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Diversité culturelle et relève
IGF9 juin 2008
Plan de la présentation
• La diversité ethnoculturelle: un fait
• Différences culturelles : des clés pour mieux comprendre
• La gestion de la diversité : un choix
• Des compétences en gestion de la diversité
LA DIVERSITÉ ETHNOCULTURELLE :
UN FAIT
Mondialisation et diversité
• Proximité du lointain géographique grâce à la technologie
• Éloignement culturel au sein de la proximité géographique
L’immigration, un choix de société
• Enjeux démographiques
• Enjeux économiques
• Enjeux sociaux
Pourquoi parler de diversité en 2008
La pyramide des âges, 1951-2031
2031 2001 1951
400 000 200 000 0 200 000 400 000
0-4
10-14
20-24
30-34
40-44
50-54
60-64
70-74
80-84
90 et + Hommes Femmes
400 000 200 000 0 200 000 400 000
0-4
10-14
20-24
30-34
40-44
50-54
60-64
70-74
80-84
90 et + Hommes Femmes
400 000 200 000 0 200 000 400 000
0-4
10-14
20-24
30-34
40-44
50-54
60-64
70-74
80-84
90 et + Hommes Femmes
Enjeux démographiques
Sources : Statistique Canada, Division de la démographie, Estimations de la population et Institut de la statistique du Québec
Enjeux économiques
• Maintien de la croissance économique et du niveau de vie
• Besoins de main d’œuvre
• Expansion et transmission des entreprises
Enjeux sociaux
• Pérennité du fait français
• Intégration, cohésion sociale et ouverture sur le monde
• Régionalisation
Pourquoi parler de diversité en 2008
• Diversification des bassins de sélection
- langues plus éloignées du français
- cultures plus diversifiées
- plus de 60% de l’immigration est chrétienne (2001)
Pourquoi parler de diversité en 2008
En 2006 :
• 44 686 résidents permanents
• Moins de 35 ans : 69,4 %
• Connaissance du français : 57,7 %
• Scolarité équivalente ou supérieure au collégial : 62,6 %
• Sélectionnés par le Québec : 66,0 % * Données préliminaires Source : Ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles, Direction de la recherche et de l’analyse prospective
Principaux pays de naissance
0 1000 2000 3000 4000 5000
Mexique
Inde
Haïti
Liban
Roumanie
Colombie
Chine
Maroc
France
Algérie
AdmissionsQuébec 2006
Source : Ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles, Direction de la recherche et de l'analyse prospective
DIFFÉRENCES CULTURELLES :
DES CLÉS POUR MIEUX COMPRENDRE
Le concept de culture
sert à comprendre, à agir, à s’adapter dans le monde et à adapter le monde à nos besoins
est perçue surtout dans la rencontre avec la différence
fournit un vaste éventail de réponses comportementales
agit le plus souvent hors du champ de la conscience
est présente dans tous les secteurs de l’activité humaine
est un produit de notre évolution dans le milieu
est dynamique : conjugue à la fois passé, présent et futur
est une part importante de notre identité
La culture
structure un groupe et en maintient l’unité
Des défis communs à tous les groupes humains
CULTURE
RAPPORTSAU
SURNATUREL
RAPPORTS AUX
AUTRES
RAPPORTS AU
TEMPS
RAPPORTS À
L’ENVIRONNEMENT
Différences culturelles
Elles proviennent des choix différents qui
ont été faits par les différents groupes à
travers le temps et l’espace en réponse
aux défis communs.
