura deTransportes

Alimentación

Restaurantes

Catering

Ventas Informales

Gerencial

Idiomas

Oficios vocacionales

Capacitación

Hospedaje

Hoteles

Moteles Pensiones

Otros hospedajes

Motivaciones

Cultura

Negocios

Convenciones

Aventura

Capacitación

Centro de Ventas de Artesanía

Museos

Areas Protegidas

Atracciones

Escuelas de Español

Promoción

Mayoristas

Minoristas

Servicios de Apoyo

Comunicaciones

Información y Reservación

Banca

Aerolíneas

Alquiler de autos

Cruceros

Taxis

Colectivo

Transporte

EntretenimientoEntretenimiento

Monumentos

Naturaleza

Tour Operadores

18

5.5 La experiencia de Clusters en países desarrollados

El desarrollo de los cluster en países adelantados, ha tenido varias dimensiones (Algo similar

ocurre en Brasil), los agrupamientos de empresas se han dado según las características que

estas tienen, por ejemplo las pequeñas empresas han consolidado redes de cooperación

horizontal, es decir acuerdos competitivos para el desarrollo de nuevos productos y marketing

conjunto.

Empresas de enorme demanda industrial, desarrollan esquemas denominados el supply chain

o cadena de abastecimientos, logrando acuerdos con una gran variedad de ofertantes

integrándolos a su cadena de compras.

En el ámbito sectorial los acuerdos empresariales son amplios, no sólo en la alianza vertical

sino en alianzas horizontales. Las industrias generadoras se unen a las transformadoras, estas

se conectan a las industrias derivadas, a las empresas de servicios y a las empresas de

distribución intermedia y final. Este enfoque ya analizado por Porter se denomina el Sistema de

Valor. Las tendencias en que los sistemas de valor se hagan internacionales, esto supone que

las industrias líderes determinen funciones de orden global, como por ejemplo: diseño,

desarrollo de empaques, productos, investigación, marketing, desarrollo de marcas y otros

componentes funcionales del negocio.

Finalmente en estos países los clusters regionales, o las redes locales, se integran para formar

los macro clusters, es decir acuerdos competitivos nacionales, en donde el estado participa

activamente en la promoción y consolidación. Generalmente estos macro clusters son

industrias de servicios, que no venden en escala regional sino que desarrollan servicios o

productos para su venta nacional e internacional, un caso típico es el turismo.

Al margen de estos diseños de acuerdos competitivos, están claras las tendencias hacia

clusters que se sustenten en la generación de conocimiento, enlazándose a redes

universitarias, integrándose en las redes sociales y de ser un efectivo mecanismo de reforzar

los esquemas de desarrollo local.

En países como Holanda existen por ejemplo 12 macro clusters: alimentos, salud, energía,

vidrio, servicios comerciales, construcción, transportes, servicios no comerciales, química,

metal - eléctrico, medios y muebles.

En Estados Unidos los cluster son diversos, un ejemplo de acuerdos regionales lo tenemos en

Arizona: 145 firmas integradas del sector ópticas, 500 firmas en desarrollo de software, 200

empresas en tecnologías ambientales. Los estudios para el fortalecimiento de clusters en estos

países se relacionan básicamente al grado de valor que generan, por ejemplo en Estados

Unidos se generan en los clusters de orden internacional un promedio del 38% de empleos,

con salarios arriba de los 45 mil dólares y 21 patentes por empleado en promedio, lo que

supone un alto nivel de innovación comparado con los cluster de mercado local que generan en

promedio 1.3 patentes por empleado, 27 mil dólares de salario anual promedio, que sin

embargo generan el 61% del empleo.

El gráfico siguiente muestra el desarrollo de los clusters en Estados Unidos:

