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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO INICIAL PARA OS
FUNCIONÁRIOS
Por: Gisele Bolognini Farias
Orientador
Prof. Paulo José
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO INICIAL PARA OS
FUNCIONÁRIOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Gisele Bolognini Farias
3
AGRADECIMENTOS
A Deus por todas as bênçãos em
minha vida, à minha família, amigos e
principalmente ao meu marido que me
apoiou de forma muito especial,
sempre acreditando na minha
capacidade de superar os obstáculos
encontrados.
4
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu marido, que esteve ao
meu lado em todos os momentos dessa
caminhada, sempre me incentivando a
seguir em frente na busca dos meus
objetivos.
5
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo mostrar a importância do treinamento
inicial para os novos funcionários, bem como explicar o conceito de
treinamento dentro das organizações, mostrar como o processo ocorre e falar
como é realizado esse treinamento na empresa Michelin. O primeiro capítulo
fala sobre a história da empresa. O segundo identificaremos o conceito de
treinamento, etapas do processo e sua importância dentro da organização. O
terceiro falará um pouco sobre o programa de integração nas empresas. E o
quarto e último capítulo nos mostra como é realizado e as etapas do
treinamento inicial para os novos funcionários na empresa Michelin.
6
METODOLOGIA
A referida pesquisa é de natureza bibliográfica, como leitura de livros,
revistas, artigos e também de pesquisa de campo na empresa Michelin,
através da minha experiência atuando no setor de formação da empresa desde
2011, fornecendo subsídios teóricos para fundamentação da pesquisa
acadêmica a cerca do Treinamento inicial para os novos funcionários.
Dentro desta abordagem a pesquisa terá um cunho documental da
empresa escolhida e também críticas, no que se refere à leitura e interpretação
do estudo de caso e das referências nos temas “Acolhimento”, “Integração” e
“Treinamento”.
O objetivo é que ao final da leitura deste trabalho, tenha-se entendido o
conceito de Treinamento, a importância de investir no treinamento inicial dos
funcionários e como funciona o treinamento inicial da empresa escolhida e sua
importância para atingir os objetivos da empresa.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A empresa 10
CAPÍTULO II - Treinamento 16
CAPÍTULO III – O Programa de integração 31 CAPÍTULO IV – Treinamento inicial para os funcionários na Michelin 36 CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
BIBLIOGRAFIA CITADA 44
ÍNDICE 45
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem por objetivo discutir a questão do Treinamento
inicial para os novos funcionários e não há nada melhor do que um estudo de
caso de uma empresa multinacional e líder mundial em mercado de pneus
onde é reconhecida como uma empresa formadora, a Michelin.
Com este trabalho vamos conhecer um pouco sobre a história da
empresa, valores, objetivos estratégicos e etc. E iremos discutir sobre o
treinamento inicial para os novos funcionários. Já sabemos que a empresa é
constituída de pessoas, são elas que fazem a empresa. São elas que
conseguirão ou não obter os objetivos estratégicos e para isso precisamos
treinar e desenvolver as competências necessárias para o negócio.
O momento da chegada de um novo funcionário na organização vai
além do recrutamento e seleção. O percurso correto deste processo pode
contribuir para a retenção, comprometimento e para o desempenho esperado
deste funcionário. Segundo Nascimento (2006), o comprometimento está
intimamente ligado à motivação, gerada pelo desafio, pelo reconhecimento,
pela perspectiva de autorrealização e pela percepção dos benefícios futuros.
Esses elementos precisam ficar claros para os novos funcionários que
ingressam na organização.
O treinamento inicial adequado, chamado também de programa de
integração, precisa dar sentido e contextualizar o novo funcionário com a
cultura organizacional, com as regras internas, com a forma de gestão, com as
políticas de recursos humanos (remuneração, percurso de carreira,
treinamento e desenvolvimento, etc.), entre outros assuntos.
9
A implantação de programas de integração é uma forma eficaz de
desenvolver atitudes favoráveis à organização, de suprir as necessidades de
informações sobre a nova empresa e de facilitar a aceitação na equipe. Além
garantir o melhor resultado do funcionário no seu trabalho do posto.
Uma organização não consegue manter um nível de produtividade sem
uma equipe de profissionais bem preparados. O treinamento deve ser pensado
como um recurso necessário e estratégico, que fará diferença no resultado
final e impulsionará a organização ao sucesso.
Após a compreensão do conceito de treinamento dentro das empresas,
o estudo será iniciado, analisando a estrutura de formação da empresa e como
o processo é desenvolvido atualmente, passando por todas as etapas e
explicando-as.
10
CAPÍTULO I
A EMPRESA
Uma empresa com mais de 100 anos de história e que desponta entre
as líderes mundiais na fabricação e comercialização de pneus. Esta é a
Michelin. Há desde pneus para automóveis e motocicletas, como também para
aviões, caminhões, ônibus, tratores e bicicletas. A empresa também produz
câmaras de ar e cabos, além de editar os famosos guias e mapas turísticos.
A trajetória da Michelin começou com uma inovação: o primeiro pneu de
bicicleta desmontável em 1891. O insight, que partiu de Edouard após a visita
de um ciclista à fábrica, logo chamou a atenção do mundo - Charles Terront,
único que utilizava os novos pneus Michelin, venceu a corrida Paris-Brest-Paris
daquela época.
O grande marco da empresa ocorreu no ano de 1940 onde teve o
lançamento do pneu radial, tecnologia utilizada até hoje, revolucionando o
mercado da época.
Hoje, a companhia é uma das líderes mundiais na fabricação e
comercialização de pneus, com presença comercial em mais de 170 países,
além de 69 unidades de produção, três centros de tecnologia e três unidades
de beneficiamento de borracha.
No Brasil desde 1927, conta atualmente com quatro fábricas, em duas
unidades industriais e três Usinas de Beneficiamento de Borracha Natural.
