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1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A AUTOMATIZAÇÃO DOS RELATÓRIOS DOS SERVIÇOS DA
REDE FIXA, MÓVEL E OI TV
Por: Weuler Prates Reis
Orientador
Prof. Úrsula Maruyama
Rio de Janeiro
2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE IMPRESSÃO NO
MERCADO ATUAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por: . Weuler Prates Reis
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente а Deus qυе me deu a
chance de ser alfabetizado por minha
mãe a minha maior incentivadora nos
meus estudo ao meu pai e meus irmãos.
Desejos agradecer meus anjos da
guarda, Wesley, Maridice, Leonardo, Yuri,
Taty que estiveram comigo nos
mementos de conquista, alegria e tristeza
e contribuíram para meu crescimento.
A todos colegas e professores dо curso
qυе contribuíram nа minha vida
acadêmica е nо desenvolvimento dеstа
monografia.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia o aos meus pais
que se dedicaram todos os esforços para
me educar e contribuir para meu
desenvolvimento pessoal. Ao meu amigo
Wesley que por pouco tempo que nos
conhecemos me apoiou e incentivou a
acreditar que meus sonhos eram
possíveis.
5
RESUMO
Este trabalho abordará a os produtos e serviços oferecidos pela OI
(Fixa, Móvel e OI TV) na parte de transmissão, centro de gerencia onde são
visualizadas: Plano de Gerenciamento da Integração, Lista de Atividades,
Estimativa de Tempo, Estimativa de Custo, Gerenciamento de Qualidade,
Identificação de Riscos, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Ação,
ATA de reunião, Modelo de relatório, Plano de Gerenciamento da
Comunicação, Modelo de Proposta, Modelo de Folha de Ponto e Plano de
Gerenciamento de Recursos Humanos e a automatização dos relatórios,
tornando uma forma prática a ser adotado pela organização.
Será analisada a Tecnologia utilizada, software, linguagem de
programação, versão do Windows, servidores e computadores, pois através de
todos esses recursos, podemos criar a automatização dos relatórios, através
de todos os dados mensurados: abertura das falhas, inicio e final e a descrição
do problema sua tramitação no centro de gerencia, tratativas, tempo de
encerramento, equipe envolvida e ferramentas utilizadas para garantir a
agilidade nos processos internos e melhoria dos serviços das pessoas
envolvidas no processo.
A automatização dos relatórios será citada, de forma a entender o seu
histórico e a importância que ela tem para as grandes empresas de Telecom
da atualidade, que se utilizam deste método para agilizar sua atividade.
O objetivo deste estudo é analisar como a inclusão de mais um produto
e serviço poderíamos garantir a qualidade das falhas ocorridas e a
automatização do relatório irá influenciar no desempenho das atividades do dia
a dia da empresa, a fim de reduzir os custos, otimizar o tempo de execução e
demonstrativo gerencial.
6
METODOLOGIA
Esta pesquisa aborda o conceito de identificação de implementar novas
rotinas estabelecidas em um plano de ação da empresa para melhoria na
identificação de problemas, automatização dos relatórios e a soluções junto
aos grupos envolvidos no trabalho de tratativas de falhas em uma rede de
telecomunicações.
O objetivo principal é verificar se esse serviço é vantajoso para
empresas na área de tecnologia, tomando como base o padrão utilizado por
uma empresa do segmento de Telecom, que adotou o método de brainstorm
com outros profissionais e gestores de outras áreas para participar do projeto,
pois os mesmos tinham um recurso com a habilidade necessária para
desenvolver, executar a programação do sistema.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Termo de Abertura 10
CAPÍTULO II - Plano de Gerenciamento da Integração 22
CAPÍTULO III – Declaração de Escopo 26
CAPÍTULO IV – Plano de Gerenciamento de Escopo 30
CAPÍTULO V – Dicionário da EAP 33
CAPÍTULO VI – Lista de Atividades 40
CAPÍTULO VII – Estimativa de Tempo 45
CAPÍTULO VIII – Plano de Gerenciamento de Tempo 54
CAPÍTULO IX – Plano de Gerenciamento de Custo 58
CAPÍTULO X – Plano de Gerenciamento de Qualidade 61
CAPÍTULO XI – Identificação de Riscos 64
CAPÍTULO XII – Plano de Gerenciamento de Riscos 65
CAPÍTULO XIII – Planilha de Plano de Ação 68
CAPÍTULO XIV – Modelo de ATA de reunião 69
8
CAPÍTULO XV – Modelo de relatório 70
CAPÍTULO XVI – Plano de Gerenciamento da Comunicação 73
CAPÍTULO XVII – Modelo de Proposta 79
CAPÍTULO XVIII – Modelo de Folha de Ponto 80
CAPÍTULO XIX – Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 81
CONCLUSÃO 87
ANEXOS 95
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 89
ÍNDICE 90
FOLHA DE AVALIAÇÃO 94
9
INTRODUÇÃO
O CGR da empresa de telefonia envolvida (CTFCB) trata aproximadamente
5000/mês BAs de falhas na sua rede de transmissão de voz e dados. Para
atender essa demanda, a empresa terceirizada BELL responsável pela
manutenção da rede de transmissão, precisa respeitar os prazos. Cada
falha tem tempo e peso de criticidade diferenciado para cada cliente,
levando ainda em consideração o tamanho do circuito afetado e o horário
de acontecimento.
A empresa BELL presta serviços de manutenção de rede de transmissão
para empresas de telefonia móvel, fixa e OI TV em transmissão de voz e
dados. Para atender a demanda acordada com o cliente, a BELL precisa
respeitar os prazos pré-estabelecidos contratualmente (KPIs) para solução
das falhas apontadas pelo centro de monitoramento de rede do cliente.
Atualmente a BELL tem recebido muitas multas por não cumprimento dos
prazos estabelecidos, e criou então um plano de ação para melhorar os
índices de atendimento ao cliente. Para isso, a empresa aproveitou seus
profissionais e recursos para aperfeiçoar os procedimentos existentes,
conforme descrito neste Plano de projeto.
10
CAPÍTULO I
TERMO DE ABERTURA
1.0 – OBJETIVO
O objetivo desse projeto é implementar novas rotinas estabelecidas em um
plano de ação da empresa para melhoria na identificação de problemas,
automatização dos relatórios e a soluções junto aos grupos envolvidos no
trabalho de tratativas de falhas em uma rede de telecomunicações.
Tínhamos um processo manual, onde gerávamos os relatórios de modo
muito demorado.
Com base nisso, resolvemos melhorar o processo, automatizando rotinas
de inclusão e facilitando a geração dos relatórios no dia a dia para os
colaboradores e gerentes.
A automatização foi desenvolvida para integrar as informações, fluxo de
trabalho e o processo.
Tendo como objetivo montar um banco de dados para consultar e
realizações de relatórios gerenciais.
1.1 – PRINCIPAIS DEFINIÇÕES
BA: Boletim de Anormalidade MSProject: Microsoft Project
STC: Ferramenta de Acesso ao banco de dados da empresa
KPI: Key Performance Indicator
CGR: Centro de Gerenciamento de Rede
1.2 – JUSTIFICATIVA
Resolução de falhas da rede dentro do prazo estabelecido no contrato;
Evitar multas desnecessárias por perda de prazo nas tratativas dos
problemas; Melhoria da imagem da empresa.
11
Melhoria da imagem do cliente.
Integrar as informações, fluxo de trabalho e o processo.
Montar um banco de dados para consultar as realizações dos relatórios
gerenciais.
1.3 – GERENTE DO PROJETO
Designado pelo patrocinador para gerente do projeto, o especialista de
transmissão Weuler Prates Reis, será responsável pelo desenvolvimento da
metodologia, planejamento e modelos para implementação do projeto.
.
1.4 – PARTES INTERESSADAS
Equipe do projeto: Gerente de Projetos, Engenheiro
Pleno, Auxiliares. Patrocinador: IGOR DA CUNHA –
Acionista majoritário
Aprovador: ALEXANDRO DUARTE - Coordenador da rede de
Transmissão Cliente: Companhia de Telefonia Fixa, Celular OI
TV do Brasil - CTFCB
Outros interessados: Funcionários, usuários das gerencias, acionistas, clientes da CTFCB
1.5 – PRINCIPAIS ENTREGAS DO PROJETO
Desenvolvimento de apostilas e apresentações sobre os cursos
ministrados,
Realização de cursos específicos para os grupos que utilizam Gerências
da rede de transmissão da Fixa, Móvel e OI TV,
Documentação dos erros e acertos para desenvolvimento de rotinas nas
tratativas de falhas;
Rápida detecção de falhas na rede através do sistema de Aviso;
12
Avaliação do andamento de todo o trabalho (através de medições) do
período desejado;
Análise de não conformidades;
Relatório final da Auditoria Interna;
Calendário de Reuniões;
Modelo de ATA de reuniões;
Modelo de Apresentação de Desempenho;
Desenvolvimento de Relatório de automatização.
1.6 – CRONOGRAMA BASICO
Projeto Otimização de Rede
245 dias
1.Definir e documentar
treinamentos 6 dias
2.Coleta de Informações 24 dias
3.Planejamento 45 dias
4.Implementação e operação 100 dias
5.Acompanhamento 40 dias
6.Análise pela Administração 30 dias
1.7 – ESTIMATIVA DE CUSTO
O patrocinador disponibilizou R$ 95.000,00 (Noventa e cinco mil reais) para
o projeto. Neste valor deverão ser incluídas aquisições, salários, insumos e
reserva de risco.
1.8 – RECURSOS INCIAIS
Computadores com conexão à rede corporativa do cliente,
Acesso aos principais sistemas de busca nos seus bancos de dados,
Acesso à todas as gerencias envolvidas (Alcatel, Huawei, Padtec, Siemens,
Marconi, Bosch e NEC)
13
Pacote OFFICE 2007 incluindo MSProject. Impressora colorida
Retroprojetores
Visual Studio 2012
Programação C#
SQL Server
Montar um Banco
Uma equipe composta por GP, 3 (três) Especialista de Transmissão e 1
(uma) Secretária;
1.9 – RECURSO INICIAL NO DESENVOLVIMENTO DE
SOFTWARE DE AUTOMATIZAÇÂO
Linguagem de programação
C é uma linguagem de programação compilada de propósito
geral, estruturada, imperativa, procedural, padronizada pela ISO, criada
em 1972, por Dennis Ritchie, no AT&T Bell Labs, para desenvolver o sistema
operacional Unix (que foi originalmente escrito em Assembly).
C é uma das linguagens de programação mais populares e existem
poucas arquiteturas para as quais não existem compiladores para C. C tem
influenciado muitas outras linguagens de programação, mais
notavelmente C++, que originalmente começou como uma extensão para C.
O desenvolvimento inicial de C ocorreu no AT&T Bell Labs
entre 1969 e 1973.[5] de acordo com Ritchie, o período mais criativo ocorreu
em 1972. A linguagem foi chamada "C", porque suas características foram
obtidas a partir de uma linguagem anteriormente chamado de " B", que de
acordo com a Ken Thompson era versão reduzida da linguagem de
programação BCPL.
