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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS
1-1-2011
Diseño de un plan estratégico del talento humano que contribuya Diseño de un plan estratégico del talento humano que contribuya
a mejorar los procesos empresariales y de talento humano en la a mejorar los procesos empresariales y de talento humano en la
Empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A. del Empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A. del
municipio de Cota Cundinamarca municipio de Cota Cundinamarca
Angela Astrith Moreno Quevedo Universidad de La Salle, Bogotá
Nancy Edith Vélez Bejarano Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Moreno Quevedo, A. A., & Vélez Bejarano, N. E. (2011). Diseño de un plan estratégico del talento humano que contribuya a mejorar los procesos empresariales y de talento humano en la Empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A. del municipio de Cota Cundinamarca. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/884
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1
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DEL TALENTO HUMANO QUE CONTRIBUYA A MEJORAR LOS PROCESOS EMPRESARIALES Y DE
TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA COLOMBIANA DE SOFTWARE Y HARDWARE COLSOF S.A. DEL MUNICIPIO DE COTA (CUNDINAMARCA)
ANGELA ASTRITH MORENO QUEVEDO NANCY EDITH VÉLEZ BEJARANO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C.,
2011
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DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DEL TALENTO HUMANO QUE CONTRIBUYA A MEJORAR LOS PROCESOS EMPRESARIALES Y DE
TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA COLOMBIANA DE SOFTWARE Y HARDWARE COLSOF S.A. DEL MUNICIPIO DE COTA (CUNDINAMARCA)
ANGELA ASTRITH MORENO QUEVEDO CÓDIGO 11061278 NANCY EDITH VÉLEZ BEJARANO CÓDIGO 11061414
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
DIRECTORA CLAUDIA ESMERALDA PARDO ENCISO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C.,
2011
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Nota de aceptación
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
__________________________________________
Firma del Presidente del Jurado
__________________________________________
Firma de Jurado
__________________________________________
Firma de Jurado
Bogotá, D.C. Septiembre 9 de 2011
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Hoy quiero dar gracias a Dios en primer lugar, porque él me ha llenado de bendiciones, porque con su amor y bondad me regalo una familia maravillosa, de
corazón le dedico este proyecto de grado a mis padres Jorge y Matilde y a mi Hermana Lucia por el apoyo incondicional que me han brindado en el transcurso
de mi vida y en especial con mi carrera, brindándome su amor y apoyo para superar las situaciones adversas, y enseñándome que cuando existe la dedicación y el deseo de crecer personalmente y profesionalmente estas pruebas se superan,
y que este sueño se hiciera realidad.
A Nancy mi compañera de proyecto de grado su amistad, comprensión y paciencia en la realización de este proyecto, el cual realizamos con el corazón y con el alma,
y el cual nos llena de emoción y de orgullo para recibir nuestro título académico como administradoras de empresas egresadas de la Universidad de La Salle.
Finalmente quiero agradecer a todas aquellas personas que de alguna forma hicieron posible la terminación de este proyecto de grado y que nos las
mencione, gracias a todos.
Ángela
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Durante estos años he contado con el apoyo y amor de personas maravillosas y hoy con gran alegría quiero dedicarles este trabajo de grado, en primer lugar a
Dios, quién sabe con qué gran esfuerzo e interés lo hice, también lo dedico a mis padres Gladys y Oscar, a mi hermanito y amigo Alejandro, ellos han sido siempre
mi inspiración y por último a la Dra. Jannette Arjona, quien fue quien me impulso a estudiar.
A mi Padre Bueno, a Dios, quien me aparejó todo para alcanzar esta meta, a mis padres y hermano por creer en mí, a Andrés Mora por su apoyo incondicional, a mi
compañera Angela Moreno con quien conformé un excelente equipo,
Nancy
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AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a nuestra directora de proyecto Claudia Esmeralda Pardo, por darnos la oportunidad de trabajar con ella, por el tiempo y por la paciencia que nos dedico transmitiendo sus conocimientos en el campo académico y laboral y siendo un ejemplo de mujer y profesional, y que gracias a su orientación logramos la culminación de este proyecto.
Agradecimientos cada uno de los docentes de la universidad de La Salle que nos brindaron sus conocimientos durante este proceso académico, el cual se aplica en nuestro proyecto.
Agradecimientos a Colsof S.A por abrir las puertas de su empresa para realizar esta investigación, y brindarnos el apoyo y las herramientas suficientes para el desarrollo del proyecto y tener un crecimiento profesional desde una perspectiva empresarial.
7
TABLA DE CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 13
1. TEMA 15
1.1 Línea De Investigación 15
1.2 Relación con Administración de Empresas 15
1.3 Resultados Esperados 16
1.3.1 Campo Financiero 16
1.3.2 Campo Administrativo 16
1.3.3 Campo Académico 16
2. PROBLEMA 17
2.1 Planteamiento del Problema 17
2.1 Formulación 18
3. OBJETIVOS 19
3.1 Objetivo General 19
3.2 Objetivos Específicos 19
4. JUSTIFICACIÓN 20
4.1 Justificación Teórica 20
4.2 Justificación Práctica 20
4.3 Justificación Metodológica 21
5. HIPÓTESIS 22
5.1 Hipótesis de Segundo Grado 22
5.2 Hipótesis de Tercer Grado 22
6. MARCO TEÓRICO 23
6.1 Marco Referencial 23
6.1.1 Gestión del talento humano. 23
6.1.2 Planeación estratégica 24
6.1.3 Estrategia 26
8
6.1.4 Modelo de Planeación estratégica 27
6.1.5 Administración Estratégica de los Recursos Humanos. 28
6.1.6 Herramientas de Diagnóstico 28
6.1.6.1 Matriz DOFA 28
6.1.6.2 Matriz EFE (Matriz de evaluación del factor externo). 29
6.1.6.3 Matriz EFI (Matriz de evaluación del factor interno) 30
6.1.6.4 Perfil de capacidad interna o institucional (PCI). 30
6.2 MARCO CONCEPTUAL 31
6.3 Marco Empresarial 35
6.3.1 Aspectos Generales de Colsof S.A. 35
6.3.2 Reseña Histórica 35
6.3.3 Visión 36
6.3.4 Misión 36
6.3.5 Valores Organizacionales 36
6.4 Marco de Antecedentes 36
7. DISEÑO METODOLÓGICO 38
7.1 Tipo de Investigación 38
7.2 Método de Investigación 38
7.3 Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información 38
7.3.1 Fuentes Primarias 38
7.3.2 Fuentes Secundarias 39
7.4 POBLACION Y MUESTRA 39
7.4.1 Técnica Estadística 39
7.4.2 Presentación de la Información 40
8. DIAGNÓSTICO 41
8.1 Encuesta 41
8.2 Diagnóstico Global de los resultados de las encuestas 54
9. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DEL TALENTO HUMANO (PCI) 56
9.1 Capacidad de Objetivos 56
9.2 CAPACIDAD DE COOPERACIÓN 57
9
9.3 Capacidad de Relaciones Interpersonales 58
9.4 Capacidad de Liderazgo 59
9.5 Capacidad de Control 60
9.6 Capacidad de Toma de Decisiones 61
9.7 Capacidad de Motivación 62
9.8 Resumen PCI Talento Humano 63
10. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO (MEFI) - COLSOF S.A. 65
11. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR EXTERNO (MEFE) -
COLSOF S.A. 67
12. MATRIZ DOFA - COLSOF S.A. 69
13. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA EL ÁREA DEL TALENTO
HUMANO EN LA EMPRESA COLSOF S.A. 70
13.1 Estrategias De Talento Humano 72
13.1.1 Reclutamiento 75
13.1.2 Selección 75
13.1.3 Capacitación y Desarrollo 76
13.1.3.1 Estrategia de Capacitación y Desarrollo 76
13.1.4 Bienestar Laboral 78
13.1.4.1.Estrategias de Bienestar 78
13.1.5 Beneficio Transaccional 80
13.1.5.1 Estrategias de Beneficio Transaccional 80
13.1.6 Mejoramiento de Clima Laboral. 82
CONCLUSIONES 84
RECOMENDACIONES 86
BIBILIOGRAFIA 87
ANEXO 89
10
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Modelo de Auditoria de las Competencias 26
Tabla 2. Valores Organizacionales 36
Tabla 3. Resultados capacidad de Objetivos 57
Tabla 4. Resultados Capacidad de cooperación 58
Tabla 5. Resultados Capacidad de Relaciones Interpersonales 58
Tabla 6. Resultados Capacidad de Liderazgo. 59
Tabla 7. Resultados de Capacidad de Control 60
Tabla 8. Resultados Capacidad de Toma de decisiones 61
Tabla 9. Resultados de Capacidad de Motivación 62
Tabla 10. Resultados Resumen PCI 63
Tabla 11. Matriz EFI 65
Tabla 12. Matriz EFE 67
Tabla 13. Matriz DOFA 69
Tabla 14. Propuesta de estrategias de mejoramiento para el departamento de talento humano 74
Tabla 15. Propuesta plan de capacitación 77
Tabla 16. Propuesta plan de bienestar 79
Tabla 17. Tabla de política de incremento salarial 81
Tabla 18. Plan de acción Clima Organizacional 83
11
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1. Conocimiento de objetivos organizacionales 41
Gráfica 2. Inducción adecuada 42
Gráfica 3. Capacitaciones 43
Gráfica 4. Programa de salud ocupacional 43
Gráfica 5. Lugar de trabajo adecuado 44
Gráfica 6. Obtención de conocimiento de las actividades 45
Gráfica 7. Evaluación de desempeño 45
Gráfica 8. Estabilidad laboral 46
Gráfica 10. Planes de retención y mantenimiento de personal 47
Gráfica 11. Información por parte de su Jefe 48
Gráfica 12. Motivación 49
Gráfica 13. Programas de bienestar 49
Gráfica 14. Comunicación entre el trabajador y el departamento de Talento Humano 50
Gráfica 15. Trabajo por parte del Departamento de Personal 51
Gráfica 16. Atención a solicitudes, reclamos o sugerencias 51
Gráfica 17. Gestión del área de talento humano 52
Gráfica 18. Preocupación la empresa 53
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Cambios y transformaciones en el área de Talento Humano 24
Figura 2. Factores externos e Internos de PCI 31
Figura 3. Logotipo 35
13
INTRODUCCIÓN
En Colombia el nivel empresarial ha tenido una evolución acelerada con relación al ámbito del desarrollo del Talento Humano, en las que muchas organizaciones iniciaron el proceso de cambio, más sin embargo se estancaron porque direccionaron sus intereses a aquellos aspectos que arrojaron resultados lucrativos, y otras empresas culminaron el proceso con éxito logrando que en lo lucrativo también participaran los empleados, no solo por lo monetario si no por el bienestar social y global de la organización. Un instrumento o mecanismo que ha contribuido a contrarrestar esta situación desfavorable es: la Planeación Estratégica.
La Planeación Estratégica es sumamente importante para la generación de cambios en una empresa, puesto que permite que la dirección de cada organización desarrolle nuevas actitudes y promocione un nuevo estilo gerencial, así se pueden orientar mucho más fácil los objetivos establecidos en cada empresa; la Planeación Estratégica busca eliminar el entorpecimiento en los procesos, las decisiones improvisadas y las acciones no acordes a los objetivos organizacionales.
Por ello, para el desarrollo de una planeación estratégica no solo se puede contar con la gerencia, sino que más que ésta misma, es indispensable que los colaboradores se vean involucrados, ya que son ellos los que brindan la fuerza necesaria para que sea ejecutada dicha estrategia.
En la compañía COLSOF S.A., el diseño de una planeación estratégica generará un impacto positivo en el bienestar empresarial que conlleva un cambio profundo en la cultura interna y una ventaja competitiva en consideración del entorno. En este sentido, fue conveniente que las falencias organizacionales se tomaran en consideración para determinar los alcances que permiten mayores beneficios y menores riesgos y para obtener así las diferentes alternativas que posibilitan la toma de decisiones. Asimismo, el límite del diseño de esta planeación estratégica es determinado en la aplicación exclusiva al área de Talento Humano, ya que su estructura estaba enfocada en el bienestar de la empresa y que el área de talento humano es tan sólo una parte de todo el sistema organizacional, teniendo en cuenta que no se podía aplicar de igual forma de un área a otra dentro del sistema cultural, social y político de la empresa con la formulación de la planeación estratégica.
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Por tal razón, se evidenció la necesidad de la creación de un plan estratégico para el área de Talento Humano a largo plazo con el fin de visualizar las acciones futuras que promuevan favorablemente el cambio de esta área en la organización.
Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A. tiene su sede principal en
Cota (Cundinamarca) en el kilómetro 1.5 vía Siberia en la Bodega 3 local 2005, conformada por 372 empleados. En la investigación se determinó en primera instancia un diagnóstico general del estado de la empresa, seguido de la aplicación de matrices administrativas determinando las falencias y de esta manera se diseñaron las estrategias que permitieron identificar alternativas de mejoramiento.
En el transcurso de la investigación se analiza, diseña y propone un plan estratégico de mejoramiento para el área en mención que permite una evolución y optimización de resultados en la empresa, con el fin de enriquecer el Clima organizacional y que éste se pudiera evidenciar en los procesos de la empresa, reflejándolos al cliente externo.
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1. TEMA
Planeación Estratégica
1.1 Línea De Investigación
Gestión, Administración y Organizaciones La importancia del departamento de Talento Humano en la Administración
tiene como principal objetivo proporcionar el personal idóneo y las herramientas necesarias para la ejecución de las labores que se desarrollan en cada área de una empresa. El ambiente laboral debe ser óptimo y armónico y debe existir un equilibrio entre las necesidades de la empresa y las de sus trabajadores, buscando no solamente mejorar la productividad de la empresa sino también lograr que el trabajador se motive y pueda así determinar su importancia en la organización y enfocar sus expectativas personales dentro de la organización. Al asesorar y servir a los demás departamentos, se puede trabajar en equipo y mejorar la utilización de los recursos, abarcando todos los aspectos administrativos, tecnológicos, estratégicos y humanos de la empresa.
1.2 Relación con Administración de Empresas
La Planeación Estratégica está estrechamente entrelazada con el proceso de la dirección y administración, por ende es la herramienta que permitirá el desarrollo de la investigación, de acuerdo a Steiner (1997) es necesario tener en cuenta que existen dos tipos de dirección: en primer lugar, la dirección que está en los niveles jerárquicos más altos de la empresa llamada Dirección Estratégica y en segundo lugar, la Dirección Operacional que se presenta en el resto de los niveles inferiores de la empresa, sin embargo, aunque la Planeación estratégica es muy importante para la Dirección de una empresa, ésta no es en lo único que se pueden preocupar las directivas, pero sí se establece y se trabaja en ella permitirá que se tomen acciones adecuadas, los posibles cursos de acción en futuro fomentando las bases para la toma de decisiones e identificar las conveniencias y riesgos para la empresa.
Por lo tanto, para continuar a la vanguardia, las empresas necesitan seguir en este proceso continuo, debido a que la planeación estratégica no se debe plantear una sola vez, si no en la medida que avanzan las empresas, éstas deben
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direccionarlo como una filosofía de vida junto con sus empleados, y entender que la planeación estratégica no pronostica, ni representa la programación a futuro y mucho menos sesgar el criterio de los directivos. 1.3 Resultados Esperados
1.3.1 Campo Financiero. De aplicarse esta propuesta de Planeación Estratégica en el área de Talento Humano en Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A., se espera que los resultados obtenidos sean óptimos, debido a que se pueden anticipar a futuras fluctuaciones económicas pudiendo tomar decisiones más fundamentadas y anticipadas, reconociendo que las empresas que adoptan permanentemente la planeación estratégica arrojan resultados financieros superiores a largo plazo y, a corto plazo, alcanzan una notoria reducción de los procesos de reclutamiento (ya sea por la publicación en diarios o internet), en los procesos de selección y contratación (utilización de servicio de outsourcing, papelería y exámenes médicos) y sobre todo en capacitación.
1.3.2 Campo Administrativo. El enfoque que Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A. tiene con sus clientes y proveedores es el de ser líder en cumplimiento y calidad, así es el enfoque que el área de Talento Humano le dará al implementar la planeación estratégica, de esta manera se espera que el personal sea el idóneo para desarrollar cada una de sus funciones, sean competentes y estratégicos, unos de los resultados esperados es el mejoramiento del clima organizacional, crear sentido de pertenencia, interés en el crecimiento profesional y laboral, disminuir la rotación de personal y especialmente la desvinculación del personal profesional especial, permitiendo así que los empleados participen en el desarrollo y ejecución de la planeación.
1.3.3 Campo Académico. Durante el transcurso de la carrera de Administración de Empresas, se han adquirido los conocimientos teóricos y básicos para qué el ser profesional sea la razón del potencial que se tiene como estudiante, es por ello que lo que se espera al desarrollar este trabajo investigativo es aplicar todos y cada uno de los conocimientos adquiridos en la academia y palpar que tan real y fácil es todo aquello que se mantuvo en la teoría, si es viable o no encaminarlo, de tal forma que se alcancen los objetivos propuestos.
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2. PROBLEMA
2.1 Planteamiento del Problema
La empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A., es una compañía que ha brindado soluciones informáticas por más de 23 años. A través de su evolución administrativa ha tenido crecimiento en el mercado y en la medida, también su fuerza laboral. Las exigencias del mercado y los continuos avances globales han permitido reconocer que las áreas de apoyo de la empresa no estaban bien fundamentadas, es así como en el departamento de Talento Humano se empezó a identificar que no se han satisfecho los requerimientos de la organización, debido a que no existe un aporte que permita un crecimiento y desarrollo; esta área se ha enfocado en resolver problemas y realizar las tareas diarias olvidando la esencia o mejor aún la importancia que tenia dentro de la organización. Esto fue evidenciado por Nancy Vélez Bejarano, una de la de las investigadoras de este trabajo de grado, quien en los tres años que ha laborado en Colsof S.A. ha observado y vivido directamente el estado en que se encuentra la empresa. De esta situación, nació el deseo de emplear los conocimientos para aportarle a la empresa un giro y un redireccionamiento que le permita volverse competitiva.
