Dissertacao Fernanda Gama · exigência com relação aos retornos dessa área também tem aumentado. Com o intuito de evidenciar este retorno e alinhar a TI ao negócio, muitas empresas

FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS – FUCAPE

FERNANDA DE ASSIS GAMA

GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: UM ESTUDO EM EMPRESAS BRASILEIRAS

VITÓRIA

2006

FERNANDA DE ASSIS GAMA

GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: UM ESTUDO EM EMPRESAS BRASILEIRAS

Projeto de Dissertação apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Fundação Instituto Capixaba de Pesquisa em Contabilidade, Economia e Finanças – (FUCAPE), como requisito parcial para obtenção de título de mestre no Mestrado em Ciências Contábeis – nível Profissionalizante.

Orientador: Prof. Dr. Magnos Martinello

VITÓRIA

2006

AGRADECIMENTOS

A todos que contribuíram para a conclusão desta dissertação, de forma direta

ou indireta. Especialmente ao professor Magnos Martinello, pelo apoio e

compreensão. Ao Fernando Almeida e ao Departamento de Informática da CST –

Arcelor Brasil, pelo tempo disponibilizado para que eu pudesse me dedicar ao

mestrado e pelas sugestões sobre este trabalho. A todas as empresas que

responderam o questionário permitindo assim a realização desta pesquisa. Aos

professores da FUCAPE pelos ensinamentos compartilhados ao longo do curso. Aos

colegas, amigos e principalmente à minha família que sempre esteve ao meu lado

nesta jornada.

RESUMO

Nos últimos anos, a Tecnologia da Informação (TI) tem sido tratada por alguns grupos de discussão como estratégica para a competitividade das empresas e por outros grupos como uma commodity. Independentemente dos pontos de vista apresentados os investimentos em TI crescem a cada ano e por conseqüência, a exigência com relação aos retornos dessa área também tem aumentado. Com o intuito de evidenciar este retorno e alinhar a TI ao negócio, muitas empresas estão tomando iniciativas relacionadas à Governança de TI (GTI). A GTI consiste em um conjunto de processos e controles que tem como objetivo propiciar que a TI agregue valor ao negócio. Esta dissertação apresenta uma investigação visando analisar como as empresas no Brasil estão exercendo a Governança de TI e se de fato esta contribui com os resultados de TI. Para isso serão analisados dados de empresas de setores distintos com o intuito de: mensurar o nível de GTI das mesmas e analisar se existe diferença nos resultados operacionais para diferentes agrupamentos de Nível de Governança. Particularmente, os resultados operacionais são medidos pelo Índice de Consecução dos Projetos de TI, Índice de Consecução do Orçamento e Percentual de Atrasos em Manutenções e Projetos de TI. Um outro aspecto analisado verifica se diferentes agrupamentos de Modelo de Gerenciamento de TI possuem nível de Governança distintos. O trabalho utilizou uma amostra, composta por 30 empresas que participaram de uma pesquisa, através de um website na internet. Sobre os dados provenientes da amostra, foi aplicada a técnicas estatística não paramétrica denominada Kruskal-Wallis, para validar as hipóteses do trabalho. Na pesquisa, foi possível identificar três agrupamentos de empresas com faixas de Nível de Governança distintos. Como primeiro resultado, não foi identificado estatisticamente diferença nos resultados das métricas operacionais nos agrupamentos de Nível de Governança. Como segundo resultado, também não foi identificada diferença no Nível de Governança em agrupamentos de diferentes Modelos de Gerenciamento do setor de TI. Por último, nas diferentes formas de tomada de decisão sobre aspectos relacionados a TI, foi identificada diferença nos agrupamentos de tomada de decisão sobre Estratégias de Infra-Estrutura de TI. Palavras chave: Governança de TI, Tecnologia da Informação, Governança.

ABSTRACT

In recent years, the Technology of the Information (IT) has been deald with some groups of quarrel as strategical for the competitiveness of the companies and for other groups as one commodity. Independently of the points of view presented the investments in IT they grow to each year and for consequence, the requirement with regard to the returns of this area also has increased. With intention to evidence this return and to line up IT to the business, many companies are taking initiatives related to the IT Governance (ITG). The ITG consists of a set of processes and controls that has as objective to propitiate that IT adds value to the business. This dissertation presents an inquiry of exploratory nature with intention to analyze as the companies in Brazil are exerting the IT Governance and if in fact this contributes with the results of IT. For this they will be analyzed given of companies of distinct sectors with the intention of: to measure the level of ITG of the same ones and to analyze if exist difference in the operational results for different groupings of Level of Governance. Particularly, the operational results are measured by the Index of Achievement of the Projects of IT, Index of Achievement of the Budget and Percentage of Delays in Maintenances and Projects of IT. One another analyzed aspect verifies if different groupings of Model of Management of IT possess level of IT Governance distinct. The work used a sample composed for 30 companies who had participated of a research, through a website in the Internet. On the data proceeding from the sample, statistical techniques had been applied a non-parametric analysis to validate the hypotheses of the work. The gotten results, had allowed the identification of three groupings of companies with distinct bands of Level of IT Governance. As a first result was not identified difference in the metric results of the operational in the groupings of Level of Governance. As a second result was identified difference in the IT Governance level in groupings of different Models of Management of the sector of IT. At last, in the different forms of taking of decision on related aspects were identified differences in the IT Infraestructure Strategy. Keywords: Governance, IT Governance, Information Technology

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Relacionamento entre Governança Corporativa e Governança de TI......22

Figura 2 – Governança de TI e Gerenciamento de TI ...............................................24

Figura 3 – Áreas de Domínio da Governança de TI ..................................................25

Figura 4 – Matriz de Arranjos de Governança – Quais Arquétipos de Governança são

usados por diferentes tipos de decisão? .............................................................27

Figura 5 - Modelo Luftman .......................................................................................33

Figura 6 – Balanced Scorecards em TI .....................................................................34

Figura 7 – Parte I do Modelo de Pesquisa: Nível de Governança.............................37

Figura 8 – Fórmula de Cálculo do Nível de Governança de TI .................................37

Figura 9 - Parte II Modelo: Influência do Modelo Gerenciamento no Nível de GTI ...38

Figura 10 – Parte III Modelo: Influência da Distribuição de Tomada de Decisão no

Nível de GTI ........................................................................................................38

Figura 11 - Hipóteses sobre NGTI e Métricas Operacionais de TI ............................42

Figura 12 - Hipóteses sobre Influência do Modelo Gerenciamento no NGTI ............43

Figura 13 – Hipóteses sobre NGTI e Métricas Operacionais de TI ...........................44

Figura 14 – Ferramentas de Suporte a GTI utilizadas...............................................58

Figura 15 – Histograma de Agrupamentos de Nível de Governança de TI ...............59

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Questões da Governança Corporativa e Governança de TI ....................23

Tabela 2 – Variáveis Descritivas ...............................................................................40

Tabela 3 – Variáveis dos Construtos.........................................................................41

Tabela 4 – Porte das Empresas ................................................................................50

Tabela 5 – Número de Funcionários das Empresas .................................................51

Tabela 6 – Número de Funcionários de TI por Funcionários das Empresas.............51

Tabela 7 – Setor de Atividade ...................................................................................52

Tabela 8 – Origem do Capital....................................................................................52

Tabela 9 – Região Demográfica................................................................................53

Tabela 10 – Perfil Respondente ................................................................................53

Tabela 11 – Modelo de Gerenciamento das Empresas ............................................54

Tabela 12 – Tomada de Decisão sobre Princípios de TI...........................................55

Tabela 13 – Tomada de Decisão sobre Arquitetura de TI.........................................55

Tabela 14 – Tomada de Decisão sobre Estratégias de Infra-Estrutura de TI............56

Tabela 15 – Tomada de Decisão sobre Necessidades das Aplicações ....................56

Tabela 16 – Tomada de Decisão sobre Investimentos de TI ....................................57

Tabela 17 – Agrupamentos de Nível de Governança de TI ......................................58

Tabela 18 – Resultados das Hipóteses sobre NGTI e Métricas Operacionais..........59

Tabela 19 – Hipóteses sobre a influência da Distribuição das Responsabilidades na

Tomada de Decisão no Nível de GTI ..................................................................62

LISTA DE SIGLAS

BSC Balanced ScoreCard

CIO Chief Information Offices

CISR Center for Information Systems Research

GTI Governança de Tecnologia da Informação

IDC International Data Corporation

MIT Massachusetts Institute of Technology

NGTI Nível de Governança de TI

ROA Return on Assets

ROI Return on Investment

TI Tecnologia da Informação

PMI Project Management Institute

ITSM IT Service Management

SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO......................................................................................................... 12

1.1 - Identificação do Problema..............................................................................14

1.2 – Objetivos do Trabalho ...................................................................................15

1.3 - Justificativas para o Trabalho.........................................................................16

1.4 – Organização do Trabalho ..............................................................................16

2 – REVISÃO DA LITERATURA .......................... ........................................................ 18

2.1 – Tecnologia da Informação .............................................................................18

2.1.1 – Tecnologia da Informação está virando Commodity?..............................19

2.2 – Governança Corporativa ...............................................................................20

2.3 – Governança da Tecnologia da Informação....................................................20

2.3.1 – Governança Corporativa e Governança de TI.........................................22

2.3.2 – Governança de TI e Gerenciamento de TI ..............................................23

2.3.3 – Domínios de Governança de TI...............................................................24

2.3.4 – Tomada de Decisão de TI .......................................................................26

2.3.5 – Metodologias para Suporte a Governança TI..........................................28

2.3.5.1 - CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology..29

2.3.5.2 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library...........................29

2.3.5.3 - PMI (Project Management Institute) ...................................................30

2.3.5.5 - CMM - Capability Maturity Model for software....................................30

2.3.5.6 - ISO 9000 ............................................................................................31

2.3.5.7 - Sarbanes Oxley..................................................................................31

2.3.5.8 - Modelo de Maturidade do Alinhamento Estratégico entre os Negócios

e a TI ................................................................................................................32

2.3.5.9 – Balanced Scorecard ..........................................................................33

2.3.6 – Alinhamento da Área de TI......................................................................34

3 – ESTRUTURA DO ESTUDO SOBRE GOVERNANÇA DE TI ..... ............................ 36

3.1 – O Modelo de Pesquisa ..................................................................................36

3.2 – Construtos .....................................................................................................39

3.3 – Variáveis........................................................................................................40

3.4 – Hipóteses ......................................................................................................41

3.4.1 – Hipóteses sobre o Nível de Governança e Métricas Operacionais de TI 41

3.4.2 – Hipóteses sobre a Influência do Modelo de Gerenciamento no Nível de

GTI ......................................................................................................................43

3.4.3 – Hipóteses sobre a Influência da Distribuição das Responsabilidades na


3.5 - Método de Pesquisa.......................................................................................45

3.5.1 – Questionário ............................................................................................45

3.5.2 – Aplicação do Questionário pela Internet..................................................46

3.5.3 – Universo e Amostra .................................................................................47

3.5.4 – Pré-Teste.................................................................................................48

3.6– Métodos e Técnicas de Análise......................................................................48

3.6.1 – Teste de Kruskal Wallis ...........................................................................48

4 – RESULTADOS..................................... ................................................................... 49

4.1– Análise Descritiva das Empresas ...................................................................50

4.1.1 – Porte das Empresas ................................................................................50

4.1.2 – Número de Funcionários .........................................................................50

4.1.3 – Setor de Atividade ...................................................................................52

4.1.4 – Origem do Capital....................................................................................52

4.1.5 – Região Demográfica................................................................................53

4.1.6 – Perfil Respondentes ................................................................................53

4.2– Análise Descritiva do Modelo de Gerenciamento e Tomada de Decisão das

Empresas ...............................................................................................................54

4.2.1 – Modelo de Gerenciamento ......................................................................54

4.2.2 – Tomada de Decisão ................................................................................54

