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8/3/2019 DKV e Intermn Oxfam. El ciclo de vida de una alianza estratgica
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DKV E INTERMN OXFAM:EL CICLO DE VIDA DE UNA ALIANZA ESTRATGICA
Vive la Salud!Compaa del Grupo Asegurador .
8/3/2019 DKV e Intermn Oxfam. El ciclo de vida de una alianza estratgica
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lourdes urriolagoitia es Colaboradora Acadmica del Departamento de Poltica de Empresa de
ESADE Business School y se ha especializado en el estudio de las relaciones de patrocinio desde un
punto de vista estratgico. Es Doctora en Management Sciences por ESADE - Universidad Ramn Llull,
Licenciada en Ciencias Econmicas y Master en Gestin y Polticas Pblicas (UCB Harvard). Ha sidoponente en congresos acadmicos internacionales como la Strategic Management Societyo la
Iberoamerican Academy of Managementy ha publicado artculos en revistas especializadas como
Business Horizons o Strategy & Sponsorship Review. Es Investigadora del Grupo de Investigacin en
Iniciativa Empresarial (GRIE) y del Instituto de Innovacin Social de ESADE.
marcel planellas es Profesor del Departamento de Poltica de Empresa y Secretario general de
ESADE. Investigador principal del Grupo de Investigacin en Iniciativa Empresarial de ESADE
Universidad Ramon Llull. Es Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales (Universidad Autnoma de
Barcelona) y Licenciado en Historia Moderna (Universidad de Barcelona). Ha intervenido en diversoscongresos y publicado artculos en revistas acadmicas comoJournal of Organizational Behaviour,
Business Horizons, Harvard Deusto Business Review, Peking University Business Review o Revista
Latinoamericana de Administracin. Es consejero independiente en consejos de administracin de
diversas empresas espaolas.
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La experiencia de DKV e Intermn Oxfam.Alianzas que benefician a todos
DR. JOSEP SANTACREU
CONSEJERO DELEGADO DE DKV SEGUROS
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Actualmente, la relacin entre las empresas y las organizaciones del Tercer Sector se parece cada vez ms a una
relacin de socios. De la filantropa y las donaciones puntuales como modo de relacionarse con estas organizacio-
nes, se ha evolucionado hacia alianzas estratgicas que buscan crear valor para ambas partes.
En el pasado, eran las ONG las que buscaban el apoyo econmico de las empresas en forma de donacin. Ahora,
son las empresas las que tambin buscan del apoyo de estas organizaciones para llevar a cabo acciones que por smismas no estn en capacidad de desarrollar. Este modo de trabajo se basa en una colaboracin en la que empresa
y organizacin no gubernamental encuentran un campo de inters comn en el que ambas pueden complementar-
se y buscar intereses propios pero tambin colectivos.
Ambas entidades trabajan en puntos que consideran relevantes y ambas realizan inversiones en recursos y compe-
tencias diferentes. Por lo tanto, se trata de una situacin equitativa de socios en la que se busca el retorno y se
acepta compartir recursos.
La razn por la que las empresas se involucran en proyectos sociales es porque creen que pueden realizar algn
aporte significativo para resolver un problema social. Quieren hacer algo pero no saben como llevarlo a cabo
puesto que sus competencias son otras. En estas alianzas, cada quien aporta sus fortalezas y, para ello, es normal
buscar como socios a organizaciones con una larga trayectoria y reputacin acreditada en sus resultados y transpa-rencia. Para esto, es necesario aliarse y hacerlo con los mejores.
DKV Seguros es una empresa dedicada a los seguros personales, especializada en salud, que desde sus inicios ha
tenido claro su deseo de apoyar y promover diversas iniciativas sociales. En los ltimos diez aos, la compaa ha
pasado de un enfoque reactivo y filantrpico a un enfoque proactivo y estratgico, que ha logrado integrar la
responsabilidad empresarial dentro de su estrategia de negocio.
En el campo de la accin social, DKV Seguros se ha apoyado en numerosas organizaciones con las que trabajar
conjuntamente y lograr el cumplimiento de sus objetivos. El mejor ejemplo del esfuerzo puesto en DKV por lograr
alianzas a largo plazo con actores claves con los que comparte valores ha sido la alianza estratgica con Intermn
Oxfam.A lo largo de casi una dcada de trabajo conjunto, Intermn Oxfam y DKV han logrado encontrar un modo de
colaborar en el que ambos se sienten cmodos. IO es un aliado que nos apoya y gua en el desarrollo de nuestra
poltica social. En esta alianza, se da la confluencia de valores, de un inters genuino por atacar aquellos problemas
sociales ms graves que aquejan a la sociedad e intentar de restablecer un equilibrio ms justo.
Tras varios aos de exitosa colaboracin, ambas organizaciones firmaron en 2005 un convenio estratgico de cinco
aos de duracin para estrechar esta cooperacin. ste es el mejor indicativo de que se trata de una relacin
basada en la confianza y la transparencia entre las partes. Una relacin que, dado su xito, se ha renovado y
ampliado para incorporar nuevas actividades tales como patrocinio, sensibilizacin, participacin, voluntariado,
charlas, activismos y apoyo a proyectos de salud como el del Hospital Ambato en Ecuador, entre otros.
A lo largo de estos aos, la relacin ha sido sometida a reflexin con el fin de medir si los objetivos que se haban
planteado inicialmente se estn cumpliendo y para ajustar las expectativas a los posibles cambios en la compaa,
en la organizacin y en la sociedad. Esto es lo que han logrado los doctores Urriolagoitia y Planellas con el estudio
que nos presenta a continuacin, un esfuerzo que en DKV apreciamos sinceramente.
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Alianzas estratgicas entre empresas y ONG:un motor clave en la reduccin de la pobreza
ARIANE ARPA
DIRECTORA DE INTERMN OXFAM
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Como ONG de desarrollo, desde Intermn Oxfam trabajamos enfrentando las causas que generan la pobreza y la
desigualdad y proponiendo soluciones para transformar las estructuras de la economa global que generan injusti-
cias. En el contexto de la economa globalizada, las empresas adquieren un papel fundamental para ayudarnos a
alcanzar estos objetivos.
En el trabajo que en Intermn Oxfam venimos desarrollando desde hace ms de 50 aos con las poblaciones msdesfavorecidas de los pases pobres, hemos podido constatar que la actividad del sector privado influye de manera
mltiple e intensa en los procesos de desarrollo y en las condiciones de vida de las poblaciones.
Precisamente el trabajo y la relacin sostenida con personas y comunidades del Sur que de alguna manera se ven
afectadas por la actividad empresarial es lo que hace que nos consideremos parte interesada frente a la actuacin
de las empresas en estos pases. Ello explica tambin que nuestra aportacin y nuestra preocupacin en el mbito
de la responsabilidad social corporativa (RSC) se centre especialmente en la actuacin en el exterior de las grandes
empresas, sin negar por ello la necesidad, y nuestra conviccin, de que cualquier tipo de empresa (tambin la
familiar o la PYME) tiene que gestionarse de acuerdo con criterios de la RSC.
En Intermn Oxfam defendemos que el sector empresarial es un motor clave en la reduccin de la pobreza. Como
actor relevante en el desarrollo global, consideramos, en primer lugar, que es necesario que gestionen los negociosbajo criterios socialmente responsables y que stos impregnen el conjunto de sus decisiones y actuaciones a todos
los niveles, ya sea en la toma diaria de decisiones, en aspectos ms estratgicos de la empresa, o en aquellos asun-
tos vinculados a la poltica en que pueda incidir, gracias a su capacidad de influencia ante los gobiernos.
En segundo lugar, las empresas tambin pueden mejorar las condiciones de vida de miles de personas gracias a su
participacin en proyectos de accin social, una dimensin clave de la RSC. Esta implicacin puede reflejarse de
mltiples formas: ya sea mediante actividades de intervencin directa, como el apoyo a la sensibilizacin social
(tanto de sus trabajadores como de la sociedad en general) sobre las mltiples causas sociales existentes; ya sea
fomentando el voluntariado corporativo a favor de los ms desfavorecidos; o ya sea realizando transferencias
tecnolgicas y de conocimiento, as como de recursos humanos y econmicos. En los ltimos aos hemos sido
testigos de cambios en el enfoque de la accin social de algunas compaas espaolas, que han dotado a sus inver-siones sociales de una visin estratgica, pasando de la mera filantropa a una accin social mucho ms integral.
La relacin de Intermn Oxfam con DKV Seguros nace hace ms de diez aos fruto de una aproximacin gradual,
como se refleja claramente en el estudio DKV e Intermn Oxfam: el ciclo de vida de una alianza estratgica. Con el
paso de los aos se han ido superando distintas etapas, alcanzando su punto culminante con el convenio a 5 aos
firmado en el ao 2005. Por encima de las apuestas reflejadas en ese acuerdo, queremos resaltar la importancia que
tiene para una organizacin de cooperacin al desarrollo contar de forma estable y duradera con el apoyo de una
empresa como DKV Seguros.
La lucha contra la pobreza es un combate a largo plazo. Por eso, es indispensable, para todas las organizaciones
que tienen en su misin un objetivo tan ambicioso, encontrar colaboradores, ya sean personas, empresas o institu-ciones, que mantengan su confianza en nuestra labor. Por parte de Intermn Oxfam, debemos ser capaces de
mantener vivo este compromiso mediante una gestin rigurosa y transparente y una constante rendicin de cuen-
tas sobre el impacto que obtenemos gracias a su contribucin.
Por ltimo, queremos aprovechar estas lneas para agradecer a DKV Seguros, a sus directivos y a todos sus emplea-
dos este compromiso continuado y la coherencia que exhibe entre sus apuestas estratgicas como empresa, su
compromiso por el fomento tanto interno como externo de la RSC como por su contribucin directa a la mejora de
la condiciones de vida de muchas personas, tanto en los pases en desarrollo como en Espaa. Al mismo tiempo,
queremos aprovechar estas lneas invitando a todas las organizaciones, sean o no empresariales, a realizar los pasos
necesarios para aplicar de forma efectiva prcticas enmarcadas en principios de responsabilidad social corporativa.