São mais de 115.000 funcionários pelo mundo, em todos os
continentes, sendo 6.000 pesquisadores na Europa, nos Estados Unidos e na
11
Ásia. Na América do Sul, a equipe da Michelin conta com aproximadamente
6.300 colaboradores – entre eles, mais de 5.000 estão no Brasil.
Missão
A missão da Michelin é contribuir de forma sustentável para o progresso da
mobilidade das pessoas e dos bens, facilitando a liberdade, a segurança, a
eficiência e o prazer de deslocar-se.
Valores
A Michelin está comprometida a conduzir todos aspectos dos negócios de
forma responsável. Isto inclui desenvolver soluções eficientes para atender as
expectativas e desejos dos consumidores e acionistas, ao mesmo tempo em
que respeita o meio ambiente.
Cada decisão da Michelin está baseada em cinco valores fundamentais,
que promovem o respeito:
Ø às pessoas;
Ø aos clientes;
Ø aos acionistas;
Ø ao meio ambiente;
Ø aos fatos.
Não podemos falar da Michelin sem falar no seu maior símbolo, o
Boneco Michelin. Ele é um dos símbolos mais famosos do mundo. Mas
pouca gente sabe que essa figura tão carismática foi criada quase por
acaso, há mais de 100 anos.
12
Tudo começou em 1894, durante a exposição de automóveis "Universal de
Lyon", quando os irmãos Michelin organizavam seu estande. Edouard
vislumbrou uma pessoa a partir de duas pilhas altas de pneus. Quatro anos
mais tarde, ao bater os olhos em um cartaz do desenhista O'Galop em que um
homem erguia uma taça, André Michelin se recordou da ideia do irmão:
transformar a pilha de pneus em um boneco.
Durante muitos anos, o sucesso do Boneco da Michelin foi retratado por
O'Galop em diversos cartazes publicitários, tornando sua figura ainda mais
popular. Adaptando-se à evolução dos pneus, seus anéis tornam-se mais
grossos e, devido ao grande sucesso, o Boneco da Michelin passou a ter
versões específicas para cada país. Hoje, presente em mais de 170 países!
A Michelin conta com uma estrutura local e também em zona
geográfica. Falaremos neste estudo sobre o site de Campo Grande – RJ.
No site de Campo Grande a Michelin atua com três atividades
industriais:
Ø MAT/SF, onde são processados os componentes químicos para
obter a mistura que é fabricada o pneu;
Ø PL, fábrica de pneu de ônibus e caminhão;
Ø GC, fábrica de pneus de mineração.
A Michelin é uma empresa que possui um RH que atua de forma
estratégica e totalmente alinhada aos objetivos estratégicos da empresa, um
dos cinco objetivos estratégicos da empresa está totalmente alinhado ao
assunto em questão:
13
“Buscar o crescimento e a realização dos nossos
funcionários, através do exercício de suas
responsabilidades. Desenvolver a diversidade e a riqueza
humanas da Empresa.”
O serviço de pessoal do site de Campo Grande é composto por:
Ø Recrutamento e seleção;
Ø Benefícios;
Ø RPH – Responsável de Pessoal Horista;
Ø OR – Organização e Responsabilização;
Ø Formação;
Ø Serviço Médico
Este trabalho irá abordar o treinamento inicial para os novos
funcionários horistas, pois a empresa dispõe de três categorias de
funcionários: Horistas, recebem por hora e são funcionários operacionais;
Mensalistas, grupo de apoio e Cadres, executivos da empresa.
Um dos diferenciais da empresa é conhecido como triangulo de gestão,
conforme figura abaixo.
14
Onde o papel do funcionário é ser responsável:
Ø Desempenho na empresa;
Ø Contribuição no progresso;
Ø Adesão aos valores da empresa;
Ø Capacidade para se informar;
Ø Espírito de equipe;
Ø Respeito às regras;
Ø Ser ator do seu desenvolvimento.
O Papel do chefe é ser responsável:
Ø Acompanhar, formar e qualificar;
Ø Fixar objetivos de atividade, de progresso e de desenvolvimento
pessoal;
Ø Avalia os resultados;
Ø Propor e preparar as evoluções possíveis;
Ø Em ligação estreita com o Serviço pessoal, ele planeja a evolução dos
salários.
O Papel do RPH – Responsável de Pessoal Horista é ser responsável:
Ø Ele é independente da estrutura hierárquica;
Ø Ele é responsável por garantir o respeito às regras;
Ø Ele administra as carreiras a médio e longo prazo;
Ø Ele avalia as capacidades e o potencial das pessoas
O setor de formação conta com uma estrutura AdS e local. Para os
horistas, categoria de funcionários que será tratado no trabalho, a estrutura de
formação é a local, composta por:
Ø RFS – Responsável de Formação Site
Ø Chefe de Escola Fabricação
15
Ø Assistente Administrativo
Ø Formador EP (Segurança)
Ø Animador de formação manutenção
Ø Monitor de Formação
Além dessa estrutura, a formação conta com o apoio de alguns
funcionários mais antigos, experientes na função, chamado de operador
formador. O papel desse operador formador é ensinar a parte prática da
formação ao aprendiz. Para isso, ele é escolhido pelo seu desempenho e
comportamento, além de recebe uma formação pedagógica.
16
CAPÍTULO II
TREINAMENTO
2.1. Conceito de Treinamento
Existem vários conceitos para Treinamento. Dentre a bibliografia,
destacam-se dois autores que conceituam Treinamento. O primeiro considera-
o como desenvolvimento de pessoas, pois não só é trabalhado um foco
referente a uma nova tarefa ou aperfeiçoamento de uma determinada tarefa,
mas também o treinando como um todo, em meio a uma organização e a
sociedade. (CHIAVENATO, 2002).