19

GRAFICO 9: CLUSTERS EN ESTADOS UNIDOS

Telemarketing andCredit Card Processing

Agricultural Equipment

AutoEquipmentand Parts

ImagingEquipment

Polymers

BiotechnologyMinicomputers

Insurance

Jewelry

AdvertisingPublishing

Household FurnitureSynthetic Fibers

Carpets

Health TechnologyComputers

HospitalManagement

Specialty Foods

Químicos

Real EstateDevelopment

Light Aircraft

Defense AerospaceEntertainment

MicroelectronicsVenture Capital

Paints & Coatings

Advanced MaterialsEnergy

Office FurnitureClocks

Golf Equipment

Cardio-vascular Equipment

Orthopedic DevicesTelemarketing andCredit Card Processing

Agricultural Equipment

AutoEquipmentand Parts

ImagingEquipment

Polymers

BiotechnologyMinicomputers

Insurance

Jewelry

AdvertisingPublishing

Household FurnitureSynthetic Fibers

Carpets

Health TechnologyComputers

HospitalManagement

Specialty Foods

Químicos

Real EstateDevelopment

Light Aircraft

Defense AerospaceEntertainment

MicroelectronicsVenture Capital

Paints & Coatings

Advanced MaterialsEnergy

Office FurnitureClocks

Golf Equipment

Cardio-vascular Equipment

Orthopedic Devices

VI. EL CONSEJO REGIONAL DE TURISMO DE LAMBAYEQUE: ANTECEDENTES 1

El Consejo Regional de Turismo de Lambayeque, fue formado en el año 2002. Es el primer

antecedente de los esfuerzos realizados para consolidar un cluster en el sector, fue precedido

de grandes fracasos basados en la desconfianza y en el poco accionar de las autoridades

públicas, además de la enorme desorganización de la cámara de turismo local.

El CRT se desarrolló sobre gérmenes de acuerdos previos y necesidades palpables de muchos

actores del sector turismo, uno de ellos es el gremio empresarial local, que a la fecha es uno de

los actores más activos en el sector.

El gremio hotelero ha tenido una activa participación en el sector y reclamaba un espacio en

donde pedir y gestar su propio destino, de igual modo las entidades públicas producto de su

accionar han necesitado más de una vez de la coordinación con el sector privado tanto

empresarial como de la sociedad civil relacionado al turismo.

Si bien existe en el marco legal peruano, el Consejo Consultivo de Turismo, para cada

dirección regional, demás está decir que esta instancia ha sido inoperante y no ha tenido

resultado alguno como ente de debate y políticas turísticas regionales.

Por ello, la creciente necesidad de coordinación y alianza estratégica devino en el CRT, que sin

embargo ha perdido consolidación y se ha transformado en un mecanismo cada vez más

1 Basado en el documento: Antecedentes, funciones y fines del CRT Lambayeque. USAT. AHORA.

Dirección Regional de Turismo. Chiclayo 2002. Serie Documentos de Trabajo Centro de Competitividad

USAT. CCDT - 006.

20

limitado, por la propia inacción de los participantes y por el poco esfuerzo desplegado por las

autoridades regionales y nacionales en promoverlo.

Para hacer un poco de historia, debemos decir que los primeros antecedentes de lograr

acuerdos sectoriales de competitividad en turismo, se remontan a fines de la década de los 90,

cuando impulsada por la actividad privada, se reunieron los diversos actores relacionados al

sector y formaron el Plan Mochica.

6.1. El Plan Mochica

A iniciativa de los empresarios hoteleros se iniciaron en el año 2000, las sesiones preparatorias

del Plan Mochica, Plan que desarrolló esquemas de trabajo basados en diversas comisiones y

lideradas por el entonces Presidente Regional del CTAR Lambayeque, las reuniones en sus

inicios convocadas por las asociaciones de Hoteles; fueron productivas en términos de

conformar comisiones para diversos rubros del turismo, como servicios básicos, infraestructura

y otras áreas en donde la presencia del sector se daba de forma directa o indirecta.

No obstante el avance logrado en sus primeras etapas, subsistían algunos problemas de

control y de eficiencia, en muchos casos las reuniones eran enormes, la concepción era que

las comisiones trabajen en simultáneo, sin embargo tal magnitud de convocatoria no era

sostenible del tiempo y la delegación en la presidencia regional, era una variable de por sí

sensible, siendo conocido por todos el ciclo político al cual se someten las instituciones

públicas, además en ese entonces las autoridades regionales no eran electas sino eran

designadas por la Presidencia Nacional.

Los problemas empezaron en la imposición de labores entre entidades, en este caso se

pretendía ordenarle actividades al director de turismo, quien a su vez carecía de poder de

decisión y se pretendía que todo su plan operativo pase por las mesas formadas.

No hay indicios en esta etapa, de la planificación concertada del sector ni evidencias de un

proceso de planeamiento estratégico.

La falta de límites en el accionar de las instituciones hizo que los convocados desvíen la

problemática del sector hacia problemas de toda índole en el tema regional. El Plan Mochica

derivó en un foro regional en donde se llegaron a tratar temas que ya no resultaban

importantes al sector. Esta inoperancia del Plan Mochica y la falta de planes de trabajo y una

visión ordenada de las cosas, trajo abajo el interés de los participantes y la convocatoria

finalmente fue dejada de lado, o se usó para otros fines.