Estamos seguros de que ser en beneficio de todos.
PD: Una mencin especial para agradecer a la doctora Lourdes Urriolagoitia, as como al doctor Marcel Planellas
de ESADE Business School el magnfico estudio que a continuacin se presenta.
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Las alianzas sociales, una apuesta estratgica
CARLOS LOSADA
DIRECTOR GENERAL DE ESADE
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Las alianzas sociales representan un nuevo paradigma en el marco de la colaboracin entre las empresas y las
organizaciones no gubernamentales, una apuesta estratgica que puede ayudar al desarrollo mutuo y al progreso
de la sociedad.
Por un lado, las empresas son conscientes que generar valor social puede ser un elemento importante para ellas
mismas y se implican cada vez ms en sus actividades de accin social adoptando un enfoque estratgico.Actualmente, entre las principales preocupaciones de los directivos est el decidir hacia dnde y cmo enfocar su
implicacin en la sociedad. Por otro lado, la magnitud y complejidad de los problemas socio-econmicos que las
ONG buscan solucionarles ha obligado a crecer y a desarrollar nuevas capacidades y a ver en las empresas part-
ners naturales para dar cumplimiento a sus objetivos. Estas nuevas tendencias impulsan a las empresas y a las
ONG a establecer relaciones de colaboracin para obtener resultados que sobrepasan lo que cada una podra
alcanzar en forma individual abriendo una va de nuevas oportunidades pero tambin nuevos retos.
Al igual que las alianzas estratgicas tradicionales, empresa/empresa, las alianzas sociales, empresa/ONG, se crean
con el propsito de alcanzar objetivos estratgicos y generar beneficios para ambas partes mediante el intercambio
de recursos, conocimiento y habilidades. Sin embargo, las alianzas sociales se distinguen de las alianzas estratgi-
cas tradicionales por que adems de los objetivos econmicos, buscan alcanzar objetivos no econmicos, objeti-vos que se centran en contribuir al desarrollo del progreso social. Pero cuando dos organizaciones que provienen
de sectores tan diferentes establecen una relacin de colaboracin, inevitablemente se crean las condiciones para
los conflictos y enfrentamientos por el choque entre sus respectivos objetivos, valores, estrategias, estilos de
gestin o toma de decisiones. Uno de los principales desafos que enfrentan empresas y ONG es como establecer
una relacin que sepa vencer estas diferencias y construir un proceso que cree valor, tanto para las organizaciones
aliadas como para la sociedad.
Este es, por tanto, un reto que entraa una notable dificultad de gestin pero que puede llegar a tener un gran
impacto social, si se convierte en una prctica que se extiende y generaliza. Desde una escuela de negocios como
ESADE nos interesa especialmente investigar sobre estos temas que entraan problemas de gestin y que son
relevantes socialmente. Y queremos hacerlo acercndonos a las realidades ms destacadas y aplicando el rigoracadmico. En este sentido, la alianza entre una empresa de seguros especializada en salud, como DKV Seguros, y
una ONGD que trabaja para abordar las causas que generan pobreza, como Intermn Oxfam, nos pareci que era
una relacin que mereca un estudio en profundidad. La alianza entre DKV e Intermn Oxfam se inici hace ms de
diez aos, ha pasado por diferentes etapas y se proyecta al futuro a travs de un convenio a cinco aos, firmado en
el ao 2005. Se trata, por tanto, de una alianza social que se ha desarrollado exitosamente y de la que se intentan
extraer aprendizajes.
El trabajo realizado por los doctores Urriolagoitia y Planellas ha consistido, en primer lugar, en la bsqueda y
organizacin de la informacin sobre esta alianza a travs de la consulta de fuentes primarias, principalmente
entrevistas con algunos de los principales protagonistas, y secundaria, revisando las memorias de actividades y los
documentos generados. En segundo lugar, los autores de este trabajo han analizado esta alianza aplicando elmodelo del ciclo de vida, para mostrarnos las etapas y los factores que pueden ser decisivos en el xito de esta
alianza. El resultado es un trabajo de investigacin donde, a travs de una metodologa cualitativa, se relata el caso
de una experiencia para que pueda ser de utilidad para comprender mejor el proceso de construccin de una
alianza social.
Quisiera finalizar agradeciendo a los protagonistas de este trabajo, DKV e Intermn Oxfam, el trabajo desarrollado
a lo largo de estos aos de alianza y su colaboracin al permitir que los doctores Urriolagoitia y Planellas pudiesen
realizar este trabajo de investigacin que estoy seguro ser de gran utilidad para dar a conocer y fomentar el
desarrollo de las alianzas sociales.
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DKV e Intermn Oxfam:El ciclo de vida de una alianza estratgica
Introduccin
En enero de 2005, DKV Seguros e Intermn Oxfamfirmaron un acuerdo de colaboracin de largo plazo que
los converta en socios estratgicos. Este acuerdo llam
poderosamente la atencin de la sociedad puesto que se
alejaba del enfoque tradicional que la mayora de las
empresas y ONG adoptan al establecer algn tipo de
relacin. En general, estas se reducen a donaciones
puntuales en el corto plazo en el que se enfatiza el rol
de la empresa mientras que la ONG asume un rol
pasivo. Los medios de comunicacin citaron el acuerdo
entre DKV Seguros e Intermn Oxfam como un ejemploa seguir por el valor que creaba en forma continua tanto
para la empresa como para la ONG1.
Recientes investigaciones acadmicas sealan que a
nivel internacional, se empiezan a observar relaciones
de colaboracin entre empresas y ONG que se han
transformado en una alianza social mutuamente
beneficiosa y de largo plazo2. Concluyen que una
relacin de colaboracin entre una empresa privada y
una ONG puede operar como una alianza estratgica
puesto que existe un gran potencial de crear valor ylograr beneficios substanciales a travs de la relacin en
el largo plazo. Subrayan adems, que las empresas
podrn conformar este tipo de relacin de colaboracin
con ONG si la enfocan desde un punto de vista estrat-
gico, si reconocen que implica un compromiso y com-
prenden que su construccin requiere de tiempo y
esfuerzo.
Claramente las preguntas para comprender una alianza
estratgica son Cmo construyen las compaas y las
ONG una alianza social? Cules son los factores queinfluyen la salud y longevidad de estas relaciones y cul
es su secuencia? En definitiva, es importante compren-
der el proceso que rige esta nueva forma organizativa.
Abstract
En este estudio se examina la relacin de colaboracinentre DKV Seguros e Intermn Oxfam con el propsito
de comprender el funcionamiento de una alianza social
exitosa que es capaz de generar valor para la empresa y
para la ONG en forma sostenida.
Para estudiar el proceso de desarrollo de la relacin de
colaboracin entre DKV Seguros e Intermn Oxfam
desde una aproximacin de ciclo de vida, se ha utilizado
un marco analtico que parte de la literatura en alianzas
estratgicas.
El estudio revela que DKV Seguros e Intermn Oxfam
han establecido una alianza estratgica cuyo desarrollo
ha traspasado tres etapas de evolucin determinadas
por caractersticas especficas e interrumpidas por
cortos periodos de revolucin. Adems, permite diluci-
dar los desafos que las empresas y las ONG pueden
encontrar en cada etapa del proceso de desarrollo de su
alianza estratgica y los factores que aseguran el xito
en la construccin de sta.
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racin. Mientras que en el modelo de los primeros
autores el proceso de desarrollo de una relacin de
colaboracin transcurre en un continuo, en el modelo
del ciclo de vida cada etapa empieza con un periodo de
evolucin y termina con un periodo de revolucin.
Utilizando como punto de partida el modelo de creci-
miento organizativo de Greiner8 publicado en el
Harvard Business Review, se mantiene que los socios
sociales confrontan cambios significativos cuando
traspasan de la etapa de formacin a la etapa de opera-
cin y nuevamente, cuando traspasan de la etapa de
operacin a la etapa de desarrollo. Durante los periodos
de revolucin las renegociaciones son inevitables por lo
tanto, si las partes no tienen la capacidad de adaptar los
objetivos de la alianza social a sus propios objetivos
estratgicos, el desarrollo de su alianza puede estancar-se o llegar a su fin.
As, el anlisis se centra en las caractersticas que
favorecen el desarrollo de la relacin de colaboracin y
que constituyen por tanto, los factores clave para el
xito de esta relacin.
Este estudio de caso est dividido en tres grandes
partes: La primera parte contiene los antecedentes
histricos de las dos organizaciones, DKV Seguros e
Intermn Oxfam, desde sus orgenes hasta la actualidadsiguiendo un orden cronolgico. La segunda parte
contiene la aplicacin del modelo del ciclo de vida
mediante el anlisis cualitativo y en profundidad de los
diferentes eventos significativos de la relacin de
colaboracin DKV Seguros/Intermn Oxfam. Por
ltimo, las conclusiones y las implicaciones de este
estudio se desarrollan en el apartado titulado los
factores de xito en el manejo estratgico de las alian-
zas sociales.
En un artculo publicado en laAcademy of Management
Review, Ring y Van De Ven3 demostraron que el proceso
es central dentro las relaciones inter-organizativas y
tiene importantes implicaciones para su buen funciona-
miento. Cuatro aos ms tarde, Ario y de la Torre4
confirmaron que el grado en que las partes de unarelacin inter-organizativa alcancen sus objetivos
depender en gran media de la secuencia de eventos
entre ambas.
El propsito de este artculo es extraer un profundo
entendimiento del proceso de desarrollo de las alianzas
sociales analizando como DKV Seguros e Intermn
Oxfam han desarrollado y en la actualidad sostienen
una relacin de colaboracin exitosa.
Especficamente, se propone un modelo de ciclo de vidapara estudiar la relacin de colaboracin entre DKV
Seguros e Intermn Oxfam con el fin de determinar las
distintas etapas por las que atraviesa una alianza social.
Asimismo, se pretende identificar las principales carac-
tersticas de esta alianza social y explicar su evolucin a
travs de las distintas etapas.
