EN KORT VEJLEDNING TIL NYSTARTEDE VIRKSOMHEDER OG NETVÆRK

DISTRIBUTION AF LOKALE FØDEVARER

PÅ B2B-MARKEDET

Lokale fødevareproducenter og landmænd i landdistrikterne i Østersøregionen er hovedsagelig små familievirksomheder, der ofte organiserer deres salg ved en di-rekte eller telefonisk kontakt med kunderne. Markedsområdet for de lokale fødevareproducenter er normalt deres hjemegn. I mange regioner er der etableret lokale fø-devarenetværk for at samarbejde om markedsføring og informationsud-veksling, men nogle netværk søger også flere udviklingsmuligheder.

Den nuværende situation i landene i Østersøregionen viser, at selvom eksisterende lokale fødevaredistri-

butionsmodeller hovedsagelig foku-serer på B2C (fra virksomhed til den enkelte forbruger), er der mangel på konkurrencedygtige B2B-modeller (fra virksomhed til virksomhed). I 2017 blev projektet “B2B distributi-on model supporting local food sec-tor in Baltic Sea region rural areas”, også kaldet Baltic Sea Food, lanceret.

Denne håndbog præsenterer en B2B-distributionsmodel. Det er hensigten at inspirere til opbygning af et lokalt fødevaredistributions-netværk eller en fødevaredistributi-onsvirksomhed, samt formidle ideer til at starte en virksomhed. De bedste erfaringer fra de ti lande, der del-

Foto

: TM

V/O

liver

Pah

lke

FORORD

tager i projektet – nemlig Litauen, Letland, Estland, Finland, Sverige, Danmark, Norge, Tyskland, Rusland og Polen – er beskrevet for at vise forskellige mulige løsninger til gen-nemførelse og udvikling af B2B-mo-dellen i dit regionale område.

Håndbogen henvender sig til pro-ducenter og leverandører af lokalt producerede fødevarer, der er or-ganiseret i fødevarenetværk. Målet er at skabe nye salgskanaler for bu-siness-to-business (B2B) gennem samarbejde og forøgelse af værdien af deres produkter i en kortere for-syningskæde. Det er også målet at

give nye ideer til etablerede, lokale fødevareproducenter og distribu-tører, der allerede sælger deres produkter på business-to-con-s u m e r - m a r k e d e t ( B 2 C ) .

Målet med det grænseoverskri-dende samarbejdsprojekt ”Baltic Sea Food” er at designe en holdbar forretningsmodel for B2B-distri-bution. Den skal anvendes af lo-kale fødevarenetværk, bestående af lokale fødevareproducenter og leverandører i landdistrikterne i Østersøregionen. I samarbejde med 14 projektpartnere fra 10 lande er der i dokumentet “Local food business to business distribution model” (BMD)1 udviklet en forretningsmo-del, der er baseret på bedste prak-sis i BSR-området og resultaterne af undersøgelser foretaget blandt lokale fødevarenetværk og distri-butører. Projektet “Baltic Sea Food” er medfinansieret af Interreg Baltic Sea Region Program 2014-2020.

Partnerne i Baltic Sea Food

1 Find dokumentet her: www.balticseaculinary.com/baltic-sea-food-business-modelI håndbogen henvises stedvist til BMD. Håndbogens afsnit inkluderer henvisning til specifikke kapitler i BMD, afsnittet ”Indtægtsstrømme (kapitel 6)” henviser eksempelvis til 6. kapitel i BMD.

Indhold Bæredygtigt distributionsnetværk for lokale fødevarer og

forretningsmodeller 5

Planlægning af opstart af et lokalt fødevarenetværk –

trin for trin (kapitel 1) 7

Kundernes betydning 11

Kundesegmenter og målgrupper (kapitel 2) 11

Markedstilbud (kapitel 3) 17

Distributionskanaler (kapitel 4) 20

Kunderelationer (kapitel 5) 23

Indtægtsstrømme (kapitel 6) 29

Nøgleressourcer (kapitel 7) 31

Nøgleaktiviteter (kapitel 8) 33

Værdikæde 33

Logistik 34

Distribution 36

Digitalisering 38

Nøglepartnere (kapitel 9) 43

Omkostningsstruktur (kapitel 10) 47

Organisation og strategi (kapitel 11) 49

Resumé 55

BÆREDYGTIGT DISTRIBUTIONSNETVÆRK FOR LOKALE FØDEVARER OG FORRETNINGSMODELLER

Fødevareproduktionen i Østersø-regionen (BSR) er efterspurgt på grund af en stigende interesse fra kunderne for disse produkter.

Lokale fødevarevirksomheder, der tilbyder både traditionel og inno-vativ brug af sunde og ofte hånd-lavede lokale fødevareprodukter af høj kvalitet i små mængder, kan styrke deres forretning i deres egen region ved at målrette for-skellige kundegrupper, både lokale og turister.

Lokale fødevareproducenter er hovedsagelig mindre familievirk-somheder, der ofte organiserer deres salg gennem direkte og tele-fonisk kontakt med kunderne. Ofte er de ikke i stand til at sælge deres produkter til store engrosfirmaer eller supermarkedskæder på grund af de begrænsede produktions-mængder og højere priser sam-menlignet med storproducenter. Derfor er deres adgang til catering, fødevareforarbejdning og detail-sektoren mere kompliceret.

I mange regioner er der etable-ret lokale fødevarenetværk med henblik på at samarbejde om mar-kedsføring og informationsud-veksling. Et lokalt fødevarenet-værk betyder en kontakt mellem fødevareproducenter, distributø-rer, potentielle detailhandlere og kunder på et sted, hvor man sam-arbejder om at gøre de lokale føde-varer bedre og skabe større værdi for producenten, samtidig med at bæredygtigheden sikres. De fleste lokale fødevarenetværk og distri-butører sælger deres produkter fra virksomhed til forbruger (B2C).

Et bæredygtigt netværk er en virk-somhed eller organisation, der forvalter logistik, distribution og markedsføring af fødevarer med en lokal identitet. Primært sam-arbejder lokale og regionale pro-ducenter i disse netværk om at styrke deres forretning gennem evnen til at opfylde kundernes behov og krav, dvs. på et B2B-ni-veau. Den vigtigste målgruppe på

5

B2B-markedet er HORECA (hotel/restaurant/café), dvs. hotel- og cateringbranchen.

Forretningsmodellen for B2B-di-stribution, som er udviklet under BSF-projektet, kan anvendes af lokale fødevarenetværk. Modellen

www.bondensskafferi.se

På trods af væksten har virksomhe-den aldrig sluppet den oprindelige idé om at bringe de bedste lokale produkter ud til restauranterne under sloganet: “Tænk globalt, spis lokalt!”. I 2019 blev Bondens Skafferi tildelt den prestigefyldte pris Nordic Food Entrepreneur ved Embla Food Awards.

Udvikling af en bæredygtig B2B-model

“Bondens Skafferi” (Farmer’s Pantry) i Sverige startede i 2008 i meget lille skala på initiativ af en ræk-ke tidligere restaurantkokke, der ønskede at gøre det lettere for restauranterne at finde lokalt pro-ducerede fødevarer. Virksomheden har nu vokset sig til en specialiseret lokal fødevaredistributør med en årlig omsætning på 7 millioner euro. Bondens Skafferi videresæl-ger produkter fra 150 landmænd og producenter og leverer til 200 restauranter i Skåneregionen i Sve-rige.

gør det muligt at etablere korte forsyningskæder på lokalt og re-gionalt niveau og dermed en øget mulighed for vækst og et forbedret forretningsresultat for SMV’er i landdistrikternes lokale fødeva-resektor.

6

større og nye markeder kræver ny planlægning, nye processer og nye fremgangsmåder.

Netværk og virksomheder er for-skellige, ligesom deres behov og markedssegmenter er forskellige, og kundernes behov er forskellige. Udfordringerne er forskellige af-hængigt af, om man er tæt på en by eller i et landdistrikt. Økonomi og digital kompetence vil også være forskellig. Derfor kan det nogle gange være nødvendigt med nye tilgange inden for marketing, di-gitalisering samt opbygning af et nyt brand.

Du kan bruge forretningsmodellen CANVAS som et værktøj til plan-lægning af din egen B2B-model. De forskellige byggeklodser kan bruges som ramme for det nye lo-kale fødevaredistributionsnetværk og udvikling af en forretningsplan, strategi, organisering eller videre-udvikling af dine egne tanker. Start med kundesegmenter, virksomhe-dens markedstilbud, virksomhe-dens kanaler og kunderelationer. På den måde vil de valgte kunders behov komme i fokus. Grundlaget for finansiering af virksomheden er viden om, hvordan man kan

PLANLÆGNING AF OPSTART AF ET LOKALT FØDEVARENETVÆRK – TRIN FOR TRIN (KAPITEL 1)

Overgangen fra direkte salg af pro-dukter til kunderne på et marked eller i butikker (B2C) til salg gen-nem en struktureret B2B kræver en lang række overvejelser. Der er mange fordele, ulemper og risici, som skal overvejes, og mange be-slutninger, der skal træffes, mens netværket bygges op.