L ’influence de la culture sur la gestion québécoise
Forte valorisation du consensus
Monochrone
IndividualismeCommunication explicite
Gestion québécoise
Flexibilité
Absence de hiérarchie formelle
Évitement du conflit
Forte valorisation de la participation
Contrôle de l’incertitude faible
Égalitarisme
Rapport au pouvoir et à l’autorité
Mesure du degré d’acceptation de la répartitioninégale du pouvoir
La distance hiérarchique
Hiérarchie forte• Centralisation du
pouvoir• Directivité• Gestion paternaliste
Hiérarchie faible• Décentralisation du pouvoir• Autonomie et
responsabilité• Valorisation de la
participation de tous
AB
Perception mutuelle
Servile / obséquieuse
Peu affirmée
Manque d’initiativeAutoritaire /
méprisante
Respectueuse des consignes /
fiable
Forte hiérarchie vue par faible hiérarchie
Perception mutuelle
Faible hiérarchie vue par forte hiérarchie
FamilièreFloue
Incompétente
Impolie, voire insolente
Modeste
L’individualisme ou le collectivisme
Individualisme: Sociétés aux liens lâches entre personnes
Collectivisme: groupes soudés protégeant l’individu
L’individualisme et le collectivisme
Collectivisme• “NOUS” réactions selon
les intérêts du groupe• Éviter affrontements directs
(la face)• Non-séparation vie privée, vie
au travail• Loyauté, relation morale
(familiale)
Individualisme• “JE” personne individuelle
avec ses besoins propres• Confrontation, dire ce qu’on
pense• Séparation vie privée et vie au
travail• Grande mobilité interne ou
externe au mérite
AB
Perception mutuelle
Collectiviste vue par Individualiste
Passe trop de temps au bavardage
Peu autonome
Favoritisme envers les membres de sa familleInsuffisamment
organisée
DévouéeLoyale
Perception mutuelle
Individualiste vue par Collectiviste
Responsable
AutonomeManque d’égards pour le groupe
Manque de chaleur humaineNe tient pas
compte des sentiments
L’importance du contexte dans la communication
Contentons-nous de discuter l’essentiel!
Connaissons-nous d’abord!
L’importance du contexte dans la communication
Contexte fort• Information qualitative
privilégiée
• Style intellectuel, intuitif, théorique
• Importance d’établir une relation personnelle avant d’en venir au fait
Contexte faible• Information quantitative
privilégiée
• Démarche technique et méthodologique
• Relation distincte de la communication
AB
L’importance du contexte dans la communication
Contexte fort• Contexte (statut, gestes,
expressions, silences) est plus important que le contenu du message
• Paroles allusives, sous-entendus, Valorisation de l’éloquence et de la rhétorique
• Style de communication plus flou et ambigu
Contexte faible• Contenu du message (écrit ou
oral) est plus important que le contexte
• Communication directe, précise, sans détour
• Présentation logique, langage clair, concis, précis, univoque
AB
Perception mutuelle
Contexte fort (implicite)
Délicate
Éloquente
Égocentrique, snob et même arrogante
Indigne de confiance (parce qu’elle “cache” des informations) et peu coopérante
Difficile à suivre
Manipulatrice
Perception mutuelle
Contexte faible (explicite)
Contrôlante
Lourde et peu subtile
Transmettant de l’information inutile Bavarde
Claire et précise
L’organisation du travail dans le temps
Chacun son tour, chaque chose en son temps!
Tous en même temps, plusieurs choses à la fois!