4.2.2.1 – Princípios de TI..................................................................................54

4.2.2.2 – Arquitetura de TI................................................................................55

4.2.2.3 – Estratégias de TI ...............................................................................56

4.2.2.4 – Necessidades de Aplicações.............................................................56

4.2.2.5 – Investimentos de TI ...........................................................................57

4.2.3 – Conceitos sobre Governança de TI e Ferramentas Utilizadas ................57

4.2.4 – Nível de Governança das Empresas Respondentes...............................58

4.3 – Teste de Hipóteses........................................................................................59

4.2.2 – Hipóteses sobre o Nível de Governança e Métricas Operacionais de TI 59

4.2.3 – Hipóteses sobre a Influência do Modelo de Gerenciamento no Nível de

GTI ......................................................................................................................60

4.2.4 – Hipóteses sobre a Influência da Distribuição das Responsabilidades na


5 – CONCLUSÃO ...................................... ................................................................... 63

5.1 – Conclusões sobre a Amostra ........................................................................63

5.2 – Conclusões sobre as Hipóteses ....................................................................64

5.3 – Trabalhos Futuros .........................................................................................65

APÊNDICE A – ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO ............. ...................................... 70

APÊNDICE B – ESTRUTURA DO SITE..................... .................................................. 71

APÊNDICE C – ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO EM EXCEL.... ............................ 73

APÊNDICE D – TESTES ESTATÍSTICOS ................... ................................................ 74

01 – Teste da Hipótese H1 ...................................................................................74









1 - Introdução

A Tecnologia da Informação (TI) está presente em todos os pontos da cadeia

de valor das empresas, suportando as atividades das mesmas bem como os elos

entre elas (PORTER, 1999). Assim, TI tem sido abordada por alguns pesquisadores

como estratégica e fator de geração de vantagem competitiva. Por exemplo, no livro

On Competition, Porter (1999), dedica um capítulo a analisar “Como a informação

proporciona vantagem competitiva”. Albertim (1999) cita que a TI pode contribuir

com as organizações colaborar com a estratégia competitiva das empresas ao,

proporcionar vantagens de custos, permitir a diferenciação de seus produto e

serviços, possibilitar melhor relacionamento com clientes, permitir a entrada de

maneira mais fácil em alguns mercados, possibilitar o estabelecimento de barreiras

de entradas, auxiliar a introdução de produtos substitutos, permitir novas estratégias

competitivas e suportar dados que vão auxiliar em tomada de decisão estratégica.

Por outro lado, em 2003 Nicholas Carr contesta o papel de TI nas empresas no

artigo “Does IT Matter” onde argumenta que a tecnologia da informação está virando

uma commodity tal como a energia elétrica.

Independentemente dos pontos de vista abordados, os investimentos em TI

tem crescido. Nas últimas décadas, empresas dos mais diversos setores têm

investido de maneira significativa em Tecnologia da Informação (TI). Nos Estados

Unidos e Europa, anualmente, as empresas investem, em média, cerca de 4% de

sua receita em TI, segundo pesquisa realizada pelo Gartner Group. No Brasil, em

2003, a média de investimento foi de 4,9% do faturamento líquido, contra 1,3%

registrado em 1988, segundo pesquisa efetuada FGV-EASP. E tudo indica que

esses investimentos continuarão crescendo (CARVALHO, 2004). Para justificar tais

investimentos, as organizações buscam cada vez mais aperfeiçoar e otimizar seus

processos, controlar custos, aumentar a eficiência de seus funcionários,

desenvolverem seu relacionamento com fornecedores e parceiros, melhorar e

personalizar os serviços prestados aos seus clientes.

Além dos crescentes investimentos em TI, um outro fator relevante é a

crescente onda de terceirização de parte das atividades de TI. De acordo com

pesquisas do International Data Corporation - IDC (2003) os investimentos em

terceirização “offshore” tendem a aumentar de U$$16 bilhões em 2004 para U$$46

bilhões em 2007. Complementando este cenário, com o aumento da terceirização, o

quadro de funcionários de TI nas organizações tem diminuído consideravelmente e

estes profissionais têm exercido um papel mais administrativo que técnico, sendo

assim necessário desenvolver habilidades de gerenciamento na área de TI para

exercer atividades tais como selecionar fornecedores, administrar contratos e

projetos.

Assim, as empresas têm cada vez mais adotado práticas Governança de TI,

que se tornou recentemente foco de estudo e pesquisa em diversas instituições. Em

2003, na lista elaborada pelo Gartner com os 10 principais tópicos a serem

priorizados pelos Chief Information Offices (CIOs), pela primeira vez constava:

aprimorar a Governança de TI. Pesquisa realizada pelo MIT em 2005 conclui que

empresas com políticas de governança em TI mais efetivas têm lucros mais altos do

que as outras – mais de 20% superiores.

Já há alguns anos, o termo “governança” se tornou familiar para os executivos

das grandes empresas. Mais recentemente, a expressão passou também a ser

adotada em tecnologia da informação, para se referir aos critérios de definição,

gestão e acompanhamento de resultados dos investimentos em TI (WEILL[1], 2004).

A Governança de TI (GTI) engloba métodos para tornar mais transparentes,

organizadas e legítimas as práticas de direção e monitoramento do desempenho das

empresas. A GTI engloba mecanismos implementados em diferentes níveis de uma

empresa. Tais mecanismos permitem gerenciar, controlar e utilizar a TI de modo a

criar valor para a empresa e permitir que decisões sobre novos investimentos sejam

tomadas de maneira consistente em alinhamento com a estratégia corporativa. Para

isso, a GTI pressupõe a adoção de métricas que permitem avaliar o impacto da TI no

desempenho de negócios (CARVALHO, 2004). Como suporte ao processo de GTI

as organizações tem utilizado metodologias novas ou já consolidadas no mercado,

optando por uma metodologia específica ou adaptando pontos de diferentes

metodologias para a realidade da organização. Muito se tem falado do Cobit (Control

Objectives for Information and Related Technology) e do ITIL (Information

Technology Infrastruture Library) como base para a Governança de TI. Outras

metodologias que também costumam ser avaliadas e incorporadas como

ferramentas de Governança de TI são: International Standards Organization (ISO)

9000, Balanced Scorecard (BSC) de TI, Seis Sigma, Project Management Institute

(PMI) e Capability Maturity Model (CMM).

1.1 - Identificação do Problema

Com os crescentes investimentos em TI, aumento da terceirização dos

serviços de TI e redução do quadro de pessoal no setor de TI das empresas que

utilizam serviços de TI, as empresas estão adotando ou revendo práticas de

Governança de Tecnologia da Informação. Assim, novas métricas dos serviços

operacionais e dos serviços estratégicos de TI têm surgido. Paralelamente, modelos

de tomada de decisão tem sido implementados bem como modelos de

gerenciamento dos setores de TI.

Assim, o problema do trabalho situa-se, basicamente, nas perguntas: A

Governança de TI influencia nos resultados das métricas operacionais de TI ? Os

modelos de Gerenciamento de TI e de Tomada de Decisão influenciam na

performance da Governança de TI ?

1.2 – Objetivos do Trabalho

Este trabalho visa identificar práticas relacionadas a Governança de TI (

modelo de gestão, ferramentas de suporte a gestão ) em empresas brasileiras e

fornecer contribuições a esta área de pesquisa através da investigação de um

cenário sobre a GTI em empresas brasileiras de diversos setores.

As seguintes questões serão abordadas para alcançar o objetivo acima

citado:

1. O desempenho da Governança de TI influencia na consecução dos projetos

previstos de TI?

2. O desempenho da Governança de TI influencia na consecução do

orçamento previsto de TI?

3. O desempenho da Governança de TI influencia nos atrasos das

manutenções e projetos de TI?

4. O modelo de gestão de TI influencia no desempenho da Governança de TI?

5. O modelo de tomada de decisão dos assuntos relacionados a TI influencia

no desempenho da Governança de TI?

1.3 - Justificativas para o Trabalho

O assunto Governança vem sendo estudado por muitos pesquisadores, tais

como La Porta, Lopes-de-Silanes, Shleifer e Vishny. O assunto ganhou especial

destaque após alguns escândalos financeiros corporativos como o da Enron. O

estudo da Governança vem se desdobrando em outras áreas tais como Tecnologia

da Informação. Embora o assunto Governança de TI não seja recente, os estudos

sobre esta área são recentes, o que demanda mais investigações empíricas sobre o

tema. Além disso, a análise de como empresas brasileiras vem exercendo a GTI e

que resultados vêm obtendo, pode contribuir com melhores práticas de gestão de TI

no cenário brasileiro.

1.4 – Organização do Trabalho

O Capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica usada para o

desenvolvimento do trabalho. O capítulo está estruturado de forma a apresentar

primeiro alguns conceitos sobre Tecnologia da Informação e posteriormente uma

revisão da bibliografia sobre Governança e Governança de TI. Estes assuntos são

apresentados e discutidos por serem elementos fundamentais para a criação de um

quadro de referência, que permita a compreensão das questões envolvidas no

problema do trabalho.

No capítulo 3, são apresentados o modelo do trabalho, as hipóteses

formuladas, os construtos e variáveis, os procedimentos metodológicos usados, e

também os métodos e instrumentos de coleta de dados. O modelo do trabalho em

questão visa: identificar a influência do Nível de Governança em métricas

operacionais de TI, identificar a influência do modelo de gestão do setor de TI no

desempenho da governança de TI e identificar a influência das formas de tomada de

decisão de aspectos relacionados a TI no desempenho da governança. Neste

capítulo, também são brevemente discutidos os métodos para análise de dados

aplicados sobre a amostra.

No capítulo 4 são apresentados resultados descritivos da análise de dados

para permitir um melhor entendimento da amostra e também os resultados das

hipóteses do trabalho.

Por último, o capítulo 5 mostra as conclusões obtidas no trabalho, as

limitações do estudo e sugestões para trabalhos futuros.

2 – Revisão da Literatura

2.1 – Tecnologia da Informação

Tecnologia da Informação (TI) pode ser conceituada como “Recursos

computacionais (hardware, software e serviços relacionados) que provêm serviços

de comunicação, processamento e armazenamento de dados”, conforme Silva e

Fleury (1999), apud Teixeira (2003). Tecnologia de informação – TI, portanto, é um

termo que engloba todas as formas de tecnologia utilizadas para criar, armazenar,

trocar e usar informação em suas várias formas (dados, voz, imagens estáticas e em

movimento). A adoção de TI é reconhecida como um processo complexo que passa

pelo planejamento, avaliação do custo/benefício gerado pelo sistema e pela sua

adequação à realidade organizacional. É um processo de mudança que não só

abrange o ambiente tecnológico, mas também o ambiente técnico, os recursos

humanos e toda a estrutura da empresa (TEIXEIRA, 2004).

Um conceito importante que acentua o papel da tecnologia da informação é o

de “cadeia de valores”. Tal conceito identifica as várias atividades diferenciadas, do

ponto de vista tecnológico e econômico, que a empresa desempenha para executar

seu negócio. A TI permeia todos os pontos da cadeia de valor das empresas,

suportando as atividades das mesmas bem como os elos entre elas (PORTER,

1999). Por estar presente em toda a cadeia de valor das organizações, a TI deve ter

uma política de governança alinhada com o negócio da mesma, o que permitirá

controlar e gerenciar melhor os ativos de TI.

2.1.1 – Tecnologia da Informação está virando Commodity?

Tecnologia da Informação vem crescentemente se tornando um simples fator

para produção, um produto de commodity que é necessário para competitividade,

mas insuficiente para criar vantagem competitiva (CARR, 2004). No passado TI

formou barreiras para seus competidores, mas estas barreiras caíram à medida que

a TI avançou, se tornou mais acessível e seu custo caiu. O que torna um recurso

verdadeiramente estratégico, o que dá a este recurso a capacidade de ser uma das

bases que sustentam a vantagem competitiva não é a facilidade de se obter o

mesmo, mas a sua escassez. Afinal, uma das formas de se obter vantagem sobre os

rivais é obtida, fazendo-se ou possuindo alguma coisa que os outros não podem

fazer ou ter.

