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Índice

Introducción

CAPITULO I: DESARROLLO ORGANIZACIONAL………………………

1.1. Orígenes del desarrollo organizacional….......

1.2. Definición del desarrollo organizacional………..

1.3. Aplicaciones del desarrollo organizacional……..

1.4. Características del desarrollo organizacional…..

1.5. Supuestos básicos del desarrollo organizacional

CAPÍTULO II: ESTRUCTURA DEL APRENDIZAJE DEL DO

2.1. Dimensiones de incidencia del DO………………….

2.1.1. DO para el individuo…………………………….

2.1.2. DO para dos o más personas………………..

2.1.3. DO para equipos o grupos……………………

2.1.4. DO para relaciones intergrupos……………

2.1.5. DO para organización en su conjunto…..

2.2. Etapas del desarrollo organizacional………….….

2.3. Proceso del desarrollo organizacional…………..

2.4. Factores que inciden en el cambio del DO…….

2.5. Modelos del desarrollo organizacional…………

2.5.1. Red gerencial………………..…………………

2.5.2. Modelos de desarrollo de Lawrence y Lorsch

2.6. Peter Senge y su teoría sobre el aprendizaje del DO

CAPÍTULO III: BELCORP: EMPRESA EXITOSA EN EL CAMPO DE LA

COSMÉTICA Y SU DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3.1. Proceso de transformación…………….…………………

3.2. Inicio del proceso……………………………..…………..........

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3.3. El cambio en el DO de Belcorp…………………………….

3.4. La historia de Belcorp

3.5. Identidad corporativa de Belcorp…………………..

3.5.1. ¿Quiénes somos?.......................................………..

3.5.2. ¿Cómo trabajamos?................................................

3.6. Características del DO de Belcorp………………….

CONCLUSIONES…………………………………………………….

FUENTES DE INFORMACIÓN……………………………………………………..

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INTRODUCCIÓN

El presente estudio exploratorio monográfico se titula: Paradigma

del desarrollo organizacional: estructura de aprendizaje, el cual se ha

desarrollado a partir de fuentes indirectas tales como: textos, artículos

científicos, documento e investigaciones que han sido realizadas en el

contexto nacional e internacional, con la finalidad de poder brindar una

mejor información al lector.

Para el lograr sus objetivos una organización se vale de una diversidad

de estrategias, una de las cuales es el Desarrollo Organizacional (D.O.), en el

cual, la estructura organizacional, la estructura tecnológica y de información

se interrelacionan entre si y son partícipes. Existen elementos internos y

externos a la organización que se deben tomar en cuenta en el D.O. El entorno

social, político, económico, ecológico, son algunos de los elementos externos,

mientras que por la parte interna, debemos considerar a los individuos a los

grupos y a la organización

El estudio trata de responder a las siguientes interrogantes: ¿Qué es el

desarrollo organizacional?, ¿Cuáles son las características del desarrollo

organizacional? ¿Cuáles son los supuestos básicos que contribuyen al

desarrollo organizacional? ¿Cómo se estructura el aprendizaje en el

desarrollo organizacional? Con la finalidad de elaborar un marco conceptual

y referencial que pueda servir de consulta a futuras investigaciones.

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El estudio se desarrolla en tres capítulos:

El primer capítulo, esboza lo referente a desarrollo organizacional: sus

orígenes, definición, aplicaciones, características y supuestos básicos

que contribuyen a su desarrollo.

En el segundo capítulo, se desarrolla la estructura del aprendizaje del

desarrollo organizacional: dimensiones de la incidencia del desarrollo

organizacional, etapas de desarrollo, procesos de desarrollo, factores

que inciden en el cambio, modelos, Peter Senge y su teoría sobre el

aprendizaje organizacional y gestión de reconocimiento.

En el tercer capítulo, se presenta a Belcorp como una empresa exitosa

en el campo de la cosmética, tratando de resaltar su identidad así

como los elementos y procesos de aprendizaje en el desarrollo

organizacional.

Finalmente se detallan las conclusiones, respetando los criterios de

estilo y argumentación en el desarrollo del presente trabajo.

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CAPÍTULO 1

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones se encuentran, constantemente, ante el dilema de

alcanzar al mismo tiempo, un cierto nivel de productividad y satisfacer las

necesidades de los individuos que la conforman. El estadounidense Richard

Beckhard, científico del comportamiento del Massachusetts Institute of

Technology (MIL), quien fue el creador de la expresión desarrollo

organizacional (DO), describe el dilema de las organizaciones:

La administración tiene un problema con dos vertientes. Una, es cómo

se toma toda la energía humana y se la canaliza en el mismo sentido; que la

misión de la empresa. La otra es cómo se organizan el trabajo, los patrones de

comunicación, la toma de decisiones, las normas y los valores y las reglas

básicas, de modo que las necesidades de los individuos, referidos a la

autoestima/realización, la satisfacción y cuestiones semejantes, se

encuentren en grado significativo dentro del centro de trabajo. La cuestión es

cómo administrar el dilema y no cómo administrar una de las dos vertientes

del problema. El desarrollo organizacional trata de totalizar y organizar la

interacción de las dos vertientes (Richard Beckhard; 1969).

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El DO permite a los administradores alcanzar un grado de síntesis de

la organización, es decir, les ayuda a colocar juntas muchas piezas de un

sistema complejo, en el marco de la mejor configuración posible. Ese sistema

complejo, es decir, la organización como un todo, debe ser integrada de modo

que aliente a los subsistemas a trabajar juntos tan eficiente y eficazmente

como sea posible. El DO es útil para los administradores porque los obliga a

ver a las organizaciones como sistemas abiertos dinámicos, que interactúan

activamente con el entorno circundante. Además, estimula a los

administradores para que no sólo consideren aquello que hacen los

empicados y los grupos, sino también en d esfuerzo que invierten en ello.

El DO constituye una síntesis de las teorías de la organización, de los

procesos del comportamiento, de la dinámica de grupo, del proyecto de

organización, de la solución de problemas, de la planeación, del control y de

otras cuestiones igual de importantes.

1.1. Orígenes del desarrollo organizacional (DO)

El campo del DO surgió de cuatro fuentes diferentes, en Estados

Unidos y en Europa. La primera fue el desarrollo de grupos de

entrenamiento, ligado básicamente con el MIT y con el NTL (National

Training Laboratories). Hacia finales de los años cuarenta, el NTL puso en

marcha grupos de entrenamiento de la sensibilidad, o grupos T, como un

medio para proporcionar retroalimentación a los empleados sobre su

actuación en situaciones desestructuradas. Con el paso del tiempo, este

enfoque se desarrolló y convirtió en lo que hoy conocemos como formación

de equipos.

La segunda fuente de origen del DO fue el desarrollo de la

investigación de entrevista y retroalimentación, realizado inicialmente por

Rensis Ukert, en la Universidad de Michigan. El núcleo de este enfoque era

investigar a miembros de los distintos niveles de la organización, con el

propósito de conocer sus actitudes y condiciones laborales, supervisión,

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salarios y prestaciones y otros factores relacionados con el trabajo. A

continuación, los resultados eran enviados a los administradores y, en

algunos casos, los datos de la investigación eran compartidos con los

supervisores y los trabajadores, para decidir cómo trabajar con mayor

eficacia. Hoy en día, métodos muy semejantes son utilizados como

herramientas fundamentales del desarrollo organizacional.

La aparición del DO también podría estar marcada por el nuevo

enfoque hacia la productividad y la calidad de vida en d trabajo, una gran

aportación fruto de las investigaciones del Instituto Tavistock de Relaciones

Humanas de Londres. El profesor Eric Trist y otros desarrollaron lo que se

conocería como el enfoque de sistemas sociotécnicos para el DO. Este

enfoque integra los intereses presentes en la satisfacción humana con su

trabajo, con los aspectos técnicos que aumentan la eficiencia y la

productividad. Una cuarta fuente de DO es la investigación de la acción,

corriente fundada en los años cuarenta por científicos sociales, por ejemplo

Kurt Lewin y William White, que llegaron a la conclusión de que los

descubrimientos de sus estudios podían ser combinados con la acción para

que los miembros de las organizaciones incrementaran su nivel de eficacia.

La investigación de la acción hacía hincapié en la colaboración de los cien-

tíficos sociales y de los integrantes de la organización dentro de la estructura

y en la medida de sus esfuerzos por mejorar la eficacia organizacional. Los

resultados fueron útiles, tanto para los investigadores como para los

especialistas: para aquéllos, porque adquirieron conocimientos que podrían

ser utilizados para ayudar a otras organizaciones y desarrollar mejores

teorías; para los especialistas porque les ayudaron a cambiar y a mejorar. A

partir de entonces la investigación de la acción se convirtió en parte integral

del DO.

1.2. Definición del desarrollo organizacional (DO)

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Hay muchas estrategias de cambio planeado adecuadas tanto para la

solución inmediata de problemas específicos como los que impliquen un

enfoque de largo plazo, más completo y costoso para mover a toda la

organización hacia un alto nivel de funcionamiento, mientras mejora

sustancialmente el desempeño y la satisfacción de los participantes. Con

frecuencia, el DO incluye transformaciones estructurales y técnicas, pero su

objetivo principal es cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de sus

relaciones laborales. Su interés está en el cambio cultural de la organización.

French y Bell Jr. (1981, p. 17) definen al DO como un esfuerzo de largo

plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito de mejorar los procesos

de resolución de problemas y renovación organizacional, en particular

mediante un diagnóstico eficaz y cooperativo de la administración de la

cultura organizacional, con la asistencia de un consultor-facilitador y la

teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento, incluso acción e

investigación. Esta definición incorpora varias fases importantes (Stoner et

ai; 1995, p. 421-422):

Procesos de solución de problemas: mediante ellos, la empresa

enfrenta las amenazas y oportunidades en su ambiente.

Procesos de renovación: se refieren a la manera como los gerentes

adaptan sus procesos de solución de problemas al entorno. Uno de

los principales objetivos del DO es mejorar los procedimientos

organizacionales de autorenovación, para que los gerentes tengan

más posibilidades de ajustar con rapidez su estilo gerencial a los

nuevos conflictos y oportunidades.

Administración participativa: otro propósito esencial del DO es

compartir la administración con los empleados. Este concepto

significa que los gerentes se sitúan más abajo en la estructura

jerárquica, lo que estimula al personal a asumir un papel más

activo en la toma de decisiones. Para lograr ese cambio, los

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gerentes deben transformar conscientemente la cultura

organizacional en cuanto a compartir actitudes, creencias y

actividades.

Desarrollo de equipos y fortalecimiento (empowerment) de los

empleados: se trata de elementos presentes en los actuales

programas de calidad, casi siempre con una estrategia

participativa.

Investigación-acción: se refiere a la forma en que los agentes de

cambio del DO aprenden los aspectos de las necesidades

organizacionales de mejoramiento, y cómo se puede ayudar a la

empresa a satisfacerlas. La investigación-acción implica un

diagnóstico preliminar del problema, obtención de datos para

apoyo (o rechazo) del diagnóstico, realimentación de datos con los

participantes de la organización para explorarlos, y planeación de

la acción adecuada y su correspondiente ejecución.

Es muy difícil reducir el DO a una definición rápida y fácil. Aun cuando

es relativamente nueva, esta herramienta se ha convertido en un título muy

conveniente para un conjunto de técnicas y procesos que procuran

transformar una "organización enferma" en una "organización sana" y en

hacer que las sanas lo sean aún más. El DO es una síntesis de diversas

disciplinas que no habían sido integrados de modo alguno.

La definición más adecuada es la que presentó un investigador y

estudioso de la administración, Warren Bennis, cuando estableció: “El

desarrollo organizacional es un proceso sistemático, administrado y

planeado para modificar la cultura, los sistemas y el comportamiento de una

organización con el propósito de mejorar su eficacia para resolver problemas

y alcanzar sus objetivos”.

El desarrollo de las organizaciones es un proceso de modificación a la

cultura y la estructura, de forma que la entidad sea capaz, permanentemente,

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de diagnosticar, planear e instrumentar dichas modificaciones. En un sentido

objetivo, el DO es un proceso de cambio planeado, que pretende alcanzar una

condición determinada. Una ilusión peligrosa es la de que el DO puede ser

generado por modificaciones realizadas sólo en la estructura (organigrama y

sus atribuciones); no es así: el DO exige cambios en los procedimientos que

ocurren entre las personas y los grupos.

El DO se centra en el cambio planeado, como visión opuesta del

proceso de cambio casual que las organizaciones eventualmente

experimentan. Dado que el cambio planeado puede involucrar,

conceptualmente, a subsistemas técnicos, administrativos o conductuales, en

la práctica, estos últimos son los que concentran la mayor atención de los

estudiosos y los especialistas. La importancia que se les concede es el

resultado natural del hecho de que la mayoría de los especialistas en DO tiene

preparación en las disciplinas conductuales, por lo cual tienden a orientarse

hacia las personas Los objetivos típicos del esfuerzo del DO son:

Aumentar el grado de apoyo y confianza de los miembros de la orga-

nización.

Crear un enlomo en el cual la autoridad de un cargo sea incrementada

por la especialización y el conocimiento.

Aumentar el grado de responsabilidad personal y grupal en la

planeación e instrumentación de acciones.

Aumentar la comunicación entre los miembros de la organización.

1.3. Aplicaciones del desarrollo organizacional

Los modelos y técnicas de DO tienen tres grandes esferas de aplicación:

Adquisiciones o fusiones de empresas: los resultados

desalentadores en muchas de estas operaciones pueden ser resultado

de no determinar la cultura corporativa predominante. Los ejecutivos

se concentran en las sinergias potenciales de tecnología, productos,

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servicios, marketing y sistemas de control, pero suelen fracasar en

evaluación de valores, prácticas y creencias. Dichas divergencias

provocan ansiedad y estrés en los empleados, y originan emociones

negativas que afectan el desempeño. Las diferencias culturales deben

analizarse durante el proceso de adquisición o fusión, y el DO

proporciona una mejor integración entre las empresas.

Declinación/revitalización organizacional: muchas compañías

pasan por periodos de declive o de resurgimiento con diversos

problemas, como un bajo nivel de confianza, falta de innovación,

elevada rotación y altos niveles de conflicto y estrés personal. El

periodo de transición puede requerir comportamientos opuestos,

como confrontación de grupos e individuos, creación de una

comunicación franca y abierta, y la búsqueda de la innovación creativa

para alcanzar elevados índices de productividad. Las técnicas de DO

pueden contribuir a la revitalización cultural a solucionar problemas,

obtener compromisos y facilitar la comunicación.

Administración de conflictos: estos ocurren en cualquier momento

y lugar dentro de una organización saludable. En una empresa

industrial, el personal de ventas puede programar fechas de entrega a

los clientes contrapuestos con las prioridades de producción. En una

agencia de publicidad, dos gerentes luchan intensamente por sus

respectivas cuentas, y se disputan las reuniones con la dirección. Los

esfuerzos de DO contribuyen a resolver una enorme variedad de

conflictos de esa clase.

Las organizaciones tienen ciertas características que exigen las

aplicaciones y los esfuerzos del DO. Sin embargo, una condición esencial de

todo programa de cambio es que alguien de la cúpula administrativa sienta

una verdadera necesidad de cambiar. Algunas necesidades reales o

condiciones que la organización necesita percibir para cambiar son:

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Modificar la estrategia administrativa

Alterar el clima organizacional

Modificar las normas culturales

Modificar la estructura y los puestos formales

Mejorar la colaboración entre grupos

Perfeccionar el sistema de comunicación

Mejorar la planeación y el establecimiento de metas

Incrementar la motivación de los equipos de trabajo

Adaptar la organización a un nuevo entorno

Resolver problemas de fusión y de división de empresas.

