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DISMINUCIÓN DEL COSTO DE INVENTARIO A TRAVÉS DE LA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA Y HERRAMIENTAS DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
NANCY LICETH AGUIRRE RUIZ CARLOS ANDRÉS ESTACIO SALAZAR
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2015
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DISMINUCIÓN DEL COSTO DE INVENTARIO A TRAVÉS DE LA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA Y HERRAMIENTAS DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
NANCY LICETH AGUIRRE RUIZ CARLOS ANDRÉS ESTACIO SALAZAR
Diplomado Lean Six Sigma
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Ingenieros Industriales
Director Julián Andres Rivera
Mg.
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2015
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Nota de aceptación:
Aprobado por el comité de grado con correcciones verificadas en el documento, en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad San Buenaventura de Cali para optar al título de Ingeniería industrial.
______________________________________ JULIÁN ANDRES RIVERA
Director Proyecto de Grado
______________________________ Firma del jurado
______________________________ Firma del jurado
Santiago de Cali, junio 5 de 2015
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AGRADECIMIENTOS
Primordialmente a Dios por habernos guiado y acompañado durante este camino, y por haberos brindado la fortaleza y sabiduría para desarrollar este trabajo. A la empresa Manufacturas Pacor por facilitar sus instalaciones y brindarnos el apoyo e información requerida para este proyecto. A los docentes de la Universidad san Buenaventura Cali, por sus conocimientos compartidos, por las exigencias que han hecho parte de nuestra formación profesional. A mi tutor Julián Andrés Rivera García y José Alberto Rojas por todo su tiempo, dedicación y conocimientos los cuales fueron vitales para este trabajo, le damos nuestros agradecimientos por su gran colaboración en el desarrollo de este proyecto. A nuestros padres por su apoyo incondicional y permanente tanto económico como afectivo no solo durante el desarrollo de este trabajo si no también durante toda nuestra formación académica. A todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron para que este proyecto fuera una realidad. Los Autores
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RESUMEN
El siguiente trabajo se realizó en la empresa Manufacturas Pacor Cali en el primer semestre del 2015 y en la misma la participación de sus operadores del área de producción y bodega, tomándose como parámetro de medición el altos costos de inventarios de producto terminado, de allí que el propósito del proyecto consiste en la realizar una propuesta de un plan de mejoramiento de inventarios aplicando la metodología lean six sigma que permita el seguimiento y control y asegurar la disminución de los inventarios en la organización. Para ello fue necesario recolectar información para definir y medir el problema en el manejo del altos costo de inventarios, luego analizar las causas raíz del problema que generan un alto costo de inventarios y finalmente establecer la mejora con la aplicación de Lean Seis Sigma y algunas herramientas de ingeniería industrial en el mejoramiento de los procesos de manejos de inventarios en Manufacturas Pacor.
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ABSTRACT
The following work was done in Cali Pacor Manufacturing Company in the first half of 2015 and the same participation of operators in the production area and warehouse, taking as a parameter measuring the high cost of inventories of finished products, hence the purpose of the project consists of performing a proposed improvement plan inventories using lean six sigma methodology that allows monitoring and control and ensure the reduction of inventories in the organization. It was necessary to collect information for defining and measuring the problem in handling the high cost of inventories, then analyze the root causes of the problem that generate a high cost of inventories and finally establish the improvement with the application of Lean Six Sigma and some tools industrial engineering in enhancing handling processes in Manufacturing Pacor inventory.
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TABLA DE CONTENIDO pág. 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 11
1.1PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 11
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 11
1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 11
2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 12
3. OBJETIVOS ....................................................................................................... 13
3.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 13
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 13
4. MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 14
4.1 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 14
4.1.1 Historia de Lean Six Sigma .................................................................... 14
4.1.2 ¿Qué es Lean Six Sigma? ...................................................................... 15
4.1.3 Principios de Lean Six Sigma ................................................................. 15
4.1.4 Herramientas de lean Six Sigma ............................................................ 15
4.1.5 Método de la 5S. .................................................................................... 16
4.1.2.1 Definir ..................................................................................................... 17
4.1.2.2 Medir ...................................................................................................... 17
4.1.2.3 Analizar .................................................................................................. 17
4.1.2.4 Mejorar ................................................................................................... 17
4.1.2.5 Controlar. ................................................................................................ 17
4.2 MARCO CONTEXTUAL ............................................................................... 18
4.3 MARCO CONCEPTUAL............................................................................... 19
Black Belt ........................................................................................................... 19
Capacidad .......................................................................................................... 19
DFSS Design for Six Sigma ............................................................................... 19
DMADV .............................................................................................................. 19
DMAIC ................................................................................................................ 19
DPMO Defects per Million Opportunities ............................................................ 20
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Gimsi .................................................................................................................. 20
Green Belt. ......................................................................................................... 20
Master Black Belt. El "Master Black Belt" "MBB" ................................................ 20
5. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................... 21
5.1 TIPO DE ESTUDIO ...................................................................................... 21
5.2 VARIABLE DE ESTUDIO ............................................................................. 21
5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN .................................................................... 21
5.3.1 Fuentes primarias ................................................................................... 21
5.3.2 Fuentes secundarias .............................................................................. 21
6. RECOLECCIÓN Y ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ......................... 22
6.1 INDICADORES DE LOS ÚLTIMOS INVENTARIOS REALIZADOS ............. 22
6.2 VOZ DEL CLIENTE (STAKEHOLDER) ........................................................ 23
6.3 RECOLECCIÓN DE PROCEDIMIENTOS .................................................... 25
7. ANÁLISIS DE LA METODOLOGIA DMAIC ....................................................... 26
7.1 ETAPAS DMAIC ........................................................................................... 26
7.1.1 Defina. ................................................................................................... 26
7.1.1.1SIPOC .................................................................................................. 28
7.1.2 Medir. .................................................................................................... 29
7.1.2.1PLAN DE RECOLECCION DE DATOS ................................................ 30
7.1.2.2CAPACIDAD DEL PROCESO .............................................................. 31
7.1.2.3 CALCULO DEL SIGMA ....................................................................... 33
7.1.3 Analizar. ................................................................................................... 33
7.1.3.1 Diagrama cauda efecto: ...................................................................... 34
7.1.3.2 Matriz de evalucion de C&E ................................................................ 35
7.1.3.3Diagrama de los 5 ¿porque? ................................................................ 35
7.1.3.4 AMEF .................................................................................................. 36
7.1.4 Mejora. ..................................................................................................... 38
7.1.4.1PROPUESTA DE MEJORAMIENTO .................................................... 40
7.1.5 Controlar. .................................................................................................. 50
7.1.5.1 PROPUESTA DE CONTROL DE INVENTARIOS .............................. 54
Software para control de inventarios .................................................................. 54
9
8. CONCLUSIONES .............................................................................................. 55
9. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 56
ANEXOS ................................................................................................................ 58
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INTRODUCCIÓN El siguiente trabajo se refiere a una propuesta de mejoramiento en el área de inventarios de la empresa Manufacturas Pacor de Cali aplicando la metodología de lean six sigma y algunas herramientas de la ingeniería industrial , debido a que el inventario es una cantidad de bienes bajo el control de una empresa, guardados durante algún tiempo para satisfacer una demanda, Para el sector de la manufactura los bienes son primordialmente materiales: materias primas, unidades compradas, productos semi-terminados y terminados. El interés de estudio es conocer porque se genera un alto costos de inventarios y proponer un plan de mejora para manejo de ellos, así mismo nos interesamos por aportar herramientas y métodos que permitan el seguimiento y control y asegurar la disminución de los inventarios, Recolectar información para definir y medir el problema en el manejo de stock de inventarios y Establecer la mejora con la aplicación de Lean Six Sigma y algunas herramientas de la ingeniería industrial en el mejoramiento de los procesos de manejos de inventarios en Manufacturas Pacor. .