Samarbejde kan løse mange af ud-fordringerne. Hvis du som pro-ducent arbejder selvstændigt, vil cirka en tredjedel af din tid gå til markedsføring og distribution. Samarbejde kan også reducere en række risici, ligesom videns- og erfaringsniveauet kan stige i takt med antallet af partnere. Det tager tid at nå ud på nye markeder, for-midle de nødvendige oplysninger, organisere aftaler og træffe be-slutninger. Samarbejde med an-dre producenter og søgning efter

PLA

NLÆ

GN

ING

AF

OP

STA

RT

AF

ET L

OK

ALT

FØ

DEV

AR

ENET

VÆ

RK

– T

RIN

FO

R T

RIN

|

kap

itel

1

PLA

NLÆ

GN

ING

AF

OP

STA

RT

AF

ET L

OK

ALT

FØ

DEV

AR

ENET

VÆ

RK

– T

RIN

FO

R T

RIN

|

kap

itel

1

7

2 https://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas

tjene penge gennem indtægts-strømme. En velovervejet omkost-ningsstruktur vil styrke en virk-somheds økonomi og likviditet. Du skal kende nøgleressourcerne og planlægge nøgleaktiviteterne i din virksomhed. Nøglepartnere er vigtige for at tilføre nyttig viden eller gøre virksomheden bæredyg-tig gennem outsourcing af nogle aktiviteter.

Fig 1: CANVAS-modellen: Oversigt over de valgte byggeklodser

a. Offentlig

b. Privat

a. Øget produktværdi for kunderne

b. Øget serviceværdi for kunderne

a. Forbindelse mellem mål og netværk

b. Service - proces

Marketing- Traditionel- Digital

a. HORECA- markedet

b. Events og kulinarisk turisme

c. Special - butikker, detailkæder

d. Offentlig catering

a. Nødvendige aktiver

b. Ledelse

c. Risiko

a. Dyre nøgleaktiviteter

b. Styring af økonomien

a. Betalingsvillighed

b. Sikring af indtægtsstrømme

c. Andre indkomstmuligheder

Nøglepartnere MarkedstilbudNøgleaktiviteter Kunderelationer Kundesegmen-ter

Nøgleressourcer Kanaler

Om

kost

nin

gs-

stru

ktur

Indt

ægt

sstr

øm-

me

a. Logistik

b. Distribution

c. Digitalise - ring

PLA

NLÆ

GN

ING

AF

OP

STA

RT

AF

ET L

OK

ALT

FØ

DEV

AR

ENET

VÆ

RK

– T

RIN

FO

R T

RIN

|

kap

itel

1

PLA

NLÆ

GN

ING

AF

OP

STA

RT

AF

ET L

OK

ALT

FØ

DEV

AR

ENET

VÆ

RK

– T

RIN

FO

R T

RIN

|

kap

itel

1

8

Heila – fra landmandsmarked til B2B Heila i Finland startede for 11 år siden som et lokalt marked for land-mænd. Ideen var at skabe et lokalt fødevarekoncept i Heinola, som ikke før har været set i Finland. I dag er der mere end 250 småproducenter på Heilas lokale landmandsmarked. De fleste af producenterne ligger inden for 100 km fra stedet. I dag er produkter og kunsthåndværk tilgængelige fra deres butik, café, restaurant, kødmarked, mikrobryg-geri og en lille vingård. Oprindeligt var restauranten, kød- og fiskebutikkerne og vingården

lejet ud. I 2015 købte Heila re-stauranten, i 2016 blev der op-ført et bageri som erstatning for fiskebutikken, og i 2017 købte de kødbutikken. Vingården blev i 2017 udvidet til et mikrobryggeri. I dag er Heilas omsætning på 3 millioner euro, og der sidder eksperter udefra i bestyrelsen. Heila planlægger at udvide den nuværende forretning i fremtiden til B2B-sektoren. De undersøger bl.a. mulighederne for at tilbyde deres udvalg af lokale delikatesser til andre restauranter, caféer samt ca-tering i regionens offentlige sektor.

https://heilan.fi/

PLA

NLÆ

GN

ING

AF

OP

STA

RT

AF

ET L

OK

ALT

FØ

DEV

AR

ENET

VÆ

RK

– T

RIN

FO

R T

RIN

|

kap

itel

1

PLA

NLÆ

GN

ING

AF

OP

STA

RT

AF

ET L

OK

ALT

FØ

DEV

AR

ENET

VÆ

RK

– T

RIN

FO

R T

RIN

|

kap

itel

1

9

Voksende netværk – fra lokalt til internationalt

Regional Matkultur Skåne (Culinary Heritage Skåne) i Sverige startede i 1995 som et regionalt netværk med det formål at bringe lokale fødevare-producenter og restauranter sammen i et netværk. Det stærke samarbejde mellem disse dynamiske grupper af iværksættere er fortsat lige siden, og udvekslingen af viden og kendskabet til hinanden har vokset sig stærkere. Netværket leverer lokale fødevare-produkter til restauranterne. Flere

hundrede virksomheder har været involveret i projektet gennem årene. Regional Matkultur Skåne fremmer lokale fødevarer og kulinariske tra-ditioner gennem det internationale netværk, Culinary Heritage Europe, der også startede i Skåne.

www.culinary-heritage.com

PLA

NLÆ

GN

ING

AF

OP

STA

RT

AF

ET L

OK

ALT

FØ

DEV

AR

ENET

VÆ

RK

– T

RIN

FO

R T

RIN

|

kap

itel

1

PLA

NLÆ

GN

ING

AF

OP

STA

RT

AF

ET L

OK

ALT

FØ

DEV

AR

ENET

VÆ

RK

– T

RIN

FO

R T

RIN

|

kap

itel

1

10

KUNDERNES BETYDNING

Det er vigtigt at kende kundernes behov og krav for at klare sig på markedet og udvikle B2B-model-len. Dine vigtigste kunder er dem, der har det største indtægtspo-tentiale – de skal identificeres. Markeds- og kundebehov skifter og udvikler sig hele tiden, så for at fastholde sin markedsposition skal netværket være klar til at reagere hurtigt på ændrede eller nye mar-kedsmuligheder.

Virksomheden kan gøre sin mar-kedsføring mere effektiv ved at dele kunderne op i mindre grupper med ensartede behov. Det vil gøre det lettere at identificere målgrupper-ne, deres behov og muligheder for netværket og derefter finde frem til den primære målgruppe. Begræns antallet af primære målgrupper af hensyn til effektiv og relevant marketing, salgskommunikation og distribution. Tilpas din forret-ningsstrategi og nøgleaktiviteter til din(e) kundemålgruppe(r). Det kan blive nødvendigt, at netvær-ket udvikler og tilbyder forskellige produkter og tjenester for de for-skellige målgrupper for at fasthol-

de kundernes interesse og loyalitet på lang sigt.

Segmentering af kundegrupper på grundlag af deres fysiske og sociale karakteristika, herunder deres købsadfærd vil hjælpe med at identificere kundeværdier. Det gør det muligt at leve op til kundens forventninger og udvikle effektive marketingstrategier, kommuni-kationskanaler og distributions-systemer.

KUNDESEGMENTER OG MÅLGRUPPER (KAPITEL 2)

11

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

Lokale toprestauranter, såsom Hen-ne Kirkeby Kro, der er optaget i Michelin Guide, begyndte tidligt at bruge produkterne. Og en lokal kok, der havde gode forbindelser til andre restauranter i resten af Dan-mark, organiserede en salgsturné, hvor han inviterede landmanden, så de kunne præsentere produk-terne sammen. Derefter begyndte salget at stige. Varde Ådal Lam har yderligere styrket samarbejdet med kokke ved at skabe kulinariske events, hvor kokke deltager. De gode kontakter til restauranter af høj kvalitet betyder, at mange B2B- og B2C-kunder automatisk er posi-tivt indstillet over for produkterne og selv opsøger landmændene.

http://vardeaadallam.dk/

Målgruppe – toprestauranter

Varde Ådal Lam i Danmark er et eksempel på et samarbejde i en mindre målestok. Den familieejede gård har sit eget slagteri, gårdbutik og kølevogn. Gården samarbejder med andre lokale producenter, der har de samme høje kvalitetsstan-darder, og hvor alle produkter er økologiske. De sælger bevidst deres varer til en høj pris og målretter derfor pro-dukter og tjenester mod de bedste restauranter. Disse kunder kræver høj kvalitet og leveringssikkerhed, god historiefortælling og løbende tilbud på nye specialprodukter. Og de er villige til at betale ekstra for produkterne.