Cada una de estas condiciones de la organización puede generar otras,

que también deben ser consideradas.

1.4. Características del desarrollo organizacional.

La definición de DO supone ciertos rasgos que difieren sustancialmente

de los de un programa habitual de capacitación o de cambio empresarial

(Davis; 1981, p. 221-224).

Atención a toda la organización: el DO ve a la compañía en su conjunto

para que la transformación ocurra con eficacia. Este cambio es tan

grande en la sociedad moderna que la empresa requiere que todas sus

partes trabajen en concierto para resolver problemas y aprovechar

oportunidades. El DO es un programa muy completo que pretende una

adecuada coordinación de todas las partes de la empresa.

Orientación sistémica: el DO se enfoca en las interacciones entre las

diversas partes de la compañía que se afectan recíprocamente,

respecto de las relaciones laborales entre las personas, y la estructura

y los procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es que todas

esas partes trabajen juntas con eficacia. El interés está en la relación

entre dichas partes, no en su acción aislada.

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Agente de cambio: el DO utiliza uno o más agentes de cambio,

personas que estimulan y coordinan la transformación dentro de un

grupo u organización. Por lo general, el principal agente es un

consultor externo, que opere en forma independiente, sin vínculos

jerárquicos o políticos. El director de RH suele ser un agente de

cambio interno que coordina el programa con la administración y el

elemento externo. Éste también trabaja con la administración, de

modo que el resultado es una relación de tres vías entre el director de

RH, la gerencia y el consultor. En algunos casos, la empresa tiene su

propio asesor profesional interno. Incluso existen compañías con un

departamento de DO para detectar y conducir los cambios necesarios

para mejorar la competitividad organizacional.

Solución de problemas: el DO destaca la resolución de conflictos y no

se limita a discutirlos en teoría. Se dirige a dificultades reales y no

artificiales. Para ello, utiliza la investigación-acción, su característica

fundamental. Una definición de DO sería: el mejoramiento

organizacional mediante investigación y acción.

Aprendizaje empírico: significa que los participantes conocen por

experiencia, en el entrenamiento, los diversos tipos de problemas

laborales; comentan y analizan sus propias vivencias inmediatas y

obtienen lecciones de ellas. Esta estrategia produce más cambios de

conducta que la tradicional lectura y discusión de casos, en donde las

personas hablan sobre ideas abstractas. La teoría es necesaria y

deseable, pero la prueba final está en la situación real. El DO ayuda a

aprender con la propia experiencia, a solidificar o reafirmar nuevas

lecciones y a responder preguntas.

Procesos de grupo: el DO depende de procesos grupales, como

discusiones, enfrentamientos, conflictos entre grupos y

procedimientos de cooperación. Realiza un claro esfuerzo para

mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de

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comunicación, fomentar confianza y alentar las responsabilidades

entre los individuos.

Realimentación: el DO procura proporcionar una realimentación a los

participantes para que cuenten con datos concretos que sustenten sus

decisiones. La realimentación ofrece información de regreso sobre su

comportamiento V motiva a las personas a comprender las situaciones

en que participan y a emprender acciones autocorrectivas.

Orientación en contingencias: el DO no sigue un procedimiento rígido

e inmutable. Al contrario, es sobre todo coyuntural y se orienta a las

contingencias. Es flexible y pragmático: adapta las acciones para

adecuarlas a las necesidades específicas y particulares. Los

participantes discuten varias opciones y no se basan en una única

manera de abordar los problemas.

Desarrollo de equipos: el objetivo general del DO es construir mejor

los equipos de trabajo dentro de la organización. Privilegia los grupos,

pequeños o grandes. Propone la cooperación y la integración, y enseña

a superar diferencias individuales o grupales.

El DO, debido a que implica un proceso de cambio planeado, es una

estrategia amplia para mejorar la organización y, de hecho, es instrumentado

de modo que proporcione la referida mejoría sin exponerla a grandes efectos

negativos o: saltos a sus miembros. De la definición del DO se puede

desprender las características siguientes:

Se concentra en la cultura y en los procesos de la organización.

Estimula la colaboración entre directores, administradores e

integrantes de la administración de la cultura y de los procesos.

Se enfoca básicamente en los aspectos humanos y sociales de la

organización pero también interviene en los aspectos tecnológicos y

estructurales.

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Establece, como punto destacado, que todos los niveles de la

organización participan y se involucran en la solución de problemas y

la toma decisiones.

Se concentra en el cambio total del sistema, y en la perspectiva de la

organización como un sistema social complejo.

Se apoya en un modelo de acción-investigación, con amplia

participación de los miembros de los sistemas clientes.

Tiene una visión desarrollista que procura la mejoría de los individuos

y de la organización, pues siempre trata de crear soluciones del tipo

"ganar-gana” en la práctica de sus programas.

1.5. Supuestos básicos del desarrollo organizacional

Además de los diversos objetivos básicos del DO, existen varios

supuestos subyacentes. Estas consideraciones o supuestos se refieren a las

personas y a las cosas. Si un administrador considera que no puede confiar en

un subordinado para que haga un buen trabajo, se resistirá a encargar al

mismo la realización de una tarca difícil.

Las personas sólo harán bien aquello que saben hacer; cuando

afrontan dificultades, harán mal o deficientemente su trabajo. Este supuesto

negativo se confirma y cierra un círculo vicioso entre la consideración

negativa y el consecuente comportamiento con relación al subordinado.

Desafortunadamente, muchos administradores son víctimas de este supuesto

negativo respecto de los miembros de la organización.

El DO trata de traducir los supuestos de los administradores sobre los

empleados a términos positivos. Existen, básicamente, cuatro

consideraciones con respecto a las personas en el trabajo:

La colaboración es más eficaz que la acción individual: un grupo de

personas que trabajan juntas y de manera simultánea para resolver un

problema, obtiene mejores resultados que diversos individuos que

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trabajan solos en diferentes problemas. Esta hipótesis tiene su origen

en la fuerza sinérgica del equipo para resolver problemas. Casi nadie

negaría que la colaboración entre colegas es tanto deseable cuanto

posible. Sin embargo, la autenticidad de las relaciones y la honestidad

son requisitos previos fundamentales para que la colaboración rinda

frutos. Esta afirmación también debería ser válida para la cooperación

entre superior y subordinado, cuya interacción no es facilitada por los

prejuicios de jerarquía y autoridad. Nótese que la autenticidad y la

autoridad parecen casi opuestas o antitéticas entre sí, tema que estu-

diaremos más adelante. De cualquier manera, el DO trata de promover

la colaboración vertical;

La cooperación es más eficaz que la competencia/conflicto: con

frecuencia, en razón de las actividades apretadas y de la prisa, los

miembros de una organización se colocan en extremos opuestos y

defienden sus propios intereses; lo cual genera conflictos entre los

individuos y los grupos, que tienden a corroer la confianza, a no

permitir la colaboración y, finalmente, a limitar la eficacia de la

organización.

Debería existir un esfuerzo constante en todos los niveles para tratar

los conflictos y las situaciones conflictivas mediante métodos para

resolver problemas, en cuyo caso la administración debe tomar sobre

sí la responsabilidad de conducir el proceso. La solución del problema

de grupos es una alternativa para resolver el conflicto y exige de la

cooperación;

El cambio planeado es más eficaz que el cambio casual: las

condiciones cambiarán, quiérase o no (porque estamos en una era de

transición), estemos preparados o no; desde la perspectiva del

administrador, existe la posibilidad de elegir entre un cambio

planeado y uno accidental. El primero permite anticipar y evitar

problemas. El segundo coloca al administrador a enfrentar conflictos

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imprevistos, ante los cuales podría estar muy poco preparado. El DO

sostiene que, después de un diagnóstico inicial, se debe explicitar la

descripción del estado deseado para los acontecimientos, después del

cambio. También es necesario tener claro el cuadro general del estado

actual, en relación con las metas del cambio.

Las organizaciones orgánicas son más eficaces que las mecanicistas:

ello se debe a que las primeras tienden a ser flexibles, es decir, menos

burocráticas y rígidas.

Los teóricos de las organizaciones sostienen que las organizaciones

orgánicas tienen un mejor desempeño en entornos fluidos y cambiantes,

mientras que las mecanistas son apropiadas para ambientes estables y

relativamente inmutables. Desde este punto de vista, ambos tipos de

configuración tienen valor; la estructura que se elija depende de la naturaleza

del entorno circundante.

Los estudiosos del DO no están de acuerdo. Sostienen que el ambiente

actual es sumamente turbulento y sometido a constante cambio. Por ello o

porque no existe un entorno estable, las organizaciones orgánicas, con sus

limitados niveles jerárquicos, mayor amplitud de control, descentralización

de la toma de decisiones y apoyadas en equipos, son la mejor forma de

configuración para la situación actual. No es nada raro que los programas de

DO otorguen tanta relevancia a la formación de equipos.

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CAPÍTULO 2

ESTRUCTURA DEL APRENDIZAJE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.1. Dimensiones de incidencia del desarrollo organizacional

Los agentes de cambio tienen a su disposición muchas técnicas y

estrategias de DO, que suelen utilizarse en conjunto. Su clasificación debe

corresponder a los grupos involucrados. Dichas tácticas sirven para mejorar

la eficacia de los individuos, las relaciones laborales entre dos o tres

personas, el funcionamiento de grupos, la relación entre grupos o la eficiencia

de la organización en su conjunto; se describen a continuación (Chiavenato,

2004):

2.1.1. DO para el individuo

Entrenamiento de la sensibilidad: Ésta es la técnica más amplia y

antigua del DO. Los grupos se denominan T-groups (grupos de

entrenamiento), cuentan más o menos con 10 participantes y reciben

la orientación de un líder capacitado para aumentar su sensibilidad

respecto de sus habilidades de relación interpersonal. El Laboratorio

de sensibilidad es una comunidad residencial temporal, estructurada

de acuerdo con los requisitos de aprendizaje de los participantes. El

término laboratorio es intencional y significa que el entrenamiento se

da en grupos dedicados a apoyar el cambio y el aprendizaje

experimenta]. Se diseñan nuevos patrones de comportamiento,

puestos a prueba en un clima que favorece el cambio y donde los

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participantes están protegidos de las consecuencias prácticas de la

acción innovadora. La parte central de ese tipo de entrenamiento es

una novedad educacional llamada T-group, grupo relativamente no

estructurado en el que los individuos participan como aprendices. Los

datos de cada lección están dentro de los mismos individuos y se de-

rivan de su experiencia inmediata en el T-group: son los intercambios

entre los participantes, su propio comportamiento en el grupo, en la

medida en que se esfuerzan por crear una organización productiva y

viable, una sociedad en miniatura, y en el grado en que procuran

estimular y apoyar el aprendizaje recíproco dentro de esa sociedad.

Los miembros del T-group deben establecer un proceso de

investigación, en el cual se recopilan y analizan los datos de su

conducta al mismo tiempo que su experiencia generadora. El

aprendizaje así obtenido se pone a prueba y se generaliza para su uso

continuo (Azevedo; 1969).

El laboratorio de sensibilidad supone el alejamiento de la situación

habitual que el individuo ocupa en la organización, y la inexistencia de

relaciones jerárquicas previas entre los participantes. Los objetivos de

esta técnica son el desarrollo del autoconocimiento, del conocimiento

del efecto que la persona ejerce en los demás y el perfeccionamiento

de la comunicación, mediante la eliminación de barreras. Si se

cumplen esos propósitos, el individuo será menos defensivo acerca de

sí mismo, menos temeroso de las intenciones ajenas, más atento

respecto de sus semejantes, y sus necesidades dejarán de

interpretarse de manera negativa por quienes le rodean. El resultado

será una mayor creatividad (menos miedo a los demás y menor

actitud defensiva), menor hostilidad respecto de los demás (gracias a

una mejor comprensión del prójimo), y una mayor sensibilidad ante

las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el

trabajo (Korman; 1971, p. 272). El entrenamiento de sensibilidad es

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una estrategia para desarrollar la sensibilidad social de una persona y

la flexibilidad de su comportamiento en relación con los demás. Suele

aplicarse de arriba hacia abajo, desde la cúpula hasta los niveles

inferiores. Un gran problema de su aplicación es el retorno de la

persona a su situación normal de trabajo, si la sinceridad de la

comunicación crea conflictos con el resto de sus compañeros, que no

pasó por la misma capacitación. Sin embargo, su eficacia es innegable

en el mejoramiento de la habilidad individual e interpersonal, en la

disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal.

2.1.2. DO para dos o más personas

Análisis transaccional: Conocido como AT, es una técnica que tiende

al autodiagnóstico de las relaciones interpersonales (Berne; 1977 –

Harris; 1973). Éstas ocurren por conducto de transacciones, es decir,

toda forma de comunicación, mensaje o relación con los demás. Se

trata de una técnica destinada a individuos y no a grupos, pues se

concentra en los estilos y el contenido de las comunicaciones entre las

personas, a quienes enseña cómo enviar mensajes claros y ágiles, y a

dar respuestas naturales y razonables. El AT intenta reducir los

hábitos destructivos de comunicación, en los que la intención (o el

significado pleno de los mensajes) se oscurece y hace que las personas

reconozcan el contexto de sus comunicaciones para volverlas más

abiertas y honestas, y dirigir mejor dichos contenidos. En el AT se

estudian los estados del yo (las tres posturas clásicas del ego en las

relaciones con los demás: adulto, padre y niño), las transacciones (las

formas de relación: paralelas, cruzadas o bloqueadas), los estímulos y

respuestas (caricias o contactos) y las posiciones de vida (actitudes

con que las personas expresan su visión del mundo, como "no estoy

bien", "tú estás bien, yo no estoy bien", "tú no estás bien, yo estoy

bien", "yo estoy bien, tú estás bien"). En el fondo, el AT se asemeja a

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una terapia psicológica para mejorar las relaciones interpersonales y

permitir que el individuo autodiagnostique su interrelación, y la

optimice y modifique profundamente.

2.1.3. DO para equipos o grupos

Consultaría de procesos: En esta técnica, cada equipo es moderado

por un consultor, cuya actuación varía en gran medida. Dicha

coordinación permite ciertas intervenciones sobre el equipo para

volverlo más sensible a sus procesos internos de establecimiento de

metas y objetivos, de participación, sentimientos, liderazgo, toma de

decisiones, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los

miembros del equipe, para hacerles comprender la dinámica de sus

relaciones laborales en situaciones de grupo. Además, les ayuda a

cambiar las formas de trabajo en equipo y a desarrollar el diagnóstico

y las habilidades de solución de problemas para aumentar su

eficiencia.

Desarrollo de equipos: Se trata de un método de alteración

conductual en el cual se reúnen grupos de empleados de varias áreas y

niveles bajo la coordinación de un especialista o consultor, y se

critican mutuamente, en busca de un punto de encuentro en el que la

colaboración sea más fructífera, con el propósito de eliminar las

barreras interpersonales de comunicación mediante el

esclarecimiento y la comprensión de sus causas. Por último, el grupo

autoevalúa su comportamiento con variables determinadas. En el

trabajo en equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los

intereses específicos de cada departamento, lo que brinda una

predisposición saludable para la creatividad y la innovación. El

desarrollo de un equipo pasa los siguientes estadios (Chiavenato;

2004, p. 663): formulación del problema, a partir de la necesidad

percibida; presentación de propuestas para su solución, prueba de las

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propuestas y previsión de sus consecuencias, elección de la opción

más adecuada, planeación para la acción, toma de providencias para

actuar, y evaluación de los resultados. Este desarrollo de equipos

permite diagnosticar los obstáculos para el eficaz desempeño del

grupo, fortalecer el sentido de unidad entre sus miembros, y mejorar

las relaciones entre ellos, el cumplimiento de tareas y el proceso

operativo del grupo.