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1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la actualidad Manufacturas Pacor basa su proceso de producción en la confección textil , durante el último año en el área de bodega se ha presentado un alto costos de inventarios de producto terminado (Blusas, Jeans) por encima del promedio, debido a las devoluciones por ajuste de talla y productos no vendidos que representa un valor de $192.115.000 de producto terminado al año, afectando de manera directa un alto costos de inventario en bodega de la empresa ya que éstos son el punto de partida para la planeación, la producción , las compras y las ventas. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo obtener el $60.229.000 o más de disminución del inventario en producto terminado (Blusas, Jean), utilizando lean Seis Sigma como metodología para solución de problemas y algunas herramientas de ingeniería industrial aplicables al proceso de manejo y control de inventarios? 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuál es el impacto que se genera en los departamentos de producción, compras, ventas, planeación y financiera por los altos costos de inventarios en Manufacturas Pacor? ¿De qué manera se ve afectada la productividad en Manufacturas Pacor teniendo en cuenta los índices de inventarios actuales? ¿Cómo se ven afectados los costos de la compañía Manufacturas Pacor teniendo en cuenta la situación actual de los inventarios?
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2. JUSTIFICACIÓN La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de conceptos de herramientas de la ingeniería, y la metodología Lean Seis Sigma, la implementación de técnicas y teorías básicas de la metodología de la investigación y de la ingeniería industrial para encontrar explicación a los altos costos en los inventarios que afectan la empresa Manufacturas pacor Cali. Para lograr el cumplimiento de los objetivos de la propuesta de mejoramiento en los altos costos de los inventarios de producto terminado, se acude al empleo de la filosofía Seis Sigma y la aplicación de algunas herramientas de ingeniería, las cuales buscan identificar una problemática y mediante una metodología de mejora de procesos, identificar y disminuir los altos costos que se evidencian. La filosofía Seis Sigma nos permite identificar las diferentes variables críticas, identificando la causa raíz del problema, al igual que la metodología de la investigación que relaciona cada uno de los aspectos analizados proporcionando evidencia objetiva para elaborar planes de acción, enfocados en la mejora continua del manejo y control de los inventarios. En relación con los objetivos propuestos para el desarrollo de la investigación, se contribuirá a la solución del problema que se presenta en el manejo de los altos costos de inventarios de Manufacturas Pacor, los cuales afectan de manera directa las áreas de inventarios, compras, ventas, y financiera, proporcionando un mayor control para la organización. El beneficio del proyecto se verá reflejado en la planificación de la planeación de producción y La disminución de los costos de inventarios de producto terminado en bodega, ya que por tratarse del activo corriente más importante de la compañía y al no tenerse controlado, está causando altos inventarios que se ven manifestados en dinero perdido para la compañía.
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3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Realizar una propuesta de un plan de mejoramiento de inventarios aplicando la metodología lean six sigma y algunas herramientas de ingeniería industrial que permita el seguimiento y control y asegurar la disminución de los costos de inventarios en manufacturas PACOR de Cali. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar un diagnóstico para definir y medir el problema en el manejo de stock de inventarios. Identificar las causas raíz del problema que generan un alto costos de inventarios. Plantear la propuesta de mejora con la aplicación de Lean Six Sigma y algunas herramientas de ingeniería industrial en el mejoramiento de los procesos de manejos de inventarios en Manufacturas Pacor.
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4. MARCO DE REFERENCIA 4.1 MARCO TEÓRICO
4.1.1 Historia de Lean Six Sigma A finales de la década de los 80’s y principios de los 90’s, Motorola inicia una iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conocen como desviación estándar (alrededor de la media), que se representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para Motorola. Se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección. La iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de dólares. 6σ corresponde al siguiente ancho de banda de una distribución normal.
Grafica 1
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4.1.2 ¿Qué es Lean Six Sigma? Lean es una filosofía de administración de la operación de cualquier tipo de empresa, desarrollada por Toyota para eliminar desperdicios, se basa en analizar todo lo que agrega y lo que no agrega valor y acercarnos cada vez más a entregarle al cliente (Calidad, Costo y Entrega) exactamente lo que quiere, en el corazón de Lean se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas. Seis Sigma puede ser definida como una filosofía de se basa en el enfoque al cliente que busca la reducción de variabilidad de los procesos utilizando mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios y que es administrada a través de una “agresiva” Seri Conceptualmente Seis Sigma es un índice de capacidad de proceso; es un número que representa cuan capaz es un proceso de cumplir las especificaciones del cliente en función del grado de variabilidad de dicho proceso. Imaginando que un proceso se comporta de acuerdo a una distribución normal con una media y desviación estándar conocida, se puede definir como nivel Seis Sigma, cuando teniendo hasta un corrimiento de 1,5 sigmas), los límites superior e inferior se encuentren a seis desviaciones estándar de ésta. Seis Sigma está enfocado a la eliminación del desperdicio originado por la variación de los procesos, a través de un enfoque sistemático y científico / practico y el uso de herramientas estadísticas.
4.1.3 Principios de Lean Six Sigma La gestión Lean basa su eficiencia en la gestión del proceso como un todo (y no operación a operación). Sus objetivos son generar un flujo de productos con la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda al mismo tiempo que intenta disminuir los despilfarros.
4.1.4 Herramientas de lean Six Sigma Algunas de las herramientas estadísticas que Seis Sigma utiliza para el análisis, enfoque y solución de problemas de los procesos, son las siguientes: · Diagramas / Matrices de causa efecto. · Mapas de procesos
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· Mapas de flujo de valor de los procesos. · Gráficos; Pareto, Histogramas, Dispersión, de caja, etc. · Análisis de modo de falla y efecto (AMEF). · Análisis de correlación · Análisis de capacidad del proceso · Análisis de varianza (ANOVA) · Análisis de Regresión · Pruebas de hipótesis · Diseño de respuesta de superficie · Diseño de experimentos.
4.1.5 Método de la 5S. Este método se refiere a mantener un orden y limpieza permanente en la planta de manufactura y oficinas para reducir desperdicios en espacios y tiempos de búsqueda. Algunas veces una máquina que no se utiliza ocupa mucho espacio en la planta y puede provocar accidentes, o se da el caso de que no encuentran simples tornillos por no haber orden. Para esto se usa el Método de las 5S’s, denominado así por considerar cinco aspectos cuyo significado en japonés inicia con una S, como sigue: Seiri – organización; Seiton – orden; Seiso – limpieza; Seiketsu – estandarización; Shitsuke – disciplina. La metodología de las 5S’s inicia con la organización, es decir, retirar todo lo que no se utiliza en las áreas de trabajo, identificando con una tarjeta roja lo que está dudoso y colocándolo en un área específica para revisión posterior; el orden implica tener un lugar bien identificado para cada cosa, para lo cual pueden usarse siluetas, cuadros, colores, etiquetas, etc. La limpieza significa mantener pulcras las áreas de trabajo, por lo que se deben proporcionar los accesorios adecuados para ello. La estandarización implica desarrollar procedimientos para asegurar el mantenimiento del orden y la limpieza, mientras que la disciplina se refiere a crear su hábito, más que por procedimiento por costumbre.
Ilustración 2 Fase De La Metodologia Six Sigma
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La metodología Lean six sigma tiene 5 fases que son: 4.1.2.1 Definir. En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria. 4.1.2.2 Medir. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. 4.1.2.3 Analizar. En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. 4.1.2.4 Mejorar. En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. 4.1.2.5 Controlar. La última fase, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. Por otro lado, el proceso DMAIC (por las siglas en ingles de definir, medir, analizar, diseñar, verificar) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también ser empleado si un proceso actual requiere más que una mejora incremental. - Defina las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente. - Mida y determine las necesidades y las especificaciones de cliente. - Analice las opciones de proceso para resolver las necesidades del cliente. - Diseñe (detallado) el proceso para resolver las necesidades del cliente.