A grande capacidade de TI, aliada a sua presença tem começado a

transformar TI de potencial recurso estratégico e, commodity para produção. Para

continuarmos falando da influência de TI, temos que fazer uma distinção entre

Tecnologia Proprietária e Tecnologia de Infraestrutura. Tecnologia Proprietária

somente pode ser propriedade de uma única empresa. Por exemplo, uma firma do

setor farmacêutico pode ter a patente de um componente em particular que pode

servir como base para uma família de remédios. Assim, pelo período no qual ficarem

protegidas, tecnologias proprietárias podem ser a base para criar vantagem

competitiva de longo prazo, permitindo as companhias alcançar uma lucratividade

maior que suas rivais. Tecnologia de Infraestrutura, em contraste, oferece um valor

maior quando usada de forma compartilhada ao invés de isoladamente. Alguns

exemplos de tecnologia de Infraestrutura são as linhas férreas, telégrafos, geradores

de energia.

2.2 – Governança Corporativa

Segundo a OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento

Econômico, a governança corporativa é definida como o conjunto de relações entre

a administração de uma empresa, seu conselho de administração, seus acionistas e

outras partes interessadas. Também proporciona a estrutura que define os objetivos

da empresa, como atingi-los e a fiscalização do desempenho (FLÔRES, 2004).

Governança Corporativa lida com os caminhos pelos quais os acionistas das

corporações asseguram que terão retorno de seus investimentos (SHLEIFER;

VISHNY, 1997). GC pode ser considerada como o conjunto de mecanismos por

meio dos quais investidores outsiders (acionistas ou credores) se protegem contra

expropriação por parte dos investidores insiders (executivos ou acionistas

controladores) . Os primeiros não têm garantia de que seus recursos serão tratados

pelos últimos com a devida diligência (duty of care) e, principalmente, com lealdade

(duty of loyalty) (La Porta et. al., 2000). A perspectiva de Governança Corporativa

está intimamente ligada com a Perspectiva da Agência, que se refere à separação

entre proprietário e controlador (SHLEIFER; VISHNY ,1997). Assim, um sistema de

governança estabelece mecanismos, estruturas e incentivos, que compõem o

sistema de controle de gestão da empresa e direciona o comportamento dos

administradores para o cumprimento dos objetivos estipulados pelos

acionistas/proprietários (MARTIN, 2004).

2.3 – Governança da Tecnologia da Informação

Desde a introdução de TI nas organizações, acadêmicos e profissionais de TI

tem conduzido pesquisas, desenvolvido teorias e melhores práticas nesta emergente

área de conhecimento (PETERSON apud GREMBERGER et. al 2004). Nesta

evolução, uma variedade de conceitos e definições de GTI surgiu. Abaixo algumas

definições citadas por Gama e Martinello (2006):

“Capacidade organizacional de controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e guiar a mesma na direção adequada com o propósito de gerar vantagens competitivas para a corporação” (THE MINISTRY OF INTERNATIONAL TRADE AND INDUSTRY, 2003).

“Governança de TI é de responsabilidade do Corpo de Diretores e Gerencial. GTI integra a Governança da Empresa e consiste em mecanismos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantem que a TI da organização mantém e alcançam as estratégias e objetivos da organização” (BOARD BRIEFING ON IT GOVERNANCE, 2006).

“Governança de TI é a capacidade organizacional exercida pela Diretoria, Gerência Executiva e Gerência de TI para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e neste caminho assegurar a fusão do negócio e TI” (GREMBERGER et. al., 2004).

“Governança de TI é o modelo como as decisões são tomadas e responsabilidades direcionadas para encorajar um comportamento desejável no uso de TI” (WEILL, ROSS, 2004).

Embora as definições acima sejam diferentes em alguns aspectos, elas têm

como foco principal o mesmo assunto: a ligação entre negócio e TI. A definição de

Governança de TI do ITGI, contudo, também explicita que a Governança de TI é

parte integrante da Governança Corporativa. Embora a definição de Weill e Ross

(2004) não cite diretamente a questão do alinhamento com o negócio da empresa,

Weill[2] (2004), no artigo “Don’t Just Lead, Govern, How Top-Performing Firms

govern IT” enfatiza que “comportamento desejável”, é aquele consistente com a

missão, estratégia, valores, normas e cultura da organização. Comportamento

Desejável também abrange a promoção de empreendedorismo, compartilhamento e

reuso de recursos de TI com o objetivo de reduzir custos. Ou seja, o conceito de

Weill e Ross (2004) também preconiza o alinhamento entre TI e o negócio da

empresa.

2.3.1 – Governança Corporativa e Governança de TI

A Definição de Governança de TI proposta pelo IGTI expressa que

“Governança de TI é de responsabilidade da Diretoria e Gerência Executiva e que a

Governança de TI faz parte da Governança da Empresa”. A Figura 1 abaixo mostra

a ligação entre Governança Corporativa e Governança de TI, proposta pelo CISR do

MIT Sloan School, onde se percebe que TI é um dos ativos controlados pela

Governança Corporativa. Na parte superior do modelo, são evidenciados os

relacionamentos entre a diretoria da empresa com acionistas, stakeholders, práticas

de monitoramento e de disclosure para compor a GC. Os executivos da empresa,

como agentes da diretoria articulam estratégias e ações para gerar o comportamento

desejável que possibilite que as diretrizes da diretoria sejam concretizadas. Para

implementar esta estratégia, é necessária a governança adequada dos ativos da

empresa, dentre eles a Tecnologia da Informação (WEILL; ROSS, 2004).

Figura 1 – Relacionamento entre Governança Corporativa e Governança de TI Fonte: WEILL et al., 2004.

De acordo com Shleifer and Vishny, as questões típicas de Governança

Corporativa são: Como os financiadores se asseguram de que os gestores vão dar

retorno de seus investimentos? Como os financiadores se asseguram de que os

gestores não vão expropriar o capital que investiram ou investir em projetos ruins?

Como os financiadores controlam os gestores? Tais perguntas podem ser

desdobradas para outras áreas da organização, tornando-se mais específicas e

mantendo o alinhamento com a GC. Na Tabela 1, citamos a adaptação destas

perguntas para a área de TI (GAMA; MARTINELLO, 2006).

Tabela 1 - Questões da Governança Corporativa e Governança de TI

Questões de Governança Corporativa Questões de Gove rnança de TI

Como os financiadores se asseguram de que os gestores vão dar retorno de seus investimentos ?

Como a diretoria assegura que o CIO e a estrutura de TI irão agregar valor para a organização?

Como os financiadores se asseguram de que os gestores não vão expropriar o capital que investiram ou investir em projetos ruins?

Como a diretoria se assegura de que o CIO e a estrutura de TI não irão expropriar o capital investido ou investir em projetos ruins?

Como os financiadores controlam os gestores?

Como a diretoria controla o CIO e a estrutura de TI?

Fonte: HAES et al, 2004. Baseado em: SHLEIFER A. AND VISHNY W., 1997, A survey on corporate governance, The Journal of Finance, v. 52, n. 2

2.3.2 – Governança de TI e Gerenciamento de TI

Uma importante e comum preocupação da GTI é a ligação entre a TI e os

objetivos atuais e futuros da organização. Esta preocupação nos remete a refletir

sobre as diferenças entre Governança de TI e Gerenciamento de TI, que nem

sempre são claras (GREMBERGER et. al, 2004). Esta distinção pode ser melhor

visualizada na Figura 2.

Gerenciamento de TI tem como foco o fornecimento efetivo de serviços e

produtos de TI internos e o gerenciamento das operações de TI no presente. A GTI

por sua vez é mais abrangente e concentra-se no desempenho e transformação de

TI, para atender demandas atuais e futuras do negócio da corporação (foco interno)

e negócio do cliente (foco externo). “Isto não diminui a importância e complexidade

do Gerenciamento de TI, ..., mas enquanto o Gerenciamento de TI e fornecimento

de serviços de TI e produtos podem ser realizados por um fornecedor externo, a

Governança de TI é específica da organização, e direção e controle sobre TI não

podem ser delegados para o mercado” (PETERSON (2003) apud GREMBERGER

et. Al (2004)).

Figura 2 – Governança de TI e Gerenciamento de TI Fonte: Gremberger et. al., 2004.

2.3.3 – Domínios de Governança de TI

A GTI, está relacionada a dois focos: o Valor dos Serviços de TI para o

Negócio e Mitigação dos Riscos de TI. O primeiro item é suportado pelo alinhamento

estratégico entre TI e o Negócio. O segundo é suportado pela forma como as

responsabilidades na empresa são divididas. Ambos os focos precisam ser

suportados por recursos e medidas adequados para que os resultados desejados

sejam alcançados (GAMA; MARTINELLO, 2006).

Para suportar os focos acima a GTI lida com cinco domínios, todos alinhados

com as diretrizes dos stakeholders, dos quais dois são resultados: Valor de TI e

Interna

Externa

Presente Futura

Orientação noTempo

Orientação Negócio

Gerenciamentode TI

Governançade TI

Interna

Externa

Presente Futura

Orientação noTempo

Orientação Negócio

Gerenciamentode TI

Governançade TI

Gerenciamento de Risco e três são direcionadores: Alinhamento Estratégico,

Gerenciamento de Recursos e Medidas de Performance (Board Briefing on IT

Governance, 2 Edição).

A Figura 3 abaixo mostra graficamente a relação entre os domínios da GTI.

Figura 3 – Áreas de Domínio da Governança de TI Fonte: Board Briefing on IT Governance, 2006.

A seguir, apresenta-se um resumo sobre o objetivo de cada um dos domínios,

conforme o “Board Briefing on IT Governance”:

• Alinhamento Estratégico

O domínio Alinhamento Estratégico tem como objetivo manter o alinhamento entre

as soluções de TI e o negócio da empresa.

• Valor de TI

O domínio Valor de TI tem como objetivo otimizar os custos dos investimentos de TI

e o retorno dos mesmos.

Gerenciamento Risco

Valor TI

Performance

DirecionamentoStakeholders

Alinhamento Estratégico

Gerenciamento Recursos

Gerenciamento Risco

Gerenciamento Risco

Valor TIValor TI

PerformancePerformance





Gerenciamento Recursos

• Gerenciamento de Risco

O domínio Gerenciamento de Risco tem como objetivo assegurar a proteção dos

ativos de TI, recuperação de informações em caso de desastres e manter a

continuidade da operação dos serviços de TI.

• Gerenciamento de Recursos

O domínio Gerenciamento de Recursos tem como objetivo otimizar o conhecimento

e infra-estrutura de TI.

• Medidas de Performance

O domínio Medidas de Performance tem como objetivo acompanhar a entrega dos

projetos de TI e monitorar os serviços de TI.

2.3.4 – Tomada de Decisão de TI

Para Weill; Ross (2004) a “Governança de TI especifica os direitos e as

alçadas de decisão e a matriz de responsabilidades para incentivar o

comportamento desejado e necessário no uso de TI por toda organização”. Uma

Governança de TI efetiva visa responder adequadamente as três questões a seguir.

Os autores propõem a matriz de decisão, os responsáveis e os tipos de decisão

conforme apresentado na figura 4.

Figura 4 – Matriz de Arranjos de Governança – Quais Arquétipos de Governança são usados por diferentes tipos de decisão? Fonte: Weill, Ross (2004).

• Quais as decisões precisam ser tomadas para garantir o uso e o

gerenciamento efetivo de TI?

• Quem é responsável pelos diversos níveis de decisão da TI?

• Como as decisões serão implantadas e controladas?

Decisões de TI:

Princípios de TI - Esclarecendo o papel de negócio da TI.