A versão original PDP-11 do sistema Unix foi desenvolvido
em assembly. Em 1973, com a adição dos tipos a linguagem C tornou-se
poderosa o suficiente para que a maior parte do kernel do Unix fosse reescrito
em C. Este foi um dos primeiros núcleos de sistemas operacionais
implementados numa linguagem diferente da linguagem Assembly. Em 1977,
14
foram feitas novas mudanças por Ritchie e Stephen C. Johnson para facilitar a
portabilidade do sistema operacional Unix. OPortable C Compiler de Johnson
serviu de base para várias implementações de C em novas plataformas.
Introdução ao ADO.NET
Dificilmente desenvolvemos uma aplicação que não utilize um banco de
dados. Isso porque sempre precisamos armazenar as informações que estão
sendo manipuladas em nossos programas.
Com o surgimento e crescimento da Internet e da globalização, o
acesso a bancos de dados tornou-se mais complexo porque as aplicações
passaram a ser distribuídas em vários locais e muitas vezes as informações
manipuladas são acessadas em mais do que um banco de dados e os
mesmos podem estar fisicamente em locais diferentes ou até mesmo em
continentes diferentes.
Podemos precisar em nossos sistemas de informações que estão em
bancos de dados distintos, como SQL Server e Oracle ao mesmo tempo. Além
disso, algumas vezes o único acesso aos dados pode ser através de arquivos
XML que fazem a ligação entre dados de sistemas diferentes. Isso é muito
comum em coorporações que tem mais do que um sistema rodando e muitas
vezes os mesmos rodam em plataformas diferentes.
Temos hoje vários dispositivos que precisam acessar os dados, o
próprio Bill Gates tem falado a respeito da “Informação da Palma da Mão”, e
isso é cada vez mais comum através de celulares, Pocket PCs e outros.
Temos até vídeo-games que acessam a internet e consequentemente podem e
fazem acesso a dados e a
tendência é que a cada dia mais dispositivos sejam conectados e
troquem informações.
Sem me aprofundar muito na teoria eu gostaria de deixar claro as
necessidades do mercado atual e consequentemente o que precisamos lidar
no nosso dia-a-dia.
Sempre saliento a complexidade dos sistemas que precisamos
desenvolver atualmente e com prazos curtíssimos e recursos financeiros
15
limitados. Isso é um reflexo da globalização e da competição acirrada pelo
mercado que temos atualmente.
Aprender a programar em C# – Parte 1
Publicado 5 de agosto de 2014 | Por Raphael Cardoso | Um comentário
Com o objetivo de levar um pouco do conhecimento de C# (C-Sharp)
aos iniciantes em programação, estou iniciando uma nova série com o foco no
aprendizado sobre a linguagem onde os iniciantes em programação
acompanhar e aprender a programar em C#.
Iremos abordar alguns detalhes básicos sobre a linguagem tais como
sintaxe, tipos de dados, variáveis, operadores, controle de fluxo e laços de
repetição.
1 – Introdução
O C# (C-Sharp) é uma linguagem de programação orientada a objeto e
fortemente tipada criada pela Microsoft e tendo como principal
desenvolvedor Anders Hejlsberg (o mesmo criador do Delphi e Turbo Pascal)
como parte do Framework .NET que se encontra na atualmente na versão 5.0.
É uma linguagem influenciada pelo C++, Java e Object Pascal.
2 – Sintaxe
Um código em C# será armazenado sempre em um arquivo com
extensão “.cs” como por exemplo FolhaDePagamento.csou ConexaoDados.cs.
Dentro dos arquivos C#, poderemos ter várias ou nenhuma namespaces e
dentro dessas uma ou mais classes. Vamos a alguns exemplos
16
Em uma classe C#, poremos utilizar algumas modificadores de acesso
como: public ou internal
public: Esse modificador quando definida na classe a torna acessível
publicamente, ou seja, não existe restrição para acesso a classe.
internal: Ao aplicar esse modificador a uma classe, essa passa a ser
acessível somente dentro do mesmo arquivo do nosso assembly, ou seja,
nenhum outro poderá ter acesso a classe.
Veja o exemplo de uso dos modificadores.
17
3 – Tipos de dados
Agora que já conhece um pouco da estrutura de um arquivo C#,
veremos os tipos de dados existente. Como mencionei anteriormente, o C# é
uma linguagem fortemente tipada e possui alguns tipos de dados que
poderemos utilizar para declara o tipo de nossas variáveis.
4 – Variáveis
Para a criação das variáveis, é importante seguir algumas regrinhas
básicas na hora de dar um nome a elas:
18
Não utilizar palavras reservadas do C#: while, for, if, do, event, etce
Não é permitido caracteres especiais, espaços
Utilizar somente _ ou letras ou números
Obrigatoriamente deverá iniciar com _ ou letras
O nome da variável deverá ser único no contexto que ela for declarada.
Vamos a alguns exemplo de declaração de variáveis:
6 – Operadores
Os operadores são termos ou símbolos usados em uma expressão.
Como já conhece os operadores, vamos a alguns de uso:
7- Controle de fluxo
São instruções que controlam o fluxo da execução do programa de
acordo com certas condições. Sem eles o código é executado do começo ao
fim sem respeitar nenhuma condição. São eles:
19
if: É utilizada para verificar se um condição é verdadeira. Esse é
utilizando em conjunto com alguns dos operadores citados anteriormente.
else: É utilizado quando a condição testada do controle if não é
verdadeira. Esse também pode ser utilizado em conjunto com if
switch: Esse controle de fluxo testa um parâmetro passado
comparando-o com as condições existentes e direciona a saída para um deles.
Quando não existe nenhuma condição, ele direciona para uma saída padrão.
8- Laços de repetição
Os laços de repetição ou loops como são normalmente conhecidos, são
instruções de interação que podem ser executadas um determinado numero de
vezes, ou enquanto uma condição não for satisfatória ou até mesmo até
quando ele for interrompida.
do: É executado enquanto uma determinada condição não é atendida
for: É executado um determinado numero de vezes
foreach: É executado em cima de uma matriz ou coleção, ou seja,
percorre todos os elementos
while: É executado enquanto uma determinada condição não é atendida
20
Até aqui você conseguiu entender ó básico da linguagem C#. Para que
possamos começar com a criação dos relatórios utilizando um editor de texto e
compilando em uma linha de comando.
1.10 – SUPORTE DA EMPRESA DE TELEFONIA (CLIENTE)
Disponibilidade para as reuniões;
Apoio junto às decisões que envolverem interesses comuns;
Fornecimento de todos os acessos necessários a rede corporativa da
empresa.
1.11 – PREMISSAS
A direção do cliente apoia o projeto e se compromete com a
implantação do mesmo no
Centro de Gerencia de Rede.
21
Há uma estrutura básica disponível pelo cliente (pessoal contratado,
local, equipamentos de trabalho disponíveis).
O treinamento será ministrado pela equipe de projeto, ou seja,
funcionários da empresa BELL.
1.12 – RESTRIÇÕES
Não haverá horas extras pelos membros da equipe.
Serão utilizados somente especialistas experientes que já trabalhem no
CGR no horário de segunda-feira a sexta-feira independentemente de dias
especiais (feriados municipais, estaduais e federais).
1.13 – ESPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS
Espera-se que:
Os funcionários ao final do treinamento possam lidar com as
burocracias e formalidades existentes no ambiente de trabalho do cliente sem
afetar os índices positivos dos indicadores acordados contratualmente com os
clientes.
As novas rotinas diminuam o tempo de resolução de problemas,
estabeleçam limites de atuação de cada grupo e suas respectivas
responsabilidades,
Diminuição dos custos oriundos de multas. Melhoria da imagem da
empresa.
1.14 – COMITÊ DE CONTROLE DE MUDANÇAS
Será designado para avaliação e aprovação de mudanças o Coordenador
de Transmissão.
22
CAPÍTULO II
PLANO DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
2.0 – OBJETIVO
Este Plano de Gerenciamento de Integração objetiva a definição dos processos para
coordenação, unificação, consolidação e gerenciamento de todo o projeto, de
forma que todos os planos se comuniquem.
2.1 – PRINCIPAIS DEFINIÇÕES
GP: Gerente de Projetos
Know How: termo que indica bagagem em um assunto.
2.2 – GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
TERMO DE ABERTURA
O Termo de Abertura será definido, discutido e assinado em reunião
com as partes interessadas. Nessa reunião também será definido o Gerente de
Projetos e aprovado pelo patrocinador, ou um escritório de projetos ou um
comitê diretivo de portfólio.
Para elaborar o termo de abertura, pode ser chamado um profissional
com experiência. No fim, o termo de abertura deverá conter as seguintes
informações:
Justificativa do projeto
Gerente de Projetos indicado Necessidades básicas
Principais partes interessadas Produto do projeto
Principais entregas Cronograma básicos Estimativa de custos Recursos
iniciais.
Suporte da Organização Premissas
23
Restrições
Comitê de mudanças
2.3 – PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Conjunto de planos que definem como o projeto será executado,
monitorado e controlado, e encerrado. O Gerente de Projetos desenvolverá os
seguintes planos:
Plano de gerenciamento de escopo
Plano de gerenciamento de tempo
Plano de gerenciamento de custo
Plano de gerenciamento de qualidade
Plano de gerenciamento de risco
Plano de gerenciamento de comunicação
Plano de gerenciamento de aquisições
Plano de gerenciamento de recursos humanos
2.4 – ORIENTAÇÃO E GERENCIAMENTO NA EXECUÇÃO DO
PRJETO
O Gerente de Projetos deverá observar fatores ambientais da empresa,
organização e mudanças para que sejam incorporadas ao gerenciamento do
projeto.
No caso de existirem dificuldades na interpretação e incorporação
destes fatores, o GP deverá procurar pessoas com Know How da empresa ou
sistemas de informações para gerenciamento de projetos.
Conhecendo o contexto da empresa, o GP poderá solicitar ações ou
mudanças no projeto a fim de adequá-lo para uma melhor execução das
atividades.
24
2.5 – MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
O Gerente de Projetos realizará reuniões para obter as informações da
equipe e do andamento das atividades do projeto. Elaborará índices e gráficos
de acompanhamento, observando desvios e situações que possam oferecer
riscos.
Em fase destes resultados, o GP deverá programar ações, sejam elas
corretivas ou preventivas, assim como reparos e atualizações nos planos e
registros, quando necessário.
2.6 – MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
O Gerente de Projetos utilizará o software de gerenciamento de projetos
Microsoft Project. As informações obtidas com a equipe, em medições
periódicas, serão inseridas no sistema, que gerará índices e gráficos de
acompanhamento.
“O Gerente de Projetos analisará os dados, emitindo relatórios e ações
para a equipe a fim de manter os requisitos de prazo, custo, escopo e
qualidade do projeto”.
2.7 – ENCERRAR O PROJETO OU FASE
Ao final de cada fase do projeto, o Gerente de Projetos deverá entregar
o produto daquela fase, representada pelo documento que será aprovado pelo
Coordenador de Transmissão do Centro de Gerenciamento de Rede.
O Gerente de Projetos deverá reunir a equipe para registrar as lições
aprendidas e os resultados alcançados naquela fase.