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- Verifique el funcionamiento y la capacidad del diseño de resolver las necesidades del cliente. 4.2 MARCO CONTEXTUAL El presente proyecto se realiza en la empresa Manufacturas Pacor, dedicada a la manufactura de prendas de vestir. La compañía se ha especializado en la elaboración de prendas superiores en tejido de punto (blusas, Jean, Camisas y Vestidos) la manufactura incluye trazo y corte, costura, terminación y acabados, empaque y embalaje, atendiendo las exigencias y características de los productos para cada uno de los clientes contratantes. Dirección: Carrera 11D #51-65 Barrio: La Base Ciudad: Santiago de Cali Departamento: Valle del Cauca País: Colombia Misión Somos un canal de ventas por catálogo dedicados al diseño, producción y comercialización de prendas de vestir que representan la elegancia y el estilo de los Colombianos. Ofrecemos una excelente oportunidad de negocio donde cada una de las personas vinculadas con la compañía tiene la posibilidad de crecer como empresarios independientes Visión Posicionarse como la marca número uno en ventas por catálogo en el ámbito nacional e incursionar en el mercado extranjero para un reconocimiento internacional.
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4.3 MARCO CONCEPTUAL Inventarios El inventario es una cantidad de bienes bajo el control de una empresa, guardados durante algún tiempo para satisfacer una demanda Para el sector de la manufactura los bienes son primordialmente materiales: materias primas, unidades compradas, productos semi-terminados y terminados, refacciones y materiales de consumo. La decisión de tener o no inventarios va ligada a la estrategia de producción que se tenga en la organización, teniendo en cuenta que los inventarios actúan como un medio directo entre el abastecimiento y la demanda de cualquier sistema productivo. Devoluciones En materia de comercio, “una devolución de un producto es el acto por el cual devolvemos a un comerciante el producto previamente comprado por cumplirse alguna de las políticas establecidas”. 2010, TAMAMES Eva9. En materia de productividad son las “Unidades o proporción de los artículos devueltos por los clientes” 2005, GERBER Michele10. Black Belt. El "Black Belt" "BB", el grado arriba de la Green Belt. El Black Belt puede tomar la dirección del proyecto y guiar varios “Green Belt”. La formación es bastante importante. Capacidad. Capacidad de un proceso. Determina si un proceso está en condiciones de responder a las esperanzas de las solicitudes de los clientes. DFSS Design for Six Sigma. Define un método especialmente adaptado al desarrollo del proyecto Seis Sigma. Un método DFSS se compone de un Road Map, de herramientas específicas y un programa de formación adaptado. Su objetivo siendo por supuesto llevar la empresa al nivel de calidad 6 Sigma deseado. Se basa en la secuencia DMADV. DMADV. Define(Definir), Measure (Medir), Analyze (Analizar), Design (Desiñar), Verify (Verificar) DMAIC. Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analyzar), Improve (Mejorar), Control (Controlar). DMAIC es un método que puede ser considerado como un proceso de mejoría continua de pleno derecho. Basado en el análisis estadístico, intenta eliminar sistematicamente todos los origenes de la no calidad.
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DPMO Defects per Million Opportunities. Unidad de medida SEIS SIGMA. El DPMO indica el número de defectos por millón de unidades producidas. El objetivo 6 SIGMA siendo no superar 3, 4 DPMO es decir 3, 4 defectos por unidad producida. Gimsi. Un método de concepción global del sistema de medida de la performance, especialmente adaptado a los procesos cooperativos y de mejoría continua. Green Belt. El “Green Belt” “GB” es el primer nivel de dominio 6 SIGMA. El Green Belt puede interpretar la función de animador del equipo. Es el “motor activo” durante un proyecto SEIS SIGMA. Se forma relativamente rápidamente. Master Black Belt. El "Master Black Belt" "MBB". Es una certificación justificando un dominio perfecto de 6 sigma. El Master Black Belt debe justificar de experiencias conseguidas en calidad de Black Belt y seguir una formación complementaria. Está totalmente en condiciones de dirigir un projet "6 Sigma" a escala de la empresa. SPC Statistical Process Control: Utilización de la herramienta estadística para estudiar los datos producidos con el fin de definir la capacidad y la performance de los procesos.
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5. DISEÑO METODOLÓGICO 5.1 TIPO DE ESTUDIO El tipo de investigación de este proyecto es cuantitativo ya que se busca cuantificar y medir el alto costo de inventario en bodega de la empresa y determinar cómo se puede disminuir dichos inventarios a través de la metodología Lean six sigma y herramientas de ingeniería industrial. 5.2 VARIABLE DE ESTUDIO La variable de estudio Es el alto costo de inventarios de la línea de producto terminado de la empresa Manufacturas Pacor, medida en unidades y costo por día. 5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN En el transcurso de la elaboración de esta propuesta, se tendrá como información prioritaria datos históricos, los cuales son el resultado del actual estado de los altos costos de inventarios de la empresa, basados en esta información, se procederá con el estudio que se ajuste a la temática objeto de estudio, tales como recursos bibliográficos, tesis anteproyectos ya presentados, autores expertos en el tema incluyendo como prioridad los conceptos adquiridos en la metodología lean six sigma y herramientas de ingeniería industrial, con el fin de aplicar los conocimientos adquiridos, adicional a esto se hará gran énfasis en la asesoría que nos brindará el docente asignado; el cual tendrá el conocimiento necesario para llevar a cabo esta propuesta. En el constante avance tecnológico en el que nos encontramos, es importante reconocer la importancia del recurso tecnológico, como lo es el internet, se tendrá en cuenta fuentes de información confiable, extraída de este medio que serán de gran ayuda en el transcurso de la realización de la propuesta de mejoramiento en Manufacturas Pacor. 5.3.1 Fuentes primarias. Planeadora de Producción Jefe de bodega Auxiliar de bodega Jefe de ventas 5.3.2 Fuentes secundarias. Libros sobre control de inventarios Artículos sobre inventarios, modelos de planeación de la producción Base de datos Trabajos de grado sobre manejo de inventarios. Investigaciones sobre modelos de demanda.
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6. RECOLECCIÓN Y ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 6.1 INDICADORES DE LOS ÚLTIMOS INVENTARIOS REALIZADOS En el Cuadro 1 se muestran los datos históricos de los inventarios manejados en Manufacturas Pacor. Se recolectaron datos desde el año 2014 hasta mayo del 2015. Cuadro 1. Datos históricos de inventarios
Fuente: Manufacturas Pacor.
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GRAFICA 1 Comportamiento inv. fin de mes Fuente: Los autores. 6.2 VOZ DEL CLIENTE (STAKEHOLDER) Para el desarrollo del proyecto el voc es una herramienta indispensable ya que por medio de esta se logra identificar las necesidades del cliente y así poder actuar y encontrar soluciones al interrogante, en la figura 2. Se observa el diagrama de voc con los requerimientos de la empresa, siendo para este caso el cálculo de fabricación uno de los problemas que más afecta la empresa, el producto devuelto y la rotación de inventario. Enfoque al cliente Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir el procesos desde la perspectiva del cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs: La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega; para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad. Escuchar la voz del cliente para: Tomar decisiones en cuanto a la mejor del problema. Identificar características y especificaciones de problema a resolver Enfocarse en planes de mejora Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente Identificar impulsores de la satisfacción del cliente Proceso para colectar información de la voz del cliente: Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones) Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas Colección de datos del cliente: Convertir datos colectados en necesidades del cliente Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la mejora.
mar-15
feb-15
ene-1
5dic
-14
nov-1
4oc
t-14
sep-1
4
ago-1
4jul
-14
jun-14
may-14
abr-1
4
mar-14
feb-14
ene-1
4
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Mes
Q In
v. F
in m
es P
T
Comportamiento de Inv. Fin mes PT
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Figura 2. diagrama de voz del cliente 1 Fuente: Los autores. La voz del cliente VOC sirve para identificar las variables críticas de proceso que luego deben ser medidas para detectar su desviación y proponer mejoras.