En este contexto, se han presentado situaciones que no han favorecido a la organización tales como la falta de motivación en el personal generando poco interés por realizar las tareas diarias y que el empleado no produzca más de lo que puede ofrecer. En esta línea, los colaboradores que no han sido proactivos no permiten la anticipación a los problemas y por el contrario se han vuelto parte de ellos mostrando bajo rendimiento, así mismo, se ha notado una alta rotación de personal y desvinculación del personal antiguo y conocedor de los procesos; igualmente el personal ha enfrentado una restricción en la toma de decisiones, lo que no fomenta la autonomía y la explotación de nuevas ideas.
Así y desde la perspectiva de las investigadoras, de continuarse con estas situaciones, se presentaría un incremento económico mayor en los procesos de reclutamiento, selección y contratación, además del retiro de personal especial o de aquel que se ha subvalorado y no estimado, retrocediendo en los procesos y estancándolos mientras se lograra capacitar nuevamente al personal. Al mismo tiempo, el desaprovechamiento en la gestión del conocimiento y la falta de confianza que se ha generado entre los colaboradores al no mantener líneas de comunicación que aseguraren el alineamiento de las personas con la estrategia
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deseada y cultura de la organización, independientemente de los buenos resultados a nivel exterior, no permitirá el desarrollo de una planeación estratégica con miras a la excelencia por no tener un personal comprometido, preparado y competitivo, que sea capaz de implementar estrategias que lleven a la empresa a ser mejor.
El diseño de un plan estratégico para el área de Talento Humano permitirá disipar cada una de las situaciones que se presentan en la empresa. El beneficio que alcanza la empresa al plantear alternativas de cambio que aclaren o profundicen los objetivos del área, es decir, que de forma conjunta la empresa y el personal le brinden la importancia o su lugar al departamento de Talento Humano, es mantener el equilibrio de beneficio tanto para empleados como para los socios. El plan estratégico para Talento Humano se basa entonces en que a través de la conciencia gerencial se logre la comprensión del área, permitiendo que este departamento se desarrolle y empiece a implementar su parte humana fusionándola con lo operativo que hasta ahora se ha desempeñado.
Se concibe al plantear el diseño de plan estratégico que el personal valore más ser parte de la empresa, mejorando aspectos como el clima organizacional, la parte motivacional y el hecho de que a su trabajo se le imprima un valor agregado.
2.1 Formulación
¿Cómo diseñar un plan estratégico del talento humano que contribuya a mejorar los procesos empresariales y de talento humano en la empresa colombiana de software y hardware Colsof S.A. del municipio de Cota (Cundinamarca)?
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3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo General
Diseñar un plan estratégico del talento humano que contribuya a mejorar los procesos empresariales y de talento humano en la empresa colombiana de software y hardware Colsof S.A. del municipio de Cota (Cundinamarca)
3.2 Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico empresarial identificando los síntomas y causas a nivel interno y externo, que evidencien las falencias administrativas y de talento humano de la empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A.
Aplicar matrices administrativas como el DOFA, EFI, EFE y PCI con el fin de determinar los factores que inciden en el desarrollo de la empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A.
Determinar el presupuesto del diseño del plan estratégico con el fin de establecer la relación costo beneficio de la implementación de un nuevo enfoque de planeación.
Diseñar estrategias que permitan identificar alternativas de mejoramiento a los procesos de Talento Humano desarrollados en la empresa.
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4. JUSTIFICACIÓN 4.1 Justificación Teórica
En diversas organizaciones, el área de Talento Humano se ha convertido en una “herramienta” de maximización de los recursos, en el caso de Colsof S.A. fue la administración de personal, se limitaba el desempeño de Talento Humano, puesto que el concepto que se tiene de esta área es simplemente el de suministrar personal, el pago de nómina y solución de conflictos, pero no se proporciona el desenvolvimiento del área en lo “humano” con respecto a los empleados.
Por lo tanto, la propuesta se enfoca en la teoría de Idalberto Chiavenato sobre la planeación estratégica, ya que se orienta en la relación de la empresa y su ambiente interno, abarcando todos los recursos de forma global y sistémica, especialmente orientada a los recursos humanos planteada a corto o largo plazo.
Así mismo, el enfoque de la planeación estratégica para Colsof S.A. se basa en el planteamiento de Henry Mintzberg, al exponer que para planear se necesita tener en cuenta el proceso de dirección y no estandarizar la planeación, ya que las empresas trabajan de forma diferente en el cual hay que tener en cuenta que todas las estrategias emergen de la organización en general. Estos planes deben ser acordes a lo que se presenta en el entorno externo, sin embargo aun conociendo esos factores, la empresa debe contar con estrategias que fortalezcan las falencias que se puedan presentar en el desarrollo de las estrategias.
La teoría de Thomas Bateman, contribuye en el desarrollo de la propuesta de planeación estratégica con aspectos resaltados como las capacidades y competencias del personal, en cuanto a su desempeño laboral, haciendo la diferencia competitiva, a través de los recursos físicos que brinda la organización y el logro de los objetivos grupales al trabajar en equipo, conllevando a que su estrategia se cumpla basada en la confidencialidad y el valor agregado a la misma.
4.2 Justificación Práctica
Esta investigación es un instrumento que evalúa objetivamente la labor del área de Talento Humano frente a los colaboradores, detectando las falencias y buscando que el sentido de pertenencia haga parte del crecimiento institucional, en el que sus resultados resaltan el mejoramiento del clima organizacional, al igual que se destacan las fortalezas y minimizar las debilidades de los empleados,
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transformándolas en capacidades que promueven el mejoramiento personal y de la compañía.
Al proponer la planeación estratégica en el área de Talento Humano, se desarrollan ideas que impulsan que la administración del desempeño del área sea completa y alineada, permitiendo una práctica esencial para el área del Talento Humano que sea más significativa y que posibilite una ejecución y alineación óptimas que comprometan y midan la contribución de los colaboradores de la organización, identificando así las estrategias de la empresa con el personal.
Por último, el desempeño efectivo del área de Talento Humano y de todas sus actividades le permite a la empresa desarrollarse en la forma que lo requiere y de la misma forma promueve que el personal despliegue su valor agregado hacia la compañía.
4.3 Justificación Metodológica
Durante el desarrollo de la investigación se implementan métodos que sirven de apoyo en el diseño del modelo de planeación estratégica en Talento Humano. En primera instancia, se aplica el método de observación que permite el primer contacto con la situación de la empresa, seguidamente se plantean encuestas por cuestionario que sirve para ver la concepción del problema desde el punto de vista de los empleados y verla desde la parte directiva. Asimismo, se aplican los conocimientos adquiridos en la academia, utilizando como herramientas la matrices DOFA, PCI, MEFI y MEFE, contribuyendo con la evolución de la organización, todas y cada una de ellas enfocadas en forma global a la empresa y específicamente dirigidas al área de Talento Humano.
22
5. HIPÓTESIS
5.1 Hipótesis de Segundo Grado
Con el diseño del modelo de Planeación estratégica en el área de Talento Humano para la empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A. se identifica la destreza competitiva del personal.
El área de Talento Humano lidera el impulso de la Planeación estratégica y sirve como modelo para el desarrollo en las demás áreas de la organización.
El plan estratégico en el área de talento humano proporciona un mejoramiento del clima organizacional.
5.2 Hipótesis de Tercer Grado
El diseño del plan estratégico para el área de talento humano brinda a los empleados de Colombiana de Software Y Hardware S.A. – Colsof S.A. satisfacción en la respuesta a sus necesidades.
El Plan estratégico diseñado para el área de talento humano de la empresa Colombiana de Software y Hardware S.A. – Colsof S.A. beneficia tanto a los empleados, inversionistas y aun a los proveedores, al desarrollar sentido de pertenencia y bienestar organizacional.
El impacto de la planeación estratégica conlleva a que los objetivos del área se alineen con los objetivos generales y la visión de Colombiana de software y hardware S.A. – Colsof S.A.
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6. MARCO TEÓRICO
A continuación el marco teórico de esta investigación que se conformó en primer lugar por el marco conceptual que hace referencia a los términos y definiciones que frecuentemente se utilizaron en la investigación, dando de esta forma más claridad y ubicación al lector; seguidamente del marco referencial, en el cual se basó la investigación, ya que se plantearon las diferentes versiones de autores que fundamentaron el desarrollo de la investigación dándole forma y dirección a la misma; se continuó con el marco administrativo que relacionó la historia y razón de ser el objeto de la investigación que en este caso es la empresa colombiana de software y hardware Colsof S.A. y por último el marco de antecedentes que relacionó algunas investigaciones realizadas en similitud a la investigación que se ejecutó en Colsof S.A., mostrando la importancia del área de Talento Humano en las diversas organizaciones en las que se quiera desarrollar la Planeación Estratégica.
6.1 Marco Referencial
6.1.1 Gestión del talento humano. Según Chiavenato (2002) en la era de la información aparecen los equipos de gestión como personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestión de personas. Habría que de decir también que la gestión de talento humano puede transferir a terceros el manejo de las tareas operativas y en tanto a las tareas de dirección son encomendadas a los gerentes de línea los cuales se convierten en administradores de personas. Estos equipos de recursos humanos tienen la capacidad de ser consultores internos para permitirle al área cumplir con las actividades estratégicas que la organización posee en forma global, la idea es que los empleados que en este caso son los administrados se convierten en agentes activos que adquieren la habilidad de administrar los demás recursos empresariales. Paralelamente a esto las personas se creen socios de la organización puesto que tienen la posibilidad de tomar decisiones, cumplir metas y alcanzar resultados bien, pareciera por todo lo anterior que esto se refleja en servir a la satisfacción de las necesidades del cliente.
En la era de la información, relacionarse con las personas dejo de ser un inconveniente y se volvió una solución para la organización; también dejo de ser un reto y para convertirse en una ventaja competitiva. Desde luego el área de recursos humanos se ha tenido de adaptar rápidamente a las nuevas tendencias
24
y poco a poco transformarse en gestión del talento humano. Conviene distinguir que debe dejar de ser un área cerrada, que monopoliza y centraliza a ser un área abierta que participa y que descentraliza. La siguiente figura muestra como se ha transformado el área de recursos humanos.
Figura 1. Cambios y transformaciones en el área de Talento Humano
Fuente: Chiavenato I. (2002), Gestión del Talento Humano pg. 39
6.1.2 Planeación estratégica. “Es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones para alcanzarlo” (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998, p. 5), recapitulando que la planeación estratégica en el interior de una organización tiene referencia con la misión, visión, objetivos, los cuales van de la mano de procesos que la organización realiza para estar en el mercado y ser competitiva. Por ello la planeación en los RRHH, es una parte fundamental en la organización ya que brinda su apoyo a la gerencia en cuanto a verificar externamente cómo está la competencia en el tema de salarios y de beneficios que le brinda a sus colaboradores así como las oportunidades y amenazas en cuanto a los cambios a mejorar. Por otro lado, internamente debe revisar la organización fortalezas y debilidades así como si la capacitación es adecuada para determinar si los objetivos de la organización se están cumpliendo para formular aspectos a mejorar y luego establecer un plan y ejecutarlo en la empresa.
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La planeación de recursos humanos no es un fin en sí; con esto se verifica cómo se comporta la competencia en aspectos como implantar la estrategia de evolución. Solo la estrategia global (estrategia de evolución y estrategias funcionales) tiene un sentido. A nivel de formulación estratégica, se trata de utilizar ciertos análisis en materia de recursos humanos (análisis de las amenazas y oportunidades, análisis de las fortalezas y debilidades) para asegurar que los asuntos de recursos humanos se tomen en cuenta en el momento de la formulación de tácticas estratégicas, (Will y Guerin, 1992, p49-50).
Este tipo de planeación es una herramienta del manejo del cambio, puesto que aspira a crear o construir un futuro deseado previendo lo que la organización deberá hacer para adaptarse a la inestabilidad del ambiente, teniendo en cuenta la voluntad de los directivos. Esta se desarrolla en dos tiempos: una reflexión sobre el futuro (etapa de análisis) y una toma de decisión preventiva (etapa de decisión). Se necesita ante todo una reflexión sobre el futuro. Esto implica análisis que ayuden a elaborar la visión estratégica. Durante esta etapa de análisis, los ejecutivos se empeñan en un proceso intelectual continuo, preguntándose sobre las amenazas y oportunidades que oculte el ambiente (evolución del mercado, estudio de competidores, cambio de la fuerza de trabajo, etc.) y sobre las debilidades y fortalezas de la organización (calificaciones, competencias de los recursos humanos, etc.).
Henry Mintzberg identifica lo que él denomina las tres falacias de la planificación estratégica. Así, y en referencia a esta cuestión, explica cómo:
“La falacia de la independencia”. Mintzberg plantea que al formular la estrategia es necesario pensar en todo el proceso de dirección y que no se puede formalizar el diseño de la estrategia, debido a que por su origen tiende a combinar la formulación con otros elementos que surgen del proceso de dirección (Garrido, 2003. p. 17).
“La falacia de la formalización”. Así mismo, Mintzberg afirma que es más sencillo planificar una estrategia a través de un proceso formal; pero, con dificultad se hace coherente y práctico con un entorno eficiente, teniendo en cuenta que la estrategia surge de toda organización y que se va construyendo paso a paso (Garrido, 2003. p. 17).
“La falacia de la predicción”. Al igual Mintzberg, manifiesta que puede pronosticarse el entorno, al menos de una forma exacta. De ser así las previsiones se dan de manera puntual y los resultados siempre serían los esperados. Sin embargo, por la competitividad se dificulta el predecir sus acciones y resultados. Por lo tanto, la planeación estratégica se da a través de herramientas formales que le dan lugar a la gestión estratégica y que involucra al menos los siguientes aspectos (Garrido, 2003. p. 17): El objetivo básico es la consecución de una ventaja competitiva; b) Gradualmente, la gestión estratégica se muestra como algo de poca proyección en los planes corporativos; c) Por último, la gestión estratégica
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se diferencia de la planificación por incrementar el nivel en que originalmente se propuso.
Así mismo, una de las funciones del área de recursos humanos es participar en el planeamiento general de la organización. Deberá por un lado planear los costos de su área que podrá ser considerada como un centro de costos, pero, además y muy importante podrá aportar; participar y colaborar en el planeamiento general, (Alles, 2007, p. 30).
Las competencias básicas pueden ser un conocimiento técnico o una tecnología especifica que permite ofrecer a los clientes un valor único y que distingue a una organización de los demás. Desde el punto de vista de la organización una competencia es un conjunto de habilidades y tecnologías, y no una sola habilidad o tecnología aislada (Chiavenato, 2009, p. 200).
Tabla 1. Modelo de Auditoria de las Competencias
Fuente: Chiavenato I. (2009), Comportamiento Organizacional, pg. 200.
6.1.3 Estrategia. La estructura de la empresa es paradójica. De una parte, “la estructura sigue la estrategia” motivo por el cual es un efecto; pero, por otro lado, la estrategia de mañana nace de la estructura de hoy, dando luz, o por lo menos modificando la estrategia elaborada por los dirigentes. No hay estrategia pura creada fuera de una estructura. La estructura es a un tiempo causa y efecto de la estrategia (Sallenave, 1990, p. 139).
Como persona que concibe la estrategia, el gerente estratega, debe delimitar la ventaja competitiva potencial de su empresa, sobre la cual reposara finalmente su estrategia. En su calidad de constructor convierte esta ventaja en una brecha de recursos en beneficio en la empresa y en detrimento de la competencia, es decir, escoge el mejor ataque, aquel que le permita “acertar en el blanco gracias a la libertad acción obtenida con una buena economía de fuerzas”, según la expresión de Clausewizt (Sallenave, 1990, p. 139).
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La estrategia como disciplina académica, surge en el campo de la organización de empresas en los años cincuenta y es resultado de la transferencia al campo de las grandes empresas de ciertos de los principios de planificación del desarrollo previamente usados por los planificadores gubernamentales en los niveles macroeconómicos. El origen de las grandes corporaciones por una parte y la necesidad de herramientas para la coordinación que comprenden periodos superiores a un año tuvo como secuela la búsqueda de herramientas de planificación a largo plazo enfocadas a lograr la coordinación y coherencia de los objetivos de las empresas a largo plazo (Garrido, 2003, p. 17).
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico, este direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización. El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. (Serna, 1996, p.23).
Al manejar una estrategia de recursos humanos se debe desarrollar el potencial estratégico de las personas que integran una organización requiere un fuerte compromiso del área de recursos humanos con los planes estratégicos de la misma. El gerente deberá convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos, apoyándose en la estrategia organizacional a partir de la visión y la misión que deben estar claramente definidas (Alles, 2008, p. 26).
6.1.4 Modelo de Planeación estratégica. La investigación estuvo basada en el diseño de la planeación estratégica del señor Chiavenato (2001) en el que comparte que la planeación estratégica presenta tres características, la primera de ellas que está proyectada a largo plazo, la segunda que se orienta hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de trabajo y la tercera, abarcar la empresa como totalidad y teniendo en cuenta que el modelo de planeación estratégica, para Chiavenato es el proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente, se desarrollaran las siguientes etapas según el modelo:
1. Determinación de los objetivos empresariales.
2. Análisis ambiente externo.
3. Análisis organizacional interno.
4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial.
