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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM OPERADORES DE
TELEMARKETING RECEPTIVO EM EMPRESA DE CONTAC
CENTER EM NITEROÍ /RJ.
Por: Quézia Silva de Sá Ribeiro.
Orientador
Professor: Marcelo Sandanha
Niterói
2014
DOCU
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM OPERADORES DE
TELEMARKETING RECEPTIVO EM EMPRESA DE CONTAC
CENTER EM NITEROÍ /RJ.
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Pedagogia Empresarial
Por: Quézia Silva de Sá Ribeiro.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter
guiado meus passos, me sustentado
nesta jornada e de ter me
proporcionado sabedoria e força nos
momentos difíceis.
À minha família que me transmitiram
amor e orientações fundamentais para
todas as áreas da minha vida.
Agradeço aos professores ao longo do
curso, que me estimularam para a
busca constante pela excelência seja
como profissional ou como pessoa.
Muito obrigada. Nunca me esquecerei
de vocês!
Aos meus colegas e amigos de classe
que durante esse percurso me
ensinaram lições de vida, como o amor
para com o outro independentemente
das diferenças que nos permeiam
enquanto sujeitos. E principalmente a
todos os operadores de telemarketing
que foi a minha inspiração para a
realização deste trabalho. Admiro muito
a luta e trabalho de vocês.
4
DEDICATÓRIA
É com muita alegria e satisfação que
dedico este trabalho a minha maravilhosa
mãe Edinéia, que sempre acreditou nos
meus ideais enquanto pessoa e
estudante, vislumbrando o quanto eu
poderia trazer de contribuição à
sociedade se eu me envolvesse com a
educação, Sem reservas ela foi e sempre
será minha maior inspiração. Muita
obrigada pelo ombro amigo, estímulo,
paciência e amor, pois foi a senhora que
me ajudou a chegar até aqui.
5
RESUMO
A monografia em questão tem como objetivo promover uma reflexão acerca da
avaliação de desempenho realizada com operadores de telemarketing
receptivo em uma empresa de Contac Center em Niterói no estado Rio de
Janeiro.
Para tal foi realizada uma pesquisa bibliográfica e estudo de campo que nos
possibilitou compreendermos melhor como a prática avaliativa tem influenciado
no desenvolvimento do capital intelectual da organização.
Sendo assim é relevante entendermos que a avaliação se faz junto à ação do
gestor imediato que através de sua liderança pode ou não contribuir de forma
positiva para que o colaborador esteja engajado, motivado, com os objetivos
organizacionais.
PALAVRAS CHAVES: Avaliação de desempenho; Contac Center Motivação.
Liderança.
6
METODOLOGIA
O presente trabalho tem como metodologia uma abordagem qualitativa
baseado em pesquisas bibliográfica e exploratória através de observação de
campo.
7
"O maior desafio que enfrentamos hoje, e que existe em cada organização, é a
necessidade de novas maneiras de pensar." Leland Russel.
8
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.
ANATEL– Agência Nacional de Telecomunicações
Art. – Artigo
APPO – Avaliação Participativa por Objetivos
PA – Posto de Atendimento.
URA – Unidade de Resposta Audível
TMA – Tempo Médio de Atendimento.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 11
CAPÍTULO I - PRÁTICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM
CONTAC CENTER.
1.1 Breve Histórico do Contac Center no Brazil 12
1.2 O Telemarketing e seus principais conceitos 15
1.2.1 Tipos de telemarketing 16
1.2.3 Perfil dos operadores de telemarketing no Brasil 17
1.2.4 Componentes principais. 18
1.2.5 O serviço prestado 19
1.3 Conceituando Avaliação de desempenho 19
1.3.1 Fatores críticos de sucesso 22
1.3.2 Quem avalia e quais são os métodos de avaliação de desempenho 23
1.4 Métodos tradicionais de avaliação desempenho 24
1.5 Métodos modernos de avaliação de desempenho (APPO) 26
.
CAPÍTULO II - PILARES FUNDAMENTAIS PARA A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
2.1 Motivação humana 30
2.2 Liderança e avaliação de desempenho 34
2.3 Definições de liderança 35
CAPÍTULO III – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM
OPERADORES DE TELEMARKETINH RECEPTIVO EM UMA
EMPRESA DE CONTAC CENTER EM NITEROÍ.
3.1 A Cultura organizacional 43
10
3.2 A pesquisa de campo 45
3.3 Entrevistas com os operadores de telemarketing receptivo 46
3.4 Entrevistas realizadas com as supervisoras 51
CONCLUSÃO 54
BIBLIOGRAFIA 55
INDÍCE 57
FOLHA DE AVALIAÇÃO
59
11
INTRODUÇÃO
Este trabalho em questão tem por objetivo trazer uma reflexão acerca
das práticas de avaliação de desempenho em empresas de Contac
Center.Para a realização deste , nos baseamos no estudo da
literatura vigente e de uma pesquisa exploratória realizada em uma
organização prestadora de tal serviço.
A avaliação de desempenho não é uma atividade nova da área de
recursos humanos, ela faz parte da vida das pessoas e da rotina de
qualquer organização,seja para propor melhorias, seja para medir o
desempenho de um colaborador.
Este processo pode ser definido com um acompanhamento
sistemático do desempenho da organização, que pode estar baseado
em uma visão democrática ou autoritária de avaliação. Logo o principal
objetivo da avaliação é de realizar o levantamento do que foi
alcançado e da identificação do que precisa ser modificado a fim da
organização alcançar a excelência em seus serviços.
Emerge, assim, a necessidade de refletirmos sobre como as
organizações tem atuado frente ao desempenho dos seus
colaboradores. Se avaliação de desempenho realizada tem promovido
para o desenvolvimento do capital intelectual ou a prática de avaliação
está voltada para a punição e desestímulo dos colaboradores.
Como mediador do processo avaliativo, o gestor imediato exerce um
relevante papel para a construção de uma avaliação que valorize a
dimensão humano. Através de uma liderança mais aberta e de uma
visão holística sobre todo o processo .
Sabe-se que o setor de Contac Center tem crescido muito nos últimos
anos no Brasil, o que faz necessário que este crescimento também se
dê na qualidade dos serviços prestados , daí a importância em se
realizar uma avaliação que colabora para tal desenvolvimento e o
interesse do estudo em questão .
12
CAPÍTULO I
PRÁTICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM
CONTAC CENTER.
1.1 Breve Histórico do Contac Center no Brazil.
O termo Contac Center tem suas origens inicialmente através do
telemarketing palavra esta de origem inglesa que segundo o
dicionário de língua portuguesa Pasquale(2009.p, 563)”é o método de
vendas baseado na utilização do telefone ,para oferecer um produto
ou serviço ou prestar atendimento aos clientes de uma empresa ”.Tal
atividade criada na metade da década de 1982 por Nadji Tehrani teve
com o principal objetivo realizar vendas por telefone , fazendo com
que as organizações começassem a identificar nesta uma nova forma
de marketing e atendimento ao cliente trazendo futuramente ,hoje, o
conhecido Serviço de Atendimento ao Consumidor(SAC).
No Brasil devido ao inicio da privatização, a expansão das
telecomunicações e a utilização de novas tecnologias nas
organizações, ocorre um crescimento significativo no mercado
brasileiro a partir da década de 1990 fazendo surgir legislações como
a criação da lei nº 8.078 de 1 de setembro de 1990 ou seja o código
de defesa do consumidor que passou a possibilitar proteção de
direitos e serviços também a partir do telefone.
No ano de 2000 o conceito telemarketing evolui para o modelo de Call
Center, com maiores investimentos tecnológicos o que possibilitou a
maior integração entre voz e dados e a implantação de diversas ações
e ferramentas de marketing, em contrapartida ao atendimento
realizado, a quantidade de ligações realizadas ou recebidas e outras
questões relacionadas á produtividade passaram a serem
consideradas na avaliação com grande relevância pelos gestores.
Tal ano trouxe maiores significâncias para os call centers, pois o
13
marketing de relacionamentos versus entendimento do comportamento
e das necessidades dos clientes proporcionou maior eficácia dos
meios de comunicação, satisfação e consequentemente fidelização do
cliente.
Abaixo temos um quadro histórico resumido do Contac Center no
Brasil e no mundo.
Ano de 1876: Alexandre Graham Bell cria e patenteia o telefone.
Em 1880: Quatro anos após a invenção do telefone, um pasteleiro
americano possuía um cadastro de 180 nomes de clientes que através
deste oferecia seus produtos através de ligações.
1950: O telefone era utilizado como canal de comunicação e resposta
aos clientes sobre a compra de produtos e serviços e fortalecimento
de marca.
1967: Uma empresa Americana denominada Bell, realizou o
lançamento do primeiro serviço de ligação gratuita que foi o 0800.
1970: A empresa Ford Motors Company realiza a primeira campanha
de telemarketing por telefone. Para esta campanha foram contratadas
e treinadas aproximadamente quinze mil donas de casa, que
realizaram vinte mil ligações de seus próprios lares.
1973: Nos Estados Unidos a empresa National Data Corporation
(NDC), fundada por Errol Davis foi responsável pelo desenvolvimento
do primeiro centro de reservas para hotéis e locadora de automóveis,
e pioneiro na criação também do primeiro Call Center de grande porte
dedicado inteiramente à indústria do telemarketing.
Na década de 1980: No Brasil o termo telemarketing ganhou
notoriedade com a chegada de corporações norte americanas,
principalmente de administradoras de cartões de crédito e editoras.
Onde até então tal atividade era direcionada somente para a área de
vendas.