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6.3 RECOLECCIÓN DE PROCEDIMIENTOS En la actualidad la empresa se encuentra en planificación y ejecución de planes de mejoramiento continuo, para ser más competitiva en el mercado nacional; la información fue suministrada por personas que están en involucradas directamente en cada uno de los procesos. Es por tal razón que se están en procesos de mejora para obtener una eficiencia y mayor rentabilidad en sus productos. El no tener sus productos a la vanguardia no quieren decir que o sean competitivos en el mercado textil, ya que sabemos que la moda es cambiante y se corre un riesgo de complacer al cliente. 6.4 ELABORACIÓN DEL FLUJOGRAMA DEL PROCESO Para dar inicio de la elaboración del flujograma de procesos se recolecta la información necesaria obtenida de diferentes actividades relacionadas con el manejo de los inventarios el cual se plasma en el Figura No. 3.
Figura 3. Diagrama de flujo del proceso
Fuente: Los autores
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7. ANÁLISIS DE LA METODOLOGIA DMAIC En esta fase, el equipo analiza de manera objetiva la información histórica suministrada por la empresa Manufacturas Pacor Cali, la información recolectada en el estudio a través de la reunión y de la interacción con las partes interesadas e involucradas, transformándola en evidencia brindando datos y resultados actuales, obtenidos en la etapa de medición anteriormente realizada. Se analizará utilizando métodos y herramientas de estudio, a través de un plan de ponderaciones y calificaciones permitiendo identificar la causa raíz que afecta el proceso en el manejo del alto costo de los inventarios. El objetivo del análisis que se dará a continuación, es destacar el origen del problema y dar resultados que permitirá resaltar el impacto generados en los inventarios. De esta forma el equipo confirma los determinantes del área, es decir las variables clave de entrada o pocos vitales que afectan la respuesta del proceso. Partiendo del análisis, el equipo plantea la propuesta de mejora. 7.1 ETAPAS DMAIC
7.1.1 Defina. Teniendo en cuenta la información brindada por la empresa se realizó una gráfica de tendencia para evaluar el comportamiento de los inventarios al fin de mes de producto terminado en el cual se ve un ascenso de este mes a mes en la gráfica 1. Posterior mente se evaluó el producto individual para ver su comportamiento y determinar así cual influye más de manera visual y de manera clara se puede ver que los productos terminados que generan mayor inventario son Jeans y Blusas siendo su curva ascendente mes a mes, véase en las siguientes gráficas.
mar-15
feb-15
ene-15
dic-14
nov-14
oct-14
sep-14
ago-14
jul-1
4
jun-14
may
-14
abr-14
mar-14
feb-14
ene-14
250
200
150
100
50
0
Mes
Inv. Fin
al Cam
isas
Comportamiento de Inv. Final Camisas
mar-15
feb-15
ene-15
dic-14
nov-14
oct-14
sep-14
ago-14
jul-14
jun-14
may-14
abr-14
mar-14
feb-14
ene-14
400
300
200
100
0
Mes
Inv. Fin
al V
estid
os
Comportamiento de Inv. Final Vestidos
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Figura 4. comportamiento de PT individual 1 Fuente: Los autores. Para corroborar que los Jeans y las blusas son los productos que me están afectando el inventario se realiza un diagrama de Pareto que arroja como resultado el 57,4% blusas; 37,1% Jeans en inventario y por otro lado 3,0%Vestidos y 2,5% camisas en inventario como se observa en la siguiente gráfica.
Figura 5. Pareto comportamiento PT Fuente: Los autores.
mar-15
feb-15
ene-15
dic-14
nov-14
oct-14
sep-14
ago-14
jul-14
jun-14
may-14
abr-14
mar-14
feb-14
ene-14
2000
1500
1000
500
0
Mes
Inv. Fin
al Jeans
Comportamiento de Inv. Final Jeans
mar-15
feb-15
ene-15
dic-14
nov-14
oct-14
sep-14
ago-14
jul-14
jun-14
may-14
abr-14
mar-14
feb-14
ene-14
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Mes
Inv. Fin
al Blu
sa
Comportamiento de Inv. Final Blusa
Inv. Fin de Mes 28684 18536 1516 1264
Porcentaje 57,4 37,1 3,0 2,5
% acumulado 57,4 94,4 97,5 100,0
Producto OtroVestidosJeansBlusas
50000
40000
30000
20000
10000
0
100
80
60
40
20
0
Inv. Fi
n d
e M
es
Porc
enta
je
Comportamiento de Inv. por producto
28
En la gráfica I-MR se ve en comportamiento del costo de producto terminado en bodega con un promedio 110.467.083 en aumento continuo por lo que se deben tomar medidas correctivas ya que el efecto seguirá en ascenso y continuamente generando pérdidas a la empresa .
Grafica 6. Comportamiento del costo Fuente: Los autores.
7.1.1.1SIPOC El diagrama incluye de cuatro a cinco pasos de alto nivel que identifican el alcance del trabajo, sin estancarse en los detalles. También muestra los outputs del proceso, los clientes clave (usuarios, compradores, reguladores) de ese output, lo que es importante para esos clientes, los inputs clave (materia prima, instrucciones, un paso anterior) y los proveedores. Una vez que las fronteras y los elementos básicos del proceso están claros, el siguiente paso consiste en reflejar en una imagen los detalles del proceso que recoge información valiosa para ayudar a identificar y seleccionar acciones de mejora. Piense en estos Mapas de la Cadena de Valor como diagramas con datos. Muestran tanto la secuencia de acciones de un proceso como datos sobre el flujo de material, flujo de información, inventarios, tiempos de proceso, tiempos de preparación y retrasos. En el proceso de gestión de inventario de producto terminado de la LINGERMY para el objetivo del proyecto “disminución del inventario de producto terminado" las etapas que afectan el objetivo es la planificación de la producción y las devoluciones como se observa en la grafica 7.
dic-14nov -14oct-14sep-14ago-14jul-14jun-14may -14abr-14mar-14feb-14ene-14
$ 200.000.000
$ 150.000.000
$ 100.000.000
$ 50.000.000
$ 0
Mes
Val
or in
divi
dual
_X=$ 110.467.083
LC S=$ 155.418.727
LC I=$ 65.515.439
dic-14nov -14oct-14sep-14ago-14jul-14jun-14may -14abr-14mar-14feb-14ene-14
$ 60.000.000
$ 45.000.000
$ 30.000.000
$ 15.000.000
$ 0
Mes
Ran
go m
óvil
__MR=$ 16.901.818
LC S=$ 55.223.095
LC I=$ 0
1
11
1
1
1
Costo de Inv. Fin mes PT
29
Grafica 7. SIPOC Fuente: Los autores.
7.1.2 Medir. En esta segunda etapa se verifica que las variables críticas que generan el altos costos en los inventarios que puedan medirse en forma consistente, se mide la situación actual, y se establecen metas. Esta etapa es importante porque se da continuidad a la anterior, se realiza un estudio de R&R y se elabora un estudio de capacidad y estabilidad para saber con mayor precisión la magnitud del problema actual y generar bases para encontrar la solución a través de las siguientes actividades: Matriz de selección de variables. En esta matriz se seleccionan las actividades establecidas en el sipoc: Va: variables de entrada Vp: variables del proceso Vs: variable de salida.
30
Grafica 8. Matriz evaluación de variable Fuente: Los autores.
7.1.2.1PLAN DE RECOLECCION DE DATOS Para la investigación es indispensable tener información que sea confiable que ayude a soportar el interrogante que se presenta y que logre ayudar a la solución del problema mediante la metodología DMAIC. Con esta herramienta y basados en el objetivo al que se desea llegar se realiza el proceso de recolección de datos basados en el siguiente esquema como se ve en la figura 9.
31
Figura 9. Plan de recolección de datos Fuente: Los autores.
7.1.2.2CAPACIDAD DEL PROCESO Para el desarrollo de la capacidad del proceso se tomaron los datos y se les realizo una prueba de normalidad con un p valor mayor a 0,05 como se observa en el siguiente gráfico.
32
Figura 10. Prueba de normalidad 1 Fuente: Los autores. Una vez comprobado que los datos que se están trabajando son normales, se procede a graficar la capacidad del proceso para ver que tanto esta mi proceso centrado en base a las especificaciones establecidas al inicio del proyecto, los resultados arrojados en la tabla indican que el proceso esta descentrado mostrando datos fuera de nuestros límites de especificación con un CPK de 0,73; un PPK de 0,19; DPMO de 284137,21.