2.1.4. DO para relaciones intergrupales

Reuniones de confrontación: Se trata de una técnica de alteración

conductual basada en la actuación de un consultor interno o externo

(llamado tercera parte). Dos grupos antagónicos en conflicto

(desconfianza recíproca, discordancia, rivalidad, hostilidad, etc.) se

tratan en reuniones de confrontación, en las cuales cada uno se evalúa

a sí mismo y al contrario, como ante un espejo. En esas sesiones, cada

grupo presenta al otro los resultados de dichas evaluaciones, y se le

interroga respecto de sus percepciones. Lo que sigue es una discusión,

acalorada al principio, que tiende a la comprensión y entendimiento

recíprocos en cuanto al comportamiento de las partes. El consultor

facilita la confrontación con total imparcialidad, pondera las críticas,

orienta el procedimiento hacia la solución constructiva del conflicto y

elimina las barreras intergrupales (Bennis; 1972). Es ésta una técnica

de enfoque socioterapéutico, que se propone mejorar la salud de la

organización, y las comunicaciones y relaciones entre los diversos de-

partamentos o áreas. Se trata de una sesión de un día, con diferentes

grupos que discuten problemas, analizan sus causas más profundas y

planean acciones correctivas o profilácticas. La reunión de

confrontación suele emplearse después de un gran cambio

organizacional, como fusiones, adquisiciones, introducción de nuevas

tecnologías, etcétera.

-23-

2.1.5. DO para la organización en su conjunto

Realimentación de datos: Se conoce también como técnica de

levantamiento y abastecimiento de datos, y sirve para cambiar el

comportamiento; parte del principio de que mientras más

información cognitiva reciba el individuo, mayor será su posibilidad

de organizar los datos y actuar creativamente. La realimentación

(feedback) de datos ofrece el aprendizaje de nuevas informaciones

respecto de uno mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la

dinámica de toda la organización, datos que no siempre se toman en

cuenta. La realimentación se refiere a las actividades y procesos que

"reflejan" o "espejean" la forma como una persona es percibida por los

demás (Bennis; 1966). El punto de partida es el levantamiento de

datos por medio de entrevistas o cuestionarios para verificar ciertos

aspectos de los procesos organizacionales, como moral, sistema de

recompensas, estilo administrativo, comunicaciones, toma de

decisiones, etc. Esta información se verifica debidamente y se somete

a consideración en varias reuniones con todo el personal de un

determinado nivel de la compañía para analizar los resultados y

planear las medidas de corrección; el proceso se repite en todos los

departamentos. Esta herramienta es útil para mejorar las operaciones

de toda la organización mediante una política orientada a la obtención

de datos reportados sistemáticamente para mostrar los resultados

que se consiguen gracias al cambio. Eso permite que los individuos

determinen por sí mismos las acciones pertinentes para resolver

problemas y explorar las oportunidades ocultas en los levantamientos.

La realimentación de datos requiere un flujo adecuado de información

dentro de la empresa por medio de una intensa distribución interna

de información para determinados puestos clave; documentación y

-24-

difusión de los resultados de investigaciones internas; discusiones

periódicas entre elementos de distintas áreas; charlas sobre campos

internos de actuación, programas y planes de trabajo, etcétera. El uso

creativo de la nueva información para reuniones y pláticas es una de

las mejores y más dinámicas directrices para el DO. Aunque parezca

discutible la presunción de que el simple abastecimiento sistemático

de información garantiza la acción creativa e innovadora de las

personas, no hay duda de que un esquema de documentación y

distribución de datos en una organización es muy interesante para

actualizar a los miembros en cuanto a los cambios del ambiente

externo y dentro de la propia empresa. Boston Consulting Group ha

ayudado a muchas empresas a enfrentar programas de cambios. Uno

de sus consultores recomienda la formación de un equipo

administrativo de transición con la responsabilidad de efectuar las

tareas listadas a continuación: (a) Establecer el contexto para el

cambio y proporcionar líneas de orientación, (b) Estimular la

conversación, (c) Proporcionar los recursos apropiados, (d) Coordinar

y alinear los proyectos de transformación. (e) Asegurar la consistencia

de los mensajes, actividades, políticas y comportamientos.

2.2. Etapas del desarrollo organizacional

Las etapas del DO se presentan en forma de modelo, que es una

versión adaptada para los estudios de la teoría general de las organizaciones.

Este modelo, que se aplica a todo tipo de organización, tiene por objeto

diagnosticar y resolver los problemas en forma holística. El DO crea,

constantemente, ventajas competitivas para la supervivencia de la

organización, la cual pasa, a su vez, por las siguientes etapas:

Etapa conceptual

-25-

Esta fase, en que la organización es concebida, tiene los siguientes objetivos

básicos:

Identificar oportunidades

Desarrollar la concepción del negocio

Analizar los riesgos

Analizar experiencias similares

Evaluar el potencial para las utilidades y el crecimiento.

Estos objetivos no siempre son expresados de manera formal ni están

ordenados de forma lógica,

Etapa organizativa.

En ésta ocurre la organización social en torno al motivo de la idea; las

características principales de esta etapa son:

Organización social en torno a la idea

Definiciones acerca de la ubicación y las instalaciones

Misión de la organización

Procesos de la organización

Compromiso social y cultura inicial.

En esta etapa, aparecen los aspectos más visibles de la cultura de la

Organización y toman formas conductuales;

Etapa productiva.

-26-

Este periodo, en el que la organización genera sus primeros

productos/servicios y los entrega a los primeros clientes, tiene las siguientes

características preponderantes:

Producción y entregas iníciales

Interés en el hacer

Planes de corto plazo

Ausencia de normas y directrices

Vulnerabilidad y entrenamiento de las primeras amenazas contra la

organización.

Las amenazas contra la organización tienen su origen en los clientes

(grado en el cual son atendidas sus necesidades), en los proveedores

(incapacidad para "compartir" con sinergia) y en el gobierno (normas,

reglamentos y reglas). La plenitud de esta etapa se presenta cuando el

producto/servicio de la organización comienza a lograr la aceptación de los

clientes y el respeto de los competidores directos;

Etapa administrativa.

En esta fase surge la necesidad de que la organización asuma una actitud

administrativa, es decir, que instituya políticas, normas, directrices y

procedimientos para resolver los problemas y ordenar las actividades, así

como controles para establecer el orden en las actividades que desarrolla.

Esta etapa, en la que puede ocurrir la burocratización de la empresa, présenla

las siguientes características principales:

Implantación de normas, directrices y procedimientos.

Caracterización de los niveles estratégicos, directrices y operativos de

la planeación.

Delegación y descentralización de las actividades.

Racionalización y control para elevar la productividad de la

organización.

-27-

Burocratización de las actividades administrativas.

La gran amenaza de esta etapa es la dosis de normas y controles que

establece la organización.

Etapa normativa.

Esta fase, en la cual la organización se transforma en un sistema más enciente

(no necesariamente eficaz), menos dependiente de los "individuos"

(principalmente los fundadores), es más pesada, más lenta y menos flexible y

menos rentable. Las características principales que la distinguen son:

Planeación estratégica y retroalimentación sistematizada

Presupuestos empresariales y control de los niveles estratégico y

láctico

Énfasis en la especialización y la delegación

Salto cualitativo en la satisfacción de los clientes

Amenazas de serios conflictos organizacionales.

Este modelo podría contemplar otras etapas (con sus características), por

ejemplo: participativa, adaptativa e innovativa, las cuales pueden ser

consideradas consecuencia de las anteriores, es decir, como evolución

natural de aquéllas y que son abordadas por oirás disciplinas, pues se

refieren, principalmente, a aspectos del comportamiento de la organización y

su desarrollo.

2.3. Proceso del desarrollo organizacional

El DO es un proceso complicado que puede prolongarse por uno o más

años y continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, es

esencial el apoyo decidido de la alta administración. Aunque existen muchos

abordajes del DO (Kotter; 1978).

Cada etapa merece una explicación:

-28-

Decisión de la empresa de utilizar el DO: el primer paso es que la

dirección de la compañía resuelva aplicar el DO como instrumento

de cambio organizacional, y elegir a un consultor externo para

coordinar el proceso.

Diagnóstico inicial: la cúpula de la empresa se reúne con el

consultor para determinar el tipo de programa o modelo de DO

adecuado. Durante esa fase, el asesor puede buscar datos e

insumos por medio de entrevistas con varias personas de la

compañía.

Recopilación de datos: se investiga para conocer el ambiente

interno, evaluar el clima organización al y relacionar los problemas

conductuales. Por lo general, el consultor se reúne con los grupos

para obtener información referente a: ¿Qué condiciones

contribuyen a su eficiencia en el trabajo?, ¿Qué condiciones

interfieren?, ¿Qué debe cambiar en la forma como opera la

empresa?

Realimentación de datos y confrontación: se designan grupos de

trabajo para evaluar v revisar los datos obtenidos, mediar áreas de

controversia, localizar conflictos y establecer prioridades de

cambio.

Planeación de la acción y solución de problemas: los grupos

utilizan datos para elaborar recomendaciones concretas de

cambio. Las discusiones se enfocan en los problemas actuales de la

organización. Los planes son específicos e incluyen a los

responsables de la conducción de las acciones y el plazo en que

deben ponerse en práctica.

Desarrollo de equipos: desde el inicio del proceso y durante todo el

periodo de reuniones, el consultor alienta la formación de grupos,

de manera que cada uno examine cómo trabajan juntos los

participantes y cómo es la interacción grupal. El asesor les ayuda a

-29-

ver el valor de la comunicación abierta y de la confianza como

requisitos para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos.

Suelen aplicarse técnicas de desarrollo de equipos, así como de

consultoría y procedimientos. Se promueve intensamente esta

creación de equipos, y tanto los gerentes como sus subordinados

trabajan en conjunto.

Desarrollo intergrupal: los equipos se someten a reuniones de

confrontación para obtener una mejor relación entre ellos.

Evaluación y seguimiento: el consultor ayuda a la empresa a

valorar los resultados de sus esfuerzos de DO, y procura

desarrollar otros programas en las áreas donde se necesitan

resultados adicionales. Es intensiva la utilización de las técnicas de

realimentación.

A pesar de que los programas de DO, por lo general, son hechos a la

medida, por lo cual, varían de una situación a otra, podemos diseñar un

modelo general, basado en el enfoque de Kurt Lewin (Kurt Lewin; 1951)

hacia el cambio, compuesto por tres etapas:

Primera etapa: Diagnóstico

Cuando una organización se encuentra en esta fase, el equipo de la alta

gerencia debe lomar dos decisiones importantes. En primer lugar, decidir si

puede realizar su propio diagnóstico o si debe recurrir a una consultoría

externa, en cuyo caso se debe dedicar especial atención a la contratación de

este servicio. La segunda decisión importante es dirigir el punto focal

exactamente a las áreas en las que se realizará la verificación. Diagnosticar

una situación es evaluarla y elaborar una estrategia adecuada para introducir

modificaciones a la misma. Debido a que la fase del diagnóstico es cara, la

administración debe solucionar áreas específicas del problema o fortalecer

subunidades de la organización que merecen una verificación muy intensa.

Los diagnósticos demasiado amplios o elaborados de manera deficiente son

-30-

un desperdicio de tiempo y dinero. La fase de diagnóstico se concentra en

tres aspectos importantes, a saber.

a) Descongelamiento (de la situación): reducir la resistencia al cambio,

mediante un proceso de convencimiento de los empleados para que

entiendan que éste es necesario y los beneficios que genera;

b) Estrategia del diagnóstico: visión de las actividades y de la

información de la empresa vistas como un "todo", con sus

implicaciones y restricciones para tomar las medidas necesarias para

lograr el cambio y la mejoría organizacional;

c) Interpretación de los datos del diagnóstico: en esta subfase se

consolida la forma de intervención, lo cual se logra por medio del

análisis y la evaluación de los dalos reunidos por una razón específica

y analizados como tales.

Segunda Etapa: Intervención.

Una vez que la organización o los grupos objetivo han sido

"descongelados" y que se ha elaborado el diagnóstico, puede llevarse a la

práctica el proyecto de cambio. Una intervención, en términos de DO, es una

tentativa sistemática por corregir una deficiencia de la organización des-

cubierta durante el diagnóstico. Los equipos administrativos, que pueden

trabajar con o sin ayuda de un consultor externo (Ronald Lieber; 1996),

deben seleccionar cuidadosamente las intervenciones. En este punto, la

situación se puede tornar muy confusa si la alta gerencia no informa

adecuadamente cuáles son las alternativas de intervención disponibles. La

planeación de la vida y de la carrera y el desarrollo de habilidades tienen por

objetivo beneficiar a los empleados. El análisis del papel y la formación de

equipos están orientados a favorecer a los grupos. Por último, la

retroalimentación de la investigación y la parrilla del DO son procesos de

intervención para apoyar a la empresa como un todo.

-31-

a) planeación de vida y de carrera: en la actualidad, la mayoría de los

empleados no tienen planes claros para dirigir sus vidas ni sus

carreras. Ello se deja simplemente al acaso, sin embargo, se les puede

estimular para que asuman mayor responsabilidad en la conducción

de sus vidas. Así como los objetivos desafiantes pueden incrementar la

productividad de la organización, así también los objetivos de la vida y

de la carrera pueden aumentar la eficacia y la satisfacción personales.

La planeación de la vida y de la carrera, como técnica del DO, brinda al

empleado la oportunidad de realizar un auto-análisis profundo.

b) Desarrollo de habilidades: este segundo tipo de intervención también

se enfoca, básicamente, en el individuo. Cuando se realiza por

separado, en lugar de estar integrado en un programa global de DO, el

desarrollo de habilidades es considerado, en general, parte del entre-

namiento y el desarrollo de administradores y/o gerentes. A

diferencia de la mayoría de las intervenciones del DO, el desarrollo de

habilidades involucra el contenido, más que el proceso. Cuando el

diagnostico descubre que algún grupo padece alguna deficiencia, ésta

es corregida mediante el entrenamiento adecuado. De igual manera,

los administradores y quienes no lo son, de todos los niveles, pueden

ser entrenados para perfeccionar sus habilidades para resolver

problemas, manejar las relaciones humanas, la comunicación, la toma

de decisiones y el control. El núcleo del desarrollo de habilidades

radica, claramente, en aprender el "cómo".

c) Análisis del papel: un papel es una manera prescrita de comporta

miento. En una organización enferma, muchas personas no conocen

sus papeles y, si los conocen, están en conflicto directo con los que

desempeñan sus colegas. En una entidad sana, cada quien conoce a su

personal y los papeles están interrelacionados de manera tal que

estimulan la cooperación y reducen el conflicto. Por ello, muchos

programas de DO incluyen alguna suerte de análisis del papel, lo que

-32-

significa esclarecer sistemáticamente los modos interdependientes de

comportamiento. Una de estas técnicas es la negociación, de papeles,

mediante lo cual los gerentes discuten francamente lo que desea cada

uno y explican los fundamentos de ello. A continuación, ahí mismo,

truecan unos papeles por otros.

d) Formación de equipo: éste proceso, que en años recientes ha

adquirido mucha popularidad para conseguir eficacia en el desarrollo

de grupos, se presenta bajo diversas formas, desde el entrenamiento

intensivo en laboratorio (grupos T y entrenamiento de la

sensibilidad), hasta ejercicios estructurados (por ejemplo,

formulación de planes estratégicos por parte de un equipo de

administradores de alto nivel). Muchos consideran que la formación

de equipos es un DO "puro", porque otorga máxima prioridad a los

procesos interactivos, es decir, el "cómo" comportarse dentro de un

grupo de tareas. Richard Beckhard, un destacado especialista en DO,

presentó la siguiente secuencia de los propósitos de la formación de

un equipo:

Establecer metas y/o prioridades.