En lnea con el trabajo de Das y Teng publicado en el
Journal of Management Studies , en 20025 se propone en
este trabajo, que las alianzas sociales como cualquier
alianza estratgica atraviesan tres etapas de evolucin:Formacin, operacin y desarrollo. Se argumenta que
cada etapa posee sus propias caractersticas y que una
alianza social no puede avanzar a la siguiente etapa a
menos que ciertas caractersticas estn presentes.
Por otra parte, en un artculo publicado en laAcademy
of Management Review, Dyer y Singh en 19986 confirma-
ron que mediante una alianza estratgica, recursos
valiosos de cada una de las partes pueden traspasar los
lmites de su organizacin para introducirse en un
proceso de colaboracin inter-organizativo y crear unaventaja comparativa. De acuerdo a los autores, existen
4 fuentes potenciales de ventaja inter-organizativa:
Inversiones relacionales especficas, rutinas de inter-
cambio de conocimiento, combinacin de recursos o
capacidades complementarios y mecanismos de gober-
nanza efectivos. En este trabajo, se propone que estas
variables representan las caractersticas esenciales de
las alianzas sociales y evolucionan influenciando de
manera significativa el proceso de desarrollo de estas
alianzas.
Asimismo, la diferencia ms importante entre el modelo
propuesto por Austin, Herrero y Reffico7 publicado en el
Harvard Business Review Amrica Latina , y el nuestro
est en la trayectoria que recorre la relacin de colabo-
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DKV SegurosANTECEDENTES
DKV Seguros es una compaa de seguros personales
que opera en tres reas de negocio, salud, seguros
generales y vida, aunque est especializada en segurosde salud. De los 1.557.461 asegurados (cifra registrada
en julio de 2006), el 71% corresponde a seguros de
salud, el 22% a seguros generales y el 6% a vida.
En el ao 2005, DKV Seguros obtuvo 12.627,29 miles
de euros en beneficios lo que supuso un incremento del
47,33% respecto al ao anterior. El volumen de primas
y el nmero de asegurados experimentaron un creci-
miento del 11,56% y el 4,5% respectivamente.
La empresa es la filial espaola de DeutscheKrankenversicherung AG (DKV), empresa lder en
Europa en seguros de salud, que pertenece al grupo
alemn ERGO. DKV tiene su sede central en Alemania
pero adems est presente en ocho pases europeos, -
Blgica, Luxemburgo, Espaa, Portugal, Repblica
Checa, Noruega, Suecia- y en China. Sus ingresos
totales ascendieron a 4.900 millones de euros en el ao
2005, lo que representa un incremento del 7,8% respec-
to del ao 2004. Deutsche Krankenversicherung AG
(DKV) ofrece servicios sanitarios a 6,7 millones de
clientes, un 2,9% ms que el ao 2004.
Como filial del grupo alemn DKV, la empresa forma
parte del grupo asegurador ERGO que cuenta con 15
millones de clientes en Alemania y 30 millones en toda
Europa. En 2005 alcanz un ingreso neto de 782
millones de euros, ms del triple que el ao anterior. Su
mayor accionista es Munich Re con un 94,7% de partici-
pacin mientras que HypoVereinsbank posee un 5% del
capital.
DKV se implant en Espaa en febrero de 1998 cuandoadquiri la antigua Previasa, denominndose, hasta el
2000, DKV Previasa. Tras varios cambios de denomina-
cin, a partir de 2001 se denomina DKV Seguros y est
constituida por la sociedad dominante, DKV Seguros y
Reaseguros, Sociedad Annima Espaola y las socieda-
des dependientes, de las que la sociedad dominante
posee el 100% del capital.
En Espaa, DKV Seguros est presente en todo el
territorio nacional, dispone de 64 oficinas y 12 consul-
torios, donde trabajan 667empleados. La mayor cuotade mercado se concentra en la mitad norte de la penn-
sula, especialmente en Catalua que posee el 35,55%
de la cuota de mercado.
DKV Seguros est constituida como una sociedad
annima cuyo consejo de administracin est compues-
to por el presidente, Jos Luis Alvarez Margaride, elconsejero delegado, Josep Santacreu, cuatro consejeros
y un secretario. La direccin de DKV se realiza a travs
de un comit de direccin compuesto por el consejero
delegado y los responsables de las cinco direcciones
generales de las reas de negocio que coordinan los 16
departamentos que constituyen los servicios centrales.
PANORAMA HISTRICO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
El ao 2003 marc un cambio en el posicionamiento deDKV Seguros al reorientar la estrategia competitiva de
la empresa y alinearla con el desarrollo sostenible y la
responsabilidad social. Aunque desde su creacin DKV
Seguros haba demostrado su compromiso con la
transparencia empresarial y la cooperacin social
mediante diversas acciones, no fue hasta 2003 en que la
responsabilidad social se integr en la estrategia com-
petitiva de la empresa. Ese ao, DKV Seguros pas de la
especializacin en seguros y servicios de salud, a la
especializacin en seguros personales y a actuar deforma sostenible lo que para DKV Seguros significa la
necesidad de considerar la compaa como una parte de
la sociedad y tener en cuenta el impacto econmico,
social y ambiental de la compaa en su relacin con
todos los grupos de inters, de forma que sea sostenible
a largo plazo para todas las partes (DKV Seguros,
Memoria Social, 2003).
Desde su implantacin en 1998, DKV Seguros se espe-
cializ en seguros y servicios de salud siguiendo una
estrategia de negocio basada en tres competenciasesenciales: sistemas de informacin avanzados, profe-
sionales capaces y motivados y una organizacin
excelente. Al mismo tiempo, desde sus inicios DKV
Seguros, consciente del impacto de su actividad en la
sociedad, fue demostrando su preocupacin por mante-
ner una reputacin de transparencia y una relacin
abierta con susstakeholders.
En efecto, el primer plan estratgico de DKV Seguros
para el periodo 1998-2002 denominado Plan Lder,
tena como objetivo principal el crecimiento a travs dela especializacin en salud, la innovacin en sus pro-
ductos y servicios y la orientacin al cliente. Sin embar-
go, durante esta etapa DKV Seguros tambin realiz
diversas acciones en distintos frentes relacionados con
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llar una sociedad ms justa y avanzada.
En el Plan Valor se definieron dos objetivos: En una
primera etapa, 2003-2004, alcanzar la eficiencia
mediante la optimizacin de costes y en una segunda
etapa, 2005-2006, lograr un crecimiento rentablemediante fusiones y adquisiciones. Para lograr dichos
objetivos DKV Seguros decidi desarrollar competencias
especficas que son la especializacin en seguros perso-
nales, un enfoque a resultados y una orientacin al
cliente caracterizndose en la excelencia en el servicio.
Durante la primera etapa, 2003-2004 la estrategia
competitiva se centr en crecer en los ramos de Salud,
Vida y Seguros Generales, en conseguir la lealtad del
consumidor mediante el tener en cuenta sus necesida-
des, la innovacin en los productos y servicios y elreconocimiento de marca. Tambin se centr en orien-
tar la compaa hacia la rentabilidad y la reduccin de
costes y por ltimo en motivar y formar a los empleados
de la compaa como requisito clave para el cumpli-
miento de los objetivos estratgicos.
Tras analizar la situacin del mercado y contrastar la
opinin de la Compaa con la de los clientes, agentes y
proveedores, se decidi trabajar con una marca especia-
lizada en el segmento de salud y una marca general
para el resto de los ramos. De acuerdo al Plan Valor, elseguro de salud en Espaa est en relacin directa con
la asistencia sanitaria y por lo tanto el consumidor lo
percibe como un servicio ms que como un seguro. Por
lo tanto se decidi que una marca especializada permi-
tira la extensin a otros servicios relacionados con la
salud, y esta marca es DKV. En cambio, se determin
que para los segmentos de Vida y Seguros Generales se
requiere una marca genrica para transmitir la solven-
cia de un gran grupo asegurador por lo que se utilizara
la marca ERGO Seguros.
Por lo tanto, durante 2003 DKV renov su logotipo e
imagen corporativa para destacar su nueva orientacin
estratgica hacia los servicios integrales de salud y la
prevencin. Mediante la introduccin de su slogan Vive
la Salud! DKV Seguros busca establecer una relacin
personalizada con sus clientes no solo ofreciendo
servicios integrales de salud, tambin, dando mayor
nfasis al fomento de la prevencin y los hbitos de vida
saludables.
La relacin personalizada que DKV Seguros buscaestablecer con los clientes encaja con la orientacin
relacional que la empresa ha decidido implantar para
ser percibida como una caja abierta y transparente. Por
tanto, la estrategia de marca est alineada a la estrate-
la accin social o el cuidado del medio ambiente inten-
tando responder a las expectativas de susstakeholders o
grupos de inters y demostrar su compromiso con la
sociedad.
En el ao 2002, DKV Seguros puso en marcha unproyecto para mejorar la claridad y transparencia del
lenguaje del sector asegurador, con la colaboracin de
la Unin de Consumidores de Espaa, la Facultad de
Filologa de la Universidad de Barcelona y la editorial
INESE. Tambin, para mejorar la transparencia y la
relacin con susstakeholders la empresa comenz a
elaborar un Cdigo de Conducta. Por otro lado, se
implement un Plan de Accin Social coordinado por
un grupo de empleados denominado Empleados
Voluntarios mediante el cul 300 empleados participa-
ron en 20 proyectos.
Asimismo, DKV Seguros realiz diversas colaboraciones
con Organizaciones No Gubernamentales a travs de
donaciones o acciones de sensibilizacin y tambin
promovi la creacin de la Fundacin Integralia para la
integracin socio-laboral de las personas con discapaci-
dades.
Todas estas actividades representaron un primer paso
en la integracin del desarrollo sostenible y la responsa-
bilidad social como un factor de la estrategia competiti-va que culmin con la elaboracin del segundo plan
estratgico de DKV Seguros, el Plan Valor 2003-2006.
Mediante el Plan Valor se defini la misin de DKV
Seguros:
Crear valor sostenible en seguros personales (Salud, Vida
y Generales) siendo la compaa que ofrece una relacin
personalizada con el cliente a travs de productos y
servicios innovadores, de calidad y adaptados a sus
necesidades, apoyndose en una organizacin eficiente y
excelente.