Arquitetura de TI

- Definindo os requisitos de integração e padronização.

Estratégias de Infra-estrutura de TI

- Determinando serviços compartilhados e de suporte.

Necessidades de aplicações de negócio

- Especificando a necessidade comercial de aplicações de TI compradas ou desenvolvidas internamente

Investimentos e priorização de TI

- Escolhendo quais iniciativas financiar e quanto gastar.

Arquétipos (identifica as partes interessadas na tomada de decisão)

Monarquia de Negócios

- A diretoria

Monarquia de TI - Os especialistas em TI

Feudalismo - Cada unidade de negócio toma decisões independente

Federalismo - Combinação entre o centro corporativo e as unidades de negócio, com ou sem o envolvimento do pessoal de TI.

Duopólio de TI - O grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta gerência ou líderes das unidades de negócios).

Anarquia - Tomada de decisões individual ou por pequenos grupos

2.3.5 – Metodologias para Suporte a Governança TI

É comum as organizações que estão desenvolvendo seus processos de

Governança de TI se depararem com uma diversidade de modelos de qualidade e

governança à sua disposição. Surge então a primeira dúvida: qual modelo seguir?

Na edição especial da Revista Computer World de maio de 2004, Terzian (2004) cita

que, embora haja alguma sobreposição entre esses modelos, na maior parte dos

casos eles não entram em conflito e podem até mesmo serem complementares.

Assim, as empresas podem utilizar mais de um modelo, ou adaptar os modelos

existentes para sua necessidade.

Nas próximas sessões serão apresentados alguns dos modelos e

metodologias utilizados como suporte a GTI, conforme edição especial da Revista

Computer World.

2.3.5.1 - CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology

O CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology - foi

desenvolvido na década de 90 pela ISACA - Information System Audit and Control

Association - e pode ser traduzido como Objetivos de Controle para a Informação e

Tecnologia. Ele permite, basicamente, que a empresa tenha uma visão geral da

importância da área de TI. Como sua estrutura se baseia em indicadores de

performance, pode-se monitorar o quanto a Tecnologia da Informação está

agregando valores aos negócios da organização (CACIATO, 2004). A metodologia

COBIT é voltada para três níveis distintos. Para os gerentes, que necessitam avaliar

os riscos e controlar os investimentos de TI; os usuários, que precisam assegurar a

qualidade dos serviços prestados para clientes internos e externos; e os auditores,

que necessitam avaliar o trabalho de gestão de TI e aconselhar o controle interno da

organização (CACIATO, 2004).

2.3.5.2 - ITIL - Information Technology Infrastruct ure Library

O ITIL, Information Technology Infrastruture Library, foi criado no final dos

anos 80 pela Central Computing and Telecommunications Agency para o governo

britânico, reunindo um conjunto de recomendações divididas em dois blocos: suporte

de serviços (service support), que inclui cinco disciplinas e uma função; e entrega de

serviços (service delivery), com mais cinco disciplinas (CACIATO, 2004). O foco

deste modelo é descrever os processos necessários para gerenciar a infra-estrutura

de TI eficientemente e eficazmente, de modo a garantir os níveis de serviço

acordados com os clientes internos e externos. O ITIL proporciona melhores práticas

para a central de atendimento, gerenciamento de incidentes, de problemas e

gerenciamento financeiro para serviços de TI (CACIATO, 2004).

2.3.5.3 - PMI (Project Management Institute)

O PMI (Project Management Institute) é uma organização sem fins lucrativos

de profissionais da área de gerenciamento de projetos. Visa promover e ampliar o

conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o

desempenho dos profissionais e organizações da área. As definições e processos

do PMI estão publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of

Knowledge). Esse manual define e descreve as habilidades, ferramentas e técnicas

para o gerenciamento de um projeto. Este compreende cinco processos – Início,

Planejamento, Execução, Controle e Fechamento, bem com nove áreas de

conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos,

Comunicação, Análise de Risco e Aquisição.

2.3.5.5 - CMM - Capability Maturity Model for software

O modelo CMM – Capability Maturity Model foi produzido pelo SEI (Software

Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA,

por um grupo de profissionais de software, sendo a 1ª versão lançada em 1991.

Surgiu da necessidade de atender a uma demanda do governo dos EUA, a criação

de um método para avaliar a capacitação de seus fornecedores de software. Em

setembro de 1987, o SEI lançou uma breve descrição de um ambiente de

maturidade de processo de software e desenvolveu dois métodos (1 - avaliação do

processo de software, e 2 - avaliação da capacidade de software) e um questionário

de maturidade para avaliar a maturidade do processo de software. Após quatros

anos de experiência com o ambiente de maturidade do processo de software e o

questionário de maturidade, o SEI evoluiu esse ambiente de maturidade para o CMM

– Modelo de Maturidade da Capacitação (SILVA; OLIVEIRA, 2003).

O CMMI, Capability Maturity Model Integration, apresentado recentemente

pelo Software Engineering Institute, é um modelo de maturidade de processo mais

abrangente que combina CMM for software com disciplinas mais amplas nas áreas

de engenharia de sistemas e desenvolvimento de produtos.

2.3.5.6 - ISO 9000

A International Standards Organization (ISO) 9000 é um conjunto de padrões

auditáveis de alto nível voltados ao cliente (ISO 9000, 9001 e 9004) para sistemas

de gerenciamento de qualidade. Destinado a garantir controle, repetibilidade e boa

documentação de processos (não de produtos). De acordo com Terzian (2004),

como pontos fortes da ISO, tem-se o fato de ser uma norma bem estabelecida e

amadurecida. A ISO 9000 tem prestígio global e pode ser aplicada em toda a

corporação. Cobre desenvolvimento de software, operações e serviços de TI.

2.3.5.7 - Sarbanes Oxley

O escopo da legislação federal "The U.S. Public Company Accounting Reform

and Investor Protection Act of 2002", mais conhecida como Sarbanes-Oxley Act of

2002, se insere no âmbito da governança corporativa. Rígidos parâmetros legais

foram impostos às companhias de capital aberto e suas subsidiárias cujas ações são

negociadas em Bolsas ( NYSE e Nasdaq). De acordo com Peixoto (2005), verificam-

se dois pontos de preocupação imediata no que toca o uso da tecnologia da

informação inserido no âmbito da Sarbanes-Oxley: Segurança de sistemas de

informação e Controle de registros.

2.3.5.8 - Modelo de Maturidade do Alinhamento Estra tégico entre os Negócios e a TI

Um processo de Governança de TI pode utilizar metodologias diferentes tais

como CobiT, ITIL, Seis Sigma e outras, de forma a se complementarem e

amenizarem suas limitações. No entanto, o processo de Governança de TI deve

fazer uso destas metodologias de maneira alinhada ao negócio. De acordo com

Rezende (2002), as organizações que alcançam o alinhamento do Plano Estratégico

da Tecnologia da Informação (PETI) ao Planejamento Estratégico Empresarial (PEE)

podem construir uma vantagem competitiva estratégica que lhes proporcionará

maior visibilidade e inteligência nos negócios.

Segundo Luftman (2003), pelo estágio em que a TI se encontra nas

organizações, embora com dificuldades, o alinhamento entre os negócios e a TI

existe em algum nível. Luftman propôs um modelo de avaliação do nível de

maturidade do alinhamento que pretende fornecer uma abrangente e integrada

abordagem para as organizações avaliarem o alinhamento dos negócios com a TI,

em termos de onde a empresa se encontra e o que pode ser feito para melhorar o

alinhamento. O resultado da avaliação tem como objetivo fornecer à organização o

roteiro que identifica as oportunidades para a melhoria da harmonia do

relacionamento entre os negócios e a TI, objetivando a agregação de valor aos

negócios.

Os critérios de maturidade do Modelo de Alinhamento Estratégico de Luftman

são resumidos em Junior (2004). Segundo ele, o autor do modelo definiu que cada

nível de maturidade do alinhamento entre os negócios e a TI contempla seis

construtos, de acordo com a figura 5 abaixo.

Critérios de Alinhamento entre TI e o Negócio

ComunicaçãoCompetência

Medidas de ValorGovernança

ParceriaEscopo e

ArquiteturaHabilidades

Critérios de Alinhamento entre TI e o Negócio

ComunicaçãoCompetência

Medidas de ValorGovernança

ParceriaEscopo e

ArquiteturaHabilidades

Figura 5 - Modelo Luftman

Fonte: Junior (2004).

2.3.5.9 – Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no

início da década de 90, constituindo-se num novo modelo de gestão estratégica,

baseado em indicadores financeiros e não-financeiros vinculados à estratégia

organizacional e divididos em quatro perspectivas de avaliação: perspectivas

Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento

(KAPLAN, NORTON, 1997).

O conceito do BSC tem sido aplicado nos processos de Tecnologia da

Informação. Considerando que a área de TI é provedora de serviços internos, Haes

et al. (2004) sugere que as perspectivas propostas originalmente pela metodologia

do BSC devem ser mudadas para Contribuição com a Corporação, Orientação para

Usuários, Excelência Operacional e Orientação para o Futuro. Haes et al. (2004) cita

também que a ligação entre o BSC Corporativo e o BSC da área de TI, conforme

Figura 6, é considerado um mecanismo de suporte para a Governança de TI.

BSCCorporativo

BSCEstratégico de TI

BSC TIDesenvolvimento

BSC TIOperacional

BSCCorporativo

BSCCorporativo

BSCEstratégico de TI

BSC TIDesenvolvimento

BSC TIOperacional

BSCCorporativo

Figura 6 – Balanced Scorecards em TI

Fonte: Information Systems Controle Journal, V. 1, 2004

2.3.6 – Alinhamento da Área de TI

No livro “Alinhamento – Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias

corporativas”, Kaplan e Norton (2005) mostram como as corporações criam valor

para os acionistas, alinhando suas unidades de negócio com a estratégia

corporativa. Mas, de acordo com os autores, as organizações também são fontes de

valor ao alinharem suas unidades de apoio com as estratégias das unidades de

negócio. Ainda que essa observação pareça óbvia, a maioria das organizações não

trabalha bem na tentativa de promover tal alinhamento. Tais alinhamentos

constituem a principal justificativa econômica para a preservação de unidades

internas de serviços compartilhados, em vez da terceirização de tais atividades para

provedores de baixo custo.

Com o objetivo de auxiliar no alinhamento entre TI e as áreas de negócio,

kaplan e Norton (2005) propuseram um modelo de Mapa Estratégico de TI. O mapa

proposto tem como objetivo manter TI competente nos serviços básicos

indispensáveis e desenvolver as capacidades para colaborar com as unidades de

negócio, oferecendo-lhes serviços, soluções e tecnologias personalizadas, que

reforcem suas estratégias. Esse posicionamento estratégico desloca o debate, de

quanto gastar com tecnologia da informação para quanto investir em TI para

promover a agenda estratégica da organização (KAPLAN; NORTON, 2005). Assim,

de acordo com o mapa:

• A perspectiva financeira reflete os objetivos de reduzir os custos unitários do

fornecimento de serviços básicos de TI, e ao mesmo tempo, também melhorar

os resultados da corporação, por meio da utilização eficaz de produtos e

serviços de TI.

• O sucesso no fornecimento dos serviços de infra-estrutura e aplicativos é

medido, na perspectiva dos clientes, em dois níveis: (1) O nível de competência

básica: prestação de serviços de TI confiáveis e de alta qualidade, a custos

competitivos e (2) o nível de contribuição com valor agregado, no qual a área de

TI ajuda as unidades de negocio a se tornarem mais produtivas e lucrativas, o

que as transforma em componente vital do sucesso das estratégias e

diferenciação das unidades de negócio.

• A perspectiva dos processos internos abrange três temas estratégicos:

1. Alcançar excelência operacional por meio do acesso a informações oportunas

e exatas e a recursos computacionais confiáveis, a preços razoáveis.