1980: Ocorre o surgimento da primeira consultoria brasileira
especializada nessa atividade que foi a Tele Marketing.
1987: Surgimento da Associação Brasileira do Telemarketing (ABT).
14
1990: Surge o Conceito de Call Center, integrado ao computador, com
o auxílio da tecnologia no qual se torna possível agregar o fax,
comunicar-se com a internet e servidores que se ligam a uma base de
dados.
Também nesta década inicia-seno Brasil a privatização dos serviços
de telecomunicações que conforme o instituto de defesa do
consumidor em 1995, o então presidente Fernando Henrique Cardoso
propôs a Emenda Constitucional nº 8 que alteraria o inciso XI nº 8 do
artigo 21 da Constituição Federal de 1988 até então, vigorava que
Art. 21. Compete à União:
XI - explorar, diretamente ou mediante concessão as
empresas sob controle acionário estatal, os serviços
telefônicos, telegráficos, de transmissão de dados e
demais serviços públicos de telecomunicações,
assegurada a prestação de serviços de informações
por entidades de direito privado através da rede
pública de telecomunicações explorada pela União.
(BRASIL 1988).
Passando assim a vigorar com o seguinte texto:
XI - explorar, diretamente ou mediante autorização,
concessão ou permissão, os serviços de
telecomunicações, nos termos da lei, que disporá
sobre a organização dos serviços, a criação de um
órgão regulador e outros aspectos institucionais.
(BRASIL 1988).
Tal modificação deixou o Brasil livre para investimentos privados e
estrangeiros, eliminando o monopólio que vigorava até então desde o
regime militar em 1972.
15
Em 1997 foi instituída a Lei Geral das Telecomunicações (LGT) que
dispõe sobre a organização dos serviços de telecomunicações, a
criação e funcionamento de um órgão regulador e outros aspectos
institucionais, nos termos da Emenda Constitucional nº 8, de 1995.
Esta veio com objetivo de organizar o setor, reestruturar a antiga
Telebrás, onde também cria a Agência Nacional de Telecomunicações
(Anatel) sendo um importante órgão para o Brasil já que regulamenta e
monitora os serviços prestados pelas empresas de telefonia.
No ano de 2000 os calls center passam a serem denominados de
“Contac Centers”, ou centro de contatos, tal designação foi atribuída
pelos fornecedores e provedores de serviços. Estes centros passaram
a ser responsáveis por captar, armazenar e analisar informações em
tempo real através de diversos meios tecnológicos.
Em 2005 ocorre a Criação do Programa Brasileiro de Auto-
Regulamentação do Setor de Relacionamento (Call Center / Contact
Center / Help Desk / SAC e Telemarketing), pela Associação Brasileira
de Marketing Direto (ABEMD) e a Associação Brasileira das Relações
Empresa-Cliente (ABRAREC).
1.2 O Telemarketing e seus principais conceitos.
Em um cenário competitivo a qualidade da comunicação das
empresas com seus clientes passou a ser peça estratégica para a
sustentabilidade e a concorrência empresarial. Diante do atual perfil
dos consumidores em que cada vez mais exige produtos de baixos
custos e alta qualidade, o telemarketing surge como uma forma de
fazer negócios onde possibilita uma redução de custos operacionais e
físicos, um contato em tempo real e soluções de problemas
independente da região em que estejam seus clientes. Tal atividade
distingue-se do antigo telefonista onde tinha como característica
predominante um atendimento robotizado pelo script memorizado.
16
Atualmente fatores como negociação, vendas, cordialidade e
proatividade são muito prezados pelas empresas de Contact center já
que tais atribuições possibilitam um melhor atendimento ao cliente ,
soluções de problemas presentes e futuros e alcance das metas.
Podemos então definir o telemarketing como toda e qualquer atividade
desenvolvida a partir de um sistema de temática e múltiplas
tecnologias que funciona através de computadores interligados à rede
telefônica pública que recebe diversas ligações (receptivo) ou realiza
chamadas (ativo).
Segundo Stone e Wyman (1992 apud MONCELIN E SILVA 2008), o
telemarketing compreende a aplicação direta e sistemática de
tecnologias de telecomunicações e processamentos de dados com
sistemas administrativos, como propósito de otimizar o mix das
comunicações de marketing usado por uma empresa para atingir seus
clientes.
1.2.1 Tipos de telemarketing
Em sua grande maioria os estilos mais comuns utilizados pelas
empresas são o contato receptivo (In Bound) e o contato ativo (Out
Bound) realizados pelos profissionais de call centers.
No contato receptivo, o cliente entra em contato com a empresa por
motivos diversos como interesses por compra de produtos, soluções
de problemas, cancelamentos de serviços e entres outras solicitações,
exigindo assim um maior conhecimento do produto/serviço por parte
do operador. Denomina-se então de in Bound devido o contato partir
da iniciativa do cliente.
No contato ativo (Out Bound) os operadores entram em contato com
os clientes oferecendo produtos, informando ou solicitando informação
para uma pesquisa, por exemplo, e entre outros serviços. O objetivo é
contatar os clientes, parceiros, fornecedores ou consumidores, de
17
maneira sistemática, programada e direcionada.
Há de se considerar também que algumas empresas utilizam-se
destas duas modalidades caracterizando-se assim como um contato
misto onde o operador tanto recebe quanto realiza ligações. Tal
divisão está muito ligada às necessidades que cada organização
possui.
Há também a presença das características destes dois tipos de
contatos que se denomina de híbrido no qual um mesmo operador
recebe e realiza ligações.
1.2.3 Perfil dos operadores de telemarketing no Brasil.
Ao direcionarmos nosso olhar para os contac centers, devemos
entender que a atividade de telemarketing exige trabalhadores com
algumas competências desenvolvidas, como ter conhecimento em
informática e habilidade comunicacionais. Tal atividade é um serviço
possibilitado pelas novas tecnologias, sendo assim considerado um
trabalho menos “inteligente” e não valorizado no mercado de trabalho
em termos de profissão e remuneração .
Segundo dados da Associação Brasileira de Telemarketing (ABT) as
empresas de call centers brasileiras empregavam, ao final de 2006,
aproximadamente 675 mil trabalhadores o que se dá, sobretudo pela
grande quantidade de postos de trabalho oferecido.
Segundo a ABT (2013) cerca de 45% desses cargos são ocupados
por jovens, já que para tal atividade não é necessário experiência
profissional. Assim tal ocupação é procurada principalmente como
forma de inserção no mercado de trabalho e trampolim ou seja um
trabalho temporário que ajude na conclusão dos estudos e na busca
de novas oportunidades e também sobretudo devido à outras
evidências como contratação imediata na maioria dos casos por cauda
da alta rotatividade dos funcionários.
Assim além desta ocupação ser exercida na maioria por jovens
18
segundo dados dos Rais segundo consulta (apud MONCELIN E SILVA
2008) mostra também que no Brasil 70% dos colaboradores nesta
atividade são do sexo feminino.
1.2.4 Componentes principais.
Segundo Mancini (2006 apud PIEDADE e SILVA 2011), a modalidade
mais comum de contratação é por PA completa onde a empresa
delega à prestadora de serviço a responsabilidade pelo fornecimento
de toda a infra-estrutura necessária.
Existem variações da forma de remuneração em relação ao modelo de
gestão e remuneração como a PA “Mão de obra” em que somente as
pessoas são contratadas e a PA de infra-estrutura no qual a empresa
prestadora de serviço fornece a infra-estrutura física e tecnológica .
Além das PAs outros componentes são importantes para o
funcionamento de um centro de contatos como os operadores que
formam a base do Contac Center; a assessoria como a supervisão,
gerência, assistentes de operação e outros mais.
Temos também importantíssimos recursos tecnológicos como a URA
que é a Unidade de Resposta Audível que encaminha as chamadas
dos clientes aos operadores, os sistemas de localização de dados dos
clientes que permitem a realização das solicitações, vendas e etc.
Outros componentes como:
Os treinamentos: que vêem com o objetivo de alinhar o colaborador ás
metas da empresa, estando diretamente relacionado às técnicas de
atendimento e/ou outras atividades desenvolvidas no Contac Center.
Infra-estrutura: que abrange todas as questões relacionadas à
estrutura física vindo desde questões estéticas até as ergonômicas.
Tecnologia: que abrange aspectos relacionados à agilidade no
atendimento ao cliente desde a segurança da informação.
19
1.2.5 Os serviços prestados.
A atividade de telemarketing exige enorme concentração e agilidade,
pois todos os sentidos humanos são intensamente interligados ao
exercer a função. Tal atividade se divide em várias ações a serem
realizadas como atender prontamente o cliente, realizar sempre o
script, consultar os dados do cliente no sistema, manipular as
ferramentas de trabalho que empresa disponibiliza e entender a
solicitação do cliente ou oferecer algum produto. Tais ações são
realizadas em um tempo de atendimento médio estabelecido que em
geral é a média em ligações realizada em um mês que deve ser igual
ou menor comparada à média da operação que é o chamado Tempo
médio de atendimento (TMA ) muito comum para operadores
receptivos .
Além de agilidade o operador de telemarketing utiliza a voz como
principal instrumento de trabalho, tendo que ter cuidados como a
mesma já que muitos, por exemplo, apresentam problemas
relacionados às cordas vocais. Além de tais cuidados o mesmo deve
ser cordial sem deixar transparecer qualquer insatisfação ao cliente já
que isso pode acarretar em sérios problemas como reclamações em
órgãos reguladores como a própria Anatel.