A fase é encerrada com a assinatura do documento pelo aprovador.
25
2.8 – DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÃO
Todas as versões deste documento (original e revisões) encontram-se
arquivadas na
pasta “Plano do Projeto”, em meio físico e digital (no servidor da
empresa, pasta “Projeto CGR-2015”).
Nenhum membro da equipe do projeto poderá divulgar, sem prévia
autorização, qualquer informação relacionada ao projeto.
2.9 – FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO
De acordo com a necessidade do projeto.
26
CAPÍTULO III
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
3.0 – OBJETIVO
Descrever o escopo do projeto de planejamento e desenvolvimento de
boas práticas para análise, documentação dos pontos relevantes para auxílio
nas tomadas de decisões em falhas ocorridas na rede, levando-se em
consideração o tempo, impacto e custo envolvidos.
3.1 – DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PRODUTO
Treinamentos – Nessa etapa será onde ocorrerão o planejamento,
desenvolvimento e a confecção de todos os materiais que serão utilizados nos
cursos que serão ministrados. Tem por definição buscar através das
ferramentas disponíveis (nos acessos as gerências), coleta de informações
que possibilitem estudo de casos reais e o desenvolvimento do material
didático de apoio aos cursos ;
Acompanhamento e documentação – Nessa etapa os especialistas de
transmissão e os funcionários que participaram do curso, poderão analisar
juntos dia a dia as falhas encontradas na rede, impactos das decisões tomadas
e a busca pela melhor solução, documentando tanto as tomadas de decisões
assertivas quanto as que não alcançaram sucesso;
Sistema de aviso – Sistema que possibilitará uma rápida percepção de
falhas ocorridas na rede. Tem por definição garantir em tempo real
informações precisas num simples olhar, possibilitando tomadas de decisões e
evitando perda de tempo na obtenção de dados;
Verificação – Nesse momento iniciarão as medições de todo o trabalho
desenvolvido pelo grupo treinado sem acompanhamento dos especialistas de
transmissão, será feita a coleta de dados após um período previamente
determinado em busca dos índices obtidos pelo grupo nesse período e será
realizada análise das não conformidades; Análise da gerencia – Reuniões para
27
definição dos modelos que serão utilizados pela gerência para uma apurada
visão de todos os resultados obtidos.
3.2 – CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DE PRODUTO
Os procedimentos e documentos deverão estar de acordo com o padrão
de documentação do sistema de qualidade da empresa.
Deverão utilizar os sistemas existentes na empresa.
Não poderão afetar o plano de trabalho dos funcionários e treinamento
3.3 – ENTREGAS DO PROJETO
As principais entregas do projeto estão definidas no Termo de Abertura
e seus desdobramentos contarão na EAP e respectivo dicionário.
3.4 – RESTRIÇÕES
Não serão realizadas horas extras pelos membros da equipe e
funcionários em treinamento.
3.5 - PREMISSAS
A alta direção apóia o projeto e se compromete com a implantação da
mesma no Centro de Gerencia de Rede.
O projeto deverá garantir a qualidade dos treinamentos, buscando a
eficiência na implementação dos procedimentos.
28
3.6 – ESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO DO PROJETO
A cada treinamento realizar brainstorm para avaliar as melhores
técnicas de condução do mesmo.
Envolver os patrocinadores e usuários para formulação dos modelos e
formulários de controle e medição.
Envolver a administração do Centro de Gerencia de Rede para
avaliação e aceitação dos documentos.
3.7 – RESPONSABILIDADES DOS SETORES ENVOLVIDOS
O grupo de suporte do Centro de Gerencia de Rede tem a
responsabilidade de
elaborar e conduzir todos os treinamentos necessários.
A coordenação do CGR tem a responsabilidade de dar apoio no âmbito
externo do Centro de Gerencia de Rede e aprovar os documentos necessários
à condução do projeto de implantação. Cabe ao setor de comunicação dar
apoio ao Gerente de Projetos divulgando, quando necessário, os documentos
e informações para os funcionários e usuários das plataformas do Centro de
Gerencia de Rede.
3.8 – EQUIPE DE PROJETO
Equipe
Função
Telefone
Weuler Prates
Reis Gerente de Projeto [email protected] (21) 9666.6661
Pedro de Especialista de TX1 [email protected] (21) 9666.6662
Oliveira
João Moura Especialista de TX2 [email protected] (21) 9666.6663
29
José da Silva Especialista de TX3 [email protected] (21) 9666.6664
Maria Cunha Assistente [email protected] (21) 9666.6665
30
CAPÍTULO IV
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
4.0 – OBJETIVO
Este Plano de Gerenciamento do Escopo tem como objetivo incluir todo
o trabalho do projeto necessário para terminá-lo com sucesso entregando
um produto adequado às necessidades do cliente.
4.1 – PRINCIPAIS DEFINIÇÕES
Escopo do produto: Características e funções que descrevem um
produto, serviço ou resultado;
Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
MSProject: Microsoft Project
4.2 – GERENCIAMENTOS DE ESCOPO
Coletar requisitos
Os requisitos deste projeto serão baseados nas correções dos principais
erros cometidos nas tratativas de falhas pelos usuários das plataformas
DWDM, SDH, rádios e nas expectativas das partes interessadas.
Essas informações serão adquiridas em entrevistas e reuniões com as
partes envolvidas.
Os requisitos necessários ao atendimento das expectativas das partes
interessadas estão documentados na Declaração do Escopo. Definir o escopo Todo o escopo será baseado nos procedimentos elaborados para a
obtenção da otimização nas tratativas de falhas na rede de transmissão, com a
finalidade de alcançar os resultados esperados ao final da implantação do
projeto.
31
Da mesma forma, os procedimentos e normas da empresa deverão ser
levados em consideração na definição do escopo, tendo em vista que, poderão
sugerir restrições, e a equipe, por meio de reuniões com o departamento de
qualidade, levantar as principais lições aprendidas na implantação do Sistema
de Gerenciamento da Qualidade.
Todas as informações processadas serão documentadas na declaração do
escopo que conterá os seguintes itens:
Descrição do escopo do produto Critérios de aceitação do produto Entregas do projeto Exclusões do projeto Restrições do projeto Premissas do projeto.
Criar a EAP A EAP (Anexo II deste plano) será criada com base na declaração de
escopo e observados os requisitos da Norma, sendo utilizados seus níveis e
subníveis, e a seqüência para melhor organização da EAP. Esta divisão
remete á técnica de decomposição dos componentes.
A EAP será gerada em software compatível com o MSProject e possuirá em
seu Dicionário (Anexo III deste plano) os seguintes dados:
Código da EAP
Nome do pacote de trabalho
Descrição do pacote de trabalho
Critério de aceitação do pacote de trabalho Verificação do Escopo
As entregas de cada pacote serão validadas pelo Coordenador
Transmissão e pela administração, quando necessário, levando-se em conta
os requisitos declarados e a funcionalidade do produto.
Por fim, o produto do projeto será validado durante as auditorias internas e
externas, que fazem parte do escopo do projeto.
Durante a validação qualquer uma das partes poderá solicitar correções ou
mudanças nas entregas para se adequarem às normas da empresa e
facilitem o entendimento e utilização pelas partes envolvidas. Essas
mudanças serão documentas no controle de mudanças do produto do
projeto, e as ações necessárias a esta adaptação poderãoresultar nas
32
mudanças do escopo do projeto, que deverão ser analisadas pelo GP e
autorizadas pela administração.
4.3 – DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO
Todas as versões deste documento (original e revisões) encontram-se
arquivadas na pasta “Plano do Projeto”, em meio físico e digital (no servidor da
empresa, pasta “Projeto CGR-2015”).
Nenhum membro da equipe do projeto poderá divulgar, sem prévia
autorização, qualquer informação relacionada ao projeto.
4.4 – FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO
De acordo com a necessidade do projeto.
33
CAPÍTULO V
DICIONÁRIO DA EAP
5.0 – OBJETIVO
Descrever os pacotes de trabalho da EAP
Item da EAP Pacote de trabalho Descrição
Fase em que serão estipulados quais plataformas serão
1.1.2.1 Acesso as Gerências utilizadas, quais e quantos usuários serão criados e o melhor perfil
Envolvidas adotado para cada um não só para análise ontime na gerencia mas
para também coleta de dados para a criação de apresentações e
documentos que se fizerem necessários.
Elaboração, confecção e impressão das apostilas que serão
1.1.2.2 Apostilas utilizadas nos cursos e treinamentos que serão ministrados.
1.1.2.3 Apresentações Desenvolvimento e elaboração das apresentações em Power
Point dos tópicos mais importantes para a criação de discussões em
grupo e para uma visão mais ampla dos assuntos abordados.
1.1.3.1.1 BSC6000 Curso que será ministrado para a plataforma BSC6000 utilizada
pelo grupo responsável pela telefonia móvel da capital paulista
em que se pode verificar alarmes e executar configurações em suas
BSCs (centrais móveis 2G) e BTS (sites 2Gs)
1.1.3.2.1 MÓVEL Curso sobre a gerência de transmissão T2000 voltada para a
Telefonia Móvel. Configuração e monitoração dos equipamentos
de rádio (de grande capacidade) que compõem a rede de transmissão
da móvel na capital paulistana.
34
1.1.3.2.2 FIXA Curso sobre a gerência de transmissão T2000 voltada para
equipamentos da telefonia Fixa. Configuração e monitoração desses
equipamentos ópticos que compõem a rede de transmissão na capital
paulistana.
1.1.3.2.2 OI TV Curso sobre a gerência de transmissão T2000 voltada para
equipamentos da OI TV. Configuração e monitoração desses
equipamentos ópticos que compõem a rede de transmissão na capital
paulistana.
1.1.3.2.3 AUTOMATIZAÇÃO
Curso sobre como usar a nova ferramenta de trabalho (Cadastrar dentro novo sistema).
1.1.4.1.1 TNMS Curso sobre a gerência de transmissão TNMS voltada para
a Telefonia Móvel. Configuração e monitoração dos seus equipamentos
que compõem a rede de transmissão da móvel do interior do estado
de São Paulo.
1.1.4.1.2 HOPPER MANAGER Curso sobre a gerência de rádios FlexHoppers (de baixa capacidade
de transmissão) que compõem a rede de transmissão da móvel do
interior do estado de São Paulo.
1.1.4.1.3 NETVIEWER Curso sobre a gerência de rádios SRA4 (de grande capacidade de
transmissão) que compõem a rede de transmissão da móvel do
interior do estado de São Paulo.
35
1.1.4.1.4 BSC MANAGER Curso sobre a gerência BSC MANAGER utilizada pelo grupo
responsável pela telefonia móvel do interior paulista para verificação
alarmes e execução de configurações em suas centrais de telefonias
móveis.
1.1.4.2.1 TELLABS Curso sobre o equipamento TELLABS
1.1.4.2.2 RNC MANAGER Curso sobre a gerência BSC MANAGER utilizada pelo grupo
responsável pela telefonia móvel do interior paulista para verificação
alarmes e execução de configurações em suas centrais de telefonias
móveis.