6.2. La formación de una agenda competitiva

La ingrata experiencia del Plan Mochica llevó a los sectores lambayecanos empresariales y

públicos a un accionar dividido de sus políticas y planes de trabajo, de este modo se forman

entidades como la Cámara regional de Turismo, que en la práctica es inoperante y ha debido

ser reorganizada, debido a la falta de fortaleza interinstitucional. Sin embargo entidades como

la Asociación de Hoteles Restaurantes y Afines (AHORA), se consolidó con fuerza y pasó a

generar acciones de liderazgo en su rubro en el nororiente del país.

21

A inicio de año 2002, se constituyó el foro denominado: Coordinadora para la conservación del

patrimonio cultural y natural, fundado por la Dirección regional de Turismo y del Instituto

Nacional de Cultura, este foro involucró a las comunidades campesinas más organizadas en el

tema de recursos naturales y culturales y se concretó el apoyo de Foncodes, ONGs y otras

entidades hacia las comunidades que gozaban de un potencial en recursos turísticos, con el fin

de combatir la pobreza en la zona y hacer más atractivo el destino turístico.

Otro de los debates que se comenzaron a dar aquí fue la concientización de las comunidades

en el producto turístico sostenible y se planteó la necesidad de un circuito integrado de

naturaleza y cultura, producto relacionado que hasta antes de esta experiencia eran vendidos

por separado y generalmente se hacían circuitos típicamente arqueológicos.

El debate también condujo a una integración de los planes (por lo menos políticas) del sector

con el desarrollo de una agenda competitiva.

6.3. Preparación de la Agenda Competitiva

Para preparar esta agenda, se trabajaron desde Junio del 2002, diversos talleres, cuyas

conclusiones fueron las siguientes:

6.3.1. Potencial actual de la región en materia turística

- Productos arqueológicos y museos

- Turismo Naturaleza: Por el potencial de la flora y fauna en conservación, en diversas

reservas naturales privadas y públicas.

- Turismo de Culturas vivas: Por ejemplo prácticas ancestrales de pesca, de formas

organizativas y sociales muy arraigadas a la tradición prehispánica, prácticas

religiosas, variedad gastronómica y la cultura del chamanismo.

6.3.2. Agenda mínima y áreas prioritarias del sector

- Inventario de recursos naturales, competidores, objetivos de desarrollo socio cultural y

medio ambiental de las comunidades implicadas, la capacidad de soporte de turistas

de los productos o destinos turísticos.

- Asimismo es vital considerar aspectos como calidad de los servicios y de la

infraestructura, el cliente objetivo, el marketing del producto, los niveles de información

a brindar y las estrategias de alianzas empresariales sociales estado, de modo que se

forme un cluster en el sector y lleguemos a esquemas de competitividad que permitan

un destino rentable y sostenible en el tiempo.

Áreas prioritarias para el sector turismo:

- Conservación y puesta en valor de recursos turísticos

- Educación y capacitación en el sector

- Marco legal, política sectorial y sostenibilidad

22

6.3.3. Acuerdos de solución concertados

En Conservación

- La formación de una mesa de concertación par la conservación y desarrollo turístico,

mesa que deberá regir los destinos del sector y que involucra a las demás soluciones

como: los presupuestos concertados, las propuestas concertadas de conservación, el

involucramiento de las comunidades.

- Elaborar dentro de la agenda de la mesa de concertación, el plan de desarrollo del

sector, considerando un plan maestro, que contiene diversos planes según los destinos

turísticos potenciales y la formación de un circuito interno que considere los diversos

productos turísticos lambayecanos, circuito que puede ir en etapas, partiendo de un

circuito histórico vinculado al ecoturismo, y otros circuitos ampliados a desarrollar que

incorporen culturas vivas y otros aspectos del turismo naturaleza.

- Debido a la importancia de las políticas públicas, el acuerdo final sostiene que la mesa

de concertación y sus diversos actores realicen un esfuerzo de coordinación y de

concertación con los más altos niveles del estado, por que no decirlo de negociación

con el gobierno. Para que de esta manera, el apoyo al sector sea prioritario,

considerando siempre el rol de la comunidad en el establecimiento de sus programas

de desarrollo.

En Educación para el turismo

- Programa o Plan educativo para el sector, que debe ser concertado entre los agentes

públicos y privados, incorporando las actuales experiencias existentes sobre el tema y

que oriente a la comunidad en campos como el turismo de tipo cultural histórico y el de

tipo naturaleza.