1.3 Conceituando Avaliação de desempenho.
Pensar e escrever sobre a Avaliação de desempenho implica em
entender os objetivos preconizados que envolvem características de
desempenho e de potencial. As diferenças conceituais e práticas
devem ser bem definidas para que não ocorram equívocos e graves
distorções na prática do programa.
Assim devemos antes de tudo termos em mente que as avaliações,
20
sobretudo a de desempenho, não se reduzem a um momento formal
de “entrevista”, mas sim no crescimento pessoal e profissional dos
colaboradores.
O ser humano está sempre em desenvolvimento este aprende, adquiri
conhecimentos por meio de experiências vividas. Logo cada um possui
saberes e habilidades a serem desenvolvidas, contudo poucos são os
conhecimentos sobre a natureza humana o que faz surgir a
necessidade das empresas estarem atentas quanto aos aspectos das
dinâmicas do comportamento humano, pois tal ação diz respeito a
busca permanente de melhoria .
Por sua vez desempenho é o comportamento real da pessoa, em
detrimento á expectativa ou padrão de comportamento esperado. Que
para LUCENA (1977.p, 14) “refere-se à natureza do empregado face a
um cargo que ocupa na organização tendo em vista as
responsabilidades, atividades e tarefas que lhe foram atribuídas ,assim
como face aos resultados que dele se espera.”
Ao se avaliar o desempenho do colaborador, é preciso ter estabelecido
claramente o que se espera dele referente ao cargo a ser ocupado e
informar ao mesmo seu atual desempenho.
Segundo LUCENA (1977.p, 15) o desempenho refere-se aos aspectos
observáveis, ou seja, o trabalho realizado pelo funcionário. Enquanto
que o potencial são as competências que ainda serão desenvolvidas.
Assim o potencial é o conjunto de aptidões gerais e específicas
combinadas com outros fatores de ordem física de que os indivíduos
normalmente são dotados, em maior ou menor grau, permitindo-lhe
aprender novos conhecimentos, habilidades, aptidões, capacidades
que o indivíduo possui e ainda não foram desenvolvidos ou postos em
ação.
Como se observa, o potencial refere-se às habilidades, conhecimentos
que o sujeito ainda desenvolverá para isso é necessário que o mesmo
tenha a mediação de outro sujeito mais experiente a fim de possibilitar
seu processo de desenvolvimento.
21
Neste contexto a avaliação virá como forma de mapear tais
habilidades e atuar no desenvolvimento das mesmas.
Sabe-se que o ser humano atualmente passa a maior parte do tempo
em que está acordado dentro das organizações e ambientes
institucionais. Em detrimento segundo (Katze Robert 1970 apud
LUCENA 2011.p 25) “a organização traz para dentro de suas fronteiras
a pessoa completa, mas exige que o indivíduo ponha de lado certas
partes de si mesmo para que possa desempenhar uma função .”Isto é
uma exigência de despersonalização ,neste sentido ,o indivíduo ,que
se junta aos outros para criar uma organização informal dentro de
organizações ,está combatendo por sua identidade como pessoa .
Esta verdade remota desde o período em que existe o trabalho, porém
tal conscientização é recente, por isso ainda temos observado
procedimentos inadequados referentes ao tratamento do
comportamento humano.
Tal reflexão deve vir a permear a gestão de pessoas dentro das
empresas a fim de orientar melhor suas ações ao mensurar o
desempenho dos colaboradores.
Sabe-se que nós seres humanos estamos a todo instante avaliando a
nós e aos outros assim avaliamos nossos líderes, o produto que
compramos como o batom ou perfume que vemos na vitrine de uma
loja e outras realidades à nossa volta, ou seja, em todas as
circunstâncias e momentos diversos estamos avaliando tudo ao nosso
redor.
O mesmo ocorre nas organizações, estas sempre possuem a
necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos como os
financeiros, humano, operacional, técnico, em vendas, marketing,
qualidade dos produtos satisfação dos clientes entre outros.
Como focos principais estão as pessoas elementos principais de uma
organização, pois estas dão vida à empresa ,sendo assim a mola
mestra da organização .Assim o desempenho de cada colaborador
deve ser excelente em todos os momentos para que a organização
22
tenha um diferencial competitivo que agregue valor maior no mercado
competitivo.
Segundo CHIAVENATO (2008.p, 243) a avaliação de desempenho
está relacionada a quatro aspectos principais que são os resultados
que se pretende alcançar dentro de um tempo pré-estabelecido, o
desempenho das competências, ou seja, o que cada sujeito agrega à
organização enquanto competência.
1.3.1 Fatores críticos de sucesso.
A avaliação não pode ser um fim em si mesmo, mas um processo pelo
qual colabora para o desenvolvimento do indivíduo dentro da
organização e para o bem de todos. Logo a avaliação deve ser
favorável não somente ao avaliado, mas principalmente ao avaliando
para que esse não só atinja as metas estabelecidas, mas também
cresça enquanto profissional e pessoa.
Sabe-se que a organização possui motivos de sobra para avaliar o
desempenho de seus colaboradores como forma de reconhecimento e
monitoramento da produção. Logo a avaliação não pode ser vir como
um sistema de punições, mas sim uma prática enriquecedora e por
que não dizer prazerosa.
A avaliação de desempenho possui objetivos próprios como o
conhecimento o que sugere analisar, diagnosticar e agir em torno do
que possivelmente está impedindo o alcance das metas. Tal ação
deve ser ampla e livre de ideias pré- concebidas, analisando assim
quais foram e são as causas que influenciam nos resultados. Logo se
um engenheiro, por exemplo, observa que um pedreiro não finalizou
uma casa em 2 meses, este deve refletir quais foram as razões para
tal desempenho , se este possuía equipamentos e suporte necessário
para agilizar a obra e o que os supervisores ou engenheiros poderiam
terem feito para colaborar no processo? Estes são alguns
questionamentos que o avaliador deve ter em mente ao avaliar e não
23
culpabilizar, fazer de réu o avaliado.
Assim avaliar concerne em verificar quais as necessidades e carências
pessoais, quais os pontos fracos e fortes, ou seja, o que se alcançou
de desempenho até o dado momento, o que se pretende alcançar e o
que é necessário para o tal.
Chiavenato (2008.p, 241) sobre isso afirma que:
A avaliação do desempenho é um processo dinâmico
que envolve o avaliado e seu gerente e seus
relacionamentos e representa uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa de hoje. É
um excelente meio pelo qual se localizam problemas
de supervisão e gerência, de integração das pessoas
à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de
localização de possíveis dissonâncias ou carências
de treinamento de construção de competências e
consequentemente, estabelecer os meios e
programas para melhorar continuamente o
desempenho humano.
1.3.2 Quem avalia e quais são métodos de avaliação de
desempenho.
Todos nós deveríamos avaliar nosso próprio desempenho,
identificando assim nosso desenvolvimento frente às carências e
potenciais. Porém na maioria das empresas existe um órgão
específico para tal ação como os Recursos Humanos (RH), monitoria
de qualidade entre outros. Há de se considerar que hoje começamos a
ter organizações mais abertas e democráticas em que o próprio sujeito
é responsável pelo desempenho o que por sua vez envolve seu
monitoramento junto ao seu gestor imediato.
Assim há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho
24
humano, contudo devemos sempre nos lembrar que avaliar o
desempenho dos colaboradores dentro de uma organização requer
dedicação e respeito à dimensão humana.
Muitas organizações possuem seus próprios métodos avaliativos que
em geral podem estar baseados em métodos tradicionais de avaliação
de desempenho que são: Escalas gráficas, Escolha forçada,
Pesquisa de campo, Incidentes críticos e Listas de verificação ou
então nos métodos modernos de avaliação que são: Avaliação
Participativa por Objetivos (APPO), Avaliação de 360°.
Vejamos melhor então cada um destes métodos.
1.4 Métodos tradicionais de avaliação desempenho.
1.4.1 Escalas gráficas.
Segundo CHIAVENATO (2008, p.249) “é um método baseado em uma
tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas
colunas estão os graus de avaliação de desempenho”. Este método
avalia o desempenho do colaborador através de fatores de avaliação
já definidos, que são comportamentos e atitudes selecionados e
valorizados pela organização.
Definido cada fator, que por sua vez deve ser simples e objetivo para o
alcance de sua precisão, o próximo passo a ser tomado é a definição
dos graus de avaliação para a definição das escalas de variação de
desempenho de cada fator, que em geral são escolhidas como bom,
regular, sofrível e fraco.
Segundo LUCENA (1977, p.71) há dois tipos de escalas gráficas que
são a contínua e a descontínua. Na escala descontínua as posições
da marcação são fixas e o avaliador terá de escolher um dos
quadrinhos preestabelecidos enquanto na escala contínua o critério
será em marcar apenas os pontos extremos que são máximos ou
25
mínimos referentes ao desempenho do colaborador.
Este método limita as possibilidades de atuação do avaliador e reduz
os resultados da avaliação às expressões numéricas através de
tratamentos matemáticos para a avaliação de pessoas.
1.4.2 Escolha forçada.
Tal método denominado de Escolha forçada (“Forced Choice”) foi
desenvolvido sob direção do Doutor Donald Sisson que desenvolveu
junto a uma equipe de técnicos norte americana durante a Segunda
Guerra Mundial, para a promoção de oficiais das Forças Armadas
Americanas. O objetivo do exército americano era eliminar da
avaliação os subjetivismos, protecionismos e outros agentes internos e
externos que impedissem de se obter resultados mais “objetivos” dos
funcionários no dado contesto histórico.