Figura 11. Capacidad del proceso Fuente: Los autores.
$ 25
0.00
0.00
0
$ 20
0.00
0.00
0
$ 15
0.00
0.00
0
$ 10
0.00
0.00
0
$ 50
.000
.000$ 0
99
95
90
80
7060504030
20
10
5
1
Costo de Inv. Fin mes PT
Porc
enta
je
Media 110467083
Desv.Est. 57497759
N 12
AD 0,167
Valor P 0,916
Gráfica de probabilidad de Costo de Inv. Fin mes PTNormal
2500
0000
0
2000
0000
0
15000
0000
10000
0000
50000
0000
LES
LEI *
O bjetiv o *
LES 1,44175e+008
Media de la muestra 1,11367e+008
Número de muestra 12
Desv .Est. (Dentro) 1,49839e+007
Desv .Est. (General) 5,74978e+007
Procesar datos
C p *
C PL *
C PU 0,73
C pk 0,73
Pp *
PPL *
PPU 0,19
Ppk 0,19
C pm *
C apacidad general
C apacidad (dentro) del potencial
PPM < LEI *
PPM > LES 333333,33
PPM Total 333333,33
Desempeño observ ado
PPM < LEI *
PPM > LES 14278,54
PPM Total 14278,54
Exp. Dentro del rendimiento
PPM < LEI *
PPM > LES 284137,21
PPM Total 284137,21
Exp. Rendimiento general
Dentro de
General
Capacidad de proceso de $ Inv. fin mes
33
7.1.2.3 CALCULO DEL SIGMA Con los datos obtenidos de los gráficos anteriores se procede a realizar el cálculo del sigma y suponemos un proceso con resultados continuos, que se expresan en una curva normal donde introduciremos como datos la media y la desviación estándar del proceso analizado, y también deberemos introducir los límites tanto superior como inferior de las especificaciones que se deben cumplir para que el producto sea conforme. En este método se calcula el área que se encuentra tanto por arriba como por abajo desde la media hasta los límites específicos que vienen establecidos para que el producto sea conforme, y a partir de ahí se obtiene el rendimiento y el nivel de calidad arrojando un sigma de 2,07 con un rendimiento de 71,586% como lo muestra la siguiente figura12.
Grafica 12. Calculo del sigma Fuente: Los autores. 7.1.3 Analizar. La meta de esta fase es identificar las causas raíz del problema (identificar la X vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con datos, por lo tanto en esta fase se debe desarrollar teorías que expliquen cómo es que las causas raíz generan el problema, confirmar estas teorías con datos, para después de ellos tener las pocas causas vitales que estén generando el problema.
34
7.1.3.1 Diagrama cauda efecto: Para medir el desempeño de la empresa es necesario tener indicadores que le permitan detectar las oportunidades de mejoramiento. Para el progreso la empresa se utilizaron unos indicadores; el primero identifica las causas que me elevan el inventario, el segundo entrega un detallado diagnóstico en el que me enseña la situación actual de la empresa; el tercero detalla por medio de la evaluación en qué lugares se presentan más fallas a la hora de la proceso de gestión de inventario. Se medirá a través de cinco variables, las posibles causas del alto inventario en la empresa; estas variables son conocidas como las seis m’s: Materiales: son los utilizados como materia prima durante el proceso en la obtención de un producto. Maquinaria: son las horas maquina utilizadas durante el proceso de obtención de un producto. Mano de obra: son las horas hombre utilizadas en la obtención de un producto. Medios ambiente: son los medios utilizados en la obtención de un producto. Métodos: son las horas utilizadas en el ciclo de obtención de un producto de acuerdo con el método definido.
Figura 13. diagrama causa efecto 1 Fuente: Los autores.
35
7.1.3.2 Matriz de evalucion de C&E En la siguiente matriz se colocan cada una de las causas planteadas anteriormente en el diagrama causa efecto, se dan unos parámetros evaluativos y cada uno de los integrantes que afecte el proceso deberá dar su respectiva calificación para así encontrar las causas que están generando un alto inventario en la empresa.
grafica 14.matriz de evaluación C& E Fuente: Los autores.
7.1.3.3Diagrama de los 5 ¿porque? Esta herramienta permite eliminar gran parte de las barreras que sustentan las decisiones habituales, pero su utilización debe reservarse a grupos maduros. Por otra parte, es una técnica que puede generar ansiedad, por lo que lo mejor es explicar con detenimiento la técnica antes de utilizarla.
36
Con una utilización correcta, la técnica de los por qué’s puede ayudar a generar soluciones radicales a los problemas, puesto que se cuestiona, hasta sus elementos fundamentales, el problema que se está tratando. En una segunda etapa, es necesario seleccionar las soluciones claves mediante la priorización de todas las encontradas. Para ello se ha de valorar su facilidad de implantación, impacto sobre el problema, tiempo a invertir, recursos necesarios.
Figura 15. 5 why's Fuente: Los autores.
7.1.3.4 AMEF El Análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son: Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y manufactura de un producto. Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial. Analizar la confiabilidad del sistema Documentar el proceso
37
Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias automotrices, éste es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en operación o en fase de proyecto; así como también es aplicable para sistemas administrativos y de servicios.
Figura 16. Matriz evaluación AMEF Fuente: Los autores. En la tabla anterior se registraron cada uno de los procesos del diagrama de flujo de inventario y se dieron dos criterios realmente importantes que influyen en el aumento del inventario, se evaluó y se determinó que el proceso que se debe tratar es el alto inventario final de producto terminado, el cual se tratara en el siguiente figura17.
38
Figura 17. AMEF Fuente: Los autores. 7.1.4 Mejora. En ésta etapa se propone, implementan y evalúan soluciones que atiendan las causas raíz del problema, así el objetivo última de esta etapa es demostrar, con datos, que las soluciones propuestas resuelven el problema y llevan a las mejoras buscadas. En la matriz impacto se evalúan todas las causas que generan alto inventario de producto terminado y que por ende el aumento en costos de los mismos almacenados, en esta se determinan cuáles son las actividades que puedo controlar y poder tomar acciones sobre ellas ver en la figura 18.
39
MATRIZ DE IMPACTO
Proyecto: Disminución de inventario a través de la metodología Lean six sigma.
ACTIVIDAD CONTROLABLES
NO CONTROLABLES PROPUESTA
Mala planificación de la producción X
Realizar un pronóstico de demanda
Alta Producción. X
Realizar un pronóstico de demanda
Falta de una política clara de manejo de inventarios x
Re-procesó X
No hay veracidad en la información X
utilizar plantillas de control manual
No hay control sistematizado X
sistema de control de inventarios
Falta de seguimiento manual X
utilizar plantillas de control manual
Tendencias de la moda cambiante X
Incertidumbre de la demanda X
Necesidades del cliente X
Presencia de devoluciones x
Cambio de referencia X
No hay administración de stock de inv. x
sistema de control de inventarios
Baja rotación de productos X
Figura 18 Matriz de impacto Fuente: Los autores.
40
7.1.4.1PROPUESTA DE MEJORAMIENTO FASE 1: Seguimiento en áreas de producción, ventas y devoluciones. Paso 1: Mejoramiento de comunicación entre áreas de producción, ventas y devoluciones. Para dar cumplimiento a esta etapa, se establecerá una base de datos dinámica en una hoja de cálculo de Microsoft Excel que facilite el acceso a la información que requieren las áreas de cartera y bodega; la cual solicita de los siguientes elementos: Producción Fecha Referencia Cantidad Valor Ventas Nombre del cliente. Fecha Referencia Cantidad Devoluciones Fecha Referencia No. De factura Cantidad Saldo Comentario Este registro se evaluará a final de mes, sin embargo, éste se debe actualizar por el personal responsable (Auxiliar de Bodega), en el momento que se presente una devolución y dar a conocer al área de producción y ventas. Se pretende que el área de cartera no tenga inconvenientes en el momento de realizar el descuento de sus clientes por la devolución, que la persona de la recepción de las devoluciones tenga conocimiento previo de su respectiva cantidad y descripción, y que se pueda definir qué tanto aumentó o disminuyeron las devoluciones en el mes. RESULTADOS ESPERADOS: Una base de datos dinámica compuesta por una hoja de cálculo de Excel correspondiente a cada mes, donde se registren los datos de los elementos mencionados anteriormente ver en anexos formato de control de inventarios figura 19.