1.2.1.1 SITES 2G Acompanhamento nas tratativas, documentação, desenvolvimento
de soluções para a tratativa de falhas que envolvem sites 2G na capital
paulistana.
1.2.1.2 SITES 3G Acompanhamento nas tratativas, documentação, desenvolvimento
de soluções para a tratativa de falhas que envolvem sites 3G na capital
paulistana.
1.2.2.1 SITES 2G Acompanhamento nas tratativas, documentação, desenvolvimento
de soluções para a tratativa de falhas que envolvem sites 2G no
36
interior do estado de São Paulo.
Acompanhamento nas tratativas, documentação, desenvolvimento
1.2.2.2 SITES 3G de soluções para a tratativa de falhas que envolvem sites 3G no
interior do estado de São Paulo..
1.3.1 COMPRAR TELÃO Compra da parte principal do sistema de alerta.
1.3.2 INSTALAR TELÃO Instalação do Telão será realizado por terceiros contratados
no momento em que estivermos com o Telão pronto para sua instalação
1.4.1 MONITORAMENTO E Medição (softwares específicos já usados pelo CGR) para
MEDIÇÃO obtenção dos índices obtidos após o início da implementação dos
processos criados.
O resultado dessas medições, apontarão quais os processos
que precisarão ser adequados.
1.4.2 AVALIAÇÃO DE Comparação dos índices obtidos antes da implementação dos
COMPRIMENTO DE processos com os índices obtidos após a implantação do projeto.
REQUISITOS
37
1.4.3 ANÁLISE DE NÃO Verificação de todos os itens que se mostrarem fora dos
CONFORMIDADES índices pré estipulados. O próximo passo será a busca para a correção
dessas diferenças.
1.4.4.1 PROCEDIMENTO Grupo de normas criadas a partir de análise de uma ou mais rotinas
para que se obtenha um melhor resultado.
1.4.4.2 CHECK LIST Checklist de todos pontos que deverão ser observado nessa fase
1.4.4.3 MODELO DE AUDITORIA Modelo que será utilizado no processo de uma auditoria interna.
INTERNA
1.4.4.4 RELATÓRIO FINAL Relatório que conterá todas as informações necessárias as partes
envolvidas para uma leitura clara e objetiva dos resultados alcançados.
1.4.4.5 EXECUÇÃO Toda a execução da Autoria Interna.
38
Calendário que contém todas as datas em que as pessoas
1.5.1 CALENDÁRIO DE envolvidas deverão debater sobre pontos divergentes e relevantes
REUNIÕES do projeto em busca de apoio mútuo para a continuidade dos trabalhos.
1.5.2 MODELO DE ATA DE Modelo de ATA que será aprovado pelos principais
REUNIÃO interessados para um rápido entendimento na leitura dos dados
dispostos no documento.
Documento que deverá conter as principais e mais relevantes
1.5.3 MODELO DE informações referentes ao projeto para uma leitura rápida e de
APRESENTAÇÃO DE grande percepção
DESEMPENHO
1.5.4 AUTOMATIZAÇÃO Curso sobre como usar a nova ferramenta de trabalho (Cadastrar dentro novo sistema).
1.5.5 REUNIÕES DA ALTA Agendamento de reuniões com as pessoas mais influentes
GERÊNCIA para execução e para aprovação dos pontos essenciais para o início,
continuidade e término do projeto.
Tabela 1: Descrição dos pacotes de trabalho da EAP
39
5.1 – EAP
40
CAPÍTULO VI
LISTA DE ATIVIDADES
6.0 – OBJETIVO
Descrever as principais tarefas de cada pacote de trabalho.
Item da Pacote de trabalho Descrição
EAP
1.1.2.1
Acesso as Gerências - Preenchimento de todos os formulários para obtenção de acessos
para os usuários junto ao grupo de OSS da empresa
Envolvidas - Obtenção de usuários para acesso a rede corporativa da empresa - Obtenção de uma pessoa focal para tratar problemas associados a acesso as gerências e a rede
- Elaboração do conteúdo - Revisão de todo o contexto
1.1.2.2 Apostilas - Impressão - Distribuição para os participantes
1.1.2.3
Apresentações - Elaboração e definição do conteúdo das apresentações que serão
utilizadas durante os treinamentos
- Revisão e correção de todo o contexto - Elaboração de cronograma das apresentações
- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes e configurações na plataforma BSC6000
1.1.3.1.1 BSC6000
- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes e configurações na parte de transmissão em toda a parte que atende a
1.1.3.2.1 Móvel telefonia móvel
- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
41
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a rede que 1.1.3.2.2 Fixa atende os equipamentos da rede de telefonia fixa e também atendem a
transmissão da rede de telefonia Móvel
- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a rede que
1.1.3.2.3 OI TV atende os equipamentos da rede de OI TV.
1.1.4.1.1 TNMS - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerencia TNMS
1.1.4.1.2 Hopper Manager - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência Hopper Manager
1.1.4.1.3 NETVIEWER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência NETVIEWER
1.1.4.1.3 BSC MANAGER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência BSCMANGER
1.1.4.2.1 TELLABS - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência TELLABS
RNC
1.1.4.2.2 MANAGER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência RNC MANAGER
1.2.1.1 Sites 2G - Acompanhamento da rotina de trabalho do grupo responsável pela
rede em São Paulo Capital para a retirada de dúvidas e para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa
42
de falhas em sites 2G
1.2.1.2 Sites 3G - Acompanhamento da rotina de trabalho do grupo responsável pela
rede em São Paulo Capital para a retirada de dúvidas e para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 2G
1.2.2.1 Sites 2G - Acompanhamento da rotina de trabalho do grupo responsável pela
rede no interior do estado de São Paulo para a retirada de dúvidas e para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 2G
- Acompanhamento da rotina de trabalho do grupo responsável pela 1.2.2.2 Sites 3G rede no interior do estado de São Paulo para a retirada de dúvidas e
para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 3G
- Elaborar critérios de cotação do equipamento para obtenção do melhor preço
1.3.1 Comprar Telão - Desenvolver critérios de qualidade para escolha do tamanho da área de exibição dos dados (tela) - Pesquisar sobre qualidade, consumo, marca e custo de manutenção
1.3.2 Instalar Telão - Verificar a melhor posição para instalação do equipamento
- Contratar mão de obra especializada para instalação do telão
- Elaborar formas distintas de coletas de dados - Definir tetos mínimos e máximos de aceitação
1.4.1 Monitoramento - Desenvolver relatórios dos resultados
e Medição - Definir períodos de medição e quais exceções são conhecidas
- Definir planos de correção e para definições de não conformidades
Avaliação de - Definições de todos os pontos principais de conformidades
1.4.2 Cumprimentos de - Documentar pendências ou ganhos que possam influenciar futuras
decisões de tomadas Requisitos - Elaborar relatórios específicos que possibilitem uma visão clara na tomada de decisões
1.4.3 Análise de Não - Levantar os setores envolvidos e principais causas
- Levantar responsáveis pelo controle
43
Conformidades - Elaborar procedimento de correção - Definir relatórios específicos que permitam antecipar o impacto quando uma não conformidade ocorrer, se possível
- Elaborar documento contendo pontos relevantes com os principais
1.4.4.1 Procedimento interessados
- Elaborar o formulário - Revisar informações do formulário - Enviar para área envolvida e arquivar
- Acompanhar se a rotina estabelecida no procedimento está sendo
1.4.4.2 Checklist implementada corretamente
- Documentar pontos analisados - Tomar medidas cabíveis para correção do procedimento -Enviar para o setor responsável pelo arquivamento
1.4.4.3 Modelo Auditoria - Alinhar com as parte interessadas quais campos comporão o
documento Interna - Dispor os campos para entrada de dados - Elaborar o formulário - Revisar informações do formulário
1.4.4.4 Relatório Final - Definir pontos relevantes para todas as partes interessadas
- Elaborar relatório - Validar relatório com junto aos interessados
- Realizar pré-auditoria - Criar e aprovar agenda de auditoria
1.4.4.5 Execução - Agendar sala de reunião para período de auditoria - Acompanhar auditoria nas áreas - Analisar e aprovar relatório final da auditoria
1.5.1 Calendário de - Pesquisar calendários de eventos da empresa e da alta Gerencia
- Elaborar calendário reuniões gerenciais - Apresentar e Obter aprovação da alta Gerencia
44
1.5.2 Modelo de Ata de - Elaborar a forma de apresentação dos dados
- Apontar a fonte dos dados com links reunião
Modelo de - Elaborar a forma de apresentação (gráficos, numeros, etc...)
1.5.3 apresentação de - Apontar a fonte dos dados com links
desempenho
- Agendar sala de reuniões
1.5.4 Reuniões da Alta - Enviar convites para as partes interessadas com uma semana de
antecedência solicitando confirmação Administração - Conduzir as reuniões (GP)
Tabela 1: Descrição das principais tarefas de cada pacote de trabalho.
45
CAPÍTULO VII
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ATIVA DE TEMPO
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54
CAPÍTULO VIII
PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
8.0 – OBJETIVO
O Plano de Gerenciamento do Tempo reúne procedimentos e técnicas
para a composição do cronograma possibilitando que o projeto seja entregue
dentro do prazo.
8.1 – PRINCIPAIS DEFINIÇÕES
GP: Gerente de Projetos
EAP: Estrutura Analítica de Projetos
MSProject: Microsoft Project
8.2 – GERENCIAMENTO DO TEMPO
Definir as atividades
São ações que devem realizadas para que seja entregue um pacote de
trabalho definido pelo menor nível da EAP. Toda equipe deverá conhecer
todos os processos organizacionais da empresa e requisitos necessários à
cada pacote.
A definição das atividades necessárias à realização de um pacote se
dará por meio de decomposição e opinião especializada.
As atividades serão desenvolvidas no MSProject onde receberá seus
atributos associados como identificação, predecessoras, sucessoras, relações
lógicas, antecipações e esperas, recursos necessários, prazos, restrições e
premissas. Os marcos, que são atividades com duração zero, também serão
inseridos neste momento.
55
Sequenciar as atividades
Para seqüenciar as atividades de forma lógica, serão aplicadas as
ligações obrigatórias e o restante será associado pelo MSProject.
A seqüência lógica será montada pelo Gerente de Projetos sem levar
em consideração os recursos disponíveis ou técnicas de sobreposição de
atividades.
As dependências seguirão a ordem de prioridade: Dependências
obrigatórias, dependências arbitrárias e dependências externas.
Estimar os recursos
Os recursos serão estimados de acordo com as necessidades de cada
atividade e são classificados em pessoal, material e custos fixos.
O custo de pessoal será definido através do salário pago a cada
funcionário da equipe utilizado em cada atividade durante determinado tempo.
Os custos materiais serão definidos através de pesquisas no mercado,
onde será adotado o valor médio entre três propostas com o mesmo escopo e
requisitos de contratação da empresa (ver Plano de gerenciamento de
aquisições).
Os custos são direcionados principalmente as taxas e serviços
necessários à execução das atividades. Estes custos geralmente são fixados
por uma entidade externa.