O segundo que considera que o treinamento é a preparação do elemento
humano para o desenvolvimento de tarefas que poderá executar, como o
desenvolvimento de suas potencialidades para melhorar o desempenho das
que já executa. (FERREIRA, 1979).
O treinamento também pode ser visto como um conjunto de processos
pelos quais se dão ou se aperfeiçoam o conhecimento para o trabalho, porém,
precisa ter atenção com o conceito: Conhecimento são qualidades individuais
adquiridas que o cargo exija de quem exerça, logo, se o funcionário não as
possuir ou tendo-as insuficientes, se aperfeiçoam pelo treinamento.
De acordo com Borges-Andrade e Abbad (1996), Treinamento é a noção de
que ele representa um esforço despendido pelas organizações para propiciar
oportunidades de aprendizagem aos seus integrantes. Ele está
tradicionalmente relacionado à identificação e superação de deficiências no
desempenho de empregados, preparação de empregados para novas funções
e adaptação da mão de obra à introdução de novas tecnologias no trabalho.
17
“Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa
adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para
execução de tarefa específica, em determinada organização.
Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar à
pessoa os elementos essenciais para o exercício de um presente
cargo, preparando-a adequadamente. É dado nas organizações ou
em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é
delegado geralmente ao nível de chefe imediato da pessoa com a
qual ela está trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho.
Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação
sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao trabalho.
Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização.”
(CHIAVENATO, 2009, p.39).
Treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a
aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização. No entanto, é
extremamente importante entender que o aprendizado, para ser considerado
eficaz, é necessariamente uma consequência do treinamento. Quando é
implementada a atividade de treinamento, o acompanhamento até o término
do processo é fundamental. Além disso, é também essencial, para um
resultado favorável, que as equipes treinadas sintam-se motivadas durante
todo o processo. (ARAÚJO, 2008).
Treinamento é a atividade que se responsabiliza por transmitir
conhecimentos e desenvolver potencialidades, suprindo as necessidades do
profissional e da empresa, conseguindo uma mão-de-obra qualificada e com
preparação para superar os obstáculos e desafios que porventura surgirem.
Chiavenato (1999, p.294), dar sua contribuição e afirma que:
“A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.
Antigamente alguns especialistas em RH consideravam o
treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e
18
desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos
ocupados. Mais recentemente passou-se a ampliar o conceito,
considerando o treinamento um meio para alavancar o
desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido
estendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para
desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo
que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um
meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas
tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez
mais valiosos. Assim o treinamento é uma fonte de lucratividade
ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os
resultados do negócio.”
Para que o Treinamento promova mudança é fundamental que haja nas
pessoas o desejo de mudar o processo. O treinamento necessita ser visto
como uma das estratégias facilitadoras para se atingir a mudança de
paradigma. Entretanto, a mudança não existe em si mesma, mas é algo
idealizado, para o qual o querer das pessoas envolvidas precisam ser levado
em consideração.
O treinamento permite repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização
no trabalho, tendo como finalidade ajudar a organização a alcançar seus
objetivos, motivando os colaboradores de todos os setores e níveis a
alcançarem novos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada cooperado,
proporcionando uma mudança mútua.
Treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa,
proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de obterem
o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização. Neste
sentindo o treinamento não é despesa, mas sim um investimento cujo retorno é
19
altamente compensador para a organização desde que focado em objetivos
bem definidos e que traga os resultados esperados.
2.2. Objetivos do treinamento
De acordo com Chiavenato (1999) “O treinamento é importante porque
possibilita aos colaboradores terem a capacidade de desenvolver suas tarefas
com eficácia, reduzindo obstáculo, solucionando problemas com mais rapidez,
beneficiando assim a organização como um todo”. O funcionário é uma “peça
chave” da empresa, logo, se ele funciona corretamente, a organização também
funcionará.
O treinamento não pode ser realizado ao acaso ou simplesmente para
zerar carências imediatas de conhecimento, habilidades ou de atitudes. Todo
treinamento deve pautar por objetivos claros e explícitos. Os principais
objetivos do treinamento, segundo CHIAVENATO, 2009 são:
a) Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas peculiares à
organização por meio de transmissão de informações e
desenvolvimento de habilidades;
b) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal,
não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções
para as quais a pessoa pode ser considerada;
c) Mudar a atitude das pessoas no sentido de criar um clima mais
satisfatório entre as pessoas, aumentar a sua motivação e torná-las
mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência.
“Treinar por treinar não leva a nada. Quase sempre significa
gastar tempo e dinheiro apenas para dizer que se está fazendo
20
treinamento. Todo treinamento deve ter um objetivo a cumprir, e
seus resultados devem se relacionar com esse objetivo. É o que
muitas empresas denominam de treinamento por resultados:
sempre comparar os custos do treinamento com os resultados
alcançados por meio dele. É a velha relação entre custo e
benefícios.” (CHIAVENATO, 2009, p.45).
2.3. Ciclo de treinamento
Treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar
a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que surge dentro do indivíduo
como resultado dos seus esforços pessoais. A aprendizagem é uma mudança
no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivíduos. O
treinamento deve orientar suas experiências de aprendizagem em sentido
positivo e benéfico e suplementá-las com atividade planejada, a fim de que as
pessoas em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais
rapidamente seus conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão a
elas mesmas e à empresa. Assim, o treinamento cobre uma sequência
programada de eventos em um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada
vez que repete.
1) Entradas: Treinandos, recursos organizacionais, informação, conteúdo,
etc.
2) Processamento ou operação: Processos de aprendizagem individual ou
programa de treinamento, etc.
3) Saídas: Pessoal habilitado, melhoria no desempenho e nos resultados,
sucesso ou eficácia organizacional, etc.