- Iniciar planes de capacitación para los diversos participantes del sector, como

operadores, comunidades, policía, docentes y otros actores vinculados al sector.

- Preparar proyectos pilotos de educación en turismo, experiencias que ya se están

elaborando en algunas comunidades y a cargo de algunas entidades, principalmente

ONGs, las cuales deben ser revisadas y adoptadas para tener una base del plan de

educación departamental en turismo.

En Políticas sectoriales

- Una participación activa de la sociedad civil con el estado estableciendo políticas y

diseños legales sectoriales, los cuales deben acordarse de manera concertada y debe

ser ejecutadas por todos los participantes.

23

- Es importante modificar los marcos legales para la promoción de la inversión privada

en restauración, investigación y otros financiamientos privados para la revalorización

de los atractivos turísticos, marco legal que debe ser propuesta de manera concertada.

- Declarar al turismo como sector prioritario en el departamento, de modo que los

agentes regionales promuevan las inversiones que desarrollen el potencial del sector,

el cual también puede generar un impulso económico en otros sectores económicos y

sociales del departamento.

6.4. Formación del Consejo Regional de Turismo

A partir de todos los debates generados en los talleres de trabajo, se llegó a la conclusión de

tener un ente de coordinación y un espacio de diálogo para el logro de acuerdos a favor del

sector, este ente fue denominado Consejo Regional de Turismo.

El Consejo Regional de Turismo, se planteó los siguientes objetivos:

• Garantizar la continuidad del esfuerzo de Promoción y Comercialización del destino

turístico de Lambayeque.

• Solución Integral concertada a problemas de Infraestructura de Apoyo al Sector Turístico

• Incrementar la Competitividad del Turismo en Lambayeque

• Solución Integral a la sostenibilidad y Conservación del Patrimonio Cultural y Natural e

Histórico del Departamento de Lambayeque.

• Creación de una estructura organizacional que se encargue de la administración del todo el

programa de desarrollo de Competitividad.

• Asegurar el Compromiso del Sector Publico y Privado con el Plan.

El Consejo Regional de Turismo está presidido por el Director Regional de Turismo y está

integrado por: La Asociación de Hoteles, Restaurantes y Afines, La Asociación de Agencias de

viajes y Turismo, Las municipalidades provinciales de la región, El Instituto Nacional de Cultura,

INRENA (Instituto Nacional de Recursos Naturales), comunidades campesinas, ONGs, La

Universidades nacional Pedro Ruiz Gallo y la USAT. El CRT tiene como funciones y

atribuciones, las siguientes:

• Proponer y concertar la política turística y el plan de desarrollo regional.

• Delinear acciones, planes, proyectos y otras actividades que el plan de desarrollo le asigne,

orientadas a la efectiva implementación de la política turística regional.

• La coordinación de las actuaciones de las diferentes Direcciones Regionales y organismos

de la Administración Pública cuando desarrollen acciones que tuvieren incidencia del sector

turístico.

• Fortalecimiento institucional regional.

• El Consejo Regional de Turismo debe concertar y coordinar el mejor uso de los fondos

destinados al sector turismo y de aquellos fondos cuyo uso incida en las actividades del

sector.

24

6.5. Situación actual de Consejo Regional de Turismo de Lambayeque (CRT)

A pesar de los notables esfuerzos hechos para que el Consejo Regional de Turismo sea un

efectivo mecanismo de negociación y desarrollo de la competitividad del sector, no se ha

logrado avanzar mucho en pos de esa meta, entre las principales razones tenemos:

♦ No se ha logrado a la fecha el compromiso de las autoridades del Ministerio de Turismo,

todos los esfuerzos actuales dependen de la buena voluntad del Director Regional de

Turismo. Sin embargo, el Consejo de Turismo no es un órgano vinculante ni mucho menos

propulsor de planes, es hasta ahora un mecanismo de reunión que permite desarrollar

algunos esfuerzos no de interés sectorial, sino de interés de los gremios con mayor poder.

♦ El Consejo Regional de Turismo no cuenta con el aval de las más altas instancias

regionales, es decir la Presidencia Regional no ha introducido al CRT como un elemento

decisor en el sector turismo, por el contrario ha comenzado a generar estructuras

participativas paralelas, que incluso minan el esfuerzo de integración no sólo del sector

turismo sino también de otros sectores regionales.