2. Criar e apoiar parcerias com as unidades de negócio.

3. Oferecer apoio estratégico aos negócios.

• A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica as habilidades críticas

necessárias para que a equipe de TI contribua para a execução da tríplice

estratégia de excelência operacional, parceira com os negócios e soluções

características de liderança setorial.

3 – Estrutura do Estudo sobre Governança de TI

3.1 – O Modelo de Pesquisa

O modelo de pesquisa apresentado nas figuras 7, 9 e 10, retratam as

principais questões do trabalho. Conceitualmente e de maneira descritiva o modelo

se subdivide em três partes.

A primeira parte do modelo, retratada na figura 7 mostra como iremos calcular

o nível de Governança de TI. Embora na sessão 2.3.5 (mais especificamente 2.3.5.1

e 2.3.5.8) tenham sido apresentadas outras formas de se obter o nível de

Governança de TI, optamos pela forma que será detalhada abaixo por ser mais

objetiva. Basicamente, o modelo aborda as questões que são consideradas

importantes no setor da empresa e que estão relacionados a TI e os fatores que

influenciam estas questões. De acordo com Weill e Ross (2004) as questões do

bloco “Importância” avaliam a importância de resultados específicos de TI e as

questões do bloco “Influência” avaliam em que medida a Governança de TI contribui

para atingir esses resultados.

Figura 7 – Parte I do Modelo de Pesquisa: Nível de Governança

Como nem todas as firmas atribuem a mesma importância aos resultados, as

respostas da primeira questão servem para atribuir peso às respostas da segunda.

Em seguida, a pontuação ponderada pelos pesos das quatro questões é somada e

dividida pela pontuação máxima atingível pela empresa. Matematicamente, portanto,

o desempenho da governança =

Figura 8 – Fórmula de Cálculo do Nível de Governança de TI

Uma vez que há quatro objetivos, a pontuação máxima para todas as

empresas é 100 e a mínima é 20.

A segunda parte do modelo, retratada na figura 9, analisa se o modelo de

gerenciamento do setor de TI influencia no nível de Governança de TI.

NívelGovernança

TI

Importância

Uso da TI com boa

relação custo/benefício

Uso eficaz da TI para o

crescimento do seu setor

Uso eficaz da TI para a

utilização dos ativos

Uso eficaz de TI para

flexibilidade dos negócios

Influência

Uso da TI com boa

relação custo/benefício

Uso eficaz da TI para o

crescimento do seu setor

Uso eficaz da TI para a

utilização dos ativos

Uso eficaz de TI para

flexibilidade dos negócios

( ∑n=1 a 4 (Importância do Resultado {Q1}) * Influência da Governança de TI {Q2} )) *100

( ∑n=1 a 4 (5 * (Importância do Resultado))

( ∑n=1 a 4 (Importância do Resultado {Q1}) * Influência da Governança de TI {Q2} )) *100

( ∑n=1 a 4 (5 * (Importância do Resultado))

Figura 9 - Parte II Modelo: Influência do Modelo Gerenciamento no Nível de GTI

A terceira parte do modelo, retratada na figura 10, analisa se a divisão de

responsabilidades na tomada de decisão de assuntos relativos a TI (Princípios de TI,

Arquitetura de TI, Estratégia de Infraestrutura de TI, Necessidades das Aplicações

de TI e Investimentos em TI) influencia no nível de Governança de TI.

Figura 10 – Parte III Modelo: Influência da Distribuição de Tomada de Decisão no Nível de GTI

Modelo Gerenciamento Setor TI

Centralizado

Feudal

Federal

NívelGovernança

TI

Modelo Gerenciamento Setor TI

Centralizado

Feudal

Federal

NívelGovernança

TI

Divisão Responsabilidade

Monarquia de Negócio

Monarquia de TI

Duopólio

Feudalismo

Decisões

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Estratégia de Infra-

estrutura de TI

Necessidades das

Aplicações de TI

Investimentos em TI

Federalismo

Anarquia

Tomada deDecisão

TI

NívelGovernança

TI

Divisão Responsabilidade


Monarquia de TI

Duopólio

Feudalismo

Decisões

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Estratégia de Infra-

estrutura de TI

Necessidades das

Aplicações de TI

Investimentos em TI

Federalismo

Anarquia

Tomada deDecisão

TI

NívelGovernança

TI

3.2 – Construtos

Para realização do trabalho, foram definidos alguns construtos, com a

intenção de fornecer uma definição, conceitual e operacional, e que permita a

mensuração das variáveis. Assim, temos os seguintes construtos:

Nível de Governança de TI: Trata a performance na Governança de TI,

considerando o modelo apresentado na sessão 3.2.

Modelo de Gestão de TI: Trata a forma como a área de TI esta estruturada,

podendo ser Centralizada, Feudal ou Federal. Na estrutura Centralizada a empresa

possui uma única área de TI, na estrutura Feudal a empresa possui diversas áreas

de TI que atuam de forma independente. Por último, na estrutura Federal a empresa

também possui diversas áreas de TI porém as mesmas atuam de forma integrada e

interdependente.

Responsabilidade de Decisões Estratégicas de TI: São consideradas

decisões estratégicas de TI os assuntos relacionados aos Princípios de TI,

Arquitetura de TI, Estratégia de Infraestrutura de TI, Necessidades das Aplicações

de TI e Investimentos em TI. As decisões relacionadas aos itens acima podem ser

tomadas por grupos distintos classificados em Monarquia de Negócios, Monarquia

de TI, Feudalismo, Federalismo, Duopólio de TI e Anarquia. Tais itens foram

detalhados na sessão 2.3.4.

Métricas de Performance de TI: São métricas operacionais da área de TI que

permitem acompanhar a performance deste setor. Existe uma diversidade de

métricas de TI, para este trabalho foram escolhidas as métricas: Consecução de

Projetos de TI, Consecução do Orçamento de TI e Variação no Prazo de Entrega

dos Serviços de TI. Consecução de Projetos de TI avalia a consecução entre os

projetos previstos e realizados, da mesma forma a Consecução do Orçamento de TI

avalia a consecução entre o Orçamento previsto e realizado. Por último, a variação

no prazo de entrega dos serviços de TI mede o percentual de atraso na entrega de

projetos e manutenções de sistemas de TI. Tais métricas foram selecionadas por

terem um caráter mais estratégico embora operacionais pois dizem respeito ao

principal produto das áreas de TI: projetos e manutenções e avaliam também como

andam os investimentos em TI.

3.3 – Variáveis

A partir dos construtos apresentados na sessão 3.3, foram definidas variáveis

que permitiram a mensuração dos dados. Além das variáveis baseadas nos

construtos, outras, descritivas, também são apresentadas.

A tabela 2 abaixo demonstra as variáveis descritivas do trabalho que vão

permitir uma melhor análise de algumas características das empresas.

Tabela 2 – Variáveis Descritivas

Descrição da Variável Nome da VariávelPorte da Empresa ( Pequena, Média, Grande) PORTETotal de Funcionários da Empresa TOTFUNCTotal de Funcionários da Área de TI TOTFUNCTIRegião Demográfica da Empresa REDEEMOrigem do Capital ORICAPSetor de Atividade da Empresa SEATEM

A tabela 3 abaixo demonstra as variáveis dos construtos do trabalho que vão

permitir uma melhor análise das hipóteses.

Tabela 3 – Variáveis dos Construtos

Construtos Valores Possíveis VariáveisNível de Governança de TI NGTI

CentralizadoFeudalFederalismoMonarquia de Negócios MONEMonarquia de TI MOTIFeudalismo FEUDFederalismo FEDRDuopólio de TI DUTIAnarquia ANAQPrincípios de TI ATDPTIArquitetura de TI ATDATIEstratégia de Infraestrutura de TI ATDETINecessidades das Aplicações de TI ATDNATIInvestimentos em TI ATDITIConsecução Projetos TI 2005 CPTIConsecução Orçamento TI 2005 COTIPercentual de Atrasos nos Projetos/Manutenções TI

PAMPTIMétricas Operacionais de TI

MGTIModelo de Gestão de TI

Responsabilidades de Decisões de TI

Aspectos de TI

3.4 – Hipóteses

Com base nas questões e no modelo de pesquisa, foram elaboradas as

hipóteses que visam validar o modelo. Para melhor apresentação e compreensão,

as hipóteses foram divididas em três subgrupos e foram criadas representações

gráficas para os modelos de hipóteses.

3.4.1 – Hipóteses sobre o Nível de Governança e Mét ricas Operacionais de TI

O primeiro grupo de hipóteses é composto por 3 (três) hipóteses que tem

como objetivo verificar se o Nível de Governança de TI influencia nos resultados das

métricas operacionais de TI. As métricas operacionais de TI das organizações, em

geral estão alinhadas com o Mapa Estratégico da área de Tecnologia da Informação,

também denominados BSC de TI. As métricas escolhidas seguem uma parte do

mapa estratégico de TI sugerido por Norton e Kaplan (2006).

Em função de tempo e também de facilidade da obtenção dos dados para o

trabalho, restringimos a análise a três indicadores. Procuramos, no entanto,

selecionar métricas que atendessem as perspectivas: Financeira, Cliente e Processo

Internos (conforme sessão 2.3.5.9). Para cada perspectiva, selecionamos um

objetivo estratégico. Respectivamente foram escolhidos os objetivos: “Garantir a

disciplina orçamentária”, “Atender às necessidades das unidades de negócio com

ferramentas analíticas de TI” e “Gerenciar a qualidade dos serviços, cumprir prazos

de entrega”. Posteriormente, para cada objetivo foi criada uma métrica que

expressasse o mesmo. Assim, respectivamente temos as métricas: Consecução de

Orçamento de TI, Consecução dos Projetos de TI e Percentual de Atrasos em

Projetos e Manutenções.

Para um melhor entendimento das hipóteses, retratamos as mesmas em um

modelo gráfico, conforme figura 11 abaixo:

Figura 11 - Hipóteses sobre NGTI e Métricas Operacionais de TI

Assim, seguem as hipóteses:

H1 : A média da consecução dos projetos de TI entre os agrupamentos de

Nível de Governança é igual.

AgrupamentoNível

Governança

Consecução Projetos TI

PerformanceMétricas Operacionais

Consecução Orçamento TI

H1

H3

Atraso Projetos/Manutenções

H2AgrupamentoNível

Governança

Consecução Projetos TI

PerformanceMétricas Operacionais

Consecução Orçamento TI

H1H1

H3H3

Atraso Projetos/Manutenções

H2

H2 : A média da consecução do orçamento de TI entre os agrupamentos de

Nível de Governança TI é igual.

H3 : A média do percentual de atrasos dos projetos e manutenções de TI,

entre os agrupamentos de Nível de Governança de TI é igual.

3.4.2 – Hipóteses sobre a Influência do Modelo de G erenciamento no Nível de GTI

O segundo grupo de hipóteses é composto pelas hipóteses que buscam

validar a parte III do modelo de pesquisa, através da verificação da influência do

Modelo de Gestão do Setor de TI no Nível de Governança de TI. Como o modelo de

pesquisa propõe três modos de gerenciamento do setor de TI, foi formulada uma

hipótese que verifica a associação entre estes modelos e o nível de governança de

TI, conforme ilustrado na figura 12.

Figura 12 - Hipóteses sobre Influência do Modelo Gerenciamento no NGTI

Assim, segue a hipótese:

H4 : A média do Nível de Governança de TI entre os agrupamentos de

Modelo de Gerenciamento de TI é igual.

Centralizado

Modelos GestãoSetor TI

Feudal

Federal

AgrupamentoNível

Governança

Centralizado

Modelos GestãoSetor TI

Feudal

Federal

AgrupamentoNível

Governança

3.4.3 – Hipóteses sobre a Influência da Distribuiçã o das Responsabilidades na Tomada de Decisão no Nível de GTI

O terceiro grupo de hipóteses é composto pelas hipóteses que buscam validar

a parte II do modelo de pesquisa, através da verificação da influência da Distribuição

das Responsabilidades na Tomada de Decisão no Nível de Governança de TI. Como

o modelo de pesquisa propõe três modos de gerenciamento do setor de TI, foram

formuladas cinco hipóteses que verificam a associação entre estes modelos e o nível

de Governança de TI, conforme ilustrado na figura 13.