21
4) Retroação: Avaliação de procedimentos e resultados do treinamento por
meios informais ou de pesquisas sistemáticas.
Fonte: CHIAVENATO, 2009 2.4. Etapas do processo O treinamento envolve um processo composto de quatro etapas:
1) Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);
2) Programação de treinamento para atender às necessidades;
3) Implementação e execução do programa de treinamento;
4) Avaliação dos resultados.
Essas etapas formam o processo representado na figura abaixo.
22
Fonte: CHIAVENATO, 2009
1) Levantamento de necessidades de treinamento
É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar
do que deve ser feito. Este levantamento pode ser feito em três níveis de
analise:
1. Ótica Organizacional - olhar sobre a ótica Organizacional, através do
estudo como um todo da empresa, ou seja: sua missão, seus objetivos,
seus recursos, o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a
organização esta colocada - que se pode responder a questões sobre o
que devera ser ensinado em termos de um plano e estabelecer a
filosofia de treinamento para toda a empresa.
2. Ótica de Recursos Humanos - Analisando dados como números de
empregados por cargos, números de empregados necessários na
classificação dos cargos, potencialidades do recrutamento interno e
externo, dentre outros, permite avaliar lacunas atuais e as previstas
23
dentro de certos prazos, em função de contextos econômicos e planos
de expansão da própria empresa.
3. Ótica das operações e tarefas - e o nível de abordagem mais restrita no
levantamento de necessidades de treinamento, pois a mesma e feita em
nível do cargo. Além das organizações e das pessoas, o treinamento
deve considerar também os cargos para os quais as pessoas serão
treinadas. O conceito e: uma necessidade de treinamento ao nível do
cargo e uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as
habilidades atuais do ocupante do cargo. Esta analise permite a
preparação do treinamento para cada cargo tomado isoladamente, a fim
de que o ocupante adquira habilidades necessárias para o seu
desempenho. Ainda nesta primeira etapa do treinamento, deve-se
definir qual o meio de levantamento de necessidade de treinamento,
visando buscar as informações relevantes. Deve-se ter uma percepção
dos problemas provocados pela carência de treinamento.
Alguns meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento
são:
1. Avaliação de performance: é possível descobrir os colaboradores que
executam tarefas abaixo de um nível satisfatório, e verificar quais são os
setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis
pelo treinamento.
2. Observação: verificar onde ha evidencia de trabalho ineficiente, como
quebra de equipamento, atraso em relação a cronograma, numero
acentuado de problemas disciplinares etc.
3. Questionários: através de todas estas analises, e possível chegar ao
seguinte levantamento:
1. Qual a necessidade mais relevante?
24
2. Qual a causa?
3. Como resolvê-la?
4. Qual o tempo disponível para o treinamento?
5. Qual o custo provável para o treinamento?
6. Quem irá e onde irá executar o treinamento?
Essas informações poderão ser esclarecidas através de:
1. Observações;
2. Solicitações da gerência;
3. Entrevistas;
4. Conferências em grupos;
5. Análises de cargo;
6. Questionário de pesquisas;
7. Testes ou exames;
8. Avaliação de desempenho;
9. Registros de pessoal;
10. Relatórios da empresa ou de produção;
11. Planejamento organizacional de longo prazo.
2) Programação de treinamento para atender às necessidades
Uma vez realizado o diagnóstico, vem à escolha dos meios para sanar as
necessidades indicadas ou percebidas. A programação de treinamento é
sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser
analisados durante o levantamento.
1. Qual a necessidade de treinamento?
2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?
3. Ocorre em outra área ou setor?
4. Qual sua causa?
5. É parte de uma necessidade maior?
25
6. Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras?
7. É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la?
8. A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais?
9. A necessidade é permanente ou temporária?
10. Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas?
11. Qual o custo representa essa necessidade?
12. Qual o tempo disponível para o treinamento?
13. Qual o custo provável do treinamento?
14. Quem irá executar o treinamento?
15. Onde será executado o treinamento?
O levantamento de treinamento deve fornecer as seguintes informações
através dos 5 Qs para que se possa traçar a programação do treinamento:
- O QUE deve ser ensinado?
- QUEM deve aprender?
- QUANDO deve ser ensinado?
- QUEM deve ensinar?
- QUAL método a será utilizado?
3) Implementação e execução do programa de treinamento
Em função das necessidades diagnosticada e elaborada a programação, o
próximo passo será a execução. A execução do treinamento pressupõe
sempre o binômio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas
em qualquer nível hierárquico da empresa que necessitam aprendizes ou
eventualmente melhorar seus conhecimentos e competências relacionadas
com alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são pessoas situadas em
qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializadas em
determinada atividade ou trabalho que transmitem seus conhecimentos, de
maneira organizada, aos aprendizes. Assim os aprendizes poderão ser
auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também poderão ser
26
auxiliares, chefes ou gerentes da empresa ou ainda encarregado ou gerente
de treinamento.
Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução e
aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade.
Aprendizagem é a incorporação do que foi instruído ao comportamento do
indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção ao que
foi instruído.
Há muitas abordagens sobre a execução do treinamento, veremos alguns:
1. O supervisor faz tudo: em algumas empresas, o supervisor tem total
responsabilidade por todo o tipo de treinamento que lhe é inteiramente
delegado;
2. O supervisor delega a um assistente: algumas vezes o supervisor
delega a função de treinar a determinada pessoa, que executa
complemente o treinamento por si própria ou então com ajuda do
supervisor;
3. O supervisor com orientações: algumas empresas delegam
especificamente a função de treinar o supervisor, dando-lhe a total
responsabilidade, mas oferecendo-lhe adequada orientação e instrução
quanto o efetivo trabalho;
4. O supervisor com assessoria: outras empresas, geralmente as maiores,
delegam ao supervisor a função de treinar, mas oferecem-lhe os
serviços de assessoria ou especialistas externos de treinamento;
5. O supervisor nada faz: algumas empresas tiram toda a responsabilidade
formal do supervisor imediato pelo treinamento e a delegam
integralmente ao administrador de treinamento.