Tal concepção adentrou nos métodos de avaliação das organizações,
no qual consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por
meio de frases descritivas que indicam e ou determinam o
desenvolvimento dos funcionários em relação às metas estabelecidas
no exercício de sua função.
Cada bloco é constituído por frases, no qual o avaliador deverá indicar
quais as que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
1.4.3 Pesquisa de campo.
É um método clássico mais completo de avaliação de desempenho.
Neste ocorre entrevistas entre especialistas em avaliação (staff) como
os gestores (linha) para em um trabalho integrado avaliarem o
desempenho dos funcionários.
O método desenvolve-se em quatro etapas: entrevistas de avaliação
inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das
providências e acompanhamento posterior dos resultados.
26
1.4.4 Métodos de incidentes críticos.
É um método que se baseia nas características extremas, incidentes
críticos quer sejam eles positivos ou negativos. Este se preocupa com
o desempenho excepcionais avaliando os pontos fortes e fracos dos
colaboradores, porém não respeitando a singularidade de cada um.
1.4.5 Lista de verificação.
Funciona na prática similarmente, de forma simplificada, ao método
das escalas gráficas como um tipo de lembrete para o gerente avaliar
todas as características do avaliado baseando no que foi estabelecido
como diretrizes principais pela empresa.
Os métodos tradicionais que vimos até agora não possibilitam respeito
à dignidade humana, pois consideram as pessoas de forma
padronizada, ou seja, homogênea, não possibilitando assim que o
colaborador se motive já que tais métodos não abrem espaço para a
aprendizagem e criatividade por exemplo. Por sua característica
repetitiva, burocratizada e formatadora os mesmos não permitem a
integração dos objetivos organizacionais e individuais gerando assim a
avaliação como um fim em si mesmo causando total desestímulo, não
sendo um meio eficaz para melhoria e mudança do comportamento
das pessoas.
1.5 Métodos modernos de avaliação de desempenho
(APPO).
As organizações têm buscado novos métodos de avaliação já que
estão começando a entender que seu principal capital, que são as
pessoas, são movidas, sobretudo por ambientes organizacionais mais
27
saudáveis dentre eles referentes aos métodos avaliativos. Assim estão
surgindo novos métodos baseados na autoavaliação e a auto direção
das pessoas, na maior participação dos colaboradores, foco no futuro
e melhoria contínua dos resultados.
1.5.1 Avaliação participativa por objetivos. (APPO)
Tal metodologia, adotada atualmente por algumas organizações, se
baseia em um sistema de intenso relacionamento de visão proativa, ou
melhor, esta é uma metodologia participativa, envolvente e por que
não motivadora comparada às anteriores citadas até agora. Assim a
APPO segue seis etapas.
1. Formulação de objetivos consensuais.
Os objetivos não são impostos aos colaboradores, mas são o
resultado de uma ação de negociação conjunta entre gestor e
colaborador chegando aonde ambos a um mesmo consenso que
serão os objetivos organizacionais.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados.
Os objetivos são aceitos e seguidos, e não simplesmente obedecidos
o que faz com que os resultados sejam mais eficazes.
3. Negociação com o gerente sobre os recursos necessários para o
alcance dos objetivos.
O gerente, ou supervisor deve fornecer recursos necessários sejam
eles tecnológicos financeiros, educacionais e ergonômicos para que o
colaborador tenha condições de produzir com qualidade.
28
4. Desempenho
É o que se espera do avaliado enquanto desempenho no alcance dos
objetivos e metas da empresa. Como construção própria, cada sujeito
deve ter a liberdade de escolher os meios para alcançar o que foi
definido pela empresa enquanto desempenho, sendo mediados pelo
gestor de forma a desenvolver suas potencialidades, não sendo assim
sufocados e tolidos pela organização.
5. Constante monitoração dos resultados.
“É a verificação dos custos/benefícios envolvidos nos processos.”
(CHIAVENATO. 2008 p, 259) Tem-se aqui a avaliação como uma ação
constante onde avaliado se autoavalia comparando os objetivos
alcançados com os objetivos propostos.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
O avaliado deve estar ciente sobre como está seu atual desempenho,
ou seja, o que tem sido alcançado por este, sendo o mesmo auxiliado
constantemente pelo gestor imediato nesta autoavaliação.
Nesta abordagem, a avaliação de desempenho possui foco no futuro,
sua ação está direcionada a fim de orientar no alcance de metas e
objetivos, através de toda estrutura necessária para a consecução dos
mesmos.
Os objetivos são definitivamente conhecidos pelo funcionário, e
lutados para que sejam aceitos e concordados por estes. Assim o ciclo
da APPO consiste em ter objetivos e responsabilidades já definidos,
desenvolver padrões de desempenho, avaliar o que já foi alcançado
enquanto meta e levantar novamente tais questionamentos.
1.5.2. Avaliação de 360°
A avaliação de 360° é uma metodologia utilizada na gestão de
pessoas onde envolve visões diferentes e feedbacks, que tem por
29
objetivo a participação de todas as pessoas envolvidas no
desempenho do colaborador como os colegas de trabalho, gestores,
clientes internos e externos e outros mais, a fim de contribuir para o
desenvolvimento de competências essências aos colaboradores.
A avaliação de desempenho 360º segue os seguintes critérios:
• Participação de todos os que interagem com o colaborador
• Feedbacks constantes dos avaliadores e avaliados
Aplicação de questionários específicos sobre comportamento
esperados pela organização
Avaliação qualitativa.
Segurança da informação sobre os resultados.
Assim a avaliação de desempenho 360º procura identificar possíveis
deficiências nas funções e necessidades de treinamentos e/ou
aperfeiçoamento. Busca também apoiar o desenvolvimento
profissional, individual e das equipes através de feedbacks com os
quais o colaborador terá oportunidade de conhecer suas dificuldades
de forma a corrigi-los e seus pontos fortes de forma a potencializá-los.
Além disso, contribui com o processo de sistema de remuneração
variável e de promoções (FELIPPE. 2005; BISPO, 2003 apud LOPES.
VIGARANI e FARIA. 2007 p.11).
Tal metodologia pode ser considerada uma importante ferramenta na
gestão estratégica de pessoas, pois possui uma visão mais ampla,
contudo tal modelo possui limitações e nesta deve ser dado um foco
bem delimitado, um esforço direcionado para que não haja perca do
que deve ser feito já que há uma enorme quantidade de informações
disponíveis por exemplo.
30
CAPÍTULO II
Pilares fundamentais para a avaliação de desempenho.
As organizações são formadas por diversos recursos como os tecnológicos e,
sobretudo humano o que representa um dos maiores investimentos que esta
possui. Logo entender as principais características humanas é fundamental
para que a mesma enriqueça seu capital intelectual e cresça continuamente.
Assim para que as empresas obtenham melhores resultados na melhoria da
qualidade e aumento da produtividade é urgente que a mesma desenvolva e
faça prática de três fatores fundamentais que são: motivação, liderança e
comunicação.
2.1 Motivação humana.
O que move o ser o humano é a motivação, pois esta impulsiona o indivíduo à
criação de feitos inimagináveis, inventos nunca antes pensados na
humanidade. Assim para as organizações a motivação é um dos segredos de
qualquer planejamento, principalmente quando se pensa em melhoria e
aumento da produtividade.
Logo por maiores que se sejam os investimentos tecnológicos, em
conhecimento ou até mesmo um bom plano de salários, deve-se pensar como
que o ser humano irá operacionalizar a função estabelecida, pois um
colaborador desmotivado pode levar à ruína qualquer plano bem elaborado.
A motivação segundo Huertas (apud KNUPPE 2006) é um processo
psicológico, ou seja, ela é proporcionada por meio dos componentes afetivos e
emocionais. Esta vem de cada sujeito, estando relacionada às vivencias que
temos ao longo de nossas vidas e aos interesses que as determinadas
atividades que desempenhamos ou iremos desempenhar futuramente.
Esta pode ser estimulada por agentes internos e externos este último
relacionado como o ambiente de trabalho onde a pessoa está inserida,
31
podendo estimular ou desestimular o sujeito dependendo do ambiente
organizacional.
Como seres diversificados, nós seres humanos nos motivamos e
desmotivamos por diferentes razões. Bons salários, premiações podem motivar
certos indivíduos, porém todos estes possuem uma singularidade que facilita a
sua motivação que é ter um bom ambiente de trabalho, ser respeitado e,
sobretudo ser valorizado o que colabora em muito para se obter ótimos
resultados para a empresa. Contudo, é necessário compreendermos que a
diversidade é a norma da espécie humana ou melhor que de todo ser humano
é diverso em suas experiências e nas suas formas de ver o mundo, e
principalmente para se motivarem.
Assim considerar essa diferença como marca de maior valor quando se pensa
em motivação humana e avaliação de desempenho é fundamental para que a
organização cresça continuamente.
Estudos atuais sobre motivação definem três modelos que são o tradicional, o
das relações humanas e dos recursos humanos.
No modelo tradicional relacionado à Administração Científica de Frederick
Taylor ,na qual consistia na execução de tarefas repetitivas que são realizadas
com maior quantidade possível e bem feitas eram recompensadas como
incentivos salariais.
Neste contexto os administradores determinam as tarefas e os funcionários
apenas obedecem, eliminando assim qualquer possibilidade de participação
dos mesmos.
Como crítica ao modelo tradicional de motivação, a área das relações humanas
surgem como uma nova concepção onde os trabalhadores alcançam algumas
liberdades relacionadas a tomada de decisões no que se refere ao trabalho.