Analizar o asignar la forma de llevar a cabo el trabajo.

Examinar la forma en que trabaja el grupo, y los contenidos de

sus procesos (normas, toma de decisiones, comunicaciones).

Examinar las relaciones entre las personas que hacen el trabajo

(Richard Beckhard; 1972).

Es importante que el grupo logre estos propósitos con base en la

confianza en su propia capacidad para resolver problemas de la vida

real.

e) Retroalimentación de la investigación: esta actividad consiste en anali-

zar, sintetizar los aspectos comprensibles y compartir con los involu-

crados la información reunida por medio de entrevistas personales

-33-

y/o cuestionarios de investigaciones. Como vemos, el propósito

principal de la retroalimentación es hacer saber a las personas dónde

están situados con relación a los demás, en cuestiones

organizacionales importantes. Según David Nadler, la

retroalimentación para ser eficaz debe ser:

Relevante: sólo se debe proporcionar la información que sea

significativa para los receptores.

Comprensible: los receptores deben estar familiarizados con el

lenguaje y los símbolos utilizados. Para asegurar una

comunicación clara,

Descriptiva: los datos deben ser presentados en forma de

ejemplos

de la vida real, con los cuales se puedan identificar los

receptores.

Verificable: la forma de presentación debe permitir que los

receptores comprueben la validez y la exactitud de la

retroalimentación.

Limitada: el exceso de retroalimentación provoca sobrecarga

de información, con lo cual ésta pierde sentido; sólo se debe

proporcionar aquélla que tenga significado.

Controlable: los receptores deben recibir la información en el

momento adecuado, para que puedan controlarla de inmediato.

Comparativa: los datos comparados permiten a los receptores

saber dónde están situados en relación con los demás.

Permanente: los receptores deben considerar a la información

que se les proporciona como un inicio y un estimulo para la

acción, más que como una orden contundente.

En la medida de lo posible, se debe aspirar a que la

retroalimentación cumpla plenamente con estos criterios, para que

todos los miembros de una organización tengan la posibilidad de

-34-

saber cómo y dónde encajan dentro de las actividades de la misma

(David Nadler; 1977). Sin embargo la retroalimentación puede

tener consecuencias positivas así como también negativas.

f) Parrilla del DO: esta corriente, que fue enfocada agresivamente por los

programas de DO en los años sesenta, se convirtió en la más popular y

sirvió de base para el entrenamiento de muchos administradores, toda

vez que fue considerada una forma global de intervención del DO.

El enfoque de la red está compuesto por seis fases mayores, que

pueden ocurrir en cuestión de cuatro, cinco o más años:

Diagnóstico del estilo administrativo y discusión de cómo

perfeccionarlo.

El participante aprende a ser un colaborador más eficaz por

medio de su trabajo para la formación de un equipo.

Los administradores trabajan para desarrollar la habilidad

para resolver problemas entre grupos.

Los equipos administrativos trabajan coordinadamente para

desarrollar un proyecto de organización, que detalla adonde

desea llegar la organización.

Fase de acción de largo plazo, que implanta y pone en

práctica el proyecto organizacional concebido en la fase

anterior.

Nuevo periodo de estabilización, en el cual se perfeccionan

los procesos requeridos para resolver problemas y conflictos

y tomar decisiones.

Claramente, esta red es una combinación de diversas técnicas del PO

clasificadas según un orden especial. No es extraño que haya adquirido tanta

popularidad en años recientes.

Tercera Etapa: Acompañamiento.

-35-

Los programas de DO no terminan abruptamente cuando concluye la

fase de intervención, sino que exigen de un cuidadoso periodo de

recongelamiento, para asegurar que el cambio perdure. Esta fase tiene dos

objetivos. En primer término, la administración debe tratar de evaluar el

efecto y la eficacia del programa implantado; en segundo, se deben

determinar los pasos para conservar los cambios que fueron introducidos. En

una descripción más detallada, tendríamos:

a) Evaluación del programa de DO: evaluar el cambio en cualquier

sistema social complejo es sumamente difícil. Lo mismo ocurre con la

evaluación de los programas de DO (Jerry Porras Y P O. Berg; 1978).

Hasta ahora, la evaluación ha sido el flanco débil de la práctica del DO.

Dos investigadores, Jerry Porras y P. O. Berg (Rosabeth M. Kanter;

1991)., que estudiaron 160 medidas propuestas en programas de tipo

DO, puestas en práctica en un periodo de quince años, llegaron a la

conclusión de que el DO “ha producido relativamente poca evidencia

sistemática sobre su eficacia". En caso de que se realice una

evaluación, esta toma la forma de una apreciación subjetiva. No es

necesario decir que los empleados presentan una tendencia a contar a

los agentes de cambio lo que éstos quieren oír, los cuales, a su vez,

solo perciben los aspectos positivos programa. En este caso, se

deberían hacer evaluaciones subjetivas y que, por ser fáciles y baratas,

ofrecerían a los agentes alguna evidencia real del éxito o el fracaso de

sus programas de DO.

Se puede realizar una evaluación moderada, comparando logros

reales del programa con los objetivos deseados, es decir, aquellos

necesariamente definidos al inicio del programa de DO, transformados

en términos que se puedan realizar, que sean operativos, y para todos

los participantes del programa.

Desde una perspectiva estrictamente científica, las evaluaciones

objetivas deberían formar parte de todo programa de DO, a pesar de

-36-

que sean difíciles, dispendiosas y consuman tiempo y de que, muchas

veces, no sean agradables desde el punto de vista de la administración.

b) Conservar los cambios positivos: el propósito fundamental de un pro-

grama de DO es inducir a los miembros de la organización a que se

comporten de otra manera. Los empleados que tienen conflictos

deben cooperar; los que no colaboran deberían hacerlo; aquellos que

tienen metas personales se deberían centrar en los objetivos

generales, mayores, de la organización.

Si bien las diversas intervenciones del DO son diseñadas para que las

personas adopten nuevas formas de comportamiento, el cambio

permanente de este es otra historia. El punto clave radica en el clima

de apoyo para el cambio en el trabajo. Cuando el sistema formal de

recompensas y sanciones y los grupos de iguales (colegas) apoyan el

cambio, entonces es probable que éste ocurra.

El comportamiento incondicional de la alta gerencia para con el

programa de DO ayuda a armonizar ti sistema formal de recompensas

y sanciones con el cambio conductual deseado (William Pfeifier,

Richard Heslin y John Jones; 1976).

El apoyo de los grupos de iguales es la parte más difícil. Sin embargo,

si se logra el descongelamiento será útil y las intervenciones del DO

excitantes, relevantes e innovadoras, y las personas realmente

cambiarán. Cuando se haya logrado el entusiasmo del personal, no

habrá una barrera para el cambio lo bastante grande como para que

no pueda ser superada.

El diagnóstico del DO es difícil porque debe ser realizado con base en

la información visible, pero también en la "oculta". Esta paradoja permite

establecer la analogía de la empresa con un iceberg. Organizaciones distintas

tienen diferentes configuraciones de los aspectos visibles y de los "ocultos".

Naturalmente que un diagnóstico completo de cada aspecto, sería muy caro y

-37-

consumiría mucho tiempo. Por lo tanto, es importante elegir la estrategia de

diagnóstico correcta para obtener la información deseada.

A continuación se describe cuatro de estas estrategias, ampliamente

utilizadas:

1. Revisión de registros: por causa de exigencias propias y

gubernamentales, las organizaciones deben poseer un sano registro

de información. Cuando los agentes del cambio tienen el tiempo y la

paciencia necesarios para realizar una investigación de los registros,

por lo general son recompensados con información valiosa sobre la

salud o los problemas de la organización. Podemos aprender mucho

revisando registros personales que señalan ausentismo o rotación de

personal excesivos, o ciertos patrones de reclamaciones. Así mismo,

un estudio de los registros contables puede proporcionar información

sobre costos y otras cuestiones financieras.

2. Entrevistas: mediante la aplicación de una lisia de preguntas

específicas (que piden respuestas de sí o no) y generales, y preguntas

abiertas (que piden explicación detallada), un entrevistador

habilidoso puede descubrir transacciones respecto a un individuo en

particular y sobre la organización en general.

3. Cuestionarios de investigación: en la actualidad, esta alternativa es

probablemente la más utilizada en la estrategia del diagnóstico. Los

cuestionarios pueden ser aplicados a grupos de personas o a

individuos aislados. Pueden ser elaborados "en casa" o ser comprados

(John Kotter y Leonard Schlesinger; 1979)." Algunos cuestionarios de

investigación relativamente complejos incluyen la puntuación y el

análisis estadístico para su evaluación.

4. Observación directa: es sabido que las personas tienden a decir una

cosa y a hacer otra. Cuando este tipo de discrepancia tiende a

constituir un problema, la administración puede recurrir a un tercero

-38-

neutral (usualmente un consultor externo) para que observe

directamente a los empleados en el cumplimiento de su trabajo.

Cada una de estas estrategias tiene un enfoque propio para el

diagnóstico del comportamiento organizacional. Dado el equilibrio de las

respectivas fuerzas y debilidades de cada enfoque, se puede desarrollar una

estrategia de diagnóstico basada en dos o más enfoques. Es el caso, por

ejemplo, de una entrevista cuidadosamente estructurada que podría ser

aplicada para complementar los resultados de una revisión de los registros, o

para completar las preguntas previas a un cuestionario de investigación. El

objetivo mayor, naturalmente, es obtener el máximo posible de información,

a un costo razonable.

2.4. Factores que inciden el cambio de desarrollo

organizacional

Los factores que afectan a una organización, la mayoría de los cuales

canil constantemente, se les llama fuerzas que provocan el cambio, pueden

originarse dentro o fuera de la organización, es decir, el proceso de cambio

puede empezar con el surgimiento de fuerzas endógenas y exógenas a la

organización. Las primeras, que crean la necesidad de un cambio estructural

y conductual, provienen de la tensión organizacional: actividades,

interacciones, sentimientos o resultados del desempeño en el trabajo. Las

segundas provienen del entorno: tecnologías nuevas, cambio de valores

sociales y nuevas oportunidades.

Todo cambio constituye un "problema" que debe ser resuelto de

forma racional y eficiente. Los cambios organizacionales no deben ser

producto de la casualidad, con improvisación, sino que deben ser planeados.

Fuerzas internas de cambio

Las presiones para cambiar pueden provenir del interior de la

organización: estas fuerzas internas son el resultado de factores tales como

-39-

nuevos objetivos organizacionales, políticas administrativas, tecnologías,

actividades de los trabajadores, etc. Una decisión de la cúpula administrativa,

por ejemplo, de cambiar las "metas" de crecimiento de largo plazo al coito

plazo, puede afectar los objetivos de muchos departamentos e incluso

provocar una reorganización.

Fuerzas externas de cambio

Sin lugar a dudas, el cambio organizacional ocurre en razón de

alteraciones de las variables externas, como por ejemplo los sistemas

políticos o económicos, los mercados, la tecnología y los valores. Si bien es

difícil generalizar al respecto, parece que las fuerzas externas tienen

un efecto mayor en el cambio organizacional debido a que la administración

tiene poco control sobre ellas, dado que son muy numerosas.

Una organización cualquiera depende y precisa interactuar con el

entorno externo para seguir existiendo; sus recursos (financieros, de mano

de obra, clientes, etc.), son obtenidos en el exterior. Cualquier factor que

interfiera en el entorno o lo modifique puede afectar las actividades de la

organización y provocar fuerzas de cambio. Cabe señalar que las fuerzas de

cambio internas y externas no se encuentran en forma aislada; por el

contrario, con mucha frecuencia están interrelacionadas.

Formas de enfrentar los cambios

Existen, básicamente, dos formas principales de tratar el cambio

organizacional: el proceso proactivo y el proceso reactivo. Cuando se recurre

al proceso proactivo (cambio proactivo) la administración desarrolla un

programa de cambios planeados, lo cual involucra acciones deliberadas para

modificar el status quo. Es proactiva porque se lanza a modificar la situación

-40-

estableciendo un curso nuevo, en lugar de corregir el actual, además de que

procura anticipar los cambios en el entorno interno y externo.

Cuando se aplica el proceso reactivo (cambio reactivo) la

administración se adapta paso a paso para tratar los problemas a medida que

éstos se presentan.

Resultados de ignorar los cambios

Las instituciones sociales, inclusive las organizaciones mercantiles,

ayudan a conservar muchos elementos valiosos del pasado. Hilo incluye las

innovaciones sociales, culturales y tecnológicas, así como los valores

correspondientes. Es importante esta función de las instituciones de conectar

el pasado, el presente y el futuro pues permite que continúen vigentes

muchos aspectos deseables de la vida.

Sin embargo, para protegerse de cambios no deseados, las

instituciones endurecen su resistencia mediante la formalización de rituales,

costumbres y tradiciones, con lo cual se incapacitan para afrontar nuevos

entornos, y caminan hacia el estancamiento, la decadencia o el fracaso. Las

organizaciones deben planear y afrontar el desafío del cambio, lo cual

depende de sus miembros. Éstos ante el cambio, pueden presentar

reacciones diversas (de negativas a positivas):

Negar que está ocurriendo

Ignorarlo

Resistírsele

Aceptarlo y adaptarse a él

Preverlo y planearlo.

Es probable que tanto los administradores como los demás

trabajadores apoyen el cambio si éste está dirigido a solucionar la causa real

del problema y ello no los afecta en forma adversa.

-41-

Resistencia al cambio

Todo cambio provoca resistencia, debido al temor a lo nuevo, a lo

desconocido. Su percepción va acompañada de un sentimiento de amenaza

contra la situación organizada y segura del individuo, peligro que puede ser

verídico o imaginario, pero que produce efectos reales y concretos y produce

alteraciones fisiológicas, psicológicas y sociales.

La percepción de amenaza provoca cierto desequilibrio interno que,

por su parte, genera diversas reacciones por medio de las cuales el

organismo trata de recuperar el estado anterior de equilibrio: bloqueo (ni

veo ni oigo), lapsus linguae, distracciones, olvidos y racionalizaciones son

ejemplos de mecanismos de defensa psicológica a los que las personas y los

grupos recurren para mantener o reencontrar su equilibrio emocional.

Las afirmaciones y las observaciones aparentemente racionales, así

como los Comentarios jocosos e irónicos, pueden consumir vigorosas

modalidades de reacción al cambio. Por ello, debemos estar atentos al

contenido verbal y no verbal de las declaraciones. Estas resistencias al

cambio son reacciones normales, naturales y hasta saludables, pues

representan sólo un periodo transitorio de tentativas de adaptación, en el

cual las personas buscan recursos pata enfrentar el desafío de una situación

diferente.

Ciertos factores de la personalidad tienen influencia decisiva en las percep-

ciones, los sentimientos y las maneras de reaccionar ante el cambio,

fácilmente observables tanto en las personas seguras como en las inseguras.