27
A execução do treinamento requer uma forte parceria entre clientes e
consultor interno. Embora possa ser implementada pelo próprio cliente, pelo
órgão de T&D ou por empresa externa, a execução requer uma integração de
esforços para eu proporcione os resultados esperados e alcance os objetivos
pretendidos.
A execução do treinamento depende dos seguintes fatores:
1. Adequação do programa de treinamento as necessidades da
organização: A decisão de estabelecer determinados programas de
treinamento deve depender da necessidade de preparar as pessoas ou
melhorar o nível dos empregados disponíveis. O treinamento deve ser a
solução dos problemas que deram origem às necessidades
diagnosticadas ou percebidas;
2. A qualidade do material de treinamento apresentado: O material de
ensino deve ser cuidadosamente planejado, a fim de facilitar a execução
do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instrução,
objetivando devidamente facilitar a compreensão do aprendiz pela
utilização de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do
treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor;
3. A cooperação dos gestores da empresa: O treinamento deve ser feito
com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua
manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de
entusiasmo por parte dos dirigentes, além de implicar um custo que
deve ser encarado como investimento que capitalizará dividendos a
médio e curto prazo e não simplesmente uma despesa inativa. É
necessário contar com o espírito de cooperação do pessoal e com o
apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem
participar efetivamente na execução do programa. Sabemos que um
diretor exerce influência decisiva na vida de um supervisor e , da mesma
forma, este sobre cada empregado. O melhor treinamento que um
28
supervisor pode ter é contar com uma direção adequada e aberta e o
melhor treinamento que um empregado pode ter é contar com uma
eficiente supervisão;
4. A qualidade e preparo dos treinadores: O êxito da execução dependerá
do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. É importante
o critério de seleção dos instrutores. Estes deverão reunir certas
qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano,
motivação pela função, raciocínio, didática, exposição fácil, além do
conhecimento da especialidade. Os instrutores poderão ser
selecionados entre os vários níveis e áreas da empresa. Devem
conhecer as responsabilidades da função e estar disposto a assumi-las.
A tarefa não é fácil e envolve alguns sacrifícios pessoais. Como o
instrutor estará constantemente em contato com os aprendizes, dele
dependendo a formação dos mesmos, é muito importante que o
instrutor preenche certo número de requisitos. Quanto maior for o grau
em que o instrutor possua tais requisitos, tanto melhor desempenhará
sua função;
5. O preparo das pessoas que serão treinadas: Aparentemente, a
qualidade dos aprendizes influi substancialmente nos resultados do
programa de treinamento. Tanto que os melhores resultados são
obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da
forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que
se chegue a dispor das pessoas mais adequadas para cada trabalho.
4) Avaliação dos resultados
A etapa final do processo é a avaliação dos resultados obtidos. O programa
de treinamento deve ter uma avaliação de sua eficiência. Esta avaliação deve
considerar dois aspectos:
29
- Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as
modificações desejadas no comportamento dos empregados;
- Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a
consecução das metas da empresa.
Além destas duas questões, será necessário determinar se as técnicas de
treinamento empregadas são mais efetivas que as outras que poderiam ser
consideradas. O treinamento pode ser comparado também com as abordagens
para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das
técnicas de seleção ou reestudo das operações de produção, por exemplo.
1. Da avaliação na ótica organizacional:
- Aumento de eficácia organizacional;
- Melhoria da imagem da empresa;
- Melhoria do clima organizacional;
- Facilidade nas mudanças e na inovação.
2. Da avaliação na ótica de recursos humanos:
- Redução de rotatividade de pessoal;
- Redução de absenteísmo;
- Aumento na eficiência individual dos empregados;
- Elevação do conhecimento das pessoas.
3. Da avaliação na ótica de tarefas e operações:
- Aumento da produtividade;
- Melhoria na qualidade de produtos e serviços;
- Melhor atendimento ao cliente.
O treinamento deve ser uma resposta estruturada a uma necessidade de
conhecimentos, habilidades ou atitudes. Portanto, o sucesso de seu programa
30
dependera sempre da maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha
sido identificada. Como um sistema aberto, o sistema de treinamento não se
mantem isolado do contexto organizacional que o envolve e dos objetivos
empresariais que lhe definem a direção.
Assim, os objetivos do treinamento devem estar intimamente ligados às
necessidades da organização. O treinamento parece ser uma resposta logica a
um quadro de condições ambientais mutáveis e a novos requisitos para
sobrevivência e crescimento organizacional. Alguns dirigentes ainda resistem à
ideia de treinar seus colaboradores e parecem temer investir para treinar seu
pessoal, por encarar o ato como um custo ou ate por medo de perdê-lo para
concorrência.
A tendência é que os dirigentes passem a considerar o treinamento como
um investimento empresarial, destinado a capacitar a equipe de trabalho, a
atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa. Neste
contexto, o treinamento passa a não ser uma mera despesa, mas um
investimento cujo retorno e altamente compensador para a organização.
31
CAPÍTULO III
O PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
Uma das questões mais importantes da área de Recursos Humanos
trata da integração dos novos funcionários quando eles são admitidos na
empresa. Em muitas empresas os empregados quando admitidos são
apresentados à mesa, aos equipamentos de trabalho e quando muito aos
colegas do lado. São orientados pela “chefia“ sobre o que têm que fazer, mas
não sobre as responsabilidades e direitos. Acabam aprendendo sozinhos
durante as primeiras semanas, aprendem muitas vezes de maneira errada,
adquirem vícios que podem comprometer o resultado do trabalho, têm
informações distorcidas sobre a empresa, não aprendem o caminho da
comunicação interna etc. Seguramente, iniciam com baixa motivação,
perdidos.