Con esta misin, DKV Seguros reorientaba su posiciona-
miento en el mercado hacia los seguros personales y
alineaba la responsabilidad social con su estrategia
competitiva. La empresa enfatiza la necesidad de crear
valor no solo en trminos de resultados econmicos
para los accionistas, tambin contribuir al desarrollo de
todos susstakeholders y de la sociedad generando valor
sostenible para todos ellos. As, el impacto econmico
es importante para DKV Seguros pero igualmente
importante es el impacto social y medioambiental. DKVSeguros sostiene que la inversin en activos intangibles
como la reputacin de la empresa frente a la sociedad,
los valores y el conocimiento incrementa el valor de la
actividad empresarial a la vez que contribuye a desarro-
8/3/2019 DKV e Intermn Oxfam. El ciclo de vida de una alianza estratgica
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11
gia de responsabilidad social corporativa de DKV
Seguros que se fundamenta en el cuidado y respeto por
las personas y en la preocupacin de asegurar su
bienestar y calidad de vida. La figura 1 representa el
logotipo de la empresa.
Adems de la proyeccin externa mediante la orienta-
cin relacional y la transparencia, la comunicacin
interna es otro factor fundamental de la estrategia
competitiva de la empresa. DKV Seguros desarroll un
plan de comunicacin interna puesto que un estudio
revel la falta de informacin estratgica, la necesidad
de incrementar la transparencia, el fomento de las
reuniones informativas y el estmulo de la participacin
de los empleados. Por lo tanto, a partir de 2003 DKV
Seguros busca difundir los valores en la cultura de laempresa, promover la comunicacin interna, hacer el
proceso de comunicacin ms transparente e incremen-
tar la motivacin y satisfaccin de los empleados.
Durante la segunda etapa del Plan Valor 2005-2006, la
estrategia competitiva sigui en la misma lnea, ser
expertos en seguros personales, centrarse en un enfo-
que a resultados, ofrecer una relacin personalizada
con el cliente y conseguir su lealtad mediante la innova-
cin en productos y servicios, el reconocimiento de
marca y un comportamiento socialmente responsable ymotivar y formar a los empleados.
ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
La estrategia de responsabilidad social de DKV Seguros
ha sido formulada para generar valor y rentabilidad
para la compaa, susstakeholders y la comunidad. Los
objetivos de la estrategia de responsabilidad social son
la construccin de una reputacin de empresa y la
diferenciacin de marca con el fin de incrementar la
credibilidad, el reconocimiento y apoyo por parte de lacomunidad y tambin incrementar la fidelidad, la
preferencia de compra y la actitud emocional de los
consumidores.
Otro objetivo de la estrategia de responsabilidad social
corporativa es el incremento de la motivacin e identifi-
cacin de los empleados y de la capacidad de retener
talentos. Tambin comunicar, consolidar y promover los
valores en la cultura interna de DKV Seguros.
Asimismo est el objetivo de incrementar el valor en la
relacin con losstakeholders o grupos de inters de DKV
Seguros mediante el establecimiento de un dilogo
fluido y duradero y por ltimo est el contribuir a un
desarrollo ms sostenible.
Para explicar la estrategia de responsabilidad corporati-
va de DKV Seguros, Miguel Garca, Director del
Departamento de Comunicacin y Relaciones Externas
escribi en un artculo para Aedipe Catalunya: En DKV
Seguros decimos que nos gustan las personas y por esoles aseguramos su calidad de vida. Esta visin se lleva a
cabo, en buena medida, a travs de la Responsabilidad
Social Corporativa, que se convierte as en una herra-
mienta muy til para conseguir la excelencia en la
relacin con los grupos de inters, ya que el desarrollo
de ste compromiso mejora la gestin empresarial y
acaba redundando en crecimiento econmico, genera-
cin de riqueza y satisfaccin de empleados, proveedo-
res, accionistas, profesionales sanitarios, mediadores y
sociedad en general.
En la actualidad, la estrategia de responsabilidad social
corporativa se basa en cuatro lneas de programas que
son: Accin social, dilogo con losstakeholders, produc-
tos y servicios y proteccin del medioambiente.
ACCIN SOCIAL
La accin social de DKV Seguros est determinada por
cinco ejes de actividades. El primer eje de accin se
ejecuta a travs de la Fundacin Integralia que pertene-
ce a la empresa y cuya misin es la integracin social y
laboral de las personas con discapacidad. Entre susactividades se puede destacar el empleo de jvenes con
discapacidad para gestionar un contact center que da
servicio por telfono e Internet a los clientes de DKV
Seguros y de otras empresas o instituciones.
Dentro de la accin social de DKV Seguros tambin est
el cuidado y la proteccin de la salud de colectivos
desfavorecidos a travs de la convocatoria pblica para
financiacin de proyectos de accin social. De esta
manera, la empresa no slo colabora econmicamente
tambin aporta conocimiento y capacidades en reasvinculadas al negocio.
Otro eje de accin social es la sensibilizacin social en
prevencin y educacin para la salud mediante activi-
Figura 1: Logotipo de la empresa DKV Seguros
Fuente: http://www.dkvseguros.com
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DKV E INTERMN OXFAM > EL CI CLO DE VI DA DE UN A ALI AN ZA ESTRATGI CA12
opinin de losstakeholders donde un Comit de
Reputacin, dirigido por el Consejero Delegado e
integrado por responsables de rea y directores de
departamento responsables de la relacin con cada uno
de los grupos de inters define las variables a evaluar.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Para disear sus productos y servicios, DKV Seguros
parte de la base de que el seguro contiene un alto
componente de funcin social en la mejora de la previ-
sin, la seguridad, el ahorro y la calidad de vida de las
personas y colectivos. Por tanto, la empresa ha decidido
disear productos socialmente responsables que eviten
la discriminacin y sean fciles de usar. Es por ello que
la cobertura en el seguro de salud trata de la misma
manera a los hijos adoptados y a los hijos naturales.
En esta lnea, en 2003 dise el programa Lenguaje
Claro para luchar contra el fenmeno de la letra
pequea el cual sostiene la empresa, ocasiona graves
problemas de imagen al sector. DKV Seguros incorpora
a sus plizas de vida un Certificado de Claridad exten-
dido por la Unin de Consumidores de Espaa.
Tambin, DKV Seguros incluye la clusula de pliza
vitalicia a todos aquellos asegurados con plizas de
salud con ms de tres aos de antigedad lo que garan-
tiza a los clientes coberturas sanitarias de calidadcuando alcancen edades avanzadas.
MEDIO AMBIENTE
DKV Seguros aplica criterios de eco eficiencia en la
gestin del consumo y utilizacin de agua, papel y
energa. La empresa realiza continuas actividades de
formacin de sus empleados en el uso racional del agua
y el papel y apoya diversas campaas de sensibilizacin
externas.
dades de difusin de hbitos de vida saludables y
cultura de la salud a travs de la Asociacin Espaola
de Educacin para la salud y la Fundacin Espaola del
Corazn.
La colaboracin con organizaciones no gubernamenta-les con el propsito de ayudar al desarrollo es otro eje
de accin social de DKV Seguros. La empresa presenta
el convenio de colaboracin que mantiene con
Intermn Oxfam como el mximo exponente de coope-
racin de DKV Seguros con organizaciones no guberna-
mentales.
Por ltimo est el voluntariado corporativo donde el
Grupo de Voluntarios de DKV Seguros integrado por
empleados de la empresa participa en proyectos que
ellos mismos organizan. Tambin est el Portal delVoluntariado que vincula a los empleados de DKV
Seguros a los proyectos solidarios.
DILOGO CON LOS STAKEHOLDERS
El establecimiento de un dilogo fluido y duradero con
losstakeholders o grupos de inters de la empresa es un
factor de gran relevancia para DKV Seguros. Esta
relacin contribuye a generar mayor valor en el marco
de un desarrollo sostenible tanto para los accionistas,
los clientes, los empleados, los proveedores, los media-
dores y la sociedad como para la empresa.En el ao 2003 DKV Seguros implant un Cdigo de
Conducta que empez a elaborarse el ao anterior con
el propsito de disponer de una herramienta que
regulase las relaciones con losstakeholders. Con el fin
de proyectar una imagen de empresa tica, socialmente
responsable y respetuosa con el medio ambiente, DKV
Seguros defini sus valores corporativos- trabajo en
equipo, rigor, empata, excelencia e integridad- y
tomndolos como punto de partida elabor con repre-
sentantes de cada grupo de inters el Cdigo deConducta.
Adems de servir como referente en la conducta y en la
determinacin de reglas para tratar a cada grupo de
inters, el Cdigo de Conducta se ha utilizado para
desarrollar indicadores que permiten a DKV Seguros
rendir cuentas y evaluar la relacin con los distintos
grupos de inters y as poder mejorarlas o modificarlas.
As, para conocer la opinin de los grupos de inters
estratgicos de DKV Seguros en 2004 se puso en marcha
el Plan Director de Reputacin Corporativa que gestio-na el reconocimiento del comportamiento de la empre-
sa que hacen los stakeholders. En 2005 se dise un
monitor de reputacin para conocer la evolucin de la
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Intermn OxfamANTECEDENTES
Intermn Oxfam es una organizacin no gubernamental
de cooperacin para el desarrollo que se define a si
misma como un grupo de personas que creen en lajusticia, la solidaridad y la paz y que trabajan para
cambiar el mundo. Consideran que la mejor manera de
ayudar a los personas de los pases ms pobres es que
puedan valerse por si mismas y por tanto se dedican a
la cooperacin al desarrollo trabajando en cuatro lneas
de accin: Cooperan en 492 proyectos de desarrollo al
ao en 29 pases de Amrica, frica y Asia, actan en
emergencias, fomentan el comercio justo y promueven
campaas de sensibilizacin y movilizacin social.