Figura 13 – Hipóteses sobre NGTI e Métricas Operacionais de TI

Assim, seguem as hipóteses:

H5 : A média do Nível de Governança de TI entre os agrupamentos de forma

de decisão sobre Princípios de TI é igual.


de decisão sobre Arquitetura de TI é igual.


de decisão sobre Estratégia de Infraestrutura de TI é igual.

Responsáveis


Monarquia de TI

Duopólio

Feudalismo

Decisões

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Estratégia de Infra

estrutura de TI

Necessidades das

Aplicações de TI

Investimentos em TI

Federalismo

Anarquia

Responsáveis


Monarquia de TI

Duopólio

Feudalismo

Decisões

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Estratégia de Infra

estrutura de TI

Necessidades das

Aplicações de TI

Investimentos em TI

Federalismo

Anarquia

...

...

...

AgrupamentoNível

Governança


de decisão sobre Necessidades das Aplicações de TI é igual.


de decisão sobre Investimentos de TI é igual.

3.5 - Método de Pesquisa

As sub-sessões seguintes, descrevem o método adotado para aplicação da

pesquisa.

3.5.1 – Questionário

O questionário constitui hoje uma das mais importantes técnicas disponíveis

para obtenção de dados nas pesquisas sociais. Pode-se definir questionário como a

técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de

questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento

de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas,

etc (GIL, 1995).

De acordo com Gil (1995), o questionário apresenta uma série de vantagens

tais como:

a. Possibilita atingir um grande número de pessoas, mesmo que estejam

geograficamente dispersas, pois pode ser enviado via correio, e-mail

ou disponibilizado na internet.

b. Permite que as pessoas respondam no momento que julgarem

conveniente

Mas, o questionário também apresenta algumas limitações tais como:

a. Impede auxilio ao informante quando este não entende corretamente

instruções e perguntas

b. Não oferece garantia de que as maiorias das pessoas devolvam-no

devidamente preenchido, o que pode implicar em significante redução

da amostra.

Como o trabalho possui caráter exploratório - uma vez que busca identificar

relações entre o Nível de Governança de TI e a Performance da Métricas

Operacionais de TI, influência do Modelo de Gerenciamento do Setor de TI no Nível

de Governança de TI e influência da Distribuição de Responsabilidades de Tomada

de Decisão no Nível de Governança de TI - a utilização de questionário é adequada.

3.5.2 – Aplicação do Questionário pela Internet

Com o objetivo de alcançar um público maior, o trabalho será realizado

mediante aplicação de um questionário via internet. Para isso foi construída uma

página web utilizando a ferramenta FrontPage 2000. A página com o questionário

encontra-se disponível na URL: http://www.cordis.com.br/pesquisa/. O aviso sobre os

questionários será enviado via e-mail. O Apêndice “A” mostra a estrutura do

questionário, o Apêndice “B” mostra o layout do website divulgado. E o Apêndice “C”

a versão do questionário em excel.

3.5.3 – Universo e Amostra

O universo de amostras deste trabalho é formado por empresas do Brasil que

utilizam serviços de Tecnologia da Informação e que possuem um setor ou equipe

para lidar com as demandas de tais serviços. O universo do trabalho não restringe

empresas em função do setor ou tamanho das mesmas. Em relação à localização

geográfica há uma restrição de que a empresa se localize no Brasil, o que não

significa que o capital da mesma deva ser nacional. Para alcançar um número maior

de empresas, fizemos um cadastro e enviamos mails sobre a pesquisa para listas

eletrônicas de grupos de TI tais como:

• Grupos de PMI ( Project Management Institute ) do Rio de Janeiro, São

Paulo, Amazonas e Distrito Federal

• Grupo de ITSM ( IT Service Management )

Foram enviadas também mensagens para o SAC ( Serviço de Atendimento

ao Consumidor ) de aproximadamente 40 empresas do Brasil, através do site

institucional das mesmas. E foram enviados mails diretamente para o setor de TI de

50 empresas brasileiras.

Responderam a pesquisa 33 empresas, porém consideramos apenas as

empresas que responderam todas as questões da pesquisa. Desta forma, a amostra

do trabalho foi composta por 30 empresas.

3.5.4 – Pré-Teste

Com o objetivo de analisar a viabilidade do trabalho e compreensão dos

respondentes sobre o questionário, após a elaboração do site da pesquisa, foi

realizado um pré-teste junto a algumas empresas. O pré-teste contou com o retorno

de 13 (treze) respondentes de empresas do Brasil. Através do pré-teste percebeu-se

que o questionário estava estruturado de forma compreensível para o entendimento

dos respondentes. Os dados do pré-teste foram aproveitados na pesquisa, pois os

dados informados pelos respondentes estavam qualificados e completos.

3.6– Métodos e Técnicas de Análise

3.6.1 – Teste de Kruskal Wallis

O teste de Kruskal-Wallis é extremamente útil para decidir se K amostras

(K>2) independentes provêm de populações com médias iguais. O teste não exige a

homogeneidade das variâncias, que as amostras tenham sido tomadas ao acaso e

que tenham distribuição normal. Os procedimentos para a realização do teste são:

a. Dispor em ordem crescente, as observações de todos os K grupos,

atribuindo-lhes postos de 1 a n. Caso haja empates, atribuir o posto médio.

b. Determinar o valor da soma dos postos para cada um dos K grupos.

c. Realizar o teste:

a. H0: As médias dos K grupos são iguais,

b. H1: Há pelo menos um par diferente

c. Fixar α. Escolher uma variável Qui-Quadrado com φ = K-1.

d. Calcular a estatística H.

e. Conclusão:

Se H < Qui-Quadrado, não podemos rejeitar H0

Se H > Qui-Quadrado, rejeitamos H0, concluindo, com risco φ, que há

diferença entre as médias dos K grupos.

Para realizar o teste K-Wallis foi utilizada a ferramenta Analyse-IT da

MicroSoft, que é um módulo adicional de análise de dados do excel.

4 – Resultados

As análises e os resultados foram divididos em duas partes: análises

descritivas e testes de hipóteses.

A primeira parte se caracteriza por uma análise descritiva da amostra, cujo

objetivo principal é fornecer uma visão geral das empresas que participaram do

trabalho.

Na segunda parte da análise dos resultados foram testadas as hipóteses

apresentadas no Capítulo 3 bem como as conclusões obtidas.

4.1– Análise Descritiva das Empresas

4.1.1 – Porte das Empresas

Para a definição de porte das empresas foi adotado o critério utilizado pela

FIESP/CIESP (FIESP/CIESP, 2004) e que se baseia no número de funcionário da

empresa, na seguinte forma:

• Microempresa: até 9 funcionários

• Pequena: de 10 até 99 funcionários

• Média: de 100 até 499 funcionários

• Grande: a partir de 500 funcionários

Conforme distribuição de freqüência por porte de empresa, mostrada na

tabela 4 percebe-se uma maior presença ( 67% ) das empresas de grande porte no

trabalho.

Tabela 4 – Porte das Empresas

Análise Porte FrequênciaFrequência

Relativa Percentual

Grande 20 0,67 67%Média 3 0,10 10%Pequena 7 0,23 23%Microempresa 0 0,00 0%Total 30 1,00 100%

4.1.2 – Número de Funcionários

A distribuição de freqüência, apresentada na tabela 5, foi elaborada a partir do

número de funcionários das empresas, informado pelos respondentes. O objetivo

desta análise é detalhar o número de funcionários das empresas principalmente das

empresas de Grande Porte. Pode-se observar uma concentração de 40% das

empresas com porte expressivamente grande, entre 1000 e 4999 funcionários.

Tabela 5 – Número de Funcionários das Empresas

N° Funcionários FrequênciaFrequência

RelativaPercentual

De 10 a 99 7 0,23 23%De 100 a 499 3 0,10 10%De 500 a 999 2 0,07 7%De 1000 a 4999 12 0,40 40%De 5000 a 9999 4 0,13 13%A partir de 10000 2 0,07 7%Total 30 1,00 100%

Na tabela 6, temos a distribuição de freqüência de “Funcionários de TI por

Funcionários da Empresa”, onde se observa que a maioria das empresas que

participaram do trabalho possui menos de 5% de relação entre funcionários de TI e

funcionários da empresa. Ou seja, 0,05 funcionários de TI para atender 1 funcionário

da empresa. Esta informação demonstra que na amostra analisada o setor de TI

conta com um quadro reduzido de funcionários.

Tabela 6 – Número de Funcionários de TI por Funcionários das Empresas

Funcionários de TI porFuncionários da Empresa

FrequênciaFrequência

RelativaPercentual

Menor que 1% 2 0,07 7%Entre 1% e 4,99% 13 0,43 43%Entre 5% e 9,99% 7 0,23 23%Entre 10% e 14,99% 2 0,07 7%A partir de 15% 6 0,20 20%Total 30 1,00 100%

4.1.3 – Setor de Atividade

Na tabela 7, temos a distribuição de freqüência do Setor de Atividade das

empresas respondentes do questionário. Observa-se uma maior participação de

empresas do setor de Siderurgia e Consultoria de TI.

Tabela 7 – Setor de Atividade

Setor Atividade FrequênciaFrequência

RelativaPercentual

Siderurgia / Metal Mecânico 5 0,17 17%Consultorias de TI 9 0,30 30%Logística / Transporte 2 0,07 7%Saúde 1 0,03 3%Alimentos 1 0,03 3%Energia 2 0,07 7%Orgãos Públicos 3 0,10 10%Jurídico 1 0,03 3%Comunicação / Telecomunicação 3 0,10 10%Papel e Celulose 1 0,03 3%Comércio 2 0,07 7%Total 30 1,00 100%

4.1.4 – Origem do Capital

Na tabela 8, temos a distribuição de freqüência da Origem de Capital das

empresas respondentes, onde observamos que prevalecem as empresas com

capital de origem nacional, que representam mais da metade das empresas que

participaram da pesquisa.

Tabela 8 – Origem do Capital

Origem Capital FrequênciaFrequência

RelativaPercentual

Misto 2 0,07 7%Nacional 24 0,80 80%Internacional 4 0,13 13%Total 30 1,00 100%

4.1.5 – Região Demográfica

Na tabela 9, temos a distribuição de freqüência da região demográfica das

empresas que participaram da pesquisa. Conforme demonstrado na tabela, observa-

se que a maioria das empresas respondentes encontra-se na região sudeste.

Tabela 9 – Região Demográfica

Região Demográfica FrequênciaFrequência

RelativaPercentual

Nordeste 1 0,05 5%Sudeste 17 0,85 85%Sul 2 0,10 10%Total 20 1,00 100%

4.1.6 – Perfil Respondentes

Na tabela 10, temos a distribuição de freqüência do perfil dos respondentes

da pesquisa. Conforme demonstrado na tabela, observa-se que a maioria dos

respondentes é do setor de TI.

Tabela 10 – Perfil Respondente

Perfil Respondente FrequênciaFrequência

RelativaPercentual

Área de TI 22 0,73 73%Outras Áreas 8 0,27 27%Total 30 1,00 100%

4.2– Análise Descritiva do Modelo de Gerenciamento e Tomada de Decisão das Empresas

4.2.1 – Modelo de Gerenciamento

Na tabela 11 abaixo, apresentamos a distribuição de freqüência do Modelo de

Gerenciamento adotado pelas empresas que participaram da pesquisa. Conforme

demonstrado na tabela, observa-se que a maioria das empresas respondentes

adotou o modelo Centralizado.