Para se ter um empregado motivado, comprometido com o trabalho e
com o resultado da empresa, é necessário que ele seja bem recebido,
acolhido, informado. Ele deve ser integrado na organização, como o próprio
nome já diz, e não somente colocado nela.
Um programa de integração ou acolhimento, como o próprio nome diz,
recebe o novo empregado, o acolhe, faz com que ele se sinta parte do time.
Fazer parte do time significa saber em que posição se vai jogar, qual resultado
se espera, qual a equipe que está no time com ele, o que se espera desse
time, quais os seus direitos, como a empresa funciona, como é e como
funciona o canal de comunicação dentro dela, qual o seu plano de carreira,
quando e como o empregado pode contar com a empresa quando precisar
dela.
Os termos integração, iniciação, orientação, socialização ou
ambientação de recém-chegados, novatos, iniciantes das organizações são
32
alguns dos nomes mais utilizados para o processo realizado com pessoas, ou
seja, a socialização organizacional, na qual os novos participantes aprendem
de forma intensiva atitudes e comportamentos adequados e esperados no
desempenho de suas funções na organização.
Este programa tem por objetivo de adaptar o novo funcionário à
empresa contratante, facilitando seu processo de socialização no novo cenário
de aprendizado no qual ele inicia suas atividades profissionais. Um processo
de integração aborda o histórico da instituição, sua memória e legado, missão,
visão e valores fundamentais, características que compõem a cultura de uma
instituição.
Na concepção de Araújo (2006), a nomenclatura adequada ao processo
em questão seria programa de ambientação, o qual teria quatro objetivos
principais. O primeiro objetivo seria diminuir a inquietação ou ansiedade dos
recém-chegados, visando minimizar sentimentos como insegurança, medo e
receio diante do novo. O segundo, é o de diminuir o turnover (rotatividade) das
pessoas da organização, pois a ausência de um programa de ambientação
pode levá-las a não desenvolverem o sentimento de pertencer à organização.
O terceiro, é diminuir o tempo de ambientação do novo integrante, para que
possa passar a desempenhar suas funções a contento num curto espaço de
tempo. O quarto, é desenvolver expectativas realistas ao iniciante, de forma a
evitar devaneios de sua parte e despropósitos por parte da organização.
Segundo Dessler (2005), a socialização é um processo continuado no
qual se transmitem aos funcionários atitudes, padrões, valores e modelos de
comportamento esperados pela organização. Para o autor, a orientação com-
põe o processo de socialização dos novos colaboradores, visando informá-los
sobre questões consideradas básicas para o bom desempenho das funções e
para que conheçam o regulamento da organização. Quando bem executado,
um processo de orientação proporciona ao novo colaborador o sentimento de
ser aceito, a compreensão sobre o funcionamento da empresa, setor ou órgão
33
ao qual está se integrando, condições para ter um comportamento adequado
no espaço de trabalho e ciência da visão, missão, cultura e objetivos
constituintes da organização.
Por mais que o processo de recrutamento e seleção tenha sido o
melhor, os novos funcionários não estão totalmente doutrinados sobre a
cultura organizacional assim que iniciam suas atividades. O pior, contudo, é
que, por não estarem ainda familiarizados com a cultura da empresa, eles
podem criar problemas em relação às convicções e aos costumes vigentes na
empresa. A organização precisa ajudá-los a se adaptar. Esse processo de
adaptação é chamado de socialização.
Integrar o funcionário é isso, é dar conhecimento a ele da sua
importância dentro da organização, é clarear as interfaces do seu trabalho, é
apresentar os clientes internos e explicar a sua responsabilidade para com
eles, é deixar claro a importância da sua contribuição para a continuidade do
trabalho pelo outro, é deixar claro a importância do seu trabalho para o produto
final ou serviço comprado pelo cliente.
Essa é uma tarefa do RH, bastante simples de ser colocada na prática.
É papel do RH montar um programa de boas vindas, ou de integração como
geralmente é chamado, que seja efetivo para o empregado e para a empresa.
O resultado é para os dois lados sempre.
Seguramente um programa bem elaborado, com boa comunicação,
dirigido ao público alvo, dá bons resultados. Um programa de boas vindas não
deixa de ser um programa de comunicação, para isso é importante que o
conteúdo, a forma, a linguagem, os recursos sejam adaptados ao público alvo.
Comunicar, como já disse anteriormente, é para o receptor entender e dar o
resultado esperado. Então essa questão tem que ser considerada. Pessoas
têm entendimentos diferentes sobre as coisas e maneiras diferentes de
aprender também.
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Como muitas empresas também trabalham com terceiros, é importante
que o RH também desenvolva junto com a empresa fornecedora um programa
de boas vindas específico e com conteúdo dirigido para essa população. O
funcionário é empregado do terceiro, mas ele está trabalhando e contribuindo
para o produto final da empresa. Então, ele também deve estar bem
sintonizado e se sentir parte do mesmo time.
Um profissional que se sente acolhido, orientado e responsabilizado,
com certeza vai se sentir motivado e vai produzir muito melhor. Assim, o RH
também estará fazendo a sua parte, de contribuir para o sucesso da
organização através das pessoas.