Foto

: Sør

en V

illad

sen,

Gas

trom

ad.d

k

Foto

: Sør

en V

illad

sen,

Gas

trom

ad.d

k

12

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

Målgruppe – hoteller og turister

Gudbrandsdalsmat SA i Norge er et kooperativ med 29 medlemmer. Medlemmerne producerer lokale fødevarer i Gudbrandsdalen og Lillehammer. Opgaven for Gud-brandsdalsmat SA er at sælge og distribuere medlemmernes produk-ter til butikker, hoteller og restau-ranter over hele Norge. Produkterne stammer fra fire mejerier, tre bryg-gerier og et bageri. Der er mange kød- og grøntsagsproducenter, men også en del andre produkter. Gudbrandsdalsmat SA deltager i et

projekt med lokale hotelorgani-sationer om at skabe en turisttur, så de kan besøge de bedste steder for at købe lokale fødevarer, og de bedste restauranter, som serverer lokal gastronomi.

www.gudbrandsdalsmat.no

Foto

: Kri

stoff

er M

æle

Thu

esta

d

13

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

Kooperativets målgruppe – byboereLandbrugskooperativet Lietuviško ūkio kokybė (Quality of the Lit-huanian Farm) forener mere end 400 landmænd. Deres mission er at knytte forbrugere sammen med den litauiske kulturarv, der er baseret på naturligt landbrug og forarbejdning, og at tilbyde byboere produkter, der dyrkes i Litauen. De organiserer mo-bile markeder i nærheden af store supermarkeder og indkøbscentre og leverer også produkter til den stør-ste detailkæde i Litauen, Maxima. Maxima-supermarkederne sælger en speciel produktlinje: Greetings from country. Kun landmænd, der dyrker eller forarbejder produkter af usædvanlig høj kvalitet eller er certificeret for deres økologiske produkter, har tilladelse til at sælge gennem netværket.

Landmændene har stor fordel af at bringe deres produkter til su-permarkederne, mens de samme morgen benytter sig af markeder, som afholdes på forskellige steder, hvor de sælger resten af deres produkter. Inden en landmand underskriver en aftale om handel på et mobilt marked, besøger andre medlemmer af kooperativet gården og kontrollerer mulighederne for at indsætte det nye medlem i netvær-ket. Kooperativets vigtigste rolle er at styre fakturering og betalinger med Maxima-supermarkederne (landmændene udsteder fakturaer til kooperativet, og kooperativet udsteder tilsvarende fakturaer til Maxima på landmændenes vegne). I dag koordinerer kooperativet 41 markeder over hele landet og er begyndt at åbne landmandsbutikker i en række byer, hvor de tilbyder forbrugerne lokale produkter af høj kvalitet.

http://beta.mobilusturgelis.lt/

14

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

http://www.serycapri.pl

Produktet finder målgruppen

Den traditionelle ostefabrik og -butik Capri i Polen startede i 2014. Efter flere års arbejde viste det sig, at de bedste kunder er restauranter, da de bestiller den samme mængde varer. Betingelserne er bindende for dem, når først aftalen er indgået. Enkelte kunder er modstræben-de overfor at betale højere priser for bedre oste. Butikken vokser stadig, og den årlige omsætning er på omkring 20.000 euro. Gode restauranter værdsætter og køber god ost, og forretningen vokser især via partyer, hvor kokke kan smage på ostene og derefter bestille dem.

15

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

Hvor er dine kunder beliggende (definér afstand og evt. Andre informationer af betydning)

Hvilke målgrupper vil du fokusere på (lav en foreløbig liste over potentielle kunder i dit område og deres betydning for din virksomhed)?

Hvor mange potentielle kunder har du i hver målgruppe (HORECA, events/kulinarisk turisme, lokale kunder, specialbutikker, detailhandel osv.)?

5 VIGTIGE SPØRGSMÅL:

Hvor store er de potentielle kunder (kategoriseret i størrelserne som små, mellemstore og store)?

Hvilke særlige behov har hver målgruppe (køb, brug, relationer og organisatoriske egenskaber)?

16

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

KU

ND

ESEG

MEN

TER

OG

MÅ

LGR

UP

PER

|

kap

itel

2

VIRKSOMHEDENS MARKEDSTILBUD (KAPITEL 3)

For at et lokalt fødevarenetværk/virksomhed skal være interessant og levedygtigt, er det nødvendigt at identificere, hvad der giver en kunde værdi. Det betyder at kende deres udfordringer og behov og til-byde et produkt og/eller en service med effektive løsninger på disse udfordringer.

Værdi betyder ikke altid en direkte merværdi i form af penge. Værdi

VIR

KSO

MH

EDEN

S M

AR

KED

STIL

BU

D

| k

apit

el 3

17

Restaurant som udstillingsvindue skaber merværdi

Restaurant Hyćka i Poznań i Polen har fastsat klare rammer for deres menu. Den er baseret på lokale produkter, der er karakteristiske for egnen, og restauranten skaber nye anretninger med udgangspunkt i traditionelle retter fra Wielko-polska-regionen. Ejeren driver re-stauranten ud fra en filosofi om, at han selv skal kende alle kroge i sit https://www.hycka.pl/restauracja/

køkken, så han kan tilberede enhver ret fra menuen, selvom han ikke er professionel kok. Restauranten er blevet et udstillingsvindue for det regionale køkken, der er baseret på hyld, både blomster og bær.

skabes ikke nødvendigvis gennem produktforbedring, men også gen-nem forbedringer inden for logi-stik, håndtering af produkterne og deres kvalitet, effektiv kommuni-kation, kundeservice og kundekon-takt, producentsamarbejde eller forretningsledelse og strategier. Når kunderne oplever, de får tilført værdi, skaber det samtidig øget værdi for producenten og ejerne og styrker relationen på lang sigt.

Både produkter og ydelser er vig-

tige for kunderne, og det er vigtigt at sikre, at der tilføjes værdi til hele værdikæden (fig. 2; side X), herunder logistik, distribution, pakning, en god historiefortæl-ling samt opfyldelse af et behov eller en forventning. Det kræver en analyse af behov og udfordrin-ger på forskellige niveauer, såsom virksomhedens kunder og marked, service og produktion, ledelse og medarbejdere samt økonomi og finansiering.

VIR

KSO

MH

EDEN

S M

AR

KED

STIL

BU

D

| k

apit

el 3

18

Hvilke produkter er tilgængelige i dit driftsområde (kategorisering af landmænd/producenter efter størrelse og produktgrupper som grøntsager, kød, mælk, fisk, korn, frugt, bær, læskedrikke, alkohol, krydderier/krydderurter osv.)?

Hvilke produktgrupper har du behov for i din portefølje for at tilbyde værdi til dine kunder?

Hvad kan skabe merværdi for din målgruppe?

Hvad kan skabe merværdi for producenter/leverandører (forsøg at identificere hver størrelseskategori eller produktkategori)?

Har du en foreløbig liste over landmænd og/eller producenter, du kan samarbejde med?

5 VIGTIGE SPØRGSMÅL:

VIR

KSO

MH

EDEN

S M

AR

KED

STIL

BU

D

| k

apit

el 3

19

Det er vigtigt at identificere kor-rekte kommunikations-, salgs- og afsætningskanaler for at sælge produkter og tjenester og vælge dem, der mest effektivt sikrer, at du bedst muligt rammer dine kunder. Det er også vigtigt at kende de en-kelte kanalers styrker og svagheder og vælge dem, der passer bedst til dine formål eller situation. Kana-lerne kan også omfatte systemer til sporbarhed og ordrehåndtering, hvilket øger den samlede logistiks effektivitet og pålidelighed og der-med skaber endnu større værdi for kunden.

Kommunikations- og marketing-kanaler kan opdeles i traditionelle og digitale kanaler. Hvilken der bør foretrækkes og hvordan de bruges, kan variere afhængigt af kundesegment, kultur, aldersgrup-pe, område, beskæftigelsesniveau og uddannelse. Digitale løsninger er at foretrække af hensyn til de bedre muligheder for sporbarhed, kommunikation og kortere vej til håndtering af alt - lige fra ordre til faktura.

Betydningen af digitale marketing-kanaler er stigende, og kanalerne har en høj grad af tilgængelighed

overalt i verden og åbner op for større markeder. De er ofte lette at tilpasse, omkostningseffektive og med muligheder for at udveksle information mellem kunder, pro-ducenter og virksomheder. Digitale marketingkanaler giver mulighed for at udnytte et bredere udvalg af kommunikationsteknologier, her-iblandt videoer og billeder. Digita-lisering kan gøre virksomhedens brand, forretning og produktudvalg mere effektiv.

DISTRIBUTIONSKANALER (KAPITEL 4)

DIS

TRIB

UTI

ON

SKA

NA

LER

|

ka

pite

l 4

20

www.wirt-sucht-bauer.de

HORECA-platform skaber kontakter

B2B HORECA-platformen Wirt sucht Bauer (HORACA-kunder søger efter landmænd/producenter) knytter HORECA-sektoren sammen med landmænd og fødevareproducenter i Tyskland. Kunder og producenter kan finde hinanden på portalen, informere om deres tilbud og behov og indgå aftaler. Platformen er der-for ikke en onlinebutik, men snarere et kontaktpotentiale, der tilbyder omfattende muligheder for at søge og præsentere produkter fra det regionale køkken. Platformen blev startet af det bayerske ministerium for fødevarer og landbrug, og den ledsages af en B2B GastroRegioDay,

hvor landmænd, producenter og HORECA-kunder mødes, lytter til præsentationer og lærer hinanden at kende på speedmøder. Speedmø-derne samler lige mange producen-ter og HORECA-kunder omkring et bord og giver dem et par minutter til at snakke sammen. Derefter går HORECA-kunderne videre til næste bord og nye producenter.