5. Elaboración de la planeación estratégica.
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6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales.
La planeación estratégica no se ha tomado realmente en algunas organizaciones de Colombia como una herramienta que le permite a la organización tomar en cuenta toda la organización de tal forma que le permita a corto y largo plazo procesar y analizar información clave para verificar la situación actual y que capacidad competitiva puede llegar a tener, encaminado a anticipar y decidir sobre la construcción de un futuro.
6.1.5 Administración Estratégica de los Recursos Humanos. Según Bateman (2009) que en los últimos años, la Administración de Recursos Humanos ha desempeñado una función trascendental ya que hoy en día se compite con el personal que componen las organizaciones en consecuencia el impacto estratégico del talento humano: Crea valor: Este permite incrementar el valor de los colaboradores, es decir, que pueden hacer para ofrecer un servicio único a los clientes sobre el producto final. Es raro: los colaboradores son un medio para alcanzar la competitividad puesto que sus habilidades conocimientos son superiores a los que posee la competencia esto se da por medio de las capacitaciones y actualizaciones por parte de la compañía que reconoce el valor de ciertos colaboradores. Es difícil de imitar: los colaboradores son la ventaja competitiva siempre y cuando en el mercado no las puedan copiar, y eso se presenta cuando existe trabajo en equipo. Esta organizada: En este aspecto se combina el trabajo en equipo y la colaboración de los colaboradores.
Estos cuatro aspectos muestran la importancia de los colaboradores dentro de la organización y como la organización reconoce que los logros que obtienen son en parte por los conocimientos y habilidades que ellos poseen.
6.1.6 Herramientas de Diagnóstico
6.1.6.1 Matriz DOFA. En esta investigación se implementó la matriz DOFA ya que es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA), así mismo, el desarrollo del análisis interno y externo de la empresa, brindándonos una visión más amplia y reconocer el campo de acción.
El análisis DOFA consta de dos partes: una externa y una interna, según Serna el cruce de las variables es el siguiente:
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FO o estrategias de crecimiento: son consecuentes del aprovechamiento de las excelentes opciones que brinda el entorno y las ventajas que la organización posee, de esta forma pueda expandir su sistema y dar fortaleza a los logros que tiene determinados.
Estrategias DO o estrategias de supervivencia: buscan que la organización supere sus debilidades internas, teniendo en cuenta las oportunidades que le manifiesta el entorno.
Estrategias FA o estrategias de supervivencia: estas estrategias buscan eludir las amenazas que tiene el entorno, valiéndose de sus fortalezas.
Estrategias DA: Estas destrezas permiten observar las alternativas estratégicas que insinúan renunciar a los beneficios dado a que ofrecen situaciones amenazantes que conllevarían al fracaso.
El cruce de los aspectos internos y externos genera un equilibrio dentro de la organización, a partir de esto se identifican los factores estratégicos a seguir, de este análisis la organización debe reunir oportunidades y recuperarse a sus amenazas.
Según Serna (2003) el análisis DOFA está diseñado para ayudar a la estrategia a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Este análisis le permite a la organización a formular nuevas estrategias que le permitirán contrarrestar las debilidades y amenazas.
6.1.6.2 Matriz EFE (Matriz de evaluación del factor externo). Esta matriz permite distinguir y evaluar los factores críticos que se relacionan con el entorno en cuanto a oportunidades y amenazas, y como cada uno de los factores contribuye en el éxito de la organización.
Conviene distinguir como se estructura esta matriz, en la primera columna se reflejan los factores positivos y negativos, que se consideran con un mayor impacto a la organización pueden ser entre cinco y diez factores.
En la segunda columna se promedia porcentualmente el peso que se le otorgara a cada factor en cuanto a la importancia para lograr el éxito o el fracaso, la suma de este debe ser 1.
En la tercera columna se observan los valores estos se encuentran en un rango entre una calificación mínima de uno y una calificación máxima de cuatro. Y la última columna muestra el resultado la multiplicación de los pesos que se asignaron a cada uno de los factores por el valor de las calificaciones de la tercera columna. Por consiguiente la suma de la última casilla debe estar entre 1 y 4, cabe
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señalar que los valores superiores a la media (2.5) son positivos, los valores inferiores serán negativos.
6.1.6.3 Matriz EFI (Matriz de evaluación del factor interno). Esta matriz permite evaluar los factores críticos relacionados con los recursos y las capacidades de la empresa o negocio fortalezas y debilidades. La primera columna muestra los factores críticos internos ya sean positivos o negativos, al igual que la matriz EFE permite entre cinco y diez factores de impacto alto a la organización.
La segunda columna determina porcentualmente el peso asignado a cada factor en cuanto a la importancia para lograr el éxito o el fracaso de la organización, la suma debe ser 1 o 100 en términos porcentuales.
La tercera columna evidencia los valores de cada factor en relación con la organización, los valores están entre 1 y 4, lo cual establece que si es el valor es el cuatro es una fortaleza con un impacto muy fuerte, y 1 que es una debilidad importante.
Y así la última columna acopia el resultado de la multiplicación de los pesos asignados a cada uno de los factores correspondiente a la segunda columna, por las calificaciones de la columna número tres, la suma de la última casilla tendrá un valor entre 1 y 4, siendo positivos los valores superiores a la media (2.5), siendo negativos los inferiores.
6.1.6.4 Perfil de capacidad interna o institucional (PCI). Esta matriz permite analizar las fortalezas y debilidades de la organización en relación con las amenazas y oportunidades que muestra el ambiente externo. En esta se evalúan los colaboradores sobre la organización esta información se recopila a través de las encuestas realizadas a los clientes, trabajadores, la parte directiva y los proveedores en el cual se evalúan aspectos trascendentales del área de talento humano.
Según Serna (2003) es un medio para determinar las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una forma de hacer el diagnóstico estratégico de una compañía involucrando todos los factores que afectan su operación corporativa, y en el caso de este trabajo, su Talento humano.
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Figura 2. Factores externos e Internos de PCI
El PCI examina cinco categorías que a continuación se mencionan:
a. Capacidad de objetivos
b. Capacidad de cooperación
c. Capacidad de relaciones interpersonales
d. Capacidad de liderazgo
e. Capacidad de control
f. Capacidad de toma de decisiones
g. Capacidad de motivación
6.2 MARCO CONCEPTUAL
A través del marco conceptual se establecieron los términos necesarios que se utilizaron en el desarrollo de la investigación, los cuales permitieron al lector tener más claridad sobre su contenido, los antecedentes y será una guía con relación al tema y línea de investigación.
AMBIENTE INTERNO: Es la evaluación crítica del ambiente interno de la empresa en cuanto a sus objetivos, estrategia, desempeño, distribución de los
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recursos, características estructurales y clima político. (Ferrell, Hartline, 2006, p. 49).
AMENAZAS: Son factores del entorno, es decir externos, cuyo efecto potencial es el hacer que los productos, servicios o acciones pierdan valor relativo, o que disminuyan las posibilidades de supervivencia a largo plazo; es lo opuesto a oportunidad. (Rivera y Pino, 2006, p. 294)
ANÁLISIS AMBIENTAL: Vigilar, evaluar y difusión de información de los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Su propósito es el identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos externos que determinan el futuro de la organización. (Thomas, 2007, p. 10)
CAPACITACION: Proceso para enseñar a los empleados nuevos las
habilidades básicas que necesitan para desempeñar su trabajo. (Chiavenato,
2000, p. 294)
CLIENTE INTERNO: Son la esencia misma de la empresa. Son todos los funcionarios, empleados o colaboradores de la organización que a través de un proceso de intercambio laboral, dan su fuerza de trabajo, entusiasmo y mística, en espera de recibir como remuneración un salario psicológico y económico, para satisfacer integralmente sus necesidades y deseos. (Prieto, 2003, p. 54)
CLIMA ORGANIZACIONAL: Se deriva de las propuestas administrativas que otorgan una importancia determinante al factor humano dentro de la organización, en particular la escuela de las organizaciones humanas y las teorías de la motivación. (Prieto, 2003, p. 60)
DEBILIDADES: Son las carencias o incapacidades que tiene la empresa para afrontar el medio externo en forma eficaz. (Rivera y Pino, 2006, p. 295)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es un esfuerzo planeado que abarca la organización, administrativo desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de las intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento. (Rivera y Pino, 2006, p. 122)
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: Es un proceso que permite establecer los puntos fuertes y débiles, las fuerzas restrictivas, la dinámica del cambio, el sistema operacional y la salud de una organización. (Prieto, 2003, p. 27)
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución. (Serna, 1999, p. 31)
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO: Lo constituye el saber a dónde quiere y debe ir la empresa. Se expresa a través de los conceptos de visión y misión
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enmarcados por los valores y creencia institucionales. Para su credibilidad, respetabilidad, confianza y pertenencia es fundamental la transparencia, es decir, la coherencia entre lo que manifiesta en forma escrita u oral y lo que se hace. (Rivera y Pino, 2006, p. 295)
EVALUACION DE DESEMPEÑO: Es una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
(Chiavenato, 2000, p. 357)
FORTALEZAS: Son los factores identificados como capacidades que tiene la empresa para realizar en forma eficaz sus actividades. Son capacidades distintivas que muestra que la empresa es competente. (Rivera y Pino, 2006, p. 295)
INDUCCION: Implica proporcionar a los trabajadores nuevos la información
básica sobre los antecedentes que requieran para trabajar en su organización;
entre otras las normas que la rigen. (Dessler, 2009, p. 292)
OPORTUNIDADES: Son factores externos no controlables, que ayudan a la empresa a satisfacer mejor al cliente o beneficiario, que sirven para disminuir riesgos, que mejoran los “beneficios” y las posibilidades de supervivencia a largo plazo. El identificarlas y utilizarlas servirá para impulsar el desarrollo institucional o sus intereses. Con esta descripción se puede entender que la oportunidad es la concreción de una posibilidad. (Rivera y Pino, 2006, p. 293)
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA: Se propone evaluara y orientar los distintos rumbos que se abren a una empresa; lograr mediante la adopción de decisiones con efectos duraderos y la utilización de los recursos disponibles; una adaptación favorable de la empresa a su medio ambiente y, como consecuencia, obtener u mantener para la organización una posición con sólidas ventajas competitivas. (Ogliastri, 1998, p. 15)
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Es un proceso por medio del cual la gerencia de una empresa obtiene, procesa y analiza información clave (estratégica) interna y externa para evaluar la situación presente y su capacidad competitiva, que le facilite anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia la construcción de su futuro.
El proceso está encaminado a responder los siguientes interrogantes sobre la base de generar voluntad, participación y compromiso del talento humano de la institución. En la realización de un trabajo orientado, el participante necesita explorar cuatro campos conceptuales y de teoría gerencial:
1. El talento humano que utiliza información para la toma de decisiones. 2. Los modelos de sistema para los procesos. 3. La percepción de futuro
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4. Los ambientes externo (entorno) e interno, proveedores de recursos como contexto. (Rivera y Pino, 2006, p. 285)
PLANES DE CONTINGENCIA: Se definen como planes alternativos que se ponen en marcha si ciertos acontecimientos no ocurren según lo esperado. (Fred, 2003, p. 349)
POLITICA SALARIAL: Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientación y la filosofía de la organización en la que corresponde a la
remuneración de sus empleados. (Chiavenato, 2000, p. 444)
RECLUTAMIENTO: Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargas dentro
de la organización. (Chiavenato, 2000, p. 208)
ROTACION DE PERSONAL: El término rotación de recursos humanos se
utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente;
esto significa que el intercambio de personas entre la organización y el ambiente
se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las
que salen de ella. (Chiavenato, 2000, p. 188)
SELECCIÓN DE PERSONAL: Es escoger entre los candidatos reclutados los
más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización. (Chiavenato, 2000, p. 239)
TALENTO HUMANO: Es la concepción del hombre como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social.
Con base en la concepción anterior, la empresa se constituye en el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo. Para que este desarrollo se dé debe tratarse de una empresa abierta con las siguientes características:
Que sus procesos de comunicación se basen en la construcción de significados. Esto es, que las personas efectúen procesos de centración (partir de la propia realidad) y descentración (salirse de la propia realidad para mirar la del otro).
Que sus miembros trabajen en equipo y se les posibilite la autonomía en las decisiones y la autogestión. (Rivera y Pino, 2006, p. 287)
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6.3 Marco Empresarial
A continuación se referenciara las generalidades de Colombiana de software y hardware S.A. – Colsof S.A., para que el lector tenga un conocimiento más amplio de las raíces de la empresa.
6.3.1 Aspectos Generales de Colsof S.A.
Razón Social: Colombiana de software y hardware S.A. – Colsof S.A.
Identificación Tributaria: 800.015.583-1
Tipo de Organización: Sociedad Anónima
Ubicación: Calle 80 Km 1.5 vía Siberia Bodega 3 Local 2005 Parque Agroindustrial de Occidente.
6.3.2 Reseña Histórica. La empresa de familia Colombiana de Software y Hardware COLSOF S.A. fue creada por el matrimonio Oviedo Martínez en el año 1987, con el objeto social de brindar la presentación de servicios técnicos de computadores y la venta de equipos de cómputo, Colsof S.A. se ha consolidado como una de las empresas de mayor desarrollo comercial y tecnológico del país y la mejor alternativa empresarial en el mercado de las soluciones informáticas. Durante estos 22 años Colsof ha establecido sucursales en las ciudades de Barranquilla y Caracas (Venezuela).
Actualmente la compañía cuenta con 372 empleados directos y 30 personas con prestación de servicios, la mayoría del personal es técnico distribuido a nivel nacional. Dentro de los principales clientes de la empresa se encuentra el Estado con entidades como FAC, Min. Defensa, DANE, Banco Agrario, Ejercito Nacional, Findeter y entres privados como, Instituto cancerológico, universidad Libre y Jorge Tadeo entre otras.
Figura 3. Logotipo
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6.3.3 Visión. Ser reconocido a nivel nacional y en la comunidad de los países andinos como el mejor proveedor de soluciones integrales de productos y servicios con alta calidad de tecnología en informática.
6.3.4 Misión. Proveer soluciones en tecnología informática de punta al mercado, con asesoría permanente y servicios de alta calidad, que ayuden a los clientes a ser exitosos en sus negocios. Buscando beneficios para los trabajadores y socios y contribuyendo al desarrollo tecnológico del país.
6.3.5 Valores Organizacionales
Tabla 2. Valores Organizacionales
GENTE CLIENTE EXTERNO
Trabajo en equipo
Sentido de Pertenencia
Respeto Mutuo
Progreso Profesional y personal
Compañerismo
Solidaridad = Fraternidad
Honestidad
Satisfacción del cliente
Conseguir y mantener la fidelidad del
cliente
Razón de ser de la organización
Actitud profesional
Buen nivel de Relacionamiento
NEGOCIO PROCESOS
Relación Gana Gana
Ofrecer siempre Valor Agregado
Negocios transparentes
Productos garantizados por sus marcas:
Calidad
Reconocimiento en el mercado
Justo a Tiempo
Herramientas de alta tecnología
Recursos disponibles y adecuados
Calidad
Eficientes
Control
Fuente. Colsof
6.4 Marco de Antecedentes
Para desarrollar esta investigación fue necesario, analizar otros trabajos relacionados con la Planeación estratégica, aunque estos no están estrictamente basados en recursos humanos si se cimientan en el área.
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En primera instancia se analizó a través del Resumen Analítico de Trabajo de grado elaborados en dos universidades en los que se observaron las diferentes formas y planteamientos de un trabajo de grado, uno de ellos, fue realizado en la Universidad de La Salle por Sandra Patricia Chaparro y Luz Marina Sarmiento en el año 2008 con el trabajo Direccionamiento estratégico de la Gestión del Talento Humano en una empresa de vigilancia, en la que el planteamiento del problema era la falta de estructura organizacional ni un manejo de talento humano debido a la falta de una formación administrativa y en la que concluyeron que se crearían un departamento de talento humano bajo la dirección de un profesional y así mejorar el clima organizacional, por otro lado el trabajo de grado realizado por María Helena Calderón y Delfina María Mejía, de la universidad Externado de Colombia en el año 1998 con el título Rol de la Dirección de Gestión Humana en el Direccionamiento estratégico del Banco Central Hipotecario, en la que el planteamiento del problema estaba enfocado en la falta de resultados por parte del área de Talento humano, pues no se veía su aporte estratégico, es por ello que los investigadores no plantearon una solución, si no una evaluación específica para verificar el desempeño del área de Talento Humano.
En consecuencia, de estos dos resúmenes analíticos se decidió hacer una investigación más profunda y en búsqueda de un aporte real para la empresa y aplicar los conocimientos adquiridos durante nuestra formación como profesionales.
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7. DISEÑO METODOLÓGICO
A través del diseño metodológico se buscó que de forma técnica la investigación arrojara resultados y alcances, en la que se planteó el tipo de estudio, el método de investigación y técnicas de recolección de información.
7.1 Tipo de Investigación
El tipo de investigación del proyecto fue descriptivo, puesto que en ella se reseñaron las características o rasgos de la situación o fenómeno objeto de estudio, “cuyo propósito es la delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación (Méndez, 2001, p.136), y que por medio de éste se diseñó un modelo de Planeación Estratégica del Talento Humano para la empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A.
El desarrollo de la investigación fue Propositiva, ya que con ella se analizó la situación de la organización, asumiendo estrategias adecuadas para la consecución de sus objetivos, dando solución a las fallas encontradas durante el desarrollo de la investigación.