♦ No tiene mecanismos de financiamiento, no hay fondos públicos, mucho menos fondos

privados, el Consejo de Turismo no tiene oficina propia ni un aparato logístico que permite

desarrollar aspectos como la inteligencia de mercados y otros de importancia para el

sector. Actualmente la motivación de financiamiento sólo se da en aspectos puntuales, por

ejemplo el pago por presentarse en ferias nacionales, básicamente influenciadas por el

gremio hotelero.

♦ El Consejo Regional, no ha garantizado la efectiva permanencia de los afiliados, esto se

debe a que no se han concretado muchos éxitos de corto plazo, la mayoría de gremios

espera recibir beneficios, por lo menos en el mediano plazo. Sin embargo el Consejo

Regional no ha canalizado servicios para los socios, no ha trabajado aspectos de calidad,

no se han iniciado los estudios de diagnóstico, no se han definido políticas, no hay

información del mercado.

♦ En la parte del diagnóstico, no se ha avanzado mayormente, fuera de los talleres que

continuamente se hacen en la Región, los estudios de base son en mayoría cualitativos, no

se ha avanzado en nada cuantitativo. Las estadísticas del sector son bastante confusas por

no decir bastante alejadas de la realidad, debido a un temor creciente de los empresarios

por los impuestos y a la elevada informalidad que se maneja.

♦ El Consejo Regional de Turismo, es sin embargo, uno de los pocos mecanismos de

acuerdo competitivo en el ámbito nacional, ha sido una instancia de debate entre los

sectores público y privado. Ha permitido un diálogo abierto y ha desnudado las carencias

sectoriales, pero no ha pasado de la reflexión a la acción, ha quedado en instancias

declarativas.

♦ El Consejo Regional no ha incorporado de manera efectiva a los gobiernos locales, por lo

cual podemos decir que no ha tenido toda la representatividad que debiera. Los gobiernos

locales son un factor importante en el desarrollo del turismo, sin embargo actualmente, sólo

los regidores de las comunas de Chiclayo y Lambayeque participan en las sesiones, sin

25

embargo el poder ejecutivo de ambas instancias no es muy amplio, la orfandad de recursos

en sus respectivas entidades limitan cualquier posibilidad de desarrollo.

♦ El CRT logró en las primeras sesiones incorporar el trabajo de las universidades locales,

sin embargo la mayor parte de ellas no contaban con el presupuesto, ni la necesidad de

iniciar estudios en el sector. El total empirismo de los miembros del CRT ha sido pues su

primer punto débil, los esfuerzos realizados por algunos investigadores locales no se han

visto coronados por fondos, ni siquiera por acuerdos tendientes a la obtención de fondos.

♦ El CRT no se ha enfocado en puntos estratégicos, como el diseño de circuitos, los planes

de marketing, la puesta en valor de los recursos, actualmente por falta de fondos y

preocupación, no se han diseñado proyectos de ningún tipo con estos fines y la inversión

pública sigue siendo un mecanismo ajeno a las decisiones participativas de los sectores.

♦ Actualmente los distintos gremios del sector han perdido fuerza en lograr una consolidación

institucional, los gremios de operadores han dejado de participar en las sesiones, el gremio

de transporte no se ha involucrado con el CRT, las comunidades han comenzado a ver al

CRT como un mecanismo lejano a sus pedidos, las ONGs han iniciado esfuerzos

separados para consolidar sus actividades relacionadas al turismo, como capacitación,

planes de desarrollo de actividades empresariales y otras.

♦ El gremio hotelero, es uno de los pocos, que siguen interesados en el CRT, la participación

de las universidades ha ido decayendo, debido a los pocos esfuerzos que se hacen por

conectar estudios serios y avances técnicos. Los hoteleros mantienen aún los contactos

con el CRT, que sin embargo se ha transformado en un espacio de diálogo entre ellos y la

autoridad regional, con fines de ser ayudados en sus eventos de promoción, tipo ferias,

revistas y otros.

♦ Muchos miembros se ha visto afectados por las iniciativas de sus propios organismos,

quienes con directivas centralizadas en Lima, han cortado parte del proceso integrador. Por

ejemplo el Instituto Nacional de Cultura, por decreto instauró sus propios Consejos

Regionales de Cultura, cortando los esfuerzos integradores. INRENA no goza de mayores

atribuciones para ser parte activa de un esfuerzo regional. Esto supone que el centralismo

afecta de manera directa los acuerdos regionales, restándoles fuerza y liderazgo.

Generalmente los técnicos provenientes del los órganos de turismo en Lima, tratan de

imponer sus políticas y saltar siempre los acuerdos con entes regionales, estas prácticas

son las más perjudiciales para el desarrollo de esfuerzos de integración regional.