A disposição dos recursos será elaborada no MSProject com
informações contidas no Plano de Gerenciamento de aquisições e Plano de
gerenciamento de Pessoal.
Estimar duração das atividades
A duração das atividades será determinada pela equipe de projetos
utilizando a opinião de cada membro que executará determinada atividade. As
atividades que serão executadas por entidades externas deverão ter o prazo
estipulado levando em consideração o prazo de contratação, mobilização,
execução e entrega do produto contratado.
56
Todos os membros da equipe utilizarão o mesmo calendário, que
também é o calendário padrão da empresa para atividades administrativas. As
atividades serão encaixadas dentro destas premissas.
Para determinar a duração de cada atividade, a equipe utilizará
estimativa análoga, paramétrica e análise de reserva.
Desenvolver o cronograma
Todo o cronograma será desenvolvido no MSProject utilizando todos os
dados necessários à estimativa de prazos, recursos e tempo.
Será feito o nivelamento de recursos e aplicação de antecipações e
esperas caso o mesmo ultrapasse o prazo limite definido pela alta gerência.
O cronograma base será entregue em gráfico de marcos para a alta
gerência e em gráfico de barras para a equipe de projetos.
Controlar o cronograma
O cronograma será atualizado através de medições realizadas pela
equipe de projetos semanalmente.
As informações serão inseridas no MSProject, para que auxilie no
controle do cronograma. Caso o mesmo apresente atrasos nas atividades, o
Gerente de Projetos deverá reorganizar a equipe e tarefas para atender aos
prazos do cronograma de base.
Caso sejam necessárias mudanças nos prazos estabelecidos para os
marcos do projeto, elas serão avaliadas e validadas junto a alta gerência,
gerando ainda uma solicitação de mudança.
8.3 – DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÃO
Todas as últimas versões deste documento encontram-se a
disposição na pasta “Projeto Otimização CGR”, no servidor da empresa.
57
Ninguém da equipe do projeto divulgará, sem prévia autorização,
qualquer informação relacionada ao projeto.
8.4 – FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO
De acordo com a necessidade do projeto.
58
CAPÍTULO IX
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO
9.0 – OBJETIVO
O plano de Gerenciamento dos Custos estima, orça e controla os custos
para que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.
9.1 – PRINCIPAIS DEFINIÇÕES
GP: Gerente de Projetos
MS Project: Software Microsoft Project
9.2 – GERENCIAMENTO DE TEMPO
Estimativa de Custos
Os custos estão definidos como: custo pessoal, custo material e custos
diversos.
Ø Custo Pessoal: Associados aos recursos humanos. Serão
calculados por hora a trabalhada pelos membros da equipe do
projeto.
Ø Custo Material: Os bens que serão adquiridos deverão ser
orçados no mercado, cujo valor adotado será a média de três
cotações para o mesmo bem.
Ø Custos Diversos: Referem-se à gastos extras como taxis,
pequenos serviços de terceiros (exemplo: instalação do Telão).
Ø Caixa de Custos Extras: Caixa destinado a custos com materiais
de escritório
Ø Fundo de Reserva: Utilizado pelo gerenciamento de riscos
Determinando o Orçamento.
59
Ø Estimados os custos unitários, eles serão inseridos no MSProject
para determinarmos as estimativas por atividade do projeto.
Ø Cabe ao Gerente de Projetos verificar se os custos não
ultrapassarão o valor máximo estabelecido no termo de abertura
do projeto.
Abaixo segue uma simulação inicial das estimativas de cada fase:
Diminuição do SLA no
Tratamento de Falhas no CGR R$ 95.000,00 Treinamentos R$ 32.000,00 CheckList de Treinamentos R$ 25.000,00 Sistema de Aviso R$ 5.000,00 Verificação R$ 10.000,00 Análise pela Gerência R$ 9.000,00 Caixa para Custos Extras R$ 9.250,00 Reserva (5%) R$ 4.750,40
Controlar custos
Os custos serão registrados em planilha de custos com despesas
comprovadas por Notas Fiscais e folha de pagamento de pessoal.
Os valores gastos alimentarão o MSProject para que ele faça as
comparações com a linha de base e indique o desempenho financeiro do
projeto.
Desvios em relação à linha de base do projeto poderão requerer
mudanças, que serão analisadas pelo Gerente de Projetos e devidamente
informadas à alta administração, que autorizará as mudanças, caso
necessário.
60
Comunicação
Todas as últimas versões deste documento encontram-se a
disposição na pasta “Projeto Otimização CGR”, no servidor da empresa.
Ninguém da equipe do projeto divulgará, sem prévia autorização,
qualquer informação relacionada ao projeto.
9.3 – FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO
De acordo com a necessidade do projeto.
61
CAPÍTULO X
PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
10.0 – OBJETIVO
Este Plano tem por definição atender com qualidade as expectativas
das partes interessadas realizando um projeto eficiente e um produto eficaz.
Ele é desenvolvido através de processos que “incluem todas as
atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os
objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às
necessidades que motivaram sua realização”(PMBOK® 5 edição 2013, p. 241).
10.1 – PRINCIPAIS DEFINIÇÕES
O projeto atenderá a Política de Qualidade da empresa, que é
“Promover a melhoria contínua da gestão e dos serviços de telefonia
prestados, como forma de posicionar a empresa como a melhor empresa de
telefonia do país.”.
10.2 – POLÍTICA DE QUALIDADE
Checklist de treinamento
Nessa fase do projeto todos os treinados terão acompanhamento dos
instrutores durante 40 dias que darão apoio em caso de dúvidas às situações
inusitadas que por ventura não tenham sido mencionadas no treinamento,
analisando mudanças buscando sempre a melhor e mais eficaz forma de
resolver problemas.
62
Verificação
A verificação é a fase que onde é iniciada a execução dos trabalhos do
grupo treinado, considerando os procedimentos criados (desta vez, sem apoio
dos instrutores) e efetuando medições para determinação dos índices obtidos
e se necessário, efetuando avaliação dos cumprimentos de requisitos e
também análise de não conformidades.
Métodos
O MASP será utilizado para Registrar os problemas encontrados e as
soluções realizadas. Este documento alimentará o Banco de dados de Lições
Aprendidas.
Etapas do MASP
1. Identificação do problema: Definir claramente o problema e
reconhecer sua importância.
2. Observação: Investigar as características específicas do problema
com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
3. Análise: Descobrir as causas fundamentais.
4. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais.
5. Ação: Bloquear as causas fundamentais.
6. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
7. Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
8. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema
para trabalho futuro
63
10.3 – DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÃO
Todas as versões deste documento (original e revisões) encontram-se
arquivadas na pasta “Plano do Projeto”, em meio físico e digital (no servidor da
empresa, pasta “Projeto CGR-2015”).
Nenhum membro da equipe do projeto poderá divulgar, sem prévia
autorização, qualquer informação relacionada ao projeto.
10.4 – FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO
De acordo com a necessidade do projeto.
64
CAPÍTULO XI
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
MODELO DE FORMULÁRIO
IDENTIFICAÇÃO DO RISCO
1a ETAPA - IDENTIFICAÇÃO
Risco Número: Data:
Atividade: Categoria:
Descrição do Risco:
Responsável pela identificação:
Probabilidade de ocorrência (P):
Impactos
Objetivo: qualidade Objetivo:
Grau de Impacto (I): Grau de Impacto (I):
Grau (PXI): Grau (PXI):
Grau total do Risco: Classificação do risco:
( )Ameaça ( ) Oportunidade
( )Alto ( ) Médio ( ) Baixo
Estratégia a adotar:
( ) Previnir ( ) Explorar ( ) Transferir ( ) Aceitar
( ) Mitigar ( ) Melhorar ( ) Compartilhar
Assinatura do Gerente de Projetos: Data:
Tabela 1: Identificação de qualidade e os possíveis riscos no projeto.
65
CAPÍTULO XII
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO
12.0 – OBJETIVO
O Plano de Gerenciamento de Riscos define um processo sistemático
de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Isso inclui maximizar
a probabilidade e consequência dos riscos positivos e minimizar a
probabilidade e consequência dos riscos negativos.
12.1 – PRINCIPAIS DEFINIÇÕES
Probabilidade: Número que descreve a possibilidade de uma
determinada ocorrência acontecer ao longo do tempo.
Impacto: Capacidade de modificar as condições existentes ou previstas.
12.2 – ESCALA PARA ATRIBUIÇÃO DE PROBILIDADE E
IMPACTO
Objetivo do Baixo Moderado Alto Projeto 0.1 0.5 1.0
Cronograma Até 5dias de atraso
Entre 6 e 15 dias de Entre 10% e 20%
atraso de atraso
Apenas aplicações
Redução de Redução de
qualidade requer qualidade Qualidade mais indiretas são
66
aprovação da inaceitável pela
afetadas gerencia Gerencia
Avaliação Baixo Moderado Alto qualitativa
Probabilidade 10% 40% 80%
12.3 – MATRIZ DE PROBALIDADE DE IMPACTO
Cada célula do interior da matriz abaixo é composta pela multiplicação
entre a probabilidade e o impacto. Os riscos que apresentarem os valores em
destaque serão considerados significantes e deverão ser analisados e uma
ação deverá ser definida e aplicada.
Probabilidade Ameaças Oportunidades
0,8 0,08 0,32 0,64 0,64 0,32 0,08
0,4
0,04 0,16 0,32 0,32 0,16 0,04
0,1 0,01 0,04 0,8 0,8 0,4 0,01
Impacto 0,1 0,4 0,8 0,8 0,4 0,1
12.4 – REGISTRO DE RISCO
Composto de uma relação de responsáveis pelas atividades de
gerenciamento de riscos, dos riscos identificados e suas respectivas
67
descrições, causas e sintomas, dos resultados da análise do risco
(exposição/classificação do risco), e das respostas planejadas, incluindo as
ações específicas para implementar a estratégia adotada, do orçamento e
prazos para as respostas e dos planos de contingência , se couber.
Identificação dos riscos
Os riscos identificados deverão ser documentados no Formulário de
Identificação de Riscos (Anexo I deste plano), que está disponível também em
forma digital.
Após aprovação do registro, o mesmo deverá ser arquivado e os dados
preenchidos na planilha digital de consolidação dos riscos, que terá no mínimo
os campos do Anexo II deste plano.
12.5 – DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO
Todas as versões deste documento (original e revisões) encontram-se
arquivadas na pasta “Plano do Projeto”, em meio físico e digital (no servidor da
empresa, pasta “Projeto CGR-2015”).
Nenhum membro da equipe do projeto poderá divulgar, sem prévia
autorização, qualquer informação relacionada ao projeto.
12.6 – FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO
De acordo com a necessidade do projeto.
68
CAPÍTULO XIII
PLANILHA DE PLANO DE AÇÃO
13.0 – OBJE
TIVO
Con
solid
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Tarefa
Responsável
Data
Local
Finalidad
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69
CAPÍTULO XIV
MODELO DE ATA DE REUNIÃO
COORDENAÇÃO DE TRANSMISSÃO
ATA DE REUNIÃO
Data: Horário:
Local:
Objetivo:
Participantes:
NOME
ASSINATURA
Desenvolvimento:
Tabela 1: Reunir todos em envolvidos no projeto, objetivo, meta e proposta
de melhorias.