Foto

: KEr

n/W

irt-

such

t-Ba

uer.d

e

DIS

TRIB

UTI

ON

SKA

NA

LER

|

ka

pite

l 4

21

Hvilke traditionelle kanaler kan du bruge i kommunikationen med hver målgruppe?

Hvilke digitale kanaler kan du bruge i kommunikationen med hver målgruppe?

Hvad er fordele og ulemper ved hver kanal for hver målgruppe?

Har du identificeret alle relevante kanaler for hver af dine målgrupper (kunder)?

Har du identificeret alle relevante kanaler for landmænd og producenter i dit driftsområde?

5 VIGTIGE SPØRGSMÅL:

DIS

TRIB

UTI

ON

SKA

NA

LER

|

ka

pite

l 4

22

Det koster tid og penge at få nye kunder. Kundeservice er den pro-ces, der gør en kunde tilfreds med alle aspekter ved produktet og tje-nester, der er knyttet til produktet, både før, under og efter købspro-cessen.

Hvis du leverer god kundeservice, kan du generere flere indtægter og større omsætning, fordi du skaber værdi for kunden og dermed høj kundeloyalitet. Loyale kunder er trygge kunder og vender ofte selv tilbage med genkøb, så du sparer kræfter på selve salgsprocessen.

Historiefortælling er det vigtigste led i tilknytningen til markedet og kunderne. Konsekvent histo-riefortælling i alle kanaler fra alle medlemmer og for alle produkter i samme netværk gør det muligt effektivt at opbygge relationer. Det skaber genkendelse og styrker både brandet og forbindelsen til markedet, hvis kommunikationen foregår ved hjælp af den samme professionelle branding, design, billeder, stil og tone.

Det er vigtigt at kommunikere producentens, leverandørens el-

KUNDERELATIONER (KAPITEL 5)

KU

ND

EREL

ATI

ON

ER

| k

apit

el 5

23

ler landmandens unikke historie gennem personliggørelse. F.eks. med et billede af landmanden eller en beskrivelse af en produktions-metode, som formidles i infor-mationsark, menuer, brochurer eller på hjemmesider. Det bringer producenterne tættere på kunderne og forbrugerne og fremhæver, hvad der gør produkterne eller leveran-cerne specielle. Det gør dine pro-dukter unikke og interessante og øger dermed salgsmulighederne.

Samtidig bidrager en historie til at opbygge en kunderelation på lang sigt, fordi det føles personligt, når forbrugeren kender historien.

En positiv identitet kommunike-res gennem en sammenhængende historiefortælling på tværs af al branding og kommunikation, og giver den et personligt touch, der forbinder producenterne og pro-dukterne med kunderne og for-brugerne. Det skaber forbindelse til markedet og styrker loyaliteten og relationerne. Det sker ved at gøre den specielle historie til en central og vigtig del af markedsføringen i en brand- og kommunikations-strategi.

Kommunikation ved hjælp af brand og historiefortælling er et middel for at nå ud til forskellige målgrup-per og slutkunder. Det styrker ev-nen til at imødekomme interessen og opbygge nye kunderelationer. Det er vigtigt at kende kundernes mening for at kunne styrke kun-derelationer og kundeservice på alle niveauer gennem hele vær-dikæden.

KU

ND

EREL

ATI

ON

ER

| k

apit

el 5

24

Betydningen af varemærke i markedsføring

Saaremaa er Estlands største ø og har sine helt egne kulinariske traditioner og kultur. Producenter af fødevarer og cateringfirmaer fra Saaremaa og Muhumaa har brugt det specielle varemærke ”Saaremaa ehtne toode” siden 2012. Det er et regionalt varemærke, som gør det nemt at genkende ægte produkter, der er fremstillet i Saaremaa. Pro-dukter med dette varemærke kan

www.ehtne.ee

findes i butikker over hele landet og kan genkendes som lokale Saare-maa-produkter.

KU

ND

EREL

ATI

ON

ER

| k

apit

el 5

25

www.hiddenseer-kutterfisch.de

Branding – et pro-fitskabende over-levelsesværktøj for små virksomheder

Moderne og industrielt sildefiskeri har truet de lokale fiskeres eksistens på øen Hiddensee i Tyskland. Som et resultat af dumpingpriserne grundlagde de deres egen forening, Hiddenseer Kutterfisch, og begyndte at markedsføre deres egne fisk til bedre priser for at fremme en regional og bæredygtig økonomi. Ønsket var at bevare deres miljø-venlige fiskeri med hildingsgarn. Hiddenseer Kutterfisch er ble-

vet et succesfuldt brand, der kan genkendes på fiskerne afbildet på den minimalistiske emballage, og brandet er sågar at finde i nationale kataloger med gourmetshopping. Den unge, lokale restauratør og landmand, der startede foreningen Hiddenseer Kutterfisch, udtænkte innovative markedsføringsinitiativer langt fra massemarkedet. Han køber fangsten af fiskerne, forarbejder den og sælger den friske fisk i dåser på sine egne restauranter, i sine regionale butikker og på nationalt plan. Fiskerne får flere penge for deres hårde arbejde, og en del af overskuddet går til deres forening.

Foto

: Flo

rian

Bol

k

KU

ND

EREL

ATI

ON

ER

| k

apit

el 5

26

Varemærke for en kulinarisk region

Rørosmat SA er et kooperativ i Norge med mange aktive fødevareprodu-center som andelshavere og ejer varemærket ”RØROS mat fra Rør-os-traktene” (på dansk: Røros mad fra Røros-området). De er Norges bedst profilerede varemærke inden for lokale fødevarer og bidrager til at skabe værdi for deres medlemmer. Med et kontaktpunkt, en ordre og en levering forsyner de det norske købmands- og husholdningsmar-

https://rorosmat.no/om-oss/profilmateriale/

ked med mange forskellige varer, som deres medlemmer producerer. Omsætningen var på ca. 4 millioner euro i 2018.Kooperativet har skabt et moderne madeventyr og tilbyder god mad med smag fra bjerge, store vidder, skov og hav. Medarbejderne hos Rørosmat SA er producenternes forlængede arm, og de er stolte og glade for at kunne samarbejde med så mange dygtige producenter, der brænder for det, de gør. Kooperati-vet arbejder på vegne af producen-terne og står for markedsføring, salg og distribution af deres varer. Med dette bidrag opnår producenterne salgssucces, så Røros-regionerne i dag markerer sig som en kulinarisk region, hvor man er stolt over at producere, forarbejde, sælge og nyde unikke råvarer.

KU

ND

EREL

ATI

ON

ER

| k

apit

el 5

27

Er din historie baseret på de værdier, du tilbyder dine kunder, landmænd, producenter og lokalsamfundet?

Med hvilke midler kommunikerer du bedst din historie til kunder, landmænd, producenter, lokalsamfund osv.?

Har du dit eget logo, brand eller varemærke, og hvordan kommunikerer du dit brand sammen med landmænd og producentbrands?

Hvordan plejer du kontakten til dine kunder, landmænd og producenter ud over de daglige rutiner, og hvilke slags aktiviteter implementerer du (begivenheder osv.)?

Hvordan måler og vurderer du kundernes, landmændenes og producenternes tilfredshed, og hvordan bruger du denne feedback?

5 VIGTIGE SPØRGSMÅL:

KU

ND

EREL

ATI

ON

ER

| k

apit

el 5

28

Indtægtsstrømme er et resultat af de markedstilbud, kunderne tilby-des. Kundens betalingsvillighed og andre typer indtægtsstrømme skal beskrives. Forslag præsenteres i BMD og viser betydningen af at opnå den rigtige pris for varen og skabe en indtægtsstrøm.

Gode prisfastsættelsesmodeller, herunder et salgsbudget, er vigtige og vil bidrage til at kontrollere den økonomiske situation og håndtere salg og priser bedre. En nystartet virksomhed kan være nødt til at forsøge sig frem med flere forskel-lige muligheder for indtjening over en periode, inden de fastlægger en langsigtet strategi og udarbejder en bæredygtig forretningsplan. Indtægter og omsætning skal stå i forhold til omkostningerne. I BMD præsenteres forskellige ty-per indtægtsmuligheder for B2B,

både gennem kunder fra HORECA, events og kulinarisk turisme, spe-cialbutikker, detailkæder og super-markeder samt offentlig catering.

Når man søger ind på nye markeder og leder efter nye partnere skal den finansielle risiko også over-vejes. Dette kan være svært, især for B2C-netværk, der kommer ind på B2B-markedet, fordi regler og timing både for indtægtsstrømme og betalingstid er forskellige.

Aftaler eller kontrakter bidrager til at styre risikoen ved at gøre ind-tægtsstrømmene mere forudsi-gelige. Jo større en risiko er, des vigtigere er underskrevne aftaler. Underskrevne aftaler er også nytti-ge, hvis der opstår uoverensstem-melser. Eksempler på aftaler, som reducerer risikoen, kan findes i BMD.