7.2 Método de Investigación
El método de investigación utilizado en el desarrollo de este trabajo fue la inducción ya que “permite al investigador partir de la observación de fenómenos y situaciones particulares que enmarcan el problema de investigación” (Méndez, 2001, p.136). La investigación de campo se apoyó en informaciones provenientes de cuestionarios, encuestas y observaciones en las que se obtuvo información de la actividad intencional realizada por el investigador, dirigida a interpretar la realidad.
7.3 Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información
7.3.1 Fuentes Primarias. Para el desarrollo de esta investigación se utilizaron fuentes primarias tales como: la observación no participante o simple que se da
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“cuando el observador no pertenece al grupo y solo se hace presente con el propósito de obtener información” (Méndez, 2001, p.155), ya que una de las investigadoras tiene contacto directo con el objeto a investigar, pero no participó en él como objeto de la misma, también se realizaron cuestionarios y encuestas a los empleados que permitieron obtener información espontanea y abierta de acuerdo a lo que consideró el equipo investigador, teniendo en cuenta que, los investigadores diseñaron el cuestionario, pues, “éste es el instrumento para realizar la encuesta y el medio construido por una serie de preguntas que sobre un determinado aspecto se formulan a las personas que se consideran relacionadas con el mismo” (Méndez, 2001, p.156).
7.3.2 Fuentes Secundarias. Estas fuentes fueron de apoyo para la investigación, pues en la recopilación de información el aval se obtuvo con la documentación de la empresa, libros, trabajos de grado e internet, así mismo, se recopiló información o tutoría de docentes que conocieran sobre temas de administración de recursos humanos.
7.4 POBLACION Y MUESTRA En la empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A., en el
momento de la investigación contaba con 372 empleados, de los cuales tan solo el 5% hizo parte del área directiva, debido a que es una población extensa, es necesario que a través de una técnica estadística se llegara a una muestra manejable y lograra aplicar las encuestas que hicieron parte de la investigación.
7.4.1 Técnica Estadística. Para la investigación se utilizó un muestreo proporcional, en el cada empleado (muestra) de la empresa (población), tenía la probabilidad de ser elegido como muestra. Esta población es Finita. La población objeto de la investigación estuvo establecida por 372 personas la cual tenía un margen de error del 10%.
n= Z² p q N
e² (N - 1) + Z² p q
Así:
N Tamaño de la muestra
N Tamaño de la población
P Probabilidad de ocurrencia
Q Probabilidad de no ocurrencia
E Margen de error
Z Margen de confiabilidad
95% confiabilidad Z= 1,96
40
n = (1.96)2 (0.5)(0.5) 372_____ (0.10)2 (372-1) + (1.96)2 (0.5)(0.5)
n = 76.49
La aplicación de las encuestas a los empleados de Colsof S.A, fue un total de 77 personas quienes fueron el tamaño de la muestra a encuestar.
7.4.2 Presentación de la Información. La técnica de recolección de información que se utilizó fue la encuesta, la cual “se fundamenta en el cuestionario o conjunto de preguntas que se preparan con el propósito de obtener información de las personas” (Bernal, 2006, p.172)
Esta herramienta es de muy bajo costo, rápida y con resultados veraces que permitirán un análisis específico, medible y comprobable.
Posteriormente a la recolección de datos, clasificación, tabulación y análisis de la información que arroje la aplicación de la encuesta como instrumento para la identificación del diagnóstico, producirá la información que permita reconocer el estado en el que se encuentra la empresa y así determinar las estrategias que se propondrán en el diseño de la planeación estratégica para el área de Talento Humano.
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8. DIAGNÓSTICO
A través del análisis de los resultados que arrojan las encuestas se determinará la situación real percibida desde el punto de vista de los colaboradores y basados en dichos resultados se buscará establecer el nivel de comunicación, satisfacción al cliente interno y la efectividad y eficacia de los procesos de talento humano.
8.1 Encuesta
Esta encuesta se perfiló para la propuesta de diseñar del plan estratégico del departamento de talento humano, contribuyendo a mejorar los procesos empresariales y de talento humano en la empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A.
1. ¿En el momento de la vinculación el área de Talento Humano le comunicó los objetivos organizacionales?
Gráfica 1. Conocimiento de objetivos organizacionales
Fuente: autoras
0 20 40 60 80
NO
SI
91%
9%
NO SI
Series1 70 7
42
En esta pregunta se muestra que el 91% del personal encuestado, da a conocer que en el momento de su vinculación no se transmitió dicha información, lo que fortalece el hecho de que el proceso de inducción es mínimo, partiendo de la importancia que merece el conocer el horizonte y metas de la organización.
2. ¿Considera usted que al momento de ingresar a la empresa se le brindo una inducción adecuada conforme a su perfil?
Gráfica 2. Inducción adecuada
Fuente: autoras
Para esta pregunta el 87% del personal encuestado dio a conocer la carencia
del proceso de inducción al ingresar a laborar, ya que no existe un periodo de tiempo prudencial para dar a conocer los objetivos organizacionales y funciones detalladas de su cargo, así mismo, hay personal que no recibe inducción alguna por la premura del cumplimiento de las labores asignadas.
3. ¿Desde su ingreso a la organización, usted ha recibido capacitaciones?
0 20 40 60 80
NO
SI
87%
13%
NO SI
Series1 67 10
43
Gráfica 3. Capacitaciones
Fuente: autoras
En esta pregunta refleja que el 68% reconoce que desde su ingreso a la empresa no ha recibido capacitaciones que le permitan un mejoramiento en sus actividades, este resultado se ve más evidenciado en el personal administrativo lo que a diferencia del resultado positivo que fue del 32% restante equivalente al personal técnico.
4. ¿Usted conoce el programa de salud ocupacional de Colsof?
Gráfica 4. Programa de salud ocupacional
Fuente: autoras
0 20 40 60
NO
SI
68%
32%
NO SI
Series1 52 25
0 20 40 60 80
NO
SI
89%
11%
NO SI
Series1 69 8
44
Para esta pregunta 89% de los colaboradores encuestados, respondieron que no tenían conocimiento del programa de salud ocupacional, pese a que éste se encuentra divulgado en la página web de la empresa, pero no se ha promocionado su existencia ni tampoco sus alcances.
5. ¿Considera que su lugar de trabajo es adecuado para el correcto desarrollo de sus funciones?
Gráfica 5. Lugar de trabajo adecuado
Fuente: autoras
Para esta pregunta el 80% del personal contestó de forma negativa, puesto que la empresa está ubicada en una zona aledaña en la sabana de Bogotá, muy cerca al rio Bogotá y continuamente se presentan malos olores, adicionalmente las instalaciones son muy frías, hay poca ventilación y no hay calefacción, la iluminación es baja. Así mismo, los puestos de trabajo no están bajos los parámetros ergonómicos generando cansancio físico y mental.
6. ¿Las actividades o funciones que usted desarrolla le brindan algún conocimiento?
0 20 40 60 80
NO
SI
80%
20%
NO SI
Series1 62 15
45
Gráfica 6. Obtención de conocimiento de las actividades
Fuente: autoras
En esta pregunta el 93% del personal encuestado, considera que son favorables los conocimientos que han adquirido, pues muchos colaboradores están en un proceso de formación académica y el área en la cual están desarrollando sus funciones, les permite incrementar ese conocimiento ó reforzar los conocimientos adquiridos fuera de la empresa.
7. ¿La empresa está evaluando continuamente su desempeño?
Gráfica 7. Evaluación de desempeño
Fuente: autoras
0 20 40 60 80
NO
SI
7%
93%
NO SI
Series1 5 72
0 20 40 60
NO
SI
40%
60%
NO SI
Series1 31 46
46
Para esta pregunta el 60% del personal encuestado respondió de forma afirmativa, debido a que por el sistema de gestión de calidad se estableció que por lo menos dos veces al año se debe diligenciar la evaluación de desempeño que permita las mejoras necesarias en la productividad de los colaboradores, cabe señalar que el 40% del personal encuestado considera que estas evaluaciones no son objetivas, si no repetitivas para dar cumplimiento a un estándar de calidad.
8. ¿Considera usted que existe estabilidad laboral en la empresa?
Gráfica 8. Estabilidad laboral
Fuente: autoras
En esta pregunta el 93% del personal encuestado considera que la compañía brinda estabilidad laboral ya que garantiza condiciones óptimas al personal a través del cumplimiento de los requisitos legales en materia de seguridad y salud.
9. ¿Considera usted que la remuneración salarial es justa por el trabajo que realiza?
0 20 40 60 80
NO
SI
7%
93%
NO SI
Series1 5 72
47
Gráfica 9. Justa remuneración salarial
Fuente: autoras
Para esta pregunta el 86% del personal encuestado, considera que su
remuneración no es compensada con respecto al desarrollo de sus funciones y mercado laboral, teniendo en cuenta que en muchos de los casos no hay nivelación salarial teniendo el mismo cargo.
10. ¿Considera usted que la empresa cuenta con planes de retención y mantenimiento de personal? Gráfica 10. Planes de retención y mantenimiento de personal
Fuente: autoras
0 20 40 60 80
NO
SI
86%
14%
NO SI
Series1 66 11
0 20 40 60 80
NO
SI
88%
12%
NO SI
Series1 68 9
48
El 88% del personal encuestado manifiesta que la empresa debería establecer planes que retengan al personal mas calificado con el fin de ser más competitivos frente al sector de desarrollo de la compañía.
11. ¿Su Jefe mantiene informado a los empleados sobre asuntos y cambios
importantes?
Gráfica 11. Información por parte de su Jefe
Fuente: autoras
En esta pregunta el 69% del personal encuestado frente al 31% restante, consideran que no hay comunicación de los cambios a realizar, si no estos son conocidos en el momento en que son ejecutados, generando una baja en el nivel de participación e incertidumbre dentro de las áreas con relación a su operatividad.
0 20 40 60
NO
SI
69%
31%
NO SI
Series1 53 24
49
12. ¿Se siente motivado en la empresa?
Gráfica 12. Motivación
Fuente: autoras
En esta pregunta el 70% del personal encuestado respondió de forma negativa por factores tales como el ambiente físico, la remuneración salarial, la relación con su jefe inmediato y compañeros, sin embargo el 30% restante se considera motivado por que la empresa llena sus expectativas.
13. ¿Existen programas de bienestar en la empresa?
Gráfica 13. Programas de bienestar
Fuente: autoras
0 20 40 60
NO
SI
70%
30%
NO SI
Series1 54 23
34 36 38 40 42
NO
SI
52%
48%
NO SI
Series1 40 37
50
En esta pregunta se reflejan resultados muy equitativos ya que el 52% del personal encuestado considera que no hay establecido algún programa de bienestar en la empresa, sin embargo, el restante 48% reconoce beneficios en las actividades que actualmente se desarrollan.
14. ¿Existe comunicación entre el trabajador y el departamento de Talento Humano?
Gráfica 14. Comunicación entre el trabajador y el departamento de Talento Humano
Fuente: autoras
Para esta pregunta se denotó que el 75% de los colaboradores encuestados perciben de manera positiva que hay una comunicación adecuada entre el departamento de Talento Humano y la empresa, ya que sienten que este departamento presenta la información necesaria a las demás áreas de forma oportuna.
15. ¿Considera que falta trabajo por parte del Departamento de Personal, respecto al bienestar del trabajador?
0 20 40 60
NO
SI
25%
75%
NO SI
Series1 19 58
51
Gráfica 15. Trabajo por parte del Departamento de Personal
Fuente: autoras
En esta pregunta el 88% del personal encuestado considera que pese a que el departamento de talento humano tiene una buena comunicación con las demás áreas de la empresa, hace falta que trabajen ó incrementen actividades para mejorar el bienestar de los colaboradores.
16. ¿Sus solicitudes, reclamos o sugerencias son atendidos oportunamente por el departamento de Talento Humano?
Gráfica 16. Atención a solicitudes, reclamos o sugerencias
Fuente: autoras
0 20 40 60 80
NO
SI
12%
88%
NO SI
Series1 9 68
0 20 40 60 80
NO
SI
11%
89%
NO SI
Series1 8 69
52
Para esta pregunta el 89% del personal encuestado considera que hay efectividad en los requerimientos hechos al departamento de Talento Humano, dando respuesta oportuna, resaltando la efectividad y diligencia, consolidando la comunicación entre el departamento de talento humano y las demás áreas de la empresa.
17. ¿Cómo califica la gestión del área de Talento Humano dentro de la organización?
Buena ______ Regular ______ Mala ______
Gráfica 17. Gestión del área de talento humano
Fuente: autoras
En esta pregunta la consideración del personal encuestado es equitativo entre
los resultados de Bueno y Regular con un 44% y 47% respectivamente, lo que da a conocer que la gestión del departamento de Talento Humano frente al resto de la empresa, es efectiva, sin embargo, se espera mejorar la gestión que se viene llevando a cabo e impulsar nuevas opciones que aporten al bienestar de los colaboradores.
18. ¿Considera usted que la empresa se preocupa por usted como persona y
no solo como colaborador?
0 10 20 30 40
BUENO
REGULAR
MALA
44%
47%
9%
BUENO REGULAR MALA
Series1 34 36 7
53
Gráfica 18. Preocupación la empresa
Fuente: autoras
En el caso de esta pregunta el 54% del personal encuestado, considera que la empresa debería mostrar más interés en la parte psicolaboral-social del personal y realizar un seguimiento que fortalezca la respuesta positiva que considera el 46% restante de los encuestados, de tal manera que incremente este ultimo porcentaje.
19. ¿En la empresa todos los colaboradores actúan como un equipo de trabajo? Gráfica 19. Actuación en equipo de colaboradores
Fuente: autoras
30 35 40 45
NO
SI
54%
46%
NO SI
Series1 42 35
0 20 40 60
NO
SI
63%
37%
NO SI
Series1 49 28
54
El 63% del personal encuestado manifiesta que en el desarrollo de las actividades, las áreas trabajan de forma individual sin considerar ser apoyo para las demás, teniendo en cuenta que debe existir un engranaje entre la mismas, por otro lado, el 37% restante de los encuestados considera que algunas áreas si son soporte de otras y dentro de las mismas áreas hay empatía generando trabajo en equipo.
20. ¿Considera usted que el nivel de integración es?
Gráfica 20. Nivel de integración
Fuente: autoras
Para esta pregunta el 65% del personal encuestado, manifiesta el resultado en la escala de bueno, debido a las actividades de integración que promociona el departamento de talento humano.
8.2 Diagnóstico Global de los resultados de las encuestas Como resultado de las encuestas realizadas a los colaboradores de Colsof S.A
se aprecia que a la mayoría de los colaboradores no se les brinda una adecuada inducción de los objetivos de la organización y del cargo para el cual fueron contratados, lo cual no permite que exista un desempeño acorde a los requerimientos de la organización. De igual forma, al establecer una tabla salarial acorde a los cargos y responsabilidades, generará un incremento y mejora en la productividad.
0 20 40 60
BUENO
REGULAR
MALA
65%
19%
16%
BUENO REGULAR MALA
Series1 50 15 12
55
De acuerdo con los resultados obtenidos, se evidencian fallas notorias y carencias en procesos claves del área de Talento Humano tales como inducción, puesto que la muestra resalta que no existe o no la ha recibido, lo cual se constituye en una debilidad de la compañía, ya que la inducción facilita la adopción del empleado tanto a la empresa como a su nuevo cargo, permite conocer de una manera más cercana a la organización.
Asimismo se destacan los siguientes factores que impactan negativamente el desarrollo de los colaboradores dentro de la organización, y los cuales deben ser tenidos en cuenta en la formulación de las estrategias que permitan garantías similares en relación con las condiciones del mercado, siendo estos: la capacitación, justa remuneración salarial, planes de retención, motivación, preocupación de la empresa, programas de bienestar.
Es importante rescatar que existen aspectos positivos que favorecen a los colaboradores como la atención a los reclamos y solicitudes, el nivel de integración y comunicación entre el trabajador y el departamento de talento humano y la obtención de conocimiento de las actividades. Esto permitirá que el área talento humano continúe afianzando su labor en pro del beneficio de la organización y de sus colaboradores.
Se evidencia insatisfacción por parte de los colaboradores con respecto al lugar de trabajo lo cual puede generar problemas relacionados con lesiones corporales o factores perjudiciales como la temperatura, la iluminación y exposición a fuertes olores que influyen negativamente en la salud física de los colaboradores. Es importante crear una mayor divulgación en el programa de salud ocupacional para mantener un bienestar físico, social y mental de los empleados. También se evidencia que no se está cumpliendo con los objetivos y estrategias del área, que entre otros deben buscar la integración, asimilación y acompañamiento, pues el personal no se encuentra motivado al interior de la organización en relación con el desarrollo de sus competencias y con la satisfacción de las necesidades básicas de los trabajadores.
Adicionalmente, se manifiesta una estabilidad laboral determinada por los factores legales, por encima de actividades que busquen el crecimiento profesional de cada empleado o motivacionales a nivel personal. Al analizar los factores como la atención al cliente interno por parte del área de Talento Humano, la integración y la buena comunicación entre el personal, no es posible determinar el progreso y la óptima gestión del área, presentándola como un área estática y no de apoyo.
56
9. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DEL TALENTO HUMANO (PCI)
Por medio del Perfil de Capacidad Interna PCI se realizó el proceso de análisis y
consulta referente a las debilidades y fortalezas de Colsof S.A, en el área de
talento humano. Las categorías que se evaluaron fueron las siguientes:
Capacidad de objetivos
Capacidad de cooperación
Capacidad de relaciones interpersonales
Capacidad de liderazgo
Capacidad de control
Capacidad de toma de decisiones
Capacidad de motivación
A continuación se identifican cada una de las categorías y a su vez los factores de
mayor relevancia que conforman esta matriz.