70
CAPÍTULO XV
MODELO DE RELATÓRIO
15.0 – OBJETIVO
Tínhamos um processo manual, onde gerávamos os relatórios de modo
muito demorado.
Com base nisso, resolvemos melhorar o processo, automatizando
rotinas de inclusão e facilitando a geração dos relatórios no dia a dia para os
colaboradores e gerentes.
A automatização foi desenvolvida para integrar as informações, fluxo de
trabalho e o processo.
Tendo como objetivo montar um banco de dados para consultar e
realizações de relatórios gerenciais.
15.1 – CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Então nos reunimos para montar um projeto de integração dos sistemas
das falhas móvel, fixa e OI TV para nos ajudar a resolver situações simples
que levaríamos horas para executar tal atividade. Antes que sempre havia uma
falha de sistema tínhamos que montar tudo em Excel, depois enviar através do
portal da intranet (Portal de internet da empresa) uma mensagem e
acompanhar até o final, e para consultar essas falhas sistêmicas tínhamos que
baixar uma planilha em formato SQL. ou xls., consultando todas as linhas de
informações, causando um gasto de tempo.
15.2 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Hoje cadastramos automaticamente, geramos a mensagem, enviamos
em formato padrão no portal da intranet (Portal de internet da empresa)
encerramos e em seguida no sistema novo, porém já garantimos a eficiência
de ter um banco de dados disponível, geração automática dos relatórios
71
gerenciais como varias simulações de amostragem, porcentagem dos
indicadores das falhas.
15.3 – RELATÁORIO AUTOMATIZADO
72
73
CAPÍTULO XVI
PLANO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
16.0 – OBJETIVO
O Plano de Gerenciamento da Comunicação define quem precisa das
informações, quando as informações serão necessárias, como as informações
serão fornecidas às partes interessadas e por quem, sendo um fator
importante para o sucesso do empreendimento.
Integrar a equipe buscando o envolvimento e o comprometimento das
pessoas com o Projeto.
16.1 – PRINCIPAIS DEFINIÇÕES
GP – Gerente de Projetos: Responsável Pelo gerenciamento do
Projeto.
Formato 5W2H: Formulário para execução e controle de tarefas que
atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho
deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras
inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por
que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto
custa).
74
16.2 – FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES
75
16.3 – PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO DO PROJETO
Eventos de Comunicação
Os eventos de comunicação devem envolver todas as partes
interessadas e equipe do projeto, que deverão ter conhecimento deste plano e
segui-lo corretamente.
Definição dos Meios de Comunicação
Estão previstos como meio de comunicação e-mails, relatórios, atas de
reunião e reuniões diárias de orientação do projeto, conforme quadro abaixo.
Foram identificados 66 canais de comunicação no projeto.
Canais de comunicação
Envolvidos Canais
Equipe do projeto x Equipe do projeto e-mail
GP x Equipe do projeto Plano de Ação; e-mail
GP X Patrocinador Relatório; Ata de reunião
Patrocinador x Alta Gerência email
GP x Funcionários da e-mail Empresa
GP X Órgãos externos email; Ata de reunião
76
PARTES INTERESSADAS Coordenador de TX 2 Gestor da área de Qualidade 1 Gestor atendimento a clientes 1
Coordenação de integração 1 RH 1
Funcionários 1
Equipe de projeto 5
Soma 12
CANAIS DE COMUNICAÇÃO
N=(N*(N-1))/2
N=(12*(12-1))/2
N= 66 canais de comunicação
77
16.4 – PLANEJA
MENTO DE REUNIÕES
Título
Pauta
Frequência
Data
Hora
Loca
lParticipantes
sem
anal
Alta
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78
Plano de Ação
As reuniões diárias com a equipe serão registradas em Plano de Ação
interno, onde constarão as atividades a serem realizadas conforme
cronograma do projeto. Será utilizado o Formato 5W2H para checar o
andamento das tarefas, conforme Anexo I deste plano.
Atas de Reunião
As reuniões com patrocinadores, órgãos ou departamentos externos,
deverão ser registradas em Ata conforme o modelo do Anexo II deste plano.
Relatórios
Serão gerados relatórios semanais de atividades da equipe e relatórios
mensais de andamento do projeto para apresentação ao Patrocinador.
Também serão gerados relatórios de auditoria da qualidade dos
documentos, a ser realizado pelo Gerente de Projeto. O objetivo é alinhar a
equipe e manter a padronização dos documentos do projeto.
Os relatórios seguirão o padrão de relatório do Anexo III deste plano
16.5 – DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÃO
Todas as versões deste documento (original e revisões) encontram-se
arquivadas na pasta “Plano do Projeto”, em meio físico e digital (no servidor da
empresa, pasta “Projeto CGR-2015”).
Nenhum membro da equipe do projeto poderá divulgar, sem prévia
autorização, qualquer informação relacionada ao projeto.
16.6 – FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO
De acordo com a necessidade do projeto.
79
CAPÍTULO XVII
MODELO DE PROPOSTA
Razão Social: Empresa
CNPJ: XXXXXXXXXX/XXXXX-XX
Endereço:
Contato/Telefone /Fax/ E-mail
Site da Empresa
(Município), XX de XXXXX de 2015
Ào CGR LTDA
Att.: Nome do Funcionário Cargo do Funcionário
Assunto: Objeto dos Serviços
Descrição dos Serviços
Preço:
Prazo de validade da proposta:
Prazo de execução dos serviços (se necessário):
Obs. (2) O Pagamento será efetuado no mínimo dez dias após a
execução e aceitação dos serviços.
(3) A proposta deverá ser assinada e adotar o procedimento a seguir:
imprimir, assinar, digitalizar e enviar por e-mail ou fax para (21) XXXX-XXXX
__________________________ Nome da Empresa
Assinatura do Responsável pela Proposta
Cargo exercido na empresa
80
CAPÍTULO XVIII
MODELO DE FOLHA DE PONTO
EM PREGADOR / NOM E - EM PRESA: CEI/CNPJ:
ENDEREÇO / LOGRADOURO: Nº BAIRRO / DISTRITO CIDADE UF
EM PREGADO(A): CTPS / C.I. Nº e SÉRIE DATA DE ADM ISSÃO
FUNÇÃO SALÁRIO BASE R$ HORÁRIO DE TRABALHO DE SEGUNDA A SEXTA-FEIRA
HORÁRIO AOS SÁBADOS DESCANSO SEM ANAL M ÊS ANO
Total Líquido a Receber R$ -
- - Outros Descontos (Discriminar no Verso) R$ - + Salário Família R$ -
- Dependentes do Imposto de Renda R$ - - % IRRF R$
= Sub Total / Base de Cálculo R$ - - % INSS R$ -
+ Adicionais (Discriminar no Verso) R$ - + Outros Proventos (Discriminar no Verso) R$ -
Horas Extras a 50% R$ - + Horas Extras a 100% R$ -
RESUMO GERAL VISTO DA FISCALIZAÇÃO+ 220 Dias ou Horas Normais R$ - +
TOTAIS
3130292827262524232221201918171615141312111098765432
DO(A) EMPREGADO(A)
1
TOTAL HS ASSINATURA OU VISTOMANHÃ SAÍDA RETORNO TARDE NORMAIS ENTRADA SAÍDA EXTRASD
IAS ENTRADA ALMOÇO SAÍDA TOTAL HS EXTRAS
Diminuição do SLA no Tratamento de Falhas no CGR
Tabela 1: Folha de ponto para controlar entrada, saída e hora extra dos
empregados.
81
CAPÍTULO XIX
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
19.0 – OBJETIVO
O Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos descreve os
processos necessários para organizar e gerenciar a equipe do projeto,
definindo a composição e as funções de cada um.
19.1 – PRINCIPAIS DEFINIÇÕES
GP – Gerente de Projetos
TX – Transmissão
SPINT – São Paulo interior do estado
SPCAP – São Paulo Capital
19.2 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Todos os membros escolhidos já deverão integrar o quadro de
funcionários do Centro de Gerência de Rede, cabendo entrevistas e
negociações para liberação do membro escolhido para que seja possível sua
participação dentro do projeto.
Não serão selecionados candidatos externos.
Serão realizadas entrevistas com os interessados para traçarmos o perfil
de cada um e quais são compatíveis com as atividades que serão
desenvolvidas nas áreas envolvidas do projeto.
82
Para concorrer a uma das vagas, os proponentes deverão ter vastos
conhecimentos sobre o tema a ser desenvolvido.
Os escolhidos trabalharão no próprio CGR, num ambiente ainda a ser
definido para que possam dedicar-se exclusivamente às tarefas associadas a
esse projeto.
A remuneração será:
Gerente de Projetos: R$ 21,75/ hora (R$ 3.822,00/mês)
Especialista de TX: R$ 18,00/ hora (R$ 3.168,00/mês)
Secretária: R$ 10,00/ hora (R$ 1.760,00/mês)
A área de RH divulgará as vagas internamente e receberá os currículos
dos interessados verificando se atendem aos requisitos básicos de
classificação. Após o período de envio de currículos, o RH agendará as
entrevistas e marcará com o Gerente de Projetos a realização das etapas.
Tabela de Horários
Todos da equipe trabalharão 8 horas diárias, de segunda a sexta feira
não havendo expediente em feriados nacionais ou municipais seguindo o
expediente do setor Administrativo.
O recrutamento deverá ocorrer em Janeiro de 2015.
19.3 – CRITÉRIOS DE LIBERAÇÃO
Todos os membros somente serão liberados após o encerramento do
projeto.
19.4 – RECONHECIMENTO E PREMIAÇÕES
A cada marco alcançado, dentro do prazo e escopo e com custo 5%
menor do que o previsto, o Projeto proverá um almoço de comemoração com a
equipe e sempre que possível com brindes.
