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Diversity Politics in transnationalen Unternehmen
– Mythos oder Diffusionserfolg ?
Dr. Katharina Schiederig, 16.01.2013
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Aufbau
1. Einführung und Relevanz
2. Fragestellung
3. Forschungsstand
4. Methodisches Vorgehen
5. Ergebnisse
6. Thesen und Perspektiven
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Aktualität Indien
• Wirtschaftliche Globalisierung: Europäische Unternehmen investieren
stark in Indien (Dtl. fünftgrößter Investor 2011/12)
• Moralische Frage: Corporate Responsibility in unterschiedlichen Ländern
• Strategische Frage: Vereinheitlichung von Personalpolitiken weltweit
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Frage
Werden Diversity-Strategien in transnationalen
Unternehmen vom Stammsitz an Standorte in
unterschiedlichen Ländern übertragen?
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Forschungsstand
Betriebswirtschaftliche Transfer-Forschung: TNU erheben Transfer-
Anspruch von Personalpolitiken und DiM
• Ergebnis: Hybridisierung (z.B. Ferner/Almond/Colling 2005), „zeremonielle
Übernahme“ von DiM (Sippola/Smale 2007)
• Existierende Forschung zu US/UK-Unternehmen, allerdings bisher keine
Studie zum Transfer von europ. TNU in Schwellenländer
• Diversity „travelling concept“ (Lammert/Sarkowsky 2010) aus den USA
Politikwissenschaftliche Transfer-Forschung: Private Akteure stehen in
Wechselwirkung mit politisch-institutionellem Kontext und
Steuerungsinstrumenten (Governance-Debatten)
• Annahme 1: Neben Unternehmen sind
Gewerkschaften/Betriebsräte Akteure;
zwischen ihnen abgeschlossene „Globale
Rahmenvereinbarungen“ erhöhen die
Wahrscheinlichkeit der Umsetzung von
Diversitätspolitiken
• Annahme 2: Europäischer Herkunftskontext spezifisch (Hall/Soskice 2001)
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Forschungsfrage
Wie diffundieren Diversitätspolitiken innerhalb von transnationalen
Unternehmen (TNU) mit Stammsitz in der EU und welche Rolle spielen
Globale Rahmenvereinbarungen im Instrumenten-Mix?
Untersuchung von Faktoren, Mechanismen, Inhalten und
Ergebnissen des Transfers
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Theoretischer Rahmen
• Transfer- und Diffusionsforschung
• Warum? Einflussfaktoren, Akteurskonstellationen
• Wie? Transfer-Mechanismen, Diffusionsrichtungen
• Was? Inhalte, Transfer-Dimensionen Philosophy, Policy und Practice (Sippola/Smale 2007 bzw.
Schuler/Dowling/De Cieri 1993) + Polity und Politics
• Ergebnis: Hybridisierung von Personalpolitiken und Diversity Management (z.B.
Ferner/Almond/Colling 2005), „zeremonielle Übernahme“ (Kostova/Roth 2002)
• „Diversity Politics“ (Riedmüller/Vinz 2007)
• Umgang mit Vielfalt als politischer Prozess
• Integriert die drei Steuerungsfunktionen Government, Governance und Gouvernementalität in den
drei Dimensionen des Politischen – Polity, Policy und Politics
• Diversity-Regime
• Operationalisierung im Anschluss an Walby (2007), Klarsfeld (2011) und den „Gender Inequality
Index“
Akteurszentriert-institutionalistische
Perspektive (Mayntz/Scharpf 1995)
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Methodisches Vorgehen
• „Mixed Methods Research Design“: qualitative und quantitative
empirische Untersuchung von 78 Unternehmen mit Globalen
Rahmenvereinbarungen und Fallstudien in einem deutschen und
einem französischen Unternehmen am Stammsitz und den Standorten
in Indien
• Kriterien für die Fallauswahl: Diversity-Trendsetter als „most likely
critical case“ (Flyvbjerg 2006), Zugangsmöglichkeit
• 40 teil-standardisierte Interviews in Deutschland, Frankreich und Indien
spezifisch für die Dissertation
• Zusätzlich 150 Interviews im Rahmen des
Forschungsprojekts
„International Framework Agreements“
• Dokumentenanalyse, Sekundärliteratur
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Herkunfts-
region
Branche/
GUF
Zielland
Design Forschungsprojekt
Vier Branchen (vier GUF
haben 90 % der GRV
unterzeichnet)
Vier Zielländer (Rolle in der
globalen Arbeitsteilung und
Arbeitsbeziehungen,
institutionelle Distanz):
Indien, Brasilien, Türkei,
USA
TNU mit Stammsitz in
der EU (83 % der
GRV)
Dissertation:
Zugangsschwierigkeiten, schwaches Interesse einiger Gewerkschaften
Fokus auf dt. und frz. Unternehmen (40 % der GRV)
Fokus auf zwei „Diversity-Trendsetter” am Stammsitz und in Indien !