Intermn Oxfam est presente en Espaa a travs de 7reas territoriales que comprenden 7 sedes operativas,
40 comits y 41 establecimientos de comercio justo. La
institucin est integrada por voluntarios que de
manera estable conforman el equipo de la organizacin
junto con los trabajadores en plantilla, concretamente
el 71% de las personas que trabajan en Intermn Oxfam
son voluntarias y el 29%, 643 personas, son trabajado-
res en plantilla de los cuales 61% est contratado en
Espaa y el resto en pases del Sur.
Intermn Oxfam canaliza las aportaciones econmicasde ms de 258.222 colaboradores particulares, grupos
empresas y entidades pblicas y audita sus resultados
anualmente. Los ingresos durante el ejercicio anual
2006-2007 fueron de 74 millones de euros de los cuales
el 74% corresponde a ingresos privados y el 26% a
ingresos pblicos. El 68% de los ingresos privados
provienen de socios y donantes, el 25% de ventas de
comercio justo, editorial e ingresos financieros, el 5%
de donativos para emergencias y el 2% de herencias y
legados. En cuanto a los fondos pblicos, el 55%proviene de las administraciones autonmicas y locales,
el 13% de la Unin Europea y el 29% del gobierno
espaol.
El 87% de los ingresos se destinan a los diferentes
programas de actuacin de Intermn Oxfam y el 13%
restante se destina a la administracin y captacin de
fondos. A su vez, las inversiones en los programas de
actuacin se distribuyen de la siguiente manera: 48% se
destinan a los proyectos de cooperacin al desarrollo,
16% al comercio justo y a la editorial, el 12% a la ayudahumanitaria y el 11% a campaas de sensibilizacin y
educacin. Estos datos se publican en la memoria anual
y el balance est auditado.
Intermn Oxfam est constituida como una fundacin
gobernada por un patronato cuyos miembros son
nombrados para un periodo de cuatro aos y puedenser reelegidos indefinidamente. El patronato est
compuesto por 14 personas vinculadas al mundo
acadmico, empresarial o de la cooperacin en los
campos de la responsabilidad social de la empresa, la
estrategia empresarial, el marketing, los recursos
humanos, las polticas sociales, la sanidad y la educa-
cin. Adems el patronato cuenta con un equipo asesor
compuesto por 30 miembros a ttulo personal.
Aunque la organizacin mantiene su propia identidad e
independencia, desde 1997 pertenece a OxfamInternacional, una confederacin de 13 ONG que
comparten los mismos principios ticos y trabajan
conjuntamente para alcanzar un objetivo comn:
Combatir la pobreza y la injusticia en el mundo. Oxfam
Internacional es el mayor grupo independiente de ONG
de desarrollo en el mundo y trabaja con 3000 organiza-
ciones locales en ms de 100 pases.
Intermn Oxfam colabora con las ONG de la confedera-
cin para impulsar campaas internacionales en las que
denuncian la injusticia y proponen nuevas polticas msequitativas. Asimismo, dentro de Oxfam Internacional,
Intermn Oxfam es responsable de liderar el trabajo de
ayuda humanitaria en 14 pases del sur y de actuar
como impulsora de las campaas relacionadas con
polticas agrarias y comerciales en Centroamrica y
Sudamrica.
La estructura organizativa de Intermn Oxfam se
compone de una Direccin General a cargo de Ariane
Arpa (a partir de 2007), una Subdireccin General y 6
departamentos, Cooperacin Internacional, Territorial,Recursos Humanos y Gestin Interna, Marketing y
Comunicacin, Comercio Justo, Campaas y Estudios.
Cada departamento est estructurado con una direccin
al frente y una subdivisin por reas ligadas a diferentes
lneas de actividad. La sede central de la organizacin
est en Barcelona donde estn los departamentos salvo
el de Comercio Justo y el de Campaas y Estudios
ubicado en Madrid. Cada una de estas reas se subdivi-
de en programas con equipos dedicados a su desarrollo.
El director general, el subdirector y los seis directoresde departamento integran la Junta Directiva.
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Carreras, se inicia un proceso de reestructuracin para
construir un nuevo equipo mediante el establecimiento
de polticas en la gestin de los recursos humanos, la
incorporacin de nuevos directivos y su formacin.
Para Intermn era fundamental que durante el procesode crecimiento se preservara la motivacin de los
miembros del equipo, el convencimiento respecto a lo
que hacen por lo que se disearon diversas herramien-
tas para los directivos como planes de formacin,
potenciacin de la comunicacin interna, diseo de la
poltica de reconocimiento, implementacin de la
direccin por objetivos, diseo y aplicacin de tests de
evaluacin del clima entre otros.
Estas polticas y lneas de accin se disearon tanto
para las personas en plantilla como los voluntarios. Enefecto, el voluntariado, directamente relacionado con la
expansin territorial y la formacin de comits por toda
Espaa, constituye un activo fundamental de Intermn.
Sin este modelo basado en el voluntariado, la presencia
de la organizacin en el territorio espaol no habra
sido posible. Aunque los campos de trabajo que concen-
tran la mayor movilizacin de voluntarios son los de
Campaas y Estudios y Comercio Justo, los voluntarios
dependen del Departamento Territorial.
El vertiginoso proceso de crecimiento y la consiguienteincorporacin de nuevas personas a la organizacin,
comport una pluralidad ideolgica que origin diver-
sas tensiones internas. Se determin que esta diversi-
dad de opiniones y conflictos ideolgicos se deban a
que no se haba definido que tipo de organizacin no
gubernamental era Intermn. En efecto, en general
existen tres tipos de ONG: ONG asistenciales, ONG
asistenciales y de desarrollo y por ltimo estn las ONG
que adems de dar asistencia y contribuir al desarrollo
de un pas, trabajan por grandes causas con el fin de
generar cambios trascendentales en el mundo.
Intermn opt por ser una ONG ms moderna inclinn-
dose al tercer tipo y defini su misin de la siguiente
manera:
Contribuir a generar cambios que hagan posible el
desarrollo sostenible de los pases del sur y que permitan
alcanzar unas estructuras sociales justas en las relaciones
entre los pueblos, fomentando una cultura de solidaridad.
As, la organizacin empez a utilizar la planificacin
estratgica. Mediante el primer plan estratgico sedecidi por un lado, trabajar siguiendo un modelo de
negocio y por otro lado, concentrar los esfuerzos en
objetivos especficos en coherencia con la misin que se
PANORAMA HISTRICO
ORIGEN
La organizacin naci en Barcelona en el 1956 bajo el
nombre de Secretariado de Misiones y Propaganda de la
Compaa de Jess. Este secretariado fue fundado porla Compaa de Jess para apoyar la labor social de los
misioneros jesuitas espaoles en Bolivia, Chad y la
India. En 1969, el nombre de la organizacin cambia a
Misin y Desarrollo y en 1982 cambia nuevamente a
Intermn. Intermn es una expresin en cataln que
significa entre mundos que se recogi para transmitir la
idea de un mundo interrelacionado puesto que en
aquella poca surge una mayor toma de conciencia de
la realidad de otros pases debida a una ms amplia
informacin, interrelacin e integracin entre los
pueblos del mundo9.
En 1986, Intermn se convierte en una fundacin
independiente que trabaja para el desarrollo de los
pases menos avanzados bajo la direccin general de
Llus Magrin. Magri gestion la redaccin de los
estatutos sobre el gobierno de la organizacin segn los
cuales el patronato de Intermn deba estar compuesto
por un mnimo de 10 miembros y un mximo de 15 y
cuya responsabilidad sera aprobar los presupuestos y
las cuentas generales. Ese mismo ao se dio a conocer
en televisin el trabajo que Intermn realizaba para locual se invirti todo el capital que posea en ese
momento, alrededor de 44.667 euros. La campaa fue
un xito pues se obtuvieron alrededor de 108.333
euros; As Intermn se converta en la primera ONG en
utilizar el marketing directo en televisin para recaudar
fondos.
En 1995 Ignasi Carreras fue nombrado director general
de Intermn. Carreras trabaj en Intermn desde 1988,
ao en que se incorpor como director de cooperacin
internacional. Durante ese periodo de tiempo, Carrerasfue testigo del rpido crecimiento de la organizacin,
entre 1987 y 1996 el nmero de donantes y colaborado-
res pas de 40.000 a 100.000. Asimismo, el marco de
actuacin se ampli a 15 pases en 1990 y 6 aos ms
tarde, en 1996 ya se haba alcanzado el nmero de 29
pases.
INTERNACIONALIZACIN Y CRECIMIENTO
Ante el proceso de acelerado crecimiento en la dcada
de los 80, la necesidad de reformar la estructura orga-
nizativa y su gestin se haca cada vez ms urgente porlo que al principio de los aos 90 se empieza a trabajar
en un plan estratgico. As, primero bajo la direccin
de Llus Magri y despus bajo la direccin de Ignasi
8/3/2019 DKV e Intermn Oxfam. El ciclo de vida de una alianza estratgica
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haba definido. La definicin de la misin fue funda-
mental puesto que logr cohesionar el 90% del equipo,
tanto voluntarios como personas en plantilla se sentan
partcipes de la organizacin.
Renunciando a un pblico muy grande, por ejemplo aaquellos que apadrinan un nio, Intermn se concentr
en un pblico acorde a su misin y logr situarse como
una ONG lder a nivel espaol. La organizacin logr
posicionar la marca Intermn y generar credibilidad
puesto que los proyectos para combatir la pobreza eran
cada vez importantes y de gran calidad y las apariciones
en los medios de comunicacin ms frecuentes. Aunque
las campaas de publicidad para recaudar fondos eran
importantes, Intermn apareca en los medios de
comunicacin como un referente de opinin. En efecto,
las denuncias que haca Intermn empezaron a salir enlas noticias, en los programas de tertulia y en diversas
publicaciones.
Por lo tanto, Ignasi Carreras y su equipo empezaron a
considerar la internacionalizacin como un medio de
aunar esfuerzos con el objetivo de reforzar la capacidad
de generar cambios que la organizacin haba creado.
Estudiaron tres opciones posibles: Implantar Intermn
en otros pases, crear una nueva ONG o formar una
alianza estratgica.