Tabela 11 – Modelo de Gerenciamento das Empresas

Modelo Gerenciamento


RelativaPercentual

Centralizado 21 0,70 70%Federal 6 0,20 20%Feudal 3 0,10 10%Total 30 1,00 100%

4.2.2 – Tomada de Decisão

4.2.2.1 – Princípios de TI

Na tabela 12 abaixo, apresentamos a distribuição de freqüência sobre

distribuição de responsabilidades na tomada de decisão sobre Princípios de TI

adotado pelas empresas que participaram da pesquisa. Conforme demonstrado na

tabela, observa-se que para decisões associadas a Princípios de TI, em geral é

envolvida a diretoria da empresa. Em 33,33% dos casos apenas a diretoria

(Monarquia de Negócio) decide e em 33,33% as decisões são tomadas em parceria

entre as áreas de negócio da empresa ( podendo incluir a diretoria ) e a área de TI

(duopólio).

Tabela 12 – Tomada de Decisão sobre Princípios de TI

Tomada de Decisão sobre Princípios de TI


RelativaPercentual

Anarquia 2 0,07 7%Duopólio 10 0,33 33%Federalismo 1 0,03 3%Feudalismo 1 0,03 3%Monarquia de Negócio 10 0,33 33%Monarquia de TI 6 0,20 20%Total 30 1,00 100%

4.2.2.2 – Arquitetura de TI

Na tabela 13 abaixo, apresentamos a distribuição de freqüência sobre

distribuição de responsabilidades na tomada de decisão sobre Arquitetura de TI

adotado pelas empresas que participaram da pesquisa. Conforme demonstrado na

tabela, observa-se que na pesquisa realizada, decisões associadas à Arquitetura de

TI, em geral são tomadas pela área de TI.

Tabela 13 – Tomada de Decisão sobre Arquitetura de TI

Tomada de Decisão sobre Arquitetura de TI


RelativaPercentual


4.2.2.3 – Estratégias de TI

Conforme demonstrado na tabela 14 abaixo, decisões relacionadas a

Estratégia de TI, em geral são tomadas pela área de TI. Na pesquisa realizada, 63%

dos casos de tomada de decisão sobre estratégia de TI foram tratadas pela

Monarquia de TI.

Tabela 14 – Tomada de Decisão sobre Estratégias de Infra-Estrutura de TI

Tomada de Decisão sobre Estratégia de TI


RelativaPercentual


4.2.2.4 – Necessidades de Aplicações

Conforme demonstrado na tabela 15 abaixo, decisões relacionadas às

Necessidades das Aplicações de TI, em geral são tomadas em parceria entre a área

de TI e as áreas de negócio (duopólio).

Tabela 15 – Tomada de Decisão sobre Necessidades das Aplicações

Tomada de Decisão sobre Necessidades da Aplicações de TI


RelativaPercentual


4.2.2.5 – Investimentos de TI

Conforme demonstrado na tabela 16 abaixo, decisões relacionadas a

Investimentos em TI, em geral são tomadas pela Diretoria. No estudo realizado,

constatou-se que 53% das empresas respondentes tomam decisões relacionadas a

Investimentos de TI através da Monarquia de Negócio.

Tabela 16 – Tomada de Decisão sobre Investimentos de TI

Tomada de Decisão sobre Investimentos em TI


RelativaPercentual

Anarquia 0 0,00 0%Duopólio 7 0,23 23%Federalismo 2 0,07 7%Feudalismo 1 0,03 3%Monarquia de Negócio 16 0,53 53%Monarquia de TI 4 0,13 13%

Total 30 1,00 100%

4.2.3 – Conceitos sobre Governança de TI e Ferramen tas Utilizadas

A maioria das empresas respondentes (93,33%) da pesquisa demonstraram

estar alinhadas com o conceito de Governança de TI. Esta afirmação tem como base

as respostas sobre a pergunta qualitativa: “Como você definiria Governança de TI?”,

que constava no questionário aplicado ( vide questionário nos apêndices B e C ). As

respostas apresentadas pelas empresas respondentes, em geral, foram similares

aos conceitos apresentados na sessão 2.3. O conceito abaixo, extraído das

respostas dos questionários, sintetiza a opinião dos respondentes a respeito de

Governança de TI:

“Uma estrutura para a tomada de decisão em TI que leva em consideração aspectos tecnológicos e de negócios e promove a transparência da gestão da TI para o negócio”.

As ferramentas e/ou metodologias de suporte a GTI mais citadas pelas

empresas respondentes do questionário, foram respectivamente ITIL, CobiT e PMI,

conforme figura 14. Ressaltamos que, muitas empresas respondentes utilizam mais

de uma metodologia ou adaptam metodologias de mercado.

34%

20%14%

4%

12%

16%

Itil Cobit PMI BSC Outros Nenhum/Não Sabe

Figura 14 – Ferramentas de Suporte a GTI utilizadas

4.2.4 – Nível de Governança das Empresas Respondent es

As empresas respondentes do questionário da pesquisa realizada

apresentaram um alto nível de governança. Considerando que a escala de nível de

governança compreende uma faixa entre 20 e 100, observamos que 57% das

empresas apresentaram nível de governança acima de 90%. A tabela 17 ilustra o

nível de governança das empresas respondentes. Foram definidos 03

agrupamentos: C1, C2 e C3.

Tabela 17 – Agrupamentos de Nível de Governança de TI

AgrupamentosTomada de Decisão sobre Investimentos em

TIFrequência

FrequênciaRelativa

Percentual

C1 Performance GTI > 90 17 0,57 57%C2 Performance GTI >= 70 e <= 90 10 0,33 33%C3 Performance GTI < 70 3 0,10 10%

30 1,00 100%Total

O histograma da figura 15 abaixo ilustra graficamente a distribuição de

freqüência dos agrupamentos de Nível de Governança

56,67%

33,33%

10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Performance GTI >90

Performance GTI >=70 e <= 90

Performance GTI <70

Performance GTI

Per

cent

ual d

e E

mpr

esas

Figura 15 – Histograma de Agrupamentos de Nível de Governança de TI

4.3 – Teste de Hipóteses

Segue abaixo resultado sucinto de todas as hipóteses testadas. A análise das

hipóteses foi realizada utilizando-se o teste de Kruskal Wallis, considerando um nível

de significância de 5% (α = 0,05). O Apêndice “D” contém o detalhamento dos testes

realizados.

4.2.2 – Hipóteses sobre o Nível de Governança e Mét ricas Operacionais de TI

A tabela 18 nos mostra um resumo do resultado dos testes das hipóteses

relacionadas ao Nível de Governança e Métricas Operacionais de TI.

Tabela 18 – Resultados das Hipóteses sobre NGTI e Métricas Operacionais

Hipótese Descrição da Hipótese α KQui

QuadradoH Conclusão

H1

A média da consecução dosprojetos de TI entre osagrupamentos de Nível deGovernança é igual

5% 3 5,99 1,68 Não podemos rejeira H1

H2

A média da consecução doorçamento de TI entre osagrupamentos de Nível deGovernança TI é igual


H3

A média do percentual deatrasos dos projetos emanutenções de TI, entre osagrupamentos de Nível deGovernança de TI é igual


Na tabela 18, “α” representa o nível de significância adotado, “K” a quantidade

de grupos identificados na amostra ( neste caso grupos de performance de

governança citados na sessão 4.2.4).

Assim podemos concluir que:

Há evidências que mostram que a média dos valores de Consecução de

Projetos, Consecução de Orçamento de TI e Percentual de Atrasos nos Projetos e

Manutenções de TI dos Agrupamentos de Nível de Governança identificados são

estatisticamente equivalentes.

4.2.3 – Hipóteses sobre a Influência do Modelo de G erenciamento no Nível de GTI

Na amostra analisada ( 30 empresas ), encontramos exemplos de empresas

que possuem modelo de gerenciamento centralizado, empresas que possuem

modelo Feudal e empresas que utilizam o modelo Federal.

Como representação matemática de H4: “A média do Nível de Governança de

TI entre os agrupamentos de Modelo de Gerenciamento de TI é igual”, temos:

H4: Média NGTI_MGTI_C1= Média NGTI_MGTI_C2 = Média NGTI_MGTI_C3

Onde NGTI é o Nível de Governança e MGTI é o Modelo de Gerenciamento

de TI, conforme sessão 3.3. Já C1, C2 e C3 representam os agrupamentos de

modelo de gerenciamento identificados na pesquisa.

De acordo com os testes realizados, obtivemos uma estatística H de valor

4,52 para três amostras de tamanhos diferentes (K=3). A probabilidade de H é

menor do que a distribuição do Qui-Quadrado 5,9991 ( obtida para α = 5% e φ = 2 ).

Desta forma, não podemos rejeitar H4, concluindo com risco α, que não há diferença

entre as médias dos K grupos.

Assim, podemos concluir que há evidências que mostram que a média dos

níveis de governança dos agrupamentos de modelo de gerenciamento identificados

são estatisticamente equivalentes.

4.2.4 – Hipóteses sobre a Influência da Distribuiçã o das Responsabilidades na Tomada de Decisão no Nível de GTI

A tabela 19 nos mostra um resumo do resultado dos testes das hipóteses

relacionadas à Influência da Distribuição das Responsabilidades na Tomada de

Decisão no Nível de GTI.

Na tabela 19, “α” representa o nível de significância adotado, “K” a quantidade

de grupos identificados na amostra e “H” a probabilidade. A coluna “Grupos

Identificados” detalha a quantidade de grupos “K”. Ressaltamos que foram

considerados apenas grupos compostos por mais de uma empresa. Considerando

que K-Wallis é um teste de diferença de média de grupos, optamos por não

considerar tais agrupamentos compostos por apenas uma empresa.

Tabela 19 – Hipóteses sobre a influência da Distribuição das Responsabilidades na Tomada de Decisão no Nível de GTI

Hipótese Descrição da Hipótese α KQui

QuadradoH Conclusão

H5

A média do Nível deGovernança de TI entre osagrupamentos de forma dedecisão sobre Princípios de TI éigual


H6

A média do Nível deGovernança de TI entre osagrupamentos de forma dedecisão sobre Arquitetura de TI


H7

A média do Nível deGovernança de TI entre osagrupamentos de forma dedecisão sobre Estratégia deInfraestrutura de TI é igual

5% 3 5,99 7,37

Rejeitamos H7,

concluindo, com risco α,

que há diferença entre as

médias dos K grupos

H8

A média do Nível deGovernança de TI entre osagrupamentos de forma dedecisão sobre Necessidadesdas Aplicações de TI é igual


H9

A média do Nível deGovernança de TI entre osagrupamentos de forma dedecisão sobre Investimentos de


Conforme a tabela 19, podemos concluir que há evidências que mostram que

a média dos níveis de governança dos agrupamentos de tomada de decisão sobre:

Princípios de TI, Arquitetura de TI, Necessidades das Aplicações de TI e

Investimentos em TI identificados são estatisticamente equivalentes.

Podemos concluir também que há evidências que mostram que a média dos

níveis de governança dos agrupamentos de tomada de decisão sobre Estratégia de

TI identificados não são estatisticamente equivalentes.

5 – Conclusão

5.1 – Conclusões sobre a Amostra

No que diz respeito às conclusões de estudo, inicialmente, em relação à

formação da amostra, ressaltamos que a mesma é composta por 30 empresas.

Observou-se uma participação maior de empresas de grande porte (67%),

principalmente do setor siderúrgico e de consultoria em TI. Foi predominante a

participação de empresas cuja origem do capital é nacional (80%). Sobre o modelo

de gestão das empresas, observamos que a grande maioria (70%) das empresas

participantes do trabalho, adota o Modelo de Gerenciamento Centralizado.

A respeito dos responsáveis por tomada de decisão sobre TI, houve variação

conforme o aspecto a ser decidido. Assim, para o aspecto “Princípios de TI” ( ou

seja, o papel de TI na organização ) predominou como grupo decisor, com 66,66%

das empresas, a diretoria da organização, ou seja, o grupo “Monarquia de Negócio”.