El control personal y la confianza en oíros, junio con los atributos de la

flexibilidad, la iniciativa, la autonomía, la resistencia a las tensiones y el valor

para correr riesgos, contribuyen a una mayor posibilidad de aceptar los

cambios y ajustarse a ellos. Por lo tanto, la resistencia al cambio es una fase

inicial que debe preverse en cualquier programa de cambios planeados.

-42-

Causas de la resistencia al cambio

Los investigadores John Kotter y Leonard Schlesinger señalan cuatro

causas comunes de resistencia al cambio:

Egoísmo provinciano: miedo a perder el poder para tomar decisiones

y la autoridad para planear y desarrollar nuevos productos.

Mala comprensión y falta de confianza: rumores y propuestas mal

entendidas.

Evaluaciones diferentes: intento de resolución de problemas mediante

enfoques diferentes, de distintos grupos, sin consideraciones

conjuntas.

Poca tolerancia al cambio: amenaza a los hábitos y relaciones

existentes, que provoca miedo de no contar con la capacidad necesaria

para satisfacer los nuevos requisitos, así como temor a perder los

patrones ya conocidos de las relaciones personales.

La resistencia que proviene de cualquiera de estas causas muchas

veces es disfrazada por las personas que se resisten de formas refinadas y

creativas. Un examen más profundo de la resistencia puede revelar

objeciones menores a los cambios, pero también motivos de gran peso y

valor. Cabe señalar que el cambio no siempre es deseable. Cuando son mal

concebidos tienen que generar resistencia bien fundamentada y las personas

que se resisten merecen aprobación (a pesar de que no la recibirían de los

defensores del J cambio, pues ellas lo están bloqueando). Por todo lo anterior

es muy aconsejable que, antes de implantar los cambios, se realice un debate

al respecto.

Las estrategias para manejar la resistencia al cambio son:

Educación y comunicación: en caso de falta de datos o análisis

imprecisos de éstos;

-43-

Participación e involucramiento: cuando los iniciadores no cuenten

con todos los datos para proyectar el cambio;

Facilitación y apoyo: en caso de que las personas se resistan por

problemas de ajuste;

Negociación y acuerdo: cuando un grupo pueda salir perjudicado o de

que tenga mucho poder para resistir;

Manipulación y cooptación: si fallaran otras tácticas o el proceso fuera

muy oneroso;

Coacción (explícita e implícita): en caso de que la rapidez fuera

esencial (Beckhard; 1972).

2.5. Modelos de desarrollo organizacional.

Existen en gran variedad, y utilizan diferentes tecnologías de

alteraciones conductuales. Cada uno sigue un tipo distinto de proceso o

secuencia de etapas de cambio y consolidación. En última instancia, son sólo

caminos diversos para llegar a los mismos resultados.

2.5.1. Red gerencial (managerial grid)

Dos consultores estadounidenses, Blake y Mouton (1976), diseñaron

una tecnología de cambio organizacional planeado que tuvo gran aplicación

en varias empresas. Le dieron el nombre de red gerencial (managerial grid),

pues todo ejecutivo se dedica siempre a dos asuntos: producción y personal.

La red gerencial es una gráfica compuesta de dos ejes:

El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es

una serie continua de nueve puntos, en el cual 9 representa un

nivel muy elevado, y 1, una baja preocupación.

El eje vertical representa la preocupación por las personas.

También se trata de una serie continua de nueve puntos: 9 refleja

un grado elevado, y 1, un nivel bajo.

-44-

Los autores demuestran, con esas dos preocupaciones y su integración

que el desempeño excelente es el que procura maximizar los resultados de

producción y satisfacción de las personas; es decir, alcanzar el grado 9.9. La

grid desempeña un papel importante en ese modelo de DO. El programa de

DO del tipo grid se desenvuelve en seis fases (Blake y Mouton; 1967b):

Seminarios de laboratorio: se trata de cursos para todas las personas

de la organización, desde la cúpula hasta la base, con el fin de analizar

el desempeño de la empresa o parte de ella por medio de la grid. Se

evalúa a cada área por su equipo con el modelo de red, con el

propósito de verificar si su desempeño es excelente, regular o

inaceptable. El equipo se vale de la crítica sistemática para analizar lo

que está bien y valorar las correcciones necesarias para completar el

estudio de la compañía. Dicha crítica sistemática es una manera

organizada de evaluar y criticar el progreso, identificar los obstáculos

para los resultados deseados y entrever las oportunidades para su

optimización.

Desarrollo de equipos: de arriba hacia abajo, se forman equipos para

estudiar y analizar la dinámica conductual de la organización. Cada

miembro del equipo utiliza la grid para evaluar la calidad y naturaleza

de la participación (acción del equipo y esfuerzos individuales), con el

objetivo de ubicar dificultades y verificar los rumbos para el

mejoramiento. En esta fase, el desarrollo de equipo ayuda a cada uno a

conocer lo que observan sus compañeros, o su comportamiento en el

trabajo. Los integrantes del equipo preparan una descripción de grid

para cada uno, y así fortalecer el desempeño individual y proporcionar

información y evaluación sobre cada miembro en su situación en

curso. En seguida se establecen objetivos para el desempeño del grupo

y de las personas, y se rechazan las prácticas inaceptables. El equipo

selecciona cada problema, analiza las causas, explora diversas

posibilidades de solución y delinea la estrategia óptima de acción,

-45-

atribuye la responsabilidad a cada miembro sobre su contribución

para la resolución y la secuencia de pasos que se darán. Esta fase

fortalece la participación y el comportamiento social para aumentar la

contribución v el interés de cada miembro.

Reuniones de confrontación intergrupal: buscan aplicar la conexión

entre los grupos, es decir, mejorar la coordinación entre ellos. Este

procedimiento se llama desarrollo intergrupal. Como no todos los

problemas de dinámica del comportamiento de una empresa se

limitan a los equipos naturales de trabajo, esta etapa se ocupa de las

relaciones laborales entre unidades de la organización, se destaca la

cooperación y la coordinación, esenciales para la realización

empresarial, pues la departamentalización crea fronteras entre las

divisiones, une y separa. Esta fase busca enseñar a obtener el máximo

de cooperación y coordinación al tiempo que se mantienen las

eficiencias posibles, derivadas de la segmentación de la empresa en

sus componentes naturales. Las unidades que mantienen una

interrelación de trabajo se reúnen por parejas para identificar, en

términos precisos operacionalmente, lo que debe ser una óptima

interacción entre ellas. Se verifican las barreras a la eficiencia, y la

distancia (gap) entre lo que es y lo que debe ser. En esas sesiones de

intercambio de información entre los miembros clave de cada

segmento de la empresa predominan las descripciones, la

interpretación de conclusiones y las preguntas para esclarecer

intenciones, con el fin de conseguir una comunicación sin obstáculos

que permita una comprensión legítima. Esta etapa dura de tres a

cuatro días.

Establecimiento de objetivos organizacionales: por conducto de su

equipo, la cúpula determina lo que considera la excelencia

empresarial, es decir, a dónde pretende llegar con el cambio. Esta fase

proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial para que el

-46-

abordaje evolutivo se sustituya por un modelo de desarrollo

sistemático. Dicha forma de lógica es la verificación de la historia de la

compañía para la comprensión del presente y su cultura

organizacional actual. Es la dirección de la empresa para evitar

obstáculos y aprovechar oportunidades a medida que las reconocía. El

análisis de la lógica empresarial pone de manifiesto distorsiones,

alteraciones y omisiones que no responden a los criterios de la

excelencia. En esta etapa, los miembros de la cúpula definen un

modelo estratégico ideal, es decir, aquel al que la empresa debería

parecerse si fuese de verdad excelente. Los demás miembros deducen

y recopilan los daros, y efectúan sus análisis de revisión y crítica. Los

participantes deben "salirse de la compañía para ver lo que pasa

dentro de ella". Es la fase en que la cúpula define el establecimiento de

un patrón estratégico que toda la empresa debe adoptar.

Instrumentación por medio de los equipos: en esta etapa se pone en

marcha el modelo organizacional ideal por medio del desarrollo

planeado. Para realizar esto, el equipo de la cúpula designa un grupo

de planeación por cada centro de lucro identificado, así como al

coordinador de la tase, que puede ser uno de sus miembros y se

reporta siempre con el dirigente máximo de la empresa. El

coordinador debe ayudar a los equipos de planeación a organizarse y

a adquirir las técnicas esenciales para el estudio de la forma como

cada centro de lucro operaría en todos sus aspectos mediante los

criterios del modelo estratégico ideal. La aplicación exige que cada

grupo de planeación elabore su estrategia operacional como sí su

centro de lucro fuese independiente de los demás, examinando

exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.

Evaluación de los resultados: se refiere a la valoración de los cambios

ocurridos para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer

nuevas metas. Se debe utilizar la crítica sistemática también como un

-47-

trabajo de evaluación. El empleo de la rúbrica de excelencia

empresarial sirve para medir el desempeño y las condiciones en cada

paso del desarrollo, y compararlo con el grado de excelencia que se

pretende alcanzar. Con esta estrategia sistemática y crítica, los

miembros de la organización obtienen un sentido de proporción

respecto de lo que lograron, de lo que hacen en forma distinta a como

lo hacían antes, y preparan así el escenario para lo que habrá de venir.

Y como el desarrollo es una actividad continua y sin fin, surgirán

nuevos retos y situaciones que demandarán otros cambios.

Para cambiar, la empresa necesita convertirse en un verdadero

ambiente de transformación, donde las personas se sientan alentadas a

practicar la innovación y la creatividad. Es una auténtica suma de esfuerzos

mezclada en un crisol. Y un ambiente de cambio, por increíble que parezca,

exige una minuciosa planeación, que debe efectuarse en equipo mediante el

trabajo conjunto del personal y las gerencias. Por tanto, las organizaciones

deben tener una visión previa de algunos objetivos y promover una profunda

reflexión sobre su futuro. Así, planear el cambio significa elegir antes el

porvenir de la compañía.

2.5.2. Modelo de DO de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch (1972) elaboraron un interesante modelo de DO

que tuvo amplia aplicación. En esencia, es un modelo de diagnóstico o acción.

Su referencia son los conceptos de diferenciación e integración. Como un

sistema, la organización es cualquier unidad que procese insumos para

proporcionar productos; es la coordinación de distintas actividades de

contribuyentes individuales con el propósito de efectuar transacciones

planeadas con el ambiente. De esa manera, sí varios individuos laboran en

una empresa, por fuerza tendrán que dividir el trabajo, lo cual provoca una

diferenciación de los órganos, que a su vez conduce a la necesidad de

-48-

integración. Así, en vez de proporcionar una receta universal y válida para

todos los casos, el modelo ofrece una referencia basada en las demandas del

ambiente de la compañía para comprender las características

organizacionales exigidas con la meta de obtener un desempeño muy eficaz

en su entorno particular.

La diferenciación depende de las propiedades que cada grupo debe

desarrollar para hacer más eficientes las transacciones planeadas con la

parte del ambiente que se le asignó; pero también exige interacción, con el fin

de que los diferentes segmentos participen en forma conjunta. La integración

conlleva dos problemas: [as unidades que deben trabajar en combinación, y

el apremio de la exigencia y necesidad de interdependencia entre ellas. Existe

una fuerte relación inversa entre diferenciación e integración: cuando las

unidades están muy diferenciadas (debido a sus tareas particulares), se

dificulta más la integración entre ellas que cuando los individuos de dichas

áreas tienen modos semejantes de pensar y comportarse. En el fondo, la

organización es un sistema social que puede encararse en términos de grupos

de personas ocupadas en intercambiar intensamente sus recursos con base

en ciertas expectativas. Dichos recursos no son sólo materiales, sino que

comprenden ideas, sentimientos, habilidades y valores. Además, en el

intercambio de recursos se establecen contratos psicológicos

(enfrentamientos) entre personas y sistemas, personas y grupos, y sistemas y

subsistemas, donde prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno

evalúa lo que ofrece y recibe a cambio. Si dicha reciprocidad desaparece o

disminuye en esa transacción, ocurre una modificación en el sistema. En

términos más amplios, el objetivo de una organización es atender sus propias

necesidades y al mismo tiempo las de la sociedad mediante h producción de

bienes o servicios, por los cuales recibe una compensación monetaria. Al

intercambiar recursos, los puntos de encuentro (conexiones) pueden generar

problemas. Cuando se desea cambiar a una organización, las principales ¿reas

de conflicto residen en las siguientes conexiones: entrentamiento entre la

-49-

organización y el ambiente externo, entre grupo y grupo, y entre individuo y

organización. Todas esas confrontaciones deben esclarecerse. El modelo de

diagnóstico y acción se basa en cuatro estadios que forman un ciclo, el cual se

repite indefinidamente.

Diagnóstico: es el primer estadio del DO y se inicia con un estudio o

levantamiento de la situación. Del enfrentamiento organización versas

ambiente surgen las primeras alteraciones estructurales. Un segundo

paso es el levantamiento de las confrontaciones entre grupos de

participantes, que revelan variaciones tanto estructurales como

conductuales. El tercer paso se dirige al estudio de los

enfrentamientos entre los participantes individuales y la organización,

del cual suelen surgir alteraciones de orden conductual. Este primer

estadio es, por tanto, el diagnóstico de la situación real y también de la

deseada. En él se determina lo que existe y la dirección que debe

tomar el DO, el cual debe partir de la situación real para llegar a la

esperada.

Planeación de la acción: se refiere a planificar el cambio que permitirá

la alteración requerida. Aquí se delinean los métodos de

transformación, la secuencia necesaria, etc., elementos capaces de

modificar el desempeño del sistema en la dirección trazada. Las

acciones de cambio son actividades de intervención en la

organización, y pueden ser: de naturaleza educativa, diseñadas para

modificar las expectativas de los participantes; estructurales, al

alterar la división del trabajo, la red de comunicaciones, los incentivos

y recompensas, etc.; y sistémicas, que implican un cambio en la

estrategia transaccional básica de la organización.

Existen varios niveles que permiten la plantación y la instrumentación

de los cambios, sin dejar de lado las alteraciones conductuales

deseadas. Por lo general, los cambios planeados en una organización

formal deben acompañarse de modificaciones igualmente planificadas

-50-

en la organización informal, toda vez que las variaciones estructurales

implican necesariamente modificaciones conductuales, y viceversa,

para que el cambio organización al ocurra definitivamente.

Instrumentación de la acción: en esta etapa se obtiene el compromiso

de los participantes y se adopta la transformación de los recursos

necesarios para su puesta en práctica. También se realiza el

seguimiento del proceso (follow-up) para verificar los progresos y los

resultados alcanzados, así como para corregir eventuales desvíos o

alterar orientaciones.

Evaluación: esta fase cierra el proceso que, en realidad, funciona como

circuito cerrado. El resultado de la valoración implica una variación en

el diagnóstico que conduce a nuevos levantamientos, planeación,

instrumentación, y así sucesivamente. Debe llegar un momento en que

el proceso adquiera una dinámica propia y se desarrolle sin necesidad

de interferencias externas.

Esos cuatro estadios pueden traslaparse, pues no existe una

delimitación nítida entre ellos. El modelo proporciona un conjunto de

conceptos que permite capacitar a las personas para que comprendan las

características de una organización para ser eficiente en un grupo particular

de circunstancias ambientales. Para diagnosticar una empresa, con el

propósito de intervenir en cualquier sector de su estructura, es preciso

conocer el lugar exacto en el que se quiere actuar y anticipar las

modificaciones que dicha intervención puede provocar en las demás áreas.