41
Figura 19. Formato de control 1 Fuente: Los autores. Fase 2: Implementación de las 5s Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la misma dirección: conseguir una empresa limpia, ordenada y un grato ambiente de trabajo. Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sucio, como una respuesta natural nos sentimos acosados, el ambiente resulta desestimulante, perdemos eficiencia y el entusiasmo hacia el trabajo se reduce. Cada una de las 5 S nos proporcionará un bienestar personal y organizacional mediante la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Las cinco fases de las que consta este método son:
FECHA REFERENCIA CANTIDAD VALOR FECHA REFERENCIA CANTIDAD FECHA REFERENCIA CANTIDAD SALDO COMENTARIO
CONTROL DE INVENTARIOARTICULO
DEVOLUCIONESVENDIDOPRODUCIDO
Nº DE FACTURA
42
Existen una serie de condiciones necesarias para la correcta aplicación del programa: a) Comprometer e implicar a la dirección de la planta, definiendo los objetivos y recursos asignados al desarrollo del programa. b) Comenzar la aplicación en un “sector piloto”, eligiendo aquel susceptible de mejorar a corto plazo, en el estado actual de desorden y falta de espacio, a fin de alcanzar buenos resultados que puedan servir de modelo para la extensión de aplicación en todos los sectores. c) Explicar y lograr la adhesión voluntaria del personal del sector involucrado, basándose en la gestión participativa y en la búsqueda del consenso en las resoluciones. d) Entrenar al personal en cuanto a las modalidades del proceso y las operaciones que tienen lugar en el sector, estableciendo las pautas fijas y los límites para las iniciativas y decisiones. La jefatura del sector debe liderar las acciones del programa. e) Preverlos medios necesarios a medida que se avance en la implementación del programa; por ejemplo contenedores para tirar lo innecesario, pintura, estanterías, carteles, fotografías, etc. Es aconsejable asignar un lugar donde colocar un panel donde se publiquen los objetivos, los resultados que se obtienen en el tiempo, etc. Antes
43
Después
Fase 3: PROPUESTA MODELO ESTADÍSTICO DE PRONÓSTICO. La planeación de la producción es una necesidad que tiene LINGER’MY y que es un factor que afecta directamente a la productividad de la organización. Al comienzo de este trabajo se identificaron los problemas existentes en este aspecto para así diseñar una propuesta que logre mejorar la planeación de la producción. Toda planeación de producción tiene su punto de partida en los pronósticos, es decir; si no hay pronósticos adecuados no habrá una buena planeación de la producción. Para el desarrollo de este trabajo se ofrece una propuesta de modelos de pronósticos para LINGER’MY se usaran los modelos de análisis de series de tiempos ya que se cuenta con datos históricos de la demanda, y dichos modelos son los más aplicados en el campo de la ingeniería industrial. En específico se trabajarán los siguientes modelos cuantitativos para llegar a establecer uno solo con base en la exactitud: 1. Promedio media móvil simple. 2. Modelo suavización exponencial.
44
3. Modelo de regresión lineal. Periodos de Proyección Los problemas de planeación de producción y en consecuencia “los problemas de pronósticos se pueden clasificar de acuerdo a varias dimensiones. Una de ellas es el horizonte de tiempo”. Estas clasificaciones pueden ser a corto, mediano y largo plazo según la clase de información que se quiere pronosticar y el uso que se le vaya a dar dentro de la organización. Para el desarrollo de este trabajo se tomara los datos históricos mes a mes correspondientes al año 2014 y los primeros tres meses del 2015 (enero, febrero, marzo) con esto se buscara proyectar los meses siguientes. Pronósticos de la demanda año 2014 Una vez obtenidos los datos de producción históricos, se procede a proyectar como se comportaría dicha producción en los siguientes meses. Estas proyecciones se harán por tres técnicas para análisis de series de tiempo: Promedio Media Móvil simple: El modelo consiste en promediar los datos de la demanda del periodo anterior con el fin de obtener así el pronóstico del siguiente periodo. Suavización Exponencial: Es una primera aproximación a relacionar datos de series de tiempo con su pasado anticipando los cambios de tendencia un periodo adelante. Regresión Lineal: Es una técnica de pronósticos que se basa en la teoría de mínimos cuadrados para hallar la recta que mejor interpreta el comportamiento de los datos históricos y los proyecta a futuro, al número de periodos que se desee. Posterior a esto, se analiza el error de los pronósticos por medio de la desviación media absoluta (DMA) y la señal de rastreo (TS) con el fin de identificar que tan desviado está dicha proyección. Promedio Media Móvil Simple El modelo consiste en promediar los datos de la demanda del periodo anterior con el fin de obtener así el pronóstico del siguiente periodo. El inconveniente con este modelo es el definir cuantos periodos históricos se tomarán en la fórmula. En el caso de tomar un plazo corto se produce mayor oscilación, pero se tiene un mejor seguimiento de la tendencia. En caso contrario, si se toma un plazo largo produce una respuesta más certera pero no tiene un seguimiento efectivo de la tendencia. La decisión de cuantos datos tomar para el cálculo del pronóstico queda en manos de la persona encargada de la planeación de producción, teniendo en cuenta las recomendaciones resaltadas en el párrafo anterior. La ecuación para calcular el pronóstico por medio del modelo de promedio móvil simple es:
45
Donde Ft: pronostico para el periodo futuro N: número que se promediaría At-1: hechos ocurridos en el periodo pasado At-2,At-3,At-n: hechos ocurridos en dos, tres, n periodos anteriores Aplicando lo anterior se obtiene el pronóstico de producción para los meses siguientes:
Con el método promedio móvil simple la demanda para Jeans para el mes de mayo corresponderá a 445 y Blusas 708 como se observa en la tabla anterior. Suavización Exponencial El método suavización exponencial consiste en ponderar los puntos de datos recientes con un valor alto, y el peso va disminuyendo de forma exponencial a medida que pasa el tiempo. Este método es muy útil debido a que no requiere de una gran cantidad de datos históricos.
46
El método de suavizado exponencial solo necesita de tres conjuntos de datos para poder pronosticar: el pronóstico más reciente, la demanda real que ocurrió en ese periodo y la constante de atenuación (α). Dicha constante determina la velocidad de la reacción ante las diferencias entre las ventas reales y los pronósticos. La fórmula para calcular la constante de atenuación es la siguiente:
Donde n es el número de periodos de tiempo. Para pronosticar usando este método se emplea la siguiente fórmula:
Dónde: Ft: El pronóstico que se va a calcular Ft-1: El pronóstico para el periodo anterior At-1: La demanda real en el periodo anterior α: La constante de atenuación Aplicando el método de suavizado exponencial, con una constante de atenuación de α=2/(4+1)=40%. El pronóstico de producción será de:
47
Para el método suavización exponencial la demanda correspondiente al mes de mayo corresponde a 433 para jeans y 732 para blusas. Regresión Lineal. El método de análisis de regresión lineal consiste en suponer que los datos del pasado y las proyecciones del futuro quedan aproximadamente en una línea 35 recta. La técnica más común de adaptación es la de los mínimos cuadrados. Para pronosticar usando el método de mínimos cuadrados se usan las siguientes fórmulas:
Dónde:
Para el calcular el pronóstico mediante el método de regresión lineal se recomienda realizar la siguiente tabla: Método de regresión lineal para jeans
48
El pronóstico para el mes de mayo usando el método de regresión lineal es de 484 jeans. Método de regresión lineal para blusas
El pronóstico para el mes de mayo usando el método de regresión lineal es de 894 blusas.