Como segundo grupo predominante, com 33,33% das empresas respondentes,

tivemos o grupo “Duopólio” ( parceria entre a área de TI e área de negócio ).

Decisões relacionadas à Arquitetura de TI, em 57% das empresas são tomadas por

grupos de “Monarquia de TI” ( gerência de TI ). Nos aspectos relacionados a

“Estratégias de TI”, em 63% das empresas também predominou como grupo decisor

a “Monarquia de TI”. Já nas decisões relacionadas a “Necessidades das Aplicações”,

predominou em 37% das empresas como grupo decisor o “Duopólio”. Por último, nas

decisões relacionadas a “Investimentos de TI” predominou o grupo “Monarquia de

Negócio” como grupo decisor. Podemos concluir então que a diretoria atua nas

decisões relacionadas a TI no que diz respeito ao papel (princípios de TI) da mesma

na organização e aos investimentos de TI. Para as demais decisões, TI tem

autonomia para decidir e em geral são envolvidas as áreas de negócio,

principalmente no que diz respeito às necessidades das aplicações.

A partir da amostra da pesquisa, definimos três agrupamentos distintos de

empresas, com base na variável de Nível de Governança. O primeiro agrupamento

foi formado por empresas cujo nível de governança de TI era maior/igual a 90 e

menor/igual que o máximo de desempenho (100). Já o segundo agrupamento foi

formado por empresas cujo nível de governança se situava entre 70 e 90. Por último

o terceiro grupo foi formado por empresas cujo nível de governança era menor que

70. A escala e método de apuração do nível de governança utilizados geram como

resultados valores entre 20 e 100. Assim, considerando que apenas 10% das

empresas possuem nível de governança menor que 70, podemos inferir que as

empresas analisadas possuem um alto nível de governança.

5.2 – Conclusões sobre as Hipóteses

Para os três agrupamentos de nível de governança analisados, não foi

identificada diferença na média do Índice de Consecução de Projetos dos mesmos,

nem na média do Índice de Consecução dos Orçamentos e Percentual de Atrasos

nos Projetos e Manutenções. Assim, podemos concluir, para a amostra analisada,

que em diferentes faixas de nível de governança de TI, a média dos indicadores

operacionais analisados não apresentou variações. Tal resultado sugere que podem

existir outros fatores que influenciam nas métricas de TI ou que o modelo de

apuração do nível de governança merece ainda mais investigações.

Na amostra da pesquisa foi possível identificar três agrupamentos de Modelo

de Gerenciamento: Centralizado, Federal e Feudal. Nas análises realizadas sobre o

Modelo de Gerenciamento e o Nível de Governança não foram identificada

diferenças estatisticamente significativas na média do Nível de Governança de TI

dos distintos Modelos de Gerenciamento. Embora o estilo de gerenciamento do setor

de TI seja uma decisão de governança de TI, o resultado obtido na amostra

analisada nos mostra que o modelo de gestão não influencia no nível de

governança.

Por último, as análises realizadas sobre as diferentes formas de Tomada de

Decisão nos permitiram concluir que houve diferença no nível de governança

apenas dos agrupamentos relacionados a tomada de decisão sobre Estratégia de

Infra-Estrutura de TI. A pesquisa demonstrou que nas empresas onde as decisões

sobre Estratégia de Infra-Estrutura de TI são tomadas pelo grupo Monarquia de

Negócio, o nível de governança ficou baixo se compararmos aos outros grupos

(Monarquia de TI e Duopólio – vide Apêndice D). Este resultado pode ser associado

ao fato de que a decisão citada tem abrangência técnica e o perfil dos envolvidos no

grupo Monarquia de Negócio em geral é mais voltado para gestão.

5.3 – Trabalhos Futuros

Como um dos pontos não abordados no trabalho podemos citar o fato de

termos utilizado na maioria dos testes de hipóteses o método de KrusKal-Wallis.

Neste teste, quando se rejeita a hipótese, não se sabe quais grupos diferem de

quais grupos. Sabe-se apenas que existe, pelo menos uma diferença entre as

médias dos K grupos. Para localizar a(s) diferença(s) um método de comparações

múltiplas pode ser empregado. Um possível teste a ser analisado para

complementar a análise é o teste de Nemenyi, que permite determinar entre quais

grupos ocorrem diferenças estatisticamente significativas.

Neste trabalho estamos cientes do fato da maioria dos respondentes serem

da área de Tecnologia da Informação, o que representa um viés da pesquisa.

Estudos realizados sobre a percepção de funcionários do setor de TI e funcionários

das áreas de negócio, demonstram que há diferença na percepção destes grupos

sobre os aspectos associados à gestão e desempenho de TI (TEIXEIRA, 2004;

Brodbeck et. al. 2006), sendo que a percepção dos executivos de negócio sobre TI

ficou abaixo da percepção dos executivos de TI.

Na pesquisa utilizamos três métricas operacionais: Consecução de Projetos,

Consecução de Orçamento e Variação no Prazo dos Projetos/Manutenções. Estas

métricas estão alinhadas com as perspectivas Financeira, dos Clientes e dos

Processos Internos de Kaplan. No entanto, poderíamos ainda considerar outras

métricas, associadas, por exemplo, a perspectiva do Aprendizado e Crescimento.

Além disso, os setores de TI utilizam mais métricas para auxiliar no processo de

gestão. Assim, outras métricas poderiam ser incluídas tal como o Índice de

Disponibilidade de Sistemas.

Por último, o modelo utilizado para apuração do nível de governança de TI

não é um modelo empiricamente validado, embora seja utilizado em pesquisas da

área de TI. Como trabalhos futuros podemos ainda sugerir aprofundar os testes

estatísticos desta pesquisa, aplicar os questionários a outras empresas e outros

setores que não sejam de TI, além de validar o modelo de Nível de Governança de

TI empiricamente.

6 - Referências

ALBERTIM, A. L., Administração de Informática: Funções e Fatores Críticos de

Sucesso, 2 ed., São Paulo: Atlas 1999.

Board Briefing on IT Governance, 2 Edição, disponível em www.itgi.org, acessado

em 10/04/2006

BRODBECK, A. F, RIGONI, E. H, HOPPEN, N., Percepções de Executivos de TI e

de Negócios em Relação ao Alinhamento Estratégico Promovido em Indústrias do

Estado do Rio Grande do Sul. ENANPAD 2006.

CACIATO, L. M., Métricas e metodologias do gerenciamento de TI, Disponível em:

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Apêndice A – Estrutura do Questionário

Dados do Questionário da Pesquisa: 1- Informações Respondente 1.1 - Nome: 1.2 - Cargo: 1.3 - Mail: 1.4 - Fone: 2 - Dados da Empresa 2.1 - Empresa: 2.2 - Setor de Atividade: 2.3 - Origem do Capital: 2.4 - Total Funcionários da Empresa: 3 - Informações da Área de TI 3.1 - Total Funcionários de TI: 3.2 - Orçamento Previsto de TI em 2005: 3.3 - Orçamento Real de TI em 2005: 3.4 - Número de Projetos TI Previstos em 2005: 3.5 - Número de Projetos Realizados em 2005: 3.6 - Variacão Estimada no Prazo de Entrega de Projetos/Manutenções de TI: 3.7 - Modelo de Gerenciamento: { Centralizado, Feudal, Federal } 4 - Tomada de Decisões 4.1 - Princípios de TI: 4.2 - Arquitetura de TI: 4.3 - Estratégias de TI: 4.4 - Necessidades de aplicações de negócios: 4.5 - Investimento em TI: Obs : Opções disponíveis para resposta no item 4:

Monarquia de Negócio, Monarquia de TI, Duopólio, Feudalismo, Federalismo, Anarquia 5 - Importância dos seguintes itens ( escala de 1 a 5 ) 5.1 - Uso da TI com boa relação custo/benefício 5.2 - Uso eficaz da TI para o crescimento do seu setor 5.3 - Uso eficaz da TI para a utilização dos ativos 5.4 - Uso eficaz de TI para flexibilidade dos negócios Obs : Opções disponíveis para resposta no item 5:

Sem Importância, Pouco Importante, Indiferente, Importante, Muito Importante 6 - Influência dos seguintes itens ( escala de 1 a 5 ) 6.1 - Uso da TI com boa relação custo/benefício 6.2 - Uso eficaz da TI para o crescimento do seu setor 6.3 - Uso eficaz da TI para a utilização dos ativos 6.4 - Uso eficaz de TI para flexibilidade dos negócios Obs : Opções disponíveis para resposta no item 6:

Sem Sucesso, Pouco Sucesso, Indiferente, Com Sucesso, Com Muito Sucesso 7- Definição Governança de TI 8 - Ferramentas TI utilizadas

Apêndice B – Estrutura do Site

\

Apêndice C – Estrutura do Questionário em Excel

Apêndice D – Testes Estatísticos

01 – Teste da Hipótese H1

analysed with: Analyse-it + General 1.73

Test Kruskal-Wallis ANOVA

Comparison

Performed by . Date 1 outubro 2006

n 30

Consecução Projetos TI n Rank sum Mean rankAgrupamento GTI 1 17 236,0 13,88Agrupamento GTI 2 10 184,0 18,40Agrupamento GTI 3 3 45,0 15,00

Kruskal-Wallis statistic 1,68p 0,4307 (chisqr approximation, corrected for ties)

Consecução Orçamento TI: Agrupamento1 (> 90 e <= 100), Agrupamento2 (>= 70) e Agrupamento3 (<= 90, < 70)




Comparison


n 30

Consecução Orçamento TI n Rank sum Mean rankAgrupamento GTI 1 17 274,5 16,15Agrupamento GTI 2 10 169,5 16,95Agrupamento GTI 3 3 21,0 7,00






Comparison


n 30

Atrasos Projetos e Manutenções n Rank sum Mean rankAgrupamento GTI 1 17 288,0 16,94Agrupamento GTI 2 10 113,5 11,35Agrupamento GTI 3 3 63,5 21,17






Comparison ModeloGestão: Centralizado, Federal, Feudal


n 30

Nível Governaça n Rank sum Mean rankCentralizado 21 355,5 16,93

Federal 6 91,5 15,25Feudal 3 18,0 6,00





Comparison Principios de TI: Anarquia, Duopolio, Monarquia de Negocio, Monarquia de TI


n 28

Principios de TI n Rank sum Mean rankAnarquia 2 16,0 8,00Duopolio 10 157,5 15,75

Monarquia de Negocio 10 115,5 11,55Monarquia de TI 6 117,0 19,50





Comparison Arquitetura de TI: Duopolio, Monarquia de Negocio, Monarquia de TI


n 27

Arquitetura de TI n Rank sum Mean rankDuopolio 5 75,0 15,00






Comparison Estrategia de TI: Duopolio, Monarquia de Negocio, Monarquia de TI


n 29

Estrategia de TI n Rank sum Mean rankDuopolio 5 100,5 20,10






Comparison Necessidades das Aplicações de TI: Duopolio, Federalismo, Feudalismo, Monarquia de Negocio, Monarquia de TI


n 29

Necessidades das Aplicações de TI n Rank sum Mean rank

Duopolio 11 197,5 17,95Federalismo 4 53,5 13,38Feudalismo 2 24,5 12,25






Comparison Investimentos em TI: Duopolio, Federalismo, Monarquia de Negocio, Monarquia de TI


n 29

Investimentos em TI n Rank sum Mean rankDuopolio 7 126,5 18,07

Federalismo 2 27,5 13,75Monarquia de Negocio 16 208,5 13,03

Monarquia de TI 4 72,5 18,13


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Dissertacao Fernanda Gama · exigência com relação aos retornos dessa área também tem aumentado. Com o intuito de evidenciar este retorno e alinhar a TI ao negócio, muitas empresas