2.6. Peter Senge y su teoría sobre el aprendizaje organizacional

y gestión del conocimiento

Aunque pueda parecer aparentemente extemporáneo interesa

examinar un poco más de cerca las ideas expresadas por Peter Senge, se dice

aparentemente pues se considera que deja de serlo si la literatura referida a

la gestión del conocimiento (GC) y al análisis de las organizaciones que

-51-

inteligentemente aprenden le siguen citando como uno de los referentes y

precursores de la idea de la inteligencia organizacional, sea por caso Gairín y

Aguerrondo y otros autores que se interesan en el tema en el ámbito

educacional, sostiene Senge (1992, p.2) que:

“Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos

somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor,

nadie tiene que enseñar nada a un niño. Los niños son intrínsecamente

inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y

apañárselas por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posibles

porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos

aprender”.

Senge escribe en el siglo XX para estructurar en términos sistémicos la

teoría organizacional del siglo XXI, no es de extrañar tampoco que así sea,

pues es una cualidad de los pensadores de frontera advenir a su tiempo y

trascender al mismo con mayor o menor profundidad y amplitud según sea el

área epistemológica en la que se desenvuelvan. Aristóteles ocupó y ocupa una

parte importante de los cronos teóricos en Grecia, en la Edad Media, en la

Modernidad, en el pensamiento contemporáneo y en el Pensamiento

Postmoderno, no es ajeno al pensamiento de Senge quien encuentra su

fundamento de comienzo en el racionalismo propio al Estagirita.

En añadidura, se puede inferir que Senge no está llevando por el

camino de las percepciones, sentido y valor que cada persona le atribuye

previamente a los conceptos claves de inteligencia, aprendizaje y enseñanza

para usarlos como herramientas al servicio de la comprensión del concepto

organización, comprensión que debe ser entendida como conocimiento, no

obstante, dichos conceptos deben ser elucidados.

Es obvio que si cada actor opera en una organización conforme a sus

propias percepciones, atribuciones de sentido y juicios axiológicos, entonces

los conceptos claves permanecen en el terreno de la polisemia del non sens,

-52-

de aquí que sea necesario dar primeramente una definición conceptual que

permita que los miembros de una organización se comuniquen en forma

eficaz y en este proceso se interpreten con los mismos códigos logrando

eficiencia, más aún, cuando los avances revolucionarios en las TIC refuerzan

las transformaciones de orden cultural, político, económico y social.

Hoy está y continúa emergiendo y consolidándose una sociedad

distinta de la sociedad postindustrial del capitalismo, una sociedad que va

más allá del estado de bienestar, la sociedad del conocimiento y los códigos

para interpretar este nuevo tipo de sociedad también requieren ser

redefinidos, pues, las organizaciones que conforman esta nueva estructura

social tampoco son lo que solían ser. Sociedad más informatizada, más

competitiva, más democrática, más orientada a las necesidades individuales,

más preocupada por el deterioro ambiental, pero también menos estable y

menos centralizada, luego, definir y redefinir códigos se presenta como una

tarea imprescindible en las organizaciones y en particular en la organización

escolar.

Es posible que Senge no se haya preguntado directamente ¿Cómo

serán las organizaciones del siglo XXI? Ya que su trabajo apuntaba a pensar y

diseñar organizaciones inteligentes, capaces de crear, desarrollar, difundir y

utilizar el conocimiento para incrementar la capacidad innovadora y

competitiva, tal vez no pensó en el propósito terminal de sobrevivir a la

competencia por los insumos y los mercados, pero sí pensó en organizaciones

que fuesen capaces de transformar información en conocimiento por medio

de procesos de aprendizaje dirigidos, hecho que –a nuestro juicio– les ha

permitido, conforme a la madurez de la inteligencia organizacional, a lo

menos, conservar los mercados.

Senge para transitar desde las organizaciones que no se piensan a sí

mismas y accedan a ser diseñadas como organizaciones inteligentes se basa

en tres disciplinas individuales y en dos disciplinas colectivas. Individuales:

-53-

pensamiento sistémico, dominio personal y modelos mentales; Colectivas:

visión compartida y aprendizaje en equipo. Senge nos dice que es muy

importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el

pensamiento sistémico, es el elemento que integra a las demás “en un cuerpo

coherente de teoría y práctica”. (Senge; 1992, p.3-6), al respecto postula

haciendo referencia a los enfoques tradicionales que:

“… las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más

tradicionales de la administración por ser “personales”. Cada cual se

relaciona con el modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera

de interactuar y aprender mutuamente”. (Senge; 1992, p.6)

Son “personales” -La consecución del cambio efectivo debe tener en

cuenta, en todo caso, la alta presencia de factores personales. Al respecto,

cabe recordar con Hargreaves y otros (2001) la importancia de guiar a las

personas procurando: adentrarse en el cambio y llegar a comprenderlo,

comprometerse con el cambio, desarrollar la capacidad de cambiar,

considerar los aspectos emocionales del cambio y apoyar y mantener el

cambio. (Gairín; 2007, p.19), en tanto comportan un cambio, no cualquier

cambio sino una profunda transformación de doble carácter: mente y actitud,

cambio de paradigma y cambio en la predisposición para la acción; lo que

Senge está planteando con el concepto “metanoia” -Captar el significado de

“metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el

aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental”.

(Senge; 1992, p.23) (μετανοῖ ) no es nada baladí, luego, que un conjuntoεν

de actores se pongan de acuerdo para querer devenir una organización

inteligente es poco menos que una gigantomaquia, una empresa ardua, pero

estar del lado de los vencedores implica–permítasenos un neologismo

helénico– “metanoizar” , es decir, asumir en la teoría y en la praxis

consecuente el supuesto como tesis, esto es, accionar conforme al principio

las organizaciones aprenden y son capaces de generar conocimientos.

-54-

Transitar hacia el aprendizaje organizacional implica codificar

unívocamente el concepto de intelecto en tanto capacidad para desarrollar de

una manera racional la inteligencia, esto es, ir al interior de las cosas para

leerlas, entenderlas, saber y crear conocimiento, pero no basta con solo crear

conocimiento, también es preciso gestionarlo (Gairín; 2008, p.2). La materia

prima o mínima unidad semántica elemental de la inteligencia es el dato, el

cual representa un hecho observable discreto y objetivo; cuando se ordena y

clasifica una serie de datos que tiene la información, la que está dotada de

significado humano asociado a un hecho y permite construir un mensaje que

tenga significación y sentido. A partir de la información ordenada, clasificada,

sistematizada, y contextualizada se llega al conocimiento propiamente dicho,

en tanto, el receptor de la información lo acepte como tal.

De acuerdo a su naturaleza eminentemente racional el conocimiento

puede tipificarse a partir de un saber qué, saber cómo, saber por qué, saber

quién, Cada uno de estos tipos de conocimiento tiene diferentes estructuras

de representación y puede transmitirse de un actor a otro a través de

diversos medios, hacemos notar que es esta característica de

transmisibilidad la que hace del conocimiento un objeto del aprendizaje, así

entonces, lo que fluye entre distintos actores nunca es conocimiento como

tal, sino datos transformados en información y codificados en un mensaje,

ahora bien, conforme a la calidad del mensaje es posible aproximar el

conocimiento de actores que comparten los mismos datos, pero debido a sus

experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos,

tendrán diferentes grados de predisposiciones para la acción, y diferentes

grados de aprendizaje y de conocimiento.

La academia logra consenso al sostener que el aprendizaje es un

proceso biopsicosocial por medio del cual los actores modifican su

comportamiento y desarrollan o adquieren nuevas formas de actuación, este

-55-

nuevo saber se incorpora a los modelos mentales de los actores y modifican

sus reglas de decisión.

Si nos detenemos en los estilos de aprendizaje para ver cómo

procesamos y se construye el conocimiento, examinaremos brevemente un

modelo de baja complejidad como el desarrollado por David Kolb, en donde

accionar, reflexionar, teorizar y experimentar vienen a ser las operaciones

teórico-prácticas básicas que ejecutan nuestros actores. En una etapa

posterior Kolb considera que los actores organizacionales pueden ser

clasificados en convergentes o divergentes, asimiladores o acomodadores, en

dependencia de cómo perciben y cómo procesan la información. En tal

sentido plantea, que las personas pueden captar la información a través de

dos vías básicas: la concreta, llamada por él experiencia concreta y la

abstracta, denominada conceptualización abstracta. Conforme a las formas

de procesar la información, Kolb señala que algunas personas, después de

haber percibido una información, prefieren reflexionar sobre algunos

aspectos, filtrar esa experiencia en relación con la propia para crear nuevos

significados en una elección pausada y deliberada. Ello fundamenta una

forma común de procesamiento de la información: la observación reflexiva,

opuesta a la experimentación activa, propia de aquellas personas que reciben

una información y casi de inmediato se ven precisadas a utilizarla, actuando

sobre la realidad para transformarla. Según esta tipología las personas

divergentes se caracterizan por captar la información por medio de

experiencias reales y concretas y por procesarla reflexivamente, los

convergentes por percibir la información de forma abstracta, por la vía de la

formulación conceptual teórica y procesarla por la vía de la experimentación

activa. Conforme a estas cuatro formas de aprendizaje construimos el

conocimiento.

Senge, heredero de la tradición racionalista, articuló coherentemente

la corriente humanista administrativa –Peter Drucker, Edgar Schein, Warren

-56-

Bennis, Chris Argyris y Charles Handy– con la teoría general de sistemas y

con la teoría de la información –Garret Hardin, Jay Forrester y Draper

Kauffman– articulación que propició el desarrollo de la teoría del aprendizaje

organizacional. Según Senge, lo primero que debe reconocer e identificar la

organización que pretenda ser inteligente –al interior de sí misma– los siete

obstáculos que se presentan al aprendizaje y, a partir de este trabajo

identificatorio, diseñar una estrategia organizacional para desarrollar en

forma armónica las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional.

Por error Gairín en (2008, p.4) llama al eje horizontal epistemológico,

debiendo ser ontológico. Siendo el conocimiento fruto del aprendizaje

individual es necesario que pase de los actores individuales a los grupos y de

los grupos a la organización en su conjunto y de esta a relacionamientos

interorganizacionales o redes. Ahora bien, Se pregunta Gairín ¿Qué tipo de

conocimiento buscamos? (Gairín; 2008, p.3). Como muchos conocimientos de

los individuos son de carácter tácito, es necesario impulsar su conversión a

conocimiento explícito elevando su formalidad epistemológica. Surge la

pregunta ¿Cómo se crea el conocimiento organizacional?, siguiendo a Nonaka

y Takeuchi –citado por Gairín S. J. (2007, p.22-23 y 2008, p.3) – podemos

decir que por medio de cuatro procesos:

Socialización: de tácito a tácito. Es compartir experiencias y cultura,

por tanto, crear conocimiento tácito, tal como los modelos mentales

compartidos y las habilidades técnicas. La clave para obtener

conocimiento tácito es la experiencia. (Cultura Organizativa).

Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso a través del cual el

conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de

metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.

(Producción/Innovación).

Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de

sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de

-57-

conocimiento. La reconfiguración de la información existente que se

lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el

conocimiento explícito puede conducir a nuevo conocimiento.

(Procesamiento de la Información).

Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso de conversión de

conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada

con el «aprender haciendo» (Aprendizaje Organizativo).

CAPÍTULO 3

BELCORP EMPRESA EXITOSA EN EL CAMPO DE LA COSMÉTICA Y SU

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

-58-

Belcorp ha tenido un crecimiento acelerado y continuará teniéndole,

pues es uno de sus principios de acción. Y cuando se crece muy rápido el

cuerpo organizacional sufre: las áreas se desarticulan y la comunicación

pierde fluidez es entonces cuando una empresa necesita hacer cambios

radicales para continuar desarrollándose sin perderse en la actividad. ¿Cómo

se combate el gigantismo organizacional? Pues construyendo nuevos

cimientos, nuevas columnas, nuevas herramientas, nuevas maneras de

trabajar. De esta manera la compañía podrá crecer ganando en productividad

y competitividad.

Esto está sucediendo en Belcorp. A lo largo de su historia esta

compañía ha ido cumpliendo sus objetivos. Ya o alcanzó su meta de vender

US$ 1.000 millones y ahora se ha pro ¡puesto ser la primera de su naturaleza

en toda América Latina. Para lograr tremendo n-i' necesita cambiar varios

aspectos de su organización. Evolucionar. en Belcorp llaman a este proceso la

"Gran Transformación", que tiene un fin concreto: contar con un diseño

organizacional que le permita alcanzar el nuevo sueño.

Belcorp ha dejado de ser una compañía a la cual los líderes del

mercado podían no prestar atención. Hoy es una de las tres compañías más

importantes en el rubro de la belleza en América Latina y sigue en franco

proceso de expansión. A este nivel de competencia, todos los engranajes

organizacionales deben estar bien afiatados y las piezas, aceitadas. El proceso

se inició en julio del 2008. Es un gran cambio con el que están sentando las

bases para trabajar con más eficiencia y con una cultura de innovación

centrada en el cliente, la transformación ha marcado un hito en la historia de

la compañía, pues implicó definir desde una nueva estructura hasta la nueva

estrategia corporativa. Emprender un proyecto de tales dimensiones es

prueba de la filoso fía de superación constante de esta empresa.

3.1. Proceso de transformación en el aprendizaje del

-59-

desarrollo organizacional

Para iniciar el proceso de transformación, en Belcorp realizaron un

diagnóstico organizacional en el que participaron más de tres mil personas

de los países donde opera la compañía. Con ese diagnóstico, y asesorados por

una prestigiosa consultora internacional, identificaron la necesidad de

impulsar cambios en cinco frentes: estructura, procesos, capacidades, cultura

organizacional y, finalmente, estrategia para lograr un crecimiento sostenible

del negocio. Inicialmente el cambio más visible se relacionó con las

estructuras, pues más de quinientas personas cambiaron de puestos y/o

funcionales en menos de un año.

La organización, conformada antes por cuatro vicepresidencias, pasó

tener nueve. Se crearon las Unidades de Negocio de Marcas (una para cada

marca) y el Centro de Servicios Globales y Operaciones. También los Clusters

Norte y Sur, la Vicepresidencia de Estrategia y finanzas, para proveer más

información analítica y desarrollar el proceso de planeamiento estratégico, y

la de Gestión Humana, para fortalecer el capital humano. De los nueve

vicepresidentes designados, siete estaban estrenando el puesto.

Belcorp entiende la transformación como un proceso vivo; así, en julio

del 2010 volvieron a ajustar la estructura: unieron las Vicepresidencias de

Marcas para generar mayor integración, coordinación y sinergia entre ellas, y

crearon la Vicepresidencia de Ventas para enfocarse más en las consultoras.

Los resultados de la transformación en el frente de las estructuras ya son

evidentes. Hoy, en Belcorp han logrado una interacción matricial; es decir,

conjugan diferentes especialidades para lograr el resultado final. Como

comenta una gerente de Gestión Humana, "ahora se empiezan a

descentralizar muchas de las responsabilidades que se asumían en casa

matriz. Esto nos demanda trabajar como un equipo integrado. Nos fortalece".