En 1997 Intermn opt por la tercera opcin uniendo
su esfuerzo y capacidad al grupo Oxfam Internacional,
una confederacin de 11 ONG con objetivos comunes y
que trabajaban en la cooperacin al desarrollo y la
ayuda humanitaria. Esta confederacin se cre gracias
al impulso de Oxfam Gran Bretaa, una ONG muy
grande -sus ingresos en 2003 fueron de 344.756.280 de
dlares-. Intermn acord con las 11 ONG, Oxfam
Novid (Holanda), Oxfam Alemania, Oxfam Amrica,
Oxfam Australia, Oxfam Blgica, Oxfam Canad, Oxfam
Gran Bretaa, Oxfam Irlanda, Oxfam Hong Kong,Oxfam Nueva Zelanda, Oxfam Qubec- trabajar de
forma coordinada con el fin de reforzar los puntos
dbiles y as conseguir una mayor eficacia. De manera
global, la confederacin contara con el apoyo de 1,6
millones de personas y cooperara en 107 pases.
La internacionalizacin influy significativamente al
equipo humano y su gestin. Por un lado, la posibilidad
de operar a nivel internacional supuso la consecucin
de proyectos muy atractivos lo que se convirti a su vez
en un factor de retencin de personal en la organiza-cin muy importante. Por otro lado, los efectos colate-
rales de trabajar en un mbito internacional fueron
complejos. El idioma fue un reto importante, el ingls
se convirti en un requisito indispensable para trabajar
en la organizacin. Otra dificultad que surgi fue
definir como reclutar y desarrollar recursos humanos
con la capacidad de trabajar con culturas diferentes.
Asimismo, se produjeron diversas tensiones internas
puesto que muchos proyectos, campaas o actividadesse determinaban en Oxfam Internacional y para algunas
personas de la organizacin este hecho afectaba la
creatividad e incluso la identidad de la organizacin.
La organizacin acord adems que se denominara
Intermn Oxfam, es decir que no llevara primero la
palabra Oxfam como as lo haba hecho la mayora. En
efecto, la organizacin considera que su marca es un
activo fundamental que refleja la reputacin que ha
edificado y que se basa en la credibilidad.
El ao 2000, la organizacin empieza a trabajar en el
plan estratgico para el mbito internacional. Entre las
principales cuestiones que Ignasi Carreras y su equipo
se planteaban estaba el decidir cmo proyectar la marca
Intermn Oxfam. Dado que el valor de una ONG
depende 95% de intangibles, que son el grado de
credibilidad que posee y la interpretacin de la marca es
decir el anhelo de poder colaborar que despierta,10 se
deba transmitir una imagen coherente con la misin de
la organizacin.
Aunque la misin estaba claramente definida y consi-
guientemente los esfuerzos de la organizacin se
dirigan decididamente a contribuir a que el derecho
de todas las personas a una vida digna se haga realidad
(Intermn Oxfam, Memoria 2004-2005), Ignasi
Carreras y su equipo consideraban que la organizacin
deba asumir un desafo adicional para alcanzar eficaz-
mente esta misin: el enfoque a resultados.
En efecto, se opt por una orientacin a resultados lo
cual signific una fuente de tensin interna muy fuertepuesto que gener un choque de culturas. Por un lado,
estaban aquellos que pensaban que este enfoque
implicaba abandonar muchos mbitos de actuacin y
por otro lado, estaban aquellos que consideraban este
enfoque como un medio que les permitira alcanzar
resultados ms importantes y generar cambios ms
profundos.
Intermn Oxfam decidi evaluar cada proyecto que
ejecutaba, medir el impacto de sus acciones y verificar
los cambios que generaba. Para lograr dicho propsito,la organizacin deba desarrollar indicadores mediante
los cuales pudiera corroborar que sus acciones estaban
bien encaminadas o por el contrario, deban ser modifi-
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cadas con el fin de alcanzar los resultados esperados.
Dichos indicadores permitiran adems desarrollar un
proceso de aprendizaje dentro de la organizacin.
La orientacin a resultados mediante el desarrollo de
indicadores y la medicin de impacto requera concen-trar los esfuerzos y capacidades de la organizacin en
lneas de accin muy marcadas. As la focalizacin en
pocos mbitos permitira alcanzar resultados ms
significativos.
Una vez definida la misin y la estrategia de la organi-
zacin orientada a resultados, el siguiente paso era
determinar la estrategia de comunicacin de la marca
Intermn Oxfam. Ignasi Carreras y el equipo del depar-
tamento de Marketing y Comunicacin consideraron
que la mejor manera de expresar la filosofa y el modelocon los que se trabaja era comunicar por la gente que
trabaja en la organizacin, que es gente que genera
cambio... adems, la gente estaba cansada de ayudar y
que no se reconociera su esfuerzo11.
Por lo tanto, se decidi posicionar la marca Intermn
Oxfam a travs del mensaje Intermn Oxfam soy IO.
Mediante este mensaje la organizacin transmite que es
un conjunto de personas con una filosofa clara de la
solidaridad y que trabaja con gente que quiere ser
solidaria. Ramn Oll y Oriol Bombi, Director dePlanificacin Estratgica y director Creativo de FCB
Tapsa respectivamente, y Xavier Masllorens, Director
del Departamento de Comunicacin y Marketing de
Intermn Oxfam definan as los conceptos fundamen-
tales de la campaa de comunicacin en una entrevista
publicada Les estamos ofreciendo una complicidad en
esta solidaridad, una manera de ser comn entre
nosotros la ONG y el pblico objetivo. La figura 2
representa el logotipo de Intermn Oxfam.
Al mismo tiempo, Pilar Porta, responsable del rea de
Captacin e Imagen de Intermn Oxfam precisaba en
una entrevista publicada somos muy cuidadosos y
respetuosos con el marketing que hacemos, no podemos
hacer solamente una accin de captacin de fondospura y dura o una accin de venta como la que hara
una empresa de consumo. Pilar Porta enfatizaba
adems que el propsito de estas campaas de marke-
ting es transmitir los valores de la organizacin, difun-
dir su labor y convencer a la gente que colabore con
ellos.
Figura 2: Logotipo de Intermn Oxfam
Fuente: http://www.intermonoxfam.org
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Metodologa de investigacin
Responder como las empresas y las ONG construyenuna alianza social exitosa implica abrir una caja negra
para distinguir elementos de proceso que no son accesi-
bles mediante mtodos cuantitativos tradicionales.
Consecuentemente, se ha realizado un estudio de caso
en profundidad de la relacin de colaboracin entre
DKV Seguros e Intermn Oxfam. Esta relacin constitu-
ye un caso excepcional12 de una alianza social que ha
logrado construir una relacin de colaboracin que
genera beneficios mutuos en forma sostenida.
La informacin que se ha utilizado para elaborar elestudio de caso proviene de distintas fuentes de infor-
macin tales como artculos y entrevistas publicadas en
revistas y peridicos, notas de prensa a nivel local y
nacional que se hubieran escrito desde 1998, fecha de
la creacin de esta relacin de colaboracin hasta
diciembre de 2006.
Tambin se asisti a varias conferencias y mesas redon-
das sobre alianzas sociales donde altos directivos de
ambas organizaciones incluyendo a Josep Santacreu,
Consejero Delegado de DKV Seguros y Ignasi CarrerasDirector General de Intermn Oxfam hasta 2005 eran
los ponentes principales. Otra fuente muy valiosa de
informacin fueron las entrevistas en profundidad que
se realizaron a personas de ambas entidades directa-
mente implicadas en la alianza social lo que permiti
un gran entendimiento de sus respectivos trabajos y
evolucin dentro de la relacin y el surgimiento de
nuevos temas relevantes para este estudio.
Para sistematizar y analizar la informacin se siguieron
las tcnicas de anlisis inductivo y procedimientositerativos propuestos por Strauss & Corbin13. As, se fue
interpolando la sntesis de la informacin, la deduccin
de las conclusiones y su verificacin antes, durante y
despus de la recoleccin de la informacin. El primerpaso en el anlisis de la informacin recolectada fue
elaborar la historia de la relacin de colaboracin entre
DKV e Intermn Oxfam estructurando la informacin
en una secuencia cronolgica centrndose en que
cambi en el tiempo y porqu?.
Una vez identificados los eventos ms trascendentales
que representan los puntos crticos sobre la trayectoria
de la relacin de colaboracin, se procedi a identificar
las etapas por las que atraviesa. Seguidamente, se
procedi a identificar las caractersticas claves de larelacin dentro de cada etapa. Finalmente, se determi-
n el grado de influencia de las caractersticas claves de
la relacin en el proceso de desarrollo de la relacin de
colaboracin.
Aplicacin del modelo del ciclo de vidaa la relacin de colaboracin DKV Segurose Intermn Oxfam
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Figura 3: Cronologa de actividades de la relacin de colaboracin entre Intermn Oxfam y DKV Seguros
ACTIVIDADES: DKV/ IO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Patrocinio
Rastro de juguetes x x x x x x x x x
Da de la esperanza x x x x x x x x
Difusin/Ac. de captacin x x x x x x x x x
Compra de prod. de Comercio Justo
Navidad x x x x x x x x x
Planifica. de compras x x
Colaboracin con programas de cooperacin
Reconst. India y Salvador x x x x x x x
Reforest. India x
Const. Hospital Ambato x x
Implicac. Empleados
Emergencias x x x x x x x x
Actividades/eventos x x x x x x
IO hace informes para DKV x x x x x
DKV difunde informacin peridica x x
Viaje a la zona en que se desarrolla el proyec. x x
IO en inauguracin de sucursales de DKV x x
Apoyo conoc./know how x x
Consejos/Comisiones
Un representante de IO en el Consejo Asesor de la Memoria
de Sost. DKV x x x x xUn representante de DKV en la comisin del Fondo de Inversin
tico y solidario x x x x x x
Un miembro consultivo IO del cd. de conducta DKV. x x x
Vinc. equipos deporte
Comunicacin x x
Partido benfico organizado por voluntarios DKV x x
Congresos/conferenc.