El CRT ha perdido mucha de la fuerza con la que empezó a trabajar, consideramos que parte

de ello se debe a no contar con el aval institucional público ni un registro oficial privado y

también por la paulatina reducción de sus miembros, perdiendo la representatividad que pudo

haber logrado. A la fecha las autoridades de la región, no parecen tener claro que los acuerdos

de competitividad son uno de los pocos caminos para fomentar el desarrollo de las regiones.

26

VII. CONCLUSIONES

La formación de clusters o acuerdos de competitividad, ha demostrado en diversas

experiencias internacionales, que se requiere de ciertos criterios previos, el primero de ellos es

la necesidad de integración con fines comunes. Esto se debe a que los clusters son la unión de

las cadenas de valor empresarial, formando un sistema de valor. La unión de las empresas y

demás participantes del sistema de valor, tiene como meta el desarrollo de actividades que

beneficiarán a sus miembros.

Los beneficios más saltantes del acuerdo competitivo se traducen en la reducción de costos

por la disponibilidad de recursos comunes, por ejemplo la información de mercados, el

desarrollo de investigación conjunta, los aprovisionamientos ventajosos, la innovación

desarrollada desde la base empresarial, las mejoras ambientales, una relación sólida con los

clientes y ambiente social cercano.

Los cluster no son sólo geográficos, pueden darse en el ámbito nacional, regional, internacional

e incluso en integración horizontales con otros clusters, prima eso sí la unión en redes de

conocimientos e innovación, como el esfuerzo máximo de un acuerdo por posicionarse en

cualquier mercado.

Otro de los criterios es el acuerdo de los socios para sustentar la operatividad del cluster, este

sustento es tanto económico como institucional, los socios deben financiar de algún modo las

actividades conjuntas del cluster, caso contrario deben desarrollar nexos internacionales para

financiar las operaciones del cluster, en este sentido es muy importante el rol del estado como

mecanismo de llegada y acuerdo con los entes de cooperación internacional.

En la parte institucional el cluster debe pasar de acuerdos sobre la integración horizontal de los

miembros, basado en normas básicas de funcionamiento y llegar a diseñar políticas que se

transformen en acuerdos de orden regional, para ello es vital el liderazgo o la inclusión de las

más altas autoridades, con fines e avalar el proceso y de hacer efectivos los planes

propuestos.

En el caso de Lambayeque, la formación del acuerdo de competitividad en turismo, se dio en el

año 2002, los agentes sectoriales formaron el denominado Consejo Regional de Turismo, este

nació con ciertas limitantes en su gestión, es decir no se diseñaron ni a la fecha se han

especificado los mecanismos de financiamiento, asimismo no se contó con el aval de las más

altas autoridades regionales.

Se hizo intentos de hacerlo válido en las instancias nacionales del sector turismo, sin embargo

el eco obtenido en la región no fue validado en Lima y la promulgación de un norma que

instaure los consejos regionales, ha sido hasta la fecha una promesa olvidada, como tantas en

el accionar del país.

El Consejo Regional de turismo, adolece de ciertas trabas en su funcionamiento, el carácter

centralista de las decisiones en MINCETUR, INRENA y el INC, ha trabado el apoyo total al

Consejo, ha maniatado los mecanismos de decisión y ha sido muchas veces dejado de lado en

el diseño de políticas regionales.

27

Otro criterio necesario es el diseño de efectivos diagnósticos sectoriales, esto en Lambayeque

ha tenido poco eco, a la fecha no se han realizado estudios de la dinámica turística local, los

pocos estudios provienen de Promperú, muchos de ellos basados no en la región Lambayeque,

sino en la macroregión norte. Algunos estudios de mercado realizados en la localidad, han

tenido mucho sesgo en sus conclusiones y son poco relevantes en su uso para la toma de

decisiones.

Existen muchos vacíos actuales en el acuerdo competitivo del sector, sin embargo el potencial

de lograr un cluster innovador, es alto, requerimos de una alianza más fina entre los miembros,

por ejemplo desarrollar estudios locales usando el potencial universitario, sin embargo incluso

esto requiere de pequeños aportes económicos. Por ello un acuerdo que se sustente en

procedimientos sencillos, autofinanciados y con canales de integración pública del más alto

nivel, integrado a las necesidades privadas empresariales e inclusive integrado a la

cooperación internacional son altamente necesarios para el éxito del Consejo Regional de

Turismo.

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