Para trabalhadores antigos, os encontros de integração podem ocorrer
através de cafés da manhã, eventos de premiação, reuniões para trocas de
informações, seminários, ginásticas laborais, palestras ou dinâmicas. Nestes
casos, o processo de integração é realizado para motivar o trabalhador, mantê-
lo atualizado sobre assuntos importantes e inovações na organização. O
programa de integração para os novos funcionários produz benefícios à
empresa, como:
1. Redução do tempo de adaptação do novo funcionário a uma nova
realidade, elevando sua capacidade de resposta para atender as
necessidades da empresa de maneira mais rápida e com autonomia
sobre seu trabalho;
2. Aumento da satisfação de pertencer ao conjunto de maneira rápida e
abrangente propiciando as melhores condições para o seu
desenvolvimento, estimulando o relacionamento mais próximo e
saudável entre os funcionários;
3. Melhora no nível de participação em todas as etapas do processo de
trabalho, bem como redução do índice de acidentes de trabalho.
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Uma ferramenta muito utilizada pelas organizações é o manual de
integração, que pode ser em formato de livro, apostila ou revista segundo a
necessidade e a disponibilidade de cada empresa.
Para Bueno (2005), o manual deve conter informações fundamentais para
permitir ao novo funcionário conhecer a organização, como a missão, a visão,
os valores, a história, os produtos ou serviços, bem como os seus benefícios,
direitos e deveres.
Também são importantes em um manual as mensagens de motivação
para o novo integrante da equipe e também as boas-vindas de um profissional
de grande referência e significado na instituição, que pode ser seu gestor
principal, seu fundador, diretor, gerente etc.
Esse documento contendo um conjunto de informações compiladas
sobre a organização dará ao novo trabalhador condições de conhecer melhor
onde irá trabalhar. O manual deve ser elaborado de forma clara e sucinta,
tornando-se prático e acessível a qualquer um.
A falta do programa de integração pode se tornar negativa para a
empresa, caso não existam processos estruturados para receber, orientar e
acolher os novos funcionários, pois esses perceberão essa deficiência,
levando a críticas e descontentamento.
Em síntese os principais objetivos a serem alcançados pela integração
são redução da ansiedade das pessoas, redução da rotatividade, economia do
tempo e adequação das expectativas à realidade da empresa (CHIAVENATO,
1999).
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CAPÍTULO IV
TREINAMENTO INCIAL PARA OS FUNCIONÁRIOS NA
MICHELIN
O momento da admissão de um novo funcionário é uma tarefa de suma
importância, tanto para o funcionário quanto para a empresa. A correta
condução deste processo envolve muito mais do que o recrutamento e seleção
e sim em um fluxo de como, quando e por quem o novo funcionário será
acolhido, inserido na cultura organizacional da empresa e preparado para o
posto de trabalho contratado.
O setor de formação tem o papel muito importante que vai além de
formar e desenvolver as pessoas, ele é um dos o primeiros contatos do novo
funcionário com a empresa, tem como papel a referência no quis respeito ao
cumprimento das regras e valores.
Na Michelin o processo de formação inicial dos funcionários horistas é
dividido em quatro etapas:
Ø Acolhimento e PFG – Programa de Formação Geral
Ø Tomada de Posto
Ø Validação
Ø Qualificação
Abaixo passaremos por todas as etapas explicando-as.
3.1. Acolhimento e PFG
Após admissão o funcionário é direcionado ao setor de Formação onde
passará cinco dias participando do acolhimento e PFG – Programa de
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Formação Geral. Na Michelin as admissões são realizadas com datas
previamente agendadas, facilitando a organização das turmas.
Neste momento os funcionários passam por todos os assuntos gerais:
História da empresa, missão, valores, objetivos estratégicos, descoberta sobre
a fabricação do pneu, palestras de qualidade, palestras de segurança,
ferramentas de trabalho da empresa, processo de formação, módulo sobre
responsabilização, módulo sobre percurso de carreira, avaliação de
desempenho, código de ética, regras internas da empresa, além de ser
recepcionado pelo diretor da fábrica.
Como é o primeiro contato dos novos funcionários com a empresa, os
treinamentos são organizados de modo em que a pessoa consiga entender, de
maneira geral, o modo de funcionamento da empresa, os principais
reesposáveis, gerentes de qualidades, segurança, gestor de carreira, etc.
Neste momento o funcionário ainda não conheceu seu posto de trabalho
e seu responsável hierárquico, logo, é muito importante o papel do formador
como referencia para este novo funcionário.
É nesta etapa que eles recebem também um uniforme diferenciado dos
demais funcionários já formados. Recebem uma camisa de cor laranja escrito
“Em Formação”, que tem como objetivo de conseguir identificar, facilmente,
dentro da fábrica as pessoas em formação para que todos ao redor tenham
mais atenção com aquele funcionário, isso é um ponto muito importante para a
segurança do mesmo. Além da camisa, o funcionário recebe um manual do
aprendiz, que se trata de um pequeno livro com os principais assuntos e
também o seu PIF – Plano Individual de Formação.
Vale ressaltar que esta etapa é realizada para todos os novos
funcionários horistas, de todos os postos de trabalho e setores. Esses
assuntos são gerais.
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A figura abaixo nos mostra as etapas do processo.
3.2. Tomada de Posto Essa fase será o início da formação do aprendiz no posto de trabalho,
pois o que ele viu até esta etapa era comum para todos os postos e setores
através do acolhimento e PFG – Programa de Formação Geral. Dá-se início
então ao PIF – Plano Individual de formação, onde o aprendiz irá receber a
competência necessária para o posto de trabalho no qual foi contratado.
O PIF - Plano Individual de Formação trata-se de um documento
realizado para cada posto e pessoa, onde terá todas as formações
necessárias e obrigatórias para que a pessoa consiga assumir o seu posto.
Este documento é confeccionado pelo monitor de formação, com base na IFP
– Instrução de formação ao posto.
A IFP – Instrução de formação ao posto é um documento confeccionado
por posto de trabalho, onde terá o conteúdo e guias pedagógicos para a
formação. Ela é composta por quatro etapas: Análise funcional, Matriz de
39
performance, PFP – Plano de Formação ao Posto e o PIF – Plano individual de
Formação. Este documento é confeccionado pelo monitor de formação e
pelos os responsáveis por segurança e qualidade.