Porém não com o mesmo poder que os gestores, aliás, ainda são submissos a
uma rígida hierarquia.
Vários teóricos criticaram os modelos anteriores por relacionarem a motivação
à questões financeiras, sem se preocupar com que de fato motiva o ser
humano.
32
Logo entendemos que as organizações modernas não devem ser responsáveis
unicamente em oferecer empregos, mas, sobretudo em promover o acesso aos
valores sociais básicos e melhorar a qualidade de vida das pessoas, já que
estes passam a maior parte de sua vida no trabalho ,fazendo com que a
sociedade esteja organizada por meio dele e o homem se realize através do
deste por exemplo.
Douglas McGregor desenvolveu importantes pesquisas referentes às análises
que os administradores possuem sobre os funcionários. McGregor não apenas
diagnosticou tais comportamentos, mas procurou entender quais os motivos
dos mesmos. Identificou então os pressupostos em que se fundamentavam.
Na primeira teoria McGregor (1970) denominou de estilo gerencial “X” na qual
segundo LUCENA (1977.p, 8-9) são as seguintes:
1. O ser humano médio possui a natureza de gostar de trabalhar e trabalho o
mínimo possível.
2. Como trabalho não é agradável, a maioria das pessoas precisam ser
controlada, coagidas para que alcancem os objetivos organizacionais .
3. O ser humano busca ser dirigido, evita responsabilidades, possui pouca
ambição e busca sempre estar em segurança acima de tudo.
A segundo teoria de McGregor denominou-se de teoria “Y” no qual são
seguintes:
1. O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como qualquer
outra atividade prazerosa. Em média o ser humano gosta de trabalhar e
dependendo do clima organizacional em que esteja inserido o trabalho pode
ser fonte de satisfação. Assim a indiferença esta nos métodos aplicados na
organização e não no próprio sujeito.
2. Controles, ameaças, punições não são os únicos meios de ação que gere o
alcance dos objetivos da empresa.
3. O colaborador aqui praticará a autoavaliação.
33
4. Na média o ser humano aprende com condições favoráveis e procura
responsabilidades. Logo a falta de comprometimento e a ausência de ambição
e a ênfase na segurança são resultados de experiências vividas e não da
natureza humana.
5. A capacidade de exercer em grau relativamente elevado o talento e o espírito
de empreendorismo na solução de problemas da organização encontra-se na
maioria dos indivíduos e não eventualmente.
6. No atual contexto mercadológico, as potencialidades do ser humano não estão
sendo utilizadas integralmente.
Podemos perceber que essas duas teorias influenciaram e influenciam a
gestão humana de uma organização. No atual contexto empresarial brasileiro
observamos que o clima organizacional, a cultura, em geral está baseado na
teoria “X”.
Já o teórico Abraham Maslow entende a motivação humana classificada em
necessidades que estão em duas características que são as primárias e as
secundárias.
As primárias estão relacionadas às necessidades fisiológicas e de segurança
estabelecida já que as necessidades secundárias estão relacionadas ao
aspecto psicossocial do ser humano como as necessidades de interação
social, estima e autorealização.
Tais necessidades formam a pirâmide que para Maslow obedecem uma
sequência cronológica ou seja uma necessidade superior só se manifesta
quando uma outra inferior for satisfeita.Contudo sabemos que o ser humano
em sua diversidade pode apresentar diversas necessidades ,não podendo
assim seguir uma sequência lógica e/ou fixa apresentada pela teoria de
Maslow.
Frederic Herzberg na década de 1950 realizou pesquisas em liderança com
objetivo de identificar quais os fatores dentro de uma organização levam o
indivíduo a ter insatisfação e satisfação duradouras. Para o autor tais fatores se
preocupam com o ambiente em que o colaborador trabalha e a cultura
organizacional em que está inserido, porém mesmo dada a sua importância
34
estas por sua vez não são suficientemente necessários para trabalhar a
motivação do colaborador.
Daí dada a justificativa de Maslow denominar tais fatores como a teoria dos
dois fatores ou fatores higiênicos e motivacionais,que visam manter o clima
favorável à produtividade, porém não é capaz de influenciar as pessoas a
produzirem mais.
Os fatores higiênicos estão relacionados ao ambiente físico e às condições de
trabalho como: cultura da empresa, benefícios sociais, salários. Relacionados
ao trabalho executado pelo funcionário, estes fatores compreendem o grau de
auto realização do sujeito o que influencia em geral a produtividade.
Há muitas críticas quanto ao trabalho de Maslow, pois segundo alguns teóricos
não é considerados na teoria as diferenças das pessoas.
Além destes teóricos citados neste presente estudo, atualmente existem outros
pesquisadores que estudam sobre a motivação. Com base na complexidade
humana cremos que não há receita pronta para se entender e motivar o ser
humano, mas é possível orientar a prática pedagógica empresarial a fim de
buscar o que de fato motiva o ser humano para o trabalho e o que pode ser
feito para que seja respeitada a diversidade de cada sujeito, alinhando tal ação
aos objetivos da empresa.
As organizações modernas devem se questionar sobre, já que os métodos
anteriormente praticados não proporcionaram sujeitos engajados com os
objetivos da mesma e sim geralmente somente na obediência o que impacta
muito nos resultados finais.
2.2 Liderança e avaliação de desempenho.
O gestor imediato, o líder, é um dos principais agentes que contribuem na
produtividade dos colaboradores. Estes podem tanto estimular quanto
desestimular os mesmos através de sua gestão. Logo dada a sua importância
é necessário conceituarmos a liderança nas organizações, para que assim
eliminemos mitos ou falsas concepções de que a liderança autoritária, por
exemplo, é a melhor forma de gestão.
35
Para Bennis (apud ABRANTES 2013.p, 175), uma pessoa consegue viver
sozinha em uma ilha deserta sem liderança. Duas pessoas se houver total
compatibilidade entre elas,provavelmente conseguiriam sobreviver e até
mesmo progredir .Porém se estiverem na mesma três ou mais ,um delas
precisará assumir o comando , se não for assim o caos virá.
Vimos anteriormente que nós seres humanos, somos diferentes um do outro,
produzimos cultura e somos influenciados por diferentes espaços sociais.
Sendo assim temos desejos e visões diversificadas, o que se faz necessário a
presença de um líder que medie o grupo para o bem de todos na organização.
2. Definições de liderança.
A liderança pode ser formal ou informal. A liderança formal é exercida por
pessoas que possuem a autoridade formal, ou seja, através de um cargo que
lhe é confiado. Diferente desta a liderança informal pode ser exercida por
qualquer sujeito que influente, detentor de habilidades especiais influencia
outros participantes da organização.
Bennis (apud ANDRADRE e AMBONI 2010.p, 25) traz a distinção entre
administrar e liderar. Para o autor administrar é assumir responsabilidades, ou
melhor, fazer acontecer já que a liderança representa a habilidade de um líder
em influenciar um grupo para o alcance de um determinado objetivo.
A liderança é vista como um processo de influencia sobre um sujeito ou grupo
que compreende ações ou exemplos que direta ou indiretamente provocam
uma mudança no comportamento do ser humano. Assim liderar sob esta
perspectiva não é coagir, controlar, mas sim agir de forma em que os
funcionários estejam engajados no objetivo comum.
2.3.1 Funções da liderança.
Nos perguntemos, qual deve ser o papel do líder? O líder deve atuar de forma
com que a empresa cresça continuamente, mas para isso deverá exercer três
principais funções que são as de explorar, que se refere na atuação nas
36
necessidades dos clientes, alinhar o sistema e o processo organizacional a fim
de que estes contribuam para o alcance de metas e supra as necessidades de
atuais e futuros clientes.E por fim dar autonomia às pessoas para que estas
possam produzir com maior qualidade e de forma inovadora.
No atual cenário econômico é preciso que as organizações tenham líderes
carismáticos, que façam a empresa crescer de forma inovadora. Assim sua
função está também relacionada à solução de problemas, manutenção do
grupo, ou melhor, das funções sociais que ocorrem dentro do espaço
organizacional.
Veremos assim em diante algumas abordagens que tratam sobre o tema
liderança.
2.3.2 Abordagens de Traços.
A teoria de traços está baseada nos traços pessoais de cada ser humano, esta
predominou até a década de 1940 no qual acreditava que a liderança possuía
características próprias para todos os sujeitos, sendo assim esta uma
característica nata.
2.3.4 Abordagem dos Estilos de Liderança.
Esta abordagem estuda a liderança a partir do comportamento do líder, o que
nos faz chegarmos à conclusão que o comportamento é aprendido trazendo
assim a possibilidade de ressignificar, quebrar paradigmas de falsas
concepções de liderança.
2.3.4 A experiência de White e Lippit.
No ano de 1939 White e Lippit passam a desenvolver estudos de como a
liderança influencia no desempenho dos colaboradores. Observaram que um
determinado grupo de meninos que eram liderados de forma autoritária obteve
37
a produção equivalente a de um líder democrático, porém com padrões de
qualidade inferiores em relação à democrática.
Assim há três estilos de liderança que são a autoritária, liberal e democrática.
No estilo autoritário o líder centraliza todas as decisões, não há espaço para o
diálogo e, muito menos para a participação dos funcionários na tomada de
decisões. O estilo democrático permite que haja debate e uma total
participação dos colaboradores nas decisões e por fim no estilo liberal (laissez
faire) o líder participa minimamente em suas reais funções, deixando assim os
colaboradores sem nenhuma mediação.