9.1 Capacidad de Objetivos
Esta capacidad tuvo cuatro aspectos significativos como fueron la Misión, Visión, las políticas y Objetivos organizacionales. Estos aspectos estuvieron debidamente establecidos y aún más cuando esta compañía cuenta con la certificación en calidad, por esto puede decirse que se reconoció que estos aspectos tan fundamentales y principales no se extendieron a todos los empleados. En primer lugar, tener conocimiento de ellos servía para identificar la razón de ser de la compañía, desde el principio cada empleado debía estar al tanto de hacia dónde se dirige la empresa para lograr todos los objetivos y hacer parte de la visión.
57
Tabla 3. Resultados capacidad de Objetivos
DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
1. Conocimiento de la misión por los empleados 2 3
2. Conocimiento de la visión por los empleados 2 3
3. Conocimiento de las políticas por los empleados
2 3
4. Conocimiento de los objetivos org. por los empleados
2 3
- 67 100
Fuente: autoras
ANALISIS: La capacidad de objetivos de Colsof S.A. tenía una gran deficiencia porque solo se le hacían conocer estos factores a los empleados administrativos y no a los operativos que son la mayoría de la empresa, factor importante para el direccionamiento estratégico de la empresa. 9.2 CAPACIDAD DE COOPERACIÓN
1. La compañía contó con una nueva directora de talento Humano, quién mostró la capacidad de liderazgo y buen manejo del área al apoyar el alcance de las metas que tiene la compañía.
2. El trabajo en equipo fue un factor fundamental y trascendental esta labor
complementó y generó fuerzas para que el alcance de la empresa fuera cada vez mejor entre las áreas, hubo apoyo y lo compañeros dieron más de lo que se les solicitó.
3. Existe un buen trato entre compañeros, no se vieron rechazos o
señalamientos entre los mismos, el trato amable o amigable dependiendo del área, pues unas son más unidas que otras.
4. Se crearon amistades dentro de la compañía, por eso al expresar
problemas personales no trascendieron al área de Talento Humano, el personal fue reservado pero entre los lazos de amistad si se reflejaron este tipo de infidencias.
5. La cooperación fue completamente notable, especialmente entre los
mismos compañeros de área, esto no fue de todas las áreas, se debió trabajar en ello para uniformar la colaboración entre los compañeros.
58
Tabla 4. Resultados Capacidad de cooperación
DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
1. Liderazgo por parte de la dirección de RRHH 3
3
2. Trabajo en equipo
1 3
3. Capacidad de interrelación entre compañeros 1
2
4. Habilidad para comentar problemas personales 1
1
5. Cooperación entre compañeros 1
2
40,0 6,7 73,3
Fuente: autoras
ANALISIS: La cooperación en Colsof tuvo un buen impacto sin embargo fue bajo para el desempeño tanto laboral como personal que requerían los colaboradores.
9.3 Capacidad de Relaciones Interpersonales
1. Se crearon espacios culturales: esta actividad generó otros ambientes de integración y de gran impacto para la empresa.
2. Realización de eventos: Se realizaron eventos en fechas especiales como
lo fueron cumpleaños, navidad, amor y amistad y esto generó un gran impacto en el área.
3. Creación de espacios generadores de amistades fuera del trabajo:
independientemente de la generación o no de las amistades, para el departamento de talento humano fue transparente ese tipo de relaciones siempre y cuando no afectaran las relaciones interpersonales de forma negativa.
4. Confianza y amistad: No se presentó mucho, solo hubo compañerismo y no
fue de gran impacto para el área de talento humano. Tabla 5. Resultados Capacidad de Relaciones Interpersonales
DESCRIPCION DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
1.Creación de espacios culturales y deportivos 2
3
2.Realización de eventos en fechas especiales 2
3
3. Habilidad para crear espacios de amistad fuera del trabajo
1
1
4.Confianza y amistad entre compañeros 1
1
50,0 0,0 66,7
Fuente: autoras
59
9.4 Capacidad de Liderazgo
1. Habilidad de Liderazgo: La dirección del recurso humano de la compañía a pesar de ser positivo carecía de poder trasmitir el sentido de liderazgo a los demás empleados y esto afectaba la productividad de la empresa.
2. Facilidad de comunicación con los jefes inmediatos: El departamento de
recurso humano debió promover la facilidad de comunicación de cualquier empleado o área de la empresa para con los jefes directos de los departamentos y así se promulgó una comunicación efectiva, en el caso particular se evidenció una gran debilidad por parte de la empresa conllevando a problemas entre los departamentos.
3. Confianza al comunicar asuntos personales: Aunque se incentivó la
comunicación, en estos asuntos existía desconfianza por los empleados en poder transmitir los diferentes problemas personales que pudieran incidir en bajar la productividad, el recurso humano debió fortalecer este factor para mejorar la productividad.
4. Oportunidades de liderazgo dentro de la empresa: Existían oportunidades en
la empresa pero no fueron lo suficientemente aceptadas por los empleados, al mejorar esto los empleados pudieron sentirse más identificados con la empresa. Tabla 6. Resultados Capacidad de Liderazgo.
DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
1. Habilidad de liderazgo 1
3
2. Facilidad de comunicación con los jefes inmediatos
2 3
3. Confianza al comunicar asuntos personales 1
1
4. Oportunidades de liderazgo dentro de la empresa 1
2
25,0 16,7 75,0
Fuente: autoras
ANALISIS: La capacidad de liderazgo dentro de la compañía fue débil ya que los empleados no veían como líderes a sus jefes, sentían que sus órdenes eran impuestas más no guiadas, factor que hizo que no existiera liderazgo y se presentara falta de motivación.
ANALISIS: Las relaciones interpersonales entre los colaboradores de Colsof fueron buenas, la empresa mostró interés en crear espacios de integración fuera de las rutinas laborales que generaron bienestar organizacional y generaron vínculos de amistad entre los trabajadores.
60
9.5 Capacidad de Control
1. Las evaluaciones de desempeño eran rutinarias, no provocaban cambios especiales ni mejoras a nivel organizacional, se propuso el cambio para realizar evaluaciones por competencias.
2. Se mantuvo un control en los horarios de entrada y salida, sin embargo
faltaba un control adicional para aquellos que solicitaban permisos y posteriormente cubrieran el tiempo de su ausencia reponiéndolo con tiempo extra, pero ese control no se llevó a cabalidad y muchos no cumplieron lo acordado.
3. La compañía por estar certificada mantuvo control de los objetivos
organizacionales a través de los indicadores, cada área tenía uno establecido y de cumplimiento continuo así que se verificaron por lo menos 3 veces al año.
4. Como mínimo cada 4 meses se llevaron a cabo las auditorías internas con el
fin de verificar el cumplimiento de la norma de calidad y sus procedimientos. 5. Se tuvo control permanente del ausentismo del personal por conceptos
como permisos médicos, incapacidades, permisos personales o calamidades domésticas, de esta manera se controló el ausentismo y el tiempo que tenía pendiente el personal con la compañía. Tabla 7. Resultados de Capacidad de Control
DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
1. Evaluaciones de desempeño
2 3
2. Control de hora de ingreso 3
2
3. Indicadores de gestión 2
3
4. Auditorías Internas 1
3
5. Indicador de Ausentismo 2
2
53,3 13,3 86,7
Fuente: autoras
ANALISIS: La capacidad de control se refirió a los mecanismos que poseía el departamento de talento humano para tener un referente de variables relativas a los funcionarios, la mayor debilidad estuvo representada por las evaluaciones de desempeño con el mayor impacto debido a que no se realizaban periódicamente lo que hizo que no se tomaran en serio y no tuvieran la funcionalidad real para lo que fueron diseñadas, adicionalmente estas evaluaciones eran obsoletas y la compañía no se preocupaba por actualizarlas; dentro de las fortalezas, el control de ingreso representó una buena herramienta que ayudó a que los funcionarios cumplieran con su horario laboral, en cuanto a los indicadores de gestión, auditorias e indicador de ausentismo representaron fortalezas con menor representatividad pero con un impacto importante debido a que eran factores que
61
se desprendieron del sistema de gestión de calidad y que impactaron a toda la organización. 9.6 Capacidad de Toma de Decisiones
1. Autonomía en la toma de decisiones por parte del empleador: Fue una debilidad media para Colsof por que no contaba con la opción de que los empleados fueran participes de las decisiones, al ser una empresa de familia las decisiones las toma la Gerencia General, y causó un impacto alto por que debía tomar en cuenta las opciones o posibles soluciones por parte de su equipo de trabajo y de esta forma serian mas objetivas.
2. Manifestación de participación individual: Mostró una debilidad e impacto
alto, si el empleado no tenía la posibilidad de tomar decisiones, para él era mejor no participar y mantenerse al margen de la situación, por el contrario debía realizarse una lluvia de ideas y de esta se generó la participación de los colaboradores.
3. Autonomía de la toma de decisiones por parte del área: El área de Talento
humano contó con un Director que tenía la experiencia y los conocimientos necesarios para tomar decisiones, pero al ser la Gerencia centralizada en sus decisiones no le otorgó esta posibilidad en el que se diera el respaldo al área y un mejor desenvolvimiento en su trabajo.
Tabla 8. Resultados Capacidad de Toma de decisiones
DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
1.Autonomia en la Toma de decisiones por parte del empleado
2 3
2.Manifestacion de participación individual 3 3
3.Autonomia de la toma de decisiones por parte del área
1
3
11,1 55,6 100,0
Fuente: autoras
ANALISIS: Teniendo en cuenta que la toma de decisiones es un proceso fundamental que le permite a Colsof contar con mayores alternativas, por parte del área de talento humano se observó que no se tomaron en cuenta y no se le brindó la autonomía suficiente para hacerlo; conociendo que se tenía la capacidad para brindar soluciones y mejoramiento en las falencias que se presentaban, todas las decisiones no eran del mismo nivel. Es importante conocer que se debió tener claridad en los objetivos a alcanzar, y por ende se necesitó tener el apoyo de la Gerencia para respaldar a su grupo de trabajo.
62
9.7 Capacidad de Motivación
1. Remuneración adecuada: La remuneración debe ajustarse a los perfiles definidos para que se muestre de una manera más equitativa con relación a su competencia específica para cada cargo.
2. Incentivos: Los incentivos deben mejorarse y no solo realizarlos en lo
económico sino en diferentes factores para que el empleado se sienta más motivado a nivel general.
3. Relaciones interpersonales entre el equipo de trabajo, jefes y subordinados:
Es clara la falencia tanto a nivel grupal como individual y muestra muy mala comunicación llevando a niveles de desempeño y baja motivación repercutiendo negativamente en la eficiencia del servicio que presta la empresa.
4. Condiciones generales de trabajo: Estas condiciones se referían
específicamente a un deterioro en algunas instalaciones y puestos de trabajo, llevando al empleado a no sentirse motivado para el desarrollo de su trabajo en las mejores condiciones.
5. Reconocimiento, responsabilidad y ascensos: Para un empleado era
importante que la compañía le brindara la posibilidad de hacer carrera dentro de la misma, en esta caso Colsof brindaba estabilidad pero los empleados casi siempre permanecían en el mismo puesto generando un alto grado de desmotivación repercutiendo en las altas rotaciones o bajas de desempeño. Tabla 9. Resultados de Capacidad de Motivación
DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
1. Remuneración adecuada 1
3
2. Incentivos 1
3
3. Relaciones interpersonales entre el equipo de trabajo, los jefes y subordinados
1 2
4. Condiciones generales de trabajo (Puesto de trabajo, ergonomía, iluminación)
3 3
5. Reconocimiento, responsabilidad, y ascensos 2 3
13,3 40,0 93,3
Fuente: autoras
63
ANALISIS: El factor de mayor debilidad es el de condiciones generales de trabajo, ya que la distancia para el desplazamiento hasta las instalaciones de la empresa es muy larga lo cual implica mucho tiempo en traslado y no hay ruta para mejorar este factor, adicionalmente hubo deficiencias en ergonomía, iluminación de puestos de trabajo y elementos necesarios para el desempeño de los cargos; de otro lado los factores de remuneración adecuada e incentivos fue fortaleza de baja calificación debido a que a pesar de que los pagos son cumplidos, los salarios son bajos y no hay una periodicidad adecuada para el aumento de los mismos.
9.8 Resumen PCI Talento Humano Tabla 10. Resultados Resumen PCI
RESUMEN PCI TALENTO HUMANO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
I. CAPACIDAD DE OBJETIVOS - 67 100
II. CAPACIDAD DE COOPERACIÓN 40,0 6,7 73,3
III.CAPACIDAD DE RELACIONES INTERPERSONALES
50,0 0,0 66,7
IV. CAPACIDAD DE LIDERAZGO 25,0 16,7 75,0
V. CAPACIDAD DE CONTROL 53,3 13,3 86,7
VI. CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES 11,1 55,6 100,0
VII. CAPACIDAD DE MOTIVACION 13,3 40,0 93,3
TOTAL PORCENTAJE 193 199 595
Fuente: autoras
ANALISIS: el departamento de talento humano de la empresa Colsof tuvo un gran trabajo en cuanto al clima organizacional en aquellas áreas que afectaban directamente el correcto desarrollo de la compañía en miras del cumplimiento general.
Iniciando por la capacidad de los objetivos los empleados no tenían el verdadero conocimiento de las directrices generales en las que se basa la empresa, la razón de ser y hacia dónde va encaminada. Esto dificultaba que los empleados pudieran generar sentido de pertenencia, así que produjo que la empresa verdaderamente trabajara para el cumplimiento de estos objetivos, es decir, la base fundamental en donde se sostiene la compañía.
En la capacidad de cooperación sucede todo lo contrario la compañía evidenció un comportamiento positivo en general pero cabe recalcar que faltaba fortalecer y incrementar este diagnóstico teniendo como base el mejor factor analizado, en este caso la dirección de recursos humanos, pero hizo énfasis en el trabajo en equipo mostrando debilidad, creando estrategias encaminadas a la solución de esta brecha.
64
Por otro lado, las relaciones interpersonales fueron bien trabajadas parcialmente por el talento humano de la organización, es decir, éstas no se vieron realmente reflejadas al interior de la compañía y más bien se crearon amistades al exterior, por lo que se recomienda interiorizar creando un solo espacio mejorando el clima organizacional.
En cuanto al liderazgo, aunque no era muy alto en porcentaje, se encontró
positivo al evidenciar una mediana relación de las directivas en cuestión de liderazgo, siendo estos los que mostraron una mejor comunicación; el trabajo radicó en mejorar las comunicaciones de liderazgo de los directivos.
La capacidad de control era una de las más importantes y en la que se encontró que no se aplicó correctamente la evaluación de desempeño, aunque los controles se desarrollaron normalmente, no fueron evaluados ni evidenciados en la evaluación de desempeño y a la vez no se buscaron las medidas correctivas a los problemas evidenciados y se debió seguir con el control.
65
10. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO (MEFI) - COLSOF S.A.
La matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) evaluó las principales
factores internos en el departamento de talento humano, de esta forma se ponderaron las fortalezas y debilidades que se encontraron en el interior del área, teniendo en cuenta que se puede obtener una calificación alta de 4,0 como fuerza mayor o por el contrario de 1,0 como el menor valor obtenido y siendo una debilidad mayor.
A continuación se aprecian los factores y el impacto que tienen cada uno de
ellos sobre el área de talento humano. Tabla 11. Matriz EFI
Fuente: autoras
FACTORES DETERMINANTES NIVEL DE IMPORTANCIA CALIFICACION PUNTAJE
Se cuenta con el personal calificado e idóneo 0,09 4 0,36
Estabilidad del personal en la compañía 0,08 3 0,24
Comunicación efectiva entre el departamento de Talento Humano
y las demás áreas0,04 4 0,16
Certificación de calidad ISO-9001, estandarización de procesos,
indicadores de control de gestión referentes a Salud ocupacional,
clima organizacional y capacitaciones.
0,06 3 0,18
Perfiles de cargos definidos y manuales de funciones establecidos 0,05 4 0,2
Carencia de planes de capacitación y entrenamiento 0,08 1 0,08
No existe autonomía en la toma de decisiones y existe comunicación
piramidal0,06 2 0,12
Escala salarial no establecida y no existe un sistema de incentivos
y reconocimientos0,40 2 0,8
La selección de personal no es objetiva por parte de la coordinación 0,05 1 0,05
No existe cronograma de actividades en el área y no hay una
planeación efectiva del trabajo 0,07 1 0,07
No se promueven los espacios de integración laboral 0,02 2 0,04
TOTAL 1 2,3
DEBILIDADES
FORTALEZAS
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO (MEFI) - COLSOF S.A.
CALIFICACION IMPORTANCIA
1 debilidad mayor 2 debilidad menor
3 fuerza menor
4 fuerza mayor
66
En la aplicación de la matriz EFI se denotó que la puntuación fue inferior a la media (2.5), lo que indicó que el Departamento de Talento Humano no respondía a las fortalezas frente a las debilidades existentes en su medio, lo cual debió establecer mejoras en las estrategias del departamento, aprovechando de forma eficaz las oportunidades y reduciendo al mínimo los efectos negativos.
67
11. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR EXTERNO (MEFE) - COLSOF S.A.
La matriz de evaluación de los factores MEFE permitió evaluar los principales factores externos en relación con el departamento de talento humano, al igual que en la matriz MEFI se realiza una ponderación en la cual se establece una calificación entre 1,0 y 4,0.
Con respecto a las oportunidades y amenazas externas, teniendo en cuenta
que 4,0 es el valor más alto con una reacción alta y 1,0 es valor más bajo con una deficiente reacción. A continuación se muestran los resultados obtenidos en el área de talento humano de Colsof S.A.