83
19.5 – MATRIZ DE RESPONSÁBILIDADES
GP Espec. TX I Espec.TX II Aux. Adm Patrocinador
Planejamento R R R C A
Acesso as Gerências Envolvidas Apostilas
Apresentações
R C C C
A R R P
A P R P
TNMS Hopper Manager
Netviewer BSC Manager
Tellabs RNC Manager
A R P P
A P R P
A R P P
A P R P
A R P P
A P R P
BSC6000 Móvel Fixa
OI TV
A R
A P
A R
A R
Sites 2G (Grupo SPCAP) Sites 3G (Grupo SPCAP) Sites 2G (Grupo SPINT) Sites 3G (Grupo SPINT)
A R P
A P R
A R P
A P R
Comprar Telão Instalar Telão
A C C R
A C C P
Procedimento Execução CheckList
Modelo Auditoria Interna Relatório Final
Monitoramento e Medição Avaliação de Cumprimento de Requisitos
Análise de não conformidades
R P P P A
A R R R
R P P P
R C C C A
R P P P A
A P P P
A R R P
R R R P
Reuniões com Alta Gerência Modelo de ATA de Reunião
Modelo de Apresentação de Desempenho Calendário de Reuniões
R P P P A
R I I R A
R P P R A
A P P P A
(R = Responsável, P = Participa, C = É comunicado, A = Aprova, e I = Informa)
84
19.6 – GRÁFICOS DE FUNÇÕES
Weuler Prates Reis [email protected]
Gerente de Projetos Planejamento Desenvolvimento de Material - Auxilia em todo o processo de Desenvolvimento de Material para os cursos que serão ministrados nos treinamentos; SPINT - Ajuda na formação e desenvolvimento do conteúdo das apostilas e apresentações que serão utilizadas nos cursos; SPCAP - Ajuda na formação e desenvolvimento do conteúdo das apostilas e apresentações que serão utilizadas nos cursos; Checklist de Treinamento - Responsável por acompanhar o desenvolvimento dos cursos que envolvem as diferentes plataformas (principais configurações e falhas mais comuns encontradas em sua gerencia); Sistema de Aviso – Acompanhando todo o processo desde a compra até a utilização do sistema; Verificação – Acompanha ativamente todos os resultados obtidos nessa fase em busca de todos os ajustes necessários para obtenção dos resultados esperados; Auditoria Interna – Personagem principal na participação em todos os processos que nessa fase estejam inseridos; Análise da Gerência – Responsável pela interface de tudo o que está sendo feito o projeto e por sanar as expectativas posta pela alta gerencia na esperança de ter todos os resultados alcançados da melhor forma.
85
Esp
ecialista de Transm
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ecialista de Transm
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ecialista de Transm
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Auxiliar Administrativo
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Telefone: (2
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02Telefone: (2
1) 333
3-33
03Telefone: (2
1) 333
3-33
03Telefone: (2
1) 333
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86
19.7 – EQUIPE
Membro Formação / Nome Procedência
Gerente de projetos Weuler Prates Reis CGR
Especialista TXI Engenheiro de Telecom / Pedro Oliveira CGR
Especialista TXII Técnico em Telecom /João Moura CGR
Especialista TXIII Técnico em Telecom / José da Silva CGR
Administrativo Auxiliar Administrativo / Maria Cunha CGR
19.8 – DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÃO
Todas as versões deste documento (original e revisões) encontram-se
arquivadas na pasta “Plano do Projeto-CGR“ no servidor da empresa.
Ninguém da equipe do projeto poderá divulgar sem prévia autorização
qualquer informação relacionada ao projeto.
19.9 – FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO
De acordo com a necessidade do projeto.
87
CONCLUSÃO
A primeira conclusão deste trabalho leva em consideração o avanço da
tecnologia para os mais variados fins. É tecnologia que não se acaba, só
aumenta cada dia mais.
A primeira conclusão deste trabalho leva em consideração o
desenvolvimento de um projeto de autorelatoriomatização para melhoria na
identificação dos problemas ocorridos na rede fixa, movel e OI TV na tratativas
de falhas em uma rede de telecomunicações.
Tivemos como critério criar um plano de gerenciamento do escopo do
projeto com intuito determinar, documentar e gerenciar as necessidades e
requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
Controlar os custos era um dos principio deste projeto, pois contávamos
com dados inseridos MSProject e também numa planilha de controle de custo
pessoal e material.
A Política de Qualidade da empresa é promover a melhoria contínua da
gestão e dos serviços de telefonia prestados.
Iremos realizar monitoramento a auditoria dos requisitos de qualidade e
dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir que sejam
usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas para
cada serviço prestado
Na parte que concluímos de Recursos Humanos descrevemos os
processos necessários para organizar e gerenciar a equipe do projeto,
definindo a composição e as funções de cada um dos membros escolhidos
que através de entrevistas e negociações para liberação do membro escolhido
para que seja possível sua participação dentro do projeto e iremos preocupar
com a melhoria das competências, da interação da equipe e do ambiente
geral da equipe, iremos acompanhar o desempenho de membros da equipe,
fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o
desempenho do projeto.
88
A comunicação do projeto é um assunto que define quem precisa das
informações, quando as informações serão necessárias, como as informações
serão fornecidas às partes interessadas e por quem, sendo um fator
importante para o sucesso sucesso ou insucesso de um determinado projeto.
Temos como objetivo de interagir toda equipe no intuito de uma meta
comum, através do envolvimento e o comprometimento das pessoas
envolvidas com o Projeto.
O processo de implementação dos riscos define um processo
sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos e por isso inclui
maximizar a probabilidade e consequência dos riscos positivos e minimizar a
probabilidade e consequência dos riscos negativos.
Quando iniciamos o processo de aquisições que é responsável por
cuidar das compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados
necessários para a realização do trabalho.
Procuramos ter uma visão mais ampla em todos envolvidos no processo
para que todos possam lidar com as burocracias e formalidades existentes no
ambiente de trabalho do cliente sem afetar os índices positivos dos indicadores
acordados contratualmente com os clientes.
Diminuição dos custos oriundos de multas e garantido uma boa imagem
da empresa.
Por fim, e não menos importante, o trabalho abordou a importância de
planejamento estratégico de brainstorm com outros profissionais e gestores de
outras áreas para participar do projeto, pois os mesmos tinham um recurso
com a habilidade necessária para desenvolver, executar a programação do
sistema e a automatização dos relatórios dos serviços oferecidos da rede fixa,
movel e OI TV e garantindo comunicação, a distribuição das informações em
conjunto com as partes interessadas.
89
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Ricardo Vargas, Manual Prático do Plano de Projeto - 5ª Edição: Utilizando o
PMBOK®, Editora BRASPORT, 2014.
Herbert Moroni Cavallari da Costa Gois, Banco de dados com C# e o Visual
Studio .NET 2005, Editora Júlio Battisti, 2011.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Oi_Fixo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Oi_Movel
https://pt.wikipedia.org/wiki/Oi_TV
Acesso em 04-12-2015
http://csharpbrasil.com.br/aprender-a-programar-em-csharp-parte-1/
Acesso em 30-12-2015
https://pt.wikipedia.org/wiki/C_(linguagem_de_programa%C3%A7%C3%A3o)
Acesso em 02-01-2016
90
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
TERMO DE ABERTURA 10
1.0 – Objetivo 10
1.1 – Principais Definições 10
1.2 – Justificativas 10
1.3 – Gerente do Projeto 11
1.4 – Partes Interessadas 11
1.5 – Principais Entregas do Projeto 11
1.6 – Cronograma Básico 12
1.7 – Estimativa de Custo 12
1.8 – Recursos Iniciais 12
1.9 – Recursos Iniciais no desenvolvimento de Software
de Automatização 13
1.10 – Suporte da Empresa de Telefonia (Cliente) 20
1.11 – Premissas 20
1.12 – Restrições 21
1.13– Expectativas dos Stakeholders 21
1.14– Comitê de Controle de Mudanças 21
91
CAPÍTULO II
PLANO DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO 15
2.0 – Objetivo 18
2.1 – Principais Definições 20
2.3 – Gerenciamento da Integração 21
2.3 – Plano de Gerenciamento de Projeto 23
2.4 – Orientação e Gerenciamento na Execução do
Projeto 23
2.5 – Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 24
2.6 – Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 24
2.7 – Encerrar o Projeto ou fase 24
2.8 – Distribuição da Informação 25
2.9 – Frequência de Atualização do Plano 25
CAPÍTULO III
DECLARAÇÃO DE ESCOPO 24
3.0 – Objetivo 25
3.1 – Descrição do Escopo do Produto 25
3.2 – Critério de Aceitação de Produto 28
3.3 – Entregas do Projeto 29
3.4 – Restrições 30
3.5 – Premissas 30
3.6 – Estratégia de Condução do Projeto 32
3.7 – Responsabilidade dos Setores Envolvidos 33
3.8 – Equipe do Projeto 33
CAPÍTULO IV
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 30
4.0 – Objetivo 30
4.1 – Principais Definições 30
4.2 – Gerenciamentos de Escopo 30
4.3 – Distribuição da Informação 32
4.4 – Frequência de Atualização do Planov 32
92
CAPÍTULO V
DICIONÁRIO DA EAP 33
5.0 – Objetivo 33
5.1 – EAP 39
CAPÍTULO VIII
PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 54
8.0 – Objetivo 54
8.1 – Principais Definições 54
8.2 – Gerenciamento do Tempo 54
8.3 – Distribuição de Informação 56
8.4 – Frequência de Atualização do Plano 57
CAPÍTULO IX
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO 58
9.0 – Objetivo 58
9.1 – Principais Definições 58
9.2 – Gerenciamento de Tempo 58
9.3 – Frequência de Atualização do Plano 60
CAPÍTULO X
PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE 62
10.0 – Objetivo 62
10.1 – Principais Definições 62
10.2 – Política de Qualidade 62
10.3 – Distribuição de Informação 63
10.4 – Frequência de Atualização do 63
CAPÍTULO XI
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS 64
93
CAPÍTULO XII
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO 65
12.0 – Objetivo 65
12.1 – Principais Definições 65
12.2 – Escala para Atribuição de Probilidade e Impacto 65
12.3 – Matriz de Probalidade de Impacto 66
12.4 – Registro de Risco 66
12.5 – Distribuição da Informação 67
12.6 – Frequência de Atualização do Plano 67
CAPÍTULO XIII
PLANILHA DE PLANO DE AÇÃO 68
13.0 – Objetivo 68
Tabela Demonstrativa – Planilha de Plano de Ação 68
CAPÍTULO XIV
MODELO DE ATA DE REUNIÃO 69
Tabela Demonstrativa – Modelo de Ata de Reunião 69
CAPÍTULO XVI
PLANO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO 73
16.0 – Objetivo 73
16.1 – Principais Definições 73
16.2 – Funções e Responsabilidades 74
16.3 – Planejamento da Comunicação do Projeto 75
16.4 – Planejamento de Reuniões 77
16.5 – Distribuição de Informação 78
16.6 – Frequência de Atualização do Plano 78
CAPÍTULO XV
MODELO DE RELATÓRIO 70
15.0 – Objetivo 70
15.1 – Considerações Iniciais 70
94
15.2 – Considerações Finais 70
15.3 – Relatório Automatizado 71
CAPÍTULO XVII
MODELO DE PROPOSTA 79
Carta Demonstrativa - Modelo de Proposta 79
CAPÍTULO XVIII
MODELO DE FOLHA DE PONTO 80
Tabela Demonstrativa - Modelo de Folha de Ponto 80
CAPÍTULO XIX
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS 81
19.0 – Objetivo 81
19.1 – Principais Definições 81
19.2 – Recrutamento e Seleção 81
19.3 – Critérios de Liberação 82
19.4 – Reconhecimento e Premiações 82
19.5 – Matriz de Responsabilidades 83
19.6 – Gráficos de Funções 84
19.7 – Equipe 86
19.8 – Distribuição de Informação 86
19.9 – Frequência de Atualização do Plano 86
CONCLUSÃO 87
ANEXOS 95
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 89
ÍNDICE 90
95
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 – SIGLAS E VERBETES
Anexo 2 – TABELA DEMONSTRATIVO LISTA DE ATIVIDADES
Anexo 2 – TABELA DEMONSTRATIVO ESTIMATIVA DE TEMPO
Anexo 2 – TABELA IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
Anexo 2 – TABELA PLANILHA DE PLANO DE AÇÃO
Anexo 2 – TABELA MODELO DE ATA DE REUNIÃO
Anexo 2 – CARTA DEMONSTRATIVO MODELO DE PROPOSTA
Anexo 2 – TABELA DEMONSTRATIVO MODELO DE FOLHA DE PONTO
96
ANEXO 1
SIGLAS E VERBETES
BA - Boletim de Anormalidade
STC - Ferramenta de Acesso ao banco de dados da empresa
KPI - Key Performance Indicator
CGR - Centro de Gerenciamento de Rede
Visual Studio 2012 - é o ambiente de desenvolvimento integrado da Microsoft
que permite criar aplicativos para Web, Windows, Mac e Linux. A ferramenta é
voltada para desenvolvedores que trabalham com a linguagem de
programação C# e com o framework . NET
Programação C# - é uma linguagem de programação criada para o
desenvolvimento de uma variedade de aplicações que executam sobre o .NET
Framework . C# é uma linguagem simples, poderosa, com tipagem segura e
orientada a objetos. As várias inovações no C# permitem o desenvolvimento
rápido de aplicações, mantendo a expressividade e a elegância do estilo de
linguagens C.