2.3.6 A experiência de Tannembaum e Schimidt.
A administração científica considerava os seres humanos como máquinas não
os respeitando assim em suas características e necessidades. Contudo no
movimento de relações humanas, o líder deve facilitar a realização dos
objetivos organizacionais e ao mesmo tempo atuar de com que os
colaboradores cresçam pessoal e profissionalmente.
Na teoria do comportamento do líder autoritário e democrático, que obteve
maior destaque, para alguns teóricos o líder autoritário possuía interesse pela
tarefa enquanto o democrático pelas relações humanas. Não sendo possível
assim a existência, neste contexto, de uma liderança que atue como uma visão
holística na organização.
2.3.7 A experiência de Blake e Mouton.
A experiência de Robert Blake e Jane Mouton possui duas dimensões que é a
preocupação com a tarefa e com os trabalhadores. Logo há um esforço
direcionado para a conquista dos objetivos mensurando a quantidade e
qualidade do trabalho e a preocupação em relação à liderança como o respeito
e confiança de seus funcionários.
38
2.3.8 A experiência de Likert.
Likert (ANDRADE e AMBONI 2010.p, 157) classificou quatro estilos de
liderança: o autoritário onde não há uma comunicação fechada, poder de
decisão centralizado; o autoritário benevolente onde há uma mínima consulta e
delegação ao funcionário, porém não expressiva; o consultivo que discute os
objetivos com os funcionários, aqui a comunicação é de baixo para cima e de
cima para baixo, o e por fim o participativo onde a gestão se basea na
comunicação que ocorre tanto vertical como horizontal.
Assim os sistemas administrativos são caracterizados em relação a quatro
dimensões que são o processo de tomada de decisão, sistema de
comunicação, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e
punições.
Assim temos:
Sistema 1 - Autoritário coercitivo.
• As decisões são centralizadas;
• O sistema de comunicação é extremamente fechado;
• O relacionamento interpessoal não é valorizado, sendo considerado assim
prejudicial ao desenvolvimento das atividades.
• O sistema de recompensas e punições é baseado em medidas disciplinares, o
que gera discriminação e insatisfação principalmente dos colaboradores.
Sistema 2 - Autoritário benevolente.
• O processo de tomada de decisão ainda é centralizado, tendo mínima
participação dos colaboradores;
• A comunicação também é fechada, ocorrendo raramente à intervenção dos
funcionários;
• Há abertura de espaços mínimos de incentivo à relacionamentos interpessoais.
39
• O sistema de recompensas e punições ainda é baseado nas medidas
disciplinares.
Sistema 3 - Consultivo.
• O processo de tomada de decisão é resultado do envolvimento de algumas
pessoas na organização. Os colaboradores são consultados, porém não
participam ainda na gestão da empresa;
• São considerados diferentes tipos de comunicação, contudo existe a
preocupação com o constante controle das pessoas. Assim a mesma procura
desenvolver sistemas de comunicação que contribuam para a realização de tal
centralização;
• O sistema de recompensas e punições é realizado através de recompensas
materiais e simbólicas. Contudo há ainda a prática de munições e castigos
como medidas disciplinares;
Sistema 4- Participativo
• Descentralização do processo de tomada de decisão;
• O relacionamento interpessoal é baseado no trabalho, para uma maior troca de
conhecimentos;
• Sistemas de punições baseados nas recompensas simbólicas e materiais com
pouquíssimas ocorrências de punições.
2.4 Abordagem Situacionista.
A abordagem Situacionista entende que não há um único estilo de liderança
validado para todos os contextos organizacionais, mas sim que cada situação
mostrará o tipo de liderança necessária á organização.
Blanchard (1947 apud ANDRADE apud AMBONI 2010, p.161) afirma que :
Na visão situacionista, focaliza-se o comportamento observado
e não uma qualidade inata ou potencial para liderança.
Acentua-se o comportamento dos líderes, dos componentes
40
dos grupos (seguidores) e várias situações. Em decorrência,
dá-se maior estímulo à possibilidade de instruir indivíduos para
que modifiquem o estilo comportamental de líderes em
diferentes.
A abordagem situacionista considera o contexto atual da organização a qual
influenciará na escolha do estilo de liderança ou líder que se expressará.
2.5 Abordagem emergente.
Tal concepção combina elementos da abordagem de traços e situacionista.
2.6 Abordagem da Interação.
A abordagem da interação engloba a liderança transformacional de Burns e a
administração do sentido de Handy.
2.7 Liderança carismática ou transformacional.
O estudo da liderança transformacional foi resultado de pesquisas sobre o
estudo do relacionamento entre líderes e liderados.
Nesta teoria é “atribuída ”ao líder a capacidade para formular e articular uma
determinada “visão” para a organização que é reconhecida por todos como
merecedora de confiança e apoio (ANDRADE apud AMBONI.2010 ) .Assim
este é um agente de mudanças que com uma visão holística atua na solução
de conflitos e no desenvolvimento do capital intelectual da empresa.
2.8Teoria da Administração do Sentido.
A teoria do sentido diz que as pessoas e as organizações buscam sentido pra
as funções que exercem. Assim o trabalho que realizam contribui para
encontrar o sentido em que fazem.
41
2.9 Abordagem da liderança Baseada em Princípios (LBP)
A liderança baseada em princípios traz a concepção de que é necessário
basearmos nossas vidas e liderança em princípios verdadeiros. Praticada de
dentro para fora esta se baseia em quatro níveis que são:
• Pessoal: como me entendo.
• Interpessoal: como ocorre a interação entre os sujeitos.
• Gerencial: habilidade de alcançar metas através de um trabalho integrado.
• Organizacional: a necessidade do líder de gerir pessoas.
O líder nesta concepção lidera baseado nos seguintes princípios:
• Está aberto para novos aprendizados.
• Está voltado para o serviço: são engajados, consideram suas ações como
princípios.
• É transmissor de energia positiva: é alegre, agradável e envolve os outros com
seu otimismo.
• Acredita na capacidade do ser humano.
• Possui equilíbrio emocional.
• Entende a vida como aventura: não possui medo de desconhecido, busca a
todo instante crescer.
• É sinérgico. É empreendedor. Transforma uma situação negativa em algo
positivo, contribuindo assim para o crescimento de todos na organização.
• Busca sempre em se desenvolver tanto pessoal quanto profissionalmente.
No momento em que discute o papel do líder na gestão de mudança, não se
pode deixar de identificar a estrutura valorativa dos gestores. O bom gestor
42
considera a dimensão humana e as metas estabelecidas na empresa,
valorizando e desenvolvendo de ambas as partes.
A comunicação neste contexto assume cada vez mais um importante papel.
Logo esta deve ser aberta possibilitando assim que os colaboradores estejam
comprometidos com a visão da organização.
Assim podemos considerar um bom líder quando o mesmo sabe se comunicar,
ouvir o outro e, sobretudo identificar a origem dos problemas que surgem
,trazendo para os mesmos soluções inovadoras.
43
CAPÍTULO III
Avaliação de desempenho com operadores de telemarketing
receptivo em uma empresa de Contac Center em Niterói.
Este capítulo dedica-se a mostrar a rotina dos operadores de telemarketing
receptivo em uma organização de Contac Center que presta serviço a uma
empresa de telefonia, localizada no município de Niterói, estado do Rio de
Janeiro.
O setor estudado foi de atendimento a clientes com linhas móveis empresarial,
que abrange todo o território nacional.
As identidades da organização e das pessoas serão preservadas, sendo
apresentado somente o estudo em questão.
A pesquisa deu-se através da observação da rotina dos colaboradores e dos
supervisores dos mesmos e de entrevista dirigida realizada com ambos.
Foram dois meses de observação da avaliação praticada na organização,
adquirindo assim informações através de conversas informais que tive com os
colaboradores e dos pronunciamentos que os mesmos fizeram com relação à
empresa. Alguns colaboradores desmotivados declaravam diversas vezes que
haviam desenvolvidos depois de entrarem para mesma muitas doenças como
sinusite, LER/DORT (conjunto de doenças causadas por esforço repetitivo)
como, tendinite, bursite e doenças psicológicas como depressão, surtos
psicóticos e outras mais.
Contudo para que aprofundemos nosso entendimento sobre a pesquisa
realizada é necessário conhecermos um pouco sobre a cultura organizacional
da empresa.
44
3.1 A Cultura organizacional
A cultura pregada pela empresa, ou seja, pela mesma declarada através do
site interno e externo está baseada na fidelização do cliente e na construção de
relacionamento saudáveis entre empresas e pessoas, e o trabalho na
motivação do colaborador.
Contudo a pesquisa realizada demonstrou que a maioria dos colaboradores
estavam insatisfeitos com a organização aspirando, por exemplo, a demissão
sem justa causa ,para que assim viessem sair da mesma com todos os seus
direitos como tempo de serviço . Muitos afirmavam que ao saírem da empresa
a processariam por danos morais por exemplo.
A empresa estudada possui a avaliação dos operadores baseadas nos
seguintes critérios:
• Tempo médio de atendimento (TMA) ao cliente que no período do estudo era
de 380 a média mensal de toda operação. Logo cada operador deveria estar
mensalmente abaixo ou na média estabelecida e nunca acima, pois deste
depende o tempo de espera do cliente para ser atendido no atendimento
eletrônico (URA)
• As perfilações das ligações recebidas: assim que um cliente é atendido o
operador deve registrar no sistema o motivo do contato com a operadora se
esta é, por exemplo, uma reclamação, um elogio, um interesse em comprar
algum produto e outros mais necessidades. A média exigida é a perfilação
acima de 80% das ligações recebidas .