Temps linéaire
Temps élastique
L’organisation du travail dans le temps
Polychrone• Programme souple, voire
improvisé, changements toujours possible
• Dérangements et interruptions admis
• Conception cyclique du temps• Privilégie la réactivité à
l’événement, la saisie de l’opportunité, la flexibilité
Monochrone• Grande valeur accordée à
l’exactitude, au respect des délais
• Mesures prises pour éviter dérangements et interruptions
• Conception linéaire du temps• Privilégie la planification et le
respect du programme
AB
L’organisation du travail dans le temps
Polychrone• Relations plus importantes
que l’atteinte du but fixé• Les premières réunions de
travail sont faiblement préparées afin que les personnes puissent s’ajuster entre elles
• Les personnes aiment s’occuper de choses qui ne relèvent pas du poste qu’elles occupent
Monochrone• L’exécution du projet
entrepris a priorité sur les rapports entre individus
• Les réunions sont fortement préparées en déterminant le mieux possible les contraintes des tâches à accomplir
• Les personnes ne s’occupent que des choses qui concernent le poste qu’elles occupent
AB
Perception mutuelle
Monochrone vu par polychrone
Structurée
Rigoureuse
Méthodique
Impatiente
Agressive
Rigide
Facilement dépassée
Peu imaginative
Perception mutuelle
Polychrone vu par monochrone
Impolie
Peu respectueuse des autres
Peu professionnelle
Mal organisée
Dispersée
Fait preuve d’initiative
Spontanée
Imaginative
LA GESTION DE LA DIVERSITÉ :
UN CHOIX
Gestion stratégique de la diversité ethnoculturelle
Avantages économiques
• Attirer une nouvelle clientèle• Mieux répondre aux besoins de la clientèle
diversifiée• Avoir un accès plus large aux
compétences disponibles• Dynamiser et innover par la rencontre de
conceptions différentes
Gestion stratégique de la diversité ethnoculturelle
Responsabilité sociale
• Refléter la réalité de la société québécoise• Contribuer à une meilleure cohésion
sociale• Promouvoir l’image de l’entreprise• Se rendre plus attractif pour les
actionnaires• Contribuer au développement durable du
Québec
DES COMPÉTENCES EN
GESTION DE LADIVERSITÉ
ETHNOCULTURELLE
Tolérance à l’ambiguïté : Supporter les situations nouvelles qu’on ne comprend pas d’emblée parce qu’on est « désorienté », privé des repères culturels qui permettraient de les interpréter
Décentration : Prendre une distance par rapport à soi-même en développant la conscience de ses propres références culturelles
Ouverture : Faire l’effort de comprendre le point de vue de l’autre, la logique de son cadre de référence culturel
Innovation : Pouvoir essayer de nouvelles conduites pour répondre à des situations nouvelles
Compétences individuelles
Compétences organisationnelles
1. Intégration de la diversité ethnoculturelle dans les valeurs de l’entreprise
2. Développement d’une politique de la diversité ethnoculturelle
3. Conception d’un plan d’action4. Communication des orientations en matière
de diversité ethnoculturelle5. Développement de l’adhésion à la gestion
de la diversité ethnoculturelle
Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005
Intégration de la diversité ethnoculturelle dans les valeurs de l’entreprise
• Réflexion stratégique des dirigeants sur les enjeux de la gestion de la diversité ethnoculturelle
• Engagement de la haute direction pour faciliter les changements individuels et organisationnels requis pour la gestion de la diversité ethnoculturelle
Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005
Développement d’une politique de la diversité
ethnoculturelle
• Orientations stratégiques
• Valeurs sur lesquelles s’appuie la politique
• Objectifs poursuivis
• Principes directeurs du plan d’action
Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005
• Évaluation des systèmes de gestion des ressources humaines
• Plan de développement des compétences interculturelles
• Objectifs spécifiques de chaque secteur en lien avec les orientations stratégiques
• Méthodes et activités à mettre en place• Budget alloué• Échéancier et mode de suivi
Conception d’un plan d’action
Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005
• Faire connaître à l’ensemble du personnel la politique et les plans d’action
• Choisir un mode de communication directe des dirigeants vers le personnel
• Permettre l’échange avec le personnel de façon à répondre aux interrogations légitimes face au changement
Communication des orientations
Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005
• Mettre en place des mécanismes qui permettent de mieux guider l’adhésion de l’ensemble du personnel à la nouvelle politique
• Créer un comité de suivi et désigner une personne responsable de la coordination et du suivi de la politique
• Donner à chaque responsable de service la responsabilité de l’application de la politique et de l’adhésion de son équipe
• Organiser des sondages internes et des évaluations des progrès obtenus
Développement de l’adhésion à la gestion de
la diversité ethnoculturelle
Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005
Des facteurs de succès
• Conviction et engagement de la haute direction
• Ouverture au débat constructif sur les différences culturelles
RÉUSSIR NON PAS EN DÉPIT DES
DIFFÉRENCES CULTURELLES MAIS
PRÉCISÉMENT GRÂCE À ELLES :
LE RÊVE DE LA DIVERSITÉ
Service-conseil en relations interculturelles
Ligne info-employeurs - Service de dépannage et de référenceTéléphone : 1 888 873-1534Courriel: [email protected]
www.micc.gouv.qc.ca
Des ressources