SQL Server - sistema gerenciador de Banco de dados relacional desenvolvido
pela Microsoft.
Stakeholders - é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou
seja afetado pelo projeto. A palavra vem de: Stake: interesse, participação,
risco
GP - Gerente de Projetos que é responsável Pelo gerenciamento do Projeto.
EAP - Estrutura Analítica de Projetos
MSProject - é um software de gestão de projetos ou gerência de
projeto)produzido pela Microsoft .Possui recursos relacionados à gestão de
projetos ( tempo ,datas, duração do projeto e calendário de trabalho).
MASP é utilizado para Registrar os problemas encontrados e as soluções
realizadas. Este documento alimentará o Banco de dados de Lições
Aprendidas
Formato 5W2H -Formulário para execução e controle de tarefas que atribui
responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser
97
realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas:
what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das
palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).
98
ANEXO 2
TABELA E CARTA
Item da Pacote de trabalho Descrição
EAP
1.1.2.1
Acesso as Gerências - Preenchimento de todos os formulários para obtenção de acessos
para os usuários junto ao grupo de OSS da empresa
Envolvidas - Obtenção de usuários para acesso a rede corporativa da empresa - Obtenção de uma pessoa focal para tratar problemas associados a acesso as gerências e a rede
- Elaboração do conteúdo - Revisão de todo o contexto
1.1.2.2 Apostilas - Impressão - Distribuição para os participantes
1.1.2.3
Apresentações - Elaboração e definição do conteúdo das apresentações que serão
utilizadas durante os treinamentos
- Revisão e correção de todo o contexto - Elaboração de cronograma das apresentações
- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes e configurações na plataforma BSC6000
1.1.3.1.1 BSC6000
- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes e configurações na parte de transmissão em toda a parte que atende a
1.1.3.2.1 Móvel telefonia móvel
- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a rede que
1.1.3.2.2 Fixa atende os equipamentos da rede de telefonia fixa e também atendem a transmissão da rede de telefonia Móvel
- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
99
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a rede que 1.1.3.2.3 OI TV atende os equipamentos da rede de OI TV.
1.1.4.1.1 TNMS - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerencia TNMS
1.1.4.1.2 Hopper Manager - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência Hopper Manager
1.1.4.1.3 NETVIEWER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência NETVIEWER
1.1.4.1.3 BSC MANAGER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência BSCMANGER
1.1.4.2.1 TELLABS - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência TELLABS
RNC
1.1.4.2.2 MANAGER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção
de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência RNC MANAGER
1.2.1.1 Sites 2G - Acompanhamento da rotina de trabalho do grupo responsável pela
rede em São Paulo Capital para a retirada de dúvidas e para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 2G
1.2.1.2 Sites 3G - Acompanhamento da rotina de trabalho do grupo responsável pela
rede em São Paulo Capital para a retirada de dúvidas e para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 2G
100
1.2.2.1 Sites 2G - Acompanhamento da rotina de trabalho do grupo responsável pela
rede no interior do estado de São Paulo para a retirada de dúvidas e para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 2G
- Acompanhamento da rotina de trabalho do grupo responsável pela 1.2.2.2 Sites 3G rede no interior do estado de São Paulo para a retirada de dúvidas e
para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 3G
- Elaborar critérios de cotação do equipamento para obtenção do melhor preço
1.3.1 Comprar Telão - Desenvolver critérios de qualidade para escolha do tamanho da área de exibição dos dados (tela) - Pesquisar sobre qualidade, consumo, marca e custo de manutenção
1.3.2 Instalar Telão - Verificar a melhor posição para instalação do equipamento
- Contratar mão de obra especializada para instalação do telão
- Elaborar formas distintas de coletas de dados - Definir tetos mínimos e máximos de aceitação
1.4.1 Monitoramento - Desenvolver relatórios dos resultados
e Medição - Definir períodos de medição e quais exceções são conhecidas
- Definir planos de correção e para definições de não conformidades
Avaliação de - Definições de todos os pontos principais de conformidades
1.4.2 Cumprimentos de - Documentar pendências ou ganhos que possam influenciar futuras
decisões de tomadas Requisitos - Elaborar relatórios específicos que possibilitem uma visão clara na tomada de decisões
1.4.3 Análise de Não - Levantar os setores envolvidos e principais causas
- Levantar responsáveis pelo controle Conformidades - Elaborar procedimento de correção - Definir relatórios específicos que permitam antecipar o impacto quando uma não conformidade ocorrer, se possível
- Elaborar documento contendo pontos relevantes com os principais
1.4.4.1 Procedimento interessados
- Elaborar o formulário - Revisar informações do formulário
101
- Enviar para área envolvida e arquivar
- Acompanhar se a rotina estabelecida no procedimento está sendo
1.4.4.2 Checklist implementada corretamente
- Documentar pontos analisados - Tomar medidas cabíveis para correção do procedimento -Enviar para o setor responsável pelo arquivamento
1.4.4.3 Modelo Auditoria - Alinhar com as parte interessadas quais campos comporão o
documento Interna - Dispor os campos para entrada de dados - Elaborar o formulário - Revisar informações do formulário
1.4.4.4 Relatório Final - Definir pontos relevantes para todas as partes interessadas
- Elaborar relatório - Validar relatório com junto aos interessados
- Realizar pré-auditoria - Criar e aprovar agenda de auditoria
1.4.4.5 Execução - Agendar sala de reunião para período de auditoria - Acompanhar auditoria nas áreas - Analisar e aprovar relatório final da auditoria
1.5.1 Calendário de - Pesquisar calendários de eventos da empresa e da alta Gerencia
- Elaborar calendário reuniões gerenciais - Apresentar e Obter aprovação da alta Gerencia
1.5.2 Modelo de Ata de - Elaborar a forma de apresentação dos dados
- Apontar a fonte dos dados com links reunião
Modelo de - Elaborar a forma de apresentação (gráficos, numeros, etc...)
1.5.3 apresentação de - Apontar a fonte dos dados com links
desempenho
102
- Agendar sala de reuniões
1.5.4 Reuniões da Alta - Enviar convites para as partes interessadas com uma semana de
antecedência solicitando confirmação Administração - Conduzir as reuniões (GP)
Tabela 2: Descrição das principais tarefas de cada pacote de trabalho.
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111
MODELO DE FORMULÁRIO
IDENTIFICAÇÃO DO RISCO
1a ETAPA - IDENTIFICAÇÃO
Risco Número: Data:
Atividade: Categoria:
Descrição do Risco:
Responsável pela identificação:
Probabilidade de ocorrência (P):
Impactos
Objetivo: qualidade Objetivo:
Grau de Impacto (I): Grau de Impacto (I):
Grau (PXI): Grau (PXI):
Grau total do Risco: Classificação do risco:
( )Ameaça ( ) Oportunidade
( )Alto ( ) Médio ( ) Baixo
Estratégia a adotar:
( ) Previnir ( ) Explorar ( ) Transferir ( ) Aceitar
( ) Mitigar ( ) Melhorar ( ) Compartilhar
Assinatura do Gerente de Projetos: Data:
Tabela 2: Identificação de qualidade e os possíveis riscos no projeto.
112
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Tarefa
Responsável
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113
COORDENAÇÃO DE TRANSMISSÃO
ATA DE REUNIÃO
Data: Horário:
Local:
Objetivo:
Participantes:
NOME
ASSINATURA
Desenvolvimento:
Tabela 2: Reunir todos os envolvidos no projeto, objetivo, meta e proposta
de melhorias.
114
Razão Social: Empresa
CNPJ: XXXXXXXXXX/XXXXX-XX
Endereço:
Contato/Telefone /Fax/ E-mail
Site da Empresa
(Município), XX de XXXXX de 2015
Ào CGR LTDA
Att.: Nome do Funcionário Cargo do Funcionário
Assunto: Objeto dos Serviços
Descrição dos Serviços
Preço:
Prazo de validade da proposta:
Prazo de execução dos serviços (se necessário):
Obs. (2) O Pagamento será efetuado no mínimo dez dias após a
execução e aceitação dos serviços.
(3) A proposta deverá ser assinada e adotar o procedimento a seguir:
imprimir, assinar, digitalizar e enviar por e-mail ou fax para (21) XXXX-XXXX
__________________________ Nome da Empresa
Assinatura do Responsável pela Proposta
Cargo exercido na empresa
115
EM PREGADOR / NOM E - EM PRESA: CEI/CNPJ:
ENDEREÇO / LOGRADOURO: Nº BAIRRO / DISTRITO CIDADE UF
EM PREGADO(A): CTPS / C.I. Nº e SÉRIE DATA DE ADM ISSÃO
FUNÇÃO SALÁRIO BASE R$ HORÁRIO DE TRABALHO DE SEGUNDA A SEXTA-FEIRA
HORÁRIO AOS SÁBADOS DESCANSO SEM ANAL M ÊS ANO
Total Líquido a Receber R$ -
- - Outros Descontos (Discriminar no Verso) R$ - + Salário Família R$ -
- Dependentes do Imposto de Renda R$ - - % IRRF R$
= Sub Total / Base de Cálculo R$ - - % INSS R$ -
+ Adicionais (Discriminar no Verso) R$ - + Outros Proventos (Discriminar no Verso) R$ -
Horas Extras a 50% R$ - + Horas Extras a 100% R$ -
RESUMO GERAL VISTO DA FISCALIZAÇÃO+ 220 Dias ou Horas Normais R$ - +
TOTAIS
3130292827262524232221201918171615141312111098765432
DO(A) EMPREGADO(A)
1
TOTAL HS ASSINATURA OU VISTOMANHÃ SAÍDA RETORNO TARDE NORMAIS ENTRADA SAÍDA EXTRASD
IAS ENTRADA ALMOÇO SAÍDA TOTAL HS EXTRAS
Diminuição do SLA no Tratamento de Falhas no CGR
Tabela 2: Folha de ponto para controlar entrada, saída e hora extra dos
empregados.