• Absenteísmo: este se refere à ausência do colaborador ao seu posto de
trabalho ou função. Para o controle do mesmo já que há uma grande incidência
de faltas, atestados médicos e pausas no horário de serviço, a empresa adota
certas medidas como suspensão do colaborador de um dia de trabalho por falta
injustificada, e considera o mesmo como critério eliminador para processos
seletivos e campanhas de remuneração salarial.
45
• A aderência refere-se por sua vez à retirada de pausas no horário que foi
programado sistemicamente como as pausas descanso e refeição e o horário
correto de o colaborador estar em seu posto de trabalho.
• Transferidas: Por se tratar de ser a área de atendimento inicial, onde se
identifica a solicitação do cliente e em sua maioria ocorre o direcionamento do
atendimento à área responsável, muitos operadores vêem a necessidade de
transferir a ligação. A empresa geralmente tenta impedir o tempo de espera
dos clientes na ligação, a solução rápida dos problemas e as transferências
desnecessárias. Assim como meio estipula, metas como a diminuição da
transferidas, e a consulta que o operador deve realizar com a área antes do
direcionamento. O problema é que a consulta realizada faz com que o TMA
aumente prejudicando assim a média realizada. Logo muitos operadores são
treinados a diminuírem as transferências, porém há grande incidência destas
sem a realização da consulta.
• Nota de monitoria: está é realizado através do monitoramento do atendimento
do colaborador, verificado pelo supervisor do mesmo onde se avalia em tempo
real ou gravado por uma ferramenta que a empresa o disponibiliza. É
considerada na avaliação algumas critérios como a cordialidade do operador
com o cliente, agilidade, utilização das ferramentas de trabalho como a intranet
para consulta de informações, proatividade, a realização do script desde o
inicio do atendimento até a finalização deste, perfilação das ligações e o
registro correto do protocolo no sistema.
• Ao atingir tais metas o colaborador recebe uma variação salarial que pode ser
no máximo de 150 reais a mais no salário recebido, entretanto poucos são os
que conseguem tal proeza.
46
3.2 A pesquisa de campo
Para se obter maiores informações sobre a avaliação de desempenho
realizada na empresa estudada foram realizada entrevistas com 4
colaboradores e 2 supervisores, já que observação por si só não proporcionou,
maiores informações sobre o estudo em questão. Muitas dificuldades foram
encontradas dentre elas a indisponibilidade que muitos operadores mostraram
e a falta de interesse ou receio dos supervisores em colaborarem com
pesquisa. Porém isso possibilitou para que esta não se tornasse simplesmente
um requisito para a conclusão de uma especialização, mas, sobretudo o
entendimento de como a avaliação de desempenho é realizado em muitas
empresas e por que não dizermos um desabafo dos operadores.
3.3 Entrevistas com os operadores de telemarketing receptivo.
Abaixo temos o modelo utilizado para a realização da entrevista dirigida com os
quatro colaboradores. Todos estes a receberam e a responderam
separadamente. Vejamos.
1. Para você, qual é a importância de receber uma nota de monitoria?
2. Você considera justo o processo de avaliação realizado na empresa? Se
pudesse o que nele mudaria?
3. Em que a avaliação realizada, colabora para o desenvolvimento do seu
trabalho?
4. Como é a sua relação como o seu supervisor e/ou gestor?
5. Você possui todas as ferramentas de trabalho que a empresa disponibiliza para
o exercício da sua função?
6. Qual é a sua motivação? E o que estimularia você a produzir mais e com
qualidade?
Em resposta o colaborador “ A” que possui apenas 1 mês de empresa
responde:
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1. “Avaliar o meu trabalho e não me incomodo”.
2. “Em alguns aspectos como as ligações, as metas de transferidas, acho que a
empresa deve verificar os motivos das mesmas”.
3. “Para melhorar o trabalho”.
4. “Excelente”.
5. “Não! Não possuo, já reclamei a respeito, mas o problema ainda não foi
resolvido”.
6. Experiência profissional, pois é o meu primeiro emprego. O que me estimularia
seria a flexibilidade na aderência e no horário das retiradas das pausas.
Podemos perceber nestas afirmações que a avaliação para o mesmo é vista
como algo positivo e até impulsionadora de crescimento. Entretanto muitas
exigências pela empresa como as apontadas acima é questionada, já que para
o operador não é considerada justa, já que não é procurado os reais motivos
dos resultados alcaçados, como a média de transferidas.
A relação com o (a) supervisor (a) é boa, o que facilita na comunicação e
consequentemente no alcance das metas. Este última seria possível se
houvesse, por exemplo, o acesso do operador a todas as ferramentas
necessárias para a realização do seu trabalho.
É necessário que a empresa venha disponibilizar de todos os recursos
necessários para que o funcionário desenvolva sua função com qualidade.
Entretanto muitas são as exigências diante de um mínimo oferecido aos
mesmos.
Em resposta o operador “B” que possui um ano de empresa afirma:
1. “Para ser muito honesto, quando recebo uma boa nota fico muito feliz. Mas
nunca liguei muito para as notas baixas, pois o critério de avaliação nunca foi
tão claro para mim”.
2. “Não acho justo alguns critérios como o absenteísmo e as notas de monitoria.
Mudaria a impressão que se têm da necessidade em colar/sugar o seu líder
48
direto (supervisor) para que seja possível alcançar alguma coisa. Esse rótulo
inibe muitas pessoas tímidas e desqualifica os outros resultados. Sem,
necessariamente, ser obrigatória essa tal aproximação”.
3. O resultado positivo me surpreende e impulsionam-me a buscar outros iguais
ou maiores. O resultado negativo, muitas vezes, me causa tristeza. Ninguém
gosta de ser avaliado de forma negativa. Mas acredito que uma boa mudança
nessa política de avaliação e mais capacitação na gestão da empresa levarão
a resultados melhores, incentivo e a funcionários mais satisfeitos”.
4. “Muito boa, sou muito grato por estar com minha atual Supervisora.”
5. “Eu mesmo, minhas convicções. Não sei fazer um trabalho indigno/sujo.
Preciso alcançar outras portas e por isso estou diariamente fazendo melhor e
tentando aprender com os dias que não consigo para minimizá-los”.
Os objetivos da avaliação conforme vistos acima não são claros. Logo para que
sejam seguidos é necessário que os mesmos sejam definidos, isso significa
assim a determinação de metas, o quanto é esperado por elas, qual o nível de
qualidade desejada e outros requisitos desejados. Entretanto a simples
definição do que se espera do colaborador não é suficiente para garantir o
alcance destas. É preciso acompanhar sistematicamente e periodicamente o
desempenho tendo em vista o que se alcançou e o que estaria provocando os
desvios de tais metas. Surge assim também nesse contexto a necessidade da
gestão mudança que onde será realizada a mudança (processo) e identificará o
que precisa ser mudado (conteúdo).Tal gestão irá atuar nas questões
interpessoais tais como, a comunicação, a motivação entre outras.
Logo além de visualizar o passado e o futuro a avaliação não pode vir como um
estigma, não colaborando assim tanto para desenvolvimento pessoal e
profissional do colaborador. As organizações devem atuar na formação de
valores como a cooperação social, porém com práticas baseadas no
individualismo e na competitividade torna-se quase impossível se ter pessoas
com bons valores.
49
O operador “C” apresentou muito receio em responder ao questionário, sendo
preciso ser dito a este que a organização não ficaria ciente de sua contribuição.
Contudo, mesmo temendo sofrer represálias contribuiu com a pesquisa.
Vejamos abaixo então suas respostas:
1. “Ver como está meu desempenho em relação ao meu atendimento, em que
pontos estou errando para que assim eu possa corrigi-los .”
2. “Muitas vezes o processo de avaliação é injusto, por ser muito radical em
detalhes. Alguns atendimentos são zerados por uma única ausência de palavra
que não interfere em nada no resultado e no atendimento correto, isso ocorre
mesmo que o caso do cliente seja resolvido. Poderia ser mais flexível em
relação ao critério de noras para que assim não prejudicasse o colaborador em
futuros processos seletivo, por exemplo,”.
3. “Quando aplicado de forma correta, serve para selecionar os operadores que
estão aptos a serem “promovidos ” ou premiados com folga , brindes e outros
benefícios”.
4. “Muito relativo, pois cada um tem seu critério de avaliação, e a forma que cada
um trata o operador. Referente à simpatia, respeito e compreensão alguns
supervisores são bem flexíveis e possuem bom relacionamento com o os
operadores, já outros são muitos exigentes e não compreendem os problemas
dois operadores , assim tendo um alto nível de rejeição por todos os colegas de
trabalho , incluindo tanto supervisores e operadores”.
Resposta do colaborador “D” que possui mais de um ano de experiência de
serviço.
1. “Para mim, a importância de ser monitorado é saber se estou sendo avaliado
para um atendimento de maior qualidade ao cliente”.
2. “Não. O justo no processo de avaliação seria uma forma mais simples em
realizar a seleção de pessoas com as mesmas exigências para a contratação
de pessoas e maior qualificação para a formação de bons profissionais”.
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3. “Acredito que para haver o desenvolvimento do trabalho, é preciso melhorar a
condição de relacionamento dos operadores com os supervisores e melhorar
também equipamentos como as ferramentas de trabalho”.
4. “Boa, mas minha supervisora às vezes acaba passando a mão em alguns
operadores. Em determinadas situações há falta de autoridade, de pulso, para
a gestão”.
5. “Não. Os equipamentos que existem na empresa são totalmente arcaicos, , e
nem todas as ferramentas funcionam como deveriam, não nos deixando assim
oferecer um melhor atendimento ao cliente”.