Foto

: TM

V/Th

omas

Ulr

ich

INDTÆGTSSTRØMME (KAPITEL 6)

IND

TÆG

TSST

RØ

MM

E |

ka

pite

l 6

29

Hvilken type ekstra indkomstmuligheder kan tænkes for hver målgruppe (kampagner, præsentationer, rabatter osv.)?

Hvilken prisfastsættelsesmodel bruger du for hver målgruppe, og hvad skal kunderne betale (for produkter, distributionstjeneste osv.)?

Hvem ejer produkterne i alle led i forsyningskæden?

Hvilken type kontrakter benytter du til hver målgruppe og producenter/landmænd (mundtlige, skriftlige, årlige eller længere løbende aftaler osv.)?

Hvad er de vigtigste aspekter, der skal aftales i kontrakterne?

5 VIGTIGE SPØRGSMÅL:

IND

TÆG

TSST

RØ

MM

E |

ka

pite

l 6

30

Nøgleressourcer er vigtige input for at skabe dit markedstilbud, ser-vicere dit kundesegment og levere produktet til kunden. Nøgleres-sourcerne vil variere fra netværk til netværk afhængigt af form, stør-relse og kompleksitet. Ligesom de vigtigste leverandører og partnere vil variere, så det er vigtigt at skabe et bredt netværk.

Små virksomheder har ikke res-sourcer til at have al kompetence internt. Derfor har de brug for at dække deres behov gennem brug af specialister eller andre eksterne ressourcer. Det er lettere at plan-lægge og styre, hvis du kender indhold og tilgængelige aktiver i organisationer, netværk og hos medarbejdere. Vær opmærksom på vigtigheden af at have den rigtige ledelse og de rigtige medarbejdere. De er limen, der binder organisati-onen sammen, træffer beslutninger på ejerens vegne og er ofte også ansigtet udadtil.

En administrations- og styrings-platform er et softwareværktøj, der forener alle elementer i forret-ningsplanlægningen i et system. Der findes en lang række mulighe-der til forskellig software tilgænge-lige på nettet. Det er nødvendigt, at

platformen samler og forener alle involverede og dermed sikrer, at alle handler og agerer på samme måde og ud fra de samme værdier.

Hvis ledelse og personale følger platformen som en ramme og reg-ler for virksomheden, så ved alle, hvordan man kan forebygge risi-ci gennem aftaler, hvordan man imødekommer kundens behov, og hvordan man sikrer en bæredygtig drift. Et eksempel på en ledelses-platform til beslutningstagning i B2B-salg og risikostyring kan findes i BMD.

NØGLERESSOURCER (KAPITEL 7)

NØ

GLE

RES

SOU

RCER

|

kap

itel

7

31

Hvilke typer af ressourcer har du brug for at kunne tilbyde værdi til dine kunder (marketing, kommunikation, kunderelationer, bestilling og distribution af produkter)?

Hvilke typer af ressourcer har du brug for at kunne tilbyde værdi til landmænd og producenter (marketing, kommunikation, kunderelationer, bestilling og distribution af produkter)?

Hvilke aktiviteter gennemfører du selv, og hvilke aktiviteter outsourcer du?

Hvor meget personale har du brug for (medarbejdere, herunder ledelsesteam), og hvad er de vigtigste opgaver for hver medarbejder?

Har du evalueret risici og udarbejdet planer for en risikoreduktion?

5 VIGTIGE SPØRGSMÅL:

NØ

GLE

RES

SOU

RCER

|

kap

itel

7

32

VÆRDIKÆDE De vigtigste nøgleaktiviteter er markedstilbud, kunderelationer og distributionskanaler, fordi de alle øger værdien over for kunderne. Distributionsomkostningerne er en af de største udfordringer for både producenter og lokale fødevare-netværk. Et vellykket lokalt føde-varedistributionsnetværk kræver håndtering af varer og korte forsy-ningslinjer for at være effektivt. Der er forskellige måder at håndtere di-stribution på, afhængigt af området eller regionen. Hvert netværk skal vælge og afprøve, hvilken metode der passer til den valgte strategi, marked og målgruppe. Være op-mærksom på hvilken vej udvik-lingen går og dermed sikre også i fremtiden at forblive interessant for kunderne

En værdikæde (fig. 2) er en model, som giver overblik og beskriver hele spektret af aktiviteter, herun-der design, produktion, marketing og distribution. Den kan give en bedre forståelse af nøglefunkti-oner og identificere områder til forbedring i arbejdsgangen og ikke mindst hjælpe organisationer med

at beslutte, om de skal udvide eller outsource nogle af deres aktiviteter.

Værdikæden består af to typer af aktiviteter. De primære aktiviteter omfatter seks hoveddele: produk-tion, salg og marketing, logistik, distribution, kundeservice og læ-ring. Supportaktiviteter omfatter administration, organisationsud-vikling, strategi, innovation, ind-køb, økonomi og regnskab. Disse aktiviteter er ofte helt eller delvist outsourcede.

LOGISTIKDet er ikke kun den fysiske trans-port og alle de processer, der ud-folder sig omkring produktet, der

NØGLEAKTIVITETER (KAPITEL 8)

NØ

GLE

AK

TIV

ITET

ER

| k

apit

el 8

33

skal medtages i overvejelserne vedrørende logistik og styring af forsyningskæden, men også in-formation omkring produktet. Ef-fektiv logistikstyring kræver en passende infrastruktur, som kan understøtte bæredygtige leveran-cer af det rigtige produkt, i den rigtige mængde og i den rigtige tilstand på det rigtige sted, til det rigtige tidspunkt og til de rigti-

ge omkostninger. Logistikken hos de lokale fødevarenetværk er ofte simple og mindre effektive end de centraliserede distributionsnet-værk og systemer, og ofte er de ikke udviklet med brug af automatiske eller elektroniske løsninger.

Fig 2: Værdikæde for lokale fødevarer

Produktsortiment - Produktkapacitet - Tendenser/krav - Volume/sæson - Kvalitet

Produktion & Produkt -innovation

Logo/branding - Kundesegmenter - Kommunikationskanaler - Storytelling - Merværdi

Salg og marketing

Indgående logistik: Ordrer - Pakning/ompakning - Fødevaresikkerhed - Transport - FaktureringIntern logistik: Varemodtagelse - Kvalitetskontrol - Opbevaring/håndtering - Pakning/ompakning - Varesortering

Logistik og lager

Ordrer/ruter - Levering - Transport - Kunders levering og modtagelse af varer - FaktureringDistribution

Kontrol ved varemodtagelse - Kvalitetskontrol - Effektivisering - Kommunikation - ReturpolitikkerKundeservice

Feedback - Kontrol/afvigelse - Kommunikation - Læring - Justeringer

Evaluering & Læring

Pri

mæ

re a

ktiv

itet

er

Værdikæde for lokale fødevarer

Digital samarbejdsplatform - Digital infrastruktur - Indkøb og udstyr

Infrastruktur

Personaleadministration – Rekruttering - Udvikling af personlige ressourcer - Styrke konkurrenceevnen gennem vidensudviklingHR

Projekt – Innovation - Økonomi, budget og regnskabStrategi

Suppor

takt

ivit

eter

NØ

GLE

AK

TIV

ITET

ER

| k

apit

el 8

34

E-lastbiler – et nyt logistisk koncept

Det regionale marketinginitiativ MECK-SCHWEIZER i Tyskland har udviklet et bæredygtigt logistik-koncept til dropshipping, hvor la-gerstyring undgås. Solcelledrevne, afkølede e-lastbiler dækker regi-onen i fire sløjfer i form af ruter, der alle krydser et punkt i midten, hvor produkterne udveksles og e-lastbiler genoplades. Strøm-men til e-lastbilerne produceres af et solcelleanlæg, der er instal-leret på kontorets tag. Strømmen

www.meck-schweizer.org/projekte/vertrieb-und-logistik

mellemlagres i bufferlagring og er tilgængelig for lastbiler fra en hurtigopladningsstation.

NØ

GLE

AK

TIV

ITET

ER

| k

apit

el 8

35

DISTRIBUTION Formålet med en distributionsløs-ning er at reducere omkostninger og sikre kortest mulig vej fra pro-ducent til kunde. Og samtidig at opnå betaling for ydelserne. Fast-sættelse af prisen for distribution synes at være det sværeste punkt for alle virksomheder og producen-ter. Hovedopgaven og løsningen på distributionsproblemet er at finde frem til en effektiv ruteoptimering ved hjælp af forskellige typer di-stributionskanaler eller køretøjer til forskellige slags leverancer. Brug af Google Maps eller tilsvarende værktøjer og regional viden er nyt-

tig. For at imødekomme køberens behov er det nødvendigt at sikre, at kunderne modtager fødevarerne så friske som muligt til tiden.

For at øge værdien for kunden og samtidig være bæredygtig som virksomhed, er et netværk nødt til at vælge passende distributions-kanaler afhængigt af deres pro-duktsortiment, produktvolumen og afstanden til markedet. Brug af di-stributionskanaler, der er tilpasset forretningsomfanget bidrager til en reduktion af omkostninger, for-bedret serviceniveau og forbedret forsynings- og leveringssikkerhed.