Charlas de IO a DKV x x
Conferencias sobre la relacin IO/DKV x x
Invitados en cursos de formacin especfica x x
Fuente: Autores
DKV E INTERMN OXFAM > EL CICLO DE VIDA DE UNA ALIANZA ESTRATGICA18
El ciclo de vida de la relacin decolaboracin entre DKV e IntermnOxfam
PANORAMA CRONOLGICO
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Figura 5: Nmero de actividades anuales entre DKV/Intermn Oxfam
EVENTOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Nmero de Actividades 4 6 6 9 10 10 11 21 21
Fuente: Autores
Figura 4: Cronologa de eventos en DKV Seguros
EVENTOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Eventos dentros DKV
Creacin de Voluntarios DKV: x
Plan de accin Social x
Enfoque accin social:
Filantrpico x
Comunicacin interna x x x
Estratgico x x x x x
Reorientacin estratgica:
Integrac. de la RSC a estrategia competitiva x x x x
Nueva Imagen Corporativa x x x x
Fuente: Autores
19
En la figura 3 se presenta una cronologa de las activi-
dades ms relevantes que se han identificado de la
relacin de colaboracin entre Intermn Oxfam y DKV
Seguros a partir del ao 1998, fecha en que se firma el
primer acuerdo de colaboracin entre ambas institucio-
nes. Esta sistematizacin y presentacin de la informa-cin sobre los eventos ms significativos de la relacin
DKV Seguros/Intermn Oxfam permiten delinear la
evolucin de la relacin y determinar las etapas del
ciclo de vida incluyendo los periodos de transicin.
La figura 3 proporciona una visin general de la evolu-
cin de la relacin de colaboracin entre DKV Seguros e
Intermn Oxfam. Se observa por un lado, una clara
tendencia a la ramificacin de la mayora de los progra-
mas y eventos en nuevas actividades y por otro lado, la
progresiva aparicin de nuevos frentes de colaboracindentro la relacin DKV/Intermn Oxfam.
El siguiente esquema, figura 4, resalta ao a ao los
aspectos ms relevantes de la estrategia competitiva de
DKV Seguros y permitir obtener un panorama global
del contexto en que se desarroll la relacin de colabo-
racin entre Intermn Oxfam y DKV Seguros.
Por tanto, el proceso de desarrollo de la relacin de
colaboracin DKV/Intermn Oxfam puede delinearsegrficamente utilizando los factores que componen su
ciclo de vida. Por un lado, la edad o el periodo de
tiempo que dura la relacin se representa en el eje de
las absisas. En este caso, el periodo que se analiza es
desde el nacimiento de la relacin a principios de 1998
hasta finales del ao 2006 y se contabiliza anualmente.
Por otro lado, el tamao o desarrollo de la relacin de
colaboracin que se mide en este caso en funcin del
nmero de actividades que ejecutan DKV e Intermn
Oxfam conjuntamente se representa en el eje de lasordenadas. La figura 5 resume el nmero de actividades
identificadas que se han realizado ao a ao.
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DKV E INTERMN OXFAM > EL CICLO DE VIDA DE UNA ALIANZA ESTRATGICA20
Figura 6: El ciclo de vida de la relacin DKV Seguros /Intermn Oxfam
Fuente: Autores
Figura 7: Etapa de formacin
Fuente: Autores
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La figura 6 representa la evolucin de la relacin de
colaboracin entre DKV Seguros e Intermn Oxfam a
travs de su ciclo de vida. A grandes rasgos, se puede
afirmar que la relacin de colaboracin ha atravesado
tres etapas de evolucin acordes al modelo del ciclo de
vida que se propone. La etapa de formacin empiezacon la firma del primer acuerdo de colaboracin en
1998 y la activacin de los eventos y actividades que
DKV Seguros se compromete a financiar. La etapa de
operacin empieza en 2001 y se caracteriza por la
proliferacin de actividades y consiguiente rpido
crecimiento de la relacin de colaboracin. Por ltimo,
la etapa de desarrollo empieza con el nuevo enfoque y
nfasis estratgico que se le da a la relacin mediante la
renovacin del contrato a principios de 2005. En efecto,
cada renovacin del contrato implica un cambio impor-
tante en la relacin, por lo que el traspaso de una etapaa otra est marcado por un periodo de revolucin.
ETAPA 1: FORMACIN (199 8-2001)
INVERSIONES RELACIONALES ESPECFICAS
En la etapa de formacin los socios son mutuamente
identificados, se realizan las negociaciones y la relacin
se pone en marcha. La mayora de los gastos dedicados
a la relacin, no solo recursos financieros, tambin
tiempo, energa y esfuerzo, son especialmente elevadosen esta etapa y adquieren la propiedad de una inversin
especfica, pues estar especializada en este uso parti-
cular y no transferible a otros usos. Estas inversiones
relacionales constituyen el pilar fundamental a partir
del cual se irn formando las sinergias potenciales
propicias para el desarrollo de las tres restantes catego-
ras.
El origen de la relacin de colaboracin entre DKV
Seguros e Intermn Oxfam se remonta a una colabora-
cin puntual que la antigua direccin de Previasa(nombre de la empresa antes de ser adquirida por el
grupo alemn) haba realizado a Vidas Minadas un
proyecto conjunto de Intermn (an no formaba parte
del consorcio Oxfam Internacional), Mdicos sin fronte-
ras y Manos Unidas. Otro hecho que contribuy al
acercamiento de DKV Seguros e Intermn Oxfam fue
que Pascual Moreno, un antiguo empleado de DKV pas
a la direccin de Intermn Oxfam de Aragn.
A raz de estos hechos, DKV Seguros e Intermn Oxfam
deciden firmar un acuerdo de colaboracin por tresaos en 1998. DKV Seguros se converta en el patroci-
nador del Rastro de Juguetes, un evento para la partici-
pacin solidaria de la ciudadana que desde entonces se
celebra anualmente en Zaragoza. Esta actividad consis-
te en la venta de juguetes donados cuya recaudacin se
destina a un proyecto de desarrollo de Intermn Oxfam.
Todos los aos, durante un mes y medio se renen los
juguetes, se los revisa, limpia y repara y finalmente se
los pone a la venta entre los das 6 y 9 de diciembre.
Tambin, DKV Seguros se comprometa a incluir publi-cidad en sus publicaciones corporativas, colocar exposi-
tores en sus oficinas coincidiendo con las campaas de
solidaridad y a difundir el Comercio Justo que Intermn
Oxfam promueve en Espaa a travs de sus 14 tiendas.
Adems de difundir el comercio justo a travs de sus
publicaciones, DKV Seguros se comprometi a comprar
productos de Comercio Justo como parte de los regalos
de empresa y de navidad.
Sin embargo, en lugar de establecer una relacin
basada en las aportaciones econmicas que la empresarealizara a la ONG los siguientes tres aos, tanto DKV
Seguros como Intermn Oxfam pretendan desarrollar
una relacin de colaboracin en la que ambas organiza-
ciones se implicaran. Esto se hizo palpable en 1999
cuando, a raz del huracn Mitch que azot
Centroamrica, los empleados de DKV seguros realiza-
ron una colecta para los proyectos de reconstruccin.
As, DKV Seguros empez a implicarse en actividades
solidarias con Intermn Oxfam como por ejemplo, en la
organizacin de la Conferencia Sur-Norte celebrada enMadrid en 1999 o en otros casos de emergencia como
las inundaciones de Mozambique en el ao 2000.
El ao 2000, DKV Seguros pas a ser adems uno de los
principales patrocinadores de un Da para la
Esperanza, una fiesta para promover la solidaridad en
la sociedad que organiza Intermn Oxfam y que se
celebra una vez al ao simultneamente en ms de 40
ciudades de Espaa. Este evento es una fiesta abierta a
las familias y tiene como objetivo dar a conocer la ONG
mediante actividades ldicas, informacin sobre lascampaas que desarrolla Intermn Oxfam en todo el
mundo, un mercado de comercio justo, una librera
solidaria, entre otros. DKV Seguros se comprometi a
financiar la campaa de promocin a travs de prensa,
radio, televisin, web corporativa, invitaciones, material
comunicativo de lonas,posters y su presentacin en los
medios de comunicacin antes, durante y despus de la
celebracin del evento.
RUTINAS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO
El intercambio de conocimiento en esta etapa es inci-
piente pues las partes an no han empezado a interac-
tuar. Las partes se ocupan de definir los objetivos que
buscan alcanzar mediante la relacin de colaboracin y
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permiti constatar que las colaboraciones puntuales no
aportaban la mayora de las potenciales ventajas.
En efecto, Intermn Oxfam considera que la empresa es
un actor clave puesto que en Espaa el 80% de la
poblacin activa trabaja en empresas, razn por la cualla empresa constituye un canal de acceso muy impor-
tante. A travs de la empresa se puede acceder a sus
empleados para dar a conocer y promover los valores de
Intermn Oxfam y as sensibilizar a la gente, captar
socios y donaciones de personas. Adems las empresas
poseen una infraestructura en materia de comunicacin
y promocin de mensajes muy desarrollada y eficiente.
Intermn Oxfam comprob que la consecucin de tales
ventajas es posible a travs de una relacin de colabora-
cin de mediano y largo plazo.
Sin embargo, Intermn Oxfam not que alcanzar la
continuidad de las relaciones de colaboracin con las
empresas era muy difcil. La ONG fue testigo de cmo
las empresas acordaban con mucho entusiasmo realizar
contribuciones puntuales que luego no repetan. Esto
sucede puesto que las empresas no saben como desa-
rrollar su accin social pues no hay una reflexin
estratgica previaesto es muy reciente en Espaa, no
hay referentes17.
Se constat que generalmente, la accin social surge ainiciativa de los responsables de las unidades de nego-
cio que carecen de protocolos de actuacin por lo que
las decisiones se tienen que elevar a direccin; esto
ralentiza la relacin e incrementa la probabilidad de
interrumpir el acuerdo. As, en esta etapa Intermn
Oxfam tena unos criterios que orientaban la relacin
con el sector empresarial y vislumbraba los beneficios
de una relacin de colaboracin estable y de largo
plazo, cuestiones que expuso a DKV Seguros para poner
en marcha la relacin.