6. “Melhores salários e oportunidades para crescimento dentro da empresa.
Algumas metas estipuladas muitas vezes impossibilitam de termos a motivação
em crescer na empresa, por isso muitos saem em busca de melhores salários
e oportunidades nas empresas concorrentes”.
Como podemos observar para a maioria dos colaboradores está claro o que
vem a ser a avaliação de desempenho, porém a forma de como está é
realizada não proporciona estimulo aos colaboradores para o alcance das
metas. Pois não mapeia as competências necessárias que os colaboradores
possuem e que devem ter para o exercício de sua função.
Para que os operadores estejam comprometidos com os objetivos da empresa
é necessário que todos estejam compartilhando o objetivo comum, pois estes
estimulam a criatividade e direcionam seus esforços para a solução de
problemas de forma proativa e empreendedora.
Contudo se não houver estimulo à motivação das pessoas não será possível
investir nesse capital intelectual, que é uma das maiores riquezas que esta
possui e que traz um diferencial competitivo. Segundo Senge (p.193)
Os objetivos comuns nascem sempre de objetivos pessoais, o que lhes dá
energia e gera engajamento. As organizações que pretendem criar objetivos
comuns estimulam continuamente seus membros a desenvolver seus objetivos
pessoais. Quando a pessoa não tem um objetivo próprio, só lhe resta
“endossar” o objetivo de algum outro, o que resulta em aquiescência ou
obediência, jamais comprometimento.
51
A empresa atua com gestos mínimos como as campanhas salariais e folgas
tentando estimular os operadores a cumprirem as metas da operação, mas
esquecem por sua vez de ouvirem o que estes têm a dizer o que colaboraria
em muito para a identificação de competências a serem desenvolvidas e falhas
a serem reparadas.
A qualidade na relação entre operador e supervisor é primordial para que haja
uma comunicação eficaz e a realização de um bom trabalho, entretanto como
relatado na entrevista acima muitas vezes tal relação não é de respeito e
afetividade gerando assim sentimento de revolta e desvalorização por parte
dos colaboradores.
A atividade de telemarketing é uma atividade com intenso controle e
monitoramento dos serviços, pressão por produtividade crescente, metas
diárias e mensais, e ausência de autonomia dos operadores. Logo se faz
necessário um repensar das práticas avaliativas e de motivação na empresa
para que haja assim real desenvolvimento do capital intelectual e
consequentemente da organização.
Os supervisores como gestores imediatos desempenham um importante papel
na produção dos funcionários já que estes possuem a observação direta de
seus desempenhos. Assim foi realizada uma entrevista dirigida com dois
supervisores do mesmo setor estudado, como se segue abaixo as perguntas
realizadas aos mesmos.
3.4 Entrevistas com as supervisoras.
1. Para você que é avaliar o desempenho do colaborador?
2. Qual a importância da avaliação de desempenho?
3. Em sua opinião, a avaliação realizada tem colaborado para o desenvolvimento
da produção?
4. Para você o avaliador deve considerar as diferenças individuais do
colaborador?
5. Qual importância tem a relação de afetividade entre o supervisor e o
colaborador na avaliação?
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6. Você sente prazer ao avaliar seus colaboradores?
A supervisora “F” considerada por muitos operadores como uma pessoa muito
rígida, em resposta afirma.
1. “É identificar as falhas a fim de auxiliá-los quanto á melhorias a longo e curto
prazo.”
2. “Motivar o alcance dos indicadores e tratar as anomalias”.
3. “Sim, pois ao identificar melhorias nos resultados, observamos o melhor
empenho dos colaboradores gerando satisfação pra nós gestores”.
4. “Sim, devemos trabalhar os colaboradores individualmente, pois cada um
possui sua particularidade”.
5. “No meu ponto de vista, a importância é negativa, pois precisamos avaliar
profissionalmente, não levando em consideração o lado afetivo e nem
emocional”.
6. “Sim. Porque através das avaliações podemos identificar como olhar crítico as
oportunidades e auxiliar diretamente na deficiência, buscando melhoria nos
resultados.”
Em resposta ao mesmo questionário a supervisora “G” considerada por muitos
colaboradores de ser uma das mais simpáticas e melhores supervisoras da
operação, responde:
1. “É verificar se os processos estão sendo seguidos. É também acompanhar sua
evolução para possíveis promoções, por exemplo,”.
2. “Sem a avaliação o colaborador fica sem norte, perdido sem saber qual
caminho seguir”.
3. “Sem dúvida. É através da avaliação que o gestor imediato corrige possíveis
erros e agiliza o atendimento ”.
4. “Com certeza, em uma avaliação de TMA, por exemplo, o avaliador precisa
respeitar o tempo de cada um, pois cada pessoa tem seu ritmo próprio”.
5. “Não digo relação de afetividade, prefiro dizer que o colaborador deve ter uma
relação de confiança principalmente”.
6. “Sempre. É desta forma que os laços ficam mais estreitos, você passa a
entender melhor seu colaborador”.
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O objetivo que a avaliação persegue na empresa torna-se claro para os
supervisores, entretanto estes a restringem somente ao alcance de metas
presentes e não na solução de problemas futuros. Não se deve, entretanto
culpabilizar as supervisoras unicamente pelo desenvolvimento dos
colaboradores já que estes são exigidos a todo o momento por bons resultados
dos indicadores, não tendo autonomia muitas vezes para solucionar problemas
como de ferramentas de sistemas e de planos motivacionais.
O bom líder deve respeitar e trabalhar com as diferenças individuais de cada
colaborador e entender, como relato supervisora “G” que é preciso que o
operador e o supervisor tenham uma relação de confiança. Contudo conforme
explícito nas entrevistas as duas supervisores se confunde afetividade com
favoritismo, não entendendo assim que esta é de suma importância para o
desenvolvimento de um trabalho altamente eficaz já que Segundo Pátaro (apud
Corrêa, 2008) “o sujeito psicológico é, ao mesmo tempo, um ser biológico, que
sente fome, frio e sede, mas que também tem sentimentos, emoções, desejos.”
Logo a avaliação deve considerar o ser humano em suas diferentes
dimensões que são a cognitiva , afetiva biológica e sociocultural .Tais
dimensões andam junto com o desenvolvimento intelectual do colaborador o
que consequentemente influencia diretamente nos alcance das metas da
organização.
Assim organização deve ter seu foco direcionado para o desenvolvimento do
capital intelectual através de ações motivacionais como o incentivo às relações
interpessoais entre os funcionários.
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CONCLUSÃO
A avaliação de desempenho se refere ao acompanhamento do desempenho
alcançado pelo colaborador e a busca de soluções de problemas e falhas que
estejam impedindo o desenvolvimento do trabalho com maior eficácia.
Para que esta colabore para o desenvolvimento é necessário que a
organização invista na melhoria do clima organizacional que define-se no
reflexo do estado de ânimo dos colaboradores, possibilitando aos mesmos
acesso aos recursos tecnológicos , incentivos financeiros e outros mais para
que assim haja comprometimento o que influenciará na produtividade dos
mesmos pois esta virá como variável de qualidade de suas vidas.
Assim a avaliação de desempenho está estreitamente relacionada a avaliação
de potencial que diagnostica as potencialidades de cada colaborador para o
seu desenvolvimento integral .Logo para que a organização tenha sucesso no
mercado competitivo é necessário que esta invista no seu capital intelectual ,
que são as pessoas , de forma em que se tenha uma avaliação que atinja os
objetivos estabelecidos mas que respeitem a dimensão humana investindo
assim em conhecimentos ,relacionamentos interpessoais ,saúde e outros mais.
Punições, controles excessivos, agressões psicológicas, favoritismos tais
ações impedem o aflorar da criatividade, da inteligência e a proatividade
características estas tão buscadas atualmente pelas organizações, e
colaboram para o total descomprometimento dos funcionários.
55
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SENGUE.Peter M.A quinta disciplina – Arte Teoria da Prática da organização
de Organização de Aprendizagem .São Paulo :Editora Beste Seller,1990.
57
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
EPÍGRAFE 7
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 8
SUMÁRIO 9
INTRODUÇÃO 11
CAPÍTULO I - PRÁTICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
EM CONTAC CENTER
1.1 Breve Histórico do Contac Center no Brazil 12
1.2 O Telemarketing e seus principais conceitos 15
1.2.1
Tipos de telemarketing 16
1.2.3
Perfil dos operadores de telemarketing no Brasil. 17
1.2.4 Componentes principais 18
1.2.5 O serviço prestado 19
1.3 Conceituando Avaliação de desempenho 19
1.3.1 Fatores críticos de sucesso 22
1.3.2 Quem avalia e quais são e métodos de avaliação de
desempenho
23
1.4 Métodos tradicionais de avaliação desempenho 24
1.5 Métodos modernos de avaliação de desempenho (APPO). 26
CAPÍTULO II - PILARES FUNDAMENTAIS PARA A
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.
30
2.1 Motivação humana 34
58
2.2 Liderança e avaliação de desempenho 36
2.3 Definição de liderança 43
CAPÍTULO III – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM
OPERADORES DE TELEMARKETINH RECEPTIVO EM UMA
EMPRESA DE CONTAC CENTER EM NITEROÍ.
3.1 A Cultura organizacional
3.2 A pesquisa de campo 45
3.3 Entrevistas com os operadores de telemarketing receptivo 46
3.4 Entrevistas realizada com as supervisoras 51
CONCLUSÃO 54
BIBLIOGRAFIA 55
INDÍCE 57
FOLHA DE AVALIAÇÃO 59