Træfpunkter – en del af distributi-onstjenesterne

Lõuna-Eesti Toiduvõrgustik eller South Estonian Food Network for-ener lokale fødevareproducenter og landmænd og transporterer deres varer til lokale restauranter og butikker ved at tilbyde produ-centerne salgs- og logistiktjene-ster. De har bestemte træfpunkter,

hvor landmændene bringer deres produkter hen. Her afhentes de af distributøren, som transporterer produkterne videre til køberne. De leverer produkter regelmæssigt 2-3 gange om ugen, baseret på en fastlagt tidsplan.

http://let.veebipood.ee

NØ

GLE

AK

TIV

ITET

ER

| k

apit

el 8

36

Salgsautomater – mulighed for køb 24/7

REGIOMAT® i Tyskland er en salgs-automat, der er specielt designet til at sælge et bredt udvalg af lokale produkter. Automaten viser produkterne på en måde, så de er nemme at købe: regionale produkter døgnet rundt – frisk fra producen-ten 24 timer i døgnet. De tekniske funktioner er fleksible. Et integreret kølesystem er tilgængeligt, og der er flere forskellige betalingsmulig-heder. Sådanne automater bliver mere og mere populære i Tyskland, for det meste hos landmænd eller ejere af butikker og caféer, der ønsker at sælge direkte eller ud-vide deres service til natten eller weekender. REGIOMAT®-brugere i Mecklenburg-Vorpommern siger, at deres kunder elsker 24/7-shop-

www.regiomat.de

pingmuligheder og sætter pris på den nemme adgang til regionale produkter.

Foto

: Milc

hhof

War

linFo

to: M

ilchh

of W

arlin

NØ

GLE

AK

TIV

ITET

ER

| k

apit

el 8

37

DIGITALISERING

De fleste fremtidige lokale føde-varedistributionsvirksomheders nøgleaktiviteter vil have mange eller få digitale elementer im-plementeret: markedsføring, in-formation og salg, levering, lo-gistik, opbevaring, distribution, samarbejde og opretholdelse af kunderelationer og administra-tive arbejdsgange. Uddannelse af partnere, producenter, personale og kunder er nødvendig som for-beredelse til den hurtigt udviklende digitale tidsalder. Digitalisering sparer virksomheden meget tid og giver kontrol med ordrer, leveran-cer og betalinger.

Det tilrådes at bruge veludviklede og generelle softwareløsninger, der opdateres på lang sigt. Det vil generelt spare både omkostninger og tid. Mange netværk modtager stadig ordrer via telefon. Dette kan være problematisk i forbin-delse med sporbarhed eller or-dreoversigt, ligesom der ikke vil foreligge en kundehistorik. Selvom det er praktisk for begge parter, udvikler det ikke virksomheden professionelt. Digitalisering af et produktsortiment og volumen (sæson), kommunikation, salg, betaling, økonomi og budgetter kan spare en masse personaletimer

og administrationstid. Samtidig er bestillinger, fakturaer og betalinger sporbare og lette at finde.

Digitalisering i erhvervslivet bør indgå i den langsigtede strategi, men opbygningen af en arbejds-gang og et system kan være trinvis. BDM viser nogle eksempler på di-gitalisering på tværs af forskellige nøgleaktiviteter.

NØ

GLE

AK

TIV

ITET

ER

| k

apit

el 8

38

Virtuelle markeder

Det virtuelle marked Svaigi.lv (Fresh) er en online-shopping-platform i Letland, der har været aktiv siden 2015. Her kan man købe produkter fra lokale producenter. Platformen giver information om producenter, og viser hvordan og hvor produkter dyrkes og forvaltes og fortæller historien bag hver gård eller landmand. Det er et sted, hvor landmænd og producenter kan møde deres kunder, og kunderne kan vælge produktet eller land-manden ud fra ens egne behov og værdier.

www.svaigi.lv

Når kunden vælger produkter på det virtuelle marked og afgiver en ordre, sendes denne til produ-centen. Produkterne leveres til et indsamlingssted på markedsdage, og kunderne kan selv hente dem der eller bestille levering. Platformen har også andre tilbud til de besø-gende, såsom en blog, opskrifter og relevant information.

NØ

GLE

AK

TIV

ITET

ER

| k

apit

el 8

39

B2B-onlineplatform MECK-SCHWEIZER i Tyskland har udviklet en B2B-onlineplatform, der letter bestillingen af regionale produkter og de tilknyttede trans-aktioner. Den er enkel at bruge. Platformen har et automatiseret betalingssystem, lagerstyring og ru-teplanlægning. Det regionale mar-ketinginitiativ Die Meck-Schweizer ejer platformen, men ikke pro-dukterne. Via platformen sælger landmændene og producenterne direkte til deres erhvervskunder. De specificerer også priser og funkti-oner for deres tilbudte produkter. Platformen kan overføres til enhver anden region, og den kan tilpasses

en distributørs behov. Formålet med platformen er udviklingen af en stor produktdatabase, der forbinder da-tabaserne med de nærliggende regi-onale marketinginitiativer. Foruden softwaren tilbyder MECK-SCHWEI-ZER også egne logistiktjenester til brugerne af deres platform.

Foto

: Nor

bert

Fel

lech

ner

https://shop.meck-schweizer.de/

NØ

GLE

AK

TIV

ITET

ER

| k

apit

el 8

40

Hvilke primære aktiviteter er nødvendige for at tilbyde en B2B-distributionstjeneste for lokale fødevarer (bestilling af produkter, få tilknyttet produkter til tjenesten, salg og markedsføring, opbevaring, emballering, håndtering af ordrer, levering af produkter osv.)?

Hvad er den mest omkostningseffektive løsning til at starte op med?

Er det muligt at dele transport, opbevaring eller andre omkostninger med kunder og landmænd/producenter?

Har du analyseret alternative løsninger, der er relevante for alle dele af værdikæden i dit område (landdistrikter og/eller by, hvor kunder og landmænd/producenter befinder sig osv.)? Hvilke fordele og ulemper er der ved hver løsning, når du tænker på omkostninger og kundeservice?

Har du identificeret og beskrevet i detaljer, hvordan de daglige processer med lokal fødevaredistribution kan organiseres i hele værdikæden (fra marken til bordet)?

10 VIGTIGE SPØRGSMÅL:

NØ

GLE

AK

TIV

ITET

ER

| k

apit

el 8

41

Hvilken form for understøttende aktiviteter skal implementeres – IT, menneskelige ressourcer, strategisk planlægning osv.)?

Hvordan organiseres de understøttende aktiviteter?

Hvilken slags digitale værktøjer/e-platforme kan bruges til optimering af den daglige kommunikation (bestillingsformular til producenter/landmænd, tage mod bestilling fra kunder osv.)?

Hvilke fordele og ulemper er der ved de digitale værktøjer set fra kundens/distributørens/producentens synspunkt (tidsbesparelse, omkostninger osv.)?

Hvilke digitale værktøjer planlægger du at bruge ved opstarten? Hvilke løsninger kan implementeres i fremtiden? N

ØG

LEA

KTI

VIT

ETER

|

kap

itel

8

42

NØGLEPARTNERE (KAPITEL 9)

Virksomhedens leverandører og partnere er et af succeskriterier-ne for en nystartet virksomhed. Samarbejde med betroede partnere er nyttigt for alle virksomheder, men for nystartede virksomheder og deres udvikling er det særligt vigtigt. Blandt mulige partnere ind-går offentlige og ikke-offentlige

organisationer, lokalsamfund på forskellige niveauer, forretnings-udviklingsorganisationer, andre fødevarenetværk, finansierings-institutioner, interesseorganisa-tioner osv. En løbende opbygning af relationer og netværk er vigtig for at fastholde partnerne. Typer af partnerskaber og deres beskrivelse samt fordele og ulemper og forslag kan findes i BMD.

Potentialer ved sammenslutninger

Östgötamat er en sammenslutning af producenter, restauranter og de-tailhandlere i regionen Östergötland i Sverige. Denne sammenslutning fokuserer på at placere regionale fødevarer fra Östergötland overalt i deres region. De arbejder aktivt både inden for B2B og B2C, men også til den offentlige sektor. Til-gangene er forskellige afhængigt af salgsområdet. Eksempler på tilgange er landmandsmarkeder, fælles branding i butikker og fælles

initiativer til at komme tættere på den offentlige sektor. Strategien har været klar helt fra begyndelsen: At placere regionale produkter overalt i regionen, hvor det er muligt!

www.ostgotamat.se

NØ

GLE

PA

RTN

ERE

|

kapi

tel

9

43

www.instagram.com/izborskiemastera/

Sammenslutning af madhåndværkere

Sammenslutningen Izborsk i Rusland er et lokalsamfund i et lille land-distrikt. Missionen er at fremme naturlige og økologiske fødevarer som en del af en sund livsstil og velvære. Lokalsamfundet består af familier, der producerer økologisk ost, olier, brød, vin, øl, cider, kvas, tørrede tomater, grøntsager, urter, urtete, olieholdige frø og sort salt. Derudover promoverer sammen-slutningen disse fødevarer sammen med specielle håndværksfremstil-lede genstande, f.eks. bordservice i træ og keramik, køkkenredskaber samt tekstiler og træemballage. Alt sammen fremstillet af sam-menslutningens medlemmer og er en del af markedsføringen og historiefortællingen. Lokalsam-fundet præsenterer sig også som en kulinarisk turistdestination og gennemfører kulinariske og tradi-tionelle aktiviteter for turister.For at fremme deres fælles brand er regionale og lokale myndigheder involveret som ambassadører for produkterne og varerne. Guvernøren i regionen, kokke fra de bedste lo-kale restauranter og gastroaktivister benytter produkterne fra Izborsk

og hjælper med at markedsføre dem via sociale medier. Med støtte fra de statslige SMV-institutioner præsenteres madhåndværkerne i Izborsk på kulinariske events i regi-onen og deltager i handelsmissioner i udlandet.