49
Medición y Análisis del Error Existen dos criterios para evaluar o realizar un análisis del error que arrojan los pronósticos, los cuales son: • El valor del último MAD por cada técnica usada debe ser el menor posible. Esto significa que la desviación estadística de la media es más pequeña y a su vez más confiable. • El valor del último TS (señal de rastreo) se encuentra en un intervalo entre 0 y 3 el modelo es aceptable, si es mayor se recomienda cambiar el modelo. A continuación se presenta la tabla en donde se analizó cada técnica empleada con su respectivo MAD y TS.
Por el criterio del MAD se observa que la técnica de regresión lineal es la óptima ya que 179<226<253
50
Usando el criterio de TS, la mejor técnica resulta ser la regresión lineal ya que es la única técnica que arroja un TS menor a 3 (0< 3) Fase 4: PROCESO DE GESTIÓN DE DEVOLUCIONES. Para la documentación de este proceso inicialmente se organizaron una serie de reuniones con el personal involucrado, posteriormente se llegó a un consenso de acciones necesarias para llevar la gestión de este proceso y tener un control de las devoluciones. Para lo cual, se define la necesidad de crear un manual de procedimientos, tal y como se puede visualizar en el Anexo A; en él, se describe paso a paso las actividades a realizar y sus respectivos responsables, además se detalla el formato necesario como soporte a alguna de las actividad, especificando los tiempos y recursos disponibles para ello. Con el manual, los inconvenientes presentados por la rotación de personal, ya no serían una de las causas del problema, ya que el nuevo personal tendría una guía durante su proceso de inducción. Sin embargo, este manual debe actualizarse cada vez que así lo requieran, con su debida evaluación y autorización, especificando los cambios que se realizaron; es indispensable el seguimiento que se le haga al proceso, con el fin de verificar si la gestión de este es la adecuada o requiere modificaciones para obtener mejores resultados. 7.1.5 Controlar. Una vez que las mejoras han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un manual o sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. El objetivo de esta etapa es que el desarrolle un conjunto de actividades con el propósito de mantener un estado y desempeño del proceso a un nivel que satisfaga las necesidades del cliente y que sirva de base de mejora continua, donde es necesario establecer un sistema de control. En la gráfica de costo de inventario de fin de mes del antes y después se observar que los datos del antes eran muy variables dentro de los límites de especificación pero unos se encuentran por encima de la meta que deseamos que es 114.175.000, en la gráfica del después ya se observan los datos con un comportamiento menos aleatorio y cumpliendo el objetivo.
51
Grafico 1. I-MR del alto costo de los inventarios PT por factor Fuente: Los autores. Al realizar la prueba de hipótesis se observa p valor es 0,474 lo que es mayor a 0,05 indicando que se acepta la hipótesis y que estamos cumpliendo con el objetivo planteado, como se percibe en la gráfica de caja de $ inv. fin de mes grafico 2.
May -15Mar-15Ene-15Nov -14Sep-14Jul-14May -14Mar-14Ene-14
$ 200.000.000
$ 150.000.000
$ 100.000.000
$ 50.000.000
$ 0
Mes
Va
lor i
nd
ivid
ua
l
_X=$ 91.857.000
LC I=$ 64.569.766
A ntes Despues
$ 114.175.000LC S=$ 119.144.234
May -15Mar-15Ene-15Nov -14Sep-14Jul-14May -14Mar-14Ene-14
$ 100.000.000
$ 75.000.000
$ 50.000.000
$ 25.000.000
$ 0
Mes
Ra
ng
o m
óv
il
__MR=$ 10.260.000
LC S=$ 33.522.367
LC I=$ 0
A ntes Despues
$ 114.175.000
1
11
1
1
1
Gráfica I-MR de $ Inv. fin mes por factor
52
Grafica 2. Gráfico de caja del alto costo de los inventarios PT fin de mes. Fuente: Los autores. Capacidad del proceso Una vez contemplando las mejoras se obtiene una capacidad más eficiente con los datos dentro de los límites de especificación, evaluándose los mismos puntos de la capacidad del proceso con los datos proporcionados al inicio del proyecto arrojando los siguientes resultados: un PPK de 1,09; CPK de 1,92; DPMO de 522,11.
DespuesAntes
$ 200.000.000
$ 150.000.000
$ 100.000.000
$ 50.000.000
$ 0
factor
$ I
nv
. fi
n m
es
Gráfica de caja de $ Inv. fin mes
53
Figura 20.capacidad del proceso del alto costo de los inventarios PT fin de mes. Fuente: Los autores. Calculo del sigma. Con los datos obtenidos de los gráficos anteriores se procede a realizar el cálculo donde se alcanzar un nuevo sigma 4,78 y un rendimiento del 99,948% mejorando los resultados del sigma anterior véase en la figura 20.
Figura 21. Sigma del alto costo de los inventarios PT fin de mes. Fuente: Los autores.
1400
0000
0
1200
0000
0
1000
0000
0
8000
0000
6000
0000
LES
LEI *
O bjetiv o *
LES 1,44175e+008
Media de la muestra 9,1857e+007
Número de muestra 5
Desv .Est. (Dentro) 9,09574e+006
Desv .Est. (General) 1,59587e+007
Procesar datos
C p *
C PL *
C PU 1,92
C pk 1,92
Pp *
PPL *
PPU 1,09
Ppk 1,09
C pm *
C apacidad general
C apacidad (dentro) del potencial
PPM < LEI *
PPM > LES 0,00
PPM Total 0,00
Desempeño observ ado
PPM < LEI *
PPM > LES 0,00
PPM Total 0,00
Exp. Dentro del rendimiento
PPM < LEI *
PPM > LES 522,11
PPM Total 522,11
Exp. Rendimiento general
Dentro de
General
Capacidad de proceso de $ inventario fin mes
54
Datos comparativos. Comparando los datos obtenidos del antes y el después se observa que el proceso ha mejorado en todo su aspecto teniendo un mejor rendimiento y un aumento en el sigma del proceso con un ahorro esperado de $ 8.306,785 por mes lo cual traerá buenos resultados a la compañía evitando así perdidas.
INDICADORES ANTES INDICADORES DESPUES
Media 111367083 Media 91857000
Desv. Estándar 57497759 Desv. Estándar 15958719
Mediana 118885000 Mediana 90900000
Mínimo 7095000 Mínimo 70940000
Máximo 193015000 Máximo 111980000
Rango 185920000 Rango 41040000
Moda 0 Moda 0
Sigma 2,07 Sigma 4,78
Pp 0 Pp 0
cpk 0,73 Cpk 1,92
%yield 71,59% %yield 99,95%
Ppm 284137,21 Ppm 522,11
%Rechazo 28,41% %Rechazo 0,05%
costo de promedio PT
$ 40,000
costo de promedio PT
$ 40,000
promedio mensual de PT 733
promedio mensual de PT 1210
PT rechazado por mes 208
PT rechazado por mes 0,605
Costo de rechazo por mes
$ 8.330,985
Costo de rechazo por mes
$ 24,200
Ahorro mensual $ 8.306,785
Figura 22.Datos Comparativos antes y después del alto costo de los inventarios PT. Fuente: Los autores.