Tabla 12. Matriz EFE
Fuente: autoras
FACTORES DETERMINANTES NIVEL DE IMPORTANCIA CALIFICACION PUNTAJE
Oferta de programas externos de capacitación específica 0,13 4 0,52
Generación de convenios con entidades certificadoras 0,10 3 0,3
Implementación del modelo por competencias 0,09 3 0,27
Creación de un banco de Hojas de vida 0,09 3 0,27
Ingreso de pesonal nuevo que brinde novedosas ideas a la
empresa0,06 2 0,12
Pérdida de personal idóneo 0,10 4 0,4
Fuga de información valiosa interna y externamente 0,06 1 0,06
Alta rotación del personal. 0,09 3 0,27
No se cuenta con el personal acreditado para algunos procesos
licitatorios.0,13 2 0,26
Los altos costos en la formación académica, para especializar al
personal profesional.0,09 1 0,09
Riesgo asociado a las condiciones externas cómo estrés y
problemas personales de los funcionarios.0,06 1 0,06
TOTAL 1,00 2,62
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR EXTERNO (MEFE) - COLSOF S.A.
CALIFICACION IMPORTANCIA
1 Deficiente reacción
2 Baja reacción
3 Moderada reacción
4 Alta reacción
68
En la aplicación de la Matriz EFE, se observó que la puntuación fue superior a la media (2.5), lo que evidenció que el Departamento de Talento Humano, respondió a las oportunidades presentadas frente a las amenazas existentes en el medio. La aplicación de estrategias fortaleció las oportunidades minimizando el impacto de las amenazas.
69
12. MATRIZ DOFA - COLSOF S.A. Tabla 13. Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. La oferta de programas externos de capacitación específica para el personal vinculado.
2. Generación de convenios con entidades certificadoras
3. Implementación del modelo por competencias a través de la asesoría externa, Staff de Talento Humano
4. A través de un outsourcing recopilar hojas de vida para la creación de un banco de Hojas de vida
5. Apoyo a través de la experiencia externa, que brinda el pesonal nuevo, con novedosas ideas a la empresa
1. Pérdida de personal idóneo por vinculación con la competencia
2. Fuga de información valiosa interna y externamente
3. Alta rotación del personal atraido por mejores condiciones en el sector
4. Debido a la vigencia de la Ley 842 de 2003, el personal debe estar acreditado para procesos licitatorios.
5. Los altos costos en la formación académica, para especializar al personal profesional.
6. Riesgo asociado a las condiciones externas cómo estrés y problemas personales de los funcionarios.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS DE ATAQUE - FO ESTRATEGIAS - FA
1. Se cuenta con el personal calificado e idóneo
2. Estabilidad del personal en la compañía
3. Comunicación efectiva entre el departamento de Talento Humano y las demás áreas
4. Certificación de calidad ISO-9001, estandarización de procesos, indicadores de control de gestión
referentes a Salud ocupacional, clima organizacional y capacitaciones.
5. Perfiles de cargos definidos y manuales de funciones establecidos
(F1-O1) Aprovechamiento del personal calificado tanto técnica como administrativamente, para ubicarlo en el área y la actividad
correcta.
(F2-F4-O2) La creación de planes de capacitación, que fomenten el mejoramiento del clima organizacional, el sentido de pertenencia
y actualización de sus conocimientos en el área que se desempeña el personal, a través de convenidos con los que la organización
cuenta como los son el SENA, CCF y entidades privadas y certificadas y así incrementar los indicadores de gestión del área.
(F3-O3) Implementación de un modelo de gestión por competencias aprovechando la buena comunicación que tiene el área de talento
humano con toda la organización.
(F3-O5) Fortalecimiento del sentido de pertenencia del personal con la empresa en aras de la reducción de inconformidades a través
de talleres que hagan que el personal determine los aspectos positivos y la estabilidad que le brinda la empresa y las ventajas de
trabajar allí.
(F4-O4) Al crear un banco de hojas de vida, se facilita la busqueda de personal calificado o especializado para ciertos procesos
licitatorios, quienes hayan tenido un proceso de preselección en la compañía, reduciendo el tiempo de selección, sin alterar los
procesos de las normas de calidad.
(F5-O3) Aprovechamiento de las habilidades y capacidades con las que cuenta el personal , mejorando de esta forma los perfiles
establecidos. Los nuevos perfiles de cargos se rediseñarán basándose en la nueva exigencia del modelo por competencias.
(F5-O5) De acuerdo al establecimiento de los perfiles de cargo y con el apoyo del personal nuevo, recibir las propuestas de mejora y
las ideas novedosas, dicho personal para que sean estudiadas por parte de las directrices de la empresa y ver su viabilidad.
(A1-F2) Los nuevos incentivos y planes de capacitación generan una estrategia directa en la retención del personal idóneo y
el aseguramiento de una mayor efectividad laboral
(A2-F3) Establecer por escrito acuerdos de confidencialidad e impulsar un sistema de gestión de conocimiento, creando
sentido de pertenencia y valor con la información a la que tiene acceso en la empresa.
(A3-F2) Brindar mejores oportunidades en planes de carrera, incentivos, binestar y demás factores que logren la disminución
de la rotación de personal.
(A4-F1) Contratación de personal con las respectivas certificaciones que los acreditan como profesionales en el área de
servicio, como el hecho de presentar su tarjeta profesional.
(A5-F2-F4) Creación de auxilios educativos que subsidien el 50% del valor de las certificaciones que los especialicen y el otro
50% estará a cargo del trabajador en pagos parciales descontados de nómina. Cumpliendo así con las normas y procesos de
SGC, mejorando los indicadores de gestión. Establecer para el personal antiguo que no posee certificaciones que lo acrediten
como profesional y que no tienen tarjeta profesional, financiando la adquisión de estos a través del prestamos a corto plazo.
(A6-F3) Desarrollo de un programa enfocado al manejo del estrés y que propicie los espacios para que los funcionarios
manifiesten las situaciones personales que afectan su desempeño laboral, evaluación y control del indicador de ausentismo
determinando las causas de origen de tal forma que se pueda medir el impacto de factores como el estrés y los problemas
personales dentro de este indicador para de esta manera poder brindar apoyo a los empleados.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS - DO ESTRATEGIAS - DA
1. Carencia de planes de capacitación y entrenamiento
2. No existe autonomía en la toma de decisiones y existe comunicación piramidal
3. Escala salarial no establecida y no existe un sistema de incentivos y reconocimientos
4. La selección de personal no es objetiva por parte de la coordinación
5. No existe cronograma de actividades en el área y no hay una planeación efectiva del trabajo
6. No se promueven los espacios de integración laboral
(D1-O1) Desarrollo e implementación de un plan de capacitación y entrenamiento a partir de los recursos internos disponibles y
apoyandose en las oportunidades de formación que brinda el SENA buscando el fortalecimiento del capital humano y la ventaja
competitiva que este representa.
(D2-O3-O5) Propuesta de descentralización de desiciones de segundo y tercer nivel, permitiendo desarrollo autónomo por parte de la
dirección de Talento Humano que permita que las decisiones no siempre finalicen en la Gerencia.
(D3-O1) Desarrollo e implementación de una política de salarios, incentiivos y reconocimientos. Crear un programa de incentivos
apoyado por la gerencia financiera y estimulos no solo economicos si no en especie.
(D4-O5) La dirección del área debe apoyarse en un outsorcing de selección de personal, el cual garantice la efectividad, idoneidad y
objetividad dentro del proceso selección.
(D5-O1) El personal del área de Talento Humano está capacitado y es idóneo en sus tareas el cual debe establecer un cronograma
de trabajo que le facilite las tareas y actividades, apoyados por la ARP en el caso de salud ocupacional y de entidades certificadas
con las que tiene contacto.
(D5-O2-O5) Establecer un plan de inducción para el personal nuevo y un programa de capacitaciones para el personal antiguo que
destaque las competencias del mismo.
(D6-O5) Búsqueda de espacios aprovechando el desarrollo e implentación del modelo de gestión por compentecias donde interactue
la parte directiva y operativa de la empresa en el mismo escenario y en condiciones iguales como insumo para la ruptura de la
comunicación piramidal e iniciar así la gestión para el establecimiento de comunciación horizontal, Establecer mesas de ayuda
enfocadas al acercamiento del personal hacia el departamento de Talento Humano y que este a su vez contemple un buzón virtual de
sugerencias e inquietudes donde se puedan compartir y rediseñar nuevos temas enfocados directamente a la dirección optima del
recurso humano.
(D1-A6) Incluir en el plan de capacitación formación relacionada con los conflictos familiares y personales, inteligencia
emocional, y temas que fortalezcan a los funcionarios integralmente.
(D2-A5) Proponer un plan de trabajo donde el área de Talento Humano en compañía del área financiera, presenten un
presupuesto que valide la posibilidad de apoyar la formación y desarrollo académico de los empleados.
(D3-A1-A2-A3) Crear un sistema de compensación, que vaya ligado con un plan de carrera, que incentive el desarrollo
profesional con el apoyo monetario de la empresa y que propenda a disminuir la filtración de información o salida de personal.
(D4-A3-A4) El área de Talento Humano debe apoyarse en un Outsourcing en la selección de personal especializado que
cumplan con requerimientos específicos, que reclute personal acreditado, de tal manera que evidencia la disminución en la
rotación de personal.
(D5-A3) El departamento de Talento Humano debe incrementar por lo menos en una persona para apoyar las labores
operativas en el área.
(D6-A6) Establecer mesas de ayuda enfocadas al acercamiento del personal hacia el deparrtamento de Talento Humano y
que este a su vez contemple un buzón virtual de sugerencias e inquietudes donde se puedan compartir y rediseñar nuevos
temas enfocados directamente a la dirección optima del recurso humano.
MATRIZ DOFA DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO - COLOMBIANA DE SOFTWARE Y HARDWARE COLSOF S.A.
Fuente: autoras
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13. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA EL ÁREA DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA COLSOF S.A.
El interés de desarrollar esta propuesta está enfocado en establecer un cambio permanente y de mejora en el área de Talento Humano de la empresa Colsof S.A., para que de esta manera de allí parta al resto de la organización. Esta propuesta de acción de mejora para el área de talento humano está basada en el modelo de Idalberto Chiavenato, tomándolo como directriz para el departamento, estableciendo un diseño de plan estratégico para el área de talento humano de Colsof.
En el análisis porcentual de las variables implícitas en el área, se evidenció que aspectos como las evaluaciones de desempeño debían cambiar a evaluaciones por competencias, de tal forma que fueran más objetivas y su calificación estuviera más enfocada a los requerimientos de la organización y posteriormente presentar la propuesta con las conclusiones y recomendaciones para el área de Talento Humano.
En primera instancia, para reorganizar el área de talento humano es importante rediseñar la misión y la visión del área realizando una comparación entre éstas. Con esto se permitirá que todos los integrantes de la organización tengan un claro conocimiento de cuál es el papel que juega el área de talento humano dentro de la organización, sus alcances y como puede ser el equilibrio entre los directivos y los operativos.
En este orden de ideas, la visión es la perspectiva de una organización y responde a donde se quiere ir o llegar, en un tiempo específico, teniendo en cuenta que la visión se debe adaptar a los cambios de la empresa. Los parámetros que deberían tenerse en una visión para que cumpla con la razón de ser de la empresa, son:
a) Qué?: hace referencia a lo que se quiere que sea la empresa. b) Cuándo?: hace referencia al tiempo en el que debe transcurrir el cambio. c) Cómo?: hace referencia al medio que se utilizará para llevara a cabo el
cambio propuesto. d) Para quién?: hace referencia a quienes beneficia los cambios a obtener.
La Visión del área de talento humano actualmente en Colsof S.A. es la siguiente: Promover y facilitar el bienestar del trabajador de Colsof S.A., a nivel personal y laboral, con base en valores, ética y servicio.
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Analizando los componentes expuestos dentro de esta visión no se especifica el horizonte de tiempo, el cómo, ni el para qué, es por ello, que se propone la siguiente visión que recopila todos los componentes necesarios para que guíe, controle y aliente la visión del área de Talento Humano:
“El Departamento de Talento Humano será reconocido para el año 2013,
como parte fundamental de COLSOF S.A. en la consecución de sus objetivos, mediante la gestión eficaz del talento humano, con base en estrategias innovadoras, y proporcionando los servicios necesarios para lograr los más altos niveles de calidad y eficiencia”
Esta descripción sería incompleta sí no se enunciara la importancia que tiene la Misión, ya que ésta corresponde a la razón de ser de la empresa y se da en términos de satisfacción de necesidades, respondiendo a factores como los son:
a) Qué?: hace referencia a lo que va a hacer la empresa satisfaciendo necesidades.
b) A quién?: hace referencia a quienes beneficia de manera interna y externa. c) Cómo?: hace referencia al medio en el que se apoya para perfeccionar su
alcance. d) Porqué?: hace referencia a los valores que agrega y a quien le sirve.
La Misión del área de talento humano actualmente en Colsof S.A. es la siguiente: Fomentar el desarrollo Humano desde una perspectiva integral (espiritual, familiar, personal y laboral) generando alternativas y estrategias que permitan una dinámica interna armónica en todas las áreas de la empresa.
Dentro de este contexto no se especifica el componente para quien, de igual forma se evidencia que la actual misión, tiene sus componentes muy dispersos, por lo cual se propone la siguiente misión para el área de Talento Humano en Colsof S.A.:
“Ser aliado estratégico de las diversas unidades de negocio de la Compañía, gestionando el talento humano a través del suministro, administración y desarrollo del personal, contribuyendo a la presencia de un adecuado entorno laboral y bienestar de los trabajadores, visualizándose en el mejoramiento integral de procesos y en su personal de alta calidad humana y profesional”
El área de talento humano de Colsof S.A. no tiene establecido objetivos organizacionales dentro del área, sin embargo el departamento busca cumplir con los indicadores establecidos como lo son el Clima organizacional, salud ocupacional y capacitación, para dar cumplimiento a ellos no hay unos pasos u objetivos a seguir, simplemente se cumple con los requerimientos para el sistema de gestión de calidad, por lo tanto se plantean los objetivos para el área de talento humano de la siguiente manera:
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a) Asegurar en el tiempo el personal necesario, cualitativa y cuantitativamente, en tiempos efectivos
b) Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las proyecciones de la empresa.
c) Motivar al factor humano de la empresa d) Mejorar el clima laboral e) Contribuir a maximizar el beneficio económico de la empresa
Igualmente, para el departamento de Talento Humano se plantearon políticas
que promuevan una mayor organización y finalidad en el cumplimiento de los procesos establecidos, es por ello, que se plasman a continuación:
1. Política de Selección: Suplir el personal idóneo y competente en tiempos efectivos.
2. Política de Capacitación y Desarrollo: Mantener capacitado y actualizado al personal de la compañía, desarrollando un plan de carrera para cargos estratégicos.
3. Política de Bienestar: Brindar a los colaboradores un plan integral de bienestar que involucre actividades de tipo deportivo - recreativo, socio cultural y familiar.
4. Política de Beneficios Transaccionales: Proveer un esquema de incentivos que fortalezca el desempeño laboral y la pertenencia organizacional de los colaboradores.
5. Política de Mejoramiento de Clima Laboral: Brindar herramientas que mejoren el nivel de satisfacción del empleado durante su permanencia en la empresa. 13.1 Estrategias De Talento Humano
Las estrategias permiten crear esquemas de gestión que lleven a cumplir los objetivos propuestos teniendo en cuenta los recursos con los que la empresa dispone, de tal forma que la organización esté capacitada para superar los eventuales riesgos internos y externos.
Por consiguiente, es importante tener claridad que las estrategias van de la mano de los cambios o mejoras, éstas brindan una perspectiva trascendental que se transforma en una capacidad estratégica, así mismo, con conciencia de la situación actual de la empresa sus fortalezas y debilidades desde el ámbito interno y oportunidades y amenazas desde el ámbito externo de ahí que se debe tomar la flexibilidad como un principio.
Proponer un plan de mejoramiento continuo que busque ser implementado en las demás áreas de la compañía: Es importante propiciar una cultura y mentalidad organizacional de forma global para la compañía que propenda al mejoramiento continuo y desarrolle sentido de pertenencia en cada uno de sus colaboradores, de mano de la gerencia y que de esta forma exista ese
73
vinculo que permita el desarrollo de los objetivos propuestos por la organización, permitiendo su trascendencia en el tiempo.
Ofrecer una atención al cliente interno basada en el servicio oportuno y competitivo: Brindar información clara y oportuna a los colaboradores sobre los requerimientos que se generen, de esta manera el personal del departamento a través de la organización desarrolla las actividades dando cumplimiento en los tiempos establecidos, concibiendo más dinamismo, atención, buen servicio y soporte para los colaboradores que hacen parte de la empresa.
Rediseño de los perfiles de cargo: como ventaja competitiva, el departamento rediseñará los perfiles de cargo de acuerdo a los requerimientos de la organización, así mismo, que las competencias de todos los integrantes de la empresa sean estandarizadas, de tal forma que haya un mínimo de competencias básicas pertinentes a la empresa y no exclusivas del cargo, identificando las competencias ideales a través del reclutamiento objetivo, técnicas de selección que permita ser un filtro optimo para su adecuada contratación y futura inducción que promueva y estimule las competencias idóneas de los cargos.
Mejorar el espacio laboral beneficiando las condiciones físico/ambientales de los colaboradores: Es de suma importancia que se replantee el mejoramiento de las condiciones físico/ambientales que inciden en el desarrollo de las actividades diarias de los colaboradores, debido que esos factores propios del entorno ambiental externo, afectan la concentración, genera problemas de salud que pueden desencadenar a futuro una enfermedad profesional y disminuir las capacidades laborales.