NØ

GLE

PA

RTN

ERE

|

kapi

tel

9

44

Landsdækkende distribution for små producenter

AB Catering er et eksempel på et etableret cateringfirma i Danmark, der fokuserer på at få lokale produ-center ind i deres sortiment. De kan håndtere sæsonbestemte produk-ter i mindre partier og sælge dem under producentens egne brands, men tilbyder også salg under pri-vate brands. På denne måde kan mindre producenter deltage i en fælles landsdækkende distributi-onsløsning.

Der er et stort fokus på bæredyg-tighed og flere og flere produkter er økologiske, og ofte nøje ud-valgt og markedsført som lokale. De har publiceret et nyt magasin BLUS - Danmarks gastronomiske foodservicemagasin – der sætter fokus på forskellige aspekter ved fødevarer såsom storytelling og bæredygtighed. AB Catering tilbyder også en afhentningsmulighed hos bonden eller producenten.

https://abcatering.dk/blus/

NØ

GLE

PA

RTN

ERE

|

kapi

tel

9

45

Hvilke aktiviteter er nødvendige for et vellykket samarbejde og under hvilke omstændigheder (regelmæssige eller engangsaktiviteter osv.)?

Til hvilke typer af aktiviteter har du brug for samarbejdspartnere?

Hvilken type af organisationer har du brug for at samarbejde med for at tilbyde værdi til dine kunder og landmænd/leverandører?

Hvordan kan disse organisationer være til nytte for dig?

Hvordan kan du være til nytte for dem?

5 VIGTIGE SPØRGSMÅL:

NØ

GLE

PA

RTN

ERE

|

kapi

tel

9

46

En bæredygtig forretningsmodel skal kunne finansiere sig selv. Alle omkostninger skal kategoriseres for at vide, hvor de største udgif-ter er, hvilke omkostninger der er faste, og hvilke der er variable. En nystartet virksomhed har måske brug for at benytte ressourcer uden for netværket og kan outsource nogle af aktiviteterne til betroede nøglepartnere. En omkostnings-struktur, der afspejler aktiviteter og indtægtsstrømme, er nødvendig for at styre forretningen.

BMD indeholder eksempler på bud-getter og en oversigt over udgifter i omkostningsstrukturen, en beskri-velse af de vigtigste driftsomkost-ninger og forslag til, hvordan man styrer og reducerer dem. Du kan finde eksempler på nyttige øko-nomiske skabeloner, der giver en forståelse af omkostningsstruktu-ren og styring af omkostningerne

samt en beskrivelse af forskellige budgettyper til styring af indtægts-strømme.

En resultatopgørelse er et af de tre vigtigste regnskabsprincipper, og bruges til at rapportere en virk-somheds økonomiske resultat over en bestemt regnskabsperiode. De to andre er balancen og pengestrøm-sopgørelsen. Excel-skabeloner er også tilgængelige for udvikling af dit eget beregningssystem. Link til værktøjet.

Foto

: TM

V/po

cha.

de

Foto

: TM

V/Th

omas

Ulr

ich

OMKOSTNINGSSTRUKTUR (KAPITEL 10)

OM

KO

STN

ING

SSTR

UK

TUR

|

kap

itel

10

47

Har du en liste over faste omkostninger, der skal inkluderes i det finansielle beregningsværktøj?

Har du en liste over variable omkostninger, der skal inkluderes i det finansielle beregningsværktøj?

Kender du prisen på hvert produkt og service?

Beregner du din fortjeneste for forskellige tidsperioder?

Har du en investeringsplan?

5 VIGTIGE SPØRGSMÅL:

OM

KO

STN

ING

SSTR

UK

TUR

|

kap

itel

10

48

ORGANISATION OG STRATEGI (KAPITEL 11)

Der findes en række organisati-onsmodeller, der passer til et lokalt fødevaredistributionsnetværk på mindre skala. Valg af den rigtige organisationsmodel afhænger af engagement, ejernes risikovillig-hed, økonomi, lokalitet, kultur, marked/kunde og strategiske pla-ner. En udvikling fra B2C til B2B er også en naturlig udvikling for nogle ejere.

En model for et lokalt fødevare-distributionsnetværk kan have mange former, og ved at udføre en SWOT-analyse kan den bedste løs-ning for hver ejer gøres tydelig. Fig. 3 viser en SWOT-analyse for et lo-kalt fødevaredistributionsnetværk, og eksempler på en SWOT for en NGO, kooperativer og uafhængige forretningsorganisationer er også tilgængelige i BMD.

Strategi er en overordnet plan, som normalt sætter målene for de kommende tre år. Udvikling af en strategi er en nyttig proces for at forstå ens eget marked dybtgåen-de, herunder udvikle egne forret-ningsmuligheder og samtidig styre økonomien. En strategi udarbejdes

normalt gennem en SWOT-ana-lyse. BDM giver dig eksempler på, hvordan man foretager mere de-taljerede analyser af konkurren-cesituationen på markedet. Andre eksempler på strategisk planlæg-ning er også medtaget.

En marketingstrategi er en del af den overordnede strategi. Med en markedsstrategi kan du tilpasse dine markedsføringsaktiviteter mod større synlighed og opbyg-ning af relationer med et budget, der gør strategien til et vigtigt kon-trolværktøj.

Endvidere bør du udvikle korttids-planer cirka en gang om året med udgangspunkt i strategien. Kort-sigtede planer er aktivitetsbasere-de planer for logistik, distribution eller markedsføring, og det er alt sammen knyttet til finanserne, hvor økonomiske udgifter og ind-tægter kan forudsiges.

2 https://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis

OR

GA

NIS

ATI

ON

OG

STR

ATE

GI

|

kapi

tel

11

49

Fig 3: SWOT lokalt fødevarenetværk.

STYRKER SVAGHEDER

∙ Alt på ét sted - placering∙ Innovative og nye produkter∙ Tidsbesparende∙ Meget professionel hjælp∙ Specialiseret marketingekspertise

∙ Producenter tilbyder alle det samme produkt i samme sæson∙ Mangel på produkter i volumen∙ Produkter med manglende kvalitet∙ Højere pris for lokalproducerede fødevarer∙ Dyre personaleomkostninger∙ Mangel på tilstrækkelig produktin formation∙ Producentens tilstedeværelse er en del af historiefortællingen

∙ Fusioner, joint venture, strategisk analyse∙ Ekspertise på områder som marketing∙ Adgang til nye markedssegmenter, der kan generere overskud∙ Udveksling af information og læring fra andre producenter∙ Oprettelse af et stærkt repræsentativt brand

∙ Priskrig mellem producenterne∙ Større veletablerede distributions selskaber∙ Konkurrenter udvikler en bedre og mere innovativ service∙ Konkurrenter har bedre adgang til distributionskanaler∙ Det er vanskeligt at opfylde kravene i love og regulering

EK

STE

RN

T

SWOT

lokalt fødevare-

netværk

MULIGHEDER TRUSLER

INT

ER

NT

OR

GA

NIS

ATI

ON

OG

STR

ATE

GI

|

kapi

tel

11

50

http://pskovcoop.ru/

Forbrugersamar-bejde med lan-ge traditioner

Pskov regionale forbrugerkooperativ (Rusland) blev oprettet i Pskov-re-gionen i 1866. I dag er det stadigvæk det største netværk af forbrugere i regionen og har samme strategiske fokus: At levere varer til alle indbyg-gere, f.eks. i fjerntliggende bygder og territorier, gennem almindelige købmandsforretninger eller salg fra biler. I dag forener kooperativet mere end 850 små virksomheder i regionen og er den største konkur-rent til detailhandlen.For at kunne modstå detailmarke-dets pres udviklede kooperativet en markedsføringsstrategi, som

er under konstant forbedring. Nye produkter, nye brands og nye kon-cepter for landdistriktets dagligvarer forbedres hele tiden for at gøre lokale produkter og kooperativets butikker mere attraktive - ikke kun i pris, men også ved at promovere lokale producenter, lokale produkter og yde støtte til nye jobs i regionen.Et andet strategisk fokus er ka-pacitetsopbygning og uddannelse af specialister til intern brug og til regionale behov. Etablering og pleje af relationen til hvert kundesegment skaber på lang sigt tillid og effektivt samarbejde.