7.1.5.1 PROPUESTA DE CONTROL DE INVENTARIOS Software para control de inventarios. El objetivo de este sistema es mantener un control de entradas de productos, salidas y devoluciones por referencia, fecha y cantidad. Para que la planeadora de producción tenga en cuenta al producir que cantidad tiene en inventarios. anexo
55
8. CONCLUSIONES A lo largo de este proyecto se pudo trabajar en una empresa real, donde se identificaron oportunidades de mejora; mediante un diagnóstico de condiciones necesarias para aplicar Lean six sigma en una empresa Pyme. En general el proyecto tuvo una parte aplicativa y la otra teórica en forma de recomendaciones para la empresa. Respecto a la problemática planteada inicialmente, se logró dar respuesta a esta utilizando la metodología Lean six sigma y herramientas de ingeniería industrial. Mediante el análisis del proceso de estudio en la empresa Manufacturas Pacor, sobre el manejo de los altos costos de inventarios, se evaluaron los factores más relevantes que afecta el índice de costos, ocasionando mayor relevancia en los inventarios, identificados a través de la metodología lean seis sigma y algunas herramientas de ingeniería industrial, permitiendo tener enfoque a la disminución y solución de problemas por medio de la propuesta de mejoramiento. Generar y cambiar una cultura de orden y limpieza no es fácil, se requiere de constancia y un personal encargado de las revisiones, auditorias y seguimiento de la implementación de 5´s. Es por esto que aunque no se contaba con el tiempo suficiente para realizar toda la implementación, se logró dejar en los empleados una semilla de cambio respecto a la imagen de la empresa. El compromiso y la motivación a nivel gerencial es muy importante para el éxito de la implementación de las herramientas de Lean, ya que ellos son los encargados de dirigir la empresa e imponer metas y objetivos, además de aportar los recursos que sean necesarios.
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9. BIBLIOGRAFÍA
BUITRAGO, Anuar, DELGADO, Gladys y VALDÉS, Jhonathan. (2011). Propuesta de Mejoramiento de la confiabilidad de los inventarios en la empresa OI Cali Aplicando Herramientas de Seis Sigma y Lean Manufacturing. Tesis de Pregrado no publicada, Universidad de San Buenaventura, Cali, Colombia.
LEAN SOLUTIONS. 5S, La base de la excelencia. [En Línea]. Fecha consulta [4 de mayo de 2015]. Disponible en: http://www.leansolutions.co/conceptos/metodologia-5s
Consulta [En Línea]. Fecha consulta [10 de mayo de 2015]. http://www.piloter.org/cuadro-de-mando/seis-sigma/glosario-seis-sigma.htm
Desarrollo de un simulador conductual para la formación en gestión empresarial basada en LEAN Estudios: Enginyeria de Telecomunicació Autor: Raúl Pérez Velázquez Director: Jaume Mussons Selles Año: 2011 Tesis de pregrado.
propuesta de mejoramiento de la productividad de la línea de camisetas interiores en una empresa de confecciones por medio de la aplicación de herramientas lean manufacturing. Esteban Infante Díaz, Deiby Alexander Erazo delacruz. octubre del 2013. Tesis de pregrado
estructuración del proceso de devoluciones para la recuperación de su valor económico en la empresa rta design- planta yumbo. Yohana marcela bastidas erazo. santiago de cali 2012. Tesis de pregrado.
Libro Fundamentos de control y gestión de Inventarios, Carlos Julio Vidal Holguin
Propuesta de mejoramiento del proceso de producción de la planta trilladora de la cooperativa departamental cafetera de cundinamarca (coodecafec), andrés larrarte arenas, Bogota Mayo 08 DE 2009 Tesis de pregrado.
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Consulta [En Línea]. Fecha consulta [12 de mayo de 2015] : http://www.piloter.org/cuadro-de-mando/seis-sigma/glosario-seis-sigma.htm
Libro Planificación y control de la producción, Stephen N. Chapman, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2006.
Control y manejo de inventario, elaborado por: FIAEP 2014.
GUTIERREZ PULIDO, Humberto y DE LA VARA SALAZAR, Román. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. Editorial Mc Graw Hill Interamericana, 2004, México, D. F.
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ANEXOS A
MANUAL DE PROCEDIMIENTO
MANUAL DE
PROCEDIMIENTO
Revisión No.1 Fecha: Mayo 2015
LINGER’MY.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PARA LA GESTIÓN DE DEVOLUCIONES DE PRODUCTO TERMINADO
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROVADO POR:
Nombre: Liceth Aguirre Nombre: María Patricia Correa
Nombre: María Patricia Correa
Cargo: Cargo:
Firma: Firma: Firma:
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MANUAL DE
PROCEDIMIENTO
Revisión No.1 Fecha: Mayo 2015
Cuadro No. 1 CONTROL DE CAMBIO.
FECHA DESCRIPCIÓN DEL
CAMBIO NUEVA VERSION
REVISADO POR:
APROBADO POR:
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MANUAL DE
PROCEDIMIENTO PAG 1/1
CONTENIDO DEL MANUAL
Revisión No.1 Fecha: Mayo 2015
INTRODUCCIÓN
OBJETIVO DEL MANUAL
PROCEDIMIENTOS
RECEPCIÓN DE DEVOLUCIONES
- Objetivo del procedimiento
- Políticas del procedimiento
- Descripción de actividades
- Formato de recibo de devoluciones (Anexo 1)
- Instructivo de llenado del formato de recibo de devoluciones (Anexo 2)
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MANUAL DE
PROCEDIMIENTO
Revisión No.1 Fecha: Mayo 2015
INTRODUCCIÓN.
Este manual establece una guía para el buen desarrollo de la gestión de devoluciones en la empresa LINGER’MY, a partir de la programación de recolección de éstas. En él, se registran todos los procedimientos involucrados durante este proceso, especificando sus respectivas actividades y el personal responsable de cada una de ellas.
En la elaboración del manual ha colaborado todo el personal involucrado con la gestión de las devoluciones, con el fin de definir claramente cada una de sus funciones y establecer parámetros para verificar el cumplimiento de éstas. Se encuentra orientado para todo el personal relacionado con las devoluciones de mercancía ya sea directa e indirectamente.
Este documento presenta una estructura clara, donde cada punto se encuentra en hojas independientes, numeradas correspondientemente, por lo tanto, es importante que cualquier cambio realizado en los procedimientos tenga una constancia de actualización.
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MANUAL DE
PROCEDIMIENTO
Revisión No.1 Fecha: Mayo 2015
OBJETIVOS DEL MANUAL
Con la elaboración de este manual se desea:
Detallar actividades.
Identificar responsables de cada procedimiento.
Establecer políticas para regular los procedimientos.
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MANUAL DE
PROCEDIMIENTO 1/3
RECEPCIÓN DE DEVOLUCIONES.
Revisión No.1 Fecha: Mayo 2015
1. OBJETIVO
Recibir las devoluciones enviadas por los clientes con su respectiva documentación.
2. POLÍTICAS
La recepción de devoluciones se realizará todos los días en horario
de 9 a.m. a 12 p.m.
Para iniciar el procedimiento, el Coordinador de devoluciones debe recibir el
documento soporte del cliente anexado en la mercancía a recibir.
3. ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
RESPONSABLES ACTIVIDADES
Auxiliar de bodega
1. recibir la mercancía en la bodega de producto terminado
2. verificación con el soporte y conteo físico, utilizado formato de recibo de devoluciones
2.1 En el formato de devoluciones se registra el estado de la mercancía.
2.2 Si no corresponde, se establece una investigación.
3. Se almacena mercancía en el espacio designado para devoluciones
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MANUAL DE
PROCEDIMIENTO 2/3
RECEPCIÓN DE DEVOLUCIONES.
Revisión No.1 Fecha: Mayo 2015
FORMATO DE RECIBO DE DEVOLUCIONES (Anexo 1)
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INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO DE RECIBO DE DEVOLUCIONES (Anexo 2)
Fecha Día mes y año en el que se está realizando el recibo de las devoluciones
Cliente Nombre del cliente del que proviene la devolución
Referencia Código de referencia que identifica la mercancía que se recibe
Descripción Detalle de la mercancía recibida
Cantidad Número de unidades recibidas de la mercancía detallada en la casilla descripción
Motivo Indica el motivo por el cual el cliente devolvió la mercancía
Estado Indica el estado en el que se encuentra la mercancía en ese momento.
Observaciones Este espacio se utiliza para indicar anomalías que se presenten en la recepción
Firma En esta casilla firma la persona que se encuentra llenando este formato
Nombre y C.C Nombre y cedula de ciudadanía de la persona que llena este formato
MANUAL DE
PROCEDIMIENTO 3/3
RECEPCIÓN DE DEVOLUCIONES.
Revisión No.1 Fecha: Mayo 2015
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Anexo B SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIO
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