Proporcionar a la organización herramientas tecnologías que optimicen los tiempos de respuesta: Es necesario que la empresa proporcione las herramientas que le permitan al departamento de talento humano desarrollar en forma optima sus actividades de tal manera que pueda enfocarse en actividades más concretas y/o complejas y así mismo, dar respuesta y cumplimiento a las solicitudes de los colaboradores brindando un mejor servicio a los clientes internos y externos.
A continuación se presentan cada una de las estrategias presentadas en el área de talento humano de Colsof S.A., con su respectivo desarrollo.
74
Tabla 14. Estrategias de mejoramiento para el departamento de talento humano
Fuente: autoras
Tabla N° 12: Propuesta de Estrategías de Mejoramiento para el Departamento de Talento Humano
ACTIVIDAD OBJETIVO TAREAS RECURSOS PREPUESTO PERIODICIDAD INDICADOR RESPONSABLE
Creación de un
link llamado
trabaja con
nosotros , en la
página web de
Colsof S.A.
Tiempo del
programador
de la pagina web
$ 20.000 ÚnicaNumero de personas que se vinculen
a través del LinkIngeniero desarrollador
Crear hoja de
vida estandar
Diseñar un formato
de hoja de vida que
contenga
información concisa
y específica
$ 40.000 ÚnicaNumero de personas nuevas vinculadas
/ Numero de personal antiguoCoordinador de selección
Anunciar a
través de
páginas
especializadas
las vacantes
Páginas
especializadas en
ofertas empleos
$ 3.000.000 Anual Numero de personas reclutadas Coordinador de selección
Crear un banco
de hojas de
vida
Con el link de la
página web filtrando
las hojas de vida
con el perfil y
referenciados del
personal vinculado
$ 50.000 Única Numero de personas reclutadas Coordinador de selección
Estudio de la
información de
la hoja de vida
Llamadas
telefónicas$ 20.000
Persona
Vinculada
Numero de hojas de vida aprobadas /
Numero de hojas de vida rechazadasCoordinador de selección
Aplicación de
pruebas
psicotecnicas
compra de
paquetes de
pruebas
psicotecnicas
$ 2.000.000 Anual
Numero de personas aprobadas/
Numero de personas que aplicaron la
prueba
Coordinador de selección
Aplicación de
entrevistas
Formatos de
evaluación técnica y
reportes del
entrevistador
$ 10.000Persona
Vinculada
Numero de personas rechazadas/
Numero de personas Aplicadas
Director de Talento
Humano/
Jefe de área de la vacante
Aplicación
examen médico
ocupacional de
ingreso
Outsourcing médico
en salud
ocupacional
$ 18.000Persona
VinculadaNumero de personas vinculadas
Coordinador de selección/
outsourcing
Diseñar un
proceso de
inducción
estandarizado
Papaeleria. Folletos
infomativos de las
áreas / establecer y
estandarizar la
formación de la
inducción con los
jefes de área
$ 100.000 Semestral Numero de personas vinculadasAsistente de
Talento Humano
Diseñar un plan
de capacitación
Apoyo de entidades
externas$ 5.000.000 Anual
Numero de personas asistentes/
Numero total de empleados
Director de Talento
Humano/
Jefes de área
Desarrollo del
programa de
salud
ocupacional
Apoyo de la ARP $ 0 N/ANumero de trabajadores participantes/
Numero total de empleados
Director de Talento
Humano /
Asistente de Talento
humano
Actividades de
integración
Apoyo de Fondo de
empleados, CCF,
EPS y Gerencia
$ 7.000.000 AnualNumero de trabajadores participantes/
Numero total de empleados
Director de Talento
Humano /
Asistente de Talento
humano
Evaluación de
clima
organizacional
Caja de
compensación
familiar Cafam
$ 0 N/ANumero de trabajadores participantes/
Numero total de empleados
Director de
Talento Humano
Aplicar
evaluaciones de
desempeño por
competencias,
Levantar los
perfiles de
cargo, manual
de funciones y
procedimientos
y competencias
por cargo
Staff de Talento
Humano$ 3.000.000 Mensual
Numero de trabajadores participantes/
Numero total de empleados
Director de Talento
Humano /
Staff de Talento Humano
Crear una
escala salarial
Staff de Talento
Humano /
Benchmarking
$ 1.000.000 Única Total numero de cargos
Director de Talento
Humano /
Staff de Talento Humano
Realizar una
politica salarial
Staff de Talento
Humano /
Benchmarking
$ 1.000.000 Única No Aplica
Director de Talento
Humano /
Staff de Talento Humano
Valor Total: $22.258.000
Atraer personal
competente e
idóneo para cargos
específicos
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
Elegir al candidato
más idóneo entre
los aspirantes
preseleccionados
CAPACITACION Y
DESARROLLO
Mantener
capacitado y
actualizado al
personal de la
compañía,
desarrollando un
plan de carrera para
cargos
estratégicos.
Fuente: la investigación realizada por el autor
BIENESTAR
LABORAL
Satisfacer las
necesidades
primarias de los
colaboradores,
identificando
claramente y
reconociendo los
departamentos a
intervenir.
Promover un
esquema de
incentivos que
fortalezca el
desempeño laboral
y la pertenencia
BENEFICIOS
TRANSACCIONALES
75
13.1.1 Reclutamiento. Estas son cada una de las técnicas, estrategias y procedimientos que se utilizan para que una compañía atraiga y enganche personal competente e idóneo como aspirantes a un cargo específico.
Para ello, es importante que la empresa empiece a gestionar estrategias que le favorezcan en tiempo y dinero siendo así eficiente y eficaz el reclutamiento:
a) Programar en la página de Colsof, un link llamado Trabaja con nosotros, el que le permitirá a los interesados acceder a las diferentes vacantes y así mismo, postular su hoja de vida como aspirante, de modo que, las hojas de vida recepcionadas estarán vinculadas directamente con un correo especial del departamento y agilizará su depuración.
b) La creación de una hoja de vida estandarizada para los posibles aspirantes. c) Promocionar las vacantes a través de las páginas de internet que sean
especializadas, teniendo un mayor énfasis en los perfiles buscados. d) Head hunter como herramienta de apoyo. e) Crear un banco de hojas de vida referenciadas, adquirido del personal que
actualmente está vinculado con la compañía. f) Crear bases de datos de hojas de vida del personal vigente y personal en
Backup.
13.1.2 Selección. Posteriormente al reclutamiento, esta etapa permite identificar al
candidato entre los aspirantes preseleccionados. Al identificarlo, se suple la
vacante con el personal idóneo y competente en tiempos efectivos.
a) Estudio de la hoja de vida, verificar la información plasmada en la hoja de vida con relación a su experiencia laboral y certificaciones académicas.
b) Realizar las respectivas pruebas de conocimiento, psicotécnicas y simulaciones de desempeño para medir ciertas habilidades. Adquirir un plan de pruebas especiales para cada cargo que se enfoque en competencias.
c) La entrevista es un proceso insustituible, este debe realizarlo la psicóloga de la compañía y el jefe inmediato del área en la que se encuentra la vacante, de tal manera que no solo se lleve a cabo una entrevista psicológica, si no la entrevista técnica para el cargo vacante.
d) Luego de tener el candidato seleccionado, es indispensable la presentación de todos y cada uno de los documentos requeridos para la vinculación, al igual, que es indispensable la realización del examen médico ocupacional de ingreso.
e) Debido a la vigencia de la ley 842 de 2003, en la que establece que toda entidad que contrate con el Estado o participe en procesos licitatorios estatales, debe certificar que el personal propuesto cumpla con los requerimientos mínimos como lo son su título profesional y su tarjeta profesional para ejercer legalmente.
f) Basándose en lo anterior, la empresa cuenta con aproximadamente el 60% de su personal técnico sin tarjeta profesional (profesionales y técnicos), los cuales
76
no han realizado el trámite correspondiente para su adquisición, por todo esto, la propuesta es la de financiar únicamente al personal que lleva vinculado con la compañía en un lapso mínimo de 5 años, para la obtención de la tarjeta profesional.
g) Prosiguiendo con el tema, se establece que todo el personal técnico (profesionales ingenieros y técnicos), que se vincule con la compañía debe tener su Tarjeta Profesional.
h) Verificación y control del proceso interno.
13.1.3 Capacitación y Desarrollo. Mantener capacitado y actualizado al personal
de la compañía, desarrollando un plan de carrera para cargos estratégicos.
Al respecto conviene decir que, los procesos de capacitación y desarrollo son una actividad sistemática que permiten reconocer las necesidades del personal y de la compañía con respecto a un cargo, reconociendo que la capacitación y el desarrollo son dos procesos diferentes, puesto que la capacitación busca perfeccionar técnicamente al colaborador en la labor que está desempeñando, mientras que el desarrollo es la educación que recibe el colaborador para su crecimiento profesional en aras de proyectarlo en su cargo a largo plazo.
13.1.3.1 Estrategia de Capacitación y Desarrollo
1. Establecer un plan de inducción para el personal nuevo y un programa de capacitaciones y desarrollo para el personal antiguo que destaque las competencias del mismo. Dentro del programa de inducción estándar se propone en primer lugar hacer una presentación de la compañía por parte de la asistente del área de talento humano, así mismo, todo lo referente a salud ocupacional, prosiguiendo con la inducción continuaría el responsable de la gestión de calidad, seguido de la inducción de sistemas y se finalizaría con las capacitaciones respectivas del área a la cual se vincula.
2. Desarrollo e implementación de un plan de capacitación y entrenamiento a
partir de los recursos internos disponibles y apoyándose en las oportunidades de formación que brinda el SENA buscando el fortalecimiento del capital humano y la ventaja competitiva que este representa.
3. Realizar un plan de sucesión de personal, en cargos y/o funciones
estratégicas, donde cada director de área, debe proponer una o dos personas para formarlas en el transcurso del un año, sugiriendo la línea a proyectar, a quienes se les patrocinará el 50% de las capacitaciones, con compromiso de permanencia.
77
4. Desarrollar un plan de carrera de forma anual, en el cual se evalúe al personal con el fin de que sea promovido al siguiente rango (escala salarial) teniendo en cuenta la evaluación de desempeño, capacitaciones recibidas y certificaciones obtenidas.
Tabla 16. Propuesta plan de capacitación
Fuente: autoras
NOMBRE CAPACITACION DIRIGIDO A CAPACITADOR PRESUPUESTO
WINDOWS 7, OFFICE TODO EL PERSONA TÉCNICO ENTIDAD CERTIFICADORA EXTERNA $ 1.500.000
APS (PORTÁTILES Y PC) CURSOS PSG
(DESKTOP, PORTATILES, WORK STATION)TODO EL PERSONA TÉCNICO JAVIER OREJARENA
APS - IPG (PLATAFORMA E IMPRESIÓN) VER TABLA No. 1 JAVIER OREJARENA
LPIC - 1 (LINUX) ALEXANDER RUBIO JAVIER OREJARENA
APS - ML/DL (SERVIDORES) JAVIER OREJARENA
APS-BLADESYSTEM JAVIER OREJARENA
APS - STORAGE JAVIER OREJARENA
ITIL A LOS COORDINADORES DE PROYECTO ENTIDAD CERTIFICADORA EXTERNA $ 8.000.000
RUTA CERTIFICACION ITIL A UNA PERSONA CERTIFICADA EN ITIL ENTIDAD CERTIFICADORA EXTERNA $ 8.000.000
COMUNICACIÓN TODO EL PERSONA TÉCNICO ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
SERVICIO AL CLIENTE TODO EL PERSONA TÉCNICO ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
NOMBRE CAPACITACION DIRIGIDO A CAPACITADOR PRESUPUESTO
HP SMB SALES ESENTIALS TODO EL PERSONAL COMERCIAL JAVIER OREJARENA
SELLING HP ENTREPRISE TODO EL PERSONAL COMERCIAL JAVIER OREJARENA
LEY 1150 DE 2007
TODO EL PERSONAL COMERCIAL SANTIAGO GOMEZ
CONTRATACION ESTATAL TODO EL PERSONAL COMERCIAL SANTIAGO GOMEZ
COMUNICACIÓN TODO EL PERSONAL COMERCIAL ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
SERVICIO AL CLIENTE TODO EL PERSONAL COMERCIAL ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
NOMBRE CAPACITACION DIRIGIDO A CAPACITADOR PRESUPUESTO
OFFICE PERSONAL QUE LO REQUIERA ENTIDAD EXTERNA $ 400.000
COMUNICACIÓN A TODO EL PERSONAL ADMINISTRATIVO ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
SERVICIO AL CLIENTE A TODO EL PERSONAL ADMINISTRATIVO ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
TRABAJO EN EQUIPO A TODO EL PERSONAL ADMINISTRATIVO ENTIDAD EXTERNA $ 300.000
LIDERAZGO COORDINADORES, DIRECTORES, GERENTES ENTIDAD EXTERNA $ 200.000
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS COORDINADORES, DIRECTORES, GERENTES ENTIDAD EXTERNA $ 200.000
DIRECCION GERENCIAL DIRECTORES, GERENTES ENTIDAD EXTERNA $ 200.000
PERSONAL ADMINISTRATIVO
LAS CAPACITACIONES AL PERSONAL ADMINISTRATIVO SE CENTRARAN EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
$1.000.000
(COMO INCENTIVO)
VER TABLA No. 2
PERSONAL COMERCIAL
$400.000
(COMO INCENTIVO)
$400.000
(COMO INCENTIVO)
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13.1.4 Bienestar Laboral. Al proponer un programa de bienestar laboral, se pretende satisfacer las necesidades primarias de los colaboradores, identificando claramente y reconociendo los departamentos a intervenir.
De modo que al brindar a los colaboradores un plan integral de bienestar que involucren actividades de tipo deportivo, recreativo, socio cultural y familiar, con el fin de crear un entorno de trabajo ideal que permita incentivar el sentido de pertenencia, ligado a la satisfacción de trabajar en un ambiente sano, al mismo tiempo que, sea una estrategia para movilizar y encaminar los objetivos organizacionales.
13.1.4.1.Estrategias de Bienestar. (ver página siguiente)
79
Tabla 16. Propuesta plan de bienestar
Fuente: autoras
ITEM TEMAS PROPUESTA PROVEEDOR
*Manejo del estrès
Realizar campañas del manejo del estrés
A. Capacitaciones
B. Masajes
C. Belleza
ARP, EPS
Plan cinco estrllas: órden y aseo
Se intitucionalizará el día del reciclaje, orden y aseo, en donde
todas las árear organizan su puesto de trabajo y el área que
entregue a recursos humanos mas papel reciclaje obtendra un
premio y el material será vendido para tener recursos para
otra actividad.
EMPRESA, EPS,CCF,ARP
Pausas activas Con el apoyo de la ARP mejorar la salud laboral y prevenir
inconenientes ocupacionales.ARP
Evaluación resultados inspección
puesto de trabajo
Con el apoyo de la ARP verificar e inspeccionar los puestos
de trabajo, contribuyendo a la mejora ocupacional.ARP
Campañas de promoción Y
Prevención
Realizar jornadas de Brigadas de salud en donde los
empleados pueda tener una información clara y oportuna. CCF, EPS, ARP
Semana de la saludOrganizar con la ARP y las EPS las actividades de salud en la
cual se realizan todas las actividades preventivas. E.P.S, ARP, CCF
Caminatas y Retos
Organizacionales FAMILIARGenerar una estrategia de retos para equipos de trabajo.
donde se implemente competencias organizacionales.CCF
Baloncesto
Futbol
Microfutbol
Bolos
Día del niño
Se realizará una actividad en octubre para los niños entre 1 a
5 años en donde se celebra el día del niño y tendrán un día
lúdico en familia. Día cultural de los niños dentro de la
organización.
Día Mixto Celebración del día de la mujer y del hombre
Amor y amistad Realizar actividades en donde se reconozcan como
compañeros
Fiesta de fin de año Actividad programada para todos los empleados
EstrésCapacitaciones que mejoran el clima organizacional y
desarrollo de funcionesARP, EPS, CCF
Trabajo en EquipoCapacitaciones que mejoran el clima organizacional y
desarrollo de funcionesARP, EPS, CCF
LiderazgoCapacitaciones que mejoran el clima organizacional y
desarrollo de funcionesARP, EPS, CCF
Dirección GeneralCapacitaciones que mejoran el clima organizacional y
desarrollo de funcionesARP, EPS, CCF
ComunicaciónCapacitaciones que mejoran el clima organizacional y
desarrollo de funcionesARP, EPS, CCF
Aplicación prueba ENT. EXTER
Sencibilización sencibilización ENT. EXTER
Intevención Intervención ENT. EXTER
Fuente: La investigación realizada por el autor.
Tabla N° 14: Propuesta de Plan de BienestarC
AP
AC
ITA
CIÓ
NC
LIM
A
PLAN DE BIENESTAR
SA
LU
D O
CU
PA
CIO
NA
LD
EP
OR
TIV
O Y
RE
CR
EA
TIV
O
Torneos deportivo interno
ENTIDAD
EXTERNA
CCF Y OTROS
SO
CIA
L Y
CU
LT
UR
AL
80
13.1.5 Beneficio Transaccional. Promover un esquema de incentivos que
fortalezca el desempeño laboral y la pertenencia organizacional de los
colaboradores.
13.1.5.1 Estrategias de Beneficio Transaccional
a) Crear una escala salarial
Se propone que los cargos similares o iguales mantengan el mismo salario, de esta manera se estandarizan todos los salarios, por ejemplo todos los coordinadores de áreas. Claro está que algunas de estas personas tienen más estudio que otras, por eso la intensión es unificar el salario y proponer un incentivo monetario que compense aquellos estudios que han realizado. Trabajo igual, salario igual.