3.2. Inicio del proceso de aprendizaje y cambio en el D.O.

-60-

Como parte de la "Gran Transformación", Belcorp desarrolló y opti-

mizó procesos claves de la compañía, como la planeación comercial, el

planeamiento estratégico y la gestión del desempeño. Una importante

decisión fue replantear por completo su proceso, de planeación comercial, el

de mayor impacto para el negocio pues define las tácticas comerciales, los

precios, estimados e incentivos que impulsan las ventas durante cada

campaña. En el nuevo proceso integraron a diversas áreas del negocio, con un

estilo de trabajo multifuncional y colaborativo que les permitiría generar

sinergias, y reestructuraron la manera como venían trabajando, desde la

conceptualización de la táctica comercial hasta la ejecución. Para garantizar

su efectividad, las personas de las áreas involucradas participaron en la

creación y el diseño del nuevo proceso, que ya se implemento en todos los

países donde actúa la corporación.

Otro proceso clave que se replanteó fue el planeamiento estratégico.

Gracias a ello han redefinido la estrategia corporativa, con metas de venta y

rentabilidad por marca y cluster, para avanzar hacia el objetivo de ser los

primeros de la región. Así pues, Belcorp está en una constante búsqueda de

oportunidades que permitan ganar sinergias y eficiencia, no solamente a

nivel de estructuras sino también de sistemas y procesos. Un paso

importante en este proceso de transformación fue la redefinición del proceso

de gestión de desempeño de sus trabajadores, con el fin de alinearlos y

dirigirlos hacia el logro de los objetivos corporativos. Este proceso garantiza

que puedan trabajar de manera sinérgica por un mismo fin, pues los

objetivos de cada colaborador se plantean en "cascada", es decir, sobre la

base de los objetivos de superior. los objetivos propuestos en este proceso

tienen como punto de partida la estrategia corporativa. luego, cada

vicepresidente lidera a su respectivo equipo inmediato en el proceso de

interiorizar la estrategia y desarrollar los planes de acción. A partir de ahí, los

directores lideran el mismo proceso con el escalafón siguiente de

colaboradores, y así sucesivamente.

-61-

Con este concepto, es fundamental el trabajo de Belcorp para desa-

rrollar las habilidades de liderazgo de la alta gerencia. Además, cada

trabajador tiene una retroalimentación constante con su superior. "Ahora

todo es mucho más profesional, más objetivo. Cada colaborador conoce qué

tiene que hacer si desea subir de puesto", nos dice una directora corporativa.

3.3. El cambio en el D.O. de Belcorp

Todas las empresas que han vivido un proceso de cambio

organizacional saben lo delicado que es esto. Ante el cambio, las personas

reaccionan de diversas maneras: hay quienes lo apoyan y contribuyen a que

sea posible, y hay quienes lo rechazan pues requiere salir de un patrón que ya

se había hecho costumbre. El cambio en una organización requiere

inicialmente esfuerzos para aprender nuevos procesos; por eso, para que sea

exitoso, es fundamental que las personas entiendan su valor.

Para los colaboradores de Belcorp la transformación significó una

sobrecarga de trabajo, pues mientras continuaban con la operación tenían

que aprender nuevas funciones, convivir con nuevos procesos y adoptar

nuevas formas de trabajo. Sin embargo, estaban bien dispuestos porque eran

conscientes de que era lo que necesitaban para fortalecerse y competir en el

reñido mercado de la belleza latinoamericano. Una ejecutiva de la empresa lo

resume de este modo: "ha sido duro, como todo reto, pero hemos logrado

sobrellevarlo con méritos".

Otra persona de la empresa que vivió este proceso de transformación

lo compara con la reconstrucción de un edificio: "Las columnas eran para un

edificio de determinado tamaño, y al sobrepasarlo corríamos el riesgo de que

se derrumbase. Es mejor tumbar estas columnas que ya no nos sirven y

volverlas a hacer más sólidas, más grandes y más fuertes. Y eso es lo que

estamos haciendo". En Belcorp ven este intenso proceso de transformación

como una experiencia enriquecedora, que permite potenciar sus

-62-

fortalezas:"Belcorp es ahora una empresa más dinámica más integrada, más

efectiva y más abierta. Tiene marcas muy poderosas, pero ahora posee una

gestión de portafolio mucho más integrada e inteligente", nos explica uno de

sus vicepresidentes.

Esta dinámica de cambio constante hace de Belcorp una empresa ágil

y muy atractiva para el talento. Aquí creen firmemente que el cambio es

sinónimo de oportunidad. Un cambio permite crecer a la compañía como

actor global y a sus colaboradores como profesionales y personas, pues los

desafía a Desarrollar al máximo su potencial. Ese es el valor de reinventarse:

descubrir que siempre se puede llegar a más.

Daniella Barbieri inició su relación con Belcorp como consultora

mientras estudiaba en la universidad. Tras unos años empezó su carrera en

Belcorp como Jefe de Atención al Cliente. Hoy es Gerente Corporativo de

Responsabilidad Social y desde su ubicación afirma que "la razón de ser de

este negocio, es la mujer". Esto tiene que ver no solo con que es una empresa

de venta de productos femeninos, sino también con haber forjado un modelo

de negocio que incluye una propuesta de desarrollo para la mujer.

Esta propuesta se basa, por una parte, en un esmerado trabajo de

innovación constante y en el cuidado de la calidad de sus productos, que

llegan a millones de mujeres cargados de un mensaje que promueve la

belleza como resultado de un balance integral en la vida; y por otra parte, en

el compromiso de responsabilidad social, que atañe no solamente a los

esfuerzos de la Fundación Belcorp sino también a la propia estructura

corporativa, pensada para funcionar como gestora de empresarias.

Eduardo Belmont no se equivocó al apostar por esta energía

femenina, pues con ello fortaleció los lazos de compromiso sentidos. La

oportunidad de desarrollo fue correspondida una característica peculiar de la

mujer: "cuando a una mujer le gusta la empresa y comparte sus valores, la

-63-

asume como su casa, como su familia", explica Daniella. "La mujer se toma

como propios los temas y los saca adelante", afirma, basándose en

exhaustivas investigaciones que realiza la empresa. Deja contextualizado

ningún dato relacionado con el funcionamientote su organización y analiza

punto por punto todo su entorno para identificar los factores que juegan en

contra o a favor de su éxito y el factor "sensibilidad femenina" juega a favor.

La compañía cuenta con un estudio sobre las diferencias de liderazgo

entre los hombres y las mujeres. Las mujeres necesitan dar "significado" a su

trabajo, porque tienen un Costo de oportunidad" muy fuerte, como dejar de

participar activamente en el desarrollo de sus hijos o postergar el periodo de

maternidad Si esta ausencia no se ve compensada por un incremento de

bienestar holístico, el esfuerzo pierde sentido. Por eso, para ellos se requiere

Una motivación adicional a lo económico, corno sentir que estan dejando una

huella o creando algo trascendente. En la mujer, el compromiso puede ser

extraordinario siempre y cuando sea trascendente.

Quizá por esa razón en Belcorp es importante darle prioridad a estos temas:

la visión, la misión, el para que se trabaja pero de igual manera se valora el

desarrollo personal y la labor social. Otra característica importante es la

búsqueda de consenso. "A las mujeres les gusta mucho el consenso", sostiene

uno de los vicepresidentes de la compañía. "Los hombres somos mas

directos. Una corporación con más mujeres yo diría que es una corporación

con más base. Principalmente, las mujeres. Tienen una vision mucho más

amplia a futuro, por su misma naturaleza ellas piensan en la familia.

El consenso está en la base del liderazgo femenino; la receta femenina,

entonces, es un poco menos de ego y algo más de democracia: pongámonos

de acuerdo. Esto puede hacer un poco más lenta la toma de decisiones y

requerir mucha más información para resolver, pero una vez que todos están

de acuerdo en que el equipo avance en un mismo sentido, el proceso resulta

muy fácil. Para los ejecutivos y las ejecutivas de Belcorp es importante

-64-

entender sus diferencias de género y, sobre esta base, potenciar la

productividad complementando sus capacidades. la energía masculina ayuda

a conseguir la racionalización y el foco necesario; y asimilando la sensibilidad

femenina, se logran equipos comprometidos con los más altos ideales.

En Belcorp destaca el compromiso de los colaboradores con la

organización. la gente se pone la camiseta. Aquí, cuando es necesario todos

dan la milla extra. Recordemos los retos de esta compañía, en cuanto a la

creación de novedades en productos y marketing los enormes retos

logísticos, los radicales procesos de cambio, las ambiciosas metas... ¡Vaya que

sí se necesita compromiso! Por ello la empresa siempre ha buscado que sus

colaboradores participen los talleres, maestrías y seminarios fuera del país.

Esto ha generado un clima simbiótico: el crecimiento del colaborador

significa el crecimiento de la empresa y viceversa.

-65-

la compañía tiene 80% de sus puestos directivos ocupados Por mujeres,

igualmente beneficiadas por esta política. La cultura Belcorp, fomentada

desde los inicios por su líder, eduardo Belmont, permite que la mujer surja

y llegue hasta donde desee que sea protagonista de líneas de carrera

destacables de un modo vertiginoso e inusual en nuestro país. En la

empresa peruana no es común ser testigo del ascenso de un número

importante de mujeres en puestos gerenciales. De las 30 personas

entrevistadas para este libro la mayoría fueron mujeres, cada una con su

historia particular de ascenso. Algunas estudiaron matemáticas, otras

administración, comunicaciones economía o derecho. En todas hay una

historia de ascensos acompañados de cambios importantes en la naturaleza

de sus funciones. La base formativa universitaria dio paso a muchos

aprendizajes pero también la empresa ha sido muy inteligente al brindar

los espacios necesarios para su vida personal.

Un caso ilustrativo es el de Claudia Villarán, actual Vicepresidente de

Marcas. Ella entró a trabajar en Belcorp cuando tenía 22 años, apenas

terminados sus estudios, postulo al cargo de jefe de Producción de Catálogos

en el área de Publicidad, y lo obtuvo. La compañía había crecido, surgió la

necesidad de reorganizar el área de Producción Fotográfica —tan importante

para los catálogos— y nadie sabía cómo hacerlo. Ni siquiera había

experiencia de la cual aprender en Lima. Era un reto grande para una joven

recién egresada y ella lo cumplió favorablemente. Como eses, Claudia ha

efectuado muchos encargos que la han llevado a su actual vicepresidencia

corporativa. Bruna Bocci, directora corporativa de Gestión humana, afirma:

"en Belcorp trabajamos mucho para retener a la gente queremos que se

quede". Entonces, esta es la lección: si tienes; un equipo de mujeres

talentosas trabajando en una empresa, no loo pierdas. Construye con ellas

relaciones de largo plazo; haz que puedan ir y volver de la compañía si esto

es necesario para su bienestar; que sepan que pueden cumplir con los ciclos

naturales de la vida y que tendrán a la compañía siempre dispuesta a

-66-

reincorporarlas. Ciertamente, ¿existe una manera más inteligente de tener un

contingente de mujeres talentosas en cargos directivos?

3.4. La historia de Belcorp

Esta historia de Belcorp comienza hace 44 años, cuando la familia

Belmont inició el negocio familiar Yanbal. Eduardo Belmont Anderson

ingresó a trabajar en la compañía en 1967, como gerente de ventas en el

Perú, después de culminar sus estudios en Estados Unidos. En 1970 asumió

la dirección del negocio en el Perú. En 1985 creó la marca Ebel para iniciar

operaciones en Colombia. En 1988 Eduardo Belmont decidió independizarse

de la empresa familiar y continuar en el negocio con su propia compañía. En

ese momento, lo que hoy es Belcorp ya trabajaba en tres países: en el Perú

con Yanbal, y en Colombia y Chile con Ebel (hoy E'Bel).

Las marcas de Belcorp han crecido y evolucionado en el tiempo junto

con el consumidor. La adaptación a las necesidades del mercado, a las

tendencias y exigencias de los clientes, son una constante en la vida de las

marcas y los productos de la compañía. La corporación realiza más de 1.500

estudios al año, que involucran a cien mil mujeres en los países donde opera.

Sí, en Belcorp saben que conocer al consumidor es un factor decisivo. Son

estudiosos. Tratan de descubrir sin interferencias lo que la mujer realmente

desea.

A ello se suma la orientación de la compañía hacia las consultoras

independientes, aquellas personas que hacen posible que el cliente final

acceda a los productos. Varios ejecutivos principales han pasado entre seis

meses y un año trabajando como gerentes de zona, con las consultoras,

mujeres para las cuales trabajan y a las que ayudan a alcanzar sus sueños...

los inicios difíciles de algunas, y la alegría al verlas progresar. En Belcorp las

personas están todas conectadas por una visión: acercar a las mujeres a su

-67-

ideal de belleza y realización personal. A ello y a ellas están dirigidos todos

sus esfuerzos.

Belcorp dentro de su equipo tiene el 76% de las ocho mil personas

que trabajan en Belcorp son mujeres, así como el 80% de sus directivos.

Súmense cifras las ochocientas mil consultoras, todas mujeres. Y es que una

energía emprendedora inherente a la mujer, fuente inspiradora del liderazgo

en Belcorp, además de un valor fortalecido y ciado por su fundador y

presidente, Eduardo Belmont.

3.5. Identidad corporativa de Belcorp

3.5.1. ¿Quiénes somos?

“Somos una corporación transnacional multimarcas, con más de

cuarenta años de experiencia en la producción y comercialización de

productos cosméticos bajo el formato de venta directa”. La empresa está

presente en más de quince países con más de 650 mil consultoras de belleza

3.5.2. ¿Cómo trabajamos?

Se realizan 18 campañas por año, catálogos por cada marca cada 21

días con diferentes clases de productos y ofertas.

230 nuevos productos por año.

150 millones de unidades producidas por año.

280 proveedores de materias primas, envases y empaques.

3.6. Características del desarrollo organizacional en Belcorp

La fortaleza más destacada de Belcorp, dentro de su modelo de

gestión, es la venta directa como canal estratégico. Esta relación persona a

persona, ofreciendo sus productos mediante catálogos u otro medio similar

-68-

hace que las consultoras brindan una oportunidad de belleza a sus

consumidores, llevando personalmente los productos a sus clientes. Realizan

demostraciones y brindan asesoramiento sobre maquillaje, belleza y moda.

Así, las consultoras se convierten en empresarios de la belleza. En la venta

directa, la consultora es el nexo vital entre los clientes y las tres marcas de la

corporación. Belcorp impulsa el crecimiento integral de las consultoras. Les

ofrece una oportunidad de negocio, fortalecer sus capacidades y

empoderarlas para que se superen y contribuyan al desarrollo de sus familias

y sus comunidades.

En su primera década de existencia ingresa a Colombia, en el año

1985, y tres años. Después siguió Chile. En diez años las marcas de Belcorp

ingresaron a una decena de países más. Es así que comienza a enfrentarse a

marcas globales y adaptarse a nuevas culturas enriqueció a la compañía y

fortaleció su visión de consolidar un negocio competitivo. El abrir un

mercado nuevo moviliza el área Legal y Regulatoria, responsable de

planificar y ejecutar todos los registros de marcas, productos sociedades para

permitir la operación en el país. Al brindar sus productos ofrecen altos

estándares de seguridad para garantizar calidad y eficiencia en sus

productos. En cada país el área Regulatoria tramita los registros sanitarios y

la aprobación, por parte de las autoridades locales, de cada uno de los

componentes de los productos de las tres marcas, garantizando el uso de un

producto seguro al consumidor.

Para Belcorp iniciar operaciones en un país, lo hace con un portafolio

de entre doscientos y trescientos productos por marca. En Colombia y en

Perú se registran anualmente entre 100 y 350 productos. El trámite de

registro sanitario es crucial, para importar y comercializar el producto. En

algunos países el trámite que puede ser lento. Es aquí donde interviene el

equipo de abogados, considerando la legislación local, leyes también, un

equipo químico, que conoce la composición y efectividad del producto.