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Ergebnisse Fallstudie 1: StarCar
• Die Entdeckung von Diversity unter US-Einfluss
• Etablierte (transnationale) Mitbestimmung
• Gleichstellungsvereinbarungen im Herkunftsland
• Fokus Frauenförderung in Deutschland
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Ergebnisse Fallstudie 2: AA Group
• Familientradition und nationale Gesetze
• Etablierte transnationale Sozialpartnerschaft
• Diversity-Vereinbarungen am Stammsitz
• Ambitionierte Diversity-GRV (=> Widerstände)
• Fokus Frauenförderung und Integration in Frankreich
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Transfer-Ergebnisse
1. Das Diversity-Konzept hat einen globalen Diffusionserfolg zu
verzeichnen.
2. Es erfolgt nicht eine „zeremonielle Übernahme“ (Kostova/Roth 2002;
Sippola/Smale 2007) der Diversitätspolitiken, sondern lediglich eine
„zeremonielle Übertragung“ vom Stammsitz, die in einen
„rudimentären Transfer“ an die indischen Standorte mündet.
3. Sowohl in Bezug auf Arbeitsbeziehungen als auch DiM konnte eine
duale Strategie („race to the bottom“ und „race to the top“) festgestellt
werden, die sich an verschiedenen Standorten unterscheidet.
Privilegierung und Marginalisierung unterschiedlicher
Beschäftigtengruppen sind parallel Bestandteile von Diversitätspolitik.
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Rolle der Rahmenvereinbarungen
1. Diskrepanz zwischen Darstellung der
Zentrale und lokaler Implementierung:
GRV wenig bekannt, Widerstände gegen
DiM, Verletzung von Arbeitsstandards
2. Kein Zusammenhang zwischen Existenz
der GRV und Einhaltung der
Kernarbeitsnormen feststellbar, „strong
union effect“
3. GRV an indischen Standorten weitgehend
unbekannt: Arbeitnehmerseite hat
begrenzte Ressourcen, wenig
Implementierungsbemühungen durch
Management
4. Potenzial von Betriebsvereinbarungen zu
Chancengleichheit: messbare Ergebnisse
durch Zielquoten
Gewerkschaftsfunktionär aus
Metallbranche in Pune/Indien:
„German companies are bad
when it comes to labour
conditions, only Koreans are
worse.“
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Thesen und Perspektiven
1. Der Transfer von Diversitätspolitiken erfolgt nur dann, wenn Diversity Regime
und Akteurskonstellation an beiden Standorten unterstützend wirken.
Institutionelle Distanz erschwert den Transfer. DiM bringt vor allem im
Herkunftsland Wettbewerbsvorteile.
2. Zeremonielle Übertragung: Unternehmen nutzen eine duale Strategie von
„Race to the Top“ und „Race to the Bottom“.
3. Diversity Management ist ein Spezialfall für die Transfer-Debatte.
4. Die Ergebnisse relativieren den Anspruch von Diversity Management und die
z.T. in der Governance-Literatur geäußerten Hoffnungen auf private
Regulierung durch Unternehmen.
5. Widerstände und Zugangsschwierigkeiten sind Forschungsbarriere und
Ergebnis: Thema Arbeitsstandards ruft Widerstände bei Unternehmen auf
den Plan, DiM bei Gewerkschaften.
6. Trotz Diffusion des Diversity-Konzepts bleibt „Global Diversity“ in TNU derzeit
ein Mythos – der „Diversity-Mythos“ ist jedoch Teil des Diffusionserfolgs.
Vielen Dank!