Análise Funcional
Documento que relaciona as atividades a serem realizadas no posto
com as competências necessárias para cada uma, assim como o ciclo dessas
tarefas. Quem é o responsável para fazer essa análise é o monitor de
formação, chefe do posto, técnicos de segurança e qualidade.
Matriz de Performance
A matriz de Performance descreve os objetivos esperados para cada
uma das 3 etapas: "Tomada de posto (TP), Validação(V) e Qualificação (Q)”.
Programa de formação para o posto - PFP
Todas as formações necessárias para realização do posto, com um
tempo de percurso padrão. É a base para fazer o PIF.
Plano Individual de Formação (PIF)
Percurso individual do aprendiz que é embasado no PFP
Após a tomada de posto o aprendiz já tem autonomia para realizar as
atividades relacionadas como ciclo normal descritas na análise funcional do
posto. A evidência de conclusão desta etapa é dada pela realização de
avaliação escrita e/ou oral, aplicada e analisada pelo monitor.
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3.3. Validação
É a fase da formação onde o aprendiz desenvolve as competências
adquiridas, atuando no posto, sem a necessidade da presença integral do
operador formador ou monitor, porém solicitando sempre que necessário.
Nesta fase o aprendiz já está atuando em seu posto, porém, ainda não
realiza totalmente os objetivos esperados para aquele determinado posto de
trabalho. Ele será validado a partir da rampa de produção criada pela
Engenharia Industrial do setor, definida para cada posto, atingindo o objetivo
de 80% da produção e pela realização de avaliação escrita e/ou oral, aplicada
e analisada pelo monitor.
3.4. Qualificação
Fase da formação onde o aprendiz desenvolve as competências
necessárias, atuando autonomamente no posto, com capacidade de atingir
100% do objetivo da produção do mesmo.
A qualificação deve ser acompanhada pelo chefe hierárquico, tendo
como evidência a assinatura dos envolvidos no descritivo de posto. Neste
momento o aprendiz deixa de utilizar a camisa “Em Formação” e passa a
utilizar o uniforme normal.
O processo completo do treinamento inicial de um novo funcionário dura
aproximadamente três meses, o tempo correto será de acordo com o posto
de trabalho e também com o desempenho de cada funcionário.
A partir do funcionário qualificado ele continua sendo acompanhado pelo
seu chefe imediato, seu RPH – Responsável de Pessoal Horista e pela
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formação através de avaliações anuais, que visam garantir o conhecimento
do funcionário no posto atuante, além de sofrer atualizações em qualquer
momento havendo a necessidade.
Vale ressaltar que para obter o sucesso no programa inicial de
treinamento dos novos funcionários, precisa-se que o setor de recrutamento e
seleção siga o perfil esperado para o determinado posto, além de ter um PIF
– Plano individual de formação adaptado e contar com engajamento do
aprendiz.
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CONCLUSÃO
Após a pesquisa bibliográfica sobre o conceito de treinamento, etapas
do processo tenho como conclusão de que as pessoas são responsáveis pelo
planejamento, execução e controle das tarefas a serem desenvolvidas na
organização e a forma como elas desenvolvem as tarefas é que contribui para
o sucesso ou fracasso da empresa.
O percurso correto do processo de treinamento inicial pode contribuir
para a retenção, comprometimento e para o desempenho esperado deste
funcionário. Portanto é fundamental que se tenha um investimento no
treinamento inicial a fim de qualificar o funcionário com o negócio proposto
pela organização e atingir os objetivos estratégicos da empresa.
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. BOOG-GUSTAVO, BOOG MAGDALENA. Manual de Treinamento e Desenvolvimento processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. BOOG-GUSTAVO, BOOG MAGDALENA. Manual de Treinamento e Desenvolvimento gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD G. Treinamento no Brasil: Reflexões sobre suas pesquisas, Revista de Administração, V. 31, n.2, p. 112-125, 1996. BUENO, S. F. Desmistificando a integração dos novos funcionários. 2005. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/ Artigo/4089/desmistificando-a-integracao-de-novos-funcionarios.html>. Acesso em: julho de 2015. CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009. CHIAVENTATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CHIAVENATO I. Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005. FERREIRA, Francisco Whitaker. Planejamento Sim e Não. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1979. NASCIMENTO, Antônio Walter A. Treinamento e desenvolvimento na capacitação profissional: erros, acertos e soluções. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. WEBGRAFIA http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/preparando-um-treinamento-de-integracao-de-novos-funcionarios/, consultado em maio de 2015. http://www.michelin.com.br/home.html?gclid=CMmZ0OSDzMYCFYwYHwod21QPVA, consultado em maio de 2015.
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BIBLIOGRAFIA CITADA
BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD G. Treinamento no Brasil: Reflexões sobre suas pesquisas, Revista de Administração, V. 31, n.2, p. 112-125, 1996. CHIAVENATO. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009. CHIAVENTATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CHIAVENATO I. Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. FERREIRA, Francisco Whitaker. Planejamento Sim e Não. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1979. NASCIMENTO, Antônio Walter A. Treinamento e desenvolvimento na capacitação profissional: erros, acertos e soluções. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTO
DEDICATÓRIA
RESUMO
METODOLOGIA
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I - A empresa
CAPÍTULO II - Treinamento
2.1. Conceito de Treinamento
2.2. Objetivos do treinamento
2.3. Ciclo de treinamento
2.4. Etapas do Processo
CAPÍTULO III – O programa de integração
CAPÍTULO IV – Treinamento inicial para novos funcionários na Michelin
3.1. Acolhimento e PFG
3.2. Tomada de Posto
3.3. Validação
3.4. Qualificação
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BIBLIOGRAFIA CITADA
ÍNDICE