-69-

Así, como resultado de una importante estrategia corporativa de expansión

global, Belcorp se encuentra en quince países del continente a través de ocho

mil colaboradores, ochocientas mil consultoras de belleza y tres poderosas

marcas.

Los países donde opera la corporación son Argentina, Bolivia, Colombia,

Costa Rica, Chile, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, México,

Panamá, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, y Venezuela.

El Sr. Agusto Bauer vicepresidente de Cluster Sur, se encargo de

posesionarse del mercado Mexicano, para ello se tomo como referencia la

cantidad de habitantes de dicho país, que eran cien millones de habitantes.

La compañía entra con la consigna de ser el numero uno, y que llegaban para

quedarse para eso contaban con el mejor producto, E´bel.

México, es un mercado muy competitivo, es hoy uno de los países más

importantes para Belcorp. En tan solo nueve años ha llegado a facturar US$

80 millones de dólares.

El Vicepresidente de Cluster Norte, Juan Saldarriaga, llegó a Colombia

en diciembre del 2005. Ya había en ese país 109.000 consultoras. Empezaron

a trabajar en enero y en diciembre —y antes de finalizar ese año eran

143.000 consultoras. Para tener esa aceptación en sus consultoras se

enfocaron en la fuerza de ventas, en proporcionales las herramientas y

centrarse en el crecimiento de la distribución. Se esforzaron para hacer

atractivo este sistema de trabajo usando una buena motivación para sus

gerentes de zona y otorgando numerosos incentivos. Tercero, implementaron

una mejor gestión de mercadeo.

Venezuela ganó seis veces el Obelisco, premio anual de Belcorp al

mayor crecimiento de ventas y utilidad de toda la corporación. Juan Carlos

Saldarriaga sostiene que la evolución de esos años fue posible gracias a una

gestión sobresaliente del equipo de ventas, que planteó retos extraordinarios

y brindó todas las herramientas para alcanzarlos. La tarea fue identificar las

barreras, romperlas e ir por el premio mayor.

-70-

Para ello se basaron en el análisis de mercado y en su capacidad para

alcanzar la meta planteada: expandir e incrementar significativamente el

número de consultoras a través de la gestión de ventas. Con este objetivo

transmitieron historias de éxito de consultoras utilizando sus espacios de

comunicación grupales. Igualmente, generaron medios adecuados para que

ellas las transmitieran a sus pares.

Venezuela ha sido para Belcorp una grata experiencia de crecimiento.

Es un mercado interesante, con hábitos de consumo distintos a los que reinan

en otros países de Latinoamérica, en un contexto de situaciones económicas

diferenciadas, con mujeres a las que les gusta lucir bien y consentirse,

poseedoras de una sólida autoestima, lo que hace que inviertan mucho en su

belleza. Sin embargo, la situación actual de Venezuela no es la misma que la

de años anteriores, debido a la coyuntura política y económica que atraviesa

el país.

Venezuela continúa siendo importante para Belcorp, pero hay un

antes v un después. Por mencionar un ejemplo, el año 2009 había un tipo de

cambio de 2,15; en consecuencia, por norma de contabilidad, todos los

bolívares se dividían entre 2,15 para obtener el valoren dólares. En enero del

2010 Venezuela estableció el tipo de cambió en 4,30, con lo que, en términos

de dólares, las ventas se redujeron a la mitad. Para no verse afectado por

coyunturas desfavorables como esta, Belcorp ha aprendido que debe

mantener un crecimiento sostenido en todos los países donde opera.

Según Luis Salcedo, Vicepresidente de Estrategia y Finanzas, el mer-

cado norteamericano cumple dos roles para Belcorp: por un lado, demostrar

que es capaz de desarrollar un negocio sostenible en el mercado más

competitivo del mundo; y por otro, experimentar con el desarrollo de

capacidades que aún no se han dado en América Latina, pero que, sin duda,

existirán en el futuro. Un caso concreto es el sistema de ventas multinivel,

que en Estados Unidos se ajusta a las diversas necesidades y costumbres

culturales.

-71-

Tratándose de un país muy grande, Belcorp sabe que debe pasar por

varias etapas para alcanzar el éxito en ese mercado.

En el 2011, Brasil, será el mercado número 16 del continente.

Belcorp planea entrar allí con fuerza. Para ello estudia la competencia, los

precios, el consumidor y las potenciales consultoras. Belcorp ha previsto

traerá a su sede principal a las personas que reclute, para capacitarlas, y al

mismo tiempo ha decidido contratar a brasileños nativos para asegurar el

conocimiento del consumidor local. Además, del análisis de estilos de vida de

las ciudades son muy diferentes entre sí. Río de Janeiro y Sao Paulo, por

ejemplo, son plazas totalmente distintas, y entre ambas generan el 50% del

producto bruto interno de ese país.

Para una adecuada apertura en un determinado país, la organización

se asegura:

En primer lugar se cuenta con un producto de calidad, adecuado para el

mercado nacional. Segundo confirma su conocimiento sobre el negocio en ese

territorio, así como sus canales de distribución y las formas con las que traba-

jará las propuestas de valor más convenientes; y es que construir valor para

una marca, en un país donde es desconocida, resultan fundamental.

En tercer lugar, es necesario contar con comunicación en medios masivos.

En cuarto lugar, es vital un adecuado estudio del consumidor: Belcorp,

invirtiendo una cuantiosa suma, conversa con más de cien mil dientas a

través de un millar y medio de estudios anuales, para conocer sus

necesidades y demandas. En quinto lugar, es importante un riguroso análisis

de la competencia. En este ámbito, Belcorp monitorea los catálogos que

circulan día a día en el mercado, analiza todos los materiales que llegan a las

consultoras y, finalmente,

Y en último lugar estudia los tipos de concurso, las formas de incentivo y la

evolución de los precios.

Se trata de obtener un cabal conocimiento sobre la demanda nacional,

porque si no se la atiende correctamente, los clientes no vuelven a comprar.

-72-

La organización se segura de cumplir con el compromiso de abastecer los

pedidos y brindar un eficiente servicio. Se sabe que una acción mal

desarrollada en el mercado construirá o destruirá valor en la marca. Es por

ello todo que se hace un minucioso estudio sobre las diferencias culturales

de cada país y se respeta sobre todo los usos y las costumbres.

En Belcorp tienen claro que la innovación nace del cliente. Por eso

dedican tanto esfuerzo a conocer y entender sus necesidades, recogiendo

información sistemáticamente, mediante focus groups y estudios de hábitos

de uso. En 1994 formaron el Departamento de Investigación de Mercado con

el fin de nutrir la propuesta de productos con información sobre los

consumidores. El departamento fue consolidándose como una unidad vital,

abasteciendo a la compañía con los estudios de mercado, diseño de

metodología, implementación y procesamiento de datos; es decir, el proceso

necesario para que la compañía se acercara al consumidor.

El área con sede en Lima creció para dar soporte a otros países. En

1999 se creó la Dirección Corporativa de Investigación de Mercados, así

como un Departamento de Investigación en Venezuela, otro en el Perú y una

jefatura en México. La Dirección Corporativa es responsable de los estudios

estratégicos y tácticos que atienden a las áreas de Posicionamiento,

Planeamiento, Innovación, Ventas y Operaciones. También llevan a cabo

investigaciones internas y análisis de todo tipo, desde asuntos puntuales

hasta estratégicos, como la salud de la marca y el panel de compra, un estudio

mensual que dimensiona y monitorea el mercado. Esto permite conocer el

tamaño del mercado así como la participación de la marca y la de la compe-

tencia. Toda esta información alimenta la renovación de estrategias y tácticas

de marketing.

Conocer a los consumidores ha permitido a las marcas conectarse con

ellos, distinguir lo que buscan e incluso anticiparse a sus deseos. Las marcas

-73-

que crea la compañía responden a su profundo conocimiento del consumidor,

y son resultado de años de experiencia y aprendizaje.

La creación de una marca comprende el análisis de marcas globales, el

estudio de tendencias de moda, la creación de la imagen y, sobre todo, el

entendimiento de las necesidades y los sueños de los consumidores. El

equipo creativo puede tener hasta cien personas, incluidos expertos y

asesores externos, todas capaces de adelantar el futuro.

El proceso de mantener la vigencia de la marca pone en marcha a gran

parte del equipo corporativo e involucra áreas como Marketing, Investigación

de Mercados, Innovación y Desarrollo, y Operaciones. Los equipos que

participan en esto no se ven como abastecedores de productos sino como

creadores de "experiencias de marca", buscando ganarse un lugar en los

corazones de los consumidores. Los equipos de Belcorp llevan las marcas a

una evolución permanente, anticipándose a los gustos cambiantes del

consumidor y brindando sorpresa e inspiración en cada campaña.

En Belcorp se hacen esfuerzos colosales para que todo marche bien tanto

para las consultoras como para el consumidor final. Sus productos no llegan a

miles de mujeres apelando a las tiendas sino a cientos de miles de

consultoras que muestran sus catálogos. Son mujeres que encuentran en la

venta directa una manera de obtener ingresos y superarse ofreciendo los

productos de una o más de las tres marcas de Belcorp: L´Bel, Esika y Cyzone.

Las consultoras de Belcorp se convierten en consultoras de belleza,

son independientes de la compañía. Muchas desempeñan otras actividades

económicas.

Las consultoras actúan en casi todas las zonas del Perú y de los países

donde Belcorp ya alcanzó sus objetivos de penetración. Su rol es

fundamental: son el eslabón de contacto entre la empresa y las mujeres a las

que hace referencia su visión de belleza.

Probablemente por ello, Eduardo Belmont ha procurado, desde el inicio, que

todos los colaboradores vivan la experiencia cotidiana de las consultoras. La

-74-

historia de Belcorp es una sucesión impresionante de cambios que se han ido

dando en el macroambiente, como al interior de su organización. Esta gestión

moderna liderada por Eduardo Belmont que asume reto, y avanza de manera

creativa e innovadora asume los diferentes desafíos que lleva el desarrollarse

dentro de una economía global y siendo profundamente respetuosa de cada

cultura y costumbre que se dan de cada lugar donde se ha ido posesionado,

asumiendo cambios y retos que trae consigo el desarrollo tecnológico y

científico que se vive en esta era del conocimiento que tienen como aliada el

avance vertiginoso de la información.

El éxito de la innovación en Belcorp radica en la visión de CO, un

empresario que visualizó los cambios que traería la globalización y se

preparó para posicionarse e n el mercado internacional. Esa preparación

implicó invertir fuerte en la contratación de servicios de compañías líderes

en el mundo en su especialización, así como preparar equipos y crear

unidades nuevas en la compañía. En este contexto, Eduardo Belmont empezó

a proyectar el estado de su empresa para el momento en que las marcas

globales invadirían el mercado, cumpliendo su deseo de competir

internacionalmente. Parecía algo imposible si se miraba el contexto que se

vivía en el Perú. Una ejecutiva recuerda con admiración la convicción y el

emprendimiento de este empresario, que vaticinaba con tanto optimismo

estos tiempos actuales de crecimiento alíenmele las fronteras.

Es necesario concluir que el año en Belcorp esta divido en 18

campañas, que son períodos de venta de tres semanas. Durante cada período

las consultoras completan un circuito llamado el "ciclo de ventas". El ciclo de

ventas incluye ocho pasos: visita a clientes, llenado de orden de compra,

asistencia al Encuentro Compartamos, recepción de la caja de pedidos,

segunda visita al cliente (deja el pedido, cobra y presenta los catálogos de la

siguiente campaña), pago en el banco revisión de su meta y organización de

su estrategia de ventas para la siguiente campaña. El negocio de las

consultoras está basado en un sistema de micro créditos. Belcorp confía en

-75-

las consultoras y les envía los productos que le piden sin tener que hacer

pagos por adelantado. Las consultoras deben cobrar directamente a sus

clientes y tienen un plazo de 21 días para pagar a Belcorp las compras

realizadas, antes de hacer su próximo pedido.

Las gerentes de zona tienen una finísimas herramientas de

seguimiento. Saben exactamente quiénes son las consultoras cuyo negocio es

el mayor venta, quiénes requieren un mayor apoyo porque venias decayeron

y quiénes parecen estar abandonando su negocio.

La compañía ejecuta una metodología estructurada que respeta cada

campana. En Belcorp se organiza todo sobre la base de la información

estadística y la metodología. La evolución de Belcorp esta directamente

relacionado con el trabajo de planificación requiere pensar en que el cuerpo

y el cerebro de la empresa debe estar preparado para soportar una inmediata

carga futura nueva. Lo mismo ocurre con la imagen, las marcas, las

operaciones. Belcorp siempre está realizando el monitoreo que le permita

realizar loa ajustes necesarios. Siendo una espiral evolutiva le permite seguir

creciendo. Belcorp crece, con el conjunto de proveedores. Así también como

el cuerpo directivos de la compañía. Al inicio de esta historia y por mucho

tiempo, la dirección estaba en manos de su presidente. Conforme han ido

creciendo sus operaciones a sumado al equipo nuevos líderes con capacidad

de dirigir parte de la empresa y se ha promovido a la categoría de directores

de orquesta a un número importante de antiguos instrumentistas. En síntesis

el proceso de Belcorp ocurre en tres tiempos. La información y las decisiones

van madurando gracias a una técnica que tiene mucho que ver con la

capacidad de imaginar a largo plazo; los equipos piensan y se proyectan hacia

mi horizonte muy lejano y basado en metas muy amplias. En un segundo mo-

mento se conforman equipos que investigan temas, consultan, ensayan

soluciones y determinan una solución que, si funciona, da paso al tercer

momento: la ejecución de manera acelerada.

-76-

CONCLUSIONES

El entorno social, político, económico, ecológico, en el que se

encuentran inmersas las organizaciones, ha generado que estas

busquen mecanismos que les permita dar respuestas ágiles y

económicas, además, de mostrar y generar flexibilidad y adaptación,

es decir, homeostasis. En otras palabras, si el entorno muestra

complejidad entonces la organización responderá en el mismo

sentido.

El Desarrollo Organizacional (D.O.) es un factor que puede ser

determinante en las organizaciones y que les permite adaptarse al

medio, sobrevivir y desarrollarse en él. Mientras que en el D.O. se crea

un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de los

objetivos deseados de funcionamiento por la organización, la

Dinámica de Sistemas combina el análisis y la síntesis y suministra un

lenguaje que permite: expresar las relaciones que se producen en un

sistema complejo y explicar su comportamiento a través del tiempo.

El Aprendizaje Organizacional: Es la Capacidad de adquirir ,

desarrollar y transferir conocimiento como competencia vital y como

valor cultural. Este proceso de adaptarse a las nuevas y mas exigentes

demandas empresariales requiere no solo de competencias sino

también una actitud permanente de aprendizaje y desamprendizaje.

Considerando la seguridad psicológica, la valoración de las

-77-

diferencias, el aprender a prever, y/o corregir; para el análisis y la

reflexión que debe no llegue sólo al campo de los logros.

La fortaleza más destacada de Belcorp, dentro de su modelo de

gestión, es la venta directa como canal estratégico. Esta relación

persona a persona, ofreciendo sus productos mediante catálogos u

otro medio similar hace que las consultoras brindan una oportunidad

de belleza a sus consumidores, llevando personalmente los productos

a sus clientes. Realizan demostraciones y brindan asesoramiento

sobre maquillaje, belleza y moda.

-78-

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