OR

GA

NIS

ATI

ON

OG

STR

ATE

GI

|

kapi

tel

11

51

www.elbetal-mv.de/regionalentwicklung.html

En regional hylde som marketingstrategi

Det, der kaldes en Regional-Regal (regional hylde), er et meget po-pulært værktøj, der fungerer godt blandt regionale marketingini-tiativer i Tyskland. Hvert initiativ sammensætter sin egen regionale hylde, der er mærket med initiati-vets logo-design, undertiden endda fejret som en gør det selv-begi-venhed i lokalsamfundet. Hylderne opsættes derefter på steder, der er meget besøgt af turister og/eller lokalbefolkningen, og de fyldes med regionale produkter. Hylderne kan udvides med display til histo-riefortælling, produktinformation eller tips om events. I biosfærereservatet i Elbens flod-landskab ved Mecklenburg-Vor-pommern blev 12 biosfære-hylder sat op i gårdbutikker, på turistin-formationskontorer og caféer. De er alle EU-finansierede gennem et LEADER-projekt. Producenterne organiserer genopfyldning af hyl-den, efterhånden som de sælger produkterne på kommissionsbasis direkte til hyldens “vært”. Det lokale markedsføringsinitiativ fungerer som ejer af træhylderne og frem-

Foto

: För

derv

erei

n Bi

osph

äre

Elbe

MV

e.V.

mer anbefalingen af flere regionale hylder på nye steder.

OR

GA

NIS

ATI

ON

OG

STR

ATE

GI

|

kapi

tel

11

52

www.kuldigaslabumi.lv

Kooperativ med udviklingsstrategi

Kuldīgas labumi (Goodies fra Kuldiga) er et kooperativ i Letland med 29 deltagende producenter. I 2014 åbnede de en butik i byen Kuldīga, hvor de sælger landbrugsprodukter. Som kooperativ støtter de lokale producenter ved at sælge deres produkter i butikken, stille han-delspladser til rådighed på lokale markeder til lave priser og deltage i forskellige lokale og internatio-nale udstillinger for at markedsføre produkter. Kuldīgas labumi holder møder og udveksler erfaringer med andre kooperativer. De har en udvik-lingsstrategi, der handler om at

udvide og tilbyde produkter i Riga og Kurzeme (det vestlige Letland). Planerne for fremtiden kræver ny viden og nye samarbejdspartnere, og digitale løsninger til reklame-fremstød er under overvejelse.

OR

GA

NIS

ATI

ON

OG

STR

ATE

GI

|

kapi

tel

11

53

Har du forberedt din marketingstrategi på kort (1 år) og lang (3 år) sigt? Hvor mange kunder er der i hver kundegruppe? Hvor stort er salget? Hvilke detaljerede aktiviteter skal føre til disse mål?

Hvilken organisationsmodel er mest relevant for gennemførelsen af din forretningsmodel?

Hvem er dine vigtigste konkurrenter?

Har du udført en SWOT-analyse af din organisation, baseret på din forretningsmodel?

Har du identificeret dine langsigtede strategiske mål, baseret på din forretningsmodel og SWOT-analyse?

5 VIGTIGE SPØRGSMÅL:

OR

GA

NIS

ATI

ON

OG

STR

ATE

GI

|

kapi

tel

11

54

RESUMÉ

Denne håndbog er tænkt som et værktøj og som støtte til udvik-lingen af forretningsmodeller for distribution og B2B. Vi har benyttet den såkaldte Canvas-forretnings-model, som er en anerkendt stra-tegisk metode til udvikling af nye eller eksisterende forretningsmo-deller. På denne måde hjælper BMC brugerne med at overveje de cen-trale elementer, som er nødvendige for at beskrive en virksomheds eller et produkts markedstilbud, infra-struktur, kunder og økonomi.

Der er meget at tænke på ved op-bygningen af et vellykket distri-butionsnetværk med lokale føde-

varer: Valg af målgruppe, analyse af behovene hos målgruppen og hvad der skaber værdi for dem. Fokus på den rigtige kanal inden for marketing er nødvendig for at nå ud til målgruppen. Valg af de rigtige distributionskanaler skaber værdi for såvel kunder og ejere som for producenterne, både på kort og lang sigt. Fødevaredistributions-netværk med lokale fødevarer er bedre forberedt på fremtiden ved at øge interessen hos eksisterende kunder og tiltrække nye kunder. Det er vigtigt at fastholde loya-le kunder gennem gode historier, der ikke kun fanger deres interes-

Foto

: TM

V/D

anie

l Sch

mid

thal

er

55

se, men også hjælper dem med at identificere sig med virksomheden.

Langsigtede relationer og loyale kunder opbygges gradvist over tid, og disse relationer styrkes yderli-gere, hvor kommunikation og op-bygning af tillid gennem bæredyg-tige leverancer danner grundlaget for relationerne. Af hensyn til en mere smidig og bæredygtig logistik bør håndtering af varer gennem hele værdikæden, herunder tid og pris for distribution i landdistrik-ter, foregå så fleksibelt som muligt.

Alle virksomheder vil passe ind i den lokale kultur, men ændringer

skal normalt ske med øje for de fremtidige markeder og opfyldel-sen af behovene på disse marke-der. Den stolthed, der er forbundet med lokale kvalitetsprodukter, skal afspejles i prisen (herunder di-stribution) og ikke sammenlignes med fødevareindustriens priser generelt. Kommunikation gennem historiefortælling er også meget vigtig for at skille sig ud fra den brede levnedsmiddelindustri. For B2B-markedet er langvarigt sam-arbejde med producenterne gene-relt af stor vigtighed. Derefter er det muligt at påvirke og kommunikere det, som efterspørges på markedet,

56

og de unikke produkter, der giver producenten de højere priser.

Med hjælp fra partnere og nøgle-ressourcer skal en ny eller lille virk-somhed ikke direkte påtage sig alle aktiviteter og ligge inde med al den nødvendige viden. Det kan være en stor udfordring, hvis der ikke er nogen eller kun få medarbejdere med de nødvendige kompetencer. Partnere er normalt et fremragende ressourcegrundlag for udvikling og samarbejde. Ved at opbygge en strategi, der prioriterer udvikling, bliver rammerne for alle de nød-vendige aktiviteter, der er forbun-det med virksomhedens fremtidige drift, tydelige. En sådan strategi hjælper med at overvåge nøgle-områder som personaletimer, re-laterede budgetter og likviditet. Det er derfor et kontrolværktøj, der vil hjælpe det lokale fødevarenetværk til at forstå, hvordan det vil være i stand til at overleve. Ved at gøre virksomheden mere bæredygtig og robust bidrager strategien også til at øge værdien for producenter og leverandører af lokale fødevarer og sikre, at både kunder og ejere er glade og tilfredse.

Den bedste vej til succes går uden tvivl gennem samarbejde. Hvis nogle eller mange af aktiviteter-ne gennemføres i fællesskab, er indflydelsen på markedet større og egne omkostninger lavere. Og

normalt er resultatet bedre. Sam-arbejde er udfordrende, men dette er normalt, og det kan afhjælpes med et trin for trin-samarbejde mellem producenter, kunder og andre lokale fødevareleverandører.

Goodwill, kontraktmæssige afta-ler og strategi er vejen til succes. Fødevareindustrien er et marked med hård konkurrence. For at opnå en bæredygtig succes på regionalt plan skal følgende tre faktorer ta-ges i betragtning:

• Ledelsen/ejeren skal bestræbe sig på løbende videreudvikling og omhyggelig planlægning.

• Værktøjer, som f.eks. online-plat-forme, skal bruges til at effektivi-sere logistik/distribution.

• Og endelig samarbejde, når og hvor det er muligt.

Hardanger Business Garden, Norway

www.balticseaculinary.com/

baltic-sea-food-business-model

57

www.balticseaculinary.com/baltic-sea-food-business-model

Fors

ideb

illed

e: B

irgi

t Püv

e

ProjektpartnereMinistry of Rural Affairs of the Republic of Estoniawww.agri.ee

Latvian country tourism association (LCTA)www.countryholidays.lv

Mecklenburg-Vorpommern Tourist Boardwww.auf-nach-mv.de www.tmv.de

Ystad Municipalitywww.culinary-heritage.com

Latvian Agricultural Organization Cooperation Councilwww.losp.lv

Business Region Esbjergwww.businessregionesbjerg.dk HANEN-Norwegian Rural Tourism and Local Food associationwww.hanen.no

NGO Estonian Rural Tourismwww.maaturism.ee

The Estonian Chamber of Agriculture and Commercewww.epkk.ee

State budgetary vocational educational institution of the Pskov region “Pskov Agrotechnical College”www.psksht.ru

Committee for economic development and investment policy of Pskov regionhttp://economics.pskov.ru/

Lahti University of Applied Sciences ltd.www.lamk.fi

Lithuanian countryside tourism associationwww.atostogoskaime.lt

“Polish Nature” Foundationwww.naturapolska.com