Al administrar bien la compensación, se verá reflejada en mejores desempeños laborales, puesto que los colaboradores mejoran su calidad de vida e incrementa la motivación, ya que hay una distribución equitativa de las remuneraciones que se les asignan a los empleados.
b) Realizar una política salarial
En la administración equitativa de las remuneraciones se deben tener en cuenta los beneficios sociales e incentivos otorgados a los colaboradores, esto debe ser dinámico y ser consecuente con eventos internos y externos de la empresa.
Los objetivos fundamentes de establecer una política salarial en Colsof S.A. son en primer lugar atraer y vincular a los profesionales más calificados y generar un incentivo motivacional que estimule a los colaboradores a mejorar su nivel de desempeño y productividad.
Al establecer una política salarial, se presenta una equidad y nivelación en el clima organizacional al interior de la empresa, en la que es importante tener en cuenta aspectos cómo la definición de los cargos, el presupuesto de las áreas y la tendencia del mercado en cuanto salarios, éstos aspectos deben ser estimados en la evaluación de desempeño por competencias.
Conviene precisar que el costo de vida es una parte integrante de la política salarial, ya que se espera que la empresa se adecúe a los diversos cambios a nivel del costo de vida, puesto que las fluctuaciones de la moneda impactan no solamente a la empresa si no en el salario del personal.
81
Tabla 17. Tabla de política de incremento salarial
Fuente: autoras
Dentro de este contexto, la propuesta de política salarial se basa en el incremento anual que establece el Gobierno para el salario mínimo mensual vigente, que para este caso es del 4% para el año 2011. Se establecieron tres parámetros entre máximo, medio y mínimo, para la asignación de puntaje que determine el rango, por ejemplo a través de la evaluación de desempeño al colaborador, si la evaluación de desempeño es del 100%, aplica para el parámetro máximo, si la evaluación de desempeño está entre el 80% y 90%, aplica para el parámetro medio y si por el contrario es menor al 80% su parámetro es mínimo, así mismo, se debe tener en cuenta que no se hayan generado llamados de atención en el último año y por último, identificar la rentabilidad del proyecto ó el presupuesto del área.
Tabla N° 15: Propuesta de Política de Incremento Salarial
Incremento 2011 4,00%
Salario Minimo Mensual Legal Vigente 2011 $535.600
Ejemplos
$ 535.600
4,40% Punto Máximo 110% $ 23.566,40
4,20% Punto Medio 105% $ 22.495,20
4,00% Punto Mínimo 100% del SMMLV $ 21.424,00
$ 1.071.200
4,40% Punto Máximo 110% $ 47.132,80
4,20% Punto Medio 105% $ 44.990,40
4,00% Punto Mínimo 100% del SMMLV $ 42.848,00
$ 2.000.000
3,60% Punto Maximo 90% del SMMLV $ 72.000,00
2,88% Punto Medio 80% $ 57.600,00
2,52% Punto Minimo 70% $ 50.400,00
$ 4.000.000
3,20% Punto Maximo 80% del SMMLV $ 128.000,00
2,24% Punto Medio 70% $ 89.600,00
1,92% Punto Minimo 60% $ 76.800,00
Fuente: La investigación realizada por el autor.
El punto maximo, medio y minimo se determina según:
Según ajuste de leySalario Mìnimo Integral
POLITICA DE INCREMENTO SALARIAL
Evaluaciòn de Desempeño del empleado
Rentabilidad del proyecto en donde esta la persona
Tendencias del mercado en cuanto a salarios y negocios
Tabla de incrementos
Desde SMMLV hasta
2 SMLV ($1.071.200)
SMMLV
2 SMMLV ($1.071.200)
a $3.000.000
$3.000.001 en adelante
82
El porcentaje base para el parámetro mínimo es el 100% del incremento establecido por ley, para el parámetro medio es el 105% y el parámetro máximo es el 110%, esto aplica para los salarios de uno hasta dos SMMLV.
Para el caso de los salarios mayores a 2 SMMLV, la aplicabilidad es diferente pues se determina que la asignación de los parámetros mínimo, medio y máximo es decreciente y los porcentajes de incremento salarial disminuyen en la medida que aumenta el salario.
c) Otorgar auxilios económicos por evento especiales.
En el Código Sustantivo de Trabajo en el artículo 128, se aclara que los auxilios no son constitutivos de salario ni generan carga prestacional, al igual que no son de obligatorio cumplimiento por parte de los empleadores, sin embargo, la intención de establecer este tipo de auxilios conciben un apoyo por parte de la compañía en este tipo de eventos trascendentales.
Entre los auxilios están:
Contraer Matrimonio: Auxilio por $100.000 o licencia por dos días.
Graduación de educación superior: Auxilio por $50.000.
Nacimiento de Hijo: Auxilio por $60.000.
Fallecimiento de familiares de primer y segundo grado de consanguinidad y primero de afinidad: Auxilio por $60.000
13.1.6 Mejoramiento de Clima Laboral. El clima organizacional es de suma
importancia en la compañía, debido a que mejora el ambiente laboral y el factor
productivo, optimizando y buscando un equilibrio entre las actividades y acciones
de mejora y el desempeño laboral, pues esto refleja la interacción entre las
características del empleado y de la compañía.
Esto conlleva a brindar herramientas que mejoren el nivel de satisfacción del empleado durante la permanencia en la empresa.
83
Tabla 18. Plan de acción Clima Organizacional
Fuente: autoras
EJE ESTRATEGIA ACCIÓN DESCRIPCIONPARTICIPANTE
S
ACTIVIDADES
PROPUESTAS
RESPONSABL
EPRESUPUESTO
Habilidades
Gerenciales
Participación en talleres:
De jefes a líderes
Manejo del desempeño
Mejoramiento de equipo
Manejo del tiempo
Directivos, jefes
TALLER DE
JEFES A
LIDERES
Talento
Humano$ 300.000
Fortalecimiento
del equipo de
directivos
Actividad lúdica que
integre el equipo y
permita el mutuo
conocimiento.
Directivos, jefes
TALLER
EDUCACION
EXPERIENCIAL
Talento
Humano$ 200.000
Reuniones de directivos
para hacer seguimientos
y direccionar las
acciones a tomar en los
procesos del día a día.
Directivos, jefes
REALIZAR
COMITES
DIRECTIVOS DE
FORMA
MENSUAL
Talento
Humano
Mejorar los procesos de
toma de decisión para el
desarrollo de los
procesos y como estos
se comunican a los
colaboradores.
Directivos, jefes
CHARLAS Y
TALLERES EN
COMUNICAIÓN,
TRABAJO EN
EQUIPO,
LIDERAZGO,
HABILIDADES
GERENCIALES
Talento
Humano
Fortalecer los procesos
de inducción a la
compania y el cargo.
TodosTalento
Humano
Hacer un proceso de
reinducción sobre
políticas y visión de la
organización.
TodosTalento
Humano
Capacitación y
desarrollo
Indagar las necesidades
de capacitación y
desarrollo en temas
profesionales y
personales.
Todos
YA SE REALIZÓ
PLAN DE
CAPACITACION
(CUMPLIR LA
EJECUCIÓN)
Talento
Humano$ 300.000
Mejorar los
canales de
comunicación,
formalizarlos para
evitar la réplica de
trabajo.
Evaluar la
implementación de
medios de comunicación
optimos:
Carteleras
Reuniones
TodosTalento
Humano
Gestionar el
cambio mediente
la información
oportuna a los
colaboradores de
las decisiones
tomadas.
Generar espacios de
participación de los
colaboradores:
Reuniones
Conferencias
Boletines
TodosTalento
Humano
Mejoramiento del
ambiente laboral
Evaluación de las
condiciones laborales de
acuerdo con el cargo y
las actividades.
Todos
ACTUALIZACIÓN
DEL MANUEL DE
FUNCIONES
(ANALISIS DE
PUESTOS DE
TRABAJO CON
LA ARP)
Talento
Humano$ 0
Celebración de fechas
especialesTodos
Talento
Humano
Implementación de
actividades enfocadas al
salario emocional.
TodosTalento
Humano
Actividades para generar
cultura de la familiaTodos
Talento
Humano
Actividad de pertenencia
al equipo y la empresaTodos
Talento
Humano
Desarrollar un
programa de
bienestar
Actividades centradas en
necesidades particulares
a la población para el
mejora-miento de su
calidad de vida.
TodosTalento
Humano
AMPLIAR
MEDIOS DE
COMUNICACIÓN
(CORREO,
INTRANET,
CARTELERAS,
BUZON DE
SUGERENICAS,
TARDE CON EL
GERENTE)
$ 100.000
Reconocimiento
DESARROLLAR
PLAN DE
BIENESTAR
$ 7.000.000
Desarrollar una
cultura del
cumplimiento
DIRECTORES Y
COORDINADOES
Fomentar la
coherencia interna
en los procesos
desde la jefatura.
Trabajo enfocacdo
a objetivos
organizacionales
$ 1.300.000
Colaboradores
Mejorar la
comunicación
formal e informal
entre la compañia y
los colaboradores.
Generar procesos
de identificación
con las políticas de
la empresa.
Dar a conocer la
políticas de la
compañía.
REALIZAR
PROCEDIMIENTO
DE INDUCCION Y
REINDUCCIÓN
$ 100.000
84
CONCLUSIONES
En las organizaciones para lograr el éxito es necesario que exista un equilibrio entre los procesos establecidos y las personas que los ejecutan, pues es una ventaja para la empresa tener definidos los estándares de procesos y que su personal manifieste su sentido de pertenencia, contribuyendo y aportando al fortalecimiento de la compañía.
Se diseñó un Plan Estratégico para el departamento de Talento Humano, el cual se puede aplicar en cada uno de los procesos del área, soportando las mejoras necesarias con el fin de perfeccionarlos.
En el diagnóstico se evidenciaron falencias administrativas que retrasan los procesos internos del área de Talento Humano por medio de un reconocimiento que mostró la baja motivación del personal y la poca satisfacción en aspectos como la remuneración salarial debido a que los incrementos salariales no se ven reflejados de forma anual y no se tiene en cuenta el aumento del costo de vida afectando la economía de los colaboradores.
Así mismo, el bienestar organizacional, presenta una baja atención por parte de las directivas, generando inconformismo y poca valoración a las actividades que regularmente incentiva el departamento de talento humano.
También se identificó que hay insuficiencia en el proceso de inducción, es por ello que dentro de la propuesta se alude la importancia de dar a conocer en primer lugar los valores, la visión, la misión y los objetivos organizacionales de Colsof, los cuales se redefinieron proporcionando claridad en la dirección del departamento de Talento Humano.
La aplicación de matrices tales como el DOFA, EFI, EFE y PCI, determinaron los factores que incidían en el desarrollo del área, siendo las herramientas precisas para tomar las acciones pertinentes y los cambios necesarios de mejora. En cuanto al análisis DOFA, se realizó con la información que se obtuvo en la empresa, y permitió precisar cuál era el presente de la empresa y hacia donde deseaba llegar, un punto para destacar de la elaboración del DOFA es que le ofrece un nuevo panorama y le permite crear objetivos concisos que no estaban claros para el área de talento humano pero que ahora les brinda un conocimiento exacto de las herramientas con las que contaba y que le hacía falta para cumplir.
Igualmente, en el caso del DOFA se identificaron aspectos que no permitían reconocer una unidad en el ambiente laboral tales como la falta de espacios de integración laboral, lo cual a través del plan estratégico y a su vez enfocado en un plan de acción de clima organizacional permitió la creación de actividades de bienestar y trabajo en equipo que conllevó a los colaboradores desarrollar un
85
sentido de pertenencia y compromiso hacia su grupo de trabajo tanto a pares como a superiores.
Al respecto conviene señalar que se fueron vinculando tanto la misión, visión, los objetivos así como los valores corporativos con aquellos creados para el área de talento humano dando así un mayor énfasis a un mejoramiento y equilibrio tanto para los accionistas como para los colaboradores de la empresa.
Conviene distinguir que mediante los resultados expuestos en esta investigación con relación a las matrices EFE y EFI , la empresa conoció la situación que se presentaba en el área de talento humano, de este modo el diseño el plan estratégico para el área en mención, el cual logró crear medidas de acción que le ayudaron a desarrollar estrategias donde se hizo partícipe a los colaboradores para que tomaran parte de las decisiones y existiera un trabajo en equipo más fortalecido, generando un clima adecuado que incitara al colaborador a creer en él y fomentar compromiso , innovación y productividad, alcanzando en la empresa una optimización de recursos y capacidad para mantenerse en niveles altos de productividad y efectividad, superando las situaciones que se presenten en el medio, afrontando los retos que se dan a corto y largo plazo que basados en el plan estratégico, puede anticiparse a dichas situaciones.
Al establecer un presupuesto para desarrollar y llevar acabo las diferentes estrategias propuestas, se tiene mayor claridad y organización para la implementación de estas nuevas opciones que surgen a través del diseño del plan estratégico.
Se identificaron alternativas de mejoramiento a los procesos de Talento Humano a través del diseño de estrategias enfocadas no solo a maximizar la productividad de los procesos ya establecidos, si no a formar y engranar en un bienestar organizacional como reflejo del compromiso de los colaboradores y de la organización mutuamente, esto como resultado de la relación costo /beneficio, pues el plan estratégico de manera significativa ha determinado directrices acertadas para con el personal y ha focalizado la visión del departamento de Talento Humano.
86
RECOMENDACIONES
Es significativa la importancia que tiene la planeación estratégica en los diferentes tipos de empresas que existen hoy en día, dado que es importante que toda la empresa tenga claridad hacia donde se dirige y de esta forma se involucren los directivos y colaboradores de la empresa y se entienda que es fundamental el diseño del plan estratégico para el área de talento humano de Colsof S.A., es considerable realizar cambios de gran magnitud que beneficien y orienten al área de forma estratégica y que esto se vea reflejado hacia las demás áreas. La trascendencia de estos cambios debe llevar a cambiar la mentalidad y lograr un ambiente laboral óptimo, acorde a los cambios que genera el sector al cual pertenece.
Se sugiere la vinculación en cargos directivos de personas externas a la familia para apoyar los procesos internos, movilizar el conocimiento que tienen sus creadores y directivos actuales hacia la optimización del conocimiento a base de la experiencia, para que de esta manera inyecte un estilo gerencial participativo acorde a los cambios que se evidencian en el mercado
Así mismo, que la gerencia permita más autonomía y respaldo en las decisiones al departamento de talento humano, teniendo en cuenta que ésta es un área de apoyo que brinda estrategias que facilitan y designan efectividad en el trabajo del personal, como el hecho de evaluar y establecer un presupuesto que permita la ejecución de las actividades que están propuestas en el cronograma del área.
De igual manera, la implementación y puesta en marcha de una política salarial, puesto que los salarios son un punto crítico en la organización y permitiría equilibrar la objetividad de los cargos, generando en el personal estabilidad y seguridad.
Por último, la implementación y ejecución de programas de bienestar que permitan una retribución al buen desempeño que forjan los colaboradores, ya que cada uno con su trabajo permite cumplir con los compromisos establecidos en la organización y por consiguiente la compañía pueda brindarles planes que le reconozcan un crecimiento personal, profesional y social, por ello se proponen actividades que involucren la salud ocupacional, el clima organizacional, la capacitación y espacios recreativos, la conjugación de estos permiten un mayor desenvolvimiento de cada uno de los integrantes garantizando óptimas condiciones laborales.
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BIBILIOGRAFIA
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ANEXO
Anexo A. Encuesta para la propuesta del diseñar del plan estratégico del talento humano de Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A.
Agradecemos su colaboración con el diligenciamiento de la siguiente encuesta.
Este instrumento es totalmente anónimo.
1. ¿En el momento de la vinculación el área de Talento Humano le comunicó los objetivos organizacionales? SI ________ NO ________ 2 ¿Considera usted que al momento de ingresar a la empresa se le brindo una inducción adecuada conforme a su perfil? SI ________ NO ________ 3. ¿Desde su ingreso a la organización, usted ha recibido capacitaciones? SI ________ NO ________ 4 ¿Usted conoce el programa de salud ocupacional de Colsof? SI ________ NO ________ 5.¿Considera que su lugar de trabajo es adecuado para el correcto desarrollo de sus funciones? SI ________ NO ________ 6 ¿Las actividades o funciones que usted desarrolla le brindan algún conocimiento? SI ________ NO ________ 7.¿La empresa está evaluando continuamente su desempeño?
90
SI ________ NO ________ 8¿Considera usted que existe estabilidad laboral en la empresa? SI ________ NO ________ 9 ¿Considera usted que la remuneración salarial es justa por el trabajo que realiza? SI ________ NO ________ 10. ¿Considera usted que la empresa cuenta con planes de retención y mantenimiento de personal? SI ________ NO ________ 11. ¿Su Jefe mantiene informado a los empleados sobre asuntos y cambios importantes? SI ________ NO ________ 12.¿Se siente motivado en la empresa? SI ________ NO ________ 13 ¿Existen programas de bienestar en la empresa? SI ________ NO ________ 14¿Existe comunicación entre el trabajador y el departamento de Talento Humano? SI ________ NO ________ 15. ¿Considera que falta trabajo por parte del Departamento de Personal, respecto al bienestar del trabajador? SI ________ NO ________ 16. ¿Sus solicitudes, reclamos o sugerencias son atendidos oportunamente por el departamento de Talento Humano? SI ________ NO ________
91
17. ¿Cómo califica la gestión del área de Talento Humano dentro de la organización? Buena ______ Regular ______ Mala ______ 18. ¿Considera usted que la empresa se preocupa por usted como persona y no solo como colaborador? SI ________ NO ________ 19. ¿En la empresa todos los colaboradores actúan como un equipo de trabajo? SI ________ NO ________ 20. ¿Considera usted que el nivel de integración es? Buena ______ Regular ______ Mala ______