Durante esta etapa de formacin, los principales actores
de la relacin de colaboracin fueron Josep Santacreu,
Consejero Delegado de DKV Seguros, e Ignasi Carreras,
Director General de Intermn Oxfam. No obstante, a
medida que la relacin avanzaba hacia el final de esta
etapa, Miguel Garca Lamigueiro, Director del
Departamento de Comunicacin y Relaciones Externas
de DKV Seguros y David Camps, Coordinador de
Relacin con Donantes, Empresas y Fundaciones empe-
zaron a tener mayor contacto mientras implementaban
los acuerdos que se haban establecido. La figura 8representa el organigrama de la relacin resaltando a
los dos interlocutores principales.
de definir los roles, responsabilidades y procedimientos
que regirn la relacin.
Desde que Josep Santacreu fue nombrado Consejero
Delegado de DKV Seguros, una de sus principales
inquietudes era colaborar con el mundo de las ONG.Adems de cumplir con las exigencias de la empresa
matriz alemana, desde un principio se pens en colabo-
rar con ONG14. Aunque en 1998 la firma observaba la
accin social desde un enfoque filantrpico, la visin de
su consejero delegado apuntaba hacia un enfoque
estratgico. En efecto, Aunque al principio el tema de
la responsabilidad social era muy nuevo en Catalua, la
visin del consejero delegado fue muy importante,
tena muchas inquietudes sociales y los empleados de
Zaragoza lo apoyaban pues ellos mismos organizaban
diversos actos de solidaridad como donaciones desangre, envo de alimentosse hacan cosas de manera
espontnea15.
Por su parte, entre las polticas y lneas de accin que
Intermn Oxfam haba diseado durante el periodo de
reestructuracin organizativa que experiment como
consecuencia de un rpido crecimiento -que se expuso
en prrafos anteriores-, haba definido unos objetivos
respecto al establecimiento de relaciones de colabora-
cin con empresas del sector privado. Concretamente,
un documento denominado IO y las empresas elabo-rado por La Junta Directiva y aprobado por el Patronato
de la organizacin expona las condiciones por las que
deben regirse. Intermn Oxfam siempre ha considerado
que el sector empresarial es relevante para llevar a cabo
su misin puesto que las prcticas empresariales
inciden directamente en la promocin del desarrollo
sostenible, la erradicacin de la pobreza y el derecho a
una vida digna16.
Los criterios de relacin con las empresas se fundamen-
tan en unas normas bsicas de responsabilidad social,en el cumplimiento de la legislacin laboral internacio-
nal, en el respeto de la igualdad del hombre y la mujer,
del medio ambiente, el cumplimiento de las obligacio-
nes fiscales y en que estas no estn relacionadas con la
fabricacin o el comercio de armas ni con productos que
perjudiquen la salud. Intermn Oxfam defini estos
criterios en concordancia con los valores que promueve.
Al mismo tiempo, Intermn Oxfam siempre ha prioriza-
do las relaciones de colaboracin con un horizonte de
vida de mediano y largo plazo frente a las colaboracio-nes puntuales. La experiencia acumulada durante los
distintos tipos de colaboracin que la ONG haba
llevado a cabo con empresas del sector privado le
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Intermn Oxfam defina su propia identidad como una
identidad plural e inclusiva, en la que personas con
diferentes creencias y procedentes de lugares diversos
trabajan conjuntamente por la justicia y la solidaridad,
compartiendo unos mismos valores y una misma
misin19. Los valores fundamentales de Intermn
Oxfam son el equipo humano, la reflexin, la indepen-
dencia, el compromiso, la colaboracin, la equidad, la
solidaridad, la justicia, la paz, el crecimiento institucio-nal y el anlisis de las causas estructurales de la pobre-
za.
En coherencia con estos valores, la ONG estableci que
solo colaborara con empresas que no produjeran ni
comercializaran productos o servicios, ni llevaran a
cabo campaas cuya apreciacin pblica y valor social
no encajase con su imagen y sus valores. As, Intermn
Oxfam, decidi firmar un acuerdo de colaboracin con
DKV Seguros por la compatibilidad de valores entre
ambas partes.
MECANISMOS DE GOBERNANZA
En esta etapa, la estructura de gobernanza se centra en
los mecanismos formales que garanticen el cumplimien-
to de los acuerdos puesto que los mecanismos informa-
les requieren un proceso previo de interacciones para
desarrollarse. Al ser necesarias las inversiones especfi-
cas a la relacin, las partes buscan minimizar los costes
de transaccin pero tambin maximizar las iniciativas
de creacin de valor por lo que cada una quiere demos-trar mutuamente su voluntad y compromiso de realizar
inversiones especficas y cumplir los acuerdos con el fin
de obtener los beneficios a largo plazo.
COMBINACIN DE RECURSOS COMPLEMENTARIOS
En esta etapa de formacin, la combinacin de recursos
complementarios an no ha empezado puesto que las
partes estn centradas en construir las bases de la
relacin de colaboracin en un marco de compatibilidad.
Desde un principio haban afinidades y sinergias
importantes coinciden Mara Mateu y Joan Revents
en una entrevista personal. Antes de entrar a DKVSeguros, Josep Santacreu fue secretario ejecutivo de
Mdicos Mundi, una ONG de cooperacin sanitaria
internacional y desde que se incorpor a DKV Seguros
estuvo convencido de la funcin social de las empresas
y supo transmitir este sentido de la responsabilidad a la
empresa.
En una entrevista publicada, Josep Santacreu explicaba
que, consciente de que los ciudadanos son cada vez ms
exigentes y reclaman responsabilidad, DKV siempre ha
potenciado su condicin de empresa comprometida conla cooperacin social a travs de su colaboracin en
diversos programas solidarios. Nuestra compaa tiene
ya una larga trayectoria de colaboracin con entidades
ciudadanas, con entidades sin nimo de lucro que
trabajan en el entorno de la solidaridad.
Josep Santacreu explicaba adems que estas iniciativas
son el reflejo de los valores de la compaa aseverando
que la cultura interna de DKV Seguros resalta valores
como la integridad, la responsabilidad o la transparen-
cia y nuestro ideario interno subraya queDKV y susprofesionales han de ser modelo de justicia, de fomento de
la igualdad de oportunidades, de altruismo y de generosi-
dad, ya que deseamos promover el bienestar de los
dems18.
Figura 8: Estructura relacional y organizativa de la relacin de colaboracin
Fuente: Autores
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DKV E INTERMN OXFAM > EL CICLO DE VIDA DE UNA ALIANZA ESTRATGICA24
Santacreu plante una estrategia muy paulatina de
poner los cimientos; poco a poco se pusieron las herra-
mientas adecuadas para que este tipo de inquietudes
surgieran de manera natural desde los empleados;
mediante diversas acciones, comunicaciones, formacin
y herramientas necesarias se dio inicio a un grupo devoluntarios20.
Una consecuencia visible de este proceso fue la forma-
cin de un grupo de trabajo en febrero de 2001 para
crear Voluntarios DKV con el fin de canalizar las dife-
rentes acciones sociales, tanto a nivel interno de la
empresa como en acciones externas. La compaa
siempre respald a este grupo el acierto fue que los
empleados sintieron desde el principio que esos temas
dependan de ellos y que su participacin era muy
importante21
.Sin embargo cuando DKV expuso sus intenciones a
Intermn Oxfam, hubo un cierto examen por un lado y
por otro22. Tanto DKV como Intermn Oxfam evalua-
ron a su potencial contraparte y expusieron sus respecti-
vos objetivos y expectativas de la relacin. Por un lado,
DKV quera asegurarse que Intermn Oxfam entenda
sus objetivos y por tanto favorecera su consecucin. De
esta manera, DKV buscaba minimizar el riesgo de sufrir
conflictos o malentendidos que debilitaran la relacin y
forzaran su terminacin. Incluso algunas ONG nosvean con desconfianza y nos cerraron las puertas23. Es
decir que existen ONG que, siguiendo el enfoque ms
comn y tradicional simplemente esperan de las empre-
Por tanto, las partes empiezan a utilizar mecanismos
formales que les provee mutuamente garantas crebles
del cumplimiento de los acuerdos. As, Josep Santacreu,
Consejero Delegado de DKV Seguros e Ignasi Carreras,
Director de Intermn Oxfam comenzaron su relacin de
colaboracin firmando un acuerdo de 3 aos.
PERIODO DE TRANSICIN
(PRIMEROS MESES DE 2001)
Transcurridos los 3 aos de colaboracin durante los
que DKV e Intermn Oxfam cumplieron con los acuer-
dos y se implicaron, se decidi renovar el acuerdo de
colaboracin. Sin embargo, aunque el objetivo principal
de ambas partes era establecer una relacin de largo
plazo que fuera ms all de la financiacin econmica,
la renovacin del acuerdo estuvo condicionada aimportantes cambios por lo que hubo un proceso previo
de negociacin.
Por un lado, DKV Seguros tena el objetivo de implicar a
sus empleados en la relacin de colaboracin. En
efecto, con el propsito de difundir ciertos valores,
potenciar la cooperacin social y continuar as con la
poltica de la compaa en materia de transparencia y
cooperacin empresarial Josep Santacreu empez a
promover una estrategia de cooperacin social.
Esta estrategia de cooperacin social se orient adifundir los valores de la solidaridad, la responsabilidad
y la participacin entre los empleados de DKV. Josep
Figura 9: Periodo de transicin
Fuente: Autores
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sas privadas aportaciones econmicas puesto que
asumen que dos instituciones que posen misiones tan
diferentes son incompatibles y por tanto no pueden
desarrollar ningn tipo de relacin ms all de la
relacin de donante-receptor.
Por otro lado, Intermn Oxfam antes de firmar elacuerdo quera garantizar su independencia24. Casi dos
tercios de los fondos de Intermn Oxfam son privados
lo cul les da una gran independencia por lo que
pretenden mantener esta proporcin. La ONG evalu
los objetivos de DKV para asegurarse que su indepen-
dencia se mantendra intacta y